Embed Size (px)
Citation preview
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ MİSYONLARINI
GERÇEKLEŞTİRMEDE İNSAN KAYNAKLARININ
ROLÜNÜN GÖNÜLLÜ YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI
BAĞLAMINDA İNCELENMESİ
Doktora Tezi
Nezih Metin ÖZMUTAF
Tez Danışmanı
Prof. Dr. Ali AKDEMİR
ISPARTA, 2007
ii
iii
ÖZET
SİVİL TOPLUM KURULUŞLARININ MİSYONLARINI GERÇEKLEŞTİRMEDE İNSAN KAYNAKLARININ ROLÜNÜN GÖNÜLLÜ
YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARI BAĞLAMINDA İNCELENMESİ
Nezih Metin ÖZMUTAF
Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Yönetimi Doktora Tezi, 453 sayfa,
2007
Danışman: Prof. Dr. Ali AKDEMİR
Bu tezin amacı, STK’larda gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında insan kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını gerçekleştirmedeki etkilerini araştırmaktır. Çalışmanın temel çıkış noktası, STK’ların misyonlarını insan kaynakları yönetimi çerçevesinde gönüllü yönetimi yaklaşımlarına bakış açılarını ve bu çerçevede gerçekleştirip gerçekleştirmediklerini ortaya koymaktır.
Çalışmanın kuramsal çerçevesinde; İlk olarak Dünya ve Türkiye’de sivil toplum ve STK’ların kavramsal boyutu ve tarihsel gelişimi; ikinci olarak STK’larda yönetim ve organizasyon boyutu; üçüncü olarak STK’larda gönüllülük ve gönüllülük yönetimi; son olarak da STK misyonları sınıflandırılarak incelenmiştir.
Çalışmanın uygulamaya yönelik çerçevesinde ise; kuramsal boyuta uygun bir çerçevede bir anket formu hazırlanmış ve İzmir ilindeki STK’larda uygulanmıştır. 365 bireye uygulanan anket verilerine yönelik olarak SPSS yazılımı kullanılarak istatistiksel analizler yapılmıştır. Bu bağlamda, temel olarak tanımlayıcı istatistikler, faktör analizi, tek yönlü varyans analizi, Kruskal Wallis H Testi, Student T Testi, Mann-Whithey U Test’leri kullanılmıştır.
Faktör analizi sonucu 32 soruluk ölçek, yedi temel faktörden oluşan 28 soruluk bir ölçeğe dönüşmüştür. Ortaya çıkan yedi faktör ve içerdikleri ölçek soruları bağımlı değişken; anketi cevaplayan bireylerin yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim durumu; yer aldıkları STK’nın türü, misyonu, kuruluş yılı, üye sayısı ve görev alanı soruları bağımsız değişken kabul edilmiştir. İstatistiksel analizler bu çerçevede gerçekleştirilmiştir.
İstatistiksel analiz sonuçlarına göre ankete katılan STK’ların insan kaynakları çerçevesinde gönüllü yönetimi yaklaşımlarına bakış açılarının büyük oranda teorik alt yapıyı desteklediği belirlenmiştir. Ancak katılımcılar kapsamında, STK’larda insan kaynakları çerçevesinde gönüllü yönetimi yaklaşımlarının şu an için uygulamada istenen düzeyde olmamakla birlikte gelecekte daha iyi bir boyutta olacağı gözlemlenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Sivil Toplum, STK, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gönüllü Yönetimi
iv
ABSTRACT
THE STUDY OF THE ROLE OF HUMAN SOURCES IN CARRYING OUT THE MISSIONS OF NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS IN
TERMS OF THE VOLUTARY MANAGEMENT APPROACHES
Nezih Metin ÖZMUTAF
Unıversıty of Süleyman Demirel, Department of Business Management Ph.D, 453 Pages, 2007
Supervising Professor: Prof. Dr. Ali AKDEMİR
The purpose of this thesis is to study the effects of the role of human sources in carrying out the missions of NGOs in terms of the voluntary management aproaches.The basic starting point of the study is to clarify the missions of NGOs and the views related to the volutary management aproaches within the human sorces management.
In the theoretical point of the study, firstly, the conceptual point and historical development of NGOs and civil society in the world and in Turkey; secondly the level of management and organization in NGOs; thirdly the voluntary and management of voluntary, and lastly by classifying, the missions of NGOs was studied.
In terms of the study aming at application, on the other hand, a questionnaire form was prepared in accordance with theoretical point and applied in NGOs of Izmir. According to the data of questionnaire applied on 365 individuals, statistical analysis were made by using SPSS software. At this point, basically defining statisticals, Factor Analysis, Oneway Analysis of Variance, Test of Kruskal Wallis H, Test of Student T, and Test of Mann-Whitney U were used.
As a result of the factor analysis, the scale with 32 questions turned into a scale with 28 questions formed of 7 basic factors. The 7 factors which were found out and the scale questions that they contain were accepted as factor variable and the age, sex, marıtal and educational status of the attendants in the questionaire, and the questions about their type of NGOs, its mission, foundation date, number of members, mission area were considered as factor independent. The statistical analysis were made in this frame.
According to the results of the statistical analysis, it was determined that the views of NGOs in the questionaire regarding the voluntary management approaches supported the theorical infrastructure on a large scale. However, on the part of the attendants it was observed that the voluntary management approaches in NGOs in the frame of human sources are not at the desired level in practice now, but it will be at a better level in the future.
Keywords: Civil Society, NGO, Management of Human Sources, Voluntary Management
v
İÇİNDEKİLER
Sayfa
İÇİNDEKİLER……………………………………………………………………….. v
KISALTMALAR DİZİNİ……………………………………………………………. vii
ŞEKİLLER DİZİNİ…………………………………………………………………... viii
ÇİZELGELER DİZİNİ……………………………………………………………….. xv
GİRİŞ
1.1.Çalışmanın Konusu……………………………………………………………… 1
1.2.Çalışmanın Amacı………………………………………………………............. 2
1.3.Çalışmanın Önemi……………………………………………………………….. 2
1.4.Sınırlılıklar……………………………………………………………………...... 3
1.5.Çalışmanın İçeriği………………………………………………………………... 3
BİRİNCİ BÖLÜM
KAVRAMSAL TEMELLER
2.1.Sivil Toplumun Kimliksel ve Kavramsal Temelleri……………………………... 6
2.1.1.Sivil Toplum Kavramının Kimliksel Gelişimi……………………………… 6
2.1.1.1.Klasik Boyutta Yaklaşım………………………………………………. 7
2.1.1.2.Modern Boyutta Yaklaşım ……………………………………………. 8
2.1.1.3.Güncel ve Postmodern Boyutta Yaklaşım ve Sivil Toplum Kuruluşları. 12
2.1.2.Türkiye’de Sivil Toplum……………………………………………………. 16
2.1.2.1.Selçuklu ve Osmanlı Dönemi………………………………………… 17
2.1.2.2.Cumhuriyet Dönemi………………………………………………….. 25
2.1.2.2.1.Tek Parti Dönemi (1923-1950)………………………………….. 25
2.1.2.2.2.Çok Partili Dönem (1950-1980)………………………………… 29
2.1.2.2.3.1980 Sonrası Dönem…………………………………………….. 31
2.1.2.2.3.1.Ekonomi ve Siyasal Kültür Bağlamında Yaklaşım………... 31
2.1.2.2.3.2.STK’lar Bağlamında Yaklaşım…………………………….. 33
2.1.3.Sivil Toplum İle İlişkili Güncel Kavramlar………………………………… 37
2.1.3.1.Kamusal Alan ve Sivil İnisiyatif…………………………………... ... 38
2.1.3.2.Demokrasi ve Örgütlenme……………………………………………. 42
2.1.3.3.Küreselleşme, Yerelleşme ve İletişim Teknolojileri…………………. 45
vi
2.2.Sivil Toplum Kuruluşları…………………………………………………………. 49
2.2.1.STK Kavramı: Tanımı, Nitelikleri ve Sağladığı Faydalar………………….. 50
2.2.2.STK’ların Gelişimi …………………………………………………….. 54
2.2.3.STK’ların İsimsel Orijini……………………………………………….. 56
2.2.4.STK’ların Kuruluş Şekilleri: Hukuksal Yapı ve Örgütlenme………….. 58
2.2.4.1.Gönüllülük Temelinde Yapılanmalar……………………………… 58
2.2.4.1.1.Dernekler…………………………………………………….. 58
2.2.4.1.2.Vakıflar………………………………………………………. 59
2.2.4.1.3.Diğer Gönüllü Gruplar………………………………………. 60
2.2.4.2.Kamu Kurumu Temelinde Yapılanmalar…………………………. 60
2.2.4.2.1.Sendikalar ve Konfederasyonlar…………………………….. 61
2.2.4.2.2.Odalar ve Borsa……………………………………………… 63
2.2.4.3.Diğerleri…………………………………………………………… 66
2.2.5.STK’ların Paydaşları ve Etkileşimleri………………………………….. 68
2.2.5.1.STK’lar ve Devlet ve Devletle Etkileşimlerine Göre Kategorize
Edilmeleri………………………………………………………...............
69
2.2.5.2.STK’lar ve Özel Sektör……………………………………………. 74
2.2.5.3.Uluslararası Örgütler………………………………………………. 76
2.2.5.4.Diğer STK’lar……………………………………………………… 77
İKİNCİ BÖLÜM
STK’LARIN YÖNETİM ve ORGANİZASYONU
3.1.STK’larda Yönetim………………………………………………………………. 79
3.2.1.Misyon………………………………………………………………………. 81
3.2.2.Vizyon………………………………………………………………………. 83
3.2.3.Örgüt Kültürü……………………………………………………………….. 86
3.2.3.1.Genel Olarak Örgüt Yapısı…………………………………………… 88
3.2.3.2.Değerler………………………………………………………………. 91
3.2.3.3. Politika ve Stratejiler………………………………………………… 93
3.2.STK’lar ve Güncel Yönetim Yaklaşımları………………………………………. 96
3.2.1. STK’lar ve Stratejik Yönetim……………………………………………… 97
3.2.2. STK’lar ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY)………………………………. 103
3.2.3.STK’lar ve Kıyaslama………………………………………………………. 107
vii
3.3. STK’lar ve İletişim……………………………………………………………… 111
3.3.1. İletişim Kavramı…………………………………………………………… 112
3.3.2. STK’larda İletişimin Önemi……………………………………………….. 113
3.3.3.STK’larda İletişimin Boyutları……………………………………………... 115
3.3.3.1. İçsel İletişim…………………………………………………………. 116
3.3.3.2. Dışsal İletişim……………………………………………………….. 119
3.3.4. STK’larda İletişim Teknolojilerinin Kullanımı……………………………. 123
3.3.4.1. STK’lar ve Klasik İletişim Araçları…………………………………. 123
3.3.4.2. STK’lar ve Bilgi Teknolojilerinin İletişimsel Kullanımı……………. 124
3.3.5. STK’larda İletişimi Olumsuz Etkileyebilecek Faktörler…………………… 127
3.3.5.1. Bireysel Faktörler……………………………………………………. 127
3.3.5.2.Fiziksel Faktörler……………………………………………………... 129
3.3.5.3.Sembole Yönelik Faktörler…………………………………………… 130
3.3.5.4. Zaman Faktörü………………………………………………………. 131
3.4. STK’larda Finansal Alt Yapı Unsurları…………………………………………. 133
3.4.1. Üye Ödenekleri ve Materyal Yardımı……………………………………… 134
3.4.2.Bağışlar ve Proje Desteği…………………………………………………… 135
3.4.3.Yayınlar…………………………………………………………………….. 136
3.4.4. Eğitim Faaliyetleri ve Sosyal Faaliyetler………………………………….. 137
3.5. STK’larda Hizmet Sunum Süreci……………………………………………….. 138
3.5.1. Proje Planlaması ve Hedef Kitle…………………………………………… 138
3.5.2. Projenin Uygulanması ve Değerlendirme………………………………….. 142
3.6.STK’larda Rasyonel Dönüşüm Süreci…………………………………………… 144
3.6.1.Kurumsallaşmadaki Yetersizlikler…………………………………………. 144
3.6.2. Profesyonelleşmedeki Yetersizlikler………………………………………. 148
3.6.3.Finansal Yetersizlikler……………………………………………………… 150
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
STK’LARDA GÖNÜLLÜLÜK VE GÖNÜLLÜ YÖNETİMİ
4.1.Gönüllük Kavramı……………………………………………………………….. 152
4.2.Gönüllülüğün Boyutları ve Gönüllü Olmaya İten Faktörler…………………….. 153
4.2.1.Bireysel Gönüllülük………………………………………………………… 153
4.2.2.Kurumsal Gönüllülük………………………………………………………. 155
4.3.STK’larda Gönüllüğün Önemi…………………………………………………… 156
4.4.Gönüllü Yönetimi Süreci………………………………………………………… 158
viii
4.4.1.Planlama ……………………………………………………………………. 160
4.4.1.1.Misyon ve Vizyon Tanımı……………………………………………. 160
4.4.1.2. Örgütsel Değerlendirme……………………………………………... 161
4.4.1.3. Gönüllü Programı Geliştirme………………………………………... 163
4.4.1.4. Gönüllü Pozisyonlarını Yazılı Olarak Tanımlama…………………... 163
4.4.2. Gönüllü Kazanma ………………………………………………………….. 165
4.4.2.1.STK’nın İmajı………………………………………………………… 166
4.4.2.2.Gönüllü Kazanma Stratejileri………………………………………… 167
4.4.2.3. Mesaj Yaratma………………………………………………………. 168
4.4.2.4.Gönüllü Bulma Kanalları……………………………………………. 169
4.4.2.5.Gönüllüleri Tarama…………………………………………………… 170
4.4.2.6. Gönüllülerle İletişim Kurma…………………………………………. 171
4.4.3.Eğitim……………………………………………………………………….. 174
4.4.3.1.Oryantasyon…………………………………………………………... 174
4.4.3.2. Rutin Eğitim…………………………………………………………. 177
4.4.4.Yöneltme / Yönetme………………………………………………………... 178
4.4.4.1. Supervisor……………………………………………………………. 178
4.4.4.1.1.Liderlik ve Motivasyon…………………………………………. 179
4.4.4.1.2.Sağlıklı İletişim…………………………………………………. 183
4.4.4.1.3. Katılımcılık ve Yetkilendirme…………………………………. 186
4.4.4.1.4.Ekip Çalışması………………………………………………… .. 188
4.4.4.1.5. Stres Yönetimi …………………………………………………. 190
4.4.4.1.6. Sürekli Eğitim ve Gelişme……………………………………… 194
4.4.4.2. Gönüllüleri Tanıma………………………………………………….. 194
4.4.5.Değerlendirme……………………………………………………………… 196
4.4.5.1.Değerlendirmeyi Planlama…………………………………………… 197
4.4.5.2.Veri Toplama ve Analiz……………………………………………… 198
4.4.5.3.Raporlama……………………………………………………………. 199
ix
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
STK’LARIN MİSYONLARI
5.1. STK’lar ve Misyon………………………………………………………………. 201
5.2.STK’ların Genel Misyonları……………………………………………………… 202
5.2.1. Dönüşüm Misyonu…………………………………………………………. 202
5.2.2. Demokrasi ve Katılımcılığı Geliştirme Misyonu…………………………... 203
5.2.3.Sürgürülebilir Kalkınma Misyonu 205
5.2.4. Etik Faktörlere Saygılı Olma Misyonu…………………………………….. 208
5.2.5. Paydaş Olma Misyonu……………………………………………………... 210
5.2.6. Yasal Çerçevede Faaliyet Gösterme Misyonu……………………………... 210
5.3.STK’ların Faaliyet Alanına Yönelik Misyonları…………………………………. 211
5.3.1.İnsan Haklarının Geliştirilmesine Yönelik Misyonlar……………………… 212
5.3.2. Eğitim ve Öğretime Yönelik Misyonlar……………………………………. 214
5.3.3. Sağlık Alanı Misyonları……………………………………………………. 218
5.3.4. Mesleki Misyonlar…………………………………………………………. 220
5.3.5.Yardım Misyonları …………………………………………………………. 222
5.3.6. Kültür ve Sanat Misyonları………………………………………………… 225
5.3.7. Spor Alanına Yönelik Misyonlar…………………………………………... 227
5.3.8. Çevreye Yönelik Misyonlar………………………………………………... 229
5.3.9. Tarım ve Hayvancılığa Yönelik Misyonlar………………………………… 232
5.3.10. Bilgi Teknolojilerine Yönelik Misyonlar…………………………………. 233
5.3.11. STK’ları Güçlendirme, Rehberlik ve Danışmanlık Misyonları…………... 235
5.3.12. Diğer Misyonlar …………………………………………………………... 236
5.4. STK’larda Gönüllü Misyonları………………………………………………….. 237
5.4.1. Bilgi Aktarımı Misyonu……………………………………………………. 238
5.4.2. Deneyim Aktarımı Misyonu……………………………………………….. 239
5.4.3. Yeteneklerin Kullanımı Misyonu………………………………………….. 240
5.4.4. Fiziksel Aktivite Kullanımı Misyonu……………………………………… 241
5.4.5. Finansal Destek Misyonu………………………………………………….. 243
BEŞİNCİ BÖLÜM
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ-TEKNİKLERİ VE VERİ KAYNAKLARI
6.1.Araştırma Yöntemi-Teknikleri …………………………………………………... 244
6.2.Veri Kaynakları…………………………………………………………………... 246
x
ALTINCI BÖLÜM
ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME
7.1.Araştırma Bulguları………………………………………………………………. 251
7.1.1.Bireysel ve Kurumsal Sorulara Yönelik Bulgular………………………….. 251
7.1.2.Ölçeğe Yönelik Bulgular 268
7.1.2.1.Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Bulgular 268
7.1.2.2.Ölçeğe Yönelik Faktör Analizi Bulguları…………………………. 278
7.1.2.2.1. Faktörler Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular…… 288
7.1.2.2.1.1. Yöneltme / Yönetme Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular………………………………………………………
289
7.1.2.2.1.2. Planlama Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular………………………………………………………………..
293
7.1.2.2.1.3. Değerlendirme Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular………………………………………………………
298
7.1.2.2.1.4. Misyon ve Gönüllülük Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular……………………………………………..
301
7.1.2.2.1.5. Gönüllü Kazanma I Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular……………………………………………………..
305
7.1.2.2.1.6. Gönüllü Kazanma II Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular……………………………………………..
309
7.1.2.2.1.7. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular……………………………………
312
7.1.2.2.2. Faktörler Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular…. 316
7.1.2.2.2.1. Yöneltme / Yönetme Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular…………………………………………………….
316
7.1.2.2.2.1. Planlama Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular………………………………………………………………..
324
7.1.2.2.2.3. Değerlendirme Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular…………………………………………………….
330
7.1.2.2.2.4. Misyon ve Gönüllülük Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular…………………………………………….
335
7.1.2.2.2.5. Gönüllü Kazanma I Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular………………………………………………
340
7.1.2.2.2.6. Gönüllü Kazanma II Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular…………………………………………….
346
xi
7.1.2.2.2.7. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular……………………………………
350
7.1.2.2.3. Faktörler Kapsamında Yönetim Alanı ve Diğer Alana Yönelik Bulgular…………………………………………………………………….
355
7.2.Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi……………………………………….. 364
7.2.1. Bireysel ve Kurumsal Yapıya Yönelik Tanımlayıcı Bilgilerin Değerlendirilmesi………………………………………………………………….
364
7.2.2. Ölçeğin ve Ölçeğe Verilen Yanıtların Değerlendirilmesi………………….. 369
7.2.3.Faktör Analizi Sonucu Oluşan Yapının Değerlendirilmesi………………… 377
7.2.3.1.Faktörler ve Bireysel Boyuta Yönelik Değerlendirme……………………………………………………………...
382
7.2.3.2.Faktörler ve Kurumsal Boyuta Yönelik Değerlendirme……………… 390
7.2.3.3.Faktörler Kapsamında Yönetim Görev Alanı ile Diğer Görev Alanına Yönelik Değerlendirme……………………………………………………….
400
YEDİNCİ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER
SONUÇ VE ÖNERİLER……………………………………………………………. 418
KAYNAKÇA………………………………………………………………………… 424
EK1…………………………………………………………………………………… 448
ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….. 452
xii
KISALTMALAR DİZİNİ
AB Avrupa Birliği
ANOVA Multivariate Analysis Of Variance
ATO Ankara Ticaret Odası
BM Birleşmiş Milletler
Bşk. Başkan
Bşk. Y. Başkan Yardımcısı
De. Dernek
Diğ. Diğer
KMO Kaiser Meyer Olkin
Koo. Kooperatif
Mes. O. Meslek Odası
Sek. Sekreter
Sen. Sendika
STGP Sivil Toplum Geliştirme Programı
STK Sivil Toplum Kuruluşları
S.y. Sayfa Yok
Sor. Sorumlusu
T.S.O. Ticaret ve Sanayi Odası
TOBB Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
Ty. Tarih Yok
Va. Vakıf
xiii
ŞEKİLLER
Sayfa No
Şekil 1.1. Basit Bir Sivil Toplum Modeli…………………………………….. 70
Şekil 1.2. Küçük Devletli Toplum……………………………………………. 71
Şekil 1.3. Devletin Devleti……………………………………………………. 71
Şekil 2.1. Stratejik Planlama Süreci…………………………………………… 97
Şekil 2.2. Stratejik Planlamada Yaklaşımında Temel Safhalar……………….. 98
Şekil 2.3. STK’lar İçin Ayrıntılı Stratejik Planlama………………………….. 99
Şekil 2.4. STK’larda Deming Döngüsü Bağlamında Kıyaslanama Süreci…… 108
Şekil 2.5. Basit İki Yönlü İletişim Süreci……………………………………... 118
Şekil 3.1. Gönüllü Yönetimi (Çemberi) Süreci……………………………….. 159
Şekil 3.2. Gönüllü Yönetimi Süreci…………………………………………… 159
Şekil 3.3. Bir Organizasyonda Sosyalizasyon Süreci…………………………. 178
Şekil 3.4. Organizasyonlarda Bireysel Motivasyonu Etkileyen Faktörler……. 182
Şekil 3.5.
Performans ve Kabiliyet, Motivasyon, Çevresel Koşullar Arasındaki İlişki……………………………………………………
183
Şekil 3.6. Bir Bilgi Süreçleme Ağında Bir Sinir Merkezi Olarak Yönetici…… 185
Şekil 4.1. Sürdürülebilir Kalkınma Prizması…………………………………. 206
Şekil 4.2. Gelecek Nesillerin Yaşam Kalitesini Geliştirme………………….. 206
Şekil 5.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli…………………………………… 245
Şekil 6.1. Yaş Grupları Grafiği………………………………………………... 252
Şekil 6.2. Cinsiyet Dağılımı…………………………………………………… 253
Şekil 6.3. Cinsiyete Göre Yaş Grupları……………………………………….. 253
Şekil 6.4. Medeni Durum Dağılımı…………………………………………… 254
Şekil 6.5. Eğitim Durumu…………………………………………………….. 255
Şekil 6.6. Ankete Katılan Bireylerin STK Türüne Göre Dağılımı…………… 257
xiv
Şekil 6.7. STK Türü ve Cinsiyet Dağılımı…………………………………….. 258
Şekil 6.8. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Temel (Faaliyet Misyonu) Misyon Alanlarına Göre Dağılımı………………………
259
Şekil 6.9. Temel Misyon Alanları ve Cinsiyet………………………………… 260
Şekil 6.10. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı………………………………………………………
261
Şekil 6.11. Ankete Katılan Bireylerin Yer Aldıkları STK’lardaki Üye Sayılarına Göre Dağılımı………………………………………
262
Şekil 6.12. Görev Alanı Dağılımı………………………………………………. 263
Şekil 6.13. Görev Alanının Cinsiyete Göre Dağılımı………………………….. 264
Şekil 6.14. STK Türü ve Görev Alanı………………………………………….. 265
Şekil 6.15. Misyona Göre Görev Alanları………………………………….. 266
Şekil 6.17. STK’nın Kuruluş Yıllları ve Görev Alanları……………………….. 267
Şekil 6.18. STK’ların Üye Sayıları ve Görev Alanları…………………………. 268
Şekil 6.19.
Ölçekte Yer Alan Soruların Aritmetik Ortalamalarına Yönelik
Çizelge………………………………………………………………
271
Şekil 6.20. Öz Değerlerin Nisbi Değerleri……………………………………… 283
Şekil 6.21. Faktör Analizi Öncesi ve Sonrası Boyutlar………………………… 378
Şekil 6.22. Faktör Analizi Sonucu Oluşan Faktörler ve Alt Soru Grupları I…… 379
Şekil 6.23. Faktör Analizi Sonucu Oluşan Faktörler ve Alt Soru Grupları II….. 380
Şekil 6.24. Faktörler ve Bireysel Boyutlar……………………………………... 383
Şekil 6.25. Faktörler ve Kurumsal Boyutlar …………………………………… 390
Şekil 6.26. Faktörler ve Yönetim Alanı ile Diğer Alan………………………… 401
Şekil 6.27. Gönüllü Gayretini Etkileyen Faktörler Arasındaki İlişki…………... 403
xv
ÇİZELGELER DİZİNİ
Sayfa No
Çizelge 1. 1. Atatürk Devrimleri………………………………………………. 26
Çizelge 2.2. Sivil Toplum Aktörlerinin Tipleri……………………………….. 53
Çizelge 2.1. STK’larda Örgütsel Yapı Unsurları……………………………… 89
Çizelge 3.1. Gönüllü Pozisyonlarını Tanımlamaya Yönelik Çalışma Sayfası... 165
Çizelge 3.2. Farklı Koşullarda Liderlik Performansı…………………………. 180
Çizelge 5.1. Ölçekte Yer Alan Planlama ve Gönüllü Kazanmaya Yönelik Sorular……………………………………………………………
248
Çizelge 5.2. Ölçekte Yer Alan Eğitim, Yöneltme / Yönetme ve Değerlendirmeye Yönelik Sorular……………………………….
249
Çizelge 6.1. Yaş Grupları……………………………………………………… 251
Çizelge 6.2. Cinsiyet Dağılımı………………………………………………… 252
Çizelge 6.3. Cinsiyete Göre Yaş Grupları…………………………………….. 253
Çizelge 6.4. Medeni Durum Dağılımı………………………………………… 254
Çizelge 6.5. Yaş Değişkeni Kapsamında Medeni Durum, Görev Alanı ve Cinsiyet…………………………………………………………..
254
Çizelge 6.6. Eğitim Durumu………………………………………………….. 255
Çizelge 6.7. Yaş Kapsamında Medeni Durum, Görev Alanı, Cinsiyet ve Eğitim Durumu…………………………………………………..
256
Çizelge 6.8. Ankete Katılan Bireylerin STK Türüne Göre Dağılımı………………………………………………………….
257
Çizelge 6.9. STK Türü ve Cinsiyet Dağılımı…………………………………. 257
Çizelge 6.10. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Temel (Faaliyet Misyonu) Misyon Alanlarına Göre Dağılımı……………………………….
258
Çizelge 6.12. Temel Misyon Alanı ve Cinsiyet Dağılımı……………………… 259
Çizelge 6.13. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı………………………………………………………….
260
Çizelge 6.14. Ankete Katılan Bireylerin Yer Aldıkları STK’lardaki Üye Sayılarına Göre Dağılımı ……………………………………….
261
Çizelge 6.15. Ankete Katılan Bireylerin Görev Alanı Dağılımı……………….. 262
Çizelge 6.16. Görev Alanının Cinsiyete Göre Dağılımı ……………………….. 263
Çizelge 6.17. STK Türüne Göre Görev Alanı Dağılımı………………………... 264
Çizelge 6.18. STK Misyonuna Göre Görev Alanı Dağılımları………………… 265
Çizelge 6.19. STK Kuruluş Yılına Göre Görev Alanı Dağılımı……………….. 266
Çizelge 6.20. STK’ların Üye Sayısı ve Görev Alanı Dağılımı………………… 267
Çizelge 6.21. Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Tanımlayıcı İstatistikler…… 269
xvi
Çizelge 6.22. Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Tanımlayıcı İstatistikler…….. 270
Çizelge 6.23. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (I)……………... 272
Çizelge 6.24. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (II)……………. 273
Çizelge 6.25. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (III)…………… 274
Çizelge 6.26. Ölçekte Yer Alan Soruların İstatistiksel Olarak Sınanması (I)……. 276
Çizelge 6.27. Ölçekte Yer Alan Soruların İstatistiksel Olarak Sınanması (II)…... 277
Çizelge 6.28. KMO ve Barlett Testi Sonuçları…………………………………... 281
Çizelge 6.29. Ortak Varyans Değeri (I)…………………………………………. 281
Çizelge 6.30. Ortak Varyans Değeri (II)…………………………………… 282
Çizelge 6.31. Toplam Varyansla İlgili Açıklama………………………………… 283
Çizelge 6.32. Döndürülmüş Bileşen Matrisi…………………………………….. 284
Çizelge 6.33. Yöneltme / Yönetme Olarak İsimlendirilen Faktör I ve Tanımlayıcı İstatistikler……………………………………………
285
Çizelge 6.34.
Planlama Olarak İsimlendirilen Faktör II ve Tanımlayıcı
İstatistikler…………………………………………………………
286
Çizelge 6.35. Değerlendirme Olarak İsimlendirilen Faktör III ve Tanımlayıcı İstatistikler…………………………………………………………
286
Çizelge 6.36. Misyon ve Gönüllülük Olarak İsimlendirilen Faktör IV ve Tanımlayıcı İstatistikler……………………………………………
287
Çizelge 6.37. Gönüllü Kazanma I Olarak İsimlendirilen Faktör V ve Tanımlayıcı İstatistikler……………………………………………
287
Çizelge 6.38. Gönüllü Kazanma II Olarak İsimlendirilen Faktör VI ve Tanımlayıcı İstatistikler……………………………………………
288
Çizelge 6.39. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Olarak İsimlendirilen Faktör VII ve Tanımlayıcı İstatistikler……………………………………
289
Çizelge 6.40. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni…………………………………………………………..
290
Çizelge 6.41. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…………………………………………………………..
290
Çizelge 6.42. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni………………………………………………….
291
Çizelge 6.43. Yöneltme/Yönetme Faktöründeki Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni…………………………………………………………..
292
Çizelge 6.44. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni………... 294
Çizelge 6.45. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…… 295
xvii
Çizelge 6.46. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni…………………………………………………………..
296
Çizelge 6.47. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni………………………………………………………….
297
Çizelge 6.48. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni…. 298
Çizelge 6.49. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…………………………………………………………..
299
Çizelge 6.50. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni…………………………………………………………..
300
Çizelge 6.51. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni…………………………………………………………..
301
Çizelge 6.52. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni………………………………………………………….
302
Çizelge 6.53. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…………………………………………………………..
303
Çizelge 6.54. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni………………………………………………….
303
Çizelge 6.55: Misyon ve gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni…………………………………………………
304
Çizelge 6.56: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni…………………………………………………………..
305
Çizelge 6.57. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…………………………………………………………..
306
Çizelge 6.58. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni…………………………………………………..
307
Çizelge 6.59. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni…………………………………………………
308
Çizelge 6.60. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni…………………………………………………………..
309
Çizelge 6.61. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni…………………………………………………………..
310
Çizelge 6.62. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni…………………………………………………..
311
Çizelge 6.63. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni…………………………………………………
312
Çizelge 6.64. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni…………………………………………………..
313
xviii
Çizelge 6.65. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni……………………………………………...
314
Çizelge 6.66. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni………………………………………
314
Çizelge 6.67. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni……………………………………...
315
Çizelge 6.68. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü…. 317
Çizelge 6.69.
Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu…………………………………………………………….
318
Çizelge 6.70.
Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı………………………………………………………..
320
Çizelge 6.71.
Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı……………………………………………………………….
321
Çizelge 6.72. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı.. 322
Çizelge 6.73. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü…………….. 324
Çizelge 6.74. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu……... 325
Çizelge 6.75. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı... 327
Çizelge 6.76. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı….. 328
Çizelge 6.77. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı………….. 329
Çizelge 6.78. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü……… 330
Çizelge 6.79. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu….. 331
Çizelge 6.80.
Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı…………………………………………………………………
332
Çizelge 6.81.
Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı……………………………………………………………….
333
Çizelge 6.82. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı…… 334
Çizelge 6.83. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü. 336
Çizelge 6.84.
Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu……………………………………………………………
337
Çizelge 6.85.
Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı……………………………………………………….
337
Çizelge 6.86.
Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı………………………………………………………….
338
xix
Çizelge 6.87.
Misyon ve gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı……………………………………………………………….
339
Çizelge 6.88. Gönüllü kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü…. 341
Çizelge 6.89.
Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu……………………………………………………………
342
Çizelge 6.90.
Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı……………………………………………………….
343
Çizelge 6.91.
Gönüllü Kaznama I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı………………………………………………………………
344
Çizelge 6.92. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı.. 345
Çizelge 6.93. Gönüllü kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü … 346
Çizelge 6.94.
Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu……………………………………………………………
347
Çizelge 6.95.
Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı………………………………………………………..
348
Çizelge 6.96.
Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı………………………………………………………….
349
Çizelge 6.97. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı 350
Çizelge 6.98.
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü……………………………………………………….
351
Çizelge 6.99. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu…………………………………………………..
352
Çizelge 6.100. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı…………………………………………..
353
Çizelge 6.101.
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı…………………………………………….
354
Çizelge 6.102.
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı……………………………………………………
355
Çizelge 6.103. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları…………………………………………………………….
356
Çizelge 6.104. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları……….. 358
Çizelge 6.105. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları…. 359
xx
Çizelge 6.106.
Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları…………………………………………………………….
360
Çizelge 6.107.
Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları……………………………………………………………
361
Çizelge 6.108.
Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları…………………………………………………………….
362
Çizelge 6.109.
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev……………………………………………………………
362
Çizelge 6.110. Faktör Analizi Çıkarılan Sorular ve Görev Alanları………………. 363
1
GİRİŞ
1.1.Çalışmanın Konusu
Sivil toplum kuruluşları (STK), günümüz toplumlarında, kamusal alanda,
devlet ve özel sektörden bağımsız ancak devlet, özel sektörün paydaşı olarak onların
ve içinden çıktıkları toplumun, onun ötesinde tüm insanlığın daha iyi konuma
gelmesinde aktif rol oynayan; aktif vatandaşlık kapsamında özgür bir biçimde
örgütlenen; demokratikleşme ve katılımcılığı, kamuya fayda sağlamayı, kar amacı
gütmemeyi, şeffaflığı, etik faktörlere ve değerlere saygıyı, yasalara saygılı olmayı
ancak onları çağdaş normlara göre iyileştirmeyi, siyasete dolaylı şekilde yön vermeyi
bağımsız bir şekilde sağlayan sivil toplumun ete kemiğe bürünmüş şekli olan çağdaş
yapılanmalardır.
Diğer taraftan STK’lar, yukarıda özet bir şekilde ortaya konulmaya çalışan
pek çok işlevi temel olarak gönüllülük çerçevesinde gerçekleştirme eğiliminde olan
/olması gereken kuruluşlardır. Diğer bir deyişle, STK’ların kuruluş ve üye olma
süreçlerinde bir bakıma zorunluluk bile olsa yukarıda ortaya konan işlevlerin sağlıklı
bir şekilde hayata geçirilmesi ancak gönüllülük mantığı çerçevesinde olabilecektir.
Dolayısıyla STK’nın yapılanması hangi tür bir örgütlenme şekli olursa olsun eğer
resmi olarak nitelenen kesimlerle vatandaşlar arasında bir köprü vazifesi görüyor ve
onun haklarını en iyi şekilde savunma eğilimine giriyora bu kuruluşun gönüllüğüden
şüphe edilemeyecektir. Ancak örgütlenme biçimlerinin getirdiği kendi dokularından
kaynaklanan gönüllülüğü anlayış biçimleri farklılık gösterebilecektir.
Bu bağlamda, bu çalışmanın konusu da gönüllüğün yönetim süreçlerine en üst
düzeyde yansıdığı / yansıması gerektiği STK’ların ve kapsamındaki insan
kaynaklarının gönüllü yönetimi bakış açısıyla onların misyonlarını
gerçekleştirmelerini araştırmaya yöneliktir. Bu nedenle çalışmanın ismi Sivil Toplum
Kuruluşlarının Misyonlarını Geçekleştirmede İnsan Kaynaklarının Rolünün
Gönüllü Yönetimi Yaklaşımları Bağlamında İncelenmesi olarak düzenlenmiştir.
2
1.2.Çalışmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı; STK’larda gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında
insan kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını gerçekleştirmesine yönelik
etkilerini araştırmaktır.
1.3.Çalışmanın Önemi
Bir taraftan insan eliyle yıkılan pek çok yaşam ve yaşam mekanı, bir taraftan
yine STK’lar sayesinde insan eliyle ayağa kaldırılmaya ve iyi durumda olanlar ise
yine STK’lar sayesinde daha iyiye götürülmeye çalışılmaktadır. Bu bağlamda bir
dereceye kadar çeşitli güçlerce önemsenmemeye çalışılan STK’lar, bir dereceden
sonra aynı güçler tarafından önemseme durumunda kalmaktadır. Bu nedenle gerek
dünya genelinde ve gerekse Türkiye özelinde devletin / devletlerin ve özel sektörün
yetersiz kaldığı pek çok alanda yapıcı faaliyetler gösteren STK’ların 2000’li yıllarla
birlikte sorunlara nüfuz etme ve onları çözme güçleri git gide artmaktadır.
STK’ların dünya ve ülkemiz genelinde artan önemi ve yaygınlığı onların son
yıllarda daha fazla incelenmesine vesile olmaktadır. Kuşkusuz STK gibi böylesine
ucu bucağı belirsiz bir dünyanın kapsamında yapılacak çalışma konusu ve biçimi se
adeta sınırsızlaşmaktır. Ülkemizde sivil toplum alanında ve kısmen de STK’lar
bazında yapılmış çok değerli çalışmalar bulunmaktadır. Bu çalışmaların genelinde
çoğunlukla sivil toplum perspektifinde devlet, özel sektör, kamusal alan, özel alan,
tarihsel gelişim, STK’ların hukuksal yönleri, STK’lar hakkında istatistiksel bilgiler
gibi konulara yer verilmektedir. Bu çalışmayı diğerlerinden farklı kılan temel mantık
ise, STK’lara yönetim bilimi perspektifinde yaklaşılmış olmasıdır. Hangi tür
örgütlenme şekli olusa olsun onun yönetim bilimi prensip ve süreçlerinden ayrılması
olanaksızdır. Bu nedenle, STK’ların da yönetim bilimi perspektifinde belirli yönetim
ilke ve tekniklerine göre yönetildikleri / yönetilmeleri gerekliliği batı dünyasında
uzun yıllardır yapılan çalışmalardan da esinlenilerek bu çalışmada ortaya konulmaya
çalışılmıştır.
STK’lar ve yönetim denildiğinde insan kaynağı bağlamında çok önemli bir
yer tutan yönetim biçimi ise, gönüllülük yönetimi olarak nitelenmektedir. Diğer bir
3
deyişle, gönüllülük STK’larda tüm yönetim süreçlerine nüfuz eden bir yapıdadır. Bu
bağlamda STK’larda gönüllülüğün yönetimi büyük önem arz etmektedir.
Diğer taraftan STK’lar misyonlarını gerçekleştirme çabası içinde örgütlenen
kuruluşlardır. Bir STK’nın kuruluş fikrinin doğuşu bir misyonla başlamakta,
STK’nın kuruluşundan sonra ve gelişmesinin tüm aşamalarında da misyonu ile
devam etmektedir. Hatta başarısız bir STK’nın misyonunu istenilen düzeyde
başamadığından dolayı fesh edildiğini de yönetim bağlamında dile getirmek olasıdır.
Sonuç olarak STK’lar gönüllülük yönetimini başarıyla gerçekleştirdiklerinde
misyonlarını da o oranda başarılı gerçekleştirme olananağına sahip olmuş olurlar. Bu
çalışmanın Türkiye boyutunda önemi gönüllüğün misyonlarla olan bu bağlantısının
amprik bir yaklaşımla bütünleştirilmesidir. Diğer bir deyişle bu çalışmada sadece
gönüllüğün misyonları gerçekleştirmeye olan etkileri kapsamlı bir teorik çerçevede
ortaya konulmamıştır; yanı sıra teori ile ortaya konulan geniş perspektifin Türk
STK’ları bağlamında uygulama ile ne oranda örtüştüğü ileri istatistiksel analiz
teknikleri kullanılarak belirlenmiştir.
1.4. Çalışmanın Sınırlılıkları
Çalışmanın uygulama boyutu büyük şehir olması nedeniyle Türkiye’yi iyi
temsil edecek bir bakış açısı içinde İzmir ilinde yer alan STK’lar kapsamında ön
görülmüştür. İzmir il merkezinde bulunan STK’ların evreni oluşturduğu kabul
edilmiş ve bilimsel bir çerçevede belirli bir hata payı ile örneklem hacmi
hesaplanarak o örnekleme ulaşılması yeterli olarak görülmüştür.
1.5. Çalışmanın İçeriği
Çalışma iki temel boyutta tasarlanmıştır. Birinci boyutta sivil toplum ve
STK’lar bazında genel olarak literatür bilgisi; ikinci boyutta ise, STK’larda yönetim
bilimi perspektifinde bakış açısı yer almaktadır.
Çalışmanın birinci boyutu olan sivil toplum ve STK’lar bazındaki literatür
bilgisi birinci bölüm olan kavramsal temeller bölümünde yer almaktadır. Bu bölümde
gerek dünya genelinde ve gerekse Türkiye özelinde sivil toplumun tanımlanması,
4
boyutları, tarihsel gelişim süreci; sivil toplumla ilgili güncel kavramlara; STK’lar ile
ilgli olarak kavramsal çerçeveye, STK’ların dünya ve ülkemizdeki isimlendiriliş
şekillerine, STK’ların sınıflandırılmasına ve STK’ların paydaşları ile olan etkileşimi
gibi konularda geniş bir şekilde teorik bilgiye yer verilmiştir.
Çalışmanın ikinci boyutunda ise, STK’lara yönetim bilimi perspektifinde bir
bakış açıyla yaklaşılmıştır. Bu bağlamda, ikinci bölümde STK’ların yönetim ve
oganizasyonu, üçüncü bölümde STK’larda yönetim ve gönüllü yönetimi, dördüncü
bölümde STK’ların misyonları, beşinci bölümde STK’ların misyonlarını
gerçekleştirmede insan kaynaklarının rolünün gönüllü yönetimi yaklaşımları
bağlamında incelenmesine yönelik araştırma yöntemi-teknikleri ve veri kaynakları,
altıncı bölümde ise, araştırma bulguları ve değerlendirilmesi yer almaktadır.
İkinci bölüm olan STK’ların yönetimi bölümünde: STK’larda yönetim
kapsamında misyon, vizyon, örgüt kültürü konularına; STK’ların güncel yönetim
yaklaşımları bağlamında incelenmesine, STK’larda iletişim konusuna, STK’larda
finanasal alt yapı unsurlarına, STK’larda hizmet sunum sürecine ve STK’larda
rasyonel dönüşüm sürecine yer verilmiştir.
Üçüncü bölüm olan STK’larda yönetim ve gönüllü yönetimi süreci
bölümünde: gönüllülük kavramı, gönüllülüğün boyutları ve bireyleri / kurumları
gönüllü olmaya iten sebepler, STK’larda gönüllülüğün önemi, gönüllü yönetim
süreci konularına yer verilmiştir.
Dördüncü bölüm olan STK’ların misyonları bölümünde: STK’larda misyon,
STK’ların genel misyoları, STK’ların faaliyet alanına yönelik misyonları ve
STK’ların gönüllü misyonlarına yer verilmiştir.
Beşinci bölüm olan STK’ların misyonlarını gerçekleştirmede insan
kaynaklarının rolünün gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında incelenmesine
yönelik araştırma yöntemi-teknikleri ve veri kaynakları bölümünde: Çalışmanın
uygulama boyutuna yönelik olarak araştrımanın yöntemi ve teknikleri kapsamında
araştırmanın amacı, yapıldığı yer ve zaman, evren ve örneklem, kavramsal model ve
bağımlı ve bağımsız değişkenlere yer verilmiştir. Veri kaynakları bölümünde ise,
anket ve uygulmasının nasıl yapıldığı açıklanmıştır.
5
Atıncı bölüm olan araştırma bulguları ve değerlendirilmesi bölümünde ise:
araştırmada kullanılan ve orijinal bir şekilde oluşturulan anketle elde edilen verilerin
istatistiksel analizi sonucu elde edilen bulgulara ve onların değerlendirilmesine yer
verilmiştir.
Yedinci ve son bölümde ise, araştırma ile ilgili olarak sonuç ve önerilere yer
verilmiştir.
6
BİRİNCİ BÖLÜM
KAVRAMSAL TEMELLER
2.1.Sivil Toplumun Kimliksel ve Kavramsal Temelleri
Sivil toplum, geçmişten günümüze ve içinde bulunduğumuz zaman
sürecinden geleceğe doğru sürekli bir değişim ve gelişim içinde, dünya genelinde ve
Türk toplumunda benzer ve farklı anlamlarla ilişkilendirilen, özellikle güncel
yaşamın son trendlerinden yoğun bir biçimde etkilenen çok boyutlu bir gerçekliktir.
Bu nedenle, bu bölümde sivil toplum, tarihsel dönüşüm perspektifi, tarihsel ve
güncel bağlamda Türk toplumu, yoğun olarak etkileşim içinde bulunduğu öne çıkan
güncel kavram/süreçlerle ortaya konulmuştur.
2.1.1.Sivil Toplum Kavramının Kimliksel Gelişimi
Sivil toplum kavramı farklı zaman süreçlerinde, farklı toplumlarda farklı
düşünürler tarafından değişik anlamları içerecek bir çerçevesizlikte ya da flu bir
sınırlama içinde sentezlenebilmektedir. Diğer bir deyişle, sivil toplum kavramını
açıklarken tek bir genel kabul görür tanımlama yapmak yerine, tarihsel perspektif
içinde ve belirli düşünürlerin ortaya koydukları düşünceler çerçevesinde dönüşümsel
bir sürecin ürünü olarak sivil toplum kavramına yaklaşmak daha rasyonel bir
yönelim olacaktır. Bu yaklaşım içinde, canlı bir organizma gibi fiziksel ve mental
olarak sürekli bir süreçsel değişimi yaşayan sivil toplumun sınırlanamayan sınırlarına
da geçişken ve dönüşümsel bir soyut çerçeve çizilebilecektir.
Sivil toplumun, yukarıda sözü edilen mentalite kapsamında dönüşümsel
yapısı içinde açıklanabilmesi için, klasik, modern, güncel ve postmodern boyutta
yaklaşım; konuya hem geçmişten geleceğe, hem de özelden genele doğru konsantire
bir derinliği getirecektir.
7
2.1.1.1.Klasik Boyutta Yaklaşım
Sivil toplum kavramı batı eksenli bir klasik yaklaşım tarzıyla Aristo (İ.Ö.
384-322) ve Çiçeron (İ.Ö. 106-43) referans gösterilerek ortaya konulmaktadır. Gerek
Aristo, gerekse Çiçeron, sivil toplum terimini, hiçbir politik (siyasal) toplumu
kastetmeden, devleti politik toplumla birbirinin yerine geçebilir (interchangeably) bir
düşünsel çerçevede tanımlamışlardır (Karlson, 2002: 76-77).
Eski Yunan çağının en büyük filozofu Aristo, sekiz başlık altında
toplanabilen (mantık, fizik, metafizik, biyoloji, psikoloji, ahlak, siyaset bilimi ve söz
sanatı) bir ansiklopedi oluşturmuştur. Bugün, onun sivil topluma yönelik düşünceleri,
siyaset bilimi altında yer alan “Politika” adlı eserinden alıntı yapılarak ortaya
konulmaktadır (Eroğul, 1981: 98, 99).
Aristo, günümüzdeki özel alan kavramıyla tamamen ilgisiz bir çerçevede,
kamuya ait kurallar koyan kurallı yönetilen bir topluma atıfta bulunarak “politike
koinonia (politik topluluk/toplum, politik düzen)” şeklinde ifade etmiştir. Aristo, bu
tanımı içinde medenileşme ya da uygarlaşma (civilized) fikirlerinin yanı sıra, özgür-
eşit haklara sahip bir etik boyuta da vurgu yapmıştır. Burada bir sivil toplum üyeliği,
diğer vatandaşlar için zararlı eylemlerle uğraşmaksızın ve kanunlara uygun davranma
zorunluluğunda -devletin üyesi- bir vatandaş olmaktı (Karlson, 2002: 99; Kaldor,
2003: 6). Aristo, politike koinonia’yı, etiğe önem veren bir çizgide, gerçek dostluk
(friendship) şeklinde ifade ettiği kamusal dostluk (civic friedship) çerçevesinde
ortaya koymuştur. Kamusal dostluk, erdeme, paylaşmaya, ortak amaçlara ve yarara
koşmaya yarayan dostluktur. Sonuç olarak bu dostluk diğerlerinin de iyiliğini
amaçlar. O, bu bağlamda diğer dostlukları ise, bireylerin birbirlerine faydalı
olmalarını sağlayan dostluk (iş arkadaşlığı, politik yandaşlık gibi) ve birbirinden
hoşnut olmadan kurulan dostluk (oyun, içki, dedikodu gibi) şeklinde belirtmiştir
(Sarıbay, 2003: 15-19).
Ayrıca, “politike koinonia” örgütlenme yetisine sahip homojen bir topluluğu
(köylü toplulukların da dahil olduğu) içine alan bir Site Devleti’ni de belirtiyordu
(Doğan, 2002: 10-11). Bu bağlamda Aristo toplumu, bütüncül temelde, parçaların
8
bütüne zorunlu bağlantılı olduğu bir organizma şeklinde betimlemiştir (Bozkurt,
2004:5).
Çiçeron ise, “politika koinonia” şeklindeki ifadeyi Latince’ye “societas
civilis (sivil toplum)” şeklinde çevirerek, Aristo ile benzer bir şekilde, o süreçteki
sivil toplumu, sivil kanunlar tarafından yönetilen bir kent/şehir toplumu olarak ifade
etmiştir (Tosun, 2001: 30, Kaldor, 2003: 6, 7). Çiçeron’ a göre, insandaki en büyük
değer ya da erdem devlete yararlı olmaktır. Devlet hukukla birlikte doğanın eseridir.
İnsanlar devleti ve hukuku akıllarıyla anlayabilirler. Bu bağlamda Çiçeron, özgürlük
ve otorite arasındaki dengeyi sağlayabilen bir krallıktan yana bir tutum sergilemiştir
(Korkmaz, 2002: 3).
Köken olarak Yunan ve Roma felsefesinin ürünü olan yukarıdaki açıklamalar
ışığında, sivil toplumun klasik boyuttaki tanımı kapsamında, sivil toplumla devletin
bire bir örtüştüğü, diğer bir değişle ayrımlaşmadığı sonucuna varılabilir. Dolayısıyla
klasik boyutta, devletin karşısında ya da paydaşı olan özel bir sivil toplum alanı
mevcut değildir. Hume’nin “özgürlük sivil toplumun mükemmelleşmesidir, ancak
yine de otoriteyi tam da bu toplumun var olabilmesinin esası olarak anlamak
gerekmektedir” görüşü bunu açık bir dille ortaya koymaktadır. On sekizinci yüzyıla
kadar, bu düşünce çerçevesinde olduğu gibi, tüm siyasi düşünürler sivil toplum
terimini “mensuplarını kendi yasalarının nüfusu altına sokan, böylelikle de barışçı
düzeni ve yönetimi sağlama bağlayan bir siyasal birliktelik tipi” bağlamında
kullanmışladır (Keane, 1994: 47-48).
2.1.1.2.Modern Boyutta Yaklaşım
Modern boyutta sivil toplum kavramı genel olarak, bireyleri sosyal bir
anlaşma yapmak için bir araya getiren ve bu anlaşma sonucu, yasaları olan bir
yönetim içinde ve o yasalara uyan bir devletin varlığını ortaya koymaktadır. Bu
bağlamda sivil toplum ve devlet arasında bir farklılık doğmuştur. Devlet ya da
hükümet (state ya da government) ve sivil toplum artık iki ayrı boyut olarak
algılanmaya başlanmıştır. Burada sivil toplum devletle çelişmez, ancak despotik
yönetimle çelişir. Bu bağlamda, sivil batı anlayışı da zaten, “siyasi güçlerin
9
sultasından kurtulabilme” temelinde bir hürriyet anlayışı ile örtüşmektedir (Kaldor,
2003: 7; Keane, 1994: 54-59; Mardin, 1992: 13-16, Yorgancı, 2000).
Modern boyutta sivil toplum kavramının yeniden doğuşu, on yedi ve on
sekizinci yüzyılla birlikte iki temel görüş çatısı altında belirlenmiştir. Birinci görüş
sosyal bir anlaşma fikri ve bireysel haklar teorisi kapsamında “toplumsal (sosyal)
sözleşme” kavramı çerçevesindeki teoridir. Toplumsal sözleşme teorisinin önde
gelen düşünürleri Hobbes, Locke, Pain ve Roussea olarak belirtilebilir. İkinci görüş
ise, çatışmacı teori çerçevesinde gerçekleşmiştir. Bu teorinin önde gelen düşünürleri
Hegel, Marks ve Gramsci olarak sayılabilir (Abay, t.y.: 273, Arslantürk ve Amman,
2001: 444-445).
Doğa durumunda yaşarken bir sözleşme (toplum sözleşmesi) ile doğa
durumundan kurtulup uygarlık durumuna geçildiğini varsayan sivil toplumun
“toplum sözleşmesi” teorilerine dayanan düşüncesi on sekizinci yüzyılda ortaya
çıkmıştır. Doğa hali, bireyin “ilkel yaşam” pozisyonunda ve “doğasına” uyan
davranışları sergileyen bir varlık olarak algılar. Doğa hali toplumsal bağlamların
tamamını yok sayarken, çelişkili bir şekilde gelecekte oluşturulacak olan ideal
bireysel ilişkileri ortaya koyan ve kuralları olan bir tavrı sergiler. Daha açık bir
ifadeyle, “sözleşme (kontrat) kuramına göre, insanlar doğa durumunda barbarlık
koşulunda yaşarlarken, kendi aralarında yapmış oldukları bir anlaşma (sözleşme) ile
güvenliklerinin sağlanması için haklarının tamamını ya da bazı haklarını ortak bir
otoriteye devretmiş ve uygarlık durumuna geçmişlerdir. Burada, ilk tasarım mutlak
hüküm sahibinin devlet olduğu, ikinci tasarımda ise, devletin de barbar konuma
geçebileceği perspektifinden iki katlı bir sözleşmenin (ilk adımda uygar toplum,
ikinci adımda siyasal toplumu oluşturmak) yapılması savunulmuştur (Güneş ve
Güneş, 2003: 119; Arthusser, 1987: 13; Mejuyev, 1987: 45, Tunçay, 2006).
Thomas Hobbes (1588-1679), sivil toplumla siyasal toplumu aynı anlamda
kullanmıştır. O devlet ve toplumu ayrı düşünmeye yönelten realitenin/koşulların
döneminde daha oluşmamasından dolayı, tek bir sözleşme çerçevesinde devleti ve
toplumu ayırmadan bütün olarak düşünme yolunu seçmiştir (Doğan, 2002: 59, Abay,
t.y.: 273).
10
John Locke (1632-1704), mutlak egemen bir güç olarak algılanan devleti
liberal özgürlükler (sınıf brujuvazisini destekleyici olarak) bağlamında, siyasal ve
toplumsal dönüşümü içine alan bir çerçevede devleti sivil toplum içine katarak
devleti sınırlandırmış, bireysel mülkiyet öncelikli ve belirli sivil hakları kapsayan bir
mentaliteyi ortaya koymuştur (Başkaya, ty. : sy.; Karlson, 2002: 76; Ebenstein, 2001:
225).
Thomas Pain (1737-1809), Locke’dan ilham alarak sivil toplumda bireysel
özgürlük ve doğal toplumculuğu ele almıştır. En olumlu gerekliliğin devlet değil,
sivil toplum olduğunu savunmuştur (Karlson, 2002: 76).
Jean Jack Rousseau (1712-1778), doğa, sivil toplum ve politik toplum
üçlemesi içinde, genel bir irade kapsamında, bireysel iradenin yok olacağı
dolayısıyla siyasal toplum (devlet) ve sivil toplumun ortaya çıkacağını vurgulamıştır
(Abay, t.y.: 273-274; Başkaya, ty. : sy.)
Çatışmacı teori, devleti ve sivil toplumu ayrımlaştıran düşünce yapısını ortaya
çıkarmıştır. Bu bağlamda, kimi düşünürler devleti sivil topluma egemen kılarken,
kimileri de tam zıttı bir düşünsel yönelim çerçevesinde konuya yaklaşmışlardır.
G. W. F. Hegel (1770-1831), bireyselciliğin hakim olduğu liberal bir görüşü
ortaya koymuştur. Hegel, toplumu aile, sivil toplum ve devlet şeklinde üç ana
boyutta ayrımlaştırdı. Ona göre sivil toplum (Bürgliche Gesellschaft), devletten
bağımsız diğer bir deyişle piyasa toplumuna has ekonomik ilişkilerin bulunduğu, bu
ekonomik ilişkilerde çeşitli toplumsal çıkar gruplarının (bu gruplar özel ya da
birbirleriyle bağlantılı olabilir) yer aldığı ve bir hukuk düzeni içinde yaşayan bir
yapıyı ortaya koymaktadır. Piyasa koşullarında ya da pazarda sosyo-ekonomik
gereklilikler belirli rekabet ve çatışmayı beraberinde getirmektedir. Hegel’e göre
devlet ya da siyasal toplum (siyasal devlet), sözü edilen rekabetçi ve çatışmacı sivil
toplum ortamındaki adaleti, eşitliği, evrensel değerleri, geneli kapsayan kamu
menfaatlerini korumak ve geliştirmekle yükümlüdür. Hegel mentalitisinde, devlet
özel alanı ve sivil toplumu bir çerçeve içinde kuşatır. Ona göre sivil toplum, aile ile
devlet arasında yer alan bir farklılaşmanın aşamasını (a stage of difference) ifade
eder. Hegel’e göre bir bireyin özgürlüğü ise, onun sadece ekonomik özgürlüğü değil,
aynı zamanda kurumsal yaşam ve yasa bilinci aracılığıyla daha fazla üniversal
11
özgürlük beklentisinin yanı sıra etik bir yapıyı kapsar (Şaylan, 1995: sy.; Azaklı,
1996: 52-57; Tosun, 2001: 38, Karlson, 2002: 77; Peddle, 2002: sy.).
Karl Marx (1818-1883), Hegel’in görüşüne geniş bir şekilde adapte olmuştur.
Ancak, Marx’a göre devlet ve sivil toplum tamamen ayrıdır. Diğer bir deyişle, ona
göre devlet sivil toplumu kuşatan yarı Tanrısal bir yapı değildir, toplumu düzenleme
ve toplumdaki çatışmaları uzlaştırma işlevi üstlenmez. Aksine, devleti sivil toplumun
bir aracı olarak ortaya koymaktadır. Marx’a göre toplum “üretim araçları” ve “üretim
ilişkileri”ni kapsayan alt yapı ve “kültür, din, dil, devlet, örf, adet…gibi unsurları
kapsayan üst yapıdan oluşmaktadır ve maddi yaşam çerçevesinde olan alt yapı üst
yapıyı belirler. Diğer bir ifadeyle, insanların maddi yaşamları bilinçlerini
belirlemektedir. Ona göre, gerek önceki toplumlarda gerekse feodalizm sisteminin
içinden çıkan çağdaş brujuva cemiyetinde olsun çatışmaların tamamı sınıf çatışması
şeklinde ortaya çıkıştır. Marx’a göre, onun döneminde bu çatışmalar daha da
karmaşık ve güçlü hale gelerek, toplumda birbirine karşı duran iki sınıfı “Burujuvazi
ve Proleterya” ortaya çıkarmıştır. O, burujuvazinin bütün hürriyetleri vicdansız ve
bencil ticaret hürriyeti ile değiştiren yaklaşımını, brujuvaziye karşı olan diğer sınıflar
içinde yer alan ve gerçek bir devrimci sınıf ve zincirinden başka kaybedecek bir şeyi
kalmadığında (zenginin daha zenginleştiği ya da fakirin daha fakirleştiği bir ortamı
kast ederek) eyleme geçecek olan proleterya sınıfı ile ortadan kaldırmayı ve yeni bir
oluşumu meydana getirme görüşünü savunmaktadır. Diğer bir deyişle, Marx
görüşünü, -çağdaş devlete göre eleştirisel olan- sivil toplum ve devlet arasındaki
gergin durumun gelecekte sınıf toplumunun sivil toplumda kayboluşu ve her nasılsa
politik alanda birleşmesi olarak ortaya koymaktadır. (Savran, 1987: sy.; Karlson,
2002: 77; Arslantürk ve Amman, 2001: 91-95, Bozkurt, 2004: 36-38).
Antonio Gramsci (1891-1937), İtalya’da hapis yaşamı çerçevesindeki
hayatında, düşüncelerini hem Hegel, hem de Marx’dan etkilemiş bir boyutta ortaya
koymuştur. O, Hegel gibi devleti sivil toplumu kapsayıcı şekilde ifade etmiştir.
Ancak, Hegel gibi devleti total çıkarları savunan bir baki kurumdan farklı olarak
üretim, kültürel ve siyasal hegemonyayı elinde bulunduran bir grubun çıkarını
savunur şeklinde ifade etmiştir. Devlet hegemonyayı korumak için sert
davranabilirken, sivil toplum hegemonyanın ikna boyutu içinde yer almaktadır.
Ayrıca Gramsci, sivil toplumu da sadece ekonomik bir çıkar alanı değil, Hegel gibi
12
hukuksal ve etik öğeleri içeren bir alan olarak ifade etmiştir. Ona göre, sivil toplum
devletin kapladığı politik toplumu içine alıp onu kendi yönünde dönüştüreceği ve
bunun da entelektüeller vasıtasıyla yapılacağını varsaymaktadır (Çaha, 2000: 38-40.;
Doğan, 2002: 216-223; Belge, t.y.: sy., Arslan, 2001: 56-57).
Yukarıda klasik ve modern boyutta ortaya konulan devlet ve sivil toplum
ilişkisinin çağdaş anlamda yapısal çerçevesini oluşturan yaklaşımın, tüm
düşünürlerin fikirlerinden etkilenmekle birlikte, temelde Hegel’in yapmış olduğu
aile, sivil toplum ve devlet ayrıştırmasından itibaren başladığı söylenebilir. Bu
bağlamda Marx, Hegel’in boyutuna sınıfsallığı, Gramsci ise, yoğun sivil toplum
düşüncesini eklemlemiştir.
Diğer taraftan, gerek toplumsal sözleşme kapsamında, gerekse çatışmacı teori
kapsamında yer alan düşünürler, sivil toplumu ortaya koyarken devletin konumunu
esas almışlardır. Diğer bir ifadeyle, kimi düşünürler devleti mutlak hakim
(transandantal, aşkın, tek hakim, kimseye hesap vermeyen), kimileri yarı mutlak
hakim ve kimileri de sivil toplumun güçlenmesi bağlamında ve devlet açısından da
devletin konumunu çağdaş realite anlamında yükselten bir enstriman (rasyonel bir
mentalitede; liberal boyutlu, demokratik, çeşitliliğe açık, çoğulcu, özerkliğe önem
veren, insan haklarına saygılı) olarak algılamışlardır. Bu bağlamda, ikinci görüş
çağdaş yaklaşıma daha yakın gözükmektedir.
2.1.1.3.Güncel ve Postmodern Boyutta Yaklaşım ve Sivil Toplum Kuruluşları
İnsanlık tarihi makro bir bakış açısıyla incelendiğinde birbirine dönüşerek
öne çıkan ve dönüşmeye devam etmekte olan üç safha belirlenebilir. Alvin Toffler,
bu safhaları, birbirini iten ve birbiri içine geçen özelliğe sahip bir nitelikte olan
“dalga”lar şeklinde nitelendirmiştir. Birinci dalga içinde, insanlığın bilinen on bin
yıllık tarihi ve bu süreçteki ağırlıklı olarak toprak ve tarıma yönelik yaşantıyı, ikinci
dalga toplumu ve iş süreçlerini tümüyle değiştiren ve sanayi devrimi ile başlayan, bir
taraftan önceki binlerce yıllık sürece göre olağan üstü gelişmelerin yaşandığı bir
taraftan zenginle-fakir arasındaki uçurumun gittikçe arttığı son üç yüzyılı ve üçüncü
dalga ise, bir yandan teknolojinin çok hızlı geliştiği ve bilginin (bilgi toplumunun)
öne çıktığı, iletişimin son derece arttığı, ulusal devletin rolünün dönüştüğü ve
13
demokrasinin sürekli geliştiği, üretici ve tüketici arasındaki bağlantının arttığı, bir
yandan da yine zenginle-fakir arasındaki uçurumun artmaya devam ettiği ama
fırsatları da içinde bulunduran yaşanmakta olan safhadır (Toffler, 1981: 386-396).
Yukarıda sözü edilen sürecin son üç yüz küsur yılı içinde yaşanan önemli
olaylar arasında Fransız İhtilali (1789), Sanayi Devrimi özellikle de onun başlangıcı
olan buhar motorunun keşfi (1712), elektriğin aktif kullanımı (1831), dünyanın ilk
programlanabilir bilgisayarı ENİAC’ın (Electronic Numerical Integrator and
Calculator, 1930-1946) yaratılması, iki büyük dünya savaşı, Sovyetler Birliğinin
dağılması ve Berlin Duvarı’nın yıkılışıyla dünyanın tek kutuplu hale gelmesi,
bilgisayar ve iletişim teknolojilerinde 1980’lerden buyana önceki dönemlere göre
görülmemiş biçimde yaşanan çok hızlı ilerleme bunların getirisi olan ekonomik ve
ticari, devlet (hükümet) ya da politik, toplumsal, sosyal, bireysel, kültürel, terör,
teknolojik ve iletişim, e-devlet, e-ticaret, e-eğitim…gibi süreçlerde yaşanan
küreselleşme yönelimli değişim göze çarpmaktadır (Koray, 1998: 5; Barutçugil,
2002: 20-21; Beito vd., 2005: 1-4, Oktay vd., t.y.: s.y.).
Tarih ya da zaman yukarıda sözü edilen süreçle birlikte daha konsantire
yaşanır hale gelirken sivil toplum, devlet ve bireye yönelik dönüşümler de bu süreçte
artan bir ivmelenme yaşamaktadır. Ortaya konulan sürekli dönüşüm süreci içinde,
sivil toplum bağlamında önemli değişimler 1960 yılların sonlarından itibaren çağdaş
anlamda daha belirgin bir yapıya kovuşmaya başlamıştır (Çaha, 2000; 74).
Mary Kaldor (2003: 8) sivil toplumun çağdaş kullanımında aktivist (etkinci),
neo-liberal ve post modern sivil toplumu üç farklı versyonunu ortaya koymaktadır.
i. Aktivist (Etkinci) sivil toplum versyonu: 1970 ve 1980’lerde Latin
Amerika ve Doğu Avrupa’da ortaya çıkan aktivist (etkinci) versyonudur. Bu
terim ve Doğu Avrupa’daki totaliter komünist rejim ve Latin Amerika’da
otoriter devlet ve askeri diktatörlük bağlamında özerk kamu alanı yaratmak
için bir topluluk olmaksızın eş zamanlı olarak ortaya çıkmıştır. Latin
Amerika’da entelektüeller hem Gramsci’nin fikirleri ve hem de liberal teoloji
fikirlerinden etkilenmiştir (Howell ve Perace, 2001: s.y.; Levis, 2001: s.y.,
alıntılayan Kaldor, 2003: 8). Doğu Avrupa’da rejime karşı Parague sıçrayışı
başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Devletle uğraşma yerine, devlet ve toplum
14
arasında değişim için devletten bağımsız devlete meydan okuyarak birey-
örgüt yapılanmalarını savunan antipolitiklik ya da yaşama hakkı olarak da
ifade edilen bir versyondur. Sivil toplum ABD ve Avrupa’daki entelektüel
tarafından (1968 sonrası çevre barışı, kadın, insan hakları gibi yeni sosyal
hareketlerle birlikte) dünyanın diğer bölgelerinde özellikle Hindistan’da
“Yeni Politikalar” kapsamında geleneksel olarak gücü elinde tutma yerine
devletin demokratikleşmesine yardım etmek için bireylerin ve grupların
politik partilerin dışındaki bölge fikrini ortaya koymuştur. Bu bağlamda,
Alman Felsefecisi Jürgen Habermas’a göre (Ehrenberg, 1999: 222-223;
alıntılayan Kaldor, 2003: 9), sivil toplumu liberal burujuva toplumundan,
Hegel’in ihtiyaçlar sistemi olarak kavramlaştırmasından ve Marks’ın sermaye
ve çalışanı merkeziyetçi bir yasal çerçevede ele almasından farklı bir anlamda
sosyal çalışan ve yaygın eşya değişimi kapsamında bir pazar sistemi olarak
ifade etmektedir. Bu bağlamda kurumsal çekirdeği yaşayan dünyanın sosyal
bileşenlerindeki kamu alanının iletişim yapısına güven kaynağı olarak
hükümet dışı ve ekonomi dışı bağlantı ve gönüllü birlikler oluşturmaktadır.
Özetle bu çerçevede sivil toplum, bireyin yaşam alanındaki sosyal
problemlere balans ayarı yapabilmek için, kamu alanına reaksiyon gösteren
az çok spontane olarak ortaya çıkan birlikler, organizasyonlar ve hareketleri
birleştiren bir Nerwork birliktelikleridir (Kaldor, 2003: 8).
ii. Neo-liberallerin tanımladığı sivil toplum versyonu: 1970 ve 1980’lerde
ABD’de gelişen STK ya da üçüncü sektör fikriyle birleşmektedir. Bu fikre
göre, devletin ve pazarların kontrolü dışında ama onlar hakkında önemli rol
oynayan ve Tochquevillian’ın vurguladığı devletin rolünün minimize
edilmesi (neo-liberal mentalite) yöneliminde ama devlete hayır işlerinde
vekalet edebilen ve kurumları faaliyetleriyle hesap verebilirliğe yönelten
gönüllü örgütlenmeler (STK’lar) bulunmaktadır. Bu bağlamda Robert
Putnam’ın sosyal kapital ve Francis Fukuyama’nın güven ve sosyal etkileşim
hakkındaki fikrileri de sivil toplumun bu versyonu çizgisinde yer almaktadır
(Kaldor, 2003: 9).
iii. Post modern sivil toplum versyonu: Hem aktivist hem de neo-liberal
versyonların tartıştığı neo-modern bir mit olarak ortaya konulabilir. Sivil
15
toplumun post-modern versyonu, çeşitli ulusal ve inançsal gruplar ve bir
çatışma öyküsü kapsamında daha çok kültürel yoğunlukta bir kavramı ortaya
koymaktadır. Ancak, örneğin kadınlara baskı yapabilen bir rejim batısal
anlamda sivil toplum dışında bırakılmaktadır. Post-modernistler, batılaşmış
bir sivil toplumun malı ve sivil olmayan toplumun geleneksel kötüsü arasında
denetimsiz bir bölümleme olamayacağını önermektedirler (Kaldor, 2003: 10).
Günümüzde sivil toplum kavramı ideolojik çerçeveden çıkarak demokrasi,
katılımcılık, yurttaşlık bilinci, hemşerilik, aktif vatandaşlık, insan hakları, fikir ve
inanç özgürlüğü, çoğulculuk ya da çok kültürlülük, hoşgörü, empati, şeffaflık,
kamusallık, kamu oyu, yasallık, özerklik, güven, gönüllülük ve bireysel rıza, yardım
severlik, ait olma (aidiyet), etik, lobicilik, hesap verebilme, kamu yararı kapsamında
serbest örgütlenebilme, sosyalleşme, hizmet odaklılık, küresel normlu olabilme,
serbest piyasa ekonomisi, kesintisiz demokrasi gibi olguları kapsayan zengin bir
kavram haline gelmiştir. Bu yönüyle, günümüzde ideolojiden ziyade yukarıdaki
değerler ve kazanımların maksimize edilmesi ön plana çıkmaktadır. Sözü edilen
değerlerin kamuda sürekli geliştirilerek gerçekleştirilmesi için en mükemmel ve
pratik araç STK’lar olarak gösterilebilir (Bayhan, 2002: 8, Yıldırım, 2004: 214-
233).
1980’lere kadar Marksist ideoloji için, sivil toplum demek emeğin
sömürüldüğü ve kapitalist ilişkilerin rol aldığı bir brujuva toplumu alanı olarak
algılanmıştır. Bu gün bu anlayış değişmektedir. Yukarıdaki değerleri sivil toplum
kavramı içinde geliştirmek ve hayata aktarmak için pek çok kar amacı gütmeyen
kuruluş, hangi derinlikte olursa olsun sağ ya da sol ideolojileri insanlığın yararı
yönünde bir konsensusa götürmektedir (Keyman, 2004: s.y.; Beito vd. 2005: 1-4).
Klasik, modern ve çağdaş boyutta sivil topluma dönüşüm konusuna genel bir
bakış açısıyla yaklaşıldığında, eski Yunan’da mitelojik prensipler çerçevesinde
aristokrasinin egemen olduğu Tanrısal Devlet’in; felsefi ve rasyonel prensiplerin
çerçevesinde olan, ticaret ve sanayinin gelişmesi ve kasabaların kentlere dönüşmesi
sonuç olarak bu süreçte kentli orta sınıfın (burujuvazi) ortaya çıkışı ile başlayan ve
devleti daha araçsal algılayan süreç günümüzde de -her ne kadar bire bir örtüşmese
de- iki düşünce kapsamında, çeşitli boyutların (siyasal, kültürel, ekonomik ve
16
sosyal…gibi) etkisiyle farklı salınımlar sergilemektedir Bu salınım içinde, pozitif ya
da negatif yönün ölçüsü olarak demokratikleşme düzeyinin hangi konumda
olduğunun önemi büyüktür. Diğer bir değişle, sivil toplum kavramına yönelik olarak
yukarıda ortaya konulan değerlerin maksimizsyonu gerçek anlamda katılımcı
demokratikleşme düzeyinin artışı oranında realize olacaktır (Şenel 2004: 123-124,
Tekeli, t.y.: s.y.)
2.1.2.Türkiye’de Sivil Toplum
Türkiye’de sivil toplumla ilgili gelişim süreci batı ile karşılaştırıldığında
farklı bir yönelim sergilemiştir. Bu farklı yönelimin çerçevesini çizmek için tarihsel
boyutta Türk halkının ve yöneticilerin devlet anlayışını, bu anlayışın beslendiği
kaynakları sosyal, kültürel ve ekonomik açıdan irdelemek gerekmektedir.
Bu bakış açısı, geçmişten günümüze Türk halkının yaşadığı sınırlar (Anadolu
Selçuklu Devleti, Osmanlı Devleti, Türkiye Cumhuriyeti) içinde batısal yönelime
göre farklı ya da yetersiz gelişen sivil toplumun batısal gelişim sürecine adaptasyon
sürecinin günümüzde de devam eden karmaşık yapısına açıklık getirirken, bir yandan
da günümüzden geçmişe doğru bakıp, bugünün koşullarıyla yapılacak
karşılaştırmaların doğuracağı hata ya da eksiklikleri minimize etmeyi sağlayan bir
çerçeveyi kapsayacaktır. Bu farklar ve pozitif katkılar ışığında, günümüz ve gelecek
yönelimli olarak sivil toplumun dönüşümü daha iyi öngörülebilecektir. Bu bakış
açısı, zaten sivil toplumun doğasında bulunmayan, ak-kara, var-yok, iyi-kötü… gibi
kesin salt çizgileri içeren mentaliteyi dışlayarak, diğer bir ifadeyle onun doğasındaki
bulanık yapıyla da örtüşmüş olacaktır
Bu amaçla, bu bölümde gerçekte hem kendi içinde, hem de dünyayla
bütünleşme çerçevesinde bütünsel bir dönüşümü içeren Türk halkı bağlamındaki sivil
toplum yönelimi konunun açıklayıcılığı açısından Selçuklu ve Osmanlı dönemi ile
Türkiye Cumhuriyeti kapsamında irdelenmiştir.
17
2.1.2.1.Selçuklu ve Osmanlı Dönemi
Tarihsel dönüşüm süreci içinde Selçuklu ve Osmanlı’da yaşanan Türk
kültürünün beslendiği başlıca kaynaklar arasında şunlar sayılabilir (Kültür ve Turizm
Bakanlığı, Bozkuş, t.y.: s.y.) :
i. Yönetim anlayışı açısından: Orta Asya kökenli yönetim geleneği, İslam
Yönetim Kültürü, Roma ve Bizans Yönetim kültürü, Avrupa Yönetim
Kültürü.
ii. İnançsal anlayış açısından: Şamanist kültür, İslam Kültürü, Hıristiyan
kültürü, Musevilik ve diğer orta Asya kökenli dinler,
iii. Yerleşim ve mesleki açıdan: Göçebeler, köylüler ve şehirliler boyutunda,
iv. Kullanılan dil açısından: Türkçe, Farsça, Arapça, Fransızca.
Yukarıda ortaya konulan, dört grup kaynak ve bileşenleri çeşitli dönemlerde
çeşitli yoğunlukta ileriki yılarda da birbirlerini etkileyerek ortak kültürün yaratılarak
geliştirilmesini sağlamıştır. Yukarıda toplu şekilde ortaya koyulan kültürler, yeri
geldikçe çeşitli yönlerden ilerleyen kısımlarda tarihsel boyutlarıyla birlikte yer
almaktadır.
Selçuklular dönemi kapsamında değerlendirilen, on ikinci ve on üçüncü
yüzyıllarda, devlet yönetimi (gerek Anadolu Selçukluları’nda gerekse beylikler
döneminde) hanedan üyeleri tarafından yürütülürdü. Devlet ve siyasi hakimiyet
hanedan üyelerinin ortak malı olarak görülürdü. Babadan oğul’a geçen bu yönetim
sisteminde, hükümdarın ölümü genellikle taht kavgası sürecine girilmesine, bu da
devletin istikrarsız bir sürece yönelmesine sebep olmaktaydı. Bu yönetim anlayışı
geleneksel orta asya kökenli, roma ve Bizans kültürünün etkisini taşımakla birlikte
ağırlıklı olarak İslam anlayışı çerçevesinde belirginleşmekteydi. Dinsel ve pozitif
bilimlerde ağırlıklı olarak Arapça, edebiyat dili olarak Farsça kullanılmakla birlikte,
gerek devlet erkanı ve ordu mensupları, gerekse halk arasında Türkçe yaşayan
geçerli dil olarak hakimiyetini koruyordu (Anadolu Türk Tarihi, TÜSİAD).
Selçuklular’da, yukarıda ortaya konulan çerçevede günümüz bağlamında
sınıfsal bir sivil toplumun olmadığı açıktır. Ancak, konuya halk açısından
18
yaklaşıldığında günümüz sivil toplumunda yer alan bazı sivil toplum kuruluşu
niteliğinde kurum ya da kuruluşların olduğu görülmektedir. Selçuklular’da sivil
toplum ve zaman zaman siyasi iktidarı etkileme açısından önem arz eden, kurum /
kuruluş arasında medreseler ve Ahi yapılanmalarının önemi büyüktür (Ateş, 1982:
148-149).
Medreselerin önemi rasyonel bakış açısının varlığı bağlamında önem arz
etmektedir. Medreselerdeki eğitim bir bölümüyle İslam kültürünü baz almakta, ancak
özellikle tıp, astronomi ya da güncel hayatı kolaylaştırıcı icatlar yapma açısından ise
günümüz pozitif bilimlerindeki yaklaşımdan çok da farklı çerçeve çizmemekteydi.
Ayrıca, dinin özünün bilimle, akıl ve mantıkla çelişmemesinin gerektiği o zaman
sürecinde gerçekten önemseniyordu (Erdem, t.y..: s.y.).
Diğer taraftan, Anadolu’ya gelişle birlikte göçebe geleneğinin giderek
yerleşik bir yapıya dönüşmesi, halkın yoğunlukla köy ve şehirlerde yoğunlaşmasına
yol açmıştır. Köy halkı tarım ve hayvancılıkla uğraşırken, şehirlerde oturan halk
ticaretle uğramıştır. Ticaretle uğraşan şehirli kesim, bir nevi esnaf, sanatkar (ya da
zanatkar) ve üreticiler birliği olarak serbest bir örgütlenmeye yönelmiştir. Bu
örgütlenme modeline Ahilik (Fütüvvet Teşkilatı) ismi verilmiştir. Ahi Evran
tarafından yaratılan ve kuralları konan bu teşkilat başta esnaf ve zanatkar olmak
üzere temel olarak sosyal ve ekonomik sıkıntılara çözüm getirmek amacını
gütmüştür (Akdemir, 1996: 41, Demir, 2001: s.y.).
Ahi Evran, 1171 yılında, Azerbaycan’ın Hoy kasabasında dünyaya gelmiş,
Ahmet Yesevi ve Fahreddin-i Razi’den dersler almıştır. Onun özellikle Ahmet
Yesevi ekolünde yetişmesi sonucu, katı tutumlardan uzak ve mistik bir etik anlayışı
içeren tasavvuf felsefesinin ileriki yıllarda yaratacağı Ahilik teşkilatının köklerini
oluşturduğu görülmüştür. Onun Fütüvvetnamelerde, ortaya koyduğu mistik bazlı,
çağdaş insan ve sivil toplum profilinde de yer alması gerekli olan bazı etik faktörler
arasında iftira yapmama, kıskanmama ya da kıskançlığı frenleme, haset ve kin
tutmama, sözünde durma, yalan söylememe, emanete saygı, sert ve acımasız olmama
gibi değerler sayılabilir. Ayrıca bu sözü edilen faktörlere, o günün sivil toplumu
bağlamında onun çağdaşı olan Hacı Bektaş-ı Veli, Mevlana Celaladdin-i Rumi ve
Yunus Emre gibi filozof ve ozanların da felsefi bağlamda büyük katkısı olmuştur.
19
Her ne kadar Selçuklularda patrimonyal bir devlet yapılanması olsa da halkın
ezilmemesi açısından bu kişilerin varlıkları ve fikirleri büyük katkı sağlamıştır
(Akdemir, 1996: 44; Özköse, 2003: 266; Yurdakök, 2004: 303, 304; Ahiliğin
Temel İlkeleri).
Ahiler’de kapalı toplum özelliği yönelimli aşağıdaki değerleri de görmek
mümkündür (Güllülü, 1985: 79):
i. Dayanışma yönelimli birbirini kollama ve yardımlaşma,
ii. Dış etkenler ve tehlikelere karşı birlikte hareket ederek karşı koyma,
iii. Din, dil ve ırk gözetmeksizin Ahiler’e sığınanları koruma altına almak.
STK’ların aktif vatandaş düşüncesini gerçekleştirici ve yönetenlerin dikkatli
olmalarını sağlayıcı araçsallılığı açısından Ahiliğin önemli bir eylemsel örneği tarihte
şöyle yaşanmıştır: 1237 yılında, Ahiliğin Anadolu’nun geneline yayılmasını sağlayan
o günün şartlarına göre gelişimi ve katılımı öngören Alaud-din Keykubad’ın oğlu II.
Giyasud-din Keyhüsrev tarafından öldürülmesi üzerine, Ahiler ve Türkmenler
sultana karşı ayaklanmışlardır (Ekinci, 1989: 5). Bu ise, o günün patrimonyal yapısı
düşünüldüğünde Ahiliğin gücünü göstermesi açısından da gerçekten çok önemli bir
olaydır.
Yukarıda ortaya koyulan değerler dışında, bu yapılanmanın yönetici ve
askerden oluşan resmi sınıf dışında halk arasında yapılanması, girişimci felsefe
boyutunda ve sivil toplum dinamiği olarak dikkate değerdir. Ahilikte katılımcı
yönetim ve organizasyon yapısı aşağıdaki gibi realize edilmekteydi (Demir, 2001:
s.y.; Ekinci, 1989: 29-53):
i. Yönetim kurulu ve büyük meclis: Her bir zanaat sınıfının bir temsilcisi yer
ve yönetim kurulu başkanını (Kethuda, Ahi Baba) seçer. Yiğitbaşı her ayın
ilk üç günü toplanmak, birliğin sorunlarını ve çözümlerini tartışmak, “orta
sandık” denilen yardımlaşma sandığının kredi ve yardımlaşma fonunun
denetlemek, birliğe ait bina ve demir baş bakımı, birliğe personel almak,
birlikte çalışanların maaşlarını ödemek, çıkar ve kalfaların terfilerini (Sed
Kuşanma Töreni) onaylamak.
20
ii. Kethuda, birliğin yönetim kurulu başkanı olarak, kalite kontrolü ve fiyat
tespiti, devletle arabuluculuk, Sed Kuşanma töreni, kredi verme ve denetleme
gibi görevleri üstlenmektedir. Hiyerarşik yapıda Kethuda’dan sonra gelen
Yiğitbaşı zanatkarların bir üst sınıfa geçişini önerirdi. Hakem heyeti, birlik
mensupları arasında çatışmalarda arabuluculuk yapardı. Büyük meclis (genel
kurul) ise, yönetim kurulunu denetler ve devlet yönetimiyle arabuluculuk
işlevi görürdü.
Ahiliğin toplumsal açıdan çok önemli diğer bir hizmeti kadına verilen önemle
ortaya çıkmaktadır. İslamiyet öncesi ve sonrası kadının aile ve toplum içindeki
rolünü belirlemede, Anadolu’da da toplum ve iş hayatında aktif biçimde yer almasını
sağlayan “Bacıyan-ı Rum (Anadolu’da yaşayan kadınların lideri)” yapılanmasının
önemi inkar edilemez. Özellikle Hacı Bektaş-ı Veli’nin kadınları öne çıkaran
felsefesi, ticari hayat çerçevesinde Baciyan-ı Rum’da rastlanmıştır. Başlangıçta Ahi
Evran’ın eşi Fatma Bacı, Bacıyan-ı Rum’un lideri ve yol göstericisi olarak hem etik,
hem de zanaata yönelik olarak çadırcılık, keçecilik, boyacılık, halı ve kilimcilik, oya
ve dantelcilik, dokuma ve örgücülük, çeşitli kumaşların imal edilmesi ve giysilerin
oluşturulmasında aktif rol oynayarak Anadolu kadının haklarını koruma konusunda
büyük yararlılıklar göstermiş ve kadınları örgütlemiştir (Özköse, 2003: 270-273;
Akça vd., t.y.: 203-212; Bozkuş, ty. : s.y.; Göde, 1985: 225).
