T.C Bartın Üniversitesi

Bartın Meslek Yüksek Okulu

Yönetim ve Organizasyon Bölümü

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

BARTIN-2016

II

T.C Bartın Üniversitesi

Bartın Meslek Yüksek Okulu

Yönetim ve Organizasyon Bölümü

İşletme Yönetimi Programı

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

HAZIRLAYAN

EMİNE GÜL CEBECİ

GÖNÜL TUFAN

DEMET POLAT

ZÜBEYİR MANAV

DANIŞMAN

Öğr.Gör. Gülay ŞENER

BARTIN-2016

III

ÖNSÖZ

Şüphesiz ki firmalar arası rekabetin hızla arttığı günümüzde, rekabette üstünlüğün temeli de değişmektedir. Firmalar, harika bir ürün tasarlayıp onu kusursuz bir biçimde geliştirebilir, yaratıcı bir şekilde pazarlayabilir ve pazara hızlı bir şekilde sürebilirler. Ancak bunu yıldan yıla yapabilmeyi sürdürmek kuruluşun sosyal mimarisinin temelinde yatan kültür sorunudur. Günümüzde özellikle birçok öğenin çok daha fazla önem arz ettiğinin farkına varılmaktadır: Örgüt içi ilişkilerin doğası, iş yerinde çalışanların birbirine olan davranış şekilleri, diğer deyişle kurumun sosyal sermayesi.

Örgütsel verimliliklerini arttırabilmek için öncelikle daha etkili yönetilmeleri gerektiğinin farkına varmış ve örgütsel verimliliğin sadece yapı, süreç ve teknolojik değişikliklerle değil, başarının esas kaynağı olan ‘Önce İnsan’ felsefesiyle ve bilinçli, güçlü bir örgüt kültürüyle gerçekleşeceğini anlamıştır.

Yapılan bu çalışma da danışmanlığını aldığımız Bartın Üniversitesi Sayın Öğr. Gör. Gülay ŞENER’ e ve bizden desteğini esirgemeyen ailelerimize de sonsuz teşekkürlerimizi sunarız.

GÖNÜL TUFAN

DEMET POLAT

EMİNE GÜL CEBECİ

ZÜBEYİR MANAV

IV

GİRİŞ

Tüm çalışanların içinde hareket ettiği ortak inanç ve değer sistemi olarak tanımlanan örgüt kültürü kavramı, o örgütte tanımlayan gelenekselleşmiş düşünme ve tepki verme yollarının bir kurgusudur. Geçmişten günümüze birçok yönetim teorisyen ve pratisyeni için araştırma konusu olan örgüt kültürü, tüm çalışanlarını bir arada tutan sosyal bir olgudur.

Birçok yönetici örgüt kültürünün bilinçli ve etkili şekilde yönetildiğinde örgütsel iletişim ve performans, liderlik, motivasyon, örgütsel bağlılık, etkinlik ve verimlilik birçok sürece olumlu katkıda bulunduğunun da farkındadır. Bilinçli bir şekilde yönetilen ve çalışanlar tarafından paylaşılan güçlü örgüt kültürleri, örgütün sorunlarla ve rakiplerle en etkili şekilde mücadele etmesini sağlayarak rekabette avantajlar sağlayabilmektedir.

V

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ......................................................................................................................... III 

GİRİŞ ............................................................................................................................. IV 

İÇİNDEKİLER .............................................................................................................. V 

1.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ............................................................................................... 1 

1.1.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI .................................................................. 1 

1.1.1.  Baskın ve Alt Kültürler ............................................................................... 4 

1.1.2.  Güçlü ve Zayıf Kültür ................................................................................. 4 

1.2.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI ......................................................... 5 

1.3.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ VE İŞLEVLERİ ........................... 6 

1.4.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ VE AMACI .............................................. 8 

1.5.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ ........................................ 10 

1.6.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU .......................................................... 11 

1.6.1.  Örgüt Kültürünün Korunması ................................................................... 13 

1.7.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ETKİLEŞİMDE OLDUĞU ALANLAR .............. 16 

1.7.1.  Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi .................................................................. 16 

1.7.2.  Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği ............................................................... 17 

1.7.3.  Örgüt Kültürü ve İmajı ............................................................................. 17 

1.8.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI ....................................... 17 

1.8.1 Rol Kültürü ..................................................................................................... 19 

1.8.2. Görev Kültürü ................................................................................................ 19 

1.8.3. Kişi Kültürü ................................................................................................... 20 

1.9.  Örgüt Kültürü ve Yapı İlişkisi .......................................................................... 21 

1.10.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ ................................................... 21 

10.1. Parsons ve “AGIL” Modeli ............................................................................ 21 

10.2. Ouchi Modeli .................................................................................................. 23 

10.3. Peters ve Waterman Modeli ........................................................................... 24 

1.11.  Örgüt Kültürü Ve Diğer Sınıflandırmalar .................................................... 25 

1.11.1.  Toyohiro Kono’ya göre Örgüt Kültürü ................................................. 25 

1.11.2.  Deal ve Kennedy’e göre Örgüt kültürü ................................................. 26 

1.11.3.  Qunin ve Cameron’a Göre Örgüt Kültürü ............................................ 26 

1.11.4.  Byars’a göre Örgüt Kültürü .................................................................. 27 

1.11.5.  Miles ve Snow göre Örgüt Kültürü ....................................................... 28

VI

2.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI .................................................. 29 

2.1.  Koordinasyon ................................................................................................... 29 

2.2.  Farklılaşma ve Bütünleşme .............................................................................. 29 

2.3.  Motivasyon ....................................................................................................... 29 

2.4.  Dolaylı Fonksiyonlar ........................................................................................ 29 

3.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME ................................ 30 

3.1.  İş Gören Seçimi ................................................................................................ 30 

3.2.  Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları ............................................................. 30 

3.3.  Örgütsel Toplumsallaşma ................................................................................. 30 

4.  ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE İLETİŞİM ................................................................... 31 

4.1 Örgütlerde İletişim Sürecinin İşleyişi ................................................................... 32 

4.2.  Örgüt İçi İletişimin İşlevleri ............................................................................. 33 

Kaynakça ....................................................................................................................... 44 

1

1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

1.1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI

Örgüt kavramı, insanların bir takım ortak amaçlar ve değerler uğruna ortaya koydukları bir anlaşmayı ve birlikteliği içermektedir1. Örgüt kavramı ile ifade edilen özellikler şu boyutlarda ortaya çıkmaktadır2.

Ortak amaç ya da amaçların varlığı,

Amacı gerçekleştirmek için belirli bir şekilde düzenlenmiş faaliyetler ve bu faaliyetlerin örgüt üyelerine dağıtılacak şekilde görevlere bölünmesi,

Tanımlanmış görevlerin örgüt biçimlerine verilmesi ve birimler arasında kumanda birliği yada formel hiyerarşi gibi gereçler kullanılarak koordinasyonun sağlanması,

Üyelerin bireysel ya da örgüt amaçları doğrultusunda eşit güdüler, ilişkiler, davranış ve değerler geliştirmeleri,

Amaçların belirlenmesinde ya da gerçekleştirilmesinde hayati önem taşıyan veya örgütün değişik birimlerinin genel hedeflere mümkün olduğu kadar uygun olarak çalışmasını sağlayan karar verme, haberleşme, kontrol, ödül ve ceza verme gibi süreçlerin varlığı,

Tüm bu özellikler arasında uyumu sağlayan bir örgüt düzeninin varlığı.

Örgüt Kültürü, toplumun sahip olduğu kültürünün bir alt kümesi olarak kabul edilmektedir. Örgütler, çalışmalarını sürdürdükleri sosyal sistemin bir parçasıdırlar. Başta eğitim ve kültür olmak üzere, toplumsal inançlar, gelenekler, değer yargıları gibi faktörler örgütün çalışmalarını etkiler3. Bu anlamda, kendilerine has amaçları, çalışma ve iş yaşamına bakışları, ilke ve değerleri, politika ve uygulamaları olan örgütler kendilerine has özellikleri ile diğerlerinden ayrılmaktadır.

Literatürde örgüt kültürü dendiğinde genellikle konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır. Bunlar örgütte nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerine belirlemektedir4. Çalışanların örgütsel davranışını belirleyen bir yaşam biçimi olan örgüt kültürü, aynı zamanda çalışanların iş dışı davranışları ve dünyaya bakış açılarında da etkili olmaktadır.

1 Ali yaşar Sarıbay, Siyasal sosyoloji, Gündoğan yayınları, Ankara, 1992, s. 71 2 Edmund P. Learned, Örgüt Kuramı ve Politikası, Çev: Gencay Şaylan, Todaire Yayını, Ankara, 1972, s.2. 3 Oktay Apulgan, İşletme Bilimi Giriş, Derya Kitabevi, Trabzon, 1996, s.73. 4 Robert Schemel, Yönetim Eğitimi Alıştırmaları-Kuramdan Uygulamaya, Çev: Nedret Öztan, Uğur Çoruh, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997, s.75.

2

Örgüt kültürü ile ilgili yapılan tanımlardan bazıları şunlardır:

Örgüt kültürü, örgüt üyelerince paylaşılan davranış örnekleri, inançlar ve değerler gibi temel yaklaşımlar ve görüşlerin ele alındığı bir mozaiktir5.

Örgüt kültürü, çalışanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileriyle bireylerin davranışlarını ve bireyler arası ilişkilerini belirleyen faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü gösteren normlar denetimidir6.

Örgüt kültürü, insanların birbirleriyle kurdukları güvene dayalı bağlantılar ve iş birliği temelinde faaliyet göstermelerini sağlayan şebeke ve topluluklardan oluşan sosyal sermaye ve zenginlik yaratmak üzere kullanıma sokulan bilgi, enformasyon, mülkiyet ve deneyimi harekete geçiren entelektüel sermayeden oluşur7.

Örgüt kültürü, bir çeşit kutsallık yüklenen morelite ve değerler olarak adlandırılan ve bireyleri kolektivite ile bütünleştirmeye yardımcı olan bir olgudur8.

Buralarda işlerin nasıl yapıldığına ilişkin ortak görüşler9.

Örgüt kültürü, dışsal adaptasyon ve içsel entegrasyon problemleriyle başa çıkmak için bir grup tarafından ortaya atılan, keşfedilen, öğrenilerek geliştirilen ve yeni üyelere bu tür problemlerle ilişkilerinde algılamaları, düşünmeleri ve hissetmeleri için bir yol olarak öğretilen varsayımlar modelidir10.

Örgütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgütte bağlanmasına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. Başka bir ifadeyle, örgüt üyelerinin işlerini yapmak ve sosyal davranış yaratmak için kullanılan kültür, insanların içinden gelir, gruba devamlılık sağlar, kimlik kazandırır, farklılıkları dengeler ve geribildirim yoluyla kendi kendini idare edici olarak faaliyet gösterir11.

Kültürün çekirdeğini, çalışanların zihinlerinde oluşturdukları dış dünya ile ilgili deneyimlerine düzen, anlamlılık getiren ve doğruluğu sorgulamadan kabul edilen bilinç dışı düzeydeki varsayımları oluşturur12.

5 Manfred Vries de Kets, Denny Miller, Unstable at the Top- Inside the Troubled Organization, Nal Books, 1998, s.144. 6 Bilge Erengül, Kültür Sihirbazları, Evrim Yayınevi, No:55, İstanbul, 1997, s.25. 7 Thomas A. Stewart, Entelektüel Sermaye, Çev: Nurettin Elhüseyni, Mess yayın No:258, İstanbul, 1997, s.72. 8 Peter Dahler, ‘’Corporete Culture and Morality: Durheim Inspired reflections on the Limits of Corporete Culture’’, Journal of Management Studies, January 1994, s.3. 9 David C. Martin, Kathry M. Bartol, Management, McGraw Hill Inc., New York, 1991, s.9. 10 Edgar H. Schein, Orgnization Culture and Leadersip, Jossey-Bass Inc., Sanfrancisco,1985, s.9. 11 Charles Hampden, Creating Corporote Culture, Addison Publishing Co., New York, 1992, s.12. 12 Suna Tevrüz, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği yayınları, Ankara, 1996, s.88.

3

Örgüt Kültürünü oluşturan unsur şu şekilde sıralanabilir:

Değerler: Kısaca örgütte neyin önemli olduğunu gösteren değerler, örgütün temel amaçlarını, ideallerini ve standartlarını yansıtmaktadır.

Varsayımlar: Tartışmaya açık olmayan, sorgusuzca örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve de değerlere göre daha derin zihinsel yerleşime sahip varsayımlar, örgütün iç ve dış sorunları, insan ilişkileri ve eylemi ile bütün bunlara ilişkin gerçek ve doğrunun doğasıyla ilgili temel yorumları içermektedir.

Normlar: Genel olarak uyulması gereken kurallar şeklinde ifade edilen normlar, hangi davranışların onaylanıp onaylanmadığına dair bilgi vermektedir. Örneğin, ‘üstlerinle tartışma’, ‘kötü haberi veren sen olma’ şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği hakkında bilgiler iletmektedir13.

İnançlar: Kişisel özelliklerle kültürel değerlerin bir sentezi olan inançlar, bireylerin sosyal gerçekleri nasıl anlamlandırdığını gösterir.

Adetler: Sürekli tekrarlanan ve günlük örgütsel uygulamalara nüfuz eden adetler, çoğunlukla yazılı değildir, ancak örgüte işlerin nasıl yapılacağı konusunda açık mesajlar vermektedir.

Semboller ve Törenler: Toplumsal yaşamda egemen olan bazı değerler ve normlar belli bir sembolle daha somut bir hale gelmekte ve ifade edilebilmektedir. Bu sembol bir tören, bir ayin, bir işaret, jest, sözcük veya bir kişi vb. olabilmektedir14. Yine örgüt içinde alan, mekân kullanımı, mobilyalar, dekorasyon, kılık kıyafet, kullanılan logolar vb. maddesel semboller örgüt içindeki kültürel değerlerin taşıyıcısıdır.

