T.C. 

BARTIN ÜNİVERSİTESİ 

MESLEK YÜKSEKOKULU 

İŞLETME YÖNETİMİ BÖLÜMÜ 

 

 

 

 

YALIN YÖNETİM‐YALIN ÖRGÜT 

 

 

 

YÖNETİM VE ORGANİZASYON ÖDEVİ 

 

HAZIRLAYAN 

Muhammet BAŞOL 

Dinçer ÇELİK 

Tansel AKYILDIZ 

 

DANIŞMAN 

Öğr. Gör. Gülay ŞENER 

 

 

BARTIN 

MART ‐ 2016 

T.C. 

BARTIN ÜNİVERSİTESİ 

MESLEK YÜKSEKOKULU 

İŞLETME YÖNETİMİ BÖLÜMÜ 

 

 

 

 

YALIN YÖNETİM‐YALIN ÖRGÜT 

 

 

 

YÖNETİM VE ORGANİZASYON ÖDEVİ 

 

HAZIRLAYAN 

Muhammet BAŞOL 

Dinçer ÇELİK 

Tansel AKYILDIZ 

 

DANIŞMAN 

Öğr. Gör. Gülay ŞENER 

 

 

BARTIN 

MART – 2016 

İÇİNDEKİLER 

 

   YALIN  ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ  …………………………………………………………………………………………. 1 

1.YALIN ÖRGÜTLER HAKKINDA GENEL BİLGİLER …………………………………………………………………….   1 

1.1 YALIN YÖNETİMİN TANIMI VE BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ …………………………………………..2 

  a) Yalın düşünce ……………………………………………………………………………………………………………………  2 

  b) Yalın üretim ………………………………………………………………………………………………………………………  2 

  c) Yalın organizasyon …………………………………………………………………………………………………………….  3 

  d) Yalın girişim …………………………………………………………………………………………………………..………….  4 

d1) Aktivitelerin mümkün olan en  küçük sayılarla yapılması…………………………………….…..……..…  5 

d2) Talebe uygun olmayan üretimden kaçınmak ……………………………………………………….……..…..… 5 

1.2 YALIN YÖNETİMİN DOĞUŞU VE GELİŞİMİ …………………………………………………………………….…...  5 

1.3 YALIN YÖNETİMİN UYGULANMASI ……………………………………………………………………………………  6 

2. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ ……………………………………………………………………………………………  6 

e) Geleneksel ve yalın örgütlerin yönetim açısından karşılaştırmaları ………….………………….………  7 

g) Yalın organizasyonun temel faktörleri ……………………………………………………………………………..….  9 

2.1.  İŞ ÜNİTELERİ HALİNDE YAPILANMA …………………………………………………………………………………. 10 

2.2. SIFIR HİYERARŞİ ………………………………………………………………………………………………………………… 11 

3. YÜRÜTMEDE TAKIM ÇALIŞMASI …………………………………………………………………………………………… 11 

4.YALIN ÖRGÜTLERDE PLANLAMA …………………………………………………………………………………………… 12 

5.YALIN ÖRGÜTLERDE KOORDİNASYON …………………………………………………………………………………..  12 

6.YALIN ÖRGÜTLERİN DENETİMİ ……………………………………………………………………………………………… 13 

7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ …………………………………………………………………………………………………… 13 

7.1 Kanban ………………………………………………………………………………………………………………………………. 14 

7.2 Tek parça akışı …………………………………………………………………………………………………….………………14 

7.3 U tipi yerleşim ……………………………………………………………………………………………………………………. 14 

7.4 Otonomasyon ( jidoka) ………………………………………………………………………………………………………   14 

7.5  JİT ( tam zamanında üretim) …………………………………………………………………………………………….   14 

7.6  poke – yoke ( hata önleme)   ……………………………………………………………………………………….…..   15 

7.7.  5S …………………………………………………………………………………………………………..………………….…..   15 

7.8  DENEY TASARIMI ………………………………………………………………………………………………………..…..   15 

7.9  TOPLAM ÜRETKEN BAKIM……………………………………………………………………………………….….…..   15  

7.10  3M ( MUDA,MURİ,MURA) ………………………………………………………………………………………..…..   15 

7.10.1  MUDA …………………………………………………………………………………………………………………..…..   15 

7.10.2  MURİ …………………………………………………………………………………………………………………..…...   15 

7.10.3  MURA………………………………………………………………………………………………………………………..   15  

7.11 TEK PARÇA AKIŞI ………………………………………………………………………………………………….………… 16 

7.12 DENGELİ ÜRETİM ……………………………………………………………………………………….………………..   16 

7.13 TOPLAM İŞ DENETİMİ……………………………………………………………………………………………...…..   16 

7.14 İŞ ROTASYONU……………………………………………………………………………………….…………………....   16 

7.15 KAİZEN (SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ……………………………………………………………….…………………....   16 

7.16 KALİTE KONTROL ÇEMBERİ…………………………………………………………………….…………………....   16 

7.17  A3 RAPORU…………………………………………………………….…………………………….…………………....   16 

7.18 OBEYA……………………………………………………………………………………..…………….…………………....   16 

8. YALIN YÖNETİM VE YALINLIKLA İLGİLİ BAZI ARAŞTIRMALAR …………………………………………….. 17 

9. SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YALIN DÜŞÜNCE ……………………………………………………………………….. 21 

10. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ AÇISINDAN TÜRK İŞLETMELERİNE ÖNERİLER …………………. 22 

SONUÇ ………………………………………………………………………………………………………………………………… 23 

KAYNAKLAR …………………………………………………………………………………………………………………………. 24 

 

 

 

 

 

YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ

YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ Yalın örgütlerin kökeninin bazılarına göre Japonya'dan, bazılarına göre ise Amerika'dan çıktığı öne sürülmektedir. Çıkış noktası neresi olursa olsun, Japonya'nın yalın örgütlerin yönetiminde çok başarılı olduğu bilinmektedir. Yalın örgüt kurmak son derece kolay bir iştir ve çabucak yapılabilir. Ancak bu yalın örgütün yönetiminde başarılı olmak, aynı ölçüde basit değildir. Bu çalışmada günümüzde moda haline gelen yalın örgütlerin yönetiminde başarı sağlamak için yapılması gerekenler incelenmekte ve bu açıdan Türk işletmeleri kişisel görüşümüze göre değerlendirilmektedir. Toplam kalite yönetiminde egemen olan “sürekli iyilestirme” ve “rekabetçi yapılanma” konularında daha çarpıcı ilerlemelerin gerçeklesmesinde, bu felsefenin “radikal unsurlarından Birisi ” olarak tanımlanan “yalın yönetim”in önemli etkisi oldugu ileri sürülmektedir Toplam kalite yönetiminin basarı ile uygulanabilmesi için yalın yönetim bir kilometre tası iken, yani, yalın yönetim toplam kalite yönetiminin en radikal unsurlarından biri olarak degerlendirilirken; toplam kalite yönetimini, yalın yönetimin en radikal unsurlarından birisi Olarak degerlendirenler de bulunmaktadır. Bu iki farklı yaklaşıma rağmen, “toplam kalite yönetimi” ile “yalın yönetimin” felsefe olarak birbirinden ayrı kavramlar olmadıkları, aksine birbirlerinin bütünleyicisi konumunda oldukları görülmektedir. Ancak bu çalışmada yalın yönetim toplam kalite yönetiminin en radikal unsurlarından biri olarak ele alınacaktır. Çünkü Yalın yönetimin temelini oluşturan yalın düşünce sistemi; “Gerçekten ihtiyaç olmayan her şeyden kurtulmak” düşüncesidir. Diğer bir ifadeyle, “işletmelerin daha az bir zamanda daha az bir enerjiyle, daha az sayıda çalışan ile Üretim yapmalarını sağlamaktır. Böylece müşterilerin ihtiyaçları en ekonomik bir biçimde karşılanmış olacak ve toplam kalite yönetim felsefesinin hedefi yerine getirilmiş olacaktır. 1.YALIN ÖRGÜTLER HAKKINDA GENEL BİLGİLER Yalın örgüt, yalın üretim anlayışıyla birlikte başlayan bir uygulamadır. Henry Ford tarafından geliştirilen ve 1880-1940 yıllarında altın çağını yaşayan, günümüzde de halen kullanılmakta olan kitle üretimi, arz ve talebin düzenli olduğu dönemler için uygundur. Kitle üretimi doğrultusunda Frederic W. Taylor tarafından geliştirilen ve fonksiyon temelinde bölümlerden oluşan geleneksel örgüt yapısı da, arz ve talebin düzenli olması şartlarına göredir. İstikrar ve büyüme ortamında başarılı olacak şekilde, kitle üretimine göre yapılanmış işletmelerin, birkaç düzenleme ile değişim hızını yakalamaya çalışmaları olumsuz sonuçlar doğurabilir. Bu olumsuz sonuçlar, esnek olamama, tepkisizlik, müşteriye odaklanamama, sonuçtan çok faaliyetlere önem verme, bürokratik felç, yenilik eksikliği ve genel giderlerin yüksek olması şeklinde gündeme gelebilir. İşte bu nedenle, yalın üretim ve yalın örgüt uygulamalarına geçilmiştir. Yalın üretimin ilk uygulaması 1950 yılında Taichi Ohno tarafından Japonya Toyota firmasında yapılmıştır.