Selçuklulardan sonra, devlet niteliğine sahip yapılanma Osmanlı döneminde
görülmektedir. Osmanlı kuruluş yıllarında, “Türkmen Aristokrasisi” kapsamında
“ahiler, muharip gaziler, alpler ve Türkmen kabilelerine” dayanan beylik sistemi
çerçevesindeki katılımcı yapısını, ilerleyen yıllarda beylikten imparatorluğa geçme
eğilimi çerçevesinde terk ederek, özellikle II. Mehmet dönemiyle birlikte
devşirmelerden oluşturulan saray-sultan-kapıkulu yapısına dönüştürmüştür (Ateş,
1982: 178-183). Dönüşüm süreciyle birlikte Osmanlıda, iki temel sınıf ortaya
çıkmıştır. Bunlar, “sultan ve yönetici sınıfı” ve “ticaret ve tarımla uğraşan (reaya)”
kesimdir (Çaha, 2000: 148).
Sultan, halife sıfatıyla Tanrı adına tüm toprakların sahibi ve devleti temsil
eder bir niteliğini taşımıştır. Yönetici kesimde, askeri sınıf (seyfiye, kılıç ehli), ilmiye
sınıfı (şeriat hukuku uzmanları, kadılar, müderrisler ve diğer din adamları) ve
21
kalemiye sınıfı (devletin bürokratik işlemleri yapan, asker ve ilmiyenin eğitimi
konusunda işlev üstlenen sınıf) yer almaktaydı. Asker ve kalemiye sınıfı “kul” olarak
nitelenmiştir (Günay, ty.: s.y., Akyılmaz, 2005: 204-327). Burada, önemli bir ayrıntı
ise, bu sınıflar içinde Türk kökenli halkın bulunmamasıdır. Diğer bir bakış açısı ile,
Türk ve Müslüman kökenli bir kişinin bu kademeler içinde gelebileceği en üst nokta
“kazai işleri yürüten” (ağırlıklı olarak illerdeki kadıların atanması görevini yürüten
ulema sınıf) anlamına gelen Anadolu ya da Rumeli Kazasker’idir. Kazasker,
hükümdar, vezirlerin de yer aldığı “divan’a (bakanlar kurulu)” katılabilirdi (Ateş,
1982: 183-186).
Diğer sınıfta şehirlerde ticaretle ve köylerde tarımla uğraşan kesim yer
almaktadır. Osmanlı’da, Selçuklu’da ortaya çıkan ve toplumun ticari hayatında
büyük önem arz eden Ahilik, kuruluş döneminden sonra devletin sultan ve yakın
çevresinde aşırı merkezleşmesi sonucu siyasal, ticari ve toplumsal hayata olumsuz
yansımıştır (Ateş, 1982: 173). Diğer bir deyişle, sadece hükümdar ailesinin ve
devletin varlığının devamına yönelik tutum çerçevesinde serbest piyasa ekonomisine
yönelik oluşumların temel taşları oluşamamıştır. Ayrıca, toprağın devletin uygun
gördüğü şekilde sadece kullanımını öngören bir çerçevede “has, tımar veya zeamet”
şeklinde köylüye tahsisi sonucu, bireylerin mülkiyet haklarının olmaması ve onlara
tahsis edilen toprağı istediği gibi ekip biçememesi, fakat yönetimin de bir parçası
olan tampon bir askeri sınıf “sipahi”lerle devletin vergisini alması sivil toplumun
gelişme olanaklarını çok sınırlı boyuta indirgemiştir (Çaha, 2000: 158-168; Tosun,
2001: 190-198). Burada diğer bir ilginç konu Ahiliğin başlangıcından itibaren
Müslüman olanları üye olarak kabul etmiş kuruluşlar olması, ancak Evliya
Çelebi’nin de belirttiği gibi ve kayıtlarla sabit olarak XVII. yüzyıldan itibaren
Müslüman olmayan kesimin de yer aldığının görülmesidir. Bu süreç, kendi içinde
olumsuzlukları da beraberinde getiren tekelci bir zihniyeti içeren gedik ve daha sonra
lonca şeklindeki tamamen yeni yapılanmaları ortaya koymuştur (Yelmen, 1985: 99-
100) .
Bu süreçte, yukarıda ortaya konulan patrimonyal (hanedan egemenliğine
dayalı) yapı, kültürel oluşumlarını da doğal olarak, saray ve taşra taraflarında farklı
boyutlarda ayrımlaştırmıştır. Selçukluda Ahi ve halk kültüründe görülen ve tarikat
niteliğinden ziyade ahlaki değerler sistemi şeklindeki rasyonel mistik anlayış,
22
Osmanlı’da rasyonalite dışına çıkma eğilimine girmiştir. Bu yönelim çerçevesinde
özellikle Osmanlı toplumunda yaygın olan tarikatlar da -çok az istisnasıyla- giderek
yerini tamamen dünya ve rasyonaliteyi dışlayan hurafe yığını şekline getirmiş, yanı
sıra her konuda devlete bağlı kurumsal yapıya dönüşerek sivil toplum örgütü
algılamasından uzak bir tavır sergilemişlerdir (Tosun, 2001: 210-225).
Selçuklu’da pozitif bilimleri de içine alan medrese yapılanması ise, Osmanlı
toplumlumunda tamamen dinsel bir kimliğe bürünmüştür. Burada Boyacıoğlu
konuyla ilgili gerçeği şu şekilde açıklıyor (Boyacıoğlu, t.y.: s.y.):
Rönesans’a kadar İbn-i Sina ve İbn-i Rüşt’ün akılcı ve doğacı felsefesi, Doğuda
olduğu kadar Batıda da, bütün ilâhiyatçılar ve mistikler tarafından şiddetle tenkit
edilmişti. Ama Avrupa’da bütün saldırılara ve eleştirilere rağmen, akılcı ve doğacı
olan bu felsefe, Rönesans’a kadar yaşayan bir düşünce ile modern çağın doğumunu
hazırlamıştı. Doğuda ise, mistik ve ilâhiyatçı görüşün üstün gelmesiyle yarı yolda
kalınmıştı…
Diğer taraftan günümüz vakıf anlayışından farklı olmakla birlikte,
Osmanlı’da pek çok nitelik ve nicelikte vakıf örgütlenmesi hayata geçirilmiştir.
Osmanlı’da vakıflar birey, toplum, hayvanları ve doğayı koruma adına büyük
hizmetler vermişlerdir. Osmanlı anlayışında vakıf kurmanın dine dayanan sebebi
olarak, ihtiyaç sahiplerinin ihtiyacını karşılamak ancak bunun sonucunda Tanrı
rızasını kazanmak anlayışı olarak ortaya konulabilir. İkincil bir neden olarak da,
bireylerin mal varlığı edinememe sebebiyle dolaylı yoldan vakıf eliyle bazı malların
kullanım haklarını ellerinde bulundurabilmeleri imkanını sağlıyor olmak
gösterilebilir (Osmanlıca Sözlük, ?). Yapılan bilimsel araştırmalar sonucunda XVI.
Yüzyılda 776, XVII. Yüzyılda 1663, XIII. Yüzyılda 6000, XIX. yüzyılda 9000 vakıf
kurulduğu belirlenmiştir. Vakıflar genel müdürlüğü arşivine göre Türk Medeni
Kanunu’nun kabul tarihinde eski düzenlemelere göre kurulmuş 29000 civarında
vakıf kaydı bulunduğu belirtilmektedir. Ayrıca bugün pek çok tarihi eserin (cami,
kilise, havra, köprü, hamam, kervansaray ya da külliye gibi) vakıflar tarafından
yaratıldığı da kayıtlar arasında yer almaktadır (Öztürk, 2003: 12-13).
Ancak Osmanlı’da vakıf ve loncalar mal varlığı açısından devlete göbekten
bağlantılı sivil toplum örgütleridir. Bireylerin mülkiyet haklarının olmaması
nedeniyle, zanatkarların atölye ve dükkanlarının mülkiyetinin vakıfların elinde
23
olması temelde ticari hayat için olumsuz bir yönelime sebep olmuştur. Özellikle
Osmanlı’nın son dönemlerinde savaşlar ve gelişen dünyanın teknolojik ve ekonomik
şartlarına uyum sağlayamama gibi nedenlerden dolayı devletin bu mülkiyet zaafını
kullanarak zanatkar açısından olumsuz yönelime (artan kira/ vergi yükü) girmesine
yol açmıştır (Seyyar, 2006: 102). Hatta son dönemlerde askerin (özellikle tımar
kesiminde sipahiler) parası ödenememeye başlayınca yeniçerilerin esnaflığa
soyunduğu ve o düzene büyük zararlar verdiği de görülmüştür (Tabakoğlu, 1985: 70)
Osmanlının duraklama ve gerileme dönemleriyle birlikte batıdaki endüstri
devriminin de gerisinde kalması özellikle on dokuzuncu yüzyılda, zaten saray halkı,
asker, devlete yakın memurlar ve dış güçlerin sayesinde hanedanın formalite şekline
gelmiş devletsel liderliğini devletin kötüye gidişi sebebiyle artan oranda minimize
etmiştir (Aydoğan, 2002: 406-408).
III. Selim’in, devletin askeri ve ekonomik açıdan gerileyişinin önüne geçme
bağlamında sadece askeri alanda değişimleri yerine getirme çabası yetersiz kamıştır.
II. Mahmut döneminde 1808’de “Ayan” (Sened-i İttifak” imzalanarak) ile birlikte
tımar düzeni de bozularak padişahın yetkileri yerel yönetimlere aktarılmak üzere
kısıtlanmıştır. Karşılığında ayanlar bölgelerinde devlete ve halka karşı olumsuz
davranışları sergilememek üzere söz vermişlerdir. Bu süreç “kul” sisteminin
çöküşünü başlatmıştır (Kongar, 1985: s.y.; İnalcık, 1996: 343-349).
Bu süreçte, aydınlar şeklinde ortaya konulan ve devleti kurtarmak için çeşitli
tezler öne süren temel olarak iki kesim ortaya çıkmıştır. Bunlar, “Reformcu,
modernleşmeci, laik” kesim ve “gelenekçi, İslamcı, muhafazakar” kesimlerdir. 3
Kasım 1839 yılında Tanzimat Fermanı’yla (Gülhane Hattı Hümayunu) reformcu
kesim öne çıkmıştır. Reformist felsefenin eğitim ve fikir hayatına yansımaları
arasında bazı ilklerin önemi büyüktür. Bu süreçte medreselerin statik düşünsel yapısı,
1826 Tıp Mektebi, 1868 Galatasaray Lisesi, Robert Koleji gibi modern eğitim
kurumlarıyla kırılmaya çalışılmıştır. 1894’te yayım hayatına geçen “Serveti Fünun
Dergisi batısal anlamda pozitif bilime yaklaşım tarzını tanıtma ve yayma konusunda
edebi ve fikirsel açıdan faydalar sağlamıştır. Recaizade Ekrem’in (1847-1914)
Edebiyat-ı Cedide akımı bu dergi kapsamında ön plana çıkmıştır. (Bolay, 1995:
Çubukçu, 1986: 56, Mardin, 1993: 45).
24
Ortaylı (1999, 283), Tanzimat Fermanı’yla başlayan dönemin (1839-1876) en
önemli getirisi olarak siyasi hayatta parlamenter hayata geçisi sağlayacak olan,
merkez ve özellikle de taşrada (İstanbul dışı) meclislerin, çeşitli ihtisas kurullarının
ve mahkeme divanlarının oluşturulmasını belirtmektedir.
Devam eden yıllarda, II. Meşrutiyet’le (23 Temmuz 1908) birlikte ülke
parlamenter bir yapıya kavuşmuştur. 1909’da temel hak ve özgürlüklerde genişleme
yaşanmıştır. 31 Mart 1909’da Derviş Vahdet hareketi II. Abdülhamit’in tahtan
inmesiyle sonuçlanmıştır. Tahta V. Mehmet Reşat çıkmıştır. Sultan’ın meclisi
dağıtma yetkisi kısıtlanarak en geç üç ay içinde toplaması kararı alınmış, kesin veto
yetkisi kaldırılmış, meclisin üçte ikisi bir yasayı yürürlüğe koymak istediğinde
padişahın yasayı yürürlüğe koyma hükmü getirilmiş ve Padişahın harcamalarının
parlemento tarafından denetlenmesi ilkesi getirilmiştir. Diğer taraftan, 1882’den
1908’e kadar kaybedilen toprakların daha fazlası milliyetçi akımlar çerçevesinde bir
yıl içinde kaybedilmiştir. Kasım Aralık 1908 İttihat ve Terakki Partisi 288 millet
vekili çıkartmıştır (147 Türk, 60 Arap, 27 Arnavut, 26 Rum, 28 ermeni, yahudi ve
Yunan). Ancak, İttihat ve Terakki partisi de işlevsel hale gelemeden Kurtuluş Savaşı
sürecine girilmiştir (II. Meşrutiyet)
Yine bu süreçte, sivil toplum açısından da olumlu gelişmeler gündeme
gelmiştir. Osmanlı devletinde ilk olarak toplantı ve derneklere yönelik olarak
düzenlemeler yapılmıştır. Sansür kaldırılmıştır. Ayrıca derneklerin basın
faaliyetlerinin de sayısal olarak arttığı görülmüştür. Hatta bir mektubun yargıç kararı
olmadan açılamayacağı bile kabul edilmiştir (Tunaya, 1998: 396-397). II. Meşrutiyet
ekonomik liberalleşme bağlamında yerli girişimciyi özendirici bir tavır sergilemiştir.
1895 yılında İzmir Ticaret Borsası’nda tek bir Türk komisyoncusu
bulunmamaktaydı. Örneğin, Müslüman/Türk tüccarı Uşşakizade Sadık Bey ticari
faaliyetlerini ABD’yi kapsayacak şekilde genişletmiştir. II. Meşrutiyetle birlikte
girişimcilik yaygınlaşmaya başlamıştır (II. Meşrutiyet Dönemi).
Ancak, Osmanlı’ya sınıfsal açıdan yaklaşıldığında, sanayi devrinin bireyselci
insan tipi (Homo Economicus), süreçsel açıdan Osmanlı Toplumu’nda başkalarının
çıkarlarını kendi çıkarlarının üstünde tutma mentalitesi çerçevesinde gerçekleşmiş ve
batısal anlamda burujuva sınıfı oluşamadığı görülmüştür (Tabakoğlu, 1985: 71).
25
Sonuç olarak genel çerçevede Osmanlı’nın son dönemine bakıldığında,
Osmanlının yıkılışına kadar yapılan diğer siyasal, sosyal ve kültürel batılılaşma
faaliyetlerinin de temel çıkış noktasının devleti kurtarmak olduğu aşikardır. Bu ise,
merkezileşmeyi iyice artırmıştır. Yapılan reformlar, sivil toplum açısından
bakıldığında, önceki dönemdeki hanedan odaklı yönetim tarzını, padişah ve elit
odaklı yönetim tarzına dönüştürmüştür. Bir başka deyişle halkın geneli açısından
sonuç yine büyük oranda değişmemiştir (Mardin, 1995: s.y.).
Diğer taraftan, Türkiye Cumhuriyeti’ne geçiş için bu reformların büyük
katkısını inkar etmek de mümkün değildir. Sözü edilen reformlar Mustafa Kemal
Atatürk’ün Cumhuriyet’i kurmasında ve devrimlerini yapmasında, modernleşme ve
laikleşme yolunda çok önemli rol oynamıştır (Ortaylı, 1995: 107; Arsal, 1999: 92).
2.1.2.2.Cumhuriyet Dönemi
Cumhuriyet Türkiye’sinde, sivil toplumun gelişimini birbiriyle bağlantılı üç
temel dönemde analiz etmek mümkündür. Bunlar, Türkiye Cumhuriyeti Devletinin
kuruluş yılları ve tek parti dönemi (1923-1950), çok partili dönem (1950-1980) ve
1980’ sonrası günümüze kadar yaşanan süreçtir.
2.1.2.2.1.Tek Parti Dönemi (1923-1950)
Modern Türkiye’nin inşası, köken olarak Osmanlı Devleti’nin son dönemiyle
birlikte reformcu düşünce ve faaliyetlerle başlamıştır. Bu dönüşüm sürecinde gerek
Osmanlı’nın hantallaşmış devlet yapısı, gerekse iç ve dış koşulların yetersizliği zaten
batıya göre geç kalınmış olan yenileşme hareketlerini istenen düzeyde başarılı
kılamamıştır. Bu başarısızlığın, pozitif yönde bir sürece girmesi için, Mustafa Kemal
Atatürk’ün zihinsel perspektifinde var olan ve Tanzimatla birlikte mobilize edilmeye
başlayan sürecin hızlandırılmasına yönelik olarak bazı çok önemli değişim
faaliyetleri (devrimler) realize edilmiştir. Mustafa Kemal Atatürk 24 Ağustos 1925’te
Kastamonu ve İnebolu’ya yaptığı geziler esnasında yapılan önemli değişimlerin
temel amacını kıyafet bağlamında;
26
Biz her açıdan uygar insan olmalıyız. Fikrimiz, zihinlerimiz tepeden tırnağa kadar uygar olacaktır. Uygar ve uluslararası kıyafet milletimiz için layık bir kıyafettir, onu giyeceğiz.
şeklinde son derece rasyonel bir şekilde belirtmiştir. Devrimsel nitelikli değişim
faaliyetlerini dört ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar, siyasi, toplumsal, hukuk,
eğitim ve kültür alanlarında yapılan değişimlerdir. Çizelge 1.1.’de Atatürk
Devrimleri ve yapılan düzenlemeler yer almaktadır (Meydan Laorusse, Temel
Britanica).
Çizelge 1. 1. Atatürk Devrimleri
Siyasi Alanda Yapılan
Düzenlemeler
Toplumsal Yaşayış Alanında Yapılan Düzenlemeler
Hukuk Alanında Yapılan
Düzenlemeler
Eğitim ve Kültür Alanında Yapılan Düzenlemeler
-Saltanatın kaldırılması
(1Kasım 1922)
-Cumhuriyetin ilanı
(29 Ekim 1923)
-Halifeliğin kaldırılması
(3 Mart 1924)
-Şapka kanunu (1925)
-Tekke ve zaviyelerin kapatılması (1925)
-Uluslar arası saat ve takvime geçiş (1925)
-Uluslar arası ölçü birimleri (1931), lakap ve ünvanların kaldırılması (1934)
-Özel dini vb. giysilerin yasaklanması (1934)
-Soyadı kanunu (1934)
-Medeni kanunla kadınlara sağlanan haklar: (belediye seçimlerinde kadınlara seçme ve seçilme hakkı verilmesi (1930), kadınlara millet vekilliğine yönelik olarak seçme ve seçilme hakkı verilmesi-1934)
-Şeriye mahkemeleri kaldırılarak Yeni Mahkemeler Teşkilatının kurulması (1934),
-Türk Medeni Kanunu’nun kabulü (1926)
-Tevhid-i Tedrisad Kanunu (1924)
-Yeni Türk Harflerinin kabulü (1928)
-Türk Tarihi Tetkik Cemiyetinin (Türk Tarih Kurumu) kuruluşu (1931)
-Türk Dili Tetkik Cemiyetinin (Türk Dil Kurumu) kuruluşu (1932)
- İstanbul Darülfünunu’un kapatılarak İstanbul Üniversitesinin kurulması (1933)
Çizelge 1.1.’de dört ana grupta yapılan köklü dönüşüm faaliyetleri
incelendiğinde, bunların tamamen çağdaş dünyaya her boyutta entegresyonu
gerçekleştirmeye yönelik olduğu açıkça görülmektedir. Bu boyut içine nihai olarak
sivil toplum da dahildir. Dönmezer (1990: 21-28) bu gerçeği şu şekilde dile
getirmektedir “Atatürk inkılaplarının temel hedefi toplumsal değişmedir” .
Ancak, uygulamada yapılan değişimler sivil topluma istenildiği gibi yansımamış ya
da yansıtılamamıştır. Yine Dönmezer (1990: 21-28) bu gerçeği destekleyecek
aşağıdaki açıklamayı yapmaktadır:
27
Bir toplumun sosyal sistemini, kültürel kimliği de koruyarak kısa zaman süreleri içerisinde ve sosyolojik anlamda bütünüyle, radikal biçimde değiştirmek esasta mümkün olamaz. Değişme önce, belirli gruplar içinde başlar ve sonra diğer toplumsal gruplara yayılır, gerçek şu ki değişme az veya çok zaman alacaktır.
Atatürk’ün medeni vatandaş tasviri çerçevesinde aşağıdaki gibi, günümüz
ideal sivil toplumunda yer alan bireyleri birebir içeren görüşler, bir kısım halk
tarafından tam olarak anlaşılamamıştır. Aşağıda bu görüşlerden bazıları yer
almaktadır (İnan, 1999: s.y.):
"En büyük hakikatler ve terakkiler, fikirlerin serbest ortaya konması ve teati edilmesi (karşılıklı alınması) ile meydana çıkar ve yükselir” yine “Vatandaşın teşebbüs ve mesuliyet hisleri ne kadar inkişaf ederse (gelişirse) devlet için o kadar iyidir ya da …bizim nokta-i nazarımız –ki halkçılıktır- kuvvetin, kudretin, hakimiyetin, idarenin doğrudan doğruya halka verilmesidir, halkın eline bulunmasıdır.
Diğer bir ifadeyle, bir kısım halk yapılan değişimlerin içeriğini ve kendilerine
getireceği önemli kazanımları tam olarak algılama imkanı bulamamıştır. Tıpkı
Osmanlı’da olduğu gibi, günün koşulları gereği hızlı bir biçimde yapılan değişimler,
zaten sağlıklı ve özerk bir sivil toplumun bulunmadığı ve yeterli eğitim düzeyine
sahip olmayan o günün toplumunda bir kısım halk tarafından tepkilerle karşılanmıştır
(Çaha, 2000: 195). Nasıl Osmanlı’nın son döneminde Lale Devri Reformlarına
Patrona Halil İsyanı (1730), Nizami Cedid Reformun’na Kabakçı Mustafa (1807),
Vakayi Hayriye Reformuna Halet Efendi (1823), Tanzimat-ı Hayriye reformuna halk
direnişi ve milliyetçi isyanlar, Islahat Fermanı Reformu’na milliyetçi isyanlar,
bastırmalar ve kopmalar, I. Meşrutiyet Reformları’na milliyetçi isyanlar, II.
Meşrutiyet Reformlarına 31 Mart İsyanı eşlik etmiş ise, aynı reform-karşı çıkış
geleneği çerçevesinde, Türkiye Cumhuriyeti ile birlikte ortaya konulan devrimler’e
karşı Şeyh Sait İsyanı ve İstiklal Mahkemeleri eşlik etmiştir (Güler, 2005: 4).
Bu dönemde demokrasi geleneğinin oturması yönünde çok partili hayata
yönelik olarak partilerin kurulması bağlamında faaliyetler hızlandırılmıştır.
Cumhuriyeti kuran kadroların yer aldığı Sivas Kongresi kapsamında daha önce
kurulan Anadolu Müdafai Hukuk Cemiyeti’nin devamı olan Halk Fırkası’nın
(Cumhuriyet Halk Fırkası, Cumhuriyet Halk Partisi) yanı sıra Terakki Perver
Cumhuriyet Halk Fırkası kurulmuştur. Ancak yukarıda da belirtilen Şeyh Sait
ayaklanması sonucu parti kapatılmıştır. Devam eden süreçte de çok partili hayata
geçişte karşıt parti kurmak için genel algı hep din kökenli olmuştur. Sonuç olarak
siyasal partiler açısından bu dönem parti kurma ve kapatmalarla tek partili bir
28
çerçevede çok partili döneme (1950) kadar devam etmiştir (Yaralı, ty.: s.y., Tosun,
2001: 263).
Yukarıdaki süreçle bağlantılı olarak, ulus devlet formunda yapılanma içinde
yapılan yeniliklerin sağlam temellere oturtulması bağlamında, Osmanlı’dakine
benzer bir tarafta devlet-bürokratlar ve aydınlar bir tarafta halk gibi, sanki özel/aile
alanı ve politik alan şeklinde iki temel paydayı içerir konumda uygulamaya
yansımıştır. Diğer bir bakış açısıyla da günümüzde realite olarak devletsiz
düşünülmeyen sivil toplum ya da paydaş olma mentalitesi o süreçteki şartlar gereği
ulus devletin sağlam zemine oturtma çabası sonucu sivil toplumu içermeyen
yekvücut algılamasını ortaya koymuştur. Diğer taraftan sivil toplum örgütlenmeleri
(vakıf, dernek, sendika, basın gibi) de başlangıçta olumlu bir mecraya girmesine
rağmen yine bu süreçte yukarıda da bir kısmı ifade edilen olumsuzluklar sonucunda
yasal sınırlamalar ve kapatmalarla sonuçlanmıştır.
Yine bu süreçte, bürokrasi vasıtasıyla liberal ekonomiye geçiş ise nispeten
başarılı olmuştur. Atatürk’ün “Siyasi ve askeri zaferler ne kadar büyük olursa olsun,
iktisat zaferiyle taçlandırılamazsa elde edilen zaferler sürüp gidemez, az zamanda
söner” fikri bağlamında yapılan İzmir İktisat Kongresi (17 Şubat 1923), kurulan İş
Bankası ve diğer bazı KİT’ler özel sektöre örnek ve tetikleyici bir misyonu realize
etmiştir (Ülken, 1981: 10,11). Ancak, henüz liberal kültürün batı ölçüsünde
yaratılamamış olması, diğer bir bakış açısı ile batıdaki gibi sanayi toplumuna geçişin
yaşanamaması, dolayısıyla sanayi sınıfının oluşamaması ve halkın büyük
çoğunluğunun tarım toplumu içinde varlığını sürdürmesi istenen ekonomik
liberalizasyonu ertelemiştir.
Cumhuriyet’in ilk yıllarında sivil toplumun bilinçlenmesi ve gelişmesi için
önemli bir girişim de köy enstitüleri olarak görülebilir. 17 Nisan 1940'da, 3803 nolu
kanunla kurulmaya başlanan köy enstitülerinin amaçları arasında köyün maddi
kalkınmasını, köy insanını bilinçlendirmesini ve onun yerel istismarının (ağalık vb)
önüne geçilmesi bağlamında çağın gerekleri ile donatılmış yaşam biçimine geçiş yer
almaktadır. Yine bu yapılanma, katılımcılık odaklı olarak yetki ve sorumlulukların
karar aşamasında yönetici-öğretici-öğrenci üçlüsünün katkı ve onayıyla alınması da
çağdaş yönetim kültürünü de yansıtmıştır. Köy enstitülerinde derslerin % 50’si
29
kültür, % 25’i tarım ve % 25’lik kısmı da teknik ağırlıklı derslerden oluşturulmuştur.
Ancak, 1954 yıllında bu çağdaş ve gelecek yönelimli girişim terk edilmiştir (Meydan
Larousse).
Sonuç olarak bu süreçte (1923-1950), her ne kadar halkın büyük çoğunluğu
Cumhuriyetle birlikte gelen değişimlere büyük oranda sahip çıkma eğiliminde olmuş
ise de, demokratikleşme sürecine yönelik adımlar daha başlangıçta baltalanma
eğilimine girdiği için doğal olarak alınan yasal tedbirlerin de sürece dahil olmasıyla
batısal anlamda sivil toplumun gelişmesine olanak sağlayacak ve amaçlanan ortam
yaratılamamıştır.
2.1.2.2.2.Çok Partili Dönem (1950-1980)
Bu süreçte sivil toplum adına bazı olumlu gelişmeler ortaya konulmuştur. Bu
dönemde ideal yapıda olmasa da çok partili döneme geçiş sivil toplum açısından
önemli bir aşamadır. Aynı mantık çerçevesinde partilerin çoğalması daha fazla fikri
temsil edeceği ve giderek katılımcı demokrasiyi realize edebileceği için önemli bir
gelişme olmuştur (Tosun, 2001: 269).
Genel olarak bu dönem irdelendiğinde, 1950’lerden itibaren ortaya çıkan
dinamikler, sözgelimi nüfus artışı, sosyal hareketliliğin hızlanması, hızlı şehirleşme,
sanayileşme ve eğitimin yaygınlaşması gibi olgular Atatürk’ün vasiyet etmiş olduğu
doğrultuda ilerlemeyi sağlayan ve inkılaplarla ulaşılması hedeflenen sosyal
değişimlere başlangıç teşkil etmiş olgular olarak ortaya çıkmıştır (Dönmezer, 1990:
21-28).
Demokrat Parti (DP) ile birlikte, 1956 yılından itibaren köylü halk şehirlere
göç etmeye başlamıştır. Bu süreç bir yandan devlet arazilerinin gecekondulaşması
gibi olumsuz bir yönelimin başlangıcını sergilerken, bir yandan da Cemiyetler
Kanununda yapılan iyileştirmelerin de etkisiyle sanayi toplumunun özelliği gereği
işçi sınıfının da bu göç edenler sayesinde kuvvetlenmesini sağlayarak sendikalaşmayı
artırmıştır (İşçi ve İşveren Sendikaları ve Sendika Birlikleri Kanunu 1947). Diğer
taraftan, köyden göç eden bu kesim kendi varlığını koruyabilmek için hemşeri
derneği oluşumlarını da yaratmıştır. Yanı sıra, insan hakları ve çevreci örgütlerde
dernek çatısı altında gündeme gelmeye başlamıştır.
30
27 Mayıs askeri müdahalesinde, DP’nin özgürleşme söylemlerinin aksine,
özellikle iktidar kaygısıyla muhalefet ve yandaşı olmayanlara karşı baskıcı tutumu
etkili olmuştur. 1961’de hazırlanan anayasayla çoğulcu, insan haklarını önemseyen,
demokratik bir seçim yapılanmasını ortaya konularak sivil toplum adına çok önemli
bir fırsat yakalanmıştır (Eroğul, 1992: 147, alıntılayan Aslan ve Kaya). Bu süreç
içinde, 1960 yılında 18958 olan dernek sayısı, 1970 yılında 42170’e, 282962 olan
sendikalı işçi sayısı ise, 1971 yılında 1200000 kişiye ulaşmıştır (Tokgöz, 1983: 373,
alıntılayan Aslan ve Kaya; Güzel, 1996: 233, alıntılayan Aslan ve Kaya).
1970’li yıllarda ise, 1961 anayasasıyla sivil toplum adına elde edilen fırsat,
öğrenci dernekleri, avukat dernekleri, sendikalar, çıkar grupları ve mühendis odaları
gibi sivil toplum örgütlerinin ideolojik kutuplaşmaları sonucu talihsiz bir şekilde
kaçırılmıştır (Neziroğlu, 1997: 303-308; Bayhan, 2002: 8)
Tek partili döneme damgasını vuran ve büyük oranda ülkenin gelişmesini
baltalayıcı şekilde sonuçlar veren ve gerçekte İslamiyet’le ilgisi olmayan ancak “din
adına yapılan kışkırtmalardır”. Bu bağlamda, tek partili dönemde öne çıkan kavram
“laiklik” olmuştur. DP, gerçekte liberal anlayışı nedeniyle din bağlamında siyaset
mentalitesine sahip olmasa da oy potansiyeli sebebiyle laiklik karşıtı oyları da
değerlendirmiştir. Ancak, çok partili hayata geçişin bir tezahürü olarak o süreçte
moda bir kavram olan “komünizm” kelimesiyle karşı tavır sergileyerek siyasal
gücünü sağlama almaya gayret etmiştir. Bu karşıt tavır hareketi ileriki yıllarda da
siyasal arenada kendini göstermiştir. Diğer bir değişle, Tanzimat’la başlayan ve
milyonlarca insanı ilgilendiren gelişme ve demokratikleşme serüveni 1980’li yılların
başına kadar “laiklik” dolayısıyla din ve “komünizm” kelimeleri arasında sıkışıp
kalmıştır. Bu sebeple, sadece ideolojik boyuta kanalize edilen Türk insanı siyasal
erkin istediği ideolojik sınıfsallıkta örgütlenmiş, bu yüzden de sivil toplum
bağlamında devletten bağımsız ama devletin yanında yeri geldiğinde de karşısında
olabilen özerk bir yapılanma bu süreçte de maalesef oluşamamıştır (Wedel, 1997:
154, alıntılayan Güneş ve Güneş, 2003: 135; Tosun, 2001: 272).
31
2.1.2.2.3. 1980 Sonrası Dönem
1980 sonrası dönemde ekonomik, siyasal kültür ve özellikle de STK
bağlamında önemli dönüşümler yaşanmış/yaşanmaktadır. Bu dönemde, sivil topluma
yönelik olarak ekonomik ve siyasal kültür yönelimi çerçevesinde pozitif bir yönelim
yaşanmamıştır. Ancak, STK’lar bağlamında küresel bir çerçevede de hissedilen
önemsenme süreci, AB’ye entegrasyon süreciyle birlikte önemli kazanımları
beraberinde getirecek gibi gözükmektedir.
2.1.2.2.3.1.Ekonomi ve Siyasal Kültür Bağlamında Yaklaşım
1950-1980 arasındaki yetersiz demokratikleşme süreci boyunca meydana
gelen kesintilerden sonra, küreselleşmenin de artan etkisiyle dünyayla entegrasyon
bağlamında ekonomiye yeni bir açılım ve pozitif istikrar getirmek üzere 24 Ocak
1980’de “24 Ocak Kararları” alınmıştır.
Bu kararlar özetle şu konuları içermektedir (24 Ocak Kararları):
%32,7 oranında devalüasyon yapılarak günlük kur ilanı uygulamasına gidilmiş, devletin ekonomideki payını küçülten önlemler alınmış, KİT'lerdeki uygulamaya paralel olarak tarım ürünleri destekleme alımları sınırlandırılmış, gübre, enerji ve ulaştırma dışında sübvansiyonlar kaldırılmış, dış ticaret serbestleştirilmiş, yabancı sermaye yatırımları teşvik edilmiş, kar transferlerine kolaylık sağlanmış, yurtdışı müteahhitlik hizmetleri desteklenmiştir. İthalat kademeli olarak libere edilmiş, ihracat; vergi iadesi, düşük faizli kredi, imalatçı ihracatçılara ithal girdide gümrük muafiyeti, sektörlere göre farklılaşan teşvik sistemi ile teşvik edilmiştir. Dövize Çevrilebilir Mevduat (DÇM) uygulamasına son verilmiş, döviz alım satımı serbest bırakılmış, döviz piyasası üzerindeki kontroller kaldırılmış, faiz oranları serbestleştirilmiş ve reel faiz politikası izlenmiş ve en önemlisi fiyat kontrol ve sınırlamaları kaldırılarak piyasa kurallarının geçerliliği hedef alınmıştır. İzlenen politikaların temel amaçları, Türkiye ekonomisini değişen dünya şartlarına göre yeniden yapılandırmak, dışa açmak ve dünya ekonomisi ile entegre ederek küreselleşme eğilimlerinin dışına Türkiye'yi çıkarmamaktır. Bu politikalara bağlı olarak 1980 yılından itibaren ekonominin dışa açılması sonucunda dış ticaret hacminin milli gelir içindeki payı hızla artmıştır. 1980'de ihracatın GSMH'ye oranı %4,2'den, 1997'de %13,5'e yükselmiştir.
Ancak, ilerleyen yıllarda ekonomik açıdan ülkenin iyiye gitmediği
görülmüştür. Bu bağlamda Türkel Minibaş’ın web sayfasında 24 Ocak Kararları’na
yönelik olarak şu yorumu ilginç bir açılım getirmektedir:
24 Ocak, yol haritası ekonomik kararlar demetiyle belirlenmiş bir dönemecin modeliydi. Dahası, kapitalist sistemin tarihinin en derin ve yayılmacı bir krizine denk düşmüştü. Kriz, sermaye birikimi yetersizliği sorunundan kaynaklandığı için
32
Türkiye gibi ülkelere önerilen modellerin doğrudan soruna çözüm getirmesi zorunluluğu vardı. Dolayısıyla, modelin fiyat artışlarını durdurmak, piyasa ekonomisini harekete geçirmek ve döviz sorununu çözmek şeklindeki üç temel ekonomik hedefi ülke ekonomisinde istikrarın sağlanması için değil!.. Türkiye gibi kaynak bakiri bir ülkenin sisteme istikrarlı bir şekilde eklemlenmesi adınaydı. 24 Ocak Kararları'nı ''MİLAD'' haline getiren de zaten bu değil mi?
Bu fikir ne kadar gerçeği yansıtıyor tam olarak bilmek mümkün değildir.
Fakat, ilerleyen yıllarda yaşanan, 1994 finansal (Avrupa krizi bağlamında
oluşmuştur) krizi, 1998-1999 (Asya-Rusya Krizi bağlamında oluşmuştur) krizi ve
nihayet büyük çöküş şeklinde ifade edilen 2001 krizi ekonomik olarak dışa
bağımlılığı gittikçe artıran ve bireyleri ve kurumları fakirleştiren yapısıyla ileriki
yıllara damgasını vurmuştur.
2001 yılında yaşanan büyük krizin buruk hikayesi Ankara Ticaret Odası’nın
web sayfasında şu şekilde ortaya konulmaktadır:
Stand-by anlaşmasının ardından 2000 yılında devreye giren istikrar programı büyük çöküşün baş sorumlusuydu. Türkiye döviz kurunun çapaya bağlanmasıyla çıkmaz sokağa girdi. Cari işlemler açığı giderek büyüdü ve yıl sonunda 9.8 milyar dolara çıkarak tarihi bir rekor kırdı. Dolar çapası nedeniyle toplam kısa vadeli borçlar 28.9 milyar dolara, toplam dış borç stoku 114.3 milyar dolara çıktı. Yabancı bankalar vadesi gelmemiş kredilerini geri çekmeye başlayınca gecelik faizler göklere tırmandı ve Türkiye tarihine “Kara Çarşamba” olarak geçen 22 Kasım 2000’de para krizi patladı. 13 banka ve çok sayıda aracı kurum battı. Kasım kriziyle artan faizler ve ödeme güçlüğüne düşen bankaların vadesi dolmayan kredileri geri çağırması, iç pazarın daha da daralması bunda büyük rol oynadı. 19 Şubat’ta Çankaya Köşkü’nde yaşanan Anayasa kitapçığı tartışması krizi patlattı. 3.5 milyar dolarlık net sermaye çıkışıyla döviz fiyatları ve faizler tırmanışa geçti. Kriz öncesi 670 bin TL olan dolar Nisan’da 1 milyon 161 bine tırmandı. IMF programı çökmüştü.
Doğal olarak bu bireyleri ve kurumları kötü etkileyen yapısıyla olumsuz
döngüde seyreden ekonomik kriz dizini sivil toplumu hem ekonomik, hem de yapısal
olarak olumsuz etkileşmiştir. Sadece 1994 krizinde yarım milyon kişi işinden
çıkarılmıştır (ATO). Aslında 2001 krizinde de çok farklılık yaşanmamıştır. Yine pek
çok birey ve kurum/kuruluş bir gecede yarı yarıya fakirleşmiş, pek çok kişi işini
kaybetmiştir. Pek çok KOBİ niteliğindeki işletme iflasa sürüklenmiştir. Faizlerin bir
gecede tavana vurması ile kredi kartları depremi, toplumun büyük bölümünü
oluşturan dar gelirli kesimini kötü bir sürece sokmuştur. Bu süreçte, toplumdaki
intihar vakaları, boşanmalar, hırsızlık vakaları artmıştır. Ancak, sivil toplum örgütleri
ve toplumun akraba nitelikli dinamikleri bu dejenerasyon sürecini kontrol altına
almıştır.
33
2001 yılı krizi sonucu Kemal Derviş’in liderliğinde IMF bazlı yapılan
ekonomik alandaki istikrar politikaları, AK Parti döneminde de devam etmiştir. Son
yıllarda ekonomide önceki yıllara göre iyileşme gözlenmekle beraber, geçmişte
yaşanan olumsuz ekonomik koşullar nedeniyle toplumda halen tedirginlik hakim öğe
olarak gözükmektedir. Bu süreçte ithalat ve ihracatta artışlar gözlenmesi belirli
oranda istikrarı beraberinde getirmektedir. Ancak, istihdam olanaklarında olumlu bir
gelişme gözükmediği de açıktır.
1980 sonrası dönemin siyasal odaklı kültürel yönelimi Türk toplumunun çok
da yabancı olmadığı bir türde farklılaşma sürecine girmiştir. Çok partili dönemin,
ideolojik boyutlu karşıt politik söylemlerinin ülkeyi başarı sürecine taşıyamaması
sonucu, Özal dönemiyle birlikte alternatif olarak tüm eğilimleri birleştiren ve Türk-
İslam sentezi odaklı bir kültürel yapılanmayı topluma sunma çabası yoğunlaşmıştır.
Bu yönelim ileriki yıllarda, din odaklı siyasetin öne çıkmasıyla sonuçlanmıştır. Bu
süreç 28 Şubat’ta postmodern bir çerçevede sonlandırılmıştır. Günümüzde ise, AK
Parti Hükümeti, kendi değimleriyle liberal, muhafazakar, demokrat bir çizgide ve
Özal tavrında bir siyaset kültürünü ortaya koyduklarını belirtmektedir. Ancak,
geçmiş siyasal kültüre yönelik olarak toplumda güven eksikliği görülmektedir.
Zaman zaman bürokrat, siyasi erk ve sivil toplum arasında gerginlikler
yaşanmaktadır. Bu tip gerginlikler hazin bir ekonomik, siyasal, sosyal nostalji içinde
sivil toplum ve özel sektör açısından tedirginliği artırmaktadır.
Diğer taraftan, hükümet AB’ye tam üyelik konusunda çalışmalarına hızla
devam etmektedir. Bu AB’ye tam üye olunmasa da Türkiye’nin demokratikleşmesi,
çağdaş demokrasiyi yakalaması için önemli bir fırsat olarak görülmektedir. Bu
sürecin sivil toplumun ve sivil toplum kuruluşlarının gelişimi açısından önemi
büyüktür.
2.1.2.2.3.2. STK’lar Bağlamında Yaklaşım
Türkiye’nin, Tanzimat’tan bu yana batıya diğer bir değişle Avrupa’ya çevrili
olan yüzü çerçevesinde, uzun yıllardır Avrupa Birliği’ne tam üye olma çabası, doğal
olarak siyaset, ekonomi, hukuk, sosyo-kültür, eğitim, sağlık ve teknoloji gibi pek çok
alanı içine alan bir süreci kapsamaktadır. Bu sürecin uygulama alanı devlet ve sivil
34
toplumu dolayısıyla da bireyi içine almaktadır. Sivil toplumun bu süreçte devletle
birlikte kullanacağı araç ise, STK’lar olarak ön plana çıkmaktadır. Diğer bir değişle,
STK’lara verilecek önem çerçevesinde bu konu, örgütlü ve proje üreten bir toplum
haline dönüşüm ve toplumu yoğun olarak temsil edebilirlik gibi AB’nin de önem
verdiği bir konu olarak belirginleşmektedir.
AB, 2001 yılından buyana Türkiye’deki STK’ların gelişmesine yönelik
olarak sivil toplum kuruluşlarını güçlendirme programının uygulanmasını
desteklemektedir. Bu amaçla bir sivil toplum geliştirme merkezi (STGM)
kurulmuştur. Bu çerçevede yerel sivil girişimler, Türk-Yunan sivil diyaloğunun
geliştirilmesi, ticaret ve sanayi odalarının AB’deki muadilleriyle diyaloğunun
geliştirilmesi, polis, profesyonellik, kamu şeklinde ifade edilen altı program
belirlenmiş ve 2002 kasım ayında STK destek birimi oluşturulmuştur. Bu programın
başarılı olması sonucunda, ülke genelinde, özellikle yerel bazda sivil insiyatifi
yaygınlaştırmak, halen varolan STK’ların kapasitesini artırmak, STK’ları işbirliği ve
ortaklığa teşvik etmek amaçlanmıştır. Bu bağlamda, on üç ilde dörder günlük yirmi
altı kurs ile 750 STK temsilcisine ulaşmayı amaçlamaktadır. Burada, destek birimi,
bu kapsamda, bağımsız olmak, %50’den fazla devlet yardımı almamak, kar amacı
gütmemek, yerel bazlı olma, misyonu olarak da kadın, çevre, çocuk, kalkınma,
kültür, engelliler, insan hakları, tarih konularını içeren STK’ları baz almıştır (STK
Destek Ekibi).
Bu konu, Avrupa Toplulukları Komisyonunun AB ve Aday Ülkeler Arasında
Sivil Toplum Diyaloğu kitapçığında şu şekilde dile getirilmiştir: “Avrupa
Toplulukları Komisyonu, Ekim 2004 tarihli Tavsiye Metni’nde, üye devletler ve
arasında endişe ve algılamaların samimi ve açıkça tartışılabileceği bir diyaloğun
geliştirilmesi önerilmiş ve AB tarafından kolaylaştırılacak bu diyalogda sivil
toplumun en önemli rolü üstlenmesi belirtilmiştir. 17 Aralıktaki 2004’deki zirvede de
katılım müzakerelerine paralel olarak birlik her aday ülkeyle kapsamlı bir siyasi ve
kapsamlı bir diyaloğa girecektir. Kişileri bir araya getirerek karşılıklı iyileştirmek
amacıyla bu kapsamlı diyalog sivil toplumu da kapsayacaktır” (STGP Kitapçığı)
Komisyonun kararı incelendiğinde STK’ların ne kadar önemsendiği kolayca
görülebilir. Adeta, AB’ye tam üyeliğin temel şartı olarak vurgulandığı gibi bir
35
yorumu da yapmak olası gibi gözükmektedir. Ayrıca, STK’ların güçlendirilmesine
yönelik olarak 2005 yılı için 8 milyon euro tahsis etmiş olması da bunun bir
göstergesidir (STGP: 5)
Yukarıdaki karar çerçevesinde ister istemez şu soru akla gelebilmektedir:
Kararın uygulamaya geçişi Türkiye açısından sivil topluma ve STK’lara hangi
kazanımları getirecektir? Bu bağlamda, Akşit AB sürecinin önemini açık ve tatmin
edici bir perspektifte ortaya koyuyor. O, bir yüzyıldan fazla süredir uğraşılan ancak
oluşturulamayan “aşağıdan yukarıya, şeffaf, hesap verebilir, demokratik, siyasal
ilişkilerin mücadeleci, çatışmacı, birbirini tanıyan kadın-erkek arası, etnik kökenler
arası, dini inançlar felsefeler arası ilişkilerin AB bahanesi bağlamında toplum-devlet
ilişkilerini” pozitif yöne sürükleyeceğini ve bunun önemli bir fırsat olduğunu
belirtiyor (Akşit, ty.: s.y.).
Ancak, Türkiye’deki STK’lar, bu süreçte genel sivil toplumla ilgili
kavramlara yönelik sorunların yanı sıra, kendisinden ya da yasal süreçten (devlet,
politika) kaynaklanan bazı sorunlarla da karşı karşıyadır.
İlk kavram “örgüt, örgütlenmedir.” “Örgüt, örgütlenme” kelimeleri geçmiş
dönemlerden gelen bir miras olarak yasa dışılığı çağrıştırdığı için pek tercih
edilmemektedir. Oysa, sivil toplum demek özgür örgütlenebilmek demektir. Gayet
yasal olmakla birlikte, İngilizce “organization” kelimesinin bire bir çevirisi yapılarak
oluşturulmuştur. Diğer bir bakış açısı ile, sivil toplum kuruluşları mı yoksa sivil
toplum örgütler mi? Gerçekte acaba bir vakıf sivil toplum örgütü iken ona bağlı
olarak kurulmuş bir yapılanma sivil toplum kuruluşu olarak nitelendirilse daha mı
rasyonel olacaktır? ya da “sivil” kelimesi ile ne kasdediliyor? Dünya genelinde pek
çok isimlendirme yapılmakla birlikte “non-governmental organization (NGO)” yani
“hükümet (devlet) dışı örgütler” ifadesi ya da “non-profit organization (NPO)” “kar
amaçsız örgütler” kullanımı yaygın olarak görülmektedir. Bu kullanım devletle
(hükümetle) paydaş, onunla beraber, toplumu daha iyiye götürmeyi bünyesinde
barındırmaktadır (Başlar, 2005: 11-23) .
Diğer bir kavram, karşılıklı yönetim, etkileşim içinde yönetim ya da yaygın
kullanımıyla “yönetişimdir (governance)”. Avrupa genelinde bu kavram, son 10 yıl
içinde, yönetimden daha fazla kullanılmakta ve tartışılmaktadır.
36
Yıldırım yönetişim (2004: 194) kavramının demokrasi, sivil toplum, halk
katılımı, insan hakları ve sosyal ve sürdürülebilir kalkınma için daha uygun olduğunu
şu şekilde ortaya koymaktadır:
Yönetişim, çok aktörlü, kendisi yapmaktan çok toplumdaki aktörleri yapabilir kılan, insan haklarına dayalı performans ölçütlerini gerçekleştiren, ademi merkezi yönetim anlayışını benimseyen, devlete düzenleme rolü yükleyen, sorumluluk dengesini devletten, sivil topluma doğru kaydıran, karşılıklı etkileşimle yönlendirme sürecini öneren, kaynakların yönlendirilmesini kolaylaştıran, siyasal ve ekonomik gücün daha yaygın dağılımını içeren, düşünceleri ve sonuç olarak bireyle devlet arasında yeni bir ilişki biçiminin gelişmesini kavramsallaştırmak için kullanılmaktadır. Yönetişimde etkileşim vardır, bu etkileşim kapsamında hem vatandaş hem de yönetici kazançlı ve güçlüdür. Çoğulculuk, açıklık, demokratiklik, hesap verebilme gibi değerleri ifade etmektedir.
Ararat’a göre (2001: 184, alıntılayan Yıldırım, 2004: 197), bu bağlamda
şunları ifade etmektedir:
Dar anlamda kurumsal yönetişim (corporate governance) kavramı kullanılır. Kurumsal yönetişim, şirket yönetim kurulu (the board), hissedarlar, maaşlı yöneticiler (executive management) ve diğer çıkar grupları (stakehokders) arasındaki hak ve sorumlulukların dağılımını tanımlar, şirket kararlarının verilmesinde kullanılacak kuralları ve yönergeleri açıklamaktadır. Böylece, şirket amaçlarının belirlenmesinde, bu amaçlara ulaşmakta ve şirket performansının izlenmesinde kullanılacak araçların seçimi için bir baz oluşturmaktadır”
Diğer bir sorun, STK’ların misyon, vizyon ve faaliyetlerini çok iyi
belirleyememeleri, inanmamaları ya da kitlelere aktaramamaları, içsel ve dışşal
iletişim bozukluğu, bilgi eksikliği, finansal yetersizlikleri, yönetişimsel eksiklikleri,
amatör bir profesyonelliği içerememeleri, teknolojik yetersizlikler, insan kaynağı
yetersizliği, gönüllü yönetimindeki yetersizlikler, STK’lar arasındaki dayanışma
bozuklukları ve çatışmalar, her hangi bir konuda destek bulamamaları, yatay
organizasyon yapısı göstermemeleri vb. sayılabilir. Yanı sıra, lokal bir STK
zihniyetinde, küresel normlu olamama da burada zikredilebilir (Yaman, 2005: 9-11).
Bir diğeri ise, yasal düzenlemeler olarak belirtilebilir. Ancak, AB’ye uyum
sürecinde, yukarıda da belirtildiği STK ve sivil toplum bağlamında önemli yasal
düzenlemeler yapılmaktadır. Ancak, burada gerek STK’lara ve gerekse Devlete
yapılan yasal düzenlemelerin daha fazla hayata geçirilmesi konusunda büyük
görevler düşüyor. Örneğin, STK’ların bölücü faaliyetler içinde bulunmamaları,
devletin birimlerinin de gereksiz ve aşırı denetim süreçlerinden kaçınmaları sürecin
sağlığı açısından önem arz ediyor.
37
Ancak, bu hızlı yaşanan değişim sürecinde bazı bilim adamlarının ihtiyatlı
davranmaya yönelik araştırmaları da göze çarpmaktadır. Doğruluğu ya da yanlışlığı
kanıtlanmamış olmakla birlikte bazı uluslararası STK’lar için gizli ve olumsuz niyet
sahibi oldukları konusunda araştırmalarda bulunmaktadır (Hablemitoğlu, 2002: 12-
13)
ATO’nun sunduğu rapora göre Türkiye’de 80757 adet dernek bulunmaktadır.
Ve rakam Türkiye genelinde 866 kişiye bir dernek düştüğünü ortaya koymaktadır.
Aynı raporda, Almanya’da 2100000, Fransa’da 1470000, ABD’de 1200000 dernek
aktif olarak çalışmaktadır. Diğer bir bakış açısı ile, Almanya ve Fransa’da her 40
kişiye bir, ABD’de ise, her 15 kişiye bir dernek düşmektedir (ATO). Gelecek yıllarda
STK’lara verilecek önem sayesinde ülkemizdeki oranlarda gelişmiş ülke oranlarına
yaklaşılacaktır.
Amerika’da Demokrasi’nin yazarı Alexis de Tocqueville, toplumun bir
brujuva toplumuna indirgenemeyeceğini, diğer bir ifadeyle ülkede sadece partililer
ve hükümetin olmadığını, bireyler için daha önemli olan mahalle örgütlerinin,
kiliselerin vb. olduğu ve buralarda insanların kendi sorunlarını konuştuklarını ve
çözmek üzere örgütlendiklerini görmüştür (Keyman, 2004: s.y.). Bu anlatıda, Türk
insanının alacağı önemli derslerin olduğu açıktır. Bu dersler içinde beklide en
önemlisi Amerika’nın yeniden keşfedilmesine gerek olmadığıdır. Mustafa Kemal
Atatürk’ün çizdiği çağdaş çerçevede, sivil toplumun yeniden yapılanma süreci için
yakalanan bu fırsat dikkatli bir şekilde değerlendirilebilir.
2.1.3. Sivil Toplum İle İlişkili Güncel Kavramlar
Bu bölümde, sivil toplum literatürü içinde yer alan bazı önemli güncel
kavramlara yer verilmiştir. Bunlar, kamusal alan ve sivil inisiyatif, demokrasi,
toplumsal örgütlenme ve kamu yararı, küreselleşme ve iletişim teknolojileri olarak
belirtilebilir.
38
2.1.3.1. Kamusal Alan ve Sivil İnisiyatif
Kamusal alan (public space, public sphere), ilk defa Alman siyaset filozofu
Jürgen Habermas (1929-….) tarafından ortaya atılmıştır. 1962 yılında yayımladığı
Kamusal Alanın Yapısal Dönüşümü: “Burjuva Toplumunun Bir Kategorisi Üzerine
Araştırmalar” (Strukturwandel der Öffentlichkeit: Untersuchungen zu einer
Kategorie der bürgerlichen Gesellschaft) adlı eserinde, liberal kapitalizmin ekonomik
ve toplumsal koşullarını öz olarak alan burjuva alanı çerçevesinde bir tartışma
yapmaktadır. Bu çerçevede, 1800’lerden itibaren baskın hale gelen sosyo-kültürel
kurumların (özel kulüpler, kareler, eğitimli topluluklar, yazınsal örgütlenmeler,
yayınevleri, dergiler ve gazeteler gibi) devlet ile toplum arasında arabulucu, karşı
çıkıcı yönelimlerinden bahsediyor. Örneğin, bir Londra Kahvesi (Kahve Evi) ve
Fransız Kahvesi ve salonlar ona göre ideal tartışma yerleri. O, kamu alanında
toplumsal bir eylem için, politik sistemdeki stratejik eylemlerden farklı bir
birlikteliğin olması gerektiğini de savunuyor. Bir bütün olarak alındıklarında tüm bu
kurumlar, çeşitli temel hak ve özgürlüklerin yasalaşmasıyla belli ölçülerde güvence
altına alınmış "özel kişilerin kamusal düşünme alanı"nı oluşturmuş oluyor. (Wyatt,
v.d., 2000: 73-74; Jürgen Habermas)
Habermas’ın bu eseri her ne kadar, 1962 yılı orijininde ise de, genel olarak
kamusal alan bağlamında 1987 yılından itibaren dünya genelinde rağbet görmüştür.
Günümüzde, demokrasi düşüncesi ile ilgili pek çok çalışmaya ilham kaynağı
olmaktadır. Habernas çağdaş demokrasi teorisi için kamu alanı fikriyle potansiyel
ilgisi hakkında tartışmaya devam etmektedir. O, sivil toplum ve devlet arasındaki
alan olarak “kamusal alan” ile hem hükümet kuruluşlarının yaygın eylemlerine
uygun bir erişim, hem de rasyonel eleştirisel bir düşünceye angaje olarak vatandaş
için fırsatlara bağlı olarak iyi bir fonksiyon yerine getiren kamu alanı ile ilgili yaygın
konuları tartışabiliyor (Hass, 2004: 178-179).
Meral Özbek’e göre (2006: s.y.), kamusal alan politikanın kabıdır. Diğer bir
değişle politikanın ideolojik anlayış şekli nasılsa, ona göre şekillenmiş bir kaptır. O,
politikayı ise, toplumsal mücadelenin sürdürüldüğü, toplumsal ve sınıfsal grupların
karşılaştığı, bu karşılaşma sonucu uzlaşma ya da çatışmanın olduğu bir alan olarak
tanımlıyor. Kamusal alanı topluluğun olduğu her yerde var olan alan şeklinde
39
tanımlıyor. Örneğin, bir parti içinde ucu açık özgürce tartışabilme kamusal alana
götürür. Bu bağlamda, sadece kurucu iktidar bağlamında liderlik boyutuyla (o’na
göre örneğin bir cemaat kendi iç liderliğini desteklediği için kamu alanı olamaz) ve
çıkar gözetmeden, politik alanın kapılarını kapattığı konulara yönelir. Bu konular
arasında, para politikası, ekonomi, kuş gribi, özelleştirme vb. olabilir. Konular, bu
alanda özgürce tartışılır ve kurucu iktidar bağlamında çözümler üretilir.
Keyman (2004: s.y.) ise, kamusal alanı, partiler, ekonomi ve devlet dışında
üçüncül bir alan olarak ifade ediyor. Ancak, bu alanın dinamik gruplarının örneğin
çevre politikaları için, kadın ayrımcılığı için siyasi partileri etkileyen bir çerçevede
değerlendiriyor ve bunun Türkiye’de bu şekilde algılanmadığını belirtiyor. Ancak,
burada şu soruyu da soruyor: Acaba, sivil toplum ekonomik hayatın
düzenlenmesinde rol almayacak mı? ve burada Habermas’a atıf yapmakta yanı sıra
bir toplum tanımlaması ayrımına gitmektedir: Birincisi, siyasi partiler, devlet ve
bürokrasiden oluşan politik toplum, ikincisi pazar ve üçüncüsü ise, bu toplumların
dışında yer alan ve siyasi partileri etkileyen sivil toplumdur.
Çaha (ty., s.y.) ise, kamusal alanı Habermas’dan çok önce, Locke tarafından,
özel aile alanının (domestic life) dışında, başka bir ifadeyle kamusal alanda
gerçekleşen bir sosyal ve politik içerikli sözleşme olarak ortaya koyuyor. Sivil
toplumun bu bağlamda özel alandan bağımsız kamusal alanda gelişebileceğini
belirtmektedir.
Tunçay (ty., s.y.) ise, devletin iktisadi teşebbüslerine kamusal denilmesinin
bir talihsizlik olabileceğini belirttikten sonra, bireylerin devlette bağımsız ve kendi
bireysel yararlarını gözetmeksizin, toplumun genel yararı için etkinliklerde
bulunduğu geniş sığayı kamusal alan olarak nitelemektedir.
Kamusal alan devlet, sivil toplum ve bireylerin faaliyetlerinin yaratıldığı, bu
üç unsurun zaman zaman birbiriyle kesiştiği zaman zaman da ayrımlaştığı hatta
kutuplaştığı ekonomi ve ticaret, siyaset, sosyo-kültüre yönelik unsurların
harmanlandığı lokal ve uluslararası boyutları olan serbest bölge kapsamında izafi bir
alandır. Ancak, günümüzde bu tanım içinde dominant unsur sivil toplumdur.
İstatistiksel bir ifadeyle burada bağımsız değişken sivil toplum iken, bağımlı
değişkenler siyasi kesim, pazar ve diğerleri olarak ifade edilebilir.
40
Sivil inisiyatifin hayata geçirildiği alan kamusal alandır. Sivil inisiyatifi
Doğan (2002: 246), bireylerin bir araya gelerek kamu yararına dönük veya politik bir
hedefe ulaşmak için iş birliği içine girmeleri olarak nitelemektedir. Ayrıca, bir
sendika, bir parti çatısı, dernek çatısı, bir hastanede, bir müzede, doğal felakette
gönüllü hizmet vermeyi sivil inisiyatifin görselleşmesi olarak belirtmektedir.
Literatür sivil inisiyatifin ya da yurttaş girişimini belirli kavramlarla
ilişkilendirmektedir. Bu cümleden, sivil inisiyatif ya da yurttaş girişimini, sosyal
sermaye, aktif ve pasif vatandaş, gönüllülük, kapsayıcılık, kamu yararı, baskı grubu,
çoğulculuk, yasallık kavramları bağlamında somutlaştırmak mümkündür.
Finansal konular, hatta işletmeciliği çağrıştıran kelimeler işin içine girdiğinde
bazı sivil toplum savunucuları tepkiselliklerini artabilmektedir. Drucker (1995; 210-
211) “Gelecek İçin Yönetim” isimli eserinde, önemli bir gerçeği değişik bir şekilde
dile getirmiştir:
Kar amaçsız kuruluşların, paraya, ticari işletmelerden daha fazla önem vermeleri adettendir. Zamanlarının büyük kısmını para hakkında ve dertlenmekle geçirirler; çünkü parayı toplamak çok zordur, elde edebildikleri de hep, ihtiyaç duydukları miktarın altındadır. Ancak, kar gütmeyen kuruluşlar stratejilerini para üstüne kurmadıkları gibi, işletmelerin üst yöneticilerinin aksine, yaptıkları planların merkezinde de para yoktur. Hem bir işletmede, hem de kar amaçsız bir kuruluşta yönetim kurulu başkanlığı yapan tanınmış bir kimse “Çalıştığım işletmeler planlama faaliyetlerine kar hesaplamakla başlar, kar amaçsız kuruluşlar ise, güttükleri amacın ve misyonların performansını düşünerek başlar.
Ancak, maddi ekonomik güç, entelektüel sermaye (bilgi), sosyal sermaye’de
belki sivil toplum savuculuğu açısından itici olarak gelebilir. Belki biraz da
önyargısız hareket etmek sivil toplum ya da STK’lar için daha hayırlı bir hareket gibi
gözükmektedir.
Genel olarak sermayeyi, maddi sermaye, entelektüel sermaye (pür bilgi) ve
sosyal sermaye olarak sınıflamak olasıdır. Sosyal sermaye, aslında diğer iki
sermayenin de ayakta kalmasını sağlayan hava gibi görünmeyen ama çok önemli bir
güçtür. Aydın (ty.: s.y.) sosyal sermayeyi aşağıdaki gibi tanımlamaktadır:
Sosyal sermaye, sağlıklı bir toplumu inşa edip devam ettirecek değerler ve normların tamamıdır. Sosyal sermaye, bir toplumun üretkenliğini ve sağlıklı olmasını etkileyen normlar, sosyal ağlar ve insanlar arası itibar güven ve inanabilirliktir. Sosyal kapital, her toplumun kendi yarattığı bir kapitaldir.
41
Ailesiyle, komşularıyla, diğer insanlarla, doğayla, hayvanlarla, STK’larla
kısacası her türlü gönüllü ilişki düzeyinde düşüklük sosyal sermaye açısından
fakirliğin bir ölçüdür. Örneğin, ihtiyaç sahibine gücü olduğu halde yardım
yapmamak sosyal sermaye açısından fakirliktir.
Sosyal sermayesi yüksek, birey aktif bir vatandaştır. İşinin dışında toplumsal
konularda kafasını yoran, aktif olarak gönüllü eylem yapan bir vatandaş sosyal
sermayesini artırıyor demektir. Sosyal sermaye ırksal fobiyi dışlar, insanlara din, dil,
ırk ayrımı yapmadan yaklaşır. Bu bağlamda, aktif birey, yasal olan faaliyetler
içindedir. Diğer bir ifadeyle, aktif birey sosyal sermaye kapsamında devleti yıkmak
için değil, sivil toplum yardımıyla devlet ve sivil toplum ilişkilerini iyileştirerek ve
her türlü ideoloji ve çıkardan arınmış bir şekilde geliştirmeyi amaçlamaktadır. Aktif
birey, yasal davranırken, demokratikleşme bağlamında yasaların iyileşmesi için de
çaba harcar ki, bu da sivil toplumda yüz akı olarak nitelenecek bir davranış
modelidir.
Ancak, bu bağlamda çoğulculuğa da sonuna kadar açık bir yapı içinde
aktifleşen birey her türlü kültürel öğeye, diğer bir deyişle çoğulculuğa ya da çok
kültürlülüğe saygı duyar. Balı (2001, s.y.) insanın, üç farklı tanımını aşağıdaki gibi
vermektedir:
Birincisi herkes herkesle aynı insani karakter özelliklerini (insanın evrensel özellikleri, universal characteristic of the species) paylaşır, ikincisi herkes sadece bir grup insanla aynı özellikleri (insan belli bir grubun üyesidir) paylaşır ve üçüncüsü, herkesin başka hiç kimse ile paylaşmadığı bazı özellikleri (mizaç, idiosyncratic characteristics). Birey, evrensel olan ve mizaca ilişkin özellikleri dışındaki davranış, değer ve inanç gibi özellikleri hakkında konuşurken kendi öz bir kültüre sahiptir.
Üçüncü, tanımdaki değerlerin toplumda saygıyla etkileşim içinde bulunması
sosyal sermayenin kuvvetlenmesi için gerek şart görülebilir.
Sosyal sermayenin gün yüzüne çıkması için ille de örgütlü olmak da
gerekmemektedir. Bu bağlamda, bir dernek, örgüt ya da bir parti hegamonyası
olmadan, bir kurumdan mali bir yardım almadan barış için bir milyon imza, aydınlık
için bir dakika karanlık, nükleer karşıtı olarak oy verdik sonra boşverdik
boşvermeyin gibi salt yurttaş olarak eleştirel yurttaş olmak mümkündür (Tosun,
2001: 330). Örneklerde de görüldüğü gibi zaman zaman sosyal sermaye
42
örgütsüzlüğün örgütlenmesi olarak aktif vatandaş kapsamında hayata
gelebilmektedir.
Sonuç olarak, konuya Türkiye bağlamında yaklaşıldığında, Akşit 1980’li
yıllardan sonra beklenen kamusal alanın oluşmaya başladığı gözlenmekte olduğunu
vurgulamaktadır (Akşit, ty.: s.y. ). Süreç hala devam etmektedir.
2.1.3.2.Demokrasi ve Örgütlenme
Demokrasi, iki teori çerçevesinde ortaya konulabilir. Birincisi, kökleri eski
Yunan’a uzanan, Yunanca demos (halk) ve kratein (yönetmek) kelimelerinin
birleştirilmesiyle ortaya konulan “halkın yönetimi” ya da halk tarafından, halk için
yönetim (government of the people, by the people, for the people) anlamını kapsayan
ve ideal olarak olması gereken şeklinde nitelenen Normatif Demokrasi Teorisi;
ikincisi ise, birinci tanımdakinin aksine, ideal demokrasiye asgari yaklaşım
sergileyen çokça yurttaş grubunun uzun süreli arzularına cevap veren, Robert Dahl’ın
tanımıyla poliarşi (polyarchy) şeklinde de belirtilen Amprik Demokrasi Teorisi’dir.
Realitede, görülen Amprik Demokrasi’nin gerçekleşmesi için minimum şartlar
olarak, “etkin siyasal makamların seçimle iş başına gelmesi, düzenli aralıklarla
seçimlerin tekrarlanması, seçimlerin serbest olarak yapılması, birden çok siyasi
partinin varolması, muhalefetin iktidar olma şartı olması, temel kamu haklarının
tanınmış ve güvence altına alınmış olması” belirtilebilir (Gözler, ty.: s.y.).
Demokrasi, özgürlük (freedom) kelimesi ile bütünleşmiş bir kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır. Rousseau “Özgürlükten vazgeçmek, kişi ve eş bir şekilde
kişinin görevleri olarak kişilik haklarından, kişinin insanlığından vazgeçmesidir”
şeklinde sosyal bir anlaşma çerçevesinde ünlü politik söylemini dile getirmiştir.
Gelişme ekonomik bir özgürlük verirken, demokrasi bireylere politik özgürlük
vermektedir (Elahi ve Danopoulos, 2004: 12-13).
Özgürleşmenin boyutları demokrasinin gelişme seviyesini ortaya
koymaktadır. Uygulamada yaşanan demokrasi şeklinden ideal olan demokrasiye
doğru yaklaşım derecesi çerçevesinde üç temel demokrasi boyutundan söz etmek
mümkündür. Bunlar, temsili demokrasi, çoğulcu demokrasi ve katılımcı demokrasi
olarak belirtilebilir.
43
Tekeli (t.y.: s.y.) bu üç demokrasi tipinin farklılıklarını şu şekilde ortaya
koymaktadır:
Temsili demokrasi vatandaştan çok kısıtlı bir aktivite beklemektedir. Bu seçimden seçime oy verme ya da siyasal gücün kuralları içinde üretim ve tüketim yapmaktır. Temsili demokrasi küreselleşmenin etkisiyle sadece o ülke vatandaşının değil dış yapıların da etkisi altındadır ya da onların temsilciliğine de dönüşebilmektedir. Ayrıca temsili demokrasi, oy çokluğuyla karar verme mekanizması üstüne kurulu olduğunu için çoğunluk sultasına da dönüşebilmektedir. Bu ise, güçsüz kesimleri dışlayıcılık olarak kendini gösterecektir. Çoğulcu demokraside, vatandaş haklarını savunmak için aktif vatandaş halini alır ve örgütlenir. Burada ancak, siyasal öznelerin kararlarını kendi yararları doğrultusunda değiştirebilme olanağı vardır. Çoğulcu demokraside, belirli çıkar grupları örgütlenir ve lobiler oluşturarak isteklerini siyasilere kabul ettirebilirler. Bu durumda ise, çoğunluk sultasına dönüşme riski ortadan kalmaktadır. Ancak, yine güçsüz kesimler örgütlenebildikleri ölçüde kendilerini ve fikirlerini ortaya koyabileceklerdir. Katılımcı demokrasi de ise, ister azınlıkta ister çoğunluk olsun çeşitlilikler tam olarak fikirlerini postmodernist bir çerçevede yansıtabilirler. İdeal demokrasiye yakın olan katılımcı demokrasidir. Ancak katılımcı demokrasinin de anarşist eğilimi yansıtır duruma gelmesi riski de bulunmaktadır.
Katılımcı demokrasi ideal demokrasi modeline yakın bir yaklaşım
sergilemekle birlikte, dünyadaki uygulamalara bakıldığında, ABD ve Kanada gibi
demokrasinin geliştiği ülkelerde bile katılımcı demokrasinin uygulanamadığı
görülmektedir (Keyman, ty.: s.y.). Günümüzde çoğulcu demokrasinin varlığının
Türkiye açısından ideal demokrasi türü olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Çoğulcu demokrasinin Türkiye için yerleşik hale gelmesi özlemini,
Cumhurbaşkanı Ahmet Necdet Sezer (1999: s.y.) , Anayasa Başkanı Olduğu
dönemde Anayasa Mahkemesi’nin 37. kuruluş yıldönümü dolayısıyla yaptığı açılış
konuşmasında aşağıdaki gibi belirtmiştir:
Toplumsal örgütlenmenin ulaştığı çağdaş düzen, çoğulcu, demokratik, hukuk devletidir. Demokratik toplum, çoğulcu demokrasi ve insan hakları yargısını içermekte ve güvence altına almaktadır. Bu öğelerin birinin olmaması ya da içeriğinin yetersiz olması, toplum düzeninin demokratikliğinin tartışılmasına neden olmaktadır.
Çoğulculuğun olmadığı bir toplumda sivil toplumun oluşması mümkün
değildir. Sivil toplumun öngördüğü çoğulculuktaki espri sadece “farklılıkların
varlığını kabul etmek” değil, aynı zamanda farklılıklara eşit saygı gösterilmesidir.
Sivil toplum içindeki sürekli hareketlenmeler, birleşmeler, örgütlenmeler çeşitliliği
ve çoğulculuğu içerdiği ölçüde modern devletin despotik potansiyel gücünü
gerçekleştirmesi zorlaşmaktadır (Köker, 2005: s.y.).
44
Demokrasiye, insan hakları, ifade özgürlüğü, hakkını savunabilme ve
kararlara baskı grubu oluşturarak katılabilme perspektiflerden bakıldığında çağdaş
bir toplumun temel özelliği olarak “örgütlenme özgürlüğü” öne çıkmaktadır
(Yıldırım, 2004: 30-32). Diğer bir bakış açısıyla, bireylere tanınan örgütlenme
özgürlüğü demokratik ve katılımcı süreci yaratırken, demokratikleşme ve
katılımcılıkta ilerleme de örgütlenmenin nicelik ve niteliğinde gelişme ve
genişlemeyi sağlamaktadır. Dolayısıyla bu bağlamda sivil toplumu örgütlü toplum
olarak tanımlamaktadır. Buradan yola çıkarak da örgütlenmenin somutlaştığı sivil
toplum yapılarının STK olduğunu belirtmek doğal bir yaklaşım olacaktır.
Örgütlenme, batı ve doğu (özellikle de İslam) toplumlarında farklı bir çerçeve
içinde algılana gelmektedir. Orta Doğu çalışmalarında klasik öğretiyi baz alan çoğu
bilim adamı, medenileşme ve kültürel faktörleri çogulcu, katılımcı ve daha modern
yaklaşımları engelleyici olarak eski ve geleneksel yapı merkezinde ortaya
koyuyorlar. Elie Kedourie Orta Doğu geleneği içinde, bölgede devlet otoritesine
karşı gelmek durumu olmadığını, batıda ise, vatandaşın çeşitli sosyal gruplaşma
içinde organize bir şekilde sosyal, ekonomik, politik aktiviteler, çok yönlü-karışık
gruplar ve birlikler içinde yer almakta olduğunu; Both Kedourie ve Lewis ise, orta
doğudaki sınırlı bağımsız sosyal ve politik gruplar sınırlı olarak merkezi otoriteye
karşı durabildiklerini ve fakat bunların çoğulcu ve tolerans sahibi sivil ağ yapısında
bir sivil toplum örgütü görünümüde olmadıklarını belirtmiştir (Schwedler, 1997: 7-
8). Sivil toplumun sorunsalı, otoriter yapıdan örgütlenerek köklü bir geçişin
yaşanabilmesidir; Guillerno O’ Donnell ve Philippe Schmitter, izin verilebilir
davranış sınırları içinde olumsuzluklara rahatça konuşarak ya da hükümetten sosyal
ihtiyaçlarını talep ederek karşı durmaya başlarlarsa, sivil toplumun şekillenmeye
başladığından söz edilebileceğini; sivil toplumun karakteristik aktiviteleri içinde
eşitlikçi, katılımcı ve tolerans sahibi olma normları aldığını ve sonuç olarak aktif ve
canlı bir sivil toplumun pek çok toplum için kaliteli bir yaşamın ayarlayıcısı ve
ölçüsü olduğunu vurgulamaktadır (Schwedler, 1997: 5).
Sivil toplum demokrasi ve demokratikleşme bağlamında devletten bağımsız
bir oluşumdur. Ancak, demokrasi adına devletten bağımsız olarak oluşan ve
kendisine sivil toplumun bir öğesi olarak sayan gruplar, birey odaklı değilse, diğer
bir deyişle iktidar mücadelesine girmiş bir yapıda bireyin temel hak ve özgürlüklerini
45
hiç sayıyor ise, burada sözde sivil toplumun varlığı öne çıkacaktır (Sarıbay, 1998:
25-26). Ancak, demokratik özgürlük, bireyin bağımlı olduğu her hangi bir topluluk
içinde o topluluğa rağmen düşünsel ve eylemsel düzeyde bağımsızlığının korunmuş
olması ile sağlanacağı da bir gerçektir (Sarıbay, 2000: 46).
2.1.3.3.Küreselleşme, Yerelleşme ve İletişim Teknolojileri
Küreselleşme ve iletişim teknolojilerinin etkileri dünya genelinde ve
ülkemizde 1990’lı yıllarla birlikte artan oranda hissedilmeye başlamıştır. Bu süreçte
ulus devletin sınırları liberalleşerek çeşitli boyutlarda artan oranda dışa açılmakta ve
birey odaklı olarak özgürlükler çeşitli şekillerde yaşamı çepeçevre yeni bir atmosfer
içine sürüklemektedir. Bu bağlamda, ekonomik ve ticari, siyasal, kültürel, sosyal
sınırlarda değişim yaşanmakta ve bu yapı teknoloji ile desteklenmektedir.
Fisher (1999: 212) küresel değişimi etkileyen altı faktörden söz etmektedir.
Bunlar, global normlu rejimlere yönelik problemler kapsamında değişim (ozonun
azalması, borcun yeniden yapılandırılması, küresel enstitülerin görüşleri, küresel
enstitülerin yaratılması ve beyin takımlarının işler hale gelmesi gibi), daha fazla
gelişmiş ülke hükümetleri kapsamında değişim (strateji, küresel fakirlik gibi yardım
konuları, çevre konularında ulusal (içsel) değişim gibi), daha az gelişmiş ülke
hükümetleri kapsamında değişim (77 grubu, içsel politik reformlar gibi), alternatif
enstitüler kapsamında değişim (ulusal ya da uluslararası gönüllüler ya da bağımsız
sektör gibi), uluslararası çatışmalarda karar vermeye odaklanmış stratejiler
kapsamında değişim (genellikle hükümetler arasındaki enstitüler), küresel değer
dönüşümüne yönelik stratejiler kapsamında değişim (Dünya’ya Bakış Enstitüleri-The
Worldwach Institute, Dünya Düzeni Modelleri Projesi-The World Order Models
Project, Dünya Devleti-The State of The World raporları. Bunlar sürekli diyalog
sürecinde öne çıkabiliyor. Örneğin, Filistin-İsrail ilişkilerinde dönüşüm gibi).
Küreselleşme genel olarak, dünya pazarlarındaki işletme oyuncuları
arasındaki hızlı değişim ve rekabet ulus devletin özerkliğinin ve öneminin
azalmasına, organizasyonlar, aktörler ve aktör ülkeler içinde networklerin öne
çıkmasına, küresel networklerde merkezi oyuncuların güçlenerek şirketlerin dikey bir
şekilde parçalanması ve bürokratik bir tabakasızlığın ortaya çıkmasına, teknolojik
46
karmaşıklığa ve ekonomiye bilginin katkısının artmasına, belirli işlerin öne
çıkmasına, bilimsel üstünlüğe, yaratıcığa, finansal keskin zekaya, etkili reklama,
bilginin elde tutulması ve yaygınlaşmasına, iyi ekipmanla donatılmış proje odaklı ve
yatay örgütlenmeye yönelmeye, yüksek düzeyli eğitim gibi değişimlere sebep
olmaktadır (Webster, 2002: 82-86).
Kürselleşme gerçeğine çeşitli odakların farklı olarak pozitif ya da negatif
yönde baktıkları görülmektedir. Küreselleşmenin pozitif yönelimi içinde olan
düşünce birey ve sivil toplum, işletmeler ve yönetim için daha iyi fırsatların
yakalanacağını savunmaktadır. Diğer görüş ise, küreselleşmeyi bir sömürü aracı
olarak görebilmektedir. Fakat, küreselleşme gerçeğinin dışında kalınamayacağı
düşünüldüğünde, onun getirebileceği fırsatlardan (demokrasi, insan hakları,
teknoloji, bilgi ve kalite gibi) yararlanmamak için de hiçbir sebep yoktur (Akdemir,
1996: 21-26). Örneğin, önemli olan insanlığın daha iyi şartlara sahip olmasını
amaçlamaksa, uluslararası bir kuruluştan ya da STK’dan finansal, yönetişim, insan
kaynağı bağlamında destek almanın ne gibi bir olumsuz yanı olabilir? Bu gün
politikalar açısından pek çok ülke kendi iç dinamiklerinden fazla küresel STK’ları
dinleyebilmektedir. Ulus devlet bu kapsamda iste de istemese de Greenpeace ya da
Uluslar arası Af Örgütü’nü öncelikli olarak gündemine almaktadır (Scholte, 2005:
s.y.). Konu küresel ısınma, ideoloji, insan hakları, doğa gibi spesifik alanlar
bağlamında irdeleniyorsa o zaman bakış açısı değişebilmektedir. Burada da
olumsuzluğun mu yoksa olumluluğun mu tek etkeninin küreselleşme olup
olmadığının araştırılması önem arzetmektedir.
Diğer taraftan küreselleşme tepeden inme otokratik bir yapıda değil,
yerelleşme ile iç içe bir trendi de kapsayıcı bir yönelimde olmak durumundadır. Bu
süreçte iki boyutun etkileşiminin ön plana çıktığını söylemek mümkündür. Bunlar,
yerellik ve küresellik kavramlarıdır. Diğer bir bakış açısı ile, yerelleşerek mi
küreselleşilebilir yoksa küreselleşilerek mi yerelleşilebilir ya da bu iki kavram ilgisiz
kavramlar mıdır? Bu soruların sivil toplum açısından cevabı, günümüzün post
modern yapısı içinde ve bilgi toplumu bağlamında belki de yerelsiz küreselin ve
küreseli içermeyen yerelin olamayacağı aksiyomunda gizlidir. Tekeli’ye göre yerelin
iki boyutu bulunmaktadır. Bunlar, “fiziki (place)” ve “toplumsal ve kültürel”
çevredir ve bu öğeler somuttur. Sözü edilen iki boyutun özelliklerini taşıyan yerelin
47
dış dünyaya açılması oranında, “öğrenen yerel” biçimini alarak glokalleşmesiyle
döngüsel bir dönüşüm süreci gerçekleşmektedir. Böylece, küreselleşme içinde,
yerelin özerkliği yükselmekte ve yerel farklılıklar bir kaynak haline gelmektedir.
Kürselleşme olgusu içinde pek çok yerel aktör ve onun kendine ait özellikleri
birbirini sürekli etkilemektedir. Örneğin, yönetim açısından yerellik (yerel yönetim),
yerel despotluğu ya da yozlaşmayı ortaya çıkarmadığı sürece, demokrasinin
yükselmesi için gereklidir. Demokrasi ise, küreselleşmenin en önemli bileşenidir
(Tekeli, 2005: s.y.; Aktan, 1998: s.y.).
Küreselleşme ile birlikte devletin sınırlandırılması yönelimi artarken sivil
topluma yönelik özgürleşmeyi genişletici uygulamalar çerçevesinde vatandaş olarak
bireylerin kendi başlarına inisiyatif alma ve sorumlulukları üstlenme gibi taleplerde
bulunmaları da git gide artmaktadır (Habermas, 2002: 40).
Sivil toplumun, küreselleşme ve yerelleşme gelgiti arasında teknolojinin
özellikle de iletişim teknolojilerinin önemi büyüktür. Bu bağlamda yazılı basın, sözlü
basın ve en önemlisi son yıllarda bilgisayar ve internet teknolojilerinin gelişimiyle
ortaya çıkan internet odaklı iletişim ağları ile yerel ve küresel arasındaki etkileşim
çok hızlı ve çok yönlü artış göstermektedir. Ortalama bir vatandaş için kitle
medyasının raporladığı bilgilerin ötesinde bilgilere ulaşmak ve bilgiyi değiştirmek
gibi zor süreçler internetle birlikte daha sağlam bir zemine oturmuş ve kolaylaşmıştır
(Kavanaugh, v.d.:2005, 11).
Son yıllarda internet alt yapısına sahip iletişimi sergilemek üzere “e-……”
yapısı içinde bazı kavramlar öne çıkmaktadır. Avrupa Komisyonu, 2000 yılında
Feria AB Konseyi’nde onaylanan “e-Europa 2002 eylem planı”, 2001 yılında
Stockholm’de onaylanan “e-Europa+ 2003 eylem planı” kapsamında, e-devlet (e-
government), e-ticaret (e-commerce), e-güvenlik (e-secutiry), e-eğitim (e-education),
e-sağlık (e-health), e-çalışma (e-working), e-ulaşım (e-transport), e-erişebilirlik (e-
accessibility), e-araştırma (e-research), e-içerik (e-content) ve ucuz internet (cheaper
internet) alt başlıkları ile o alanlara yönelik faaliyetlerde şeffaflaşma, hızlanma,
katılımcılık, iletişim artışı, rasyonelleşme, kalite ve verimlik artışı, vatandaşın zaman
kazanmasının sağlanması, ucuzluk, kıt kaynakları etkin kullanma gibi amaçların
gerçekleştirilmesi dolayısıyla faaliyetlerde pozitif küresel normlara ulaşılması
48
hedeflenmiştir. Burada önemli olan nokta ise, e-devletin devlet kurum ve
kuruluşlarının Web sayfalarının yanı sıra devleti pozitif yönde dönüştürecek sürecin
bu kapsamda algılanmasıdır. Bu bağlamda, tüm AB ülkelerinde olduğu gibi
Türkiye’de de özellikle AB süreciyle “e” yapılanmasına büyük oranda girilmiştir (T.
C. Başbakanlık, ty.: 1-10, Yıldız, ty.: 1).
E-devlet uygulamaları ile, kamusal yatay ilişkiler, merkez yerel ilişkiler
kapsamında “devletten devlete (Government to Goverrnment-G2G)”, kamu sektörü
ile vatandaş ilişkileri kapsamında “devletten vatandaşa (Government to Citizen-
G2C)” ve kamu sektörü ile özel sektör, STK’lar ve diğer toplum oluşumları arasında
ilişkiler kapsamında “devletten iş yaşamına (Government to Business-G2B)” olacak
şekilde temel olarak üç boyutlu bir ilişkisel yapı ortaya konulabilecektir (Brown ve
Jeffery, 2003: 1, alıntılayan Yıldız, ty.: 1 ).
