MM 2008/1 1

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

TARTALOM CONTENT

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK VÁRHATÓ TARTALMÁBÓL

A szolgáltatás értelmezése és minõségének biztosítása •Stratégiai tervezés, biztonságszolgáltatás,

minõségügy a rendvédelemben •Minõsítéses mintavételi eljárások • Külföldi szerzõk cikkei

Editorial (Vass Sándor) 3

QUALITY AND MANAGEMENT

Dr. Varga LajosQuality Managementor Quality of Management? 4

Juhani AnttilaFrom Quality Management to the Qualityof Management 14

Dr. Németh BalázsImplementation of Process Managementin Company Practices 27

METHODS, SYSTEMS

Dr. Balogh AlbertStatistical Vocabulary (ISO 3534-2:2006) 34

W. Stimson and T. DlugopolskiFinancial Control and Quality 43

Theresa Wasche and Nancy SciortinoImproving the Internal Audit Experience 49

REPORT

Quality in the Information Society –Report on the 16th Hungarian Quality WeekConference (Dr. Róth András) 53

On the Margin of a Conference (Szõdi Sándor) 56

HNC FOR EOQ

The Adult Training Activity of the HNC for EOQhas been Accredited 59

Report of the HNC for EOQ Sections Meetings 60

The HNC for EOQ Launchesa Six Sigma Green Belt Training 61

New EOQ Certificate Holders 62

Contents of „Magyar Minõség”(Hungarian Quality), Nos. 1 and 2/2008 64

Szerkesztõségi cikk (Vass Sándor) 3

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

Dr. Varga LajosMinõségmenedzsment vagy a menedzsmentminõsége? 4

Juhani AnttilaA minõségmenedzsmenttõl a menedzsmentminõségéig 14

Dr. Németh BalázsFolyamatmenedzsment megvalósításaa vállalati gyakorlatban 27

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

Dr. Balogh AlbertStatisztikai szótár (ISO 3534-2:2006) 34

W. Stimson – T. DlugopolskiMinõség és pénzügyi kontroll(fordította: Várkonyi Gábor) 43

Theresa Wasche – Nancy SciortinoImproving the Internal Audit Experience 49

BESZÁMOLÓ

Minõségügy az információs társadalomban.Beszámoló a XVI. Magyar Minõség Hétkonferenciáról (Dr. Róth András) 53

Egy konferencia margójára (Szõdi Sándor) 56

EOQ MNB ROVAT

Az EOQ MNB akkreditáltfelnõttképzési intézmény 59

Beszámoló az EOQ MNB szakbizottságiüléseirõl 60

Az EOQ MNB Hat Szigma Zöldövesképzést indít 61

Új EOQ oklevelesek jegyzéke 62

A Magyar Minõség folyóirat2008. 1. és 2. számainak tartalomjegyzéke 64

Hibaigazítás 13

Sikeres fórum a minõségrõl 48

A Gazdasági és Szociális Tanács ajánlása a társadalmifelelõsségvállalással kapcsolatban 58

Szemle: 26, 32, 33, 48

Hirdetõink – hozzájárultak e szám megjelenéséhez:

Digart International Ltd. B3;ÉMI-TÜV SÜD B2;EOQ Magyar Nemzeti Bizottság B4;Kvalikon Kft. 32;Quality Line Kft. 13; VINÇOTTE Hungary Kft. B3

2 MM 2008/1

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

Az Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság (EOQ MNB)nemzeti minõségpolitikai szakfolyóirata

Kiadja az EOQ MNBa SZENZOR Gazdaságmérnöki Kft. közremûködésévelA kiadásért felel: dr. Molnár Pál, az EOQ MNB elnöke

A folyóirat kiadását a következõ, tanúsított minõségügyi rendszert mûködtetõ cégekés szervezetek támogatják:

Szerkeszti a szerkesztõbizottság:Vass Sándor fõszerkesztõ,

dr. Balogh Albert, Erõdi Erzsébet, Földesi Tamás, Haiman Péterné,Kálmán Albert, dr. Ködmön István, Meleg András, Mokry J. Ferencné, dr. Molnár Pál, a szerkesztõbizottság elnöke,

Nándorfiné dr. Somogyvári Magdolna, dr. Ring Rózsa, Szõdi Sándor, dr. Varga Lajos, dr. Veress GáborSzerkesztõség: EOQ Magyar Nemzeti Bizottság, 1026 Budapest, Nagyajtai u. 2/B

Telefon: 212 8803, 225 1250 v Tel./fax: 212 7638 v E-mail: info@eoq.hu

Terjeszti az EOQ MNB. Megrendelhetõ a szerkesztõségben, levélben, faxon vagy e-mailben.Megjelenik kéthavonta.

Elõfizetési díj egy évre 6000 Ft + áfa + postázási és csomagolási költség.A díj számla ellenében a 11713005-20136631 forintszámlaszámra utalandó át.

A folyóirat példányszámonként is megvásárolható a szerkesztõségben, egy szám ára 2008-ban 1000 Ft + áfa.

Minõségés MegbízhatóságXLII. évfolyam

2008.1. szám

ABO Holding Zrt., NyíregyházaAGROKOMPLEX C. S. Zrt.Aprítógépgyár Zrt.B. Braun Medical Hungary Kft.Bureau Veritas Certification

HungaryBUSZESZ Élelmiszeripari Zrt.CERBONA Élelmiszeripari

és Kereskedelmi Zrt.Coca-Cola Magyarország

Szolgáltató Kft.CONCORDIA KÖZRAKTÁR

Kereskedelmi Zrt.Csabai Tartósítóipari Zrt.

Bajai Hûtõipari GyáraDEKRA Certification Kft.Digart Hungary Kft.Dunakenyér Zrt.

Dunapack Zrt.Hullámtermékgyár

Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft.Elektromos Mûszaki

Szolgáltató Kft.ÉMI-TÜV Bayern Kft.Építésügyi Minõségellenõrzõ

Innovációs Kht.ERBE Energetika Kft.Ericsson Magyarország Kft.FÉG Konvektorgyártó Zrt.GEG és Társai Kft.Gyulai Húskombinát Zrt.HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft.HUNGERIT Zrt.KALOPLASZTIK Mûanyag és

Gumiipari Kft.Kanizsa Trend Kft.

Magyar Építõ Zrt.Magyarországi Tanúsított Cégek

ISO 9000 FórumaMASPEX OLYMPOS Kft.Mátészalkai Szerelvénygyártó Kft.MEDICOR Kézimûszer Zrt.M-real Petõfi Nyomda Kft.Nehézfémöntöde Zrt.OLAJTERV Fõvállakozó

és Tervezõ Zrt.Ózdi Acélmûvek Kft.P-Group Tanácsadó Iroda Kft.PICK Szeged Zrt.REDEL Elektronika Kft.ROTO ELZETT CERTA Kft.SÁG-Építõ Zrt.Schneider Electric Hungária

Villamossági Zrt.

SGS Hungária Kft.SIÓ ECKES Kft.Székesfehérvári Fûtõerõmû Kft.SZOBI SZÖRP

Gyümölcsfeldolgozó Zrt.TEVA Gyógyszergyár Zrt., GödöllõTISZA VOLÁN Zrt.TQ CONSULTING Kft.Transelektro Ganz-Röck Zrt.TÜV Rheinland InterCert Kft.VAMAV Vasúti Berendezések Kft.Vegyépszer Zrt.VIDEOTON Holding Zrt.

Elektro-Plast VállalatWESSLING Hungary Kft.Zalakerámia Zrt.

A Minõség és Megbízhatóság aktuális számának tartalomjegyzékét már a nyomdábaadás idõpontjában megismerhetiaz EOQ MNB honlapján: http://www.eoq.hu, a Minõségfejlesztési Központ honlapján: http://www.mik.hu,

valamint a Menedzsmentfórum Kft. honlapján: http://www.menedzsmentforum.hu

Szedés, tördelés: Szmrecsányi MáriaKészült: POSSUM Lap- és Könyvkiadó, Nyomdai Kft. v Felelõs vezetõ: Várnagy László

Alapítási nyilvántartási szám: B/SZI/361/1993 v HU ISSN 0580-4485

MM 2008/1 3

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

A XX. század második fele és még századunkelsõ évei is a minõségügy látványos fejlõdésénekaz idõszaka. Rendkívül sok tapasztalat halmozó-dott fel a különbözõ típusú szervezetek (minde-nekelõtt termékeket gyártó és szolgáltatásokatnyújtó vállalatok, késõbb egyéb szervezetek) ha-tékony mûködését elõsegítõ minõségügyi intéz-kedések kimunkálásában és alkalmazásában.Ugyanakkor a tapasztalat azt is jelzi, hogy a mi-nõségügy teljesítménye nem minden esetben fe-lelt meg az elõzetes várakozásoknak. A felmerülõproblémák egy része abból adódik, hogy a minõ-ségirányítási rendszerek mûködtetését a vállalatifelsõ vezetés gyakran nem tekinti a vállalat stra-tégiai fontosságú ügyének, nem eléggé elkötele-zett mellette, így az nem épül be szervesen a vál-lalat irányításának rendszerébe. Nehezíti a hely-zetet, hogy gyakran nincs hatékony kommuniká-ció az üzleti menedzserek és a minõségügyi szak-értõk között, ezért a minõségügyi tevékenysége-ket nem mindig jellemzi az üzletközpontúság.További problémák is felmerülnek a minõségme-nedzsment (minõségirányítás) sikeres alkalmazá-sa terén, amelyek az alkalmazás következetlensé-geibõl adódnak. Ugyanis igen gyakran a formálisdokumentálás kerül az elõtérbe. Valójában min-den minõségügyi kezdeményezésnek és intézke-désnek a tágabb értelemben vett üzleti teljesít-mény, a hatásosság és a hatékonyság, a termelé-kenység és a jövedelmezõség, a megelégedettségés a bizalom, a versenyképesség stb. erõsítésérekell irányulnia.

Mindemellett azt is figyelembe kell vennünk,hogy a vállalatok és szervezetek menedzsmentjeelõtt új kihívások jelentek meg az utóbbi idõben.Mind gyakrabban találkozunk a menedzsment mi-nõsége fogalmával, ami azt hivatott jellemezni,hogy a menedzsmenttel és az üzlettel kapcsolat-ban álló valamennyi érdekelt fél megelégedettsé-gének növelése mennyire eredményes egy szer-vezetnél. Az új kihívások, mint például a globali-záció okozta változások, a fenntartható fejlõdéskövetelményei, az ökoszféra károsodásának prob-lémája, a klímaváltozás által okozott új helyzet,az anyagi javak elosztásának egyenetlenségébõlkövetkezõ társadalmi feszültségek, mind-mindolyan követelményeket támasztanak a menedzs-

Minõség és menedzsment

menttel szemben, amelyeknek meg kell felelnie,ha hosszabb távon az általa irányított szervezetsikeres kíván lenni, egyben valamennyi érdekeltfél megelégedésére is számít. Külön meg kell em-líteni a vállalati társadalmi felelõsségvállalás(CSR) követelményét, amely lényegét tekintveönkéntes elkötelezettség a közjó fejlesztése mel-lett, ami azt jelenti, hogy az adott cég társada-lom- és környezettudatos, tehát oly módon törek-szik a sikerre, hogy nem éli fel a jövõ lehetõsége-it, a szociális, környezeti és üzleti szempontokategymástól elválaszthatatlannak tekinti.

Fentiekbõl következik, hogy a széles értelem-ben vett minõség (mint az emberi tevékenység ésalkotás elengedhetetlen kritériuma) csak úgy ér-hetõ el, ha a tevékenység során a minõségirányí-tási technikákat innovatív módon, a menedzsmentinfrastruktúrájába, valamint az üzleti környezet-be beágyazva alkalmazzák. Túl kell lépni az ed-dig gyakran alkalmazott gyakorlaton, és a külön-álló, formális minõségügyi rendszerek helyett arendszerszerû megközelítést alkalmazva, a minõ-ségirányítást a szervezet irányításának szervesrészévé kell tenni. A menedzsment minõségénekegyik meghatározó eleme, hogy az milyen mér-tékben elkötelezett a minõség ügye iránt és adek-vát módon alkalmazza-e a minõségirányítási tech-nikákat a szervezet irányításában. Az új kihívá-soknak való megfelelés szükségessége tovább szé-lesíti a menedzsmenttel szemben támasztott kö-vetelményeket, így a menedzsment minõsége ak-kor felel meg a korszerû kihívásoknak, ha az üz-leti szempontokon túl hosszú távú társadalmiszempontokat is érvényesít.

Elsõsorban a fenti kérdések megtárgyalásánakad teret lapunk mostani száma a téma jeles kül-földi és hazai ismerõinek tollából. Kapcsolódikezen témakörhöz a folyamatmenedzsment alkal-mazásáról szóló cikkünk. Olvasóink megismerked-hetnek még a minõség és pénzügyi kontroll, vala-mint a belsõ auditok néhány aspektusával, vala-mint az ISO 3534-2:2006 szabvány részét képezõstatisztikai szótárral.

4 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

1. BEVEZETÉS

A minõség az elmúlt század utolsó évtizedeibenstratégiai kategóriává, az egyik legfontosabb ver-senytényezõvé vált. Kialakultak azok a minõség-központú vezetési módszerek, totális vezetési filo-zófiák, hatékony, kifinomult menedzsment eljárá-sok (benchmarking, QFD, FMEA, Hat Szigma, Leanmenedzsment stb.) amelyek szakszerû és követke-zetes alkalmazásával elérhetõvé vált az üzleti ki-válóság, a totális minõségmenedzsment, és ezzelaz eredményes helytállás a globális piaci verseny-ben, illetve sikeres bekapcsolódás a globalizációsfolyamatokba. Az ezredforduló elõtti évtizedekbenugyanakkor a vállalatok környezete alapjaiban át-rendezõdött, a II. világháború után kialakult két-pólusú világhatalmi rendszer egypólusúvá, Ame-rika-központúvá vált, megszûnt a vasfüggöny, el-hárultak, illetve fellazultak az áruk, a tõke, az in-formáció és részben a munkaerõ szabad áramlásá-nak akadályai. A XX. század középsõ évtizedeibenuralkodó Keynes-i1 gazdaságfilozófiát a neolibera-lizmus2 váltotta fel a ’70-es évek olajválságai ide-jén, a múlt század végére új, a Föld népességénekközel felét kitevõ népességû gazdasági nagyhatal-

mak (Kína, India) jelentek meg hatalmas termelõ-kapacitásokkal, energia- és élelmiszerigénnyel,valamint robbanásszerûen növekvõ fizetõképeskereslettel. Beindultak a globalizációs folyamatok,vagyis Korten (1996) szerint megkezdõdött a „tõ-kés társaságok világuralma”, ami a nemzetállamokszerepének jelentõs visszaszorulását jelentette. Azemlített sokrétû változásnak a földi életre gyako-rolt közvetlen és közvetett hatásait egyelõre nehézfelmérni, de kétségtelen tény, hogy ugyanebben azidõszakban, a XX. század ’70-es, ’80-as éveiben azemberiség drámai módon döbbent rá, hogy a sokváltozás, a globális és totális verseny eredményez-te helyzet nem fenntartható (Varga, 2007). A világtudósai, politikusai, nemzetközi szervezetei és aszéles közvélemény részérõl egyre élesebben fogal-mazódott meg a fenntartható fejlõdés igénye,amely a társadalmi, gazdasági, technikai, és termé-szeti viszonyok fenntarthatóságát, a növekedés ésfejlõdés bizonyos korlátozását célozta meg. Annakfeltárására törekszünk, hogy a szervezetek straté-giai vezetése (leadership) és menedzsmentje a maimódszerek alkalmazásával milyen mértékben,milyen minõségben tud eleget tenni az összes ér-dekelt fél, kiemelten a társadalmi, gazdasági éstermészeti környezet elvárásainak, illetve az álta-lunk támasztott újabb és újabb kihívásoknak. Meg-kíséreljük értelmezni a minõségmenedzsment és amenedzsment-minõség fogalmak közötti hasonló-ságokat és különbségeket.

2. A MINÕSÉGMENEDZSMENTKIALAKULÁSA ÉS FOGALMI RENDSZERE

2.1. A minõségmenedzsment kialakulása

A minõségügy fejlõdési folyamatának egyféletömör összefoglalását mutatja be az 1. ábra, ame-lyen a Total Quality Management (TQM) vezetési

DR. VARGA LAJOSkandidátus,az EOQ MNB alelnöke

Minõségmenedzsmentvagy a menedzsment minõsége?

„A problémák, amelyekkel szembesülünk, nem oldhatóak megazon a szellemi szinten, amelyen akkor voltunk, amikor megteremtettük õket”

ALBERT EINSTEIN

1 John Maynard Keynes (1883–1946), angol közgazdász azállam keresletösztönzõ makrogazdasági politikájának megala-pozója. A keynesi gazdaságpolitika a 30-as évek nagy gazdaságiválsága után a ’70-es évek végéig a fejlett piacgazdaságok meg-határozó irányzata volt, amely nemcsak az állam gazdasági sze-repét hangsúlyozta, hanem a jövedelemelosztásban a minélegyenlõbb társadalom megteremtése, a teljes foglalkoztatottság,a szociális biztonság mellett foglalt állást.

2 A neoliberalizmus a keynesiánus gazdaságpolitika válságaután (az 1970-es évek végén) fellépõ liberális gazdaságpolitikaiés társadalomfilozófiai irányzat, amely elsõként Nagy-Britanniá-ban és az USA-ban emelkedett a gyakorlati gazdaságpolitika rang-jára Margaret Thatcher és Ronald Reagen idején. Valójában azállam szerepének visszaszorítását és a piac önszabályozó szere-pének abszolutizálását jelenti, eszközként az állami vállalatokprivatizálását, az állami kiadások lefaragását, a jóléti kiadásokcsökkentését, a szabályozás szûkítését és a külgazdaság liberali-zálását alkalmazva (Magyar Nagylexikon, 2001). A neoliberali-zációs gazdaságpolitika tette lehetõvé a globalizációs folyama-tok felgyorsulását.

MM 2008/1 5

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéigfilozófia és annak egyik legkorszerûbb alkalmazá-si módszere, a Hat Szigma eljárás kapcsolatát lát-hatjuk (Tóth Csaba László, 2007).

A minõségügy nemzetközi fejlõdését idõrendbena következõ négy korszakra oszthatjuk:

1. korszak: Minõségellenõrzés (1910–1955/60)Ennek két korszaka volt:– Erõs kimeneti (bemeneti) ellenõr-

zés, típusvizsgálatok (1900–1925:Taylor).

– Erõs gyártásközi ellenõrzés, minõ-ségszabályozás.

2. korszak: Teljes körû minõségellenõrzés, minõség-biztosítás (1955/60–1985/90)E korszakon belül is két fõ irányzatkülönböztethetõ meg:– Totális minõségellenõrzés, nemzet-

közi és nemzeti minõségügyi szerve-zetek megalakulása.(1955/60–1975/80: Juran, Deming,elsõ hullámos japán iskola),termékauditok.

– Minõségbiztosítás, minõségirányí-tás(1975/80–1985/90: Juran-Gryna,Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi,

Kimura, ISO 9000).3. korszak: Total Quality Management – TQM és

BPR – Teljeskörû minõségirányítás(1985/90: Deming/2, Crosby, számosMIL-(katonai) szerzõ, a második hul-lámos japán és amerikai iskola erõskonvergenciája.

Az elsõ európai iskola konvergenciája,ISO-szabványok továbbfejlesztése,kiszélesítése.Rendszerauditok, tanúsítások.

4. korszak: A TQM filozófia és eszköztárának, vala-mint a Minõségügyi Modellek továbbfej-lesztése a fenntartható fejlõdés követel-ményei szerint, a társadalmi-gazdasági-természeti problémák megoldására.(2005/10–2020), Corporate SocialResponsibility (CSR), ISO 26 000 – eti-kus üzleti magatartás, az ISO 9004 …stb.).

2.2. A minõségirányítás,a minõségmenedzsment fogalmaés alapelvei

A minõségirányítás (QM) meghatározása azMSZ EN ISO 9000:2005 számú, „Minõségirányí-tási rendszerek. Alapok és szótár” címû szabvány3.2.8. pontja szerint: Összehangolt tevékenységekegy szervezet vezetésére és szabályozására a mi-nõség szempontjai szerint. A minõség szempont-jai szerinti vezetés és szabályozás általában tar-talmazza a minõségpolitika és a minõségcélokmeghatározását, a minõségtervezést, a minõség-szabályozást, a minõségbiztosítást és a minõség-fejlesztést.

A minõségirányítás alapelveit az MSZ EN ISO9004:2001 számú a „Minõségirányítási rendszerek.Útmutató a mûködés fejlesztéséhez.” címû magyarszabvány 4.3. pontja a következõk szerint fogal-mazza meg (a „nyolc elv”):

1. ábra A TQM és a Hat Szigma kapcsolata(A minõségügyi rendszerek fejlõdése a termékszabványoktól a Hat Szigmáig)

Eli WhitneyTermék-

szabványok

W. ShewartStatisztikaimódszerek

Minõség-irányítás

G. TaguchiVevõ-

központúság

Statisztikaiminõség-ellenõrzés

J. JuranFolyamat-elemzés

�

Minõség-biztosítás

W. E. DemingFolyamat-szemlélet

�

�

B. SmithStatisztikai

mérõszámok

TQM

M. HarryDMAIC-

projektek

� �

HatSzigma

6 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT• Vevõközpontúság

A szervezetek vevõiktõl függnek, ezért ismerni-ük kell a jelenlegi és a jövõbeni szükségleteket,teljesíteniük kell a vevõk követelményeit, ésigyekezniük kell felülmúlni a vevõk elvárásait.

• VezetésA vezetõk megteremtik a szervezet céljainak ésigazgatásának egységét. Hozzanak létre és tart-sanak fenn olyan belsõ környezetet, amelybena munkatársak teljes mértékig részt vesznek aszervezet céljainak elérésében.

• A munkatársak bevonásaA szervezet lényegét minden szinten a munka-társak jelentik, és az õ teljes mértékû bevoná-suk teszi lehetõvé képességeik felhasználását aszervezet javára.

• Folyamatszemléletû megközelítésA kívánt eredményt hatékonyabban lehet elér-ni, ha a tevékenységeket és a velük kapcsolatoserõforrásokat folyamatként irányítják.

• Rendszerszemlélet az irányításbanAz egymással összefüggõ folyamatok rendszer-ként való azonosítása, megértése és irányításahozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredménye-sen és hatékonyan valósítsa meg céljait.

• Folyamatos fejlesztésA szervezet mûködésének átfogó, folyamatosfejlesztése legyen a szervezet állandó célja.

• Tényeken alapuló döntéshozatalAz eredményes döntések a mérési eredmények,az adatok és egyéb információk elemzésén ala-pulnak.

• Kölcsönösen elõnyös kapcsolatok a (be)szál-lítókkalA szervezet és (be)szállítói kölcsönösen függ-nek egymástól, és egy kölcsönösen elõnyös kap-csolat fokozza mindkettejük értékteremtõ ké-pességét.

Ha a szervezet ezt a nyolc irányítási elvet sike-resen alkalmazza, az elõnyös lesz az érdekelt fe-lek számára, például a pénzügyi jövedelmezõség,az értékteremtés és a nagyobb stabilitás tekinte-tében. Nem tartalmazza viszont a nyolc irányításielv a fenntartható fejlõdés és a vállalatok társadal-mi felelõssége (CSR) szempontjait.

3. A MINÕSÉGMENEDZSMENT ÉS AMENEDZSMENT MINÕSÉGE

3.1. Terminológiai problémák

A minõségmenedzsment (QM) ISO 9000:2005szabvány szerinti meghatározását a 2.2-es alfeje-

zetben idéztük. A menedzsment minõsége kifejezés-re szabványos definíciót nem találtunk, a követke-zõkben néhány neves minõségügyi szakértõ értel-mezésébõl indulunk ki.– Spencer Hutchens (2007) az üzleti etika há-

rom alapkérdésébõl kiindulva a szervezeti mi-nõség definícióját így adja meg: „Az érdekeltfelek (tulajdonosok, ügyfelek, munkavállalók,szállítók, illetve az egész társadalom) követel-ményeinek való megfelelés” Az Amerikai Mi-nõségügyi Szervezet (ASQ) 2002. évi nyilatko-zata szerint „a minõségkultúra és az etikus üz-leti magatartás kölcsönösen feltételezi egymástés egymás nélkül nem létezhet.”

– Noriaki Kano (2007) tanulmányának 2.3. fe-jezetében a kérdésnek a „Minõségmenedzsmentkontra menedzsment-minõség” címet adva acímbeli dilemmára a következõ választ adja:„A mai minõségmenedzsment szemléletû világ-ban sokat vitatkoznak azon, hogy melyik szem-pontot kell követni: a »minõség menedzsment-je« vagy a »menedzsment-minõség menedzs-mentje« szempontot. Az elõbbi az ügyfél meg-elégedettségének javítására irányul; mint ilyen,a termékek és a szolgáltatások minõségének ja-vítására, vagy áttörésére irányuló tevékenysé-gekre vonatkozik. Az utóbbi a menedzsmenttelés az üzlettel kapcsolatban álló valamennyi ér-dekelt fél megelégedettségének javítását tûzi kicélul; mint ilyen, a menedzsmentet alkotó ele-mek minõségének (a menedzsment minõsége)javítására vagy áttörésére irányuló tevékenysé-gekre vonatkozik.” A szerzõ okfejtéseiben afenntartható fejlõdést a menedzsment minõsé-gének javításával látja megvalósíthatónak a márismertetett nyolc minõségmenedzsment alap-elv kibõvítésével.

– Juhani Anttila (2008) szerint „A QM (minõ-ségmenedzsment) egyenlõ a menedzsment mi-nõségével: azt jelzi, hogy a menedzsmentnekvalamely szervezet irányítása és kontrollja ér-dekében kifejtett tevékenysége milyen mérték-ben elégíti ki az adott szervezet valamennyiérdekeltjének igényeit és elvárásait”…„A minõ-ségirányítási rendszer (QMS) a minõségme-nedzsment bármely szervezetnél történõ meg-valósításának alapkoncepcióit foglalja magá-ban. Két részbõl tevõdik össze:• Irányítási rendszer (MS): A szervezeti politi-

ka és célok meghatározására, illetve a célokelérésére irányuló rendszer egy adott szer-vezetnél.

• Minõség (M): Az irányítási rendszert (MS)minõsítõ attribútum, amely azt jelzi, hogy az

MM 2008/1 7

Dr. Varga Lajos: Minõségmenedzsment vagy a menedzsment minõsége?MS milyen mértékben képes kielégíteni azadott szervezetben érdekelt felek igényeit éselvárásait.”

3.2. A menedzsment-minõség értelmezése

Jelen tanulmány szerzõje az idézett három ha-sonló vélemény közül Kano (2007) meghatározá-sával ért leginkább egyet, amely szerint a „minõ-ség menedzsmentje” az ügyfél, a vevõk megelé-gedettségének, vagyis a termékek és szolgáltatá-sok, az értéklánc minõségének javítására irányul.A menedzsment-minõség javítása pedig vala-mennyi érdekelt fél (stakeholder)3 megelégedett-ségének javítását tûzi ki célul. A szervezet és azérdekelt felek hagyományos kapcsolatrendszerétmutatja be a 2. ábra.

3 A „stakeholder” szó szerint a kockázatot viselõ, a szervezetmûködésében érdekelt feleket jelenti. A vállalatok vezetése, kor-mányzása manapság nem más, mint a vállalat fejlõdési irányá-nak és teljesítményének meghatározásában érdekelt felek (stake-holders) kapcsolatrendszere, érdekegyeztetési és döntési mecha-nizmusa.

2. ábra A szervezet és az érdekelt felek kapcsolata

A tulajdonos(finanszírozó, részvényesek)

TársadalomVevõk

Vezetõk

Munkatársak

Szállítók(beszállító/alvállalk.)

Hosszú együttmûködés

Társadalmiszerepvállalás

Megbízható áru ésszolgáltatás

Szakmai sikerek,karrier

Megbecsülés, elismerés, folyamatosfejlõdés, megfelelõ mukakörülményekSzállítói lánc

�

MINÕSÉG(szervezet)

A minõségmenedzsment elsõsorban a szállítók-szervezet-vevõk szállítói lánc mûködésének opti-malizálásával foglalkozik, a menedzsment-minõ-ség a vezetésnek a kibõvített értelemben vettösszes érintett fél megelégedettségi, minõségi szín-vonalával jellemezhetõ.

4. A MENEDZSMENTTEL SZEMBENIÚJ KIHÍVÁSOK

4.1. A globalizációs folyamatok okoztaváltozások és veszélyek

Mi a globalizáció?• Régóta tartó, hosszú folyamat, amely a XX. szá-

zad 70-es éveitõl gyorsult fel, mind kulturális,mind gazdasági értelemben.

• A globalizáció azon bonyolult folyamatokösszessége, amelyek a gazdaság, a technika, apolitika és a kultúra területén az egész földrekiterjedõ új rendszereket hoznak létre. (Egy-szerûbben: a modern világ népeinek növekvõkapcsolatrendszere és kölcsönös függése.)

• Ezek a területek a XX. sz. közepéig földrajzilagkörülhatárolható, lokális rendszerek voltak.Egymástól elszigetelve vagy egymással kölcsön-hatásban, de identitásukat megõrizve léteztek(XIX. sz. és a XX. sz. elsõ fele, független nem-zetállamok).

• A kölcsönhatások globálisak, kivédhetetlenekés kiszámíthatatlanok.

• A tõke, az áru, az információ és a munkaerõszabad áramlása mellett létrejött az ökológiaiproblémák „szabad áramlása” is.

A globalizáció kezdetei a 17. század elejére nyúl-nak vissza, amikor I. Erzsébet, Anglia királynõjeengedélyezte az elsõ tõkés társaságok mûködésétannak érdekében, hogy lehetõvé tegye a gyarma-tokon nagy kockázatú és nagy tõkeigényû vállalko-zások beindítását. A tõkés társaságokban (ellentét-

A fenti jól ismert ábra – mint általában a mo-dellek – nem lehet teljes, nem tükrözi hûen a va-lóságot. Több érdekelt fél megjelenítése hiányzik:például bankok, biztosítók, versenytársak. Viszontmegkérdõjelezheti a modell jövõbeni használha-tóságát a fenntartható fejlõdés szempontjainak hi-ányos ábrázolása. A fenntartható fejlõdést legalábbhárom aspektusból kell vizsgálni: a társadalmikapcsolatok (ez megjelenik az ábrán), a gazdasá-gi-technikai és a természeti szempontok ábrázolá-sa viszont hiányzik. Az érdekelt felek és az adottszervezet „humán erõforrásainak” (vezetõk ésmunkatársak) egy árnyaltabb kapcsolatrendsze-rét tükrözi a 3. ábra.

3. ábra Az érdekelt felek és a szervezet humán erõforrá-sainak kapcsolatrendszere

Beszállítók

Versenytársak

Hatóságok

Kormány

Szomszédok

Fogyasztók

Befektetõk,bankok

Civilek

Természet

Tualdonosok

Település,helyi közösség

Vezetõk

Dolgozók

�

� �

�

�

��

�

�

�

8 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENTben a korábbi magánvállalkozásokkal) a tulajdo-nosok csak a bevitt vagyonuk erejéig feleltek (kor-látolt felelõsségû társaságok), egyéb vagyonukatnem kockáztatták. Eleinte a tõkés társaságok csakszigorú korlátok között mûködhettek és elõírás volta közérdek szolgálata. Késõbb jogi személyekkéváltak, ami cselekvõképességüket nagyban kiter-jesztette. A XX. században azután egyre több kö-töttségtõl szabadultak meg, és kezdett kialakulninemzetek feletti jellegük: „multinacionális” cégek-ké alakultak át. Bár a nagy multinacionális cégek-nek jelentõs hatalmuk volt a két világháború közöttis és azt követõen még inkább, egészen az 1980-asévekig lényegében a nemzetállami struktúra alá-rendeltjei voltak. A neoliberális gazdaságpolitikaazonban széles körben megszüntette a nemzetkö-zi tõkemozgások korábbi korlátait, és (például aVilágkereskedelmi Szervezet vagy az Európai Uniókeretében) gyakorlatilag megtiltotta a nemzetálla-moknak, hogy korlátozzák a tõkemozgásokat nem-zeti érdekeik védelmében (Lóránt Károly, 2007).

Ez a globalizációs folyamat napjainkra oda ve-zetett, hogy a gazdasági hatalom átrendezõdésesorán a gazdaságpolitika alakításának jelentõs ré-szét is kivette a nemzetállamok, a kormányok ke-zébõl és arctalan nemzetközi társaságok kezébeadta. Egyes szélsõséges véleményekkel szembenhangsúlyozzuk, hogy nem arról van szó, hogy evállalatok vezetõi a gonosz megtestesítõi lennének,vagy hogy összeesküdtek volna az emberiség ellen,vagy céljuk a nemzetállamok felszámolása volna.Egyszerûen a szabadjára engedett tõkemozgások,a korlátlan verseny és a kialakult menedzsment-módszerek alkalmazása diktálják ezt a magatar-tást, ugyanis aki nem e játékszabályok szerint mû-ködik, az a globális verseny vesztesévé válik. Itttehát a játékszabályoknak a megváltozott körülmé-nyekhez történõ hozzáigazítására és az adekvátmenedzsment-minõség javító módszerek alkalma-zására van szükség.

4.2. A globális verseny,a fenntarthatatlan fejlõdés vesztesei,az ökoszféra károsodásának jelei

Népességrobbanás, a GDP és a kereskedelemnövekedése

Az elmúlt 56 évben a népesség több mint meg-duplázódott, a GDP kilencszeresére nõtt, a világ-kereskedelem volumene pedig kétszázszorosára.Ha ezt összevetjük az ökolábnyom4 alakulásávalakkor világosan látszik, hogy nem a fejlõdõ orszá-gokban szaporodó népesség használja el növekvõ

mértékben a Föld erõforrásait szükségleteinek ki-elégítésére, hanem a fejlett országokban lakó csök-kenõ népesség, határtalan igényeinek csillapításá-ra. Semmi sem idevágóbb Gandhi szavainál: „Avilág erõforrásai elegendõek, hogy kielégítsék min-denki szükségleteit, de nem mindenki mohóságát.”(Tóth Gergely, 2007).

Az ökoszféra károsodásának ismertebb jelei• Csökken az õserdõk területe (ezzel az oxigén-

forrásunk) és nõ a szén-dioxid kibocsátás.• Klímaváltozások: az átlaghõmérséklet növek-

szik, a sarki jégtakarók olvadnak, a tengerekszintje emelkedik stb.).

• A vizek szennyezettsége, rövidesen robbanás-szerû ivóvíz-problémák jelentkeznek, illetvemár jelentkeztek.

• Egyre több növény- és állatfaj veszélyeztetettaz urbanizáció és az iparosodás miatt.

• Az elsivatagosodás folytatódik.• A világ mûvelhetõ földterületének 30%-a túl-

sósodik 2020-ra és 50%-a 2050-re.• A világ erdeinek további 10%-a elvész 2050-

re.• A tengerszint 15-95 cm-es emelkedése várható

2100-ra vagy elõbb.

A növekvõ társadalmi feszültségek fontosabbpéldái (Jessica Williams, 2004)

Csupán néhány példát kiragadva:• Az átlagos japán nõ nyolcvannégy életévre szá-

míthat, amíg a botswanai nõk átlagosan har-minckilenc évig élnek.

• A világon minden ötödik ember napi egy dol-lárnál kevesebbõl él.

• Indiában negyvennégymillió gyermeket dolgoz-tatnak.

• Földünk három leggazdagabb embere több va-gyonnal rendelkezik, mint amekkora a legsze-gényebb 48 állam bruttó hazai össztermékeegyüttvéve.

• Amíg 1980-ban egy amerikai vállalatigazgató(CEO) jövedelme 42 gyári munkásjövedelmé-nek felelt meg, 1998-ban már 419-nek. A világfogyasztásának 96 százaléka a népesség öt szá-zalékára jut.

4 Egy populáció ökológiai lábnyoma: Az a föld-, illetve vízte-rület, amelyre szükség van egy adott népesség adott életvitel-ének korlátlan idejû fenntartásához; beszámítva az összes erõ-forrás kinyerését és az összes hulladék semlegesítését. Az „öko-lógiai lábnyom” azt mutatja meg, hogy mekkora biológiailaghasznos (föld- és víz-) területet igényel az ember életmódja, vagy-is az általa elhasznált erõforrások elõállítására és az általa ter-melt szennyezés befogadására alkalmas nagyságú területrõl vanszól (Mosonyiné, 2006).