1

Yalın üretimin temel taşları, toplam kalite yaklaşımı, tam zamanında üretim, sıfır stok, sıfır hata ve yalın örgütlenmedir. Örgütün yalın olması, "gerçekten gereksinme olmayan her şeyden kurtulmak" anlamındadır. Bu, üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, organizasyon modelinde gerçekten gereksinmeniz olmayan görevlerden, elemanlardan ve bunların maliyetinden de kurtulmaktır. Diğer bir deyişle, işletmelerin daha az zamanda, daha az enerjiyle, daha az bir alanda, daha az bir insan gücü ile üretim yapmalarını sağlamaktır. Bu şekilde gecikme, bürokrasi, israf ve iletişim bozuklukları gibi problemler ortadan kalkacaktır. 1.1.Yalın Yönetimin Tanımı ve Benzer Kavramlarla İlişkisi Günümüzde, “yalın yönetim” kavramını ve bu kavram ile ilgili olan, “yalın düşünce”, “yalın üretim”, “yalın organizasyon”, ve “yalın girişim”, gibi kavramları açıklamadan önce; “yalın” kavramı üzerinde durmak gerekir. Yalın olmak; “gerçekten ihtiyaç duyulmayan her şeyden arındırılmış olmak” demektir. Bu bakımdan yalın üretim, yalın organizasyon veya yalın yönetim gibi benzer kavramların temelinde; “bu gereksiz isleri yapan ihtiyaç fazlası Elemanlardan kurtulmak” düşüncesi yatmaktadır. a.Yalın Düşünce: Yalın düşünce; “yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşma” düşüncesidir. Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini Değiştirerek, “değerin” “israf” tan elimine edilmesini sağlamak, organizasyonlar, teknolojiler sabit kıymetler yerine, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak ve İsraflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Her olgunun temelinde ilk olarak düşünce ve hayal olduğu gibi, yalın yönetimin temelinde de; “yalın düşünce veya hayali” bulunmaktadır. İlk olarak isletmeler nasıl yalın olunacağını, ne gibi süreçlerin gerektiğini düşünerek, tasarlayarak böyle bir ise girişmelidirler. Yalın düşünce aşağıdaki süreçlerden geçmelidir. 1-Ürün bazında yalın düşünce. 2-Ürün akış yollarında yalın düşünce. 3-Ürünün müşteriye teslimatında yalın düşünce. 4-Sürekli iyileştirmede yalın düşünce. b.Yalın Üretim: Yapısında; hata, maliyet, stok, isçilik, geliştirme süresi, üretim alanı, Fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi hiçbir gereksiz unsur taşımayan bir üretim sistemidir. Yalın üretimin ana stratejisi; hızı artırıp, akış süresini azaltarak, kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.

2

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık onların amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine, “Yeterince iyi” seklinde ifade edilen sınırlı bir hedef tayin etmektedirler. Bu da, “kabul edilebilir sayıda bozuk mallar, azami seviyede kabul edilebilir stoklar, düşük seviyeli standardize edilmiş ürünler” anlamına gelir. Daha iyisini yapmak onların ileri sürdükleri fikre göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanların doğal yeteneklerini aşacaktır. Buna karşılık yalın üreticiler ise, kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi. Tabii hiçbir yalın üretici bu ütopyaya ulaşmamıştır ve belki de hiçbir zaman ulaşamayacaktır. Fakat sonu gelmeyen mükemmellik arayışı sürpriz değişiklikle üretime devam edeceklerdir. Üretim alanında faaliyet gösteren Japon şirketleri tarafından öncülüğü yapılan “üretim yönetimine” ilişkin politikaların Avrupa’daki bütün endüstrilerde uyumlaştırılması sonucu yalın üretim, diğer ülkelerde de uygulanır hale gelmiştir.1990’larda dünya üzerindeki birçok üretici firma, “küresel rekabeti artırıcı bir strateji” olarak yalın üretimi benimserken, bazı firmalar yalın üretimi uygularken bir takım zorluklarla karsılaşmışlar ancak yine de bu sistemi gerçekleştirmek için çabalamaktadırlar. Yalın üretim, her biri üretim sisteminin özel bir alanı ile ilgisi bulunan sekiz ilkeden oluşmaktadır. 1.Gereksiz unsurların elenmesi. 2.Sıfır hata. 3.Sıralı bir süreç. 4.Çok fonksiyonlu takımlar. 5.Hiyerarşik kademelerin azaltılması. 6.Takım liderliği. 7.Yatay bilgi sistemleri. 8.Sürekli iyileştirme. c.Yalın Organizasyon: Yalın organizasyon, “Gereksiz aşamaların ortadan kaldırılması, geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması, söz konusu etkinlikle ilgili işgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilmesi ve sürekli gelisme için çaba gösterilmesi sonucunda isletmenin gelişebilecegini” öngören bir felsefedir(Womack ve Jones, 1994; 93). Yalın organizasyonun temelinde; “kaosu düzen ile dengeleyen” bir özellik yer almaktadır(Jenner, 1998; 397). Yalın Organizasyon kavramı, yalın üretim kavramı gibi yakın zamanlarda çok kullanılan bir kavramdır.Üretimin yalınlığına bağlı olarak organizasyonda yalın olmalıdır. Yalın organizasyonun en önemli unsurları; Japonya’daki aile kavramı, iyi ve kötü günde beraberlik duygusu, problem çözüm teknikleri ile eğitilerek ve mesleki becerileri aktararak çok yönlü hale getirilmesidir.

3

Yalın Organizasyonun özellikleri ve ilkeleri şunlardır : 1.Her yerde uygulanabilir. 2.Her ülkede uygulanabilir. 3.Her işyerinde uygulanabilir. 4.Her yere transfer edilebilir 5.Takım ruhu hâkimdir. 6.Müşteri tarafından yönlendirilir. 7.Yatay bir organizasyondur. 8.Doğrudan ve sağlıklı haberleşme gerektirir. 9.Yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır. 10.Değişiklik özelliğine sahiptir. 11.Disiplin gerektirir. 12.Basitleştirilmiş görsel bir yapıdır. d.Yalın Girişim: Ürün tasarımından başlayıp yan sanayiye, ana üretim fabrikası ve müşteriye kadar uzanan bütün unsurları küresel ölçekte ve uyum içinde, yalın üretim prensipleri dahilinde koordine eden bir girişimdir.Yalın girişimi gerçekleştirmek bir takım engellerin asılmasını gerektirmektedir. Bu engelleri asağıdaki gibi sıralayabiliriz. 1.Batılı seri üreticiler. 2.Dünya ekonomisi hakkında geçmis düşünce. 3.Japon yalın üretiminin içeriye doğru yoğunlaşması. Yalın yönetim; “yetki devrinin arttığı, yaptığı isten herkesin sorumlu tutulduğu, sıfır hiyerarşinin hedeflendiği, yalın üretimin gerçekleşmesi için tesis edilen” yönetim seklidir. Yalın yönetim, anlamlar ve metotlardan oluşan entelektüel bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımla birlikte işletme için yalın bir durum oluşmakla birlikte, firma rekabet süreci ortamlara uygun hale gelebilmektedir(Warnacke, Huser,1995; 37–43). Yalın Yönetim, kaynakların minimum kullanılmasını ve gerçek talebe uyarlayarak bir ürünün elde edilmesini sağlar. Bu yüzden maliyet minimum olduğu halde, uygun kalitede üretim yapılmasını ve talebin yüksek hızda karşılanmasını sağlar. İlave bir değer taşımayan gereksiz süreçleri, maliyeti artıran gereksiz stokları ve kaliteyi bozan gecikmeleri eleyerek bu hedefe ulaşır(Arbos, 2002; 170). ”Üretim sisteminin talebe göre ayarlanması” düşünüldüğünden, geleneksel yönetim sistemlerinin uygulandığı büyük ölçekli ekonomiklerde “başvurulamaz” olarak düşünülebilir. Ancak yalın yönetim büyük ölçekli ekonomiler için de uygun bir yönetim tarzıdır.

