TALOUSTYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI

Sisällysluettelo

1. Taloustyöryhmä / loppuraportti .................................................................................................................... 2

2. Työryhmämme organisointi ja työskentelytapa ............................................................................................ 2

3. Työryhmämme tarkastelun kohteena olevien palveluiden tai teeman määrittely ....................................... 3

4. Työryhmämme EHDOTUS tarkastelun kohteena olevien palveluiden tuottamiseksi Keski-Uudenmaan

kaupungissa ....................................................................................................................................................... 3

4.1 Henkilöstö talouspalvelutehtävissä nykytilanteessa ja sopeuttamiskauden jälkeen uudessa

kaupungissa ............................................................................................................................................... 5

4.2 Henkilöstökustannukset talouspalveluissa kunnittain nykytilanteessa ja sopeuttamiskauden jälkeen

uudessa kaupungissa ................................................................................................................................. 9

4.3 Talouspalveluihin liittyvien ostopalvelukustannukset tehostamispotentiaali uudessa kaupungissa . 9

4.4 Arviot talouspalveluita tuottavien yhteistoimintaorganisaatioiden toiminnasta tai palvelun

tuottamisesta omana työnä .................................................................................................................... 10

4.5 Potentiaaliset sähköiset palvelut ....................................................................................................... 11

4.6 Yhteenveto taloushallinnon palveluiden tuottamisesta uudessa kaupungissa ................................ 11

5. Työryhmämme ARVIO tarkastelun kohteena olevien palveluiden/teeman tuottamisesta Keski-

Uudenmaan kaupungissa ................................................................................................................................ 12

6. Johtopäätökset nykytila-analyysistä, tulevaisuudesta erillisinä kuntina sekä tulevaisuudesta uutena

yhdistyneenä kaupunkina ................................................................................................................................ 13

1. Taloustyöryhmä / loppuraportti

Taloustyöryhmä on tehnyt valmistelutyötä koko liitosselvityksen työsuunnitelmaan,

kuntarakennelakiin sekä työryhmän tarkennettuun työsuunnitelmaan perustuen.

2. Työryhmämme organisointi ja työskentelytapa

Taloustyöryhmä koostuu yhdistymisselvitykseen osallistuvien kuntien talousjohtajista ja

ryhmän puheenjohtajana toimii Tuusulan kunnanjohtaja Hannu Joensivu.

Taloustyöryhmä on tehnyt tiivistä yhteistyötä johtoryhmän alaisuudessa toimivan

talousasiantuntijan kanssa. Taloustyöryhmän tehtävässä on korostunut ulkopuolisen

talousasiantuntijan tuottamien laskelmien ja analyysien rakentaminen niin, että tehtyjä

laskelmia ja talouden tunnuslukuja tulkitaan osallistuvien kuntien ja alueen erityispiirteet

huomioon ottaen. Työryhmän jäsenet ovat vastanneet siitä, että talousasiantuntija saa

käyttöönsä tarvittavan, kutakin kuntaa koskevat talousinformaation sovitussa aikataulussa ja

analysoineet tehtyjä laskelmia yhteistyössä talousasiantuntijan kanssa.

Jäsenet ovat vastanneet tässä raportissa olevan taloushallinnon palveluita koskevien

kuntakohtaisten nykytilan kuvausten tekemisestä väliraporttia varten. Tiedot

talouspalveluiden järjestämisestä on koottu kustakin kunnasta ryhmän edustajan välityksellä.

Taloustyöryhmän sihteerinä toimii Tuusulan kunnan strategiasuunnittelija Tuuli Karjalainen.

Sihteeri on huolehtinut kokousaikatauluista, tehnyt kokouksista muistiot ja huolehtinut

ryhmän työsuunnitelman ja väliraportin koostamisesta.