MM 2008/1 9

Dr. Varga Lajos: Minõségmenedzsment vagy a menedzsment minõsége?4.3 Egy ketyegõ pénzügyi éssok valódi bomba

A virtuális gazdaság veszélyeA gazdaság környezetre gyakorolt externális

hatásait, valós szerepét a fejlõdésben nehéz pon-tosan bemutatni, mert a „valós” gazdasági tevé-kenységek és eredményük egyre nehezebben külö-níthetõek el egy ún. „virtuális gazdaság”-tól. A„gazdasági növekedés” mutatói gyakran egy virtu-ális gazdaság tükörképei, amelyek olyan növeke-dési szintet tükröznek, amelyek – mivel a naturá-lis helyzethez és termék-elõállítási folyamatokhozcsak részben kötõdnek – a késõbbiekben jelentõsgazdasági, piaci válsághelyzeteket idézhetnek elõ(Gergely Erzsébet, 2007).

A nukleáris arzenál veszélyeA Föld elpusztításához elegendõ nukleáris po-

tenciál több mint ezerszeresét készletezik az atom-hatalmak.

5. HATALMI ÁTSTRUKTÚRÁLÓDÁSA VILÁGBAN

A tényadatok alátámasztják azokat az állításo-kat, hogy a világcégek eddig is nagy befolyást tud-tak gyakorolni a nemzetállamok politikájára elsõ-sorban annak érdekében, hogy e politikát saját elõ-nyükre, vagyis gazdasági és politikai befolyásuknövelésére használják fel.

A globális szervezeteknek a világgazdaságragyakorolt befolyásának növekedésével nagybanmegnõ a menedzsment-minõség szerepe. Ezekhezaz új vezetõi feladatokhoz pedig alkalmas vezetõimódszerek szükségesek.

6. A MINÕSÉGÜGY VÁRHATÓ FEJLÕDÉSIIRÁNYAI

6.1. A minõségügy fejlõdését befolyásolótényezõk

– Feigenbaum szerint a minõségügy fejlõdését ajövõben a következõ fõbb tendenciák befolyá-solják (Molnár Pál, 2006):• A globalizációs folyamatok további kiszéle-

sedése eredményeképpen növekszik a nagy-vállalatoknak a minõségfejlesztési folyama-tokra gyakorolt befolyásoló szerepe.

• A folyamatos és fenntartható fejlõdéshezegyre növekszik a beszállító partnerek ver-senyképességének szerepe.

• A minõségügy jövõjét elsõsorban annak azinnovációs folyamatokban és menedzsment-ben betöltött szerepe befolyásolja (a me-nedzsmentminõség szerepe).

– A minõségfejlesztés jövõképét a következõ ténye-zõk határozhatják meg:• Folyamatos technológiai és menedzsment

innováció;• Az innováció irányítása és szoros összekap-

csolása a minõségfejlesztéssel;• A minõségügyi szakértõk teljes körû bevo-

nása az innovációs folyamatokba.– Az Amerikai Minõségügyi Szervezet (ASQ) leg-

frissebb jövõtanulmánya szerint a minõségügyjövõjét befolyásoló legfontosabb trendek a követ-kezõk:• Globalizáció• Innováció/Kreativitás/Változás• Kihelyezés (Outsourcing)• Fogyasztói igénynövekedés• Értékalkotás• Változások a minõség vonatkozásában

Mindezt olyan keretben kell megvalósítani,amelyet kiemelten a társadalmi felelõsség, az élet-hosszig tartó tanulás, a veszteségek kiküszöbölé-se és a fenntartható növekedés alkot.– A minõségügy várható fejlõdésének három leg-

fontosabb irányát a következõkben fogalmaz-hatjuk meg:• Áttérés vagy áttörés a minõségmenedzsment

területérõl a menedzsment-minõségre.• A menedzsment-minõség szemlélet feltéte-

lezi a korábbi minõségmenedzsment elvek ésmódszerek adekvát alkalmazását, de ezekentúlmenõen igényli a fenntartható fejlõdéstársadalmi-gazdasági-környezetvédelmiszempontjainak, a vállalatok társadalmi fe-lelõssége és az etikus üzleti magatartás ele-meinek figyelembevételét.

• A minõségügy alapjait jelentõ vezetési filo-zófiák (TQM, BPR), szabványos vezetésirendszerek, minõségi modellek, minõségidíjak, módszerek stb. felülvizsgálatát, ill. ki-egészítését célszerû elvégezni annak érdeké-ben, hogy a menedzsment-minõség elõzõpontban felsorolt szempontjai azokban meg-jelenjenek.

6.2. Az ISO 9000-es szabványcsalád

A minõségirányítási szabványok alkalmasságát,a felhasználói csoportok visszajelzéseit szinte akiadás napjától figyelemmel kíséri és értékeli az

10 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENTISO 176 Mûszaki Bizottsága (az ISO/TC 176),amely felelõs ezekért a szabványokért (SiposGáborné, 2007).

Az ISO 9000-es szabványcsalád tagjai–ISO 9000:2005: Minõségirányítási rendsze-

rek, alapok és szótár(korszerûsítve: 2005)

– ISO 9001:2000: Minõségirányítási rendsze-rek, követelmények(e szabvány tanúsítás alap-jául szolgálhat)

– ISO 9004:2000: Minõségirányítási rendsze-rek – Irányelvek a teljesít-mény növeléséhez

– ISO 19011:2002: Irányelvek a minõség- éskörnyezetirányítási rendsze-rek felülvizsgálatához.

A szabványcsalád tagjairól megállapítható, hogyjelenlegi formájukban és továbbfejlesztésük jelen-legi fázisában nem tartalmazzák a fenntarthatófejlõdés és a vállalatok társadalmi felelõsségválla-lásának (CSR) szempontjait.

6.3. A TQM vezetési filozófia

A TQM minõségmenedzsment-szemléletû értel-mezését áttekintve megállapítható, hogy ez a fel-fogás a XXI. századi szemléletmód szerint nem te-kinthetõ abszolút totálisnak, hiszen csupán a beszál-lítók-szervezet-vevõk alkotta értéklánc optimalizá-lásával foglalkozik, és a szervezet mûködésébenérintett többi érdekelt fél igényeinek kielégítésével,megelégedettségével nem, vagy nem kellõ részletes-séggel tárgyalja azokat.

Olyan vélemények is megfogalmazódtak, hogya világ a harmadik évezred elejére a TQM és a BPRfelfogást is meghaladja, azaz nem a folyamatok, ha-nem a teljes üzlet újradefiniálására lesz szükség: újtermékeket, teljesen új szolgáltatásokat kell nyúj-tani a fogyasztóknak és a stakeholder-eknek, szük-ség szerint a fenntarthatóság figyelembevételével.

Lényeges szerepe lehet a TQM vezetési filozófiafelfogása és eszköztára kibõvítésének a versenysza-bályok átalakításában. Olyan új elvek, a menedzs-ment-minõség javítását szolgáló módszerek beépí-tése javasolható, mint pl. a „vin-vin”, (nyerjünkegyütt), vagy a „CSR” (vállalatok társadalmi fele-lõssége), az etikus üzleti magatartás, az etikai kó-dexek, környezetvédelmi, illetve fenntarthatóságinyilatkozatok, a tudásmenedzsment („bölcsesség-menedzsment”) stb. értékként, elvárásként valómegjelenítése a TQM eszköztárában.

6.4. Kiválósági modellek, minõségi díjak

A minõségügy gyors fejlõdése a 20. századutolsó negyedében számos minõségmodellt ho-zott létre. A legtöbbjüket arra szánták, hogymintául szolgáljanak a szervezetek teljesítményé-nek – implicite a menedzsment minõségének –értékelésére. Egyesek ezek közül nemzeti ésnemzetközi szabványok alakját öltötték, máso-kat minõségdíjak odaítélésére, ismét másokatszervezetek fejlesztésére hoztak létre (Tito Conti,2004).

A legismertebb modellek:

EFQM Kiválósági modell (EFQM),Malcom Baldrige-modell (NIST),Deming alkalmazási díjmodell (Deming-díj)TQM-modellek, amelyeket más szervezetek,

szerzõk, tanácsadók javasoltak. Ezek között a kife-jezetten szervezetfejlesztésre szánt modellek akülönösen fontosak.

A kiválósági modellek szerkezetében, logikaifelépítésében igen sok hasonlóság és jó néhánykülönbség található. Vizsgálatunk szempontjábólegy lényeges hasonlóság felfedezhetõ: mindegyik-ben megtalálható a fenntartható fejlõdés néhányeleme (társadalmi vagy környezetvédelmi vonat-kozások), de kiemelten, a fenntarthatóság kér-déskörét megilletõ súllyal egyik modell sem tar-talmazza.

7. A FENNTARTHATÓ FEJLÕDÉSTTÁMOGATÓ MÓDSZEREK, SZABVÁNYOK

7.1. A vállalati társadalmifelelõsségvállalás(Corporate Social Responsibility, CSR)

A CSR önkéntes elkötelezõdés a közjó fejlesz-tése mellett az üzleti gyakorlaton keresztül, acég erõforrásainak bevonásával. Ha az adott cégtársadalom- és/vagy környezettudatos, akkorolyan módon törekszik a jelenben a sikerre, hogynem éli fel a jövõ lehetõségeit; a szociális, akörnyezeti és az üzleti szempontokat egymástólelválaszthatatlannak tekinti. Ezen elvek menténalakítja kapcsolatait a tevékenysége által érin-tett csoportokkal. Hosszú távon a nyereség (fenn-tarthatóság) tekintetében sikeresebb a profitszer-zés kizárólagos szempontjait érvényesítõ vállal-kozással szemben (Ligeti György, 2006).

MM 2008/1 11

Dr. Varga Lajos: Minõségmenedzsment vagy a menedzsment minõsége?7.2. Az etikus üzleti magatartás

Az etikus üzleti magatartás röviden azt jelenti,hogy a vállalat nem csak a jogszabályoknak felelmeg, hanem olyan magasabb erkölcsi elveknek is,amelyek figyelembe veszik azok érdekeit is, akikazokat nem képesek érvényesíteni, vagy nem istudnak arról, hogy bizonyos téren kiszolgáltatot-tak lehetnek. Más szóval: akkor sem csapják be avevõt, ha az soha nem jön rá.

Az etikus vállalati magatartás kereteit egy adottvállalatnál az etikai kódex adja meg. Az ilyen kó-dex létrehozásának a lényege, hogy a vállalat magaalkotja meg azt, méghozzá egy demokratikus vita-folyamat nyomán.

Az etikai kódexek megszerkesztéséhez kitûnõsegítséget nyújtanak az ún. CSR eszközök és esz-köztárak. Ilyen például az Európai Unió EC-2004-jelû katalógusa, amely öt kategóriába gyûjti az esz-közöket:

– magatartási irányelvek, (irányelvek az etikaikódexhez),

– vállalatirányítási szabványok,– jelentések,– terméktanúsítványok,– társadalmilag felelõs befektetések.(Tóth Gergely, 2007).

7.3. Elszámoltathatósági szabvány

Az SA 8000-jelû, Társadalmi elszámoltathatóság(Social Accountability 8000) címet viselõ szabványa kívánatos munkakörülményekrõl szól.

Az „AA 1000” szabvány az elszámoltathatóságotés az átláthatóságot garantálja az etikai teljesít-mény mérésével az érintett felek bevonásával.

7.4. Az ISO 26000 szabvány a társadalmifelelõsségrõl

Válaszolva azon körök igényeire, amelyek sür-gették a vállalatok társadalmi felelõsségvállalásá-ról szóló irányítási rendszerszabvány kidolgozá-sát, 2003-ban az ISO felállított egy tanácsadó tes-tületet az ilyen irányú szükségletek és lehetõsé-gek felmérésére. Ez a testület nagyon hasonlónaktalálta a helyzetet a minõségügyi és a környezetiszabványok megszületése elõtti idõkhöz. Nemkevesebb, mint két tucat nemzeti, nemzetközi és„szabadúszó” CSR szabvány létezett, legtöbbjükegymástól nagyon különbözõ volt. Ezen szabvá-nyok alkalmazása az önkéntesség elvén alapultugyan, az azonban nyilvánvaló volt, hogy az ér-

dekelt felek folyamatosan nyomást gyakorolnaka multinacionális vállalatokra, megkövetelve azoktársadalmi felelõsséggel kapcsolatos tevékenysé-gének nyilvánossá és a lehetõ legátláthatóbbá té-telét (D. Bowers, 2006).

A közel öt éve beindított szabványfejlesztés aka-dályokba ütközik, a sokféle érdekelt fél gyakranellentétes érdekeket képvisel.

A szabvány tervezett címe: „ISO 26000: Útmu-tató a társadalmi felelõsségrõl”. A javaslat értelmé-ben az új szabvány jellemzõi a következõk:

– Segíti a szervezeteket abban, hogy foglalkoz-hassanak saját társadalmi felelõsségükkel, fi-gyelembe véve a kulturális, társadalmi, kör-nyezeti és jogi különbségeket, valamint agazdasági fejlõdés feltételeit.

– Gyakorlati útmutatót nyújt a társadalmi fe-lelõsség mindennapi alkalmazásához.

– Középpontba állítja a teljesítményt és annakjavítását.

– Növeli az ügyfelek és más érdekeltek bizal-mát és megelégedettségét az adott szervezetiránt.

– Összhangban áll a meglevõ dokumentáció-val, nemzetközi szerzõdésekkel és megálla-podásokkal, valamint a vonatkozó ISO szab-ványokkal.

– A társadalmi felelõsség területén megterem-ti a közös és általános terminológiát.

– Széleskörûvé teszi a társadalmi felelõsséggelkapcsolatos tudatosságot.

– A szervezetek társadalmi felelõsségvállalásá-nak kezelésében nem csorbítja a kormány ha-táskörét.

7.5. Egységesített fenntarthatóságijelentés (GRI)

A fenntarthatósági jelentések egységesítésétszorgalmazza a GRI (Global Reporting Initiative).A kezdeményezést 1997-ben bocsátotta útjára aCERES (Coalition for Environmentally ResponsibleEconomics – Környezettudatos Gazdaságok Szö-vetsége) és az ENSZ Környezetvédelmi Program(UNEP). A GRI útmutató két legfontosabb oszlopaa jelentéstételi alapelvek gyûjteménye, valamint afenntarthatósági mérõszámok listája. A lefektetett10 alapelv a lényegesség, érintettek bevonása,fenntarthatósági összefüggések, teljesség, egyen-súly, összehasonlíthatóság, pontosság, idõszerûség,egyértelmûség, végül a megbízhatóság. A GRI 13gazdasági, 35 környezeti és 54 társadalmi mérõszá-mot ajánl. Aki mindezeket közli, vagy legalább el-magyarázza, hogy miért nem jelenti valamelyiket,

12 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENTbetartja a felsorolt alapelveket, végül a vezetõsé-ge magában a jelentésben nyilatkozik a GRI útmu-tatóval való összhangról, az a GRI szerint mondhat-ja magáról, hogy „teljes megfelelésû” (az eredeti-ben: In Accordance) a jelentése. Az irányelv eztnem köti tanúsításhoz, viszont nem is tiltja. Így többauditorcég és társadalmi szervezet is tanúsít a GRIszerint. Az útmutató elsõ verziója 2000-ben látottnapvilágot, 2006. óta immár a harmadik van for-galomban. A legújabb irányelv, a G3 már megfele-lési szintekrõl beszél, amire a jelentést készítõkjelentkezhetnek, azaz a GRI maga is tanúsító szer-vezetté lépett elõ. A GRI további dokumentumokatis kidolgozott: ágazati kiegészítések, technikai sza-bályzatok, valamint téma-specifikus útmutatóksegítik az alkalmazást. A program hivatalos hon-lapja szerint ezen könyv véglegesítésének pillana-tában világszerte közel 2400 cég ad ki GRI szerintijelentést (Magyarországon ez a szám 10 alatt van).Ezzel a GRI terjedése visszafogottnak mondhatópéldául az ISO 14001-hez képest, bár azt minden-képpen hozzá kell tennünk, hogy a jelentések egy-ségesítésével kapcsolatos legismertebb kezdemé-nyezésrõl van szó (Tóth Gergely, 2007).

8. ÖSSZEFOGLALÁS

Jelen tanulmány egy viszonylag új fogalom, amenedzsment-minõség fogalmának a megvilágítá-sára, megvitatására vállalkozott. Addig ugyanis,amíg a minõségmenedzsment (QM) fogalma vi-szonylag tisztázott, definiált, a menedzsment-minõ-ség fogalmának megítélésében nem találkozhatunkkialakult, egységes felfogással. A tanulmány alap-gondolata az, hogy a szervezetek vezetõsége, me-nedzsmentje akkor végez jó minõségû munkát, haa tág értelemben vett érdekelt felek gyakran egy-mással szöges ellentétben álló elvárásait tartósanki tudja elégíteni. Ennek a felfogásnak egyik kulcs-problémája, hogy az érdekelt felek között milyenrészletességgel definiáljuk a fenntartható fejlõdéshárom fõ összetevõjét, a társadalmi, a természeti,valamint a gazdasági és technikai komponenseket,továbbá tudjuk-e módszertanilag kezelni a válla-latok társadalmi felelõsségének kérdését.

A menedzsment-minõség javítása módszertaná-nak kialakításánál lehet a minõségmenedzsmentbevált módszertani bázisára építeni. Ez a folya-

mat már évekkel ezelõtt el is kezdõdött, illetve azúj felfogású módszerek (CSR, ISO 9004:2009, ISO26000 stb.) kialakultak vagy fejlesztés alatt van-nak. Remélhetjük, hogy a társadalmi felelõsségkérdése hosszabb idõtávon széleskörû támogatás-ra talál és képes lesz megállítani az emberiségönpusztító folyamatait.

FELHASZNÁLT IRODALOM

David C. Korten (1996): Tõkés társaságok világuralma.Bp., Magyar Kapu Alapítvány.

Varga Lajos (2007): Minõségmenedzsment (fõiskolai jegyzet)Bp., Zsigmond Király Fõiskola

Tóth Csaba László (2007): Hat Szigma – Siker vagy ámítás?Bp., Magyar Minõség XVI. évfolyam, 12. szám, 2007. de-cember. p.: 2–11.

Spencer Hutchens (2007): Hogyan viszonyul egymáshoz aminõség és az etika a 21. század vezetéskultúrájában?Bp., Minõség és Megbízhatóság, 2007. 4. szám., p. 244.

Noriaki Kano (2007): A minõség evolúciója – a fenntarthatónövekedés felé vezetõ útBp., Minõség és Megbízhatóság, 2007/1. p. 32–42.

Juhani Anttila (2008): A minõségmenedzsmenttõl a menedzs-ment minõségéig.Bp., Minõség és Megbízhatóság. 2008/1.

Lóránt Károly (2007): A fáraó alkuja.Bp., Magyar Nemzet, 2007. december 8. p. 21–28.

Tóth Gergely (2007): A valóban felelõs vállalatBp., Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesület(KÖVET) pp. 104 old.

Mosonyiné Ádám Gizella (2006): A környezetvédelem és azinverz logisztikaEU Working Papers, Budapesti Gazdasági FõiskolaKülkereskedelmi Fõiskolai Karának szakmai folyóirata2006/4. szám, p. 57–67.

Jessica Williams (2004): Merre tart a világ?Bp., HVG Kiadó. pp. 373.

Gergely Erzsébet (2007): Jövõnk a Fenntartható fejlõdésBp., Minõség és Megbízhatóság, 2007/1. p. 16–21.

Molnár Pál (2006): Minõségügyi Világkongresszus TokióbanBp., Minõség és Megbízhatóság, 2006/1. p. 4–13.

Armand V. Feigenbaum (2006): A menedzsment tõke hatalmaBp., Minõség és Megbízhatóság, 2006/3. p. 170–171

Duke Okes (2006): Rendezzük szervezetünk tudásállományátBp., Minõség és Megbízhatóság, 2006/3. p. 157–161.

Sipos Gáborné (2007): Az ISO 9001 és 9004 szabványokvárható változásaiBp., Magyar Minõség, 7. szám, p. 2–4.

Bõgel György – Salamonné Huszty A. (1998): VállalatvezetésfelsõfokonBp., Kossuth Kiadó

Csath Magdolna (2005): MinõségstratégiaBp., Nemzeti Tankönyvkiadó

Tito Conti (2004): A kiválósági modellek alkalmazásánaklehetõségei és kockázataiBp., Minõség és Megbízhatóság, 2004/3. p. 138–145.

Ligeti György (2006): CSR, Vállalati felelõsségvállalásBp., Kurt Levin Alapítvány

Dorothy Bowers (2006): Szabvány a társadalmi felelõsségrõlBp., Minõség és Megbízhatóság, 2006/4. sz. p. 232–236.

Kérjen árjegyzéket a szerkesztõségtõl – elérhetõségei a 2. oldalon!

MM 2008/1 13

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

Az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány ésaz AQAP szerinta HM Technológiai Hivatala által2007 novemberében auditáltPNC Kft-nek,

az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerinta Det Norske Veritas Kft. által2007 decemberében auditáltKovax ’95 Informatikai Kft-nek,

az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerintaz IFU-Cert Kft. által2007 decemberében auditáltMÁV ZRt. Gépészeti Üzletágának,

A Quality Line Kft. gratulálaz általa sikeresen felkészített, tanúsított cégeknek:

Quality Line Tanácsadó és Szolgáltató Kft.Budapest I., Batthyány utca 65. I/3. • Telefon: 201 8374 • Tel./fax: 201 2808

Levélcím: 1015 Budapest, Batthyány utca 65. I/3.E-mail: qlinekft@t-online.hu • Honlap: www.qlinekft.hu

az MSZ EN ISO 9001:2001-es és azMSZ EN ISO 14001:2005-ös szabvány szerinta Digart Hungary Kft. által2007 decemberében auditáltHVG Press Kft-nek,

az MSZ EN ISO 9001:2001-es és azMSZ EN ISO 14001:2005-ös szabvány szerinta Digart Hungary Kft. által2007 decemberében auditáltBozsér Kereskedõház Kft-nek,

az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerintaz InterCert Tanúsító Kft. által2008 januárjában auditáltProfitexpert Kft-nek,

az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány szerintaz InterCert Tanúsító Kft. által2008 januárjában auditáltDentikrek Kft-nek.

vizsgáló és ellenõrzõ tanúsítókalibráló testületek testületek

laboratóriumok (ISO/IEC 17020) (többfélék)(ISO/IEC 17025)

2. mellékletAkkreditáló testület (ISO/IEC 17011)

akkreditálmegfelelõségértékelést végzõ testületeket. Ezek:

Terméktanúsítók Irányítási rendszereket Személyeket(ISO/IEC Guide 65) tanúsítók tanúsítók

(ISO/IEC 17021) (ISO/IEC 17024)

Tanúsító testületek�

HibaigazításA 2007/6. számunkban Földesi Tamás: A megfelelõségértékelés testületei címû cikkében a 2. melléklet

hibásan jelent meg. A szerzõ és olvasóink szíves elnézését kérjük. A 2. melléklet helyesen:

14 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

Bevezetés

Az utóbbi idõben gyökeresesen megváltozott azüzleti környezet. A minõségmenedzsment fejlõ-dése azonban nem a kívánt mértékben tartott lé-pést az általános trendekkel. Ennek tulajdonítha-tó, hogy az egyes szervezeteknél komoly problé-mák jelentkeztek a minõséghez való viszonyulásterén, ami az egész minõségügyi diszciplína terü-letén is egyfajta frusztrációhoz vezetett. A modernszervezeteknél tehát nagy igény mutatkozik a mi-nõségirányítási szemlélet reformja és korszerûsí-tése iránt. Ez az elemzés azokkal az új elvekkel,eszközökkel és infrastruktúrákkal foglalkozik,amelyek a modern üzleti környezetben a minõ-ségmenedzsment eszközei és gyakorlati alkalma-zásai terén megjelent legutóbbi innovációk meg-értésén alapulnak.

Út a problémáktól és a zavartóla kiválóság és a világosság felé

A problémák meghatározása

A minõségügy alakulása sok esetben nem vál-totta egyértelmûen valóra az ígéreteket. Komolyproblémák adódnak a jelenleg uralkodó minõség-menedzsment szemlélettel, így többek között akövetkezõk:• Kihagyják belõle a vállalatvezetést, amely

egyébként sem elkötelezett a minõség iránt; aminõségügy egy külön szakterületté válik.

• Nincs hatékony kommunikáció az üzleti mene-dzserek és a minõségügyi szakértõk között.

• A minõségügyi kezdeményezéseket – pl. a kü-lönálló minõségügyi rendszerek kiépítése – nemjellemzi az üzletközpontúság.

• Az emberek – sok esetben a szakértõket is ide-értve – nem ismerik fel vagy értik meg a minõ-ségirányítás (QM) és a minõségbiztosítás (QA)közötti különbséget (lásd: ISO 9000).

• Számos olyan eltérõ, különálló és egymássalversengõ minõségügyi módszertan létezik (pl.

az ISO 9000 szabványok, a teljesítmény kivá-lóságának modellezése, a minõségdíj kritériu-mok és a Hat Szigma), amelyekrõl még a szak-emberek véleménye sem egyezik.

• Van még sok más speciális menedzseri kezdemé-nyezés is, amely versenyben áll a minõségfejlesz-téssel, például a környezetmenedzsment, azemberi erõforrások menedzsmentje, a kockázat-menedzsment, a tudásmenedzsment, az infor-mációtechnológia irányítása, a testületi vezetésstb. Szervezeti szinten még konfliktushelyzet iselõállhat a különféle szakvélemények között.

• Az egyes szervezeteken belül tett minõségügyikezdeményezések tanúsítás-centrikusak, ame-lyek nem erõsítik szükségszerûen az üzleti tel-jesítményt. A tanúsítás már elpiacosodott éselveszítette hitelét.

• A minõséggel kapcsolatos akciók gyakran csakutólagos, reaktív jellegûek és nagyon kevésséproaktívak, pl. a szabványok alkalmazásában.

• A mindenre kiterjedõ menedzsment, továbbá azüzleti információ és tudás alkalmazása helyetta formális dokumentálás kerül az elõtérbe.

Valójában minden minõségügyi kezdeménye-zésnek és intézkedésnek a tágabb értelemben vettüzleti teljesítmény, a hatásosság és a hatékony-ság, a termelékenység és a jövedelmezõség, amegelégedettség és a bizalom, a versenyképességstb. erõsítésére kell irányulnia. Az átfogó üzletivagy szervezeti teljesítmény az üzleti folyamatokés a termékek (javak és szolgáltatások) tekinteté-ben olyan pénzügyi és nem pénzügyi jellegû té-nyezõkbõl tevõdik össze, amelyek lehetõvé teszikaz értékelést, valamint a szervezeti célokkal, aszabványokkal, a múltban elért eredményekkel ésmás szervezetek teljesítményével való összehason-lítást. A teljesítmény legfontosabb dimenziói azalábbiak (NIST, 2006):• Az ügyfélre vonatkoztatott teljesítmény.• Mûködési teljesítmény, beleértve a folyamat-,

a projekt- és a termék-teljesítményt, továbbá ahumán erõforrás teljesítményét.

JUHANI ANTTILAakadémikus

a Nemzetközi Minõségügyi Akadémia (IAQ) tagja

A minõségmenedzsmenttõla menedzsment minõségéig

MM 2008/1 15

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéig• A pénzügyi és a piaci teljesítmény.

A teljesítmény egyaránt vonatkozik az üzletitevékenységre és annak eredményeire. Az átfogóteljesítmény az egész szervezet szempontjábólértékeli a teljesítményt és szorosan kapcsolódik aszervezet küldetéséhez (misszió), jövõképéhez(vízió) és stratégiájához.

A szervezetek gyakorlatában számos különfélekoncepciót használnak a teljesítmény specifikusés számszerû leírására. Csakhogy a gyakorlatbanlegtöbbször nem egyértelmûen alkalmazzák eze-ket a fogalmakat. Sok zavart okoznak például akövetkezõ fogalmak:• Teljesítmény – a teljesítõképesség (tevékenység,

aktivitás) és annak eredményei („an sich”).Minden tételnek mindig van egy bizonyos tel-jesítménye.

• Szolgáltatás szint – a szerzõdõ felek által meg-határozott követelmények (SLAs = Megegye-zés a szolgáltatások szintjérõl).

• Fokozat – általános szabványkövetelményekteljesítése, pl. szállodai kategóriák.

• Minõség – az összes érdekelt fél igényei és el-várásai teljesítésének szintje.

• Kiválóság – A referenciákhoz viszonyított ki-emelkedõ minõség.

Érdekes módon a minõség alapfogalma egyál-talán nem világos a gyakorlatban, annak számosfelfogása és értelmezése van. Meg kell jegyeznünkazt is, hogy az ISO 9000 szabványban szereplõ„követelmények” szó nagyon gyakran válik a za-var forrásává. A hivatalos meghatározás szerintez a kifejezés az érdekelt felek szükségleteit éselvárásait jelenti.

Különbözõ összefüggésekben ugyanannak a fo-galomnak is más és más definíciója lehet, ami akülönbözõ nyelvekre való fordításkor további ne-hézséget okozhat. Ezért a legfontosabb fogalmakatmindig tisztázni kell az adott szempontok és össze-függések szerint. Még maguknál a definícióknál isfontosabb a koncepciók kölcsönös megértése.

A kiválóság mint kihívás

A menedzsment sikeréhez nem elég önmagá-ban véve az üzleti teljesítményrõl szóló informá-ció, hanem vonatkozási pontokra is szükség van.A kiválóság nem más, mint ezeknek a referenci-áknak a felülmúlása, túlteljesítése:• Saját üzleti céljaink túlteljesítése.• Sikeres üzleti teljesítmény a saját iparágunkon

belül általánosságban véve vagy bejutás a leg-jobb versenytársak közé.

• Világszínvonalú teljesítmény nyújtása, beleért-ve a megfelelõ teljesítményt és a legjobb gya-korlatokat, különösen az eltérõ üzleti ágaza-tokban.A szervezetek fenntartható sikereit csak a kivá-

ló teljesítmény biztosíthatja. A kiválóság a reálistevékenységben, mûködésben (vagyis a szerveze-tek üzleti folyamataiban) gyökerezik, nem pediga felszínes ragyogásban.

A minõségirányítás gyakorlati és hatékony meg-oldásait keresve minden ismert forrás kiemeltenkezeli az integrációt és az innovációt.

A piac által vezérelt üzleti környezetben a mi-nõség innovatív jellegû megközelítésére van szük-ség. Az üzleti kihívásokra nem létezik egyetlenüdvözítõ megoldás: mindig az adott szervezetreszabott innovatív és egyedi megközelítést kellkialakítani. A verseny által diktált üzleti környe-zetben sokféle, különbözõ választási lehetõségetkell biztosítanunk a minõségmenedzsment szá-mára.

Az Európai Unióban és az Egyesült Államok-ban például kiterjedt nemzeti mozgalom bonta-kozott ki a szervezeti szintû innováció erõsítéseérdekében. Sokan ezt tekintik a nemzetközi mi-nõségügyi mozgalom következõ hullámának. Azinnovációnak meg kell történnie a minõségügyielvek és gyakorlatok fejlesztése terén is.

Az integráció – amely a minõségmenedzsmentszempontjából a kiváló teljesítmény fõ stratégiá-ját jelenti – a következõket foglalja magában:• Hatásos és hatékony minõségügyi elvek és mód-

szerek alkalmazása a normál üzleti menedzs-ment tevékenységben (különösen az üzleti fo-lyamatokban), beleértve a stratégiai és az ope-ratív menedzsmentet is.

• Az üzleti teljesítmény szisztematikus és folya-matos javítása, amellett állandó tanulás a szer-vezeten belül.

• Harc a különálló „minõségügyi rendszerek”,vagyis az integráció hiánya ellen. Csak az ISO9000 és az ISO 14000 elemeinek egy rendszer-be történõ integrálása üzleti értelemben vévemég semmilyen integrációt sem jelent.

Az üzlettõl különvált minõségi kezdeményezé-sek mesterkéltek és a dezintegráció felé mutat-nak. A szabványok által ösztönzött minõségügyimegközelítés a szervezeten belül abszurd és ha-tástalan. Az integráció terjedjen ki az üzleti me-nedzsment minden szükséges szakterületére.

Minden szervezet – akár kicsi, akár nagy, akárprofitorientált, akár nonprofit jellegû – olyan kör-nyezetben létezik és fejti ki tevékenységét, amely

16 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

1. ábra A minõségmenedzsment sarokpontjai és céljai(Senge, Roberts, Ross, Kleiner, 1995)

A vezérlõ eszmék, koncepciókés alapelvek világos megértése

Hatékony ésinnovatív

menedzsmentinfrastruktúra

Fenntarthatókiválóság

a teljesítményben

Hatékonyirányításieszközök

S Z E R V E Z E T IM Û K Ö D É S

�

��

�

�

�

�

�

�

�

2. ábra Szervezeti profil és menedzseri hálóaz ISO 9000 szabványosítási bizottság kidolgozásában

(ISO/TC176/SC2/WG18, 2006).

Válasz Tevékenység Fókusz Teljesítmény Proaktív Reaktív Belsõ Külsõ

Üzle

tÓv

atos

Üt

emez

Ag

ilis

Menedzsm

entHosszú Horizont Rövid

Szervezeti stílus= konzervatív= agresszív

Idõ

Folytonosság

bonyolult, állandóan változó, mozgalmas és fél-revezetõ; egyszóval olyan környezetben, ahol abizonytalanság és a változás dominál. Mi több:minden szervezet egyformán hatást gyakorol a

zet integrált és holisztikus egységét maga a vál-lalat teremti meg. A vállalat szellemiségének(ethosz), azaz életvitelének és gondolkodásmód-jának összhangban kell lennie saját környezeté-

vel. Minden szervezet – és min-den üzleti közösség is – megkü-lönböztetõ jellegzetességekkelrendelkezik.

Az a vezetõk feladata, hogy lét-rehozzák, fenntartsák és tovább-fejlesszék a szervezet holisztikusüzleti identitását a valóságos üz-leti környezetben. Ezzel még aminõségügyi kezdeményezések-nek is összhangban kell lenniük.

A szervezet üzleti profiljánakmeghatározásához hasznos gya-korlatok és eszközök állnak ren-delkezésre. A Malcolm Baldrigekritériumok P1 és P2 záradékaúgy határozza meg a szervezetiprofil keretét, mint egy pillanat-felvétel, amely magában foglalja

a mûködést befolyásoló legfontosabb hatásokat,illetve a szervezet elõtt álló legfontosabb kihívá-sokat. Az ISO 9000 szabvány vonatkozásábanugyancsak megfontolás elõtt áll egy sajátságoseszköz kifejlesztése ugyanerre a célra (2. ábra).

környezetére, amely azonban õt magát is befo-lyásolja; ezért és más okokból kifolyólag mindenegyes szervezet különálló identitással rendelke-zik. Ennek ellenére számos közös vonást is fel-fedezhetünk az egyes szervezeteknél. Mindenszervezet rendelkezik egy irányítási rendszerrel(lehet az implicit vagy explicit, egyszerû vagybonyolult), amely a legfelsõ vezetés felelõsségétés tárgyát képezi. Az is közös vonás, hogy min-den egyes szervezet valamilyen, az ügyfelek szá-mára felkínált terméket állít elõ, miáltal haszonvagy érték létrehozására törekszik. Amíg egyesszervezeteket rövid távú célok elérésére hoztaklétre, addig a legtöbb szervezet hosszabb idõ-szakon keresztül kívánja folytatni tevékenységét(ISO, 2007).

A szervezetek sikeres irányításának és kiválóteljesítményének sarokpontjait és céljait az 1. ábrafoglalja össze. A kiváló teljesítmény és minõség aszervezet jó vezetésében gyökerezik és a követke-zõkön alapul:• A vezérlõ eszmék, koncepciók és alapelvek vi-

lágos megértése.• Hatékony irányítási eszközök.• Hatékony és innovatív menedzsment infrastruk-

túra.

Szervezeti azonosság és profil

A minõségfejlesztés kiinduló pontja a szerve-zeti identitás és a környezet ismerete. A szerve-

Ezen módszerek segítségével fontos információtlehet majd kapni bármely szervezet üzleti alap-jairól és realitásairól, még mielõtt megkezdõdnea szabványok és más tudásbázisok felhasználásaa teljesítmény javítására.