4

Yalın Yönetim iki asıl temel üzerine oturtulmustur. 1.Aktivitelerin mümkün olan en küçük sayılarla yapılması: Bu amaç için ilave bir değeri olmayan bos olarak adlandırılan her sey(içerigi uygun olmayan süreç, gereksiz tasıma, gereksiz hareketlilik, maliyet artısına sebep olan tüm stoklar, kalite kusurları, tüm gecikmeler, gereksiz zaman kullanımı vb.) elimine edilmelidir.

2. Talebe uygun olmayan üretimden kaçınmak : Talebe uygun olmayan üretimde (fazla üretim) yok edilecek ve bu bos olan şeylerden kaçınmak, daha fazla hızı, daha fazla uygunluğu ve daha az maliyetleri içeren ürün ya da hizmetle sonuçlanacaktır. Bu son bakış açısı, “talebin icap ettirdiği üretimin, her tür ve miktarın tüm zamanlarla uyumlaştırılması gereken sistem” olarak adlandırılan, “verimliliği” ifade eder. 1.2.Yalın Yönetimin Doğusu ve Gelişimi Daha önce de belirtildiği gibi, yalın yönetim, yalın üretim sisteminin yönetilmesidir. Bu yüzden yalın yönetimin başlangıcı, yalın üretim kavramına dayanmaktadır.I.Dünya savasından sonra Henry Ford ve General Motors’dan Alfred Salon, dünya otomotiv sanayini, yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen “emek-sanat ağırlıklı” üretim tarzından, “seri üretim” çağına taşıdılar. II. Dünya savasından sonra Toyota, Motor Company’den Eiji Toyota ve Taichi Ohno yalın üretim kavramına öncülük ettiler diğer Japon şirketlerinin de endüstrilerinde bu olağan üstü sistemi kopya etmeleri üzerine Japonya kısa sürede bu günkü ekonomik üstünlüğe kavuştu(Womack, Janes, Reos; 11). Yalın üretimin ilk uygulandığı yerleri söyle sıralayabiliriz(Bochum,1993; 31) : -Japonya’daki Japon otomobil üreticileri. -Amerika Birleşik Devletleri’ndeki otomobil üreticileri. O dönemde Avrupalı üreticiler ve diğer sanayi dalları tam anlamıyla yalın değildi. Fakat yalın üretimin sağladığı rekabet üstünlüğü ve evrensel prensipleri tüm dünyaca onaylandı ve kabul edildi. Şimdilerde tüm dünya ülkelerinde ve çeşitli sanayi dallarında yalın üretimin uygulama örnekleri görülmektedir. Bu üretim sisteminin otomotiv sektöründe doğus sebebi, otomobil sektörünün belirleyici kilit sektör olusundan kaynaklanmaktadır. Yalın üretim bugünlerde otomobil sektörünün çok ötesine yayılmış ve birçok şeyi degiştirmiş durumdadır. Günümüzde birçok ülkede yalın üretim ve yalın yönetim anlayışı bir kalkınma hamlesi olarak görülmektedir. Yalın yönetimle ilgili enstitüler kurulmakta ve ülke geneline yalın yönetim ilke ve özellikleri tanıtılmaya çalışılmaktadır. Günümüzde oluşturulan Internet ağı ile yalın yönetimin uygulanışı daha kolay hale gelmiştir. JIT uygulanışı, takım çalışması ve katılımın artısı, iyileşmede süreklilik, envanter azalımı, çabucak düzen verme gibi yalın yönetimin realize edilmesinde kullanılan bir çok yöntem Internet ile çok daha kolay hale gelmiştir.

5

1.3.Yalın Yönetimin Uygulanması Yalın Yönetimin basarı yeteneği her şeyden önce bütün yenilik ve değer yaratma zinciri üzerinde takım ve grup çalışmasına, çalışanların hızlı iletişimine, kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasına, israftan kaçınılmasına ve bütün çalışanların etki ettiği bir iyileştirme sürecine dayanır. Yalın yönetim uygulama metotları, üretimde JIT, geliştirme ve teslimat ile toplam kalite güvencesi konsepti çevresinde teslimatçılarla güven dolu ve uzun vadeli bir işbirliğidir. Bunun için bireysel satış yerine takım temeline dayalı bir satış organizasyonu söz konusudur. Etkili bir satış sonrası servis sayesinde müşterilerin isletmeye bağlanmasına çalışılır. Bunun sartı yüksek seviyede kalite ve motivasyona sahip takımın yanında çesitli isletme merkezlerinde meydana gelen faaliyetler için etkili bir koordinasyondur. Yalın yönetimin uygulandığı isletmelerin yönetim yapısında önemli değişiklik söz konusudur. Artık; “çalısma gruplarındaki isçilerin sadece emirleri yerine getirmekle sorumlu oldukları, yöneticilerin de onları kontrole yetkili oldukları” katı bir hiyerarşik ayrım sözkonusu degildir. Aksine, işbirliği, koordineli destek, problem çözümü, çalısma çözümü önem kazanmaktadır. Bu anlamda yalın Yönetim aşagıdaki unsurları içermektedir (Bochum, 1993;1374): 1-Daha az yönetici sayısı. 2-Daha az yönetici hiyerarşisi. 3-Daha hızlı karar verme. 4-Daha fazla yakınlaşma. 5-Bürokrasiden kurtulma. 6-Daha fazla yetki devri. Yalın yönetim uygulamasına başlamadan önce belirli bir hazırlık sürecinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu hazırlık süreci aşagıdaki adımlardan oluşmaktadır 1.Verimliliğin yükseltilmesi için isletmenin bütününe hâkim bir ekip (Takım) Ruhunun oluşturulması 2.İyileştirmelerin süreklilik esasına dayandırılması 3.Sıfır hata ilkesinin esas alınması. 4.Tedarikçilerle ilişkilerin yeniden düzenlenmesi. II. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ Geleneksel örgütlerde, yapılan işin "iyi, hızlı ve ucuz" olmasının eş zamanlı olarak gerçekleşemeyeceği görüşü vardır. Bu üçünden ancak ikisinin eş zamanlı olarak yapılabileceği varsayılmaktadır. Yalın örgütler ise bu üçünün de aynı zamanda gerçekleşmesini hedeflemektedir. Yalın örgütlerin etkili yönetimi aşağıdaki temel ilkelerin bir araya gelmeleri ile mümkündür: - Örgütte takım ruhu anlayışı hakim olmalıdır. Planlama, büyük ölçüde takım üyelerine bırakılmalı, yöneticiler strateji belirleme işini yürütmelidir. - Yetki ve sorumluluklar ekiplere dağıtılmalıdır. Bu nedenle kişilerin sorumluluklarının bilincinde ve uyumlu çalışma özelliklerinde olmalarına dikkat edilerek işe alınmalarında yarar vardır. - Değişen şartlara hızla uyum sağlama özelliğine göre, müşteri odaklı yapılanma sağlanmalıdır. - Çalışanların kararlara katılımına dayalı, basit ve görsel bir yapı kurulmalıdır. Sürekli gelişme ve bu çerçevede sürekli eğitim uygulanmalıdır.

6

7

-Esnek uzmanlaşma sistemi kurulmalıdır. - Denetim, ağırlıklı olarak, otokontrol ile sağlanmalıdır. - Organizasyon yapısı iş ünitelerine ve sıfır hiyerarşiye göre düzenlenmelidir. - Ekonomideki diğer işletmelerde ve yan sanayide de benzer tarzda yapılanma olmasında yarar vardır. Bu sayılan faktörler toparlandığında, yalın örgütlerin yönetiminde, yalın organizasyon modelinin kurulması, planlama, koordinasyon ve denetimin yalın örgütlere uygun olması ve yürütmede takım çalışmasının sağlanması önemli olmaktadır.