Työryhmän puheenjohtaja:

Tuusula: kunnanjohtaja Hannu Joensivu

Jäsenet:

Nurmijärvi: talousjohtaja Tuula Valtonen Mäntsälä: kunnankamreeri Anja Tupamäki Sipoo: talous- ja hallintojohtaja Pekka Laitasalo Pornainen: talousjohtaja Timo Kaikkonen Järvenpää: talousjohtaja Antti Peltola Hyvinkää: talousjohtaja Kari Stenholm Tuusula: talousjohtaja Markku Vehmas Kerava: kaupunginkamreeri Henry Lehto

Sihteeri:

Tuusula: strategiasuunnittelija Tuuli Karjalainen

Lisätietopyynnöt ryhmän työtä koskien tulee osoittaa ryhmän sihteerille Tuuli Karjalaiselle osoitteeseen tuuli.karjalainen@tuusula.fi

3. Työryhmämme tarkastelun kohteena olevien palveluiden tai

teeman määrittely

Tätä loppuraporttia varten talousryhmä on tehnyt arvion kuntien talouspalveluiden

tuottamisesta uudessa yhdistyneessä kaupungissa. Talouspalveluita on tarkasteltu

seuraavista näkökulmista:

1) Henkilöstömäärä talouspalvelutehtävissä tehtävittäin:

* Talouden ohjaus ja suunnittelu, rahoitus

* Kirjanpito, reskontrat, osto- ja myyntilaskujen käsittely

* Strategia ja talouteen liittyvät kehittämistehtävät

2) Talouspalveluiden henkilöstökustannukset/vuosi

3) Talouspalvelujen käyttämien järjestelmien kustannukset / vuosi *)

3) Talouspalvelujen ostopalvelujen kustannukset/ vuosi

4) Arviot talouspalveluita tuottavien yhteistoimintaorganisaatioiden toiminnasta tai palvelun

tuottamisesta omana työnä

5) Potentiaaliset sähköiset palvelut

_______

*) Tarkastellaan ICT-alatyöryhmän raportissa.

4. Työryhmämme EHDOTUS tarkastelun kohteena olevien

palveluiden tuottamiseksi Keski-Uudenmaan kaupungissa

Työryhmämme kannalta uuden kaupungin visio ”Älykäs, verkostomainen kaupunki”

tarkoittaa muun muassa seuraavia seikkoja:

Talouden ohjaus

Uuden kaupungin vision toteuttaminen vaatii dynaamista talouden ohjausta. Talouden

ohjaus tukee uuden kaupungin palvelurakenteiden kustannustehokasta kehittämistä. Vahva

talous on uuden kaupungin kilpailukyvyn mahdollistaja.

Verotus, velkaantuminen ja investoinnit

Verotuksessa ja lainamäärissä Keski-Uudenmaan kaupunki pysyy valtakunnallisesti

keskimääräisellä tasolla. Investoinneissa kiinnitetään erityisesti huomiota tuottavuuteen ja

pitkän aikavälin kustannuksiin.

Kehittämisen painopisteet

Synergiahyötyjen myötä vapautuvia resursseja ohjataan kehittämistoimenpiteisiin, joissa

painoarvoa saavat kuntalaisille tuotettavat kustannustehokkaat sähköiset palvelut ja

toiminnan prosessien kehittäminen ICT:n avulla. Tulevaisuuden älykäs verkostomainen

kaupunki perustuu tiedolla johtamiseen.

Palveluverkosta tehostamispotentiaalia

Palveluverkon rakenne on ratkaiseva talouspolitiikan kokonaisuuden onnistumisen kannalta.

Uudelle kaupungille suunniteltavasta palveluverkosta on saatava irti sekä nopeita että pitkän

aikavälin säästöjä.

Talousohjaus ja päätöksentekomalli

Kunnanosahallinnon rahankäyttö tulee rajata harkitusti. Kunnanosahallinnolla tulee olla

paitsi erikseen harkitut valtaoikeudet, myös valtaoikeuksien mukanaan tuomaa vastuuta

taloudellisesta näkökulmasta. Uuden kaupungin palveluverkon isot linjaukset suunnitellaan

kunnanosahallinnon yläpuolella.

