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Taller Grupo Ganadero 23 de junio de 2016

Objetivo del proyecto

Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de

las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas.

Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas.

Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).

Instituciones participantes

► Buen trabajo y acumulación inter-institucional

► acuerdo en el objetivo del proyecto

► aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso

► conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones

Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de

acciones destinadas al desarrollo competitivo de las

organizaciones colectivas de Uruguay.

OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR –

FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP

Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Feb 2015 – oct2015 Marzo 2016– marzo 2017 Ene 2016 –

Identificación de:

(i) casos internacionales y

nacionales de referencia de

cambios adaptativos

(ii) lineamientos de políticas de

acción pública y estrategias

privadas para el desarrollo

competitivo de las

organizaciones colectivas

(ii) Lineamientos metodológicos

para etapa II.

Workshop/s con organizaciones

colectivas para identificar

restricciones/obstáculos y

oportunidades de negocios y

mejora competitiva.

Establecer método de trabajo

entre organizaciones colectivas

para el desarrollo de estrategias

para sortear obstáculos y

aprovechar oportunidades de

agregado de valor

Formación y

capacitación de

directivos, cargos

gerenciales, y

referentes de

organizaciones

colectivas.

Actividades y apoyos

para implementar

estrategias

identificadas.

Resumen de la Etapa I

Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas»

Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final

Emergentes de la Etapa I:

Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay

Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan

flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo

principal “defensivo”.

Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para

revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y

aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.

¿Qué se plantea para la Etapa II?

• Objetivos de los talleres:

Identificación e implementación de acciones concretas

por parte de las organizaciones colectivas.

• Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia»,

nexo proyecto con la Organización Colectiva.

Estrategias de las

Organizaciones

Colectivas

Lineamientos para Políticas Públicas

canalizar demandas que surjan del

trabajo en los talleres con las

organizaciones colectivas

Conformación de los grupos de trabajo

Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6)

1. CADOL

2. CALMER

3. CALSAL

4. COPAGRAN

5. CRADECO

6. SFR ORTIZ

7. SOFOVAL

8. URF

1. CALAI

2. CALIMA

3. CALSAL

4. CARNECREA

5. CLU

6. COPAGRAN

7. CRADECO

8. EL FOGON

9. PROGAN

10.SFR ORTIZ

11.URF

1. APL PAYSANDU

2. APL SAN JOSE

3. AUPC

4. CALCAR

5. CALMER

6. COLAVECO

7. COLEME

8. CONAPROLE

9. COPAGRAN

10.SFR COLONIA SUIZA

11.SFR LA CASILLA

12.SOFORUTA

13.SOFOVAL

14.SPL FLORIDA

15.SPL SAN RAMON

Sostenibilidad del Proyecto

1er Ciclo de Etapa II financiado por:

INACOOP

DGDR

FIDA Mercosur

2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva

instituciones-organizaciones colectivas

Generar un espacio valorado por las

organizaciones colectivas que perdure en el tiempo

que éstas consideren, buscando fomentar la

competitividad, más allá de proyectos puntuales.

Como dicen los

brasileños.. hay que

“fazer acontecer” (hagamos que las cosas sucedan)

Mario Mondelli

Agenda Horarios Actividad

8.30 a 9.00 Acreditaciones.

9.00 a 9.15 Apertura y Presentación de la actividad.

9.15 a 10.15 Video 1. El sector Ganadero en el mundo.

Presentación y Plenaria

10.15 a 10.30 Café.

10.30 a 11.15 Competitividad. Presentación y Plenaria.

11.15 a 12.00 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos.

Trabajo en subgrupos.

12.00 a 13.00 Almuerzo.

13.00 a 14.30 Video 2 y 3.

Presentación de cada subgrupo y Plenaria.

14.30 a 15.15 Mirada organizacional.

Trabajo por organización colectiva.

15.15 a 15.30 Café.

15.30 a 16.30 Presentación de cada subgrupo y Plenaria.

16.30 a 17.00 Plenaria de cierre y Hoja de Ruta. Pasos a seguir.

Carne bovina congelada Principales exportadores del mundo

Exportadores

Exportaciones en 2015 – carne bovina congelada

Valor (miles de USD)

Participación en valor (%)

Cantidad (toneladas)

Australia 4.506.189 20% 1.018.460

India 4.030.559 18% 1.274.539

Brasil 3.973.388 18% 962.359

EEUU 2.521.875 11% 409.548

Nueva Zelandia 2.044.366 9% 428.936

Uruguay 1.067.173 5% 222.497

Resto 4.325.926 19% 1.087.024

Mundo 22.469.476 5.403.363

• Argentina y Paraguay se encuentran en los

puestos 7 y 8, su participación en valor es de

3% y 2% respectivamente

• India exporta carne de búfalo.

Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP

Carne bovina congelada Exportaciones de Uruguay

Exportaciones de Uruguay - Carne bovina congelada - Año 2015

Destino Valor (miles de USD)

Participación según destino


China 499.030 47% 120.718

EEUU 210.854 20% 36.896

UE 109.290 10% 14.365

Israel 104.428 10% 16.907

Canadá 32.993 3% 8.024

Brasil 23.908 2% 3.412

Federación de Rusia 23.062 2% 8.873

Resto 63.608 6% 13.302

Mundo 1.067.173 222.497


Exportaciones de Uruguay de carne bovina

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Mill

on

es d

e U

SD

Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso

Fuente: OPYPA en base a datos de INAC

Exportaciones de ganado en pie de Uruguay

Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET

Carne ovina Principales exportadores del mundo

• Uruguay se encuentra en el puesto 12 del ranking

los mayores exportadores de carne ovina.

• Valor: 53 millones de USD (1%)

• Cantidad: 9mil toneladas

Exportadores

Exportaciones en 2015 - carne ovina

Valor (miles de USD)

Participación en valor (%)


Nueva Zelandia 2.135.691 34% 418.279

Australia 2.086.911 34% 458.091

Reino Unido 463.379 7% 79.639

Irlanda 248.642 4% 40.463

Países Bajos 201.588 3% 23.308

Resto 1.065.585 17% 20.499

Mundo 6.201.796 1.040.279


Carne ovina Exportaciones de Uruguay

Exportaciones de Uruguay - Carne ovina - Año 2015




Brasil 39.499 74% 6.490

UE 7.972 15% 948

China 3.775 7% 1.261

Rusia 361 1% 121

Noruega 347 1% 41

Resto 1.279 2% 225

Mundo 53.233 9.086


Exportaciones de Uruguay de carne ovina

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Mile

s d

e U

SD

Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso


China 37%

República Checa 11% Italia

8%

Uruguay 7%

Alemania 7%

Argentina 6%

Resto 24%

Principales exportadores mundiales de Tops de lana

Lana Principales exportadores del mundo

Australia 69%

Sudafrica 8%

Nueva Zelandia

7%

Alemania 3%

Uruguay

2%

Argentina 2%

Resto 9%

Principales exportadores mundiales de lana sucia


Producto Valor exportado en

2015 (miles de USD)

Participación en valor

Cantidad exportada en 2015 (toneladas)

TOPS 138.939 56% 18.403

Sucia 56.890 23% 11.510

Lavada desgrasada 45.606 18% 6.873

Hilado 3.571 1% 68

Tejido 1.988 1% 95

Otros 580 0% 357

Lana Exportaciones de productos de la lana de Uruguay


Lana Exportaciones de tops de Uruguay

Exportaciones de Uruguay - TOPS - Año 2015



China 54.442 40%

Alemania 18.089 13%

Italia 14.694 11%

Turquía 11.809 9%

Japón 4.555 3%

Resto 31.140 23%

Mundo 134.729


Lana Exportaciones de lana sucia de Uruguay

Exportaciones de Uruguay - lana sucia - Año 2015



China 44.920 87%

India 3.305 6%

Italia 1.179 2%

Alemania 1.124 2%

República Checa 719 1%

EEUU 176 0%

Mundo 51.423


Cooperativas en el mundo por sector de

actividad:

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Cantidad de cooperativas por país


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por sector de actividad


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por país


Cooperativas en el sector de Agricultura e

industria de alimentos por país

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

“Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico

importante en los países agrícolas avanzados – Estados Unidos, Europa

Occidental, Nueva Zelandia y Australia.” (Chaddad, 2015)

Las cooperativas más grandes en agricultura

e industria de alimentos por giro

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Reflexión conjunta: ¿Qué lugar ocupan hoy las organizaciones colectivas en el negocio?

¿Qué participación tienen las organizaciones colectivas ganaderas en este negocio, en estos montos de exportaciones (de lo que se faena, de lo que se exporta de carne, de lana)?

¿Dónde cree usted que está el o los puntos críticos determinantes de su negocio?

Fletes (fletes propios?)

Mercado de reposición

Ventas a los frigoríficos (negociación?)

Asistencia técnica predial

Servicios de maquinaria

Venta de insumos

Financiero

Otros

¿Dónde ve las principales dificultades o restricciones del negocio desde el punto de vista de las Organizaciones Colectivas?

Café

Factores determinantes de la competitividad

empresarial:

Niveles de competitividad:

MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc.

MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc.

MICRO:

Micro:

1. GESTIÓN.

Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo

tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing,

actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica.

Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y

rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción.

Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y

ventas, producción y distribución, etc.)

Diseño de estrategias empresariales

“… la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La

mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación

estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque

requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se

adaptan a los cambios en el entorno empresarial.” (Chaddad, 2015)

Micro:

2. INNOVACIÓN.

Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización.

Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un

elemento central para la competitividad, ya sea para capturar

mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más

productivos o para competir en precios.

Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores,

etc.).

“En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo

de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un

cierto conjunto de relaciones humanas.” (Chaddad, 2015)

Micro:

3. RECURSOS HUMANOS.

Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones

de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad,

calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la

tarea central es definir y aplicar principios de organización y

operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la

calidad de los productos y procesos.

“La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo

relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción

de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado

(relevancia) en comparación a la competencia.” (Chaddad, 2015)

Participación Sistema Cooperativo en PIB

Agropecuario/agroindustrial (2008)

Empresas Cooperativas

<20 %

Empresas No

Cooperativas

80+ %

Fuente: Censo

Cooperativas 2008

“La principal diferencia entre las cooperativas de Uruguay y las

cooperativas de EEUU y Brasil…. No es la capacidad de cambiar y

adaptarse al ambiente de negocios, sino la incapacidad de las

cooperativas uruguayas de crecer y ganar relevancia en su mercado de

actuación.” (Chaddad, 2015)

Reflexión conjunta:

-¿Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o

puede tener una ventaja competitiva?

-¿Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización

Colectiva? ¿Están aprovechando las TIC?

¿Cómo se plantean las Organizaciones Colectiva las

posibilidades de mejora en el día a día?

Negocios, oportunidades y desafíos

competitivos_ Trabajo en subgrupos:

Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con

gerentes, técnicos con técnicos.

Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas, según la

siguiente consigna:

-¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las

Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de

gestión? ¿de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.

-¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las

restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras

se pueden abordar de manera conjunta?

-¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas

como para pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Porqué? ¿Cómo podríamos

hacer para mejorar la confianza?

Almuerzo

Presentación de cada subgrupo en 5

minutos…

Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos

1) Restricciones o problemas:

Comerciales:

• competencias desleal,

• falta agilidad comercial,

• falta capacitación comercial,

• canales comerciales como problema,

• escasa posibilidad de diferenciación,

• mucha competencia, jugadores fuertes y con propuestas similares a las cooperativas.

Gestión:

• profesionalizar la gestión,

• problema de RRHH,

• decisiones lentas,

• falta información y formación en las directivas.

• mejorar la comunicación a la interna y externa de las organizaciones (a productores

socios fundamentalmente)

Recambio generacional en directivas.

Financiación: falta de capital.

2) Barreras a levantar:

Individualismo cooperativo vs. negocios inter-cooperativos.

Generar escala.

Abordar en forma conjunta la capacitación.

Objetivos claros, planificación.

Mejorar comunicación

3) Confianza:

No existe_ para mejorar la confianza: planificación, información e interacción

Han mejorado, pero deben mejorar más

Mayor tolerancia a empresas no cooperativas que a pares.

Se ven como competidores, a veces tienen las mismas restricciones. Entonces

sincerarse.

Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos

Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras

acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar

cambios capital ciclo colectivas

competitivo conceptos Cook crecimiento

cooperativas costos agrícolas

desarrollo empresarial entorno estrategias

estructura etapa fase horizonte identificar

influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios

Mirada organizacional_ Trabajo por

Organización Colectiva:

Las personas participantes de cada organización: directivos,

gerentes, técnicos de una misma Organización Colectiva.

Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas,

según la siguiente consigna:

A. Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook.

B. Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas

de Cook. Detallar como afronta usted estas realidades o problemáticas.

C. Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o

fuerte vs. Escasa o débil).

Mirada organizacional_ Trabajo por

Organización Colectiva:

Conteste cada una de las siguientes preguntas:

1. Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los

próximos 6 meses, ¿qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor

valor a la organización?

2. ¿ Está su cooperativa preparada para enfrentar cambios?

3. ¿Cuán flexible es la estructura de su organización colectiva?

4. ¿Hay liderazgos claros en la organización colectiva? Explique brevemente.

5. ¿Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de

explorar lo que se viene a nivel de su trabajo o de la organización?

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

Ubique su organización en uno de los 4

cuadrantes:

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

Café

Acerca de las preguntas: presentación

de cada subgrupo en 5 minutos…

Contraste primera y segunda parte del Taller_

Reflexión conjunta_ Plenario

-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

mañana del presente taller?

-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

tarde del presente taller?

-¿Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el

día?

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

“La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4

del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre

estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos

para cambiar… Los productores más emprendedores prefieren abandonar la

cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores

productos y servicios.” (Chaddad, 2015)

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

“En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategia-

estructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones

objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las

diferencias entre los miembros.” (Chaddad, 2015)

4 cuadrantes:

Hoja de Ruta_ Pasos a seguir

Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas.

¿Alternativas de fechas posibles?

Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller.

Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen.

Cierre del Equipo Técnico de Proyecto.

¡MUCHAS GRACIAS!

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