8

Şekil-2 Yalın Organizasyonun Temel Faktörleri :

9

2.1.İş Üniteleri Halinde Yapılanma Yalın organizasyonun en birinci temel özelliği iş üniteleri halinde yapılanmadır. Birbirinden kopuk, geleneksel fonksiyon ilişkiler yerine, o konu ile ilgili kişilerin iş ünitelerinde bir araya gelmeleri söz konusudur. Daha hızlı bilgi iletimi ve esneklik içerisinde pazarın isteklerinin hızlı ve doğru bir şekilde karşılanması sağlanmaktadır. Şekil 3'de yalın organizasyonun iş üniteleri halinde yapılanması görülmektedir.

10

İş ünitelerinin sağlıklı işleyebilmeleri için özerkliğe sahip takımlar şeklinde çalışmaları benimsenmektedir. Her takım küçük bir işletme gibi, bütün işin bir kısmını yapmaktadır. Organizasyonun diğer kısımları da aynı şekilde ağ gibi örülmüştür. Bir konu üzerinde iki veya daha fazla kişi farklı açılardan düşünebilmektedir. Kişiler tek bir iş üzerinde değil, sürecin (iş ünitesinin) tamamı üzerinde sorumludurlar. 2.2. Sıfır Hiyerarşi Sıfır hiyerarşi organizasyon yapısının yüksek ve dar olmaktan çıkıp, basit ve geniş bir şekil alması, hiyerarşinin asgari düzeye indirilmesidir.Diğer bir deyişle genel müdür yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm başkanları ile iletişim kurduğu, ya da bölüm başkanlarının kaldırılıp genel müdür yardımcılarını doğrudan kısım yöneticileri ile iletişim kurduğu bir organizasyondur. Bu yapı aynı zamanda, günümüzde hem kaynak hem de etkinlik yönünden gereksiz görülen orta kademe yöneticilerinin kaldırılması anlamına gelmektedir. Alvin Toffler "Geleceğin Şoku" adlı kitabında orta kademe yöneticilerini üretenle yöneten arasındaki en büyük engel olarak görmektedir. Bu nedenle genel müdürle işçi arasındaki ipleri elinde tutan ve herşeyi kendisi bilen orta kademe yöneticinin işlevinin "işçi takımlarına" devredilmesini önermektedir. Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar tarafından paylaşılması sonucu yönetsel kademelerin oldukça az olduğu bir organizasyondur. Bu nedenle sıfır hiyerarşide, kariyere yönelik olan hiyerarşik basamaklar yoktur. Yapılan işlerin temelinde kariyer sağlamak yerine, rol esası vardır. Sıfır hiyerarşi herkesin kariyerini değil, rollerini en iyi şekilde yerine getirmesi esasına dayalıdır. Öte yandan insanların yaratıcılıklarını yok ettiği öne sürülen, iş tanımları, otorite baskısı sıkı ast-üst ilişkisi gibi kalıpsal ilişkilere sıfır hiyerarşide yer yoktur. Yürütme fonksiyonu da ekiplere bırakılmıştır. Yöneticiler lider ve Stratejisi konumundadırlar.

3. YÜRÜTMEDE TAKIM ÇALIŞMASI Yalın örgütler insanı işletmede uzun vadeli olarak tutmayı ve insan kaynağından en etkili şekilde yararlanmayı amaçlar. Bu amaçla örgütsel psikolojinin insanı mutlu çalıştırmak için önerdiği iş takımlarından yararlanılır. Yalın örgütlerde, iş üniteleri işletmenin iş akışında yer alan süreçleri çalıştırırlar ve bunlar farklı eğitim alanlarından gelen üyelerin oluşturduğu birer takım niteliğindedir. Takım çalışmasında, tek tek üyelerin performansının basit aritmetik toplamından (2+2=4), çok takımın sinerjik ya da sistemsel etki denilen ek performansından yararlanarak 2+2=5 eşitliğini sağlamak amaçlanır. Takımda hiç kimse mükemmel değildir, önemli olan takımın mükemmel çalışmasıdır (Tekstil İşveren Dergisi, s. 39; Ohno, s. 185). Yalın örgütlerde yürütme fonksiyonu yerinden yönetim ya da yetki devri esasına dayanır. Tepe yöneticiler yetkilerini takımlara devretmişlerdir. Çalışanlar üretimi durdurma yetkisinden, makina ve ekipmanın yer değişikliği ve hatta üretim metodlarının değişikliği yetkilerine sahiptirler. Yetki devri işi yapan kişilere işlerini en iyi ve verimli yapabilecekleri değişkenlikleri bulma ve uygulama olanağı vererek, ekip ruhunu canlı tutmaktadır. Yalın örgütlenmede yetki gibi sorumluluk da takımlara verilmektedir. Takımlar belirli periyotlarda düzenlenen toplantılarla karar alırlar. Çalışanlar sorunlar ortaya çıkmadan önce sezinleyip, çözümlerini düşünmek durumundadırlar. Kararlar oy verme yerine, katılımcı demokrasi de uygulanan ikna yöntemiyle alınır.

11

Diğer bir deyişle, kararı kabul etmeyen ve eden tarafların birbirlerini ikna ederek ortak sonuca ulaşmaları beklenir. Takımlar işletmenin temel hedefine doğru uyum içerisinde çalışırlar. Bu temel hedefe ulaşabilmek için, her takım kendine ait hedefler geliştirir. Hedefe ulaşmanın kolaylaşması için, takımlar arasındaki bilgi ve kaynak alışverişi ile koordinasyonun etkili olması gerekir. Yürütmede takım çalışmasının başarısı, çalışanların ekip olarak enerjilerini hangi yöne kanalize edeceklerini biliyor olmalarına bağlıdır. Bu konuda şirket vizyonundan ve kültüründen yararlanılabilir. Uzun dönemli vizyonlar ve bunların ortak bir örgüt kültürü çerçevesinde eylemlerle desteklenmesi, ekipleri yönlendirir. Takımda rollerin etkin uygulanması önemlidir. Takım üyeleri arasında geleneksel role takılı kalarak, rol çatışması yaratanlar olabilir. Aynı şekilde üstü örtülü bir şekilde çekişme ve güç çatışmaları mümkündür. Bu durumun engellenmesi için çalışanlara belirli bir güvence taşıyan iş ortamının yaratılması gerekir. Yürütmede takım çalışmasının başarılı olması için sağlanması gereken diğer faktörler şunlardır: -Farklı mesleklerden gelen takım üyelerinin dil ve görüş birliği sağlanabilmiş olmalıdır. -Takım çalışması yaratıcılığı ortadan kaldırılmamalıdır. Bu amaçla takım başarısına ödül ve prim uygulaması olmalıdır -Liderlik rolleri takım üyeleri arasında paylaşılmalıdır. -Aktif problem çözme toplantıları ve tartışma ortamı sağlanmalıdır. -Kararlar ekip olarak birlikte alınmalıdır. -Takım çalışmasındaki elemanlar esnek uzmanlaşma özelliğine sahip olmalıdırlar. Eğitim düzeyleri yüksek, çok alanda uzmanlaşmış, çeşitli işlere kaydırılabilecek ve müşterinin siparişine göre çalışabilecek kişiler takıma alınmalıdır. - Her takımın koordinatör rolünü üstlenen bir takım lideri olmalıdır. Takım lideri aynı zamanda takım üyelerinden fire olması durumunda joker rolündedir. 4. YALIN ÖRGÜTLERDE PLANLAMA Yalın örgütlerde yönetici, operasyonlardan ve bu nitelikteki planlardan çekilmiş durumdadır. Kısa vadeli ve taktik planlar, takımlar tarafından yapılmaktadır. Yönetici stratejik konulara, rakiplerin incelenmesine ve iş gören planlamasına zaman ayırmaktadır. Yalın örgütlerde planlamanın ve hedef belirlemenin en temel özelliği müşteri odaklı hareket etmektir. Hedef, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak değil, müşteri beklentilerinin ötesine geçerek talep yaratmaktır. Sürekli gelişme anlayışı çerçevesinde yapılan planlar sürekli güncelleştirilmektedir. Yönetimin esnek ve dinamik olma özelliği paralelinde, planlamada esnek ve dinamik niteliklidir. Strateji belirleme görevini ise yöneticiler yürütmektedir 5. YALIN ÖRGÜTLERDE KOORDİNASYON Yalın örgütlerin en önemli ihtiyacı, koordinasyon sisteminin iyi işlemesidir. Takımların birbirleriyle ilişkili, proses mantığına göre , iş üniteleri arasında kurulacak yatay koordinasyonla olacaktır. Bu durumda takım liderleri, takımlar arasında koordinasyon aracı konumundadırlar. Diğer bir uygulama şekli de, takımların tamamen ayrı bir düzen içinde kendilerini yönetmeleri ve koordinasyonun bir koordinasyon komitesi tarafından yürütülmesidir.