Konserniohjaus

Älykäs, verkostomainen kaupunki tehostaa konserniohjaustaan. Konsernirakennetta

yhtenäistetään ja tehostetaan. Konsernin toiminnot organisoidaan ja salkutetaan

tarkoituksenmukaisiin kokonaisuuksiin. Keskeisiä liikelaitoksia tai yhtiöitä uudessa

kaupungissa ovat nykyiset energiayhtiöt ja vesiliikelaitokset. Konsernin eri yksiköille

asetetaan uuden kaupungin strategiasta juontuvat tavoitteet, konserniohjausta

yhdenmukaistetaan sekä riskienhallintaa tehostetaan.

4.1 Henkilöstö talouspalvelutehtävissä nykytilanteessa ja sopeuttamiskauden

jälkeen uudessa kaupungissa

Taulukko 1. Talouspalveluhenkilöstö kunnissa nykytilanteessa, henkilötyövuosia

Kunta / Toiminnan

osa-alue

Talouden ohjaus

ja suunnittelu,

rahoitus

Talouteen liittyvät

kehittämistehtävät

Kirjanpito,

reskontrat, osto-

ja

myyntilaskujen

käsittely

Hyvinkää 4,5 1,25 24,5

Järvenpää 10,5 0,3 21 *)

Kerava 10,2 0,2 0 **)

Mäntsälä 3 1 11

Nurmijärvi 6 3 18

Pornainen 1 0,1 3

Sipoo 4,5 0,5 11

Tuusula 7 0,3 11,75 + 5

Yhteensä 46,6 6,65 105,25

KAIKKI YHTEENSÄ 158,5

*) ei sisällä palvelualueilla tehtävää ostolaskujen asiatarkastusta ja hyväksymistä

**) ulkoistettu, myyntilaskutus jaettu noin 45 henkilön kesken

Selvitysalueen kuntien nykyisen taloushallinnon organisaation henkilöstömäärät on arvioitu

yllä (Taulukko 1). Työryhmä ehdottaa, että uuden kaupungin taloushallintoa hoidetaan

sopeuttamiskauden jälkeen organisaatiolla, jonka organisaatiorakenne on kuvattu alla (Kuva

1). Taloushallinnon organisaation ytimeen kuuluvat suoraan talousjohtajan alla toimivat

yksiköt: Konserniohjauksen yksikkö, Rahoituksen ja likviditeetin hallinnan yksikkö, Talouden

ohjauksen, suunnittelun ja seurannan yksikkö, sekä toimialojen talouspäälliköt.

Taloushallintoa tukee Talouspalvelukeskus, joka hoitaisi taloushallinnon peruspalvelut. Tämä

toiminto voidaan hoitaa myös muualla kuntakonsernissa tai yksikkö voidaan harkita

ulkoistettavaksi. Keskitetyt tukipalvelut –toimintoa voidaan hoitaa myös muualla

kuntakonsernissa tai sitä voidaan harkita ulkoistettavaksi.

Kuva 1. Luonnos talouspalvelujen organisaatiorakenteesta ja henkilöstömääristä uudessa kaupungissa sopeuttamiskauden jälkeen

Nykytilanteessa erilliset kunnat hoitavat taloushallintoaan noin 160 hengen organisaatiolla

(Taulukko 1). Todellisuudessa henkilöstömäärä lienee tällä hetkellä hiukan tätä suurempi,

noin 180 henkilöä, mm. ulkoistuksien myötä.

Kuntien nykyisissä organisaatioissa monet tehtävät ovat yhden henkilön varassa, eikä

kehittämisresursseja juurikaan ole. Yhdistymisen myötä esimerkiksi rahoituksesta ja

likviditeetin hallinnasta voisi huolehtia yhden henkilön sijasta (kuten nykyisissä kunnissa tällä

hetkellä pääosin toimitaan) 1+3 hengen tiimi. Tämä mahdollistaisi paitsi sijaistukset, myös

osaamisen laajentamisen ja kehittämisen. Kuitenkin henkilöstömäärä olisi tiimissä alhaisempi

kuin yhteenlaskettuna kunnissa tällä hetkellä.