Öyküler: Çalışanların daha önce dinlediği veya tanık olduğu geçmişteki olayların anlatan öyküler ise, kültürel değerler ve normları hatırlatarak aktarımı ve paylaşımı sağlar. Bunlar çoğunlukla patron öyküleri, kovulma öyküleri, kriz anlarında örgütün nasıl davrandığına ilişkin öyküler, kural ihlal edildiğinde çalışanların nelerle karşılaşacağına ilişkin öykülerdir. Bu ve benzeri öyküler, çalışanların yürütülen faaliyetleri ve politikaları anlamaları açısından ve de örgütün bu günlere nasıl geldiğini daha iyi idrak etmeleri açısından önemlidir.

Kahramanlar: Örgütün değerlerini kendilerinde somutlaştıran ve diğerleri için rol modeli olarak hizmet eden kişilerdir. Örgüt içinde her üyenin bireysel performansını örnek aldığı kişiler olan kahramanlar, aynı zamanda ulaşılabilir bir kişiliği de temsil ederler15.

Dil: Bir iletişim aracı olmanın yanı sıra kültüründe yapı taşı olan dil, örgüt kültürü açısından da önem arz etmektedir. Çünkü her örgütün argo ifadeler, deyimler, şakalar, mecazlar, metaforlar, sloganlardan oluşan kendine özgü bir dili vardır.

13 Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Tüz, a.g.e., s.47. 14 Mehmet şişman, Örgüt kültürü, Anadolu Üniversitesi Basımevi, Eskişehir, 1994, s.67. 15 A.g.e., s.171.

4

1.1.1. Baskın ve Alt Kültürler Kültürdeki genel kültür ve alt kültür ayrımı, örgüt kültüründe baskın kültür ve alt kültür şeklinde yapılmaktadır. Baskın kültür, örgüt bireylerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerleri ifade eder16. Alt kültür ise, örgüt üyeleri arasında sadece belli bir azınlık tarafından paylaşılan değerleri temsil eder. Bir holdingin herhangi bir ürün bölümü diğer bölümlerden ayrı tek bir kültüre sahipse dikey alt kültür söz konusuyken; belli bir konuda uzmanlaşmış kişiler, sadece kendi aralarında paylaştıkları ortak anlayışlara sahiplerse yatay alt kültür söz konusudur.

1.1.2. Güçlü ve Zayıf Kültür Örgütler tarafından açıkça düzenlenmiş ve paylaşılmış temel değerler güçlü kültürü oluşturmaktadır. Güçlü kültürün şekillenmesinde güçlü bir liderliğin etkisi olduğu kadar iki önemli faktöründe etkisi vardır: Paylaşma ve Yoğunluk. Paylaşma derecesi, örgüt üyelerinin ne kadarını aynı temel değerlere sahip olduğunu göstermektedir ki çoğu örgüt, paylaşımı artırmak için oryantasyon ve ödüllendirme programlarına başvurmaktadır. Yoğunluk ise, örgüt üyelerinin ne kadarını bu değerlere gerçekten bağlı olduğunun göstergesidir.

Örgütlerin iç ve dış bütünleşme sorunlarının çözümünde aşağıdaki sorulara verecekleri yanıtların tatmin edici cevaplar olması hem güçlü kültürlerin oluşması açısından hem de örgüt performansı açısından önemlidir:

Kendimizi nasıl görüyoruz? Nasıl yönettiğimizi düşünüyoruz? Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor? Çalışanlarımız nasıl yönettiğimizi düşünüyor?

Örgüt çalışanları arasında işbirliği, dayanışma ve örgüte bağlılık yaratan güçlü kültürlerin beklenen çıktısı, yüksek performanstır. Aslında, güçlü örgüt kültürlerinde tüm çalışanlar kültürel değerleri öğretme, öğrenme, kolaylaştırma, paylaşma gibi süreçlerle içselleştirmektedirler. Bu yolla, çalışanlarda motivasyon, bağlılık ve performans artışı görülmekte örgütten ayrılma oranları azalmaktadır17.

Çalışanlar arasında birlik ve tutarlılık sağlayan güçlü bir kültür, sosyal bir kontrol mekanizmasıdır. Meydana gelen olayların ve örgütsel süreçlerinde ilgili kabullerin nasıl yorumlanacağını belirleyen örgüt kültürü, çalışanların hayatına bir anlam katar ve de belirsizlik söz konusu olduğunda endişelerini azaltır. Temel kabuller ve değerlerle ilgili oluşan görüş birliği ise, örgütsel davranışta tutarlılığı arttırır, örgütsel faaliyetleri kolaylaştırır ve örgütsel performansa katkı da bulunur.

Sonuç olarak örgüt üyeleri temel değerlerin önemi konusunda ne kadar fikir birliğine varırsa, bu değerleri ne kadar benimseyip bağlanırsa, örgüt kültürü de o kadar güçlü olmaktadır.

16 Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th Edition, Singapire, McGraw-Hill Inc., 1992, s.563. 17 Ferda Erdem, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,1, Antalya,2001, ss.35-57.

5

1.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI

Örgüt kültürünün boyutları şu şekilde özetlenmektedir18:

Normlar ve standartlar: Zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl çalışıldığını belirleyen gayri resmi ve genellikle yazılı olmayan uygulamalar, alışkanlıklar ve geleneklerdir.

Güç ve otorite: Bireyleri bir arada çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak yada yüreklendirmek için yöneticilerinin sorumluluklarını yerine getiriş biçimidir.

İşlev yapı: Sorumlulukları, emir kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi, ilerlemeyi düzenleme biçimi, çalışanları grupları olarak ve birbirlerinden farklı olarak ayırt edilmesini sağlayacak şekilde örgütleme biçimidir.

Bağlılık ve moral: Çalışanların birbirine duydukları dostluğun ve örgüt değerleri ile özdeşleşmelerinin derecesidir.

Geribildirim ve eleştiri: Çalışanların etkinliğini arttırmak için bir öğrenme aracı olarak kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini nasıl tartışıp düşündükleridir.

Amaçlar ve hedefler: Bireylerin ve örgütün çabalarını yönettikleri sonuçlar ve çalışanların o sonuçlara sahip çıkma derecesidir.

18 Yener Tugay, ‘’Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu: Etkili İletişim’’, Executive Excellenme, Mart 2000, s.4.

6

Schein, üç bilinç seviyesinde kültürün çatısını sunmuştur (Bkz. Şekil 1):

Şekil 1. Kültür İçin Bir Çerçeve

Artifaktlar (İnsan eliyle yapılan şeyler) ve Görülebilir fakat sıklıkla

Yaratımlar yorumlanamaz

Teknoloji

Sanat

Görülebilir ve duyulabilir davranış örüntüleri

Değerler Farkındalığın

Fiziki çevrede test edilebilenler mükemmel seviyesi

Sadece Sosyal fikir birliği tarafından test edilebilenler

Temel Varsayımlar Olmuş gibi

Çevre ile olan ilişki kabul edilenler

Göreceliğin doğası, zaman ve mesafe

Kaynak: Edgar H. Schein, Organization, Jossey-Bass Inc,1985

1.3.ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ VE İŞLEVLERİ

Örgüt kültürü, çalışanların işlerini yaparken ortak düşünmelerini ve ortak hareket etmelerini sağlamaktadır. Bir örgütün sosyal sermayesi olan kültür, kazananla kaybeden örgüt, adanmış çalışanla kayıtsız çalışan arasındaki farkı belirler. Dolayısıyla bir kültürün amaca hizmet edip etmediğini anlamanın en iyi yolu iş sonuçlarıdır. Eğer bir örgütte işler yolunda gitmiyorsa kültür odaklanılması gereken konuların başında gelir. Örgüt kültürünün özellikleri birçok kişi tarafından farklı şekillerde ele alınmaktadır. Bir bakış açısına göre örgüt kültürü özellikleri şunlardır19:

Örgüt kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur. Örgüt Kültürü yazılı bir metin değildir. Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında,

bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır.

19 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Dağıtım, İstanbul,2000, ss.122-123.

7

Örgütsel kültür, düzenli şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklindedir: Çünkü kültür, inanç, sistem ve değerlerin sonucunda ortaya çıkan, üyelerce sergilenen, kendi içinde bütünleşik bir sistem oluşturan davranış kalıpları sisteminden oluşmaktadır.

Örgüt kültürü grup üyeleri arasında paylaşılabilir niteliktedir: Örgüte üye olan kimse, bu ortak ürüne inanmalı, saygı duymalı, onun yaşaması ve geliştirilmesi için örgütteki üyelere mesajlar iletilmeli, hikâyeler anlatmalı, geçmiş tecrübelerini aktararak paylaşmalıdır. Örgütsel kültür böylece yaşayacak ve üyeler tarafından paylaşılacaktır.

Schein, kültürün örgütsel problemlerin çözümü üzerindeki etkilerine değinerek örgüt kültürünün işlevlerini ‘hayatta kalma ve dış uyum problemlerini çözme’ ve ‘iç bütünleşme olarak iki başlık altında toplamaktadır20.

Hayatta kalma ve dış uyum problemlerinin çözümünde örgüt kültürünün işlevleri

Misyon ve stratejisi: Temel görev ve ana misyonun açık ve gizli işlevlerinden ortak anlayışlara ulaşma.

Amaçlar: Ana misyonda türetilmiş amaçlar ekseninde ortak anlayışlar geliştirme.

Araçlar: Yetki dağılımı, ödül sistemi, iş bolümü ve örgütsel yapı gibi amaçlara ulaşmada kullanılan araçlar üzerinde de ortak fikir geliştirme.

Ölçümler: Bilgi ve kontrol sistemleri gibi grubun amaçlarını nasıl daha iyi yerine getireceğinin ölçümünde kullanılan kriterler üzerinde ortak fikir geliştirme.

Düzenlemeler: Amaçlara ulaşılmama durumunda uygun iyileştirici yada onarıcı stratejiler oluşturma hususunda ortak fikir geliştirme.

İç bütünleşme problemlerinin çözümünde kültürün işlevleri

Ortak dil ve kavramsal sınıflandırmalar: Eğer çalışanlar birbirlerini anlamazlar ve iletişime girmezlerse bir grubun tanımlanması imkânsızlaşır.

Grup sınırları ve kriterleri: Herhangi birinin grup üyeliğini belirleyen kriterler oluşturma ve kimin içeride, kimin dışarıda olduğunu anlamada ortak fikir geliştirme.

Güç ve statü: Her örgüt kendi hiyerarşisinin belirlediği roller ve kriterleri içerisinde, bir kimsenin gücü nasıl kazanacağı, nasıl sürdüreceğini çözüme kavuşturmak zorundadır.

Samimiyet, arkadaşlık ve sevgi: Çalışanlar arasındaki ilişkiler açıklık ve samimiyet, görevlerin yönetim şartları içerisinde ele alınmalıdır.

Ödüller ve cezalar: Her grup hangi davranışların güç ve statü sağlayacağını, hangi davranışların ise statü kaybettireceğini ve cezalandırılacağını bilmek zorundadır.

20 Ali Rıza Terzi, Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, ss.58-60.

8

1.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ VE AMACI

Kültür, örgütün amaçlarının gerçekleşmesinde ve çalışanların da birbirlerine bağlanmasında etkin bir rol oynar. Örgütün amaç, karar, strateji, plan, politikalarının oluşturulmasında ve bunların başarıya ulaşmasında kültürün önemli bir yeri vardır. Örgüt üyelerinin bulundukları ortama uyum sağlaması örgütsel etkinlik ve verimliliğin önemli bir unsurudur. Örgütün kültürel özelliklerini benimseyen ve kabullenen örgüt üyeleri, yönetimin beklentilerine pozitif katkı sağlar.

Örgüt kültürünün oluşturulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesindeki temel varlık o örgütün çalışanlarıdır. Örgüt kültürünün örgüte kazandırdıkları açısından gerçekleştirilen bir sıralamaya göre örgüt kültürü21:

Farklı bölümlerde, farklı alanlarda çalışan herkesi ortak bir hedefe doğru yöneltir.

Çalışanların, ekiplerin ve örgütün bütününün performansı üzerinde fark yaratır. Hem çalışanlar hem de örgütten haberdar olan kişilerde tereddüt ve yanlış

anlamlar azaltır ve örgütün bütününe özgü etik sistemin gelişmesine olanak sağlar.

Çalışanlar tarafından paylaşılan bir anlayış ve inanç oluşmasını, örgüt ile ilgili sahiplenme duygusunun artmasını sağlar.

Örgüt kültürünün örgütlere kazandırdığı rekabetçi avantaj, kültürün her örgüte göre adeta bir parmak izi gibi benzersizlik göstermesinden kaynaklanmaktadır. İnsan hayatını her açıdan kolaylaştıran teknolojinin, aynı zamanda ürün ve hizmetlerin kısa zamanda taklit edilmesine olanak vermesi, bir paradoks olarak belirlemekte ve örgütleri farklılaştırmak adına başka değerler yaratmaya itmektedir ki bu noktada örgüt kültürünün benzersizliği ve eşsiz bir yapıya sahip olması stratejik bir rekabet üstünlüğü olarak karşımıza çıkmaktadır.

‘Güçlü kültürler kargaşayı azaltmasından dolayı, davranış oryantasyonunu sunar. Bu tip kültürler net/ açık bir biçimde belirlenmiş bir dünya resmi ilettiklerinden birey için dünyayı gözlenebilir ve sorunların üzerinden gelinebilir hale gelmektedir. Çalışan bu sayede nerede ne şekilde davranması gerektiğini bilir’’22.

Her yönüyle olumlu örgüt içi atmosfer, çalışanların memnuniyetini artırdığından dış hedef kitlelere yönelik de en etkili reklamı oluşturmaktadır.

21 --------------------, (Nisan-Haziran 2005), ‘ İşletmeye Kazandırdıkları’, Kaynak Dergisi, Baltaş

Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık Merkezi yayını, Sayı:18, www.baltas-baltas.com, Erişim 2006.

22 Ayla Okay, Kurum Kimliği, MediaCat Yayınları, Ankara, 2000, s.236

9

Dolayısıyla örgüt kültürünün dışa yansımasını sağlayan her türlü iletişimsel nokta, örgütün hedef kitleleri gözünde imaj ve itibarının oluşmasına, pekişmesine ve istenen yönde gelişmesine olanak vererek örgütün markalaşma yolunda büyük bir adım atmasını sağlamaktadır. Sonuç olarak güçlü bir örgüt kültür, yüksek bir marka değeri elde edilmesine de zemin hazırlamaktadır.