MM 2008/1 17

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéigOperatív valóságok és környezetek

Az igazi operatív üzleti valóság különbözik alátszattól, vagyis attól a realitástól, amit a való-ságban észlelünk. A kettõt az „implicit” és az „exp-licit” szavak használatával különböztethetjük meg.Az implicit rend nem más, mint a dolgokra, a cse-lekedetekre és a tudatosságra vonatkozó metafi-zikai entitás (1. ábra) (Boeree, 2006). Ez minden-nek az alapvetõ, háttérben meghúzódó alstruktú-rája. Ez a realitásnak egy óriási és mélyebb szint-je, mint amit a mi realitásunk feltárni enged; ittminden összefügg mindennel. Az implicit rendnyilvánul meg a világról szerzett tapasztalataink-ban, ami az explicit rendet képezi.

Valamennyi szervezet üzleti környezete – akárkis- vagy nagyvállalatról, akár nyilvános vagy non-profit szervezetrõl van szó – a bizonyosság és azelõre-jelezhetõség irányából a bizonytalanság és akétségesség irányába mozdul el (Locke et al, 2000)(Anttila, 2004-1), ami az alábbiakra terjed ki:• Minden mindennel összefügg, de az összes kap-

csolat nem ismert.• A szervezetek a közremûködõk önszervezõdõ

és spontán kialakuló hálózataiban tevékenyked-nek.

• A virtuális hálózatok nagyon sok heterogén sze-replõt foglalnak magukban.

• Az üzleti folyamatok komplex jellegûek és ér-zékenyek a behatásokra.

• A szereplõk szabadsága csak paradox („vagy...vagy” helyett „mind... mind”).

• Egyidejûleg van szükség az agilitásra és az érett-ségre.

• A nem anyagi természetû dolgok (információ,tudás, szolgáltatások) nagyobb jelentõséggelbírnak, mint az anyagi javak.

• Az üzleti szervezetek kialakulása és mûködéseszempontjából kulcsfontosságra tesznek szerta tranzakciós folyamatok.

• Mindenfajta üzletre jellemzõ a tevékenységekfelgyorsulása és az elõfeltételek változása.

• Az emberek és az üzleti vezetõk munkája óriá-si nyomás alatt áll.

Az ilyen környezetek sok nehézséget és problé-mát okoznak, ugyanakkor új lehetõségeket is fel-kínálnak a minõségmenedzsment gyakorlati meg-valósításához. A különbözõ szervezetek fejlõdé-sébõl leszûrt tapasztalatok azt bizonyítják, hogyaz 1. ábra gondolkodási keretsémája szerint a szer-vezetek képesek alkalmazkodni az új üzleti köve-telmények által támasztott minõségirányítási el-várásokhoz. Ennek érdekében megfelelõ megol-

dásokat kell kidolgozni az új, megváltozott üzletikörnyezetekhez, amelyek többek között az aláb-biakat foglalják magukban:• A minõségmenedzsment alapkoncepcióinak és

alapelveinek megváltoztatása a téma jobb éshatékonyabb megértése érdekében, figyelem-be véve az újszerû gondolkodást és értelmezé-seket.

• A szervezeti azonosság és profil (lásd: 2. ábra),továbbá a minõségmenedzsment, a teljesít-ményértékelés, a dokumentáció-, az informá-ció- és a tudásmenedzsment, valamint a minõ-ségbiztosítás átgondolásához szükséges, hasz-nos és alkalmas új eszközök. Ezek alapját elsõ-sorban azok az új szervezeti mûködési és tanu-lási teóriák képezhetik, amelyek az új informá-ciós- és tudástechnológiának köszönhetik a lé-tüket.

• A komplex és hálózatos rendszerû üzleti kör-nyezetekben való tevékenység minõségirányí-tási megközelítései és infrastrukturális szem-pontjai.

A jó menedzsment alapelveiés modelljei

Minõségmenedzsment koncepciók

A hagyományos minõségügyi alapkoncepciókés a minõségmenedzsment ISO 9000 szabványszerinti meghatározása még a mai üzleti feltéte-lek mellett is érvényes, de azokat innovatív ésintegratív úton kell értelmezni. Bármely minõség-ügyi megközelítés legalapvetõbb koncepcióit eb-ben az összefüggésben a minõségmenedzsment(QM) és a minõségbiztosítás (QA) képezi.

A QM egyenlõ a menedzsment minõségével: aztjelzi, hogy a menedzsmentnek valamely szerve-zet irányítása és kontrollja érdekében kifejtett te-vékenysége milyen mértékben elégíti ki az adottszervezet valamennyi érdekeltjének igényeit éselvárásait. A minõségmenedzsment az üzleti ve-zetõk felelõsségét képezi, és az õ irányítással kap-csolatos akcióik révén nyilvánul meg. A minõség-ügyi szakértõk segítséget nyújtanak ehhez. A je-lenlegi ISO 9000 szabványok szerint is ez képezia QM fogalmát és a szabványok következõ, 2009.évi generációjának tervezeteiben ez a téma továbbihangsúlyt kap.

A minõségirányítási rendszer (QMS) a minõ-ségmenedzsment bármely szervezetnél történõmegvalósításának alapkoncepcióit foglalja magá-ban. Két részbõl tevõdik össze:

18 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT• Irányítási rendszer (MS): a szervezeti politika

és célok meghatározására, illetve a célok eléré-sére irányuló rendszer egy adott szervezetnél.

• Minõség (M): az irányítási rendszert (MS) mi-nõsítõ attribútum, amely azt jelzi, hogy az MSmilyen mértékben képes kielégíteni az adottszervezetben érdekelt felek igényeit és elvárá-sait.A „minõségmenedzsment rendszer” kifejezés

sok zavart okozott már, különösen, ha idegen nyel-vekre fordítják le azt. Emellett számos szervezetmég mindig a minõségügyi rendszer (QS) kon-cepciót alkalmazza, holott azt már majdnem tízévvel ezelõtt eltávolították az ISO 9000-es szab-ványokból. Talán ennek tudható be, hogy a QMSalatt még mindig valamiféle minõségügyi rend-szert értenek, ami pedig a gyakorlatban nagyonmesterkélten hangzik.

A QMS alapvetõen a szervezet saját belsõ üzletimenedzsmentjére vonatkozó igényeire, továbbá azüzleti kiválóság céljaira irányul. A másoktól valómegkülönböztethetõség érdekében a szervezetekkülönleges elnevezésekkel illethetik saját QMS-üket. Így például egy vállalat, amely hangsúlyoznióhajtja innovatív készségét az üzleti tevékenységés a minõségügyi szemlélet terén, a QMS-t nevez-heti IBR-nek (Innovatív Üzlet Realizálás) is.

A QA külsõ célokat szolgál, nevezetesen, hogybizalmat keltsen, illetve megerõsítse azt az üzletikapcsolatok által érintett ügyfelekben és más kül-sõ partnerekben. A QA elsõsorban kommunikáci-ós eszköz a szervezet és annak partnerei (az ér-dekelt felek) között.

A szervezet gyakorlati életében a QM-re és aQA-ra mindig egyaránt szükség van. A QMS kon-cepció mindkettõre vonatkozik. A QA nem más,mint a QM alrendszere. Az ISO 9000 szabvány-családban a QM és a QA konzisztens párt alkot.Ha egy szervezet nem alkalmazza kifejezetten azISO 9004-et csak az ISO 9001-et, akkor biztosíta-nia kell a konzisztenciát saját üzleti rendszerével.

A jó menedzsment alapelvei

A jó, sõt kiváló menedzsment alapelveire néz-ve számos nagyra becsült referencia létezik. A jómenedzsmentre vonatkozó alapelveknek különö-sen az alábbi négy sorozata az, amely minden szer-vezetnél alkalmazható:1. ISO 9000 – Minõségmenedzsment alapelvek:

a. Ügyfél fókusz;b. Vezetés;c. Az emberek bevonása;d. Folyamatszerû megközelítés;

e. Az irányítás rendszerszerû megközelítése;f. Folyamatos javítás;g. Tényeken alapuló döntéshozatal;h. Kölcsönösen elõnyös szállítói kapcsolatok.

2. Malcolm Baldrige – Alapvetõ értékek és kon-cepciók:a. Víziókon alapuló vezetés;b. Az ügyfelek által motivált kiválóság;c. Szervezeti és egyéni tanulás;d. A munkatársak és a partnerek értékelése;e. Agilitás;f. A jövõ középpontba helyezése;g. Innováció-menedzsment;h. Tényeken alapuló vezetés;i. Társadalmi felelõsség;j. Eredmény- és értékközpontúság;k. Rendszerszerû perspektívák.

3. EFQM – A kiválóság alapkoncepciói:a. Eredményorientáció;b. Ügyfélközpontúság;c. Vezetés és céltudatosság;d. A folyamatokon és a tényeken alapuló irá-

nyítás;e. Az emberek egyéni fejlõdése és bevonása;f. Folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés;g. A partnerkapcsolatok fejlesztése;h. Testületi felelõsség a társadalomért.

4. Deming Díj – A Teljes körû minõségmenedzs-ment (TQM) alapelvei:a. A TQM alkalmazásával elért jellegzetes tel-

jesítményjavulás:i. Kihívó és ügyfélorientált üzleti célok és

stratégiák a menedzsment irányítása alatt;ii. A TQM megfelelõ alkalmazása az üzleti

célok elérése érdekében;iii. Az üzleti célokkal összefüggésben elért ki-

magasló eredmények.b. A TQM megértése és a lelkesedés:

i. A hosszú távú sikerekre való törekvés azügyfelek és más érdekelt felek elõnyeinekszem elõtt tartásával;

ii. A szervezet minõségközpontú irányítása;iii. Legfelsõ vezetés, vízió, stratégiák és poli-

tikák;iv. A szervezet valamennyi tagjának részvé-

tele a humán erõforrás fejlesztésének elvealapján;

v. Hatásos minõségirányítási módszerek ki-fejlesztése és alkalmazása;

vi. A szervezet továbbfejlesztése és átalakí-tása a fenntartható siker érdekében.

Habár ezek a referenciák különbözõ frazeoló-giát és címeket használnak, a tartalmuk nagyon

MM 2008/1 19

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéighasonló, és mindannyian a szervezetek menedzse-lésének jó alapelveire vonatkoznak.

Ha ezeket a „standard” alapelveket egy bizo-nyos szervezetre akarjuk alkalmazni, innovatívmódon kell figyelembe venni az adott szervezetspeciális üzleti igényeit és a szituációkat.

Példaként megemlítendõ, hogy egy vállalatmegpróbálta figyelembe venni az említett referen-ciák minden aspektusát és alkalmazni azokat sa-ját modern üzleti környezetére. Úgy döntöttek,hogy elvezetik a szervezetet a teljesítmény kivá-lóságáig, amelyhez a következõ hét alapelvet ha-tározták meg:

a. Az ügyfelek egyedi igényeinek és elvárásai-nak a központba helyezése

b. A jövõbeli kihívások elõrejelzése;c. A munkatársak értékelése;d. A szervezet, mint a fogékony és agilis üzleti

folyamatok rendszerének menedzselése;e. Felfedezés, együttmûködés és tanulás az üz-

leti teljesítmény folyamatos javítása érdeké-ben;

f. A partnerek értékelése;g. Válaszadás a modern társadalom igényeire

és elvárásaira.

Fenti alapelvek meghatározása a vállalat ve-zetõi munkacsoportja által valóban nagy kihí-vást támasztott a menedzsment minõségévelszemben.

Menedzsmentmodellek

Miképpen érhetõ el a menedzsment teljesítmé-nyének kiválósága? Óriási mennyiségû tanulmány,kutatás és irodalom áll már rendelkezésre a me-nedzsmentrõl. Van sok egymással versenyzõ me-nedzseri iskola és menedzsment eszköz is. Sokanzavarosnak találják a helyzetet. Annyi mindentcsináltak már a menedzsment fejlesztése érdeké-ben, hogy elsikkadhat maga a lényeg.

Nem létezik egyetlen modell vagy szabvány,amely képes lenne leírni, hogy milyen is a jómenedzsment, mert az szisztematikus úton min-dig továbbfejleszthetõ még jobbá és még haté-konyabbá. A szisztematikus menedzsment hatá-sosabb és hatékonyabb lehet a rendszertelen me-nedzsmentnél; ebben az összefüggésben hasz-nosak lehetnek a megfelelõ modellek, eszközökés szabványok.

Egy széles körben ismert és elismert modell amenedzsment minden területére a PDCA (terve-zés, végrehajtás, ellenõrzés, beavatkozás), illetvea Deming/Shewhart ciklus. Szervezeti környezet-

ben a PDCA modellt három különbözõ területenkell alkalmazni, amelyek lefedik az egész minõ-ségmenedzsmentet:• Kontroll: az üzleti folyamatok mindennapi mû-

veleteinek irányítása a meghatározott eredmé-nyek elérése érdekében. A kontroll általában anem-megfelelõségek kiigazítására szolgál.

• Prevenció és a mûködés javítása: az akut prob-lémák megoldása, a nem-megfelelõségek meg-elõzése, valamint az üzleti folyamatok lépés-rõl lépésre történõ javítása tartozik ide.

• Áttörés: innováció és stratégiailag jelentõs vál-toztatások az üzletmenetben.

A teljesítmény-kiválóság keretei

A PDCA modell átfogó alkalmazása mellett –a részletkérdések megoldása érdekében – alkal-mazhatók az ISO 9000 szabványok és a kiváló-sági modellek (minõségdíj kritériumok) is. Itt újrahangsúlyozni kell a szervezet saját identitását, aszervezeti profilt és az üzleti igényeket.

Az ISO 9000-es szabványokban és a kiválóságimodellekben egymást kiegészítõ hasonlóságok éskülönbségek találhatók. Éppen ezért az üzleti kör-nyezetbe integrálva kitûnõen képesek kiegészíte-ni egymást. Széles körben használják a következõreferenciákat:• Ugyanazok az általános célok:

o Az ügyfelek és más érintett partnerek meg-elégedettsége;

o Folyamatos fejlõdés a kiváló szervezeti telje-sítmény irányában.

• Hasonlóságok:o A legfelsõ vezetés teljes felelõsségének hang-

súlyozása;o A tartalmak struktúrája és lényegi pontjai;o A menedzsment minõségének szisztematikus

és átfogó megközelítése.• Különbségek:

o Szempontok;o Terminológia és nyelvezet.

Az ISO szabványosítás és a kiválósági model-lek egyaránt támogatják a kombinált használatot,például a TC 176-os ISO szabványosítási bizott-ság útmutatót dolgozott ki (2005) az ISO 9004szabvány és a kiválósági modellek együttes hasz-nálatának elõsegítésére a teljesítmény-kiválóságfelé vezetõ úton. Ebben az összefüggésben a kö-vetkezõ kiválósági modelleket vizsgálták meg,szoros együttmûködésben az azokért felelõs szer-vezetekkel:• Deming Díj (DAP);

20 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

3. ábra Tevékenységek a komplexen összefüggõ érzékeny folyamatok kö-zött. Bármely fajta tevékenység folytatható az egymással összefüggõ üzle-ti folyamatok között. A megfelelõ menedzsment-akciót az adott kérdésselkapcsolatos bizonyossági és megegyezési szint alapján kell megválasztani(Stacey, 2002/2003).

M

agas

Meg

egye

zés

A

lacso

ny�

Magas Bizonyosság szintje Alacsony

SzabványokIrányításMonitoring Kísérletezés

Próba és tévedés

Politikaikontroll –kompromisszum

Innováció

Kreativitás

Vita

A bonyolultság(komplexitás) zónája

Káosz

Anarchia

�

• Malcolm Baldrige Nemzeti Minõségdíj (MBQA);• Európai Minõség Irányítási Alapítvány (EFQM);• Latin-Amerikai Minõség Irányítási Alapítvány

(FUNDIBEQ).

Az ázsiai és a csendes-óceáni országok körébenjól ismert a Malcolm Baldrige Modellt alkalmazóNemzetközi Ázsiai és Csendes-óceáni Minõségdíj(IAPQA).

Mûveleti infrastruktúrák

Hálózatba kapcsolt üzletek

A modern szervezetek a hálózatok-kal át meg átszõtt üzleti környezetbentevékenykednek. Az eredeti hálózatokspontán, tervezés nélkül alakulnak ki.Növekedésük sporadikus és önszerve-zõdõ. A mai üzleti hálózatokban külön-bözõ szereplõket találunk:• vállalatok és szervezetek (privát, ál-

lami, profitmentes);• üzleti egységek, szakmai központok;• egyének, pl. szakértõk és üzleti ve-

zetõk.

Az ilyen jellegû hálózatokban nemlehetséges semmiféle közös érték, célvagy stratégia. Minden résztvevõnekmegvan a saját oka és érdeke ahhoz,hogy a hálózat tagja legyen. Amellett a hálózat-ban résztvevõk mindig rendelkeznek bizonyos há-lózati jellemzõkkel és ráhatásokkal (Krebs, 2007):• Hozzáférés: a hálózati erõforrásokhoz való hoz-

záférés nehézsége.• Hatótávolság: a tagok potenciális befolyása a

hálózaton belül.• Kontroll: mennyire tudják a tagok kontroll alatt

tartani a hálózat erõforrásait?

A hálózatok által uralt üzleti környezetekbena hagyományos minõségügyi rendszerek, a mi-nõségügyi szervezetek, a minõségügyi kéziköny-vek vagy feljegyzések, továbbá a minõségügyimenedzserek tradicionális munkája, illetve aharmadik fél általi tanúsítások csak nagyon kisszerepet játszanak vagy egyáltalán nincs is sem-mi elõnyük a minõségmenedzsment valódi céljaitekintetében. Sõt, még több bajt is okozhatnak,mint elõnyt (Stacey, 2002/2003). A „mindenkigyõz” (win/win) kapcsolatrendszernek megfele-lõen azonban maguk a hálózatok nagyon hasz-

nosak lehetnek a tagszervezetek minõsége szem-pontjából.

Komplexen összefüggõ érzékenyfolyamatok

A hálózatba kapcsolt együttmûködõ szerveze-tek egymáshoz való viszonya olyan komplex, ér-

zékeny folyamatokat képezhet, amelyek sokféle,különbözõ típusú tevékenységbõl állnak (3.ábra).

A hálózatosan összekapcsolt szituációk menedzse-lése az alábbi három szempont figyelembevételétõlfügg (Naidoo, 2005):• A szereplõk azonosítása: maguk a szereplõk

(folyamat/tevékenység/gépek és személyek),továbbá azok a jellemzõk, amelyek segítségé-vel határozottan fel lehet ismerni az egyes sze-replõket.

• A szereplõk közötti kapcsolat: az egyetértés ésa bizonyosság foka, a „win/win” szintje.

• Kommunikáció a szereplõk között: nyílt, korlá-tozott, zárt, elmosódott.

Az egymással összefüggõ folyamatok nem egy-értelmû azonosítása esetén (lásd: folyamattervek)az egész helyzet darabokra eshet szét a belsõ sze-replõk nem megfelelõ egymásra hatása, illetveegymásnak ellentmondó cselekedetei miatt, sõtkáosz vagy anarchia is kialakulhat.

MM 2008/1 21

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéigVezetõi minõségügyi eszközök

Befektetés az eszközökbe

A vezetõk minõségügyi eszköztára praktikusés szisztematikus mûködõ modellekbõl, módsze-rekbõl és egyéb eszközökbõl, valamint hasznosteóriákból áll. Óriási mennyiségû különféle esz-köz áll a minõségmenedzsment rendelkezésére,ami gyakran zavart okoz a szervezeteknél, sõtmaguknál a minõségügyi szakértõknél is. Az esz-közöknek fontos szerep jut a menedzsment mi-nõségének hatékony gyakorlati megvalósításaterén. Bármely üzleti menedzsment-eszköz egy-fajta befektetést jelent a következõ területeken:• az igények és a kínálatok kutatása;• beszerzés;• utasítás, oktatás;• dokumentáció;• fenntartás, fejlesztés.

Ezért alapvetõen fontos, hogy az eszközök ha-tásosak és hatékonyak, jól megválasztottak ésmegtervezettek, továbbá gondosan karbantartot-tak legyenek a szervezet valódi igényeinek meg-felelõen. Egy eszköz csak akkor nyújthat számunk-ra elõnyöket, ha elõnyösen használjuk fel.

A konzisztens menedzsmentrendszerekben azeszközöket megfelelõ módon fejlesztik és tartjákfenn. Példaként bemutatjuk azokat a módszere-ket, amelyek egy szervezet „üzleti kiválósági esz-köztárának” legfontosabb vezetõi eszközeit képez-ték, és amelyekkel elsõsorban a minõségügyi szak-értõk dolgoztak:• Folyamatirányítási modell;• Projekt menedzsment modell;• A Balanced Scorecard-ból kifejlesztett kiegyen-

súlyozott stratégiai kártya;• Önértékelési eszközök;• A folyamat-teljesítmény felmérésének eszközei

(audit a gyakorlatban);• Benchmarking eszköztár;• Problémamegoldási (pl. Hat Szigma folyamat)

és innovatív teljesítményjavítási módszerek.

Számos tapasztalat bizonyítja, hogy a folyamat-menedzsment modell nyilvánvalóan a legjelentõ-sebb módszertan a szervezetek kiváló irányításá-ra való törekvést illetõen, sõt még több jelentõ-ségre tesz szert a modern környezetben. A me-nedzsment minõsége szempontjából azonban azegyéb szakértõi területekrõl (pl. pénzügyi me-nedzsment, emberi erõforrás menedzsment, tech-nológiamenedzsment, kockázatmenedzsment,

beszerzés és logisztika, marketing stb.) származómás eszközök is alapvetõ fontosságúak lehetnek.

Az információ és a tudás szerepea minõségmenedzsmentben

A modern szervezetek igen erõs függõségbenvannak a tudástól és az információtól. A tudás és azinformáció soha sem lehet meg csak úgy önmagá-ban, hanem mindig valamiféle hordozóval bírnak:• Tény: jelenség, tevékenység, folyamat.• Adatok: adatgyûjtõ- és mérõeszközök.• Információ (explicit tudás): információs fájl

vagy adatbázis, jelentés, eljárási dokumentáció,publikáció, könyvek.

• Hallgatólagos (implicit) tudás: emberek, szak-értõk, szaktanácsadók, tudásháló vagy informá-ciós rendszer.

• Kollektív bölcsesség: közösség, emberiség.

A sikeres szervezeti menedzsment alapja a he-lyes ismeret, illetve annak az adott üzleti helyzet-re való alkalmazását lehetõvé tevõ menedzseri ké-pesség. Emellett információcserére is szükség vanaz ügyfelek, az alkalmazottak, a részvényesek, aszállítók, az üzleti partnerek és a nagy nyilvános-ság között.

Az információs és a kommunikációs technológia(ICT) használata nagymértékben megnõtt minden-féle szervezeten belül, beleértve azok menedzs-mentrendszereit, üzleti folyamatait és az érdekeltfelekkel fenntartott kapcsolatokat. De számos üz-leti esetben nehéz helyzeteket teremtett az, hogyaz átállás csupán az ICT megoldások szintjén jelent-kezett. A modern elektronikus üzleti megoldások,illetve az ICT rendszerek szinte már kötelezõvéváltak az üzleti ügyek valamennyi típusánál. Ennekellenére általában mégsem jellemzõ, hogy az egészszituáció könnyebbé válna, mivel itt sokkal több-rõl van szó, mint csupán technikai kérdésekrõl.Figyelembe kell itt venni az IT rendszerek felhasz-nálóinak gondolkodásmódját, felfogását, kompe-tenciáját, szakmai jártasságát, elkötelezettségét ésérzéseit is. Mindezek a dolgok kapcsolódnak azemberek hallgatólagos vagy implicit tudásához.

Azt is tudnunk kell, hogy a minõségmenedzs-ment elsõsorban az üzleti adatok, információk ésismeretek elõnyös felhasználásán alapul. A pro-fesszionális minõségügyi alkalmazások összefüg-gésében sokféle módszer, eszköz és tudásmenedzs-menttel kapcsolatos gyakorlat alkalmazható, demaguknak a minõségügyi szakértõknek is ismer-niük és követniük kell az említett szempontok ál-talános fejlõdését. A minõségügyi szakemberek ésaz elismert minõségügyi referenciák – különösen

22 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENTaz ISO 9000 szabványok és a kiválósági modellek– alkalmazása tradicionálisan az információ exp-licit formáját (pl. dokumentáció, eljárások ésegyéb leírások, specifikációk, megállapodások ésinformációs feljegyzések) helyezte elõtérbe. Ahallgatólagos (implicit) tudást eddig még nemfogalmazták meg ilyen egyértelmûen, mélyen ésrészletesen. A tudás legterjedelmesebb és legfon-tosabb része azonban üzleti szempontból rejtett,hallgatólagos (Anttila, 2004-1) (Anttila, 2004-3).

Ismeretek és tudás-, illetveinformációmenedzsment

A szabatos és meglehetõsen passzív informá-ciós és tudásalapokat elõtérbe állító hagyományosüzleti információs lehetõségek a következõkre ter-jednek ki:• egyéni ismeretek és tanulás;• laza és szétesõ papíralapú dokumentáció;• fénymásolt vagy nyomtatott kézikönyvek, eljá-

rási dokumentáció, jelentések és tanúsítványok;• töredezett dokumentáció az információs rend-

szereken belül;• részben strukturált információs rendszerek vagy

belsõ hálózatok (intranet);• a hivatali és a HTML dokumentumok változó

megoszlása;• elkülönült IT rendszerek és alkalmazások.

A hagyományos minõségirányítási megközelí-tés ugyanezeken az eszközökön alapul.

Az információ- és a tudáscsere, vagyis a kom-munikáció (Anttila, 2001) lebonyolításához kü-lön eszközök és gyakorlatok álltak rendelkezésre,többek között az alábbiak:• személyes találkozók, szemináriumok és okta-

tási események;• telefon, fax;• posta;• e-mail;• internetes konferenciák;• információkeresés az Interneten, az intraneten

és az extraneten;• a csoportmunkát elõsegítõ módszerek, mint

például a Lotus Notes;• e-learning rendszerek.

Az együttmûködés támogatása ésa minõségügyi tudatosság erõsítése

Az elkülönült információs és tudásbázisok, va-lamint a kommunikációs rendszerek és gyakorla-tok nem szükségszerûen hatásosak az információés a tudásanyag elõnyös felhasználásának szem-

pontjából az egyes szervezeteknél. Az új megkö-zelítés viszont olyan integrált és hatásos megkö-zelítésekre törekszik, amelyek a következõket fog-lalják magukban (Anttila, 2004-2):• A tudásháló által összekapcsolt emberek együtt-

mûködése.• Portálok és integrált megoldások (pl. SOA, azaz

szolgáltatás-orientált felépítmény).• Kollektív csoportmunka és szociális hálózatépítõ

infrastruktúrák, Web 2.0 eszközök és alkalma-zások.

• Szemantikus web megoldások.• Munkával egybekötött kollektív tanulás.

Különösen a Web 2.0 (O’Reilly, 2005) nyújt ki-hívó új lehetõségeket a minõségmenedzsment szá-mára (Anttila, 2004-3).

A menedzsment oktatása a szervezeteknél ahagyományos, illetve az e-learning módszerekenalapul. Az ilyen megoldásokba eszközölt befek-tetések azonban nem bizonyultak hatékonynak.A hagyományos oktatási programok csak az alap-vetõ menedzsment-jártasság – beleértve a minõ-ségügyi szempontokat is – megtanítására alkal-masak. Az üzleti vezetõk nagyon elfoglaltak ésnem is érdeklõdnek a rendes e-learning eszkö-zök használata iránt. A „menedzsmentrendsze-rek oktatásán” alapuló e-learning módszerek nemnagyon ösztönzõk. A rendszerek túlságosan drá-gák, a tanulás nagyon unalmas, az egyes okta-tási témák megkeresése túl sok fáradsággal járés az újrafelhasználható anyagok valójábanmégsem használhatók újra. További kihívást je-lent, hogy az üzleti ismeretanyag „felezési ideje”lerövidült.

A menedzsment minõségfejlesztésének kulcsaa hatékony tanulásban rejlik (Smith, 2001). A szer-vezeti és az egyéni tanulás az elõfeltétele a veze-tõi és a menedzseri képességek erõsítésének, ame-lyek a szervezet minden szintjén szükségesek: azigazgatóság, a vezetõk, a direktorok, a menedzse-rek, a folyamatgazdák, a projektmenedzserek ésaz önmenedzselõ egyének szintjén egyaránt. Amunkával egybekötött tanulás költséghatékonylehetõséget kínál a tanulás, illetve a szervezetiigények és prioritások összekapcsolásához. A mi-nõségmenedzsment szempontjából ez különösena szervezeten belüli minõségtudatosság fokozá-sát jelenti (Anttila, 2006) (Anttila, Savola, Kajava,Lindfors, 2007) (Cross, 2003) (Lamb, Johnson,2003).

A tudást támogató munkakörnyezet (KWE) egymodern, az IT (ebben az összefüggésben: inter-

MM 2008/1 23

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéigaktív technológia) által támogatott közeg a haté-kony tudás-intenzív és hálózatba kapcsolt üzletitevékenységek elõmozdítására (Anttila, 2006)(Arina, 2006). A KWE nagymértékben hozzájárula szervezeti oktatás, e-learning és dokumentációalkalmazásaival kapcsolatos jelenlegi problémákmegoldásához. A menedzsment minden szerve-zetnél ezen tevékenységek legfontosabb területétképezi. A KWE megfelelõ eszközöket nyújt a me-nedzsment és a szakértõk belsõ és külsõ interak-tív és kollaboratív kommunikációjának javításá-hoz, valamint a társadalmi tudatosság és intelli-gencia kiépítéséhez (Nonaka, Toyama, Konno,2000). A menedzsment tanulásának folyamata in-tegrálásra kerül az üzleti vezetõk mindennaposmenedzsment-tevékenységével. Ez szintén rend-kívül természetes módját képezi a menedzsmentminõsége elsajátításának.

A hatékony e-learning olyan újszerû tanulásiteóriák alkalmazását követeli meg, mint példáula kapcsolatrendszerek, az interaktivitás és az in-formációk megosztása. A KWE célja ezen újszerûtanulási teóriáknak az üzleti élet gyakorlatábanvaló realizálása. Elõsegíti továbbá a hálózatokbantörténõ tanulást is, ami mindenféle üzleti hely-zetben gyakorlati feltételeket teremt (Downes,2004) (Downes, 2007) (Siemens, 2004) (Siemens,2006) (Gloor, 2004).

A KWE (4. ábra) azt a képességet jelenti, amelybiztosítja az információval foglalkozó munkatár-sak bevezetését az elektronika területére, ahol azúj tudásanyag felhasználásával egymással együtt-mûködve szerezhetnek új ismereteket. A vonat-kozó dokumentumok segítségével könnyû hozzá-férésük van az explicit információhoz is. Az alap-vetõ KWE eszközök magukban foglalják az elfo-

gadott társadalmi szoftveren, illetve a Web 2.0technológián alapuló blogot, wikit, aggregátort,fórumokat és fájlokat. Ezeket az eszközöket a nyíltszoftver közösség alakította ki, ami az egész vilá-gon a legnagyobb szoftver fejlesztéseket hajtjavégre. A KWE ugyancsak alkalmas minden hagyo-mányos minõségmenedzsment dokumentáció he-lyettesítésére.

Fejlett önértékelési eszközök

A minõségmenedzsment központi részét sokkülönféle értékelés és felmérés képezi. Az üzletikiválósági modelleken alapuló önértékelés számosszervezetnél bizonyult hasznosnak. Az alkalma-zott módszertan azonban túlságosan munkaigé-nyes és nagyon is állóvíz jellegû, mivel mindösszenéhány bizonyos modellt használ fel. Az önérté-kelés területén is lehetséges az újszerû, innovatívmegközelítések alkalmazása.

Jó példát szolgáltat erre az ún. 3-in-1 módszer-tan, amely – mint a neve is mutatja – egyetlenrendszerben foglalja össze a Malcolm Baldrige, azEFQM modellek és az ISO 9000 szabványcsaládminden vonatkozó részletét, amit azután könnyenlehet bizonyos módosításokkal alkalmazni speciá-lis területeken is, például az egészségügyben. Azinnovatív 3-in-1 módszertan olyan fejlett ZEF fel-mérési technikákon nyugszik, amelyek felhaszná-

lóbarát és hatékony eszköztbiztosítanak az emberekhallgatólagos tudásanyagá-nak, szempontjainak és vé-leményének összegyûjtésé-hez (ZEF megoldások,2006.). A ZEF egy egyedül-álló, web-re alapozott mód-szer, amely széles körû alkal-mazási lehetõségekkel ren-delkezik. Különösen a kétdi-menziós grafikonokon törté-nõ értékelés az, ami hatéko-nyan és szemléletesen mu-tatja a teljesítményt a vizs-gálat alá vont területeken,de arra is enged következtet-ni, hogy az egyes kérdések

milyen lehetõséggel bírnak az adott szervezet üz-leti szempontjait véve figyelembe.

Minõségbiztosítás

Az ISO 9000 szerint a minõségbiztosítás (QA)fogalmába tartoznak azok az intézkedések, ame-lyekkel az ügyfelek és a többi érdekelt fél meggyõz-

A résztvevõcsoporttagok

Vitafórumok

Dokumentumok,fájlok

A csoporttagok által felhalmozott, megvitatott éskorszerûsített megosztott közös tudásbázis

Tudásépítés a csoport-tagok megállapításai-ból, észrevételeibõl,visszajelzéseibõl ésmegjegyzéseibõl(blog)

Automatikus információbetáplálás külsõforrásokból, pl. azinternetrõl(aggregátorok)

4. ábra A virtuális IT (interaktív technológia) által támogatott menedzsment éstanulási környezet (KWE) egy XYZ szervezetnél a Web 2.0 eszközök felhasználásávala minõségügyi szemlélet biztosításához az alkalmazási szolgáltatások (ASP) révén

Egyéb rendelkezésre álló opciós eszközök(naptár, elõjegyzésekm napló, Skype, virtuális értekezlet stb.)

24 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENThetõk arról a tényrõl, hogy teljesülnek a termékekrevonatkozó követelmények, illetve hogy a szervezetrendelkezik az ehhez szükséges, elvárható képes-ségekkel. A jó QA lényege a hatékony kommuniká-ció. A minõségbiztosításnak a szisztematikus minõ-ségmenedzsment aktuális gyakorlatán kell alapul-nia, amit viszont az adott szervezet üzleti követel-ményei szerint alakítottak ki.

A tanúsítás a QA módszertan körébe tartozik.A tanúsítást végezheti maga a vállalat (elsõ féláltali vagy öntanúsítás), a második fél(az ügyfelek) vagy a harmadik fél (atanúsításokra specializálódott szolgálta-tó). A saját nyilatkozattal kombinált ön-tanúsítás képezi a legeredetibb és leg-természetesebb utat, amely a harmadikfél általi tanúsítás során feltárt hiányos-ságok összefüggésében tehet szert ér-deklõdésre. Az öntanúsítás azonbanmegköveteli a minõségmenedzsmentiránti erõs személyi elkötelezettséget aszervezet legfelsõ vezetése részérõl. Ép-pen ennek tudható be, hogy a külsõ,harmadik fél általi tanúsítás a gyengemenedzsment jele lehet, de jelezheti aminõség elavult, kontroll jellegû megközelítésétis. Ami a harmadik fél által végzett tanúsításo-kat illeti – akár kötelezõek, akár a piaci erõfeszí-tések fényében válnak szükségessé – érdemes abiztonság, az egészség, a környezetvédelem és atermékfelelõsség kérdéseire korlátozni azokat.Sokan komoly kritikában részesítik a harmadikfél által kiadott tanúsítványok hitelességét, mond-ván, hogy azok gyakran maguknak a tanúsítócégeknek az üzleti céljaira helyezik a hangsúlyt.Ez a tanúsítvány, illetve a tanúsító testületek általvégzett konzultáció kommercializálódását jelen-ti. Senki sem különböztetheti meg magát a ver-senytársaktól a harmadik fél által kiadott általá-nos tanúsítványok alapján.