“İyi vatandaş” demokratik süreçlere katılımı öngörmektedir. Bu süreçlere,
bilgi alma, konuları tartışma ve seçme örnek olarak gösterilebilir. Kamu tartışması ve
bilgiye ulaşılabilirliğin tartışma konuları demokratik süreçlere katılımı temel
almaktadır (Kavanaugh v.d, 2005: 11). İnternet kullanımına sivil toplum açısından
bakıldığında, “e-devlet” kavramından ziyade, katılımcı demokrasi boyutu ağırlıklı
olarak “e-demokrasinin” ön plana çıktığı görülmektedir. “E-demokrasi, yönetişim
boyutunu maksimize etmek için, yönetimde bilgisayar ağlarının kullanılması,
demokratik aktivitelerin bilgisayar ağları üzerinden yapılması ya da katılım için
elektronik posta ve internetin kullanılması olarak tanımlanabilir”. Sonuç olarak
vatandaş bilgi iletişim teknolojileri sayesinde, devletin ön gördüğü şeffaflık düzeyine
göre siyasal aktörlere hesap sorabilme ve hakkını savunabilme imkanına
kavuşabilmektedir” (Şahin v.d., t.y.: 254).
Diğer taraftan bireylerin, seçimlere katılımları git gide azalmaktadır. Bu
süreçte bireylerin, siyasal aktörler, kamu kurum ve kuruluşlarıyla olan iletişimleri
nitelik ve nicelik olarak geliştirilerek bu bağlamındaki olumsuzlukların da e-
demokrasi sayesinde üstesinden gelinebileceği düşünülmektedir. Örneğin, 1994
yılında “Minnesota e-Demokrasi”, siyasi partilerden bağımsız olarak, bir yurttaş
hareketi olarak bir grup birey, demokrasiyi iyileştirmeyi ve bilinçli vatandaş
katılımını sağlamak için bir sivil toplum girişimi ortaya koymuştur. Bu hareketin,
49
“Capitol Topics” başlıklı Federal Hükümet’in faaliyetlerinin tartışılması için açmış
olduğu posta listelerine, millet vekilleri, senatörler, konu uzmanları, ilgili gruplar ve
ilgili yurttaşlar büyük ilgi göstermiştir ( Temsili Demokrasi).
Gerek yerel gerekse merkezi yönetişim süreçlerine yönelik on-line iletişimin
kullanılması belirli gereklilikleri içinde bulundurması gereken on-line kamu alanını
ortaya koyabilmektedir. Dahlberg’e göre Habermas, on-line kamu alanına yönelik
olarak bazı gereklilikleri, değişimi ve ahlaki süreçleri eleştirisel düşünme, tepkisellik,
ideal rol alma, samimiyet, kapsamlı düşünme ve eşitlik, devlet ve ekonomik güçten
gelen özerklik bağlamında ele alıyor. Bu ölçüler, internet ortamında politik iddiaların
günlük eleştirilerinin kullanıcı grupları tarafından bir dereceye kadar yararlanmasını
sağlamaktadır (Dahlberg, 2001: 615-633).
Sonuç olarak yerelin küreselleşmeyle olan dönüşüm sürecinde en önemli
unsurun iletişim teknolojilerindeki gelişme ve yaygınlık olarak karşımıza çıktığını
iddia etmek yanlış olmayacaktır. Bugün, demokrasiye, insan haklarına, çevreye
yönelik pozitif mesajlar da, küresel terör örgütlerinin faaliyet odaklı iletişimi de
internetin yoğun kullanımına maruz kalmaktadır. Önemli olan sürecin nasıl pozitif
platforma yöneltileceğidir.
2.2. Sivil Toplum Kuruluşları
Sivil toplum ve STK’lar birbirinden farklı olmakla birlikte, realitede iç içe
geçmiş entegre bir yapıyı içermektedir. Bu bağlamda, sivil toplumun örgütlenmiş ve
yer yer tüzel kişilik kazanmış kesimleri STK’ları oluşturuyor şeklinde bir bakış açısı
getirilebilecektir. Ancak, ideal anlamda sivil toplumun varlığının bulunup
bulunmaması STK’ların oluşumunu çok da etkilememektedir. Diğer bir ifadeyle,
demokrasinin yaşandığı ya da yaşanmadığı yönetimlerin hakim olduğu toplumlarda
çeşitli biçimlerde STK yapılanmalarına rastlanabilmektedir. Bu durum bir çelişki
değildir. Aksine, sivil toplum açısından demokratikleşmenin ve gelişmenin önünü
açıcı etkileşmeye yol açacak bir realitedir.
Bu nedenle, bu bölümde, sivil toplumun yapısının nasıl olduğuna
bakılmaksızın, çağdaş anlamda STK kavramı, STK’ların gelişimi, STK’ların isimsel
50
orijini, STK’ların kuruluş şekilleri, STK’ların paydaşları ve etkileşimleri konularına
yer verilmiştir.
2.2.1. STK Kavramı: Tanımı, Nitelikleri ve Sağladığı Faydalar
Günümüz çağdaş toplumlarını geçmiş toplumlardan ayıran özelliklerin
başında, kendi haklarını savunabilmek üzere devletten bağımsız özerk bir çerçevede
örgütlenebilme hakkının birey ve gruplara verilmiş olması gelmektedir (Yıldırım,
2004: 15). Bu çerçevede bireyler “aktif vatandaş” anlayışı içinde kendi hak ve
özgürlüklerini ortak amaçlar doğrultusunda kendileri geliştirmek üzere STK ismi ve
çatısı altında çeşitli şekillerde hayata geçirilen örgütlenmelere gidebilme imkanına
sahiptirler.
Nasıl sivil toplumu tek bir bakış açısıyla ya da tek bir tanımlamayla
açıklamanın imkanı yoksa, STK’lar için de benzer bir durum ortaya çıkmaktadır.
Ancak, temel olarak STK kavramına farklı bakış açısı “bağımlılık düzeyi” ile ilgili
olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda STK’nın kapsadığı örgütlenme şekillerini
öne alan iki farklı tanımlama yapmak mümkündür.
Birinci bakış açısında, kamusal alanda devletten ve özel sektörden tamamen
bağımsız, gönüllülüğün ağır bastığı ve hiç bir ticari faaliyeti olmayan tamamen kamu
yararı için faaliyet gösteren, kararların katılımcıkla alındığı, kamusallık bilinci
geliştiren büyük oranda amatör ruhlu sivil örgütlenmeler olarak algılanmaktadır. Bu
idealize edilmiş anlayış çerçevesine uygulamada büyük oranda dernekler, yanı sıra
vakıf, sendikalar, platform ve yurttaş girişimleri, öğrenci birlikleri gibi yapılar bir
oranda girmektedir.
Ancak, küreselleşmenin ve dışa açılımın büyük oranda yaşandığı günümüz
koşulları göz önüne alındığında, bir örgütlenmenin yeterli finansmana sahip olmadan
misyonunu gerçekleştirmesinin ve vizyonuna yaklaşmasının hatta bunların ötesinde
ayakta kalmasının, gelişmesinin ve faaliyetlerini başarıyla yapmasının olanağı yok
denecek kadar azdır. Örneğin, sadece üyelerinden sağlanan gelir yetersiz kalacaktır.
Bu gerçek nedeniyle STK yukarıdaki ideal tanımı dışına çıkarak dış kaynaklı yardımı
alabilmektedir. Dış kaynaklı yardım yapacak kesim kamu kurumları, özel sektör,
uluslararası birlikler ya da kuruluşlar olabilir. Bu gün Türkiye’de pek çok dernek
51
Avrupa Birliği fonlarından, uluslararası STK’lardan çeşitli düzeylerde yardım
almaktadır. Bazı vakıflar belirli işletmelerin oluşturdukları örgütlenmeler olarak
yaratılabilmektedir. Üniversiteler vakıf kurabilmektedir.
Bu bağlamda, bu konuya bireysel faaliyet odaklı yaklaşmak da olasıdır.
Jegers ve Lapsley, STK’ların hayırsever işleyişe sahip olduklarını belirtiyor. Ancak,
bir hastane rahibesinin iki desteğinden bahsetmektedir. Bunlardan, hastanenin
rasyonel bir şekilde finansal, diğerinin ise ideolojik (inançsal) olduğunu ortaya
koyuyor ve burada rasyonel işletme mantığının görev bazında ideolojiyi sınırladığını
belirtmektedir. Bunun da karmaşık bir durum olduğunu ortaya koymaktadır. (Jegers
ve Lapsley, 2003: 206).
Diğer taraftan, her ne kadar STK devletten bağımsız olarak yapılanmış olsa
da, o devletin kendi yasal prosedürlerine ya da uluslararası prosedürlere de uyum
göstermek durumundadır. Diğer bir değişle, kurulma, yönetim, faaliyetler, finansal
kaynakları ve finansmanı kullanım gibi konularda tamamen yasal sürece uyumlu
olmak zorunluluğu bulunmaktadır.
Yukarıda ortaya konulan nedenlerden dolayı realitede ikinci ve daha geniş bir
bakış açısı olan bir başka STK tanımlaması ortaya çıkmaktadır. Örneğin, Avrupa
Ekonomik ve Sosyal Komitesi (ESC) STK’yı, “toplum yararı doğrultusunda
sorumluluk üstlenen, resmi makamlarla yurttaşlar arasında aracı işlevi gören bütün
örgütsel yapılanmalar” olarak tanımlamaktadır. Dolayısıyla bu tanım, örgütlenmiş bir
sivil toplum çerçevesinde yönetişim bağlamında ekonomik, mesleki, sosyal, kültürel
hatta siyasal aktörlerin tamamını STK çatısı altında değerlendirmektedir (STGP
kitapçığı).
Günümüzde dünyanın çeşitli ülke ya da bölgelerinde temsili demokrasi
uygulamaları sebebiyle siyasi partilerin yandaşlarını gözettikleri ve belirli çıkarsal
faaliyetlere girebildikleri görülebilmektedir. Bu nedenle, siyasal partilerin STK
tanımlaması dışında düşünülmesi gerektiğini savunan görüş bir hayli hakimdir.
Ancak, bazı bilim adamları siyasi partilerin iktidarda olmadıkları dönemde muhalefet
yaparak tamamen toplum yararına hizmet etme imkanını bulabileceklerini, bu
nedenle de iktidar dışındaki siyasi partilerin de STK bağlamında nitelenebileceğini
savunmaktadırlar (Tunçay, ty.: 1 ).
52
Yukarıda ortaya konulan iki bakış açısının fikirleri bağlamında örtüştükleri
bir takım ortak nitelikler ya da değerler ortaya koymak mümkündür. Bunlar
(Yıldırım, 2004: 214-233; STGP Kitapçığı):
i. Katılımcı demokrasiye ve çoğulculuğa önem vermek,
ii. Doğayı korumak, insan ve hayvan haklarını gözetmek,
iii. Toplumun yararına çalışmak ve çıkar ilişkisi içine girmemek,
iv. Gönüllü olmak ya da profesyonel çalışanların dahi örgütün misyonu
çerçevesinde adeta gönüllü gibi davranabilmeleri,
v. Kıt kaynakları etkin kullanmak,
vi. Faaliyetlerinde, hedeflerinde, finansmanı nasıl elde ettikleri ve ne şekilde
kullandıkları gibi konularda açık ve hesap verebilir olmak,
vii. Faaliyetlerinde devletten bağımsız olmak, ancak paydaş özelliği göstermek,
viii. Prensip olarak kar amacı gütmemek, kar elde edilse dahi bunu sürecin bir
sonucu olarak değerlendirmek ve elde edilen finansmanı yine faaliyetlere
yöneltmek,
ix. Lokal ve uluslararası diğer STK’lar ile işbirliği yapabilmek ve çatışmamak,
ancak ilkeli davranmak,
x. Dış yardım alınsa dahi bunun örgütün misyonu ve vizyonu etkilemesini
önlemek,
xi. Yasal prosedürlere uymak ve onların iyileştirilmesi için çaba harcamak,
xii. Örgüt içinde ortak değerlere sahip olmak,
xiii. Bireyi, grubu ya da kurumu değil yapılacak hizmeti ön plana çıkartmak,
xiv. Topluma faydalı proje üretebilmek ve uygulamak.
STK’lar, yukarıdaki değerler kapsamında sivil toplum açısından pek çok
faydalı faaliyette bulunabilmektedirler. Lester STK’ların sağladığı dört büyük sosyal
faydadan bahsetmektedir. Bunlar (Mandeville, 2005: 6):
i. İhtiyaç olan hizmetleri sağlamak: STK’lar, hükümet ajanları tarafından ve
özel sektör tarafından üretilmeyen kamu mallarının ediniminde büyük bir
53
kaynaktır. Bu tür hizmetler, hükümet tarafından sağlanmaz ve STK’larca
sağlanır.
ii. Kamu değerlerini korumak: STK’lar bireysel inisiyatif ve kamu işleri
kapsamında ilerleme sağlatır. Onların tanıtımı boyunca çoğulcu değerler,
farklılıklar ve özgürlük alanlarında gelişme sağlanır.
iii. Taraftarlık ve problem teşhiş etmek: STK’lar kamu gündemine yönelik
konuları ihmal etmezler. Desteklerken, hükümet ajanlarının ve seçilmiş
resmilerin işlerine yönelik adeta bir bekçi köpeği hizmeti de verirler.
iv. Sosyal kapitali geliştirmek: STK’lar, vatandaş ve organizasyonlar arasında
iletişim ve netwok’ün ilerlemesiyle toplumdaki kentsel kaynak olanaklarını
artırıyor” şeklinde özetlenebilir.
Uygulamada faaliyet alanları ve faaliyetleri açısından iç içe geçmiş yapılar
olmasına rağmen sivil toplum hareketinin daha iyi ortaya konulması açısından sivil
toplumdaki aktör tiplerini ayrımlaştırarak değerlendirmek olasıdır. Kaldor (2003: 12)
bu tip ayrımlaştırmaya giderek dört tip (sosyal hareketler, STK’lar, sosyal
organizasyonlar, milliyetçi ve dinsel gruplar) aktör belirlemiş ve bunların misyon,
aktiviteler, sosyal bileşenler ve örgütlenme şekilleri açısından farklılıklarını ortaya
koymuştur (Çizelge 1.2.).
Çizelge 1.2.: Sivil Toplum Aktörlerinin Tipleri
Sosyal Hareketler STK’lar Sosyal Organizasyonlar
Milliyetçi ve Dinsel Gruplar
Misyon Zayıf (fakir) ve dışlanmışları özgür kılmak
Gelişme ve insanlığa yardım
Üyelerin paylaşımlarını (hisselerini) koruma ve ilerletme
Ulusal ve inançsal gruplara yetki verme
Aktiviteler Protestolar, sergiler, medyatik olaylar
Hizmet sağlama ve taraftar olma
Lobicilik hizmeti sağlama
Medya, inanç organizasyonları, bazen de şiddet hareketleri
Sosyal Birleşenler
Aktiviteler, bireysel adanmışlık, öğrenciler
Profesyonel personel Çalışanlar, çiftçiler, yerel topluluklar, işgalci bireyler
Yenice kentleştirilmiş gruplar, köylüler
Örgütlenme Şekilleri
Serbest yatay koalisyonlar, network
Küçük ölçekli tüzel kişilikler ve informal ve bürokratik alanlar
İnformal network içinde hiyerarşik ve yatay alanlar
Karizmatik liderlik, sızdırmaz networkler bağlamında organize edilebilen hücrelere rağmen dikeylik ve hiyerarşi
54
2.2.2.STK’ların Gelişimi
Çağdaş anlamda ve uluslararası boyutta STK’ların faaliyetlerinin iki yüzyıl
öncesinde köleliğe karşı açılan savaşla (The Anti-Slavery Society, 1839) ya da
uluslararası Kızıl Haç Örgütü’nün (International Red Cross, 1864) faaliyetleriyle
başladığı kabul edilmektedir. Osmanlı ve onun müttefiki Fransa-İngiltere ile Rusya
arasındaki Kırım Savaşı’nda, Florence Nightingale’in hemşire ekiplerini örgütlemesi
önem arzetmektedir. İlerleyen süreçte 1874’e kadar 32 uluslararası STK varken,
1914’de bu rakam 1083 STK olduğu belirtilmektedir. Bu gelişmeler 1919’da kurulan
Uluslararası Kızılhaç ve Kızılay Dernekleri Federasyonu’nun temelini atmıştır (Ann,
2004: 72, Ryfman, 2006: 18).
1920’li yıllardan itibaren, Milletler Cemiyeti (daha sonra Birleşmiş Milletlere
(United Nations, UN) dönüşmüştür) toplantılarında profesyonel dernek ve örgüt
temsilcileri yer almaya başlamıştır. 19. yy’dan itibaren “uluslararası örgütler
(International Associatios, IA) ifadesi kullanılmaya başlanmış, daha sonra Birleşmiş
Milletler Antlaşması’nda ve Ekonomik Sosyal Konsey (ECOSOC) bağlamında ilk
kez 1945’de 71. madde de yer alarak tarihe geçmiştir. Ancak, II. Dünya Savaşı
sonrası, 1950 ve 1960 yılları arasında devletçi karakter ve soğuk savaş mekanizması
çerçevesinde uluslararası STK’lar sayıca ve etki alanı açısından zayıflamıştır
(Kaldor, 2003: 15-16). 1961’de Uluslararası Af Örgütü’nün (Amnesty International,
AI), kuruluşu insan hakları açısından önemli kazanımlar sağlamıştır. İlerleyen
yıllarda, çevre konularında dünya genelinde duyarlılığı artırması ve siyasi erki dize
getirmesiyle öne çıkan Greenpeace de STK’ların gelişim süreci için önemli bir
örnektir (Ryfman, 2006: 24 ).
Günümüzde, STK’ların önemi o kadar artmıştır ki New York Times,
STK’ları “ikinci süper güç” olarak tanımlamaktadır (Ann, 2004: 72). Bu bağlamda
son yıllarda gündem 21 isimli önemli bir küresel gelişmeye adım atılmıştır. Birleşmiş
milletler liderliğinde organize edilen Gündem 21, 21 y.y.’da ve temel olarak
kalkınma ve çevre konularında “sürdürülebilir gelişmeyi” sağlamak için ağırlıklı
olarak hükümetler yerine (ancak hükümetlerin sorumluluğu ve desteğiyle), yerel
yönetim ve STK’ların etkin ortaklığına yönelmiş önemli bir küresel faaliyettir.
Sürdürülebilir gelişme ise, 1987’de Dünya Kalkınma ve Çevre Komisyonu
55
tarafından yayınlanan “Ortak Geleceğimiz” isimli raporda (Brundtland Raporu)
“bugünün gereksinim ve beklentilerini, gelecek kuşakların gereksinim ve
beklentilerini karşılama olanaklarından ödün vermeksizin karşılamaktır” şeklinde
tanımlanmıştır. Bu faaliyetler, sadece çevre ve ekonomi konularını değil yanı sıra
onlarla doğrudan ilintili olan demokrasi, insan hakları, yönetişim, özerklik, toplumsal
ve yönetsel katılımcılık, yerel yönetimlerin yeniden yapılanması gibi yerel ve
uluslararası toplumu/toplulukları tümüyle kucaklayacak konuları da kapsamaktadır.
Yukarıda ortaya konulan ilke1erin dünya genelinde kabul görmesi ve uygulamaya
alınması için Birleşmiş Milletler konferansları ve zirveler içinde, 1992 Rio “Yeryüzü
Zirvesi”, 1994 Kahire “Nüfus ve Kalkınma Konferansı”, 1995 Kopenhag Sosyal
Gelişme Konferansı, 1995 Pekin Dördüncü Dünya Kadın Konferansı, 1996 İstanbul
Habitat II “Kent Zirvesi” ve 2002 Johannesburg Dünya Sürdürülebilir Kalkınma
Zirvesi ön plana çıkmıştır. 1992’de RİO Konferansı sonucu sivil toplum örgütlerinin
uluslararası projelerinin desteklenmesi için girişimlerde bulunulmuştur (Tosun, 2001:
324-325; Gündem 21 Nedir?). 1998 yılından itibaren BM sekreterinin sivil toplum
aktörlerini ve STK’ları yeni bir çağın başlangıcına yöneltecek bir girişim olarak,
başarısı tartışılmakla birlikte, özellikle gelişmekte olan ülkelerin STK’ları için
güvenli fonlar ve kendilerini ifade edebilme bağlamında çalışmalara da yön
verilmiştir (Alger, 2002: 97-98).
BM, Yaygın Ülke Değerlendirmesi (Common Country Assessment, CCA)
sürecinde, dört ana başlığı öne çıkarmaktadır. Bunlar, “hükümet ve katılımcı
gelişme, sosyo ekonomik ve bölgesel farklılıkları azaltmak, cinsiyet eşitliği, sivil
toplum ve özel mekanizmaların BM toplantılarından ve finansman olanaklarından
faydalanmasını sağlamak”tır. Bu konularda hükümetlerle işbirliğini önemsemektedir.
BM Kalkınma Yardımı Çerçevesinde, Türkiye için sivil toplum bağlamında, yardım
güvencesi olarak, sürdürülebilir insani gelişme (sustainable human developmet,
SHD) ve eşitlik için çevresel yapıya önem verme bağlamında özellikle fakirler,
çocuk ve kadınlar, Türkiye’nin küresel ekonomiye katılması gibi konularda öne
çıkmaktadır (ATK).
Daha önceki bölümlerde geniş bir şekilde ortaya konulduğu gibi AB süreci
Türkiye’de STK hareketi için pozitif yönde itici bir faktör olmuştur. AB, 2001
yılından buyana Türkiye’deki STK’ların gelişmesine yönelik olarak sivil toplum
56
kuruluşlarını güçlendirme programının uygulanmasını desteklemektedir. Bu amaçla
bir sivil toplum geliştirme merkezi (STGM) kurulmuştur ve faaliyetlerini hızlı bir
şekilde sürdürmektedir.
Türkiye’de 1993 yılında 23 vakıf (Eczacıbaşı, Koç ve Sabancı’ya ait vakıflar
başta olmak üzere) tarafından kurulan, Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı (TÜSEV),
gerek devletin sivil topluma bakış açısının değişiminde gerekse sivil toplumun
gelişiminde hem beyin takımı (tink-tank) grupları, hem de sermaye gücü sayesinde
Türkiye için büyük görevleri yerine getirmiş getirmeye devam etmektedir (Bikmen,
2005: 256-260). Yanı sıra son yıllarda Türk Tarih Vakfı’nın yapmış olduğu
sempozyumlar ve çok değerli kitap çalışmaları da sivil toplumun ve STK’ların
gelişmesinde büyük katkı sağlamaktadır. Örneğin, Türk Tarih Vakfı’nın kapsamlı bir
çalışmayla oluşturduğu Sivil Toplum Kuruluşları Rehberi 2005 dikkate şayandır
(Tarih Vakfı 2005).
2.2.3. STK’ların İsimsel Orijini
STK’ların, dünya çapında ve çok yönlü olarak yaygınlığı onun farklı
isimlendirmelerle anılmasına yol açmıştır. Bu nedenle, STK’nın isimsel orijini de
önem arz etmektedir.
Türkiye’de, hükümet ya da devlet dışına özerk bir örgütlenmeyi belirtmek
üzere “Sivil Toplum Kuruluşları (Civil Society Organizations, CSOs) ya da STK”
şeklinde kullanım yaygın olarak görülmektedir.
Batısal kaynaklarda STK’lar farklı ülkeler tarafından farklı şekillerde ortaya
konulmaktadır. Dünyada, STK ismiyle ilgili genel olarak iki tür kullanım
bulunmaktadır. Birincisi Amerika ve Japonya tarafından tercih edilen “Kar Amacı
Gütmeyen Örgütler (Non Profit Organization, NPO)”, ikincisi ise, Avrupa ve diğer
dünya ülkelerinde kullanılan versiyon olan “Hükümet/Devlet Dışı Örgütler (Non-
Governmental Organization, NGO okunuş olarak “encio’lar”)” olarak öne
çıkmaktadır. STK’ların uluslararası boyutuna ise NGOs’a benzer şekilde,
“International Non-Governmental Organization, INGOs” ismi verilmektedir.
57
Amerika’da daha çok sistemin ve kamu sektörünün aksaklıklarını gidermek
için oluşturulmuş örgütlenmeler olan “Gönüllü Kamu Örgütleri (Public Voluntery
Organizations, PVOs)” ya da “Özel Gönüllü Kuruluşlar (Private Volunteer
Organizations, PVOs)” isimleri de daha lokal olarak kullanılabilmektedir (Dinçer,
1996: 49). Yine Anglo Saksonlar’ın kullandığı “Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlar
(Not-For-Profit Organizations)” isimlendirmesi de kullanılabilmektedir (Yıldırım,
2004: 53-54). Güney bölgelerinde, daha alt düzeyde yerel özellik gösteren (mahalle
ve komşuluk ilişkisi ya da cemaat) II. Dünya Savaşı sonrası süreçte 1960-1980
arasında devletin başarısız kaldığı süreçte yoğunlukla temel fakirlik konularıyla
ilgilenen daha çok orta sınıfın bilincini içeren kadınların ve sol eğilimli grupların
oluşturduğu topluluklara verilen “Topluluk/toplum Temelli Gelişmeci
Organizasyonlar (Community Based Development Organizations)” ismidir (Kamat,
2003: 67-68). Diğer bir isimlendirme, üçüncü dünya ülkelerindeki (Asya, Afrika,
Latin Amerika) STK’lar için kullanılabilen, “Grassroots Support Organizations
(GRSOs)” ve ona finansal ve teknik yardım sağlayan ve büyük örgütlenmeler olan
“Grassroots Organizations (GROs)”dur. Bunlara “güney NGOs”ları da
denilebilmektedir (Fisher, 1999: 26-27).
Yukarıdaki kullanımlar dışında STK’ya sektörel bakış açısıyla “Üçüncü
Sektör” (birinci sektör devlet/kamu sektörü, ikinci sektör özel sektör) kullanımı da
yer almaktadır. Bu bağlamda “Karsız Sektör (Non Profit Sector)” kullanımı da yer
alabilmektedir (Mandeville 2005). Ayrıca, sosyal bir hareket bağlamında STK’lar
için, “sosyal hareketler (social movements, SMOs) ve uluslararası (ya da üstü) sosyal
hareketler (international social movements, ISMOs) ifadeleri de kullanılabilmektedir
(Güngör, ty: sy.).
Yine son yıllarda ilginç ve yukarıda tanımlanan STK olgusu dışında kalan,
STK isimleri de gündeme gelebilmektedir. Bunlar, “Tek Kişilik STK (My Own
NGO, MONGO)”, aslında pazarlarda daha iyi yer tutmak için dernek statüsü içinde
kendini kamufle eden, işletmeler “Business-Organised NGO (BONGOs)”,
uluslararası sermayelerin öncülüğünde bazı projelerin gerçekleştirilmesi için uğraşan
“Donor-Organised NGOs (DONGOs), genellikle güneydeki devlet ya da elit
yöneticiler tarafından oluşturulmuş ve gerçekte STK olmayan (STK zaten devlet dışı
olmalıdır) “Governmental NGOs (GONGOs)” ya da “Quasi Autonomous NGOs,
58
QUANGOs)” (Ryfman 2006 s.12). Yine ilginç STK örnekleri olan “Politik STK’lar
(Political NGOs) ve “Fon Örgütleyen/Örgütleyici STK’lar (Funder Organised NGOs,
FONGOs)” bu bağlamda ortaya konulabilir (Yıldırım, 2004: 59). Hatta literatürde bu
bağlama ironi katmak için Florini’nin (2004: 76) ortaya koyduğu “Mafia-front
NGOs, MANGOs” ve “TANGOs” da dikkate değerdir.
2.2.4.STK’ların Kuruluş Şekilleri: Hukuksal Yapı ve Örgütlenme
STK’ları, geniş bir perspektifte üç temel boyutta gruplamak mümkündür.
Bunlar, gönüllülük temelinde, kamu kurumu temelinde ve ekonomik temeldeki genel
olarak tüzel kişilikli yapılanmalardır.
2.2.4.1.Gönüllülük Temelinde Yapılanmalar
Dünyanın pek çok kesiminde STK (daha geniş anlamda sivil toplum
örgütlenmesi) denildiğinde asıl olarak tüzel kişiliği olmakla birlikte misyonuna
yönelik faaliyetlerinde hükümetten bağımsız bir şekilde ful kamu yararı gözeten ve
gönüllülük temellinde işlevlerini yürüten yapılanmalar esas alınmaktadır. Günümüz
sivil toplum anlayışında kamusal alanda hükümetten bağımsız ve katılımcı
demokrasiye katkıda bulunan gönüllü yapılanmalar arasında dernekler, vakıflar ve
diğer gönüllü gruplar yer almaktadır.
2.2.4.1.1.Dernekler
Dernekler, gerçek ya da tüzel en az yedi kişinin kar amacı gütmeden belirli
bir misyonu gerçekleştirmek için oluşturdukları tüzel kişiliklerdir. Derneklerin
kuruluşu ve işleyişiyle ilgili yasal düzenlemeler, 5253 sayılı ve 04.11.2004 tarihli
dernekler kanunu ve 4721 sayılı Medeni Kanun çerçevesinde gerçekleştirilmektedir
(dernekler kanunu).
Her dernekte bulunması gereken ve o derneğe özgü açıklamaların yer aldığı
“derneklerin tüzüğünde” aşağıdaki maddelere yönelik açıklamaların yer alması
zorunludur (STGP):
59
i. Derneğin adı ve merkezi,
ii. Derneğin amacı ve amacı gerçekleştirmek üzere gerçekleştirilecek faaliyetler,
iii. Derneğe üyeliğin ve üyelikten ayrılmanın koşulları,
iv. Genel kurulun toplanma zamanı ve şekli, yetkileri, oy kullanma ve karar alma
yöntem ve şekilleri,
v. Yönetim ve denetim kurullarının görev, yetki, asıl ve yedek üye sayısı,
vi. Derneğin şubesinin nasıl kurulacağı, yetkileri, dernek genel kurulunda nasıl
temsil edileceği,
vii. Üyelerin ödeyeceği giriş ve yıllık aidatları,
viii. Derneğin borçlanma usulleri,
ix. Derneğin iç denetim şekilleri,
x. Gerektiğinde tüzüğün değiştirilmesine yönelik konular,
xi. Derneğin kapatılması (fesih) durumunda mal varlığının tasfiyesi.
Derneklerin organları arasında genel kurul, yönetim kurulu ve denetim kurulu
yer almaktadır. Genel kurul, derneğe kayıtlı üyelerden oluşan ve derneğin diğer
organlarını denetleyen en yetkili organdır. En geç iki yılda bir toplanmak zorundadır.
Yönetim kurulu derneğin faaliyetlerinin kanunlara ve tüzüğe uygun bir şekilde
yürütülmesi ve temsil etme niteliği taşıyan, en az beş asil ve beş yedek üyeden oluşan
organdır. Denetim kurulu, kanun ve tüzüğe uygun denetim işlerini yapıp sonuç
raporunu yönetim kurulu ve genel kurula sunan, en az üç asil ve üç yedek üyeden
meydana gelen organdır (Yıldırım, 2004: 130-133).
2.2.4.1.2.Vakıflar
01.01.2002 tarihinde yürürlüğe giren 4721 sayılı Türk Medeni Kanununun
101. maddesinde vakfın tanımı "gerçek veya tüzel kişilerin yeterli mal ve hakları
belirli ve sürekli bir amaca özgülemeleriyle oluşan tüzel kişiliğe sahip mal
toplulukları" olarak yapılmıştır. Vakıflar, kar amacı gütmezler ve derneklerdeki
uygulamanın tersine vakfa üye olunamaz.
60
Her vakıfta bulunması gereken ve o vakfa özgü açıklamaların yer aldığı
“vakıf senedi” aşağıdaki maddelere yönelik açıklamaların yer alması zorunludur:
i. Vakfın adı,
ii. Vakfın amacı,
iii. Vakfın mal varlığı,
iv. Vakfın örgütlenme ve yönetim şekli (organları),
v. Vakfın yerleşim yeri.
Vakfın, genel kurulu (mütevelli heyeti), yönetim organı ve denetim kurulu
bulunur. Genel kurul en yetkili organdır. Yönetim kurulu, genel kurul adına vakfın
kanunlara ve vakıf senedine uygun yönetilmesini sağlayan ve vakfı temsil eden
organdır. Denetim kurulu, genel kurul adına vakfın faaliyet ve hesaplarını denetler.
Vakıflar, Vakıflar Genel Müdürlüğünce görevlendirilen denetmenler tarafından en az
iki yılda bir denetlenir (Yaman, 2005: 36-38, Yıldırım, 2004: 181-184).
2.2.4.1.3.Diğer Gönüllü Gruplar
STK kapsamında irdelenen ancak tüzel kişiliği bulunmayan bazı özel
yapılanmalar da bulunmaktadır. Bunlar arasında, platform, yurttaş girişimleri,
birlikler (öğrenci birlikleri gibi) yer almaktadır.
Platform, dernek, vakıf, sendika gibi STK’ların ortak bir amacı
gerçekleştirmek üzere girişim, hareket ve benzeri isimlerle tüzel kişiliği bulunmadan
geçici olarak oluşturdukları birliklerdir (Dernekler kanunu).
Yurttaş girişimleri ve öğrenci girişimleri ise, belirli bir amaca yönelik olarak
spontane olarak oluşan ve gelişen tüzel kişiliği bulunmayan bir STK yapılanması
olarak görülebilir. Örneğin, sürekli aydınlık için bir dakika karanlık gibi.
2.2.4.2.Kamu Kurumu Temelinde Yapılanmalar
STK’lara, kamu kurumu penceresinden bakıldığında ise, ideal anlamda
gönüllülük söz konusu olmasa da, STK bağlamında sendikalar, federasyonlar ve
61
konfederasyonlar, yanı sıra meslek odaları, ticaret odası, sanayi odası, borsa ve
birlikler sayılabilir.
2.2.4.2.1.Sendikalar ve Konfederasyonlar
Sendikalar, esasen işçi kesimi olmak üzere ve memur kesiminin de haklarını
korumak ve geliştirmek üzere oluşturulan örgütlenmelerdir (Kanun ). Sendikacılık
endüstri devriminin yarattığı bir harekettir. Konfederasyon, değişik işkollarında
faaliyet gösteren en az beş sendikanın bir araya gelmesiyle oluşturulan, çalışan
bazında sosyal hak ve menfaatlerin korunmasını amaçlayan tüzel kişiliğe sahip
kuruluşlardır. Faaliyetlerinin sınırları ve içeriği kanunla belirlenmiştir (Kanun ). İlk
olarak İngiltere’de (1824), daha sonra Almanya ve Fransa’da sendikalaşma
hareketleri ortaya çıkmıştır (Güven, 2001: 72-73). Türkiye’de sendikacılık hareketine
yönelik ilk yasal düzenleme ise, 1947’de 5018 sayılı “İşçi ve İşveren Sendikaları ve
Sendika Birlikleri Kanunu” ile ortaya konulmuştur.1965 yılında 624 sayılı “Devlet
Personel Sendikaları Kanunu” ile kamu personeline sendikalaşma yolu açılmıştır
(Kanun). 05.05.1983 yılında kabul edilen toplu iş sözleşmesi ise, grev ve lokavt
kanunun amacı ise, işçilerin ve işverenlerin karşılıklı olarak ekonomik ve sosyal
durumlarını ve çalışma şartlarını düzenlemek üzere, toplu iş sözleşmesi
yapmalarının, uyuşmazlıkları barışçı yollarla çözümlemelerinin ve grev ve lokavtın
esaslarını ve usullerini tespit etmektir. Ancak, günümüzde sendikacılık hareketinin
evrensel boyutlardaki düzeyde olduğundan söz edilememektedir (Yıldırım, 2004:
138)
Sendika ve konfederasyonların tüzüklerinde aşağıdaki gerekliliklerin yer
alması zorunludur (Sendikalar kanunu madde 7):
i. Sendika veya konfederasyonun adı, merkezi ve adresi.
ii. Sendika veya konfederasyonun amacı ve bu amacı gerçekleştirmek üzere
sürdürülecek çalışma konuları ile çalışma usulleri.
iii. Sendikanın faaliyet göstereceği hizmet kolu.
iv. Sendika kurucularının ad ve soyadları, meslek veya görevleri ve adresleri;
konfederasyonu kuran sendikaların hizmet kolları ile ad ve adresleri.
62
v. Sendika veya konfederasyona üyelik koşulları, üyelikten çıkma ve
çıkarılmanın usul ve esasları.
vi. Konfederasyon, sendika ve sendika şubesi genel kurul delegelerinin
belirlenmesi usulü.
vii. Genel kurulun görev ve yetkileri, oy kullanma ve karar alma usul ve yeter
sayıları.
viii. Sendika veya konfederasyonun genel kurul dışındaki zorunlu organlarına
üyelerin seçilme usulü, asil ve yedek üye sayısı, görev ve yetkileri.
ix. Sendika veya konfederasyonların yöneticilerinde aranılacak şartlar.
x. Sendika şubelerinin nasıl kurulacağı, görev ve yetkileri, genel kurulların
toplantılarına ve kararlarına ilişkin usul ve esaslar ile sendika genel kurulunda
şubelerin temsil şekli.
xi. Üyelik ödentisinin belirlenmesi usulü.
xii. Sendika veya konfederasyonun iç denetim usulü.
xiii. Harcamaların nasıl yapılacağı, yetkilerin nasıl verileceği ve yetki sınırları.
xiv. Tüzüğün değiştirilmesi usulü.
xv. Sendika veya konfederasyonun feshi, kendiliğinden dağılması, başka bir
sendika veya konfederasyonla birleşmesi veya mahkeme kararıyla
kapatılması hallerinde mal varlığının tasfiye usulü.
xvi. Sendika veya konfederasyonun zorunlu organlarının oluşumuna kadar
kuruluşun işlerini yürütmeye ve temsile yetkili geçici yönetim kurulu
üyelerinin ad ve soyadları ile adresleri.
xvii. Sendika ve konfederasyon temsilcilerinin seçiminde yetkili kurulun
belirlenmesi, temsilcilerin nitelikleri ve görevden alınma usulü.
xviii. Gelirlerini ne şekilde muhafaza edecekleri ve zorunlu giderleri için
kasalarında tutacakları azamî nakit mevcudu.
xix. Demirbaşların satış ve terkininde uygulanacak usul ve esaslar.
63
Sendikaların organları arasında genel kurul, yönetim kurulu ve denetleme
kurulu yer almaktadır. Genel kurul, en yetkili organ olarak organların seçimi, tüzük
değişikliği, yönetim ve denetim kurullarının raporlarının görüşülmesi, üyelik, şube
açma, diğer sendikalara ve konfederasyonlara üyelik gibi pek çok işlevi yerine
getirmektedir. Genel kurul olağan olarak dört yılda bir toplanmaktadır. Yönetim
kurul, konfederasyon, sendika ve sendika şubesinin temsil edilmesi ve kanunlara
göre yönetilmesi, gelecek yıllara yönelik bütçe hazırlanması ve genel kurula
sunulması gibi görevleri yerine getirmektedir. Denetleme kurulu ise, yönetim
kurulunun yönetim ve finansal faaliyetlerinin kanunlar ve genel kurul kararlarına
göre yapılıp yapılmadığını denetler, gerektiğinde genel kurul ve yönetim kurulunu
toplantıya çağırır ve faaliyetler hakkında rapor sunar (Kanun; Yıldırım, 2004: 162-
167).
2.2.4.2.2.Odalar ve Borsa
5174 sayılı ‘Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar
Kanunu’nu göre, odalar, sadece illerde, birliğin olumlu görüşü alınmak üzere Sanayi
ve Ticaret Bakanlığı’nın kararı ile kurulabilmektedir. Bir ilde oda kurulabilmesi için,
ticaret siciline kayıtlı en az bin tacir, sanayici veya deniz ticareti ile uğraşanların
birliğe yazılı başvuruda bulunması zorunludur.
Bu kanununa göre odalar üyelerinin müşterek ihtiyaçlarını karşılamak,
meslekî faaliyetlerini kolaylaştırmak, mesleğin genel menfaatlere uygun olarak
gelişmesini sağlamak, mensuplarının birbirleri ve halk ile olan ilişkilerinde
dürüstlüğü ve güveni hâkim kılmak üzere meslekî disiplin, ahlâk ve dayanışmayı
korumak ve kanunda yazılı hizmetler ile mevzuatla odalara verilen görevleri yerine
getirmek amacıyla kurulan, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde meslek
kuruluşlarıdır (Madde 4).
İlgili kanunda odaların görevleri şu şekilde sıralanmaktadır (Madde 12):
i. Meslek ahlâkını, disiplini ve dayanışmayı korumak ve geliştirmek, ticaret ve
sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine çalışmak.
64
ii. Ticaret ve sanayiyi ilgilendiren bilgi ve haberleri derleyerek ilgililere
ulaştırmak, ilgili kanunlar çerçevesinde resmî makamlarca istenecek bilgileri
vermek ve özellikle üyelerinin mesleklerini icrada ihtiyaç duyabilecekleri her
çeşit bilgiyi, başvuruları durumunda kendilerine vermek veya bunların elde
edilmesini kolaylaştırmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda
üyelerine yol gösterecek girişimlerde bulunmak, bu konularda gerekli alt
yapıyı kurmak ve işletmek.
iii. Ticaret ve sanayiye ait her türlü incelemeleri yapmak, bölgeleri içindeki
iktisadî, ticarî ve sınaî faaliyetlere ait endeks ve istatistikleri tutmak, başlıca
maddelerin piyasa fiyatlarını takip ve kaydetmek ve bunları uygun vasıtalarla
yaymak.
iv. 26 ncı maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.
v. Meslek faaliyetlerine ait konularda resmî makamlara teklif, dilek ve
başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamının veya bir kesiminin meslekî
menfaati olduğu takdirde meclis kararı ile bu üyeleri adına veya kendi adına
dava açmak.
vi. Çalışma alanları içindeki ticarî ve sınaî örf, adet ve teamülleri tespit etmek,
Bakanlığın onayına sunmak ve ilân etmek.
vii. Üyeleri tarafından uyulması zorunlu meslekî karar almak.
viii. Yurt içi ve yurt dışı fuar ve sergilere katılmak.
ix. Gerektiğinde 507 sayılı Esnaf ve Küçük Sanatkârlar Kanununun 125 inci
maddesinde sayılan mal ve hizmetlerin azamî fiyat tarifelerini, kendi üyeleri
için, Bakanlıkça çıkarılacak yönetmeliğe uygun olarak tespit etmek ve
onaylamak.
x. Deniz ticaretinin kamu yararına, millî ulaştırma ve deniz ticareti politikasına
uygun şekilde gelişmesine çalışmak.
xi. Millî ve milletlerarası deniz ticaretine ait incelemeler yapmak ve bu konudaki
bilgileri sağlamak, Türkiye limanları arası ve yurt dışı navlun, acente
komisyonu ve ücretleri ile liman masrafları gibi bilgileri toplamak ve bunları
65
mümkün olan vasıtalarla en seri şekilde yaymak, dünya deniz ticaretindeki en
son gelişmeleri izlemek, istatistikler tutmak ve bunları ilgililere duyurmak.
xii. Deniz ticaretine ait ticarî örf, teamül ve uygulamaları tespit ve ilân etmek,
navlun anlaşmaları, konişmento ve benzeri evraka ait tip formları hazırlamak.
xiii. Yabancı gemi sahip ve donatanları ile denizcilikle ilgili müesseselere Türkiye
limanlarının imkânları, çalışma şekilleri, tarifeleri ve liman masrafları
hakkında bilgi vermek ve onlardan benzeri bilgileri sağlamak.
xiv. Deniz ticareti ile ilgili milletlerarası kuruluşlara üye olmak ve delege
bulundurmak.
xv. İlgililerin talebi üzerine deniz ticareti ile ilgili ihtilaflarda hakemlik yapmak.
xvi. Deniz acenteliği hizmet ücret tarifelerini hazırlamak ve Bakanlığın onayına
sunmak.
xvii. Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve
Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak.
xviii. Birliğin belirlediği standartlara göre üye kayıtlarını tutmak ve üyelik
aidatlarına ilişkin belgeleri saklamak ve bunları Birliğe talep halinde
bildirmek.
xix. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen
işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde
odalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.
xx. Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri
yapmak.
xxi. Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe
teklifte bulunmak.
xxii. Üyeleri hakkındaki tüketici şikâyetlerini incelemek ve kuruluş amaçları
doğrultusunda diğer faaliyetlerde bulunmak.
xxiii. Ticaret ve sanayi odalarınca, odalar ayrı olan illerde ise sanayi odalarınca
sanayiciler için kapasite raporları düzenlemek.
66
Aynı kanunun çeşitli maddelerinde oda organları olarak oda meslek komitesi,
oda meclisi, oda yönetim kurulu ve oda disiplin kurulu yer almaktadır. Oda meslek
komiteleri, meslek gruplarınca dört yıl için seçilecek beş veya yedi kişiden, üye
sayısı onbini aşan odalarda beş, yedi, dokuz veya onbir kişiden oluşur. Asıl üyeler
kadar da yedek üye seçilir (Madde 14). Oda meclisi, meslek gruplarınca dört yıl için
seçilecek üyelerden oluşur. Meslek komiteleri beş kişiden oluşan gruplarda ikişer,
yedi kişiden oluşan gruplarda üçer, dokuz kişiden oluşan gruplarda dörder, onbir
kişiden oluşan gruplarda beşer meclis üyesi seçilir. Ayrıca aynı sayıda yedek üye
seçilir (Madde 16). Oda yönetim kurulu, dört yıl için seçilen, meclis üye sayısı
yirmiden az olan odalarda beş; yirmi ile yirmidokuz arasında olanlarda yedi; otuz ile
otuzdokuz arasında olanlarda dokuz; kırk ve daha fazla olanlarda onbir kişiden
oluşur (Madde 18). Oda disiplin kurulunun ise, odaya kayıtlı üyelerin disiplin
soruşturmalarını kanunda ve ilgili mevzuatta öngörülen usul ve esaslara uygun olarak
yürütmek, meclise, odaya kayıtlı üyeler hakkında disiplin ve para cezası verilmesini
önermetir (Madde 22).
Sermaye piyasası, fon arz edenlerle fon talep edenlerin karşılaştığı yer olarak
tanımlanmaktadır. Borsa aracılığıyla (ülkemizde İMKB), tasarruflara mobilite
kazandırma, sermaye mülkiyetini tabana yayma, ekonomide işlem gören
enstrümanlar (hisse senedi ve tahvil) fiyatları hakkında acil bilgilere ulaştırma,
sanayide yapıal değişikliği kolaylaştırma gibi önemli faaliyetleri
gerçekleştirilmektedir (Akdemir, 2004: 241-244).
2.2.4.3. Diğerleri
Bu grupta STK’lar içinde, ekonomik temelde yapılanma içinde kooperatifler
ve yardımlaşma sandıkları, siyasi partiler, spor kulüpleri sayılabilecektir.
07.05.2004 tarih ve 25455 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanan 5146 sayılı
Kanunun birinci maddesiyle değişen şekliyle, tüzel kişiliği haiz olmak üzere
ortaklarının belirli ekonomik menfaatlerini ve özellikle meslek veya geçimlerine ait
ihtiyaçlarını işgücü ve parasal katkılarıyla karşılıklı yardım, dayanışma ve kefalet
suretiyle sağlayıp korumak amacıyla gerçek ve tüzel kişiler tarafından kurulan
değişir ortaklı ve değişir sermayeli ortaklıklara kooperatif denilmektedir (Madde 1).
67
Kooperatifin ana sözleşmesinde aşağıdaki maddeler yer almak zorundadır
(Madde 4):
i. Kooperatif ana sözleşmesinde aşağıdaki hususlara ait hükümlerin yer alması
gerektir,
ii. Kooperatifin adı ve merkezi,
iii. Kooperatifin amacı ve çalışma konuları,
iv. Ortaklık sıfatını kazandıran ve kaybettiren hal ve şartlar,
v. Ortakların pay tutarı ve kooperatif sermayesinin ödenme şekli, nakdi
sermayenin en az 1/4 nün peşin ödenmesi,
vi. Ortakların ayni sermaye koyup koymayacakları,
vii. Kooperatiflerin yükümlerinden dolayı ortakların sorumluluk durumu ve
derecesi,
viii. Kooperatifin yönetici ve denetleyici organlarının görev ve yetki ve
sorumlulukları ve seçim tarzları,
ix. Kooperatifin temsiline ait hükümler,
x. Yıllık gelir gider farklarının, hesaplama ve kullanma şekilleri,
xi. Kurucuların adı, soyadı iş ve konut adresleri.
Kooperatiflerin organları arasında genel kurul, yönetim kurulu ve denetçiler
yer almaktadır. Genel Kurul bütün ortakları temsil eden en yetkili organdır. Yönetim
Kurulu ve Denetçiler Kurulu üyeleriyle gerektiğinde tasfiye kurulunu seçmek, ana
sözleşmeyi değiştirme, işletme hesabiyle bilanço ve gerektiğinde gelir gider farkının
bölüşülmesi hakkında karar almak, yönetim ve denetçiler kurullarını ibra etmek,
kanun veya sözleşme ile genel kurula tanınmış olan konular hakkında karar vermek
gibi görevleri yerine getirir. Yönetim kurulu, kanun ve ana sözleşme hükümleri
içinde kooperatifin faaliyetini yöneten ve onu temsil eden icra organıdır. Yönetim
Kurulu en az üç üyeden kurulur. Bunların ve yedeklerinin kooperatif ortağı olmaları
şarttır. Yönetim Kurulu üyeliğine seçilen tüzel kişiler, temsilcilerinin isimlerini
kooperatife bildirir. Temsile yetkili şahıslar kooperatif namına onun amacının
gerektirdiği bütün hukuki işlemleri yapabilir. Yönetime veya temsile yetkili
68
şahısların kooperatife ait görevlerini yürütmeleri esnasında meydana getirdikleri
haksız fiillerden doğan zararlardan kooperatif sorumludur. Denetçiler, işletme
hesabiyle bilançonun defterlerle uygunluk halinde bulunup bulunmadığını, defterin
düzenli bir surette tutulup tutulmadığını ve işletmenin neticeleriyle mameleki
hakkında uyulması gerekli olan hükümlere göre işlem yapılıp yapılmadığını
incelemekle yükümlüdürler. Ortakların şahsen sorumlu veya ek ödeme ile yükümlü
olan kooperatiflerde denetçiler, ortaklar listesinin usulüne uygun olarak tutulup
tutulmadığını da incelemek zorundadırlar. Ortaklar gerekli gördükleri hususlarda
denetçilerin dikkatini çekmeye ve açıklama yapılmasını istemeye yetkilidirler
(Kanun).
Çeşitli STK’lar, kendi bünyelerinde yardımlaşma sandıkları
kurabilmektedirler. Bu sandıkların amacı genel olarak belirli kurallar çerçevesinde
sandık üyelerine finansal yardım yapmak olarak açıklanabilir.
Diğer taraftan, siyasi partiler ve spor kulüpleri gibi organizasyonlar da kimi
kesimlere göre STK bağlamında ve kimi kesimlere göre de STK dışı örgütlenmeler
olarak değerlendirilebilmektedir.
STK’lara bakış açısında genel kabul gören önemli bir konu da kar amacı
gütmemektir. Her ne kadar ideal olarak STK’lar kar amacı gütmeyen kuruluşlar
olarak ifade edilse de işletme ve sosyal tesis açarak kar sağlayabilmektedirler.
Ancak, bu kar hissedarların şahsi kazanımları olamadığı sürece, diğer bir ifade ile
yine o STK’nın kendi misyonu ve faaliyetleri için değerlendiriliyorsa gerçekte bunun
ticari anlamda kar olmadığı da açıktır. Dolayısıyla bu durum bir çelişkiye yol
açmamaktadır.
2.2.5.STK’ların Paydaşları ve Etkileşimleri
STK’lar kamusal alanda devlet, özel sektör ve uluslararası diğer kurumlardan
bağımsız bir şekilde hizmet verme amacı gütmektedirler. Ancak, buradaki bağımsız
olma düşüncesi devleti, özel sektörü ya da uluslararası kuruluşları karşısına alma ve
onlarla çatışma mantığını içermez. Diğer bir deyişle, çağdaş STK’lar günümüzde
devletin, özel sektörün ve uluslararası kuruluşların yerine getirmediği ya da
getiremediği alanlarda sivil toplumun kazanımlarını artırma çabası içine yönelme
69
eğilimindedir. Bu eğilim çerçevesinde STK’lar gerektiğinde yanlış siyasal
uygulamalar nedeniyle devlet ya da kamusal alanda görülebilecek dejenerasyona
karşı çıkma ya da iyileştirmeler için belirli bir kesimin (belirli bir siyasal ya da
ekonomik grup, etnik köken gibi) çıkarlarını gütmeden tüm toplumu kucaklayarak
baskı grubu oluşturabilme çabası içine de girebilmektedirler.
Rasyonel bir düşünce çerçevesinde olması gereken toplumun tüm
kesimlerinin ekonomik, sosyal, kültürel, hukuksal açıdan iyi bir yaşam biçimine
kavuşabilmesi ve bu yaşam biçiminin geliştirilmesidir. Bu yönelim çerçevesinde,
STK’lar, devlet, özel sektör ve uluslararası bazı önemli örgütler gerçekte birbirinin
paydaşıdır.
Bu bağımsız bağımlı taraflar zaman zaman kamusal alanda birbirleriyle
sürekli etkileşim içine girmektedirler. Bu bağlamda, bu bölümde, STK’ların
paydaşları olarak devlet ve yerel yönetimler, özel sektör, uluslararası örgütler ve
diğer STK’lar etkileşimleri çerçevesinde irdelenmiştir.
2.2.5.1.STK’lar ve Devlet ve Devletle Etkileşimlerine Göre Kategorize
Edilmeleri
Sivil toplum kavramının merkezinde, Shils’e göre (ty.: 4, alıntılayan
Schwedler, 1997: 19) çok boyutlu sivil normlara bağlılık fikri yer almaktadır. Bu
bireylerin-bireylerle, bireylerin-devletle arasındaki yönelimin düzenlenmesidir. Sivil
toplumun mevcudiyeti için normlar ve devlet-sivil toplum arasındaki ilişkilerin
genişletilmesi önem arz etmektedir. Norton’ a göre (ty.: 20, alıntılayan Schwedler,
1997: 20), demokrasinin gelişimi için şartlar yeterli olmasa da açık ve planlı bir
şekilde politik sistemlerin kalbine katılımı sağlayan sivil toplumun gerekliliğinin
önemi büyüktür. Ancak, hükümet aracılık ve kontrol rolü oynamadıkça, muhtemelen
kaosa sürüklenen bir realite ortaya çıkacaktır. Diğer bir ifade ile, devletin
yokluğunda sivil toplumundan bahsetmenin anlamı yoktur.
Bu bağlamda, Beetham ve Boyle, iki tür sivil toplum boyutuna dikkat
çekmektedir. Bunlar pozitif ve negatif boyuttur.
70
Pozitif boyutta, “toplum içerisinde kendiliğinden oluşmuş birçok
organizasyon bulunmasını, insanların kendi problemlerini çözmek için kolektif
olarak çalışmalarını, bu oluşumların halkın görüşlerinin hükümete yansıması ve
hükümet üzerinde baskı oluşturulması için kanal teşkil etmesi ve hükümetin
yetkilerini aşmasına karşı koyucu olarak hizmet etmesine katkıda bulunması” yer
almaktadır. İkinci boyut negatif boyuttur. Negatif boyut çerçevesinde, devletin tüm
sosyal faaliyetleri kontrol etmesinin, tüm sosyal girişim ve yetenekleri emmesinin
engellenebilmesi için devletin erişim alanının daraltılmasını ifade etmektedir
(Beetham ve Boyle, 1998: 119).
Devlet için tek alternatif olarak, sadece pazara (diğer kar amacı güden
aktörler kapsamında) odaklanmak yaygın yollardan biridir. Ancak, sivil toplumun alt
birimlerinin (STK’lar, yurttaş hareketleri ve diğerleri) çeşitli amaçlarıyla bu daha
bereketlenir. Yani hem pazar hem de toplum, basit alt bölümleme için uygundur.
Burada, sivil toplumda sosyal etkileşim durumları farklı tipte oluşturulmuş ajanlar iki
büyük alan ya da çevrede yer alır. Onların her biri belirli kurumsal davranış tipleri,
belirli fiyatlar ve sosyal norm sistemi setiyle karakterize edilirler. Bu bağlamda,
Karlson üç özel davranışsal enstitü tipini ve bu çevrelerin her ikisi ile olan
convention (birleşme, toplanma) biçimini yapıyı Şekil 1’deki gibi ortaya
koymaktadır. Çizelge 1’de devlet, pazarlar, topluluklar ve birleşimleri (bileşkeleri)
için özel karşılıklılık yoktur. Onlar üst üste örtüşerek birbirlerini çeşitli yönlerden
bazen negatif bazen de pozitif olarak etkilerler. Devletin belirli aktiviteleri, diğer
çevrelerde farklı davranış etkisine sahiptir (Karlson, 2002: 79). Şekil 1 genel olarak
dengeli bir pozitif boyutu ortaya koymaktadır.
Şekil 1.1. : Basit Bir Sivil Toplum Modeli
Pazarlar Birleşme (anlaşma)
Sivil Toplum
Devlet
Topluluklar
71
Kalson (2003: 128), devletin erişim alanın daraltıldığı yapıyı Şekil 2’deki gibi
ortaya koymaktadır. Devlet olmaksızın sivil toplum, etkisiz pazarlar, gönüllü
organizasyonlar, anlaşmalar (toplanmalar), geniş çapta daha çok ya da az bireysel
güç ve kuvvetsiz-fakir toplulukları kapsayacaktır. Burada sosyal düzen ve mülkiyet
belirli ölçüde egemen olabilir, fakat sonun başlangıcı da büyük bir şekilde
gerçekleşebilecektir. Bu aynı zamanda negatif boyuta örnek olarak gösterilebilir.
Şekil 1.2.: Küçük Devletli Toplum
Negatif duruma diğer bir örnek ise, devletin aşırı büyümesidir. Burada
mülkiyet hakları tamamen yürürlükten kalkar, hem pazarlarda, hem de topluluklarda
müdahalelerden dolayı ciddi sakatlanmalar olur. Sosyal normlarda ortaya çıkan ve
devam eden azalış ve rekabet süreci boyunca pazarlardaki potansiyel refah yaratımı
engellenir. Şekil 3, bu durumu ortaya koymaktadır (Karlson, 2002: 180).
Şekil 1.3.: Devletin Devleti
Pazarlar Birleşme (anlaşma)
Sivil Toplum
Devlet
Topluluklar
Pazarlar Birleşme (anlaşma)
Sivil Toplum
Devlet
Topluluklar
72
Hasenfeld ve Gidron (2005: 101) ise, devlet–sivil toplum ilişkisi bağlamında
üç çeşit sivil toplum yapısından bahsediyor. “Sivil Toplum I; Devletle nötr ilişki
içindedir. Onlar kendi üyelerinin iyi olma haline odaklanmışlardır. Onlar devletten
legal bir statüyü elde etmek için etkileşeme girerler (örneğin vergi muafiyeti). Onlar
devletin politikalarına ve politik kurumlarına karşı farksız ya da nötral tutum
takınırlar. Onlar ne açıkça desteklerler ne de karşı dururlar. Sosyal kulüpler, bireysel
yardım grupları böyle organizasyonların başlıca örnekleridir. Sivil Toplum II; Bu
gruplar geleneksel olmayan politik anlayış çerçevesinde açık bir şekilde değişim için
devletin politikalarına ve politik enstitülerine direkt olarak karşıdırlar. Bunlar, sivil
hareketler, çocuk düşürme karşıtlığı, globalleşme karşıtı hareketler…gibi yerel ya da
ulusal çeşitli hareketleri içerirler. Lofland (1996: s.y., alıntılayan Hasenfeld ve
Gidron, 2002; 101) bu bağlamda iki farklı sosyal hareket organizasyonu ortaya
koyuyor. Bunlar, dönüşüm ve reformculuk’tur Dönüşümcü sosyal hareketler devlete
karşı ve alternatif bir rejimi getirme yönelimindedirler. Bu kapsamda, demokrasi
lehinde olma ya da globalleşme karşıtı hareketler örnek verilebilir. Reformcu sosyal
hareketler, devlet rejimine karşı değildirler ancak seçim, politikaları (yaşam lehinde
organizasyonlar ya da sivil haklar hareketleri olaylarındaki gibi) değiştirmeye
uğraşırlar. Sivil toplum III; Bu kapsamda Salamon (1995: s.y., alıntılayan
Hasenfeld ve Gidron, 2002; 101), program ve aktiviteleriyle yasal, devletin politika
ve rejimini güçlendirici boyutta yer alan organizasyonları kastediyorlar. Gerçekte
onların hem mali kaynaklar, hem de yasallık için devlete bağımlıdırlar. Bu bağlamda
şu açıklamaları yapıyorlar: “Bu organizasyonlar kapsamında en yaygın olanlar kar
amacı gütmeyen hizmet organizasyonlarıdır ve onların kaynaklarının önemli bir
bölümü devletten gelir ve vergiden muaftırlar. Örnek olarak hastaneler ve sosyal
hizmet ağları gösterilebilir. Onlar, çeşitli lobi organizasyonları ve ilgi gruplarını
kapsarlar. Örnek olarak, ticari ve profesyonel birlikler, ki seçmenlerinin onayıyla
kamu politikalarını etkilemeye çalışırlar (Laumann and Knoke, 1987: s.y., alıntılayan
Hasenfeld ve Gidron, 2002; 101). Bazı devlet politikalarına karşı olsalar bile devlete
bağlılıkları dikkate değer yapıdadır. Örneğin, inanç temelli organizasyonlar fakir
insanlara yardım etmek için kamu fonlarını elde edebilir, ancak çocuk aldırma ile
ilgili devlet politikalarına hala karşı olabiliyorlar (Hasenfeld and Gidron, 2005: 101).
73
Diğer taraftan, merkezi olarak hükümetlerin yaptığı merkezi planlamalar
hayır işlerine yönelik konularda çoğu zaman STK’ların yaptıkları hayır işlerinin
kalitesine ulaşamamaktadır. Ayrıca, devletin hayır işlerine ayırdığı kadro ve
finansman olanaklarının çok cüzi bir miktarına da pek çok proje ve faaliyet
STK’larca hem de daha kısa sürelerde hayata geçirilebilmektedir. Pek çok sorun
STK’ların samimi katılımlarıyla yerel temelli ve küçük ölçekli bir çerçevede tatmin
edici şekilde çözülebilmektedir. Tabi burada resmi otoritenin tutumu da uygulamada
başarıyı önemli düzeyde etkilemektedir. Senegal’de yaşanmış bir örnekte, Jamaane
çiftçilerinin sulama kanallarıyla ilgili iyi bildikleri bir konuya yönelik olarak bir
köylü inisiyatifi geliştirmeleri ve hükümetin tarım hizmeti uzmanlarından daha iyi
çözümler geliştirdikleri görülmüştür. Ancak, yetersiz empati ve iletişim sonucu köylü
inisiyatifinin baskılanması gibi talihsiz bir sonuç ortaya çıkmıştır. Burada temel espri
devletin yapacağı faaliyetlerde iyi niyetli olması ancak uygulayıcı alt birimlerdeki
resmilerin yetersizliğidir (Holl, 1998: 103-105).
Sivil toplumun sorunsalı, otoriter yapıdan köklü bir geçişin yaşanabilmesidir.
Guillerno O’ Donnell ve Philippe Schmitter’e göre, izin verilebilir davranış sınırları
içinde olumsuzlukları rahatça konuşarak yada hükümetten sosyal ihtiyaçlarını talep
ederek karşı durmaya başlarlarsa, sivil toplumun şekillenmeye başladığından söz
edilebilir. Sivil toplumun karakteristik aktiviteleri içinde eşitlikçi, katılımcı ve
tolerans sahibi olma normları yer alır. Sonuç olarak aktif ve canlı bir sivil toplum pek
çok toplum için kaliteli bir yaşamın ayarlayıcısı ve ölçüsüdür (Schwedler Jillian,
1997: 5).
Ulus devletin hukuksal tanımının Avrupa’daki otuz yıl savaşlarından sonra
(Westfalya Anlaşması, 1648) aldığı çerçeve, günümüzde küreselleşme ve teknolojik
gelişme önemli vasıtalar nedeniyle dönüşüme uğramaktadır (Başlar ). Bu süreçte,
coğrafi olarak üniter yapı çerçevesinde devletin varlığı korunmakla birlikte, dünün
mutlak hakim devletleri, sivil toplumun etkisiyle pozitif gelişmeler için kararların
alınmasında git gide paydaş bir konuma kanalize eden bir yönelime girmektedir.
Devletler bu süreçte, kendileri için zaman, insan kaynağı ve finansman gibi kıt
kaynakları daha rasyonel kullanmak üzere bir takım faaliyetlerde (yardım, sağlık,
çevre…gibi) STK’lara yetki devrini (subsidiarity) gerçekleştirmektedir (Tunçay).
74
2.2.5.2. STK’lar ve Özel Sektör
Çizelge 1.1., Çizelge 1.2 ve Çizelge 1.3.’e dikkat edilirse, sivil toplum ve
devlet yanında, pazar diğer bir değişle ağırlıklı olarak özel sektörün (private sector)
yeri büyüktür. Doğal olarak, devlet ve özel sektör arasındaki ilişkiler de çok
kapsamlı ve boyutludur. Ancak, konu gereği bu bölümde STK’lar dolayısıyla sivil
toplum ve özel sektör arasındaki ilişkinin boyutuna yönelik açıklamalara yer
verilecektir.
İşletmeciliğin temel amaçları arasında, hayatiyetini sürgit kılmak, verimliliği
tesis etmek ve geliştirmek, büyümek, yenilikçi olmak, global normlu işletme olmak,
kar elde etmek ve sosyal (toplumsal) sorumluluk yer almaktadır (Akdemir, 2004: 66-
70, Alpugan v.d., 1997: 41-42). Doğal olarak bir işletmenin gelişerek hayatta kalması
için küresel kalite normlarına gereklilik bulunmaktadır. Küresel kalite normları
bağlamında yönetim, insan kaynakları, üretim teknikleri, finansman olanakları ve
kullanımı, üretilen ürün ya da hizmetin yanı sıra sosyal sorumluluk açısından da
konuya özen gösterilmesi gerekmektedir.
Sosyal sorumluluk ya da şirket sosyal sorumluluğu (corporate social
responsibility, CSR) işletmenin ekonomik ve yasal koşullara, iş etiğine, işletmenin iç
çevresi bağlamında kişi ve kurumların beklentilerine yönelik olarak uygun bir
çalışma strateji ve politikası gütmesine, insanları memnun ve mutlu etmesini
sağlamayı sağlayan faaliyetleri kapsamaktadır (Eren, 1990: 110). Bu tanımlamadan,
şirket sosyal sorumluluğunun dört temel alanı kapsadığı ortaya çıkmaktadır. Bunlar,
ekonomi/ekonomiklik, yasallık, etik ve isteğe bağlı (gönüllülük) sorumluluktur. Bu
kapsamda işletmeler geniş toplumlarda kar amacı gütmeyen aktivitelere operasyonel
olarak katkı sağlayabilmektedirler (Hayes, 2002: 261).
Ülkemiz ve dünya genelindeki pek çok bilinçli işletmenin toplumsal
sorumluluk bağlamında STK’larla beraberce pek çok faaliyeti yürüttüğü de
görülmektedir. STK’ların faaliyetlerinde sponsorluk, elemanlarını mesai saatlerinde
belirli bir plan çerçevesinde ve belirli zamanlarda STK’larda çalıştırma, uzman
olduğu konularda destekleme, ürün, bina ve ekipman gibi yardımları STK’lara
75
kanalize etme gibi pek faaliyeti gönüllü olarak yerine getiren işletmeler de
bulunmaktadır (Yaman, 2005: 69-71).
Ayrıca, işletmeler kendi şirket stratejileri çizgisinde yardım konusunda da
artan bir rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu bağlamda,
işletmelerin rekabet ortamındaki imajları da önemli düzeyde pozitif ya da negatif
olarak etkilenebilmektedir (Hayes, 2002: 261). Günümüz işletmecilik anlayışı
pazarda başlamakta, diğer bir değişle müşteri odaklı bir çerçevede kurgulanmaktadır.
Bu bağlamda, zaten kar da modern işletmecilik anlayışında amaç değil, nihai sonuç
olarak da görülebilmektedir (Akdemir, 2004: 69). Dolayısıyla gerek iç müşteri
gerekse dış müşteri bağlamında, bireylerin alınan ürün ya da hizmete yönelik
bütünsel tatmini sadece o işletmenin kullandığı üretim tekniklerinin ya da
ürünün/hizmetin salt kalitesine değil çevre ve topluma olan etkileşimine de bağlıdır.
Gelişmiş ülkelerde çevreye verdiği zarardan dolayı, kötü çalışma koşulları, çocuk
işgücü çalıştırılması veya ürünün atıklarının geri dönüşümü olmaması, tüketici
haklarına yönelik olumsuzluklar gibi nedenlerle aynı kalitedeki ürünü daha ucuza
pazarladığı halde satamayan bir çok firma mevcuttur. STK’lar bu tip konularda
önemli toplumsal hareketleri örgütleyebilmektedirler Ayrıca, STK’ların da aktif
desteğiyle “Sosyal Sorumluluk 8000 Standardı (Social Acccountability 8000)” hızla
hükümetler ve özel sektör bağlamında gündeme gelmektedir (Aydemir, 1999: 2).
STK’lar ve işletmeler arasındaki ortaklık bağlamında iki kelime bir
paradoksu ortaya koymaktadır. Bu kelimeler “prensipler” ve “kar” dır. STK’lar
genellikle yardım amaçlı kuruluşlar olarak prensip boyutunda bakış açısına sahipken,
işletmeler ise kar bağlamında bir bakış açısına sahiptirler. İşte iki sektör arasındaki
sınırlar bu kelimler kapsamında bulanıklaşabilmektedir. Ancak, şu an iki sektör
arasında konuşulan konular arasında semboller, hücre pazarlaması, müşteri tatmini,
ticari sektör, paranın dışındaki motivatör öneme sahip olgular (sosyal hedef ve
değerler, mesleki çalışma stilleri, dünyasal hedefli hizmetler, müşterilerin
(customers/clients) önemi) yer almaktadır (Heap, 2000: 557). Yukarıda belirtilen
yararlı işlerin (hayır işlerinin) işletmelerce sahiplenilmesinin sosyal sorumluluk ve
STK’ları kendi çıkarları adına kullandıkları fikrini ortaya koyan çeşitli görüşlere de
rastlamak mümkündür. Ancak, bu konuya işletmelerin hiç yardım yapmadıklarında
bir çok STK ya da hayır bekleyen kişinin umutlarının söndüğü ve bunun sonucunda
76
da sosyal patlamaların artabileceği gerçeği de unutulmaması gereken bir konudur.
Örneğin, günümüzün en zengin iş adamlarından Bill Gates’in küresel bazlı yaptığı
yardımlar pek çok fakiri olumlu yönde etkilemektedir. Bill Gates’in, yardımlarını
kestiğini düşündüğümüzde doğal olarak yine yazılımlarını üretmeye ve satmaya
devam edeceği de kolayca düşünülebilir (Ann, 2004: 75). Yine ülkemizde de Koç,
Sabancı gibi büyük firmalara ait şirketlerin eğitim, spor, fakirlere yardım gibi
faaliyetlerde bulundukları, STK’ların haklarının geliştirilmesine ve finansman
olanaklarına yönelik büyük faydalar sağladıkları da bir gerçektir.
STK’lar ve özel sektör arasındaki diğer önemli bir konu da STK’ların bugün
pek çok yönetim/yönetişim konusunda özel sektöre örnek olacak ve yön
gösterebilecek duruma gelmesidir. Bu bağlamda Drucker, STK’ların yönetiminden
alınacak dersleri “açık, seçik iyi işleyen idari bir yapı, katılımcılık, etkin ve eşit
hiyararişiye ve beraberce çalışabilen yönetim kurulu ve etkin yöneticilik gibi”
konulardan söz etmektedir (Drucker, 1995: 229-231).
2.2.5.3.Uluslararası Örgütler
Uluslararası örgütler bağlamında STK’ların etkileşimi son yıllarda önemli
düzeyde hissedilmektedir. Daha önceki bölümlerde ayrıntılı bir şekilde ortaya
konulan Birleşmiş Milletler, Avrupa Birliği, yanı sıra Dünya Bankası, Dünya Ticaret
Örgütü (World Trade Organization, WTO) gibi dünya çapındaki kuruluşlar
finansman, insan kaynağı, bilgi ve planlama gibi her türlü desteği içeren faaliyetlerle
katılımcı çerçevede STK’larla işbirliğine gitmektedir.
Dünya Bankası, STK’lar için çok büyük önem arz eden “iyi yönetişim (good
governance)” kavramını, “kamunun yakından ilgilendiği hususlar hakkında iktidarın
nasıl kullanılması, siyasal kararların nasıl ve neden alınması ve yurttaşların kendi
sözlerini kabul ettirebilmeleri için neler yapmaları gerektiği ile ilgili kurum, süreç ve
gelenekleri de göz önüne alarak sorumlu ve duyarlı bir biçimde güç kullanımını
içeren bir süreç” olarak tanımlamaktadır (Kalaycıoğlu, ty. : 59).
Wolfersohn (1997: 5) bir konuşmasında küresel bir kamusal alanı kastederek
şu açıklamayı yapıyor:
77
Bizim partnerler iki yönlü ve çok yönlü; birleşmiş milletler, Avrupa Birliği, bölgesel organizasyonlar, Dünya Ticaret Örgütü, STK’lar (dernekler, vakıflar, kuruluşlar, ve özel sektörü kapsıyor/kapsamalıdır. Güçlü perspektifimiz ve bizim her birimizin rolüyle, gelişme için tam bir manivela kuvveti yaratılabilir.
Küreselleşen dünyada büyük küresel örgütler uluslararası süreçlere hemen her
düzeyde etkiler duruma gelmiştir. Sadece hükümetler ve büyük küresel kuruluşların
işbirliği insanlığın sorunlarını çözmede yetersiz kalmaktadır. Sözü edilen düşünceyi
gerek hükümetler ve gerekse büyük kuruluşlar bizzat gündeme getirmektedirler. Bu
nedenle de STK’lara ve onların faaliyetlerine verilen önem 21. yüzyılda
“sürdürülebilir gelişme” kapsamında artan oranda hissedilecektir.
2.2.5.4. Diğer STK’lar
Yerel boyutlu STK’lar temel olarak iki boyutlu olarak irdelenebilir. Birinci
boyuttaki STK’lar mütevazi olanakları ile faaliyetlerini yürüten ve ayakta kalmaya
çalışan amatör ruhun maksimize olduğu STK’lardır. Türkiye’de bu grupta daha çok
gönüllü yapılanmalar (bazı dernekler, vakıflar, girişimler gibi) yer almaktadır. İkinci
boyutta ise, finansal, insan kaynağı, teknoloji ve diğer olanaklar (devlet-özel sektör-
uluslararası kuruluşlar vb. nin yardımı gibi) açısından oldukça birikim sahibi ve
gönüllü mentalite çerçevesinde profesyonel ciddiyetinde faaliyetlerini gerçekleştiren
STK’lar yer almaktadır.
Yerel STK’lar arasında ilişkilerin boyutları açısından öne çıkan konular
aşağıda yer almaktadır:
i. STK’lar hangi boyutta olursa olsun bilgilenme, gönüllülük, yönetim kültürü,
finansman olanakları, faaliyetler kapsamında işbirliği ve yardımlaşmaya
gitme olanaklarını geliştirme,
ii. Nitelik olarak benzer faaliyetler gösteren STK’ların beraber hareket etme ya
da hukuksal olarak aynı tüzel kişilikte birleşme,
iii. Benzer faaliyet gösteren STK’ların negatif yönde ilişkilere girmeleri ya da
çatışma,
iv. Katılımcı demokrasinin gelişmesi, baskı grubu oluşturma gibi konularda
faaliyetlerde bulunma,
78
v. Yasal çerçeve dışında faaliyet gösterme eğilimindeki STK’lara karşı uyarıcı
nitelikli baskı grubu oluşturabilme,
vi. Konferans, neşriyat gibi çalışmalarda olanaklarını birleştirme.
Yerel boyutlu, STK’ların boyutları ne olursa olsun mutlaka uluslararası
STK’larla işbirliği içine girdikleri ya da girmeleri gerektiği, onların sağlayacağı
fırsatlardan onların etkisi altında kalmadan yararlanabilecekleri gerçeği gitgide STK
gündemine gelmektedir. Bu konuda, gerek BM, gerek AB ve gerekse hükümet
bazında destekleyici yönelim de mevcuttur.
Bir STK’nın, uluslararası STK olarak görülebilmesi için tüm dünyada kabul
görür bir tanımlama ya da sınırlama olmamakla birlikte, Avrupa Konseyi’nin 124
nolu konvansiyonu konuya açıklayıcı bir boyut getirmektedir. Avrupa Konseyi’nin
27 Nisan 1986’da kabul etmiş olduğu 124 nolu konvasiyonu uluslararası STK’yı,
“Uluslararası yarar açısından çıkarcı olmamak, bir tarafın hukukuna bağlı bir
anlaşmayla kurulmuş olmak, en azından iki devlette etkin olmak ve statü bağlamında
merkezi bir hükümetin bölgesinde olmak, gerçek merkezi ise bu tarafın ya da öteki
tarafın bölgesinde olmak” şeklinde sınırlayarak tanımlamaktadır (Ryfman, 2006: 29-
30). Bu hukuksal bağlamda ortaya konan tanımın yanı sıra bir STK’da bulunması
gereken özellikler bağımsızlık, açıklık, şeffaflık, katılımcılık, demokratiklik,
gönüllülük yasallık gibi unsurlarda bu tanımlamaya dahil edilebilecek önemli
boyutlar olarak da düşünebilecektir.
79
II. BÖLÜM
STK’LARIN YÖNETİM ve ORGANİZASYONU
3.1.STK’larda Yönetim
Bir STK sıfırdan yaratılmak istendiğinde daha önceki bölümde ayrıntısal
olarak ortaya konulan belirli yasal çerçevelere dikkat edilmesi gerekmektedir. Yasal
çerçevenin dışında, yeni bir örgütlenme için bazı alternatiflere dikkat edilmesi de
önem arzetmektedir. Genellikle bu süreçte, bireyler yeni bir STK fikri bağlamında
yazılı tecrübeleri araştırmaktan ziyade tutkulu bir psikoloji içinde hareket
edebilmektedir. Ancak STK için sürekli raporlama ve gerekli kayıtları almayı
anlamak akıllıca davranış olacaktır. Zaman, finans, insan gücünün boşa
harcanmaması için başlangıçta aşağıdaki noktalara dikkat edilmelidir (Alternatives
To Starting a New Nonprofit):
i. Varolan kuvvetleri (çabaları, effort) birleştirmek: Zaten varolan aktif bir
STK çalışması aynı konuda ve coğrafik alanda ve gönüllü, heyet üyesi
hatta personel olarak birleştirmek,
ii. Varolan bir kuvvetin (çabanın) özel bir programını yaratmak: Zaten aynı
alanda varolan STK aktivitelerinin listesini analiz ederek, fikrinizle
uyumlu en iyi üç tanesini teşhis etmek, ve onları özel proje ya da
inisiyatif yaratmak için bir araya getirmek ve kendi çapınızda tartışmak,
aktiviteler için olanakları düşünmek. Aktivitenizi dağıtım kitaplarına,
hükümete raporlamaya, heyet ve komitelere gerek duymaksızın bağımsız
bir sponsorlanmış proje olabilmek.
iii. Ulusal ya da bölgesel bir organizasyonun yerel bir bölümünü başlatmak:
İlgili olduğunuz alandaki konulardaki ulusal organizasyonların listesini
araştırmak, eğer sizin coğrafik alanınıza yerel bir bölüm gerekiyorsa
görmek,
iv. Sürekli informal bir organizasyon olma: ABD için hiç profesyonel
çalışanı olmadan yıllık 25.000 $’ın altında oldukça lokal ve küçük bir
girişim için bu madde uygun bir seçenektir (Bu kapsamda vergiden
80
muafiyet avantajı olabilmektedir). Ancak burada heyet üyeliği, fon, gibi
konularda üstüne alma ile ilgili riskler bulunabilir.
v. Organizasyon için mali bir sponsor bulmak: Eğer finansal aktiviteler ve
diğer ihtiyaçlar için bir grup yaratması düşünülürse, sınırlı zamanlı proje
çalışması planlanmalıdır ya da başlangıç program fikri test edilir, mali
sponsorluk araştırılabilir.
STK oluşturulduktan sonra gelecek yönelimli faaliyetlerinin bilimin getirdiği
rasyonel çerçevede yönetişim teknikleri kullanılarak yerine getirilmesi emeklerin
boşa gitmesini önleyecektir.
Gerek kar amacı güden, gerekse kar amacı gütmeyen kuruluşlarda ya da
örgütlenmelerde yapılan faaliyetlerin niteliği ve niceliği hangi boyutlarda olursa
olsun, tüm eylemlerde geçerli olan işlev “yönetim” ya da son yıllarda daha geniş bir
çerçeve içinde ortaya konulan bir yaklaşımla yönetim ve tüm paydaşlarla iletişimi de
içeren “yönetişim” dir (Koçel, 2003: 8-9). Diğer bir bakış açısıyla, bir örgütlenmenin
hayatiyetini geliştirerek süreklileştirmesi için önem gösterilmesi gereken başlıca
kritik faktörler arasında, yönetim kültürü, insan kaynağı, teknoloji ve finansman yer
almaktadır. Burada dominant faktör ise yönetim kültürüdür (Akdemir, 2004: 3-12).
İnsan kaynağı, teknoloji, finansman ve diğer faktörler rasyonel bir yönetim kültürünü
hayata geçirecek yönetim anlayışıyla somutlaştırıldığında ise, örgütsel başarı
kaçınılmaz hale gelecektir.
Kurumsallaşmış ya da kurumsallaşmamış, ancak amatör ruhla faaliyetlerini
gerçekleştirmeyi öne çıkaran STK’lar bağlamında yönetim kültürünün taşıdığı
özelliklerinin önemi büyüktür. STK’lar için yönetim kültürü paydaşları kapsayan,
demokratik, katılımcı, sürekli gelişme odaklı liderlik anlayışını benimseyen, açık ve
net, verimli, etkililik ve etkinlik gibi hayati konuları içeren bir çerçevede değerleme
içine alınması gereken önemli bir döngüsel süreçtir.
Peter F. Drucker tarafından sosyal sektör için tüm gereksinimleri
sorgulayabilecek Drucker Self Değerlendirme Aracı (The Drucker Self-Assessment
Tool) isimli orijinal bir yönetsel kaynak metot geliştirmiştir. Bu metot içinde beş
temel soru yer almaktadır. Bunlar (Drucker The Self ):
i. Misyonumuz nedir?
81
ii. Hedef kitlemiz (müşteri) kimdir?
iii. Hedef kitle (müşteri) değeri nelerdir?
iv. Sonuçlarımız nedir?
v. Planımız nedir?
Drucker’e göre, bu metot içindeki sorulara verilecek yanıtlar STK’nın
yönetişim başarısını üst düzeyde etkilemektedir. O bir STK’nın, bu sorulara
yönelerek zor ve çalkantılı bir çevrede başarılı ve kurum için gerekli ihtiyaçları bir
araya toplamaya çalışması gerektiğini, bunun sonucunda da misyon, sorumluluk
gösterme ve başarılı sonuçlar elde etmeye odaklanılması gerektiğini vurgulamaktadır
(Drucker The Self).
Drucker’in ortaya koyduğu çerçevede yönetsel sürecin sağlam temellere
oturtulması esnek bir yönetişim yapısı içinde ve geleceği öngören bir mahiyette
misyon, vizyon ve örgüt kültürü bağlamındaki değerler ve ilkeler, politikalar ve
uygun stratejilerin belirlenip hayata geçirilmesi ve bu faaliyetlerin süreklileştirmesi
ile mümkün olacaktır. Bu bağlamda bu bölümde, misyon, vizyon, örgüt kültürü
konularına yer verilmiştir.
3.2.1.Misyon
Misyon, kelime olarak “görev” anlamına gelmektedir. Evrendeki tüm
varlıkların (canlı ya da cansız, sağ ya da ölü) bir görevi yani bir misyonu
bulunmaktadır. Montaigne, “denemeler” adlı eserinin “kendimizi anlatmak” isimli
bölümünde,
Plinius’un dediği gibi, herkes kendisi için bir derstir; elverir ki insan kendini yakından görmesini bilsin. Benim yaptığım, bildiklerimi söylemek değil, kendimi öğrenmektir; başkasına değil kendime ders veriyorum
diyerek Sokratın da “kendini bil” ifadesindeki gibi bireyin kendini tanıyarak varolma
sebebini beyninde somutlaştırmasına odaklanmıştır (Eyuboğlu, 1982: 29).
Bir birey ya da örgütlenme misyonunu belirlemeye çalışırken temel olarak
“varlık nedenim/nedenimiz nedir?” sorusuna cevaplar arama eğilimine girmektedir.
Gerek devlet, gerekse özel sektörde yer alan tüm kuruluşlar bu sorunun karşılığı
82
olarak kendilerine ait belirli misyonları ortaya koymaktadırlar. Ancak, evren ve
içindeki calı/cansız varlıklar adına “varoluş sebebim nedir?” olgusu örgütsel
bağlamda STK’lar bünyesinde maksimize edilmektedir. Bu nedenle STK’lar için
misyonun belirlenmesinin kendi kurumsal varlığını devam ettirmekten ziyade,
gönüllük bağlamında gerçekleştireceği faaliyetlerde hiçbir ayrım (din, dil, ırk, …gibi
konularda) gözetmeksizin salt insan ya da topluluk/toplum bakış açısı ile hizmet
verme eğilimi içinde değerlendirilmesi gerekli bir konudur.
Bir organizasyon için misyonun tanımlanması, işlerle ilgili bazı sınırları
tanımlayarak onları stratejiye merkezlemek için tüm çevrelerine yardımcı olmak,
organizasyonun performans boyutlarını tanımlayarak ölçümleme ve değerlendirmeye
katkı sağlayabilir, bireylere etik davranışsal standartlar sunabilir (Three Main
Benifits Attributed to Mission Statements)
Bir STK bağlamında toplumsal yarar sağlama yönelimli misyon belirlerken
irdelenmesi gerekli başlıca konular aşağıda yer almaktadır (Yıldırım, 2004: 60-65):
i. Yönetişim ve paydaş ilişkileri, demokrasi, katılımcılık, çoğulculuk, fikir
özgürlüğü, şeffaflık, küresellik, etik değerler,
ii. Spesifik olarak faaliyetlerini sürdüreceği reel alan ve yan alanlar,
iii. Gönüllülük perspektifi.