Örgüt kültürü, yönetim ve çalışanlar açısından pek çok önemli amaca hizmet eder. Kültür, yeni üyelerin, örgütte neyin önemli olduğunu öğrenmelerini sağlamak ve davranışlarına yol göstermek için bir yoldur.

Sosyalleşme: Örgütsel sosyalleşme, yeni üyelerin katıldığı örgüte uyum sağlamaları ve öğrenme sürecidir. Eğitim, iletişim ve ödül sistemi, örgütün sosyalleştirme eylemlerinde önemli bir yer tutar.

Davranışsal uyum: Örgüt kültürünün ve sosyalleşmenin önemli bir amacı davranışsal uyumdur. Örgüt, üyelerinin amaçlara uygun olarak davranmasını ister.

Birey ne ölçüde örgüt kültürünün gösterdiği şekilde davranıyor Davranışsal uyum Davranışsal uyumsuzluk

Kaynak: Michael J. Stahl, Management, Blackwell Publishers, Cambridge,1995,

s.283.

Birey şirket kültürü ve değerlerini ne ölçüde taşıyor

Kültürel uyumsuzluk Kültürel uyum Kültür Boyutu

Uyum Sağlayan

İyi Asker

Asi

Maverick

10

1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ

Yönetim düşüncesinin gelişiminde ilk kez neo-klasik dönemde fark edilip etkileri

görülmüş olan ve bugün için durumsallıktan öte “mükemmeliyetçi yaklaşımın bir

uzantısı olan örgüt kültürü, aslında örgütlerin faaliyete başladıkları ilk günden bu yana

var olmuştur.

Örgüt kültürü kavramını gerçekte ön saflara iten şey, Amerikan şirketlerinin, özellikle

Japonya gibi, diğer toplumlardaki eş değer şirketler kadar iyi performans

gösterememelerinin nedenini açıklamaya çalışan son zamanlardaki vurgusudur. ABD ve

Batı Avrupalı bilim adamları, kendi ülkelerinde ve dünya pazarında gittikçe artan Japon

rekabeti ve Japon işletmelerinin dinamizmi karşısında dikkatlerini önce Japonların bu

başarısının temelleri üzerine çevirmişler, elde ettikleri bilgilerden kendi ülkelerine

aktarabilecek yönler aramışlardır.

Örgütlerde kültürel araştırmalar, yeni bir gelişme değildir. Kültürel araştırmalar popüler

kitaplar olan “Mükemmeli Arayış” ve “Z Teorisi” kitaplarının yayımını izleyen

1980’lerde meşhur olurken, 1930’lardaki örgütlerde kültürel araştırmaların istikrarlı

dağılımı vardı. Kültürel terimlerde modern çalışma örgütlerini anlamada ilk sistematik

teşebbüsler Illinois Chicago’daki Western Elektrik Şirketi’nde 1930’larda, iyi bilinen

Hawthorne çalışmalarının son evresi esnasında meydana gelmiştir. Bu çalışmalar,

örgütlerde insan davranışlarını anlamada temel olmuştur.

Hawtorne çalışmalarından biri olan “Seri Bağlama Gözlem Odası” çalışmaları

antropolojik alanın unsurlarını sunmuştur. Araştırmacılar; gözlem ve mülakat

teknikleriyle test odasın da meydana gelen sosyal ilişkilerin üç çeşidini tanımlamayı

amaçlamışlardır. Bunlar teknik, sosyal ve ideolojiktir. Teknik ilişkiler makinelerde

materyalin akış, aletler ve onların çıktılarını, sosyal yapı biçimsel olmayan ilişkileri,

üçüncü çeşit ideolojik ilişkilerde çalışanların çalışma yeri hakkında paylaştıkları anlayış

ve inançları, onların kültürlerini içermiştir.

Örgütsel kültür araştırmalarının, insan ilişkileri yaklaşımıyla yapılan araştırmalarla

ortak yönü, her ikisinin de daha çok biçimsel olamayan örgüt ve sosyal yapı üzerinde

yoğunlaşmaları yönündedir. Bu durumda örgütsel kültür üzerinde yapılan bir çalışma,

bir bakıma örgütsel yaşamın daha çok biçimsel olmayan, sosyal ve sembolik yönü

üzerinde yapılan bir çalışma olmaktadır.

11

1.6. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU

Örgüt kültürünün oluşumunda kurucular önemli bir yere sahiptir. Kurucular daha önceki felsefeler ve ideolojilerle kısıtlanmadığında sahip oldukları değerler ve inançlar, yapılandıracakları örgüt üzerinde etkili olmaktadır. Kurucu, örgütün kültürünü yaratır ve örgüt de kurusunun istediği imaja dönüşerek onun değerlerini, öncelikli yer verdiği şeyleri ve onu geleceğe ilişkin vizyonunu yansıtır. Böylece kurucunun kişisel görüşleri, örgütten ayrılmasından veya ölmesinden sonra da devam edecek paylaşılmış bir mirasa dönüşür. Örgüt kültürünün oluşumu, genel olarak şu aşamalardan geçer23:

Birinci aşamada, tek bir kişi, örgütün kurucusu yeni bir girişim fikrine sahip olur.

İkinci aşamada, örgütün kurucusu bir ya da daha çok anahtar kişiyi örgüte getirir ve görüşlerini bu grupla paylaşır. Bu getirilen kişiler, kurucunun bakış açısını taşırlar. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin doğru ve iyi, değerli olduğuna, biraz risk taşıdığına, zaman, para ve enerji harcamaya değeceği inancındadırlar.

Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, örgüt için bina, yer, fon vb. bulmaya çalışır.

Son aşamada ise, pek çok kişi örgüte dâhil edilir ve genel örgüt kültürü hikâyesi inşa edilmeye başlanmış olur.

Bu süreçte örgüt kültürü şüphesi ki örgütün tarihinden, iç ve dış çevre şartlarından da etkilenmektedir.

Faaliyet alanı, üretim konusu, bunlar doğrultusunda belirlenen amaç ve hedefler, kurucu ve sahipler, yöneticiler ve yönetim yaklaşımı, üretim tipi ve teknolojisi ve de altı kültürlerin varlığı örgüt kültürünün oluşumunu, özelliklerini ve gücünü belirleyen iç çevre unsurları olarak sıralanabilir24.

Dış çevrenin örgüt üzerindeki etkisi ise her örgüte göre farklı boyutlarda olmaktadır. İlişkisi yoğun ya da az olsun, açık sistem olan ve çevresiyle ilişkiye girmek zorunda olan her örgüt, hem çevrenin kültürel özelliklerinden etkilenmektedir hem de çevresini kültürel açıdan etkileyebilmektedir.

Görüldüğü üzere örgüt kültürü, toplumsal kültür etkilerinin ve örgütün kendi yapısal özelliklerinin bileşiminden oluşmaktadır. Örneğin, Japon firmaların üstün başarıları incelendiği zaman bunların bir Japon kültürü içinde filizlendiği, geliştiği ve etkinleştiği sonucuna varılmaktadır25.

23 Selen Doğan, ‘İnsan Kaynakları Potansiyelini Arttırmada İşletmeleri Etkinliğe Götüren Yol: Örgüt Kültürü’’, Amme İdaresi Dergisi, 30, 1997, ss.63-64. 24 Güneş Berberoğlu, a.g.m., s.157. 25 Tengiz Üçok, ‘Organizasyon Kültürünün Oluşumu’, D.E.İ.İ.B.F. Dergisi, c.4,s.1-2,İzmir, 1989, s.309.

12

Sonuç olarak örgütün ilk yıllarında kurucunun büyük bir etkisi olmakla birlikte kültürü etkileyen tek faktör değildir. Örgütün müşteriler veya aktörlere olan bağımlılığı, diğer sınırlamalar ve çalışanların kendi aralarındaki ilişkileri ve sonradan kendi tecrübelerinden ne öğrendiği, oluşum yıllarında kuruluşu etkilemektedir.

Vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği çalışma prensipleri çerçevesinde oluşan örgüt kültürü, zaman içerisinde her bir çalışanın yaşam biçimine dönüşerek örgüt içinde sürekli solunan bir hava oluşturur.

Bir örgüt kültürü oluşturmak için:

Paylaşılan bir vizyona ve amaçların şeffaflaştırılmasına, İyi geliştirilmiş örgütsel kalite, misyon ve hedeflerine, Tutarlı bir örgüt yapısına, Performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine, Uygun teknoloji ve süreç tasarımına ihtiyaç vardır26.

Burada önemli olan nokta örgüt kültürünün tüm üst yönetim ve liderler tarafından bilinçli bir şekilde yönetilerek korunması ve zaman içinde geliştirilerek sosyal bir olguya dönüştürülmesidir. Örgütün temel değerlerini nesilden nesile aktarabilmesi için örgüt kahramanlarına ilişkin efsaneler oluşturulması yönetimin ve liderin örgüt kültürünü oluşturma sürecindeki sorumlulukları kapsamındadır27.

Etkin kültür yönetimi için liderlerin yapması gerekenler şöyle sıralanabilir28:

Stratejik planlama ve bunun gerektirdiği kültürel altyapıyı belirlemek, Kültürü misyon, hedefler, stratejiler, yapı ve süreçlerle uyumlu ve tutarlı kılmak, Örgütün felsefesi ve değerlerini yazılı bir belgeye dönüştürmek, Birbiriyle tutarlı teşvikler, takdir sistemleri ve performans yönetimi kurmak, Hata tespit sistemleri ve yaptırımlar oluşturmak, Koçluk, mentorluk, eğitim uygulamalarını yönetmek, Ritüelleri, sembolleri, şirket efsanelerini canlı tutmak, Alt kültürlerin özelliklerinden yararlanmak, Başarılı uygulamaları desteklemek ve yönetmek

Örgüt kültürü, örgütün ve çalışanlarının iradesi dışında oluşan ancak etkili ve bilinçli bir şekilde yönetildiğinde örgütün başarısını belirleyen bir oluşum sürecidir. Bu noktada tanıma, hedef belirleme, planlama ve yönlendirmeden oluşan bir döngü önerilmektedir29.

26 Selen Sanal, Kalite Kültürü, http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/987_2kalite_kulturu.pdf , Erişim: Eylül 2006. 27 Çimen Ülkü Alganer, ‘Örgütlerin Kuruluş Döneminde Örgüt Kültürü Oluşturma Sırasında Karşılaştıkları Sorunlar’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000. 28 A.g.m 29 Turgut Uzer, ‘’Kurumsal Kültür Vardır’’, Milliyet İK Eki, 29.03.1999.

13

Tanıma: Kendi örgütünüzün kültürü nedir? Neye benzer? Ne yönlerden kuvvetlidir? Ne yönlerden zayıftır? Bu aşama da yanlış yapma riski, olan ile gönlümüzce olması gerekeni birbirine karıştırmaktır. Bu değerlendirmenin tarafsız olarak yapılması gerekmektedir. Mümkün olduğunda detaylı bir fotoğraf çekimidir. Dışarıdan profesyonel biri tarafından yapılması ‘tarafsızlık’ ilkesinin sağlanmasında yardımcı olacaktır.

Hedef belirleme: Bu örgütün çalışma şeklinin, kültürünün ne olmasını istiyoruz? Bu aşamada örgütsel değerler (misyon, vizyon, strateji ve politikalar) ve örgütün stratejik hedefleri girdi teşkil eder. Hedef belirmede de profesyonel bir dış kuruluştan yardım alınabilir, ancak ağırlık örgütün kendisinde olmalıdır. Sizin ne istediğinizi sizden daha iyi kimse bilemez.

Planlama ve Yönlendirme: Mevcut kültür ile hedef kültür arasında ki farklar

nelerdir? Bu farkları nasıl aşarız? Bu noktada kullanılacak yöntem, teknik bir konudur. Uzmanlarca yapılması gereklidir. Genellikle kullanılan araçlar davranışsal eğitim programları, ekip çalışmaları ve katılımı özendirici yönetim teknikleridir.

Bu döngü içerisinde örgüt kültürü oluşturmanın anahtar noktalarını Neyhouser, Bender, Stromberg (2000) şu şekilde sıralamaktadır30.

1. Kültüre Uyacak Personel Alımı 2. Kültürü Hızlandırın 3. Sadece Söylemeyin, Aynı Zamanda Yapın 4. Yol Gösterin, Yönetmeyin 5. İnanılır Role Model Seçimi 6. Şirketinizin Toplam IQ seviyesini Yükseltin 7. Bilgi Yönetim Seviyesini Geliştirerek Hızlandırın 8. Paralel kültürlerin Bütünleştirilmesini Sağlayın 9. İş Ortaklığında Tarafların Görevlerinin Açıklığa Kavuşturulması

1.6.1. Örgüt Kültürünün Korunması

Örgüt kültürü bir kere şekillenmeye başladıktan sonra, nesilden nesile çalışanlara geçirilerek korunmasını sağlayan bazı uygulamalar vardır. Örneğin insan kaynakları uygulamalarının birçoğu, hem örgüt kültüründen kaynaklanmakta hem de uygulamaları ile örgüt kültürünün gerçekleşmesine katkı da bulunarak kültürü korumaktadır. 30 Peg Neyhouser, Ray Bender, Kirk Stromberg, Culture.com; Building Corporate Culture in the Connected Workplace, John Wiley & Sons, Toronto, 2000’den aktaran Asuman Bayrak, ‘’.com şirketlerinde Kurum Kültürü Oluşturmanın 10 Anahtarı’’, www.teknobilgi.com, Erişim: Nisan 2006.

14

Ayrıca üst yönetimin faaliyetleri, yaptıklarıyla ve söyledikleri ile arzu ettikleri değerler sistemini destekleyecek nitelikte davranmaları ve de çalışanlarına tutarlı mesajlar verebilmeleri örgüt kültürünün korunmasında önemli görülmektedir. Çalışanın örgütte neyin uygun neyin uygunsuz, neyin doğru neyin yanlış, neyin kabul edilebilir neyin kabul edilemez olduğunu öğrendiği örgütsel sosyalizasyon sürecinde yönetimler çoğunlukla eğitim toplantıları, ödüllendirme sistemleri ve örgüt içi iletişim programları uygulamaktadır. Sosyalleşme etkinliklerinin temel amacı, çalışanın örgütün etkin bir üyesi konumun getirmektir31.