A harmadik fél általi tanúsítás nem az egyedüliés soha sem a legerõsebb módja a QA realizálásá-nak. A QA megoldások tekintetében komoly, nagyigény mutatkozik az innováció iránt, ami a minõ-ségbiztosításon belül is a kiválóságot célozza meg,egyértelmûen figyelembe véve amellett a szerve-zet és ügyfelei szükségleteit (Anttila, 2006). Az e-business technológia (ICT) teljesen új, élenjáró QAlehetõségeket kínál (pl. „e-tanúsítvány”). Az e-ta-núsítvány olyan Internetes portálokat tartalmaz,amelyek garanciát nyújtanak arra, hogy egy tételmegfelel a tanúsítvány által hivatkozott szabvány-nak vagy elõírásnak. Lehetõséget kínál továbbáaz egyéni szempontok figyelembevételére és a

kollaboratív extranet technológia segítségével apartneri kapcsolatokon nyugvó hatékony megol-dás kialakítását is lehetõvé teszi. Ez a megoldáselõsegíti továbbá a rugalmas, reál idejû és bilate-rális multimédia kommunikációt az együttmûkö-dõ partnerek között az „egyedi vállalkozások”alapelvének megfelelõen (5. ábra). Ezek az esz-közök lehetõvé teszik, hogy a szervezetek teljesít-hessék az egymástól elkülönült érdekelt felekegyedi QA igényeit.

Következtetések

Sok kétség és stagnálás, sõt frusztráció merülfel számos szervezetnél a minõségügyi kezdemé-nyezések kapcsán; így például az ISO 9000 szab-ványok, illetve a minõségdíj kritériumok alkalma-zása rutinná és sztereotip szertartássá vált. En-nek a veszélyes fejlõdési iránynak a fõ okai közöttnyilvánvalóan megtalálható az innováció hiánya,az ódzkodás a radikálisan új megközelítések al-kalmazásától, továbbá az üzletemberek óriási le-terheltsége. Különösen a hagyományos minõség-irányítási gyakorlatok nem bizonyulnak elég ru-galmasnak a modern üzleti környezetek igényei-hez való alkalmazkodás terén.

Mit kellene tenni az egész minõségügyi tudo-mányág és szakma rehabilitálása érdekében?

A minõségmenedzsment (QM) gyakorlati al-kalmazásakor felül kell vizsgálni annak alapel-veit olyan új hatékony szakmai módszertan ki-dolgozásával egybekötve, amely természetes ésinnovatív módon, az adott szervezetre jellemzõüzleti hangsúlyokkal integrálva alkalmazható ajelenlegi menedzsment infrastruktúrákba és üz-leti környezetekbe beágyazva. Ehhez a fejlõdés-hez jó kiinduló pontot nyújthatnak a jó menedzs-ment általánosan elismert alapelvei és modell-jei. Az újszerû üzleti szempontok és a kiemelke-dõ technológiák okozhatnak ugyan problémákat,

Termelési és logisz-tikai rugalmasság

Ügyfelek megkülönböztetése Szervezeti képességekMegkülönböztetett

Egységes

Ügyf

élér

ték

A ko

mm

unik

áció

Alacsony

MagasIII IV

I II

III IV

I II

Ügyfelek igényeiEgységes Megkülönböztetett Alacsony Magas

5. ábra Az ügyfelek megkülönböztetése és a szervezet képessége az„egyedi vállalkozások” alapelv alkalmazására a minõségmenedzsment-tel szemben is kihívást jelent (Peppers, Rogers, 1999).

MM 2008/1 25

Juhani Anttila: A minõségmenedzsmenttõl a menedzsment minõségéigde új kihívást tartalmazó megoldásokat is nyújt-hatnak.

A versenyképesség hajszolása során a fenti kö-rülmények között különösen hangsúlyosan esneklatba az alábbi szempontok:• A korlátozott minõség-értelmezés helyett az üz-

leti teljesítmény kiválóságának elismerése.• A különálló és meghatározatlan minõségme-

nedzsment helyett a menedzsment és a vezetésminõségének rugalmas megvalósítására kelltörekedni.

• A folyamatos javítás helyett a szervezeti tanu-lás alkalmazása.

• A formális és különálló minõségügyi rendsze-rek helyett a menedzsment és a vezetés minõ-ségének rendszerszerû megközelítése.

• A formális és általános minõségbiztosítási kö-vetelményeken túlmenõen – illetve azok helyett– üzleti vonatkozású alapelvek és akciók alkal-mazása a menedzsment minõségére.

• A minimális standard követelmények helyettkibõvített, a menedzsment minõségére alkal-mazható üzleti célok megfogalmazása.

• A sztereotip rendszerek helyett innovatív ésegyedülálló, testre szabott megoldások keresé-se.

• A mesterkélt minõségügyi rendszerek harma-dik fél által történõ auditálása és tanúsításahelyett az üzleti teljesítmény eredeti és haté-kony belsõ felmérésére (önértékelés) való tö-rekvés.

• Az explicit adatok és információk kizárólagosrögzítése mellett elõny biztosítása a hallgató-lagos tudás és a kollektív tanulás számára.

• A legfelsõ vezetés a saját példájával gyakorol-jon eredeti hatást a szervezet minõségügyi hoz-záállására és sikereire.

• Külsõ szaktanácsadók igénybevétele helyett avállalaton belül rendelkezésre álló szaktudáskihasználása és hatékony bekapcsolódás a mi-nõségügyi szakemberek világhálójába.

Alapvetõ megállapítás, hogy az adott szervezetretestre szabott, integrált QM hatékony megvalósí-tása nem igényel semmiféle extra intézkedést vagyberuházást. Az olyan általános információforrások,mint például az ISO 9000 szabványok és a teljesít-mény kiválósági modellek referencia anyagkéntmég mindig innovatív módon használhatók fel. Atapasztalatok szerint mindig érdemes a szervezetmeglevõ menedzsmentjének rendszerességén javí-tani valamely szisztematikus módszer szerint. Azúj, dinamikus üzleti környezetben erre még na-gyobb szükség van, mint a hagyományos üzleti

kapcsolatok terén. Ami a minõségmenedzsmentetilleti: a szervezet mindig álljon készen, de sohasehiggye azt, hogy már befejezte.

IRODALOM11. Anttila J (2006). Modern approach of information society

to knowledge work environment for management [A mo-dern információs társadalom viszonyulása a menedzsmenttudásalapú munkakörnyezetéhez], IEEE: Internationalconference on industrial technology ICIT 2006, Mumbai.http://www.qualityintegration.biz/Mumbai2006.html

12. Anttila J (2004–1). Quality management in networked andflexible organizations [Minõségmenedzsment a hálózatbakapcsolt rugalmas szervezeteknél], Conference on qualitymanagement, Tehran.http://www.qualityintegration.biz/Tehran2004.html

13. Anttila J (2004–2). Tacit knowledge as a crucial factor inorganizations’ quality management [A hallgatólagos tudás,mint a szervezeti minõségmenedzsment döntõ tényezõ-je], Quality Conference, Ostrava Czech Republic.http://www.qualityintegration.biz/TacitKnowledge.html

14. Anttila J, Savola R, Kajava J, Lindfors J (2007). Fulfillingthe Needs for Information Security Awareness and Learningin Information Society [Az információbiztonsági tudatosságigényeinek teljesítése és tanulás az információs társadalom-ban], The 6th Annual Security Conference, Las Vegas.

15. Anttila J (2005). Good management principles [A jó me-nedzsment alapelvei].http://qiblog.blogspot.com/2005/03/good-management-principles.html#comments

16. Anttila J (2004-3). From quality documentation and ITsystems to leveraging the usage of information andknowledge for the purpose of managing business performance[A minõség dokumentálásától és az IT rendszerektõl azinformáció és a tudás használatának elõsegítéséig az üz-leti teljesítmény menedzselésére].http://qiblog.blogspot.com/2006/03/from-quality-documentation-and-it.html

17. Anttila J (2006). From supplier management to mutuallybeneficial partnership [A szállítói menedzsmenttõl a köl-csönösen elõnyös partneri kapcsolatokig].h t t p : / / w w w . q u a l i t y i n t e g r a t i o n . b i z /supplier_management.html

18. Anttila J (2006). Quality awareness [Minõségtudatosság].h t t p : / / w w w . q u a l i t y i n t e g r a t i o n . b i z /quality_awareness.html

19. Anttila J (2001). Effective quality communication [Haté-kony minõségügyi kommunikáció].http://www.qualityintegration.biz/Communication.html

10. Downes S (2004). The Buntine Oration: Learning Networks[A Buntine beszéd: tanuló hálózatok].h t t p : / / w w w . d o w n e s . c a / c g i - i n /page.cgi?db=post&q=crdate=1097292310&format=full

11. Downes S (2007). Toward a New Knowledge Society [Egyúj, tudás alapú társadalom felé].http://www.slideshare.net/Downes/toward-a-new-knowledge-society

12. Siemens G (2004). Connectivism: A Learning Theory forthe Digital Age [Kapcsolati rendszerek: a tanulás teóriájaa digitális korban].http://www.elearnspace.org/Articles/connectivism.htm

13. Siemens G (2006). Knowing knowledge [A tudás ismere-te]. http://knowingknowledge.com

14. Cross J (2003). Informal learning [Informális tanulás].h t t p : / / i n t e r n e t t i m e . c o m / L e a r n i n g /The%20Other%2080%25.htm

15. Gloor P (2004). Knowledge flow optimation [A tudásáram-lás optimalizálása].http://www.wim.uni-koeln.de/uploads/media/KFO4IM_small.pdf

26 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT16. Arina T (2006). About Dicole concept [A Dicole koncep-

ció].http://www.dicole.fi/en/about/overview/overview

17. Nonaka I, Toyama R, Konno N (2000). SECI, Ba, and lead-ership: A unified model of dynamic knowledge creation[SECI, Ba és a vezetés: a dinamikus tudásteremtés egysé-ges modellje]. Long range planning 33, Pergamon

18. O’Reilly T (2005). What is web 2.0 [Mi is az a web 2.0].http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html

19. Locke C et al (2000). The Cluetrain Manifesto [A CluetrainManifesztum]. www.cluetrain.com

20. Boeree C G (2006). Carl Jung.http://webspace.ship.edu/cgboer/jung.html

21. Senge P, Roberts C, Ross B, Kleiner A (1995). The FifthDiscipline Fieldbook [Az Ötödik Diszciplína Kézikönyve],Nicholas Brealey Publishing Limited, London

22. ZEF Solutions (2006), Improve the results of yourevaluations [Az értékelési eredmények javítása].http://zefsolutions.com/www/en/services.php

23. Stacey R D (2002/2003). Organizations as complexresponsive processes of relating [A szervezetek, mint aviszonyulás komplex, érzékeny folyamatai]. Journal ofInnovative Management Vol. 8, No. 2, Salem USA

24. Stacey R D (2004). Complex adaptive systems [Komplexadaptív rendszerek].http://www.siliconyogi.com/andreas/it_professional/sol/complexsystems/StaceyMatrix.html

25. Naidoo M (2005). I am because we are (A never endingstory) [Én azért vagyok, mert mi vagyunk (Egy soha végetnem érõ történet)]. The emergence of a living theory ofinclusional and responsive practice, Bath.http://people.bath.ac.uk/edsajw/naidoo.shtml

26. Lamb A, Johnson L (2003). Critical and creative thinking– Bloom’s taxonomy [Kritikus és kreatív gondolkodás – aBloom-féle rendszertan].http://eduscapes.com/tap/topic69.htm

Juhani Anttila, M.Sc., akadémikus, a Nemzetközi Minõség-ügyi Akadémia (IAQ) tagja, a vállalati tudásmenedzsment és aminõségügyi integráció szakértõje.

juhani.anttila@telecon.fi, www.QualityIntegration.biz, http://qiblog.blogspot.com

Rypsikuja 4, 00660 Helsinki, Finnország

27. Smith M K (2001). Chris Argyris: Theories of action, double-loop learning and organizational learning [Akciós teóriák,kettõsre zárt tanulás és szervezeti tanulás].http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm

28. Krebs V (2007). Organizations in the networked knowledgeeconomy [Szervezetek a tudásháló gazdaságában].www.orgnet.com

29. Peppers D, Rogers M (1999). Enterprise one to one. Toolsfor competing in the interactive age [Egyedi vállalatok. Azinteraktív kor versenyének eszközei], Currency Doubleday,New York.

30. ISO (2007). ISO/CD 9004, Managing for sustainability –A quality management approach [Menedzsment a fenn-tarthatóság érdekében – megközelítés a minõségmenedzs-ment oldaláról], Standard draft for 2009, ISO, Geneve

31. ISO (2005). Next Steps in your journey to sustainablesuccess / performance excellence [A következõ lépések afenntartható siker, teljesítmény és kiválóság felé vezetõúton].http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/1 3 8 4 0 2 / 7 5 5 9 0 1 / 1 0 6 9 6 3 6 /customview.html?func=ll&objId=1069636&objAction=browse&sort=name

32. ISO/TC176/SC2/WG18 (2006). Management learning grid[Menedzsment tanulási háló]NIST, National Institute for Standards and Technology(2006). Malcolm Baldrige National Quality Award, AwardCriteria 2007 [A Malcolm Baldrige Nemzeti Minõségdíjkritériumai], National Institute for Standards andTechnology, Washington

Odaítélték a 2007. éviMalcolm Baldrige Díjakat

Szemben a 2006. évi három díjazottal, a 2007.évi Malcolm Baldrige Nemzeti Minõségdíjat a kö-vetkezõ öt szervezet kapta meg:• Mercy Alliance Inc., Janesville, Wisconsin Ál-

lam, egészségügyi kategória. Egészségügyi lé-tesítmények mûködtetése.

• Sharp HealthCare, San Diego, Kalifornia Állam,egészségügyi kategória. Kórházak és orvosicsoportok mûködtetése, továbbá egészségügyitervezés.

• U.S. Army Armament Research Developmentand Engineering Center (ARDEC), PicatinnyArsenal, New Jersey, nonprofit kategória. Fegy-verzet rendszerek kutatásával és fejlesztésévelfoglalkozik.

• City of Coral Springs, Florida, nonprofit kate-gória. Coral Springs egy 130 ezer lakosú kis-város.

• PRO-TEC Coating Co., Leipsic, Ohio Állam, kis-vállalati kategória. Acélhengereket gyárt autó-ipari vállalatok számára.

2007-ben összesen 84-en pályáztak a MalcolmBaldrige Díjra az alábbi megoszlás szerint: kettena gyártási kategóriában, négyen a szolgáltatásokterén, hét kisvállalat, 13-an a nonprofit, 16-anaz oktatási és 42-en az egészségügyi kategóriá-ban. A nyertesek nevét George W. Bush elnök ésCarlos M. Gutierrez kereskedelmi miniszter jelen-tette be 2007. novemberében. A díjak ünnepé-lyes kiosztására 2008. elején Washingtonban ke-rül sor.

(Award Recipients Announced. Quality Progress,December 2007, p. 12).

VG

MM 2008/1 27

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

A folyamatmenedzsment kialakulása

Lassan már 20 éve, hogy a folyamatszemléletkomolyabban megjelent a nemzetközi menedzs-ment gyakorlatban. A folyamatmenedzsment je-lentõségét éppen az adja, hogy a vállalatok fejlõ-dése közben egyre inkább specializálódtak, elkü-lönültek az egyes területek, bizonyos feladatokataz informatika vagy külsõ vállalkozások vettek át,a folyamatokban számos szakadás keletkezett,ezért a szervezetek hatékonysága és eredményes-sége nagymértékben romlott. Szükség volt olyanintegráló rendszerek kialakítására, amelyek össze-hangolják és a közös célok elérésének irá-nyába rendezik a szervezeteken belüli és aszervezetek közötti történéseket.

Az ISO 9001 és a TQM rendszerek kez-detben éppen abban különböztek, hogy aTQM-ben erõsebben megjelentek a folya-matszemlélet és a folyamatos fejlesztés alap-jai. 2000-tõl az ISO 9001 rendszerek köve-telményrendszere is folyamatszemléletûelven lett kialakítva, amely jelentõs lökéstadott a folyamatszemlélet terjedésének. Anagyobb pénzügyi botrányokra történõ válasz-ként a befektetõk érdekeinek védelmében azEgyesült Államokban és Németországban olyantörvényeket (Sarbanes Oxley, KontraG) hoztak,amelyek az amerikai illetve a német tõzsdénjegyzett cégek részére elõírják a kockázatme-nedzsment rendszerek alkalmazását (illetve ga-rantálni próbálják a folyamatok szabályszerû,valóságnak megfelelõ mûködését). A vezetésitanácsadási piacnak a 90-es évektõl mind a mainapig a rendszerintegráció, az informatikai ta-nácsadás és fejlesztések teszik ki a legnagyobbrészét. Az informatikai rendszer-bevezetések szin-tén folyamat alapon kell hogy történjenek, hi-szen a meglévõ folyamatok közé (a vállalatimûködésbe) kell beilleszkedniük, illetve azok-nak egy részét kell hogy automatizálják az al-kalmazott szoftver megoldások (1. ábra).

DR. NÉMETH BALÁZSügyvezetõ igazgatóKvalikon Kft.

Folyamatmenedzsment megvalósításaa vállalati gyakorlatban

1. ábra A folyamatszemlélet számos rendszer közös alapja

Kockázatmenedzsment, BCP Six Sigma, TQM

Benchmarking

Szabályozás

Outsourcing

Minõségbiztosítás

Környezetirányítás

BPR, folyamatfejlesztés

Informatikai fejlesztések Rendszerintegráció

Folyamatszemlélet

Ma már elmondhatjuk, hogy a vállalatok irányí-tását rendszerszemléletûen és folyamatelven cél-szerû megközelíteni. A vállalatok különbözõ irá-nyokból különbözõ utakon kezdték el a folyamat-szemléletû szabályozásokat, és sokszor ezek a rend-szerek egymással párhuzamosan léteznek (pl. ISO9001:2000, ISO TS 16949, ISO 14001, MEBIR, ISO27001 stb.). Sok vállalat felismerve ezeket a pár-huzamosságokat integrált irányítási rendszerekkialakítására törekszik, amelyek egyszerre többkövetelményrendszernek is megfelelnek, hiszenugyanazoknak a folyamatoknak különbözõ nézõ-pontok szerinti szabályozásáról van szó.

A folyamatelvû megközelítés lényege, hogy avállalati mûködés eredményessége és hatékony-sága a vállalaton belül lezajló folyamatok és ese-mények eredményeként alakul ki, ezért a mûkö-dés szabályozása és fejlesztése érdekében a folya-matokat kell megfelelõen kialakítanunk és fejlesz-tenünk.

A folyamatmenedzsment megközelítése

A folyamatszemlélet bevezetésének egyik leg-fõbb nehézsége, hogy a vállalati szervezet és ér-dekeltségi rendszer a legtöbb helyen nem egyezika folyamatok logikájával nem folyamatszemléle-tû, hanem funkcionális, divizionális szerkezetû.Ezért a folyamatok sok helyen megszakadnak, azegyes folyamatok mûködtetésének nincsenek igazifelelõsei, gazdái, a folyamatban résztvevõk csak

28 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENTa saját területükért vállalnak felelõsséget, és azonbelül bírnak megfelelõ hatáskörrel és rendelkez-nek információkkal, így a folyamatok vevõi és érin-tettjei sokszor elégedetlenek, a folyamatok mû-ködtetésének a hatékonysága nem megfelelõ. Azegyes résztvevõk a saját szervezeti felelõsségei-ken, hatáskörükön és érdekeiken belül igyekez-nek optimális megoldásokat találni, viszont a fo-lyamat, illetve a vállalat vevõit egyáltalán nemérdekli, hogy az egyes szervezeti egységek a sajátkereteiken belül hogyan optimalizáltak és milyenbelsõ konfliktusaik voltak. Õket az érdekli csak,hogy végül a folyamat eredménye számukra meg-felelõ megoldást ad-e.

határozzák meg azokat a keretfeltételeket, ame-lyek között a folyamat lezajlik. Bármilyen elméle-tileg jó folyamatot kitalálhatunk, ha azt az embe-rek nem tartják be vagy az alkalmazott technoló-gia nem támogatja, a gyakorlatban az nem leszmûködõképes. Tehát a cél olyan folyamatok ki-alakítása a lényeges érintettek bevonásával, ame-lyeket a meglévõ, illetve a jövõben kialakított szer-vezeti és technológiai feltételek is támogatnak ésfenntartanak.

Természetesen a folyamatmenedzsment rend-szer kialakítása nem öncélú feladat. Ezt a felada-tot az az igény hívta létre, hogy a vállalat me-nedzsmentje szeretne megfelelni a vele és a vál-lalat mûködésével kapcsolatban megfogalmazottkülsõ és belsõ elvárásoknak, úgy hogy a vállalatfõbb érintettjeinek elégedettségét elérje és fenn-tartsa, és mivel már önmaga nem képes a teljesfolyamatot elvégezni, ezért szeretné azt megfele-lõen kézben tartani. Addig, amíg egy folyamatotönmagunk el tudunk végezni, addig általában ami képességeink, hozzáállásunk (saját minõség-képességünk, a „személyes minõség”) és a ren-delkezésre álló erõforrások (külsõ feltételek mi-nõsége) határozza meg, hogy milyen lesz az ered-mény. Egy szervezeti méret és bonyolultság felettmindenképpen elérjük azt a korlátot, hogy önma-gunk már nem leszünk képesek minden egyes, afelelõsségi körünkbe tartozó feladatot elvégezni,így a mi eredményességünk és hatékonyságunkegyre jobban fog függeni attól, hogy mások ho-gyan végzik a munkájukat.

Onnantól, amikor már önállóan nem tudjukvégigcsinálni a folyamatot, (mert a kapacitásunk,képességeink és a feladat mennyisége, komplexi-tása több szereplõ koordinált együttmûködésétigényli) egyre fontosabbá válik a folyamat meg-felelõ szabályozása és a folyamat mûködéséhezszükséges erõforrások, információk és feltételekbiztosítása. A vállalatok menedzsmentjének, ezérta céljaik elérése érdekében, az egyik legfontosabbfeladatává a megfelelõ folyamatok kialakítása ésazok eredményes és hatékony mûködtetése válik.

A folyamatmenedzsment rendszerkialakítása

A folyamatmenedzsment rendszer kialakításaegy vállalatnál tapasztalataink alapján egy körül-belül egy éves folyamat. A folyamatmenedzsmentrendszer kiépítésének lépéseit az a logika hatá-rozza meg, hogy „Ha valamit nem dokumentál-tunk (definiáltunk), akkor nem tudjuk mérni, ha

Kockázatkezelési folyamat

Bankbiztonsági fo. Ellenõrzési fo. Jogi fo. Szabályozási o.

2. ábra Keresztfunkcionális megközelítés

A funkcionális jellegû (az egyes részegységek-re optimalizáló) megközelítésbõl, a szabályozat-lan folyamatokból eredõen számos konfliktus,probléma alakul ki a folyamatok határain az egyesszervezeti egységek között, ennek tünetei a haté-konyság romlása és a megnövekedett kommuni-kációs igény.

A megoldás egyszerûnek tûnik: alakítsunk kihatékony folyamatokat és a folyamatok mûködé-sét támogató folyamatszemléletû szervezetet. Ezazonban a valóságban lényesen nehezebb feladat,ugyanis a meglévõ szervezeti kultúrára jellemzõszokások és rendszerek egyidejû integrált meg-változtatását igényli.

A folyamatok fejlesztésének három egymássalösszefüggõ területe (dimenziója):

F o l y a m a t

Te c h n o l ó g i aS z e r v

e z e t

3. ábra A folyamatok fejlesztésének három egymássalösszefüggõ területe (dimenziója)

Ha megváltoztatjuk a folyamat valamelyik ele-mét, akkor azzal együtt az ehhez kapcsolódó tech-nikai (technológia) és emberi (szervezet) alrend-szereket is meg kell változtatnunk, hiszen ezek

MM 2008/1 29

Dr. Németh Balázs: Folyamatmenedzsment megvalósítása a vállalati gyakorlatban

4. ábra Folyamatmenedzsment rendszer

3.) Folyamatok fejlesztése

Folyamatok dokumentálása

2.) Folyamatok szabályozása

1.) Folyamatok tervezése

Folyamatok elemzése

Folyamatok mérése

Folyamatcélok meghatározása

�

�

�

� �

��

�

5. ábra A mûködés kézben tartása a folyamatok irányításán keresztül

Követelmények MonitoringMenedzsment Szempontok

� Vevõi� Tulajdonosi� Állami� Környezeti� Irányítási

bemenet kimenet

szállító

ciklusidõ

vevõ

eredmény

1.tevékenység

3.tevékenység

2.tevékenység

�

� � � �

�

ACP

D

valamit nem tudunk mérni, akkor nem tudjuk sza-bályozni, ha nem tudjuk szabályozni, akkor nemtudjuk menedzselni, és ha nem tudjuk menedzsel-ni, akkor nem tudjuk fejleszteni.”

Tehát a folyamatmenedzsment rendszer kiala-kítása a következõ lépések szerint történhet meg:elõször dokumentáljuk a meglévõ folyamatokat,vagy ha nincsenek, akkor tervezzük meg a folya-matokat. Utána kezdjük el mérni, elemezni és sza-bályozni azokat. Ha már kézben tartjuk, átlátjuka folyamatot, elkezdjük fejleszteni.

A folyamatmenedzsment rendszer kiépítésének3 fontos alrendszere van:

1) Folyamattervezés2.) Folyamatszabályozás3.) Folyamatfejlesztés

elképzelhetõ, hogy fejleszteni kell a folyamatot,de az is lehet, hogy teljesen új folyamatot kell ter-veznünk. A folyamatok fejlesztése után nagyonfontos a megfelelõ szabályozás, hogy a fejlesztés-sel elért eredmények hosszútávon is fenntartha-tóak legyenek. Fontos megjegyezni, hogy a folya-matok fejlesztése soha sem befejezett dolog (fo-lyamatos fejlesztési ciklus), hiszen a környezet va-lamint a belsõ célok és képességek változásávalmindig újabb és újabb folyamatfejlesztési lehetõ-ségek jönnek a felszínre, amelyek megoldásándolgozni kell (4. ábra).

Folyamatközpontú irányítás

Amennyiben kialakult a folyamatok elfogadottrendszere, a vállalat irányítását úgy kell átalakí-tani, hogy a folyamatok képezzék a mûködés irá-nyításának alapját. Ennek megfelelõen a folyama-tok irányítását felelõs, megfelelõ hatáskörrel fel-ruházott vezetõkhöz (folyamatgazdákhoz) kellhozzárendelni és a folyamatok irányítását összekell kapcsolni a stratégiai és üzleti célrendszerrelés a teljesítménymérési és értékelési rendszerrel.

A folyamatok irányítása a szokásos PDCA (ter-vezés, megvalósítás, ellenõrzés, beavatkozás) cik-lus szerint történik. A vezetés a megvalósításbanáltalában szervesen már nem vesz részt, hanemazt a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein lévõmunkatársak végzik. A vezetés elsõsorban a Plan(tervezés, célmeghatározás), Check (ellenõrzés,mérés, számonkérés) és ha a folyamatok meneté-vel kapcsolatban valamilyen problémát érzékel,az Act (beavatkozás) fázisokban vesz részt.

A folyamatok szabályozásánál a menedzsment-nek a felsõbb szintû elvárásokból (stratégiai cé-lok, érintettek elvárásai stb.) és a folyamatokbanrésztvevõk képességeibõl kiindulva megfelelõ fo-lyamatcélokat kell megfogalmaznia és követelmé-

Ezek a folyamatmenedzsment elemek a válla-lati projekteknél nem különülnek el egymástólilyen élesen, az egyes folyamatfejlesztési projek-tekben számos iteráció van, azaz a felmérési fá-zisban már rengeteg fejlesztési lehetõség felszín-re kerül, amelyekbõl bizonyos fejlesztések szinteazonnal meg is valósíthatók. Ezek megvalósításá-val nem érdemes a projektek fejlesztési fázisáigvárni. Nem érdemes a fejlesztések elkezdése elõttaz összes folyamatot egészen aprólékosan doku-mentálni és elemezni, hiszen úgy sem tudunkmindegyik fejlesztési lehetõ-séggel egyszerre foglalkozni.Célszerû, ha a projektre fordít-ható erõforrások felméréseután úgy határozzuk meg aprioritásokat, a fókuszt és azütemezést, hogy a vizsgált fo-lyamatok fejlesztésére és nyo-mon követésére kellõ energi-át tudjunk fordítani. A folya-matok elemzését követõenszintén több irányba léphe-tünk tovább. Elképzelhetõ,hogy csak apróbb szabályozá-si módosításokra lesz szükség,

30 MM 2008/1

MINÕSÉG ÉS MENEDZSMENT

6. ábra Folyamatok feltérképezése

Folyamatjellemzõk(költség, átfutási idõ, teljesítmény)

Folyamatcélokés követelmények

Indító jel A folyamat kapcsolódási pontjai

szállító

inputok

Indításielõfeltételek A folyamat határai Tevékenységek – felelõsök

outputok

vevõ

i

����

�

�

�

�

� � � � � �

�

��

nyeket kell elõírnia a folyamatok mûködésévelkapcsolatban. A folyamatok megvalósításához biz-tosítani kell a megfelelõ kereteket (szabályozások,folyamatleírások, követelmények) és feltételeket(erõforrások rendelkezésre állása, információkrendelkezésre állása, képességek). A folyamatokeredményes és hatékony mûködése érdekébenszükséges ellenõrizni és számon kérni a folyama-tok megvalósulását.

A folyamatok kialakítása sem egyszerû techni-kai feladat, ahogy azt sajnos nagyon sok tanácsadóés tanácsadó cég megközelíti, ugyanis a folyama-tokat emberek mûködtetik, és hiába alakítunk kilogikailag számunkra tökéletesnek tûnõ (mérnöki)megoldásokat, ha azokat a folyamatban résztvevõszereplõk nem fogadják el, nem értik meg és nemtartják be. Nagyon sok cégnél azt tapasztalhatjuk,hogy a papíron leírt folyamatok (szabályozások) ésa valóság egymástól elszakadnak.

A folyamatok szabályozása annyit ér, amennyia folyamatszabályozásokból a valóságban megva-lósul. Tehát a cél nem az hogy hosszú, bonyolult,a törvényi elõírásokhoz hasonló szabályrendszertalakítsunk ki, ugyanis ezeket a szabályokat senkinem lesz képes naprakészen ismerni, betartani éskarbantartani. Inkább egy olyan, a kresz táblák-hoz hasonló rendszert célszerû kialakítani, amelyvizuálisan egyszerûen, lényegre törõen tud tám-pontot adni a folyamatban résztvevõknek a haté-kony és eredményes munkavégzéshez.

A folyamatok szabályozása nem egy statikusrendszer kialakítása, hanem egy állandóan fejlõ-dõ, a környezeti változásokhoz, lehetõségekhezigazodó dinamikus rendszer menedzselése. Ezértnagyon fontos a rendszer kialakítása után annakkarbantartása és a folyamatosfejlesztése, ugyanis a folya-matszabályozások, folyamat-leírások egy idõ után elavul-nak, nem lesznek napra ké-szek és onnantól a folyamat-ban résztvevõk számára nemnyújtanak valós segítséget ésazokat mellõzni fogják. Amegfelelõ folyamatszabályo-zásoknak és leírásoknak a kar-bantartását nem célszerû kizá-rólag külsõ szereplõkre (ta-nácsadók, belsõ minõségügyiszakemberek stb.) bízni, ha-nem a folyamatot mûködtetõ,azokat irányító vezetõknek és

azokban aktívan résztvevõ munkatársaknak kella napi munkával párhuzamosan folyamatosanvégezni, amihez a külsõ szereplõk módszertani ésprojektmenedzsment segítséget nyújthatnak. Ezértolyan folyamatszabályozásokat érdemes kialakí-tani, amelyek karbantartása, aktualizálása nemigényel túl nagy felkészültséget és erõfeszítést afolyamatban résztvevõktõl (így a munkájukkalpárhuzamosan könnyen el tudják végezni azt).

A folyamatok szabályozásánál és fejlesztésénélfontos a megfelelõ fókusz megtalálása és a lényeg-re történõ összpontosítás, ugyanis könnyû elvesznia részletekben és a folyamatok menedzselésérefordított energiáink szétforgácsolódnak. Ezért azelején a lényeges, vagyis a kulcsfolyamatok fej-lesztésére érdemes koncentrálni. A kulcsfolyama-tok meghatározásánál a Kvalikon Kft. tanácsadóigyakorlatában a folyamat prioritás mátrix eszkö-zét alkalmazzuk, amely segítségével a vállalat kri-tikus sikertényezõinek meghatározása után kivá-lasztjuk az elõzetesen elkészített folyamatlistábólazokat a folyamatokat, amelyek fejlesztésére ésszabályozására elsõdlegesen fókuszálunk.

A folyamatok szabályozásánál a lényeges struk-turális és koncepcionális keretek meghatározásá-tól kiindulva a részletek felé történõ haladás el-vét valljuk. Az elején nem merülünk el a részle-tekben, hanem a folyamat határait és az azokonkívüli perspektívából látható, illetve megfogalma-zott legfontosabb jellemzõket határozzuk meg.

A folyamat legfontosabb jellemzõi:� a folyamat célja (folyamattal kapcsolatos

követelmények);� a folyamat vevõi;� a folyamat outputjai;� a folyamat szállítói;

MM 2008/1 31

Dr. Németh Balázs: Folyamatmenedzsment megvalósítása a vállalati gyakorlatban

7. ábra A folyamatfejlesztés lépései

1. A kulcsfolyamatokmeghatározása

3. Folyamatmutatókmeghatározása

4. Elemzés (a fejlesztésilehetõségek feltárása)

5. Fejlesztési intézkedés(megvalósítás)

6. A fejlesztésnyomon követése

2. A folyamatokdokumentálása

3. A folyamatmérése

4. Folyamatbenchmarking

7. A megoldásszabványosítása

Best Practice

Benchmarkfolyamat

� vevõk� lépések� mutatók� felelõsök� problémák

�

�

�

�

�

�

��

�

�

�

�

� a folyamat inputjai;� felelõsök, résztvevõk;� indítójel;� indítási elõfeltételek;� folyamatjellemzõk (folyamatmutatók).

Majd a folyamat fõbb határainak és kereteinekazonosítása után lépünk tovább (ha szükséges) arészletesebb tevékenységek, folyamatváltozatok(kivételek) feltárása felé.

Folyamatok fejlesztése

A folyamatok fejlesztése egyben szervezetfej-lesztési projekt is. Ha jók a folyamatok, akkorkönnyebb a munka, kevesebb a veszteség és keve-sebb a szervezeten belüli konfliktus. A folyamatokfejlesztése a folyamatban résztvevõk érdeke kellhogy legyen. Ezért a folyamatok fejlesztését a ta-nácsadási projektjeink során mindig az érintettekbevonásával, csapatmunkában végezzük.

Mint bármely változással kapcsolatban, a folya-matok fejlesztésével kapcsolatban is az elején felkell készülni bizonyos mértékû bizalmatlanságra ésellenállásra. A folyamatok felmérése, elemzése, ameglévõ munkájuk mellett többletterhet ró a folya-matban résztvevõkre, és kialakulhat egy félelem,hogy a folyamatok megváltoztatásával bizonyosszereplõk hátrányosabb helyzetbe kerülhetnek.Ezért fontos, hogy a folyamatfejlesztési projektekelején megfelelõen kommunikáljunk, tudatosítsuka kényszert a változásra, biztosítsuk a felsõ veze-tés aktív részvételét és elkötelezett támogatását.Lényeges, hogy olyan problémák megoldására kon-centráljunk, amelyek a folyamat lényeges érintett-jei számára fontosak, ezért a fejlesztési fókuszokmeghatározásánál célszerû egy stakeholder elem-zést és egy változási erõtér elemzést készíteni.

A folyamatok fejlesztésének egyik eredményesmegközelítése a 7 lépéses folyamatfejlesztés. Elsõlépésben feltérképezzük a vállalat fõbb folyamataités elkészítjük a folyamatok listáját. A folyamatoklistájából a folyamatminõsítés és a folyamatpriori-tás mátrix módszerével kiválasztjuk azokat a kulcs-folyamatokat, amelyek fejlesztésére koncentrá-lunk. Az érintettek bevonásával felmérjük és doku-mentáljuk a folyamatokat. A folyamatokhoz muta-tószámokat határozunk meg, mérjük a folyamato-kat. Azonosítjuk a fejlesztési lehetõségeket (vesz-teségek, hibalehetõségek, szakadások, szabályozá-si hiányosságok). Fejlesztési intézkedéseket fogal-mazunk meg, bevezetjük a változásokat és módo-sított folyamatokat. Nyomon követjük a intézkedé-sek megvalósulását és eredményeit, ha szükséges

helyesbítõ intézkedéseket hozunk. Végül, ha a fej-lesztett folyamat eredményei megfelelõek, szabvá-nyosítjuk (szabályozzuk) a kialakított új folyama-tot és megoldást, majd a folyamatban résztvevõketarra felkészítjük (oktatjuk).