Myös keskitettyyn kustannuslaskennan ohjaukseen ja palvelujen tuotteistuksen tukeen

voitaisiin osoittaa henkilöresursseja. Tuotteistusta ja palveluiden kustannuslaskentaa on

tehty nykykunnissa melko rajoitetusti, mikä on vaikeuttanut esimerkiksi ulkoistetun ja itse

tuotetun työn kokonaisedullisuuden vertailua. Aiempaa vahvemmin resursoitu, keskitetty

talouden ohjaus ja johdon laskentatoimi mahdollistavat aiempaa paremmin palvelujen

tuotteistamista, omakustannusarvon selvittämistä sekä toiminta- ja investointivaihtoehtojen

edullisuusvertailujen tekemistä. Paremmilla menetelmillä voidaan myös vahvistaa

kustannustietoisuuden lisäämistä läpi koko uuden kaupungin organisaation.

Paremmin resursoidun konserniohjauksen avulla tavoitellaan selkeämpää ja tehokkaampaa

ohjausta; esimerkiksi pienehköjen liikelaitosten/yhtiöiden salkuttaminen tai yhdistäminen

isommiksi ja tarkoituksenmukaisiksi kokonaisuuksiksi sekä taseen tuottamattomien tai

ydintoimintaan kuulumattomien erien tunnistaminen mahdollistavat merkittävien

taloudellisten hyötyjen saavuttamisen. Keskeisten liikelaitosten ja yhtiöiden hallitusten

jäsenien ammattitaitoisuudesta tulee varmistua, konserniohjeet uudistaa ja konsernin

liikelaitoksille ja yhtiöille asettaa tulostavoitteet. Riskienhallintaa tulee kehittää vastaamaan

uusia kokonaisvaltaisen riskienhallinnan vaatimuksia. Konserniohjaukseen on yllä olevassa

organisaatiorakenteessa ehdotettu 1+3 henkilöä sekä kahta henkilöä riskienhallintaan.

Uuden kaupungin taloushallinnon henkilöstömäärän arvioidaan olevan tavoitetilassa 130-

140. Tämä henkilömäärä mahdollistaisi toimintojen merkittävän kehittämisen sekä

tehostamisen nykytilaan verrattuna, mikäli henkilöstön osaamisesta ja

uudelleenorganisoinnista huolehditaan hyvin muutosvaiheessa. Henkilöstömäärässä on

uuteen organisaatioon siirryttäessä täten noin 20-25% säästöpotentiaali.

Henkilöstön osaamisen ja organisoinnin lisäksi uudessa kaupungissa tulee panostaa

kehittyneisiin johdon laskentajärjestelmiin. Uusi kaupunki on muodostuessaan niin suuri

yksikkö, että sen johtamisen tueksi on tarjottava selkeät, helppokäyttöiset ja ajantasaiset

johdon tietojärjestelmät. Talouspalveluiden mahdollisen ulkoistuksen yhteydessä tulee

selvittää palveluntarjoajan mahdollisuudet toimittaa uuden kaupungin käyttöön modernit

laskentajärjestelmät. Kuntaliitoksen organisaatiomuutoksen yhteydessä on syytä tehdä

erillinen selvitys laskenta- ja raportointijärjestelmän uudistamisesta.

Taloustyöryhmän luonnos henkilöstön fyysisesti sijoittumisesta esitetään alla olevassa

taulukossa (Taulukko 2). Taloushallinnon ydintoiminnot ehdotetaan keskitettäväksi johonkin

muodostuvan uuden kaupungin kaupunkimaiseen keskukseen, ns. ”citykeskukseen”,

pääradan varrelle. Taloushallinnon peruspalvelut voidaan mahdollisesti myös ulkoistaa,

jolloin niiden fyysisellä sijainnilla ei ole ratkaisevaa merkitystä. Jos peruspalvelut päätetään

tuottaa omana työnä, voisi yksikkö sijaita fyysisesti taloushallinnon ydintoimintojen

läheisyydessä.