Bu sürecin gerçekleşmesi üç kavrama bağlıdır32.

Örgüt kültürü, Çalışanın örgütsel farkındalığı, Çalışanın örgütün kültürünü benimsemesi ve yansıtması.

Kültürün geliştirilmesinde kullanılan üç mekanizma vardır. Bunlar;

1. Katılım 2. Sembolik Hareket Olarak Yönetim 3. Başkalarından Gelen Bilgi

Ek 1: Promus Kültürü Ve Vaatleri33

Promus’un attığı ilk adımlardan birisi, kendilerine bir vizyon yaratıp bunu duyurmaktı: ‘’BİZİM VİZYONUMUZ, kumar ve otel müşterilerimize EN İYİ İNSANLARI eğitip çalıştırarak her müşteriyi her zaman EN İYİ HİZMET, KALİTE & DEĞER sunmak ve EN İYİ TECRÜBEYİ yaşatmaktır… GARANTİ EDİYORUZ.’’ Bu vizyon Promus Şirketi vaatlerinde daha ayrıntılı açıklanıyor:

Promus, bir söz düşüncesi üstüne kurulmuş ve müşterilerine, çalışanlarına, bayilerine, iştirakçilerine ve topluluğuna mükemmeliyetçilik anlayışı ile bağlanmış bir şirkettir. Vaatlerimizi yerine getirmek bizi dünyanın bir numara konaklama şirketi yapacak.

Vaatlerimiz şunlardır:

MÜŞTERİLEMİZE Vaatlerimiz:

Mükemmel hizmet, yüksek kaliteli ürünler ve her müşteriye her zaman olağanüstü değer. Bizim %100 garantimiz kapsamındadır. Müşterilerimizi dinleyerek kalitede ve ürün ve hizmetlerimizin değerinde sürekli gelişim.

31 Nevzat Güçlü, ‘’Örgüt Kültürü, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guclu.pdf,Erişim:Aralık 2006. 32 Ali Can Aksın, a.g.m. 33 Michael J. Stahl, a.g.e., s.227.

15

ÇALIŞANLARIMIZA Vaatlerimiz:

Dinamik büyüme, takım çalışması ve açık iletişimle oranla tüm potansiyellerini kullanabilmeleri imkânını tanıyoruz. Yüksek bütünleşme, etik, karşılıklı güven ve bireysel saygınlık standartlarıyla farklılaşmış bir işgücüne değer veren bir liderlik.

İŞÇİLERİMİZE Vaatlerimiz:

Yalnızca olağanüstü çaba göstermek değil, olağanüstü sonuçlar da üreten finansal performansta sektör lideri olmak.

İŞ ORTAKLARIMIZA ve BAYİLERİMİZE Vaatlerimiz:

Finansal açıdan kar getiren rekabetçi, avantaj sunan sürekli büyüyen markalar yaratmak. Bizim vizyonumuzu müşterilerimize ve çalışanlarımıza vaadimizi paylaşan ortaklar ve bayiler bulmak.

TOPLUMA Vaatlerimiz:

Ürünlerimizle, hizmetlerimizle ve finansal kaynaklarımızı çalışanlarımız, aileleri ve dost yurttaşlarımız üzerinde pozitif bir etki yaratarak topluma katkıda bulunacağız.

EK 2: Çelebi Holding Kültürü34

Çelebi holding, benimsediği misyon, vizyon ve ilkeler doğrultusunda faaliyetlerini gerçekleştirirken örgüt kültürü bilinci ile hareket eder. Örgüt Kültürü, dört ana başlık altında özetlenebilir:

İnsan kaynağı ve yönetim anlayışımız

Çelebi’de takım çalışması esastır.

Çelebi Ruhu’ nun heyecanıyla çalışılır.

Çelebi, çalışanları bütünleşir.

Hedefler tüm grup tarafından benimsenir.

Çalışanlarımızdan beklentilerimiz:

Tüm çalışanlarımız Çelebi’yi temsil eder.

Güven, ikna ve işbirliği esastır.

Sürekli eğitim ve gelişme süreci yaşanır.

Düzen, disiplin ve standardizasyonun temelidir.

34 Çelebi Holding, Kurum Kültürü, http://www.celebi.com.tr//hh_kultur.html, Erişim:Aralık 2006.

16

Grubun insan kaynağını oluşturan seçimlerimizde 10 temel kriterimiz

Araştırmacılık

Yaratıcılık

Sistemli çalışmak

Kalite standartlarını önemsemek

Süreklilik

Mücadelecilik

Güvenirlik

Çalışkan olmak

Dürüstlük

İş ahlakını önemsemek

Üçüncü şahıslarla olan ilişkilerimiz

Tüm ilişkilerimizde duyarlı davranırız.

İş ahlakına ve güvene dayalı ortamlar yaratırız.

Yasalarla uyum içinde çalışırız.

Çevre ve toplum ilişkilerimiz

Kendi iş yerimizden başlayarak bu konuda herkesi bilinçlendirmek üzere hassasiyetle duruyoruz.

1.7. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ETKİLEŞİMDE OLDUĞU ALANLAR

1.7.1. Örgüt Kültürü ve Örgüt İklimi

Örgüt iklimini, örgüt kültürünün örgütte yarattığı hava veya ortam olarak

tanımlayabiliriz. Bu hava veya ortam, örgüt çalışanları için çalışanların nasıl olması

gerektiğine beklentileri ile bu beklentilerin ne ölçüde gerçekleştiğine dair algıların

sonucunda oluşur. Eğer çalışanlar örgütün kültürünü benimsemişlerse örgüt iklimi

iyidir; aksi halde örgüt iklimi de kötü ve zayıf olacaktır.

17

1.7.2. Örgüt Kültürü ve Örgüt Kimliği

Örgüt kültürü, ortak değer ve normlardan meydana gelirken örgüt kimliği, hâkim örgüt

kültürünü göz önünde bulundurmak durumunda olan ve bilinçli bir şekilde oluşturulmuş

strateji niteliği taşımaktadır. Örgüt kimliği imaj yaratmaya yönelik olarak ortaya çıkar.

Örgüt kimliği tanımlarda, örgütte kimliğin özdeşleşmesi olarak kabul edilebilir. Örgütün

tavrını ve kişiliğini, örgütün ilişkide bulunduğu iç ve dış ilan etmesidir, denebilir.

1.7.3. Örgüt Kültürü ve İmajı

Toplumsal bir sitem olarak örgütler, çevreleriyle olan etkileşim sürecinde bazı etkiler ve

bu etkiler sonucu oluşan bazı görüntüler bırakırlar. Zihinlerde oluşan ve imaj olarak

tanımlanan bu görüntü, günümüzde örgütün amaçlarını gerçekleştirme mücadelesine

önemli katkılar sağlayan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.

İmaj, reklam ve halkla ilişkilerin etkili bir jargonu olarak tanımlanabilir. Kuşkusuz imaj,

gerçeğin yaklaşık olarak görsel sunumudur. Bu sunum, fotoğraf ve resimdeki gibi

fiziksel veya edebiyat ve müzikteki gibi hayali de olabilir.

Kurumsal imaj konseptinin geliştirilmesinde en iyi görüş, oldukça karışmış bu durumu

çözme çalışmalarının sonucunda oluşmuştur. Abratt ve Shee, yönetim sürecinde

kurumsal imajın geliştirilmesinin merkezinde üç temel eleman üzerinde durulmuştur.

Kültürün etkisi, örgüt içerisinde kullanılan dil, tutum ve davranışlarda, sosyal ilişkilerde

kolaylıkla gözlenebilir. Çevre, örgüt kültürünün yansımasını örgütle olan tüm ilişkilerde

algılayacaktır. Bu nedenle örgütle ilgili oluşacak yargılarda, kültürün önemli etkisi

olacaktır.

1.8. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI

Çok çeşitli tanımları yapılan kurum kültürünün sınıflandırılmasında da, birçok yazar ve araştırmacı farklı kategoriler kullanmışlardır. Güç, Rol, Görev ve Kişi Kültürü şeklinde dört farklı kültürden bahseden Charles Handy’nin yapmış olduğu sınıflandırma ise ,en çok kabul görmüş olanıdır.

18

Güç Kültürü

Güç kültürü, merkezde bulunan güçlü bir lidere dayanmakta ve genellikle örümcek ağına benzetilmektedir. Merkezi güç, örgütteki tüm faaliyetleri yönetmektedir.

Bu kültür genellikle, az sayıda kural ve prosedürün ve az düzeyde bürokrasinin olduğu örgütlerde bulunmaktadır.

Çalışanlar, gücü elinde bulunduran veya bulunduranların ne istediğini çok iyi anlayıp buna göre davrandığında, örgütün amaçlarına da büyük bağlılık duymaya başlamaktadırlar. Bu tür kültürde çalışanlarla gücü elinde bulunduranlar arasında iyi ilişkiler, güç sahibinin değerlerine ve liderlik tarzına bağlıdır. Eğer çalışanlarla gücü elinde bulunduranlar arasında iyi ilişkiler yoksa bu çalışanlarda memnuniyetsizlik ve işe karşı isteksizlik yaratacak ya da yüksek oranda işten ayrılma söz konusu olacaktır.

Bu kültürdeki kişisel başarı, merkezi güce duyulan saygı, iletişim ve etkileme yeteneği, sezgi gücü, esneklik kabiliyeti ve risk alma derecesi gibi faktörlerle belirlenir.

Güç kültürüne sahip örgütlerin avantaj ve dezavantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz:

‘’ Avantajları:

• Karşılarına çıkan fırsatlara veya değişen durumlara çabuk reaksiyon verebilen esnek örgütlerdir. Çok az kural ve prosedür vardır ve kararlar çabucak merkezi güç tarafından alınmaktadır. Sonuçlar ise, kesinlikle alınan bu kararlardan kaynaklanmaktadır.

• Eğer güç sahipleri, örgütün stratejik yönünü doğru tayin ederlerse, rekabetçi avantajı önemli ölçüde etkileyebilirler. Yöneticiler, prosedürle uğraşma yükü olmadan çabuk hareket edebilirler. Örgüt çalışanları, kişisel olduğu kadar finansal açıdan da zenginleşebilecek ve iş güvencesini önemli görmedikleri ölçütte de, zamanla kurumun kültürüne adapte olup bu kültür içinde çalışmaya devam edeceklerdir.

Dezavantajları:

Bu kültür, kişisel kabiliyet ve değerlere çok fazla güvenmektedir. Ancak komite veya gruplara, örgüt stratejisi veya politika belirlemede çok az destek verilmekte veya hiç verilmemektedir.

Eğer firmayı, güç sahiplerinin yaşamının daha ötesine götürüp koruyacak çabalar gösterilmezse, bu tür örgütler kısa bir süre varlıklarını sürdürebilirler.

Bu tür örgütler büyüdüklerinde ise, merkezden kontrol sağlama zorlaşmaktadır. Çünkü güç kültürünü özellikle büyük firmalarda korumak zordur.

19

1.8.1 Rol Kültürü

Rol kültürü, mantık ve rasyonellikle çalışan bürokratik örgütün bir diğer adıdır35.Çünkü bu kültür, Weber’in ‘’ideal tip’’ olarak tanımladığı bürokrasiyle bazı ortak noktalara sahiptir. Weber’in bürokratik örgütsel yapıda detaylandırdığı gibi, bu kültürde mantık ve sebep, sistem ve prosedür, örgütsel davranışı yönetmektedir.

Kurallar açısından zengin olan bu kültürde; iş tanımları, işe eleman alma, işle ilgili kurallar, anlaşmazlıkların giderilmesinde kullanılacak iletişim prosedürleri ve kıdemli yöneticiler tarafından koordine edilen hiyerarşi ve otorite tanımları üzerinde durulmaktadır.

Rol kültürlerinin avantaj ve dezavantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz:

‘’Avantajları:

Avantajları, hem firmayı dışarıdan gözlemleyen uzmanların hem de içeride çalışanların gördüğü istikrar ve her şeyin öncesinden bilinmesidir. Rol kültürü, özellikle ekonomik göstergelerin, yenilik ve esneklikten daha önemli olduğu örgütler için uygundur.

Dezavantajları:

Rol kültürlerinin dezavantajı ise, içyapılarındaki atalettir. Kültürel normlar, örgütte birçok şeyi kapsadığından değişime ihtiyaç duyulduğunda ortaya çıkan karışıklık çok büyüktür. Bu tür kültürler ne kolaylıkla değişime adapte olabilir, ne de bu konuda çok kapsamlı çalışabilirler.

1.8.2. Görev Kültürü

Görev kültürü, çabuk adapte olunabilen, işin bitirilmesi üzerinde duran ve tüm bireyleri örgütsel hedefler doğrultusunda bütünleştiren bir kültürdür. Bu kültür, daha çok bir işin ya da projenin tamamlanmasıyla ilgilenmektedir36. Bu yüzden de bir projenin bitirilmesinde doğru insanların, doğru zamanda bir araya getirilmesi çok önemlidir. Bu insanlar örgütün farklı departmanlarından olabileceği gibi farklı seviyelerden de olabilir.

Bu kültürün avantaj ve dezavantajları şu şekilde sıralayabiliriz:

‘’Avantajları:

Bu kültürün avantajı esnek ve revaçta olmasıdır. Esnektir çünkü çevresel değişikliklere tepkisi oldukça süratlidir. Ürünlerin çok çabuk değiştiği bir pazarda, bu kültüre sahip firmalar rekabetçi avantaj sağlayabilmektedirler.