A folyamatfejlesztés lépései:

A folyamatok fejlesztésénél igen hasznos esz-köznek bizonyul a Benchmarking, amelynek kéthelyen vehetjük igen nagy hasznát:

� Rögtön a projekt elején a fejlesztési fókuszmeghatározásánál (ugyanis a teljesítmény-benchmarking során másokkal összemérve ateljesítményünket, rámutathatunk azokra aterületekre és folyamatokra, amelyek fejlesz-tésére célszerû összpontosítani.

� Az elemzési fázisban, ahol egy folyamat-benchmarking keretében olyan máshol, agyakorlatban is mûködõ megoldásokat ismer-hetünk meg, amelyek megfelelõ adaptálásá-val fejleszthetjük a saját folyamatainkat.

Ha fenntartható javulást, jobb eredményeket éshatékonyságot akarunk a szervezetünknél, akkorfolyamatokat kell fejlesztenünk. A folyamatok fej-lesztése folyamatos, elkötelezett és következeteserõfeszítéseket igényel a folyamat érintettjeitõl.Sajnos semmilyen könnyû út nem ajánlható, vi-szont az állítható, hogy ezek olyan befektetések,amelyek valódi versenyelõnyhöz juttatják a válla-latot, mert ha egy konkurensünk hasonló fejlõdéstakar elérni, akkor neki is végig kell járnia ezt azutat. Az út megkönnyítésében viszont jelentõs sze-repet kaphat a benchmarking, amely abban segít,hogy mások tapasztalatait hasznosítsuk és a másokáltal már kialakított, mûködõ megoldásokat átvévegyorsabban tudjuk fejleszteni a folyamatainkat. �

©

32 MM 2008/1

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

Program Idõtartam Idõpontok HelyszínLEAN FÓRUM –Termelékenységi Konferencia 2 nap április 9–10. Európa Konferencia Központ

Képzés Idõ-tartam Idõpontok HelyszínFolyamatmenedzsment képzés 6 nap március 26–27., április 2–3., 9–10. Hotel Wien, BudapestProjektmenedzsment képzés 3 nap április 7–8., 15. Hotel Classic, BudapestBelsõ auditor képzés 4 nap április 14–15., 22. Hotel Classic, BudapestLean Management – Stratégiai workshop 1 nap április 11. Hotel Wien, BudapestMûvezetõ képzés 4 nap április 22–23., 29–30. Hotel Classic, BudapestLean Management (Kaizen II) képzés 6 nap április 23–24., május 8–9., 15., 22. Hotel Wien, BudapestValue Stream Menedzsment képzés 3 nap április 23–24–25. Hotel Wien, Budapest5S – TPM – SMED –Lean menedzsment a gépeken 3 nap május 8–9., 15. Hotel Wien, BudapestKaizen menedzser képzés 6 nap május 20–21., 27–28., június 3., 10. Hotel Wien, Budapest

Lean Office képzés 3 nap május 26–27., június 3. Hotel Wien, Budapest

PARTNER A FEJLÕDÉSBENKval ikon Tréningkalendár ium 2008. tavasz

A képzések a szakképzési hozzájárulás terhére elszámolhatók.Felnõttképzési nyilvántartási szám: 01 005806, Akkreditációs lajstromszám: AL-1424

Jelentkezési határidõ a képzések elõtt egy hónappal.

További információk:

Tóth Teodóra, képzésszervezõ www.kvalikon.huTel./fax: (06 1) 201 1235, 489 0003 • Email.: kepzes@kvalikon.hu Kvalikon Kft. 1125 Budapest, Tusnádi u.

Eléggé elterjedt betegség az Alzheimer kór, azelmebaj (dementia) egyik legáltalánosabb formá-ja, ami magában foglalja az emlékezetkiesést ésmás kognitív idegrendszeri defektusokat. AzAlzheimer kór jelenleg gyógyíthatatlan. A minõ-ségügyi szakemberek azonban megtalálják amódját, hogy saját szakterületükön kívül, így abetegápolásban is alkalmazzanak bizonyos alap-elveket. Az Alzheimer Szövetség olyan önkénte-sekbõl álló társaság, amely az idegrendszeri be-tegségek ismerõibõl és gondozóiból áll (sokuk-nak saját családjában is elõfordul az Alzheimerkór). A minõségügyben elsõsorban az ügyfelekmegelégedettségét kell kivívni, ezt célozza az in-formációgyûjtés; a betegek igényeit azonban sok-kal nehezebb feltárni, mivel azok többnyire nemnyernek explicit kifejezési formát. A mélyebb tar-talmak megértéséhez elemezni kell a magatar-tásbeli jelzéseket ahhoz, hogy valóban „meghall-juk az ügyfél hangját”. Ennek ismeretében viszontmár alkalmazni tudjuk a problémamegoldás és aprevenció eszközeit: a Hibamód és Hatáselemzés

Az Alzheimer kór és a minõségügyialapelvek

(FMEA) itt is hozzásegít bennünket a biztonságosés kényelmes környezet megteremtéséhez a be-teg számára. Így például egymástól élesen elütõszíneket használhatunk az egyes tárgyak (ajtó, fal,tányér, asztal stb.) megkülönböztetéséhez, mivela dementia érzékelésbeli nehézségekkel jár. Azemlékezetkiesés ellen megfelelõ jelölésekkel ve-hetjük fel a harcot. Az elõre elkészített akciótervsegítséget nyújthat váratlan esetekben is, külö-nösen, ha a beteg biztonságáról van szó. AzAlzheimer Szövetség – együttmûködve a jogkö-vetést kikényszerítõ hatóságokkal – nemzeti prog-ramot is készített az eltûnt betegek felkutatásáraés hazaszállítására. Lehetõség nyílik a beteg em-berek magatartásbeli kilengéseinek csökkentéséreis. Mindezen elõvigyázatossági és egyéb intézke-dések végsõ célja a betegek életminõségének ja-vítása.

(Robert J. Carrico: Quality Principles andAlzheimer’s. Quality Progress, December 2007,p. 59) VG

MM 2008/1 33

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

A Zöld Iroda Versenybe bekapcsolódó szervezeteknek két hónap áll ren-delkezésükre, hogy irodájukat környezeti szempontok szerint alakítsák át.A verseny kezdetén a KÖVET szakértõi félnapos mûhelymunka keretébensegítenek eligazodni a Zöld Iroda alapismereteiben, és ötleteket adnak akörnyezetbarát megoldások bevezetéséhez. A nagyvállalatok között olyanindulók vannak, mint a Coca-Cola Beverages, a KPMG, az Alcoa-Köfém, a Chinoin és a Fõvárosi Vízmûvek, kisvállalati kategóriábantöbbek között a Kinnarps Hungary, a Clarity Consulting és aBraun&Partners Network. „Közép-Európa vezetõ CSR stratégiai tanács-adójaként különösen fontos számunkra, hogy saját mûködésünkkel is jópéldát mutassunk ügyfeleinknek és partnereinknek. Célunk a folyamatosfejlõdés a környezeti tudatosság terén is, ehhez szolgáltat kitûnõ alkalmata Zöld Iroda Verseny. A verseny jó lehetõség arra is, hogy saját munkatár-saink ötletein túl a KÖVET szakértelmét és tapasztalatait is hasznosíthas-suk” – mondta Radácsi László, a B&P CSR management ügyvezetõ part-nere.

Az irodazöldítésbe egy hazai média is bekapcsolódott. „Azért csatla-koztunk a Zöld Iroda Versenyhez, hogy ne csak mûsorainkban beszél-

Startol a Zöld Iroda Verseny

jünk a környezetvédelem és a társadalmi felelõsségvállalás fontosságá-ról, de vállalatként magunk is tegyünk a környezetért” – mondta TóthGábor, a Gazdasági Rádió kereskedelmi igazgatója. Dombóvár VárosÖnkormányzata szintén részt vesz a versenyen. Szabó Loránd polgár-mester hangsúlyozta, hogy a természeti értékek védelmére és a környe-zetvédelemre kiemelt figyelmet fordít a település. A Zöld Iroda Versenytaz aktív cselekvés és a szemléletformálás eszközének tartja, amely il-leszkedik a város stratégiájába. A „2008 Zöld Irodája” díjat a tavasszalmegrendezésre kerülõ Zöld Iroda Kiállításon vehetik át a gyõztesek. Aszervezõk a kiállításon és a program honlapján, a megújultwww.zoldiroda.hu portálon is lehetõséget biztosítanak a legjobb intéz-kedések bemutatására. A Zöld Iroda Programot a KÖVET szakértõidolgozták ki 1999-ben, azóta számos irodában segítették a programsikeres bevezetését.

A Zöld Iroda Verseny médiatámogatója a Piac és Profit magazin, Maés Holnap folyóirat, az [origo] vállalkozói negyed, a Facility managementszaklap és a Gazdasági Rádió.

A Zöld Iroda Versennyel, Zöld Iroda Díjjal kapcsolatos további információ: KÖVET-INEM HungáriaTóth-Baltási Péter és Vályi Zsuzsa • Email cím: toth-baltasi@kovet.hu, valyi@kovet.hu • Tel. : 06/1/473-2290

Több mint 20 résztvevõvel indul a Zöld Iroda Verseny a KÖVET szervezésében, amelynek célja, hogy környezet- és emberbarátirodai mûködés kialakítására ösztönözze a vállalatokat és az önkormányzatokat.

A globális élelmiszerláncok korában különös fontos-ságra tesz szert az élelmiszer-biztonság. A 2005-benmegjelent ISO 22000 szabvány lefedi az egész élelmi-szerláncot a termelõtõl a fogyasztóig; azáltal hoz létrehatékony élelmiszer-biztonsági menedzsmentrendsze-reket (FSMS), hogy magában foglalja és meg is erõsítia veszélyelemzés és a kritikus szabályozási pontok(HACCP) szisztémáját. Az FSMS a következõ tulajdon-ságokkal rendelkezik: 1.) Az élelmiszerláncban részt-vevõ valamennyi szervezet képes alkalmazni. 2.) Ma-gában foglalja a HACCP rendszerek öt elõzetes lépé-sét (a HACCP team megszervezése, a termék leírása, arendeltetésszerû használat meghatározása, a folyamat-ábra megszerkesztése, illetve annak a helyszínen tör-ténõ verifikálása) és hét alapelvét (veszélyelemzés, akritikus szabályozási pontok meghatározása, majd akritikus határértékek megállapítása azokra, monitor-ing rendszer felállítása, korrekciós lépések, verifikálásieljárások, dokumentáció és feljegyzések). 3.) Azauditálás lehetõvé teszi a harmadik fél általi tanúsí-tást. 4.) Biztosítja az élelmiszer-biztonság kontrollfolya-matainak validálását, verifikálását, végrehajtását, mo-nitorozását és menedzselését. 5.) Kizárólag az élelmi-szer-biztonságra koncentrál. Az ISO 22000 szabványteljes mértékben kompatibilis a többi ISO menedzs-mentrendszer szabvánnyal, mint például az ISO 9001.Szerkezeti felépítésük ugyanis azonos: politika és ter-vezés, megvalósítás és mûködés, teljesítménymérés,javítás és fejlesztés, vezetõi felülvizsgálat. Mindamel-lett találhatók különbségek is: az ISO 9001 a minõsé-get állítja a középpontba, az ISO 22000 pedig az élel-

ISO 22000 és HACCP – receptaz élelmiszer-biztonságra

miszerbiztonságot. Utóbbinál a folyamatszemlélet ki-terjed a vásárlástól kezdve az egész gyártási folyamat-ra, beleértve a minõségbiztosítási rendszert is. Rendkí-vül szigorú követelményeket ír elõ az FSMS vonatkozá-sában, amelyek alól semmiféle kivétel nem lehetséges.Vészhelyzetek esetére – pl. ha nem biztonságos terméklép be az élelmiszerláncba – az adott szervezetnek meg-felelõ eljárásokkal kell rendelkeznie (visszahívás, meg-semmisítés). A részletesen meghatározott infrastruktú-ra és az ún. elõfeltételi programok (PRPs, mint pl. okta-tás és továbbképzés, illetékesség, létesítmények, tisztí-tás és takarítás, egészségügy, személyi higiénia) meg-teremtik a biztonságos élelmiszerek gyártásának opti-mális környezetét. Elengedhetetlen az élelmiszerbizton-sági veszélyek és kockázatok állandó elemzése. A nyo-monkövethetõség megvalósítása érdekében a szerve-zetnek figyelemmel kell kísérnie minden egyes élelmi-szer-összetevõ útját a szállítótól kezdve az egész gyár-tási folyamat mentén, sõt ezen túlmenõen nyomon kellkövetnie a késztermékek útját is az ügyfélig. Az ISO22000 szabvány nagy hangsúlyt helyez a rendszersze-rû megközelítésre és ezáltal az új élelmiszerbiztonságikockázatok lehetõség szerinti megelõzésére. A szab-vány nyomatékosan megköveteli a külsõ és a belsõ élel-miszerbiztonsági kommunikációt, valamint a dolgozóktovábbképzését. Fontos további követelmény az élel-miszer-biztonsági menedzsmentrendszerek állandó to-vábbfejlesztése és korszerûsítése.

(A Recipe for Safe Food: ISO 22000 and HACCP.Quality Progress, October 2007, p. 21–27)

34 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKDR. BALOGH ALBERT

az Európai Minõségügyi SzervezetMagyar Nemzeti Bizottságának alelnöke

Statisztikai szótár (ISO 3534-2:2006)Az ISO 3534-2:2006 szabvány ismertetését lapunk 2007/6. száma publikálta.Most a szabványhoz tartozó szótárt tesszük közzé.

100%-os ellenõrzés: 100% inspectiion

alap-állapot: basic stateállapot: stateállapot-változó: state variablealsó folyamatképesség index CpkL: lower process

capability indexalsó minõség-statisztika, QL: lower quality statisticalsó referencia intervallum: lower reference

intervalalsó szabályozóhatár, LCL, LCL: lower control limit,

LCL, LCL

alsó tûréshatár, L: lower specification limit, Láltalános ok: common causeanyagminta: incrementarány skála: ratio scalearányos (kvóta) mintavétel: quota samplingátlag szabályozókártya: average control chartátlagos ellenõrzési mennyiség: average amount of

inspectionátlagos futamhossz, ARL: average run length, ARLátlagos kimenõ hibaszint (kimenõ minõség),

AOQ: average outgoing quality, AOQátlagos kimenõ hibaszint (minõségszint) határa,

AOQL: average outgoing quality level, AOQLátlagos mintanagyság, ASSI: average sample size,

ASSI

átlagos összes ellenõrzött (egyed), ATI: averagetotal inspected, ATI

áttérési szabály: switching ruleátvehetõségi (átvételi) állandó, k: acceptability

constant, kátvételi ellenõrzés: acceptance inspectionátvételi érték, A: acceptance value, Aátvételi hibaszint (minõségszint), AQL: acceptance

quality level, AQLátvételi mintavétel: acceptance samplingátvételi mintavételes ellenõrzés: acceptance

sampling inspectionátvételi mintavételes ellenõrzési rendszer:

acceptance sampling inspection system

Magyar–angol szótárátvételi mintavételi eljárás: acceptance sampling

procedureátvételi mintavételi program: acceptance sampling

schemeátvételi mintavételi terv: acceptance sampling planátvételi szabályozóhatárok, ACL: acceptance

control limits, ACLátvételi szám: acceptance numberátvételi valószínûség, Pa: probability of acceptanceautokorreláció: autocorrelationazonos vizsgálati/mérési egyed: identical test/

measurement item

beavatkozási határok: action limitsbizonytalanság: uncertainty

célérték, T: target value, Tc-kártya, szám-szabályozókártya: c-chart, count

control chartcluster: clustercluster mintavétel: cluster sampling

csonkított ellenõrzés: curtailed inspection

demerit szabályozókártya: demerit control chardiszkrét mintavétel: discrete samplingdiszkriminációs hányados: discrimination ratioduplikált mintavétel: duplicate sampling

egyed: entityegyed: itemegyedi értékek szabályozókártyája: individual

control chartegyedi tétel: unique lotegylépcsõs átvételi mintavételes ellenõrzés: single

acceptance sampling inspectionegyoldali tûréshatár: single specification limitegyszerû véletlen minta: simple random sampleegyszerû véletlen mintavétel: simple random

samplingegyszintû folytonos átvételi mintavételes ellenõr-

zés: single-level continuous acceptance inspection

MM 2008/1 35

Dr. Balogh Albert: Statisztikai szótár (ISO 3534-2:2006)elfogadási (átvételi) folyamatszint, APL:

acceptable process level, APLelfogadási (átvételi) szabályozókártya: acceptance

control chartelfogadható (átvehetõ) folyamatok zónája: zone

of acceptable processeselfogadott referencia érték: accepted reference

valueelkülönített (egyedi) tétel jelleggörbéje, A típusú

görbe: isolated lot operating characteristic curve,A type curve

elkülönített (egyedi) tétel ellenõrzése: isolated lotinspection

elkülönített kétoldali tûréshatár: separate doublespecification limit

elkülönített tétel: isolated lotelkülönített tételek sorozata: isolated sequence of

lotsellenõrzés: inspectionellenõrzési fokozat (szint): inspection leveleloszlás: distributioneloszlásmodell: distribution modeleloszlásosztály: class of distributionselõírás: specificationelõremutató szabályozás: feed-forward controlelsõ ellenõrzés: original inspectionelsõ minta: primary sampleengedélyezési szám: clearance numberenyhített ellenõrzés: reduced inspectioneredmény hibája: error of resulteredmény szisztematikus hibája: systematic error

of resulteredmény véletlen hibája: random error of resultEWMA szabályozókártya: EWMA control chartexponenciálisan súlyozott mozgóátlag szabályo-

zókártya: exponentially weighted average controlchart

felmérési mintavétel: survey samplingfelsõ folyamatképesség index CpkU: upper process

capability indexfelsõ minõség-statisztika, QU: upper quality

statistic,felsõ referencia intervallum: upper reference

intervalfelsõ szabályozóhatár, UCL, UCL: upper control

limit, UCL, UCL

felsõ tûréshatár, U: upper specification limit,Ufigyelmeztetõ határok: warning limitsfolyamat: processfolyamat beállítása: process adjustmentfolyamat belsõ eredetû(saját) változása: inherent

process variationfolyamat relatív változási indexe, Qk: Process

relative variation indexfolyamat-beállítási szabályozókártya: process

adjustment control chart

folyamatelemzés: process analysisfolyamatellenõrzés: process inspectionfolyamatfejlesztés: process improvementfolyamatképesség: process capabilityfolyamatképesség hányados: process capability

ratiofolyamatképesség index Cp: process capability

index,folyamatmenedzsment (folyamatirányítás):

process managementfolyamatszabályozás: process controlfolyamatszint: process levelfolyamatteljesítmény: process performancefolyamatteljesítmény hányados: process

performance ratiofolyamattervezés: process planningfolytonos áramlás jelleggörbéje, C típusú görbe:

continuous flow operating characteristic curve, Ctype curve

folytonos átvételi mintavételes ellenõrzés:continuous acceptance sampling inspection

folytonos skála: continuous scalefüggetlen vizsgálati/mérési eredmények:

independent test/measurement result

gyártói (átadói) kockázati minõség, PRQ:producer’s risk quality, PRQ

gyártói (átadói) kockázati pont, PRP: producer’srisk point, PRP

gyártói (átadói, szállítói) kockázat, PR: producer’srisk, PR

hely szerinti szisztematikus mintavétel: spotsystematic sampling

helyesbítés: correctionhelyesbítõ tevékenység (intézkedés): corrective

actionhiba: defecthibás egyed: defective itemhibás egység: defective unithibaszint (minõségszint): quality level

igazoló átvételi mintavételes ellenõrzés: verifica-tion acceptance sampling inspection

indifferencia zóna: indifference zoneindifferens hibaszint (minõségszint), IQL:

indifference quality level, IQLindifferens pont: indifference pointindifferens zóna: indifference zoneintervallum skála: interval scaleismételt mintavétel: replicate samplingismétlés nélküli mintavétel: sampling without

replacementismétléses mintavétel: sampling with replacementjelleggörbe meredeksége: slope of operating

characteristicjellemzõ: characteristic

36 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKkalibrálás: calibrationkalibrálási függvény: calibration functionkétlépcsõs átvételi mintavételes ellenõrzés:

double acceptance sampling inspectionkézi mintavétel: manual samplingkiegészítéses ellenõrzés: rectifying inspectionkísérleti mintavétel: experimental samplingkísérleti tétel: pilot lotkiterjesztett bizonytalanság: expanded uncertaintykombinált kétoldali tûréshatár: combined double

specification limitkomplex kétoldali tûréshatár: complex double

specification limitkonvencionális valódi érték, helyes érték:

conventional true valueközbensõ precizitás: intermediate precisionközbensõ precizitás kritikus különbsége:

intermediate precision critical differenceközbensõ precizitás szórása: intermediate precision

standard deviationközbensõ precizitási feltételek: intermediate

precision conditionsközbensõ precizitási határ: intermediate precision

limitközépvonal: centre lineközvetett ellenõrzés: indirect inspectionkumulatív-összeg szabályozó kártya, CUSUM

kártya: cumulative sum control chart, CUSUMchart

lánc-mintavételes átvételi ellenõrzés: chainacceptance sampling inspection

lehetõség (esemény) tér: opportunity space

második minta: secondary samplemaximális folyamat-szórás, MPSD: maximum

process standard deviation, MPSDmaximális minta-szórás, MSSD: maximum sample

standard deviation, MSSDmaximális terjedelem-átlag, MAR: maximum

average range, MARmechanikai mintavétel: mechanical samplingmedián szabályozókártya: median control chartmegelõzõ tevékenység(intézkedés): preventive

actionmegfelelõség kiértékelése: conformity evaluationmegfigyelt érték: observed valuemegismételhetõség: repeatabilitymegismételhetõség kritikus különbsége:

repeatability critical differencemegismételhetõség szórása: repeatability standard

deviationmegismételhetõségi feltételek: repeatability

conditionsmegismételhetõségi határ, r: repeatability limit, rmérendõ: measurandmérés: measurement

méréses átvételi mintavételes ellenõrzés:acceptance sampling inspection by variables

méréses ellenõrzés: inspection by variablesméréses szabályozókártya: variable control chartmérési eredmény: measurement resultmérés-sorozat: measurement seriesmetszés (átvágás): cutminimális folyamatképesség index, Cpk: minimum

process capability indexminõségjellemzõ: quality characteristicminõségpontszám kártya: quality score chartminõség-statisztika, Q: quality statistic, Qminõség-változás: quality variationminõsítéses átvételi mintavételes ellenõrzés:

acceptance sampling inspection by attributesminõsítéses ellenõrzés: inspection by attributesminõsítéses szabályozókártya: attribute control

chartminta: sampleminta-csökkentés: sample reductionminta-elõkészítés: sample preparationminta-elõkészítési eljárás: sample preparation

procedure,minta-felosztás: sample divisionminta-másolat: duplicate samplemintanagyság: sample sizeminta-statisztika: sample statisticminta-szárítás: sample dryingmintavétel: samplingmintavétel szigorúsága (fajtája): severity of

samplingmintavételes ellenõrzés: sampling inspectionmintavételi egység: sampling unitmintavételi eljárás: sampling proceduremintavételi keret: sampling framemintavételi program: sampling schememintavételi rendszer: sampling systemmintavételi terv: sampling planmozgóátlag szabályozókártya: moving average

control chartmozgóterjedelem szabályozókártya: moving range

control chartmûködési jelleggörbe (jelleggörbe): operating

characteristic curve

nagy (globális) minta: gross samplenem-átvételi (visszautasítási) valószínûség, Pa:

probability of non-acceptance,nem-megfelelõ egyed: nonconforming itemnem-megfelelõ egység: nonconforming unitnem-megfelelõ egységek jelleggörbéje:

nonconforming units operating characteristiccurve

nem-megfelelõség: nonconformitynem-megfelelõségek jelleggörbéje:

nonconformities operating characteristic curve

MM 2008/1 37

Dr. Balogh Albert: Statisztikai szótár (ISO 3534-2:2006)nem-szokásos minta-elõkészítés: non-routine

sample preparationnettó állapot- változó legkisebb észlelhetõ értéke:

minimum detectable value of the net statevariable

nettó állapot-változó: net state variablenettó állapot-változó kritikus értéke: critical value

of the net state variablenévleges alsó méretnagyság: nominal bottom sizenévleges érték: nominal valuenévleges felsõ méretnagyság: nominal top sizenormális ellenõrzés: normal inspectionnp-kártya, kategorizált egységek számának

szabályozó kártyája: np chart, number ofcategorized units control chart

ömlesztett anyag: bulk materialömlesztett mintavétel: bulk samplingösszetett minta: composite sample

periodikus szisztematikus mintavétel: periodicalsystematic sampling

p-kártya, kategorizált egységek arányának vagyszázalékának szabályozókártyája: p chart,proportion or percent categorized units controlchart

pontosság: accuracyprecizitás(a vizsgálati/mérési eredmények

szórása): precision

racionális részcsoport: rational subgroupreferencia állapot: reference statereferencia intervallum: reference intervalrendszer: systemrendszer-jellemzõ: system characteristicreprezentatív minta: representative samplereprodukálhatóság kritikus különbsége:

reproducibility critical differencereprodukálhatóság szórása: reproducibility stan-

dard deviationreprodukálhatóság: reproducibilityreprodukálhatósági feltételek: reproducibility

conditionsreprodukálhatósági határ, R: reproducibility limit, Rrészminta: subsamplerészsokaság: sub-populationrész-tétel: sub-lotrész-tételminta: sub-lot sampleréteg: stratumrétegezés: stratificationrétegezett egyszerû véletlen mintavétel: stratified

simple random samplingrétegezett mintavétel: stratified samplingR-kártya: R chartR-módszer: R methodrögzített arányú felosztás: fixed ratio divisionrögzitett tömegû felosztás: fixed mass division

Shewhart-szabályozóhatárok: Shewhart controllimits

Shewhart-szabályozókártya: Shewhart controlchart

skála: scales-kártya: s charts-módszer: s methodsokaság: populationsokaság-paraméter: population parametersorrendi (rangsorolási, ordinális) skála: ordinal

scale, 6speciális ok: special causestabil folyamat: stable processstatisztikai folyamatmenedzsment (folyamatirá-

nyítás): statistical process managementstatisztikai folyamatszabályozás, SPC: statistical

process control, SPCstatisztikai módszer: statistical methodstatisztikailag szabályozott állapotú folyamat

(röviden statisztikailag szabályozott folyamat):process in a state of statistical control

szabályozási pont: point of controlszabályozási terv: control planszabályozatlanság kritériumai: out-of-control

criteriaszabályozó változó(méréses jellemzõ): control

variableszabályozóhatár: control limitszabályozókártya: control chartszekvenciális átvételi mintavételes ellenõrzés:

sequential acceptance sampling inspectionszigma módszer: sigma methodszigorított ellenõrzés: tightened inspectionszisztematikus mintavétel: systematic samplingszokásos minta-elõkészítés: routine sample

preparationszokásos mintavétel: routine samplingszolgáltatás: serviceszórás szabályozókártya: standard deviation

control chartszûrõ-ellenõrzés: screening inspection

teljes folyamatváltozás: total process variationtényleges állapot: actual stateterjedelem szabályozókártya: range control charttermék: producttétel: lottételenkénti ellenõrzés: lot-by-lot inspectiontételkihagyásos átvételi mintavételes ellenõrzés:

skip-lot acceptance sampling inspectiontételsorozat jelleggörbéje, B típusú görbe: lot

sequence operating characteristic curve, B typecurve

torzítás: biastöbbfokozatú cluster mintavétel: multistage cluster

sampling

38 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKtöbbfokozatú mintavétel: multistage samplingtöbb-jellemzõs szabályozókártya: multiple

characteristic control charttöbblépcsõs átvételi mintavételes ellenõrzés:

multiple acceptance sampling inspectiontöbbszintû folytonos átvételi mintavételes ellen-

õrzés: multiple-level continuous acceptanceinspection

többváltozós szabályozókártya: multivariatecontrol chart

tökéletlenség: imperfectiontrend szabályozókártya: trend control charttûréshatár: specified limittûréstartomány (tûrésmezõ): specified tolerance

újra ellenõrzésre bemutatott tétel: re-submitted lotu-kártya, egységenkénti szám szabályozókártya:

u-chart, count per unit control chartutolsó minta: final sample

válasz-változó: response variableválasz-változó kritikus értéke: critical value of

response variablevalódi érték: true valuevalódiság: truenessvalószínûségi szabályozóhatárok: probabilistic

control limitsváltakozó mintavétel: interpenetrating sampling

változás: variationvéletlen minta: random samplevéletlen mintavétel: random samplingvéletlen ok: random cause, chance causevevõi (átvevõi) kockázat,CR: consumer’s risk, CRvevõi (átvevõi) kockázati minõség, CRQ:

consumer’s risk quality, CRQvevõi (átvevõi) kockázati pont, CRP: consumer’s

risk point, CRPvisszacsatoló szabályozás: feedback controlvisszautasítási folyamatszint, RPL: rejectable

process level, RPLvisszautasítási hibaszint (minõség), LQ: limiting

quality, LQvisszautasítási hibaszint határa (minõségszint

határa), LQL: limiting quality level, LQLvisszautasítási szám: rejection numbervisszautasítható folyamatok zónája: zone of

rejectable processesvizsgálat: testvizsgálati adag: sample portionvizsgálati eredmény: test resultvizsgálati jellemzõ: test characteristicvizsgálati minta: test sample

X szabályozókártya: X control chartX-átlag szabályozókártya: Xbar control chart

Angol–magyar szótár100% inspection: 100%-os ellenõrzés,

acceptability constant, k: átvehetõségi (átvételi)állandó, k

acceptable process level, APL: elfogadási (átvételi)folyamatszint, APL

acceptance control chart: elfogadási (átvételi)szabályozókártya

acceptance control limits, ACL: átvételi szabályozó-határok, ACL

acceptance inspection: átvételi ellenõrzésacceptance number: átvételi számacceptance quality level, AQL: átvételi hibaszint

(minõségszint), AQLacceptance sampling: átvételi mintavétel, 19acceptance sampling inspection: átvételi mintavé-

teles ellenõrzésacceptance sampling inspection by attributes:

minõsítéses átvételi mintavételes ellenõrzésacceptance sampling inspection by variables:

méréses átvételi mintavételes ellenõrzésacceptance sampling inspection system: átvételi

mintavételes ellenõrzési rendszeracceptance sampling plan: átvételi mintavételi terv

acceptance sampling procedure: átvételi mintavé-teli eljárás

acceptance sampling scheme: átvételi mintavételiprogram

acceptance value, A: átvételi érték, Aaccepted reference value: elfogadott referencia

értékaccuracy: pontosságaction limits: beavatkozási határokactual state: tényleges állapotattribute control chart: minõsítéses szabályozókár-

tyaautocorrelation: autokorrelációaverage amount of inspection: átlagos ellenõrzési

mennyiségaverage control chart: átlag szabályozókártyaaverage outgoing quality level, AOQL: átlagos

kimenõ hibaszint (minõségszint) határa, AOQLaverage outgoing quality, AOQ: átlagos kimenõ

hibaszint (kimenõ minõség), AOQaverage run length, ARL: átlagos futamhossz, ARLaverage sample size, ASSI: átlagos mintanagyság,

ASSI

MM 2008/1 39

Dr. Balogh Albert: Statisztikai szótár (ISO 3534-2:2006)average total inspected, ATI: átlagos összes

ellenõrzött (egyed), ATI

basic state: alap-állapotbias: torzításbulk material: ömlesztett anyagbulk sampling: ömlesztett mintavétel

calibration: kalibráláscalibration function: kalibrálási függvényc-chart, count control chart: c-kártya, szám-

szabályozókártyacentre line: középvonalchain acceptance sampling inspection: lánc-

mintavételes átvételi ellenõrzéscharacteristic: jellemzõclass of distributions: eloszlásosztályclearance number: engedélyezési számcluster: clustercluster sampling: cluster mintavételcombined double specification limit: kombinált

kétoldali tûréshatárcommon cause: általános okcomplex double specification limit: komplex

kétoldali tûréshatárcomposite sample: összetett mintaconformity evaluation: megfelelõség kiértékeléseconsumer’s risk point, CRP: vevõi (átvevõi)

kockázati pont, CRPconsumer’s risk quality, CRQ: vevõi (átvevõi)

kockázati minõség, CRQconsumer’s risk, CR: vevõi (átvevõi) kockázat, CRcontinuous acceptance sampling inspection:

folytonos átvételi mintavételes ellenõrzéscontinuous flow operating characteristic curve, C

type curve: folytonos áramlás jelleggörbéje, Ctípusú görbe

continuous scale: folytonos skálacontrol chart: szabályozókártyacontrol limit: szabályozóhatárcontrol plan: szabályozási tervcontrol variable: szabályozó változó (méréses

jellemzõ)conventional true value: konvencionális valódi

érték, helyes értékcorrection: helyesbítéscorrective action: helyesbítõ

tevékenység(intézkedés)critical value of response variable: válasz-változó

kritikus értékecritical value of the net state variable: nettó

állapot-változó kritikus értékecumulative sum control chart, CUSUM chart:

kumulatív-összeg szabályozó kártya, CUSUMkártya

curtailed inspection: csonkított ellenõrzés,cut: metszés (átvágás)

defect: hibadefective item: hibás egyeddefective unit: hibás egységdemerit control chart: demerit szabályozókártyadiscrete sampling: diszkrét mintavételdiscrete scale: diszkrét skáladiscrimination ratio: diszkriminációs hányadosdistribution: eloszlásdistribution model: eloszlásmodelldouble acceptance sampling inspection: kétlépcsõs

átvételi mintavételes ellenõrzésduplicate sample: minta-másolatduplicate sampling: duplikált mintavétel

entity: egyederror of result: eredmény hibájaEWMA control chart: EWMA szabályozókártyaexpanded uncertainty: kiterjesztett bizonytalanságexperimental sampling: kísérleti mintavételexponentially weighted average control chart:

exponenciálisan súlyozott mozgóátlag szabályozó-kártya

feedback control: visszacsatoló szabályozásfeed-forward control: elõremutató szabályozásfinal sample: utolsó minta,fixed ratio division: rögzített arányú felosztásfixed mass division: rögzített tömegû felosztás

gross sample: nagy (globális) minta

identical test/measurement item: azonos vizsgála-ti/mérési egyed

imperfection: tökéletlenségincrement: anyagmintaindependent test/measurement result: független

vizsgálati/mérési eredmények,indifference point: indifferens pontindifference quality level, IQL: indifferens hiba-

szint (minõségszint), IQLindifference zone: indifferens zónaindirect inspection: közvetett ellenõrzésindividual control chart: egyedi értékek szabályozó-

kártyájainherent process variation: folyamat belsõ eredetû

(saját) változásainspection: ellenõrzésinspection by attributes: minõsítéses ellenõrzésinspection by variables: méréses ellenõrzésinspection level: ellenõrzési fokozat (szint)intermediate precision: közbensõ precizitásintermediate precision conditions: közbensõ

precizitási feltételekintermediate precision critical difference: közben-

sõ precizitás kritikus különbségeintermediate precision limit: közbensõ precizitási

határ

40 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKintermediate precision standard deviation:

közbensõ precizitás szórásainterpenetrating sampling: váltakozó mintavételinterval scale: intervallum skálaisolated lot inspection: elkülönített (egyedi) tétel

ellenõrzéseisolated lot operating characteristic curve, A type

curve: elkülönített (egyedi) tétel jelleggörbéje, Atípusú görbe

isolated lot: elkülönített tételisolated sequence of lots: elkülönített tételek

sorozataitem: egyed

limiting quality level, LQL: visszautasítási hibaszinthatára(minõségszint határa), LQL

limiting quality, LQ: visszautasítási hibaszint(minõség), LQ

lot: tétellot-by-lot inspection: tételenkénti ellenõrzéslower control limit, LCL, LCL: alsó szabályozóhatár,