Taulukko 2. Palveluiden fyysinen sijoittuminen.

MIKÄ PALVELU TAI

PALVELUKOKONAISUUS?

FYYSISTEN PALVELUPISTEIDEN

SIJOITTUMINEN *)

LÄHIPALVELUINA

ORGANISOITAVAT PALVELUT:

1. Strategia, kehittäminen ja

analyysit

(toimintaympäristöstä ja

organisaatiosta)

Ns. Kaupunkipalvelu. Palvelu

on keskittynyt johonkin

kaupunkimaiseen keskukseen

(citykeskukseen) pääradan

varteen.

2. Talouden ohjaus,

suunnittelu ja seuranta ml.

kustannuslaskenta ja

tuotteistus

Ns. Kaupunkipalvelu. Palvelu

on keskittynyt johonkin

kaupunkimaiseen keskukseen

(citykeskukseen) pääradan

varteen. Kustannuslaskennan

ohjaus on keskitetyissä

palveluissa.

Tuotteistus voi olla

palvelutoiminta-alueella, jos

palvelutoiminta-alueilla on

keskitetty ohjaus. Jos

palvelutoiminta tuotetaan

itsenäisemmin alueellisesti,

tuotteistus tulee olla ns

keskitetyssä

konserniohjauksessa.

Ns palvelutoiminnan

Talouspäällikkö-toiminta (controller-

toiminta) kuuluu

taloushallintoyksikköön ja

talouspäälliköt / controllerit

toimivat matriisiorganisaatiossa

palvelutoiminnan yksikön johdon

tukena.

3. Rahoitus ja likviditeetin

hallinta

Ns. Kaupunkipalvelu. Palvelu

on keskittynyt johonkin

kaupunkimaiseen keskukseen

(citykeskukseen) pääradan

varteen.

(Palvelutoiminnan) yksiköissä ei

tarvita syvällistä talous- ja

rahoitusosaamista. Yksiköissä on

henkilöitä jotka tekevät tarvittaessa

oman työn ohessa

rahoitussuunnittelua.

4. Konserniohjaus ja

riskienhallinta

Ns. Kaupunkipalvelu. Palvelu

on keskittynyt johonkin

citykeskukseen pääradan

varteen.

Riskienhallintaa tehdään

(palvelutoiminnan) yksiköissä

controllerien sekä riskienhallintaan

erikoistuneiden asiantuntijoiden

tuella tuottamana.

5. Taloushallinnon

peruspalvelut

Jos ulkoistetaan, sijainnilla ei

välttämättä väliä. Muutoin

oma ”palvelukeskus” voisi

ollaa samassa toimipisteessä

palveluiden 1-4 kanssa

pääradan varrelle.

*) MALY-ryhmän tekemään yhdyskuntarakenteen karttaluonnokseen pohjautuen

4.2 Henkilöstökustannukset talouspalveluissa kunnittain nykytilanteessa ja

sopeuttamiskauden jälkeen uudessa kaupungissa

Taulukko 3. Kuntakohtaiset taloushallintohenkilöstön kustannukset nykytilanteessa.

Kunta Talouspalveluiden henkilöstökustannukset (arvio

€/ vuosi)

Hyvinkää 1 251 000

Järvenpää 1 422 000

Kerava 779 000 *)

Mäntsälä 600 000

Nurmijärvi 1 280 000 **)

Pornainen 145 000

Sipoo 680 000

Tuusula 1 068 000

Yhteensä 7 225 000

*) keskushallinnon osalta, ei sisällä myyntilaskutusta tekevien palkkakuluja

**) sisältää myös toimialoilla tehtävien taha-tehtävien palkkakustannusosuudet

Luvussa 4.1 todettiin, että sopeuttamiskauden jälkeen uuden kaupungin taloushallinnon

organisaatiossa voisi työskennellä noin 20-25% vähemmän henkilöstöä kuin nykytilanteessa

erillisissä kunnissa. Noin 40 henkilön säästöpotentiaalin kautta saavutettava laskennallinen

säästö on karkeasti arvioiden noin 1,8 M€/v (jos henkilötyövuoden kustannus on noin

45k€/v). Tämä vastaa noin 25% nykyisistä yhteenlasketuista henkilöstökustannuksista.