35 Michael Armstrong, a.g.e., s. 212. 36 ‘’Strategy & The Organization’’, a.g.e., s. 13.

20

Dezavantajları:

Görev kültürünün dezavantajı, proje ve ürünleri kısa ömürlü olduğundan, ekonomik bir ölçüt veya çok fazla düzeyde teknik bir bilgi üretmenin imkânsız olmasıdır. Yaratıcılığa, etraflı düşünmeye ve tepkide hıza ihtiyaç duyulduğunda, genellikle örgütler bu kültürün ögelerini diğer bölümlerine geçirmeye çalışırlar. Bu kültürün örgütün diğer bölümlerine, hatta tümüne geçirilmeye çalışılması, bazen olumsuz yaklaşımlara sebep gibi görünse de, en azından örgüte esneklik getirdiği için stratejik bir avantaj sağlamaktadır.

1.8.3. Kişi Kültürü

Diğer kültür çeşitleri içinde en az rastlanan kişi kültürü, bu kültür içindeki birey ihtiyaçlarıyla ilgilenir ve birey ön plandadır. Genellikle belirli bir meslekte uzmanlaşmış doktor, heykeltıraş veya avukat gibi kişiler bir araya gelerek kişi kültürüne dayanan bir örgüt oluşturabilir. Özetlemek gerekirse her dört kültür çeşidinin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

‘’Rol Kültürü:

Rol ve statü önemlidir. Kararları lider almaktadır. İletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gitmektedir, fakat bölümler

arası iletişim azdır. Lider tatmini yüksektir.

Güç Kültürü:

Güç ve politikalar merkezidir. Cevap hakkı ya verilmekte ya da verilmemektedir. Böl ve yönet kuralı hâkimdir. Personel ve lider için tatmin düşüktür.

Görev Kültürü:

Görevler çok önemlidir. Çözümler çalışanlarla yapılan tartışmalarda aranmaktadır. Birçok fikir personel tarafından oluşturulmakta ve paylaşılmaktadır. Başarı ve tatmin paylaşılmaktadır.

Kişi Kültürü:

Bireysel kimlikler hakimdir. Kararların paylaşılması düşüktür. Grup içinde çalışmak veya kararların paylaşılması söz konusu değildir. Kişisel tatmin kişiden kişiye değişmektedir.

21

1.9. Örgüt Kültürü ve Yapı İlişkisi Aslında kurum kültürü ile yapının birbirinden ayrılmaz iki kavram olduğunu düşünmek her zaman doğru kavram değildir. Handy’nin de belirttiği gibi, her ikisinde birbiriyle bağlantılı olabilen, örgütün iki önemli yönüdür. Fakat her zaman birbiriyle bağlantılı olduğunu düşünmek ya da birinin diğerine neden olduğunu söylemek yanlıştır. Her dört tip örgütün de bazı güçlü ve zayıf yanları vardır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz:

Güç merkezli örgütler: Güç merkezli örgütler daha çok karar alabilirler, çünkü kararlar üst yönetim tarafından az düzeyde danışmayla çabucak alınmaktadır.

Rol merkezli örgütler: Rol merkezleri örgütler kural ve prosedürlerle çalışmayı sevmekte ve istikrarlı dönemlerde başarıyı taahhüt altına almaktadır.

Görev merkezli örgütler: Görev merkezli örgütler işbirliğini, iletişimi, takım çalışmasını ve etkinliği teşvik ederler. Bu tür örgütlerin zayıflığı ise, her zaman bireysel müşteri ihtiyaçlarına yeterli kadar hassasiyet gösterememesidir.

Kişi merkezli örgütler: Kişisel merkezli örgütler, genellikle müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesinde başarılıdır. Fakat bu tür örgüte bağlılığı olmayan kişiler, müşteri ihtiyaçlarının giderilmesi için oluşturulmuş sisteme yeterli ilginin gösterilmesini olumsuz yönde etkileyebilirler37.

1.10. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN MODELLERİ

10.1. Parsons ve “AGIL” Modeli

Resim 1. Parsons

Parsons 1940-1960 yıllarında düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri olan kuramcıdır. Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir. Ancak 1960’lı yıllardan sonra çalışmaları azalmıştır.

37 ‘’Understanding Individual & Group Behavior’’, Professional Manavgement Foundation Programme, Londra, The Open Collage. 1992, s.98.

22

Parsons belki örgüt kültürü konusunda değerler üzerinde ilk duran ve bu konuda bir model geliştiren sosyologlardan biridir. Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde her sosyal sistemde sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların karşılanması gerektiğini ileri sürer. Bu fonksiyonların baş harflerinin alınması ile “AGIL” modeli oluşur. Bu modelde adı geçen dört fonksiyon: Adaptasyon veya uyum, Amaç edinme ve amaca ulaşma, Bütünleşme ve meşruluktur.

Uyum ve amaca ulaşma bir şeye başarılı bir biçimde uyum sağlamak için sosyal sistem çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu göstermelidir.

Bütünleşme ve meşruluk bütünleşme sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir arada tutma ihtiyacından kaynaklanır. Meşruluk sosyal sistemin yaşadığı çevre içinde devamlılığını sürdürme ihtiyacından doğar. Yani sosyal sistemin meşru olması demek, toplumun bütün olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir.

Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır. Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlanmasını sağlayan en önemli araçlardır. Yani örgütün kültürel değerleri organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını tayin etmektedir.

Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile görmeye çalışalım.

Parsons’ın “AGIL Modeli”

Uyum: Sistemin değişen çevreye uyum yeteneği

Amaca Ulaşma: Sistemin amaca ulaşma ve amaç belirleme yeteneği

Bütünleşme: Sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneği

Meşruluk: Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve kabulü

23

10.2. Ouchi Modeli

Resim 2. W. Ouchi

W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme modelini oluşturan dört temel faktörün ( güdülenme-kalite-verimlilik-işgücünün devamlılığı ) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz önünde bulundurmuştur.

Ouchi analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durmuş ve üç şirket grubunu bu unsurlara göre karşılaştırmıştır. Ouchi’ye göre tipik Japon şirketlerinin Amerikan Z şirketlerinin kültürel yapısı tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle Japon ve Amerikan Z tipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır. Bu yedi unsur aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

Bu yedi unsur şunlardır:

1.İşgörenlere bağlılık

2.Değerlendirme

3.Kariyer gelişimi

4.Kontrol veya denetim

5.Karar verme

6.Sorumluluk

7.Çalışanlara ilgi

24

Ouchi Modeli

Kültürel Değerler Japon Şirketlerindeki Görünüm

Amerikan Z Tipi Şirketlerindeki Görünüm

Tipik Amerikan Şirketlerindeki Görünüm

İş görenlere bağlılık Yaşam boyu istihdam Uzun dönem istihdam Kısa dönem istihdam

Değerlendirme Yavaş ve nicel Yavaş ve nicel Hızlı ve istatiksel

Kariyer gelişimi Çok geniş zamanlı Orta genişlikte Çok dar

Kontrol Gizli ve informel Gizli ve informel Açık ve formel

Karar verme Gruba bağlı ve katılımcı

Gruba bağlı ve katılımcı

Bireysel sorumluluğa dayalı

Sorumluluk Grup Bireysel Bireysel

Çalışanlara ilgi Bütüncül ve geniş kapsamlı

Bütüncül ve geniş kapsamlı

İş ile sınırlı ve dar

10.3. Peters ve Waterman Modeli

Peters ve Waterman Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde bu şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır. Bu iki araştırmacı analizleri sırasında örgütü başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamışlardır. Bu sekiz temel değer şunlardır:

1.Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak

Bu şirketlerdeki yöneticiler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar. Yani daha ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler.

2.Müşterilerle Yakın İlişki

Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer veren şirketler, bu değere sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü müşteriler üretilen ürün kalitesi, yeni ürünler, gelecekte neler üretebileceğine ilişkin en iyi fikirleri getiren ve ortaya koyan kaynaktırlar. Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün temelini oluşturur.

3.Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme

Başarılı şirketler yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan şirketlerdir. Bunu yaparken şirketi küçük parçalara bölüp, bağımsızlığı pekiştirip, yaratıcılığı, riske girme eğilimini desteklemektedir.

25

4.Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Yapma

Ouchi gibi, Peters ve Waterman da insan faktörünün iyi bir biçimde kullanılması yolunda aynı fikirdedirler. Çünkü gerek yöneticiler gerekse de iş görenler örgütün en önemli ve değerli unsuru olarak görülürler. Bu şirketlerde bir örgüt kültürü olarak temek değer “insanları onurlu ve saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesidir.

5.Yöneticilerin İşin Yapılışıyla Bölümlere Yakın İlgisi

Peters ve Waterman birçok şirkette üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişkili olmadıklarını, sadece örneğin finans konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir.

6.Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek

Peters ve Waterman’ın bir diğer ise şirketin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle ilgilenmemesi, sadece kendi işleri ve üretimleriyle ilgilenmeleridir. Bu şirketler çeşitlilik kavramını benimseyen örgütlerdir.

7.Yalın Biçim, Az Kurmay

Peters ve Waterman’a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar alma organı olmayan, ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır.

8.Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon

Peters ve Waterman’ın bu son başarı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam taşımamaktadır. Yani bir işletme hem gevşek hem de nasıl sıkı bir biçimde organize olur? Bunun çözümü örgütün kültürel değerlerinde yatmaktadır. Şirketin sıkı bir biçimde organize olması demek örgüt içinde çalışanların birbirini anlaması ve şirketin değerine inanması demektir. İşte bu bağ bir arada tutan ortak kültürü oluşturur.

1.11. Örgüt Kültürü Ve Diğer Sınıflandırmalar

1.11.1. Toyohiro Kono’ya göre Örgüt Kültürü

Toyohiro Kono kurum kültürlerini şu şekilde sınıflandırmıştır38.

1. Dinamik kültür 2. Lideri izleme ve dinamik kültür 3. Bürokratik kültür 4. Hareketsiz kültür 5. Güçlü lider ile hareketsiz kültür tipi

38 Toyohiro Kono, ‘’Corporate Culture and Long-range Planning’’, Lond Range Planning, cilt 23, no.4 , Ağustos 1990. S. 11.

26

1.11.2. Deal ve Kennedy’e göre Örgüt kültürü

Çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkileri oluşturdukları matris üzerinde açıklamaktadır. Ordinatta kurum faaliyetleriyle ilgili riskler ‘düşük ve yüksek’ olarak taşınırken ab siste seçilen stratejinin başarısı konusunda çevreden alınan geri bildirim hızı ‘yavaş ve hızlı’ olarak taşınmaktadır.(Bkz. Şekil 1)

Yüksek

Düşük

Yavaş hızlı

Şekil 1. Çevre ve stratejik kararlar ile kurum kültürü

1. Atılgan kültür: Bu kültür tipi, yüksek risk ve hızlı geri bildirim anlamına gelmektedir. Bu tür girişimlerde hızlı iniş ve çıkışlar, beklenmeyen sürpriz gelişme ve sönüşler yaşanır. Bu kültürü uygulayan şirketler, reklama, davetlere ve danışmanlığa önem verirler. Burada yıldız olan bireylerdir. Gruplar ya da ekipler değildir.

2. Yetki kültürü: Bu kültür tipi, çevresel başarı riski yüksek fakat başarı için çevreden gelecek geri bildirimin yavaş olduğu işletmeler için söz konusudur. Bu tipte kahraman olmanın sırrı, teknik rekabette ki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır. Bu kültürü temsil eden endüstrilere, havacılık alanında üretim ve yatırım yapan şirketler, araştırma-geliştirme alanında faaliyet gösteren işletmeler, sermaye yoğun yatırım yapan inşaat, kazı ve madencilik araçları üreten sektörler örnek verilebilir.

3. Kapalı hiyerarşi kültürü: Bu kültüre örnek olarak, kamu kurumlarını, sigorta şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan bankaları göstermek mümkündür.

4. Aktivite kültürü: Bu kültür biçimde alınan kararların risk derecesi düşük olup çevreden alınan kararların yanlış veya doğru oldukları, başarılı veya başarısız oldukları konusundaki geri bildirim hızlıdır.

1.11.3. Qunin ve Cameron’a Göre Örgüt Kültürü

Geliştirdikleri örgüt kültürü modelinde, örgüt içinde geliştirilen kültür ile bunun örgütsel başarı ya da etkinliğe etkilerini araştırmalarıdır. Stratejinin, örgütün finansal başarısının yanı sıra, örgüt üyelerinin bekledikleri motive edici ücret, uygun personel yönetimi için de etkili olduklarını açıklamışlardır.

Yetki Kültürü

Atılgan Kültür

Kapalı Hiyerarşi Kültürü

Aktivite Kültürü

27

Örgütsel başarı ile kurum kültürü arasındaki ilişki inceleyen Qunin ve Cameron ‘’Rekabetçi Değerler’’ adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bu modelin temelinde, örgütsel etkinlik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının amprik analizi yatmaktadır.

1.11.4. Byars’a göre Örgüt Kültürü

Kurum kültürü konusunda çeşitli düşünürler tarafından birtakım sınıflamalar yapılmıştır. Bunların en ilginç olanı Byars tarafından geliştirilen kültür ölçeği modelidir. Bu ölçek iki boyutludur. Boyutlardan biri katılımcılık niteliğinin belirlenmesine, ikincisi ise çevreye karşı gösterilen faaliyetlerin özelliğine ilişkindir.

İNSANLAR KATLIMCI SİSTEMATİK MÜTEŞEBBİS

OLMAYAN

Katılımcı Etkileşen Bütünleşik

Tepkisel Etkisel

FAALİYETLER

Şekil 2. Örgütsel kültür ölçeği

Şekilde katılımcılık insanlar, çevreye karşı gösterilen faaliyetlerde kısaca faaliyetler olarak gösterilmektedir. Faaliyetler, işletmenin karar verme, düzenleme yapma ile planların yürütülmesi ve fikirlerin yaratılmasında kullanılan süreçlerdir. Bu boyutta, işletmeler ‘’tepkisel’’ ve ‘’etkisel’’ olarak sınıflandırılmıştır.

1. Etkileşen kültür: Bu kültürler, iş görenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En önemli şey, ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmeti vermektir.

2. Bütünleşik kültür: Bu kültür de iş görenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye yöneliktir.

3. Müteşebbis kültür: Yeni ürünlerin ve hizmetlerin getirilmesinde oldukça yenilikçidir.

4. Sistematik kültür: Bu kültürler prosedürlerin, politikaların uygulanması ve yürütülmesinde ki sistemler üzerinde de yoğunlaşmıştır.