Bir STK misyonunu somut bir cümle halinde ortaya koyarken ise, yukarıda
ortaya konulan üç madde çerçevesinde ne? ne için? nasıl? kime? sorularının
cevaplarının belirlenmesi ve oluşturulan misyon formülasyonu içinde de net olarak
göze çarpması gerekmektedir. Bu bağlamda, misyon organizasyonun amacını,
diğerlerinden farklı kılan yönünü, temel hizmet/ürünlerinin neler olduğunu,
değerlerinin neler olduğunu, zaman belirtilmese de (belirli bir zaman sürecinde beş-
on yıl gibi) umulan durumun ne olduğunu da yansıtabilir (Questions).
Örneğin, Anne Çocuk Eğitim Vakfı’nın (AÇEV) misyonu, aşağıdaki şekilde
ortaya konulmuştur (AÇEV web sayfası):
Gelişen bir toplum için eğitimin şart olduğu bilinciyle, uzmanlık alanları olan erken çocukluk ve yetişkin eğitimine, programları ve uygulamaları ile katkı sağlamak ve bu konuda ülke genelinde yaygın bir hizmet ağı oluşturmak.
Bu misyon örneği çerçevesinde:
83
i. Ne? sorusunun cevabı: Eğitim
ii. Ne için? sorusunun cevabı: Eğitim vermek için
iii. Nasıl? sorusunun cevabı: Programlar ve uygulamalar ile (katkı sağlayarak
ve ülke genelinde yaygın bir hizmet ağı oluşturarak)
iv. Kime? sorusunun cevabı: Çocuk ve yetişkinlere’dir.
Bir STK’nın misyonu , ilerideki süreçlerde onun mevcut sürekli ihtiyaçlarını
da göz önüne alınarak revize edilebilir. Bu bağlamda sosyal değişimlerin etkisini
misyona yansıtılabilir. Ayrıca burada organizasyonun o anki programları uygulansa
da, vazgeçilse de misyonu revize etmek gerekebilir. Genel bir kural olmamakla
birlikte misyon en geç iki yıl içinde revize edilebilir. Ayrıca, bir STK misyonu ile
ilgili onun süreçlerini ve ürünlerini hem kalitatif, hem de kantitatif olarak
değerlendireceği alan için benzer süreçler iyi tanımlamalıdır. Bu revize edilmeye
yönelik süreci de olumlu etkileyecektir (Minnesoto).
Misyon, STK’nın gerçek amacını ortaya koyması açısından büyük önem arz
eder. Peter Drucker (1993: 80), Kapitalist Ötesi Toplum adlı eserinde spesifik
alanlara uzmanlaşmış örgütlerin ancak kuruluş olabileceklerini ve spesifik çerçevede
çalışmaları nedeniyle başarılı olduklarını belirtmektedir. Drucker, bu bağlamda şu
örneği verir:
Amerikan Akciğer Derneği’ne giderek Amerikalı yetişkinlerin % 90’ında ayak tırnaklarında dönme olduğunu ve acil önlem almaları gerektiğini hatırlattığınızda, onların biz yalnızca kalçayla omuz arasındaki alana, orada bile anatominin ancak bazı bölümlerine ilgi duyarız derler.
Bu ironik örnek bir STK’nın uzmanlaşma bağlamında misyonu gereği yaptığı
faaliyetin önemini çok basit ve nitelikli şekilde ortaya koymaktadır.
3.2.2.Vizyon
Köken itibariyle vizyon Latince’de “videre (birden fazla anlamı olan)”
fiilinden türetilmiş “visio (uyanık olmak, anlamak, kavramak” kelimesine
dayanmaktadır (Leonhard, 1995: 13). Güncel bağlamda ise, vizyon (vision), görme,
görüş, öngörü, önsezi, hayal gücü, düş rüya hatta çok güzel kimse ya da şey gibi
anlamları içeren bir kelimedir (Redhouse). Vizyonun kelime anlamı irdelendiğinde,
84
onun geleceği, yeniliği, süreci ve gerçekleştirilebilecek düşsel hedefleri kapsamı
içine alan bir itici güç olduğu görülebilir. Bu açıklamalardan hareketle vizyonu
“gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurmak” tanımıyla
daha somutlaştırmak olasıdır (Looss, 1995: 7)
Her ne kadar geleceğin biçimini önceden kesin çizgileri ile görmek çok zor
olsa da vizyonerliğin hayal edilebilirlik çerçevesinde, vizyonun bugünden mevcut
eğilimleri değiştirme ve denetim mekanizmalarını harekete geçirme imkanını
kazandırması çerçevesinde ana hatlarıyla geleceği bugünden konumlandırmaya yol
açması uygulamada önemli bir olay olarak ortaya çıkmaktadır (Heilbroner, 1996:
103).
Gelecekte daha iyi konumda var olma endişesi kapsamında birey ya da
kurumların belirli vizyonları yazılı ya da düşünsel bağlamda hayatın içinde yer
almaktadır. Genel olarak işletmecilik literatüründe vizyona yönetim ve çalışanlar
açısından farklı bakış açıları ile yaklaşılmaktadır. Bu bağlamda, vizyon olabilecek ve
kurumu dönüm noktasına (turn around) ya da pozitif yönelimli uçuşa geçişi (take
off) taşıyabilecek düşünsel yapının genellikle üst yönetim kapsamında düşüldüğü öne
çıkmaktadır. Çalışanların ise, fikirleri daha çok rutin planda kurum için öneri gibi
algılanabilmektedir. Ayrıca, vizyonun rekabet ortamında somut olarak sağladığı
nihai fayda içinde kar maksimizasyonu ya da maliyet düşüşü ön plana çıkmaktadır
(Kappler, 1995: 47).
Ancak, bu yaklaşım uygulamada birinci ve ikinci sektör için bir bakıma doğru
olmakla birlikte, gönüllük kapsamında faaliyet gösteren ve katılımcılığın maksimize
edildiği yatay organizasyon temelli kar amacı gütmeyen kuruluşlar kapsamındaki
üçüncü sektör için çok anlamlı gözükmemektedir. STK’lar, elbette finansmana ve
onun etkin kullanımına gerek duyarlar. Ancak tamamen, misyonlarını
gerçekleştirmek için parasal değerlerini harekete geçirirler. Diğer bir yaklaşımla,
STK’ların nihai amaçları kendileri için değil birey ve toplum için fayda sağlamaktır.
Zaten bunu da misyonlarında açıkça belirtirler. STK, vizyonunu diğer bir deyişle
“gelecekte bulunmak istediği kurumsal ve faaliyetsel konumu” belirlerken tüm
katılımcıların ortak fikriyle hareket etmek durumundadır. Tamamen hizmet odaklı
yapılanmış bir kurumda gerek profesyonel (yönetici ya da çalışan) gerekse gönüllü
85
bireylerin fikirleri eş değer taşımak zorundadır. Bu çerçevede vizyon için daha
kaliteli bir üretim süreci de yaratılmış olacaktır.
Vizyonlar pozitif ya da negatif boyutlu olabilmektedir. Örneğin, dünya tarihe
geçmiş liderler arasında olan Mustafa Kemal Atatürk ve ikinci dünya savaşında
insanlığa büyük dramlar yaşatan “bir lider” burada iki uç örnek olarak gösterilebilir.
Gerek “Savaş mecbur kalınmadıkça cinayettir”, “yurtta sulh, dünya’da sulh” (1931)
gibi sayısız mükemmel fikriyle, gerekse bir milletin kurtuluşu ve çağdaş dünyaya
örnek olma bağlamında ve demokratikleşme adına Mustafa Kemal Atatürk’ün hayatı
boyunca ortaya koyduğu mükemmel fikir ve eylemler pozitif bir vizyona verilecek
en güzel örnektir. Ancak, ikinci dünya savaşında ya da yakın tarihte Bosna’da
insanlığın olumsuzluğuna yönelmiş tavır ise, insanlık adına negatif bir vizyonun
getirisidir.
Burada konu STK’lar bazına indirgendiğinde, varoluş sebebi ful doğa, insan
ve hayvan iyiliği olması gereken STK’ların doğal olarak vizyonlarının da pozitif
yönde olması gerekmektedir. Örneğin, rasyonel bir STK yapılanması için belirli bir
grubun, ideolojinin ya da etnik kökenin haklarını savunma yönelimli vizyon
STK’lara ve hedef kitlesine büyük oranda zarar verecektir.
John Bryson, Kamu İçin Stratejik Planlama ve Kar Amacı Gütmeyen
Organizasyonlar (Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations) isimli
eserinde “bir vizyon, onun formülasyonundan, stratejiyi yerine getirme rehberi olarak
daha önemlidir” şeklindeki ifadesiyle vizyonun önemini ortaya koymaktadır. Çünkü,
bir stratejinin geliştirilmesi sizin organizasyonunuzun amaçları doğrultusunda başarı
için hangi uğraşıları verdiğiniz yönelimindedir (How a Vision is Used).
Vizyon ve misyon birbiriyle bağlantılı ve birbirini tamamlayan bir çerçevede
ortaya konulması gereken olgulardır. Bir STK misyonu çerçevesinde gelecekte
olmak istediği noktayı vizyonuyla ortaya koyarak daha somut bir platforma
taşıyabilecektir. Vizyon oluştururken kısa, öz, basit, temel mesajları içeren, toplum
yönelimli, oluşturulan STK’nın kendini aşmayan, duyarlı, heyecan ve cesareti
tetikleyen, gelecek yönelimli ancak somut tarif içermeyen bir çerçevede bir
formülizasyon yapılmasına özen göstermek gerekmektedir (How a Vision is Used).
86
Bu bağlamda, Türkiye Erozyonla Mücadele ve Ağaçlandırma ve Doğal
Varlıkları Koruma Vakfı’nın (TEMA) vizyonu ve misyonu güzel bir örnektir.
TEMA’nın vizyonu (TEMA web sayfası):
Sürdürülebilir yaşam ilkesiyle doğal varlıkların korunmasında; ülkenin ve dünyanın geleceğinde söz sahibi olan topraktan gelen toplumsal barışı sağlayan, bilinçli, halkla bütünleşen, öncü bir STK olmaktır.
TEMA’nın vizyonu irdelendiğinde, gerek lokal gerekse küresel toplumun
faydasına ve aktif vatandaşlık çerçevesinde toplumu mobilize edici pozitif bir vizyon
olduğu (toplumsal barış, bilinç, halkla bütünleşme), geleceği tarih belirtmeden
içerdiği (ülkenin ve dünyanın geleceğinde ya da öncü bir STK olmaktır), doğaya
saygılı (doğal varlıkların korunması) olduğu kolayca (kısa, açık ve öz olduğu için)
görülecektir.
TEMA’nın misyonu ise (TEMA web sayfası):
Kaybolan geleceği kurtarmak, açlık ve yoksulluğu gidererek topraktan gelen toplumsal barışı sağlamak için; Erozyon, çoraklaşma, çölleşme, kirlilik, hatalı tarım teknikleri ve amaç dışı arazi kullanımını önlemek; Doğal varlıkların tahribine yönelik, ulusal ve uluslararası her türlü idari, siyasi ve ekonomik baskılara karşı mücadele etmek ve sorunlara çözüm üretmek; Biyolojik çeşitlilik, toprak, su ve diğer doğal kaynakların korunması, verimli kılınması ve sürdürülebilir yönetimini gerçekleştirmek; Doğal varlıkların korunmasına yönelik politikaların, hükümetlerce üretilmesini, gerekli yasal düzenlemelerin yapılmasını, uygulanmasını ve uluslararası anlaşmalara uyulmasını sağlayacak bilinçli ve etkin kamuoyu oluşturmak.
Yine bu kapsamlı misyon yapısı irdelendiğinde, yukarıda ortaya konulan
vizyonla örtüştüğü görülecektir. TEMA’nın vizyonunda genel olarak insanlık ve
doğa için önemli çevre bilincinin en iyiye ulaştırılması ve bu konuda öncü bir STK
konumunda olmak yer alıyor. Bu bağlamda da TEMA misyonunda açlık, yoksulluk,
erozyon, biyolojik çeşitlilik ve doğaya yönelik politik konuları misyonu çerçevesinde
somut bir şekilde ortaya koymaktadır.
3.2.3.Örgüt Kültürü
Örgüt, Yunanca’da bir canlının hayatiyetini sürdürebilmesi için gerekli
fonksiyonel bir parçasını ifade eden “organon (uzuv)” kelimesinden gelmektedir
(Eren, 1993: 110). Sosyolojik açıdan makro olarak ele alınan örgüt bir sistemi,
psikologlar tarafından ise, mikro bir yaklaşımla birey ve grup odaklı bir yaklaşım
87
örgütü betimlemektedir (Onal, 1983: 29). Örgüt, yönetim bilimi açısından ise, iki
boyutu da kapsayacak şekilde geniş bir perspektifte değerlendirilmektedir. Bu
bağlamda her hangi bir organizasyonun üç temel özeliği olarak; insanlardan (en az
iki kişi) meydana gelmesi, belirli amaçlarının olması ve yapısında belirli bir derecede
biçimsellik olması gerekliliği bulunmaktadır (Özalp, 1986: 162).
Kültür ise kelime olarak, Latince’deki “ekip-biçmek, bakmak ya da
yetiştirmek” gibi anlamlara gelen “cultura” kelimesinden kaynaklanmaktadır.
Günümüzde kültür (culture), bir topluluğun/toplumun yaşama tarzını ortaya koyan
her türlü bilgi, inanç, tutum, gelenek, görenek, adet, sanat, araç-gereç, söylem,
teknolojik ve bilimsel alt yapı gibi somut ve soyut boyutları içinde barındıran
uygarlık temelli karmaşık ve sürekli etkileşim ve değişim içinde bulunabilen bir
olgudur (Şimşek. v.d.., 2003: 27). Kültürün kapsamlı bir şekilde tanımı ise,
“kişilerin davranışları ile bu davranışlarını yönlendiren faktörlerin tümü”
olarak ortaya konulabilir (Akdemir, 2004: 26) .
Örgüt kültürü ise, rasyonel ve görüntüsel boyutları ile tasvir edilebilen bir
kavramdır. Koçel (2003: 31) konuyu aşağıdaki gibi açıklamıştır:
Rasyonel araçlar, işletme amaç ve hedefleri, teknolojik alt yapı, organizasyon yapısı, politika ve prosedürler, planlama ve kontrol sistemleri, ödül, ceza, terfi sistemleri, iletişim ve raporlama sistemleri ile ortaya konulabilir. Görüntüsel araçlar ise, dilin kullanımı, inançlar, değerler, sembol ve simgeler, estetik, merasimler, geçmişe yönelik örnek olaylar, sloganlar, giyim şekilleri olarak özetlenebilir.
Bir STK’nın kurumsallaşması ve gelişerek büyümesi için gerek rasyonel
araçlar çerçevesindeki prosedürel kültür yapısına ve gerekse, değerler bütünü olan
görüntüsel araçlar kapsamındaki soft kültürel yapısına da önem vermesi
gerekmektedir. İnsan unsurunun öne çıktığı STK’larda örgüt kültürünün liderlik ve
katılımcı çerçevede ve rasyonel temellerde geliştirilmesi hem STK’nın faaliyetleri,
hem de geleceği için kritik olarak değerlendirilmesi gerekli olan bir konudur.
Organizasyonel kültürle doğrudan ilintili ve tüm sektörler için önemli bir
kavram da “girişimcilik kültürü” dür. Girişimcilik kültürünü, pozitif ve negatif
boyutlar olmak üzere iki perspektifte ortaya koymak mümkündür. Pozitif perspektif
içinde, bir işletme kurmak ve geliştirmek, karı nihai amaç olarak görmek asıl kalite
ve müşteri memnuniyetini geliştirmek, sosyal sorumluluk sahibi bir kuruluş olmak,
katılımcılığa, demokrasiye önem vermek gibi değerler sayılabilir. Negatif perspektif
88
içinde ise, tüm çıkar gruplarını dolandırma, yalancılık, kıskançlık, sadece kendi
çıkarını düşünme gibi olumsuz nitelikler ortaya konulabilir (Akdemir, 2004: 26-29).
Bir girişimin oluşturulması bunun ötesinde kültürünün yaratılması ve geliştirilmesi
STK’lar bağlamında irdelendiğinde kurumsal ve etik faktörlere hem de hiçbir kar ve
çıkar gözetmeksizin bağlı olması gereken yapıların öne çıkması gerektiği, diğer bir
deyişle STK’ların tam anlamıyla pozitif girişim kültürüne sahip olarak diğer
sektörlere örnek davranışlara girmeleri kaçınılmazdır.
STK’lar için kendi örgüt iklimine ve bilimsel rasyonel değerlere uygun örgüt
kültürünün yaratılmasının önemi büyüktür. Bu bağlamda, bu bölümde, STK’larda
örgüt kültürü çerçevesinde genel olarak örgüt yapısı, değerler ve ilkeler, politika ve
stratejilere yer verilmiştir.
3.2.3.1.Genel Olarak Örgüt Yapısı
STK’larda, genel olarak örgüt yapısı denildiğinde kanunlarla tüzel kişilik
bağlamında belirlenmiş olan “formal örgüt” yapısı ortaya konulabilir. Yönetişimsel
açıdan ise, formal örgüt yapısı kapsamında yasalara uygun olmak şartıyla kimlerin
hangi işleri yapacağı önceden belirlenmesi ve gruplandırılması, tasnif edilerek
benzerlerinin bir araya getirilmesi, işleri yerine getirecek ve yönetecek yöneticilerin
belirlenmesi, gruplanan işlerin yürütülmesinde yetkili ve sonuçlarından sorumlu
yöneticilerin belirlenmesi, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi gibi faaliyetler
kapsamında kadrolamaya yönelik varolan işgücünün envanteri ve kaydı, yeni
işgücünün seçimi, yerleştirilmesi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi, kariyer
planlaması, ücretlendirilmesi ve uygun kişilerin uygun pozisyonlara rasyonellik
ilkeleri çerçevesinde atanarak korunmasının da sağlanması gibi faaliyetler yerine
getirilmektedir (Akdemir, 2004: 148-150).
Genel olarak STK’larda örgütsel yapı Çizelge 2.1.’de yer almaktadır:
89
Çizelge 2.1.: STK’larda Örgütsel Yapı Unsurları
Organlar İnsan Kaynakları Gönüllüler
-Genel kurul
-Yönetim kurulu
-Denetim kurulu
-Diğer organlar
(Komiteler, Danışma kurulları,
Yürütme kurulları,
Komisyonlar gibi)
-Profesyonel yönetici
(genel müdür, genel kordinatör, genel sekreter gibi)
-Yönetici yardımcıları
-Birim koordinatörleri
-Profesyonel çalışanlar
-STK üyesi gönüllü bireyler
-STK üyesi olmayan gönüllü bireyler
-Gönüllü kuruluşlar
STK’nın nitelik ve niceliğine göre, bu sayılan kesimler içinde daha dar ve
daha geniş yapılanmalara rastlamak mümkündür.
Genel kurul, tüm üyelerin katılımından oluşan ve yasal olarak belirli
dönemlerde toplanan en geniş organdır.
Yönetim kurulu ise, yine yasa ile belirlenmiş çerçevede, genellikle
gönüllülerden oluşan bir yapıda, STK’nın görevlerini, yönetimle ilgili politika ve
mevzuatı, insan kaynağı nitelik ve niceliğini belirleme ve geliştirme, finansman
olanaklarını geliştirme, STK verimliliğini ve etkinliğini artırma gibi konularda
planlama, yürütme ve denetim gibi fonksiyonların sağlıklı bir şekilde
gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Drucker (1995: 215), STK’larda yönetim
kurulunun diğer sektörlere de örnek olması açısından şu şekilde ortaya koymaktadır:
Son yirmi, otuz yılda, büyük bir şirketin iş hayatında uğradığı her başarısızlıkta, işlerin kötü gittiğinin en son farkına varan yönetim kurulu olmuştur. Gerçekten etkin bir yönetim kurulu bulmak isterseniz, bizim büyük kurum ve kuruluşlarımız yerine kar maçsız sektörde aramanız tavsiye olunur.
Denetim kurulu ise, genel kurula STK’nın tüm faaliyetleri hakkında rapor
vermek üzere oluşturulmuş yapıdır. Diğer bir bakış açısı ile denetim kurulu denetimi
genel kurul adına yapmaktadır. Denetim kurulu, yasada belirtilen süreçler ve gerekli
gördüğü zamanlarda genel kurulun toplanması için çağrıda bulunarak gerekli
raporunu sunma işlevini yerine getirir.
Ayrıca bir STK’da, yukarıda ortaya konulan kanunla belirlenmiş koşullarda
yer alan organlar dışında, günlük işleri yürütmekle yükümlü olarak profesyonel
yönetici ve profesyonel çalışanlarda yer alabilmektedirler.
90
Profesyonel yönetici yönetim kuruluna karşı sorumlu olan ve tüm insan
kaynağına yönelik işleri üstlenen kişilerdir. Yönetici kurum ve kurumdaki
fonksiyonuna göre genel müdür, genel koordinatör, genel sekreter gibi isimlerle
anılmaktadır. Profesyonel yöneticinin işlerini daha etkin bir şekilde realize etmesi
için gerektiğinde ona bağlı olarak çalışacak finansal, yönetsel, hukuksal konularda
yardımcılar da istihdam edilebilmektedir. Diğer taraftan yardımcılara bağlı olan
birimler içinde koordinasyonu sağlayıcı daha alt düzey yöneticiler de örgütte yer
alabilmektedir (STGP).
Profesyonel çalışanlar, STK’ların günlük işlerinin yerine getirilmesi için tam
zamanlı, yarı zamanlı, proje bazında sürekli ya da geçici olarak da istihdam
edilebilen belirli ücret karşılığında ve sosyal açıdan hakları sağlanmış olan örgüt
içinde yer alan bireylerdir. Profesyonel çalışanların gönüllü mantığı çerçevesinde
ama profesyonel ilkelere göre hareket edebilen kurumun misyon ve vizyonunu
özümsemiş kişiler olmaları ya da bu konuda eğitilmeleri önem arz etmektedir. Bu
onların STK ve yaptıkları işler açısından daha verimli olmalarını sağlayacaktır
(STGP).
Gönüllüler denildiğinde, genel olarak o STK üyeleri arasında yer alan (kural
olmamakla birlikte) ve faaliyetlere gönüllü olarak katılan kimse ya da kuruluşlar yer
almaktadır. Birey bağlamında gönüllü, bilgi paylaşımı, yeteneklerini kullanma,
deneyimini aktarma, fiziksel aktivite, gönüllü bulma, finansman sağlama gibi
konularda STK’ya yararlılıklar gösterebilmektedir. Drucker (1995: 216), gönüllü
yapılanmasının STK için ne büyük bir üstünlük olduğunu şu şekilde
vurgulamaktadır:
Kar amaçsız kuruluşlarda yönetim kurulu üyelerinin organizasyonun davasına kişisel olarak bağlılıkları söz konusudur. Dinle ilgisi olmayan bir kimse kilisenin cemaat kurulunda ya da eğitime çok değer vermeyen bir kimse okul yönetim kurulunda görev almaz.
Konuyla ilgili olarak Atatürk’ün ortaya koyduğu çağdaş yönelim
çerçevesinde Türk insanının eğitimi ve sürekli gelişimine yönelik faaliyette bulunan
önemli bir STK olan Türk Eğitim Gönüllüleri Vakfı’nın (TEGV) web sayfasındaki
hiyerarşiyi dışlayan yapısıyla ve görsel olarak orijinal bir şekilde tasarlanmış
organizasyon şeması güzel bir örnek olarak gösterilebilir. Burada, “mütevelli heyeti,
yönetim kurulu, genel müdür ve ona bağlı olan eğitim departmanı, bilgi teknolojileri
91
departmanı, insan kaynakları ve koordinasyon merkezi, kaynak yönetimi ve iletişim
departmanı, saha planlama ve teşkilatlandırma departmanı, mali ve idari işler
departmanı, koordinasyon ve çözüm merkezi, uluslararası projeler departmanı, yanı
sıra eğitim parkları, ateş böceği gezici öğrenim birimleri ve öğrenim birimleri”
başlıklarıyla yer almaktadır (TEGV).
3.2.3.2.Değerler
Değer (value) belirli işlerle ilgili durumlarda tercih edilen yaygın bir eğilim
şeklidir. Bu tanımlamada, iyi ya da kötü algılamaya göre belirginleşen hisler ve
arzular öne çıkmaktadır (Johns, 1996: 122-123). Her hangi bir örgütlenmede formal
yapı dışında, gerek genel kabul görmüş gerekse o örgütün geleneksel yapısı içinde
yaratılmış ve o örgütteki insan kaynağı tarafından yaşanan özel değerler
bulunmaktadır. Gerçekten de nasıl birbirinin tıpa tıp aynısı canlı ya da cansız bir
varlık yoksa, açık sistem yapısı içinde sürekli pozitif ya da negatif dinamik
değişimler yaşayabilen ve insan kaynağının yer aldığı örgütler de birbirleriyle farklı
özellikleri taşıyabilmektedirler.
Güçlü bir organizasyonel kültürde değerler, yanısıra inançlar ve beklentiler
hem yoğun, hem de oganizasyonu tamamen kapsayıcıdır. Diğer bir deyişle, güçlü bir
organizasyonel kültürde değerler, inançlar ve beklentiler üyelerin büyük çoğunluğu
tarafından desteklenirler (Johns, 1996: 290). Bu bağlamda STK’lar, gerek misyonları
ve gerekse vizyonları kapsamında hem kendi gelişmeleri ve gelecekleri için, hem de
kurumsal olarak gerçekleştirecekleri yararlı faaliyetler için sahiboldukları insan
kaynağı tarafından değerlerin yaratıldığı ve geliştirildiği örgütlenmeler olarak
görülmektedir.
STK’larda değerler başlangıçta rasyonel bir çerçevede katılımcı bir zihniyetle
oluşturulurlar. İlerleyen süreçlerde yine katılımcılık çerçevesinde mümkün olan en
geniş paydaş gruplarının da etkileşime girmesine izin verilerek geliştirilirler. Diğer
bir bakış açısıyla, değerler dinamik, dışa açık, esnek, rasyonel ve yaratıcılığı içeren
bir çerçevede realize edilebilirler.
Organizasyon kültüründe temel öncelikleri temsil eden değerler, üyelerinin
öncelikli olarak hangi yönde gidecekleri ve organizasyonda tam olarak nasıl eylemler
92
yapacakları gibi konular kapsamındadır. Bir değerler söylemini geliştirmek canlı
özel-kültürü içine alacaktır. Katılımcılar (iştirakçiler), yüksek analatiksel aralık ve
yüksek yaratıcılık için oran ve farklı metotlar kullanabilirler (tartışma merkezli,
gündelik hayaller kapsamında farklı tecrübeler, paylaşılan öyküler gibi). Bu yüzden,
onların organizasyonel değerlerini tanımlamaya nasıl varmak istedikleri kapsamında
katılımcılar ziyaret edilmelidir. Genel bir kural olmamakla birlikte hedef kitle,
paydaşlar, çalışanlar ve toplumun değerlerini kapsayan 4-6 adet değer belirlenebilir.
Katılımcılık çerçevesinde değerleri belirlerken örnek olması açısından uygulaması
kolay ve sonuçları anlamlı şöyle bir yöntem tercih edilebilir (Developing a Values
Statement):
Organizasyonun tercih ettiği değerler ve onun doğru değerleri (organizasyondaki üyelerin davranışları tarafından gerçekte yansıtılmış değerler) arasında farklılıklar fark edilmelidir. Her bir değer bir karta (flash card) kaydedilmeli, öncelikli gerekliliklere göre 1, 2 ve 3 aralığında her bir üye cevap vermeli. Değerleme aşamasında 1 en az, 2 orta ve 3 tam olarak yansıtan değer kapsamına alınacak şekilde yorumlanmalıdır. Burada 3 en uyumlu değer ve 1 en uyumsuz değer olarak belirlenebilir.
Değerler ve ilkeler stratejik planlamada yükselen bir şekilde önem arz
etmektedir. Burada değerlerin bir stratejik plan içinde yer alması, tercih edilen
davranışlarla asıl (actual) davranışların düzenlenmesi için hareket edilmesi
kapsamında realize edilmektedirler. STK’nın başarısı tüm paydaşların entegre
başarısı ile örtüşeceği için, paydaşların sinerjik bir etki yapmak üzere demokratik bir
çerçevede fikirlerini belirtmeleri sonuç olarak da bunların stratejilere bire bir
yansıması için sık sık organik planlayıcıların yönelim ve isteklerini yönlendirecektir
(Developing a Values Statement):
STK’ların temel değerleri topluluklara göre değişim göstermekle birlikte pek
çok STK için genel olarak evrensel değerleri de kapsamı içine almaktadır. Örnek
olması açısından, TEMA’nın temel değerleri arasında “güvenilirlik ve saygınlık,
şeffaflık, gönüllülük, yaratıcı katılımcılık, siyasi tarafsızlık, herkesi kucaklama ve
bilimselliğin” yer aldığı web sayfasında görülebilir (TEMA).
93
3.2.3.3. Politika ve Stratejiler
Politika (policy), kelime olarak davranış biçimi, tutum, tedbir, siyaset, poliçe
gibi anlamlara gelmektedir (Redhouse). Doğal olarak gerek bireyler ve grupların
gerekse, kuruluşların davranışlarını yönlendiren politikalar bulunmaktadır. Kurumsal
açıdan politikalar tekrar eden durumlarda teamül gereği uyulan ve üst yönetime
danışılmaya gerek duymadan uygulanan rehber nitelikli kurallar ya da sürekli ve
somut planlar olarak ortaya konulabilir. Diğer bir bakış açısıyla, politikalar güncel
değişimler karşısında genellikle statikliğini koruyan, dolayısıyla esnek olmayan ve
uzun ömürlü yapıdaki çeşitli durumlara göre izlenecek yolları belirleyen kurumsal
yönelimlerdir (Aşkun ve Tokat, 2003: 12-13).
Ancak, küreselleşen dünyada açık sistem çerçevesinde kurumların statik bir
çerçevede hareket ederek varolan konumlarına korumak bir yana, hayatta kalmaları
bile bir mucize olarak nitelenmektedir. Bu nedenle geleceği diğer bir deyişle
kurumun vizyonuna ulaşım mentalitesini içine alan, değişen durumlara çabuk
adaptasyon sağlamayı bünyesinde barındıran esnek yapılı planlamaya ihtiyaç
kaçınılmaz olarak örgütlerin gündemine gelmektedir. Bu ise, strateji ve stratejik
planlama kavramlarını beraberinde getirmektedir.
Strateji Yunanca’da “strategos” kelimesinden gelen ve “yol, çizgi, nehir
yatağı” şeklindeki yön bildiren bir kavramdır. Kurumsal bağlamda stratejiyi
(strategy) “gelecek yönelimli olarak kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için sahip
olduğu kaynakların ve araçların belirli bir yönde sevk edilmesi” olarak tanımlamak
olasıdır. Strateji, misyonu çerçevesinde ve vizyonuna (vizyon kaynak ve amacı
belirtmez ve soyuttur) yönelmeyi sağlayan somut bir olgudur (Dinçer, 2004: 16).
Bir kurumda stratejilerin ortaya konulabilmesi için belirli bir stratejik
düşünce çerçevesinde düşünsel yapının yönetim ve gelecek yönelimli olarak
tasarlanması ve geliştirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda Andrews ve Christensen
ve Chandler’in çalışmalarında, stratejik düşünmede öncü çalışmalar içinde ve
bulunulan zaman (gün) için hayati önem arz ettiği kabul edilen üç element ortaya
koymuşlardır. İlki geleceğin belirsizliği ile ilgili olarak stratejik yönetim ihtiyacıdır.
İkinci element, bir organizasyonu tam olarak kavramaya yönelik bütünsel (holistic)
stratejik düşünme karakteridir. Üçüncü element ise, ilk iki element arasında bağlantı
94
kuran, bir organizasyon ve onun (ekonomik) çevresi arasındaki ilişkileri açık bir
şekilde düşünme ihtiyacıdır (Hendriks, 1998: 622-623). Diğer bir yaklaşımla, belirli
süreçlerde organizasyonu ve kabiliyetlerini bütünsel bir bakış açısıyla dış ve iç çevre
bağlamında resmederek vizyona ulaştıracak stratejilerin ve stratejilerin sonucunda
varılacak hedeflerin minimum hata ile ön görülmesi yönelimli döngüsel çalışmaların
düşünsel platformda ortaya konulması gerekmektedir. Eğer bu süreç uygulamaya
dönüşürse ve kontrol fonksiyonunu da içerirse stratejik yönetim süreci ortaya
çıkmaktadır.
Drucker (1995: 211), STK’lar için,
Kar amaçsız kuruluşların en iyileri, organizasyonlarının görev ve amacının tanımlanması konusunda çok fikir yürütürler. İyi niyetlerin tezahürü olan parlak nutuklardan kaçınıp, bunun yerine üyelerinin -hem yönetici, hem de gönüllüler olarak- yaptıkları işler üstünde açık ve seçik etkileri olan hedefleri esas alırlar
şeklindeki açıklamasıyla hedeflerin önemini ortaya koymaktadır STK’larda
stratejiler, kurumun misyonu ve vizyonu çerçevesinde otantik değerlerini de
kapsayacak yapıda ortaya konulabilir. Burada önemli olan, STK’nın amaçları
doğrultusunda kısa süreçlerde stratejilerin hedeflere ulaşımının sağlamasının nihai
hedef olan vizyona ulaşım olduğunun altının çizilmesidir. Bu nedenle, gerek iç,
gerekse dış taraflardan meydana gelen değişimler eğer misyondan ve ulaşılmak
istenen vizyondan sapmaya yol açacak yönelime girerse esnek bir çerçevede
stratejileri revize etmek hatta tamamen değiştirme imkanının da bulunduğunu göz
ardı etmemektir.
Ayrıca, farklı STK’ların aynı vizyonu gerçekleştirmek için farklı ya da benzer
stratejiler belirledikleri de görülebilir. Bu çerçevede paydaş ve uzmanlarla katılımcı
çerçevede stratejiler geliştirmek gerekebilir. Özellikle, benzer konularda çalışan
ulusal ya da uluslararası STK’larla iletişime geçerek onların strateji biçim ve
tekniklerinden olabildiği ölçüde faydalanmak süreci daha hatasız kılacaktır, hatta
ortak projeler bazında sinerjik bir etki bile bu süreçte yaşanabilecektir.
Bir STK vizyonuna ulaşmak için birden fazla strateji tanımlayabilir. Diğer bir
bakış açısı ile, STK o stratejiler sonucu hedeflerine ulaştığında vizyonuna daha fazla
yaklaşmış olacaktır. Bir STK’ya ait misyon, vizyon ve stratejiler aşağıdaki gibi
ortaya konulabilir:
95
Misyon:
Toplumda eğitim düzeyinin maksimizasyonu için okuma yazma bilmeyen ve
köylerde yaşayan yetişkinlere belirli programlar kapsamında eğitim verecek entegre
bir sistemi yaratmak.
Örnekte yer alan misyon gerçekten Türkiye kapsamında önemli ve yasal bir
misyon olarak görülebilir. Misyonun formülasyonuna bakıldığında ne? ne için?
nasıl? kime? sorularına cevapların bulunduğu ideale yakın bir misyon olduğu
düşünülebilir.
Vizyon:
Türkiye’deki köylerde yaşayan yetişkin vatandaşlar arasında okuma yazma
bilmeyen yetişkin birey bırakmayacak şekilde faaliyetlerini gerçekleştirmiş bir lider
STK olmak.
Vizyon misyonla örtüşen bir yapıda, geleceğe yönelik, kesin tarih vermeyen,
zor ama ulaşılabilecek düzeyde bir çerçeveyi ortaya koyan, kısa ve öz, Türkiye için
özel bir nihai hedefi belirlemesi gibi nedenlerle ideale yakın bir vizyon olarak
düşünülebilir.
Misyona uygun ve nihai olarak vizyona ulaştıracak stratejileri aşağıdaki gibi
sıralanabilir:
Strateji 1: Eğitimin önemini vurgulamak üzere tüm basınla işbirliği yapmak,
Strateji 2: Milli Eğitim Bakanlığı ve diğer hükümet kuruluşlarıyla işbirliği yapmak,
Strateji 3: Ulusal ve uluslararası STK’lar ve konuyla ilgili kuruluşlarla işbirliği
yapmak,
Strateji 4: Gönüllülere yönelik özel faaliyetler düzenlemek,
Strateji 5: Sosyal sorumluluk bağlamında yardım alınabilecek şirketleri STK’ya
çekmek,
Strateji 6: Köylerde bulunan muhtar, öğretmen, imam ve okuma yazma bilen
vatandaşlarla katılımcı çerçevede konuya yönelik o köye uygun projeler üretmek ve
uygulamak
96
Strateji 7: Okur yazar düzeye gelen bireyleri ödüllendirmek ve gönüllü eğitici
yapmak, misyon ve vizyonun gerçekleştirilmesi için inisiyatifi devretmek….gibi
Stratejiler irdelendiğinde bu stratejilerin hepsinin misyonu yansıtan ve
vizyona ulaştıracak gelecek yönelimli faaliyetler olduğu görülebilir. Ancak,
uygulamada işler bu teorik çalışmada belirtilen mantıklı görülebilecek yapıdaki gibi
kolayca gerçekleştirilemeyecektir. Gerek STK’nın kendi insan kaynağından,
finansman olanaklarından gerekse resmi denetleyiciler ve gerekse eğitim alacak
hedef kitleden sayısız olumsuzlukla karşılaşmak sıradan bir durum olacaktır. İşte bu
aşamalarda olumsuzlukların üstesinden gelmek için, esneklik çerçevesinde stratejileri
zaman içinde değiştirmek, birleştirmek ya da çoğaltmak gibi yeni yaklaşımlar doğal
olarak paydaşların katılımıyla yapılabilecektir. Bu döngüsel bir süreç halinde devam
edecektir.
Aynı örneğe yönelik politikalar da aşağıdaki gibi olabilir:
Politika 1: Eğitimi evrensel boyutlara çıkarmak,
Politika 2: İşbirliğini sürekli geliştirmeye çalışmak,
Politika 3: Demokrasi ve katılımcılığı geliştirmek,
Politika 4: Eğitim konusunda baskı grupları oluşturmak …gibi.
Politikalar irdelendiğinde, genel rehber niteliğinde ve her zaman genel geçerli
olan ve süreklilik arz eden genellikle durumlara göre değişmesi gerekmeyen daha
statik yaklaşımlar olduğu görülmektedir. Ancak, bu sözü edilen politikalar şartlara
göre strateji olarak da algılanabilir. Örneğin, demokrasinin gelişmediği bir toplumda
demokrasinin geliştirilmesi bir strateji, hatta bir STK’nın vizyonu bile olabilir.
Burada önemli olan koşulların süreci yönlendireceğinin unutulmamasının
gerekliliğidir.
3.2.STK’lar ve Güncel Yönetim Yaklaşımları
Tarım toplumu, sanayi toplumu ve bilgi toplumuna çeşitli düzeylerde geçiş
sağlayan ya da sağlamaya çalışan dünya insanlığının oluşturdukları örgütlenmeleri
rasyonel bir boyutta yöneltme yetisi de çeşitli şekillerde dönüşümsel geçişleri
97
beraberinde getirmektedir. Özellikle kurumlaşmış ve diğer ufak çaplı STK’ları da bu
süreçten ayrı görerek hareket etmenin imkanı yoktur. İnsan kaynakları, finansman,
teknoloji, hedef kitleye hizmet sunumu ve yenilik gibi pek çok fonksiyonel boyutun
bizzat yönetim biliminin güncel yönetim yaklaşımları bağlamında rasyonel bir
çerçevede yönetilmesi gerekmektedir. Bu hem STK’nın geleceği, hem de sunulan
hizmetin başarısı açısından gerek şart gibi gözükmektedir.
Bilimsel açıdan önemli olan doğru ve iyi olanın örnek alınmasıdır. Drucker,
yönetim bilimi teknikleri konusunda pek çok kuruluşun STK’lardan ve pek çok
STK’nın da diğer kuruluşlardan örnek alması gereken yönler olduğunu
vurgulamaktadır (Drucker, 1995: 208-236). Bu amaçla, bu bölümde STK’lar
bağlamında güncel yönetim yaklaşımları olan stratejik yönetim, toplam kalite
yönetimi, kıyaslama ve zaman yönetimi konularına değinilmiştir.
3.2.1. STK’lar ve Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, kuruluşun misyonu ve vizyonu bağlamında etkili stratejiler
geliştirmeye, uygulamaya ve elde edilen sonuçları değerlendirmeye yönelik ağırlıklı
olarak, tepe yönetimin liderliğinde ancak alt kademe yönetimine de rehberlik edecek
yapıda, gelecek yönelimli (kısa-orta-uzun vade), kuruluşun kaynaklarının en etkin bir
şekilde kuruluş amaçlarına yöneltilmesini sağlayan çağdaş bir yönetim anlayışıdır
(Dinçer, 2004: 35-38).
Stratejik yönetim süreçsel olarak aşağıdaki basit şekille ortaya konulabilir:
Şekil 2.1.: Stratejik Planlama Süreci
Stratejik yönetimin başlangıç aşaması stratejik planlamadır. Stratejik
planlama aşamasında misyon ve vizyonun belirlenmesi, stratejik analiz -durum
analizi- (Environmental Scan and SWOT, Çevrenin Taranması ve SWOT) temel
Stratejik Planlama Uygulama Kontrol
Geri Besleme ve Yeniden Süreçleme
98
olarak yerine getirilmesi gereken faaliyetlerdir. Uzun dönemli temel bir girişim
hedefini kararlaştırma, eylem yönünü kabullenme ve gerekli kaynağın tahsisi ile ilgili
görüşü (Chandler, 1962: 13) yaklaşım için doğrusal bir stratejik planlama düzeni,
stratejik analiz (stategic analysis), stratejik formülasyon (strategy formulation),
statejik uygulanabilirlik (strategy implementation), strateji geliştirme (strategy
evoluation) olarak Şekil 2.2.’deki gibi ortaya konulabilir (Hendriks, 1998: 624).
Şekil 2.2. : Stratejik Planlamada Yaklaşımında Temel Safhalar
(Doğrusal Stratejik Yönetim Modeli)
STK’lar düşünülerek ve uygulamaya yönelik daha kapsamlı bir stratejik
planlama modeli de ortaya koymak mümkündür (Şekil 2.3.). Şekil 2.3. dikkatle
incelendiğinde üç zaman süreci şuan, faaliyet süreci ve gelecekte bulunmak
istediğimiz noktasal süreci stratejik planlamanın kapsamına girmektedir.
Misyon Tanımlama Stratejik Analiz Hedefleri Tanımlama
Stratejileri Tanımlama Stratejik Formülasyon Stratejik (Strateji) Seçim
Politikaların Oluşturulması Stratejik Uygulanabilirlik Kaynakların Tahsisi
Strateji Geliştirme Ölçümleme ve Performans Gelişimi
99
Şekil 2.3.: STK’lar İçin Ayrıntılı Stratejik Planlama
Şekil 2.3.’e göre “şuan” için yapılması gereken STK’nın misyonunun ve
vizyonunun açık, net ve basit bir şekilde fomüle edilmesi ve SWOT analizinin
yapılmasıdır. Misyon ve vizyonun önemi ve nasıl ortaya konulacağı önceki bölümde
ayrıntılı olarak belirlenmişti. Burada SWOT analizine yer verilecektir.
SWOT kelimesinin her harfi o STK’nın durumunu ortaya koymak üzere
belirli kelimeleri temsil eden bir yapıdadır. Bir STK için SWOT’un açılımını
uygulamya yönelik soruları da içerecek şekilde aşağıdaki gibi ortaya koymak
mümkündür (Gathering Perceptions….)
S - STK’nın içsel kuvvettleri ya da gücü (Internal Strengths) nelerdir?
W - STK’nın içsel zayıflıkları ya da yetersizlikleri (Internal Weakness) nelerdir?
O - STK’yı ileriye taşıyacak dışsal fırsatlar (External Opportunities) nelerdir?
T - STK’ya engel olabilecek dışsal tehditler (External Threats) nelerdir?
STK’nın Misyonu (STK’nın varlık nedeni)
SWOT Analizi (STK’nın şu anki durumu,
nerede olduğu) STK’nın
-Sahip olduğu fırsatları, -Diğerlerine göre üstün yönleri, -Karşılaşabileceği olası tehlikeler, -Diğerlerine göre zayıf yönleri
STK’nın Vizyonu (STK’nın gelecekte olmak
istediği nokta)
Stratejik Amaçlar
(5 yıllık süreçte varacağımız konum)
Bu stratejik amaca ulaştıracak her bir yıl için hedefler
Eylem Planları
Alternatif Planlar
Yıllar
1 2 3 4 5 *
Şu an Gelecek Zaman Süreci
*
100
Stratejik planlamanın sağladığı faydalar aşağıdaki gibi belirtilebilir (benifits
of ….):
i. Organizasyonun amaçlarını açıkça tanımlama ve organizasyonun kapasitesi
içinde tanımlanmaış çatı bir zamanda mevcut misyonu yerine getirecek
gerçekçi amaç ve hedefleri kurgulamayı,
ii. Organizasyonun unsurlarına/seçmenlerine (constituent) onların hedeflerini ve
amaçlarını bildirmeyi,
iii. Yoğunluğa sahip bir plan geliştirme,
iv. Anahtar öncelikli kaynaklara merkezlenerek organizasyonun kaynaklarını en
etkili kullanım için sağlama almayı,
v. Gerektiğinde bilgi değişimi için bir mekanizma oluşturulabilir ve
ölçümlenebilir temel bir süreci sağlama,
vi. Her hangi birinin en iyi ve en açıklayıcı çabalarını bir araya getirerek bir
organizasyonun gidişi hakkında fikir birliği ile önemli bir değer yapılamasına
sahip olmayı,
Ayrıca;
i. En etkili ve etkin üretimi yaparak açıklayıcı bir organizasyonel odaklanmayı
sağlamayı,
ii. Personel ve yönetici heyet arasında köprü kurmayı,
iii. Heyet ve personelle güçlü bir takım yapılanması sağlamayı,
iv. Heyetin kendi içinde bütünlüğü korucu yapıştırıcılığı sağlamayı,
v. Yaygın bir vizyon etrafında planlayıcılar arasında büyük memnuniyet
üretmeyi,
vi. Etkinlik (efficiency) ve etkililik (effectiveness) artışından gelen verimliliği
(productivity) artırmayı,
vii. Büyük problemleri çözmeyi gerçekleştirmek.
Stratejik planlamada, paydaşların planlamanın kalitesi açısından süreçlere
katılımları büyük önem arzetmektedir. Bir organizasyonda planlama kapsamında yer
101
alan paydaşlar yönetici heyet, personel, müşteriler ve diğer dışsal liderler olarak
ortaya konulabilir (Who Should the Planning). Bu bağlamda gelişmiş bir STK için
yukarıda sözü edilen kuvvetli ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler aşağıdaki beş
madde kapsamında değerlendirilebilir (Gathering Perceptions):
i. Organizasyonel personel ve heyetin beklentilerinin/algılarının
birleştirilemesi (STK’nın içsel paydaşları - Internal Stakeholder)
kabiliyetleri: Bu grupların fikirleri yüzyüze, anketle, telefonla sorularak,
grup toplantıları gibi yöntemlerle “mükemmel, iyi, olumlu, zayıf” …gibi
basit formatlarla alınabilir.
ii. Dışsal paydaşların (STK’nın dışsal paydaşları - External Stakeholder)
beklentilerini / algılarını birleştirme: Dışsal paydaşların (müşteriler, fon
sağlayıcılar, toplum lideleri, muhtemel işbirlikçiler…gibi) fikirleri yüzyüze,
anketle, telefonla sorularak, grup toplantıları gibi yöntemlerle “mükemmel,
iyi, olumlu, zayıf” …gibi basit formatlarla alınabilir.
iii. Programların kalitesi (program geliştirme): Programların çıktılar,
metotlar, süreçler açısından etkililiği ve etkinliği araştırılır. Burada yine
gruplarla görüşme, alan araştırmaları, yazılı görüş materyalleri, informal
geribildirim memnuniyet anketleri ve diğer anketler kullanılabilir.
iv. Program çıktı/sonuç (outcome) çalışmaları: Program için girdi (inputs)
kaynakları, program nasıl opere edilecek (işçıkarma yeteneği -throughputs),
mevcut program sonuçlarının (outputs) incelenmesi, müşteri yaşamını ya da
toplumu etkileyecek programlar nasıl olmalı (outcomes özelliği), müşteri
veya toplum için programın faydaları (impact özelliği) olarak ortaya
konulabilecek maddeler göz önünde bulundurulmalıdır.
v. Program hizmetlerinin fayda / maliyet analizleri (cost/benefit analysis):
Analiz için aşağıdaki sorular sorulabilir:
a. Programın proje maliyetleri (direkt ve inderekt) nedir?
b. Elde edilecek gelirsel faydalar nelerdir?
c. Direkt hizmet faydaları nelerdir?
d. Açık pazar faydalarının ticari maliyeti ne olabilir?
102
e. Diğer organizasyon ya da müşterilerden elde edilebilecek soyut fayda
kazanımları nelerdir?
f. Varsayımlar, riskler, organizasyonel kabiliyetler, alternatif metotlar,
tahmin edilen değişimler ve diğer gerekli olan dikkate alınacak düşünceler
nelerdir?
Uygun strateji seçiminde STK’lar bazında konuya açıklık getirecek çeşitli
çalışmalara rastlanmaktadır. Örneğin, Dr. Ian MacMillian, organizasyonel strateji
formülasyonunda STK’lara yardımcı olabilecek ve stratejileri bir ızgara gibi
eleyebilmeyi sağlayacak spesifik bir şekilde “The Macmillian Matrix” isimli bir
matrisi tasarlanmıştır. Bu yaklaşım üç temel varsayımı ortaya koymaktadır. Bunlar
aşağıda yer almaktadır (The Macmillian Matrix):
i. Rekabet ve hayatta kalmak için gerekli olan tüm ajanların (vasıtaların,
aracıların) istediği dinamik bir bilgi olmalıdır,
ii. Kaynaklar kıttır, seçilen tek bir bölgede direk olarak iki kere hizmet
verme olanağı yoktur, bu boşa ve verimsizdir (yetersizdir),
iii. Geniş bir hedef kitle nüfusu için orta düzeyde ya da daha düşük kalitedeki
hizmet daha merkezi bir nüfus içinde daha yüksek kaliteli hizmetler
vermekten daha az tercih edilir (spesifik bir hedef kitle ve yüksek kalitede
hizmet tercih edilmekte).
Bireyler ve organizasyonlar için zor ve meşakkatli birer belirtici olan bu
varsayımlar MacMillians’ın matrisi’nde dört boyutlu bir programla tartışılmıştır.
Burada stratejilerin elenmesi ve ima edilmiş stratejilerin belirtilmesi yer alır. Bu dört
boyut aşağıda yer almaktadır (The MacMillian Matrix):
i. Misyon söylemiyle düzenleme: Hizmetler ya da programların
organizasyonun misyonu ile örtüşen yapıda olması için, mevcut hünerler
(skills) ve bilginin (knowledge) aynı çizgide, kaynakların paylaşımlı ve / veya
karşılıklı aktivite programlarının koordineli olması gerekmektedir.
ii. Rekabetçi pozisyon: Organizasyonun hangi derecede rekabet pozisyonuna
sahip olduğunun adresi güçlendirici bir kabiliyet, programın potansiyel fonu
103
ve rekabetçi kuruluşlardan (ajanlar) müşteri temelinde hizmete sahip
olmaktır.
iii. Program çekicilikleri: Program çekicilikleri program yönetimiyle ilişkili bir
komplekstir. Hedef kitle (müşteri) direnci düşük, müşteri odaklı büyüyen,
kolay aşılabilen bariyerli ve sabit finansal kaynakları olan programlar
yöneticiler için basit ya da kolay düşünülür. Programın çekicilik düzeyi de
ekonomik bir perspektifi veya geçerli bir görüşü ve geleceğin kaynak
yatırımlarını kapsar.
iv. Altenatif ayırma: Alternatif ayırma diğer birkaç organizasyonun
teşebbüsüdür veya benzer bileşenler için aynı bölgede benzer program
dağıtımını başarabilmektir.
Stratejilerin (stratejik amaçların) belirlenişinden sonra, Çizelge 2.3.’deki gibi
yıl bazında stratejik amaca ulaştıracak yıllık hedefler, ugulamaya yönelik programlar
ve programlardaki faaliyetleri gerçekleştirecek bütçeleme işlemi yapılabilir. Böylece
stratejik planlama süreci başlangıç için tamamlanmış duruma getirilmiştir. Daha
sonra planlama aşamasında öngörülen çerçevede uygulama ve kontrol yapılır,
aksayan yönler giderilmek üzere döngüsel bir yapıda plan revize edilebilir.
3.2.2. STK’lar ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Kalite kelimesi Latince’de “nasıl olduğu” anlamına gelen “qualitas”
kelimesinden türetilmiştir. Kalite somut ya da soyut bir varlığın (şey’in) doğasında
yer alan niteliklerle ilgili bir kavramdır. Kalitede değişim ise, o varlığın doğasında
yer alan niteliklerde yapılan pozitif ya da negatif yönlü başkalaşımla ortaya
çıkmaktadır (Karabay, 1996: 2).
Yönetim bilimi bağlamında kalitenin gelişim süreci irdelendiğinde, kalitenin
önceleri nihai ürünün standartlara uymayanlarının ayıklanması, daha sonra üretim
süreçlerine yönelik olarak istatistiksel kontrolün organizasyonlarda kullanılması,
1960’lı yıllardan itibaren itibaren toplam kalite kotrol bağlamında bir kısım yönetim
süreçlerinin de kalite anlayışına dahil edildiği görülmüştür (Feigenbaum, 1961: 18).
Bu süreçte süreçte W. Edwards Demming’in Japonya bağlamında yaptığı
104
çalışmalarda bozuk ürünleri inceleyip atma yerine üretim sisteminin ilerleme
yönelimini koruyucu fikirleri kalite konusuna eklemlemiştir (Quality
management….). Joseph M. katılımcılık ve müşteri odaklılık çerçevesinde önemli
fikirleri kalitenin tarihsel gelişim sürecine eklemiştir (Stoner v.d., 1992: 655,
Ishikawa, 1995: 18) Kalitenin örgütsel bağlamda geldiği son halka ise, kurumun en
üstünden en alt düzeyine kadar tüm yönetim ve uygulama süreçlerini iç ve dış
müşteri bağlamında içeren, diğer bir bakış açısıyla insan ve sistemi bütünsel
kavrayan, ancak insanı ön plana çıkaran yönetimsel çerçevedir. Bu yönetimsel
çerçeveye Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management, TQM) ismi
verilmiştir .
TKY’nin temel felsefesi mükemmelliğe ulaşmak için çaba harcamaktır
(Akdemir, 2004: 215). Burada önemli bir ayrım ise, mükümmelliğin sonunun
olmadığıdır. Diğer bir deyişle, bir örgütte tüm çalışanların kaliteyi sürekli olarak bir
üst boyuta çıkarma çabaları, sonu ve sınırı olmayan mükümmelliğe ulaşmakla
örtüşen bir süreci barındırmaktadır.
TKY’nin temel öğeleri arasında, “liderlik ve motivayon, katılımcılık ve yetki
devri, müşteri (iç ve dış müşteri) odaklılık, sürekli eğitim, sürekli gelişme (kaizen) ve
önleme amaçlı yaklaşım” yer almaktadır.
TKY’nde lider, örgüt performansını sürekli olarak pozitif bir çerçevede
geliştirici sistemi yaratmak ve ilerlemesini sağlamak, varolan sistemi ise, hedefler
doğrultusunda süreçlemeye yönelik çabalarda bulunma durumundadır (Efil, 1996:
64). Bu bağlamda lider, çalışanların motivasyonlarını maksimize etmek için
çalışanların tatmin olacağı bir ögüt iklimini içerecek yapıya taşımalıdır (Aguayo,
1994: 18). Diğer bir öğe ise, “bir işi en iyi o işi yapan bilir” mantığı çerçevesinde
katılımcılık ve yetki devrinin en üst düzeye çıkarılma çabasının harcanmasıdır
(Kavrakoğlu, 1996: 109). TKY, mükemmelliğe ulaşırken kurum içi çalışanları da (iç
müşteri, internal customer), kurum dışı müşteriler (dış müşteri, external customer)
kapsamında sentezlemiş ve müşteri tatminini esas almıştır. Müşteri odaklılıkta
(customer focus) temel mantık, müşterinin arzuladığı kalitenin daha üst düzeyinde
bir kaliye ulaşmak ve onu geliştirmekle açıklanmaktadır. Bu her çalışanın ya da
grubun diğerine bir değer yaratma özelmini ifade etmektedir. Bu bağlamda kalite
105
müşteri ihtiyaçlarının toplamı olarak tanımlanır (Quality Management). Kurumun
gerek teorik gerekse uygulamalı eğitime vereceği önem bireyleri geliştirmede ve
toplam kaliteyi tesis etmede lider yönetici tarafından mutlaka üzerinde hassasiyetle
durulması gereken bir konudur. TKY eğitimle başlayıp eğitimle devam edebilen bir
süreçsel yönetimdir. Bu bağlamda verilen eğitimin özellikle davranış haline
geçmesine büyük özen gösterilmektedir (Ishikawa, 1995: 40). Sürekli gelişme ise,
her düzey ve faaliyette pozitif yönde değişim yapmayı rutin hale getirmeyi içeren bir
kavramdır. Mükemmellik arayışı doğal olarak sürekli gelişme perpektifiyle
standartları yeterli bulmama mantığı ile örtüşmektedir. Bu bağlamda, bir yandan elde
edilen olumlu gelişmeler standart haline getirlirken, bir yandan da standartlar pozitif
yönelimde dönüştürülmeye çalışılmaktadır (Imai, 1994: 6). Önleme amaçlı
yaklışımın temel mantığı hatalar ortaya çıkmadan, oluşabilecek hataların sebeplerini
katılımcı çerçevede belirleme ve alternatif planlar geliştirmektir. Ancak, bu öğe
uygulamada hata minimizasyonu çerçevesinde değerlendirilebilecektir. Diğer bir
ifade şekliyle önleme amaçlı yaklaşımla kasdedilen yapılacak olan faaliyetin iyi
planlanıp ilk seferde doğru yapılmasıdır (Efil, 1996: 178).
Bir kuruluşta tüm kalite problemlerinin birincil sorumlusu olan kesim ya da
bireyler yönetim faaliyeti içindekilerdir. Sadece yönetim kademelerindekilerin kalite
anlayışı kalite problemlerinin % 80’inin ortadan kalkmasını sağlayabilecektir. Bu
bağlamda TKY’ndeki çalışanların gelişmine, motivasyonuna, yaratıcılığına ve iş
taminine ulaşmalarına odaklanmış liderlik anlayışı STK’lar için de büyük önem
arzetmektedir. Yine katılımcılık ve yetki devrinin maksimize edilemesi gerek liderlik
anlayışı ve gerekse demokratik unsurlar açısından STK’lar için de vaz geçilmez
unsurlardır. Lider yönetim STK’larda insan kaynağının sürekli eğitilmesini ve
geliştirilmesini de sağlayan en önemli odaktır. STK’nın müşteriyi, hizmet taşınacak
hedef kitle anlayışı çerçevesinde maksimum kalitede bir tatmin edici sürece
yönelmesi ve onlar için sürekli geliştirdiği bir değer yaratma potansiyeli içinde hatta
bunu da gönüllü bir perpektifte somutlaştırması, yine TKY’nin kalite anlayışıyla
örtüşmekte hatta onu aşmaktadır. Özellikle STK’ların projeleri planlarken ve
uygularken hem katılımcı, hem de müşteri odaklı yaklaşımı belki de en iyi üçüncü
sektörde hayata geçirilmektedir. Yatay organizasyon yapısıyla diğer bir bakış
açısıyla sıfır hiyerarşi perspektifinde bir mentalite zaten STK’ların yapısında bulunan
106
bir unsur olarak kendini uygulamada gösterebilmektedir. Uygulamada gerek
hükümet ve gerekse özel sektör kuruluşlarının yatay organizasyonu sıfır hiyerarşi
bağlamında teorik anlayışa yakın bir çerçevede iş yaşamına geçirmeleri imkasız gibi
gözükse de bu STK’lar için zaten doğal bir çerçeve olarak görülebilmektedir. Yine
STK’lar tüm çabalarını insana ve doğaya hizmet bağlamında yoğunlaştıran
kurumlardır. Özellikle dernek ve vakıflar hayır sever yaklaşımları ile, acaba ne tür
faaliyetlerde bulunuruz da hedef kitlemize ve davamıza katkı sağlarız sorusunu
sürekli kendilerine ve dış odaklara sorma eğiliminde olan kuruluşlardır. Bu nedenle,
bu zaten onların varolan kaliteyi yeterli bulmadıklarının, diğer bir standart
kalitelerini sürekli geliştirme çabalarında olduklarının bir isbatı olarak görülebilir.
Son olarak bir STK’nın kısıtlı insan kaynağı ve finansman olanağı göz önüne
alındığında faaliyetlerinde çok dikkati olması, akılcı ve bilimsel planlamalar yapması
ve bu planları uygulayabilmesi mutlak gerekli koşullardır. Aksi taktirde, hem kendi
varlığı, hem de hedef kitleler açısından olumsuzluklar yaşayabilecektir. Gönüllülük
çerçevesinde bir hizmet uğruna maddi ve manevi fedarkalıklarda bulunan bireylerin
çabaları boşa harcandığında olumsuz durumlar da ortaya çıkabilecektir. Şüphesiz bu
açıklamalar, rasyonel mentalite çerçevesinde kurulmuş ve yönetilen STK’lar için
gereklidir (Us, 2005: 119-129; Feigenbaum, 1988: 149-153).
STK’ların TKY’ni başarılı olarak uygulamaları için belirli kalıplara giren ya
da belirli formatlar içinde kendi kalite süreçlerini denetleyecek yapılara uygulama
açısından çok da olumlu bakılmamaktadır. STK’lar için, yukarıda sayılan toplam
kalitenin temel unsurları zaten onların hizmet anlayışı çerçevesinde ve gelişme
odaklı olarak kendi örgüt kültürünü yaratacak bir zenginliğe sahiptir. Örneğin,
şirketler belirli formasyonu realize eden ve özellikleri taşıyan bireylerden oluşurken,
STK’lar gönüllülük çerçevesinde çok çeşitli kültür ve gelir seviyesinde bireylerin
gönüllü olarak bir araya gelmesi ile oluşmaktadır. Bu realite bile, STK’ların
(özellikle dernek ve vakıfların) kaliteyi yaratma ve zenginleştirme bağlamında ne
kadar büyük bir yetenek, kapasite ve şansa sahip olduklarını ortaya koymaktadır
(Güngör, 2005: 566).
TKY bağlamında STK’ların önemle üzerinde durması gereken yukarıda
sayılan 6 temel öğenin kurum ikliminde yaratılmasını ve geliştirilmesini sağlamaktır.
Bu açıdan STK’lar yönetim literatüründe önemli bir yer tutan TKY kavram ve
107
yaklaşımlarından kendilerine uygun bir çerçevede faydalanabilirler. Ancak, TKY’nin
zaten felsefesine “ters düşen sadece tek doğru vardır ve ona ulaşan tek yol vardır”
gibi mantıklarla kalite anlayışını tepeden inme bir gömlek gibi üzerine giymek,
STK’ları olumsuz etkileyebilecektir. Bu bağlamda, uygulamada misyon, vizyon ve
değerler bağlamında ve stratejilerine sadık kalarak ya da onların geliştirilmesini de
sağlayacak çerçevede ve örgüt kültürünün içine sinmiş bir TKY anlayışının
yaratılması sözü edilen olumsuzluğun ortaya çıkmasını önleyebilecektir. Bu açıdan,
stratejik planlamanın uygulanım kalitesi bağlamında TKY’ne yaklaşmak rasyonel bir
yol gibi gözükmektedir. Ayrıca bu yaklaşım slogan vari bir stratejik yönetim ve
kalite yönetimi anlayışını da bertaraf edecektir.
3.2.3.STK’lar ve Kıyaslama
Benchmark, “kıstas, ölçüt, denek taşı” gibi anlamları içermektedir
(Redhouse). Türkçe karşılığı olarak yönetim literatürüne “kıyaslama” olarak çevrilen
“benchmarking” kelimesi daha çok kurumsal bağlamda, çeşitli açılardan kendisinden
daha rasyonel, diğer bir ifadeyle daha verimli, etkin, etkili, üretken, karlı, global
normlara uygun olan diğer kuruluş yada kuruluşları örnek (kıstas, ölçüt) alma
bağlamında açıklanabilir.
Kıyaslamanın öncüsü, Xerox, sınıfında en kuvvetli rakipler ya da endüstrinin
lideri sayılabilecek şirketlere karşı ölçümlenebilir üretim, hizmet ve pratik
süreçlerinin sürekliliği olarak kıyaslamayı tanımlamıştır. O kıyaslamayı, teşhis etme,
anlama ve adaptasyon sağlama yönünde dünyanın her hangi bir yerindeki bir
organizasyonun öne çıkan pratiklerini örnek alma bağlamında ortaya koymuştur
(Benchmarking-the Qualityportal).
Kıyaslama sürecinde temel mantık kıyaslama yapmak ya da kıyaslama
ortağının yaptığını doğrudan kendi kurumuna ithal etmek ve taklit etmek ya da karşıt
bakışla kendisinin o konuda ne kadar üstün olduğunu kanıtlamak değildir (George ve
Weimerskirch, 1994: 207). Asıl önemli olan açık sistem yapılanmasındaki günümüz
kuruluşlarının değişime ayak uydurma, hayatta kalma ve kendi yaratacakları özgün
süreçlerde gerekli olan “bilgi transferini” gereksinim duydukları nitelik ve nicelikte,
108
uygun zaman ve platformlarda sürekli bir şekilde elde ederek kendi yönetim
sürçelerinde pozitif yönelimli dönüşümleri gerçekleştirebilmektir.
Kıyaslama sürecini STK’lar çeşitli şekillerde yapabilir. Genel olarak bir
kurum, dolayısıyla STK için kıyaslama sürecinde aşağıdaki basamakları
uygulayabilirler (Koçel, 2003: 412-413):
i. Kıyaslama konularının belirlenmesi,
ii. Kıyaslama yapılacak kuruluşun belirlenmesi,
iii. Veri toplama yöntemini belirlemek ve veri toplamak,
iv. Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak,
v. Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak,
vi. Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslamak.
STK’lar için kıyaslama tekniği olarak Deming’in geliştirdiği döngüyü
uyarlama da basit ve pratik bir yol olabilir. Demin döngüsü planlama, uygulama,
kontrol etme ve önlem alma (harekete geçme) aşamalarından ibarettir (Ishikawa,
1995: s.58). Uyarlanmış Demig döngüsünde, planlama “neyin kiminle
kıyaslanacağı”, uygulama “kıyaslama yapılacak kuruluş hakkında hertürlü
araştırmanın yapılması”, veri analizi (kontrol et) “uygulama aşaması çerçevesinde
toplanan verilerin analiz edilerek, süreç performanslarının karşılaştırılması” ve
uygulama (önlem al) “hedeflerin saptanarak, STK’nın kendi prosesine uyarlaması”
şeklinde özetlenebilir. Deming döngüsü, ilerleme yönünde sürekli döndürülerek bu
süreç yinelenir (Şekil 2.4.).
Şekil 2.4.: STK’larda Deming Döngüsü Bağlamında Kıyaslanama Süreci
Planla
Uygula
Önlem al
Kontrol et
STK, kıyaslama prosesini planlar, (Hangi kuruluşla neyi kıyaslama yapmalıyım?)
STK kıyaslama yapmak için belirlediği kuruluş hakkında araştırma yapar ve veri toplar
Uygulama aşamasında toplanan veriler analiz edilir ve süreçler karşılaştırılır (farkılıklar ve benzerlikler kontrol edilmiş olur)
STK, kendi bünyesine uyarlama yapar, onları geliştirir ve kendi süreçleri bağlamında düzeltir, uygulama yapar (önlem almış ve yeniden uygulamış olur)
Şu an Gelecek
109
Kıyaslamanın başarısı açısından aşağıdaki konulara dikkat etmek
gerekmektedir (Hill, 1993: 96, Benchmarking, What is…..1):
i. Hedefleri belirlerken özenli davranmak ve objektif yaklaşımlar sergilemek,
stratejik hedefler geliştirmek, gerçekten uygulanabilir amaçlar kurgulamak,
değişimin müşteriler için gerekli olduğunu öne çıkartmak,
ii. Yenilikçi düşünme ve bakış açısı ile hareket etmek
iii. Sorun çözümünde kararlı bir tutum içinde yapıcı davranışlar sergilemek,
iv. Kıyaslama ile ortaya konulan performansa yönelik karşılaştırma sürecinde
etkin ve etkili yorumlama yapmak ve gelişme yönelimli sorumlulukları yerine
getirmek,
v. Yönetim ve çalışanların gerekli kültürel dönüşümü yaşamaları.
Kıyaslama sürecinde kıyaslama yapan kuruluş, yaptığı kıyaslamanın
kendisini doğru yapmakla birlikte gerçekte bazı hatalara düşmüş olabilir. Aşağıda
kıyaslama sürecinde yapılabilecek bazı yanlış doğrular yer almaktadır (Dossier…):
i. İçinde bulunan günün şartlarına göre yapılan kıyaslama geleceği ihmal
etmeğe yol açabilir,
ii. Gerçekte yeni olmayan yeni şeklinde algılanıp taklit edilebilir,
iii. Benzer süreçlerden elde edilen veriler diğerlerinin de zaten elde ettikleri
bilgiler olabilir. Örneğin veriler benzer anketlerden (endüstri anketleri gibi),
uzman endüstri danışmanlarından, özel kıyaslama tasarıcılarından…gibi
alınmış olabilir.
iv. Temel çalışma kulvarı dışına çıkılabilir,
v. Rakiplerin bazı başarılı niteliklerini farklı yoldan ulaşabilmek aldatıcı olabilir
Örneğin, online satışlar Amozon firmasının kitap satışlarını asla bastıramaz,
vi. Farklı büyüklükteki (kendinden büyük ya da küçük) rakiplerle kıyaslama
kendi kuruluşu için yanlış örnek oluşturabilir,
vii. Kıyaslama geri tepebilir; diğerlerini taklit etmek kurumu boğazına kadar
olumsuz bir rekabet havuzana daldırabilir, rakiplere odaklanma kuruluşun
dikkatini müşterinin isteklerinden uzağa çekebilir,
110
viii. Benimsenen en iyi karakteristikler aslında o kuruluşun başarısında etkili olan
karakteristikler olmayabilir,
ix. Kıyaslama için yapılan ortaklıklar kuruluşun ayağını kaydırmak için
yapılabilir, sadece bu nedenle endüstrideki firmaların %40-50’si kıyaslama
ortaklığı yapmamaktadır,
x. Kimden nasıl bilgi alınacağı bilinemeyebilir,
xi. Kıyaslama yüksek insan kaynağı, zaman ve finansman gerektirebilir,
xii. Rakipler onların en başarılı uygulamaya yönelik bilgileri paylaşmıyorlar,
xiii. Farkılı birimler ya da gruplar karşılaştırmaya farklı bakabilir,
xiv. Karşılaştırma sürecinde çalışanlar gelecekte yeni yönetim teknikleri ya da
teknolojiler kuruluşa getirilecek şeklinde yorumlarlar, böylece kendilerinin
başarısız olacakları gibi bir gelecek kaygısı ile başarısız bir sürece
yönelebilirler,
xv. Operasyonlar / stratejilerin arasında karışılık çıkabilir. Örneğin, Xerox
firması en iyi üretim süreçlerini en iyi şekilde kopyaladı, ancak liderlik
başarısı bağlamında çok zorlandılar.
Kıyaslama yönetim literatüründe daha çok rekabet çerçevesinde kurumların
hayatta kalmaları ve gelişmeleri bağlamında kar amaçlı sektör bağlamında kullanılan
bir teknik olarak yer almaktadır. Ancak, kıyaslamanın daha iyiye ya da mükümmele
ulaştırma mantığı çerçevesinde kar amacı gütmeyen kuruluşlar için de önemli bir
teknik olduğu açıktır. Yukarıda daha çok rekabetçi zihniyet çerçevesinde ortaya
konulan doğru zannedilerek yapılabilcek hatalar aslında STK’lar için çok da geçerli
değildir. Bunun nedeni STK’ların (özellikle dernek ve vakıflar) gönüllülük
çerçevesinde birbirlerine yardım etmelerinin ve bilgilerini tüm açıklığıyla
paylaşmalarının kendileri açısından pek de mahsuru bulunmamaktadır. Diğer bir
yaklaşımla biz şu faaliyetleri daha iyi yapan STK’yız ya da rakipler karşısında geri
kalıp yok oluruz mantığı, amaçları ful karşılıksız hizmet olan kuruluşlar için geçerli
görülmemelidir.
Bir STK, aynı kulvarda ya da başka bir kulvardaki, kendinden nicelik olarak
farklı STK ile, işletmeler ile hükümet kuruluşları ile kıyaslama konusunda gerektiği
111
kadar çalışma yapabilir. İnternet ortamında, telefonla, posta ya da basın gibi araçları
kullanarak bilgilerini paylaşabilir. Bu zaten STK’ların demokratik, katılımcı,
şeffaflık, açıklık ve netlik gibi değerleri ile örtüşmektedir (Yaman, 2005: 108-109).
STK’larda kıyaslama stratejik plan çerçevesinde ve TKY’nin temel öğeleri
göz önüne alınarak uygulandığında başarıya ulaşmanın hiçbir engeli olmayacaktır.
Bir STK için teoride boğulmak yerine uygulamaya yönelik pratik yönetim
mentalitesini benimsemenin gönüllülük bağlamında önemi büyüktür. Bu açıdan
kıyaslama süreci yukarıda ortaya konulan olası olumsuzluklar göz ardı edilmeden
basitçe Deming döngüsü çerçevesinde kolayca realize edilebilecektir.
3.3.STK’lar ve İletişim
Küreselleşme sürecinin son 20-30 yıl içinde önceki dönemlere göre
görülmemiş bir hızda ortaya çıkan teknolojik gelişmelerle birleşerek dönüşmesi,
dünya genelinde devletleri, kuruluşları ve bireyleri de çeşitli boyutlarda sürekli
dönüştürür hale getirmiştir. Bu sözü edilen sürecin tam da merkezinde iletişim ve
iletişim teknolojileri yer almış ve almaktadır. İletişimin teknoloji ile bütünleşmesi
sonuç olarak iletişime hız olarak katkı sağlamıştır. Diğer taraftan bu süreçte iletişim
hızlanırken, iletişimin zahiri kalitesi de artmıştır.
Yukarıda açıklanan süreçte STK’ların kendilerini ve misyon ve faaliyetlerini
taraflara iletmek için çok önemli gördükleri iletişim geliştirme çabaları da olumlu
etkilenmiştir. STK’lar bölgesel, ulusal ya da uluslararası boyutta her yön ve düzeyde
çok rahat hareket eder hale gelmişlerdir.
Bu amaçla, bu bölümde, STK’ların varolmaları ve gelişmeleri için en önemli
unsurlardan biri olan iletişim kavramı STK’lar boyutunda irdelemek amacıyla
iletişim kavramı, STK’lar için iletişimin önemi, STK ve iletişimin boyutları, STK’lar
ve iletişim teknolojilerinin kullanımı ve STK’larda iletişimi olumsuz etkileyebilecek
faktörlere yer verilmiştir.
112
3.3.1. İletişim Kavramı
İletişim (communication), Latince ‘de kökeni “common” kelimesi olan ve
Türkçe karşılığı “ortak” olan “commonis” kelimesinden gelmektedir. Günümüzde
iletişim kapsamında “ortak” kelimesi irdelendiğinde ise, insanlar, kurumlar ve
topluluklar/toplumlar arasındaki etkileşim çerçevesindeki bilgi, fikir, duygu ve
düşünceleri kapsayan semboller vasıtasıyla etkileşim ve enformasyon (bilgi) akışı
sağlanarak yaratılan “ortaklık kurma” sürecinin kasdedildiği görülebilir (Tutar, 2003:
6-7).
Yukarıdaki açıklamaları da içeren geniş bir iletişim tanımı ise, “bir gönderen,
bir kanal, bir gönderici ile alıcı arasındaki ilişki, etki, iletişimin meydana geldiği
ortam ve gönderilerin değindiği bir dizi şeyler” olarak ortaya konulabilir. Bu
bağlamda, kodlama, (modelin gönderen ucunda) gönderenin hedeflenen alıcılara ya
da ileti aracına uygun bir dile ya da koda çevrilmesi iken, açılımlama (modelin alıcı
ucunda) gönderenin anlam çıkartmak için mesajı yeniden işlemesi olarak
açıklanmaktadır. Daha somut bir açıklama ile, bireyin diğer bireyle konuşma
mekanizması ve sözel olmayan iletişim biçimiyle kasların hareketleri, yanı sıra
kitlesel bazda ise, sinyallerin iletiminde gerekli teknik değişimler ya da varolan
prosedürlere, izleyici deneyimi hakkındaki beklentiler kapsamında kelime, resim ve
biçimlerin sistematik bir şekilde seçimi “kodlama” olarak ifade edilebilir (McQuail
ve Windahi, 2005: 18).
Yukarıda açıklanan iletişim sürecinin temel unsurları aşağıdaki gibi ortaya
konulabilir (Koçel, 2003: 531-543; Eren, 1993: 217-223; Şimşek v.d.., 2003: 117-
120).:
i. Gönderici (kaynak) ve algısı (perception, filtre): Aldığı mesajları da
değerlendirip, yeni bir formülasyonla oluşturulduğu mesajı alıcaya gönderen
ii. Mesaj (haber-ileti): Gönderilen işaret (singn) ve semboller (sysmbols) diğer
bir deyişle haberler,
iii. İletişim kanalı: Mesajın iletildiği yol,
iv. Alıcı ve algısı: Mesajı alan ve algısına göre değerlendiren.
113
Yukarıdaki temel iletişim unsurları, mesajı alıcının gönderene tekrar ileterek
süreci tek yönlü yapıdan iki yönlü yapıya dönüştürmesi yani geri bilgi akışı
(feedback, geri besleme) ile gerçekleştirilir. Şekil 2.5.’de basit iletişim süreci
görülmektedir:
Şekil 2.5. : Basit İki Yönlü İletişim Süreci
Şekil 2.5.’de mesajı gönderici ve mesajı alıcılar rolünde bireyin sadece
kendisi (kendi kendine zihinsel iletişim), bireyler (bireyler arası iletişim), bireyle
grup (birey-grup arasında iletişim), gruplar (gruplar arasında iletişim) olabilmektedir.
3.3.2. STK’larda İletişimin Önemi
STK’lar varoluşları itibariyle insana ve çevreye ful hizmet amacı güden
örgütlenmeler olarak yapılanırlar ya da yapılanmaya çalışmaktadırlar. Doğal olarak
örgütlenmeleri çerçevesinde gerek içinde bulundukları ülke yasalarına, gerekse
evrensel düzeydeki yasalara uyarak kurulurlar, faaliyet gösterirler, gelişirler ya da
gerektiğinde fesh edilirler. STK’lar hukuksal sorumluluklarının yanı sıra gerek
kurum içi, gerekse kurum dışı faaliyetlerinde rasyonel bir anlayış çerçevesinde
faaliyetlerini yerine getirebilmek, geliştirmek ve kendini doğru anlatabilmek için çok
taraflı ve çok yönlü iletişim içinde yer alırlar.
STK’lar gerek örgüt içi paydaşları, gerekse örgüt dışında bulunan paydaşları
ile kurdukları iletişimin başarısı oranında misyonları doğrultusunda hedeflerine
ulaşan ve vizyonlarına her geçen zaman sürecinde daha fazla yaklaşmaya çalışan
örgütlenmeledir. STK gönüllü yapılanması gereği tüm paydaşların gözlerinin sürekli
Mesajı Gönderici Mesajı
Alıcı İletişim Kanalı
Mesaj
Geri Besleme
114
üstünde olduğu ve kıt kaynaklarını en etkili ve etkin kullanmak zorunda olmaları
nedeniyle iletişimi her düzeyde en iyi düzeye çıkarmak durumundadır.
Bir STK için kıt kaynaklar insan kaynağı, finansman, teknoloji ve zaman
olarak ortaya konulabilir. Gönüllülük çerçevesinde hizmet veren STK’lar gerek
profesyonel ve gerekse gönüllüleri kuruma ve faaliyetlerine çekme ve alıştırma
konusunda verecekleri güven içeren, cezbedici, açık, net ve her şeyden önemlisi
politik unsurları içermeyen, bireylerin (yönetici ya da diğerleri) egosuna değil
tamamen misyon ve vizyona yönelik mesajları ve yaptıkları çalışma ve sonuçlarını
en iyi kanaldan iletmek durumudadırlar. Lucey (1994: 32) bu bağlamda iyi bir
informasyonun konu ile ilgili, tam, doğru, zamanında kullanılabilir, doğru kişiye
gönderilmiş ve anlaşılabilir olması gerektiğini vurgulamaktadır. Aksi taktirde zaten
gönüllülük kapsamında hali hazırda varolan ve ekstra çaba ile kurumda yer alan
insan kaynağı ve gelecekte olası gönüllü potansiyeli bu durumdan olumsuz
etkilenecektir.
STK’ların üyelerinden, dış paydaşlarından ve halktan aldığı parasal yardımlar
hem STK için, hem de paydaşlar ve yardım yapan halk için çeşitli fedakarlıkların
eseri olarak gerçekleşmektedir. Zaten kıt olan fonların, kuruma çekilmesi, planlı ve
etkin kullanıldığının fon sağlayıcı taraflara şeffaf bir şekilde geri besleme yapılması
ya da yanlış anlayışa sebep olunmaması ancak iyi iletişimle mümkün olabilecektir.
Teknoloji zaten başlı başına yapılan faaliyetlere hız ve kalite sağlayan bir
realite olarak günümüzde her kurum gibi STK’ları da etkisi altına almıştır. Bir STK,
gerek telefon, faks gibi araçlarla, gerekse iyi tasarlanmış web sayfası ile kendini daha
iyi ifade edecek iletişim imkanını bulacaktır. Haag, Cummings ve Dawkins (1998:
435-441), geleceğin enformasyon sistemlerinin nitelikleri arasında; internetin telefon
kadar yaygınlaşacağını, intranetlerin hedef kitle (müşteriler, gönüllüler,) tarafından
rahatça kullanılabileceğini, hedef kitlenin (müşteri/hizmet, gönüllüler) network
yapılarının hakim gücü olacağı, yönetici bigi sistemlerinin herkesin bilgi sistemi
olacağını, nihayet Dünya’nın her şeyi ile “tele” olacağı (örneğin kan testlerini, kan
basıncını bile bireyler basitçe kendileri alabilecekler ya da yaygın olarak sınıflar
internet ortamında olacak gibi) gibi bir kısmıda belirli oranda gerçekleşmekte olan
öngörülerde bulunmaktadırlar. Bu açıklamadan STK bağlamında şu yorumlama
115
yapılabilir: Bilgi teknolojilerinin sürekli gelişmesi ve geleceğin dünyasının en önemli
usurlarından olması nedeniyle, STK’ların yeni teknolojik gelişmelere açık,
gönüllülerini o yönde eğiten bir mentaliteyi içeren anlayışla yönetilme zorunlulukları
gerek şarttır. Aksi halde, ne gerekli insan kaynağı, ne de gerekli fon sağlayıcılarla
sağlıklı iletişim kurmak mümkün olamayacaktır.
Diğer bir kıt kaynak olan zamanın iyi şekilde değerlendirilmesi, insan
kaynağının, finansmanın ve teknolojinin iyi planlanması ve iyi bir şekilde uygulama
alanına geçmesi ile mümkün olacaktır. Bugün çalışma yaşamındaki başarının %
85’inin etkin iletişimden, hataların % 70’inin hatalı iletişimden kaynaklandığını
ortaya koyan araştırmalar bulunmaktadır. Yönetici bağlamında yapılan araştırmalar
ise, yöneticinin zamanının % 45’ini dinlemek, % 30’unu konuşmak, % 10’unu
okumak ve % 9’unu yazmak için diğer bir bakış açısıyla yöneticinin toplam çalışma
zamanının % 95’ini iletişime ayırmakta olduğunu ortaya koymuştur (Akgemci v.d.,
2003: 161-162). Zamanın diğer kıt kaynaklar çerçevesinde verimli kullanımı için,
sağlıklı iletişimden başka bir yol yoktur. Örneğin, yanlış iletilmiş, anlaşılamamış,
eksik anlaşılmış ya da yanlış anlaşılmış, hatta kasıtlı olarak negatif olarak
dönüştürülmüş bir mesaj yapılan hatalar sayesinde zaman kaybı başta olmak üzere
diğer kıt kaynakları da boşa harcatacaktır. Bu tip bozuk iletişim ortamı kısa sürede
başarısız ve güvensiz bir STK yaratarak, o STK’nın sonunu bile getirebilecektir.
Tersine doğru bir iletişim süreci ise, STK’yı çok ileri boyutlara taşıyabilecektir.
3.3.3.STK’larda İletişimin Boyutları
STK’lar her ne kadar gönüllülüğü maksimize eden kuruluşlar olsalar da gerek
yasalar gerekse işleyişleri açısıdan yönetişim bazında yönetilmesi gereken örgütsel
yapılardır. Örgütsel iletişim, örgütün iç ve dış çevresi ile yapmış olduğu biçimsel
(formal) iletişim olarak tanımlanabilir. Bunun dışında örgütte yer alan bireyler iç ve
dış çevre ile biçimsel olmayan (informal) iletişime de girebilirler (Yalçın, 1994: 230,
233; Tutar v.d., 2003: 63).
STK’larda gerek biçimsel, gerekse biçimsel olamayan iletişim içsel iletişim
ve dışsal iletişim boyutları ile gerçekleşmektedir. STK’larda içsel iletişim
bağlamında içsel paydaşlar (genel kurul üyeleri, denetim kurulu üyeleri, profesyonel
116
çalışanlar ve diğer gönüllüler) ve dışsal iletişim kapsamında hedef kitle, basın ve
dışsal paydaşlar (devlet, yerel yönetimler, özel sektör, diğer STK’lar ve uluslararası
kuruluşlar) yer almaktadır.