4.3 Talouspalveluihin liittyvien ostopalvelukustannukset tehostamispotentiaali

uudessa kaupungissa

Taulukko 4. Talouspalveluihin liittyvät ostopalvelut kunnissa nykytilanteessa

Kunta Talouspalveluiden ostopalvelukustannukset

asiantuntijapalveluissa (arvio € / vuosi)

Hyvinkää 10 000

Järvenpää 468 000

Kerava 441 000

Mäntsälä 153 000 *)

Nurmijärvi 300 000 *)

Pornainen 40 000

Sipoo 50 000

Tuusula 300 000 *)

Yhteensä 1 762 000

*) KuntaProhon siirryttäessä kustannukset tulevat näissä kunnissa alkuvaiheessa nousemaan

noin 150 000e:lla nykytasosta.

Erilliset kunnat ovat ostaneet nykytilanteessa asiantuntijapalveluita noin 1,7 miljoonalla

eurolla vuosittain. Osassa asiantuntijapalveluiden ostoja on päällekkäisyyksiä, jotka voitaisiin

uudessa kaupungissa toimittaessa karsia. Esimerkiksi tilintarkastuksen kustannukset olisivat

uudessa kaupungissa hieman alhaisemmat kuin tähän asti erillisten kuntien yhteenlasketut

tilintarkastuksen kustannukset. Muuttuva toimintaympäristö aiheuttaa kuitenkin sen, että

erityisasiantuntijuutta ja erilaisiin muutostilanteisiin liittyvää selvitys-, valmistelu- ja

täytäntöönpanotyötä tullaan tarvitsemaan uudessakin kunnassa. Säästöpotentiaali

asiantuntijapalveluissa on uuteen kaupunkiin siirryttäessä korkeintaan noin 10% luokkaa.

4.4 Arviot talouspalveluita tuottavien yhteistoimintaorganisaatioiden

toiminnasta tai palvelun tuottamisesta omana työnä

Talouspalveluita tuotetaan selvityksen kunnissa joko omana sisäisenä palveluna (Hyvinkäällä

ja Sipoossa), ostetaan Kuntien Taitoalta (Keravalla) tai KuntaProlta (1.6.2014 alkaen

Tuusulassa, Mäntsälässä ja Nurmijärvellä).

Ne taloushallinnon tehtävät, jotka ovat kuntien omalla vastuulla, ovat lähes kaikissa

selvityksen kunnissa tällä hetkellä aliresursoituja. Taloushallinnon sisäiset prosessit ovat

haavoittuvia ja sisältävät paljon manuaalista työtä. Varamiesjärjestelyt kuntien sisäisissä

töissä ovat puutteellisia. Kuntien yhdistyminen toisi nykytilanteeseen verrattuna laajempaa

osaamista ja vähentäisi ohuen resursoinnin aiheuttamaa haavoittuvuutta. Toisaalta

nykyisissä kunnissa taloushallinnon prosessit ovat olleet joustavia ja mahdollisiin poikkeamiin

on voitu reagoida ketterästi.

Kuntien yhdistyessä tulee tehdä erillinen selvitys siitä, tulisiko uuden kaupungin

taloushallinnon peruspalvelut ostaa jatkossa Taitoalta tai KuntaProlta (jotka hallitsevat

kuntien ulkoistamien talouspalveluiden tuottamista Suomessa tällä hetkellä), vai tuottaa

taloushallinnon peruspalvelut omana työnään. Kahdeksasta nykyisestä kunnasta

muodostettava uusi kaupunki olisi sen kokoinen toimija, joka voisi harkita tuottavansa

talouden peruspalvelut myös itse.