LCL, LCL

lower fraction nonconforming, pL: alsó nem-megfelelõségi arány, pL

lower process capability index, CpkL: alsó folyamat-képesség index, CpkL

lower process performance index, PpkL: alsófolyamatteljesítmény index, PpkL

lower quality statistic QL: alsó minõség-statisztika, QL

lower reference interval: alsó referencia interval-lum

lower specification limit, L: alsó tûréshatár,

manual sampling: kézi mintavételmaximum average range, MAR: maximális terjede-

lem-átlag, MARmaximum process standard deviation, MPSD:

maximális folyamat-szórás, MPSDmaximum sample standard deviation, MSSD:

maximális minta-szórás, MSSDmeasurand: mérendõmeasurement: mérésmeasurement result: mérési eredménymeasurement series: mérés-sorozatmechanical sampling: mechanikai mintavételmedian control chart: medián szabályozókártyaminimum detectable value of the net state

variable: nettó állapot- változó legkisebb észlelhe-tõ értéke

minimum process capability index, Cpk: minimálisfolyamatképesség index, Cpk

minimum process performance index, Ppk: mini-mális folyamatteljesítmény index, Ppk

moving average control chart: mozgóátlag szabá-lyozókártya

moving range control chart: mozgóterjedelemszabályozókártya

multiple acceptance sampling inspection: többlép-csõs átvételi mintavételes ellenõrzés

multiple characteristic control chart: több-jellemzõs szabályozókártya

multiple-level continuous acceptance inspection:többszintû folytonos átvételi mintavételes ellenõrzés

multistage cluster sampling: többfokozatú clustermintavétel

multistage sampling: többfokozatú mintavételmultivariate control chart: többváltozós szabályo-

zókártya

net state variable: nettó állapot-változónominal bottom size: névleges alsó méretnagyságnominal scale: nominális skálanominal top size: névleges felsõ méretnagyságnominal value: névleges értéknonconforming item: nem-megfelelõ egyednonconforming unit: nem-megfelelõ egységnonconforming units operating characteristic

curve: nem-megfelelõ egységek jelleggörbéjenonconformities operating characteristic curve:

nem-megfelelõségek jelleggörbéjenonconformity: nem-megfelelõségnon-routine sample preparation: nem-szokásos

minta-elõkészítésnormal inspection: normális ellenõrzésnp chart, number of categorized units control

chart: np-kártya, kategorizált egységek számánakszabályozó kártyája

observed value: megfigyelt értékoperating characteristic curve: mûködési jelleggör-

be (jelleggörbe)opportunity space: lehetõség (esemény) térordinal scale: sorrendi (rangsorolási, ordinális)

skálaoriginal inspection: elsõ ellenõrzésou-of-control criteria: szabályozatlanság kritériumai

p chart, proportion or percent categorized unitscontrol chart: p-kártya, kategorizált egységekarányának vagy százalékának szabályozókártyája

periodical systematic sampling: periodikus sziszte-matikus mintavétel

pilot lot: kísérleti tételpoint of control: szabályozási pontpopulation: sokaságpopulation parameter: sokaság-paraméter,precision: precizitás(a vizsgálati/mérési eredmények

szórása)preventive action: megelõzõ tevékenység (intézke-

dés)primary sample: elsõ minta, 10probabilistic control limits: valószínûségi szabályo-

zóhatárok

MM 2008/1 41

Dr. Balogh Albert: Statisztikai szótár (ISO 3534-2:2006)probability of acceptance, Pa: átvételi valószínûség,

Pa

probability of non-acceptance Pa: nem-átvételi(visszautasítási) valószínûség, Pa

process: folyamatprocess adjustment: folyamat beállításaprocess adjustment control chart: folyamat-

beállítási szabályozókártya,process analysis: folyamatelemzésprocess capability: folyamatképességprocess capability index Cp: folyamatképesség

index, Cp

process capability ratio: folyamatképesség hánya-dos

process control: folyamatszabályozásprocess improvement: folyamatfejlesztés,process in a state of statistical control: statisztikai-

lag szabályozott állapotú folyamat (rövidenstatisztikailag szabályozott folyamat

process inspection: folyamatellenõrzésprocess level: folyamatszintprocess management: folyamatmenedzsment

(folyamatirányítás)process performance: folyamatteljesítményprocess performance index, Pp: folyamatteljesít-

mény index, Pp

process performance ratio: folyamatteljesítményhányados

process planning: folyamattervezésprocess relative variation index, Qk: folyamat

relatív változási indexe, Qk

producer’s risk point, PRP: gyártói (átadói)kockázati pont, PRP

producer’s risk quality, PRQ: gyártói (átadói)kockázati minõség, PRQ

producer’s risk, PR: gyártói (átadói,szállítói)kockázat, PR

product: termékproportional scale: arányossági skála

quality characteristic: minõségjellemzõquality level: hibaszint (minõségszint)quality score chart: minõségpontszám kártyaquality statistic, Q: minõség-statisztika, Qquality variation: minõség-változásquota sampling: arányos (kvóta) mintavétel

R chart: R-kártyaR method: R-módszerrandom cause, chance cause: véletlen ok,random error of result: eredmény véletlen hibájarandom sample: véletlen mintarandom sampling: véletlen mintavételrange control chart: terjedelem szabályozókártyaratio scale: arány skálarational subgroup: racionális részcsoport

rectifying inspection: kiegészítéses ellenõrzésreduced inspection: enyhített ellenõrzésreference interval: referencia intervallumreference state: referencia állapotrejectable process level, RPL: visszautasítási

folyamatszint, RPLrejection number: visszautasítási számrepeatability: megismételhetõségrepeatability conditions: megismételhetõségi

feltételekrepeatability critical difference: megismételhetõség

kritikus különbsége,repeatability limit, r: megismételhetõségi határ, rrepeatability standard deviation: megismételhetõ-

ség szórásareplicate sampling: ismételt mintavételrepresentative sample: reprezentatív mintareproducibility: reprodukálhatóságreproducibility conditions: reprodukálhatósági

feltételekreproducibility critical difference: reprodukálható-

ság kritikus különbségereproducibility limit, R: reprodukálhatósági határ, Rreproducibility standard deviation: reprodukálha-

tóság szórásaresponse variable: válasz-változóre-submitted lot: újra ellenõrzésre bocsátott tételroutine sample preparation: szokásos minta-

elõkészítésroutine sampling: szokásos mintavétel

s chart: s-kártyas method: s-módszersample: mintasample division: minta-felosztássample drying: minta-szárítássample portion: vizsgálati adagsample preparation: minta-elõkészítéssample preparation procedure: minta-elõkészítési

eljárássample reduction: minta-csökkentéssample size: mintanagyságsample statistic: minta-statisztikasampling: mintavételsampling frame: mintavételi keretsampling inspection: mintavételes ellenõrzéssampling plan: mintavételi tervsampling procedure: mintavételi eljárássampling scheme: mintavételi programsampling system: mintavételi rendszersampling unit: mintavételi egységsampling with replacement: ismétléses mintavételsampling without replacement: ismétlés nélküli

mintavételscale: skálascreening inspection: szûrõ-ellenõrzés

42 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKsecondary sample: második mintaseparate double specification limit: elkülönített

kétoldali tûréshatársequential acceptance sampling inspection:

szekvenciális átvételi mintavételes ellenõrzésservice: szolgáltatásseverity of sampling: mintavétel szigorúsága

(fajtája)Shewhart control chart: Shewhart-szabályozókártyaShewhart control limits: Shewhart-szabályozóhatá-

roksigma method: szigma módszersimple random sample: egyszerû véletlen mintasimple random sampling: egyszerû véletlen

mintavételsingle acceptance sampling inspection: egylépcsõs

átvételi mintavételes ellenõrzéssingle specification limit: egyoldali tûréshatársingle-level continuous acceptance inspection:

egyszintû folytonos átvételi mintavételes ellenõr-zés

skip-lot acceptance sampling inspection: tételelha-gyásos átvételi mintavételes ellenõrzés

slope of operating characteristic: jelleggörbemeredeksége

special cause: speciális okspecification: elõírásspecified limit: tûréshatárspecified tolerance: tûréstartomány (tûrésmezõ),spot systematic sampling: hely szerinti szisztemati-

kus mintavételstable process: stabil folyamatstandard deviation control chart: szórás szabályo-

zókártyastate: állapotstate variable: állapot-változóstatistical method: statisztikai módszerstatistical process control, SPC: statisztikai folya-

matszabályozás, SPCstatistical process management: statisztikai

folyamatmenedzsment/folyamatirányításstratification: rétegezésstratified sampling: rétegezett mintavételstratified simple random sampling: rétegezett

egyszerû véletlen mintavételstratum: rétegsub-lot: rész-tételsub-lot sample: rész-tételmintasub-population: részsokaságsubsample: részminta,survey sampling: felmérési mintavétel,switching rule: áttérési szabálysystem: rendszersystem characteristic: rendszer-jellemzõ

systematic error of result: eredmény szisztematikushibája

systematic sampling: szisztematikus mintavétel,

target value, T: célérték, Ttest: vizsgálattest characteristic: vizsgálati jellemzõtest result: vizsgálati eredménytest sample: vizsgálati mintatételsorozat jelleggörbéje, B típusú görbe: lot

sequence operating characteristic curve, B typecurve

tightened inspection: szigorított ellenõrzéstotal fraction nonconforming, pt: összes nem-

megfelelõségi arány, pt

total process variation: teljes folyamatváltozástrend control chart: trend szabályozókártyatrue value: valódi értéktrueness: valódiság

u-chart, count per unit control chart: u-kártya,egységenkénti szám szabályozókártya

uncertainty: bizonytalanságunique lot: egyedi tételunit: egységupper control limit, UCL, UCL: felsõ szabályozóha-

tár, UCL, UCL

upper fraction nonconforming, pU: felsõ nem-megfelelõségi arány, pU

upper process capability index, CpkU: felsõ folya-matképesség index, CpkU

upper process performance index, PpkU: felsõfolyamatteljesítmény index, PpkU

upper quality statistic QU: felsõ minõség-statisztika,QU

upper reference interval: felsõ referencia interval-lum

upper specification limit, U: felsõ tûréshatár, U

variable control chart: méréses szabályozókártyavariation: változásverification acceptance sampling inspection:

igazoló átvételi mintavételes ellenõrzés

warning limits: figyelmeztetõ határok

X control chart: X szabályozókártyaXbar control chart: X-átlag szabályozókártya

zone of acceptable processes: elfogadható (átvehe-tõ) folyamatok zónája

zone of rejectable processes: visszautasíthatófolyamatok zónája

MM 2008/1 43

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

Sok minõségügyi stratégia született az évek so-rán, de a Hat Szigma volt az, amely a legtöbb figyel-met kapta a felsõ vezetés részérõl. Megvizsgálva ezta jelenséget, az ASQ arra a megállapításra jutott,hogy a Hat Szigma sikerének kulcsa a szervezetekalaptevékenységére irányuló figyelem. Az ASQ te-hát egy nagy programra vállalkozott „A minõséggazdasági vonatkozásai” címmel [1].

Az alapállás egyszerû: a minõség kifejezettpénzügyi elõnyt hoz azoknak, akik szorgalmasangyakorolják azt, szemben azokkal, akik ezt nemteszik [2].

Csakhogy meggyõzõdésünk szerint a minõségügye egyáltalán nem nyilvánvaló a legfelsõ szin-ten. A legfelsõ vezetésnek mindenek elõtt tisztá-ban kell lennie saját vállalkozása pénzügyeivel éskontrollálnia kell azt, ha meg akar felelni aSarbanes-Oxley Törvénynek (SOX).

A pénzügyi kontroll mérésének két nézõpontjavan: az anyagiasság és a felelõsség. E fogalma-kon keresztül kifejezve a minõséget, annak érté-ke tisztán áll az adminisztratív vezetés elõtt. Ajelen tanulmány a minõségköltség anyagelvû ésfelelõsségek szerinti mérésére irányul, mivel azokminden vállalat számára kritikus pénzügyi mér-tékeknek számítanak.

A pénzügyi mértékek indokoltsága

A tömegtermelés korában sok vállalat már nemtudja biztosítani termékei minõségét. Ehelyettpolgárjogot nyer a termelõi és a fogyasztói koc-kázat, miközben a termék vagy szolgáltatás mi-nõsége problematikussá válik. A legfelsõ vezetésmeghatározza a termelõi kockázat elfogadható

WILLIAM STIMSON – TOM DLUGOPOLSKI

Pénzügyi kontroll és minõség

szintjét. A menedzsment a jótállás vagy különbö-zõ piaci trükkök segítségével kompenzálja ezt amegnövekedett fogyasztói kockázatot. Miért dön-tene már most a felsõ vezetés úgy, hogy elfogadjaa gyenge minõséget, ha ez az opció valójában egyszegényes gazdasági stratégiát testesít meg? Avalóságban a minõségköltséget számos olyanmértékegységben fejezik ki, amelyek legtöbbje sokfelsõ vezetõ számára nem világos.

Léteznek a minõségnek olyan, a vállalat straté-giai céljaival összefüggõ pénzügyi mértékei, ame-lyeket minden CEO és minden CFO (legfõbb pénz-ügyi vezetõ) megért. Mi több: ezek a mértékeksegítséget nyújtanak a SOX megfelelõség-biztosí-tásához is. Megérett az idõ arra, hogy a minõséga pénzügyekkel való összefüggésében ismételtenfelhívja a figyelmet saját fontosságára, demonst-rálva egyszersmind a menedzsment felé, hogymaga a minõségügy is egy stratégiai választás.

Ha a minõségköltség az anyagiasság képébenjelenik meg, magára vonja a menedzsment figyel-mét, mivel éppen ezeket a mértékeket tanítják azüzleti iskolákban. Ezen túlmenõen az anyagias-ság feltárja a minõségnek a mûveletekben betöl-tött valódi súlyát is.

A minõségköltségekre kétféle szempont vonat-kozik: a megfelelõség költsége és a nemmegfele-lõség költsége. Az elsõ fajta költség ahhoz szük-séges, hogy a dolgok már elsõ nekifutásra jól si-kerüljenek az illetékes menedzsmenttõl és operá-toroktól kezdõdõen beleértve a teljes technológi-ai láncot. A valódi minõségköltségek ismerete le-

WILLIAM STIMSON menedzsment tanácsadó az SCIAssociates-nél Charlottesville-ben (Virginia Állam). Rendszer-engineering témában doktorált a Virginia Egyetemen(Charlottesville). Stimson az ASQ rangidõs tagja és tanúsított mi-nõségügyi auditor.

TOM DLUGOPOLSKI a Thomas Business Solutions Inc. el-nöke Cloverdale-ben (Virginia Állam). MBA (Master of BusinessAdministration) fokozatot szerzett az Averrett Universityn(Danville, Virginia Állam). Dlugopolski az ASQ rangidõs tagja.A RAB által tanúsított vezetõ felülvizsgáló.

A mû eredeti címe:William Stimson and Tom Dlugopolski: Financial Control And

Quality Quality Progress, May 2007, pp. 26–31

50 szóban vagy még rövidebben• A pénzügyi kontroll mérésének két szempontja létezik: az

anyagelvûség (anyagiasság) és a felelõsség.• A vállalat stratégiai céljainak tükrében minden felsõ szintû

vezetõ (CEO) megértheti a minõség pénzügyi mérõszámait.• A valódi minõségköltségek ismerete lehetõvé teszi a vezetõi

felülvizsgálatok hatékony lefolytatását, de segít az anomáli-ák, az okok és a trendek azonosításában is.

44 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKhetõvé teszi a hatékony vezetõi felülvizsgálato-kat, de segít az anomáliák, az okok és a trendekazonosításában is.

A vállalat stratégiai céljaként kifejezett minõ-ség demonstrálja a legfelsõ vezetés felé, hogy ittnem valamiféle paradicsomi állapotról vagy lu-xusról van szó, hanem annak a kritikus értékelé-sérõl, hogy milyen jól csinálja a vállalat azt, amitcsinál. Ha sikerül összekapcsolni a minõséget apiaci értékkel, akkor a SOX a minõség valaha voltlegjobb szövetségesévé válik.

A Sarbanes-Oxley Törvény

A SOX 11 fejezetbõl áll, amelyek szigorú köve-telményeket tartalmaznak a részvénytársaságokpénzügyi elszámolására vonatkozóan [3]. A pénz-ügyi mértékek minõségügyi alkalmazásának meg-alapozásához azonban csak kettõre van szükség:III. fejezet – testületi felelõsség és IV. fejezet – fej-lett pénzügyi kimutatások.

III. fejezet – testületi felelõsség: A 302. be-kezdés minden vállalat CEO-ja és CFO-ja részérõlmegköveteli, hogy az 1934. évi Értékpapír Csere-törvény értelmében periodikus idõközönként va-lós pénzügyi jelentéseket készítsen, amelyek meg-felelõen reprezentálják a cég pénzügyi helyzetétés mûködésének eredményeit. Ez védi a befekte-tõt. Vonatkozik a minõségügyi szakemberekre is,ugyanis ha a minõségköltség anyagi természetû,akkor pontosan kell jelenteni azt. Csak egyetlenmód van annak felismerésére, hogy ez anyagi költ-ség: pénzügyi mértékegységekben kell azt mérni.

IV. fejezet – fejlett pénzügyi kimutatások: A404. bekezdés elõírja, hogy a legfelsõ vezetés ve-rifikálja a belsõ kontroll hatásosságát a pénzügyekés a mûveletek területén. Nem született azonbanmég döntés arról, hogy a mûveletek milyen kiter-jedését kell verifikálni. Jelenleg olyan konszenzusvan érvényben, miszerint az IT kontrollokat veri-fikálni kell, mert az IT rendszer sok pénzügyi ada-tot tartalmaz. A megfontolt, körültekintõ CEO ha-tékony kontrollt ír elõ minden olyan tevékenység-re, amely befolyásolhatja a vállalat piaci értékét.

Belsõ kontroll

Az Értékpapír és Csereüzlet Bizottság (SEC)átvette a Nyompálya Bizottság Szponzor Szerve-zetek Albizottsága (COSO) belsõ kontrollra adottdefinícióját. Eszerint a belsõ kontroll az a folya-mat, amely biztosítja a mûveletek hatékonyságát,a feljegyzések és a jelentések megbízhatóságát,illetve a szabványoknak való megfelelõséget [4].

Ez a definíció praktikus. A helyesen végrehajtottbelsõ kontroll folyamatorientált és megfelel arendszer-hatásosság és –stabilitás hagyományosmérnöki fogalmának.

A belsõ kontroll áll egy kontrollstruktúrából,valamint a kontrollált folyamatból. Az IT teljesít-mény IT irányítású intézeti rendszere (ITGI) pél-dául az 1. ábrán bemutatott teljesítményrendszertalakítja ki. A rendszer a folyamatok négyféle tí-pusát és 34 kontrollt foglal magában [5].

Beszerzés éstermelés

Tervezés ésszervezés

Átadás éssegítségnyújtás

Monitoring ésértékelés

Alkalmazásikontroll

Általánoskontroll

Vállalati szintûkontrollIT

� � �

�

�

�

��

�

�

�

�

1. ábra Az IT teljesítmény IT irányítású intézeti rendsze-re

Minden folyamat az információs és kapcsolódótechnológia ITGI standard kontrollcéljai (CobIT)által elõírt 34 kontroll-alrendszerre vonatkozik.A tervezési és szervezeti kontrollcélokat szemlél-teti a 2. ábra. Ezen kontrollok nyilvánvalóan amenedzsment teljesítményérõl szólnak és feltû-nõen hasonlítanak az ISO 9001 szabvány 4. és 5.cikkelyében foglalt követelményekhez [6].

A tervezési és szervezeti ISO 9001 követelmények,belsõ kontrollok CobIT listája 4. cikkelyStratégiai IT terv meghatározása A minõségirányítási rendszer

folyamatainak azonosításaAz információs architektúra A szervezet és a kapcsolatrendszermeghatározása meghatározásaA technológiai irány Az erõforrások rendelkezésremeghatározása állásának biztosításaAz IT szervezet és kapcsolatok A dokumentációs rendszermeghatározása létrehozásaAz IT beruházások menedzselése Stratégiai minõségügyi terv

kidolgozásaAz IT célok és irány A célok és az iránykommunikálása kommunikálásaHR menedzsment HR menedzsmentA külsõ követelményeknek való A külsõ követelményeknek valómegfelelés biztosítása megfelelés biztosításaKockázatbecslés KockázatbecslésProjektmenedzsmentMinõségmenedzsment

2. ábra A CobIT és az ISO 9001 szabvány4. cikkelyének összehasonlítása

CobIT: az információs és kapcsolódó technológia kontroll-céljai

MM 2008/1 45

William Stimson – Tom Dlugopolski: Pénzügyi kontroll és minõség

Erõforrásmenedzsment

A menedzsmentfelelõssége

Ügyfél követelményekés megelégedettség

Monitoring ésértékelés

Mérés, elemzés,javítás

� � �

�

�

� �

3. ábra A tevékenységek és a szolgáltatásokáltalánosított kontrollkerete

A tevékenységek és a szolgáltatások kontroll-kerete hasonló ahhoz, amit az IT esetében láttunk:ezt szemlélteti a 3. ábra, amely egy üzleti folya-matmodell, s ebben az egyes blokkokhoz külön-féle tevékenységek kapcsolódnak. Ebbõl a modell-bõl könnyen leszármaztatható a minõségi célúbelsõ kontrollok jegyzéke. Így például a 2. ábrabemutat néhány követelményt az ISO 9001 szab-vány 4. cikkelyébõl; ebben a hivatkozási számoknem szerepelnek, hogy objektíve lehessen meg-ítélni õket, amelyek látszólag azonosak a CobITkövetelményekkel. Az ISO 9001 szerinti követel-mények valójában azokat a minõségi belsõ kont-rollokat testesítik meg, amelyek kielégítik a SOXkontrollkövetelményeit.

A SOX-nak való megfelelõség érdekében a me-nedzsmentnek egy sor belsõ pénzügyi és IT kont-rollt kell kialakítania. Ez a követelmény kiterjedmás anyagi jellegû folyamatokra is. Nem annyiraa különbözõ mértékek használata könnyítheti mega vezetést és a döntéshozatalt, mint inkább az irá-nyítás általános rendszere – például az ISO 9001mûködési kerete. Az integráció egyszerûen elérhe-tõ azáltal, ha a CobIT, az ISO 14001 és más szab-ványok követelményeit besoroljuk az ISO 9001megfelelõ szakaszaiba a politika, az eljárások, akontroll, az auditok és a gyakorlat tekintetében.

Anyagiasság

A Nemzetközi Számviteli Szabványok Testüle-te (IASB) az anyagiasságot a következõképpenhatározza meg: „Az információ anyagi természe-tûnek minõsül akkor, ha annak hiánya vagy félre-értelmezése a pénzügyi megállapítások alapjánbefolyásolhatja a felhasználók által hozott gazda-sági döntéseket” [7].

Az anyagiasság pénzügyi kategória – de akkorhogyan befolyásolja a minõséget? A pénzügyimegállapítások az üzletvitel költségeirõl szólnak,beleértve a minõséggel kapcsolatos költségeket is.A minõségköltség fõkönyv szerinti kimutatása ese-tén az anyagiasság nyilvánvaló és fontos lehet. Haa minõségköltség nem kerül meghatározásra, aza pénzügyi jelentésben mulasztásnak számít. Haez a költség elég nagy, anyagi jellegûvé válik ésannak mellõzése világraszóló bûn.

Az anyagiasság nem tudomány. Az aranyszabályszerint, ha a pénzügyi hiba 5%-nál nagyobb, akkora költség anyagi jellegû. De minek az 5%-a? A re-ferencia lehet a nettó jövedelem, a bruttó profit, apénzügyi aktívák összege, a teljes bevétel vagy asaját tõke százaléka. A jog nem rendezi ezt a kér-dést, így végsõ soron ez megállapodás kérdése.

Az anyagelvûség soha sem volt minõségügyikategória. Akkor most miért az? Ennek számos

oka van. Az elsõt már meg is tárgyaltuk: a minõ-ségköltséget sokáig figyelmen kívül hagyták, egy-szerûen azért, mert nem értették teljesen annak avégrehajtásban betöltött szerepét. A második oka SOX, amely szankcionálja a nagy anyagelvûsé-get. A harmadik ok az iparban tapasztalható nö-vekvõ etikai tudatosságra vonatkozik. A szerve-zeti felelõsség kérdései egyre növekvõ részét te-szik ki az éves pénzügyi jelentéseknek és jóvaltúlmennek az alapszinten – behatolnak az üzletiélet szívébe, hatással vannak az emberekre, a kör-nyezetre, illetve a vállalati értékekre [8].

A mûködés feltérképezésepénzügyi szempontból

A pénzügyi események és a mûveletek vonatko-zásában folyamatosság tapasztalható a vállalatiéletciklus területén. A kérdés az, hogyan lehet ki-egyensúlyozni õket a könyvvitelben. Lehet hogyunalmas ez a feladat, de nem nehéz: végig kellmenni a minõségügyi témák jegyzékén, egyszerûenhozzáigazítva az egyes elemeket azon fõkönyvitételekhez, amelyek nyomon követik az aktívákat,a passzívákat, a bevételeket és a költségeket. Így azadott év tranzakcióit, nyitó és záró egyenlegeit,valamint tiszta bevételét figyelemmel kísérõ fõ-könyv az auditálás alapdokumentumává válik.

A fõkönyv minden év elején újraindul, ezértegyes számlák még rendezetlenek benne; vonat-kozhat egy ilyen rendezetlen számla például egymár kifizetett, de még le nem szállított beszerzés-re vagy egy már átadott, de még ki nem fizetetttételre. Integráció nélkül nehéz az elszámolásnyomon követése, ha az több fõkönyvre is kiter-jed. A különbözõ vállalati részlegek együttmûkö-désével azonban ez a feladat könnyíthetõ, ha astratégiai felállás részeként minden osztály egyet-ért a költségek felosztásában. Ezáltal csökken aredundancia, megelõzhetõk a mulasztások, azo-nosíthatóvá válnak a beszerzések és a kifizetésekés egyszerûsödik az egész számvitel.

Vegyük azt az esetet például, amikor kap vala-ki egy nem megfelelõ nagyobb tételt, amely rész-

46 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

Kategória Minõségi mérce Minõségköltségek(részleges lista) (fõkönyvi tételek)

Hiba Hulladék, újramegmunkálás, • Mûködési költségekmunkaráfordítás, osztályozás, • Munkaerõ költségállásidõ, munkalassulás, pa- • Változó költségnaszok, kutatás-nyomozás, • Veszteségekutazások, visszahívás, kifize-tetlen számlák, elmaradtértékesítés

Értékelés, Ellenõrzés a fogadáskor, fo- • Mûködési költségekkockázatbecslés lyamat közben és annak • Fix (állandó)

végén; az ellenõrzést végzõ költségekeszközök és technikusok, • Értékcsökkenéskülönleges tesztek, a labora- (berendezés)tórium fenntartása, minõség- • Állóeszközökszabályozás és annak (technikusok)általános költsége

Megelõzés Minõségtervezés, dizájn tole- • Mûködési költségekrancia, oktatás-továbbképzés, • Fix (állandó)„háztartás”, csomagolás, spe- költségekciális beszerzés, életciklus • Változó vagyonelemzés, helyszíni, termelés (készpénzforgalom)elõtti és tárolás alatti tesztek, • Leltárleltárak, készpénzforgalom

4. ábra A minõségköltségek

ben már elõre ki van fizetve. A nemmegfelelõségtényével csak a végfelhasználó van tisztában, akiragaszkodik a státusz azonosításához. Ennek ér-dekében a szervezet beszerzési, termelési, minõ-ségügyi, pénzügyi és adóelszámolási osztályaimegállapodnak arról, hogyan könyveljék el ezt atételt. Az irányítási rendszer fogja végsõ soronracionalizálni a könnyû auditálhatóság érdekébena politikákat, az eljárásokat és az elszámolást.

A mûveletek pénzügyi illesztése érdekében aminõségköltségeket fõkönyvi kategóriákban kellkifejezni. A legtöbb ilyen költségért a gyenge mi-nõség okolható, de a minõségköltségeket tekint-ve nem ez az egyetlen faktor. Egy nagyon jó válla-latnál ez csak egy kis részét teszi ki a költségek-nek. A hozzáértõ menedzserek, operátorok és afelszerelés költséges, így a stratégiai minõség nemingyen van.

A 4. ábra részleges felsorolást ad a minõség-költségekrõl. Az ember könnyen azt gondolhatja,hogy több költség van és éppen ez a probléma. Aköltségeknek ez a hosszú sora nem csupán meg-zavarhatja a legtöbb CEO-t, hanem elaprózza ahatást is. Nem magától értetõdõ ugyan a sok ki-sebb költség, de azok összeadódnak. A sokféleminõségügyi mércét mindössze néhány fõkönyvitételben kell összefoglalni, mert csak így lehet azigazi költségekre koncentrálni.

egyszerû. Egyes mûveleti költségek a show futta-tásából erednek, ami szükséges; más költségek vi-szont a gyenge minõség eredményeként lépnekfel, ami szükségtelen. Így tehát kétféle mûveletiköltséget különböztetünk meg: azt, amely való-ban szükséges a tevékenységhez és azt, amely aszükségtelen munkából adódik.

A költségek és a kiadások megkülönböztetésétaz indokolja, hogy a nettó jövedelem arányos amûködési költségekkel csökkentett nettó értéke-sítéssel. Túlságosan sok fõnök akad, aki a láncfû-rész elvet vallja: „Vagy úgy! Ahhoz, hogy több le-gyen a tiszta jövedelem, csökkentenünk kell amûködési költségeket. Nosza, kezdjünk hát meg-szabadulni az emberektõl és a limlomtól, hogyismét a pénzünknél legyünk.” Csakhogy ha a fõ-nök megkurtítja a minõség forrásait, akkor sohanem lesz a pénzénél.

A veszteségek a gyenge minõség miatt töröltmegrendelések és kifizetetlen számlák képében je-lentkezhetnek. Veszteségként jelentkezik az is, haegy kinnlevõség vagy követelés nem jön be. A tel-jes tõke arányos a kinnlevõségekkel, így ha keve-sebb számla jön be, akkor csökken a készpénzfor-galom.

A veszteségekrõl szóló eszmefuttatás célja an-nak demonstrálása a végrehajtó menedzsmentfelé, hogy a vállalat jövedelmezõsége és piaci ér-téke szempontjából a minõségköltség anyagi jel-legû. A minõségköltség a törvény hatálya alá esik.A minõségköltség áttekintése révén a megfontoltCEO látni fogja, hogyan befolyásolja a minõségaz alapszintet és a SOX-nak való megfelelõséget.

Nem mindig könnyû belátni, hogy a minõséganyagi természetû egy olyan nagyvállalat értékeszempontjából, amely jó termelési vonalakkal éssokmilliós vagyonnal rendelkezik. Ám a kritikamást mond.

• Cem Kaner becslése szerint a minõségkölt-ség az értékesítés 20-40%-át teszi ki [9].

• Don Mills becslése szerint a minõségköltséga mûveleti költségek 15-30%-át teszi ki [10].

• Az Eagle Group becslése szerint a minõség-költség a jövedelem 25-40%-a között mozog[11].

Ezek a becslések azt jelzik, hogy az IASB definí-ció szerint a minõségköltség anyagi természetû.

A minõség felelõssége

Armand Feigenbaum egyszer kijelentette: A mi-nõség az, amit az ügyfél annak nevez [12]. Ámnéha a minõség az, amit valamely bíróság nevezannak. Ha a minõségköltséget kizárólag a javítás

A 4. ábrán látható költségcsoportosítás önké-nyes. Minden, a mûveletek során felmerülõ költ-ség ipso facto mûveleti költség. Ám ez nem ilyen

MM 2008/1 47

William Stimson – Tom Dlugopolski: Pénzügyi kontroll és minõség

IRODALOM

1. John Ryan, „Making the Economic Case for Quality”, [Aminõség gazdasági háttere], white paper, ASQ, 2004.

2. Kevin Hendricks and Vinod Singhal, „Don’t Count TQM Out,[Ne hagyjuk figyelmen kívül a TQM-et], Quality Progress,April 1999, pp. 35–42.

3. H.R. 3763, The Sarbanes-Oxley Act of 2002, [A 2002. éviSarbanes-Oxley Törvény], 107th Congress of the UnitedStates of America, Washington, DC, Jan. 23, 2002.

4. Enterprise Risk Management Framework, [A vállalati koc-kázatmenedzsment kerete], the Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission, reprinted withpermission of the American Institute of Certified PublicAccountants, 1994.

5. Framework of Control Objectives for Information Technology(CobIT), [Az információtechnológia kontrollcéljainak ke-rete], IT Governance Institute and the Information SystemsAudit Foundation, Rolling Meadows, IL, July 2000.

6. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000: Quality Management Systems– Requirements, [Minõségirányítási rendszerek – Követel-mények], ASQ Quality Press, 2000.

költségére korlátozzuk, hamis képet kapunk an-nak nagyságáról.

Stratégiai szempontból a minõségköltség a fe-lelõsségre vonatkozik. Ez a felelõsség túlterjed akárokon és a termék hiányosságain. A vállalat fe-lelõs a szerzõdésekben foglaltak teljesítéséért. Haa szerzõdéses feltételek magukban foglalják a bel-sõ szabályozás és ellenõrzés megfelelõ rendsze-rének ígéretét is, akkor ez a rendszer – a SOX 404.bekezdése értelmében – a vállalati felelõsség ré-szét képezi.

A nagy tételben vásárlók több mindent sze-reznek be, mint egyszerûen egy vállalat termé-keit vagy szolgáltatásait; ezeken túlmenõenugyanis részesülnek a vállalat termelési rend-szerébõl is. Könnyû erre rájönni, ha szemügyrevesszük a termékek egységnyi költségét, amimagában foglalja az összes vállalati költséget:az állandó és a változó költséget, az általánosköltséget, az amortizációt és a tõkésítést. Mind-ezen költségek összege arányosan eloszlik amegvásárolt termékekre.

Ennélfogva, a nagy mennyiséget vásárlók meg-fizetik a teljesítés idõszakában meglevõ teljes ter-melési rendszer arányos részét, továbbá az összes,a termékegységbe belefoglalt vállalati költséget.Ebbõl a szempontból vizsgálva a kérdést – ahogyazt majd várhatólag a SOX-al együtt érlelõdõ jog-szabályi rendszer is igazolni fogja –, tovább nö-vekszik a vállalat potenciális felelõssége.

A minõségnek minden vállalatnál megvan amaga átlagos operatív költsége. Azt, hogy átla-gos, itt a szó szoros értelmében kell venni; a mû-ködési költség néha növekszik, elérve talán mégaz anyagi jellegû költségek tartományát is. Nyo-mon követés nélkül azonban ezt nem lehet tudni.A minõségköltség azonban ugyancsak eltolódhata valószínû felelõsség tartománya felé. Aki pél-dául lakás- vagy autóbiztosítást köt, annak fel kellbecsülnie saját potenciális személyes felelõsségét.Hasonlóképpen a vállalatoknak is reálisan kellértékelniük saját potenciális felelõsségüket és azt,hogy a vállalati minõségköltség befolyásolhatja-eezt a felelõsséget.

Ajánlások

A globális gazdaság viszonyai között a vállala-tok egyre gyakrabban alkalmazzák a tevékenység-alapú elszámolást. Egyre több nehézségbe ütkö-zik a termelés, a szolgáltatás, a minõség és a piaciérték fogalmának elkülönítése. A megfontolt, kö-rültekintõ CEO-nak mindig tudnia kell, hogy mifolyik a vállalat egyes szintjein. Ez nem nehéz fel-

adat és teljesíthetõ is néhány könnyen végrehajt-ható ajánlás segítségével:1. Az ISO 9001 szabványnak megfelelõ pénz-

ügyi, operatív és IT rendszerek kialakítása.Vegyünk mindent egy kalap alá, kialakítva abelsõ kontroll egységes rendszerét egységes po-litikákkal, eljárásokkal, jelentésekkel, mérések-kel és elemzésekkel.

2. A legfontosabb belsõ kontrollok meghatáro-zása. A felsõ vezetés visszariadhat az egészvállalatra kiterjedõ belsõ kontrollok kialakítá-sától, bár az nem is nehéz. Minden rendszerstátusza leírható néhány kulcsfontosságú mu-tatószámmal. Mindössze a folyamatok hatékonyszintû aggregálását kell elvégezni annak meg-állapításához, hogy melyek ezek a kulcsfontos-ságú indikátorok. A TABC (Toyota leányválla-lat, Long Beach, Kalifornia Állam) felsõ vezeté-se például mindössze egy egyszerû mátrix se-gítségével tekinti át az egész termelési vonalat,elõzetes képet kapva a jövedelemrõl [13].