12

Takım üyeleri veya takımlar arasında koordinasyon kopukluğu olması, yalın örgütlerin sonunu hazırlar. Örneğin, "A" iş ünitesinin bugün için hammaddesinin bitmesi durumunda Almanya'dan hammadde alınacaktır. Yarın benzer durum "B" iş ünitesi için söz konusu olacak, aynı işlem tekrarlanacak ve bu şekilde maliyetler artacaktır. Hammadde bitişinin iş üniteleri arasında ortak bir zaman diliminde dengelenmesi koordinasyonun iyi olmasına bağlıdır. Ayrıca makro anlamda diğer işletmelerin ve yan sanayiin de benzer şekilde çalışmaları koordinasyonu kolaylaştırıcı rol oynayacaktır. Öte yandan geleneksel örgütlerde kademeler ve aracılar yoluyla kurulan iletişimde, mesajın bir yerlerde takılı kalması veya istenildiği şekilde iletilmemesi sorunlara yol açmaktadır. En sağlıklı iletişim en kısa yoldan yapılanıdır. Yalın örgütlerin sıfır hiyerarşi şeklinde yapılanması, iletişim sürecini kısaltarak, sağlıklı iletişime en uygun zemini hazırlar 6. YALIN ÖRGÜTLERİN DENETİMİ Yalın örgütlerin denetimleri de farklıdır. Geleneksel örgütlerde yöneticinin en önemli işi kontrolü sağlamaktır. Yalın örgütlerde ise yöneticinin sorumluluğu, artık insanları kontrol etmek değil, otokontrole sahip en iyi insanları bir araya getirilen takımlar kurmak ve desteklemek, liderlik yapmak ve değişimleri sezmektir. Denetim takımlara bırakılmıştır. Normal çalışma ortamında iş üniteleri kendi üretim, devamsızlık, verimlilik, hurda vb. konulardaki denetim raporlarını hazırlar, yayınlar ve iş ünitelerinin önünde teşhir ederler. "A" hattı konusunda denetime yönelik bilgi almak isteyen, üretim sahasına giderek bilgi alır ve böylece bürolarda birçok denetim raporunun kopyalar halinde dolaşması, dosyalanması ve çoğaltılması önlenmiş olur. 7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ -Kanban -Tek Parça Akışı -U Tipi Yerleşim Planı -Otonomasyom ( Jidoka ) -JIT -Poke – Yoke -5S -Deney Tasarımı -Toplam Üretken Bakım ( TPM ) -3M ( Muda, Mura, Muri ) -Dengeli Üretim ( Heijunka ) -Toplam İş Denetimi -İş Rotasyonu ( Shojinka ) -Kaizen -Kalite Çemberleri -A3 Raporu -Obeya

13

7.1. Kanban: Bir çekme üretim sistemidir. Amaç; üretim içi ve depo stok seviyelerini sıfır düzeyinde tutmak ve ihtiyaç duyulan hammaddenin ya da malzemenin tam zamanında istenildiği yerde olmasını sağlamaktır.

İzlenen prosedür; Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken paçaları, gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı sağlayan bir önceki istasyonun ilgili kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belirleyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır.

7.2. Tek parça akışı: Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinaların, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde zaman kaybı olmadan ve uzun taşıma süreleri olmaksızın malzeme akışı sağlanmış olur.

7.3. U tipi yerleşim: Gereksiz iç gücü hareketlerinin elimine edilmesidir. Makinalara parça yüklenmesi ve alınması mümkün olduğunca otomatikleştirilerek, bir işçinin birden fazla makinayı çalıştırabilmesi sağlanmaktadır. Bunun için de makinaların U şeklinde yerleştirilmesi gerekmektedir

7.4. Otonomasyon (Jidoka): JIDOKA üretim kalitesini arttırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar. JIDOKA hattı durdurma yetkisinin operatörlere verilmesi ve problemin kaynağının tespit edilerek giderilmesinin sağlanmasını, bir anormallik gördüğünde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedeni bulunması sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.

7.5. Jit (Tam zamanında üretim): JİT’ in amacı müşterinin talep ettiği ürünü; talep ettiği miktarda üretip, talep ettiği zamanda ulaştırmaktır. Tam zamanında yan sanayiden gerekli malzemelerin, gereken miktarı temin edilip, tam zamanında üretilip, tam zamanında müşteriye ulaştırılması hedeflenmektedir. JİT push (itme) sistemi yerine pull (çekme) sistemini kullandığından envanter problemini de büyük ölçüde azaltır.

14

7.6. Poke-Yoke (Hata önleme): Unutkanlık, dikkatsizlik ve yanlış anlama gibi nedenlerle olabilecek hataların ortadan kaldırılmasıdır. Bunun için uyarı panoları, şablonlar ve sensörler gibi ekipmanlar kullanılmaktadır. Esas olan insani unsurlardan kaynaklanan hataların ortadan kaldırılmasıdır. Uygulama kriterleri:

‐Basit olmalı 

‐Düşük maliyetli olmalı 

‐ İşe yaramalı 

‐ Kullanılan yöntem tanımlanmalı (kontrol, uyarı)

7.7. 5S : Yalın üretim ve görsel kontrole yardım eden, işyeri uygulamalarını tanımlayan, S harfiyle birbiriyle ilişkili 5 terimden oluşmaktadır Seiri (Sınıflandırma): Gerekli olanları gereksiz olanlardan ayırma ve gereksiz olanları elden çıkartmadır. Seiton (Düzenleme): Kalanlar düzgün bir şekilde yerleştirilir. Her şey için bir yer tanımla ve her şeyi kendi yerine koy. Seiso (Temizlik): Temizle ve yıka. Seiketsu (Standartlaştırma): İlk 3S’ in düzenli ve sürekli uygulanmasını temin et. Shitsuke ( Disiplin ): İlk 4S’ in başarılması için disiplini sağla.

7.8. Deney tasarımı: Ana felsefesi: Kalite, ürün ile birlikte tasarlanır düşüncesi ile üretimdeki kritik problemleri ortadan kaldıracak tasarımın yapılmasıdır. Önceki tasarım doğrulama sonuçları veri olarak alınarak daha sonraki tasarımlarda üretim sırasında oluşabilecek problemleri önleyecek bir tasarım yapılmasıdır.

7.9. Toplam üretken bakım (TPM): Firmadaki makine ve ekipmanların verimliliğini arttırmak ve makine durmalarını ortadan kaldırmak için yapılan arıza bakım, koruyucu bakım ve verimli bakım gibi tüm çalışmaları kapsar. Temel amaç: makine ve ekipmanların ömrünü uzatmak ve arızalar nedeniyle oluşan işgücü, malzeme ve zaman israflarını ortadan kaldırmaktır.

7.10. 3M (MUDA, MURA, MURİ) : Ortadan kaldırılması gereken israf içeren uygulamaları ifade eden üç terimdir.  7.10.1. Muda : Müşteri için değer yaratmayan, kaynakları harcayan. İsraf. Örn; 5 kişinin yapabileceği işi 6 kişinin yapması. 7.10.2. Muri : Ekipman ve operatörlerin, izin verilenden daha fazla kuvvet ve emekle, daha uzun bir zaman dilimi içerisinde, daha yüksek bir performansla çalışmasını isteyerek aşırı yüklenme. Örn; 5 kişinin yapacağı işi 4 kişi ile yapmak.  7.10.3. Mura : Bir operasyonda operatörlerin acele etmesine ya da beklemesine neden olan, üretim sistemi veya düzgün olmayan çalışma sisteminden kaynaklanan sürekli değişken üretim planı. Muda ile Muri karışıktır.

15

7.11. Tek Parça Akışı: Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinelerin, parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde zaman kaybı ve uzun taşıma süreleri olmadan malzeme akışı sağlanmaktadır. Bu teknikte amaç üretimin herhangi bir anında tek bir parçayı düzgünce yapmak ve bunu plansız kesiklikler ve uzun bekleme zamanları olmadan başarmaktır.