28

1.11.5. Miles ve Snow göre Örgüt Kültürü

Örgütlerin uzun yıllardan beri sahip oldukları sistem, yapı ve değerler belirli gelenekler ve alışkanlıklar edinmelerine yardımcı olmaktadır. Miles ve Snow, örgütleri gelenek ve alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri itibari ile dört kültür grubunda toplanmaktadır. Bu kültür tipleri şunlardır39:

1. Koruyucu kültür tipi: Örgüt, muhafazakâr değer ve inançlara sahiptir. Bu nedenle düşük risk stratejisi tercih edilmekte, yöneticiler güvenli pazarlarda faaliyetlerde bulunmaya özen göstermektedir. Güvenli pazarlar ifadesi, geniş Pazar ve müşteri yelpazesi yerine firmanın dar bir pazara yoğunlaşmayı tercih ettiği anlamına gelmektedir.

2. Geliştirici kültür tipi: bu tip örgütler yenilikçidir. Bu kültür tipine sahip olan firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedir. Riske girmekten hoşlanırlar. Bu örgütlerin faaliyet sahaları ve endüstrileri genellikle yeniliklere açıktır. Bu kültür sürekli değişimin ve belirsizliğin yarattığı risk ve fırsatları yakalamayı hedef aldığı için yöneticiler, yüksek rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden kaçınmamaktadır.

3. Analizci kültür: Bu tip örgütlerde denge ve değişim gibi iki farklı yön bir arada bulunmaktadır. Denge biçimsel yapılar oluşturma ve mevcut faaliyetlerin etkinliğinin arttırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek ve onların davranış ve fikirleri dikkate alınarak geliştirilen temkinli stratejilerdir. Risk alma, rakiplerin ve endüstrilerin değişimine uygun olarak yapılmaktadır. Bu strateji türü, durgun büyüme ya da endüstri ve ya rakip büyüdükçe kendini ona ayarlama eğilimindedir. Yöneticiler maceraperest değil, kontrollü ve temkinli büyüme ve değişiklik taraftarıdır.

4. Tepki verici kültür tipi: Bu tip örgütlerde ise değişim baskıları rakiplerden ve çevreden gelmekte, ancak buna yöneticiler etkili biçimde cevap verebilme yeteneğinden yoksun bulunmaktadır. Yöneticiler, bıçak kemiğe dayanınca, ortaya yeni bir kriz çıktığında, firmaya müşterilerinden, hissedarlarından, satıcılardan veya diğer yakın çevre elemanlarından uyarı ve baskılar nedeniyle, ürün ve pazarlarda, diğer işletme fonksiyonlarında ayarlamalar yapmaktadır.

39 Nuri Bilgin, Sosyal Psikolojide Yöntem ve Pratik Çalışmalar, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1995,s.67.

29

2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI

2.1.Koordinasyon

Koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı, ortaklaşa amaca varmak için faaliyetlerin birbiri ardı sıra gelmelerini ve iç içe geçip kenetlenerek birbirlerini bütünlemelerini sağlar. Örgütün bütünlüğünü ve sürekliliğinin sağlayabilmesi için iş bölümü ve uzmanlaşma sonucunda ortaya çıkan hiyerarşik yapıda koordinasyonun gerçekleştirilmesi zorunludur.

2.2.Farklılaşma ve Bütünleşme

Farklılaşma, örgütü meydana getiren farklı fonksiyonel bölümlerin yöneticilerinin zihinsel ve duygusal yönleri arasındaki farklılıklarla, bu bölümler arasındaki resmi yapı farklılıklarını ifade eder.

Bütünleşme ise, örgütün faaliyetlerini sürdürürken çevreye uyum sağlamak amacıyla bölümler arasında gerçekleştirdikleri işbirliği ve koordinasyonun seviyesi olarak tanımlanabilir.

2.3.Motivasyon

Motivasyon, örgütün ve bireylerin gereksinimlerini sağlayacak bir iş ortamı yaratarak, etkilenmesi ve isteklenebilmesi sürecidir.

Örgüt kültürünün çalışanların motivasyonunu olumlu yönde etkilediği tartışılmaz bir gerçektir. Çalışanların sadece ekonomik ödüllendirme sonucunda etkin ve verimli çalışmayacakları, örgüt içindeki bireyin sosyal ihtiyaçlarının da tatmin edilmesi gerektiği bilinmektedir.

Motivasyon açısından önemli olan, kişilerin uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli işleri yapmalarıdır.

2.4.Dolaylı Fonksiyonlar

Dolaylı fonksiyonlar olarak adlandırılan fonksiyonların en önemli özelliği, bunların direkt olarak kültürü meydana getiren değer, norm ve davranışlar sonucunda oluşmamalarıdır. Dolaylı fonksiyonlar ortak değer, norm ve davranışların dolaylı bir sonucu niteliğini taşır.

Örgütün amaçları doğrultusunda birleşme, çalışanların bağlılık duygusunun artması, düşük işgücü, devir, plan, program ve projelerin hızlı bir biçimde uygulanabilmesi, tüm örgüt kademelerinde problemlerin etkin çözümlere bağlanabilmesi, büyüme yeteneği gibi faktörlerin her biri örgüt kültürünün dolaylı fonksiyonları arasında yer alır.

30

3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ÖĞRENME VE GELİŞTİRME

Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun benimsenmesine ve devamına yöneliktir. Ancak üç temel nokta kültürün varlığını sürdürmesinde önem taşır. Bunlar iş gören sayısı, üst yöneticilerin tutum ve davranışları ve örgütsel toplumsallaşmadır.

3.1. İş Gören Seçimi

İş gören seçiminin temel amacı örgütün başarıya ulaştıracak bilgili, yetenekli insanları istihdam etmektir. Ancak, çoğunlukla işin yapısına ve gereklerine uygun birden fazla aday çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri, bireyin değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır.

3.2.Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları

Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında önemli etki yapar. Yöneticilerin söyledikleri sözler, davranışları, normları koyuş biçimleri örneğin ne ölçüde riske girileceği, ne derece özgürlüğün iş görenler tanınacağı: en uygun giyim biçimi, ödüllendirme terfi kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün korunmasında önem taşır.

3.3.Örgütsel Toplumsallaşma

Toplumsallaşma bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli değer ve davranış kalıplarını öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir.

Yöneticiler iş gören seçiminde ne kadar dikkatli davranırlarsa davransınlar, yeni işe girenler örgütün kültürü konusunda tam bilgili değildirler. Bu bakımdan yeni işe alınanlar örgütün değer ve norm sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen davranışlarda bulunabilirler. İşte örgütler bu nedenle yeni işe alınan personele kültürü öğretmek ve onların uyumlarını sağlamak için yardımcı olmak isterler. İşte örgüt içindeki çalışanları bu kültürü öğrenip diğerlerine aktarılması sürecine veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma adı verilir.

Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir.

Bu aşamalar:

1.Örgüte girmeden önce

2.Örgütle karşılaşma

3.Başkalaşım veya değişme

Birinci aşama bireyin örgüte girmeden önceki bütün öğrenme süreçlerini, değerlerini, tutumlarını ve beklentilerini kapsar. Yani bireyin bir işe girmeden önceki çeşitli tutumları, eğitim süreci içinde öğrendiği değerleri bulunur.

31

İkinci aşama karşılaşma aşamasıdır. Burada birey kendi değerleri ile örgütün değerlerini keşfedip anlar ve kendininkilerle olan ikilemleri gidermeye çalışır.

Üçüncü aşama değişme aşamasıdır. Burada daha uygun değişmeler söz konusudur. Artık, işini en iyi biçimde nasıl yapılacağını, yeni rollerin altından nasıl başarı ile kalkacağını, üye olduğu yeni grubun değer ve normlarını nasıl uyum sağlayacağını öğrenir. Artık örgüt içinde ve grubun içindeki değer ve normları içselleştirmiş ve onlarla bütünleşmiştir.

Kendine güveni artmış ve arkadaşları tarafından güvenilir bir insan olarak kabul edilmiştir. Hem kendinden bekleneni bilmekte ve bu bekleneni en iyi şekilde yapmaya çaba göstermektedir.

4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE İLETİŞİM

İletişim;

‘’Bir aklın başka bir aklı etkilediği tüm işlemlerdir.’’

Shannon ve Weaver

‘’İletişim, anlaşılabilir mesajların yollanması ve alınması sanatıdır.’’

Williams ve Eggland

‘’İletişim, sadece haber ve ileti alışverişi değil, görüşler, olaylar, verilerin iletimi ve paylaşımını içeren

Bireysel ve ortak bir etkinliktir. ‘’

Mac Bride

İletişim ve örgütsel iletişim kavramı

Gündelik yaşam içerisinde her birey çeşitli mesajlarla karşı karşıya kalmakta ve sürekli olarak iletişim faaliyeti gerçekleştirmektedir. Hayatın içerisinde olmazsa olmaz bir unsur olan iletişimi en basit şekliyle, bilgi paylaşım süreci olarak tanımlayabiliriz.

İletişim; insanların duygu, düşünce, inanç, tutum ve davranışlarını sözlü, yazılı ve sözsüz olarak iletilmesidir. İletişim sözcüğü, benzeşenlerin oluşturduğu ortaklık ya da topluluk anlamına gelen iletişim kavramı, Latince ‘deki ’communis’ sözcüğünden gelmekte olan ‘communication’ sözcüğü karşılığıdır.

32

Örgütlerin yaşayabilmesi, örgütsel amaçlar doğrultusunda etkili bir iletişim politikası oluşturulması mümkündür. Örgüt içinde ortak örgütsel değerlerin paylaşılabilmesi, ortak amaçlara hizmet edebilmesi ve güçlü kültürlerin oluşturulabilmesi için örgütsel iletişimin doğru bir şekilde yapılandırılması gerekmektedir. Planlama, örgütleme, harekete geçirme ve kontrol gibi temel fonksiyonların başarılmasında ‘’bilgi sağlama, düzenleme, ikna etme ve birleştirme işlevlerini üstlenen iletişim başarılı ve etkin bir örgüt için en önemli unsurdur40.

Örgütsel iletişim, çalışanları ve örgütün tüm birimleri arasındaki bağları oluşturur ve eşgüdümü sağlar. Örgüt içine ve örgüt dışına doğru gerçekleşen bilgi akışını ve de onlardan gelen geribildirimleri içeren tüm iletişim biçimlerini kapsamaktadır41. Örgütsel iletişim, örgüte yönelik bir takım amaçları içermektedir. Bu amaçları şu şekilde sıralayabiliriz42:

Örgütsel politika ve kararların çalışanlara duyurulması ve anlatılması, örgütün çalışma şekli, örgütsel düzen, uzun ve kısa vadeli hedefler, ücret sistemi, ödül ve ceza sistemi, yükseltme olanakları, performans sistemi, sosyal haklar vb. konularda çalışanlara bilgiler vermek,

Örgütün yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerin çalışanlara ve diğer ilgililere duyurulması,

Örgütün dış çevresinde tanıtılmasını sağlamak, Örgütsel amaçlar doğrultusunda bütünlüğü sağlamaktır.

İletişim Süreci

İletişim, kaynağın mesajı düzenleyip bu mesajı kodlaması ile başlamaktadır. İletişim sürecinin tamamlanması için alıcı, kaynağın gönderdiği mesajı çözümlemeli ve kaynağa geri bildirimde bulunabilmeleridir43.

Örgütsel eğitim süreci içerisinde de çalışanlara sürekli mesajlar iletilmektedir. Örgütün iletişim yapısı, mesajların nasıl kodlandığı, kodlanan mesajların çalışanlara hangi kanallardan iletildiği, bilgi akışının yönü ve bilgi paylaşımının nasıl sağlandığı konularını aynı zamanda örgüt kültürüne ilişkin bir takım göstergeleri de içermektedir.

4.1 Örgütlerde İletişim Sürecinin İşleyişi Birey ile birey, birey ile grup, birey ile toplum, grup ile grup, grup ile toplum ve toplumlar arasındaki karşılıklı ilişki ve etkileşimi içermekte olan iletişimin, toplum düzlemindeki bu genel kavramsal içeriği, örgüt ortamında, çeşitli ilişki ve etkileşim yapılarıyla karşımıza çıkmaktadır.

40 Jerry W. Koehler, Karl W.E. Anatol, Ronald L. Applbaum, Organizational Communication: Behaviroal Perspectives, Holt, Rinehart and Winston, USA,1981, s.8. 41 Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, Halkla ilişikiler Yönetimi, Ege Üniv. Basımevi, İzmir,1998, s.22. 42 Haluk Gürgen, a.g.e., ss.37-38. 43 Hasan Tutar ve M. Kemal Yılmaz, a.g.e., s17.

33

Bu ilişki ve etkileşim yapıları şu şekildedir:

Biçimsel örgüt yapısının birimleri içindeki ve aralarında ki ilişkiler ve etkileşim, örgütün iletişim ağı,

Biçimsel olmayan örgüt yapısının iletişim ağı, örgütteki grup içi ve gruplar arası ilişkiler ve etkileşim,

Örgütün biçimsel yapısında yöneticilerin kendi birimlerinde astlarıyla iletişimi,

Örgütün biçimsel ve biçimsel olmayan yapıları arasında ki iletişim, Örgütteki önderlerin kendi aralarında ve izleyicileri ile iletişimi.

Örgütlerde iletişimin işleyiş süreci, örgütün etkin ve başarılı olmasında oldukça büyük bir role sahiptir. Eğer iletişim açık, şeffaf ve de hızlıysa örgüt kültürünün çalışanlarla ve ilgili hedef kitleler ile açık iletişimi destekleyici yumuşak bir yapıda olduğu sonucuna varılır. Eğer iletişim daha kapalı, yavaş ve hiyerarşik yapıyı takip ediyorsa kapalı kapı politikasının hâkim olduğu daha sert bir örgüt kültürü olduğu sonucuna varılabilir.