3. A vállalati minõségköltség anyagi jellegénekés változékonyságának meghatározása. Azegyes különleges esetekre ki kell jelölni a mi-nõségköltség anyagi jellegének küszöbértékét,amely azután a kulcsfontosságú kontroll jelzõ-számok egyike lesz. Ha sikerült meghatározniés meg is érteni a kulcsfontosságú indikátoro-kat, akkor már a SOX értelmében kontroll alatttarthatjuk a vállalatot.

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁSA szerzõk köszönetet mondanak Janet Cridernek

(Mission Viejo, CA) a mûszaki és a számviteli szak-tanácsadásért, valamint a vállalati fõkönyvvel kap-csolatos megfontolásokért.

48 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

Fordította: Várkonyi Gábor

7. Framework for the Preparation and Presentation of Finan-cial Statements, [A pénzügyi állítások elõkészítésének ésprezentálásának keretei], International Accounting Stan-dard Board, April 2001.

8. Judy Kuszewski, „Materiality” [Anyagiasság],SustainAbility Consultancy, Dec. 23, 2004.

9. Cem Kaner, „Quality Costs Analysis: Benefits and Risks” [Aminõségköltségek elemzése: Elõnyök és kockázatok], Soft-ware QA, January 1996.

10. Don Mills, „Cost of Quality”, [Minõségköltség], iSixSigmaLLC, www.iSixSigma.com, 2000–2006.

11. „Cost of Quality Workshop”, [A minõségügyi mûhely költ-sége], The Eagle Group, www.eaglegroupusa.com, 2006.

12. Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, [Teljeskörûminõségszabályozás], McGraw-Hill, 1991.

13. Jerry Le Leux, senior quality engineer, TABC, interviewand facility tour, Long Beach, CA, 2002.

Február 6-án a Papír- és Nyomdaipari Mûszaki Egye-sület Minõségügyi Bizottsága és a Magyar Minõség Tár-saság Papír Nyomda és Csomagolóanyag Bizottsága kö-zös rendezvényeként Esztergomban a Szent Adalbert Kon-ferencia Központban tartotta X. konferenciáját „Fórum aminõségrõl” címmel.

Szõke András szakosztály-elnök megnyitójában azonreményének adott hangot, hogy a jubileumi konferenciais (híven a hagyományokhoz) gyakorlati segítséget nyújta mindennapi minõségjavításhoz. Az elnök felhívta a fi-gyelmet az aktuális céglátogatásra és röviden szólt az idén60 éves METESZ tevékenységérõl.

Szabó Jenõ a gyárlátogatás helyszínéül szolgáló sturovóiSmurfit Kappa termelési igazgatója bemutatta a vendég-látók tevékenységét, szólt termelési eredményeikrõl. Ki-derült, hogy az anyacégnek a Smurfit Kappa Groupnak370 gyáregysége van, s összesen 5,5 millió tonna csoma-golópapírt állítnak elõ. A párkányi céget 1960-ban alapí-tották, ISO 9001-es tanúsítványt 1994-ben, ISO 14001-est 1998-ban kaptak.

Dr. Kemény Sándor a Budapesti Mûszaki és Gazdaság-tudományi Egyetem Vegyészmérnöki karának professzo-ra a „Szórás csökkentése kísérlettervezéssel” címmel tar-tott érdekes, sok gyakorlati eredményt bemutató elõadást.

Sikeres fórum a minõségrõl

Lakat Károly az L.K. Quality Bt. ügyvezetõje 3 szoftverbemutatására és több kérdés megválaszolására is vállal-kozott. Az elõadó felhívta hallgatósága figyelmét az EOQMNB Hat Szigma Szakbizottság április elsejei rendezvé-nyére.

Meleg Edit az STI Petõfi Nyomda Kft. minõségügyi ve-zetõje a cégénél lebonyolított Hat Szigma projektek kö-zül mutatott be néhányat, megemlítve a legfontosabberedményeiket és a fõbb sikertényezõket.

Komáromi Kolos a Xerox Magyarország Kft. Lean SixSigma Black Belt menedzsere a vezetõ cégnél megvaló-sult projektjeirõl és a megvalósulások gyakrlati nehézsé-geirõl osztotta meg tapasztalatait.

Haimann Péterné a Quality Line Kft. Six Sigma képzésirendszerérõl, a sikeres módszer elõnyeirõl beszélt.

Szõdi Sándor az IFKA Magyar Minõségfejlesztési Köz-pont ügyvezetõ igazgatója az EFQM modell alapján végzettönértékelések gyakorlati hasznossáról tartott elõadásátkövetõen felajánlotta segítségét a papíriparban tevékeny-kedõ cégeknek. Kifejezte reményét, hogy rövidesen a kecs-keméti Petõfi Nyomdához és a budapesti Dunapack-hozhasonlóan mások is Nemzeti Minõségi Díjasok lehetnek.

A konferencia résztvevõi az ebédet követõen a sturovóiSmurfit Kappa papírgyárba látogattak el és tettek szertértékes tapasztalatokra. Szõdi Sándor

USA: Felmérés az oktatás hatékonyságáról

Az Amerikai Minõségügyi Szervezet (ASQ) Okta-tási Bizottsága felmérést végzett arról, mennyirekészíti fel az iskola a fiatalokat a gyakorlati élet-re. A megkérdezett felnõttek 96%-a úgy nyilatko-zott, hogy a hallgatók tanulmányi éveik alatt nemképesek elsajátítani a sikeres karrier alapját ké-pezõ, versenyképes szakmai ismereteket. A vá-laszadók szerint az amerikai fiatal szakemberek-nek nagyobb jártasságra van szükségük a szer-vezés, a kommunikáció, a problémamegoldás ésaz okfejtés (logika) területén, de erõsíteni kell akreativitást, a team-munkát, valamint a tudomá-nyos-technikai ismeretek elsajátítását is. A meg-kérdezettek 64%-a úgy nyilatkozott, hogy egyrészt

a szülõk, másrészt viszont maga az iskolarend-szer felelõs ezekért a hiányosságokért, mivel nemtekintik prioritásnak a szükséges alapismeretekmegszerzését. A válaszadók 47%-a rámutatotttovábbá a hallgatók motiváltságának hiányára,illetve 35% az állami és a helyi hatóságokat hi-báztatja az iskolák nem kellõen szigorú elszámol-tatásáért. A bizottsági jelentés végül arra az össze-foglaló megállapításra jut, hogy a minél jobb ta-nulmányi eredmények hajszolása helyett inkábba problémamegoldásra és a kreativitásra kell he-lyezni a hangsúlyt.(Survey: Adults Skeptical of Student Learning.Quality Progress, December 2007, p. 15) VG

MM 2008/1 49

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

When your company prepares for an audit, doyou feel as if everyone is on the same page?

Sure, the people engaged in the process - andrepresenting the organization during the audit -are qualified individuals who do their jobs verywell and positively contribute to the whole of theorganization.

But do they know what’s coming in an auditand what signification process improvementscould result from it? Are they fully prepared forwhat the auditors will ask and request?

Regardless of the industry, most quality man-agement system (QMS) regulations or standardsrequire the development and maintenance of aninternal monitoring process to ensure ongoingcompliance with the regulations or standards.

Internal process or compliance audits are oneof the key processes many corporations use as theirinternal monitoring system to determine whethergroups are in compliance with their QMS. Inter-nal auditors might find, as we did, that personnelparticipating in audits usually are not familiar withwhy an audit is being conducted, and the person-nel are not fully prepared to participate in theaudit.

Our theory is that employees don’t understandhow the audit relates to ensuring the use of goodbusiness processes. Employees don’t realize theprocess improvement benefits that can be achievedthrough the internal audit experience.

Improving the Internal Audit Experience

THERESA WASCHE – NANCY SCIORTINO

In 5Q Words Or Less

• Employees don’t always understand how audits relate toensuring the use of sound business processes.

• Many don’t realize the significant process improvementbenefits that can be achieved from an internal auditexperience.

• Cerner Corp. developed training to help its employeesunderstand and better prepare for the auditing process.

Employee Survey Says

At Cerner Corp., a healthcare IT companyheadquartered in Kansas City, MO, we decided toask our employees about their audit experiences.In 2004, our internal audit group began survey-ing audit participants after internal audits. Thesurvey consisted of a list of questions related tothe person’s level of satisfaction and the overallaudit experience.

The overriding question was this: Did groupsbenefit from audit preparation, including the au-dit meeting and the audit report?

In short, the answer was, “Not really.”Initial results from the survey indicated person-

nel were not satisfied with their level of auditpreparation and did not believe the audit was abeneficial experience overall. Clearly, our methodswere not meeting the needs of the corporation.

We conducted a root cause analysis of the prob-lem and determined that the lack of any auditpreparation training was one thing that requiredcorrective action. We determined we needed atraining course that wou1d:

• Increase personnel’s understanding of theaudit process.

• Set expectations related to each employee’srole in the audit.

• Provide insights into the benefits of the au-dit process as a whole.

THERESA WASCHE is lead internal auditor for Cerner Corp.She earned a bachelor’s degree in medical technology fromNorthern Michigan University in Marquette. Wasche is certifiedas an RABQSA quality management systems lead quality audi-tor, ASQ quality auditor - biomedical and quality systems leadauditor. She is a senior member of ASQ.

NANCY SCIORTINO is a senior regulatory affairs specialistand audit leader for Cerner Corp. She has a bachelor’s degree inmedical technology from Creighton University in Omaha, NE.Sciortino certified quality management systems RABQSA leadauditor and a member of ASQ.

50 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREKIn researching staff educational needs, we found

that most external training available emphasizesthat how-to’s of conducting audits as opposed tohow to effectively participate in an audit.

It is important to note that the training was in-tended to be geared toward closing the existingknowledge gap, not teaching them how to passan audit.

Educating personnel to be professional, exudeconfidence, to be on time and review documenta-tion prior to submitting it to the auditor does notjeopardize an auditor’s objectivity in performingan internal audit. It only makes the auditor’s jobmore effective by allowing him or her to spendmore time on the complicated or sophisticatedprocesses and do a much more thorough assess-ment of overall compliance.

Results of Employee Training

As the results of our research, we designed,conducted and monitored the results of the courseto determine its overall effectiveness. What wefound indicated that groups audited after com-pleting the training course were proactively con-ducting their own reviews of internal processesand were implementing corrective actions priorto the actual audit.

Data from our internal audit system conductedbetween 2004 and 2005 showed a 29% reduc-tion in the number of hours auditors needed toprepare for and conduct internal audit meetingswhen participants received the audit preparationtraining and prepared appropriately.

Audit meetings that had normally taken eighthours to complete were now taking only an aver-age four to six hours due to group preparedness.Today, personnel provide thorough explanationsof processes during internal audits and are ableto provide documentation as evidence to supporttheir compliance with the process.

Groups that do not have personnel completethe education course prior to the internal auditmeeting continue to struggle today with auditpreparation and participate minimally in the in-ternal audit process. They are unable to ad-equately provide evidence or documentation tosupport compliance to processes. Simple requests,such as asking the group to provide a documentedorganizational chart, continue to be a challengefor these groups.

Following the rollout of the introduction toauditing course, we found that groups began re-questing internal audits and soliciting consulting

advice from our regulatory affairs/quality assur-ance consulting group. This new trend indicatedthat groups were beginning to comprehend thatthe audit experience could be a valuable vehiclefor identifying improvement activities.

Additionally, internal audit survey data since2004 has consistently shown that 93-95% of per-sonnel audited now report satisfaction with theinternal audit experience.

Beyond Just the Audit

The introduction to auditing course has pro-vided benefits beyond just preparing personnelfor internal audits. Personnel who have partici-pated in the course are now prepared, confidentand professional when interviewed during exter-nal regulatory inspections and surveillance accred-iting audits. Personnel’s preparation contributesto our ability to maintain corporate complianceand accreditation with ISO 9001 and ISO 13485standards.

In addition, groups are not waiting for an in-ternal audit to be scheduled for their group be-fore they take action. Since 2004, there have beenseveral instances when groups have contacted theregulatory affairs/quality assurance group volun-tarily and requested that their group be audited.Most of these groups were newer groups that ei-ther expanded or changed their scope of respon-sibility or drastically changed their processes. Thegroups want to verify that they were continuingto maintain compliance corporate standards.

Management and maintenance of an effectiveinternal audit program should not only providetrained staff to conduct audits, but also shouldensure that employees understand what auditsentail and why they are important to the busi-ness. Successful internal auditors will spend thetime required to effectively educate and preparetheir organizations for positive audit experiences.

By providing awareness of what to expect fromthe internal audit experience, auditors take awaythe mystery and confusion associated with auditswhile still maintaining their objectivity and cred-ibility as internal auditors.

BIBLIOGRAPHY

ANSI/ISO/ASQ Q9000-2000, Quality Management SystemsRequirements, Quality Press, 2000.

“Developing the Facilitator in You,” Cerner Corp. internal trainingcourse, 2003.

Russell, J.P., The Quality Audit Handbook, second edition, ASQQuality Press, 2000, pp. 137–173.

MM 2008/1 51

Theresa Wasche – Nancy Sciortino: Improving the Internal Audit Experience

Introduction to Auditing Course

• Identify audience• Identify benefits

• Define course contentand format

• Define delivery modes• Define competency

method• Present the course

Introductionthe auditing

educationcourse

Create/conductthe course (do)

Define courseobjectives (plan)

Update coursecontent as needed

• Conduct surveys• Review audit findings• Review audit related

metrics

Correct/improvethe course (act)

Monitor courseeffectiveness (check)

Figure 1 Plan-Do-Check-Act Cycle and Course

Figure 1 illustrates how Cerner Corp. used theplan-do-check-act (PDCA) process approach tosuccessfully design and develop the introductionto auditing course. The following breaks downeach step in the approach and offers some les-sons learned.

Plan: Define course objectives• Assess the demographics of your target audi-

ence and identify the benefits of completing anaudit preparation course. Be prepared to create acourse in which personnel can openly face andovercome their audit anxieties, fears and concerns.Consider those factors as parts of your learningrequirements.

Define the objectives of the course based onyour learning requirements. Keep in mind thatyour audience will probably experience some levelof trepidation in any situation, so be sure yourobjectives emphasize using audit preparation asan appropriate defense for anticipated anxiety. Anexample of a course objective might be to providepersonnel with the knowledge and skills requiredto effectively participate in an audit.

Do: Create and conduct the courseDetermine the most effective training medium

based on your organization’s business processes

and your course objectives. Consider corporatehours of operation and personnel locations. Willyou need to develop a web based course in addi-tion to an instructor led class to maximize avail-ability? What resources will personnel use in thecourse? Are those resources readily available?What course format will best suit the learningneeds, and which format will best present thecourse content?

At Cerner Corp., developing a web based train-ing module in addition to instructor led classeswas necessary to maximize the availability of thecourse for personnel at all of our global locations.

The advantages for us of having a web basedversion of the course included: personnel wereable to complete the training course anytime, dayor night; the need for instructors and trainingroom facilities at all locations was eliminated; andpersonnel were able to repeat the course or refer-ence the material presented prior to a specificaudit event at their convenience.

Design the course content around your courseobjectives. Audit methodology can be a dry sub-ject, so use a variety of educational techniques toincrease interest and relevance.

Consider using one or more of the0 followingin your course design:

• Slide presentations.• Process diagrams or flow diagrams.• Video or audio clips demonstrating best prac-

tices or sharing typical audit experiences.(Personnel enjoy seeing other people in thecorporation poking fun at corporate nu-ances.)

• Frank and open discussions with the audi-tor. For example, we included discussions onboth positive and negative audit perceptions.We discussed the emotions participants ex-perience when they hear the word “audit.”

• Role-playing activities that involve the courseparticipants as both the auditor and auditee.This activity provides participants the oppor-tunity to experience the audit in a safe envi-ronment and practice how they would re-spond to an auditor’s questions.

• Competency review or a quiz to assess eachparticipant’s understanding of the material.

• Pocket-sized reference guide of the audit lifecycle (see Figure 2).

52 MM 2008/1

MÓDSZEREK, RENDSZEREK

Figure 2 Audit Life Cycle

Understand corporate and group processesPolicies, procedures, regulations

and accreditation standards.

�

Prepare for the auditGather documentation, review documentation,

determine attendees, understandscope and review audit checklist.

�

Conduct audit follow-up sessionOpening meeting, requirements review, data

review, discussion and closing meeting.

�

Analyze and report findingsAudit report issued and reviewedby audited group and executives.

�

Carry out corrective and preventive actions (CAPA)CAPA records created, follow-upmeetings conducted and action

plan identified and documented.

�

Complete audit closureResponse to CAPA accepted and approved

and management notified.

1816141210

86420

2004 2005 2006 2004 2005 2006Dokumentation Training

Figure 3 Nonconformance Trends

Conduct the course. We recommend you presentthe course to a pilot group to obtain initial feedbackon course material and to assess the perceivedvalue of the course. From there, you should allowample time to improve the course material basedon the feedback received from the pilot group.Schedule the course at various times throughoutthe year to allow groups many opportunities tocomplete it prior to participating in an audit.

Advertise your course. Use existing corporatemedia and online communication tools, such ascorporate newsletters, published articles, corpo-rate training catalogs and internal audit notifica-tions to advertise the course’s availability. Alsoconsider adding the course as part of the overallquality management system training curriculumfor your organization.

• Survey audit participants to assess the per-ceived value.

• Review audit survey and audit programmetrics to ensure participant satisfaction lev-els are acceptable or increasing.

• Review internal and external audit reportfindings for groups that have participated inthe course and compare to audit findings forgroups that have not. Document the gapsidentified.

At Cerner, we found that between 2004 and2006, the number of nonconformances related todocumentation management decreased by 88%,which indicated that groups were spending moretime ensuring documentation was completed andcontrolled.

Another area at Cerner that showed markedimprovement since 2004 was corporate and rolebased education.

Before 2004, groups often were unable to pro-vide documented evidence that personnel hadbeen trained to perform their current roles.

Since 2004, the number of nonconformancesidentified in internal audits relating to traininghas dropped by 100%, as shown in Figure 3.

If audit preparation meetings are conductedwith the groups, the availability of the courseshould be included on the meeting agenda.

Check: Monitor course effectivenessDevelop methods to assess the effectiveness of

the course in achieving your training objectives.Consider the following:

Act: Continually improve the courseUpdate course design and content periodically

based on your review and assessment of the ef-fectiveness indicators. Review the course annu-ally to ensure the content is current, relevant, freshand interesting.

Report course effectiveness and data to executivemanagement on a periodic basis to show the over-all positive impact audit preparation training hason the state of overall corporate quality compliance.

MM 2008/1 53

BESZÁMOLÓ

Az évenkénti Minõség Hét hagyományos célja,hogy áttekintse a szakma aktuális problémáit,várható fejlõdési irányait és a minõségügy társa-dalmi szerepét. Az immár 16. alkalommal rende-zett szakmai fórum tematikájának kialakításakora múlt évinél még határozottabban szembesültünkazzal a ténnyel, hogy a hagyományos „minõség-ügy” területén ma már alig lehet az újdonság ere-jével ható, széleskörû érdeklõdést keltõ ismerete-ket kínálni.

Nem csökkent, hanem inkább erõsödött viszontannak szükségessége, hogy a minõségrendszerekés általában a minõségügyben eddig kifejlesztettmódszerek és technikák szolgálják a sikeres mû-ködést, a versenyképességet, mint a gazdaság, sõta társadalom egyik fõ követelményét.

Az információ-feldolgozás az adatokon alapu-ló gyors döntés ma már minden gazdasági tevé-kenység fontos, nélkülözhetetlen eszköze. Az in-formatika új technológiát adott a felhasználókkezébe, amely nélkül már nem lehet tartósan apiacon maradni, ezért a Magyar Minõség Társa-ság a hagyományos éves rendezvényének fõ irá-nyát az információ-technológia és a minõségügykapcsolatának, összefüggéseinek szentelte, hogytájékoztassa a résztvevõket az elérhetõ eszközök-rõl, lehetõségekrõl, és nem utolsósorban megis-mertesse õket az IT-professzionális vállalkozókkal.

A rendezvény jelentõs újszerûsége, hogy a vi-lághálón on-line volt követhetõ és ezáltal a meg-jelenteknél jóval több szakember számára volthozzáférhetõ.

Nyitó plenáris ülésA rendezvény alaphangját a levezetõ elnök,

Pónyai György bevezetõje adta meg, azt hangsú-lyozva, hogy a társadalmi fejlõdés központi kér-dése az életminõség javítása, s ez megkívánja afenntartható fejlõdés megvalósítását is. Ez nem-csak a gazdaságra, hanem az egész társadalomraérvényes, és felöleli a környezeti- és a munkakö-rülmények folyamatos javítását, miközben a gaz-daságban a fõ törekvés természetesen az üzletisiker.

A célok elérését jelentõsen segíti az informá-ció-technológia, amely igen sokrétûen felhasznál-ható a termelési és társadalmi munkafolyamatokfejlesztésére, minõségének javítására. Ezt a meg-állapítást támasztotta alá dr. Dudás Ferenc szak-

Minõségügy az Információs TársadalombanBeszámoló a XVI. Magyar Minõség Hét konferenciáról

államtitkár, aki bemutatta, hogy az EU és hazánkközigazgatásában milyen nagy az IT jelentõségeés társadalmi hasznossága.

A minõség-szakma módszerei segítik az APEHmunkáját is – amint azt dr. Juhász István, a KAIGigazgatója kifejtette –, pl. azzal, hogy az ellenõri-zendõ ügyfeleket a kockázat-menedzsment mód-szereivel választják ki.

Wittich Tamás, a Nemzeti FogyasztóvédelmiHatóság fõigazgatója, az állami szerepvállalás ésa civil szervezetek fogyasztói magatartásának erõ-sítésének szükségességét hangsúlyozta.

A résztvevõk – Horváth Viktor az NFÜ Közigaz-gatási Operatív Programok Irányító Hatóság osz-tályvezetõ-helyettese elõadásából – átfogó képetkaptak arról, hogy az állam milyen pályázatokrévén nyújt széleskörû anyagi támogatást az ITbevezetéséhez.

A Menedzserek Fóruma elsõ részében a vállalatigyakorlatból merített, mûködõ informatikai meg-oldásokat és lehetõségeket, második részébenpedig a tanácsadói és tanúsítói gyakorlatban al-kalmazott és ajánlott, informatikai háttérrel mû-ködõ megoldásokat mutattak be.

Az informatikai megoldások ismertetése soránképet kaphattunk a MOL-csoport Petrolkémia Di-víziójánál az üzleti mûködést támogató komp-lex, integrált rendszerrõl, amelyben az egyes al-kalmazások (vállalati és vezetõi információs rend-szer stb.) szervesen kacsolódnak egymáshoz. AzAlcoanál egy felhasználói fókuszú, több ország-ban mûködõ rendszert alkalmaznak. A klasszi-kus dokumentum-menedzsment rendszert, ame-lyet a minõségirányítási rendszer támogatásáravezettek be, továbbfejlesztették az egyéb terüle-tek (pl. pénzügy) igényei alapján. A STI PetõfiNyomda Kft. a raktárirányítási rendszerének tá-mogatására alkalmazott informatikai megoldástmutatta be. Az alkalmazás minõségirányításivetületei: a hibás raklapok tárolása miatti rekla-máció és az adminisztrációs hibalehetõségekcsökkentése, valamint rugalmasság a vevõvelszemben a valós idejû adatrögzítés segítségével.Az EGI Energiagazdálkodási Zrt. fõ folyamatai-nak irányítását a cégcsoport-szinten bevezetettSAP vállalatirányítási rendszer végzi. A tulajdo-nos és az Igazgatóság részére fontos információa minõségköltségek alakulása, amelyeket szin-

54 MM 2008/1

BESZÁMOLÓtén az SAP-ban tartanak nyilván. A FÕGÁZ elõ-adása rámutatott az informatikai megoldásokatelõhívó igényekre, majd számba vette azon, ál-talában már „dobozos termékként” rendelkezés-re álló informatikai eszközöket és megoldáso-kat, amelyek támogatni képesek az üzleti folya-matokat.

Az újszerû tanúsítói törekvések bemutatása so-rán megtudtuk, hogy a PROGRESS ISO 9001, azSGS új módszere és eszköze abból indult ki, hogyaz ügyfelek egy része már nem elégszik meg a ha-gyományos tanúsítással, keresi a hozzáadott érté-ket az audit eredményében, arra is választ keres,hogy az mennyire támogatja az üzletmenetet s ezthogyan lehetne mérni. A mérés eredménye támo-gathatja a folyamatos fejlõdést, és ezáltal biztosít-ja a hozzáadott értéket. A HyperTeam elõadásaabból indult ki, hogy a termékminõség biztosításamindenkinek feladata ugyan, mégis a minõségügyiszervezet igazi vevõje a vezetés és az ún. üzleti te-rületek. Az õ igényeiket kell megértenünk, ezekrekell fókuszálnunk, hogy eladjuk a szolgáltatásain-kat. A minõségügy ugyanis belsõ szolgáltató funk-ció, hasonlóan a kontrollinghoz vagy HR-hez. ATÜV Star programja a vállalati teljesítményértéke-lés komplex módszertanát mutatta be, amely fel-öleli a jogszabályi megfelelést, a mûködési kocká-zatokat, a környezetvédelmet, a biztonságtechni-kát, az emberi jogok és a fenntartható fejlõdés kö-vetelményeit, a vonatkozó ajánlások, irányelvek,szabványok figyelembevételét. Az értékelés támo-gatja a fejlesztendõ területek meghatározását.

A folyamatszabályozás és a kapcsolódó lépés-rõl-lépésre történõ fejlesztés helyett eredménye-sebb lehet áttöréses technikával indítani a fejlesz-tést. A stratégia kialakítása során látnok-típusúvezetõkre van szükség, akik hosszú távra, a mû-ködési kockázatok, az erõsségek-gyengeségek, abelsõ és külsõ környezetdiagnosztika elemzéséreépítve hoznak döntéseket. A Qualimed csoport ál-tal bemutatott, FMEA-alapú módszertant sajátfejlesztésû támogató szoftver bemutatása egészí-tette ki.

Információ-technológiaA vállalatok és magánszemélyek is egyre több

olyan információval – értelemmel bíró adattal –rendelkeznek, amelynek megvédése fontos. A vé-dendõ információk körét megfelelõ körültekintés-sel és gondossággal kell kezelni. Nem elegendõaz információk tárolására és továbbítására hasz-nált eszközök hardveres és szoftveres védelmétbiztosítani, hanem figyelembe kell venni a kap-csolódó jogszabályokat, a humánpolitikai kérdé-

seket (social engineering), a fizikai, illetve a kör-nyezeti biztonsági kérdéseket stb. is.

Az elmúlt idõszakban, hazánkban is sûrûn je-lentek meg a kérdéskörrel foglalkozó jogszabá-lyok, ajánlások, és nemzetközi szabványok. Pél-dául az ISO/IEC 27000-es szabványcsalád, vala-mint a nemrégiben megjelent ISO/IEC 20000-esszabvány. Ma már több akkreditált tanúsító testü-let is mûködik hazánkban, amelyek ISO/IEC27001:2006 szerinti tanúsítvány kibocsátásárajogosultak.

SzoftverminõségA szoftverminõség nem „egy és egyetemes”, nem

határozható meg egységesen még egyetlen szoft-ver esetében sem. Különbözõ felhasználóknak kü-lönbözõ jellemzõk lehetnek fontosak (pl. a szoft-ver legyen olcsó, készüljön el idõben, legyen a nap24 órájában elérhetõ, legyen felhasználóbarát, il-leszkedjék egy adott technológiával készült rend-szerhez stb.). Ezen jellemzõk alapján az adott szoft-verekhez helyzetfüggõ minõségi profilt kell kiala-kítani, amely az akkor és ott fontos minõségi jellem-zõket írja le. A minõségi profilban a szoftverfejlesz-tés alapvetõ objektumait lehet figyelembe venni(termék, a terméket elõállító folyamat, a folyamat-ban részt vevõ erõforrás). Ezen objektumok minõ-ségét különbözõ szabványok, megközelítések tá-mogatják, amelyek közül 4 megközelítésrõl, vala-mint alkalmazásuk tapasztalatairól hallhattunk azelõadóktól. A szekció elõadásaiból azt láthattuk,hogy a Magyarországon alkalmazott szoftverminõ-ség-megközelítések követik a nemzetközi trende-ket, és mind a folyamatalapú, mind a termékala-pú megközelítések alkalmazásában jelentõs ta-pasztalattal rendelkezõ szakértõi gárdánk van.

A változásmenedzselés gyakorlataAz elõzõ években kialakult gyakorlat szerint az

ISO 9000 FÓRUM is részt vett a Magyar MinõségHét konferencia lebonyolításában. A szekció igye-kezett szervesen illeszkedni a Konferencia alap-gondolatához, mondanivalójához és abból a fel-tevésbõl indult ki, hogy napjainkban csak egyva-lami biztos: a folyamatos változás.

A változás-menedzsment tekintetében az a né-zet vált uralkodóvá, hogy akkor kell változtatni,amikor a vállalatnak jól megy, mivel:

– akkor a legkönnyebb valamit változtatni, habefolyásolni tudjuk a változást,

– a változtatás kockázatát könnyebb elviselni,még ha az eredménye negatív is,

– van idõ a változatok tesztelésére, kipróbálá-sára.

MM 2008/1 55

BESZÁMOLÓA cégvezetõk sok esetben félnek a változtatá-

sok elindításától, mert hiányoznak az irányadónormák és a számszerû információk, félnek a fe-lelõsségvállalástól, a konfliktustól, a beláthatat-lan következményektõl. Igen határozott vélemény,hogy egy vállalat átszervezését a menedzsernekönmagával kell kezdenie.

A termelékenységgel foglalkozó szakemberekjelentõs része állítja, hogy a XXI. század vállalko-zásai csak átfogó rendszerek alkalmazásával lehet-nek minden területen versenyképesek. Ezek közülkiemelkedõ jelentõségû a Hat Szigma és a Lean.

A változásmenedzselés jelentõs módszere az„erõtér-elemzés”, vagyis a változást támogató (fel-hajtó) erõ, és a fékezõ erõ számbavétele. Ezekeredményeit ki kell egészíteni a versenykörnye-zet-elemzéssel (SWOT és STEP) és ezt követõenkell dönteni. A siker kulcsa a „nagykoalíciós kon-szenzus”, vagyis az érdekelt felek közös nevezõrejutása.

A szervezeteknek igazodniuk kell a környezet-ben végbemenõ változásokhoz, és ezeket tudato-san kell kezelni és menedzselni. Ezzel összhang-ban nem csökkent, hanem inkább erõsödött an-nak szükségessége, hogy a minõségügyben eddigalkalmazott módszerek és technikák támogassáka változások lebonyolítását, szolgálják a vállala-tok versenyképességét.

Terminológiai és Metrológiai SzakmaiFórum

Az EOQ-MNB által szervezett Fórumon egyrésztmegvitatták az új statisztikai terminológia válto-zásait, másrészt az új nemzetközi metrológiai ér-telmezõ szótár (VIM) harmadik kiadása terveze-tének érdekességeit. Felvázolták a minõségirányí-tási, a statisztikai és a metrológiai terminológiairendszerek, szótárak fejlõdését, azok ellentmon-dásait és problémáit. A NAT vezetõ minõsítõje alaboratórium-akkreditálások adatai összehasonlít-hatóságának, a referenciaértékek meghatározásá-nak, a transzfer-mérõeszközök stabilitásának ko-moly matematikai-statisztikai apparátust igénylõelméleti és gyakorlati problematikáját ismertette,a mérõ és kalibráló laboratóriumok számára hasz-nos ajánlásokat is megfogalmazva.

A szekcióülés legnagyobb érdeklõdést és élesvitákat kiváltó elõadása az utcai parkolási szol-gáltatásokat nyújtó szolgáltatók és a parkoló ügy-felek (autósok) egyre élesedõ jogi és megfelelõ-ségértékelési vitáit tárgyalta, gyakorlati tapaszta-latokra alapozva. Fõbb megállapítása szerint ér-vényes állami/mérésügyi elõírások hiányában amérõeszközök tulajdonosának vagy üzemeltetõ-

jének feladata és egyben felelõssége is a megfele-lõség követelményeinek meghatározása és telje-sülésük igazolása.

Az elhangzott elõadások több területen megvi-lágították a szakma homályos részleteit, egyrészta terminológiai tisztánlátás, másrészt a közvetlengyakorlati alkalmazhatóság vonatkozásában. Azalapos metrológiai ismeretek alkalmazásának je-lentõsége túlnõtte a laboratóriumi akkreditációk,illetve az MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány mé-réssel kapcsolatos problematikáját. A minõségirá-nyítás nyolc alapelvében szereplõ „Tényeken ala-puló döntéshozatal” eddig is megkövetelte a dön-tés-elõkészítõktõl a metrológiai ismerteket. Az idevonatkozó elvárások további szigorodása várhatóaz ISO 9004 szabványnak az ISO TC 176 kereté-ben folyó alapos átdolgozása eredményeként. Avárhatóan 2009-ben érvénybe lépõ, „A fenntart-hatóság irányítása – Egy minõségirányítási meg-közelítés” címû új szabvány nyolc fõ fejezete kö-zött ugyanis külön fejezetként jelenik meg a „Mé-rés és elemzés” feladatkör, hangsúlyozva a téma-terület növekvõ fontosságát.

Magyar Termék NagydíjA szekció célja az volt, hogy a pályázat hasz-

nosságáról, a Nagydíj „értékérõl” cseréljenek esz-mét. Az elõadók hasznosnak ítélték a pályázatot,már csak azért is, mert a siker érdekében végzettigényes felkészülés, a pályázati anyag prezentá-ciója emelte a termék piaci értékét.

A Nagydíj hasznosulása, PR és marketing érté-ke eltérõ a fogyasztási cikkek illetve az ipari ter-mékek piacán. Alapvetõen a fogadó fél, a termé-szetes személy (fogyasztó), illetve a programotvásárló, felhasználó cégek tájékozottsága, minõ-ség-érzékenysége tér el egymástól. A fogyasztókma Magyarországon túlzottan (de indokoltan) ár-érzékenyek, kicsiny a valóban magas minõségû,épp ezért nem olcsó termékek iránti kereslet. Azipari, céges vevõknél is fontos az ár, azonban areferenciák – a Nagydíj is – még a nemzetközi pi-acon is számottevõ tényezõ, hozzáadott érték.

Hon- és RendvédelemA folyamatos szervezeti átalakítások egyre ne-

hezebb helyzetbe hozzák mindkét szervezet mi-nõségügyét. A rendõrség és a határõrség integrá-ciója az eddig elért minõségirányítási eredményeikmegõrzését helyezi a belsõ viták és a figyelemközéppontjába.

A hon-és rendvédelem egyaránt közszolgálta-tás. Megfelelõsége így nehezebben értelmezhetõ,mint egy termelési tevékenység esetében. A meg-

56 MM 2008/1

BESZÁMOLÓ

2007. december 6-án a Budapesti Mûszaki ésGazdaságtudományi Egyetemen, az IparfejlesztésiKözalapítvány Magyar Minõségfejlesztési Központ(MIK) szervezésében, hagyományteremtõ céllaltartották a „Mikulás is benchmarkingol” elneve-zésû konferenciát.

Szõdi Sándor a Minõségfejlesztési Központ ügy-vezetõ igazgatója üdvözlõ beszédében megköszön-te, hogy a résztvevõk „a munka dandárjának kö-zepette” is idõt szakítottak arra, hogy megismer-jék mások jó módszereit. Kifejezte azon reményét,hogy a rendezvény eléri célját: remek elõadóktóljó prezentációkat kapunk, s új, gyakorlatban ishasznosítható ismeretek birtokosai leszünk. Be-

Egy konferencia margójára

mutatta dr. Bárdos Krisztinát, aki 2008. januárelsejétõl az Iparfejlesztési Közalapítvány általánosügyvezetõ igazgatója lesz.

Dr. Bárdos Krisztina köszöntötte a konferenciarésztvevõit, s kifejtette, hogy a 2007-es év szá-mos változást hozott, nem csak az Alapítvány ve-zetõségében, hanem az egyes szervezeti egysége-ket illetõen is. A MIK vezetését 2007-tõl SugárKarolina helyett Szõdi Sándor látja el, tele frissötletekkel, innovatív gondolatokkal. Hogy mennyi-re piacképes és aktuális a konferencia, arra a leg-nagyobb tanúbizonyság a hallgatóság nagyszámújelenléte, hiszen a december eleje nem uborka-szezon egyetlen cég életében sem.

felelõség, amely másutt objektív, mérhetõ és egy-értelmûen megállapítható, ezen a területen kevés-bé kezelhetõ, a minõségmenedzsment helyzetetehát ebbõl a szempontból is összetettebb.