Taloushallinnon sisäiset tehtävät on tällä hetkellä hajautettu kunnissa toimialoille. Tällä

pyritään korostamaan toimialojen vastuuta. Lisäksi hajautetussa mallissa toiminnan

erityispiirteet voidaan ottaa huomioon ja apu on lähellä. Toisaalta pienet yksiköt ovat

haavoittuvia ja yhteisen talouden ohjauksen sekä yhteisten toimintatapojen vieminen

käytäntöön on vaikeahkoa. Uudessa kaupungissa talouden tukipalveluita tulisi keskittää

nykytilanteeseen verrattuna.

4.5 Potentiaaliset sähköiset palvelut

Työryhmä toteaa, ettei sen palvelualueelle kohdennu ICT-alatyöryhmän kanssa läpikäytyjä

uusia potentiaalisia sähköisiä palveluita.

4.6 Yhteenveto taloushallinnon palveluiden tuottamisesta uudessa kaupungissa

Uuden kaupungin johtaminen edellyttää dynaamista talouden ohjausta. Talouden ohjauksen

tulee tukea uuden kaupungin palvelurakenteiden kustannustehokasta kehittämistä.

Talouspolitiikan kokonaisuuden onnistumisen kannalta palveluverkon rakenne on keskeisessä

osassa. Uudelle kaupungille suunniteltavasta palveluverkosta on saatava irti sekä nopeita että

pitkän aikavälin säästöjä. Kunnanosahallinnon rahankäyttö tulee rajata harkitusti ja uuden

kaupungin palveluverkon isot linjaukset tulee suunnitella kunnanosahallinnon yläpuolella.

Taloushallinnon ydinpalvelut tulisi uudessa kaupungissa keskittää johonkin pääradan varrella

sijaitsevaan kaupunkimaiseen keskukseen, ns. citykeskukseen. Palveluita on vain yhdessä

keskuksessa, eli ne ovat ns. ”kaupunkipalveluita”. Taloushallinnon peruspalvelut voidaan

ulkoistaa, eikä niiden sijainnilla ole tällöin merkitystä. Jos taloushallinnon peruspalvelut

järjestetään omana työnä, voisivat ne sijaita taloushallinnon ydinpalveluiden läheisyydessä.

Taloushallinnon ja talouspalveluiden järjestäminen yhdessä uudessa kaupungissa toisi

nykytilanteeseen verrattuna lisää toimintavarmuutta, asiantuntijuutta ja mahdollistaisi

toimintatapojen sekä erikoisosaamisen kehittämisen. Uudessa kaupungissa tulee kehittää

mm. kustannuslaskennan osaamista, konserniohjausta ja riskienhallintaa sekä panostaa koko

organisaation läpileikkaavaan kustannustietoisuuteen yhtenäisen kustannuslaskennan ja

tuotteistuksen kautta. Myös taloushallinnon järjestelmien uudistamiseen tulee panostaa

muutosvaiheessa, sillä uuden kaupungin tehokas toiminta edellyttää tiedolla johtamista.

Taloushallinnon henkilöstömäärässä olisi uuteen organisaatiorakenteeseen siirryttäessä noin

20-25% säästöpotentiaali. Kustannussäästöinä tämä tarkoittaa noin 1,8me:a/vuosi. Lisäksi

asiantuntijapalveluissa on nähtävissä korkeintaan noin 10% säästöpotentiaali, joka

tarkoittaisi noin 170.000:en vuotuista säästöä.