4.2. Örgüt İçi İletişimin İşlevleri İletişimin temel işlevleri; bilgilendirme, denetleme, yönlendirme, bilgi ve becerileri iletme, duyguları dile getirme, toplumsal ilişki kurma, sorun çözüp kaygı azaltma, eğlendirme, uyarma, gerekli rolleri üstlenme, olarak sıralanabilir44. Örgütsel iletişimin temel işlevlerini bilgi sağlama, ikna etme, emretme ve öğretme, birleştirme ve eşgüdüm sağlama olarak dört grupta toplayabiliriz45:

1. Bilgi sağlama işlevi 2. İkna etme ve etkileme işlevi 3. Emredici ve öğretici işlevi 4. Birleştirme işlevi

Örgütsel iletişim kanalları

Örgütsel iletişimin temel amacı çalışanların istenilen yönde davranmasını sağlamak, örgüt faaliyetlerini yönetmek, koordine etmek, başarıya ulaşmasını sağlamaktır. Bir diğer amacı ise bilginin sistematik olarak paylaşılmasıdır46. Örgüt içinde iletişim süreci, hem bilgi akışının yönü, hem iletişim ağının yapısı, hem de taşınan bildirilerin içeriği açısından incelenebilmektedir.

44 Hasan Tutar, a.g.e., s.120 45 Haluk Gürgen., a.g.e., ss..25-28. 46 Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.147.

34

Biçimsel iletişim kanalları Günümüzde örgütsel iletişim yapısında, örgüt hiyerarşisine bağlı yönetsel iletişim söz konusudur. Bir başka deyişle, iletişim artık sadece kişiler arasında değil, bu kişilerin hiyerarşi içinde sahip oldukları konumlar arasında oluşmaktadır. Örgüt içindeki biçimsel iletişim akışını dikey ( yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya ) ve yatay iletişim olarak ayırmak mümkündür47. Dikey İletişim: Dikey İletişim, örgütlerde astlar ile üstler arasındaki emir ve bilgi akışını sağlar. Dikey iletişim örgütsel hiyerarşi sistemi içerisinde, yukarıdan aşağıya doğru iletişim ve aşağıdan yukarıya doğru iletişim olmak üzere iki şekilde incelenmektedir. Katz ve Kahn organizasyonlarda ast üst iletişiminin beş genel amacı olduğunu belirtmişler ve bu amaçları şu şekilde sıralamışlardır48.

İş eğitimi hakkında direktifler vermek, Örgütsel prosedürler ve uygulamalar konusunda bilgi vermek, İş gerekleri konusunda bilgi sağlamak, Çalışanların performansı konusunda destek sağlamak, Amaçların kavranmasını kolaylaştıracak bilgiler sunmak.

Dikey iletişim aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir. Bu dikey kanalların hangisinin daha yoğun kullanıldığı örgütteki işleyiş ve kültür hakkında bir takım mesajlar sunar. Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim: Örgütün hiyerarşi sisteminde en üst noktadan başlayıp aşağıya doğru uzanan iletişim türüdür49. Emir, talimat ve bilgi aşağıya doğru gidildikçe genişleyen iletişim kanallarından geçerek çalışanlara iletilir50. Hızlı ve etkili bir dikey iletişim yapısı oluşturmak için, örgütlerde yönetsel yapı fonksiyonel bir özellik taşımalıdır. Çalışanlara bu zincir içerisinde iletilen mesajların etkili olabilmesi ve yapının doğru işlemesi için iletilen mesajın açık ve anlaşılır olması gereklidir.

47 Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e.,s. 150. 48 Daniel Katz, Robert Kahn; The Social Psychology of Organizations, 2d ed., Willey, Newyork, 1978, s. 440’dan aktaran, Hasan Tutar, a.g.e, ss. 126-127. 49 İlker Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, a.g.e., s.286. 50 Haluk Gürgen, a.g.e, s.67.

35

Yukarıdan aşağıya iletişim örgütlerde en sık kullanılan iletişim türüdür. Yukarıdan aşağıya iletişimde; yüz yüze toplantı, telefon, kısa not ve talimat yazıları, haber niteliğinde mektup, afiş, bülten tahtası, işe alma ve eğitim dokümanları, sağlık ve güvenlik politikası kitapları, eğitim kasetleri veya filmleri, faaliyet raporu, işçi el kitapçıları, prosedüre ilişkin elkitapları ve diğer örgüt içi yayınlar kullanılmaktadır. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim şu şekilde gerçekleşir51: İş Emirleri: Çalışanın işiyle ilgili ayrıntılı emirler veya talimatlardır. İş

Emirleri, yapılacak işi, ana hatlarıyla veya ayrıntılarıyla çalışanlara bildirir. Yukarıdan aşağıya doğru iletilen iş emirleri, sözlü ya da yazılı olarak çalışanlara iletilmektedir.

Örgüt prosedürleri ve politikaları: Örgüt politikalarını, kurallarını ve örgütteki sosyal hakları kapsar. Çalışanların motive olabilmeleri ve örgüt kültürünü kavrayabilmeleri için bu bilgilerin aktarılması gereklidir. Bu bilgiler çalışanlarla ilgili olabileceği gibi, örgütün müşterileriyle ilgili de olabilmektedir.

Örgüt amaçları: Örgüt amaçlarına yönelik olarak gerçekleştirilen iletişim çalışması çalışanların örgütün amaçlarını, bu amaçların gerekçelerini ve örgütün genel hedeflerini anlayabilmeleri açısından önem taşımaktadır. Örgüt amaçlarının çalışanlara iletilmesi önemlidir. Bu amaçları benimseyen personelin örgüte olan bağlılığı güçlerin ve verimliliği artar.

Performans Değerlendirmesi: Çalışanların iş esasına dayalı olarak değerlendirilmesini ifade eden bir işletme terimidir. Ücret artışlarını, terfi şekillerini belirleyebilmek, çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini sağlayarak örgütteki genel performansı artırmak için önemli bir uygulamadır.

Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim: Bu iletişim kanalı, çalışanların yöneticiyle kurdukları iletişimi kapsar. Astlar, üstlerini örgütsel çalışmaların işleyişi ile ilgili olarak aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalıyla bilgilendirir. Burada önemli olan nokta astların, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini tüm makamlara iletebilmeleridir.

Bir örgütte aşağıdan yukarıya doğru iletişim sağlıklı bir şekilde işlemesi etkin bir yönetimin gerçekleştirilmesi açısından büyük önem taşır. Örneğin klasik yönetim anlayışı örgütün çalışanlarını bir makinenin uzantısı gibi görmektedir. Bir örgütte eğer klasik yönetim anlayışı hâkimse, aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalı işlemeyecektir. Bu tür örgütlerde emir-komuta zinciri işlemekte ve çalışanların görüşlerine önem verilmemektedir. Bunun yanında yöneticinin çalışanlarına yönelik açık kapı politikası izlemesi ve bunu sadece dile getirmesi yeterli değildir, iletişim kanallarını sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için bu iletişim tarzının örgüt kültürüne adapte edilmesi gerektiği unutulmamalıdır.

51 John W.Williams, Staven A.Eggland, Örgütlerde İletişim, Çev: Yılmaz Büyükerşen, Şan Öz-Alp, Hikmet Seçim, Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:628, 1991, s.31.

36

Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde çeşitli sorunlar ortaya çıkabilir. Çünkü hiyerarşik yapı içerisinde, aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanalları sağlıklı bir biçimde oluşturulmamış olabilmektedir. Örneğin, ast-üst arasındaki iletişime ilişkin bazı yargılar nedeniyle astın üstü ile iletişim kurmakta zorluk çekmesi olasılığı bulunmaktadır.

Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde kullanılanlar şöyledir52:

Verilen görevlere ilişkin durum raporları: Durum raporu bitmiş ya da bitirilmekte olan bir işle ilgili bir açıklamadır. Durum raporları yöneticilere yazılı ya da sözlü olarak verilebilmektedir.

Karar almada ya da sorun çözmede yardım istekleri: Bu aşağıdan yukarıya

doğru iletişimin bir türüdür. Deneyimi olsun ya da olmasın çalışanlar, zaman

zaman yöneticilerden karar almada ve sorun çözmede çeşitli isteklerde

bulunurlar.

Örgütü geliştirmeye yönelik öneriler: Aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanallarının çalıştırılmasında etkin bir yöntem olarak değerlendirilmektedir.

Durum raporları: Bitmiş veya bitirilmekte olan bir işle ilgili yazılı ve sözlü açıklamalardır.

Yatay İletişim

Yatay iletişim, örgütte aynı seviyede olan kişiler arasında veya birbiri üzerinde doğrudan otoritesi olmayan farklı seviyelerdeki kişiler arasında olmaktadır.

Günümüzde dikey iletişimde yaşanılan zorluklar dikkate alındığında yatay iletişime daha da önem verilmektedir. Yatay iletişimin dili daha sıcaktır ve bilginin süzülme olayı daha azdır53.

Yatay iletişimi güçlendirmek için örgütlerde çeşitli yatay bağlantı mekanizmaları kullanılmaktadır. Bunlar arasında yatay enformasyon sistemleri, doğrudan temas, görev güçleri, tam zamanlı bütünleştiriciler ve takımlar bulunmaktadır.

Bu yöntemleri şu şekilde açıklayabiliriz54:

Enformasyon sistemleri: Örgütlerde yatay bağlantı sağlamanın bir yöntemidir. Doğrudan Temas: Yatay bağlantının daha üst seviyesi sorundan etkilenmiş

çalışanlar veya yöneticiler arasındaki doğrudan temastır. Görev Güçleri: Yatay bağlantının doğrudan temastan sonraki üst aşamasıdır. Tam Zamanlı Bütünleştiriciler: Daha güçlü bir yatay bağlantı aracı, tamamen

koordinasyon amacına yönelik bir tam zamanlı pozisyon veya birim yaratmaktır. Takımlar: En güçlü yatay bağlantı mekanizması olma yolundadır.

52 Haluk Gürgen, a.g.e., s.s. 70-72. 53 Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.41. 54 Richard L. Daft, a.g.e., ss. 89-90.

37

Bir örgüt içerisinde yatay iletişimin gerçekleştirilmesinde çeşitli amaçlar bulunmaktadır. Bu amaçları kısaca şu şekilde açıklayabiliriz55:

Görev koordinasyonun sağlanması: Bu amaç doğrultusunda, farklı birimlerin yöneticileri belirli aralıklarla bir araya gelerek birimlerin örgütsel amaçlarının genel amaçların gerçekleştirilmesindeki katkılarını tartışabilmektedirler.

Problem çözme: Belirli bir birimin tüm çalışanları belirli bir problemin çözülmesi için bir araya gelebilirler.

Bilgi Paylaşma: Belirli bir birimin çalışanları başka bir birimin çalışanları ile bilgilerini paylaşmak için bir araya gelebilirler.

Anlaşmazlık Çözümleme: Belirli bir birimin elemanları, birimlerinde veya birimler arası düzeyde ortaya çıkan bir anlaşmazlığı çözümlemek için toplanabilir.

Çapraz iletişim

Örgütün farklı düzeyindeki birimleri arasında, hiyerarşik düzen içerisindeki kanalları basamak sal olarak kullanmadan gerçekleştirilen iletişime çapraz iletişim adı verilmektedir.

Biçimsel Olmayan İletişim

Biçimsel iletişim, örgütün faydacı gereksinimlerini karşılarken, biçimsel olmayan iletişim, çalışanların insani amaçlarla iletişim kurma ihtiyaçları sonucu meydana gelmektedir. Bu iletişim kanalı ‘’örgüt çalışanları arasında ki yakın ilişki ve etkileşimler sonucu’’56 örgütün belirlediği iletişim kanalları dışında oluşmaktadır. Biçimsel olmayan iletişimin temel işlevi, sosyal ilişkilerin korunması ve kişisel bilgi, dedikodu ve söylentinin örgüt içinde dağıtılmasıdır57.

Örgütsel ve kişisel amaçlar ya birbirini bütünleyip ya da birbirine tutarsızlık gösterdiğinden dedikodu, söylenti konusu bilgilerde, örgütün amaçlarını ya güçlendirir ya da zayıflatır.58 Dedikodu örgüt içerisinde tek hatlı zincir, dedikodu zinciri, olasılık zinciri ve küme zinciri olarak dört şekilde yayınlanmaktadır.

1. Tek hatlı zincir 2. Dedikodu zinciri 3. Olasılık zinciri 4. Küme zinciri

55 Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.43. 56 Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.77. 57 Haluk Gürgen, a.g.e., s.77 58 Haluk Gürgen, a.g.e., s77

38

Biçimsel olmayan iletişim, örgütlerin geleneksel yapısı içerisindeki aksaklıkları yansıtır. Aynı zamanda merkezi bir yönetim yerine ademi-merkeziyetçi bir yönetim anlayışı seçilmeli, iletişime engel olan kişiler varsa bu kişiler önemli pozisyonlara getirilmemeli veya bu kişileri eğitmenin yolları aranmalı, yazılı ve sözlü iletişimde ortak bir dil bulunmalıdır. Aksi takdirde biçimsel olmayan iletişimin ortaya çıkması önlenemez.59 Ancak biçimsel olmayan iletişimin kanallarının örgüte sağladığı bir takım yararlar da bulunmaktadır. Yöneticiler, astların örgüte ya da işe ilişkin yakınmalarını bu kanalla öğrenebilmekte ve bu sorunların önüne bir kriz ortamı oluşmadan önce geçebilmektedir. Biçimsel olmayan iletişim kanalları örgüt üyeleri arasında birlik b bilincinin oluşmasına katkıda bulunurken, bazı noktalarda moral kaynağı olabilmektedir aynı zamanda örgütte biçimsel iletişim sisteminin oluşturduğu zaman kaybını önlemek için de bilinçli olarak kullanılabilmektedir. Biçimsel olmayan iletişim kanalları kontrol altında kullanıldığı sürece örgüte bir takım avantajlar sağlayabilir.

Örgütsel İletişim Araçları ve Örgüt Kültürü

Örgütsel iletişimde alıcıya mesajın hızlı, anlaşılır ve doğru bir biçimde aktarılmasını sağlayan en etkili iletişim aracı tercih edilmelidir. Örgütsel amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmada etkili bir iletişim sisteminin kurulması en doğru iletişim araçlarının seçilmesi oldukça önemlidir. Örgütlerde bilgi ve haber akışını sağlamak için kullanılan iletişim araçları yazılı, sözlü ve görsel iletişim araçları olarak sınıflandırabiliriz.