İç ve dış paydaşların yanısıra en önemli iletişim kurulacak kesim ise, hedef
kitle olarak ifade edilebilir. STK’nın asıl varlık sebebi onun hedef kitlesine vereceği
hizmetlerdir. Bu nedenle STK’lar iletişim konusunda hedef kitleye farklı bir iletişim
bakış açısıyla davranır ve çok hassas davranırlar.
Bu kısımda STK’ların iletişim boyutları içsel iletişim ve dışşal iletişim
kapsamında ortaya konulmuştur.
3.3.3.1. İçsel İletişim
STK’ların ve STK’larda yer alan bireylerin ya da grupların iletişimindeki
performans düzeyi, o STK’nın tüm insan kaynağının bütünleşmesi ve faaliyetlerinde
başarılı olması ile ilgili önemli bir olaydır. Diğer bir deyişle, STK’larda örgüt içi
iletişim ne kadar etkili, etkin ve verimli duruma getirilirse o oran da STK’nın
misyonuna ulaşmada başarı sağlanabilecektir.
Varey ve White (2000: ?; alıntılayan Gregory, 2006: 89) bir örgütte içsel
iletişimi, çevreden beklentiler, tutumlar ve şartlar ile ilgili veriler elde ederek
organizasyonun hedeflerine ulaşmasını amaçlayan uygulamaların yer aldığı iç sistem
bağlamındaki iletişim olarak ortaya koymaktadır. STK’larda içsel iletişim örgüt içi
paydaşlar, STK’nın nicelik ve niteliği, yönetişim felsefesi ve bir araya gelişler
açısından değerlendirilebilecektir.
STK’larda örgüt içi paydaşların (genel kurul, yönetim kurulu, denetim kurulu,
profesyonel çalışanlar ve gönüllüler) arasındaki iletişimin maksimize edilmesi
gerekmektedir. İç paydaşlar içinde yer alan genel kurul ve üyeleri, yönetim kurulu ve
üyeleri, denetim kurulu ve üyeleri yasaların belirttiği şekillerde, belirli süreçlerde
toplanan formal yapılar içinde bir araya gelen gruplar olarak ifade edilmektedir.
İletişim açısından bu sayılan taraflar doğal olarak daha çok formal ilişki kapsamında
yer almaktadırlar.
117
Profesyonel çalışanlar iletişimleri açısından hem formal, hem de informal
iletişim kapsamında değişik boyutlarda değerlendirilebilecektir. Profesyonel
çalışanlar daha çok günlük işlerin sağlıklı biçimde yürütülmesini sağlayan kesimler
olarak örgütün formal yapısı bağlamında iletişimlerini kuracaklardır. Formal ve
informal yapı her örgütte zaten doğal olarak varolan, diğer bir yaklaşımla birbirine
alternatif olmayan yapılardır. Hem formal ve informal örgüt yapısının yönetici
tarafından üstün yönlerinin öne çıkarılması ile örgütsel etkinliğin arttığı
görülebilmektedir (Lucey, 1994: 92). Örgütün gelişmesi için gönülülük çerçevesinde
pozitif yönde informal iletişimin de iyileştirilmesi faaliyetlerin daha hızlı bir şekilde
yapılmasına yol açabilecektir. STK yöneticisinin profesyonel yöneticinin (genel
müdür, genel koordinatör, genel sekreter gibi) gerek yönetiminden sorumlu olduğu
diğer alt birim yöneticileri (yönetici yardımcıları, birim koordinatörleri gibi) gerekse,
diğer profesyonel çalışanlara ve gönüllülere karşı sorumlulukları bağlamında uygun
iletişimin sağlanacağı örgüt yapısını realize etme yükümlülüğü bulunmaktadır.
Profesyonel yönetici aynı zamanda genel kurul, yönetim kurulu ve denetim kuruluna
da sorumlulukları bağlamında iletişim kuran bireydir. Bu nedenle örgütsel
faaliyetlerin durumu hakkında sorumlu bulunduğu taraflarla iletişimini geliştimek
zorundadır. Diğer bir bakış açısı ile, profesyonel yönetici örgütün organları ile
örgütün profesyonel çalışanları ve diğer gönüllüleri arasında bütünleştirici bir köprü
vazifesi kuran ve bu bağlamda tüm iletişim olanaklarını (yüz yüze, telefon, fax, web
aracılığıyla gibi) seferber eden lider kişidir. Burada ortaya konulan köprü vazifesi
iletişim bağlamında diğer yöneticiler (yönetici yardımcıları, birim koordinatörleri,
grup liderleri gibi) içinde geçerlidir.
Profesyonel çalışanlar ise, örgüt içi günlük faaliyetlerin en iyi şekilde yerine
getirilmesi için dış ve iç süreçlerde yaşanan bilgilerin tam, doğru ve zamanında
uygun yollarla ilgili kesimlere iletilmesini (yazılı ya da sözlü) sağlamakla
yükümlüdürler. Örneğin, varolan gönüllülerin memnuniyeti ya da yeni gönüllülerin
kuruma kazandırılması STK için hayati önem taşır. Bu tip bir konuda örgüt içi
çalışanların olumlu ya da olumsuzlukları yöneticilere zamanında ve doğru
bilgilendirmeleri gönüllüleri kazanmada etkili bir yol olacaktır.
Yine çalışmalarda aktif bir rol almak isteyen gönüllünün STK ile iletişim
kurmak sitediğinde karşısında ciddi bir muhatap bulamaması da olumsuz bir durum
118
olacaktır. Gönüllü ile yapılacak iletişim çerçevesinde ona STK’nın misyon ve
vizyonunun ve faaliyetlerinin tüm açıklığı ile açıklanması, sorularına sabırla, net ve
doğru cevapların verilmesi de bu bağlamda önem arzetmektedir. Diğer taraftan
gönüllünün dilinin Türkçe olmaması nedeniyle iletişim sorununun yaşanabileceği, bu
açıdan iletişim de en azından İngilizce konuşabileceği bir çalışanın ya da gönüllünün
onunla iletişime geçirilmesi de diğer önemli bir konudur.
Gönüllülerin kendi aralarında iletişimlerinin de geliştirilmesi çatışmaların ya
da beklentileri ile ilgili olumsuzlukların giderilmesi de önemli bir iletişim olgusudur.
Örneğin, gönüllünün iletişim güçlüğü yaşadığı kişilerle uygun ortamlarda (toplantı,
gezi, proje çalışması gibi) buluşturulmaları iletişimi geliştirebilir. Ancak yine de
olumsuz iletişim doğabileceği için gönüllüleri kırmadan farklı yönlerde faaliyetler
göstermeleri de sağlanabilir. Diğer taraftan gönüllü yer almak isteği faaliyette
yetersiz olabilir ya da o faaliyet için insan kaynağı o aşamada yeterli olabilir. Bu gibi
durumlarda yine uygun bir iletişimle akıllıca yapılacak yönlendirmeler başarılı
sonuçları doğurabilecektir.
STK’nın nicelik ve niteliği de önemli ölçüde iletişimi etkileyecektir.
Günümüzde çok çeşitli STK yapılanmalarına rastlanılmaktadır. Bölgesel STK’lar ve
ulusal STK’lar yanında, uluslararası STK’lar da bu çerçeve içinde ortaya konulabilir.
Bu bağlamda, profesyonel çalışanı ve gönüllüleri (uygulamada bir gönüllü genel
kurul, yönetim kurulu, denetim kurulu üyesi ya da yönetici veya profesyonel çalışana
da olabilir) küçük, orta ya da büyük düzeyde bir STK için iletişim mecralarının
yoğunluğu değişim gösterebilir. Diğer bir bakış açısı ile, küçük ve orta büyüklükteki
yerel bir STK için iletişim kolay sağlanırken, büyük ve uluslararası bir STK için bu
oldukça zor olabilecektir. Bu nedenle iletişim için iyi planlama yapılması ve internet,
ıntranet ya da ekstarnetin aktif kullanımının önemi ortaya çıkabilecektir. Dolayısıyla
gereken teknik alt yapı ve eğitimli personelin örgüt içinde yer alması ve
yetiştirilmesimesi iletişim sorununu çözecek yegane yollardır. Diğer taraftan
STK’nın yeni yapılanma açamasında olması bazı iletişim olumsuzluklarına yol
açabilecekken, bu zamanla kurumlaşma düzeyine göre minimize edilelebilecek bir
sorun olarak görülebilir.
119
STK’ların faaliyetlerinde olmazsa olmaz olgu yönetişimdir. Yönetişim
demokratik, katılımcı, çoğulcu, şeffaf, açık ve net, tüm tarafları ve yaratıcı fikirleri
kucaklayan, yatay organizasyon kapsamında hiyerarşiyi minimize eden bir yönetim
felsefesidir. Bu nedenle iletişimin sağlıklı olması için yönetimden kesinlikle ödün
verilmemesi, her aşama ve platformda yönetişimin maksimizasyonuna çalışılması
gerekmektedir.
STK’larda iletişimin oluştuğu ve iletişimi iyi yöne kanalize etme yönünde
önemli bir olay da çeşitli nedenlerle, çeşitli boyutlarda, çeşitli katılımcılarla ve çeşitli
zamanlarda yapılan bir araya gelişlerdir. Bir araya gelişler, toplantılar, sohbet
ortamları, geziler şeklinde formal ya da informal çerçevede gerçekleştirilebilir. Örgüt
içi toplantılar formal bazlı olarak haftanın, ayın ve yılın belirli günlerinde ya da
belirli dönemlerde olağan ya da olağan dışı konularda ya da projeler bağlamında
yapılabilir. Burada iletişimde dahil olmak üzere çeşitli sorunlar tartışılabilir ve
çözümler üretilebilir ve gelecek yönelimli misyon ve vizyonu da kapsayan
revizyoner planlamalar ortaya konulabilir. Diğer taraftan zaman zaman STK ortamı
yada başka bir mekanda misyona, vizyona ve faaliyetlere yönelik konuların sohbet
düzeyinde pozitif bakış açısıyla tartışılması da yeni açılımların ortaya çıkmasını
sağlayabilir. Yine uzman kişilerin alanlarıyla ilgili yapmış olduğu eğitim faaliyetleri
örgüt üylerini bir araya getirebilir. Ayrıca planlı bir şekilde yapılan geziler de örgüt
üyerinin kaynaşmasını sağlayabilir. Sonuç olarak, yukarıda ortaya konulan hangi tür
faaliyet olursa olsun bu iletişimi olumlu etkileyen bir süreç olarak STK gündemine
oturacaktır. Burada olumsuzlukların önüne geçilmesi, ön yargıların saf dışı edilmesi
gönüllülük bağlamında bir çerçevede ama profesyonelce bir bakış açısıyla
gerçekleştirilmesi gereken süreçlerdir.
3.3.3.2. Dışsal İletişim
STK’lar açık sistem bağlamında dış dünyayla sürekli etkileşim içinde bulunan
örgütsel yapılardır. STK’ların dış çevre ile olumlu etkileşim içine girmeleri onların
iletişimlerinin gerek formal ve gerekse informal bağlamda en iyi düzeyde olmaları ile
mümkün olabilecektir. STK’ların iletişim bağlamında etkileşim içine girdiği yapılar
arasında hedef kitle, dış paydaşlar (devlet ve yerel yönetimler, özel sektör, diğer
120
STK’lar, uluslararası kuruluşlar) ve basın öne çıkan taraflar olarak ortaya
konulabilecektir.
STK’ların varlık sebebi hedef kitleye belirli bir hizmeti ulaştırmaktır. Bir
STK hangi misyona (insan, doğa, hayvan gibi) sahip olursa olsun asıl amacı
verilecek hizmetin hedef kitlece isteniyor olması ve hizmet verildiğinde hedef
kitlenin bu hizmetten memnun kalmasıdır. Diğer bir deyişle, STK misyonu
bağlamında vereceği hizmeti hedef kitle ile iletişim kurarak yönetişimci bir
çerçevede belirlemelidir. Verilecek hizmetin nasıl hayata geçirileceği de yine hedef
kitlenin katılımı sonucu planlanmalı ve onların desteği ile hayata geçirilmelidir. Bu
bağlamda, hedef kitle ile olumlu bir etkileşim süreci ancak sağlıklı bir iletişimi
realize etmekle mümkün olacaktır. Hedef kitle iletişiminde aşağıdaki noktalara
dikkat etmek önemli iletişim sorunlarını çözebilecektir (STGP; Pira vd., 2005: 137-
138; Theaker, 2005: 48-52; Ciğerdelen, 2005: 522-524):
i. Hedef kitlenin doğru seçilmesi ve o hizmeti hedef kitlenin istiyor olması,
ii. Hedef kitle ile ön görüşme yapılması ve amaçlanan hizmetin iyi anlatılması,
iii. Verilecek hizmetin her aşamasında iletişim kurularak onların fikirlerinin
alınması,
iv. Heedef kitlenin psikolojisinin iyi analiz edilmesi,
v. Gerekli insan kaynağı, zaman ve finansman iyi bir iletişim içinde planlama,
vi. Verilecek hizmet konusunda dış paydaşlar ve basın ile iyi iletişim sergilemek,
vii. Hedef kitleye sergilenen iletişim aşamalarında açık, net ve dürüst
davranılması,
viii. Gerekirse o bölgede bir iletişim merkezi kurulması,
ix. İletişim araçlarının en iyi şekilde kullanılması,
x. Medya ile iyi iletişim sergileyerek konunun değişik çevrelere aktarılmasının
sağlanması,
xi. Hedef kitle içindeki gönüllü potansiyelinin belirlenmesi ve STK’ya çekilmesi
için uygun bir dil kullanılması,
121
xii. Gönüllü mantığı çerçevesinde profesyonelce hizmet verirken sabırlı
davranılması, olabilecek olumsuz tepkilere hazırlıklı olunması,
xiii. Eğer hizmet edilecek hedef kitle insan ise, din, dil, ırk, kültür gibi değerlere
saygılı olunması,
xiv. Hedef kitlenin kültürel düzeyine göre iletişim kurmak ancak onları verilen
hizmetten dolayı küçük düşürecek davranışlar sergilenmemesi,
xv. Tecrübelerin kaydedilerek somut bir kaynağın oluşturulması.
Dış paydaşlar arasında yer alan devlet ve ona bağlı kurumların iletişim
açısından önemi büyüktür. Bir kere bir STK belirli bir coğrafyada yani bir devlet
sınırları içinde kurulur ve gelişir. Diğer bir bakış açısı ile, yapacağı faaliyetler
sonucunda o devletin yasal süreçlerinden pozitif ya da negatif olarak doğrudan
etkilenir. Bu nedenle STK bir hedef kitleye hizmet vermeyi planladığında doğal
olarak o devletin kurum ve kuruluşları ile iletişime geçip Neyi? Nasıl? Hangi
araçlarla? Hangi finansman, insan kaynağı ile? Hangi zaman sürecinde? yapmak
istediğini açık ve kesin bir dille anlatmalı ve gerekli yasal girişimleri (örneğin resmi
izinlerin alınması) daha işin başında yerine getirmelidir. Yanı sıra yerel yönetimlerle
yapılacak görüşmeler sonucu ilgili bölge ve hedef kitleye yönelik ön bilginin
alınması, verilecek hizmetin yönetişim çerçevesinde planlaması ve hayata geçirilmesi
de dış paydaşlarla olgun bir iletişim çerçevesinde yerine getirilebilecektir.
STK’ların iletişim süreçlerinde paydaş olarak karşısına çıkan diğer bir kesim
kar amacı güden sektördür. Kar amacı güden sektör her ne kadar iletişim açısından
ilk bakışta kar amacı gütmeyen STK’ların yönelimiyle ters düşüyor gibi gözükse de
realitede bu iletişimin sürekli kılınmasının olumlu sonuçları ortaya çıkmaktadır.
Günümüzde şirketlerin sosyal sorumluluk (social reponsibility) bağlamında eğitim,
sağlık, spor, eğlence, yardım, çevre, hayvan hakları gibi konularda yaptıkları sorumlu
çalışmalarda STK’larla işbirliği içinde olumlu iletişim çabalarının olduğu sık sık
görülmektedir. Ayrıca STK’nın bizzat kurumsal gönüllülük çerçevesinde şirketlerle
iletişime girmesi de gerek onun geleceği, gerekse faaliyetleri açısından önemli
kazanımları da beraberinde getirecektir. Bu iletişim ve ortak faaliyette bulunma
eleştirilebilmektedir. Ancak burada önemli olan STK’nıın ilkeli davranarak bağımsız
yapısını koruyabilmesidir (Kotler, 2006: 172-173).
122
Uluslararası kuruluşlar (BM, Avrupa Konseyi, UNESCO, Uluslararası
Çalışma Teşkililatı, Dünya Bankası, BM Kalkınma Programı, Dünya Ticaret Örgütü,
AB, Avrupa Güvenlik ve İşbirliği Teşkilatı gibi) ve STK’lar, küreselleşen dünyada
sınır tanımaz bir şekilde bilgi, insan kaynağı, finansman, teknoloji ve materyal
önemli kaynakları insanlığa ve doğaya ful hizmet bazlı sunabilmektedir. Bu
bağlamda uygun projeler üreten ve iyi bir iletişime giren lokal bazlı STK’ların
yapacakları hizmetler açısından olası olanakları ülkelerine ve bölgelerine daha
doğrusu hedef kitlelerine taşımaları işbirliği ile mümkün olacaktır (Ryfman, 2006:
77-78; Başlar, 2005: 137-171). Yine burada sağlıklı bir iletişim gerçekleştirilmesi,
amacın açık seçik ve proje bazlı ortaya konulması, teknolojinin kullanılması, gerekli
yabancı dil eğitiminin örgüt içi elemanlara verilmesi gerekmektedir. Ayrıca, benzer
çalışmaları yapan lokal STK’ların güçlerini birleştirecek bir yapılanma için uygun
iletişim süreçlerine girmeleri yanı sıra uluslararası yardımları bu tarzda talep etmeleri
de alınacak yardım konusunda sinerjik bir etki yaratabilecektir
İletişim çağında yaşayan günümüz insanlığı küresel bazlı bir çerçevede
dünyanın herhangi bir noktasında olan değişimi ve olayı hızlı bir şekilde ayrıntıları
ile basın sayesinde öğrenebilmektedir. Bu nedenle STK kendi misyon ve vizyonunu,
yapmış olduğu, yapmakta olduğu ve yapacağı faaliyet ve projelerini basın sayesinde
hem lokal, hemde küresel düzeyde duyurabilecektir. Bu gerek kamuoyunda STK’ya
destek sağlayacak, gerekse gönüllü sayısındaki artışı da beraberinde getirebilecektir.
Hatta özellikle basın mensubu bireylerin STK’ya gönüllü olarak çekilebilmeleri için
basının hedef kitle olarak belirlenmesi ve iletişime geçilmesi bile gündeme
getirilebilecektir (Çiğerdelen, 2005: 519).
Günümüz dünyasında iletişim araçları ve iletişimin geliştirmesi bilimsel
çevreler (üniversite, araştırma enstitüsü gibi) ve bilim adamalarının yoğun çabaları
sonucu olabilmektedir. Buna Ar-Ge faaliyetleri sebebiyle özel sektör de dahil
olabilmektedir. Özellikle üniversite (devlet yada özel) yönetimi ve öğretim üyeleri
kapsamında STK’nın iletişime geçmesi gerek faaliyetlerinin desteklenmesi, gerekse
gönüllü bilim adamlarının STK’ya çekilmesi açısından önemlidir. Örneğin, iletişim
ve yönetişim konularında teorik bilginin uygulama ile birleşmesi sinerjik etki
yaratarak bir yandan daha kaliteli bir hizmet imkanını, bir yandan da bilimsel
gelişmeye katkı sağlayabilecektir. Yanı sıra her hangi bir konu ya da süreçte ortak bir
123
şekilde yapılacak istatistiksel çalışmalar sonucu objektif bir şekilde ortaya konulan
sonuçlar bilimsel bir alt yapı ile sergilenebilecektir. Bu nedenle STK ve bilimsel
kuruluşların sürekli iletişim içinde bulunmaları gerkmektedir.
Paydaş olmamakla birlikte siyasi patilerle iyi iletişim içinde bulunan bir STK
da misyonu çerçevesinde önemli projeleri gerçekleştirecek soyut kaynaklara
ulaşabilir. Burada önemli olan tüm siyasal görüşlere eşit mesafede davranan ilkeli bir
tavır sergilemek ve belirli bir ideolojik partinin güdümüne girmeden bağımsız
yapısını koruyabilmek olarak belirlenebilir. Bu doğal olarak uygulanması çok zor bir
yaklaşım olacağı için eleştirilebilinen bir konu olarak da zaten sivil toplumla ilgili
konuların tartışmaları arasında yer almaktadır.
3.3.4. STK’larda İletişim Teknolojilerinin Kullanımı
STK’ların misyonlarını, vizyonlarını, faaliyetlerini kısaca kendilerini hedef
kitle, paydaş, basın, bilim camiası ve siyasal erke açık ve net şekilde sunmaları için
gerekli iletişim çabaları, iletişim ve bilgi çağı olarak nitelenen çağımızda bazı
teknolojik araçların sıklıkla kullanıldığı görülmektedir. Bu araçlar arasında arasında
klasik araçlar ve bilgi teknolojileri yer almaktadır.
3.3.4.1. STK’lar ve Klasik İletişim Araçları
STK’ların kullandığı iletişim araçları arasında doğal olarak telefon, faks ve
klasik posta yanı sıra yazılı ve diğer basın yer almaktadır.
STK’nın telefon ve fax cihazlarını çeşitlendirmesi, gerekli numaraların hedef
kitle açısından rahatça ulaşılabilecek şekilde planlaması gerekmektedir. Herhangi bir
değişim olması durumunda derhal kamuoyuna açıklanması gerekmektedir. Burada
önemli olan STK dışından aramalarda en kısa zamanda ve en yetkili ağızdan sorulara
tatmin edici cevapların verilmesinin önemi büyüktür. Yine aynı mantık çerçevesinde
adres değişiklikleri ya da yeni açılan şubelerin bağlamında telefon numaralarının
yanı sıra açık adreslerin gerekli vasıtalarla ilgili yerlere ve kesimlere duyurulması
gerekmektedir.
124
Yazılı basın bağlamında süreli ve süresiz yayınlar yer almaktadır. STK’nın
kendi bünyesinde ya da dışında yer alan gazete, dergi, bülten, afiş, poster gibi belirli
zaman süreçlerinde üretilen yayınlara ilave olarak çeşitli açılardan STK’ları konu
alan kitaplar bu bağlamda örnek olarak gösterilebilir.
Diğer basın bağlamında radyo ve televizyon yer almaktadır. STK’lar ve
faaliyetlerine yönelik haberlerin yer alması toplumun desteği açısından önem arz
etmektedir.
3.3.4.2. STK’lar ve Bilgi Teknolojilerinin İletişimsel Kullanımı
STK’larda bilgi tekonolojilerinin kullanımı ağırlıklı olarak bilgisayar, internet
ve intranet bağlamında ortaya konulabilecektir.
Internet “international network (uluslararası ağ)”, sözcüklerinin birleşiminden
türetimiştir. İnternet, merkezi olarak birbirime bağlı yüksek hıza sahip ve sürekli
çalışan sunucular (bilgisayarlar) vasıtasıyla ve telekominikasyondan sorumlu devlet
birimleri ve özel sektör tarafından kurulan (gözetilen) ana iletişim hatları (omurga-
backbone), yanı sıra bu omurgaya bağlı internet servis sağlayıcılar, üniversiteler,
şirketler gibi kuruluşların da kendi aralarında çok yönlü bağlantısı sonucu işlevesel
hale gelen; bilgi üretme, paylaşma ve transfer etme gibi işlemlerin çok hızlı ve ucuza
yapılmasını sağlayan bir sistemdir.
(Internet Nedir? http://www.bilisimterimleri.com/bilgisayar_bilgisi/bilgi/12.html)
STK’lar için intenetin önemi STK’ların dış dünyaya açılımları ile ilgilidir.
STK’ların uluslararası, ulusal ve bölgesel tüm çevrelere ya da iç ve dış paydaşlarına
kendilerini en iyi, hızlı, 7 gün 24 saat kesintisiz ve ucuza tanıtabilecekleri çağdaş
araç internettir. STK’lar interneti web sayfaları vasıtasıla kullanmaktadırlar.
STK’lar web sayfaları vasıtasıyla temel olarak aşağıdaki olanaklara sahip
olabilmektedirler (STGP; Pira v.d., 2005: 187-189; Aksoy, 2006: 58-59):
i. STK’nın isminin, kısaltılmış isminin ve logosunun tanınmasını sağlar,
ii. STK’nın tarihsel gelişimi (kuruluş yılı, kurucuları, kurulduğu yer) hakkında
bilgi vermeyi sağlar,
125
iii. Misyon ve vizyonlarını sınır tanımaz bir platformda tüm dünya çapında
duyurabilme olanağını sağlaması,
iv. STK’nın (varsa şubelerinin de) çoğrafik konumunu ve bulunduğu binayı,
insan kaynaklarını tanıtma,
v. Kuruma Gönüllü çekebilme olanağını artırması: STK’ların en önemli
dayanakları gönüllülerdir. Gönüllülerin nitelik ve niceliğindeki yükseliş
STK’nın faaliyetlerindeki başarıları ile doğru orantı göstermektedir. 7 gün 24
saat hizmet veren bir web sayfası STK hakkında gönüllülerin istedikleri anda
ve istedikleri bilgiye ulaşmalarını sağlamaktadır. Web sayfasında yer alan ve
sorumlu kişilere ait olan e-mail adresleri vasıtasıyla ilişki kurma olanağını da
vermektedir. Burada önemli olan konu gönüllü ya da potansiyel gönüllüden
gelen e-maillerin hassas bir şekilde incelenmesi ve en kısa sürede açık ve net
bir şekilde cevap verilmesidir. Ayrıca web sayfasında yer alan STK adresi,
telefon ve faks numaraları da iletişimde kolaylık sağlamaktadır.
vi. Gerçekleştirmiş oldukları, gerçekleştirmekte oldukları ve planladıkları
projelere yönelik fırsatlar:
a. Projeyi tanıtma,
b.Projeye gönüllü çekebilme,
c. Proje için finansal yardım olanaklarını genişletme,
d.Projenin gidişi hakkında bilgi vererek (bütçe, insan kaynağı, zaman,
teknik alt yapı, araç gereç, ulaşılan sonuçlar gibi) şeffaflık sağlama,
e. Ziyaretçilerden yeni proje fikirleri ya da varolan proje ile ilgili yeni
rasyonel fikirler alma.
vii. STK’nın işbirliği yaptığı birey, devlet kurumları, özel sektör aktörleri,
danışmanlar, sponsorlar ve destekçiler konusunda bilgi verme: bu STK’nın
güvenirliliği açıdından önemli bir konudur. Yeni kişi ya da kuruluşların
STK’ya desteği kousunda bir artalan sağlamaktadır.
126
viii. STK’nın üretmiş olduğu süreli ve süresiz yayınlar hakkında ve onların nasıl
elde edilebileceği (kredi kartı, posta havalei, banka hesap no’su gibi) bilgi
verme,
ix. Çeşitli duyulara yer verme (basın büteni, toplantı, konferans, etkinlik, gezi
gibi)
x. STK’lar bağlamında tüm dünya genelinde önemli hizmetler veren kuruluş ve
STK’lara köprü ya da onların adreslerini verme,
xi. Web sayfasında yer alan anketlerle komu oyunun çeşitli konularda fikrini
alabilme,
xii. Günlük ziyaretçi sayısına bakarak çeşitli yorumlar (ilgilenme oranı, diğer
STK’larla bu açıdan karşılaştırma, en çok hangi gün ve saatlerde ziyaret
ediliyor gibi) yapabilme olanağı sağlama,
xiii. STK’nın ilgili olduğu alana ve STK’lara, sivil topluma yönelik konularda
açıklamalara ve yöneltilen sorulara yer verme olanağı sağlama,
xiv. Arama motorlarına kaydolmuş STK’lara tanınma fırsatı yaratma: İnternet
ortamında sayısız denebilecek kadar çok web sayfası bulunmaktadır. Bu
sayfalar içinde küçük ve orta büyüklükteki bir STK’nın bir birey tarafından
tek tek aranarak bulunması neredeyse imkansızdır. Ancak arama motorları
sayesinde bu çok kolay bir çabukluk boyutu almıştır.
xv. Kararlara dijital ortamdan katılım olanağı sağlayarak yönetişim kültürünün
kurumda uygulama düzeyinde yaygınlaşmasına yol açma.
Inrtranet, kuruluş içi bilgisayarların ağlar [Yerel Alan Ağları- LAN (Local
Area Network) ve Geniş Alan Ağları- WAN (Wide Are Network )] yoluyla birbirine
bağlanan, diğer networklere ağ geçitleri (gateways, bridge ve switch gibi) ile bağlantı
kurulumu sağlayan gerektiğinde internetten çıkış yapabilinen (Ateş Duvarı-Freewall
güvencesi yoluyla) bir ağdır. Büyük ölçekli ve kurumsallaşmış bir STK (örneğin
birlik) intranet’i kullanarak iş süreçlerinde ve iletişimde büyük kolaylıklar
sağlayabilir. Bir STK intranet vasıtasıyla genel olarak örgüt içi iletişim sağlanması,
çalışma ekiplerinin kurulması, belge dağıtımı yapılması, eğitim ve oryantasyon
faaliytelerinin yapılması gibi işlemleri gerçekleştirebilir (Intranet).
127
3.3.5. STK’larda İletişimi Olumsuz Etkileyebilecek Faktörler
Bir örgütte iletişim sürecini etkileyebilecek bazı faktörlerden söz etmek
mümküdür. Bu faktörler bireysel, fiziksel, sembole yönelik ve zaman bağlamında
ortaya çıkabilecektir. İletişimde olumsuzluğa yol açabilecek bu faktörler hem kar
amacı güden, hem de kar amacı gütmeyen kuruluşlarda geçerli olabilmektedir.
Ancak STK’larda bazı özel durumlar için farklı açılımlar çerçevesinde de ortaya
konulabilecektir.
3.3.5.1. Bireysel Faktörler
İletişimi olumsuz ya da olumlu etkileyen faktörler arasında bireyden
kaynaklanan faktörler ilk sırayı almaktadır. İletişimi olumsuz etkileyen bireysel
faktörler arasında algılama ya da algılamadaki seçicilik (selective perception),
kullanılan dil, bilgi düzeyi, statü, cinsiyet, kültür, yaş, statik tanımlama sayılabilir.
Örgütlerde bireylerin iletişimi inanılır bulması ise, bilgi alınan kişinin o konunun
uzmanı olması ve güvenilir bir kişi olması’dır (Karip, 2000: 81, 83).
Bireylerden kaynaklanan iletişim farklılığı, kaynak açısından mesajı
kodlarken, alıcı açısından da onu algılarken ve yorumlarken ortaya çıkmaktadır
(Tutar v.d.., 2003: 40). Gönüllülük ilkesi bağlamında yapılanan ve faaliyetlerini
realize etmeye çalışan STK’larda, farklı meslek gruplarından (esnaf, tüccar, memur,
bürokrat, sanatçı, bilim adamı, siyasetçi gibi), farklı kültürlerde, farklı eğitim
seviyerinde, aynı dili bile konuşsalar farklı şekilde ifade eden ve farklı şekillerde
anlamlandıran, uygulamada kadın-erkek ayrımı veya cinsiyet olgusunun duygusal
yönelimini kendi amacı doğrultusunda kullanma yönelimli ya da bireylerin hep
benzer tepkiler vereceğini varsayan statik bir bakış açısına sahip bireyler yer
alabilmektedir. Bu ortaya konulan çeşitlilik bir olumsuzluk değildir. Tam aksine sivil
toplumun en önemli ilkelerinden olan çoğulculuk ve katılımcı demokrasi ile garanti
altına alınmış bir olaydır.
Ancak, yukarıda ortaya konulan farklılıklar günlük uygulamalarda iletişim
bozukluğuna yol açabilir. Örneğin, gönüllü birey bir faaliyette öz veri sergileyen
kişidir. Bir maddi çıkarı olmasa da alacağı manevi haz onun için çok önemli bir
olaydır. Ancak diğer taraftan da gönüllünün kendi rutin işlerinden zaman ayırıp STK
128
bünyesinde vereceği hizmet bireylerin kültürel ve sosyal düzeylerinin farklı olması
nedeniyle iletişim bozukluğuna yolaçabilir bu da kırılgan bir yapıyı ortaya
çıkarabilir. Bu bağlamda, bir örgütlenmede sosyo kültürel düzeyin farklılığı daha çok
dilin kullanım şekliyle ortaya çıkmaktadır (Yalçın, 1994: 234-235). Yine örgütteki
profesyonel çalışanların (yönetici ve personel gibi) gönüllülere, tüm üyelerin değilde
kendilerinin asıl insan kaynağı olduğu ya da kendilerinin asıl önemli olan bireyler
oldukları gibi bir durumu örtülü olarak hissettirmesi de olumsuz bir iletişim şekli
olabilir. Hatta bir örgütte başkalarının başarısını, daha yetkin olduğunun ya da kurum
başarısındaki rollerinin olmasını kabullenemeyen bir çalışan yönetici engeli
bağlamında diğerlerine olumsuz iletişim sergileyebilir (Akdemir, 1994: 49-53). Tam
tersi STK’ya finansman olanağı sağlayan gönüllü de kendi farklılığını hissettirmek
isteyen bir iletişim tavrı sergileyebilir. Bir başka yönetici, çalışan ya da gönüllü
yaşından dolayı diğerini üstü kapalıda olsa aşağılayıcı bir tavırda iletişim kurma
eğilimine girebilir. Uygulamada bireyden ve tutumundan kaynaklanan sayısız örneği
görmek mümkündür.
STK’larda bireyden kaynaklanan iletişim bozukluğunun üstesinden gelmek
için aşağıdaki konulara dikkat edilebilir (Akıncı, 2001: 122-123; Durmaz, 2004: 79-
86; STGP
i. Bireyleri olduğu gibi kabul etmek (meslek, etnik köken, kültür, zenginlik,
yüksek düzeyde bilgiye sahip olma, cinsiyet, yaş gibi) ve ön yargılı olmamak,
ii. Demokratik, çoğulcu ve katılımcı davranış sergilemek,
iii. Düşüncelerini (mesajı) kısa, açık ve net bir dille ifade etmek,
iv. Mesajı iletirken karşıdaki insana ses tonajı da dahil olmak üzere nötr
davranmak,
v. Karşılıklı güven ortamını yaratmak ve geliştirmek,
vi. Gerektiğinde mesajın geri beslemesini uygun dille istemek,
vii. Ben bilirim mantığı yerine biz biliriz mantığını içselleştirmek,
viii. Hatalı durumlarda bireyler yerine sürece odaklanıp soğukkanlı davranıp
çözüm yollarını uygun bir dille ve uygun ortamda tartışmak,
129
ix. Mesajın hangi kısmının daha önemli olduğunu ses tonajı ile ya da yazılı farklı
bir şekilde (koyu yazarak ,tınak içine alarak, büyük harfle yazarak vb.) ortaya
koymak.,
x. STK’nın ful gönüllü mantığı çerçevesinde kurulan ve yaşatılan insan odaklı
bir örgütlenme şekli olduğunu unutmamak ve yeri geldiğinde vurgulamak,
xi. Zaman zaman toplantılar, seminerler ve eğitimler ile bireysel iletişime
yönelik konular hakkında insan kaynağını bilgilendirerek geliştirmek,
xii. Empati kurabilmek ve sempatik bir tavır sergileme,
xiii. Eleştirileri yapıcı boyutta ve acele etmeden yapabilme,
xiv. İyi bir dinleyici olma ve bunu karşıdaki kişiye hissettirme…gibi.
3.3.5.2.Fiziksel Faktörler
STK’larda iletişimi etkileyebilecek diğer bir etken ise, fiziksel faktörlerdir.
Fiziksel faktörler iletişimin kanal ve araçları ile ilgilidir (Şimşek ve Diğ 2003: 121-
122). Eğer bireyler aynı ortamda yüz yüze iletişim kuruyorlarsa aradaki mesafe
kanaldır, eğer telefon ya da faksla iletişim kuruyorsa telefon, faks ve telefon hattı,
uydu, bilgi teknolojileri ile iletişim kuruyorsa ise, bilgisayar (masa üstü-desktop, diz
üstü-laptot ya da cep bilgisayarı gibi), yerel alan ağları (local area network, LAN),
geniş alan ağları (wide area network, WAN) ya da ADSL, blututh (ilave olarak cep
telefonu), ana bilgisayarlar, uydu ya da bağlantılı olarak kompleks bir cihaz (aynı
cihazın faks, telefon, yazıcı, tarayıcı vb özelliğe sahip olması) da kanal içine dahil
edilebilir. Ayrıca bilgisayar ortamındaki yapılan çalışmanın bir diskete (31/2 Floopy
Disk) , CD’ye (Compact Disk), DVD (Digital Versatile Disk) yada mobil diske
(Flash Disk) de depolanıp karşı tarafa gönderilmesi ile yapılacak iletişimin kanalları
farklılaştırılabilir.
Bu bağlamda iletişimin olumsuz etkilenmesi teknik altyapıda meydana gelen
arızalar sebebiyle ortaya çıkabilir. Örneğin telefon ya da faks cihazında ya da telefon
hatlarında arıza oluşabilir. Ayrıca bilgi teknolojilerinde yaşanan karşılıklı teknolojik
uyumsuzluk iletişimi olumsuz etkileyebilir. Burada iletişimin olumsuzluğu bireyden
ya da sistemden kaynaklanabilir. Birey bağlamında olumsuzluk bireyin yetersiz bilgi
130
ve tecrübesinen dolayı bilgi teknolojilerini etkin kullanmaması ile ortaya
çıkabilecektir. Bir STK için bu sorun insan kaynağına verilecek gerekli eğitimle
çözülebilecektir. Sistemden kaynaklanan sorun ise, daha çok bilgi teknojilerinin çok
hızlı gelişmesi ve bu teknolojilere ayak uyduramamakla ilgilidir. Uygulamada
örneğin STK’ya ait web sayfasının çabucak açılmaması sonucu ziyaretçinin ya da
potansiyel gönüllünün sıkılarak hemen diğer bir sayfaya geçtiği görülebilir. Hatta bu
saniyeler içinde gerçekleşmektedir. Bu durumun sebepleri arasında web sayfasının
aşırı yüklü olması (örneğin bazı resimler ya da şekiller zor açılabilir), STK’nın
bilgisayarı ile karşıdaki bilgisayarın çözünürlük ayarlarının örtüşmemesi (pratikte
STK’nın çözünürlük düzeyinin düşük tutulması bu sorunu çözebilir, 800*600 piksel
gibi), o anda ziyaretçi sayısının fazla yüklü sayıda olması, internet hızı gibi nedenler
ortaya konulabilir. Diğer taraftan kurumsallaşmış bir STK sadece interneti (örneğin
web sayfası) değil, yanı sıra intranet ve extranet gibi teknolojileri de
kullanabilecektir. Bu bağlamda da teknik alt yapının iyi organize edilmesi
gerekmektedir. Bu ise, başta yeterli finansman kaynağı, insan kaynağı, teknik bilgi
uygun mekanla ve uluslar arası bağlantılar için yabancı dil bilme ile ilgili bir süreçtir.
Bir dizüstü bilgisayar ve cep telefonu ile kablo bağlantısı yapılmadan iletişim
imkanının yaygınlaştığı günümüzde, gönüllü bağlamında fiziksel iletişim
olanaklarını iyi kullanmak bir STK için kaçınılmaz bir şarttır. Bu nedenle günlük
gelişmelerin takip edilmesi ve STK’ya kazandırılması gerekmektedir. Bu bağlamda
kamu kurumları, özel sektör ve diğer gönüllülerle finansal olanaklar, bilgi ve
materyal aktarımı, insan kaynağı gibi konularda işbirliğine gidilebilir.
Organizasyon üyeleri arasındaki iletişimin kalitesini etkileyebilecek diğer bir
unsur olarak ofisin nasıl dizayn edildiğidir. Örneğin açık ofis anlayışı iletişimin
fiziksel bağlamda etkinliğini olumlu etileyen bir yaklaşımdır (Wagner ve
Hollenbeck, 1992: 348). STK’larda insan kaynaklarının açık ofis bağlamında
yerleşime yönelmesi iletşim açısından olumlu bir faktör olabilecektir.
3.3.5.3.Sembole Yönelik Faktörler
İletişimin nihai olarak en önemli konusu vericinin mesajının alıcı tarafından
tam, doğru ve istenen düzeyde alınıyor ve anlaşılıyor olmasıdır (Koçel, 2003: 544).
131
Bu bireyle ilgili olmakla birlikte esasen örgüt kültürü ile de kuşatılmış bir olaydır.
Bir örgütte yaşanan kültür yılların süzgecinden geçerek biçimsel ve biçimsel
olmayan iletişim formlarını da yaratır (Kreps, 1990: 143-145). Bu ise, örgüt kültürü
çerçevesinde mesajı verici ve alıcı arasında farklı bir boyuta indirgeyebilir. Bir
STK’da oluşturulacak gönüllülük kültürü ve süreçlerde ortaya çıkabilecek konulara
yönelik ortak örgütsel kültürün yaratılması ve bireylerin birbirlerini (kültür, kapasite,
kabiliyet, algılama düzeyi, kişilik özellikleri gibi) iyi tanımaları ortaya konacak
iletişim sürecinde mesajın karşı taraf tarafından iyi algılanmasını sağlayabilecektir.
İstenmeyen bir durum olmakla birlikte kasıtlı olarak mesajın alıcı tarafından eksik ya
da yanlış algılanması da uygulamada olası bir durumdur. Bu gibi durumlarda
gönüllülük çerçevesinde ve katılımcı bir çerçevede bu sorun çözümlenmesi için çaba
harcanması gerekmektedir.
Diğer taraftan teknik konuları içeren bir yazının aktarımı ve tartışılmasında
teknik semboller kullanma zorunluluğu doğabilir. Bu gibi durumlarda eğer STK
bünyesinde o konudaki faaliyetlerin içinde bulunması gereken ancak teknik dil
açısından yetersiz kalan bireye ilgili eğitim sağlanırsa ve anlayışlı davranılırsa bu
iletişim sorunu da kolayca çözülebilecektir.
Bir STK’da bu bağlamda genel olarak dikkat edilecek nokta karşıdakinin net
ve doğru bir şekilde anlayabileceği sembolleri kullanarak iletişim kurmaktır. STK
bünyesinde bu bağlamda dil ve sembolü kullanıma yönelik ve empati geliştirmeye
yönelik gerekli eğitim çalışmaları faydalı olabilecektir. Örneğin sesli iletişimde en
önemli nokta dinleyebilmektir. Bu bireyde doğal olarak olmayan bir hünerdir; çok
fazla konsantrasyon ve pratik gerektirmektedir (Tyson veYork, 1993: 7).
3.3.5.4. Zaman Faktörü
STK’larda yapılan faaliyetler, genellikle gönüllülük çerçevesindeki bireylerin
işlerinden arta kalan zamanlarda ekstra zaman ayırarak yaptıkları faaliyetlerdir. Bu
nedenle gerek profesyonel çalışanların ve gerekse gönüllülerin zamanı çok iyi
değerlendirmeleri gerekmektedir. STK’ların bu özelliği nedeniyle iletişim kurulurken
hızlı bir süreç izlenmektedir. Bu ise bazen iletilen mesajın kısa tutulması sonucu
132
karşıdaki alıcının eksik ya da faklı bir şekilde algılamasına yol açabilecek bir süreci
doğuracaktır.
Diğer taraftan STK’larda iletişim formal ya da informal boyutta yaratılabilen
bir sürecin ürünüdür. Hiyerarşi minimizasyonu mantığının da önemsendiği
STK’larda, yine zaman yetersizliği nedeniyle formal yapıdaki basamakları atlayarak
informal mesaj aktarımına gidilmesi zaman kazandırmakla birlikte yetersiz iletişim
sürecini beraberinde getirebilecektir. Tam tersi olarak STK dışından arayan bir
bireyde iletmek istediği mesajı asıl kişi dışında bireye (o anda o kişi orada olmadığı
için) iletecek, sonuç olarak zaman yetesizliği sonucu eksik algılamada oluşursa
ikincil kişilere o mesajın iletimi mesajın içeriğini zedeleyebilecektir.
Diğer taraftan STK’da yetersiz telefon hattının bulunması sonucu aynı anda
birden fazla gönüllü kişi ya da kuruluşun iletişime geçme isteğinin engellenmesi
ortaya çıkabilir. Doğal olarak zaman yetersizliği nedeniyle arayan kişiler ya da
kuruluş yetkilisi farklı bir zamanda aramak üzere başka bir konuyla ilgilenebilir ve
sonrasında her hangi bir sebeple de tekrar aramaya gerek duymayabilir. Hızlı
açılmayan, düzenli olmayan bir web sayfası gönüllü açısından sıkıcı olabilir ve
gönüllü STK’ya ait sayfaya ziyaretini kesebilir. Örneğin, STK’nın misyonu ve
vizyonunu uzun ifadelerle yazması gönüllü potansiyeli açısından sıkıcı bir iletişim
ortamı doğurabilir ve gönüllü misyonu ve vizyonu yanlış algılayabilir ve araştırmak
için de vakit harcamayabilir. Ayrıca ana sayfadan diğer sayfalara geçişte köprüleri
ortaya koyan metinlerin net ve kısa olmaması, diğer sayfalara geçişin zaman alması
da sorun yaratabilir. Örneğin, gönüllü üye olmak istediği bir STK’nın üyelik şartları
için tek seferde tıklayıp ulaşmak yerine pek çok köprü vasıtasıyla sayfadan sayfaya
geçerek ulaşmak zorunda ise, bu onun zamanını alır ve sabrı tükenebilir.
STK’larda zaman kısıtlamasının doğuracağı iletişim sorunlarının aşılması
gerekli alt yapı ve insan kaynağının nicelik ve nitelik açısından yeterli duruma
getirilmesi ile çözülebilir. Günümüz de en önemli yönetişim olgularından biri hızlı
karar verip hızlı uygulamaya geçmek ve bunu minimum hatayla gerçekleştirmektir.
Bu bağlamda teknolojinin yeterliliği ve iyi kullanılması zaman faktörünün STK’ın
iletişim süreçlerine taşıyacağı olmusuzlukları en aza indirecektir.
133
3.4. STK’larda Finansal Alt Yapı Unsurları
Büyük yönetim gurusu Peter F. Drucker (1995: 212), Gelecek İçin Yönetim
adlı eserinde, STK’ların kar amaçsız kuruluşlar olarak ful hizmet mantığı
çerçevesinde faaliyetlerini gerçekleştirdiklerini ve fakat bu faaliyetlerini
gerçekleştirmek için en fazla finansman sıkıntısı çeken ve dertlenen örgütler
olduklarını belirtmiştir.
Gerçekten de bir STK’nın ayakta kalabilmesi (bu bağlamda insan kaynağına
rutin maaşların ödenmesi, kira, elektrik, su, malzeme, yakıt gibi temel sorunların
finansal açıdan çözümlenmiş olması gerekmektedir), gelişebilmesi ve faaliyetlerini
sağlıklı bir şekilde sürdürebilmesi hepsinden önemlisi misyonuna sadık kalması ve
vizyonunana ulaşma çabası içinde olabilmesi ancak yeterli ve zamanında elde edilen
finansman sayesinde olabilecektir.
STK’lar rutin eylemleri için gerekli finansman kaynağını çeşitli şekillerde
(örneğin aidat) bulabilirler. Ancak STK’ların varoluş sebebi için bu yeterli değildir.
STK’lar misyonlarını uygulamaya projeler vasıtasıyla aktaran yapılanmalardır. Bu
nedenle gerçekte bir STK’nın projelerle yaşaması bağlamında, projelerin
planlanması, uygulanması ve denetlenmesi yanı sıra yeni projelere geçiş için gerekli
finansal kaynakların da zamanında, yeterli, yasal sürece uygun ve STK’nın
bağımsızlık ilkesinden ödün vermeden sağlanması gerekmektedir.
Bir STK’nın bağımsızlığından ödün vermeden finansal yardımları kabul
etmesinin çeşitli nedenleri vardır. Biricisi STK, devlet ve özel sektörle paydaştır.
Diğer bir deyişle onların güdümünde hareket eden, belirli bir siyasi ideolojiyi
taşıyan, belirli bir çıkar grubunu temsil eden bir örgütlenme şekli değildir. STK
gönüllü bir kuruluş olmasına rağmen özerkliği ve ilkeleri olan bir yapılanmadır. STK
için verilen teklif ne olursa olsun onun etik ilkelerine ters düşmemesi gerekmektedir.
STK bir kar amacı güden kuruluş gibi bir işletmecilik mantığıyla faaliyet yapamaz.
Kaldı ki günümüz işletmecilik anlayışı bile müşteri tatmini, insan odaklı olma, kalite,
sürekli gelişme, katılımcılık, sıfır hiyerarşi gibi temel konuları amaç, karı ise nihai
sonuç görmektedir. Ancak bu cümleden yönetim biliminin getirmiş olduğu ilkelerin
STK’lar için gereksiz olduğu gibi bir yanılgı anlaşılmamalıdır. İkincisi belirli bir
tarafa finansal açıdan bağlı kalmak ve olabilecek olumsuzlukları (herhangi bir
134
zamanda finansmanın azaltılması, kesilmesi, bağımlı kılacak şartlara endekslenmesi
gibi) göz ardı etmemek gerekmektedir. Üçüncüsü, STK’nın yasal açıdan
bağımsızlığına etki edebilecek olumsuzluklardan (yasal olmayan fonlar, örtülü
terörist bağlantılar gibi) kaçınma gerekliliğidir. Dördüncüsü, uluslar arası kuruluş ya
da STK’lardan yardım alınıyorsa bunun ülke bütünlüğüne zarar verici boyutlarının
olup olmaması sorunsalıdır. Beşincisi iyi araştırılmadan alınan fonların STK
açısından hem iç paydaşlar, hem de dış paydaşlar gözünde imaj düşüklüğüne yol
açabileceği olgusudur. Altıncısı, STK yönetiminin ya da bir grubun informal
ilişkileri için örgütü paravan kullanması da uygulama da ortaya çıkabilir. Bu
bağlamda uygulamada bazı yöneticilerin sadece parasal değil, mevki, şöhret, vaz
geçilmez olma, yakınlarına fayda sağlama gibi davranışları da göze çarpmakta ya da
bu tip faaliyetleri olmayan yöneticiler de STK içi ve dışı rakipleri tarafından iftiraya
maruz kalabilmektedir. Bu nedenle açık, şeffaf, katılımcı ve hesap verebilir bir
yönetişim sürecinin STK bünyesinde yaşatılması gerekmektedir. Ayrıca uzun süreli
olarak aynı kişilerin yönetim basamaklarını işgal etmelerinin önüne geçilmesi de bu
soruna engel olacaktır.
Proje bağlamında faaliyetlerin olumlu bir süreçte yerine getirlmesi için
STK’ya sıcak para akışının yanı sıra gerekli insan kaynağı ve materyal yardımı
yapılması da uygulamada önemli ve gerekli bir olaydır. Diğer bir ifadeyle, STK
gerekli olan araç ve gereçlere para vererek sahip olmak yerine doğrudan edinim
yolunu da seçebilir ya da geçici olarak da kullanabilir. Kurumsal sosyal sorumluluk
(social responsibility) bağlamında pek çok özel şirket STK’lara gerek fon, gerek
materyal gerekse insan kaynağı bağlamında gönüllü olarak yardım da
bulunabilmektedir.
Bir STK için gerekli fonlara kaynak olabilecek unsurlar arasında üye
ödenekleri ve materyal yardımı, bağışlar ve proje desteği, yayın, eğitim faaliyetleri
ve sosyal faaliyetler sayılabilir. Bu bölümde bu konulara yer verilmiştir.
3.4.1. Üye Ödenekleri ve Materyal Yardımı
Aidat gönüllülük kapsamında STK’ya üye olmuş olan bireylerin hedef olarak
STK’yı ayakta tutmak, faaliyetlerini gerçekleştirmesine katkıda bulunmak ve yasal
135
açıdan tüzel kişiliğini garanti altına almak gibi nedenlerle çeşitli şekillerde ve
süreçlerde toplanan yardımlardır. Genel olarak bu yardımlar aşağıdaki gibi
sınıflandırılabilir:
i. Gönüllülerin STK’ya ilk üyelik müracaatı yaptığında alınan ödenek,
ii. Gönüllünden yıl bazında alınan ödenek (standart üyeliğe yönelik, bülten için
gibi)
iii. Planlanmış projeler için alınan ödenek,
iv. Üyelerin kendi aralarında sosyal aktivitelere yönelik olarak (doğum, nişan,
düğün, ölüm gibi) ödenekler
v. Bir büro için gerekli meteryaller (telefoni faks, fotokopi makinesı, kablo,
dolap, masa, sandaliye, halı, laminent parke, paspas, kağıt, kalem, zarf, pano,
ampul gibi)
vi. Teknolojik araçlar (bilgisayar, yazıcı, barko cihazı ve lambası, kartuş, disket,
Cd, DVD, mobil disk, dijital foroğraf makinesı, kamera, hoperlör gibi),
vii. Satılması sonucu STK’ya gelir getirebilecek mallar (ev üretimi bebek, reçel,
diğer pasta ve hamur işleri, kilim, el işi örtüler, el işi kıyafetler, diğer el işi
ürünler gibi).
3.4.2.Bağışlar ve Proje Desteği
STK’ların diğer bir gelir kaynağı ise yapılan bağışlardır. Bu bağışlar bireysel
ya da kurumsal bazda olabilir. Ancak STK’nın bağış alabilmesi için onu farklı kılan
ismi, logosu, misyonu, vizyonu, rutin faaliyetleri, sonuçlandırdığı, devam eden ve
planladığı projeleri, katılımcı demokrasi ve çoğulculuk bağlamındaki katkıları,
merkez büroları ve şubeleri, telefonları ve faksları, web adresi gibi konularda
kendisini kamuya tanıtması gerekmektedir. Bu bağlamda kampanyalar yapılması,
yazılı, sözlü ve görsel basın duyurularının yapılması, afiş asılması, broşür dağıtımı
gibi faaliyetler bağışın artışına katkıda bulunacaktır.
Ancak bağışların STK’ya çekilmesi için genel olarak aşağıdaki konulara
dikkat edilmelidir:
136
i. Kampanyaları iyi planlama yapılmalı ve planda yer alan nietlik ve niceliğe
ulaşılmalı (yer, zaman, destek, hava muhalefeti, bireysel ve kurumsal gönüllü
desteği, finansman bağlamında),
ii. Kamuya söz ile değil de yaptıkları ve yapacakları ile örnek olarak güven
vermek (bu bağlamda açık, net, şeffaf, katılımcı, çoğulcu, top yekün tüm
toplumu ve doğayı kucaklamayıcı olabilmek),
iii. Mizyonunu ve vizyonunu (kısa ve sade belirlemek), faaliyetlerini halka ve
kuruluşlara en kısa biçimde anlaşılır bir dil ile ifade edebilmek,
iv. Basın, yerel yönetimler, özel sektör, kamu kuruluşları ile işbirliği yapmak,
v. Teknolojiyi etkin kullanmak,
vi. Ünlü kişileri STK kampanyalarına çekmek (sanatçı, bilim adamı, devlet
adamı, iş adamı, halkın sevdiği lokal simge kişiler gibi),
vii. Projenin özel durumuna göre yapılan kampanyalar için milli, manevi, çevreci
değerlerin öne çıkarılması,
viii. Halka güvenmek….gibi.
Bağış niteliğine sokulabilecek ve önemli bir parasal kaynak olarak
“sübvansiyonlar” için sağlayıcı olarak devlet kuruluşları, uluslararası kuruluşlar ve
uluslararası STK’lar gösterilebilir. Bu bağlamda devlet dolaylı olarak yardımlar
sağlayabilir. BM ise yardım sağlayan uluslararası kuruluşların başında yer
almaktadır. Yanı sıra Dünya Bankası, Dünya Ticaret Örgütü, AB’ye bağlı bazı
birimlerde sivil toplumun gelişmesi adına parasal destek sağlamaktadırlar. Belirli bir
proje kapsamında ciddi bir tavır sergilenerek ve prosedürler takip edilerek gerekli
fonlar sağlanabilmektedir. Ayrıca fonların etkin kullanımı da denetlenmesi gereken
bir süreci içine almaktadır.
3.4.3.Yayınlar
Bir STK’nın üretimi olan yayınlar iki grupta toplanabilir. Bunlar süreli
yayınlar ve süresiz yayınlardır. STK’ların çıkardıkları süreli yayınlar arasında gazete,
dergi, bülten, broşür, katalog gibi yayınlar yer almaktadır. Süreli olmayan yayınlar
137
arasında ise, kitap, klavuz, inceleme raporu, bilimsel araştırma raporu, bilboard, CD,
DVD, film, afiş, bildiri dergi eki, kartpostal, duyuru gibi yayınlar sayılabilir.
Yayınların bir kısmı web sayfalarında dijital ortamda da yer alabilmektedir.
Yayınların konuları çok geniş bir perspektifi kapsamaktadır. Öne çıkan konular
arasında, STK’lar, sivil toplum, tarih, eğitim, sağlık, çevre, insan hakları, hayvan
hakları, sanat, kültür, ekonomi, siyaset, demoÇizelge yapı sayılabilir.
STK’ların kar amacı gütmeyen kuruluşlar olmaları nedeniyle bu yayınlar
kaşılığında belirli bir gelir elde etmeleri çelişki gibi gözükebilir. Ancak STK’lar
ticari amaç gütmemekle birlikte süreli ve süresiz yayınlarından gelen gelirleri yine
kendi faaliyet alanlarında kullanmaları sonucu bu STK açısından bir sorun teşkil
etmemektedir. Ayrıca sivil toplum ve STK’lara yönelik yayınların uygulamadan yola
çıkarak oluşturulması da STK literatürüne kaliteli yayınlar kazandırırken, bir yandan
da yayınlara ulaşan bireyler ve kuruluşlar için STK’ların daha yakından tanınmasına
katkıda bulunabilmektedir. Yanı sıra dünya çapındaki lokal ve uluslararası STK’lar
konusunda da bilgilenme imkanlarının arttığı görülmektedir. Bu bağlamda
Türkiye’de Türk Tarih Vakfı ve STGP’nin önemli faaliyetleri ve yayınları
bulunmaktadır.
3.4.4. Eğitim Faaliyetleri ve Sosyal Faaliyetler
STK’lar bağlamında eğitim faaliyetleri arasında içsel ve dışsal eğitim yer
almaktadır. STK’ların içsel faaliyetleri kendi insan kaynağına (profesyonel ve
gönüllü) yapılan eğitimler olarak ortaya konulabilir. Diğer yandan bazı STK’lar bir
danışma kurumu olarak belirli konularda uzmanlaşabilmekte ve diğer STK ve
kuruluşlara eğitim faaliyetleri ya da belrli beceri geliştirici kurslar sağlayarak
STK’ya gelir getirebilmektedirler.
Bazı sosyal faaliyetler (kermes, müzayede, tiyatro, gösteri, film gösterimi
gibi) sonucu da STK’ya gelir sağlamak mümkündür.
138
3.5. STK’larda Hizmet Sunum Süreci
Kar amacı gütmeyen kuruluşlar olarak STK’lar misyonları gereği belirli
projeler bazında belirli faaliyetleri gerçekleştirmekte ve bu bağlamda belirli bir
kesimi hedef kitle olarak seçmektedirler. Diğer bir bakış açısı ile kar amacı gütmeden
ve kar elde etmeden (istisnai durumlar; yayın geliri, bazı vakıflarca çalıştırılan çay
bahçesi gibi küçük işletme gelirleri hariç) ful hizmet mantığı ile hizmetlerine yönelik
sunum faaliyetlerini yönetmektedirler. Ancak burada gönüllü mantığı çerçevesinde
profesyonelce bir davranış tarzı sergilenmektedir.
3.5.1. Proje Planlaması ve Hedef Kitle
STK’ların kendilerini ispat etmeleri için kaçınılmaz olan süreç, hedef kitlenin
belirlenmesi ve o hedef kitleye yönelik yapılacak hizmetin (genelilkle proje bazlı)
planlanması ve tüm paydaşların (STK’nın insan kaynağı, hedef kitle, devlet ve bağlı
kuruluşlar, yerel yönetimler, özel sektör, uluslarası kuruluşlar ve STK’lar gibi) tüm
eylemlerde tatminini maksimize edecek bir hizmet sunum sürecini realize etmektir.
Bu bağlamda STK’ların ne kadar büyük özen göstermeleri gerektiğini ve bunun
temel etik bir konu olduğunu Pablo Einsenberg aşağıdaki gibi ortaya koymaktadır
(Andrea Krupp, 2004: 17):
Kar amacı gütmeyenlerin satacak bir şeyleri yoktur, fakat güvenilirlikleri vardır, onları ayakta tutan ruhlarını kaybetme ve toplumsal desteklerini yitirme tehlikesi içinde olacaklardır.
Proje planlaması ile ilgili temel konu ve süreçler aşağıda yer almaktadır:
i. Projenin önerilmesi: İsmi, amacı ve somut hedefleri (değişmesini istenen
insan, çevre vb. ilgili durumlara yönelik) olan, gerekli bütçe, zaman ve insan
kaynağı belirtilmiş olan, faaliyetleri ve performans göstergeleri belirtilmiş
olan açık, net, sade ve kısa bir formatta hazırlanmış proje taslağı belirlenir ve
ilgili kurula (yönetim kurulu vb.) sunulur.
ii. STK’nın misyonuyla ve vizyonuyla ilgili spesifik alanlara yönelik hizmet
bağlamında amaç ve hedef kitleyi seçmek: STK kendi uzmanlığı dışında ya
da uzaktan ilişkili olduğu alanlarda proje üretmemelidir. Ancak, konusunda
139
uzman olan diğer paydaşlarla talep edildiğinde uzmanlık alanına yönelik
konularda yardım (insan kaynağı, bilgi, finansman gibi) yapabilecektir.
iii. Proje yöneticisi ve ekip: Proje yöneticisi liderlik ve motivasyon, projenin
teknik direktörlüğü, proje-sistem entegrasyon sorumluluğu, proje
planlamacısı, proje yürütücüsü ve ekip içi iletişim gibi konularda
sorumlulukları olan kişidir. Sorumluluğu yüksek olan yönetici ve ekip bazı
durumlarda (proje yöneticiliğini kendisine uygun görme, aynı sınıf insanı
olmama, değişim olduğunda yeni yöneticinin farklı yaklaşımı, proje
yöneticisinin o konumu hak etmediğine inananlar, proje yöneticisinin güven
kaybı gibi) gerginlik ve çatışma yaşayabilir. Bu nedenle proje yönetici çok iyi
bir plan yapmalı ve ekibi iyi oluşturarak liderlik, motivasyon, katılımcılık ve
iletişim gibi konulara dikkat etmelidir. Gerektiğinde ilgili konuya yönelik
ekibiyle beyin fırtınası tekniklerini de kullanmalıdır (Tekir, 2006: 47-50).
iv. Hedef kitlenin profilinin saptanması: Hedef kitle coğrafi olarak hangi
bölgede yer alıyor (Karadeniz, Akdeniz, İç Anadolu, Marmara, Doğu
Anadolu ve Ege Bölgesi gibi). Örneğin STK’nın “40 yaş üstü kişilerin okuma
yazma oranını yükseltmek” gibi bir projesi olsun. Bu projeyi Ege Bölgesi’nde
örneğin İzmir’de uygulamakla, Güney Doğu Anadolu Bölgesi’nde Şırnak’da
uygulama arasında pek çok açıdan (olumlu ya da olumsuzlar bağlamında)
farklar olacaktır. İzmir’deki okuma yazma oranı doğal olarak Şırnak’a göre
daha yüksek olabilir. İzmir’de insan kaynağı, finansman, teknoloji ve
materyal kullanımı, zaman süreci, güvenlik gibi unsurlar Şırnak’a göre daha
kolay ulaşılır olabilecektir. Diğer bir bakış açısı ile aynı proje dahi uygulacak
olsa bölgeye ya da yöreye yönelik SWOT analizi kapsamının genişletilmesi
gerekmektedir.
a. Bölgelerin demografik özellikleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Aynı örnek düşünüldüğünde yaş, cinsiyet, aile büyüklüğü, eğitim gibi
özellikler iki il için farklılık gösterecektir. Hatta İzmir’İn kendi içinde
bile semt ve bölgelere göre farklılık gösterebilir.
b. Gelir düzeyi göz önünde bulundurulmalıdır. Bölgedeki gelir düzeyi
örneğin insani yardım yapan bir STK için büyük önem arzetmektedir.
140
Gelir düzeyi düşük bölgede yapacağı nakit ya da ayni yardımlar
niteliği ve niceliği gelir düzeyi orta büyüklükteki bir bölgeye göre
değişim gösterecektir.
c. Coğrafik, demografik ve gelir düzeyinin yanı sıra o bölgenin insanının
kültürel düzeyi de önemle irdelenmelidir. Karadeniz bölgesindeki
halkla Akdeniz bölgesinde yaşayan insanların hareketliliği, canlılığı,
kıvrak zekası, gelenekleri, algıları ve değerleri, olaylar kaşısında
tepkileri oldukça farklı olacaktır. Bu STK’nın projesinin uygulanımını
olumlu ya da olumsuz etileyebilecektir.
v. Yönetişim etiği kapsamında paydaş analizi yapılması: Hedef kitlenin o
projenin uygulanmasını isteyip istemediği ya da nasıl uygulanmasını isteğinin
yönetişim çerçevesinde “paydaş analizi” yaparak diğer bir ifadeyle katılımcı
çerçevede onların fikirleri alınarak planlanmasının önemi büyüktür. Bu
bağlamda hedef kitle, proje ortakları (projeyi üstlenen, uygulayan ve sorumlu
olan taraflar), destekçiler, yandaşlar ve karşıt olanlar (projeden zarar
görebilecekler) belirlenmelidir.
vi. Proje için zamanında ve yeterli kaynağı planlı bir şekilde elde
edebilmek: Bir proje fikrinin doğma aşamasını, belirli bir fizibilite
(yapılabilirlik) araştırması izlemektedir. STK bu bağlamda acaba planladığı
proje için gerekli (yeterli) ve zamanında finansman, teknoloji ve materyal,
bilgi ve insan kaynağına sahip olacilecek midir? Bu soruya cevap ararken
SWOT analizi yaparak, o projeye yönelik kuvvetli ve zayıf yönler, fırsatlar ve
tehlikelerin belirlenmesi ve planlamaya daha sonra geçilmesi ya da bu
projenin ertlenmesi ya da vaz geçilmesi gerekebilir. Bu durumda diğer bir
hedef kitleye, başka bir proje kapsamında yönelinebilir. Uygulama için
planların esnek (flexible) yönleri bağlamında gerekli stratejik değişimlerin
yapılması da ortaya konulmalıdır. Bu bağlamda örneğin, donör (STK’lara
parasal destek sağlayan uluslararası kuruluşlar, devlet kurumları, bazı vakıflar
gibi) seçimini doğru yapmak ve fakat projenin uygulama aşamasında
donörden kaynaklanacak olumsuzlukları (söz verilen finansmanın zamanında
141
verilmemesi, yetersiz verilmesi ya da hiç verilmemesi gibi) da hesaba katarak
alternatif donör ve finansman kaynaklarını da planlamak.
vii. Stratejik amaç belirleme: Proje kısa, orta yada uzun vadeli olabilir.
Uygulamada genellikle 1 yıla kadar kısa, 1-3 yıl arası orta ve 1-5 yıl arası
planlar uzun ve 5 yıldan fazla süreli planlar yön planlar olarak ele alınabilir
(Akdemir 2004: 147). STK’lar proje bazında birden fazla stratejik amaç
belirleyebilirler. Ancak bir projenin ortaya koyduğu nihai olan stratejik
amacın gerçekleştirilmesi uygulamada çoğu zaman mümkün olamaz. Bu
nedenle ana stratejik amaca ulaşmada STK’nın hayata geçirdiği projeyi alt
stratejik amaç bağlamında değerlendirmek mümkündür. Bir alt stratejik
amacın belirlenmesi aşağıdaki süreçleri içerir:
a. SWOT ve paydaş analizi sonucuna göre amaca yönelik önce hedef ya
da hedefler belirlenir (Hedef 1, Hedef2, Hedef3…Hedefn)
b. Her bir hedef için hedeflere ulaştıracak faaliyetler belirlenir.
(Faaliyet1, Faalityet2, Faaliyet3…Faaliyet n) Hedefler kısa zaman
süreçlerini kapsarlar. Hedef, özel (specific), ölçülebilir (measurable),
ulaşılabilir (achievable), gerçekçi (realist) ve tam ilişkiselliği (time-
related) olan SMART (açık, net , şık) bir dedef olmalıdır.
c. Her bir faaliyet sonucunda hangi durumdan hangi duruma gelinmiş
olduğunu somut olarak ortaya koymak için, faaliyetlere yönelik
performans göstergeleri belirlenir (verimlilik, etkililik, etkinlik,
üretkenlik, kalite gibi).
Somut bir örnek:
STK’NIN MİSYONU:…..
STK’NIN VİZYONU:…..
PROJE 1’İN TOTAL STRATEJİK AMACI: Türkiye’de okuma yazma bilmeyen
insan bırakmamak. (Bu stratejik amacı STK’ların tek başlarına gerçekleştiremeleri
oldukça zordur. Bu bağlamda pek çok paydaşın ve zamanın gerekliliği vardır. Bu
nedenle, STK’lar genel stratejik amaçlardan ziyade, genel stratejik amaca katkıda
142
bulunmak üzere plot denilebilecek bir stratejik amacı hayata geçirmeye çalışan
örgütlenmelerdir).
PROJE 1’İN STRATEJİK AMACI: İzmir İli A Bölgesinde okuma yazma
bilmeyen insan bırakmamak.
• Hedef 1: 2012 yılına kadar A Bölgesi’ndeki tüm okuma yazma bilmeyen kesime eğitim
götürmek
� Faaliyet 1: Hedef kitledeki okuma yazma bilmeyen kişileri belirlemek ve eğitmek
� Performans Göstergesi 1:
� Performans Göstergesi 2:
� Performans göstergesi 3:
� Faaliyet2:
• Hedef 2: 2010 yılına kadar A Bölgesi’ndeki okuma yazma bilmeyen sayısını %60 azaltmak
� Faaliyet 1:
� Faaliyet 2:
3.5.2. Projenin Uygulanması ve Değerlendirme
Proje uygulamaya geçirildikten sonra belirli süreçlerde çeşitli açılardan nasıl
bir seyir izlendiğinin somut araçlar sayesinde analiz edilmesi gerekmektedir. Proje
aşağıdaki açılardan somut ölçümlere tabi tutulabilir:
i. Faaliyet öncesindeki durum, faaliyet devam ederken ya da sonrasındaki
durum,
ii. Faaliyetler bazında planlanan bütçe (finansman), sırasında ya da faaliyetler
sonrasında kullanılan bütçe (finansman),
Faaliyetler sonucu okuma yazma bilmeyen
Kişi Sayısı
Önceki Okuma Yazma Bilmeyen Kişi Sayısı
Faaliyetler sonucu Gönüllü Kişi Sayısı
Önceki Gönüllü Kişi Sayısı
Fiili Olarak Harcanan Miktar
Planlanan Harcama Miktarı
143
iii. Faaliyet öncesindeki gönüllü sayısı, faaliyet sırasında ya da faaliyet
sonrasındaki gönüllü sayısı,
iv. Faaliyet öncesinde destekçi, yandaş ya da karşıt düzeyi, faaliyet sırasında ya
da sonrasındaki düzey,
v. Değerlendirme için kullanılacak işgücü, materyal ve diğer ihtiyaçlar
(konaklama, yeme, içme,taşıt gibi) planlanması,
vi. Yasal prosedürlere uyum gibi.
Yukarıdaki maddeler ölçüm, sayı, oran, yüzde ölçümlemelerle karşılaştırmalı
olarak ortaya konulabilir ya da rasyonelleşme ilkeleri (verimlilik=çıktı/girdi,
etkililik=fiili sonuçlar/planlanan sonuçlar, üretkenlik=son dönem üretim miktarı/ilk
dönem üretim miktarı, küresel kalite ölçüleri gibi) ve ya anketler ve istatistiksel
analiz teknikleri kullanılarak somut olarak ortaya konulabilir.
Değerlendirme için yukarıda ortaya konulan ve elde edilemesi gereken somut
değerler dikkate alınır. Değerlendirme yaparken, verilerin güvenirliliği, paydaşların
katılımı, objektif ve net, gerektiğinde uzman görüşünün alınması, bireylerle değil
sorunla ilgili ve yapıcı eleştirel yaklaşım, çok yönlü yaklaşım gibi konularda hassas
davranıması gerekmektedir.
Değerlendirme sonucu ortaya çıkan durumlara göre esnek bir yapı arzeden
stratejik planlamanın her hangi bir aşaması için yönetişim perspektifiyle yaklaşılarak
gerekli değişim yapılabilir.
Somut bir örnek:
Projenin başlangıcında A bölgesindeki ulaşılan kişiler arasında okuma yazma
bilmeyen kişi sayısı 387 üç ay sonra ise, 281 kişidir.
73,0387
281=
Üç aylık süreç sonunda proje sayesinde A bölgesinde okuma yazma öğrenmiş
olan bireylerin oranı %27’dir. Eğer bu proje açısından iyi bir oransa çalışmalara
devam edilir. Eğer değilse yönetişim perspektifinde tartışılarak yeni çözüm yolları
belirlenir. Bu bağlamda oranın neden düşük çıktığının sebepleri araştırılabilir.
(eğitimle, eğitmenle, mekanla, kursiyerlerle, kurs saati ile ilgili gibi)
144
Ayrıca projenin başında basit olarak hazılanmış tutum anketleri uygulanır ve
belirli süreçlerde ya da proje sonunda tekrar uygulanıp istatistiksel karşılaştırmalar
da yapılabilir. Gönüllü uzman istatistikçilerden yardım alınabilir.
3.6.STK’larda Rasyonel Dönüşüm Süreci
STK’larda her ne kadar gönüllü örgütlenmeler olsalar da rasyonel yönetim
ilke ve teknikleri ile yönetilmedikçe başarılı olmaları çok güç olan yapılanmalardır.
Bu nedenle özellikle kurumsal nitelik taşıyan STK’ların gönüllü uzman gözetiminde
çağdaş yönetim yaklaşımlarını doğru olarak uygulamaları gerekmektedir.
Diğer taraftan STK’lar açık sistem özelliği çerçevesinde gerek dış, gerekse iç
değişimlerden hızlı biçimde etkilenen yapılanmalardır. Bu nedenle STK’larda
gerektiğinde misyonlarını ve vizyonlarını revize etme, yönetsel süreçlerde yüzeysel
ya da radikal değişimlere gidebilme, hedef kitle bağlamında varolan perspektifi
geliştirme ya da değiştirme, gerektiğinde en son sistem iletişim teknolojilerini ve onu
kullanacak insan kaynağını STK’ya çekebilme ya da yetiştirme gibi yollara
gidilebilecektir.
Burada sözü edilen ve değişime yönelme kapsamında ortaya konulan bu tip
dönüşüm süreçlerinin temel olarak altında yatan sebepler ise, STK’nın
kurumsallaşmadaki yetersizliği, profesyonelleşmedeki yetersizliği ve finansal
yetersizlik bağlamında ortaya konulabilecektir.
3.6.1.Kurumsallaşmadaki Yetersizlikler
STK’lar yasalara göre tüzel kişilik kapsamında kurulan, faaliyetlerini
sürdüren ve gerektiğinde fesh edilen kuruluşlardır. Diğer bir değişle STK’lar dernek,
vakıf, sendika, ticaret odaları, sanayi odaları, meslek odaları, kooperatif gibi çeşitli
isimler altında yasal olarak benzer ya da farklı nitelik ve niceliğe sahip olmasının
kanunlarla sınırlandırıldığı örgütlenmelerdir. Her ne kadar yasal süreçler STK’ların
oluşumları açısından genel bir çerçeve çizmişse de gerçekte o STK’nın
kurumsallaşması farklı bir boyut olarak algılanması gereken bir süreçtir. Bu sürece
145
Türkiye perspektifinde etki eden küresel ve yerel tarafları olan bir bakış açısı
getirilmesi uygun olabilir.
Türkiye’de STK’ların kurumsallaşmaları açısından son yıllarda yaşanan
siyasal süreç önem arzetmektedir. Bu bağlamda Türkiye açısından BM’nin, STK’ları
verdiği önem çerçevesindeki “sürdürülebilir kalkınma” kapsamında; yerel
yönetimler, STK’lar ve uluslararası örgütlenmelerin yönetişim bilinci içinde sosyal,
ekonomik, siyasal, yasal, sağlıkla gibi pek çok alanda işbirliğine gitmesi ilgili
desteğinin önemi büyüktür. Diğer taraftan AB’ye uyum sürecinde ve tam üyelik için
gerekli şartlar arasında sivil toplum aktörlerinin yine yönetişim mantığı çerçevesinde
devlet ve özel sektörle paydaş mantığında hareket etmeye yöneltmesinin de bu
süreçte önemi büyüktür. Bu nedenle gerek dünyanın sivil toplum açısından gelmiş
olduğu nokta, gerekse Türkiye’nin AB bağlamında beklentileri sivil toplumun
geliştirilmesini gündeme getirmektedir (Ak, 2005: 186). Sivil toplumun geliştirilmesi
için ise, sivil toplumun en önemli aktörü olan STK’ların önündeki engellerin
kaldırılması yer almaktadır. Türkiye’de yaşanan son süreçte STK’nın önündeki
engellerin önemli düzeyde kaldırıldığı görülmektedir. Bu sürecin daha da iyiye
gitmesi sağlanabilecektir. Ancak, uygulamada STK’ları kendi amaçları
doğrultusunda paravan olarak kullanan özünde yasal olmayan daha çok dernek ve
vakıf yapılanmalarının da olduğu, bu yapılanmaların sivil toplumun gelişmesini
engellediği görülebilmektedir. STK’ların bu yüzü gerek devlet birimlerini, gerekse
gönüllü katılımını olumsuz etkileyebilecek sonuç olarak da STK’ların ve sivil
toplumun gelişimini baltalayabilecektir. Hatta STK’lar ile devlet arasındaki dostane
bir çekişme ilişkisini de olumsuz bir yöne kanalize edebilecektir (Niall, 2000: 41, 42)
Türkiye bağlamında geçmişte yaşanan olaylar nedeniyle ya da mesleki açıdan
sorun çıkarabilir nedeniyle STK’lara istese bile bireylerin gönüllü olarak katılımının
istenen seviyede olmayışıdır. Örneğin bireyin geçmişte yaşadığı kendisinden, STK
yönetiminden ya da yasalardan kaynaklanabilen olumsuz STK tecrübeleri onun
STK’lara üye olması ya da faaliyetlerini desteklemesi bağlamında bir set gibi
durabilmektedir (Tosun, 2001: 330).
STK’ların kurumsalaşmasında öne çıkan diğer bir boyut ise, bilgi
teknolojilerindeki gelişme ve küresel normların dünya genelinde yaygınlaşmasındaki
146
yaşanan hızlı dönüşüm sürecidir. Bilgiye ulaşmanın nitelik ve nicelik açısından düne
göre çok kolaylaşmasının yanı sıra bilgi teknolojilerinin alt yapısının kurumda
konuşlandırılması ve gelişime ayak uydurularak güncellenmesi ya da radikal olarak
değiştirilmesi ve değişime insan kaynağının ayak uydurabilmesi başlı başına bir
sorun olarak görülmektedir (Barutçugil, 2002: 79-82). Bir STK’nın uluslararası bir
kalite düzeyine erişebilmesi için bilgi teknolojilerindeki son gelişmelerden haberdar
olması onun ötesinde kuluşu bu bağlamda dönüşüme tabi tutması gerekmektedir.
Kurumsallaşmaya etki eden diğer bir etken Türkiye’deki STK’ların
yönetimlerinde bulunan kişilerin belirli bir grubun temsilcisi olmaları gösterilebilir.
Örneğin belirli bir ideoloji, inanç, etnik kökene ait bireylerin toplumsal sorunlara
bakış açıları daha dar bir perspektifte ortaya çıkabilmektedir. Oysa sivil toplumun ve
STK’ların sağlıklı gelişmesi için çoğulculuk en önemli koşullardan biridir (Köker,
2004: sy.). Bu sivil toplumun ve STK’ların olmazsa olmaz ilkesi çeşitliliğe saygı
duyan çoğulculukla çelişir bir yapıda uygulamaya yansıyabilmektedir. Ortaya
konanlar dışında ekonomik yetersizlik ve kanunların yeterince uygulanamaması
sonucu yaşanan gecekondulaşma ile büyük oranda kendini gösteren STK’lar batısal
bireyselci sivil toplum anlayışından ziyade kentleri büyük köyler şekline sokarak
aslında sivil topluma sanal sınırlar eklemleyebilmektedir. Bu bağlamda hemşehri
dernekleri sivil topluma önemli katkılar sağlamakla birlikte ilksel bağlara
dayanmaktadır (Narlı, 2001: 13).
Kurumlaşmada diğer bir sorun ise, STK yönetimine gelen kişi ya da grupların
uzun süre değişmemesidir. Sanki patrimonyal bir düzen içinde yıllarca aynı kişi ya
da kişiler tarafından yönetilen bir kısım STK’lar değişimi değil statikliği beraberinde
getirmektedir. Gerçekte sivil toplumun olmazsa olmaz bileşeni katılımcı demokrasi
bağlamında sürekli değişme ve gelişme felsefesidir. Bu felsefenin sağlıklı bir sivil
toplum yapılanması için tüm kişiler ve grupları kapsamına alması gerekmektedir
(Tekeli, ty.: s.y.). STK’ları bir hizmet aracı değil de, kendi varlığının sebebi ya da
kendisiyle varolduğuna inanabilen bu tip bireyler, toplumda bunu kendileri için bir
övünç kaynağı sanabilmektedir. Bu konunun daha ironik çephesi ise, vatandaşın da o
kişileri o STK’nın kurumsal kimliği ile özdeşleştirerek sadece o kişilerin o görevlere
layık olduklarını kanıksayabilmeleridir.
147
Wood’a göre (2006: 140-141) bir kurumun faaliyetleri kültürü olarak ya da
bir kurumun kültüründe faaliyetleri yansıtılmaktadır. Bu kapsamda, uzlaşmacı ve
demokratik bir kurum kültürünün sivil toplumda oluşmaması ya da oluşturulamaması
önemli bir sorundur. Günümüzün bireyi ve kurumu değil de yapılacak hizmete
yönelik sorunlara ve çözümlerine yönelik katılımcı demokrasi anlayışı, birey,
topluluk ya da sadece kendi kurumsal yapısı bağlamındaki uygulamalarla yerleşik
hale gelebilmektedir. Bu da merkeziyetçi bir süreci ve olumsuzluklarını kurumsal
hayata taşıyabilmektedir.
Kurumsallaşmayı zedeleyen önemli noktalardan biri de slogan temelli
emitasyon sivil toplum anlayışıdır. Sivil toplumun olmazsa olmaz nitelikleri arasında
katılımcı demokrasi, kamusallık, bağımsızlık, çoğulculuk, açıklık, hesap verebilirlik,
gönüllülük, kalite gibi olgular yer almaktadır (Yıldırım, 2004: 214-233). Bu
olguların taklitçi zihiyetle kuruma transfer edilmesi ve sloganlaştırılması ancak
uygulamada çok da önemsenmemesi ya da önemseniyor gözükülmesi olumsuz bir
kurumsal sarmala yol açabilmektedir.
STK’ların ve gerçekleştirdikleri faaliyetlerin basında yeterince yer almaması
onların varlığının toplumun bazı kesimlerince tanınmamasına yol açabilmektedir. Bu
ise, sonuçta STK’nın nitelik ve nicelik bağlamında gönüllü kaybına sebep
olabilmektedir.
Diğer bir boyut ise, STK’ların batıda uzun süredir, son süreçte de Türkiye
kapsamında üçüncü sektör olarak istihdama katkı sağlıyor olmasıdır. Halk tabiriyle
dünün “ahbap çavuş ilişkisi” bağlamında devlet kurumları ve özel sektöre baskı
yaparak yakınlarının istihdamını sağlamaya yönelik mantığı, bazı düşünce sahipleri
tarafından STK bağlamında da iştah kabartan bir çerçeveye dönüşebilmektedir.
Diğer taraftan siyasal erkin de oy potansiyeli nedeniyle STK’lara
yanaşmasının ve çeşitli platformlarda sivil toplumun önemini dile getirmesinin ve bir
takım STK’lar içinde fiilen yer almasının ya da etkileşmesinin de kurumsal
bağımsızlık açısından zararlı olabildiği de görülebilmektedir. Yine bazı özel sektör
yapılanmasının STK’lara ve topluma olumlu hizmetler sağlarken, bazılarının da
kendi çıkarları doğrultusunda STK’ları paravan olarak kullandığı da görülebilecektir.
Somerville (2006: 198) kimi hakla ilişkiler uzmanları kurumların sosyal sorumluluk
148
faaliyetlerinde yer almalarının yine kendi şirketlerini yüceltmek için olumlu imaja
yönelik olarak yaptıklarını ifade etmektedir.
Yukarıda orataya konulan kurusallaşmadaki engellere yönelik ilave
edilebilecek çok kritik bir sorun ise, özellikle Türkiye’de çeşitli nedenlerle (uluslar
arası parasal destek, istihdam olanağı, kendini farklı görme, kültür düzeyinde
düşüklük gibi) benzer nitelik ve niceliğe sahip STK’ların çoğalması ve bunların
kendi içlerine kapanan bir yapılaşma sergileyerek birbirleriyle iletişimlerinin
olmaması ya da bozuk olmasıdır. Christensen ve Cheney (ty.: sy.: alıntılayan Schultz
v.d., 2005: 265: alıntılayan Wood, 2006: 145) organizasyonların (bilinçli ya da
bilinşsiz) içine kapanmasını şu sözlerle tasvir etmektedir: “Büyük organizasyonlar
dikkatle kaleme alınmış, ayrıntılı misyon bildirileriyle ve öz ile o kadar meşguller ki
paydaşların fikir ve görüşlerini unutuyorlar.” Oysa sivil toplumda dış paydaş
ilişkilerinin maksimize edilmesinin önemi büyüktür. Sanki topluma hizmet değilde
bir takımın taraftarı ya da bir oyuncusu gibi oluşturulan ve yaşatılan mentalite
çerçevesinde, sinerjik etkiyle yapılabilecek büyük projeler oluşamamaktadır. Bu
gelecekte yönetişim kültürünün toplumda yerleşmesiyle üstesinden gelinebilecek bir
sorun olarak gözükmektedir.