7.12. Dengeli Üretim (Heijunka): Sabit bir zaman dilimi içinde üretim tipi ve miktarını seviyelendirmektir. Dengeli üretim, parti üretimini ortadan kaldırırken üretimin müşteri taleplerini verimli olarak karşılanmasını mümkün kılar. Sonuç olarak da stoklar, yatırım maliyetleri, iş gücü ve bütün değer akışı boyunca üretim akış süresi asgari düzeye iner.

7.13. Toplam İş Denetimi: Stokun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Hattaki makinaları birbirine senkronize ederek, tüm makinaların aynı süre içinde aynı miktarda parça işlemeleri sağlanır

7.14. İş Rotasyonu (Shojinka): Esnek işgücü hattı demektir. Talep değişimleri ve hangi sayıda çalışan ile üretim ihtiyaçlarını karşılamak için bandın ayarlanma yeteneğidir. Üretim hacmindeki aşağı veya yukarı dalgalanmalarda bile montaj hattının dengelenme yeteneğini belirtmek için bazen işgücü doğrusallığı olarak da adlandırılır

7.15. Kaizen ( Sürekli iyileştirme): Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik katılımcı bir ortam yaratır. Tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları güçlenir

7.16. Kalite kontrol çemberi: Kendi çalışma alanlarındaki problemleri birlikte tanımlayan, analiz eden ve çözümler geliştiren operatörlerden ve takım liderlerinden oluşan küçük gruptur

7.17. A3 Raporu : Problemin, analizinin, düzenleyici ve faaliyet planının, genellikle grafikler kullanılarak büyük bir tek kağıda (A3) aktarıldığı bir uygulamadır. Bu raporlar, anında fikir ve çözüm üretmek için idealdir. Zaman kayıplarını önler, fabrika içi iletişimi güçlendirir.

7.18. Obeya: Etkin ve zamanında iletişimi arttırmak için, özellikle ürün geliştirmede kullanılan önemli bir proje yönetim aracıdır. Obeya’ da proje planı ve gelişmeleri gösteren görsel şekiller ve grafiklerle beraber yaşanan gecikme veya teknik problemlere yönelik karşı önlemler yer alır.

16

8. YALIN YÖNETİM VE YALINLIKLA İLGİLİ BAZI ARAŞTIRMALAR Yukarıda da açıklandığı gibi; yalın yönetimin temelinde “yalın üretim düşüncesi” yatmaktadır. Yalın üretim çerçevesinde yapılan çalışmalar neticesinde yalın yönetim felsefesi ortaya çıkmıştır. Bunlardan ilki; “uluslararası tedarik zincirinde yalın üretimin yeri ve önemi” ile ilgili bir çalışmadır. Bu çalışmada, PC Endüstrisinde yalın üretimi kullanan bir şirketin çalısması incelenmiştir. Yalın üretimde gerek duyulan malzemenin ve bilginin hızlı bir sekilde ve zamanında elde edilmesi pahalı ve zordur. Fakat yalın tekniklerin uygulanması ile genis bir cografik alana dagılmıs olan tedarikçileri sistemli bir sekilde gruplandırılarak bir zincir altında birlestirmek mümkündür. Yalın üretimin bazı unsurları kullanılarak bu sekilde globallesmenin de kolaylastırılmıs olacagı yine bu çalısmada vurgulanmıştır. İkinci çalısma; “İtalya’da makine parçalarının üretiminde yalın üretimin hedefini anlatan” bir arastırmadır. Bu arastırma; İtalya’da, Otomotiv endüstrisi ve benzeri diger endüstriler için makine parçalarının üretiminde uygulanan “hücre üretim yönteminde” yalın üretimden yararlanılmasına iliskin bilgiler içermekte ve üretimde çevresel standartların tutturulması ile ve mamullerin yüksek kalitede üretilebilmesi için asagıdaki amaçların benimsenmesi önerilmektedir. 1.İlk örneği oluşturan orijinal ürünlerin parçalarını üretirken de, yine benzer donatımlardan yararlanılması. 2.Denk sermaye ile donatılmış yatırım ile çok miktarda üretim. 3.Birbirine benzer parçaların üretiminde, farklılıkların ortadan kaldırılması. 4.Üretim hattındaki kontrol noktalarında tüm parçalar üzerinde sıfır hatanın başarılması. 5.Üretim hattı içerisinde projede esneklik sağlanabilmesi için son üründe radikal değişmelerin yapılması. 1996 yılında Hines tarafından, yalın üretimde satın almanın önemini içeren; “yalın üretim için satın almada yeni strateji gündemi” baslıklı bir çalışma yapılmıştır. Bu çalışmada; “yalın üretimde gerekli olan malzemenin satın alınmasında tüm malzeme ağlarının imalat sistemi boyunca hızlı bir şekilde tamamlanması ve bir bütün olarak ele alınması ile imalatın başarılı olacağı” savunulmuştur. Ayrıca, “yalın üretim sisteminin satın alma konusunda çok önemli yeni stratejiler getirdiği” belirtilmiştir. Şirket içindeki dalgalanmaların basarıyla yönetilmesi, tasarlanan projelerin dagıtım, teslim, fiyat ve kalite iyileştirilmesinde satın almanın anahtar rolü tartışılmıştır. Yalın üretim içerisinde personelin önemini vurgulamak için; “personele destek vermeksizin oluşan yalın yönetimin daha çok olumsuz sonuçlara eğilimli” olduğunu vurgulayan bir çalışma yapılmıştır. Bu çalışma ile personelin umut ettiği yasam seviyesinin başarılması için yalın yönetimde yöneticilerin hem maddi hem de sosyal açıdan personeline destek vermeleri gereği vurgulanmıştır. Michigan Üniversitesinde 1996 yılında,Traverse’de fabrika müdürlerinin vermiş olduğu bir brifingde konuşmacılar; “yalınlıkla gelen kavramları, bu yeni imalat sistemi içerisinde uygun olan mühendislik degişmelerinin nasıl olacağını ve yalın düşünce içerisinde basit fakat anlamlı proje mühendisliğinin nerede yer alacağını” açıklanmaya çalışmışlardır.

17

Bir başka çalışmada bir otomatik parça üreticisin yalın üretime doğru yönelimi anlatılmaktadır. Bu yönelim, bir pilot saha uygulaması ile sağlanmıştır. Pilot saha üretiminde öncelikle hiçbir müşterinin isteğini gözden kaçırmadan, yapılacak imalat için gerekli birimler kuruldu. İkinci aşamada, evrenselleşmeyi sağlamak için sıra marketler kurulmuş, üretimin iç kaynakları düzenlenmiş ve böylece son derece kısa bir sürede tek bir teslim sisteminin kullanılması sağlanmıştır. Böylelikle pilot çalışma basarıyla tamamlanmış ve rekabet edebilecek duruma gelmiştir. General Motors’a ait Kanada’daki otomobil montaj tesislerinde üretim kapasitesinin artırılmasında yalın üretim sistemi tekniklerinin kullanımı denenmiştir. Bu çalışma sonuçları, “Otomatik motor parçaları sisteminin optimize edilmesinde yalın imalat” isimli bir makalede Tartışılmıştır. “Yalın ve taze; çevresinin hareketliliğini göz önüne alan üretim” baslıklı bir çalışmada da; yalın üretimde çevresel hareketliliğin önemi incelenmiştir. Bu çalışmada; “verimliliklerini artırarak ve üretim süreçlerini iyileştirerek gelişmeyi” hedefleyen firmaların, çevrenin hareketliliğini dikkate alan stratejilere önem vermelerinin gereği vurgulanmaktadır. Beraberinde getirir. ABD’de elektronik sanayinde faaliyet gösteren 77 üretim isletmesinden elde edilen verilere dayanarak yapılan bir çalışmada; yalın üretim uygulamalarının, maliyet ve bilgi sistemleri ile birlikte kullanılması halinde üretim maliyetlerinin azalacağı saptanmıştır. “Yalın girişimin ne zaman ortaya çıktığına” ilişkin ilk araştırmaların Robin Cooper tarafından incelendiği vurgulanmaktadır. (Anonymous,.1996; 424). Daha sonra, “yalın düşüncenin nasıl olustuğu “ konusunda James P.WOMACK ve Daniel T.JANES tarafından yapılan araştırmalar göze çarpmaktadır. Yine, James P.WOMACK ve Daniel T.JANES tarafından yayınlanan “Yalın Düsünce” adlı bir makalede; “Banish Weste ve Creat Wealth sirketlerinde yalın düsünce” baslıklı bir kitabın incelemesinden bahsedilmektedir. Dahasonra bu kitaba, JamesWOMACK, Daniel ROSE ve Daniel T.JANESS tarafından; “dünyayı degistiren makine” adı verilmiştir. Cooper bir çalısmasında, “yalın girisim ve karsılastırma stratejisi” ile ilgili bir proje hakkında açıklamalarda bulunmaktadır. Cooper’a göre; yalın girisimin dünyanın her yerinde uygulanabilmesi için gerekli sartların hazır oldugunu savunan “yalın girisim ve karsılastırma stratejisi” projesi ile yalın girisimim globallesmesine yönelik adımlar atılmıstır. Bu proje kapsamında, üçüncü dünya ülkeleri içinde gerekli alt yapı tesisleri kurulmus ve ticaret birlikteliklerini engelleyen politik bariyerler ortadan kaldırılmıstır. Farklı ülkelerin söylemleri büyük ve hızlı bir sekilde degistirilerek birlestirilmis ve böyle bir dünyada rekabet çok önemli hale gelmistir. Cooper’a göre; bu stratejinin fiyat, yapılan is ve kalite gibi üç temel ögesine dikkat eden firmalar hayatta kalmayı başarabilirler. “Yalınlıgın bir sınırı var mıdır?”, “Nereye kadar ve ne dereceye kadar yalınlık?” gibi sorulara “yalınlık ve son hududu” baslıklı bir çalısmada yanıt verilmektedir. Bu çalışmada, yalın üretimin 1950 yılında Japonya’nın Toyota şehrinde doğduğu ve günümüzde ise, yalın üretimin dünyanın dört bir tarafına yayılmış olduğu vurgulanmaktadır. Yalın olabilmek her organizasyonda şiddetle istenmektedir. “Yalınlık” kavramının esası, talebe tam anlamıyla karşılık verebilmektir. Yalın sistem vasıtasıyla tedarikte üstünlük sağlanır.