Tablo 1. örgütlerde kullanılan iletişim araçları

59 Haluk gürgen a.g.e., s.79-80.

ÖRGÜTLERDE KULLANILAN İLETİŞİM ARAÇLARI

YAZILI ARAÇLAR

Kurum gazetesi

Dergi

Broşür

Afiş

İlan

El Kitapçığı

SÖZLÜ ARAÇLAR

Yüz yüze Görüşme

Telefonla Görüşme

Toplantı

Diğer

GÖRSEL İLETİŞİM

ARAÇLARI

Radyo, Tv

Yarışmalar

Törenler

Sergiler

Fuarlar

39

Yazılı İletişim Araçlar: mesajın yazılı olarak iletildiği iletişim araçlarıdır. Yazılı iletişim örgütlerde en sık kullanılan iletişim şeklidir. Tekrar incelenebilmesi, saklanabilmesi ve kanıt teşkil etmesi nedeniyle tercih edilmektedir. Örgütlerde kullanılan yazılı iletişim araçlarının başlıcaları şunlardır:

Örgüt şema ve kılavuzları: örgütün genele yapısına ilişkin mesajlar içerirken örgüt kültürünü de yansıtmaktadır. Hiyerarşinin ne şekilde işlediği ve daha yönetimsel birçok konuya ilişkin bilgiler sunabilmektedir.

Çalışma raporları: Yıllık çalışma raporları, yıllık mali raporlar, gelir tablosu, bilanço, mali analiz tablosu vb. şekilde hazırlanabilmektedir.

Broşürler: Örgütün kendisini, ürettiği ürün/ürünleri ve sunduğu hizmetleri tanıtmak için düzenlediği araçlardır.

Yazılı İş Anlaşmaları: Örgütün üyeleri ile diğer örgütler ile ve ya kamu ile yaptığı mukavele, akit, protokol vb. anlaşmalardır.

İş Mektupları: Örgütün diğer örgütlerle veya örgüt üyeleri ile haberleşme sürecince kullandığı araçlardır.

Duyurular El ilanları Tanıtım Kitapçıkları: Örgüte ilişkin detaylı bilgiler içeren, örgütü bir bütün

olarak temsil eden yazılı araçlardır. Küçük Notlar İlan Panoları Öneri ve Şikâyet Kutuları

40

YAZILI İLETİŞİM ARAÇLARI

İşe Alıştırma Amaç Türleri

Kişisel amaçlı olarak çalışanlarla iletişimde *Mektuplar

Kullanılan araçlar *Raporlar

*Beyannameler

Yasal iletişim araçları *Teklifler

*Yazılı sözleşmeler

*Emirler

*Yönergeler vb.

Örgütsel iletişim araçları *Örgüt şema ve kılavuzları

*Broşürler

*Örgüt içi yayınlar

*Örgüt gazetesi

*Duyurular 60

Sözlü iletişim araçları: örgütlerde sıklıkla kullanılan bir diğer iletişim şekli sözlü iletişimdir. Sözlü iletişim, örgüt içinde yazılı iletişime oranla mesajların daha hızlı bir şekilde akışını sağlamaktır. Motivasyonu yaratmada oldukça etkilidir. Tüm bu konuşmalara sebep olup işlerin engellenmesi, basamaklar arttıkça mesajın amacını yitirmesi ve değişikliğe uğraması gibi bir takım dezavantajlara da sahiptir.

60 Meral Aşıkoğlu, İşgören Yönetiminde İletişim ve Şişe Cam Endüstrisinde Bir Örnek Uygulama Örneği, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,1986, s.34

41

Yukarıdan aşağıya iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları:

Sözlü;

Kişisel yönergeler

Açıklamalar, Konferanslar

Komite toplantıları

Telefonla görüşme

Toplantılar

Alarmlar

Ziller

Gizli haberler

Eğitim kasetleri

Kapalı devre televizyon-radyo yayınları

Projeksiyon

Video konferans

İnternet olanakları Yazılı;

Kurumsal yayınlar

Genelgeler

Kısa not

Bildiriler

Duvar gazetesi

Yıllık raporlar

Personel el kitapçıkları

Sendikal yayınlar

Afiş ve posterler

İnternet olanakları

Mektuplar

Aşağıdan yukarıya iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları:

Sözlü;

Görüşmeler

Toplantılar

Konferanslar

Sendika temsilcileri

Gizli bilgiler

Telefon

Projeksiyon

İnternet olanakları

Kariyer ve performans görüşmeleri

42

Yazılı;

Raporlar

Kişisel mektuplar

Uzlaşmazlıklar

Teklif sistemleri

Sendika yayınları

Kısa notlar

Kişisel mektuplar

Faaliyet raporu

Öneri ve şikâyet kutuları

İnternet olanakları

Yatay iletişimde kullanılan sözlü ve yazılı iletişim araçları Sözlü

Yüz yüze görüşme

Telefon

Çeşitli araçlar

Komite toplantıları

Gizli bilgiler

Sendikal faaliyetler

Projeksiyon

Video konferans

İnternet olanakları

Yazılı

Mektuplar

Yazılı hatırlatmalar

Raporlar

Teksirler

Örgüt yayınları

İlan tahtaları

El kitabı vb.

Yıllık raporlar

Sendika yayınları

Kısa not

Resmi talip formları

İnternet olanakları

43

Görsel iletişim araçları: Televizyon, film, videobant, örgüt içinde kullanılan kapalı devre TV yayınları, afişler, tabela ve levhalar, panolar, sergi, fuar, festival, yarışma vb. organizasyonlarda sponsorluklar, örgüt kimliği ögeleri örgütte kullanılan görsel iletişim araçları ve faaliyetleri arasında yer almaktadır.

Sözsüz iletişim araçları: Sözsüz iletişim, sözlü ve yazılı olarak açıklanamayan tüm iletişim ögelerini içerir. Sözsüz iletişim yüz ifadeleri, mimikler, jestler gibi beden diline ilişkin unsurların yanında bir örgütün mimarisi, ofis dizaynı, örgüt içerisinde kullanılan renkler vb. birçok unsuru da içermektedir. Yöneticilerin, yönetsel faaliyetlerde gösterdikleri başarı yöneticilik ve liderlik davranışları sonucunda ortaya çıkmaktadır. Sözsüz iletişim teknikleri, diğer iletişim tekniklerini destekleyici şekilde kullanılmalıdır. Sözsüz iletişimin kültürden kültüre farklılık gösterdiği, ancak iletişimin gerçekleştiği kültürel yapı içerisinde bir anlam bulduğu unutulmamalıdır.

44

Kaynakça Ali yaşar Sarıbay, Siyasal sosyoloji, Gündoğan yayınları, Ankara, 1992, s. 71

Edmund P. Learned, Örgüt Kuramı ve Politikası, Çev: Gencay Şaylan, Todaire Yayını, Ankara, 1972, s.2.

Oktay Apulgan, İşletme Bilimi Giriş, Derya Kitabevi, Trabzon, 1996, s.73.

Robert Schemel, Yönetim Eğitimi Alıştırmaları-Kuramdan Uygulamaya, Çev: Nedret Öztan, Uğur Çoruh, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997, s.75.

Manfred Vries de Kets, Denny Miller, Unstable at the Top- Inside the Troubled Organization, Nal Books, 1998, s.144. Bilge Erengül, Kültür Sihirbazları, Evrim Yayınevi, No:55, İstanbul, 1997, s.25. Thomas A. Stewart, Entelektüel Sermaye, Çev: Nurettin Elhüseyni, Mess yayın No:258, İstanbul, 1997, s.72. Peter Dahler, ‘’Corporete Culture and Morality: Durheim Inspired reflections on the Limits of Corporete Culture’’, Journal of Management Studies, January 1994, s.3. David C. Martin, Kathry M. Bartol, Management, McGraw Hill Inc., New York, 1991, s.9. Edgar H. Schein, Orgnization Culture and Leadersip, Jossey-Bass Inc., Sanfrancisco,1985, s.9. Charles Hampden, Creating Corporote Culture, Addison Publishing Co., New York, 1992, s.12. Suna Tevrüz, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği yayınları, Ankara, 1996, s.88. Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Tüz, a.g.e., s.47.

Mehmet şişman, Örgüt kültürü, Anadolu Üniversitesi Basımevi, Eskişehir, 1994, s.67.

A.g.e., s.171.

Fred Luthans, Organizational Behavior, 6th Edition, Singapire, McGraw-Hill Inc., 1992, s.563

Ferda Erdem, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,1, Antalya,2001, ss.35-57.

Yener Tugay, ‘’Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu: Etkili İletişim’’, Executive Excellenme, Mart 2000, s.4.

Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Dağıtım, İstanbul,2000, ss.122-123.

Ali Rıza Terzi, Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, ss.58-60.

--------------------, (Nisan-Haziran 2005), ‘ İşletmeye Kazandırdıkları’, Kaynak Dergisi, Baltaş Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık Merkezi yayını, Sayı:18, www.baltas-baltas.com, Erişim 2006.

Ayla Okay, Kurum Kimliği, MediaCat Yayınları, Ankara, 2000, s.236

45

Selen Doğan, ‘İnsan Kaynakları Potansiyelini Arttırmada İşletmeleri Etkinliğe Götüren Yol: Örgüt Kültürü’’, Amme İdaresi Dergisi, 30, 1997, ss.63-64.

Güneş Berberoğlu, a.g.m., s.157.

Tengiz Üçok, ‘Organizasyon Kültürünün Oluşumu’, D.E.İ.İ.B.F. Dergisi, c.4,s.1-2,İzmir, 1989, s.309.

Selen Sanal, Kalite Kültürü, http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/987_2kalite_kulturu.pdf , Erişim: Eylül 2006.

Çimen Ülkü Alganer, ‘Örgütlerin Kuruluş Döneminde Örgüt Kültürü Oluşturma Sırasında Karşılaştıkları Sorunlar’’, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000.

A.g.m

Turgut Uzer, ‘’Kurumsal Kültür Vardır’’, Milliyet İK Eki, 29.03.1999.

Peg Neyhouser, Ray Bender, Kirk Stromberg, Culture.com; Building Corporate Culture in the Connected Workplace, John Wiley & Sons, Toronto, 2000’den aktaran Asuman Bayrak, ‘’.com şirketlerinde Kurum Kültürü Oluşturmanın 10 Anahtarı’’, www.teknobilgi.com, Erişim: Nisan 2006.

Nevzat Güçlü, ‘’Örgüt Kültürü, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guclu.pdf,Erişim:Aralık 2006.

Ali Can Aksın, a.g.m.

Michael J. Stahl, a.g.e., s.227.

Çelebi Holding, Kurum Kültürü, http://www.celebi.com.tr//hh_kultur.html, Erişim:Aralık 2006

Michael Armstrong, a.g.e., s. 212.

’Strategy & The Organization’’, a.g.e., s. 13.

‘’Understanding Individual & Group Behavior’’, Professional Manavgement Foundation Programme, Londra, The Open Collage. 1992, s.98.

Toyohiro Kono, ‘’Corporate Culture and Long-range Planning’’, Lond Range Planning, cilt 23, no.4 , Ağustos 1990. S. 11.

Nuri Bilgin, Sosyal Psikolojide Yöntem ve Pratik Çalışmalar, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1995,s.67.

Jerry W. Koehler, Karl W.E. Anatol, Ronald L. Applbaum, Organizational Communication: Behaviroal Perspectives, Holt, Rinehart and Winston, USA,1981, s.8.

46

Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, Halkla ilişikiler Yönetimi, Ege Üniv. Basımevi, İzmir,1998, s.22.

Haluk Gürgen, a.g.e., ss.37-38.

Hasan Tutar ve M. Kemal Yılmaz, a.g.e., s17.

Hasan Tutar, a.g.e., s.120

Haluk Gürgen., a.g.e., ss..25-28.

Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.147.

Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e.,s. 150.

Daniel Katz, Robert Kahn; The Social Psychology of Organizations, 2d ed., Willey, Newyork, 1978, s. 440’dan aktaran, Hasan Tutar, a.g.e, ss. 126-127.

İlker Akat, Gönül Budak, Gülay Budak, a.g.e., s.286.

Haluk Gürgen, a.g.e, s.67.

John W.Williams, Staven A.Eggland, Örgütlerde İletişim, Çev: Yılmaz Büyükerşen, Şan Öz-Alp, Hikmet Seçim, Ali Atıf Bir, Anadolu Üniversitesi Yayınları No:628, 1991, s.31.

Haluk Gürgen, a.g.e., s.s. 70-72.

Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.41.

Richard L. Daft, a.g.e., ss. 89-90.

Demet Gürüz, Belma Güneri, Müjde Ker, Gaye Yaylacı, Işıl Karpat, a.g.e, s.43.

Z.Beril Akıncı Vural, a.g.e., s.77.

Haluk Gürgen, a.g.e., s.77

Haluk Gürgen, a.g.e., s77

Haluk gürgen a.g.e., s.79-80.

Meral Aşıkoğlu, İşgören Yönetiminde İletişim ve Şişe Cam Endüstrisinde Bir Örnek Uygulama Örneği, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,1986, s.34

Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi Prof. Dr. Erol EREN Beta yayınları

genişletilmiş yedinci baskı Eylül 2001 www.betakitap.com

Örgütsel Davranış Prof. Dr. Enver ÖZKALP, Yrd. Doç. Dr. Çiğdem KAREL Eskişehir

2001

47

Örgütsel Psikoloji Prof. Dr. Zeyyat SABUNCUOĞLU, Prof. Dr. Melek TÜZ Alfa

Aktüel Basım Yay. Dağ. Ltd. Şti. dördüncü baskı Bursa 2008 www.alfaaktuel.com,

bilgi@alfaaktuel.com

Örgüt Kültürü ve İş Tatmini Yrd. Doç. Dr. M. Sezai TÜRK Özkan Matbaacılık Ağustos

2007 www.gazikitabevi.com.tr, info@gazikitabevi.com.tr

48