3.6.2. Profesyonelleşmedeki Yetersizlikler
STK’ların gönüllü kuruluşlar olmaları onların çağdaş yönetim tekniklerini
uygulamamalarını gerektiren bir durum değildir. Aksine kıt kaynaklarla önemli
hizmetler üretmeye çalışan günümüz STK’ları yönetimlerinin bilimsel bir çerçevede
yapılandırılması ve hayata geçirilmesine en az kar amacı güden kuruluşlar kadar
özen göstermek zorundadırlar.
Birincisi yönetişim mantığıdır. Gerek günümüzde dünya çapında faaliyet
gösteren insan kaynağı, finansal olanakları ve bilgi teknolojileri gibi özellikleri ile
dudak uçuklatabilecek boyutta olan uluslararası STK örgütlenmeleri, gerekse
mütavizi olanaklara sahip olan lokal bazlı STK örgütlenmelerinin boyutları
değişmekle birlikte profesyonel bir yönetişim mantığı ile yönetilmedikçe başarılı
olmaları oldukça güç olabilecektir. STK’ların profesyonelleşmesindeki en önemli
pay birinci planda üst yönetimin anlayışı ile ortaya çıkacaktır. Üst yönetim çağdaş,
149
katılımcı, demokratik, gelişmeci, çoğulcu, şeffaf, dinamik, esnek, özerk, kamusal
anlayışa sahip, yasal ve hizmet odaklı bilimsel bir yönetişim sürecini seçmesi ve
hayata geçirmesi mümkün iken, yine aynı yönetimin baskıcı, ben merkezli, çağdaş
normları dışlayan bir anlayışı da örgüt ikliminde filizlendirmesi mümkündür. Birinci
rasyonel yönelim STK’nın tüm çalışanlarıyla birlikte değerini ve sağlayacağı
toplumsal faydaları maksimize etmeye yol açacak iken, ikinci tam tersi bir süreci
tetikliyecektir.
Yönetişimin sağlam temellere oturtulması için çağdaş yönetim teknikleri olan
stratejik yönetim, stratejik insan kaynakları yönetimi, toplam kalite yönetimi,
performans yönetimi, bilgi yönetimi, lojistik yönetimi, kıyaslama, değişim
mühendisliği, stres yönetimi, zaman yönetimi gibi yönetim tekniklerini uzman
gözetiminde kurumunda sağlayacağı eğitim faaliyetleri ile realize edebilecektir.
STK için çağdaş anlayışın üst yönetim tarafından desteklenmesi gerek şart
iken tek başına yeterli bir durum değildir. İç paydaşlar olarak nitelenebilecek insan
kaynağının (profesyonel ya da gönüllü) yönetişim felsefesini, kurumun misyon ve
vizyonunu gönüllülük perspektifiyle ama profesyonel mantıkla kavraması
gerekmektedir. Yönetim burada kurum içi yapılacak eğitim faaliyetleri ile yönetişim
kültürünün yerleşikleşmesine yardımcı olacaktır. Yönetim ve çalışanların yanı sıra
dış paydaşlarla da ortak değerler çerçevesinde yönetişim kültürünün öneminin kurum
içinden dışına doğru etkileşim sağlaması da yine profesyonelleşmede önemli bir
adım olarak ortaya çıkmaktadır. Şeffaf ve katılımcı bir yönetişim anlayışı tüm
tarafları memnun edecek bir süreci beraberinde getirebilecektir. Unutulmaması
gereken kalite maksimizasyonu (süreçsel, kültürel, yönetsel gibi) bağlamında hizmet
alıcıların tatmin edilmesine yönelik faaliyetlerin; bir ögütte çalışanları, örgüt ile ilgili
yakın çevreyi ve hihayet tüm toplumu içine alması gerekli bir süreci içine alıyor
olmasıdır (Şimşek, 2001: 151).
İkincisi STK’ların, faaliyetlerini verimli bir çerçevede gerçekleştirmeleri
iletişimlerinin performansıyla ilgili olduğudur. Her hangi bir örgüt ilk
oluşturulduğunda az sayıda insanı birbirine bağlayan iletişim sistemi informal olarak
yeterli olabilecekken, kuruluş geliştikçe ve insan kaynağı nitelik ve nicelik olarak
büyüdükçe daha formal modellerin de örgüte yansıtılması gerekebilecektir (Theaker,
150
2006: 234). Bu bağlamda profesyonellik düzeyi aratn STK’ların rasyonel iletişim
tekniklerini kullanmaları gerekmektedir. Bu bağlamda uzman gönüllülerden
faydalanılabilecektir.
3.6.3.Finansal Yetersizlikler
Yetersiz ve zamanında elde edilemeyen ya da plansız bir şekilde kullanılan
finansman ve finansman olanakları günümüz STK’larının en önemli sorunları
arasında yer almaktadır. STK’lar kar amacı gütmeyen kuruluşlar olmalarına rağmen
ilk kuruluş aşamasından itibaren yoğun finansman ihtiyacı ve yetersizliği ile karşı
karşıya olan örgütlenmelerdir.
STK’lar profesyonel personelinin maaşını ödeyebilmek, günlük giderlerini
karşılayabilmek, yeni teknoloji alt yapısını kuruma transfer edebilmek ve gerekli
eğitimi verebilmek, uzmanları kurumda eğitim sürecine dahil edebilmek, projeleri
planlamak, uygulamak ve değerlendirmek, mekansal imkanını büyütmek gibi pek
çok faaliyet yanınıda misyonuna uymak ve vizyonuna ulaşabilmek için mutlaka
sağlam parasal kaynağa sahip olmak zorundadır (Tekeli, 2002: 23).
Yukarıda belirtilen faaliyetler için STK’nın üyelerinden sağladığı rutin
ödenekler uygulamada yetersiz kalabilecektir. Bu bağlamda STK’nın varlığını
koruması ile ilgili kendisi açısından en önemli projlerinden biri finansman kaynağı
bulmak ve sürekliliğini sağlamak olabilecektir. Yüklü finansman kaynağı olarak
ulusal ve uluslar arası kurum ve kuruluşların yanı sıra STK’nın kendi faaliyetleri
(kermes, kongre, toplantı, bağış gibi) de etkili yöntemler olacaktır.
STK’ların yeterli finansmanı sağlamasından belki daha önemli bir konu onu
etkin şekilde nasıl kullanacağıdır. Bu bağlamda çok iyi bütçe planlamasının
yapılmasının önemi büyüktür. Bütçe bir yönüyle planlama unsuru iken, diğer
yönüyle planlananla gerçekte olanın karşılaştırılmasında kullanılan bir değerlendirme
ölçütüdür. Stratejik planlama kapsamında bir çerçevede oluşturulan bütçe hem
stratejik bir unsur olması, hem de esnek niteliğe sahip olması nedeniyle uygulamada
yaşanacak hataları ve riskleri minimize edecektir. Diğer taraftan bütçe hazırlanıken
tüm paydaşların katılımı ve fikirlerinin alınması daha sağlıklı bir yapıyı ortaya
151
koyacaktır. Ayrıca şeffaf bir uygulama süreci ve harcamaların şeffaf biçimde ilan
edilmesi de kaygıları ortadan kaldıracaktır.
152
III. BÖLÜM
STK’LARDA GÖNÜLLÜLÜK VE GÖNÜLLÜ YÖNETİMİ
4.1.Gönüllük Kavramı
Gönüllük kavramının kökeninde yer alan “gönül” kelimesi, “yüreğin manevi
(soyut) yönü ya da yürekte bulunduğu varsayılan duygu kaynağı olarak”
tanımlanmaktadır (Meydan Larousse, C:8, 86). Diğer bir bakış açısıyla “kalp”
bireyde bulunan yaşamsal bir organ olarak somut boyutu, gönül ise onun rasyonel
akılla yoğrulmuş duygusal yani soyut boyutunu temsil eden bir kelimedir. Gönüllü
ise, herhangi bir mecburiyeti olmadığı halde kendi istek ve arzusu ile bir işi gören
birey, topluluk ya da kuruluştur. Bu bağlamda Türkçe’de yer alan “gönüldeş”
kelimesi de “aynı duyguları taşıyanların her biri” anlamına gelmektedir (Hayat
Büyük Türk Sözlüğü, 441).
Konuya STK literatüründe sıkça kullanımı nedeniyle İngiliz dili bağlamında
da yaklaşılması ilerleyen bölümlerdeki açıklamalara ışık tutabilecektir. İngilizce’deki
“volunteer” kelimesi, STK’lar bağlamında Türkçe karşılık olarak, “gönüllü, gönüllü
girmek, gönüllü olmak, gönüllülerden oluşan, bir işi gönüllü olarak üstlenen kimse”
gibi anlamlara gelebilmektedir. Yine İngilizce’de sıfat kapsamındaki bir kelime olan
“voluntary” ise, Türkçe karşılık olarak “isteyerek yapılan, isteğe bağlı, kendiliğinden
yapılan” gibi anlamları kapsamaktadır. Örneğin, “voluntary service”, Türkçe karşılık
olarak “gönüllü hizmet” anlamını içermektedir (Redhouse; Poly Lingua).
STK’lar söz konusu olduğunda gönüllülük, STK’lar ile iç içe girmiş, onları
temsil eden hatta STK’nın bizzat kendisi ya da insan kaynağını karşılayan bir
kavramdır. Bu nedenle, birinci bölümde “STK’ların isimsel orijini” başlığı
kapsamında yer alan gönüllü kamu örgütleri (public voluntery organizations, PVOs),
özel gönüllü kuruluşlar (private volunteer organizations, PVOs), gönüllü sektör
(voluntary sector), gönüllü kuruluşlar / birlikler (voluntary associations) ya da
gönüllü organizasyonlar (voluntary organizations) gibi STK’ları tanımlayıcı kelime
gruplarına STK literatüründe sıklıkla rastlanılabilmektedir.
153
Uygulamada STK kavramı içine çeşitli gönüllü kuruluş tipleri
girebilmektedir. Ancak, yine birinci bölümdeki STK’ların sınıflaması içinde yer alan
gönüllülük temelindeki yapılanmalar; başta dernekler olmak üzere, vakıflar ve diğer
gönüllü gruplar kapsamında; gerçek anlamda gönüllüğün maksimize olduğu ya da
olması gerektiği kuruluşların (örgütlenmeler) STK olarak düşünülmesi de yanlış bir
yaklaşım olmamaktadır. Diğer bir yaklaşımla, dernekler, vakıflar ya da diğer bazı
gönüllü gruplar “ful gönüllü”; Faaliyetlerini bu çerçevede sürdürürler ve gerek
siyasilerden, gerekse özel sektörden bağımsız ancak katılımcı demokrasi bağlamında
paydaş konumlarını koruyan oluşumlardır. Bu nedenle bu üç grup kapsamındaki
gönüllü tanımı gönüllülük merkezli STK’lara daha yakın gözükmektedir.
4.2.Gönüllülüğün Boyutları ve Gönüllü Olmaya İten Faktörler
STK’lar söz konusu olduğunda gönüllü kapsamında gerek bireyler, gerekse
kuruluşlar yer alabilmektedir. Bu nedenle STK’lar açısından gönüllülük
denildiğinde, tek tek ya da topluluk halinde (spontane ya da örgütlü olabilir) ya da
kurumsal çerçevede gerek lokal ve gerekse küresel boyutlu bir bakış açısı
geliştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, bu bölümde gönüllülük kavramı hem
bireysel, hem de kurumsal boyutlarıyla ortaya konulmuştur.
4.2.1.Bireysel Gönüllülük
STK’larda işlev gören insan kaynağı kapsamında gönüllülük iki temel boyut
bağlamında irdelenebilecektir. Bu boyutlardan birincisi profesyonel çalışanları,
ikincisi ise, STK ile günlük işlerin yürtülmesinde bağı bulunmayan bireyleri içine
almaktadır. Ancak, burada temel espri o STK’nın gerek rutin, gerekse proje bazlı
faaliyetlerinde yer alan ya da alabilecek tüm insan kaynağının gönüllü olarak
nitelendirilmesidir. Diğer bir yaklaşımla bir STK’da ücret karşılığı çalışan bir birey o
işi gönüllü mantığı çerçevesinde yapma eğilimi içinde olduğunda, bir gönüllünün ise,
yer aldığı faaliyetlerdeki işleri adeta profesyonel bir yaklaşım ve özenle yerine
getirecek ortamın sağlanması ve gerçekleştirilmesi çabasında olduğunda gönüllülük
kendini belirginleştirecektir. Özetle STK’lar gönüllü örgütlenmelerdir ancak belirli
154
fantezilerini gerçekleştirmek isteyen bireylerden oluşmuş amatörler değildirler
(Framjee, 2005: 1).
Bireyleri gönüllü olmaya iten faktörleri ya da bir bakıma gönüllü
motivasyonlarını temel olarak beş grupta toplamak mümkündür. Bunlar bireysel,
sosyo-kültürel, ekonomomik, yasal ve siyasal, diğer faktörler olarak ortaya
konulabilir (Yaman, 2005: 44; Empowering America’s Grassrots, 2-4)
i. Bireysel faktörler: Yalnızlık duygusundan kurtulmak, can sıkıntısından
kurtulmak, yardım severlik, örnek bir kişi olma isteği, saygın bir kişi olma
isteği, lider olma isteği, yetki alma isteği, aitlik hissi, özel işlerini daha rahat
yapabileceğine inanma, kariyer geliştirme isteği, kendini aşma isteği, emekli
olma, ticaretini geliştirme, kahvehane, kafe vb. gibi yerlerden hoşlanmama
gibi.
ii. Sosyo-kültürel faktörler: Yeni çevrelere girme ve yeni arkadaşlar edinme,
yakın ve uzak çevre baskısı, daha iyi bir toplum oluşturma bilinci,
hemşehrileri ile bir araya gelme, kültürel değerleri paylaşma, sanatsal
değerleri paylaşma (müzik, resim, fotoğraf sanatçılığı gibi), tutku, hırs ya da
öfke gibi özelliklerini çeşitli çevrelere yansıtmak için yandaş bulma,
entelektüel düzeyini geliştirmek, hünerlerini paylaşma isteği, boş vakitlerini
iyi değerlendirme, toplumun çeşitli seviyelerindeki (siyasetçi, iş adamı,
uzman, bilim adamı, yerel yönetici gibi) insanlarla tanışma ve iletişime
geçebilme, popüler olmak, yemek, toplantı, gezi gibi faaliyetleri sevmek,
evlenecek eş arama, yaş faktörü gibi.
iii. Ekonomik faktörler: Parasını iyi amaçlarla kullanmak, profesyonel olarak
çalışmak, ortak çalışma alanı (kooperatif gibi) geliştirebilme, ulusal ve
uluslararası çeşitli fon kaynaklarından finansman sağlamak gibi.
iv. Yasal ve siyasal faktörler: Yasal olarak belirli bir STK’ya (meslek odaları
gibi) bağlı olma, bir STK oluşumu (kooperatif gibi) içinde faaliyet
gösterebilme, siyaset bağlamında oy potansiyelini artırma ve yandaş çekme,
açık olarak ifade edilemeyen (etnik köken, cemaat gibi) bazı nitelikleri
dolaylı yoldan ifade etme eğilimi, baskı grubu oluşturmak gibi.
155
v. Diğer faktörler: Öldükten sonra unutulmamak, mirasını hayır işlerinde
kullanacak STK’lara bırakmak, hayır işleri yapıyor gözükerek imajını
iyileştirmeye çalışmak, aileden gelen etkenler, inançsal etkenler, moda bir
trend olduğu için, basında yer alan afetler sonucu gönüllüğünün değerini
anlama, basında haber olarak yer alma gibi.
4.2.2.Kurumsal Gönüllülük
Son yıllarda kurumsal gönüllük sayesinde gerek STK’ların, gerekse özel
sektörün faaliyetlerinde ortak girişimler ortaya konulması sağlanmaktadır. Özel
sektörün sosyal sorumluluk bağlamında finansman, insan kaynağı, ekipman, gerekli
techisat, bina, arsa, araç gibi pek çok imkanı STK’lara gönüllü perspektifi ile
sağlaması ve karşılık beklememesi toplum adına önemli kazanımları beraberinde
getirmektedir.
Kuruluşları gönüllü olmaya iten faktörleri temel olarak üç grupta toplamak
mümkündür. Bunlar bireysel, kurumsal ve diğer faktörler olarak ortaya konulabilir
(Barutçugil, 2004: 219-223; Yaman, 2005:67-79; Kotler: 2006: 51-54; Özgen, 2006:
34-36):
i. Bireysel Faktörler: Bireylerin gönüllü faaliyetleri eğilimli olması,
yöneticinin gözüne girme, gönüllülükte başarılı olarak kariyer fırsatı yaratma
gibi.
ii. Kurumsal Faktörler: Sosyal sorumluluk bilincinde olma, topluma katkı
sağlama, demokrasinin gelişimine katkı sağlama, paydaş etkileşimine önem
verme, parayı hayır işlerinde kullanma, toplumda iyi şirket imajı yaratma,
satış hacmini artırma, pazarda rakiplere karşı rekabet avantajı sağlama,
basından çekinme, vergiden muafiyeti, finansman transferi,
iii. Diğer Faktörler: Hayır kurumları kurma ve geliştirme, kuruluşlara ait
STK’ları ortak bir çatı altında toplama, AB’ye uyum sürecinde etkili olma,
kürsel normlara uyma gibi.
156
4.3.STK’larda Gönüllüğün Önemi
STK’lar gönüllü mantığı çerçevesinde oluşturulan, geliştirilen, faaliyet
gösteren ve gerektiğinde feshedilen kuruluşlardır. Diğer bir bakış açısıyla STK’lar
bünyesinde yer alan insan kaynağının tamamı gönüllü bireyler olarak
isimlendirilebilir. Bunun temel nedeni o insan kaynağının profesyonel çalışıyor olsa
da; yani emeğinin karşılığında ücret alıyor olsa da, hatta o bireylerin düşünceleri
gönüllülük bile olmasa da, o bireyler nihai olarak STK’nın misyonunu
gerçekleştirmeye ve vizyonuna yaklaşmaya yönelik faaliyetlere hizmet etmektedir.
Bu hizmetin bir gönüllü istekliliği yapılması da hizmet performansını yükseltecektir.
Sonuç olarak gönüllülük ve gönüllülük perspektifiyle her konuya ve olaya yaklaşım
STK’lar açısından birincil öncelikli durumdur.
STK’lar profesyonel olarak çalışmamakla birlikte, o STK’ya üye olarak ya da
üye olmadan sahip olduğu fiziki güç, zaman, bilgi, tecrübe, hüner ve finansman gibi
pek çok önemli kaynağı sadece yararlılık mantığı çerçevesinde STK faaliyetlerine
kanalize eden bireyler ya da kuruluşlar da gönüllü olarak ifade edilmektedir (STGP,
49).
Burada gönüllülük prensiplerinden bahsetmek mümkündür. Gönüllü sadece
yukarıda ifade edilen sahip olduğu kaynaklarını STK’ya kanalize eden bir varlık
değildir. Yanı sıra gönüllü yaratıcı ve sürekli gelişmeci kişiliği ile STK’ya ve onun
faaliyetlerine yön veren kişi / kişilerdir. Bu nedenle gönüllü yaratıcı gücünü
profesyonel çalışanlarla meslektaş olma mantığı çerçevesinde kuruluşa yansıtır. Bu
bağlamda profesyonel çalışanların da gelişmesine katkıda bulunur. Onların işlerini
daha kaliteli yapmaları bağlamında isteklenmelerini örnek olarak sağlayabilir.
Gönüllü katımcı demokrasi ve paydaş mantığının STK’larda yaşatılmasını
sağlayan, bu çerçevede yönetişimin kurumsal kültür haline gelmesine varlığı ile katkı
sağlayan kişidir.
Gönüllü proje fikrini ortaya atabilen, bir projenin planlanmasında ve
uygulanmasında yer alan, proje için gerekli finansman kaynaklarını temin edebilen
ya da ettirebilen (örneğin uluslararası kuruluşlardan gerekli finansman alınırken
gönüllü potansiyeli de öne çıkabilir) ve projeyi sonuçlandıran bireydir.
157
Gönüllülük demek pek çok meslekte hüner sahibi olan bireylerin oluşturduğu
topluluk demektir Bu nedenle bir gönüllü sadece telefona da bakabilir, yanı sıra
uzmanlığı kapsamında eğiticilik yapabilir, avukatlık yapabilir, sağlıkla ilgili görevler
yerine getirebilir, bilgi teknolojileri ile ilgili konularda katkıda bulunabilir hepsinin
ötesinde hiçbir faaliyet yapmaz ama imajı (ünlü bir sanatçı, sporcu gibi) ile de çok
büyük katkılar sağlayabilir. Gönüllü gönüllülük kültürün hem kurumsal, hem de
toplumsal açıdan oluşmasına sebep olan bireydir. Saygı ve nezaket çerçevesinin bir
kültür olarak STK’dan topluma, aileye ve diğer kuruluşlara yansıtılmasını sağlayan
bir oluşumdur. Bireylere empatiyi ve hoşgörülü olma özelliklerini kurumsal olarak
kazandırmayı sağlamaktadır.
Gönüllülük bireye de çeşitli getiriler sağlamaktadır. Gönüllü olmanın
faydalarına yönelik olarak Kanada’da yapılan bir araştırmada gönüllülükle birlikte
bireylerin; kişilerarası ilişkilerde gelişme (%80), iletişim hünerlerinde gelişme
(%68), bilgi artışı (%65), örgütsel ve yönetimsel hünerde gelişme (%58), parasal
artış hüneri (%46), teknik ya da büro hünerlerinde gelişme (%30) yaşadıklarını ifade
ettikleri yer almaktadır (Hall vd., 2001: 47).
Gönüllü istenildiği zaman, istenilen nitelik ve nicelikte sahip olunabilecek bir
varlık değildir. Büyük çabalarla ve kaynaklarla elde edilebilir. Diğer bir yaklaşımla
herhengi bir gönüllünün muadilinin olması mümkün değildir. Gönüllü kıt kaynaklar
içinde birinci sırada yer almaktadır. Bu nedenle de rasyonel yaklaşılması gereken ve
kendini kuruluş ile bütünleşmiş hisseden ve hoş tutulması gerken bir varlıktır.
Kanada’da yapılan bir araştırmada gönüllü sektörün gerçekleştirmek istediği
birincil misyonunun (% 71) toplumsal adalet olduğu belirlenmiştir (Basok vd., 2002:
4). Bu bağlamda olarak gönüllü toplumdaki çarpıklıklara ve insana yakışmayan
ihlallere göz yumma konusunda kesinlikle gönülsüz olan kişidir. Bunun içinde ki bu
konularlada kafa yorar ve kaynaklarını harcamaktadır.
Gönüllünün ve gönüllüğünün öneminin ortaya konulması açısından
gönüllükle ilgili belirli prensiplerinin belirtilmesi mümkündür. Bazı gönüllü el
kitapçıklarında bu prensipler yer almaktadır. Buna güzel bir örnek Amerikan Kızıl
Haç (American Red Cross) örgütünün gönüllü el kitapçığında gönüllü prensipleri
başlığı altında yer alan prensipler aşağıda görülemektedir (American Red Cross, 9):
158
i. Gönüllülük serbestlik / özgürlük (free) değildir,
ii. Gönüllülük gözle görülenden daha fazla katlı sağlar,
iii. Gönüllüler amatör değillerdir,
iv. Gönüllüler ve organizasyondaki tüm bireyler birbirlerinini beklntilerini
birleştirmelidirler,
v. Gönüllülük asla kahramanlık / serüven olmamalıdır,
vi. Gönüllüler orta ve üst yöneticileri geliştirmelidir,
vii. Gönüllüleri kazanırken (işe alırken), rasgele bir mantıkla gönüllülere
STK’ya çekmektense, doğru iş ve doğru insananı o konuma yerleştirmek
çok önemlidir,
viii. Biz gönülülükle hükümet politikalarının şekillendirilmesine yardımcı
olabiliriz,
ix. STK’ların işbirliği herkese fayda sağlar.
4.4.Gönüllü Yönetimi Süreci
Güncel hayatta, iş hayatında ya da STK’lar bağlamında gönülsüz olarak bir
işin yapılması verimsizliğe dolayısıyla başarızlağa yol açarken, gönüllü olarak
yapılması ise, başarılı bir süreci getiremeyebilmektedir. Bu açıklamadan hareketle,
özellikle STK’larda gönüllülüğün bir başı bozukluk değil, belirli bir misyon ve
vizyon çerçevesinde rayonel bakış açısıyla ve rasyonel yönetişim tenikleriyle
mobilize edilmesi gereken çok önemli bir süreç olduğunun ortaya konulması
gerçekçi bir yaklaşım tarzı olarak görülebilecektir. Ayrıca iyi bir gönüllü yönetimi
programı sadece bireysel nedenler ve kötü yönetilmemeyi sağlamanın yanı sıra,
mümkün olduğunca STK’da gönüllülerin kalmasını garanti altına alacaktır
(Voluntering North Queensland Inc., 16). Bu nedenle, bu bölümde yönetişim
çerçevesinde bir gönülülük yönetimi sürecinin ortaya konulması amaçlanmıştır.
STK’larda gönüllü yönetimi sürecinin fonksiyonlarıyla ve yönetim
literatüründe yer alan insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının örtüştüğü kolayca
görülebilir. Bu bağlamda STK’larda etkili bir gönüllü yönetim süreci beş temel
159
fonksiyon ya da adımla ortaya konabilir. Bu fonksiyonlar, planlama (planning),
gönüllü kazanma (örgütleme ve kadrolama) ya da işe alma (recruitment), eğitim
(training), yöneltme (ya da yönetme, managing) ve değerlendirme (evaluating) olarak
sıralanabilir. Ancak bu süreçler uygulamada döngüsel ve esnek bir yapıda
gerçekleştirilmektedir. Şekil 3.1. ve Şekil 3.2.’de de bu yapı yer almaktadır
(Volunter Management Theory, 1; Empowering America’s Grassrots, 2-7):
Şekil 3.1. Gönüllü Yönetimi (Çemberi) Süreci
Şekil 3.2. Gönüllü Yönetimi Süreci
Yukarıda ana başlıkları ve şekillerle ortaya konulan gönüllü yönetim süreci
aşağıda her bir fonksiyon bağlamında ayrıntılı bir şekilde irdelenmiştir.
Değerlendirme
Planlama
Gönüllü Kazanma
Eğitim
Yöneltme
Planlama
Gönüllü Kazanma
Eğitim
Yöneltme
Değerlendirme
Geri Besleme (Feedback)
160
4.4.1.Planlama
Planlama (planning), günümüzdeki ulaşılmak istenen hedefleri ve hedeflere
ulaştıracak faaliyetleri belirleme işlemi olarak açıklanabilmektedir. Planlama,
geleceğe, gelecekte yapılacak işlerin zamanlarını belirlemeye, yapılacak işleri
sistematize etmeye, alternatifler belirleyip karar almaya, işlerde kimlerin görev
alacağını belirleye yönelik ve güncellenebilen eylemler bütünüdür (Akdemir, 2004:
146).
STK’larda gelecekte ulaşılacak hedefler için gönüllülü yönetimi kapsamında
gerçekleştirilen planlama dört temel boyutu içermektedir. Bunlar, misyon ve vizyon
tanımı, örgütsel değerlendirme, gönüllü programı geliştirme ve gönüllü
pozisyonlarını tanımlama olarak ortaya konulmaktadır (Empowering America’s
Grassrots, 1-1). Planlamanın boyutları incelendiğinde, gönüllü planlama
fonksiyonunun yönetim literatüründe yönetim fonksiyonlarının ikincisi olarak yer
alan “örgütleme” fonksiyonunu da kapsadığı görülecektir.
4.4.1.1.Misyon ve Vizyon Tanımı
STK’larda, planlamayı genel olarak STK’nın genel planı yani stratejik
planlama bağlamında tasarlarken, gerçekte onun alt bir planlaması ya da alt bir
stratejik planlama süreci olan gönüllü yönetimine yönelik planlamayı da kuruluşun
stratejik planlamasıyla örtüşmesi gerekli olan faaliyetler bütünü olarak düşünmek
gerekmektedir. Bu nedenle, bir STK’nın varlığının sebebi ve stratejik planlamasının
temel dayanağı ve çıkış noktası olan STK misyonu gönüllüğün planlamasının ilk ve
en önemli aşaması olarak ifade edilebilecektir. Özetle STK’nın misyonu planlamanın
hayati bir parçasıdır.
Misyon formülasyonu (a mission statement) ortaya konulurken tüm
paydaşların birlikte fikirlerinin alınması gerekmektedir. Bu çerçevede katılımcı, açık,
net (herkesin anlayacağı yapıda) bir şekilde yaratılan bir misyon tanımlaması
paydaşları ve hizmet verilecek hedef kitleyi de daha rasyonel bir şekilde
kucaklayacaktır. Böylece etkileyici bir misyon tanımı gönüllüleri cezp etmede ve
kazanmada temel bir faktör olarak öne çıkacaktır. Bir başka ifadeyle iyi tanımlanmış
161
bir misyon gönüllü adaylarının STK’ya ilgi duymasına neden olacaktır. Sonuç olarak
gönüllüler örgüt lüktürü ve misyonun bir parçası olacaklardır. (Creyton vd., ty: 1).
Diğer taraftan gönüllüleri çekmede önemli olabilecek ve misyonla bağlantılı
olan kavram STK’nın vizyonu olarak ifade edilebilecektir. Bir STK’ya katılmak
isteyen gönüllü STK misyonunu gerçekleştirmesi kapsamında gelecekte gerek STK
olarak, gerekse gönüllüler olarak hangi nokta ya da noktalarda olunacağını da vizyon
bağlamında anlayabilecektir.
4.4.1.2. Örgütsel Değerlendirme
Açık sistem özelliği gösteren günümüz örgüt içi ve dışı tüm çevrelerdeki
değişimlerden hızlı bir biçimde pozitif ya da negatif yönde etkilenmektedirler.
Örgütlerin kendilerini değerlendirmelerinde çağdaş bir yaklaşım olan ve stratejik
yönetimin bir parçası olan SWOT (STK’nın kuvvetli ve zayıf yönleri, fırsatları ve
tehlikeleri) ve paydaş analizleri (örgüt içi ve dışı paydaşlar) hem şu anı, hem de
geleceği içine alan yapıya sahiptir (Dinçer, 2004:143); bu nedenle STK’lar içinde
çok kullanışlı birer yönetim aracı olarak algılanmaktadır. SWOT ve paydaş analizleri
bağlamında örgüte ait olarak ortaya konulan noktalar ve belirlenen stratejiler
STK’nın genel olarak yönelimi ile ilgili daha çok makro bakış açısıyla
gerçekleştirilen yaklaşımlardır. Ancak gönüllü yönetim sürecinin başarılı olması için,
STK’nın SWOT ve paydaş analizinin, dolayısıyla stratejilerinin bir parçası olarak
gönüllü yönetimi uygulamalarına yansıması gerekmektedir.
Yapılan stratejik planlama çevçevesi dışına çıkmamak şartıyla bir STK’da
gönüllü yönetimi kapsamında örgütsel değerlendirme ile ilgili olarak bazı temel
konuların analiz edilmesi gerekmektedir. Örgütsel değerlendirme çerçevesinde
aşağıdaki temel konulara dikkat edilmelidir:
i. Gönüllülerin STK için vaz geçilmezliği kabul edilmeli ve onlara yönelik
olarak gerekli saygı ve özen gösterilmeli onları anlamaya çalışmalı, eğer
gönüllünün yer aldığı faaliyetler için ara verme durumu ortaya çıkarsa
kesinlikle onunla iletişim koparılmamalıdır. Gönüllüleri profesyonel
çalışanların bir alt basamağında yer alan bireyler olarak görmek yapılacak en
büyük hatalardan biri olacaktır. Bu nedenle uygulamada hataya düşmemek
162
için hem profesyonel çalışanların, hem de gönüllülerin iş tanımlamaları ayrı
ayrı açık ve net bir şekilde yapılmalı ve yazılı hale getirilerek bunun bir STK
politikası olması sağlanmalıdır. Hatta olası spesifik faaliyetlerde yer alacak
gönüllü potansiyeli ayrıca değerlendirmeye alınacak bir politika konusu
kapsamında algılanmalıdır (Siddall, 2000: 16). Unutulmaması gereken
onların sinerjik perfomansının STK’nın başarısını ortaya çıkaracağıdır.
Ayrıca bu bağlamda, STK tarafından profesyonel (ücretli, paid) çalışanlar ve
gönüllülerin ekip çalışması yapabilme olanakları hangi düzeyde
gerçekleştirilebileceği konusunda tartışma yapılmalı ve yine ortaya konulan
düşünceler yazılı hale getirilmelidir.
ii. STK’nın kuruluşa gönüllü çekmek istemesinin nedenleri ve bu bağlamda
gönüllülerin STK bünyesinde hangi çalışmaları yerine getireceğinin
yönetişim kapsamında tartışılıp değerlendirilmesi gerekmektedir
(Wedgeworth, ty: 1). Örneğin, STK’nın profesyonel kadrosu yapılacak
faaliyetler için yetersiz kalabilecektir. Bu durumda yeni bir profesyonellerle
çalışmak STK’ya ek maliyet getirecektir. Ayrıca her profesyonel alanında
uzman bir gönüllü kadar fayda sağlayamaya da bilir. Bu gibi nedenlerle
birinci maddede de belirtildiği gibi STK’ların gönüllülerden vaz geçmesi
mümkün değildir. Diğer taraftan gönüllünün bir para kaynağı olaralk
algılanmaması, özgür bir seçimi yerine getiren kişi oluşu, diğer gönüllüleri de
çekici olması gibi nitelikleri de unutulmamalıdır (NAFSA, 2002: 2-3).
iii. Hangi çalışma için hangi nitelik ve nicelikte gönüllülerin seçilmesinin uygun
olacağı ve bu süreçteki faaliyetler (gönüllülere ulaşma, onları STK’ya çekme,
eğitim verme ve STK’ya uyumlaştırma, projeler kapsamında giderleri
karşılama, değerlendirme, ödüllendirme gibi) hangi finansman
kaynaklarından ne kadar finanman sağlanacağı belirlenmelidir (STGP, 2005:
123-124). Örneğin, rutin işler (telefon ve postalara cevap vermek gibi) boş
zamanlarını değerledirme bağlamında genellikle pek çok bireyin yapabileceği
işler oldukları için bu tip işlere gönüllü bulmak, özel yetenek isteyen işlere
(eğitim faaliyetlerinde yer alma, bilgi teknolojilerinin kullanımı, istatistiksel
araştırmaların yapılması ve değerlendirilmesi, yabancı dil bilme, sağlık
hizmeti verme gibi) göre daha kolaydır. Özel yetenek isteyen faaliyetlerde yer
163
alacak insan gücünü bulmak hem sayısal olarak, hem de istenildiği zaman
istenen düzeyde bulunamıyabilir. Zaten bu tip işlerde çalışanlar zaman
açısından oldukça sıkıntı çeken bireylerdir. Ayrıca yapılacak işe uygun
gönüllünün seçimi zaten gerek gönüllü, gerekse STK açısından kıt (zaman,
finansman, hüner gibi) kaynakların boş yere kullanımını minimize edecektir.
Örneğin, bir eğitim faaliyeti için uzman bir gönüllünün kuruluşa çekilmesi
uygundur.
4.4.1.3. Gönüllü Programı Geliştirme
Gönüllülerin istenen etkililik ve etkinlik düzeyine ulaşabilmeleri için yönetici
heyet (aslında onlar da gönüllüdürler), gönüllülerin dolsayısıyla organizasyonun
başarısı için STK içinde yer alacak organizasyon ve pozisyon tanımlamalarını
kapsayan bir gönüllü programı geliştirilmeli ve elde edilen veriler kapsamında
gerektiğinde bu program (yılda en az bir kez) güncellenmelidir. Program ayrıca, bir
tasarımcı kordinatörünü, öğrenme materyali desteğini (örneğin el kitabı, handbook),
gönüllü ve çalışan personel için yerleşim planını, üye alma ve yönetme, ödül töreni
ve diğer faaliyetlere yönelik safhalarıda içerebilecektir. (Gerektiğinde birkaç heyet
üyesi, birkaç gönüllü yönetici ve birkaç gönüllüden oluşan bir alt heyet / komisyon
(subcommittee) yaratılarak, iletişim, gönüllü ilişkileri ve delege görevleri gibi
konularda önemli işlev görebilir) (Empowering America’s Grassrots, 1-4, 1-5).
4.4.1.4. Gönüllü Pozisyonlarını Yazılı Olarak Tanımlama
STK, misyon ve vizyonu göz önünde tutarak, örgütsel değerlendirmesini
yerine getirdikten ve bir gönüllü programı geliştirdikten, diğer bir deyişle kuluşa
hangi niteliklerde gönüllülerin kazandırılması gerektiğinin belirlenmesinin ardından
gönüllü pozisyonlarının yazılı bir şekilde ortaya konulması gerekmektedir. Açık ve
net bir şekilde yazılı hale getirilmiş gönüllü pozisyonları, gönüllünün ve STK’nın
performansını değerlendirmede kullanılan en önemli araçtır. Örneğin, gönüllünü
yeteneklerini, zamanı ya da finansman gibi kıt kaynakları ve ya görev pozisyolarını
performansları bağlamında değerlendirilmesi mümkün olabilecektir.
164
Gönüllü pozisyonlarının yer aldığı örnek bir çalışma sayfası (worksheet)
oluşturulabilecektir. Bu çalışma sayfasında aşağıdakiler yer almalıdır (Empowering
America’s Grassrots, 1-6):
i. Görev Başlığı : Bu kısımda iş ya da pozisyonun ne olduğu belirtilmelidir.
ii. Amaçlar (purpose): Misyon ve hedeflerle ilşkilendirilerek belirtilmiş
pozisyonun özel amaçları belirtilmelidir.
iii. Temel Sorumluluklar: Temel görevler, amaçların başarısı için hangi
kapsamda yapılacağını içermelidir.
iv. Yerleşim: Gönüllülerin çalışma mekanı belirtilmelidir.
v. Değerlendirme (supervision): Ortaya çıkan problemlere çözüm bulacak,
gönüllüye akıl hocalığı yapacak ve gönüllüye yönelik değerlendirme
raporlamasını yapacak kişi burada belirtilmelidir.
vi. Atama (görev) Genişliği: Gönüllülerin hizmet vereceği zaman periyodu ve
zaman sınırları belirtilmelidir.
vii. Zaman sorumluluğu: Yaklaşık gün sayısı veya haftalık gerekli saat ayıca
zaman esnekliği de burada belirtilmelidir.
viii. Yeterlilikler (Qualificatins): Kriminal kontrol kaydı, eğitim düzeyi, iş
tecrübesi, bilgi ve gerekli hünerleri bu kısımda belirtilmelidir.
ix. Faydalar (Benifits): Gönüllülere sağlanacak eğitim, güvence (sigorta), park
yapma, gönüllülere teşekkür için olaylar ve diğer faydalar yer almalıdır.
x. Destek Sağlama: Gönüllüler için kaynak olanakları burada yer almalıdır.
Çizelge 3.1.’de doldurulmuş örnek çalışma sayfası yer almaktadır
(Empowering America’s Grassrots, 1-6):
165
Çizelge 3.1. Gönüllü Pozisyonlarını Tanımlamaya Yönelik Çalışma Sayfası
Bileşen Tanımlama
Görev Başlığı Hakla ilişkiler başkanı
Amaçlar (purpose) STK, STK’nın misyonu ve programlardan haberdarlığı artırmak için gelişme ve araçsal aktiviteler
Temel Sorumluluklar
Halkla ilişkiler planı geliştirme, halkla ilişkler grubunu yönetme, medya ile ilişkleri geliştirme, ürün tanıtımına yönelik donatılar, materyaller ve yayın baskısı gibi.
Yerleşim Merkez büro
Değerlendirme (supervision)
Yönetici müdür (executive director); haftalık toplantılar ya da çağrılar
Atama (görev) Zaman Genişliği
1 yıl
Zaman Sorumluluğu Tüm olayların toplam zamanı haftada 4 saat; olaylardan önce daha fazla çalışılabilir
Yeterlilikler (qualificatins) Halkla ilişkliler (public relations) tecrübesi, organizasyon ve topluluk bilgisi, organizasyonda üyelik
Faydalar (Benifits) Sebest tişört, serbest park, harcamaların geri ödenmesi, gönüllülere ödül ziyafet
Destek Sağlama Gönüllü el kitabı (volunter handbook) ve oryantasyon
4.4.2. Gönüllü Kazanma ya da İşe Alma (Recruitment)
Gönüllü yönetiminin planlama aşamasında belirlenmiş gönüllü
pozisyonlarında görev yapacak gerekli olan niteliğe sahip ve olması gereken nicelik
düzeyindeki gönüllülerin realitede kuruluşa çekilmesi gerekmektedir. Bu aşama bir
bakıma yönetim literatüründe yönetim fonksiyonları arasında yer alan kadrolama ya
da STK bağlamında düşünüldüğünde gönüllülerin kadrolanması olarak da ifade
edilebilecektir (Akdemir, 2004: 150).
Ancak, gerçekte planlananla uygulamada ortaya çıkan farklı olabilecektir.
Diğer bir deyişle, farklı niteliğe sahip ve farklı nicelikte (az ya da çok) gönüllü
kuruluşa çekilebilecektir. Bu nedenle planlamanın rasyonel bir çerçevede yapılmış
olması ve uygulamada da yine akılcı bir şekilde davranılması gerektiğinde esnek
davranılmasının önemi büyüktür (Yaman, 2005: 48-49).
Gönüllüleri kazanma fonksiyonu bağlamında altı boyuttan bahsetmek
mümkündür. Bunlar, STK’nın imajı, gönüllü kazanma stratejileri, mesaj yaratma,
166
gönüllü bulma kanalları, gönüllüleri tarama ve gönüllülerle iletişim kurma olarak
ifade edilebilir (Empowering America’s Grassrots, 2-1).
4.4.2.1.STK’nın İmajı
Klasik yönetim literatüründe, bir kuruluşta kuruluşun imajını belirleyen tek
unsurun üst düzey yönetimi olduğu görüşü yer almaktadır. Ancak halkla ilişkiler
cephesinden bakıldığında ise, günümüzde etkin bir kurum imajının oluşmasını
sağlayacak rasyonel bakış açısının, paydaş mantığı çerçevesinde çok yönlü diyalogla,
diğer bir deyişle katılımcı demokrasi bağlamında gerçekleştirileceğini ortaya
koymaktadır (Wood, 2006: 144-145).
Diğer taraftan yönetici heyet, STK’nın halka bakan yüzü olarak diğer
gönüllüleri STK’ya kazandırmada imaj açısından önemli rolü de inkar edilemez.
Örneğin bu heyet içinde toplumun saydığı ve sevdiği bireyler, sanatçılar, bilim
adamları ve uzmanlar gibi kişilerin yer alması önemli bir pozitif bazen de negatif
imaj yaratabilecektir (Empowering America’s Grassrots, 2-2).
STK’nın paydaş etkileşimli başarılı bir kurum imajını ortaya koyması
gönüllüleri cezbedecek adımı atması demektir. Ancak sadece iyi oluşturulmuş
misyon ve vizyon söylemi, iyi yapılmış planlama gibi unsurlar halk gözünde kurum
imajını pozitif yönde etkilemeye yetmeyecektir. Uygulamada hemen hemen hiçbir
gönüllü durduk yerde STK’nın misyon, vizyon ve faaliyet alanlarını ya da başardığı
işleri öğrenip STK’nın kapısını gönüllü olacağım diye çalmamaktadır (Evergreen-
Hands, 1). Hatta açık olmayan imajın da gönüllü kazanma sürecini tersine bir etki
altına alacağı da görülebilir. Bu nedenle kitle iletişim araçlarının etkin kullanımı,
bildiriler dağıtma ya da tanıtıcı sergiler açma gibi faaliyetler aracılığıyla iyi bir STK
ve gönüllü imajı yaratılmalıdır.
Ayrıca her türlü çabaya rağmen STK’nın imajının doğal olarak karşı tarafı
cezp etmediği durumların da olabileceği unutulmamalıdır. Örneğin belirli bir etnik
kökeni ya da çıkara hizmeti öne çıkaran bir STK hareketi o etnik kökene ya da çıkar
grubuna dahil olmayan halk tarafından itici karşılanabilecektir (Volunteering North
Quieensland; 12) Bu nedenle tüm insanlığı, doğayı kucaklayan demokratileşme
yönelimli STK’ların imajlarının iyi algılanacağı unutulmamalıdır.
167
4.4.2.2.Gönüllü Kazanma Stratejileri
STK’ya üye alınmasına yönelik olarak pozisyon tanımlaması bağlamında iki
temel strateji izlenebilecektir. Birinci strateji bir hedef gözetmeksizin (non-targeted)
gönüllü kazanmaya yönelmektir. Bu stratejide yer alan bakış açısı ile STK’ya genel
olarak sıradan hünerliliğe sahip bireylerin bu çerçevede gelirse de özel hünerli
gönüllülerin çekilmesi öngörülmektedir. Bu çoğu zaman önemli olaranda STK’nın
gönüllü kapasitesini olumlu etileyen bir stratejidir. İkinci strateji ise, hedef gözeterek
(targed) gönüllü kazanmaya yönelmektir. Bu strateji özel hüner sahibi bireyleri
STK’ya çekmeyi amaçlamaktadır. Örneğin, avukat, doktor, hakla ilişkiler uzmanı,
Çizelge sanatçısı, istatistikçi gibi bireylerin uzmanlıklarından faydalanmak üzere
ikinci stratejinin uygulanması gerekebilir (Governor’s Office, 2).
Yukarıdaki stratejilerden hangisi belirlenirse belirlensin bazı alt faaliyetlerin
ya da alt stratejilerin belirlenmesi olumlu sonuçlar yaratabilecektir. Aşağıda sözü
edilen türde faaliyet örnekleri yer almaktadır (Empowering America’s Grassrots, 2-
3):
i. STK’nın yerel gönüllü merkezi ile iletişime geçilmelidir.
ii. Varolan gönüllülerin, yeni gönüllüler kazanmada aktif rol alması
sağlanmalıdır. Onlar diğerlerini ikna edebilir, çünkü onlar STK’nın varlık
nedenlerini bilen ve organizasyonun inançlarını yerine getiren bireylerdir.
iii. Komşu gazeteler, haber mektupları ve organizasyonel bültenlerin yanı sıra,
kitle medyasını kullanmalıdır (televizyon, radyo, gazete, ilanpanoları gibi).
iv. Hizmet, eğitim toplantıları, toplantılar (mitingler) ve STK’nın ya da
organizasyonunuzun bir araya gelmeleri için tebliğler/ bildiriler yapılmalıdır.
v. Uygun web sitelerine gönüllü fırsatlarını postalamalıdır.
vi. Okullar, yaşlı merkezleri, kariyer fuarları ve diğer randevular ya da olaylarda
insanlarla görüşmeler yapılmalıdır.
vii. Video teyp ve slayt şovlar yapılmalıdır.
viii. Özel olaylarda personel standları ve sergiler açılmalıdır.
168
ix. E-mailler, kitle e-mailleri ve el yazı notları kullanmalıdır.
x. Başkandan, personelden, arkadaşlardan ve yaygın liderlerden referans
alınmalıdır.
xi. Gönüllü referans organizasyonları kayıt altına alınmalıdır.
xii. Okullarla koordinasyon, mezuniyet için hizmet saatlerinde toplanılması
sağlanmalıdır.
xiii. En iyi gönüllük için bireylere sürekli sorulmalı ve fikrleri alınmalıdır.
xiv. Faaliyetler için gerekli finansman kaynakları ve miktarı, gerekli materyal iyi
planlanmalıdır.
4.4.2.3. Mesaj Yaratma
Mesajlar, STK kapsamında birey ya da kuruluşların gönüllü faaliyette
bulunmaları için davet ve teşvik edici olmalıdırlar. Bir STK farklı hedef gruplarına
göre çok yönlü gönüllü kazanma mesajları (multible recruitment messages)
yaratabilecektir. Örneğin, öğrencilere, profesyonellere, komşu sakinlere ya da
STK’dan hizmet alan aile üyelerine doğal olarak farklı mesajlar geliştirmek rasyonel
bir yol olacaktır (Governor’s Office, 2). Hatta belirli bir uzmanlık grubunda yer alan
bir birey STK’içinde farklı bir alanda da çalışma yapmak isteyebilecektir.
Gönüllünün STK’nın istediği alanda ve işte görev alması gibi bir zorunluluğun
olmadığı da unutulmamalıdır. Örneğin, bir hekim medikal bir eğitimen olarak
gönüllü olmayı tercih edebilecektir. Bu nedenle mesaj yaratırken çok da sığ kapsamlı
bir yönelimi izlememek gerekmektedir (Empowering America’s Grassrots, 2-7 s.2-
4).
Mesajın kalite düzeyini anlaşılır olma, açık olma, iyi zamanlama ile iletme,
doğru olma gibi özelliler belirlemektedir (Durmaz,2004: 49). Bu bağlamda kaliteli
bir gönüllü kazanma mesajı, gönüllü ihtiyaç ve ilgilerini bir araya getirecek
olmasının yanı sıra, açık bir şekilde tanımlanmış yapısıyla tüm topluluk üyeleri ve
diğer paydaşlara nasıl bir fayda sağlayacağını da tanımlayan bir kapsamı içinde
barındırmalıdır (Evergreen, ty.: 6).
169
4.4.2.4.Gönüllü Bulma Kanalları
Günümüzde ahala STK’lara gönüllü olarak katılma eğilimi içinde yer alan
bireylerin çoğunluğu yakınlarının, dostlarının ya da akrabalarının tavsiyesi ya da
kurumun tanınmışlığı ile olsa da, STK’ya gönüllü kazandırmada genel olarak bazı
kanalların kullanılması başarıyı artırabilecektir (Yaman, 2005: 49-50).
Gönüllü bulma kanallarından başlıcaları aşağıda yer almaktadır (Empowering
America’s Grassrots, 2-4; Ellis, 2005: 81):
i. Gönüllü Hizmet Organizasyonları (Volunteer Service Organizations,
VSOs): Gönüllüleri sürekli tarayarak potansiyel gönüllüleri bulmaya
yardımcı olan kuruluşlardır. Ayrıca yine bu bağlamda hizmet veren özel
hünerli bireyleri belirlemeye çalışan Gönüllü Danışmanlık Hizmetleri’ni de
unutmamak gerekmektedir.
ii. Öğrenciler: Öğrencilerin bireysel olarak kendileri ya da oluşturdukları
birlikler kendi aile fertlerini, yakın ve uzal çevreyi etkileyebilen kitledir.
iii. İşletmeler: STK’lara para, ekipman, hizmet ya da gönüllü yardım ve desteği
sağlabilmektedirler.
iv. Eski Gönüllüler: Eski gönüllüleri tekrar geri kazanmak mümkündür.
v. Emekliler: Emekli bireyler gerek zamanlarını değerlendirmek ve
sosyalleşmek, gerekse topluma faydalı olmak gönüllü olabilecek kesimdir.
vi. Toplumsal Kuruluşlar ve Diğer STK’lar: Topluma hizmet amaçlı ulusal /
uluslararası kuruluşlar ve diğer yerel, ulusal ya da uluslararası STK’lar da
gönüllü bulma açısından yardımcı olabilecek kuruluşlardır.
Ayrıca gönüllü bulma kanallarına yönelirken unutulmaması gereken alana
göre bir yönelim sergilemektir. Örneğin, STK’nın bir bahçıvana ihtiyacı varsa zaten
ilk olarak yönelinmesi gereken hedef kitle zaten bahçıvanlıkla uğraşan kitle olacaktır.
Bu bağlamda STK’nın, bahçe düzenleme kulübü üyeleri, bahçıvanlıkla ilgili
topluluklar gibi kitlelere yönelmesi akılcı olacaktır (Evergreen, 4).
170
4.4.2.5.Gönüllüleri Tarama
Gönüllü adayı formal olarak başvuru yapıyorsa o STK’ya ait belirli bir formu
doldurmalıdır. Formda gönüllüye ait, isim, adres, telefon, fax/e-mail, açık doğum
tarihi, acil durumda ulaşılmasını istediği telefonlar, sağlıklığına yönelik bilgiler,
referans kaynakları ve gönüllü ile ilgili niteliklerini (kabiliyet, hüner, uzmanlık gibi)
yansıtan bilgiler, STK’ya gönüllü olmayı neden tercih ettiğini kısaca açıklamaı
istenen bir bölüm, bilgilerin doğruluğuna ait birkaç cümle, tarih ve imza yer alabilir
(Governors Office, 2).
Tarama STK’nın doldurmak istediği görev pozisyonuna en uygun niteliklere
sahip bireyleri diğerlerinden ayırmakla ilgili bir yaklaşımdır. Ancak gönüllüde
aranan ve organizasyon için gerekli nitelikler (beceri, o pozisyona uygunluk gibi) bir
bireyi gönüllü olarak organizasyona kazandırmak için yeterli olamamaktadır. Diğer
bir ifade ile, STK’ya gönüllü olarak kabul edilecek kişilerin STK için bazı riskleri de
beraberinde taşaıyabileceği gerçeği göz ardı edilmemesi gerekli bir konudur. Bu
nedenle bir artalan taraması yapılmalıdır.
Bir artalan (backround) taraması için temel araçlar aşağıda yer almaktadır.
(Governors, 2):
i. Bireye yönelik referanlar: Referanslara (kişiler), adayı tanıma süresi
sorulabilir, adayı tanımlaması istenebilir, diğer bireylerle (çalışma yaşamı
ya da sosyal yaşamda) nasıl ilişkiler kurduğu (pozitif, nötür ya da negatif),
stresini kontrol altına alabilme yetisi gibi özellikleri hakkında bilgi
edinilebilir.
ii. Kriminal backround kontrolü: Resmi olarak devlet biriminden alınmış bir
belge istenmelidir. Ayrıca sadece belge ile yetinilmemeli gerekli resmi
araştırma da yapılmalıdır. Hırsızlık, adam öldürme, adam yaralama, cinsel
taciz, çocuk istismarı, rüşvet alma/verme gibi daha pek çok kriminal bilgi
bağlamında araştırma yapılmasının önemi büyüktür. Aksi halde STK’nın
başına ilerleyen zamanlarda pek çok yasal olumsuzlukların gelebileceği
unutulmamalıdır. Ayrıca bu tür olumsuzluklar STK’nın imajını da
sıfırlayabilecektir.
171
iii. Parmak izi: Adayın parmak izi alınabilir. Parmak izi kayıtları kontrol
edilebilir.
iv. Sürücü kayıtları kontrolü: Sürücünün ne tip ve kaç yıllık ehliyet /
ehliyetlerinin olduğu, almış olduğu trafik cezaları ve nedenleri, eğer
profesyonel bir ehliyet sahibi kişi ise, b ehliyetleri geçerlilik durumu gibi
konuların aydınlatılması için özen gösterilmelidir.
v. Zararlı madde (uyuşturucu, hap gibi) kullanımına yönelik test sonuçları
mutlaka istenmelidir.
vi. Diğer zararlı maddeler ve kullanma düzeyi (sigara, alkol gibi) ile ilgili
bilgiler istenmelidir.
vii. Fiziksel ve mental muayenelere yönelik belgeler istenmelidir.
Diğer taraftan yaşla ilgili özel durumlara dikkat edilmelidir. Örneğin, onsekiz
yaşın altındaki bireylerin gönüllü olma ile ilgili özel konumları göz önüne
alınmalıdır. Ayrıca belirli bir yaşın üstündeki bireylerin de iyi bir şekilde gözden
geçirilmesi gerekebilir.
Artalan araştırması zaman ve para harcamayı gerektirebilir. Ayrıca gönüllüye
sıkıcı gelebilir. Ancak mutlaka yerine getirilmesi gereken formal bir süreçtir.
4.4.2.6. Gönüllülerle İletişim Kurma
Gönüllülerle görüşme yapmanın iki temel sebebi bulunmaktadır. Birincisi
gönüllünün kişisel özelliklerini (beceri, ilgi alanı, sırlılıkları gibi) teşhis edip bir role
gönüllüyü atamak; ikincisi ise, o gönüllü için özel bir pozisyona karar vermek
amacıyladır. Ayrıca görüşme uygun olmayan gönüllü adayını o’na hissettirmeden
belirleyebilmeyi de sağlamaktadır (Empowering America’s Grassrots, 7).
Bireyler arası iletişimde öğrenme, ilişki kurma, etkin ve etkileyici olma, boş
zamanı değerlendirme, yardım etmek gibi konular ön plana çıkmaktadır (Durmaz,
2004: 72-73). Söz konusu her hangi bir gönüllü adayı ise, genel olarak var olması
istenilen kişilik özellikleri arasında mizahi kişilik, organizasyon ve liderlik hünerleri,
bireysel olarak bir sebeple bağlantılı olma, pozitif davranışlar, esnek bir kişiliğe
172
sahip olma ve yapacağı hizmeti gönülden arzu ederek yerine getirecek bir birey olma
gösterilebilir. Sözü edilen kişilik özelliklerinin genel olarak öğrenilmesi ve tanınması
için ise, doğal olarak gönüllü ile iletişime geçerek etkin bir görüşme yapmak
gerekmektedir (Empowering America’s Grassrots, 2-7).
Görüşmede genel olarak aşağıdaki sorulara yer verilebilir (Empowering
America’s Grassrots, 2-7):
i. Organizasyonumuz hakkında ne bilmek istiyorsunuz?
ii. Organizasyonumuzun neyi sizi cezbetti?
iii. Önceki yaptığınız çalışma tipleri nelerdir? Bu çalışmalar içinde en
sevdikleriniz nelerdir?
iv. Burada katkıda bulunabileceğiniz ne çeşit tecrübeler ve eğitime sahipsiniz?
v. Planlı olarak gitmiyorsanız, durumunuzla ilgili nasıl sınızdır?
vi. Bir grup, bir partner ya da kendi kendinize mi çalışmayı tercih edersiniz?
Niçin?
Gönüllülerle görüşme tek tek ya da bir kuruluştan gelen bir temsilci grupla
yapılabilir. Hani durum olursa olsun gönüllüler ile görüşme yaparken bireyin
yapması ve yapmaması gereken davranış şekilleri aşağıda yer almaktadır
(Voluntering Queenslands, 25; Ellis, 2005: 84-85):
Yapması gerekenler:
i. Sorular sormak,
ii. Dinlemek,
iii. Dürüst olmak,
iv. Organizasyon haakında bilgi vermek,
v. İşle ilgili zorunlulukları açıkça ortaya koymak,
vi. İşle ilgili yapılması gerekenlere yönelik fikirleri açıklamak,
vii. İlgileri, kabiliyetleri ve motivasyonları incelemek / araştırmak,
viii. Uygun pozisyonu hedeflemek,
173
ix. Soruları / ilgilileri adreslemek,
x. Gönüllüye faydalarını görüşmek,
xi. Bir alan içinde tamamlamak,
xii. Standardize edilmiş bir sürece sahip olmak,
xiii. Politika ve prosedürlere sahip olmak,
xiv. Esneklik alanını ve devredilemezliği anlamak,
xv. Yasalara bağlılık,
xvi. Onların hak ve sorumluluklarını anlamalarını garantiye almak,
xvii. Gizliliği/güvenirliliği garanti etmek,
xviii. Bir sözleşme geliştirme ve imzalamak,
xix. Gereklilikleri sağlama ve yetki vermeye yönelik iletişim kurmak.
Yapmaması gerekenler:
i. Yol gösterici sorular sormak,
ii. Çok hızlı karar vermek,
iii. Basma kalıp görüşme şekillerini izlemek, (formal olmak gerekli)
iv. Görüşmeyi kısaltmak için karar anına yönelik zaman izni vermek,
v. Çok fazla konuşmak,
vi. Muhabbet ortamı yaratarak konudan konuya geçilmesine izin vermek,
vii. Ön yargılı olmak,
viii. Tek taraflı olarak bireysel bir çerçevede yargılamak,
ix. Cevapları dinlemekten ziyade sonraki soracağı soruya konsantre olmak,
x. Yarıda kesmeye müsaade etmek,
xi. Söylenen her şeye inanmak..
Yukarıda ortaya konulanlar dışında, bir görüşme sürecinde aşağdaki
gönüllüye nazik davranmaya, kendisini ifade etmesine ve tanıtmasına olanak
sağlamaya, özel sorular (yaş, boy, ağırlık, evlilik durumu, tutukluluk kaydı, cinsellik,
174
ırk gibi) sormamaya, yeri geldiğinde onun bir sorusu olup olmadığını sormaya,
sonraki adımları (referans mektubu, referanslar) görüşmeye yönelmeye dikkat
etmelidir (Empowering America’s Grassrots, 2-8). Bu bağlamda gönüllü ile görüşme
yapılırken bireyin hassaslığını ve çekingenliğini göz önüne almak gerekmektedir.
4.4.3.Eğitim
Gönüllü birey önceki süreçlerde yer alan şartlar açısından STK’ya uygun bir
birey olarak belirlendikten sonra STK’ya kabul edilir. Bu aşamada gönüllü birey
belirli bir eğitimden geçirilmelidir. Bir STK’da gönüllülük bağlamında eğitim iki ana
boyutta yerine getirilmektedir. Bunlar, oryantasyon ve rutin eğitimdir.
4.4.3.1.Oryantasyon
Türkçe’de de yerleşik olarak kullanılan oryantasyon (orientation) kelimesi
Türkçe karşılık olarak “uyum, uyumlaştırma” gibi anlamlara gelmektedir
(Redhouse). Bir organizasyoda yeni göreve başlayan bireylerin iş yükünü
hafifletmek için kullanılan en yaydın metotlardan biri; o bireylerin organizasyon
içinde rollerini, organizasyonu ve onun politikalarını yanı sıra diğer çalışanları
tanımasını sağlayacak olan bir oryantasyon programı ya da sürecidir (Werther ve
Davis, 1994: 275). Gönüllünün STK’ya sorunsuzca uyum sağlayabilmesi için yeni
katılan bir gönüllü mutlaka oryantasyon sürecinden geçirilmelidir.
Gerçekte oryantasyon gönüllü eğitiminin bir parçası ya da başlangıç adımı
olarak nitelenebilen bir süreçtir. Toplantılar şeklinde yapılan oryantasyon faaliyetleri
gönüllülere orgazizasyona hoş geldin demenin ve STK’yı tanıtmanın en etkin
yoludur. Bu en etkin yolun can alıcı noktasının ne olduğu ise, gönüllünün ona
duyulan saygıyı hissetmesi ve o örgütte nasıl bir katkı sağlayabileceğini görmesinin
sağlanması olarak açıklanabilecektir (Evergreen, 10).
Oryantasyon sürecinde gönüllüye verilecek bilgiler dört ana bölümde ortaya
konulabilecektir. Bu bölümler ve içerikleri aşağıda görülmektedir (Governor’s, 2):
i. STK hakkında genel bilgilerin verilmesi:
a. STK’nın ismi, logosu ve tarihi,
175
b. STK’nın misyonu, vizyonu, amaçları ve hedefleri,
c. Organizasyon, yapı ve anahtar insan kaynağı tanımları,
d. Programların tanımlamaları ve müşteri hizmetleri,
e. Zaman çizgisi, organizasyonun büyük olay tanımlamaları ve
aktiviteler,
f. Kimin kime, kiminle ne yaptığı ve kim tarafından açıklanacağı,
g. Dinleme odalarının yerleşimi, destekler ve ekipmanlar,
h. Aralar, yemekler, dinlenmeler ve içeceklerin düzeni,
i. Park yapma imkanı.
ii. Organizasyonel kültür ve dil:
a. Politika ve prosedürlerin yer aldığı el kitabı,
b. Tetimler sözlüğü,
c. Kod ve özetleme indeksi,
iii. Olanaklar ve personel
a. Tur olanağı,
b. Personele ait eşyaların yeri
iv. Gönüllü Porgramı Politikaları ve Prosedürler
a. Görev tipleri ve diğer gönüllülerin katkıda bulunabileceği eylem
şekilleri,
b. Hizmet gereklilikleri,
c. Prosedürlerin kontrolü,
d. Kayıt takibi,
e. Eğitim fırsatları,
f. Süreklileştirici ve ortadan kaldırıcı politikalar,
g. Prosedürlerin değerlendirilmesi.
176
Oryantasyon bağlamında gönüllülere tanıtım amaçlı olarak verilmesi gereken
yukarıdaki bilgiler belirli bir düzen çerçevesinde ve süreçte gerçekleştirilmektedir.
Oryantasyonun planlı ve düzgün bir şekilde gerçekleştirilmesi için, oryantasyonu
yönetecek liderin (personel ya da eski gönüllü olabilir, akıl hocası ya da mentor
şeklinde de isimlendirilebilir) belirlenmeli, gönüllerin oryantasyonuna yönelik bir
program yapılmalı ya da devam eden bir oryantasyon programına gönüllü dahil
edilmeli, STK’da yer alan diğer insan kaynağı ile tanıştırma işlemi yapılmalı,
gönüllülere organizasyonu yukarıda verilen dört boyut dahil olmak üzere tüm
cepheleri ile kapsayan bir el kitabı verilmeli, gönüllü telefon listesi, broşürler,
yayınlar, yapılan yapılamakta olan ve yapılacak olan projeler hakkında bilgi
verilmelidir (Empowering America’s Grassrots, 3-1-3-3). Yöneltme bölümünde
açıklanan “supervizor” de oryantasyonu fiilen üstlenen kişi olarak ortaya konulabilir.
(Werther ve Davis, 1994: 278).
Oryantasyon kapsamında gönüllü haklarının neler olduğunun da gönüllülere
bildirilmesi gerekmektedir. Gönüllü haklarına yönelik bazı konular aşağıda yer
almaktadır (Voluntering North queensland, 20) :
i. Karşılıklı beklentiler, görevler, programlar kapsamında açık bir iş
tanımlaması ve yeterli bilgi almak,
ii. Gönüllüye uygun ve onu istediği bir proje, iş ya da görev bağlamında
görevlendirme yapmak,
iii. Gönüllükten vaz geçme özgürlüğü ya da kurumun onu refüze etmesi,
iv. Güvenli ve sağlıklı bir çevrede çalışmak,
v. Gönüllünün kurum içinde uygun çalışma mekanı, kullanması gereken gerekli
araç ve gereçlerin ve kaynağın sağlanması,
vi. Profesyonel insan kaynağından gelen iş değerlendirmesi,
vii. Tanınma ve yönetim / yönlendirme aşamasında bir supervisor tarafından
yardım sağlanması,
viii. Gönüllünün çalışma kapsamında iken cebinden ödediği paranın geri
ödenmesi,
177
ix. Gönüllünün daha geniş iş ya da programlarda yer almasını sağlayabilecek
geri besleme, öneriler ve tavsiyeleri sağlama,
x. Yeterli güvence… gibi.
4.4.3.2. Rutin Eğitim
Gönüllüye verilecek rutin eğitim STK’nın misyon, vizyon, amaç ve hedefleri
doğrultusunda umduğu kaliteli hizmetin yerine getirilmesini ve gönüllünün yapılan
faaliyetlere yönelik motivasyonunu ve aldığı tatmin derecesini etkileyen sürekli bir
şekilde gerçekleştirilmesi gereken formal bir olaydır.
Yaman’a göre (2005: 52) eğitim, gönüllünün içinde yer alacağı faaliyetlere
yönelik işlerle ilgili yeterliliğinin artırılması, bireyin kendi özelliklerinin farkına
varması ve ekip çalışmasına ve sorunların üstesinden gelme yetisinin bireye
kazandırılması, STK’da gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlar çerçevesinde gerekli
olan gönüllü ya da profesyonel istihdamının sağlanmasını gerçekleştirebilecek bir
olgudur.
Eğitim gönüllülerinin atanması organizasyon tarafından yerine
getirilmektedir. Eğitim aşağıdaki özellikleri kapsamalıdır (Empowering America’s
Grassrots, 3-3):
i. Eğitim gönüllü pozisyonunun özel gereklilikleri için yerine getirilmelidir,
ii. Gönüllüleri hüner düzeylerine göre donatacak biçimde gerçekleştirilmelidir,
iii. Eğitim gerek teorik bazda, gerekse uygulamalı olsun sürekli yerine getirilen
bir faaliyet şekli olmalıdır,
iv. Eğitim kapsamında gerek gönüllüler, gerekse supervisor tarafından ihtiyaç
hissedilen özel gerekliliklerin beraberce belirlenmesi ve özel ihitiyaçların
teşhis edilmesini de kapsayacak bir çerçevede gerçekleştirilmelidir,
v. Eğitim ve sonuçları periyodik olarak değerlendirilmelidir
vi. Eğitim için gerekli finansman ve finansman olanakları iyi
değerlendirilmelidir.
178
STK’lar açısından organizasyonel değerlerin, normlar, inançlar ve onların
yaşatılmasının önemi çok büyüktür. Bir örgüte katılan birey, oryantasyon ve ileri
süreçlerde de sürekli gerçekleştirilen rutin eğitimler sayesinde, organizasyonun
içinde kabul edilen değerler, normlar ve inançları anlama ve sürekli geliştirerek
yaşama süreci olan “sosyalizasyonu (socialization)” gerçekleştirmeyi sağlayacaktır.
İnsan kaynaklarının yeterli sosyalizasyonu sonucu ise, hem organizasyonel, hem de
bireysel hedeflere bütünsel olarak ulaşma ve başarı maksimizasyonu sağlanmış
olacaktır. Şekil 3.3.’de sosyalizasyon süreci basit bir şekilde yer almaktadır (Werther
ve Davis: 1994: 278):
Şekil 3.3. Bir Organizasyonda Sosyalizasyon Süreci
4.4.4.Yöneltme / Yönetme
Gönüllülerin bağlı oldukları STK bünyesinde istenen kalitede fiili olarak
işlerini gerçekleştirmeleri iyi bir yöneltme süreci ile mümkün olacaktır. Gönüllü
yönetim sürecinde yöneltme, planlanan (planlama kapsamında organize edilen),
STK’ya kazandırılan (işe alınan ya da kadrolanan) ve eğitim kapsamında
organizasyona ve faaliyetlere hazırlanan gönüllülerin, artık STK’da asıl gönüllü
bağlamındaki faaliyetlerini yerine getirecekleri safhanın başladığı süreçtir. Bu
süreçte iki temel unusr öne plana çıkmaktadır. Bunlar supervisor’le çalışma ve
gönüllülerin tanınmasıdır.
4.4.4.1. Supervisor
Supervisor’ün kelime olarak Türkçe karşılığı değerlendirici ya da danışman
anlamlarına gelmektedir. Supervizor’ün gönüllü yönetimi kapsamında temel görevi
gönüllülerin çalışma performanslarını değerlendirmek ve maksimize etmektir. Bu
SOSYALİZASYON SÜRECİ
Organizasyonun Kültür ve Değerleri
Bireylerin Kişilikleri ve Durumları
179
amaçla supervisor’lük gönüllülerin en az profesyonel çalışanlar kadar değerli ve
nitelikli olduklarını onlara hissettiren, sorunların çözülmesinde mentor (akıl hocası)
olarak yardımcı olan, onların güven içinde olmasını, beklentilerini güçlü tutmayı ve
onları adeta profesyonel amatörler haline getirmeyi başaran bir liderlik faaliyetidir
(CASA, ty, :6).
Supervisor konunun uzmanı olarak gönüllülere yol gösterirken örgüt
kültürünün rasyonel gelişmesine yönelik bazı önemli konuları gönüllülere aktarmak
ve örgütte uygulanmasını sağlamaya çalışan kişidir. Sözü edilen konular arasında
liderlik ve motivasyon, sağlıklı iletişim, ekip çalışması ve katılımcılık, sürekli eğitim,
stres yönetimi yer almaktadır.
4.4.4.1.1.Liderlik ve Motivasyon
Liderlik, belirli amaçları elde etme doğrultusunda insanları etkilemeye
yönelik kabiliyet olarak tanımlanabilecektir. Dinamik bir doğaya sahip olan liderlik
için en önemli olgu güç olarak belirtilmektedir. Güç ise, diğerlerinin davranışlarını
potansiyel etkileme yeteneğidir. Lider gücü aktüel olarak kullanan kişidir.
Organizasyonlar içindeki liderlerin tipik olarak beş güç kaynağından beslendikleri
kabul edilmektedir. Bunlar, yasal güç, ödüllendirme gücü, tehdit gücü, uzmanlık
gücü ve kişilik gücü olarak ortaya konulabilir. Uygulamada liderlerin sözü edilen beş
tür güç kaynağını kullanımları üç reaksiyona göre gerçekleşmektedir. Bunlar,
üstlenme ya da sorumluluk, itaat etme ve karşı koyma ya da direnme olarak ortaya
konulabilir. Üstlenme / sorumluluk, verilen görevleri istekli bir biçimde yapmaya
yönelen ve liderlerin görüşleri doğrultusunda eğilim gösteren çalışanları temsil eder
ve liderin burada kullandığı güç biçimi uzmanlık gücü ve kişilik gücüdür. İtaat etme,
çalışanların istekli olmakdıkları halde uymak zorunda kaldıkları durumlara yönelik
gücü temsil eder ve liderin burada kullandığı güç yasal güç ve ödüllendirme gücüdür.
Karşı koyma / direnme ise, çalışanların kasıtlı olarak karşı koymalarını ve
düzensizliğe yönelmelerini temsil eder ve liderin burada kullandığı güç tehdit
gücüdür (Daft, 1991: 372-373).
180
Liderin etkililiği temel olarak üç faktör belirlemektedir. Bu faktörler aşağıda
yer almaktadır (Torrington v.d., 1989: 234):
i. Lider ve üyeler arası ilişkiler: Bağlı olanlar lideri nekadar iyi buluyorlar?
Sorusunun cevabı liderin bu bağlamda ekililiğini ortaya koymaktadır.
ii. Görev yapısı: Bağlı olanların işleri rutin ve tam ya da belirsiz (anlaşılamaz)
ve tanımsız mıdır? Sorusunun cevabı liderin bu bağlamda etkililiğini
belirleyebilir.
iii. Pozisyon gücü: Lidere verilen formal pozisyon gücü nedir? Sorusunun
cevabı liderin bu bağlamda etkililiğini ortaya koyacaktır.
Fieldler’e göre (1976: 11, alıntılayan Torrington v.d., 1989: 235) yukarıda
açıklanan liderin etkililiğini belirleyen üç faktörün uygulamada hangi şekillerde
gerçekleşebileceği Çizelge 3.2.’de yer almaktadır:
Çizelge 3.2. Farklı Koşullarda Liderlik Performansı
Koşul Lider ve Üyeler Arası İlişkiler
Görev Yapısı
Pozisyon Gücü
Çalışanların Asgari Tercihi (ÇAT) (Çalışanlara göre en istenmeyen lider tavrı)
1 İyi Yüksek Güçlü Düşük ÇAT lider daha fazla etkili
2 İyi Yüksek Zayıf Düşük ÇAT lider daha fazla etkili
3 İyi Düşük Güçlü Düşük ÇAT lider daha fazla etkili
4 İyi Düşük Zayıf Yüksek ÇAT lider daha fazla etkili
5 Zayıf Yüksek Güçlü Yüksek ÇAT lider daha fazla etkili
6 Zayıf Yüksek Zayıf Benzer etkililik
7 Zayıf Düşük Güçlü Düşük ÇAT lider daha fazla etkili
8 Zayıf Düşük Zayıf Düşük ÇAT lider daha fazla etkili
Liderliği ortaya koymada önemli bir bakış açısı da bir durumdan başka bir
duruma getiren liderlik tavrı olan “dönüşümcü liderlik (transformational leader)” ve
ona karşıt olarak kabul edilebilecek daha çok korumacı bir tavır sergileyen “göreve /
işe yönelik liderlik (transactional leader)” kavramlarıdır. Gerçekte dönüşümcü lider
daha çok liderlikle ilgili iken, göreve yönelik liderlik ise, daha çok yöneticilikle ilgili
olarak uygulamaya yansımaktadır. Zaten liderlik ve yöneticiliğin önemli
ayrımlaşması da bu noktada ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda David Berlew’e göre
(1979: ?, alıntılayan Northcraft ve Neale, 1990: 406-408) bir örgütte üç tip liderliğe
181
rastlanabilir: Bunlar, işe yönelik liderlik kapsamında değerlendirilebilecek korumacı
(custodial) lider ve yönetimsel (managerial) lider; dönüçtürücü lider bağlamında olan
karismatik (charismatic) lider tipleridir. Korumacı lider rutin faaliyetleri ve çalışma
koşullarını, bir bedel ödemeyi baz alır ve onları korumayı düşünerek hareket eder.
Yönetimsel lider, daha az rutin, daha meydan okuyucu, ekip çalışmaları için
bağlayıcı, kararlara daha fazla katılma hakkını veren bir çerçevede hareket eder.
Karizmatik lider ise, yaygın bir vizyon, yeni buluşlar, yaratıcı fırsatlar ve
organizasyon üyelerini kendi hedefleri doğrultusunda güçlendirici, sürekli gelişmeyi
baz alan ve kurallar, rutinler ve prosedürlerden daha ziyade en üst düzeyde
isteklendirici ve heyecan verici, girişimci (entrepereneur) bir düşünce çerçevesinde
hareket etmektedir.
Gerçekte liderlik güç ve otoriteden daha fazlasını barındıran bir süreci
almalıdır. Burada daha fazlası ile kasdedilen lideri izleyenlerin belirli bir derecede
gönüllü katılımı olarak açıklanabilir (Bedeian, 1989: 424). STK’lar ve gönüllü
yönetiminde liderliğin önemi liderliğin çerçevesi ile ön plana çıkmaktadır. Full
hizmet amacı güden STK’lar ve onların insan kaynakları, özellikle de gönüllülerin
nasıl bir bakış açısı ortaya konacağı düşünüldüğünde doğal olarak karizmatik bir
lider tavrının olabildiği ölçüde kurum kültüründe yaşatılmasının gerekliliği açık
olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda tamamlayıcı olarak liderin uzamanlık ve
kişilik gücü ön plana çıkarılmalı ve örgüt ikliminde yaşatılmalıdır. Diğer bir bakış
açısıyla, bir gönüllü perspektifi için ödüllendirme ve yasal güç ikincil planda, tehdit
gücü ise, olmaması gerekli bir güç tipi olarak algılanmalıdır. Ayrıca STK’nın misyon
ve vizyonunun, amaç ve hedeflerinin farkında olan ve yerine getirilecek faaliyetlere
gönüllü olarak katılan bireylerin gereksiz direnç göstermeleri rasyonel bir davranış
olmayacaktır.
Diğer taraftan liderin, pozisyon gücü ve görev yapısı ne olursa olsun
karizmatik lider mantığı çerçevesinde bir davranış modeli lider ve insan kaynakları
dolayısıyla gönüllüler bağlamında olumlu bir sonuca erişmeyi sağlayacaktır. Burada
olumlu sonuç gerek genel olarak STK’nın misyon, vizyon ve stratejileri bağlamında,
gerekse profesyonel çalışanların ve gönüllülerin daha yüksek performans göstermesi
bağlamında tartışılacak bir konudur. Profesyonel çalışanlar ve gönüllülerin
182
karizmatik bir liderlik çerçevesinde yapacakları görevlere motive olmalarının önemi
çalışan verimliliği ile doğrudan bağlantılı bir konudur.
Bireylerin motive olmaları motivasyon karamı çerçevesinde gerçekleşen bir
olgudur. Motivasyon, bir örgütte yer alan bireyleri belli bir amaca doğru
isteklendirme ve isteklendirmede etkili olabilecek değişkenleri belirleme olarak
ortaya konulabilecektir (Akdemir, 2004: 77).
Bir organizasyonda bireysel motivasyonu etkileyen başlıca faktörler arasında
duruş / tavır / davranışlar, inançlar, değerler, ihtiyaçlar ve amaçlar yer almaktadır
(Şekil 3.4.). Bu sözü edilen değerler kişiden kişiye farklı içimlerde organizasyona
yansıyabilmektedir (Arnold ve Feldman, 1986: 26-27). Ancak STK’da karizmatik bir
lider bunu gönüllülük perspektifinde ve örgütsel amaçlar doğrultusunda aynı yöne
kanalize edecek fırsatları kollayan ve bu bağlamda lokal bir gönüllülük kültürü
yaratan bireydir.
Şekil 3.4. Organizasyonlarda Bireysel Motivasyonu Etkileyen Faktörler
Örneğin aynı STK’da aynı proje kapsamında faaliyet gösteren gönüllüleri
motive eden faktörler araştırıldığında birinci gönülünün boş vakitlerini
değerlendirmek için, ikincisinin sosyalleşmek için, üçüncüsünün kendini ispat etmek
için, dördüncüsünün ileride profesyonel çalışan olmak ya da bu yolla bir işe
girebilmek için, beşincisinin ileride yönetici olmak için, bir diğerinin de kendini
verimli çalışmalarda yer alan bir birey olarak görmek için yer aldığı belirlenmiş
olsun. Doğal olarak gerçekte bunlardan bir kaçını ya da tamamını kendisi için
düşünen bireyler de olabilecektir. Diğer taraftan misyonu ve vizyonu ne olursa olsun
Bireysel Motivasyon
Davranışlar
Amaçlar İnançlar
İhtiyaçlar Değerler
183
rasyonel ve yasal bir STK’nın asıl amacının topluma ve çevreye karşılıksız gönüllü
olarak hizmet etmek olduğu da açıktır. Ancak bu kişilerin eğilimleri ya da onları
gönüllü olmaya iten motivler STK’nın asıl amacıyla örtüşmemektedir. İşte bu tip
karşılaşılan durumlarda karizmatik liderin yapacağı o STK’nın misyonu, vizyonu ve
amaçları çerçevesinde gönüllüleri aynı yöne kanalize etme olacaktır.
İçsel bir kuvvet olan motivasyon bireysel performansın artışına, kabiliyet ve
çevresel koşullar bütünsel etkisiyle katkı sağlamaktadır (Şekil 3.5.). Diğer bir
ifadeyle bireylerde görülen performans artışı ya da azalışı kabiliyet, motivasyon ve
çevresel koşullarda ortaya çıkan değişimlerle oluşmaktadır (Bartol ve Martin, 1991:
445-446). Bu nedenle lider, gönüllü bireylerin performanslarının artırılması
bağlamında gönüllülerin kabiliyetlerini değerlendirmeli ve verilecek gönüllü eğiti ile
onları geliştirmeye de gayret etmelidir. Diğer taraftan, çevresel koşullarında gönüllü
lehine iyileştirilmesi yine önem arzetmektedir. Gereğinden fazla çalışma, ofis
alanının (ya da çalışma alanı) darlığı, elektrik kesintisi, gürültü, aşırı sıcak ya da
soğuk, yetersiz ekipman gibi pek dışsal etken performansı etkileyecektir.
Şekil 3.5. Performans ve Kabiliyet, Motivasyon, Çevresel Koşullar Arasındaki İlişki
4.4.4.1.2.Sağlıklı İletişim
İletişim çağı olarak isimlendirilen günümüzde insanlar ve organizasyonlar
yapacakları sağlıklı iletişim sayesinde hayatiyetlerini sürdürmekte ve
gelişmektedirler. Bu nedenle çağdaş yönetim anlayışına sahip olarak yönetilen bir bir
STK’nın iletişim açısından olumsuzlukları sürekli olarak ortadan kaldırma çabası
içinde olması gerekmektedir.
Kabiliyet
Motivasyon
Çevresel Koşullar
Performans × × =
184
Greenbaum’a göre (1974: ?, alıntılayan Torrington v.d., 1989: 265)
organizasyonel iletişimin dört temel amacı bulunmaktadır. Bunlar aşağıda yer
almaktadır:
i. Düzenleme / Ayarlama (Regulation): organizasyonel amaçlarla
çalışanların amaçlarını uyumlaştırmak,
ii. Yenilik (Innovation): Özel yönelimler için organizasyonların değişim
cephelerini araştırmak,
iii. Birleştirme (Integration): Organizasyon üyeleriyle bir benzerlik /
özdeşlik duygusu geliştirme ve manevi bir çalışma gücünü süreklileştirme,
iv. İletişim (Information): İnsanların günlük işlerinde kullanmaları gereken
temel aktüel bilgileri dağıtmaktır.
STK’larda yukarıda ortaya konulan dört temel boyut gönüllü yönetimi
bağlamında da öne çıkmaktadır. Gönüllüler ve diğer çalışanların amaçları STK’nın
amaçları doğrultusunda uyumlaştırıldığında doğal olarak tek bir vücut halinde
STK’nın misyonu ya da o sırada uygulanan ve STK’nın bir alt misyonu olan bir
proje misyonunun anlaşılması ve gerçekleştirilmesini sağlayacaktır. Yine iletişimin
daha iyi gerçekleştirilmesi için bilgi teknolojilerine ve diğer yeni geliştirilen iletişim
araçlarına uyum da gönüllü yönetimi açısından önem arzetmektedir. İyi iletişim hem
profesyonel çalışanların, hem de gönüllülerin gerek kendi içlerinde, gerekse çapraz
olarak birbirleriyle STK’nın değerleri ve inançları bağlamında bütünleşmelerini
sağlayacaktır (Kuyucu, 2005: 160). Diğer taraftan ortaya çıkabilecek çatışmalarında
minimize edilmesini ya da iyi yöne kanalize edilmesini de sağlayabilecektir. Son
madde zaten iletişimin gerekli bilgileri bireylere zamanında ve yeterli miktarda
ulaştırmalarına yönelik olarak değerdirilebilir. İyi yapılan sağlıklı bir iletişim
STK’nın rutin ve proje bazında gerçelşetirdiği çalışmalarını olumlu etkileyecek ve
kıt kaynakların heba olmasını önleyecektir.
Bir organizayonda bireylerin algılamaları, kültürel düzeyleri, mesajın niteliği
ve niceliği, zaman, mesajı ileten kanal gibi pek çok faktörün yanında lider
yöneticinin bir monitör (monitor), yayıcı (dissemination), konuşan birey
(spokesperson) ve karar verici (decision marker) olarak eylemler yaparken, haberi
alma (information receive) ve gönderme (information send) yöneticinin kabiliyeti
185
ölçüsünde iletişimin performansı da artacak ya da azalacaktır. Yönetici bu bağlamda
haber akışı ile ilgili bir sinir merkezi (nerver center) rolü üstlenebilmektedir (Çizelge
3.6). (Mintzberg, 1973: 72, alıntılayan Schermerhorn, 1989: 326).