5. Työryhmämme ARVIO tarkastelun kohteena olevien

palveluiden/teeman tuottamisesta Keski-Uudenmaan

kaupungissa

Uuden kaupungin arvosana kyseisen palvelun tai teeman osalta. HUOM! taulukko täytetään

VAIN soveltuvin osin

TALOUS-

TYÖRYHMÄ

KRITEERI UUDEN KAUPUNGIN EDUT UUDEN KAUPUNGIN HAITAT UUDEN

KAUPUNGIN

ARVOSANA

(viisiportainen

arviointiasteikko):

-- tai - tai 0 tai + tai

++

TALOUS-

PALVELUT

Palvelujen saatavuus

ja tehokkuus

Uudessa kaupungissa

taloushallinnon palvelut,

konserniohjaus ja riskienhallinta

olisi mahdollista järjestää

kustannustehokkaammin ja

laadukkaammin kuin nykyisissä

erillisissä kunnissa toimittaessa.

Uuteen kaupunkiin siirryttäessä

muutoksen johtaminen,

organisaatiorakenteen

uudistaminen, uusiin

konserniohjauksen

menettelyihin siirtyminen ja

sopeuttamistoimien

toteutumisen varmistaminen

asettavat haasteita

taloushallinnon johtamiselle.

++

Kilpailukyky

verrattuna Helsingin

seutuun ja koko

maahan

Uuden kaupungin tarjoamat

talouden hallinnoinnin palvelut

olisivat kilpailukykyisiä Helsingin

seudun ja muun maan suurien

kaupunkien palveluihin.

Uuteen kaupunkiin siirryttäessä

muutoksen johtaminen,

organisaatiorakenteen

uudistaminen, uusiin

konserniohjauksen

menettelyihin siirtyminen ja

sopeuttamistoimien

toteutumisen varmistaminen

asettavat haasteita

taloushallinnon johtamiselle.

++

Vaikutus

yhdyskuntarakentees

een ja

asuntotuotantoon ja

joukkoliikenteeseen

Ympäristövaikutukset

Sosiaalinen eheys,

segregaatio ja

maahanmuuttajat

Hallinnon tehokkuus

ja paikallinen

vaikuttaminen

6. Johtopäätökset nykytila-analyysistä, tulevaisuudesta erillisinä

kuntina sekä tulevaisuudesta uutena yhdistyneenä kaupunkina

Kuntien päättäessä jatkaa toimintaansa erillisinä, itsenäisinä kuntina kuten nykyisinkin,

asettaa muuttuva toimintaympäristö haasteita niukoilla resursseilla hoidettujen

talouspalveluiden kehittämiselle. Moni selvityksen kunnista onkin ulkoistanut talouden

peruspalvelut, sillä ulkoisilla palveluntuottajilla on potentiaalia palvelujen ja käytettävien

talouden laskentajärjestelmien kehittämiseen. Taloushallinnon keskeinen osaaminen täytyy

kuitenkin aina säilyttää kunnan omissa käsissä. Taloushallinnon palveluiden tehostaminen

nykyisestä tasosta ja ohuen resursoinnin aiheuttaman osaamiskapeikon paikkaaminen

kuntien välisellä yhteistyöllä, ilman kuntaliitoksia, on haastavaa.

Talouspalveluiden järjestämisen kannalta nykyisten kahdeksan erillisen kunnan yhdistyminen

taloudeltaan vahvaksi ja väestömäärältään merkittäväksi uudeksi verkostomaiseksi

kaupungiksi näyttäytyy positiivisena mahdollisuutena kehittää toimintaa ja keskittää

resursseja muuttuvassa toimintaympäristössä olennaisiin talouden ohjaus ja –

johtamistoimintoihin. Yhdistymisen myötä taloushallinnon palvelut voisivat paitsi vahvistaa

osaamistaan, myös laskea sopeuttamisjakson jälkeen kustannustasoaan henkilöstömäärän

vähentymisen myötä. Muutoksessa onnistuminen vaatii yhteistä näkemystä talouden

ohjauksen roolista ja toimintatavoista sekä näkemystä uuden kaupungin taloushallinnon

uusista toimintaprosesseista ja rakenteesta.