18

Bir is yerinde malların daha karlı olması, peşin olarak önceden ödeme yapılmasına bağlıdır fakat bu yeterli değildir. Günümüzde yalınlığın henüz tamamıyla çözümlenmemiş problemleri vardır. İsletmeler bu problemleri de göz önüne alarak nereye kadar yalın olacağına kendi yapısına bakarak karar vermelidirler. “Yalın üretim ve beyaz yakayla çalışma” adlı makalede,1990’lı yıllarda yalın üretim hakkında birçok kitap yazıldığı, bununla birlikte bu yazıların çoğunda daha çok mavi yakalılardan bahsedildiği, beyaz yakalıların durumunun ise çok az ele alındığı savunulmuştur. “Yalın ötesinde çevik (atik) imalat” adlı eserde son günlerde çok kullanılan kelimelerden birinin çeviklik olduğu vurgulanarak, yalınlık ve esneklik kavramının olduğu yerde çeviklik kavramının da olması gerektiğini savunulmuştur. Bu kavram ile yalın girişim içinde diğer güçlü ve denenmiş rakipler karsısında çevik ve atik olmak gerektiği vurgulanmıştır(Richards,1996, 60-64). 1996 yılından itibaren yalın üretimin Amerika’da askeri uçakların yapımında kullanıldığını anlatan bir çalışma; yalın üretimin artık uçak imalatına da girdiğini göstermektedir (Kandebo,1996; 82). Bunu, Amerika’da yalın üretim prensiplerinin seyahat ve turizm şirketleri tarafından da uygulandığını ortaya koyan çalışmalar izlemiştir. (Gotty, Blalock,1996; 13-14). Toyota’da, “atıkların üretime geri dönüşümünü” anlatan makalede, “yalın düşüncenin” tanımı yapılmış ve yalın şirketin atması gereken adımlardan bahsedilmiştir. Yalın düşünme, “ayrıntılı bir yalın isletme mantığıdır”. Yalın düşünen isletmelerin atmaları gereken adımlar şunlardır. 1. Belirli fiyatta, belirli zamanda, belirli yapılabilirlikte ortaya konan bir ürünün değerinin kesinlikle son müşteri perspektifinde tanımlanması. 2.Her ürün veya ürün ailesi için tam bir değer akısının belirlenmesi ve fazlalıkların elenmesi. 3.Değer oluşturan adım zincirinin oluşturulması. 4.Tüketicinin istediği zamanda, sadece onun istediğinin dizayn edilmesi ve sağlanması. 5.Mükemmeli aramanın sürdürülmesi. “Satın almada ikincil strateji” adı altında yapılan çalısmada, yalın üretim için satın almada ne gibi stratejilerin benimsenmesi gerektiği anlatılmaktadır. Yeni bir stratejiyi benimseyebilmek için henüz bu strateji uygulamaya koyulmadan önce önemli bir degisim gereklidir. Gerçekte yalın düşüncenin karakterinde var olan uzun dönemli planlama, arz yanlısı stratejilerin benimsenmesi için çok önemlidir. Arz yanlısı bir strateji geliştirme süreci aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır: 1.En çok satılan ürün için firmanın neler satın aldığının gözden geçirilmesi. 2.En çok maliyetin yüklendiği unsuru bulabilmek için ürün arz zincirinin analiz edilmesi. 3.Fiyat yapısının gerçek bir resminin çıkarılması için ürün maliyetinin analiz edilmesi. 4.Her tedarikçi için en iyi uygulanabilecek durumun belirlenmesi. 5.Tedarikçinin kabul edebileceği bir üst sınırın bulunması ve buna dayalı bir anlaşma oluşturulması. 6.Bu sistemi desteklemek için iç uzlaşmanın sağlanması.

19

“Yalın ürünün gelişmesinde en zor metot” adlı çalışmada, yalın üretimde, yalın ürünün nasıl geliştirileceği anlatılmıştır. Yalın ürünü geliştirmek, şirketin rekabet durumunu geliştirmeyi de içermektedir. Yalın ürün geliştirme uygulaması; daha düşük mühendislik çalışmasıyla, daha kaliteli ürünü, daha az problemle ve daha çabuk bir şekilde piyasaya sürmeyi ifade eder. Elbette bütün bu gelişmeler piyasa başarısını getirecektir. Ancak bir şirket bu tekniklerin bazılarını uygulamakla basitçe yalın ürün geliştirmeyi başaramaz. Yalın ürün geliştirme, bu birbiri içine geçmisliklere bütün sistemin bir elemanı olarak yaklaşmayı gerektirir. “Yalın Üretim” baslıklı çalışmada yalın üretimin tanımına yer verilerek; “yalın üretim önlemler ve metotların oluşturduğu entelektüel bir yaklaşımdır” ifadesine yer verilmektedir. Bu yaklaşım,isletme içinde yalın bir yapı oluşturarak isletmeyi rekabetçi bir duruma getirmektedir. Bu yaklaşımdaki uygulamaların temel alanı, ürün geliştirme ve arz zincirini satışa göre ayarlama ve daha az yoğunlukta satış sonrası hizmetlerdir. Koşulların değişmesiyle birlikte bu kavramlarında farklılaşabilirliği söz konusu olmaktadır. Fakat yalın üretim, üretim süreçleri çağ dışı kalmış bir endüstri için asla doyurucu bilgi sağlamamaktadır. Bunun aksine hedefi belli şirket birimlerinin kendilerini organize etmelerine dayanan dinamik yapıdaki organizasyonlar için yeterince bilgi sağlamaktadır. Dünyanın dört bir yanında olduğu gibi Çin’de de yalın üretim uygulamalarına rastlanmaktadır. 1980’lerden itibaren ekonomik ve politik reformlardan ötürü büyük degişikliklerin yasandığı Çin’de yeni yönetim düşünce ve metotları endüstri alanlarına girmeye başlamıstır. Yalın üretimin endüstride kullanılabilecek en iyi sistem ve metot olarak görülmeye başlandığı Çin’de,endüstri mühendisliği yalın üretimi tamamlamaya dönük bir bilim dalı olarak değerlendirilmektedir. Yalın üretimin uygulama prensiplerini ve uygulama seklini anlatan; “Yalın prensipler ve Uygulamalar” baslıklı çalışmada yalın üretimin beş temel prensibi su şekilde sıralanmaktadır. 1.Her ürünün değerini ve değer akısını tanımlamak 2.Her değer akısındaki gereksiz adımları elimine etmek 3.Değer akısı oluşturmak 4.Müşterilerin bütün faaliyetleri istediğini bilmek 5.Sürekli mükemmele doğru gitmek