Yönetim kademesinde bulunanların Şekil 3.6.’da yer alan iletişim
bağlamındaki bir insan beyni kapsamında bir sinir merkezi gibi işlev görmesi, bu
kapsamda bağlatı rolü, lider rolü, yayıcı, konuşan ve karar verici rollerini kaliteli bir
şekilde yerine getirmesi ve onları geliştirmesi doğrudan STK faaliyetlerine ve
gönüllü işletişimine yansıyacaktır. Doğal olarak bu yansıma da gönüllü
performansında kendini faaliyet kalitesi, zaman, finansmanı boşa kullanmama,
faaliyetleri sonuçlandırabilme ve dışsal olarak da gönüllü sayısında artış için yeni
gönüllüleri çekebilme, diğer kuruluşlarla iletişimi artırma ile ilgili kazanımları
sağlayacaktır.
Şekil 3.6. Bir Bilgi Süreçleme Ağında Bir Sinir Merkezi Olarak Yönetici
İkinci bölümde geniş bir şekilde de ortaya konulduğu gibi STK’larda
iletişimin önemi büyüktür. Çünkü gerek içsel iletişim, gerekse dışsal iletişimin
sağlıklı bir çerçevede gerçekleştirilmesi; STK’nın kıt kaynaklarını (insan kaynağı,
doğa, finansman ve işe yarar bilgi gibi) verimli kullanmasına, örgüt içi verimliliğin
atışına, proje ve diğer faaliyetlerinde başarısına ve en önemlisi de dış çevrelere
kendisini iyi tanıtmasına ve gönüllü potansiyelini artırmasına sebep olabilmektedir.
Monitör Olarak Yönetici (Bağlantı Rolü)
Bağlantılar, muhbirler, aynı düzeydekilerden ve uzmanlardan gelen dışsal haberleri birleştiriyor
Monitör Olarak Yönetici (Lider Rolü)
Alt kademelerden gelen içsel haberleri birleştiriyor
Bilgi Süreçleme Ağında (Network) Sinir Merkezi Olarak Yönetici
Yayıcı Olarak Yönetici
Alt kademelere bilgiyi
dağıtır
Konuşan Olarak Yönetici
Dıştaraflara bilgiyi
dağıtır
Karar Verici Olarak Yönetici
Planlama yapmak,
problemleri çözmek ve fırsatları araştırmak için haberi kullanır
186
Bu bağlamda gerek profesyonel insan kaynağı ve gönüllüler, gerekse yönetim
kademesindekilerin sağlıklı iletişimi sağlayıcı örgüt iklimini yaratmaları
gerekmektedir. Özellikle gönüllülerin çeşitli farklılıklarının (bireysel, kültür, yaş,
cinsiyet, gelir düzeyi gibi), iletişim araçlarının ve yönetim kültürünün iletişimi
olumsuz etkilemeye yönelik katkılarını olumluya yöneltmeye çalışmalıdır. Doğal
olarak burada gönüllülükten sorumlu liderin bilgisi, performansı ve gönüllülere
yaklaşımının önemi büyüktür.
4.4.4.1.3. Katılımcılık ve Yetkilendirme
Çağdaş yönetim anlayışı iki temel bileşini içine alan bir perspektifi
savunmaktadır. Bunlar demokrasi ve verimliliktir. Demokrasi ve verimliliğin
bütünsel olarak ortaya çıkmaksını sağlayan yönetim yaklaşımı ise, katılımcı yönetim
anlayışıdır (Akdemir, 2004: 10). Günümüzde katılımcı demokrasi perspektifinde
karar vermede tüm paydaşları içine alan süreç ise, yönetişim olgusuyla
açıklanmaktadır.
Katılımcı demokrasinin temel savunucusu olan STK’ların ve gönüllülerin
yönetimi de katılımcı bir çerçevede realize edilmesi durumunda hem demokratik
süreçlerin geliştirilmesi, hem de örgüt ve birey performansında pozitif artışa sebep
olabilecektir.
Gönüllülerin STK’nın profesyonel çalışanlarından farklı bir insan kaynağı
olmadığı mantığı çerçevesinde, STK’nın misyon, vizyon ve diğer stratejik planlama
süreçlerinde fikirleriyle aktif katılımları hem STK’yı geliştirecek, hem de yapılacak
olası hataları minimize edecektir.
Gönüllü yönetimi perspektifinde proje bazında katılımcılık ise, proje fikrinin
oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm aşamalarında gönüllülerin
fikirlerinin demokratik bir ortamda alınması ile uygulamaya önemli düzeyde
yansıtılabilecektir. Özellikle projelerde gönüllülerin performanslarını artırmaları
ancak katılımcılığı maksimize etmekle mümkün olabilecektir.
Katılımcı bir örgüt ikliminin yaratılması için lider yönetim anlayışının
demokrasi ve katılımcık konusunda kararlı bir tutum izlemesi gerekmektedir. Diğer
187
bir bakış açısıyla STK bünyesinde yatay organizasyon yapısının yerleşik hale
getirilmesi ve hiyerarşi minimizasyonuna gidilmesi gerekmektedir.
Gönüllü yönetimi uygulamalarında diğer önemli bir konu ise, gönüllünün
yetkisinin ve sorumluluğunun örtüşmesi ya da denklik düzeyidir. Diğer bir bakış
açısı ile, bu kişiler gönüllü bireylerdir ve görevlerini pek de bir profesyonel gibi
yapamayabilirler mantığının ortadan kaldırılmasıdır. Bunun nedenleri arasında
uygulamada sorumluluğu verilen işlerle ilgili ayrıntısal konuların gereksiz yere
sorumlu yönetici / yöneticilere aktarımının zaman ve diğer kaynakların kaybına
sebep olabileceği, gönüllülerin öz güvenin oluşamayacağı, gönüllünün kurumdan ve
misyonunu karşı soğuk bakışa yönelmesi, diğer gönüllülere ve potansiyel gönüllülere
yanlış mesajlar vermesi gibi durumlarala karşılaşılabilinecek olmasıdır.
Yetki ve sorumluluğun denkleği bağlamında uygulamada yararlılıklar
sağlayabilen basit bir yöntem olan RICA yöntemi uygulanabilir. RICA’nın her harfi
bir gönüllü yönetiminde önemli olan dört İngilizce kelimenin baş harfleridir.
RICA’nın açılımı aşağıda yer almaktadır (Falay, 2000: 253).
i. R: Responsibility - Sorumluluk,
ii. I: Information - Bilgi ya da Haber
iii. C: Consultancy - Danışma
iv. A: Authority - Otorite
Sistem, gerek profesyoneler grupla ve gönüllü grubun yapacakları günlük
çalışmanın (örneğin proje bazında) olabildiğince ufak dilimlere ayrılıp; bu bağlamda
her bir gönüllünün yapacağı işin, gerektiğinde kime danışması gerektiğinin, hangi
durumlarda karar vermek için danışılması gereken kişi (isim olarak belirtilemiş) ya
da hangi durumlarda karar verme yetki ve sorumluluğu gönüllüde gibi yazılı olarak
kayıtlanması çerçevesinde uygulamaya geçirilebilir. Eğer olay yazılı sayfada
tanımlanan boyutu aşıyorsa yine orada belirtilen kişilere baş vurulabilmektedir.
Gönüllünün pozisyonu değişse de tanımlamalar ona göre revize edile bilmetedir.
İlerleyen sürçlerde de bu yazılı belgeler gönüllü performansını değerlendirmek için
de kullanılabilmektedir (Falay, 2000: 254).
188
4.4.4.1.4.Ekip Çalışması
Gönüllü yönetiminin en önemli araçlarından biri de ekip çalışması ya da
takım çalışması olarak belirtilebilir. Zaten gönüllü olmak bir ekiple bir amaç uğrunda
uyumlu, gerektiğinde de gelişmeci yönde çatışma perspektifinde çalışma yapma
anlamına da gelmektedir.
Ekip çalışmasında ekibin başarısını etkileyen en önemli unsur ekibin bir amaç
doğrultusunda bütünleşmesi olarak ortaya konulabilir. Bütünleşme derecesi yüksek
olan ekiplerde yer alan üyeler genel olarak benzer davranışlar, sosyoekonomik
artalanlar, ihtiyaçlar ve diğer benzer bireysel katkılara rastlanmaktadır. Bu bağlamda
durumsal faktörler olarak da ekibin hedefleri, üye adeti, görevin yüksek derecede
birbirine bağlı olunmasını gerektirmesi, diğer gruplardan fiziksek izolasyon,
peformans başarısı, performan başarısızlığı ve kriz olarak belirtilebilir. Yüksek
bütünleşmeye sahip ekiplerin ve ekiplerdeki bireylerin memnuniyet / işden aldıkları
tatmin derecesi yüksek olmakta bu da bağlantılı olarak ekip ve birey performasının
artışına yol açmaktadır. Ancak, performans atışının olması için pozitif yönde yüksek
bağlılık normlarının ekip içinde yaşatılması ve geliştirilmesi gerekmektedir. Şekil
3.7.’de görüldüğü gibi bütünleşmenin yüksek olduğu ve performans normunun
pozitif olduğu ekipte yüksek verimlilik ortaya çıkmaktadır. Bu durum hem
organizasyon, hem de ekip ve üyeleri için istenen ideal bir durumdur. Bütünleşme
yüksek olsa bile eğer ekip performansı negatif (rayonel olmayan direnç gösterme
gibi) ise, verimlilik düşmektedir. Eğer bütünleşme düşük ve ekip performansı pozitif
ise vasat düzeyde bir verimlilikle karşılaşılmaktadır. Eğer hem bütünleşme düşük,
hem de ekip performansı negatif ise, vasatın da altında bir verimlilik düzeyi
gerçekleşmektedir (Schermerhorn, 1989: 396-397).
Yukarıdaki Şekil 3.7. gönüllü yönetimi bağlamında da incelendiğinde ortaya
çıkacak olan sonuçlar farklı olmayacaktır. Gönüllü yönetimi perspektifinde ve
özellikle de projeler bağlamında konuya yaklaşıldığında gönüllülerin zaten rutin
işlerinden sonra kendilerine ve yakınlarına ayırabilecekleri zamanı ve gücü STK
faaliyetlerine yöneltmeleri iyi bir lider yönetim perspektifinde pozitif normlu ve
yüksek bütünleşmeli bir durumu ortaya çıkaracaktır. İnanmış bir gönüllü ekibi
sorunların üstesinden daha kolay ve çabuk gelebilecektir. Ancak, tersi durumda
189
genellikle söz konusu olabilmektedir. Zaten zamanı ve gücü özveri ile değerli bir
yönde harcama eğilimde olan gönüllüler yanlış yönetim, iletişimsizlik, motivasyon
bozukluğu, zamansızlık, yetersiz finansman, katılımcılığın düşüklüğü, heşeyden
önemlisi kendilerini değersiz hissetmetleri sebebiyle yapılacak faaliyetlere hayal
kırıklığı psikolojisi ile yeterli özeni göstermeyeceklerdir. Bu ekip olarak da yetersiz
motivasyona sebep olacaktır.
Şekil 3.7. Ekip Bütünleşmesi ve Performans Normları Arasında İlişkisellik ve Verimlilik
Ekip çalışması içinde ayrı bir şekilde değerlendirilmesi gereken önemli bir
konu da profesyonel çalışanlarla gönüllülerin birbirleriyle olan etkileşimleridir.
Gönüllü programının etkili bir foksiyonelliğe sahip olabilmesi için profesyonel ve
gönüllü tarafların şüpheciliği bırakıp, birbirlerini iyi anlamaya çalışmaları
gerekmektedir. Ayırıca gönüllüler ve profesyonel çalışanlar arasındaki ilişki
birbirleriyle yarışma kapsamında olan bir ilişki değildir. Onlar bir ekibin temel
taşlarıdır. Gönüllü yöneticisinin (supervisor yada diğerleri) temel görevi bunu
sağlamaktır. Gönüllü yöneticisi, prosefyonel insan kaynağının gönüllülere desteğini
iyi bir düzeye çıkarmak için aşağıda belirtilen fikirleri dikkate almalıdır (CASA, ty:
7):
Düşük Verimlilik
Vasat Düşük
Verimlilik
Vasat Verimlilik
Yüksek Verimlilik Yüksek
Düşük
Negatif Pozitif
Bütünleşme
Performans Normları
Birey ve ekip için iyi
Organizasyon için iyi
190
i. Gönüllü profesyonel kapsamında yer alsa da almasa da, gönüllülerin önceki
tecrübeleri ve geçmişleri hakkındaki bilgilere yönelik personel hakkında
araştırmaları ilerletmek,
ii. Gönüllü iş tasarımı ve gelişmesine profesyonel çalışanı dahil etmek. Bu
profesyonel çalışanın organizasyonu ve gönüllüleri daha iyi anlayarak
geliştirmeyi sağlayacaktır,
iii. Tarama, oryantasyon ev rutin eğitimlere personeli de dahil etmek, bu
gönüllüleri daha kalifiye yapmak için gönüllülerden bilgi alırken profesyonel
personeli rahatlatacaktır,
iv. Her bir gönüllü ile iletişime geçerken açık davranmak, bu gönüllülere
görevleri verirken sonradan oluşacak kargaşa (confusion) ve kızma /
kırılmayı (resentment) önleyecektir,
v. Gönüllü değerlendirmesine personeli dahil etmek, bu değerlendirmeye
yönelik kararlar verirken gönüllülüğün yönetimsel otoritesini daha sağlıklı
kılacaktır,
vi. Gönüllülerin araçsallıkları ile ilgili sonuçlardan personele geri beslme
sağlamak, bu gönüllülerin program için faydalarını belirlemeyi ve
etkililiklerini ortaya koymayı sağlar, ayrıca profesyonel çalışanının gönüllü
hakkında yönelimini de ortaya çıkarır,
vii. Etkili gönüllüleri tanıma ve ödül vermede profesyonel çalışanları da olaya
dahil etmek.
4.4.4.1.5. Stres Yönetimi
Stres, bir bireyin üzerinde belirli bir uyarıcının neden olduğu aşırı psikolojik
ve fiziksel beklentilere uyum gösterme sürecinde verdiği tepki şeklinde
tanımlanabilir. Stres, organizamanın bir durumu, birey ve çevresi ile etkileşimli,
tehlike içerebilen, ayarlanması güç ve kaçınılmaz olarak ortaya çıkabilen, sadece
psikolojik değil fiziksel olarak da bireyi yıpratabilen, ancak iyi yönetildiğinde zaman
zaman performans artışını da sağlayabilen bir gerçekliktir (Işıkhan, 2004: 35-37).
191
Bir organizasyonda işle ilgili stres kaynaklarını (sources of job stress) temel
olarak üç grupta toplamak mümkündür. Bunlar iş karakteristikleri, bireyler arası
ilişkiler ve bireysel faktörler olarak ifade edilmektedir. Sözü edilen üç temel stres
kaynağının alt başlıkları ve kısa açıklamaları aşağıda yer almaktadır (Arnold ve
Feldman, 1986: 461-467):
i. İş Karakteristikleri: Bir organizasyonadaki en büyük stres kaynağı kişinin
rolü ve diğerlerinin (supervisor, iş arkadaşları, iç ve dış müşteriler,
destekleyiciler, denetleyiciler gibi) o rolden beklentilerinin sebep olduğu
strestir. Dört temel biçimde ortaya çıkmaktadır. Birincisi organizasyonun
amaçları ve kendisinin sorumluluk sınırlarını bilememesi ile ilgili olan rol
belirsizliği; ikincisi farklı grupların beklentileri açısından (bir kişiden aynı
anda hem o işi iyi yapmasını bekleme, hem de denetleyici olmasını bekleme
ya da bir kişiden hem yasal olarak o işi sınırlamasını, hem de uygulamada
sınırlama dışına çıkılmasını bekleme ancak olumszuluk olduğunda o kişiyi
sorumlu tutma gibi) ortaya çıkan rol çatışması; bir diğeri zaman ve yetenek
yetersizliğinden dolayı ortaya çıkan aşırı yüklü rol; sonuncusu ise, düşük iş
yükünün ortaya çıkardığı düşük yüklü rol’dür.
ii. Bireylerarası ilişki: Diğerleri (supervisor, iş arkadaşları, iç ve dış müşteriler,
destekleyicler, denetleyiciler gibi) ile olan ilişkilerin yol açtığı stres
kaynağıdır. Üç temel biçimde ortaya çıkmaktdır. Birincisi insanlarla iş gereği
yoğun ilişki kurmanın yol açtığı diğerleri ile ilişki yükü; ikincisi kendi
bölümü dışındakilerle iş gereği zorunlu olarak gridiği ilişki ileilgili olarak
ortaya çıkan stres diğer departmanlardaki inasanlarla ilgili ilişki yükü;
sonuncusu ise, yönetimin yaklaşımı ve organizasyon kültürü, fiziksel koşullar
gibi nedenlerle ortaya çıkan stres organizasyonel iklim’dir.
iii. Bireysel faktörler: İş yaşamında bireysel olarak iyiye ya da kötüye gitmenin
getirisi olabilecek nedenlerle ortaya çıkabilen stres kaynağıdır. Üç temel
192
biçimde ortaya çıkmaktadır. Birincisi, sendikalaşma ve güvenlik, evlilik, statü
(güç, prestij) kaygısı, yüksek standartlarda diğerlerinin daha iyi konuma
geleceğini varsayma gibi nedenlerle ortaya çıkabilen kariyer sorunu ikincisi
işin sabir bit mekenda yapılmaması, işin başka mekana transferi, çocuk sahibi
olma gibi nedenlerle ortaya çıkabilen coğrafik hareketlilik; üçüncüsü ise,
bireyin yaşamında ortaya çıkan olayların (ölüm, boşanma gibi) sebep olduğu
yaşadığı yaşam değerinde / oranında değişim’ dir.
Gönüllü yönetimi bağlamında strese yaklaşım yukarıdaki, stres kaynaklarının
daha yoğun etkilendiği bir süreçte ortaya çıktığının düşünülmesini gerektirmektedir.
Doğal olarak gönüllü bireyler günlük çalaışma yaşamları ve özel yaşamları için de
zaman zanam değişen boyutlarda belirli bir stres yükünün altına girmektedirler.
Bunun nedeni zaten rutin olarak değerlendirilebilecek bu iş yüküne dayalı strese bir
de gönüllük bağlamında yapılacak faaliyetlere yönelik stres de ilave olabilecektir.
Ancak tam tersi gönüllü rol aldığı faaliyetlerin kazandığı manevi tatmin nedeniyle iş
ve günlük hayattan kaynaklanan stresini ortadan da kadırıbilecektir. Bu durum lider
yönetim tarafından özenle üstünde durulması ve gönüllü yönetiminde karar alırken
ve uygularken hassas davranılmasını içeren bir süreçtir.
Strese yol açan iş karakteristikleri bağlamında gönüllü yönetimine çeşitli
açılımlar getirilebilir. Gönüllülerin eğitim aşamasından itibaren onların istediği ve
STK için gerekli görevlere getirilmeleri, rollerinin sınırlarını bilmeleri, gerek ekip içi
gerekse profesyonel çalışanlarla çatışmaya girmemeleri ya da çatışmanın verimli
boyuta çekilmesi, aşırı ve gereksiz iş yükü yüklenerek tükenmişlik durumuna
(burnour syndrome) dürülmeme ya da tam tersi yetersiz ya da sırf görev verilmiş
olsun diye görev vererek gönüllü değerinin boşa harcanması ve onun kendini
değersiz hissetmesi önemlidir (Işıkhan, 2004: 48). Yine bu bağlamda katılımcı
demokrasi perspektifinde, onlara ve görüşlerine saygılı davranılması, biçimsel
olmayan ve zarar verici (ideolojik, çıkar amaçlı gibi) gruplaşmaların önüne
geçilmesi, profesyonel ve gönüllü gruplaşmalarına gidilmemesi, ekip çalışmasında
gerekli olan movasyon, katılımcılık, iletişim, yaratıcılık, saygı gibi önemli konuların
sürekli geliştirilmesi, diğer STK’lar ve kuruluşlarla iyi iletişim kurulması ve ortak
çalışmalara girilmesi de dikkate değer konulardır. Ayrıca gönüllü bireyler genellikle
193
manevi değerle hareket eden çoğu zaman maddi kariyer beklentisi olmayan kişilerdir
ve onların yapılan faaliyetlerden aldıkları haz her şeyin üstündedir. Bu nedenle
onların kariyerleri manevi boyutta değerlendirilebilir. Ancak, doğal olarak gönüllü
olarak başlayıp profesyonel olarak da o STK’da çalışmaya devam etmeyi
düşünebilecek bireyler de bulunabilecektir. Yine projenin uygulanması çoğrafi olarak
farklı bölgelerde yerine gerçekleştirilmesi, ayrıca zaman aşımının olması ve istenen
sonuçlara ulaşamama gibi nedenler de stres kaynağı olabilir. Yine gönüllünün özel
yaşamında meydana gelen değişimler de onun doğal olarak gönüllü performansını
olumsuz etkileyebilecektir.
Gönüllü yönetiminin uygulamada ortaya çıkan önemli bir konusu olan
tükenmişliği (burnout) anlamaya yönelik bazı sorular gönüllülere yönetilebilir.
Aşağıda bu sorulardan başlıcaları yer almaktadır (Empowering America’s Grassrots,
4-4):
i. İyi bireylerden daha yüksek standartlara mı sahip olmak istiyorsunuz?
ii. Bireysel olarak kabulden ziyade daha fazla bireysel eleştiri eğiliminde
misiniz?
iii. İş cesaretinizin ya da garantinizin kırıldığını mı hissediyorsunuz?
iv. Yapmak yerine erteliyor musunuz?
v. Diğerlerinin işlerini yeterli yapması sizi telaşlandırıyor mu?
vi. Diğer gönüllüler görev almadan “Onu başkası yapsın” diyerek öekiliyor
musunuz?
Eğer yukarıdaki sorulardan bir veya birden fazlasına evet yanıtı verilirse
aşağıdaki yollardan birini denemek uygun olabilir (Empowering America’s
Grassrots, ty: 4-4):
i. Bir adım geri atmak,
ii. Yeni bir şeylerle uğraşmak,
iii. Yetkileri göçerme,
iv. Başarıları kutlama,
v. Organizasyon dışı yardımı araştırma.
194
4.4.4.1.6. Sürekli Eğitim ve Gelişme
Gönüllü yönetiminin temel fonsiyonudur. Gönüllülerin gerek kuruma
oryantasyonları, gerekse ileride alacakları rollerde (proje bazındaki ya da rutin
faaliyetler gibi) bilinçli, yeterli, özgüğvene sahip ve başarılı olabilmeleri için
eğitimin sürekli olarak yapılması gerekmektedir. Eğitim terok ya da uygulamalı
olabilecektir. Eğitimin sürekli olması yanında uzmalarca (gönüllü olabilir) ve fiili
tecrübesi olanlarca yerine getirlemesi, uygulama boyutunun çok iyi irdelenmesinin
önemi büyüktür.
Gönüllü yönetimi için bu kısımda ortaya konulan liderlik ve motivasyon,
sağlıklı iletişim, katılımcılık, ekip çalışması, stres yönetimi ve sürekli gelişmenin
rutin hale gelmesi ve uygulamaya rasyonel yansıması da temelde hem profesyonel
çalışanlara, hem de gönüllülere verilecek eğitimle mümkün olacaktır. Bu nedenle
gönüllü yönetimi süreci için eğitimle başlayan, eğitimle devam eden ve eğitimle
geliştirilen bir süreçdir tanımlaması yapmak doğru bir yaklaşım olacaktır.
4.4.4.2. Gönüllüleri Tanıma
Gönüllüleri tanıma onlara katkılarından dolayı teşekkür etme anlamına
gelmektedir. Gönüllülere biçimsel olmayan bir çerçevede sürekli bir şekilde teşekkür
etmek ve belirli planlı faaliyetler çerçevesinde de biçimsel olarak teşekkür etmek
mümkündür. Gönüllü hem biçimsel, hem de biçimsel olmayan şekillerde teşekkür
edilerek diğerleri tarafından tam tanınmış ve taktir edilmiş hissedecektir. Bunun
gönüllü için önemli bir ihtiyaç olduğu unutulmamalıdır (Volunter Managment
Theory, ty: 2).
Uygulamada sık sık rastlanılan biçimsel ve biçimsel olmayan tanıma
şekillerine ait örnekler aşağıda yer almaktadır (Evergreen, ty: 2, 6):
Biçimsel tanıma örnekleri:
i. Görev tanımlamaları ve görev ünvanının açıklanmasını sağlama,
ii. Saygı gösterme ve eş statü sağlama
195
iii. Öne çıkan bir gönüllülükten sonra isme bir ödül,
iv. Kültürel olaylar için serbest giriş biletleri,
v. Proje ve organizasyonla gönüllü yılının yıl dönümünü kutlama, yanı sıra
Öğle yemeği, akşam yemeği, pinik, parti gibi kutlamalar
vi. Bir değerlendirme ve sorumluluk artışı / ilerleme gibi formal geri besleme
sağlamak, sorumluluğunu artırmak,
vii. Atölye çalışması için hüner sağlama,
viii. Ulusal ya da uluslararası gönüllü haftası kutlamalarına katılma ve faaliyet
gösterme.
Biçimsel olmayan tanıma örnekleri:
i. Bir fincan kahve ya da yürüyüş yaparak bir sohbeti paylaşma,
ii. Teşekkür etmek için telefonla konuşma,
iii. Uzman ve danışman olarak onları kullanma ya da onların önerilerini dinleme,
profesyonel çalışanlarla beraber toplantıya katılmalarını sağlama,
iv. Gelecekte değerlendirmek üzere zamanında belgelemek,
v. Pozitif biçimsel olmayan bir geri besleme sağlama ya da teşvik,
vi. Kalem, bloknot, ajanda gibi küçük ve ucuz büro malzemeleri verme,
vii. Bir ev aldığında bir kır çiçeğini ona gönderme.
Gönüllüleri tanımada en etkili sıklık günlük etkileşime girmektir ya da
yakalanan her fırsatttır. Ancak, fırsatların değerlendirilmesi önemlidir. Gönüllü
örgüte yeni katıldığında, eğitim aşamasında ve eğitim sonrasında, bir projeye
başlama aşamasında, bir proje anında (günlük ya da haftalık), proje bitiminde, bir
personel ya da grup toplantısında, doğum günlerinde ya da hastalık zamanlarında,
gönüllülükten ayrılırken ya da artık gönüllü değilken telefon, mektup, e-mail, web
sayfasında yer verme, bir dergi ya da gazete yazısı gibi araçlarla istenen tanıma
gerçekleştirilebilir (Evergreen, ty: 4).
196
4.4.5.Değerlendirme
Gönüllü yönetiminin nihai fonksiyonu değerlendirme olarak ortaya
konulabilir. Değerlendirme gönüllü yönetimi ruhuna uygun olarak yapılması gereken
ve çekinilmemesi gerekli önemli bir süreçtir. Burada amaç gönüllüleri yargılamak
değil, STK’nın misyonu, vizyonu, amaçları ve hedefleri doğrultusunda gönüllülerin
performansını maksimize ederek, hem STK’nın ve hedef kitleye verilen hizmetin,
hem de gönüllünün başarısını üst düzeye çıkarmaktır.
Bir gönüllü yönetim sürecinin değerlendirmeye tabi tutulması temel olarak
beş önemli faydayı sağlamaktadır. Bunlar (Empowering America’s Grassrots, ty: 5-
1):
i. Yönetici heyet ve personelin değerlendirme bağlamında katkısını sağlar,
ii. Program gelişmeleri hakkında bilgi verir,
iii. STK’nın stratejik planlamasını destekler,
iv. Gönüllüler kapsamında finansal kaynakların ve profesyonel insan kaynağın
yeniden tahsis edilme gerekliliği bağlamında teşhis edilmesini sağlar,
v. Başvuru ve uygulama fonlarını destekler.
Diğer bir bakış açısı ile değerlendirme süreci ayrı ayrı, gönüllünün kendisini
değerlendirmesini, yapılan işlerin (günlük ya da proje bazında) değerlendirilmesini,
orgaizasyonun kendisini değerlendirmesini sağladığı gibi; gönüllü, yapılan işler ve
organizayonun bütünsel etkileşiminin de değerlendirilmesini gerçekleştirmeyi
sağlamaktadır. Değerlendirme süreci sonunda elde edilen sonuçlar bağlamında
çözüm yolları geliştirilmekte bu yollar zaten uygulamada döngüsel bir süreci izleyen
gönüllü yönetiminin diğer süreçlerine (planlama-yeniden planma, gönüllü alma,
eğitim ve yöneltme) pozitif bir biçimde yansıtılmaktadır.
Bir programın değerlendirilmesi yıl ortasında ve yıl sonunda ya da bir
projenin değerlendirilmesi projenin orta sahalarında ve son sonunda yapılabilir. Sözü
edilen süreçlerde elde edilen sonuç rapora göre sonuçlar, kuvvetli ve zayıf yönler,
fırsatlar ve tehlikeler, tavsiyeler ve gelecek için yeni planlar ortaya konulabilir
(Governor Office, ty.: 2).
197
Uygulamada rasyonel bir değerlendirme sürecini üç temel basamakta
gerçekleştirmek mümkündür. Bunlar, değerlendirmeyi planma, veri toplama ve
analiz, raporlama’dır (Empowering America’s Grassrots, ty.: 5-1).
4.4.5.1.Değerlendirmeyi Planlama
Gönüllü yönetiminin tüm süreçlerinde olduğu gibi kaynakların rasyonel bir
şekilde kullanımı için planlı bir şekilde hareket etmenin değerlendirme aşamasında
önemi çok büyüktür. Bu ndenel değerlendirmeye başlarken yerine getirilecek
değerlendirme faaliyetlerini planlamak gerekmektedir.
Bu aşamada ilk yapılması gereken program tanımlaması yapmaktır. Ancak
yapılacak programın kapsamı net, açık ve spesifik bir kapsamda oluşturulmalıdır.
Örneğin genel olarak STK için farklı, belirli bir proje kapsamında farklı ya da
gönüllü eğitim sürecinde farklı şekillerde kapsamlar oluşturmak mümkündür.
Eğer genel bir tasarım (örneğin bir proje kapsamında) ise, aşağıdaki
seçenekler kapsam içinde yer alabilir (Empowering America’s Grassrots, ty: 5-2):
i. Programın gerekliliği: Örneğin, misyonu çevre ile ilgili olan bir STK için bu
bağlamda şu sorulara cevaplar aranabilir; Bizim programımıza ait olan çevre
problemi nedir?, STK’da yer alan ( ya da proje ise projede yer alan) için bu
bireyler için bu nekadar önemlidir? Hedef kitle kimdir / kimlerden
oluşmaktadır? Araştırılması gereken değişimler, dönüşümler ve eğitilimler
nelerdir?...gibi.
ii. Hedefler ve amaçlar: STK’nın misyonu kabaca “yaşanabilir temiz bir çevre
yaratmak” olsun. Bunu başarmak için ne gibi özel sonuçlar elde edilmelidir?
sorusuna yanıtlar aranabilir. Örneğin bu bağlamda, A semtindeki esnafın
%90’ına yönelik bilinçlendirilme çalışması yapılmış olabilir.
iii. Programın aktiviteleri: Program hangi aktiviteleri içeriyor sorusuna cevap
aranır? Esnafların çevre temizliği konusunda bilinçlendirilmesine yönelik
çalışmalar yapılabilir. Gazete, broşür, reklam, sesli duyuru, küçük grupları
içeren ufak çaplı basit sokak toplantıları gibi.
198
iv. Program kaynakları: Programın insan kaynağı (gönüllüler gibi),
materyalleri ve finansmanı nedir? sorularına cevaplar aranmaktadır.
v. Gelişme safhası: Program planlama safhasında mıdır?, Yönelimi nedir? her
hangi ölçülebilir sonuç / sonuçlar elde edilebilinecek mi? Gibi sorulara
cevaplar aranmalıdır.
Örneğin eğitim programı hakkında değerlendirme yapılacaksa bir toplantı
çerçevesinde: reaksiyon; Gönüllü adayları eğitim hakkında ne hissediyorlar?,
öğrenme; Gönüllü adayları hangi bilgileri kazandılar?, davranışlar; Gönüllülerde
hangi tür pozitif davranış değişikliği oldu? ve sonuçlar ve etkileri; Gönüllüler eğitim
süreci sonucunda organizayon için hangi gerekli görev hünerlerini kazandılar?
soruları tartışılabilir (Empowering America’s Grassrots, ty: 5-2). Bu bağlamda,
iletişime yönelik bir eğitim faaliyeti yapılmış olduğu varsayılsın. Eğitim faaliyeti
sonunda gönüllü adaylarının eğitimden memnun oldukları, iletişime yönelik daha
bilgili oldukları ve empatinin önemini anladıkları ve uygulamada kendilerini
diğerlerinin yerine koyarak ve onları mutlaka dinleyerek iletişimin daha sağlıklı bir
ortama çekildiği görülebilir. Örneğin artık çatışmalar azalmıştır, işler iyi iletişim
sayesinde daha hızlı yapılır hale gelmiştir ya da tam tersi eğitimin hiçbir faydası
olmamıştır ve çatışmalar daha da artmış işler aksamaya devam etmektedir.
Diğer taraftan değerlendirme için, gerekli personel, materyal ve kaynak,
hangi kesimin (hedef kitle, gönüllüler, profesyonel insan kaynağı, fon sağlayanlar
gibi) değerlendirme kapsamında tutulacağı, program ya da proje için kısa, orta ve
uzun vadeli sonuçların ne oranda alınabileği gibi sorunların da önceden tasarlanmış
bir çerçevede ve katılımcı demokrasi kapsamında yazlı olarak belirlenmiş olması
gerekmektedir.
4.4.5.2.Veri Toplama ve Analiz
Bu aşamada değerlendirmeyi planlama aşamasında ortaya konulan süreç ve
ölçütler çerçevesinde değerlendirme yapmak üzere gerekli veriler toplanır,
düzenlenir, analiz işlemi yapılmaktadır.
199
Elde edilen veriler nicelik ya da niteliksel olabilecektir. Nicelik olarak elde
edilecek veriler, hedef kitledeki katılan birey ya da kuruluş (işletme, STK, resmi
gibi) sayısı, personel, gönüllü, fonsağlayıcı, politika yapıcı, diğer paydaş, parti sayısı,
toplam zaman olabilir. Niteliksel olarak ise, bu kapsamda gönüllülerin iş
performansları, gönüllülerin başarıları, gönüllülerin etkililikleri ve etkinlikleri,
gönüllü ve profesyonel çalışanlar arasındaki iletişim, işbirliği ya da çatışma örnek
gösterilebilir.
Diğer taraftan istatistiksel analiz teknikleri kullanılarak da çeşitli çıkarsamalar
yapılarak belirli sonuçlara da varılabilir. Örneğin konuya yönelik anketler
hazırlanarak değerlendirmeleri yapılabilir. Ayrıca finansmanın kullanımının etkililiği
ve etkinliğine yönelik değerlendirme yapmak üzere çeşitli finansal çalışmalar
yapılabilir.
Değerlendirme işlemi sonuç olarak planlanlama sonucu ortaya konulan
standartlarla elde edilen standartların karşılaştırılmasıdır. Planlama aşamasında
ortaya konulan standartlar rasyonel olmadığında ya da gelecek yönelimli olarak
esnek düşünülmediğinde uygulamada gerçekleşmiş bile olsalar gerçekte başarılı
olarak değerlenemeyeceklerdir. Örneğin diğer bir STK benzer çalışmayı daha kısıtlı
imkanlarla (finansman, insan kaynağı, ekipman ya da zaman gibi) daha etkinbir
şekilde gerçekleştirmiş olabilecektir. Bu nedenle standartların rasyonel, bilimsel ve
tüm paydaşların katılımıyla önceden gerçekçi bir şekilde yazılı olarak ortaya
konulması gerekmektedir.
4.4.5.3.Raporlama
Değerlendirme raporu ile elde edilen sonuçlar ve bunların nasıl elde
edildikleri ortaya konulmaya çalışılır. Elde edilen bulguların açık ve net bir şekilde
yazılı bir şekilde ifade edilmiş olması gerekmektedir.
Değerlendirme raporunun belirli bir format dizaynında ortaya konulması
önemlidir. Değerlendirme raporunun formatı içinde, kapak ve başlık, içindekiler,
özet, artalan ve amaçlar (bu kapsamda program artalanı, değerlendirme mantığı /
açıklaması, program tanımlaması yer alabilir), metotlar (bu kapsamda tasarım,
ölçütler, veri toplama prosedürleri, veri süreçleme prosedürleri, analiz ve sınırlılıklar
200
/ kısıtlar yer alabilir), sonuçlar, tartışma ve tavsiyeler, ekler (Çizelge, çizelge gibi)
sırasıyla ve içerik kapsamlarıyla birlikte bulunmaldır (Empowering America’s
Grassrots, ty.: 5-6). Değerlendirme raporu düzgün bir dille, bilgisayar ortamında
yazılmış ve iyi bir yazıcıdan çıktı olarak alınmış ve toplu olarak temiz bir şekilde
dosyalanmış olmalıdır.
Rapor hazırlanırken hangi kesimin bu rapordan etkileneceği ve bilgileneğinin
de önemi büyüktür. Bu nedenle hazılanacak rapor, yönetici heyet ve profesyonel
çalışanlar, fon sağlayıcılar, yönetici ve personel ajansları, gönüllü ajansları ya da
genel halk gibi taraflardan hangisine sunulacaksa onların anlayış ve etkilenme
düzeyleri, bakış açıları ve yöneltecekleri sorular da göz önünde bulundurulmalıdır.
Burada unutulmaması gereken rapolamanın amacı ne olursa olsun, sonuçta nihai
olarak fonların düzeltilmesi, tekrar ek destek sağlanması, etkililik ve etkinliğin
kanıtlanması gibi temel nihai hedeflerinin olduğu da bir gerçektir (Governor’s
Office, ty: 2).
201
IV. BÖLÜM
STK’LARIN MİSYONLARI
5.1. STK’lar ve Misyon
STK’lar misyonları, diğer bir deyişle görevleri için var olan örgütlenmelerdir.
Onlar Dünya genelinde uluslararası, ulusal ya da bölgesel ölçeklere sahip olarak
gerek nitelik, gerekse nicelik olarak farklılıkları içeren bir yapıda çok çeşitli
görevleri yerine getirirken temelde belirli konulara odaklanmaktadırlar. Bu konular
görevin özelliği ve büyüklüğü hangi düzeyde olursa olsun insan, diğer canlılar ve
cansızlar olarak ortaya konulabilecektir. Diğer bir bakış açısıyla STK’ların varlık
sebepleri ve görevleri insana ve insana yakışır değerlere hizmet etmek olarak ifade
de edilebilir. Bunun için STK’lar bir bakıma insan eliyle bozulan ve dejenerasyona
uğrayan insani değerleri ve çevreyi, aktif vatandaşlık çerçevesinde yine insan eliyle
düzeltmeye çalışmaktadırlar. Bu bağlamda STK’lar da yer alan insan kaynağı yaptığı
faaliyetlerle dünyanın yerlisi olunması ve ona göre sorumluluk üstlenilmesi
gerekliliği konusunda insanlığa örnek davranışların ortaya konulmasına yol
açmaktadırlar.
STK’lar insana, diğer canlılara ve cansızlara zaman zaman devletlerin bile
yerine getiremediği ya da yetersiz kaldığı durumlarda bir paydaş olarak devasa
projelere imzalarını atarak hizmetlerini yerine getirirler. Onlar için harcanan
çabaların, zamanın, finansmanın ve kullanılan ekipmanın karşılığı ise, görevlerini
başarıyla yerine getirmiş olmanın hazzı, o hızla yeni görevleri üstlenmekten başka
bir şey değildir. Doğal olarak bu bağlamda bir bakıma gerçekliği olabilecek olumsuz
senaryolar (komplo teorileri) da belirli oranda ortaya konulabilecektir. Ancak bu
onların tümden varlığına gölge düşürecek bir kapsamda tutulmamalıdır. Örneğin,
ülkemizin yaşadığı ve unutulması mümkün olmayan “17 Ağustos” depreminin gerek
ülkemiz çapındaki, gerekse uluslararası STK’ların üstlendikleri o asil görevleri de
rasyonel düşünen bir bireyin inkar etmesi olanaksızdır. Burada gerçekçi olan,
gerçeğin ayrıntıda saklı olduğunu bilmek ve gerekli konu ve durumlarda duyarlılığı
göstermeyi göz ardı etmemek kaydıyla, tali yollardan kurtularak yapılacak
yaklaşımlardır.
202
Tezin ikinci bölümünde, STK’ların yönetimi bağlamında geniş bir şekilde yer
alan ve misyon formülasyonun (söyleminin) altyapısını oluşturan STK misyonları,
uygulamaya da yönelik olarak bu bölümde sınıflandırılarak ortaya konulmuştur.
Sınıflandırma üç boyutlu olarak tasarlanmıştır. Bunlar, STK’ların genel misyonları,
faaliyet alanına yönelik misyoları ve gönüllü misyonlarıdır.
5.2.STK’ların Genel Misyonları
STK’ların genel misyonları her STK’nın gündeminde bulunması gereken
misyonlardır. Diğer bir ifadeyle, genel misyonlar STK’nın yerine getirdiği tüm
faaliyetlerde göz önüne alması gereken ve sivil toplumun gelişmesi için olmazsa
olmaz misyonlar olarak ifade edilebilecektir.
Genel misyonları beş sınıfta ortaya koymak mümkündür. Bunlar, dönüşüm
misyonu, demokrasi ve katılımcılığı geliştirme misyonu, etik faktörlere saygılı olma
misyonu, paydaş olma misyonu ve yasal çerçevede faaliyet gösterme misyonudur.
5.2.1. Dönüşüm Misyonu
Gerek doğada, gerekse insan ve toplum hayatında yaşanan değişimler bir
anda radikal olarak ortaya çıkmamaktadırlar. Diğer bir deyişle, yaşanan başkalaşım
belirli bir zaman sürecinde birbiri ardına eklemlenerek önceki durumu da belirli
oranda içerecek şekilde yeni bir duruma geçmeyi kapsamakta yani evrimleşmeyi
içermektedir. Sözü edilen bu yeni duruma geçiş “dönüşüm” kavramı olarak ifade
edilmektedir.
Sivil toplumun tarihsel perspektifi incelendiğin de (birinci bölümde yer
almakta) Aristo’dan başlatılan sivil toplum olgusu günümüze kadar sürekli olarak bir
dönüşüm sürecini yaşamış ve günümüzde de yaşamaktadır. Batı’da günümüz sivil
toplumunu oluşturan alt yapı ile ülkemizde sivil toplum kültürünü yaratan alt yapı
tarihsel süreç içinde farklı kaynaklardan beslenerek farklı yönelimlere odaklanmıştır.
Ancak son yıllarda küreselleşme ve iletişim teknolojilerinin etkisiyle Dünya
kültürlerinin yakınlaşması sonucu belirgin bir şekilde gerek uluslararası camiada,
gerekse Türkiye’de STK’lara olan ilgi oldukça artmıştır. Bunun temel sebebi
203
STK’ların Dünyasal insani değerlerin yaygınlaşması adına devletleri ve toplumları
dönüştürmesi olarak ortaya konulabilecektir. Diğer bir yaklaşımla uluslararası
camianın ve devletlerin yapamadığı pozitif değerlere geçişi ve onların sürekli
geliştirilmesi bağımsız bir örgütlenme şekli olan STK’lar sayesinde oluşmaktadır.
Dönüşümün STK’lar sayesinde olması ise, hem halk desteğinin alınması, hem
de yaşam kalitesi adına daha pozitif duruma geçişte toplum ve ülke tarafından
içselleştirilmiş bir süreci içine almaktadır. Doğal olarak burada STK’ların katkı
sağlayacakları dönüşüm belirli bir çıkar grubunun ve belirli bir etnik kökene sahip
bireylerin ya da sadece insanların da değildir. Evrensel insani değerler bağlamında
farklılık gözetmeksizin ve karşılıklı saygı çerçevesini ifade etmektedir. Örneğin, bir
STK örgütlenmesinin arkasına sığınmış terörist örgütlenmenin ne kendisine, ne de
insanlığa bir faydasının olmayacağı açıktır.
5.2.2. Demokrasi ve Katılımcılığı Geliştirme Misyonu
Toplumlar yetki alma ve yönetme bakımından temel olarak iki şekilde
yönetilirler. Bunlardan birincisi yetkiyi Tanrısal kaynaktan alma ve sadece O’na
karşı sorumlu olmayı içeren yönetim şekli; ikincisi ise, yetkiyi halktan alma ve halka
karşı sorumlu olmanın yanı sıra vicdani olarak da örtülü bazı değerlere karşı sorumlu
olduğunu hissettiren yönetim şekli olan demokrasidir. Burada sözü edilen değerlerin
içine bilim, kültürel özellikler, inançlar, eğilimler ve insanı insan yapan unsurların
tümü girebilecektir (Kim vd., 2002: 321).
Teorik olarak demokrasi “halkın yönetimi” olarak ifade edilirken,
uygulamada halkın egemenliğinin yönetime ne kadar yansıdığının; diğer bir deyişle o
demokrasinin halkı ne kadar temsil ettiğinin ölçümsel sonuçları değişebilmektedir.
Bu kapsamda demokrasinin kalitesinden söz etmek mümkün olacaktır. Burada
kalitenin ölçüsü ise, halkın değer yargıları ve istekleri onun seçimle iş başına
getirdiği parlemento da ne kadar fazla temsil ediliyorsa o kadar kaliteli bir demokrasi
kültüründen bahsetme olanağı doğmasıdır. Aksi takdirde demokrasi belirli grupların
çıkarlarını temsil eden “yağma rejimi modeline” dönüşebilmektedir (Kongar,
2001:s.y.)
204
Demokrasilerde demokrasi kültürünün kalite düzeyinin artmasının garantisi
ise, “katılımcılık” düzeyidir. Katılımcılığın artışı oranında halkın fikirleri
demokrasiye yansıyarak onu olgunlaştıracak böylece halkın egemenliği seçimle
gelen parlementoya daha fazla yansıyacaktır. Bu da doğal olarak demokrasi
kültüründeki kaliteyi artıracaktır. Sözü edilen demokrasi ve katılımcılığın kaliteli bir
süreci doğurmasına yönelik bütünleştirici yeni bir kavram ise “katılımcı demokrasi”
olarak ortaya konulmaktadır. Bu bağlamda güçlü sosyal etkililik açısından katılımcı
yönetim tipine doğru yapılacak reformlar oldukça etkili bir süreci beraberinde
getirecektir (Andrews, 2003: 995).
Ancak uygulamada bunun gerçekleştiğini söylemek olası değildir. Bir
toplumda katılımcı demokrasinin gerçekleştirilmesine yönelik olarak, aile, apartman
yönetimi, apartmanın bahçesini ya da avlusunu paylaşma, kamu arazisini sahiplenme
veya sokakları paylaşma gibi sıradan mekan ve süreçler için araştırılması kararlara
katılımın kalitesini ortaya koymaya yetecektir. Doğal olarak sokaktaki kalite
düzeyinin halkın seçtiği üst yönetim düzeyine de yansıyacağı açıktır. Örneğin,
sokakta katılımcılığın olmadığı bir ülke meclisinde halkın gerçekten fikirlerinin
temsil edilmediğinden bahsetmenin rasyonel bir yönü olmayacaktır.
İşte STK’ların bağımsız örgütlenmeler olarak katılımcı demokrasi kültürünü
geliştirici etkileri burada öne çıkmaktadır. STK’lar daha tabanda ortaya çıkan ya da
çıkabilecek olumsuzlukları yerinde teşhis ederek alternatif çözüm önerileri ve
uygulamaları sunarak halkı eğiten / eğitmesi gereken ve sonuç olarak da üst
yönetime yansıtılmasını sağlayan oluşumlardır. Yukarıda da belirtildiği gibi bu olay
zor, zaman, emek ve para isteyen bir sürecin ürünüdür.
STK’ların yerleşik hale getirmesi gereken demokrasi kültürü, belirli bir
kesimin katılımcı demokrasi kültürü değil; insanlığın katılımcı demokrasi kültürüdür.
Katılımcı demokrasi STK’ların genel bir misyonudur ve O’nun faaliyet alanı
misyonları ile karıştırılmamalıdır. Bu ütopik bir olgu olarak görüldüğü süreci ya da
“böyle gelmiş böyle gider mantığı” çerçevesinde değerlendirildiğinde STK’ların bu
misyonu gerçekleştirmelerinin imkanı bulunmadığı ve katılımcı demokrasi
olgusunun bir slogandan öteye gitmeyeceği de açıktır. Artık günümüzde gelinen
demokrasi kültürü küçük kamu alanlarında kışkırtıcı söylemleri dışlayan, birbirini
205
anlama ve karşılıklı öğrenme perspektifinde yoğunlaşmakta ya da durumundadır
(Tekeli, 2002: 14). Bu da katılımcı ya da bir gömlek düşük demokrasi modeli
şeklinde nitelenebilecek çoğulcu demokrasi modeli ile gerçekleştitilebilecektir.
5.2.3. Sürdürülebilir Kalkınma Misyonu
STK’ların devlet (kurum ve kuruluşlarıyla) ve özel sektörden sonra üçüncü
sektör olarak adlandırılmalarının temelinde yer alan unsur STK’ların kalkınmadaki
aldıkları önemli rol ile açıklanabilecektir. Burada önemli rol ile kastedilen, STK’ların
devlet ve özel sektörün yetersiz kaldığı ya da çeşitli nedenlerle (devlet için bürokrasi,
merkeziyetçilik, rasyonel planlama yapamama, yetkin olmayan insan kaynağı
kullanma ve yönetişimi hayata geçirememe gibi; özel sektör için kar amacı gütme,
ayakta kalabilme ve ilgi alanlarının farklılığı gibi) verimsizliğin ve etkin olmamanın
ortaya çıktığı süreçlerde, bağımsız bir aktör olarak onlara destek verebilme yetisi ve
esnekliği ile ilgilidir (Pinnock, 2002: 230; Fruttero ve Gauri, 2005; 762; Acı, 2006:
4).
Bu bağlamda, günümüzde STK’ların kalkınma yönelimli rolü zaman ve
mekanı aşan, ayrıca sınır tanımayan bir çerçevede gelecek yönelimli süreklilik
kapsamında “sürdürebilir kalkınma” çerçevesinde dünya genelinde kabul görür hale
gelmektedir. Diğer bir deyişle kalkınma ilk bakışta ekonomik olarak algılanan bir
gerçekliktir. Oysa kalkınmanın sürdürülebilir olması sosyal, ekolojik, ekonomik,
mekansal, kültürel unsurlar ve bunların birbirleriyle sürekli etkileşimleri ile ilgilidir
(Akpınar vd., 2003: 473-474).
Sürdürülebilir kalkınmaya yönelik olarak sürdürülebilir kalkınma prizması
(the prism of sustainable development) dört temel boyut ortaya konulabilir (Şekil
4.1.). Bunlar, ekonomik boyut (insan-kapital oluşturma boyutu), çevresel boyut
(doğal kapital), sosyal boyut (insan kapitali) ve kurumsal boyut (sosyal kapital)
şeklindedir. Sürdürülebilir kalkınma bu dört boyut çerçevesinde, sürekli gelişme,
kalite artışı, uygun yaşam şartlarının sağlanması, özgürlük ve günümüzün
gereksinimlerinin gelecek nesillerin gereksinimlerini de kapsayacak şekilde rasyonel
kullanımını kapsamaktadır. Keiner gelecek nesillerin yaşam kalitesine yönelik olarak
ise Şekil 4.2.’deki süreci ortaya koymaktadır. Bu kapsamda gelecek nesillerin
206
kalitesindeki artış için, yüklerin azaltılması ve fırsatların yaratılması boyutları
hayatta kalma, sürdürülebilirlik ve gelişebilirlik hiyerarşisini takip ettiği ön
görülebilecektir (Keiner, 2003: 382-388).
Bu bakış açısında kalkınma yerinden yönetim perspektifinde önce yerel,
bölgesel ve ulusal, sonra da küresel olarak gerçekleşebilen bir süreçtir. Burada
küreselleşmenin getireceği değerleri dışlamadan var olan ulus devleti ve onun
değerlerini daha iyi boyuta çıkarma çabası önem arz etmektedir (Saltık, 2005: 1).
Şekil 4.1. Sürdürülebilir Kalkınma Prizması
Şekil 4.2. Gelecek Nesillerin Yaşam Kalitesinde Gelişme
Ekonomik Boyut (insan-kapital oluşturma)
Kurumsal Boyut (sosyal kapital)
Çevresel Boyut (sosyal kapital)
Sosyal Boyut (insan kapitali)
Fırsatların Yaratılması
Yüklerin Azaltılması
Hayatta kalabilme
Sürdürülebilirlik
Gelişebilirlik
Gelecek nesillerin yaşam kalitesini ilerletme
207
Sürdürülebilir kalkınmaya yönelik olarak kıt kaynakların rasyonel kullanımı
istihdam olanaklarının iyileştirilmesi ve artırılmasını sağlayabilmektedir. Bu
bağlamda STK’lar birincil olarak çalışanların koşullarının iyileştirilmesi ve
farklılıkların (cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi, gelir düzeyi, kültürel, etnik köken gibi) iş
hayatına olumlu yansıtılması konusunda devlet ve özel sektöre yön vericilik
misyonunu yerine getirmektedir. Örneğin sendikalar ful bu amaca yönelik STK
örgütlenmeleridir (Güven, 2001: 106-108). İkincil olarak ise STK’ların nitelik ve
nicelik olarak büyümesi onların istihdam ettikleri insan kaynağının artışına yol
açmaktadır. Böylece dünyada ve özelikle de ülkemizde sadece devlet ve özel sektör
de yer alan çalışanlarla işsizliği minimize etmedeki yetersizlik bir ölçüde
aşılabilmektedir. Örneğin ülkemizde meslek odalarının istihdam ettikleri birey sayısı
bu açıdan dikkate değerdir. Bu uzun süreçte özellikle devletin iş bulma kurumu gibi
algılanmasının da aşılmasını sağlayabilecek bir etkendir.
Sürdürülebilir kalkınmada kaynak tahsisinde rasyonel ve adaletli olmanın
önemi büyüktür. Örneğin bir bölgede sadece devlet eliyle yapılacak bir çalışma
(örneğin bir proje), merkeziyetçi bir zihniyetle ele alınırsa bazı sakıncaları
beraberinde getirebilmektedir. Bu çerçevede, o bölge halkının o çalışmadan
(projeden) sağlayacağı faydanın katılımcı bir çerçevede değerlendirilmesinin göz
ardı edilmesi sonucu aşağıdaki olumsuzluklar yaşabilir:
i. Planlama hataları,
ii. Finansmanı rasyonel kullanamama,
iii. Zaman kaybı ve çalışmayı (projeyi) bitirememe,
iv. Verimli, etkili ve etkin olmayan bir çalışma yapma,
v. Yeni projelere geçememe,
vi. Hedef kitlenin tatminsizliği,
vii. Halkın desteğini alamama, iletişim bozukluğu ve taraflar arasında çatışma
gibi.
Sürdürülebilir kalkınmada sosyal devlet anlayışı çerçevesinde devletin daha
güçlü olmasını sağlayacak bir biçimde gereksiz faaliyetlerden fiili olarak elini
çekmesi ancak destekleyici ve denetleyici olarak yer almasının gerçekleştirilmesi söz
208
konusudur. Bu yönelim devletin özellikle finansman kaynaklarının daha elzem
taraflara kanalize edilmesini sağlayacaktır. Burada konuya yönelik pek çok örnek
vermek mümkündür. Örneğin bir STK’nın yapmış olduğu temel ihtiyaçlara yönelik
yardımlar yoksulluğun getireceği olumsuz sosyal patlamaları önleyebilecektir.
Böylece gereksiz güvenlik harcamalarının önüne geçilmiş olacaktır ya da milli
eğitimin yetersiz kaldığı yetişkin eğitimi ile ilgili konularda STK’ların projeleri çok
mütavizi imkanlarla önemli pozitif sonuçları ortaya çıkarabilecektir. Bu bağlamda
özellikle ülkemizde krizlerin yol açtığı büyük sorunların tabandan gelecek
çözümlerinin adresi STK’lar olmaktadır. Ayrıca bu çerçevede ülke içi (vatandaş
tarafından) ve dışı kaynakların ülkemizin yararı için transfer edilmesi de STK’lar
aracılığıyla gerçekleştirilebileceğinin göz ardı edilmemesi gerekmektedir. Böylece
devlet, elindeki olanakları farklı yönlere kanalize etme imkanı bulabilecektir.
Sürdürülebilir kalkınma kaynaşmanın bir aracıdır. Özellikle yerel yönetimler
ve STK’lar vatandaşa hizmet götürmede işbirliği ve pozitif iletişime yöneldiğinde
yeni imkanların (insan kaynağı, finansman, araç gereç gibi) yaratılması ve sorunların
hızlıca çözülmesi gerçekleşebilecektir. Bu sonuçta bireyler bir STK üyesi ya da
sempatizanı olmasa bile aktif vatandaş olma anlayışı çerçevesinde o yöre ya da bölge
insanını devletin kurum ve kuruluşlarıyla beraberce hareket etme kabiliyetini
gündeme getirecektir.
Nihayet sürdürülebilir kalkınma evrensel değerlerle hareket edebilmenin bir
ölçüsüdür. Kıt kaynakların (emek, doğa, sermaye gibi) rasyonel kullanımı sadece
ülke insanı için değil tüm insanlık için gerekli bir çabadır. Örneğin, bir fabrikanın
atığının bir bölgeyi kirletmesi o bölge dünyanın bir parçası olduğu için aslında tüm
dünyayı kirletmesi demektir. Bu kıt kaynakların olumsuz etkilenmesine ve sağlıksız
nesillerin yetişmesine yol açmaktadır. Örneğin Çernobil’le gelen radyasyon
tehdidinin bu gün Karadeniz çevresindeki kanser oranlarında artışa yol açtığını halk,
STK’lar ve basının gündeme taşıması bunun somut bir örneğidir.
5.2.4. Etik Faktörlere Saygılı Olma Misyonu
Bireyler temel olarak ahlaki ve etik davranışlar açısında eş potansiyelde
doğarlar. Sonraki süreçlerde aile ve toplum tarafından çeşitli seviyelerde ahlaki ve
209
etik davranış modelleri içine çekilmektedirler. Kamusal bağlamda ahlaki ve etik
davranışlara yaklaşıldığın da ise, bir toplumda ona ait her türlü kaynağın rasyonel
kullanımı ön plana çıkmaktadır. Uygulamada bir demokrasi de kamu yöneticileri
topluma ait olan (burada toplum tüm insanlık yerine kullanılmıştır) kaynakların etik
bir şekilde kullanımı garanti edilemeyebilecektir. Bu nedenle olgun bir demokrasinin
etik değerleri oluşturuken halkın kültürünü göz ardı etmemesi gerekmektedir
(Bergman, 2005: 6).
Her toplum ya da topluluk kültürü çerçevesinde etik değerlerini yaratmakta
ve geliştirmektedir. STK’ların misyonlarını gerçekleştirirken mutlaka etik değerleri
göz önünde bulundurmaları gerekliliği bulunmaktadır. STK’ların önemle üzerinde
durması gereken etik değerler iki boyutlu olarak ortaya konulabilir. Bunlar, “bireysel
ve toplumsal etik değerler” ve “STK’lara yönelik etik değerlerdir”.
STK’ların üzerinde durması gereken bireysel ve toplumsal etik değerler temel
olarak iki boyutta ortaya konulabilir. Bunlar evrensel değerler ve yerel değerlerdir.
Evrensel değerler kapsamında insan hakları, hayvan hakları, çevrenin korunması,
katılımcı demokrasi, bireysel ya da ülke bağlamında savunma hakkı, bilimsel
değerler, çağdaşlama ve sürekli gelişme gibi genel kabul görür olan STK’ların
faaliyet alanına yönelik misyonları arasında da yer alabilen değerlerdir. Yerel
değerler ise, STK’ların içinden çıktıkları toplumun değerleri, hissedişleri, inançları,
bireyleri birleştirici değerleri, olayları algılayış ve yorumlama biçimleri gibi
değerlerdir. STK’lar bu değerlere saygı çerçevesinde yaklaşırken onların evrensel
değerler bağlamında da geliştirilmesi misyonunu da üstlenirler.
STK’lara yönelik etik değerler arasında STK’nın iç ve dış paydaşlarıyla olan
ilişkilerdeki tavrı kasdedilmektedir. STK iç paydaşlarıyla olan ilişkilerinde evrensel
değerleri ne kadar örgüt iklimine yansıtığı, kendi örgütsel gelişimini ne kadar
bilimsel temellere oturtuğu ve gönüllü yönetiminde ne kadar hassas davrandığı gibi
konular onun örgüt içi etiğe verdiği önemi yansıtmaktadır. Diğer taratan, dış
paydaşlarla ilişkilerinde ne kadar bağımsız, onlara karşı ne kadar kadar saygılı ve
onlar STK’ya ne kadar saygılı davranmakta, STK mali konularda ne kadar şeffaf ve
yasalara uygun davranmakta gibi konular onun dışsal etiğe verdiği önemi
yansıtmaktadır (Yıldırım, 2004: 64).
210
5.2.5. Paydaş Olma Misyonu
STK’lar yönetişim kültürünün toplumda yerleşmesini ve geliştirilmesini
sağlayan örgütlenmelerdir. Yönetişim bağlamında STK’lar gerek iç ve gerekse dış
paydaşların katılımıyla kararlar alınmasını sağlamaktadırlar. STK’lar dışsal ve içsel
ilişkileride tutarlı bir yaklaşım sergilerdiklerinde, paydaşlar STK ile olan ilişkilerinde
daha iyi bir katılım sağlayabileceklerdir (Deborah ve McCluky, 2005: 296).
STK’ların, temel olarak iç paydaşları arasında STK’nın organları, profesyonel
çalışanlar ve gönüllüler yer almaktadır. Dış paydaşlar arasında ise, devlet ve ona
bağlı kurum / kuruluşlar, özel sektör, uluslararası kuruluşlar, diğer STK’lar
(uluslararası, ulusal ya da yerel) yer almaktadır. STK ve devlet ilişkileri doğal olarak
en önemli paydaş ilikisi olan boyuttur. Dev letsiz bir STK yapılanması ve onun
korunması mümkün olamayacaktır. Bu bağlamda STK’lar olumlu bir paydaş
modelinde, devletin yetişemediği ya da kendi alanı dışında kalan alanlarda faaliyet
gösterme ya da devletin de faaliyet gösterdiği alanlarda ortak sinerjik etki yaratarak
hizmet vermek yer almaktadır (Tekeli, 2002: 23).
STK’lar faaliyet alanına yönelik misyonları ne olursa olsun bağımsız tüzel
kişilikleri ile özellikle dış paydaşların faaliyetlerinde geliştirici rol oynama,
dengeleme, dikkati belirli bir noktaya çekme, birbirlerini destekleme ve koordineli
bir şekilde faaliyetlerde yer alma, yeri geldiğinde farklı görüş açısını deklere
edebilme gibi pek çok toplumsal rolü üstlenmektedir. Konuya STK’nın performansı
açısından yaklaşıldığında ise, pozitif yönedki paydaş ilişkilerinin STK’nın etkililiğini
artıdığı sonucuna varılmaktadır. STK’nın etkililiğinde objektif kritelerin tarışılması
ve uygulamaya geçirilmesi pozitif etkilrşimli paydaşlık mantığı çerçevesinde ortaya
konulabilir (Herman ve Renz, 1998: 24).
5.2.6. Yasal Çerçevede Faaliyet Gösterme Misyonu
STK’lar gerek ulusal, gerekse uluslararası yapılanmaya sahip olsun, belirli bir
bir coğrafi alanda, diğer bir deyişle bir ülke toprağında ve o ülkenin STK’lar
konusundaki yasal süreçlerine uyum gösterme durumunda olan örgütlenmelerdir.
Diğer bir bakış açısı ile, üst egemen bir yönetimin (örgütlenmenin) olmadığı bir
toplumda STK’dan da söz etmek rasyonel bir tavır olmayacaktır. Ayrıca içinde
211
bulunduğu devletin tüm imkanlarından faydalanıp onun kötülüğü için uğraşamazlar
(Doğan, 2002: 249-250).
Bu nedenle STK’lar yasal çerçevede kurulurlar, yasal çerçevede yönetilirler
ve gerektiğinde yasal çerçevede feshedilirler. Bu onların üyeleri ve faaliyetleri için
de geçerli bir durumdur. Ayrıca STK’ların bir yandan yasal çerçevede faaliyet
görtetirken, bir yandan da yasalara uyma konusunda tüm paydaşlara örnek olacak bir
tavır sergileme ve yasaların geliştirilmesi konusunda da olumlu katkılar sağlama
misyonunu da üstlenirler.
5.3.STK’ların Faaliyet Alanına Yönelik Misyonları
STK’lar nitelik ve nicelik açısından çeşitliliğin ana sebebi onların faaliyet
alanlarına yönelik misyonları ve onları gerçekleştirme çabalarıdır. STK’ların faaliyet
alanına yönelik olan özel (spesific) misyonları sayesinde yerine getirilecek
hizmetlerin çeşitliliği ve kalitesi artmaktadır. Uygulamada faaliyet alanına yönelik
misyonlar onların uzmanlıklarının ve başarılarının tescilini sağlayan temel taşlarıdır.
Özellikle STK’ların gerçekleştirdikleri projeler faaliyet alanlarına yönelik
misyonların ete kemiğe bürünmesinden başka bir şey değildir.
Tekeli’ye göre (2002: 16) STK’ların faaliyet alanına yönelik olarak bir
konuda uzmanlaşmış (issue specific) olmaları bir iktidar olma eğilimini ortadan
kaldırarak toplumda geniş katılımı sağlama imkanı yaratmakta ve böylece STK
odaklı partizanlığın önüne de geçilmektedir.
Bu bölümde STK’ların faaliyet alanına yönelik misyonları gruplara ayrılarak
analiz edilmiştir. Gruplamaya gidilirken yapılan araştırmalar sonucunda yaygın ve
öne çıkan ortak görev alanlarına yer verilmesine özen gösterilmiştir. Diğerleri
maddesi çerçevesinde ise, çok yaygın olmayan hizmet alanları ortaya konulmuştur.
Ayrıca STK’ların faaliyet alanlarına yönelik misyonları kapsamında ortyaa konulan
alt maddelerde gerçekte çok kapsamlı olarak değerlendirilebilecekleri için o
misyonun bir faaliyeti olarak değilde birer alt misyon mantığı çerçevesinde
değerlendirilmiştir.
212
5.3.1.İnsan Haklarının Geliştirilmesine Yönelik Misyonlar
STK düşüncesinin merkezinde insan yer almaktadır. STK’yı kuran, onun
kapsamında çalışan, hizmet veren ve hizmet alan insandır. Bu bağlamda nasıl bir
insana / insanlara ve ne şekilde hizmet edilmelidir sorusuna cevap olarak; Dil, inanç,
etnik köken, soy, cinsiyet, yaş, ülke ya da bölge, para gibi bir takım ayırt edici
farklılıkları gözetmeden sadece insana yönelik yaşamsal ve süreçsel standartlarda
kalite artışının sağlanması şeklinde olacaktır. Bu insanlar tek tek bireyler ya da belirli
topluluklar çerçevesinde de yer alabilmektedir.
İnsan haklarına yönelik misyonları yerine getiren uluslararası ve ulusal
STK’lar bulunmaktadır. Bu bağlamda öne çıkan uluslaarası STK örnekleri arasında
1961 yılında kurulan Uluslararası Af Örgütü (Amnety International), 1988’de
kurulan İnsani Hakları İzleme Örgütü (Human Rights Watch) gösterilebilir (Ryfman,
2006: 22-26). 1954 yılında ülkemizde kurulan Kadın Haklarını Koruma Derneği de
ulusal bağlamda örnek olarak gösterilebilir (Eğit, 2005: 122).
İnsan haklarının geliştirilmesine yönelik öne çıkan bazı STK misyonları
aşağıda yer almaktadır (AMNESTY International; Human Rights Watch; İnsan
Hakları Derneği; İnsan Hakları Gündemi Derneği; Uçansüpürge; Helsinki Yurttaşlar
Deneği; Heinrich Böll Stiftung Derneği; Türkiye İnsan Hakları Vakfı; Kadının İnsan
Hakları Vakfı; İstanbul Bilgi Üniversitesi; Demokrasi Vakfı):
i. Genel olarak insan hakları gündeme getirme,
ii. Yasal düzenlemelerde etkin olma,
iii. Fikir suçu, bir fikri ya da inancı zor kullanarak kabul ettirmeyi önleme,
iv. Hapishane koşullarını iyileştirme,
v. İnanç özgürlüğünü savunma ve inanç istismarını önleme,
vi. Bireyler için önemli olan tarihsel, kütürel ya da inançsal değerleri
aşağılama ya da yanlış yansıtmayı engelleme,
vii. Devletin sağladığı kamusal olanaklarda fırsat eşitliği bozucu yaklaşımları
önleme,
viii. Sömürgecilik, kölelik ve insan ticaretini öneleme,
213
ix. Kitle katliamı ya da etnik temizliğe (Bosna örneği gibi) karşı çıkma,
x. Çalışma koşullarına (mesai saatleri, oumsuz çalışma koşulları, ufak
yaştaki çocukları çalıştırma, sosyal günece sağlalama, zorla çalıştırma
gibi) yönelik iyileştirme,
xi. Terörü önleme ve bilinçlendirme,
xii. Çocuk istismarı (aile içi ya da dışı cinsel istismar, üvey ebeyn baskısı,
çocuk yurtlarda yaşanan istismarlar gibi)
xiii. Çocukların aile ve yakın çevre baskısı sonucu eğitim hakkının
kısıtlanması,
xiv. Kadın Haklarını (feminist gruplar gibi) koruma,
xv. Tecavüze uğrayanlara yardım,
xvi. Yaşlı kesime yönelik yararlılıklar,
xvii. Etik olmayan haber (yargısız infaz, porno, iftira, deşifre etme gibi) ve
reklamları kınama,
xviii. Savaş suçlarıyla ilgili konularda kamu oyunu bilinçlendirme,
xix. Kayıp insanlar ve çözülemeyen cinayetlere yönelik olarak eylemler
yapma,
xx. Suçsuzluğunu ispata zorlamayı engelleme,
xxi. Birisinin / bir grubun suçsuzluğunu savunma,
xxii. Ticari olarak insanların aldatmasını önleme ve haklarını savunma
(tüketici dernekleri gibi), bu bağlamda tüketicinin korunmasını ve
bilinçlenmesine yönelik eğitim ve hukusal danışmanlık hizmeti verme,
xxiii. Rızası olmadan ya da eksik bilgilendirme yaparak insanlar üzerinde
deneyler (ilaç gibi) yapılmasını önleme,
xxiv. İdeolojik görüşü için bireyleri kullanmayı önleme… gibi.
Yukarıda öne çıkan başlıklar halinde ortaya konulan insan haklarına yönelik
misyonlar uygulamada oldukça fazla eleştiri alabilektedir. Bu konuya yönelik kimi
düşünceler kapsamında bu tip STK misyonlarının belirli kesimlerin işlerine gelen
214
şekilde kullanıldığını belirtilmektedir. Örneğin kimi gelişmiş ülkelerin insan hakları
konusunda ülke içinde ve dışında çifte standart gösterdiklerini, dünyanın herhangi bir
yerinde yaşanan katliamlara her şey bittikten sonra karşı çıktıklarını ya da sözlü
olarak kınamakla kaldıklarını iafde edenler bulunmaktadır. Bu görüşler gerçekçi ve
önemli olmakla birlikte bunların STK’ları kötü bir imaja yönelmesini önlenilmesinin
de ihtiyacı büyüktür. Bu bağlamda STK’ların kendilerini iyi tanımlamaları ve
kitlelere iyi tanıtmaları, belirli bir ideolojik görüşün, etnikkökenin temsiline
soyunmamaları da öne çıkan önemli konular arasındadır.
5.3.2. Eğitim ve Öğretime Yönelik Misyonlar
Eğitim gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin temel sorunu olarak
algılanmaktadır. Bunun nedeni ülke insanın gelişmesi için olmazsa olmaz koşulun
eğitilmesi; ülkenin gelişmesi ve güçlenmesi için de gerekli olan en önemli koşulun
eğitilmiş insanların nicelik ve nitelik olarak artmasıdır. Nihai olarak ise, eğitim tüm
insanlığın eğitilmesini sağlamaya yöneliktir.
Eğitim birey davranışlarını değiştirme sürecidir. Eğitim gören bireylerin
istenen yönde pozitif davranış geliştirmeleri beklenir (Demirel, 2004: 6). Bu nedenle
ülkeler ve bireyler açısından önemsenen eğitim bilimsel temellere dayanan ve birey
davranışlarında rasyonel yönde değişimleri sağlayan yapıda olduğunda sağlam
temellere oturabilmektedir. Diğer bir deyişle eğitim beyin yıkama faaliyeti değil,
insanlığa faydalı olacak bilgileri kazanma ve uygulama sürecidir.
STK’lar bağlamında eğitim iki boyutlu olarak irdelenebilecektir. Birinci
boyutta STK’nın bir kuruluş olarak kendi insan kaynağına (iç müşteri) verdiği
eğitimdir. STK’nın kendini ve sahip olduğu insan kaynağını geliştirmesi ve
dönüştürmesi sürekli eğitimle gerçekleşmektedir. Bu nedenle STK’larda gönüllü
yönetiminin önemli bir fonksiyonu da zaten eğitimdir. Özetle bu bağlamda STK
demek eğitim demektir. STK’lar teorik ve uygulamalı olarak sürekli eğitimi amaç
edinen örgütlenmelerdir.
İkinci boyutta ise, hedef kitleye (dış müşterisine) verdiği eğitim ve eğitime
yönelik her türlü destek yer almaktadır. STK’ların hedef kitleleri arasında kuruluşlar
(resmi, özel ya da STK) ve biryler / topluluklar yer almaktadır. Onlar faaliyetleriyle
215
bir yandan eğitimin gelişmesine katkıda bulunurken, bir yandan da halkı eğitirler.
Örneğin, okuma yazma bilme, sağlık koşulları, doğum kontrolü ya da demokrasi ve
insan hakları gibi pek çok konu bu eğitimin bir parçası olabilecektir.
Diğer taraftan bazı STK’lar ise, devletin yetersiz kaldığı durumlarda ona
paydaş olarak okul bazındaki eğitime ve eğitim koşullarına yönelik pek çok projeyle
katkıda bulunurlar. Örneğin ülkemizde 23 Ocak 1995 yılında kurulan Eğitim
Gönüllüleri Vakfı (TEGV), ders saatleri dışında 11 Eğitim Parkı, 58 öğrenim birimi
ve 17 Ateş Böceği (gezici öğrenim birimi) ile eğitim bağlamında hizmet veren
önemli bir STK’dır. Kuruluşundan bu yana altıyüzbin civarında çocuğa eğitim
desteği sağlayan kuruluş, onbinin üzerinde gönüllü kitlesiyle büyük yararlılıklar
göstermektedir (?, 2005: 248).
Eğitimin geliştirilmesine yönelik öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda yer
almaktadır (Çağdaş Eğitim Kooperatifi; Ege Bölgesi Özel Okullar Birliği;
DERNEKLER; Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı; Türk Eğitim Vakfı; Milli Eğitim
Vakfı; Çağdaş Eğitim Vakfı; Anne Çocuk Eğitimi Vakfı, Anne Çocuk Eğitim
Programı; MESS Eğitim Vakfı):
i. Demokrasi, şeffaflık, insan hakları, yönetişim, aktif vatandaşlık, kamu yararı
ve örgütlenme gibi sivil toplumla ilgili önemli konularda eğitim verme,
ii. Eğitimin ülke gündemine taşımasını sağlama,
iii. Eğitim eksikliğinin olumsuzluklarını ve cehaletin getirilerini halka anlatma,
iv. Eğitimin kalitesini artırma,
v. Okul yapılması, öğretmen atanması ve eğitim için gerekli araç gerecin
sağlanması yönünde çalışmalar yapma,
vi. Beslenme, giyim, okul çantası, defter, kitap, kalem gibi eğitimi doğrudan ve
dolaylı etkileyen konularda çalışmalar yapma,
vii. Öğrencilere burs, yurt imkanı, staj ve çalışma imkanı (on sekiz yaş üstü
bireylere yönelik) sağlama,
viii. Eğitim’de fırsat eşitliğini savunma,
ix. Okuma yazma kursları,
216
x. Bilimselliği kalıcı kılma,
xi. Sorgulama yeteneği kazandıma,
xii. Sağduyu ve özgüven açısından yeterli bireyler yetişmesini sağlama,
xiii. Eğitim konusunda anket bazlı araştırmalar yapma,
xiv. Eğitimle ilgili konularda devlet, özel sektör ve diğer STK’larla paydaş
ilişkisinde bulunma,
xv. Kendi insan kaynağını eğitme,
xvi. Eğitim konusunda yardım sağlayacak gönüllülere fırsatlar yaratma,
xvii. Eğitim için para toplama,
xviii. Dış ülkelerde eğitim ihtiyacı duyan belirli yaştaki kitleler için finansal
transfer yapma,
xix. Ülke içinde yer alan eğitim eksikliklerini gidermek için yurt dışı
imkanlarından faydalanma,
xx. Engelli insanlar için özel eğitim koşullarının gelişmesi için çalışmalar yapma,
xxi. Eğitimle ilgili sağlık ve soysal konulara yönelik tesislerin kurulması ve
yaygınlaşması için çalışmalar yapma,
xxii. Yabancı dil konusunda eğitim almak isteyen bireylere eğitim sağlama,
xxiii. Kültür ve sanat konularında eğitim verme,
xxiv. Yetim, öksüz, şehit çocuğu ve muhtaç çocukların eğitimini üstlenme ya da
katkı sağlama,
xxv. Eğitime yönelik süreli ve süresiz yayınlar çıkarma,
xxvi. Profesyonel yetişkinleri (hekim, hemşire, öğretmen gibi) spesifik alanlara
yömelik olarak geliştirme,
xxvii. Özel (hemofili, lösemi, Aids gibi) ve genel olarak hastalıklar konusunda
hastaları ve aileleri eğitime,
xxviii. Kadınları bilinçlendirme bağlamında eğitme,
217
xxix. Doğal afetler ya da diğer nedenlerden (trafik kazası, iş lazası, ev içi kazalar
gibi) kaynaklanan acil durumlar için bireyleri eğitme,
xxx. Eğitim alanında çalışanların özlük haklarını koruma ve geliştirme (bazı
eğitim sendikaları gibi),
xxxi. Çevre konularında eğitim verme,
xxxii. Hapisanelerde bulunan bireyleri eğitme ve mesleki beceri kazandırarak,
topluma yararlı olmalarını sağlama ve psikolojik destek sağlama,
xxxiii. Hukuksal konularda eğitim verme,
xxxiv. Tüketici hakları konularında eğitim verme,
xxxv. Başta köylü kesim olamak üzere tüm bireyleri tarım ve hayvancılık
konularında eğitme,
xxxvi. Cinsel konularda gençlere eğitim verme,
xxxvii. Eğitime yönelik platformlar oluşturma,
xxxviii. Köy enstitülerine yönelik araştrımalar yapma,
xxxix. İnsan sevgisi ve tasavvuf konularında halkı aydınlatma,
xl. Meslek içi eğitim sağlama (Örneğin esnaf ve sanatkarlar konfederasyonu ve
bağlı STK’ların sağladığı eğitimler)
xli. Dershanecilik sektörüne katkı sağlamak. Bu bağlamda resmi ve özel
kuruluşlar karşısında dershanelerin menfaatlerini koruma, çalışanlarını
geliştirme, en iyi hizmeti vermeye çalışma, deneme sınavları yapma, maddi
açıdan durumu iyi olmayan aile çocuklarının dershanelerde destekleyici
eğitim almaları için özel kontenjan olanakları ya da indirimler yapma,
xlii. Özel okulların yer aldığı sektöre katkı sağlamak ve menfaatlerini korumak,
özel eğitimin gelişmesine, yaygınlaşmasına ve eğitim kalitesinin artmasına
neden olmak…gibi.
STK’arın eğitim konusunda pek çok misyonu yerine getirmesinin yanı sıra
unutulmaması gereken önemli bir konuda STK’ların eğitim sorunlarına tek başlarına
yapısal ve kalıcı çözümler getirmelerinin imkansız olduğudur. Bu nedenle devlet,
218
özel sektör ve STK işbirliğinin eğitimin yapısal dönüşümü için şart olduğu
unutulmamalıdır. Özellikle ülkemizde eğitim gibi hassas bir konuda eğitim yönelimli
paydaş işbirliğinin geliştirilmesi, özellikle bu yönde devlet bazında güçlü ve yerleşik
politikaların gerekli finansöman desteği ile gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
5.3.3. Sağlık Alanı Misyonları
Dünya Sağlık Örgütü (World Health Organization, WHO), sağlığı şu şekilde
tanımlamaktadır: “Sağlık sadece hastalık ve sakatlığın olmayışı değil, fiziksel,
bedensel ve sosyal tam bir iyilik durumudur” (WHO). Bireyin sağlığı anlayış şekli
eğer pozitif ise, sağlık faktörleri (biyolojik, sosyal, kültürel, fiziki vb.) olumlu bir
etkileşim içinde olduğu ve risk faktörlerinden kaçındığı ortaya çıkmaktadır (Özden,
2003: 36). Bireyler sağlıklı olduklarında kendilerine ve çevrelerine faydalı
olabileceklerdir. Gerek özel yaşamda, gerekse iş yaşamında verimli, üretken, yaratıcı
bireyler sağlıklı olan ve işlerinde başarılı olabilmek için yüksek motivayona sahip
bireyler olarak ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda, bireyin sağlıklı ve motivasyonunun
yüksek olabilmesi için bireyin ihtiyaçlarının sürekli ve hiyerarşik bir şekilde
karşılanması gerekmektedir. Abraham Maslow’a göre (Arnold ve Feldman, 1986) bir
bireylerin ihtiyaçları bir hiyerarşi (fiziksel, güvenlik, sosyal ya da aitlik, saygı ve
kendini gerçekleştirme) takip etmekte ve birey bir alt ihtiyacı tatmin olduğunda bir
üst düzeye geçebilmektedir.
Her ne kadar WHO sağlıklı olmanın asgari şartını fiziksel, bedensel ve
zihinsel tam bir iyilik hali olarak ortaya koymuş; Maslow, bir hiyerarşi bağlamında
bireyin hayata tutunmasının gerçekleşebildiğini belirtmiş olsa da gerçekte dünya
genelinde insanların büyük çoğunluğunun bu asgari şartlara sahip olduğunu
söylemek mümkün gözükmemektedir. Devletler ve uluslararası kuruluşların bu
konudaki çabaları da uygulamada yeterli olamamaktadır. Çünkü sağlıklı olma süreci
özel olarak yetiştirilmiş insan kaynağı, ileri teknoloji kullanımı, altyapı ve zaman
gerektiren, bu nedenle de finansal açıdan büyük maliyetleri içermektedir. Bu nedenle
STK’lar paydaş mantığı çerçevesinde devlet, yerel yönetimler ve uluıslararası
kuruluşların doğal olarak yetersiz kaldığı sağlıkla ilgili konularda çok önemli
misyonları üstlenmektedir.
219
STK’lar sayesinde sağlığa bakış açısı değişmektedir. Sağlık hizmetlerinin
sadece hekim hasta ilişkisi olmadığı aksine çok karmaşık (sofistike) ve grift bir yapı
arzettiği ve gerekli hakların geliştirilmesinin ve yeterli finansal olanaklarının sağlık
alanına transfer edilmesinin önemi büyüktür. Bunun tersi bir davranışın insan
haklarının ihlali olduğunun ve kamu oyunda sağlıkla ilgili sorunların yankı
bulmasının ve gündemde tutulmasının sağlayıcıları ve savunucuları olarak STK’lara
görmek mükündür. Ayrıca doğal afetlerde ve savaş gibi durumlarda her türlü
tehlikeye rağmen STK’ların yerine getirdikleri sağlık bağlamında özel hizmetlerin de
değeri inkar edilemez. Dünya geneline bakıldığında gerek normal zamanlarda ve
gerekse savaş ya da afet durumlarında öne çıkan Uluslararası Kızılhaç ve Kızılay
Dernekleri Federasyonu tarihsel yoğunluğa da sahip olarak 1919’da sağlık alanında
öne çıkan önemli STK örneğidir (Ryfman, 2006: 18).
Sağlık alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda yer
almaktadır (World Health Organization; Sağlık Vakfı; SSYV; Lokman Hekim Sağlık
Vakfı; Türk Silahlı Kuvvetleri Sağlık Vakfı; İzmir Ticaret Odası Eğitim ve Sağlık
Vakfı; FEV; TESYEV; Aidsdernegi; Türkiye Kızılay Derneği; Türkiye Aile Sağlığı
ve Planlaması Vakfı; Hasta Hakları Platformu; Tüberküloz Danışma ve Dayanışma
Derneği; Türk Kalp Vakfı):
i. Sağlığın ve sağlıklı olmanın önemini ve gerekliliklerini gündemde tutma,
ii. Sağlıkla ilgili genel konularlada halkı eğitme,
iii. Sağlıkla ilgili özel alanlarda sağlık personeline eğitim verme,
iv. Özel zamanlarda (savaş, doğal afet) neyin, kimler tarafından ve nasıl
yapılacağı gibi konularda eğitim verme,
v. Özel zamanlarda (savaş doğal afet gibi) yararlılıklar gösterme,
vi. AIDS’le ilgili konularda faaliyetler (eğitim verme, tanı yöntemlerini
geliştirme, hasta ve taşıyıcıların haklarını koruma, AIDS’li çocuk
doğurmamayı sağlama gibi) yapmak,
vii. Sağlıklı bir nesil yaratılması için bazı hastalıklara (hücre anemisi gibi) sahip
bireyleri bilinçlendirme,
viii. Engelliğe yönelik faaliyetler,
220
ix. Anne ve bebek sağlığı,
x. Organ nakli,
xi. Böbrek hastalıkları, verem, alzheimer, cüzzam, lösemi, hipertansiyon, diş
sağlığı, diyabet, hemofili, obezite, üroloji, eklem hastalıkları, acil bakım ve
psikoloji gibi daha pek çok alanda halka ve uzmalara eğitim vermek,
yararlılıklar göstermek gibi.
xii. Sağlık personelinin haklarını savunma,
xiii. Sağlıkla ilgili konularda sempozyumlar ve konferanslar düzenleme,
xiv. Sağlıkla ilgili konularda bilimsel araştırmalar yapma ve bilimsel araştırmalara
katkı sağlama,
xv. Uluslararası ve ulusal kuruluşlarla sağlık alanına yönelik işbirliği yapma,
xvi. Uluslararası kuruluşlardan sağlık alanında kullanılmak üzere gerekli
finansman, ekipman ve insan kaynağı gibi yardımları alma
xvii. Sigaranın zararları konusundan halkı bilinçlendirme ve sigara tiryakilerinin
sigarıyı bırakmalarında yardımcı olmak (Sigarayla Savaşanlar Derneği s.142)
5.3.4. Mesleki Misyonlar
STK’ların mesleki bağlamda yapılanmaları, meslek sahiplerinin gerek yasal
açıdan, gerekse sivil topluma ve kendilerine yönelik fırsatların geliştirilmesi
açısından önem azetmektedir.