Mindkét terület minõségügye a makrominõség-ügy kategóriájába tartozik. Ez megkívánná a nem-zeti minõségügy és a makro minõségügy kérdése-inek behatóbb vizsgálatát, amivel a minõség szak-irodalma is csak érintõlegesen foglalkozik.

A terület fejlõdésének kijelölésekor számos kér-dés vár válaszra:

Kellõ mértékû-e ma a vezetõk minõség irántielkötelezettsége, figyelme? Szükség van-e a márkiépített – meglehetõsen sokszínû – minõségirá-nyítási rendszerek egységesítésére? Eljutnak-e azezekkel kapcsolatos felvetések a döntéshozókhoz?A szakmai érvek, szempontok szerepet fognak ját-szani a tényleges döntésekben?

A válaszok ma még hiányoznak vagy kiérlelet-lenek.

KövetkeztetésekAz elhangzott elõadások meggyõzõen igazolták,

hogy a minõségügy valóban abban az irányban fej-lõdik, amelyet a korábbi Minõség Hetek vázoltak:a folyamattá szervezõdõ munkaelemek, a létrejötttechnikák, módszerek és rendszerek a szervezeteksikeres mûködését és versenyképességét szolgálják.Ehhez az információ-feldolgozás új lehetõségeketnyújt és ma már nélkülözhetetlen a termelés és aszolgáltatás minden ágazatában.

Ezt az elvet szolgálta már az is, hogy maga a

Minõség Hét rendezvény on-line követhetõ volt avilághálón.

Az állam IT-irányú erõfeszítései elsõsorban aközigazgatásban és az oktatásban követhetõk nyo-mon, továbbá abban is, hogy milyen sokoldalútámogatást nyújt a szervezetek IT-fejlesztéséhez.

A Menedzserek Fórumán és az ISO 9000 Fo-rum szekcióülésén elhangzottak bemutatták, hogya gazdálkodó szervezetek milyen sokrétûen éseredményesen ötvözik a minõségmódszerek és azinformatika eszközeit.

A Konferencián elhangzottak érintették a mi-nõség-szakmát évek óta foglalkoztató kérdést,nevezetesen a rendszer-tanúsítványok értékénekdevalválódását. Megerõsítést nyert az a vélemény,hogy a MIR bevezetése és tanúsítása annyit ér,amennyit hozzáad a szervezet értékteremtõ ké-pességéhez és ezzel versenyképességének növe-léséhez. A Progress ISO 9001 módszer már nemelégszik meg a hagyományos tanúsítással, keresia hozzáadott értéket az audit eredményében ésarra is választ keres, hogy mennyire támogatja azüzletmenetet s ezt hogyan lehetne mérni. A TÜVStar program is keresi a vállalati teljesítményér-tékelés komplex módszereit, különösen a fejlesz-tendõ területek meghatározását.

Feltételezhetõ, hogy azok a törekvések, ame-lyekrõl a nagy tanúsító szervezetek beszámoltak,további fejlõdést fognak elõidézni a minõségrend-szerek kialakításában és az üzleti sikerekhez valóhozzájárulásukban.

Dr. Róth András

MM 2008/1 57

BESZÁMOLÓA benchmarking mint módszer és eszköz más

szakmák, szakterületek életében is fontos. Logisz-tikai szakemberként szinte naponta szembesülünkazzal a vállalati szándékkal, hogy szeretnénekegymástól tanulni, a teljesítményüket mérhetõvéés összehasonlíthatóvá tenni. Nincs ez másképp aminõségügy terén sem, ahogy azt a konferenciarésztvevõi a felkészült elõadóktól hallhatják,mondta az ügyvezetõ igazgató asszony.

Berey Zita az Ad Sidera Vezetési Tanácsadó ésTovábbképzõ Kft. tanácsadója „Benchmarking ahazai tréning piacon” címmel tartott érdekes elõ-adást. A Kft. kínálatában egyre inkább markánssáválik a benchmarking tevékenységre való felké-szítés. Hallhattunk a Tréning Kerekasztal munká-járól, de saját és licencpartnereik felméréseibe isbepillanthattunk.

Cselényi Krisztina az Anest Kereskedõház Zrt.vezérigazgatója elõadásának a „Benchmarking egykereskedõház gyakorlatában” címet választotta.Közérthetõ formában, rendkívül szemléletes mó-don mesélte el a benchmarkinggal való megismer-kedésük történetét és alkalmazott módszerük hasz-nosságát. Bebizonyosodott, hogy a cég komolyanelkötelezett az egymástól való tanulásban és na-gyon sokat tett a szakmán belüli együttmûködésért.

Dr. Németh Balázs a Kvalikon Kft. ügyvezetõigazgatója nagy sikert aratott „Benchmarking ésa legjobb gyakorlatok keresése – hazai példák” elõ-adásával. Különös figyelem kísérte a Best Practicebenchmarking mûködésérõl és a Folyamat bench-marking fázisairól szóló szavait, illetve diáit. Rá-adásként a Lean menedzsment építõelemeirõl, aLean modulokról és a Lean bevezetésének feltét-eleirõl is hallhattunk.

Frankóné Alpár Andrea a Magyar Nemzeti Bankvezetõ szervezési szakértõje elõadásának a „Ha-tékonyságjavítás a Magyar Nemzeti Bankban abenchmarking segítségével” címet adta. Sok fon-tos és tanulságos részletet ismerhettünk meg sa-játos helyzetben lévõ pénzintézményünk és a svédjegybank sikeres együttmûködésérõl. Megtudhat-tuk, hogy miért vált a benchmarking a jegybankminõség- és hatékonyságjavításának nélkülözhe-tetlen módszerévé.

Bernáth Lajos a Qualimed csoport vezérigazgatójatöbb okból számíthatott megkülönböztetett figye-lemre. A debreceni központú szervezet végezte ed-dig a legtöbb Nemzeti Minõségi Díjas szervezet fel-

készítését. Nemrégiben jelent meg az elõadó „Gya-korlati útmutató a szervezeti kiválósághoz” könyve,s a Magyar Minõség Háza 2007 pályázaton „A mi-nõségi díj pályázatra való felkészítés” munkájukraa Qualimed-IL Fejlesztõiroda Kft. díjat kapott. A nagyszakmai alapossággal készült prezentáció jól láttat-ta, a „Benchmarking szerepe a kiválóság elérésében”címmel tárgyalt téma jelentõségét.

Galambos Sándor a Nyírségvíz Zrt. minõségügyivezetõje már elõadása címével jó hírt közölt a részt-vevõkkel: „Megbarátkoztunk a benchmarkinggal”.A lelkes elõadásból is kitûnt, hogy a tavaly elnyertNemzeti Minõségi Díjban a kollektíva kimagaslószakmai és minõségügyi tevékenysége mellett a ve-zetés példaadása és elkötelezettsége tetten érhetõ.TQM eszköztárukban a benchmarkingnak egyre in-kább meghatározó szerepe van.

Rózsa András az ISO 9000 FÓRUM elnöke ez-úttal, mint a Nemzeti Minõségi Díj egyik legta-pasztaltabb értékelõje világított rá, hogy miért a„Benchmarking az EFQM modell alapmódszere”.Mondandójának hitelességét nagyban erõsítette,hogy az ISO 9000 FÓRUM az idén C2E elismerés-ben részesült. A közönség tapsa kísérte azon be-jelentést, hogy Rózsa András a magyar minõség-ügyi közélet meghatározó személyiségeként BajnaiGordon minisztertõl a Miniszterelnöki Hivatal el-ismerõ oklevelét vehette át kiváló társadalmimunkájáért. Most sem csalódtunk: az elõadó lel-kesedésével, elkötelezettségével ezúttal is magá-val ragadta hallgatóságát.

Szabó Kálmán a Szövetség a Kiválóságért Köz-hasznú Egyesület ügyvezetõ igazgatója a 2007.novemberében a Nemzeti Minõség Klub tagjai kö-rében tartott felmérés eredményeit ismertette. Ajelen állapot bemutatása mellett a tendenciákkalés a jövõ alternatíváival foglalkozó elõadás jólszemléltette a címben megfogalmazottakat, vagyisnem biztos, hogy „A híd túl messze van?”. Az elõ-adásban hallhattunk többek között a célzott fel-mérésekrõl, benchmarking adattár kialakításáról,mûködtetésérõl, specifikus, rendszeresen frissít-hetõ BM Indexek alkalmazásáról.

A konferencia a megjelentek és az elõadók kö-zötti konzultációval fejezõdött be, de remélhetõ-leg 2008-ban folytatása következik!

A konferencia elõadásai az IFKA Magyar Minõ-ségfejlesztési Központ honlapján (www.mik.hu)megtalálhatóak.

Szõdi Sándor

58 MM 2008/1

MINÕSÉGÜGYI TRENDEK

Európában elsõként hazánkban, a gazdasági éstársadalmi élet, a civil társadalom, a munkaadóiés munkavállalói érdekképviseletek, valamint atudomány képviselõibõl álló Gazdasági és Szociá-lis Tanács részletes ajánlásokat fogadott el a ma-gyar gazdaság szereplõi, a vállalatok, a civil szfé-ra, az állami és önkormányzatok, valamint a mé-dia számára. Az ajánlások célja, hogy az EurópaiUnió prioritásaival összhangban elõsegítse a tár-sadalmi felelõsségvállalás (CSR) elveinek és gya-korlatának minél szélesebb körû elterjedését Ma-gyarországon.

A Gazdasági és Szociális Tanács a köztudatostársadalom és gazdaság megteremtése, a felelõsüzleti magatartás és verseny érdekében megfogal-mazta, hogy a vállalatok, az állam, a civil szféra,valamint a média milyen elvek, gyakorlatok, esz-közök alkalmazásával tehet a köztudatosság, avállalati társadalmi felelõsségvállalás elveinek ésgyakorlatának elõsegítéséért. Az ajánlásban –nemzetközi tapasztalatok, módszerek és elvek fi-gyelembevételével a GSZT CSR munkabizottságaa Braun & Partners CSR tanácsadó vállalat segít-ségével – megfogalmazta azokat a területeket,lehetséges cselekvéseket, amelyeket a döntésho-zók figyelembe vehetnek felelõsségvállalási stra-tégiájuk kialakításához.

Az ajánlások segítséget nyújtanak abban, hogya vállalatok eszközöket kapjanak a társadalmi,gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony ke-zeléséhez, e szempontokat üzleti stratégiájukbaépítsék, az érintetteket bevonják a döntési folya-matokba, valamint egységes elvek és standardokalapján tájékoztassák a körülöttük élõket felelõs-ségvállalási tevékenységükrõl. Minden ajánlásazonos szerkezetben kerül bemutatásra, azérintetti bevonás, az irányítás, a stratégia, a telje-sítménymenedzsment, a közzététel, valamint ahitelesítés szempontjai alá sorolva az egyes aján-lott cselekvéseket.

A GSZT CSR Munkabizottságának tagjai:• Fekete István, a Joint Venture Szövetség elnö-

ke,

A Gazdasági és Szociális Tanács ajánlásaa társadalmi felelõsségvállalással kapcsolatban

• Palkovics Imre, a Munkástanácsok elnöke (mun-kavállalói oldal)

• Dr. Rudnay János, a Nemzetközi VállalatokMagyarországi Társasága elnöke (munkaadóioldal)

• Lukács András, a Levegõ Munkacsoport elnöke(civil oldal)

• Késõbb csatlakozott: Kapusy Pál, a Követ-InemHungária ügyvezetõje (civil oldal)

• Szakmai tanácsadó és koordinátor: Braun &Partners Kft.o (Braun Róbert egyetemi docens, ügyvezetõ

tanácsadó; Géring Zsuzsanna, tanácsadó)

Háttér:Kutatások azt mutatják, hogy a legnagyobb

hazai cégek vezetõinek többsége felismerte a tár-sadalmi felelõsségvállalás fontosságát és hosszútávú üzleti hasznosságát, közel kétharmaduk biz-tos abban, hogy azok a vállalatok, amelyek na-gyobb hangsúlyt helyeznek a társadalmi felelõs-ségvállalásra, hosszabb távon jobb pénzügyi ered-ményeket érnek el, mint azok a vállalatok, ame-lyek nem így cselekednek. A vállalati társadalmifelelõsségvállalás egyik alappillére az érintettek-kel való aktív párbeszéd, az érintetti csoportokbevonása. Annak vizsgálata, hogy Magyarorszá-gon a vállalatvezetõk mely csoportokat tartják alegfontosabbnak érintettjeik közül, azt mutatta,hogy a három legfontosabbnak tekintett érintetticsoport az alkalmazottak, a fogyasztók és a részvé-nyesek. A vállalati társadalmi felelõsség másikalappillére az érintetti bevonás mellett az elszá-moltathatóság. Az elszámoltathatóság magját avállalati tevékenységrõl, az irányítási folyamatok-ról, stratégiai döntéshozatalról, eredményekrõl éscélokról szóló nyilvánosan megjelentetett infor-mációk (jelentések, honlapok, kiadványok stb.)adják.

További információ: GSZT CSR munkabizott-ság Fekete István elnök; fekete@jointventure.hu

GSZT Halm Tamás, fõtitkár;halm.tamas@office.mta.hu

Braun & Partners Network Braun Róbert;robert.braun@braunpartners.hu

MM 2008/1 59

EOQ MNB

Mi az akkreditálás célja?A felnõttképzési akkreditáció célja – a képzés

résztvevõinek érdekében – annak biztosítása, hogyegy intézmény az általa végzett felnõttképzési te-vékenységet az akkreditációra vonatkozó jogsza-bályokban meghatározott minõségi követelmé-nyeknek megfelelõen végezze. Más megfogalma-zásban az akkreditációs eljárás tulajdonképpenmegmérettetés, azaz annak bizonyítása, hogy azadott intézmény felkészült arra, hogy a felnõtt-képzési tevékenységet magas színvonalon – a vo-natkozó jogszabályoknak megfelelõen – végezze(2001. évi CI. Felnõttképzési törvény, a 22/2004.(II. 16.) Kormányrendelet és a 24/2004. (VI. 22.)FMM rendelet).

Az oktatóhely miért akkreditáltatjamagát?

Általános tapasztalat, hogy az akkreditáltfelnõttképzõ intézmények az akkreditáció céljá-nak megadásakor a minõségi mûködés megvaló-sítása, a versenyelõny biztosítása és a vevõi biza-lom növelése célokat csaknem azonos fontossá-gúnak jelölik meg. Nem elhanyagolható cél azon-ban az sem, hogy az akkreditált státusz megszer-zése az esetleges állami támogatás lehetõségénekbiztosítása céljából is fontos lehet, ugyanis egyretöbb pályázati kiírásban részvételi feltételkéntszerepel az akkreditált státusz megléte.

Melyek a legfontosabb akkreditálásikövetelmények?

A felnõttképzéssel foglalkozó intézmény felké-szültségét és gyakorlatát a Felnõttképzési Akkre-ditáló Testület az emberi erõforrások és a tárgyifeltételek teljesülése szempontjából egyaránt meg-vizsgálja. Ennek során az intézmény elõírásrend-szerét és annak gyakorlati mûködését igazoló do-kumentumokat ellenõrzik és összevetik a vonat-

Az EOQ MNB akkreditált felnõttképzési intézmény

Akkreditációs lajstromszám: AL – 1723Felnõttképzési nyilvántartási szám: 01-0474-05

kozó jogszabályi követelményekkel, majd megál-lapítják, hogy az adott intézmény megfelel-e azelõírt követelményeknek vagy sem.

A mûködó minõségirányítási rendszer is fontosfeltétele az akkreditációnak. Az EOQ MNB MSZEN ISO 9001 szerinti minõségirányítási rendszertmûködtet, amelynek minõségügyi kézikönyve,eljárási utasításai és szabályzatai együttesen sza-bályozzák felnõttképzési tevékenységét. E szabá-lyozási rendszer összhangban van az EOQ harmo-nizációs követelményrendszerével is. Ez utóbbiszempont azért fontos, mert az EOQ MNB fõkéntaz EOQ által elismert képzésekkel foglalkozik, ígye képzések követelményeinek meg kell felelni azEOQ harmonizációs irányelvében meghatározottkövetelményeknek is.

Az EOQ MNB kiemelkedõ felkészültségû szak-emberekkel végzi a képzéseket és a vizsgáztatá-sokat. Az elõadók, a gyakorlatvezetõk és a vizs-gáztatók ugyanis nem csak szakterületük legfel-készültebb szakemberei, hanem az elméleti fel-készültség mellett széleskörû gyakorlati tapasz-talattal és általában idegen nyelvismerettel is ren-delkeznek. A EOQ MNB a tananyagok színvona-lát rendszeresen ellenõrzi és aktualizálja, elsõsor-ban az EOQ harmonizált követelményrendszereés a vonatkozó szabványelõírások változásánakfigyelembevételével. A tárgyi feltételek ellenõrzéseaz oktatóterem felszereltségének, a szemléltetõeszközök választékának és meglétének, valamintaz egyéb szempontok (pl. az ebédeltetés) színvo-nalának ellenõrzését jelenti.

A képzésekhez kapcsolódó felnõttképzési szol-gáltatások végzése elengedhetetlen követelménya vonatkozó jogszabály szerint. Az EOQ MNB díj-mentes szolgáltatásai a képzések résztvevõi részé-re a következõk:

• az elõzetesen megszerzett tudásszint felmé-rése,

1026 Budapest, Nagyajtai utca 2/b.� 2128803, Fax: 2127638

http://eoq.hu, E-mail: info@eoq.hu

Európai Minõségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság, Közhasznú Társadalmi Szervezet, Alapítva: 1972

60 MM 2008/1

EOQ MNB• a könyvtárlátogatás biztosítása

és• a képzés utáni továbbtanulási

lehetõségek ismertetése, meg-beszélése.

E szolgáltatások szórólapokon,tanfolyami tájékoztatókon és a hon-lapon kerülnek közzétételre.

Az EOQ MNB képzések résztvevõ-inek megelégedettségi mutatói igenkedvezõek, továbbá az is fontos jel-lemzõ, hogy reklamáció, fellebbezéseddig még egyszer sem fordult elõ.Közismert, hogy egy önértékeléseredménye a képzések fejlesztésiirányelvei és a minõségcélok meg-határozásához fontos információkatadhat, ezért ezt a minõségfejleszté-si módszert az EOQ MNB visszaté-rõen alkalmazza, éspedig a követke-zõ célcsoportok véleményének kiké-résével: oktatók, vizsgáztatók, a kép-zésekhez kapcsolódó MNB-bizottsá-gok – a Felnõttképzési Szakmai Ta-nácsadó Testület, a Szakember Ta-núsítási Testület és a Szakember Ta-núsítási Tanácsadó Testület – szak-emberei.

A vevõnek miért kedvezõbbegy akkreditált felnõttképzés?

Ha a szakemberek akkreditált felnõttképzésenvesznek részt, akkor biztosak lehetnek a követke-zõk teljesülésében:

• Egyrészt magas színvonalú, ellenõrzött ésgyakorlatorientált képzéseken vesznek részt.A magas színvonal magas minõségi követel-ményeket jelent, amelynek eredményeként

a képzés során a vevõi igények magas szín-vonalú kielégítése biztosított.

• Másrészt az akkreditált státusz kedvezõbbrészvételi feltételeket biztosít részükre azál-tal, hogy a képzés költségeinek jelentõs ré-sze a munkáltató által a szakképzési hozzá-járulás terhére visszaigényelhetõ.

Sikeres rendezvényt tartott az EOQ MNB Szol-gáltatási és Terminológiai Szakbizottsága. A kétszakbizottság a Budapesti Mûszaki Fõiskola, Bán-ki Donát Gépészmérnöki Fõiskolai Karán tartottaközös összejövetelét 2007. november 12-én.

A „Fókuszban a szolgáltatások minõsége” mot-tójú rendezvényen „A szolgáltatások értelmezéseés minõségmenedzsmentje” címmel Dr. Veress

Gábor, egyetemi tanár (Pannon Egyetem) tartottszínvonalas elõadást. Az elõadó részletesen be-szélt a szolgáltatási folyamat minõségszabályozá-sáról és a kapcsolódó minõségmenedzsment rend-szerekrõl, pontosan körülhatárolva az egyes fo-galmak definícióit. A piaci igénykielégítési folya-matot a termelõ és a fogyasztó közötti interaktívkapcsolatként és az értékek cseréjeként írta le,amely több alrendszeren keresztül valósul meg.

Beszámoló az EOQ MNB szakbizottsági üléseirõlNapirenden a szolgáltatások minõsége

MM 2008/1 61

EOQ MNB

Jelentkezési határidõ:

2008. április 25. Jelentkezés az EOQ MNB honlapjáról (www.eoq.hu)az „Aktuális Rendezvények” címszó alatt letölthetõ Jelentkezési lapon –

e-mailen, faxon vagy postán megküldve – lehetséges.A képzéssel kapcsolatosan további szakmai felvilágosítást

Lakat Károly, az EOQ MNB Hat Szigma Szakbizottságának elnöke nyújt(e-mail: lakat@lkq.hu, tel./fax: 06 1 262 0412).

Az EOQ MNB kiemelt feladatának tartja, hogya minõség területén dolgozó szakemberek részé-re továbbképzõ tanfolyamokat tartson és ehhezkülönféle nemzetközi és hazai személyi tanúsításmegszerzésének lehetõségét is megteremtse. Azigen sikeres EOQ-okleveles tanfolyamokon kívül(pl. EOQ Minõségügyi rendszermenedzser, EOQMinõségügyi auditor) megvalósultak a feltételeka Hat Szigma Zöldöves tanúsítás megszerzésé-re is, amely igazolja, hogy a tanúsítás birtokosarendelkezik a Hat Szigma képzés adott szintjéheztartozó elméleti és gyakorlati ismeretekkel.

Az EOQ MNB e tanúsítás megszerzése érdekébenelõkészítette a Hat Szigma Zöldöves tanfolyamát,amelynek során a résztvevõk saját számítógépeikethasználják, az oktatáshoz a szükséges szoftvereketa képzés idejére megkapják. Az EOQ MNB a tanfo-lyamon való részvételrõl igazolást ad ki.

Az elsõ 5 napos Zöldöves képzésre 2008. má-jus 6-7-én, május 13-án, május 20-án és május 27-én kerül sor. A tanfolyam alapvetõ célja a szüksé-ges alaptudás megszerzése és a projektek kijelölé-se. A zöldöves tanfolyamon a résztvevõk megisme-rik a Hat Szigma módszertanát (DMAIC), az egy-szerû minõségtechnikákat, a folyamatok modelle-zését és a projektek menedzselésének módját. Aképzés leírása és a részletes tematika megtekinthe-tõ a http://www.lkq.hu/szigma/oktat3.htmweboldalon. A résztvevõk egy önálló záró dolgo-

Az EOQ MNB Hat Szigma Zöldöves képzést indít

zattal, valamint egy késõbb megoldandó HatSzigma projekt kijelölésével fejezik be a Zöldövesképzést. A tanfolyam megalapozza a következõszint, a Feketeöves tanúsítás megszerzését, mivela tanfolyam a Feketeöves képzéssel és a projektekkidolgozásával folytatódik. A tananyag létrehozóiés a tanfolyam elõadói: Lakat Károly (EOQ Minõ-ségügyi szakértõ, L.K. Quality Bt.) és Tóth CsabaLászló (Hat Szigma Feketeöves, General ElectricHungary Zrt.), akik ezen a területen többéves szak-mai gyakorlattal és oktatási tapasztalattal rendel-keznek.

Az összesen 5 napos Hat Szigma Zöldövesképzés költsége: 300.000,- Ft + 20% ÁFA, amelya 2008. évre érvényes és magában foglalja a tan-anyagot, az oktatáshoz szükséges szoftvereket aképzés idejére, az ebédet, kávét, üdítõt és apró-süteményt. Mivel az EOQ MNB 2008 januárjábanmegkapta a Felnõttképzési Akkreditáló TestületTanúsítványát, így a tanfolyam költségének je-lentõs része visszaigényelhetõ a befizetett szak-képzési hozzájárulásból.

A tanfolyamom való részvétel és annak igazo-lása a feltétele a Hat Szigma Zöldöves tanúsításmegszerzésének, amihez sikeres vizsgát kell ten-ni. A vizsga és a tanúsítvány díja 43 000 Ft +ÁFA. A tanúsításról és annak feltételeirõl részle-tes tájékoztatatás található a következõ webcímen:www.lkq.hu/szigma/egyeb11.htm

A tipikus piaci szolgáltatások bemutatására az elõ-adó a közszolgáltatás, valamint a társadalmi, aközüzemi és a szabadpiaci szolgáltatások körébõlmutatott be példákat. Vannak a határterületenelhelyezkedõ, illetve nem piaci jellegû szolgálta-tások is. Végezetül a minõségmenedzsment rend-szermodellek rövid ismertetésére került sor.

A hallgatóság igen nagy érdeklõdést mutatotta téma iránt, így már az elõadás során élénk vitabontakozott ki, elsõsorban a gyártási és a szolgál-tatási folyamatok sok esetben kérdéses különvá-laszthatósága, illetve az érdekelt felek pontos meg-határozása tekintetében.

VG

62 MM 2008/1

EOQ MNB

Új vagy meghosszabbított érvényûEOQ okleveles szakemberek jegyzéke

EOQ TQM menedzser

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*

Fax Az oklevél érvényessége

Fábián Zoltán SZTE Szent-Györgyi Albert Klinikai Központ 62/544 592 MNBminõségügyi osztályvezetõ 6725 Szeged, Tisza Lajos krt. 107. 62/545 450 2012. 12.

30/405 074862/545 450

EOQ Minõségügyi auditor

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*

Fax Az oklevél érvényessége

Brenner László Creaton Hungary Kft. 92/551 554 MNBminõségügyi vezetõ 8960 Lenti, Cserépgyár u. 1. 92/551 559 2010. 12.

30/368 222292/551 559

Gémes György András Siemens Erõmûtechnika Kft. 414 4650 MNBállapotellenõrzési igazgató 1158 Budapest, Késmárk u. 24–28 414 4639 2010. 10.

Marton Ildikó Maruvia Kft. 30/388 0963 MNBügyvezetõ igazgató 2084 Pilisszentiván, Ságvári u. 4. 26/367 780 2010. 12.

Molnár Norbert TQ Consulting Gazdasági Tanácsadó Központ Kft. 30/929 2407 MNBvezetõ tanácsadó 1087 Budapest, Kerepesi út 15. 460 0446 2010. 10.

216 6165Pálhidai László KNORR-BREMSE Kft. 76/511 234 MNB

minõségügyi mérnök 6000 Kecskemét, Szegedi út 49. 76/511 226 2010. 10.Popovics István SIEMENS Erõmûtechnika Kft. 414 4677 MNB

minõségbiztosítási osztályvezetõ 1158 Budapest, Késmárk út 24–28. 417 3018 2010. 09.30/251 9974

Tóthné Dr. Veinperl Ilona MÁV Informatika Kft. 457 9408 MNBminõségbiztosítási vezetõ 1012 Budapest, Krisztina krt. 37/a 457 9415 2010. 12.

Zilahyné Kiss Éva Zilahyné Kiss Éva egyéni vállalkozó 30/579 6576 MNBszaktanácsadó 4071 Hortobágy, József Attila u. 11/8. 2010. 12.

EOQ Minõségügyi rendszermenedzser

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*

Fax Az oklevél érvényessége

Bárkányi Csaba Dunapack Zrt. Csomagolópapírgyár 278 8574 MNBüzemmérnök 1215 Budapest, Duna u. 42. 30/211 9118 2012. 09.

278 8592Brenner László Creaton Hungary Kft. 92/551 554 MNB

minõségügyi vezetõ 8960 Lenti, Cserépgyár u. 1. 92/551 559 2012. 12.30/368 222292/551 559

Gidófalvyné Tõzsér Zsuzsanna Hungerit Baromfifeldolgozó és Élelmiszeripari Zrt. 63/510 586 MNBminõségügyi fõosztályvezetõ 6600 Szentes, Attila u. 3. 63/510 588 2012. 10.

Gõgös Jenõ POWERSTAR Kft. 30/990 7835 MNBminõségbiztosítási vezetõ 1039 Budapest, Nagyvárad utca 11–17. 240 0350 2012. 12.

240 0349Gubis Tibor Honvédelmi Minisztérium Fejlesztési és Logisztikai 474 1111/352 62 MNB

fejlesztõmérnök – fõtiszt Ügynökség Technológiai Igazgatóság 20/366666 2012. 03.1125 Budapest, Szilágyi Erzsébet Fasor 20. 398 4555

Hantos László Békéscsabai Hûtõipari Zrt. 30/928 7506 MNBminõségügyi, kutatási és fejlesztési vezetõ (Globus Nyrt., Gyorsfagyasztott üzletág) 66/445 155 2012. 10.

5600 Békéscsaba, Kétegyházi út 12–14. 66/441 328

MM 2008/1 63

EOQ MNB

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*

Fax Az oklevél érvényességeHetényi Gábor Delphi Hungary Kft. 30/916 4887 MNB

minõségbiztosítási vezetõ 9700 Szombathely, Zanati u. 29/A 94/517 822 2012. 12.Heuschmidt József GRIFF GENTLEMEN’S Zrt. 387 7958/129 MNB

informatikai vezetõ 1037 Budapest, Bécsi út 271. 368 9071 2012. 12.368 9071

Lõrinczné Bubla Éva Fejér Megyei Rendõr-fõkapitányság 22/541 600/2045 MNBminõségirányítási fõelõadó 8000 Székesfehérvár, Deák Ferenc u. 2. 2012. 12.

Molnár Mihály KACO Hungary Kft. 96/562 216 MNBminõségbiztosítási vezetõ 9143 Enese, Gyõri út 13. 96/562 212 2012. 12.

Molnár Norbert TQ Consulting Gazdasági Tanácsadó Központ Kft. 30/929 2407 MNBvezetõ tanácsadó 1087 Budapest, Kerepesi út 15. 460 0446 2012. 10.

216 6165Percsiné Bíró Kinga Dréher Sörgyárak Zrt. 432 9766 MNB

környezetvédelmi vezetõ 1106 Budapest, Jászberényi út 7–11. 2012. 10.Popovics István SIEMENS Erõmûtechnika Kft. 414 4677 MNB

minõségbiztosítási osztályvezetõ 1158 Budapest, Késmárk út 24–28. 417 3018 2012. 09.30/251 9974

Recseg Katalin dr. Bunge Zrt. 476 3622 MNBminõség- és termékbiztonsági manager 1139 Budapest, Petneházy u. 2–4. 217 5241 2012. 10.

Török András KFKI-LNX Hálózatintegrációs Zrt. 452 1457 MNBminõségirányítási menedzser 1135 Budapest, Hun u. 2. 452 1401 2012. 10.

Vanya Tamás Emerson Process Management Mo. Kft. 20/451 6530 MNBminõségügyi szakmérnök 8000 Székesfehérvár, Berényi út 72–100. 886 2916 2012. 12.

886 2901Varró Györgyné dr. PICK Szeged Zrt. 62/567 184 MNB

minõségügyi osztályvezetõ 6725 Szeged, Szabadkai út 18. 62/567 149 2012. 10.

EOQ Élelmiszerbiztonsági rendszermenedzser

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*Fax Az oklevél érvényessége

Kis Ágnes MARS Magyarország Kisállateledel Gyártó Kft. 63/579 556 MNBminõségügyi és élelmiszerbiztonsági 6648 Csongrád-Bokros , I. ker 63/479 489 2012. 10.mérnök 30/670 3852

Liszt Ferencné dr. Bólyi Mezõgazdasági Termelõ és Kereskedelmi Zrt. 69/570 058 MNBminõségirányítási vezetõ 7754 Bóly, Ady E. u. 21. 69/570 002 2012. 10.

Percsiné Bíró Kinga Dréher Sörgyárak Zrt. 432 9766 MNBkörnyezetvédelmi vezetõ 1106 Budapest, Jászberényi út 7–11. 2012. 12.

Recseg Katalin dr. Bunge Zrt. 476 3622 MNBminõség- és termékbiztonsági manager 1139 Budapest, Petneházy u. 2–4. 217 5241 2012. 10.

EOQ MNB Minõségügyi megbízott

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*Fax Az oklevél érvényessége

Vingender Ágnes MVM Villamosenergia Kereskedelmi Zrt. 20/887 2522 MNBminõségügyi megbízott 1011 Budapest, Vám u. 5–7. 202 0416 2012. 10.

EOQ Minõségügyi szakértõ

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*Fax Az oklevél érvényessége

Fábián Zoltán SZTE Szent-Györgyi Albert Klinikai Központ 62/544 592 MNBminõségügyi osztályvezetõ 6725 Szeged, Tisza Lajos krt. 107. 62/545 450 2012. 12.

30/405 074862/545 450

64 MM 2008/1

EOQ MNB

* Tanfolyam helye:MNB = EOQ Magyar Nemzeti Bizottság; MSZT = Magyar Szabványügyi Testület

EOQ Környezeti auditor

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*Fax Az oklevél érvényessége

Fortuna László 30/972 7167 MSZTegyéni vállalkozó 3700 Kazincbarcika, Vájár út 33. 48/512 939 2010. 10.

48/512 939Kõszegi Gabriella EL-MÜ Szolgáltató Zrt. 28/520 877 MSZT

MIR-KIR vezetõ 2100 Gödöllõ, Repülõtéri u. 11. 28/520 879 2009. 11.Schmuck Róbertné Geo-Sun Kft. 72/325 215 MSZT

ügyvezetõ 7624 Pécs, Ferencesek u. 26. 72/325 215 2010. 10.Szvétek Lajos József Vegyépszer Zrt. 30/748 8285 MSZT

minõségirányítási felügyeletvezetõ 1151 Budapest, Mogyoród útja 42. 2010. 10.

EOQ Környezeti rendszermenedzser

Név és beosztás A munkahely neve és címe Telefon A tanfolyam helye*Fax Az oklevél érvényessége

Fortuna László 30/972 7167 MSZTegyéni vállalkozó 3700 Kazincbarcika, Vájár út 33. 48/512 939 2012. 10.

48/512 939Kõszegi Gabriella EL-MÜ Szolgáltató Zrt. 28/520 877 MSZT

MIR-KIR vezetõ 2100 Gödöllõ, Repülõtéri u. 11. 28/520 879 2009. 05.Szvétek Lajos József Vegyépszer Zrt. 30/748 8285 MSZT

minõségirányítási felügyeletvezetõ 1151 Budapest, Mogyoród útja 42. 2012. 10.

2008. január

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOKA minõség stratégiája és gyakorlata vállalati

szemmel – egy nemzetközi felmérés nyomán –Demeter Krisztina

Ne beszéljünk a minõségrõl! – Bálint JuliannaMinõsítéses mintavételi eljárások –

Dr. Balogh AlbertA környezettudatosság kutatása – új megközelítés-

ben – Dr. Berényi LászlóNéhány gondolat a közigazgatás versenyképessé-

gérõl az aktuális minõségfejlesztési törekvésektükrében – Dr. Dudás Ferenc

A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAIA minõségügy az információs társadalomban –

Beszámoló a XVI. Magyar Minõség HétKonferenciáról

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓK

A Nemzeti Minõség Klub ülésea Nyírségvíz Zrt.-nél

Legjobb munkahely MagyarországonA TÁRSASÁG ÚJ TAGJAIÚj belépõkBemutatjuk új tagjainkatKároly Róbert Fõiskola

A Magyar Minõség legutóbbi két számánaktartalomjegyzéke

2008. február

SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOKSzoftvermérésre vonatkozó elõírások

a nemzetközi szabványokban és ajánlásokban –BókaGábor

A Közös Szempontrendszer (Common Criteria –ISO/IEC 15408) és a szoftverminõség-javításanalógiái – Biró Miklós – Molnár Bálint

A CMMI-DEV v1.2 és az ISO 9001:2000 kapcsola-ta – Kelemen Zádor Dániel – Dr. Balla Katalin

Az információbiztonság iparági és szabvány-alapúnemzetközi követelményrendszerei (kivonat) –Tarján Gábor

Menedzser-manír – Mobbing a munkahelyen –Dr. Fazekas Éva

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,BESZÁMOLÓK

A Mikulás is benchmarkolt – Egy konferenciamargójára

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAIBemutatjuk új tagjainkat