20

9. SAĞLIK İŞLETMELERİNDE YALIN DÜŞÜNCE 1980’lerin sonlarında ortaya çıkan yalın düşünce ve uygulamaları genişleyerek bütün endüstriyel sektörlere yayılmış; 2000 yılından sonra da sağlık ve hastane sistemlerinde gittikçe artan şekilde uygulanmaya başlamıştır. Tarihsel açıdan bakıldığında yalın sağlık hizmetleri ilk olarak 2001 yılında İngiltere’de ve 2002 yılında ABD’de uygulanmıştır Womack and Jones (1996) yalın ilkelerin her türlü organizasyonda uygulanabileceğini ifade etmişlerdir. Endüstri sektöründe yalın uygulamaların iyi sonuçlarından sonra, bankalar ve hastaneler gibi hizmet kurumlarında da yalın ilkeler uygulanmaya başlanmıştır. Heinbuch (1995), Jacobs ve Palfrey (1995), Whitson (1997) sağlık işletmelerinde yalın ilkeleri ilk kullanan isimlerdir. Fakat bir hastanede yalın uygulamalar aracılığıyla ilk başarılı sonuç, ABD'de bir hastanede hasta akışını artırarak, Bushell ve Shelest (2002) tarafından elde edilmiştir. Yalınlık insanlar hakkında olduğu için, kurumlarda da insanların var olduğu sürece, yalın ilkelerin her kurumda uygulanabileceğini ifade etmiştir. Sağlık işletmelerinde yalın düşünce zorluklar ve darboğazların çözümünde, yalın araçları kullanmak için personeli güçlendirir ve işlerini zenginleştirmek için bir fırsat sunar. Bunun yanı sıra, sağlık işletmelerinin maliyetlerini azaltarak ve kapasitelerini geliştirerek iyileştirmeleri kolaylaştırır. Ayrıca yalınlık, bekleme zamanlarını ve iş süreçlerini kısaltarak ve hasta akışını iyileştirerek, hasta güvenliğini ve kalitesini yükseltir ve bir hastanın tedavisi yoluyla israfları azaltarak veya ortadan kaldırarak hasta memnuniyetini artırır. Sağlık hizmetlerinde yalın ilkelerin uygulanmasının, bekleme sürelerini, tekrarlanan beklemeleri, hataları ve gereksiz işlemleri ortadan kaldırdığını ifade etmişlerdir. Sağlık sistemi sağlıkta kalitede artan beklentiler de dahil olmak üzere, hızla değişen çalışma ortamında, zorluklar ve fırsatlar ile karşı karşıya kalmaktadır. Yalın kavramı aslında, organizasyonel performans ve tatmin edici müşterilerini artırırken, yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sunmak için otomotiv sektöründe gelişme göstermiştir. Ancak, bazı kuruluşlar sağlık sektörü için bu kavramları benimsemeye başlamıştır. Rexhepi ve Shrestha (2011), sağlık sektörünün yalın uygulamalara ihtiyacı olduğunu vurgulamıştır. Bunun, yalnızca hastanelerde geçerli olmadığını, aynı zamanda özel kliniklerde veya huzurevinde de uygulanabileceğini ifade etmişlerdir. Yalınlığın, süreçlerde israfı belirlemek ve ortadan kaldırmak için etkili bir araç olduğu ifade edilmiştir. Sağlık hizmetlerinde yalın uygulamanın amacı ve faydası, kurum içindeki esnekliği, kaliteyi ve hızı inşa ederken; gereksiz taşımaları ve bekleme sürelerini azaltarak, israfı ortadan kaldırmaktır. Yalın girişim büyük ölçekli yatırımlara odaklanmaz, ancak sağlık kuruluşlarına yüksek yatırımlar gerekmeksizin iyileşme sağlanması yolunda alternatif bir yöntem sunar.

21

10. YALIN ÖRGÜTLERİN YÖNETİMİ AÇISINDAN TÜRK İŞLETMELERİNE ÖNERİLER

Yalın örgütler planlamadan kontrole kadar, yönetimin çeşitli fonksiyonlarının takımlara bırakıldığı bir yapılanma şeklidir. Diğer bir deyişle, yalın örgütlerin yönetimi, yetki devrinin etkili bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Profesyonel yönetim anlayışıyla idare edilmeyen ve aile şirketlerinden oluşan bir işletme yapısında, yönetim de genelde merkezi ağırlıktadır. Aynı zamanda işletme sahibi olan yöneticilerin denetimi elden kaçırmama güdüsüyle yetki devrine olumsuz bakmaları durumunda yalın örgütlenmeden başarı beklenemez. Öte yandan, yalın örgütler iyi bir takım çalışmasını, takım üyelerinin kendi aralarındaki uyumunu zorunlu kılmaktadır. Diğer bir deyişle takım üyelerinin bireysellikten ve rol çatışmalarından uzak bir şekilde, Japonya'da olduğu gibi, "herşey ekip için, herşey işletme için, herşey ülke için", felsefesiyle çalışmaları gerekir. Böyle bir çalışma felsefesinin oluşturulması, işgörenlerin kesintisiz devam eden eğitim programları ile, güdülenmelerine bağlıdır. Türk işletmelerinde eğitime verilen önemin, eskiye oranla gelişme gösterdiği gözlenmektedir. Ancak bu eğitimlerin, kişileri bireysellikten kurtarıp, ait oldukları takıma kendilerini adayabilecekleri düzeyde ve süreklilikte olmaları sağlanmalıdır. Takım çalışmasının başarısında işlerin kollektif çalışma esasına göre yapılanmış olması önemlidir. Bu açıdan Türk işletmelerinin bireysel ve uzmanlaşma sistemine göre olan yapılarını terketmeleri sistemin ilk adımını oluşturur. İşgören olarak yıldız olma niteliğinde hırsları olmayan, ekip çalışmasına uyumlu, esnek uzmanlaşma özelliklerine sahip ve eğitim düzeyi yüksek kişilerin tercih edilmeleri gerekir. Diğer bir deyişle işe alma aşamasında bu özelliklerin ciddi bir şekilde incelenmesi gerekir. Sonuç olarak önce organizasyon şemasını hazırlamak yerine, önce yalın organizasyonun gerektirdiği yönetsel altyapıyı hazırlamak sonra organizasyon şemasını oluşturmak daha sağlıklı olacaktır.

22

SONUÇ Yalın örgütler teoride belirtilen altyapıya göre hazırladıkları ölçüde, yönetimin en kolay, israfın en az olduğu ve değişime en çabuk uyum sağlayan en esnek örgütlerdir. Ancak teoride verilen temel taşlarından bazıları uygulamada sağlanamazsa, yalın örgütlerin yönetiminde ciddi sorunlar gündeme gelerek, avantajlarını silip götürebilir. Yapılması gereken, bir altyapı hazırlanarak yalın örgütlere geçişin planlı ve kontrollü bir şekilde olmasıdır. Moda olduğu için yalın örgütlenmeye hemen atlamak yanlış sonuçlar getirebilir. Günümüzde, “yalın yönetim”, “yalın düsünce”, “yalın üretim”, “yalın organizasyon” ve “yalın girisim”, Gibi konuların yönetim literatüründe çok sık bir sekilde kullanıldıgı görülmektedir. Yalınlıkla ilgili bu kavramlara İliskin olarak gelistirilen tanımlamaların ve yapılan arastırmaların bir kısmını derlemek amacıyla bu çalısma Gerçeklestirilmistir. Çalısmanın “yalın yönetim” baslıklı birinci kısmı; “yalın yönetimin tanımı ve benzer Kavramlarla iliskisi, yalın yönetimin dogusu ve gelisimi, ile yalın yönetimin uygulanması”, gibi alt baslıklardan Olusmaktadır. Çalısmanın ikinci kısmı ise; “yalın yönetim ve yalınlıkla ilgili bazı arastırmaları” içermektedir.

23

KAYNAKLAR BABÜROĞLU, Oğuz N., Toplam Kalite Sonrası Sıfır Hiyerarşi, Görüş Dergisi, Kasım 1993. DRUCKER, Peter, Kapitalist Ötesi Toplum, Çev. Belkıs ÇORAKÇI, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1994. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, Çev: Sinem GÜL, Sabah Yayınları, İstanbul, 1991. HICKMAN, Craig R., SILVA, MichaelA., Gelecek 500, Yarının Organizasyonlarını Bugünden Yaratmak, Çev: Hüseyin KANBUR, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1990.

24