Ticari faaliyetlerle uğraşan bir takım kuruluşların belirli mesleki birliklere
diğer bir deyişle bazı STK’lara üye olmaları yasal olarak bir zorunluluktur. Bu
kapsamda STK’lar arasında ticaret odası, sanayi odası, ticaret ve sanayi odaları,
deniz ticaret odaları, esnaf ve sanaatkarlar odaları örnek olarak gösterilebilir
(TOBB). Yanı sıra Çevre Mühendisleri Odası, Elektrik Mühendisleri Odası, İnşaat
Mühendisleri Odası, Mimarlar Odası ya da Türk Diş Hekimleri Birliği, Türkiye
Gazeteciler Cemiyeti, Türkiye Barolar Birliği gibi diğer bazı odalar ve birlikler de
burada STK görevi üstlenen kuruluşlardır (Devletim ). Diğer taraftan işçi ve memur
haklarının korunması ve geliştirilmesi için işçi ve memur sendikaları; Yine belirli bir
221
alanda faaliyet gösteren köken itibariyle işçi sendikalarına dayanan özellikle köylü
kesimin ekonomik ve sosyal açıdan gelişimini sağlamaya yönelik olarak
oluşturdukları kooperatifler de mesleki açıdan önemli STK’lar olarak
değerlendirilebilir. (Güven, 2001: 105,106, 128-131). Yukarıda ifade edilen mesleki
birliklerin yanı sıra dernek ve vakıf kapsamında da mesleki yönelimleri içeren
STK’lar da bulunmaktadır.
Meslek alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda yer
almaktadır (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği; Mimarlar Odası Genel Merkezi;
Türk Mühendis ve Mimar Odaları Birliği; Makine Mühendisleri Odası; Esnaf ve
Sanatkar Odaları Birliği; Türk Diş Hekimleri Birliği; Türk Tabipleri Birliği, Türk
Sanayicileri ve İş Adamları Derneği; Bilişim Sanayicileri ve İş Adamları Derneği;
Müstakil İş Adamları Derneği; Güney Kıbrıs Genç İş Adamları Derneği):
i. Mesleki bağlamında özel (spesifik) alanlarına (herhangi bir sanayi ve ticaret
kolu alanı) yönelik misyonların yerine getirilmesi,
ii. Özel sektör - üniversite işbirliği konusunda katkı sağlamak, ticaret ve
sanayinin bilimsel temellere oturması için çaba harcamak,
iii. İş etiği konusunda katkılar sağlamak,
iv. İhracat ve ithalatla ilgili konularda her türlü desteği sağlamak,
v. İş adamları dernekleri (TÜSİAD, TÜBİSAD, MÜSİAD, GİAD gibi)
tarafından yapılan faaliyetler (seminerler, yurt içi yurt dışı gezileri, insan
kaynakları danışmanlıkları, burslar gibi),
vi. STK’ların gelişmesine yönelik faaliyet sürdürme (örneğin TÜSEV),
vii. Üyelerinin haklarını koruma ve geliştirme,
viii. Kendi alanlarına yönelik olarak yapılacak yasal iyileştirmelerde katkı
sağlamak,
ix. Sosyal sorumluluk kampanyalarını destekleme,
x. Eğitime okul, bilgi teknolojileri, diğer ekipman gibi konularda katkı sağlama,
xi. Çeşitli faaliyetlerde kamu kurumları / kuruluşları ve STK’larla işbirliği
olanaklarını artırmak,
222
xii. Genellikle aynı mesleği icra eden aynı okul mezunlarının (Harp Okulları,
çeşitli üniversiteler ya da liseler gibi) hayatlarının ileriki safhalarında bir
araya gelmeleri, dayanışma sağlamaları, ortak sosyal faaliyetler yapmaları ve
iletişimi kopartmalamaları gibi işlevleri yerine getirmek,
xiii. Emeklilere çeşitli imkanlar (dayanışma, sosyal hizmet, çalışma imkanı,
finansal destek, tesisler gibi) sağlama… gibi.
5.3.5.Yardım Misyonları
STK’ların olağan ve olağan üstü zamanlarda yerine getirdikleri pek çok
yardım misyonu bulunmaktadır. Hatta STK’ların tarihsel kökeni yardım
faaliyetlerine dayanmaktadır. Yeryüzünde yaygın olan dini inançlar sözü edilen
yardım faaliyetlerinin temelinde yer alan kültürün yaratılması ve yaygınlaşmasında
büyük katlı sağlamışlardır. İslamiyet, Hristiyanlık ve diğer dinlerin temelinde olan /
olması gereken (dini inançlar yanlış da kullanılabilmektedir!) hiçbir menfaat
gütmeden Tanrı rızasını kazanmak üzere yoksul, kimsesiz, kadın ve çocuk, engelli
gibi ihtiyaç sahiplerine ve hayvanlara merhametle yaklaşarak hayırseverlik ya da
insan sevgisinin somutlaşması konuya örnek olarak gösterilebilir (Ryfman, 2006:
17).
Ancak artalan olarak dinsel ve kültürel temele dayanan hayırseverlik
günümüzde STK’lar sayesinde daha sistemli, sürekli, yasal ve yaygın, sınır tanımaz
hale gemiştir. Diğer bir deyişle STK’lar sayesinde hayırseverliğin boyutu çağdaş bir
zemine oturtularak etkinliği maksimum düzeye çıkarılmıştır. Hatta ülkemizde STK
ismi olarak “yardım severliğin” ön plana çıktığı dernek yapılanmaları da uzun
yıllardır mevcuttur (TYSD). Kitle iletişim araçları sayesinde de çok geniş bir kesimin
finansal ya da materyal yardımlarının alınması ve durumu iyi olan bireylerin yoksul
insanlar konusunda bilgilendirilmesi sağlanmaktadır.
Ayrıca burada STK’ların hayırseverlik bağlamında yerine getirdikleri diğer
bir hassas nokta yardım sever bireylerin kendilerini reklam yapmamış ve yardımı
alanların da bireyler karşısında eziklik yaşamamış olmaları ya da borçluluk ve
diyetini ödeme gibi olumsuz düşüncelere girmemeleri olarak gösterilebilecektir.
223
Tüm STK yapılanmaları olağan zamanlarda toplumsal sorumluluk
bağlamında yardım amaçlı olarak hizmet verebilmektedirler. Bu nedenle örneğin, bir
oda ya da birlik üyesine düşük faizli kredi imkanı sağlayabilmektedir, her hangi özel
bir hastalık konusunu kuruluş sebebi ve uzmanlık alanı olarak seçmiş bir dernek o
konuda hertürlü yardımı o kişi ya da ailelere verebilmekredir, eğitimi misyonuyla
hareket eden bir dernek eğitim ile ilgili yardımları verebilmektedir, kadın ve
çocuklara sığınma ve diğer yaşamsal yardımlar sağlanabilmektedir, göç eden
insanlara yardım imkanı sunabilmektedir, uyuşturucu ve hap kullanımı gibi
olumsuzlukları yaşayan birey ve ailelere (psikolojik deprosyon, tedavi, tedavi edici
ilaç, bilinçlendirme gibi) yardım edilebilmektedir ya da hemşehri dernekleri
hemşehrilerin oryantasyonu ve tutunmasına yönelik yardım verebilmektedir.
STK’lar daha etkin ve başarlı olması açısından yardımlarını sistematik olarak
projeler bazında gerçekleştirebilmektedirler. Pek çok STK binlerce yardım projesine
imzasını atmış ve atmaktadır. STK’ların ürettiği rasyonel yardım projelerine hem
kurum ve kuruluşların (devlet, ulusal ve uluslar arası STK’lar, özel sektör ve basın),
hem de halkın büyük katkısı (gönüllülük, finansmani, ekipman gibi) olmaktadır.
Dünya’da neredeyse sayısız denebilecek yardım projesi örneklerine rastlamak
mümkündür. Örneğin Antalya Yetim ve Muhtaç Çocuklara Yardım Vakfı (AYÇOV),
“Sevgi Evleri Projesi” ile yoksul ve bakıma muhtaç aile çocuklarına hem maddi, hem
de manevi (sevgi gibi) yardımları başarılı bir şekilde gerçekleşirmiştir. Bu proje
bağlamında sokalkta yaşayan madde bağımlısı çocuklara da hizmet götürülmüştür
(STGP).
Olağan dışı durumlar olan doğal salgın hastalık, doğal felaket, savaş ve terör,
büyük ekonomik krizler gibi durumlarda da STK’ların yardım faaliyetleri büyük
önem arzetmektedir. Bu gibi durumlarda tüm tehliklere rağmen, gerek insan kaynağı
ve tecrübe, gerekse ekipman ve finansal olanaklar STK’larca hızlı bir biçimde olay
yerine sevk edilebilmektedir. Örneğin Liberia, Rwanda, Ethiopia, Zaire gibi Arika
ülkelerine savaş (iç ya da dış) ve hastalıklar konusunda çok zor ve karmaşık olmasına
rağmen yardım yapılması ya da 17 Ağustos Depremi’nde yapılan yardım çalışmaları
çarpıcı örnekler arasında yer almaktadır (Mbanefoh, 2000: 51; Cebeci ve Diğ., 2000:
320).
224
Yine her zaman olduğu 17 Ağustos depreminde ve diğer depremlerde ya da
bazı doğal felaketlerde yararlı faaliyetler gösteren uluslararası bir yardım örgütü olan
Kızılhaç, birer Türk STK’lara olan Kızılay ve AKUT Dernekleri yardım STK’ları
açısında kamuoyunda kendisinden söz ettiren STK’lar arasındadır (International
Committeen of The Red Cross; Türkiye Kızılay Derneği; Arama Kurtarma Derneği).
Yardım konusunda STK’ların üstüne düşen önemli görevler arasında,
araştırma yapmak, devlet, yerel yönetimler ve diğer STK’larla (uluslararası ya da
ulusal) paydaş olarak işbirliğine gitme, kamuoyunu bilgilendirme ve halkı yardım
konularında duyarlı hale getirme bu amaçla basınla işbirliğine gitme, STK’lara
yardım için başvuran kişilere yardım yapılamaması durumunda (alanı dışında
olabilir, mali gücü yetmeyebilir ya da acil yardım yapamayacak olabilir gibi) o
bireyleri uygun STK’lara ya da kuruluşlara yöneltme sayılabilir. Ancak her şeyden
önemlisi STK’ların hizmet alanları ne olursa olsun yardıma muhtaç olana yardım
imkanının sağlanmasıdır. Bu bağlamda yöre, bölge, dünya’daki her hangi bir alan,
dil, din, etnik köken gibi ayrımlara gitmeden fakat gerçek ihtiyaç sahibine, onu
rencide etmeden yardımın yapılması rasyonel bir yol olarak gözükmektedir.
Yardım bağlamında Türkiye’de hemşehri dernekleri sıkça ön plana çıkan
oysal bir olgu olarak gözükmektedir. Hemşehriler memleketleri aynı olan ancak
memleketleri dışında ikamet eden kişiledir. Türkiye’de özelikle büyük şehirlerde göç
olgusuyla birlikte hemşehri dernekleri yaygınlaşmıştır. Hemşehri dernekleri kır
bölgelerinden ya da Anadolu’nun büyük yerleşim alanları dışından “iş, aş, yerleşim
alanı, eğitim, sosyal çevre” bulma kaygısı ile genellikle büyük şehirlere yerleşmek
isteyen kişilerin / ailelerin kendilerine her türlü yardım (ekonomik, sosyal, siyasal,
kültürel, barınma gibi) için bir dayanak olarak gördükleri; Türkiye’nin yaşamakta
olduğu ekonomik yetersizlikler ve hızlı nüfus artışı nedeniyle hızla artış gösteren ve
siyasal taraflarca oy potansiyeli nedeniyle desteklenen örgütlenmelerdir. Ancak,
hemşehri dernekleri ondan faydalananlarca büyük yararlılık göstermelerine rağmen,
batısal sivil toplum anlayışı içinde bireyselleşme, demokratikleşme, bilgi toplumuna
yönelim, kültürel bütünleşme gibi değerler açısıdan günümüzde yetersiz
kalmaktadırlar (Kurtoğlu, ty: sy).
225
Yardım konusu STK’lar açısından önemli olmakla birlikte, uluslararası ya da
ulusal STK’lar kapsamında sıkça eleştirilerilen bir çerçevede de
değerlendirilebilmektedir. Bu eleştirilerin merkezinde yardımı yapan kesimin belirli
bir amaç doğrultusunda çıkarını gözeterek bu yardımları yapacağını; diğer bir
ifadeyle durup dururken hiçbir bireyin ya da kuruluşun bireye ya da topluluğa yardım
yapmayacağını ifade etmektedirler (Yıldırım, 2005: 56-70). Bu iddiaların tartışılması
gerekli ve önemli olmakla birlikte, konuya yardım alanlar açısından bakmak ya da
eleştirisel yaklaşırken alternatif çözüm önerilerini de ortaya koymak ve
uygulanmasını da sağlamak gerekmektedir. Diğer bir deyişle sözü edilen bu sorun
yardıma muhtaç insanların sorunu değildir. Onların ihtiyacı olan alacakları
yardımlardır.
5.3.6. Kültür ve Sanat Misyonları
Kültür ve sanat yerel kökleri olan ancak insanlığın ortak malı olarak kabul
edilen insan yaratıcılığının zirveye çıktığı alanlardır. Diğer bir bakış açısıyla yüksek
kültürlerin sanatları yerel olsalar bile yüksek düzeyde oluşturulur ve tarih boyunca
kalıcılığını uzun süreçlerde adından söz ettirerek korumaktadırlar. Ayrıca her kültür,
kendi kültür ve sanatını yaratır ve geliştirir ona karşı saygı duyar ve saygı
duyulmasını ister.
Kültürün ve sanatın bir zenginlik olarak algılanmasının temelinde sivil
toplumun olmazsa olmazlarından “çoğulculuk” ilkesi yer almaktadır. Çoğulculuk
sadece faklılıkların olduğunu ortaya koymaz, yanı sıra farklılıklara aynı oranda
saygılı davranılmasını içeren bir gerçekliktir (Köker, 2004: 1). Özetle çoğulculuk
diğerine saygılı olmaktır. Burada, “Diğerinin nesine saygılı olunmalı?” Sorusuna
verilecek cevap pek çok olmakla birlikte, en can alıcı cevap “Onu / onları o yapan
değerlerin bütününe” yani kültürüne ve sanatına şeklinde ifade edilebilecektir.
Mouzelis (1995: 225-226; alıntılayan Bilgin, 2004: 61-62) güçlü bir sivil toplum için
sivil toplumun ilgilileri arasındaki dengeli bir çoğulculuğun bulunması gerektiğini
savunmaktadır.
Kültür ve sanat alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda
yeralmaktadır (İstanbul Kültür Sanat Vakfı; Kubbealtı; Bilim ve Sanat Vakfı; Rahmi
226
Koç Müzecilik ve Kültür Vakfı; Türk Tarih Vakfı; Anadolu Eğitim ve Kültür Vakfı;
Hacı Bekataş-ı Veli Anadolu Kültür Vakfı; Türk Milli Kültür Vakfı; Cem Vakfı;
Atatürkçü Düşünce Derneği Genel Merkezi; Türk Kütüphaneciler Derneği):
i. Mustafa Kemal Atatürk ve diğer önemli şahsiyetlerin (Mevlana, Yunus Emre,
Hacı Bektaş-ı Veli ve Ahi Evran gibi) ve fikirlerinin yaygınlaşmasını; bu
bağlamda insanlık barışına ve insan sevgisine evrensel katkı sağlanması,
ii. Toplumda çoğulculuk kültürünün geliştirilmesi,
iii. Kültürel dayanışmanın artırılması,
iv. Kültürlerin yaşatılması, dejenerasyonun önlenmesi ve geliştirilmesi,
v. Kültürün temel öğelerinin gelecek kuşaklara taşınması,
vi. Kütüphanelerin ve kütüphaneciliğin geliştirilmesini sağlama, gezici
kütüphaneler oluşturma ve katkı sağlama,
vii. Geleneksel sanatların koruması ve geliştirilmesi,
viii. Bir STK ve girişim örneği olan Ahilik Kültürü’nün unutulmaması,
ix. Halk türkülerinin ve halk oyunlarının yaşatılması,
x. Medyada sanatsal aktivitelerin etkin bir şekilde yer almasını sağlama,
xi. Kültür ve sanat etkinliklerinin düzenlenmesi,
xii. Kültür ve sanata yönelik süreli ve süresiz yayınların çıkarılması,
xiii. Kültür ve sanata yönelik eğitim faaliyetlerinin verilmesi,
xiv. Diğer kültürlerin (Amerikan, Fransız gibi) tanıtılması ve dil öğretimi,
xv. Binlerce yıllık Anadolu Kültürünün ve kültürel varlıklarının korunması,
xvi. Kültür ve sanata yönelik yasaların geliştirilmesine katkı,
xvii. Sansürün kaldırılması,
xviii. Sergiler, sempozyumlar, diğer konferanslar, söyleşiler, film ve tiyatro
gösterileri gibi etkinliklerin yapılması,
227
xix. Resim, müzik, sinema, bale, fotoğraf sanatı gibi çağdaş sanatlara çeşitli
şekillerde (eğitim faaliyetleri, sergiler açma, finasman ve ekipman sağlama,
koruma, çeviri yapma, ön araştırma yapma gibi) katkı,
xx. Tarihsel olayların çarpıtılmasını önlemek,
xxi. Tarihi yapıların aslına uygun bir şekilde restorasyonu,
xxii. Çağdaş Dünya (Avrupa, Amerika ya da Uzak Doğu gibi) ile kültür alışverişi
yapma,
xxiii. Kültürel ve sanatsal açıdan dünya ölçeğinde ürünler üretme ve
komplekslerden korunma,
xxiv. Kültür ve sanat bağlamında Dünya Barışı’na ya da sanatı kullanarak
çarpıklıkları eleştirme ile ilgili faaliyetlere katkıda bulunma,
xxv. Kültürel ve sanatsal arşivler oluşturma,
xxvi. Kültürve sanata yönelik el projeler planlama ve uygulanmasını sağlama,
xxvii. Kültür ve Sanatla ilgili okulların (lise, üniversite gibi) yaygınlaşmasını
sağlama,
xxviii. Sanat eğitimi alan öğrencilere yurt, ders araç gereci ve burs imkanı sağlama,
xxix. Dünyaca ünlü sanatçıların ülkemize gelip konserler vermesini, sergiler
açmasını, konferanslar vermesini sağlama; aynı mantıkla Türk Sanatçıları’nın
yurt dışana açılımına katkı sağlama,
xxx. Aynı ya da farklı sanat alanlarında faaliyet gösteren sanatçıların
dayanışmasını sağlama… gibi.
5.3.7. Spor Alanına Yönelik Misyonlar
Bireylerin fiziksel olarak gelişimlerinin sağlıklı bir neslin yetişmesi açısıdan
önemi büyüktür. Burada sağlıklı nesilden kasdedilen Mustafa Kemal Atatürk’ün de
belirttiği gibi sporun sadece fiziksel gelişimi değil, yanı sıra zihinsel gelişimi de
sağlamasıdır.
228
Bu bağlamda uluslararası spor faaliyetlerinin ve barışın gelişmesi, dünya
indanlığının spor sayesinde birbirleriyle kaynaşması gibi konulara büyük katkısı
bulunan ve zaman zaman da ticari boyutunun odivizyonel hakların aktarılması, ticari
haklari bilet satışlarıi reklam gibi) bulunması sebebiyle eleştirilere maruz kalan
Uluslararası Olimpiyat Komitesi önemli bir STK’dır (Ryfman, 2006: 31).
Spor alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda yer
almaktadır (Spor Bilimleri Derneği; Official website of Olympic Movement; Türkiye
Satranç Federasyonu; Türkiye Spor Yazarları ve Spor Külübü Derneği; Aktif Balık
Adamlar Spor Kulübü Derneği; Türkiye Sakatlar Derneği; Gençlik Spor Vakfı;
Türkiye Engelliler Spor Yardım ve Eğitim Vakfı; Fiziksel Engelliler Vakfı):
i. Türkiye’de amatör ve profesyonel sporun gelişmesine katkı sağlamak,
ii. Sporla ilgili altyapı konularında gündem oluşturma,
iii. Amatör spor kulüplerini bir çatı altında toplama çabası (Türkiye Amatör Spor
Kulüpleri Federasyonu, ASKF 183)
iv. Sporun gençlik tarafından sevilmesini sağlamak,
v. Özel sektörün sosyal sorunluluk bağlamında spora yönelik katkılarının
artırılmasını sağlamak,
vi. Engellilerin spor yapmalarına yönelik imkankar sağlamak,
vii. Sporla ilgili konularda basınla işbirliği yapmak,
viii. Spor tesislerinin açılmasına ve gerekli eğitici insan kaynağının artrılmasını
sağlamak,
ix. Spor klüplerine bağlı dernekler kurmak,
x. Sporla ilgili etik konularda kamunun bilincinin atırılmasını sağlama,
xi. Olgun taraftar yaratılmasına katkıda bulunma,
xii. Sporun esasen rant sağlama ve eğlence aracı olmadığını anlatma gibi.
229
5.3.8. Çevreye Yönelik Misyonlar
İnsanlık tarihinin gelişimi incelendiğinde, insan oğlunun gelişim açısından
büyük sıçramalar yaptığı iki radikal süreçle karşılaşılmaktadır. Bunlardan birincisi
sanayi devrimi ve onun getirileri, ikincisi bilgi devrimi ve onun getirileridir. Sanayi
Devrimi’yle birlikte kas gücünün yerini, elektrik ve motor gücüne bırakması; diğer
bir bakış açısı ile de kitle üretimine geçilmesi insanlığın çalışma ve günlük hayatına
yönelik pek çok kolaylığı beraberinde getirmiştir. Bilgi devrimiyle birlikte, bilgi
teknolojilerinin kullanımı birey hayatını daha da kolaylaştırmaya başmış, iletişim
maksimize olması sağlanmış, üretim tekniklerinde bilgi tabanlı teknolojiler
lullanılmaya başlanmış ve internet hayatın tüm alanına girmeye başlamıştır. Bir
taraftan insanın doğasında bulunan sonsuz gereksinim, hep daha iyi ve daha
kaliteliye ulaşma, bir taraftan da refah düzeyini artırma isteği insanlığın yaşamakta
olduğu ve alternafi olmayan çevreye olan sorumluluğunu göz ardı etmesine yol
açmış ya da görmezden gelinmiştir. Ancak insan gereksinimlerinin sonsuz olmasına
rağmen doğanın ve sağladığı imkanların sınırlıdır, insan oğlunun ve Dünya
gezegenini paylaşan diğer canlı ve cansız varlıkların da gidecekleri başka bir
günümüzde bulunmamaktadır.
Bilimsel araştırmalaların sonuçlarına göre doğanın insanoğluna karşılıksız
olarak verdiği kaynaklarının rasyonel kullanılmaması nedeniyle, doğa yakın bir
gelecekte üçüncü devrimsel nitelikli süreci başlatmak üzere hazırlıklarını
tamamlamaktadır. İnsanoğlunun bu süreci hızlandırıcı katkısı büyük oranda çevre
kirliliği ile ortaya çıkmaktadır. Yanlış ve denetimsiz sanayileşme ve atıklar, nükleer
araştımalar ve denemeleri, savaşlar, yangınlar, doğaya zarar verici tüketim
maddeleri, geri dönüşümü olmayan maddeler, denize boşaltılan kanalizasyon ve
gemi atıkları, çürük, ulaşım araçlarının artması, plansız ve aşırı konut yapımı gibi
pek çok neden bu süreci hızlandırıcı etki yapmaya devam etmektedir.
Bu devam eden sürecin pozitif bir çerçeveye alınmasında ise, gerek devletler
ve yasalar, gerekse özel sektör yetersiz kalmaktadır. Yasalar önemli oranda denetimi
getirebilecekken, uygulamada yasalar delinerek yasaların yaptırım imkanı etkin
kullanılamıyabilmektedir. Bağlamda üçüncü bağımsız bir gücün varlığı hem devlet
ve özel sektöre paydaş olma ve katkıda bulunma bağlamında, hem de diğer
230
STK’larla işbirliği bağlamında bu olumsuz sürece dur deme imkanını getirmektedir.
Çoğu zamanda STK’ların çevre konularındaki faaliyetleri diğer paydaşların
yapamadığı yapma ya da yaptırım gücü olarak tartışılmaz bir şekilde ön plana
çıkabilmektedir. Bu nedenle uluslararası kuruluşlar, devletler ve özel sektör bazen
aleni, bazende üstü örtülü olarak çevre misyonlarını yerine getiren STK’ları
desteklemekte ya da desteklemek zorunda kalmaktadır.
STK’lar ve faaliyetleri incelendiğinde yukarıda ortaya konulmaya çalışılan
nedenlerden dolayı Dünya genelinde ve Türkiye’de öne çıkan, tüm paydaşların,
halkın ve basının sürekli gündeminde yer alan STK çeşidinin çevre misyonlarını
yerine getiren STK’lar olduğunu kolayca görmek mümkündür. Örneğin bu bağlamda
yaptığı eylemler nedeniyle Greenpeace bir simge durumuna gelmiştir. Yine
ülkemizde başta erozyonla mücadele olmak üzere sayısız faaliyete geniş
katılımsağlayan TEMA da önemli STK’lar arasındadır (Ryfman, 2006: 24; TEMA).
Diğer taraftan çevre kavramı içine uygulamada kültürel varlıkların da
korunması girdiği de unutulmamalıdır. Bu kapsamda Çevre ve Kültür Değerlerini
Koruma ve Tanıtma Vakfı (ÇEKÜL), doğa ve çevreyi bütünsel düşünerek hem
doğaya, hem de kültürel değerlere karşı önemli iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.
Örneğin bu çerçevede Safran Bolu Evlerinin restorasyonu dikkate şayandır
(Kızıkkayak, 2005: 59-63).
Çevre alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları aşağıda yer
almaktadır (TEMA; Türkiye Çevre Vakfı; Çevre Koruma ve Ambalaj Atıklarını
Değerlendirme Vakfı; Çevre ve Kültür Değerlerini Koruma ve Tanıtma Vakfı;
Türkiye Çevre Eğitin Vakfı; Ege Doğal Yaşamı Koruma Derneği; Çevre
Mühendisleri Odası; Doğal Hayatı Koruma Derneği; Çevre ve Kültür Kuruluşları
Dayanışma Derneği; Bodrum Hayvan Hakları Derneği; Greenpeace; Sierraclub):
i. Genel bir misyon olarak doğal ve kültürel varlıkların korunmasını sağlamak,
ii. Çevre konusunda gönüllüğü artırmak,
iii. Kamuoyunda etkili bir çevre bilinci oluşmasını sağlayarak çevre konularına
karşı duyarlılığı artırmak,
231
iv. Çevre ile ilgili yasaların oluşmasında ve dönüştürülmesinde, uygulandığının
takip edilmesinde yararlılıklar gösterme,
v. Çevreye yönelik konularda duyarlı nesillerin yetiştirilmesini sağlamak bu
amaçla okullarla işbirliği yapmak,
vi. Doğal dengenin korunması için, dört ana unsur (ateş, hava, toprak ve su)
arasındaki dengenin korunmasını sağlamak,
vii. Hayvanları Koruma
viii. Temiz ve doğru enerji kaynaklarının kullanılmasını sağlamak,
ix. Enerji kaynaklarının israfını önlemek ve etkin kullanımını sağlamak,
x. Tüketim ürünlerinde ve sanayi atıklarında doğaya zararı minimize edicek geri
dönüşüm sistemlerinin oluşturulması için çaba harcamak,
xi. Tüketiciyi bilinçlendirerek çevre konusunda gerek üretim süreçlerinde,
gerekse nihai ürünlerinde doğaya ve insana zararlı ürünleri üreten işletmeleri
kınama ve ürünleri ucuz olsa bile almamaları konusunda haklı yönlendirmek,
xii. Bir bölgeye yapılacak olan fabrika, yeni yerleşim alanı ya da tesis inşası gibi
faaliyetler sonucu doğabilecek zararlı sonuçlar kousunda halkın ilgisini o
yöne çekme,
xiii. Çevre konularında basınla ve paydaşlarla işbirliği yapma, çevrenin korunması
için gerektiğinde de karşısında olmak,
xiv. Yapılacak baraj inşaatları nedeniyle kültürel varlıkların yok olmasını
önleyecek dengeleyici rasyonel çalışmalar yapmak,
xv. Çevre konusunda ulusalararası ve ulusal sempozyumlar, konferanslar,
toplantılar, yürüyüşler düzenlemek,
xvi. Toplumda önde gelen tanınmış ve sevilen insanları çevre konusunda gönüllü
çalışmaya yönlendirmek,
xvii. Çevre konularına yönelik olarak süreli ve süresiz yayınlar yapma ve halka
dağıtma… gibi.
232
Uygulamada çevre konusu ile birlikte anılan önemli konulardan biri de
hayvan haklarına yönelik STK çalışmaları olarak belirtilebilir. STK’ların sadece
insan ve doğa değil yanı sıra sahipli ve sahipsiz hayvanların haklarına yönelik
çalışmaları da bulunmaktadır. Bu bağlamda STK’ların projeler üreterek hayvanlara
sahip çıkmalara sık sık gündeme gelmektedir. Örneğin, Deniz Kaplumbağalarını
Koruma Akdeniz Derneği (The Mediterranean Association To Save The Sea Turtles,
MEDASSET), deniz kaplumbağalarının soylarının tükenmesine yönelik çalışmalar
yapmaktadır (2004: 99-103). Yine ülkemizde sık sık gündeme gelen sokak
hayvanlarının korunması, hayvan çiftliklerinin oluşturulması, onların öldürülmesi
yerine kısırlaştırılması ve aşılarının yapılması, kamu oyunun sokak hayvanaları
konusunda bilinçlendirilmesi de önemli misyonlar arasında sayılabilir. Ayrıca
avlanma ile ilgili yasal ve etik süreçlere uyulmasına yardımcı olmak ve yetkilileri bu
konularda uyarmak da önemli bir misyon olarak nitelenebilecektir.
5.3.9. Tarım ve Hayvancılığa Yönelik Misyonlar
İnsanların hayatlarını sorunsuzca devam etmeleri için beslenmeye yönelik
olarak iki temel kaynak tarımsal ve hayvansal ürünlerdir. Bu nedenle tarım ve
hayvancılık insanlık tarihi ile birlikte gelişim gösteren bir süreç yaşamaktadır.
Günümüzde doğal kaynakların eskiye oranla azalması buna karşılık insan nüfusunun
hızla artması; hem insanların besin ihtiyaçlarının gerektiği gibi karşılanması, hem de
doğaya zarar verilmemesi bağlamında bilimsel ve sektörel çalışmaları hızla
artırmaktadır.
Bir yandan tarımsal ve hayvansal ürünlerin günün bilimsel koşullarına göre
üretilmesi, bir yanda da üretici ve tüketici haklarının korunması açısından STK’lar
önemli görevleri üstlenmektedirler. Bu bağlamda, tarım hayvancılık alanlarında,
bilimsel araştırmalar sonucu elde edilen rasyonel yetiştiricilik imkanlarının
uygulamaya yansıtılması, yetiştiricilik imkanlarının geliştirilmesi, üyerinin
olanaklarının (mesleki, sosyal ya da ekonomik gibi) geliştirilmesi, tarımda ve
hayvancılıkta verim ve kalitenin artırılması, tarım ve hayvancılıkla ilgili kuruluşlarla
işbirliği, tarımla ilgili sigortalılık konusunda çalışmalar yapma, tarım ve
hayvancılıkla ilgili politikaları etkileme, seracılık, balık yetiştiriciliği, tarıma dayalı
233
endüstri kuruluşlarıyla işbirliği ve kooperatifleşme gibi pek çok misyonun yerine
getirilmesi gerçekleştirilmektedir.
Ayrıca son zamanlarda yaygın bir şekilde gündeme gelen ekolojik (organik)
tarımla ilgili çalışmaların yapılması, veterinerlikle ilgili konularda araştırmalar
yapmak ve havancılık ve beslenme gibi konularda yetiştiricilerin bilinçlenmelerini
sağlamak ve nihayet kırsal kalkınmaya destek vermek (örneğin proramlar yapmak ve
uygulamak) gibi önemli misyonlarda STK’lar bağlamında öne çıkmaktadır. Bu
bağlamda proje örneklerine de rastlanmaktadır. Örneğin, Ulaşılabilir Yaşam Derneği
(UYD) tarafından, 2001-2004 yılları arasında Düzce ilçesine bağlı Çilimli ilçesi ve
köylerinde yapılan ekolojik tarımla ilgili çalışmalar hem tarımsal, hem de köylünün
bilinçlenmesi ve ekonomik olarak iyi yöne gitmesi açısından faydalar sağlamış; ülke
geneline örnek bir çalışma olmuştur (Abay, 2004: 57-61).
5.3.10. Bilgi Teknolojilerine Yönelik Misyonlar
İnsanlığın son otuz yılına damgasını vuran en büyük olay bilgi
teknolojilerinde gelişimin yaşanması ve bunun giderek yaygınlaşmasıdır. Bu süreçte
yapılan tüm araştırmalar, hem bilgi teknolojilerinin kullanımını, hem de onun
geliştirilmesine yönelmiştir. Gelişmenin çok hızlı bir dönüşüm sürecinde yaşanması,
bir yandan kaliteyi atırırken, bir yandan da gerek özel yaşamda, gerekse iş yaşamında
bilgi teknolojilerinin önemini vaz geçilmez bir şekilde artırmıştır.
Bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve kullanımının yaygınlaşması STK’ları da
çok önemli bir şekilde etilemiştir. STK’lar gerek intranet, gerekse internet kullanımı
sayesinde iş performansları artırırken, web siteleri vasıtasıyla da kendilerini (misyon,
vizyon, proje ve diğer faaliyetler, gönüllülük gibi) tüm çevrelere mesafe mevhumu
olmadan tanıtma fırsatı yaşamışlarıdır. Sözü edilen süreç STK ve gönülüler
arasındaki mesafeleri yılda elli iki hafta ya da haftada yedi gün yirmi dört saat
boyunca ortadan kaldırmıştır. Hatta sanal gönüllük şeklindeki yeni gönüllülük
modelini de yaratmıştır. Bu gün denebilir ki bilgi teknolojilerindeki en ufak bir
aksamadan en fazla zararı görcek kuruluş şekli belki de STK’lar olacaktır.
Bilgi teknolojileri alanına yönelik olarak öne çıkan bazı STK misyonları
aşağıda yer almaktadır (İnternet Teknolojileri Derneği; Türkiye Bilişim Derneği;
234
Yazılım Sanayicileri Derneği; Bilişim Sektörü Derneği; Türkiye Bilişim Vakfı;
Linux Kullanıcıları Derneği; Business Software Alliance):
i. Ülkemizin tüm kurum ve kuruluşlarını içerecek bir şekilde e-devlet’e (eğitim,
sağlık, kamu daireleri…gibi) geçişini hızlandırıcı faaliyetler yapmak,
ii. E-devlet’e geçişle birlikte, katılımcı demokrasi ve şeffaflık konularında sivil
toplumun kazanımlarını birey ve kuruluşlara anlatmak,
iii. Ülkemizin sürekli gelişmesi bağlamında Dünya ve AB’ye uyum sürecinde
teknolojinin önemini sürekli vurgulamak,
iv. Sivil toplum kuruluşlarının ve diğer kuruluşların arasında iletişimi dolayısıyla
bilgi alış verişini pozitif yönde artırmak ve paydaş bağlamında
işbirlikteliklerini geliştirmek,
v. Klasik anlamda gönüllüleri STK’ya çekmenin yanı sıra sanal gönüllülükle
STK’nın gönüllü portföyünü nitelik ve nicelik olarak geliştirmek,
vi. STK’nın iç ve dış paydaşları ile iletişim imkan ve kalitesinin artırılması için
bilgi teknolojilerinde yaşanan yeni gelişmeleri gerek donanım, gerekse
yazılım bağlamında taşımak,
vii. Profesyonel insan kaynağını ve gönüllüleri bilgisayar ve internetin aktif
kullanımı konusunda eğitmek,
viii. Bilişim teknolojilerine yönelik uzman gönüllüleri STK’ya çekmek,
ix. Görsel ve kullanım açısından açısından ideal ve sürekli güncellenen (update)
siteler oluşturmak,
x. STK ve sivil topluma yönelik güncel gelişmeleri web sayfasında yayınlamak
ve yorumlamak,
xi. Üyelerine güncel haberleri web sayfası aracılığyla aktarma, e-mail’lerini hızlı
ve net şekilde cevaplamak,
xii. Haftanın yedi gün yirmi dört saati ulaşılabilen bir web sitesi yaratmak,
xiii. Özel sektörlü işbirliği yaparak bilgi teknolojilerine yönelik yeni gelişmelerin
STK’ya aktarılması için yardım (finansman, bilgisayar ve yazılım, kompleks
cihazlar (tek cihazın yazıcı, tarayıcı, faks özelliği göstemesi gibi), uzman
235
gönüllü insan kaynağı, dijital video ve foroğraf makinesı, CD, DVD gibi) için
iletişim kurmak,
xiv. İnsan kaynağı ve yapılan faaliyetleri içeren bir bilgi bankası oluşturmak,
xv. Ulusal çapta STK’ların, kuruluşların ve halkın bilgi alabileceği bir STK bilgi
bankası oluşturma ve sürekli güncellemeye katkı sağlamak,
xvi. Bilgi teknolojilerine yönelik STK yapılanmaları içingeçerli olan bazı
misyonlar:
a. Bilgi teknolojileri sektöründe çalışan üyelerin haklarını koruma ve
onları geliştirmek,
b. Bilim ve bilgi teknolojilerinin gelişmesi bu kapsamda Ar-Ge
faaliyetlerinin en üst düzeye ulaşmasına yönelik olarak teknoparkların
kurulmasını desteklemek,
c. Bilgi teknolojilerinin maliyetlerinin düşürülmesi için çaba harcamak,
d. Bilgi teknolojilerinin güvenliği konusunda ortak girişimler yapmak,
e. Bilgi teknolojilerine yönelik standartların getirilmesi için yasal
çalışmalara katkı sağlamak,
f. Bilgiteknolojilerinin kullanımında etik değerlere yönelik çalışmalar
yapmak,
g. Bilgi teknolojileri hakkında kendi üyelerini ve diğer STK’ların insan
kaynağını eğitmek, konferanslae vermek,
h. Bilgi teknolojilerine yönelik gelişmelerin yer aldığı süreli ve süresiz
yayınlar çıkarmak gibi.
5.3.11. STK’ları Güçlendirme, Rehberlik ve Danışmanlık Misyonları
STK’lar dış çevre ile sürekli etkileşim içinde bulunan dolayısıyla dış
çevredeki değişimlerden pozitif ya da negatif yönde etkilenebilen örgütlenmelerdir.
Bu nedenle gerek STK’nın organizasyon, gerekse sahip oldukları insan kaynakları
bağlamında değişimlere ayak uydurabilmesi, bunun ötesinde gelişmesi için mutlak
236
surette dışsal destek almaları gerekmektedir. Bu nedenle öncelikle ülke genelinde ve
sonrasında dünya genelinde dayanışma sağlayacak şekilde örgütlenmelerinin de
önemi büyüktür. Batıda yer alan STK’lar için bu sorun uzun zaman önce aşılmış iken
ülkemizde de zaman içinde bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve sivil toplum
kültürünün batısal anlamda yaygınlaşması ile gelişeceği öngörülen bir çerçevedir.
Türkiye’de STK’ların gelişmesine teknik anlamda da katkıda bulunmakta olan
Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı, Karder bu bağlamda örnek gösterilebilir (Türkiye
Üçüncü Sektör Vakfı; Kalite Derneği). Bu bağlamda sonyıllarda STK Destek İletişim
Merkezleri bağlamında da çalışmalar yapılma istenmektedir (16. STK Sempozyumu
Çalışmalarından Çıkan Başlıca Sonuçlar ).
5.3.12. Diğer Misyonlar
Toplumların gelişmeleri yeni sorunları ve yeni gereklilikleri beraberinde
yaratmaktadır. Diğer bir yaklaşımla toplumlarda yaşanan sürekli dönüşüm yeni
probleri meydana getirmekte, problemler çözüldüğünde ise, yeni problemler
oluşmaktadır. Adeta problemlerin çözümü problemlerin oluşmasına zemin
hazırlamaktadır. Bu nedenle de bu sorunlara çözümler getirecek yeni STK’lar bu
sarmal içine hızlıca dahil olmaktadır ve olacaktır.
Bu bağlamda yer alan ve önceki misyonlar içinde de yer alabilecek bazı
misyonlar aşağıda yer almaktadır (Promasyon Ürünleri İmalatçıları ve Satıcıları
Derneği; Turizm Gazeteci ve Yazarları Derneği; Türkiye Turizm Yatırımcıları
Derneği; İzcilik Gönüllüleri Derneği; Amatör Denizcilik Derneği; Raylı Ulaşım
Sistemleri Derneği; Çağdaş Gazeteciler Derneği; Basın Konseyi Dayanışma Ve
Geliştirme Vakfı; Akdeniz Basın Vakfı; Türkiye Gazteciler Sendikası; Kırsal ve
Kensel Gelişme Vakfı; Cumhuriyet Vakfı, 1924’den Bugüne Cumhuriyet; Muharip
Gaziler Derneği; Türk Silahlı Kuvvetleri)
i. Asker ve şehitlerle ilgili dernekler
ii. Kurtuluş Savaşı ve Çanakkale Savaşına yönelik tanıtım çalışmalarının
yapılması,
iii. Kırsal ve kentsel gelişmenin sağlanması,
237
iv. Basının güçlendirilmesi ve bu konuda faaliyetler yapılması,
v. Çocuk ve yaşlılar için faaliyetler yapılması ve onların korunması,
vi. Ulaşıma yönelik iyileştirmeler konusunda faaliyetler yapılması,
vii. Bireylerin düşünme kalitesinin yükseltilmesi,
viii. Amatör denizciliğin sevdirilmesi,
ix. İzciliğin sevdirilmesi ve yaygınlaştırılması,
x. Reklam ve reklamcılıkla ilgili sorunların çözülmesi,
xi. Araştırma görevlililerinin dayanışması,
xii. Arkadaşlığın ve dostluğun artırılması,
xiii. Bankacıların mesleki dayanışması,
xiv. Belediyelerin geliştirilmesi ve iletişimlerinin artırılması,
xv. Kamu işletmeleriyle ilgili sorunların çözülmesi,
xvi. Turizm ve rehberlik hizmetleri ve bu sektörün sorunları,
xvii. Promosyon sektörünün sorunlarının çözülmesi… gibi.
5.4. STK’larda Gönüllü Misyonları
Gönüllü misyonları, STK’larda gönüllülerin, genel misyonlarını ve faaliyet
alanına yönelik misyonlarını gerçekleştirilmesine yönelik çabalarının merkezinde yer
alan misyonlardır. Diğer bir yaklaşımla, STK’ların diğer misyonlarının, gönüllüler
olmaksızın istenen düzeyde başarılı olarak yerine getirmeleri olanaksızdır. O halde
STK’lara makro bakış açısıyla yaklaşıldığında tüm misyonlar gönüllü misyonudur.
Ancak, bir de gönüllünün katma değeri göz önüne alınarak misyonlara
yaklaşıldığında gönüllülüğün doğasından kaynaklanan özel misyonlar
bulunmaktadır.
Gönüllü misyonları eğer gönüllü olan birey ya da kuruluşun bizzat
kimliğinden / kişiliğinden, artalanından, hünerlerinden, uzmanlıklarından ve
gönüllünün sahip olduğu bu tip değerleri STK’ya yansıtma ya da kanalize etme
238
yöneliminden kaynaklanmaktadır. Gönüllülerin STK’ya yapmış oldukları katkılar
birer faaliyet olmaktan ziyade birer misyon ya da alt misyonlar olarak
değerlendirilmiştir. Bu bağlamda, bu bölümde sözü edilen gönüllü misyonlarına
açıklık getirilmiştir.
5.4.1. Bilgi Aktarımı Misyonu
Bilgi çağını çeşitli düzeylerde yaşayan günümüz insanlığı / insanı gerek özel
ya da çalışma hayatında, gerekse kamusal alanda bilgiye özünde iki önemli niteliksel
boyutta sahip olma imkanına kavuşmuştur. Bunlar, “doğru ve fonksiyonel bilgiye
ulaşım” ve fakat “bilgiye çok hızlı ve mekan tanımaz şekilde ulaşımdır.” Doğru ve
fonksiyonel bilgiye ulaşımın temelinde sağlıklı elde edilmiş ve depolanabilir “veri”,
o verinin düzenlenerek mesaja (sözlü, yazılı ya da görsel) dönüşmesiyle oluşan yeni
boyut “enformasyon” ve nihayet enformasyonunun özümsenerek inanç, değer ve
bireysel tecrübeleri kapsayan bir süreçte düzenli bir yapısallığa dönüştürülmesi ve
beyinlerde kalıcı olmasıyla ortaya çıkan kapsamlı boyut olan “bilgi” dir (Barutçugil,
2002: 57-58).
Yukarıda basitçe ortaya konulmaya çalışılan doğru ve fonksiyonel bilginin
yaratılış sürecinin uygulama da ne büyük kaynakların (zaman, çaba, yıpranma payı,
finansman, teknoloji, ekipman, önceki veriler ve enformasyon gibi) harcanması ile
gerçekleştirildiğini düşünmek oldukça kolaydır. O halde burada öne çıkan olgu
fonksiyonel bilginin değerinin gerçekte maddesel karşılığının olmayışıdır. Ancak,
burada kastedilen bilgi insan beyninde taşınan ve yorumlanarak onunla birlikte gezen
mobil bilgidir. Buradan varılacak sonuç ise, değerli olanın asıl bilgiyi üreten, taşıyan,
aktaran ve geliştiren bizzat bireyin kendisi olduğudur.
STK’nın fonksiyonel bilgiye ne kadar ihtiyacı varsa, gönüllünün de o
bilgisini etkin ve rahatça aktarabileceği ortama ihtiyacı bulunmaktadır. Bu bağlamda
gönüllü bilgisini aktarma imkanını sağlayacak ortam sağlandığında onun
motivasyonuna da büyük katkı sağlanmış olacaktır (Doğa ile Barış Derneği, 88).
STK’larda gönüllülük kapsamında yer alan bireyler gerçekte maddesel karşılığı
olmayan bilgilerini beraberlerinde STK’ya taşırlar ve o STK’nın misyonu ve vizyonu
doğrultusunda dönüştürerek STK süreçlerine aktarmaktadırlar. Ayrıca gönüllüler
239
sahip oldukları fonksiyonel bilgiyi iş yaşamlarından ve özel yaşamlarından
fedakarlık yaparak aktarırken duyacakları manevi haz onlar için yeterli gelmektedir.
O halde bilginin değerli olmasının gönüllük misyonu bağlamındaki değerlendirmesi,
o bilginin gönüllü tarafından STK’ya ithal edilmesiyle ilgilidir. Özetle STK için
birinci planda önemli ve hayati olan bilgi değil, o bilgiyi STK’ya taşıyan ve STK’nın
yararlı olarak kullanımını sağlayan gönüllü bireylerdir.
Diğer taraftan gönüllü bireyler, fonksiyonel bilgilerini bilgi teknolojilerini
kullanarak aynı mekanda ya da farklı mekanda hızlı bir şekilde STK’ya
aktarabilirler. Bir STK’da profesyonel çalışanın uzaman olmadığı bir konuda basit
bir bilgiye ulaşması onu bütünün bir parçası içinde entegre edebilmesi oldukça
zordur. Bu yerine getirilse dahi hem zaman ve finansman kaybına neden olacaktır,
hem de eksik ya da yanlış olabilecektir. Oysa gönüllü bunu bir çırpıda ve fonksiyonel
bir biçimde aktarabilme imkanına sahip kişidir. Onun içinde gönüllü STK’lar için kıt
kaynakların başında gelmektedir.
5.4.2. Deneyim Aktarımı Misyonu
Bireylerin uzmanlıkları bilgisel altyapı, zaman, eğitim, teknoloji, ekipman ve
kendini geliştirme isteği ile doğru orantılı olarak gelişmektedir. STK’larda ya da
herhangi bir örgütte yer alan bireylerin uzmanlık alanlarına yönelik deneyimleri,
sözü edilen bileşenlerin zaman içindeki karşılaşılaştıkları benzer ya da farklı olaylar
karşısında ortaya çıkan sorunlar ve bu sorunlar karşısında alınan tavır ve ortaya
konulan çözüm yolları ve elde edilen sonuçların niceliğinin artışı ile ilgilidir. Nicelik
artışı deneyim kalitesindeki artışı da sağlayacaktır.
Bu nedenle herhangi bir gönüllünün uzmanlık alanına yönelik olarak STK’ya
aktaracağı deneyimleri belki bir iki cümleden ibaret bile olsa, o cümlelerin içinde
yılların tecrübesinin konsantre bir şekilde yer alacağı açıktır. Ayrıca bu deneyimler
kulaktan dolma ya da sonradan ilgi sonucu oluşmuş bilgiler de değildirler. Bizzat o
gönüllünün yasal yeterliliği kapsamında yaşamsal (iş ya da özel) tecrübesinden
kaynaklanmaktadırlar.
Diğer taraftan bir STK’da yıllarını vermiş bir gönüllü de bu bağlamda bir
mentor olarak diğer gönüllülere bir eğitim kapsamında ya da sohbet kapsamında
240
deneyimlerini de aktarabilecektir. Bunun tam zıttı çok yeni bir gönüllü de başka bir
kişiden duyduğu ya da okuduğu gönüllüğe yönelik, örneğin örnek proje olayları
kapsmındaki tecrübeleri de katılımcı demokrasi bağlamında toplantılarda
açıklayabilecektir.
Deneyim dinamik bir sürecin ürünü olduğu için sürekli gelşime gösteren bir
doğaya sahiptir. Bireyin deneyimim yeterli şeklinde düşünmesi bu bağlamda
yapılacak en büyük hatalardan biridir. Örneğin, aynı STK’nın A bölgesinde X hedef
kitlesine daha önce gerçekleştirdiği bir proje, aynı bölgede belirli biz zaman sonra ya
da farklı bir bölgede gerçekleştirilirse çok farklı süreçleri ve sonuçları içerebilecektir.
Bu durum aynı özelliklere sahip hastaların aynı hastalığa sahip oldukları ve aynı
hekimden aynı sürçlerde aynı ilaç tedavisine farklı tepkiler vermeleri ile benzerdir. O
nedenle benzer olaylar da farklı sonuçlar elde edilmekte ve bu da farklı deneyimleri
beraberinde getirmektedir.
Diğer taraftan STK’larda projeler bazında yaşanan deneyimlerin yazılı hale
getirilmesi hatta mümkünse yayınlanmasının diğer STK’lara ve gönüllü bireylere
örnek olması nedeniyle önemi büyüktür. STK’ların web sayfalarında da bu
tecrübelere hem Türkçe, hem de İngilizce olarak yer verilmesi sınırsız bir şekilde
Dünya çapında da katkı sağlayabilecektir.
5.4.3. Yeteneklerin Kullanımı Misyonu
Gönüllülerde var olan yetenekler kişiye özel olan ve onların yaratıcılıklarını
kapsayan özelliklerdir. Yeteneklerin eğitim, bilgi arştı ve tecrübe ile geliştirildiği bir
gerçektir. Ancak aynı alanla ilgili bireylerin yetenekleri değişebilir. Uygulamada asıl
önemli olan yeteneğin ne yönde olduğunun belirlenmesi ve o yönde nasıl verimli
kullanılacağının değerlendirilmesidir.
Diğer taraftan yeteneklerin küçüğü ve büyüğü gibi söylem günümüz
yönetişim anlayışı bakımından yanlış bir ayrımsamadır. Örneğin, bir uçağın
motorunu yöneten bilgisayar destekli parçasının, motorun içinde er alan bir küşük
parçadan örneğin bir vidadan daha önemli olduğunu savunmak, o vidanın işlevsiz
kalmasıyla uygulamada uçağın düşmesine bile sebep olacak süreci engelleyememesi
gayet doğal bir durumdur. Bu STK’ların gönüllülük yönetimi bağlamında da farklı
241
değildir. Gönülülük yönetiminde yapılacak en büyük hatalardan biri gönüllüleri bir
işletmeci zihniyetiyle yararlı yararsız gibi sınıflandırmaktır. Oysa o kişiler
gönüllülüğü karşılık beklemeksizin gönüllü mantığı çerçevesinde yerine
getirmektedir. Örneğin, sadece telefonlara cevap verme görevini üstlenen gönüllü
bireyin telefonla görüşme konusundaki yeteneği, iletişim ve ikna kabiliyetini göz ardı
ederek telefonlara bakan kişi gözüyle ona bakmak komik ve akılcı olmayan bir
durumdur. O bireyin ses tonuyla dahi yapacağı farklı tavır STK için olumlu ya da
olumsuz etkiye sebep olabilecektir. Bu konuda sayısız örnek üretmek mümkündür.
Örneğin genç bir üniversite öğrencisinin bir STK’da gönüllü olması onun diğer
arkadaşlarının yaşayabileceği fırsatları göz ardı etmesi demektir. Burada genç olanı
tecrübesiz ya da o konu için yeteneksiz görmek ya da tam tersi yetenekli görüp
kıskanarak ona bariyer koymaya çalışmak ne etik olacak, ne de gönüllülük
zihniyetiyle bağdaşacaktır. Sonuçta kaybeden doğal olarak STK ve hedef kitle
olacaktır. En azından STK’nın genç gönüllü oranındaki yetersizlik yeni genç yaştaki
gönüllülerin STK’ya çekilmesinde negatif etki yaratabilecektir. Oysa o genç insanın
kaybettiği hiçbir şey yoktur. Bir gönüllü üniversite öğrencisi gencin bu bağlamda şu
görüşü dikkat çekicidir: Genç sivil toplum kuruluşlarına katılmamasının ve gönüllü
olmamasının önemli bir sebebini STK’larda varolan ve gönüllülükle çok da
örtüşmeyen hiyerarşi yoğunluğu olarak açıklamaktadır (Tokyıldız, 2001: 182).
STK’larda gönüllü yönetimi kapsamında verilen eğitimle gönüllülerin
yeteneklerinin ortaya çıkarılması da amaçlanmaktadır. Örneğin supervisor’un eğitim
verirken belki de gönüllülerin dahi farkında olmadıkları yeteneklerini ortaya
çıkarmaları hem STK ve supervisor’ün, hem de gönüllünün kariyerinde pozitif etki
yaratabilecektir.
5.4.4. Fiziksel Aktivite Kullanımı Misyonu
STK’lar misyon ve vizyonları doğrultusunda pek çok faaliyeti
gerçekleştirmektedirler. Bu faaliyetler içinde fiziksel olarak yerine getirilebilecek
gönüllü misyonları da bulunmaktadır. Gönülüler bu misyonları da yerine getirerek
özellikle uygulamaya yönelik pek çok fayda sağlayabilirler.
242
Gönüllülerin içlerinde doğal olarak fiziksel açıdan daha yeterli olanlar bu
misyonu daha iyi gerçekleştirme imkanına sahiptir. Burada önemli olan nokta
fiziksel misyonu yerine getiren gönüllüler ile diğer misyonları yerine getiren
gönüllülere farklı bakış açısı geliştirmemektir.
Ayrıca gönüllülere sen şu misyonu yapmalısın gibi bir tavırdan uzak olmaktır.
Gönüllülerle olan yakınlaşma ve zaman süreci ne olursa olsun onların gönüllü
olduklarının ve özel değere sahip olduklarının her hangi bir süreçte unutulması
gönüllü kaybına sebep olabilecektir.
Diğer taraftan bir gönüllü hem fiziksel bir misyonu gerçekleştirirken, hem de
bilgi misyonunu da gerçekleştirebilir. Örneğin bilgi teknolojilerine hakim bir gönüllü
bilgisayar sistemlerindeki sorunu hızlıca giderebilir, başka bir zamanda bir sergide
standların taşınması, yerleşimi ve kalıdırılmasında fiziksel gücünü kullanabilir.
Fiziksel aktivite kullanımı misyonu bağlamında önemli bir konuda
yöneticinin ya da diğer bireylerin tavrıdır. “Sen gençsin, tuttuğun taşı eritirsin” gibi
oryantalist yaklaşımların bir süre sonra genç gönüllüleri olumsuz etkileyeceği
unutulmamalıdır. Yani gönüllü kişiye hizmetin olmazsa olmaz parçası değil de,
kullanılıyormuş hissi vermek gönüllü yönetiminde önemli bir uygulama hatası
olacaktır.
Bu konuda örnekleri çoğaltmak olasıdır. Örneğin bir kadının fiziksel açıdan
yapmak istediği bir yararlılığı, birey olarak değil de kadın olarak değerlendirip
kibarca bile olsa geri çevirmek o gönüllüyü olumsuz etkileyebilecektir. Tam tersi bir
örnekte de zayıf ve güçsüz bir bireye yapamayacağı ya da zorlanabileceği fiziksel bir
aktivitenin görev olarak verilmesi onu hem bedensel, hem de ruhsal olarak olumsuz
etkileyebilecektir. Ayrıca hep aynı bireylere fiziksel aktiviteleri vermek ya da aynı
bireylere daha zor fiziksel aktiviteleri uygun görmek de gönüllüleri yıpratabilecektir.
Gönüllük yönetiminin ve gönüllünün başarısının temel kaynağı onun inancı
ve görev için motivasyon düzeyidir. Her ne şekilde olursa olsun gönüllünün insan
olduğunun ve yerine getirdiği misyonların ekstra özveri ile gerçekleştirildiğinin ve
azami özenin gösterdiğinin ya da gösterilmesine yöneltilmesi gerektiğinin
unutulmaması gerekmektedir. Formal ödüllendirmeden ziyade, gönüllülük
perspektifinde günlük olaylarda yaşanan üstü kapalı ve olaylar çerçevesinde ortaya
243
çıkan gönüllülerin tanınmasının motivasyon için öneminin tartışma götürmez
olduğudur.
5.4.5. Finansal Destek Misyonu
STK’ların her hangi bir misyonlarının gerçekleştirilmesi finansal olanaklara
bağlıdır. Her ne kadar gönüllü sektör gönüllü mantığı çerçevesinde ticari zihniyet
dışında (kar amacı gütmeyen sektör) yapılansa da her zaman için finansal destekle
ilgili kaynakları da araştırmak zorundadır.
Finansal destek misyonunu yerine getirecek olan gönüllü bir birey ya da
topluluk veya bir kuruluş (devlete bağlı kurum ya da kuruluş, uluslararası kuruluşlar,
uluslararası ve ulusal STK’lar, özel sektör gibi) olabilmektedir. Genellikle STK’lara
yöneltilen finansal destek hibe şeklinde olmaktadır ki bu da gönüllük mantığı ile
örtüşmektedir.
Finansal destek misyonu konusunda STK’ların özen göstermesi gereken bazı
konular bulunmaktadır. Bunlar aşağıda yer almaktadır (STGP Kitapçığı, 127):
i. STK’ların önemli özelliklerinden bağımsızlık ve paydaş olma özelliğidir. Dış
çevreden alınacak olan finansal destek bu iki temel ilkeyi zedelememelidir.
ii. Ne pahasına olursa olsun finansal destek alınmalı mantığı STK’lar için
geçersizdir. STK’lar için her koşulda etik değerler birinci planda yer
almaktadır.
iii. Alınacak finansal destek alternatifsiz olmamalıdır. Diğer bir deyişle, pek çok
finnasal destek sağlayacak gönüllü ile iletişim olanakları geliştirilmelidir.
iv. Finansal desteğin zamanında ve yeterli miktarda elde edilmesi önemlidir.
v. STK’nın en azından üyelerden sağladığı gelirler sabit giderlerini
karşılamalıdır.
vi. Finansal konularda şeffaflık gerekmektedir. Bu nedenle gönüllülerden ( üye
olsun olmasın) elde edilen gelirin nereye, nasıl, kimler tarafından
harcandığının takip edildiği unutulmamalıdır. Mümkünse yapılan faaliyetler
ve harcamaların web sayfasında yayınlanması sağlanmalıdır.
244
V. BÖLÜM
ARAŞTIRMA YÖNTEMİ-TEKNİKLERİ VE VERİ
KAYNAKLARI
6.1. Araştırma Yöntemi-Teknikleri
Bu başlık altında çalışmanın araştırmaya yönelik boyutu hakkında temel
bilgiler yer almaktadır. Bu temel birlgiler araştırmanın amacı, araştırmanın tipi,
araştırmanın yapıldığı yer ve zaman, araştırmanın evreni, araştırmanın örneklekmi,
araştırmanın kavramsal modeli ve araştırmanın değişkenleri hakkındadır.
Araştırmanın amacı: Bu çalışma STK’larda gönüllü yönetimi yaklaşımları
bağlamında insan kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını gerçekleştirmeye
etkilerini araştırmayı amaçlamaktadır.
Araştırmanın Tipi: Yukarıda ortaya konulan amaç çerçevesinde misyonların
gerçekleştirilmesinde gönüllü yönetimi yaklaşımlarında insan kaynaklarının rolünün
STK’ların yapısal (kurumsal) özellikleri ve bireysel özellikler açısından alt gruplara
göre farklılık gösterip göstermediğinin incelenmesini amaçlayan tanımlayıcı bir
araştırmadır.
Araştırmanın Yapıldığı Yer ve Zaman: Çalışma İzmir il merkezinde bulunan
STK’ları kapsamında Kasım 2006-Mayıs 2007 tarihlerinde yapılmıştır.
Araştırmanın Evreni: Çalışma İzmir İlinde faaliyet gösteren STK’lar baz alınarak
gerçekleştirilmiştir.
Araştırmanın Örneklemi: Örneklem hacmi belirlenirken Türk Tarih Vakfı’nın
2005 yılında yayınladığı STK’lara yönelik rehber ve İzmir iline yönelik şehir
rehberinin yer aldığı web sayfasından yararlanılmıştır.
(http://www.izmir.gen.tr/RehberMekan.aspx?SubCatId=3&Page=1)
Tarih Vakfı’nın hazırladığı STK rehberinde İzmir’de faaliyet gösterdiği
belirtilen 230 STK tespit edilmiştir. Dolayısıyla araştırmanın evreni 230 adet STK
olarak belirlenmiştir. Bu 230 STK’nın tamamına ulaşılmaya çalışılmış ancak bazı
245
nedenlerden (kapanma, adres değişikliği, yanlış adres gibi) dolayı 176 STK’ya
ulaşılmış; bunlardan 141 STK’dan anketin geri dönüşümü alınmıştır.
Araştırmanın Kavramsal Modeli: İnsan kaynakları kapsamında gönüllü yönetimi
çerçevesinde STK’ların misyonlarının gerçekleştirmesinin STK’larda yer alan
bireyler ve STK’ların kurumsal özellikleri baz alınarak incelenmesine yönelik olarak
aşağıdaki kavramsal model oluşturulmuştur (Şekil 5.1.):
Şekil 5.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli
Araştırmanın Değişkenleri: Kavramsal model çerçevesinde araştırmanın
değişkenleri aşağıdaki şekilde ortaya konulmuştur;
i. Bağımlı Değişkenler: Modelde yer alan misyonun gerçekleştirilmesinde
gönüllü yönetimi yaklaşımlarında insan kaynaklarının rolü kapsamındaki
değişkenler (aşağıda açıklanan ankette yer alan ölçek soruları)
ii. Bağımsız değişkenler: STK’ların yapısal özellikleri ve bireysel özellikler
(aşağıda açıklanan ankette yer alan bireysel ve kurumsal yapıya ait sorular)
-Gönüllülüğün Planlaması -Gönüllülerin Kazanılması -Gönüllülerin Eğitimi -Gönüllü Yönetimi (ya da yöneltme) -Performans Değerlendirmesi
Misyonun Gerçekleştirilmesinde
Gönüllü Yönetimi Yaklaşımlarında İnsan Kaynaklarının Rolü
STK’ların Yapısal
Özellikleri ve Bireysel Özellikler
-STK’nın Türü -STK’nın Faaliyet Alanı -STK’nın Üye Sayısı -STK’nın Yaşı -Bireyin Görev Alanı
-Bireyin Yaşı -Bireyin Cinsiyeti -Bireyin Medeni Durumu -Bireyin Eğitim Durumu
246
6.2.Veri Kaynakları
Kavramsal modele uygun olarak çalışmanın önceki bölümlerinde ortaya
konulmuş olan teorik yapı çerçevesinde, teori ile uygulamanın bütünleştirilmesine
yönelik olarak özgün bir bir anket formu oluşturulmuştur. Anket formu iki temel
kısımda ortaya konuldu. Bunlar; biryesel ve kurumsal sorular / değişkenler ile
ölçekte yer alan sorular / değişkenlerdir (Bkz: Anketin tamamı Ek 1’de yer
almaktadır).
Bireysel ve kurumsal değişkenlerden (bireysel ve kurumsal sorular) ilk dördü
bireyin kendisini, diğer beş değişken ise bireyin yer aldığı STK’nın kurumsal
yapısını da içerecek çerçevede dokuz soruda ifade edilmiştir. Bunlar; bireyin
kendisine yönelik olarak yaş, cinsiyet (kadın, erkek), medeni durum (evli, bekar),
eğitim durumu (ilkokul, ortaokul, lise, üniversite); kurumsal yapıya yönelik olarak
ise, STK türü, STK’nın misyonunun ilgili olduğu alan / alanlar, STK’nın kuruluş yılı,
STK’nın üye sayısı ve anketi cevaplayan bireyin STK’daki görev alanı olarak
belirlenmiştir.
Kurumsal yapıya yönelik sorulardan birincisi olan STK türü dokuz seçenekte
ortaya konulmuştur. Bunlar, sırasıyla dernek, vakıf, sendika, ticaret odası, sanayi
odası, meslek odası, kooperatif (birlik), ticaret ve sanayi odası ve diğer’dir. Ancak
istatistiksel analizelerde sanayi odası ve ticaret odası, Türkiye’de yaygın bir STK
yapılanması olması da göz önüne alınarak ticaret sanayi odası standardında
değerlendirilmiştir.
Kurumsal yapıya yönelik olan ikinci soruda ise, bireyin yer aldığı STK’nın
misyonunun ilgili olduğu alan / alanlar sorulmuştur. Bu alanlar sırasıyla, mesleki,
rehberlik ve danışmanlık, spotif, sağlık, eğitim, tarım ve hayvancılık, yardım, çevre,
kalkınma, bilgi teknolojileri, STK’lara destek ve diğer’dir. Bu soru için STK’nın
yerine getirdiği misyon / misyonlarının olduğu bakış açısıyla ankete cevaplayan
bireylerin birden fazla seçeneği işaretlemesi ve diğerine yerine getirdiklerini
düşündükleri farklı misyonları da belirtmeleri istenmiştir. Ancak istatistiksel
analizlerde STK’nın temel misyonu baz alınmıştır.
Kurumsal yapıya yönelik olan üçüncü soruda STK’nın kuruluş yılı
sorulmuştur. Kuruluş yıllarına yönelik seçenekler 1950-1960, 1961-1970, 1971-
247
1980, 1981-1990, 1991-2000, 2001 ve sonrası şeklinde belirlenmiştir. Her ne kadar
Türkiye’de sivil toplumun canlanışı olarak 1950 yılı sonrası dönem baz alınsa da;
uygulamada anket yapılan kurumlar arasında Türkiye Cumhuriyeti’yle yaşıt, hatta
kökü Osmanlı İmparatorluğu dönemi dayanan kurumlar da yer almıştır. Bu nedenle
genel bir tanımlama olarak 1950 öncesi seçeneği fiili durum gereği sonradan ilave
edilmiştir.
Kurumsal yapıya yönelik dördüncü soruda üye sayısı belirlenmesine yönelik
seçenekler yer almıştır. Bunlar sırasıyla, 50’den az, 51-100, 101-200, 201-300, 301-
400, 401-500, 501-1000, 1001 ve üstü’dür.
Kurumsal yapıya yönelik son soruda ise, STK’ların yönetimsel kademelerine
uygun olacak bir çerçevede bireyin STK’daki görev alanı sorulmuştur. Bu kapsamda
yönetim alanına yönelik seçenekler sırasıyla başkan, başkan yardımcısı, sekreter ve
ilgili biriminin sorumlusu şeklinde oluşturulmuştur. Burada yönetim alanının dört
basamak çerçevesinde değerlendirilmesinin başlıca nedenleri olarak anketin
uygulanmasında yer alabilecek / yer alan şu sorunlar neden olarak gösterilebilir:
i. Anketin uygulandığı STK türlerinin farklı kurumsal yapıları (dernek, vakıf,
sendika, ticaret ve sanayi odası, esnaf odası…vb),
ii. Başkan ve yardımcısına ulaşılmasındaki bazı zorluklar (kuruluşun çok büyük
olması, başkan ya da başkan yardımcısının anketi cevaplamak üzere yetkiyi
devretmesi ya da çeşitli nedenlerden dolayı cevaplamayı istememesi, farklı
mekanlarda farklı profesyonel işlerde ve yoğun olarak çalışıyor olmaları, il
dışında bulunmaları, iletişim eksikliği, önemsememeleri …vb.)
Diğer taraftan yönetimsel kademe dışında kalan denekler için ise, üye ve
diğer seçeneklerine yer verilmiştir. Bu seçeneklerin yer almasının nedeni ise, doğal
olarak bir STK’yı yaşatan kişiler olarak üyelerin ya da kendini farklı şekilde
tanımlama (gönüllü vb.) ihtiyacı hisseden bireylerin bulunabileceği varsayımıdır.
Anketin ikinci bölümünde yer alan 32 soruluk ölçek ise, STK’larda insan
kaynakları yönetimi bakış açısıyla, gönüllü yönetimi kapsamında yer alan planlama,
gönüllü kazanma, eğitim, yöneltme / yönetme ve değerlendirme fonksiyonları
çerçevesinde tasarlanmıştır. Sorular / değişkenler oluşturulurken misyonun (pozitif
bakış açısıyla) başarılmasının ön plana çıkarılması amaçlanmıştır. Bu nedenle de
248
sorular misyonun başarılmasına yönelik bir ilişkisellik içinde “…………. olursa
misyonun başarılmasını etkiler” şeklinde tamamlanmıştır. Çizelge 5.1. de ve Çizelge
5.2. de ölçekte yer alan sorular görülmektedir:
Çizelge 5.1. Ölçekte Yer Alan Planlama ve Gönüllü Kazanmaya Yönelik Sorular
Planlama
1 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
5 Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
7 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
8 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
9 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Gönüllü Kazanma
10 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
11 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
12 STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
13 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
14 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
15 Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
16 Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
17 Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
18 Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
19 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
249
Çizelge 5.2. Ölçekte Yer Alan Eğitim, Yöneltme / Yönetme ve Değerlendirmeye Yönelik
Sorular
Uygulamada anket formunda gönüllü yönetimi kapsamında yer alan
planlama, gönüllü kazanma, eğitim, yöneltme / yönetme ve değerlendirme
kelimelerine yer verilmememiştir. Diğer bir değişle uygulamada anketin ölçek
bölümünde sadece 32 soruya yer verilmiştir.
Ölçeğe yönelik cevaplar, istatistiksel analizlerde sağlıklı sonuçlar
alınabilmesi için beşli Likert Ölçeği kapsamında “kesinlikle katılmıyorum,
katılmıyorum, fikrim yok, katılıyorum ve kesinlikle katılıyorum” şeklinde
oluşturulmuştur. Araştırmanın istatistiksel değerlendirme aşamasında kesinlikle
Eğitim
20 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
21 Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
22 Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler
Yöneltme / Yönetme
23
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
24 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
25 Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
26 Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
27 Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
28 Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
29 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
Değerlendirme
30 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
31 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
32 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
250
katılmıyorum için 1, katılmıyorum için 2, fikrim yok için 3, katılıyorum için 4 ve
kesinlikle katılıyorum için ise, 5 değeri verilerek analizler yapılmıştır.
Bulgular kısmında anket verilerine yönelik tanımlayıcı istatistikler ve
Çizelgesel yapılara yer verilmiştir. Yanı sıra ölçeğin güvenirliğini test etmek için
Cronbah Alfa yöntemi, ölçeğin homojen ve daha az sayıda değişkene dönüşmesini
sağlama amacıyla açıklayıcı faktör analizi, faktör analizi sonucu oluşan yeni yapı
çerçevesinde ölçek sorularının istatistiksel olarak anlamlı olup olmadıklarını
belirlemek için Student’s t testi; araştırmanın modeli kapsamında alt grupların
karşılaştırılmasında bağımsız iki grubun karşılaştırılmasında kullanılan iki örnek t
testi ve parametrik olmayan alternatifi Mann-Whitney U Testi; ikiden fazla grubun
karşılaştırılması için ise tek yönlü varyans analizi ve onun parametrik olmayan
alternatifi Kruskall Wallis H Testi kullanılmıştır. Varyans analizi sonucu farklılığın
hangi grup / gruplardan geldiğinin belirlenmesine yönelik olarak ise, Levene Testi
kullanımı sonucu varyansların homojen olduğu durumlar için Tukey; homojen
olmadığı durumlar için ise, Tamhane T2 Testi tercih edilmiştir. İstatistiksel testlerin
yapılmasında SPSS 11.5 programı kullanılmıştır.
Analizlerin yorumlanmasında daha ayrıntılı bir yorumlamaya gidebilme
imkanı sağlayan ASA (American Psychological Association) gösterim standartları
baz alınmıştır. ASA standartlarına göre önem seviyeleri şu şekilde ortaya
konulmaktadır: p>0,05 için önemsiz (not significant, ns), 0,01<p≤0,05 önemli
(significant), 0,001<p≤0,01 çok önemli (very significant), p≤0,001 ileri seviyede
önemli (highly significant) (Özdamar, 2001: 278).
251
VI. BÖLÜM
ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME
7.1.Araştırma Bulguları
Araştırma bulguları çalışmanın modeli çerçevesinde üç ana başlık altında
ortaya konulmuştur. Bunlar; bireysel ve kurumsal sorulara yönelik bulgular, ölçeğe
yönelik bulgular, ölçekte yer alan sorular kapsamında bireysel ve kurumsal
değerlendirmeye yönelik bulgulardır.
7.1.1.Bireysel ve Kurumsal Sorulara Yönelik Bulgular
Bireysel sorulardan birincisinde ankete katılan bireylerin yaşları sorulmuştur.
Ankete katılan bireylerden en küçük yaşta olan 19 ve en büyük yaşta olan ise, 74
yaşındadır. Ankete katılan n=365 bireyin yaş ortalaması ve standart sapması,
41,05±11 bulunmuştur. Ankete katılanlar arasında yönetici konumunda olan 147
(%40,3) kişinin yaş aralığı 20-74 arasında ve aritmetik ortalama ile standart sapması
43,5±10,86; yönetici konumunda olmayan (üye ve diğer grubu) 218 (%59,7) kişinin
yaş aralığı 19-67 arasında ve aritmetik ortalama ile standart sapması ise,
39,40±11,28’dir. İstatistiksel analizlerde kolaylık sağlaması açısından ankete katılan
bireylerin yaşları gruplanmış (Grup Aralığı=10) ve beş grup oluşmuştur. Gruplanmış
yaş verilerinin dağılımı ve grafiği (birey %’si olarak) aşağıda yer almaktadır (Çizelge
6.1. ve Şekil 6.1.).
Çizelge 6.1. Yaş Grupları
Yaş Grupları n % Geçerli % Birikimli %
19-28 54 14,8 14,8 14,8
29-38 110 30,1 30,1 44,9
39-48 108 29,6 29,6 74,5
49-58 60 16,4 16,4 91,0
59-74 33 9,0 9,0 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
252
59-7449-5839-4829-3819-28
Yaş Grupları
30
20
10
0B
irey
ler
(%)
Şekil 6.1. Yaş Grupları Grafiği
Ankete katılan 104’ü (%28,5) kadın ve 261’i (%71,5) erkektir (Çizelge 6.2.
ve Şekil 6.2.). Yaşları 22-62 aralığında değişim gösteren kadınların yaş ortalaması ve
standart sapması 35,22±8,920; yaşları 19-74 aralığında değişen erkeklerin yaş
ortalaması ve standart sapması 43,37±11,290’dir. Yönetici grubunda yer alan; yaşları
23-51 aralığında değişim gösteren 35 (%9,6) kadının yaş değişkeni için aritmetik
ortalama ve standart sapması 37,06±8,530 iken, yaşları 19-74 aralığında değişim
gösteren 112 (%30,7) erkeğin yaş ortalaması ve standart sapması 45,51±10,750’dir.
Yönetici olmayan (üye ve diğer) grupta yer alan; yaşları 22-62 aralığında değişim
gösteren 69 (%18,9) kadının yaş değişkeni için aritmetik ortalama ve standart
sapması 34,29±9,03 iken, yaşları 19-67aralığında değişim gösteren 149 (%40,8)
kadının yaş değişkeni için aritmetik ortalama ve standart sapması 41,77±11,46’dır.
Çizelge 6.2.Cinsiyet Dağılımı
Cinsiyet n % Geçerli % Birikimli %
Kadın 104 28,5 28,5 28,5
Erkek 261 71,5 71,5 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
253
erkekkadın
Cinsiyet
80
60
40
20
0
Bire
yler
(%)
Şekil 6.2. Cinsiyet Dağılımı
Çizelge 6.3 ve Şekil 6.3.’de ise, cinsiyete göre yaş grupları yer almaktadır.
Çizelge 6.3. Cinsiyete Göre Yaş Grupları
Cinsiyet (n) Yaş Grubu Kadın Erkek
Toplam
19-28 27 27 54
29-38 45 65 110
39-48 23 85 108
49-58 8 52 60
59-74 1 32 33
Toplam 104 261 365
59-7449-5839-4829-3819-28
Yaş Grupları
120
100
80
60
40
20
0
Bir
ey S
ayıs
ı
erkek
kadıncins
Şekil 6.3. Cinsiyete Göre Yaş Grupları
254
Ankete katılan 365 bireysen 270’i (%74) evli ve 95’i (%26) bekardır (Çizelge
6.4. ve Şekil 6.4.). Evli grubun yaş değişkeni için aritmetik ortalama ve standart
sapma değeri 44,27±31,890, bekar grup için ise, 31,89±8,410’dir.
Çizelge 6.4. Medeni Durum Dağılımı
Medeni Durum n % Geçerli % Birikimli %
Evli 270 74,0 74,0 74,0
Bekar 95 26,0 26,0 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
bekarevli
Medeni Durum
80
60
40
20
0
Bire
yler (
%)
Şekil 6.4. Medeni Durum Dağılımı
Çizelge 6.5.’de ise ankete katılan bireylerin medeni durum, görev alanı ve
cinsiyet alt gruplarına göre yaş değişkenine yönelik olarak dağılımlar ile aritmetik
ortalama ve standart sapmalar görülmektedir.
Çizelge 6.5. Yaş Değişkeni Kapsamında Medeni Durum, Görev Alanı ve Cinsiyet
Medeni Durum
Görev Alanı
Cinsiyet n % Max Min
sx ±
Kadın 17 4,7 51-27 40,5±7,70 Yönetici Erkek 98 26,8 74-25 46,7±10,35
Kadın 39 10,7 62-26 38,2±9,51
Evli
Üye ve Diğer Erkek 116 31,8 67-24 44,7±10,14
Kadın 18 4,9 46-23 33,7±8,09 Yönetici Erkek 14 3,8 54-20 36,7±9,64
Kadın 30 8,2 39-22 29,1±4,82
Bekar
Üye ve Diğer Erkek 33 9,0 63-19 31,3±9,70
255
Ankete katılan bireylerin eğitim durumuna yönelik dağılımı Çizelge 6.6. ve
Şekil 6.5.’de yer almaktadır.
Çizelge 6.6. Eğitim Durumu
Eğitim Durumu
n % Geçerli % Birikimli %
İlkokul 38 10,4 10,4 10,4
Ortaokul 20 5,5 5,5 15,9
Lise 84 23,0 23,0 38,9
Üniversite 223 61,1 61,1 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
üniversiteliseortaokulilkokul
Eğitim Durumu
70
60
50
40
30
20
10
0
Bire
yler
(%)
Şekil 6.5. Eğitim Durumu
Çizelge 6.7.’da ise ankete katılan bireylerin medeni durum, görev alanı,
cinsiyet ve eğitim durumu alt gruplarına göre yaş değişkenine yönelik olarak
dağılımlar ile aritmetik ortalama ve standart sapmalar görülmektedir.
256
Çizelge 6.7. Yaş Kapsamında Medeni Durum, Görev Alanı, Cinsiyet ve Eğitim Durumu
Medeni Durum
Görev Alanı
Cinsiyet Eğitim
Durumu n %
Max-Min
sx ±
Ortaokul 1 ,3 42-42 42,00±0,0
Lise 5 1,4 35-51 43,4±7,37 Kadın
Üniversite 11 3,0 27-50 39,1±8,17
İlkokul 8 2,2 40-62 48,2±8,40
Ortaokul 5 1,4 37-60 46,2±8,58
Lise 31 8,5 25-70 44,7±0,13
Yönetici
Erkek Üniversite 54 14,8 28-74 47,7±10,94
Ortaokul 1 ,3 47-47 47,00±0,0
Lise 6 1,6 29-57 45,0±9,78 Kadın
Üniversite 32 8,8 26-62 36,7±9,05
İlkokul 27 7,4 24-62 41,8±9,07
Ortaokul 10 2,7 28-55 41,1±8,90
Lise 25 6,8 29-67 44,8±8,88
Evli
Üye ve Diğer
Erkek
Üniversite 54 14,8 27-67 46,7±11,08
Lise 3 ,8 24-35 30,0±5,57 Kadın
Üniversite 15 4,1 23-46 34,4±8,46
İlkokul 1 ,3 29-29 29,00±0,0
Lise 4 1,1 20-47 35,7±12,04
Yönetici
Erkek
Üniversite 9 2,5 26-54 38,1±9,31
Lise 2 ,5 28-39 33,5±7,78 Kadın
üniversite 28 7,7 22-39 28,7±4,60
İlkokul 2 ,5 27-28 27,5±0,71
Ortaokul 3 ,8 20-44 31,0±12,12
Lise 8 2,2 19-47 32,1±8,90
Bekar
Üye ve Diğer
Erkek
Üniversite 20 5,5 20-63 31,5±10,58
Geri dönüşümü alınan 141 STK’dan; 78’i dernek (% 55), 5’i vakıf (% 4),
11’i sendika (%8), 18’i meslek odası (%13), 23’ü kooperatif (%16), 2’si ticaret ve
sanayi odası (%1) ve 4’ü diğer (%2) grubunda yer almaktadır. Ankete katılan bireylerin
STK türüne göre dağılımına yönelik bulgular ise, Çizelge 6.8. ve Şekil 6.6’da yer
almaktadır.
257
Çizelge 6.8. Ankete Katılan Bireylerin STK Türüne Göre Dağılımı
STK Türü n % Geçerli % Birikimli %
Dernek 178 48,8 48,8 48,8
Vakıf 14 3,8 3,8 52,6
Sendika 23 6,3 6,3 58,9
Meslek Odası 67 18,4 18,4 77,3
Kooperatif 37 10,1 10,1 87,4
Ticaret ve Sanayi Odası 13 3,6 3,6 91,0
Diğer 33 9,0 9,0 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
diğerticaret vesanayiodası
kooperatif(birlik)
meslekodası
sendikavakıfdernek
STK Türü
50
40
30
20
10
0
%
Şekil 6.6. Ankete Katılan Bireylerin STK Türüne Göre Dağılımı
Çizelge 6.9. ve Şekil 6.7.’de ise, STK türüne göre cinsiyet dağılımı yer almaktadır.
Çizelge 6.9. STK Türü ve Cinsiyet Dağılımı
Cinsiyet (n) STK Türü
Kadın Erkek
Toplam
Dernek 54 124 178
Vakıf 6 8 14
Sendika 8 15 23
Meslek Odası 8 59 67
Kooperatif 3 34 37
Ticaret ve Sanayi Odası 6 7 13
Diğer 19 14 33
Toplam 104 261 365
258
diğerticaret vesanayiodası
kooperatif(birlik)
meslekodası
sendikavakıfdernek
STK Türü
200
150
100
50
0
Bire
y Sa
yısı
erkek
kadıncins
Şekil 6.7. STK Türü ve Cinsiyet Dağılımı
Geri dönüşümü alınan 141 STK’dan temel misyona göre; 47’si mesleki
(%33), 3’ü rehberlik-danışmanlık (%2), 9’u sportif (%6), 26’sı eğitim (%18), 13’ü
tarım ve hayvancılık (%9), 21’i yardım (%15), 3’ü çevre (%2), 1’i kalkınma (%07),
1’i bilgi teknolojileri (%07), 1’i STK’lara destek (%07) ve 16’sı diğer (%11)
grubunda yer almaktadır. Çizelge 6.10.‘da ve Şekil 6.8.’de ise, ankete katılan bireylerin
STK’ların temel misyon alanlarına göre dağılımı görülmektedir.
Çizelge 6.10. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Temel Misyon Alanlarına Göre Dağılımı
Temel Misyon Alanı n % Geçerli % Birikimli %
Mesleki 112 30,7 30,7 30,7
Rehberlik ve Danışmanlık 8 2,2 2,2 32,9
Sportif 23 6,3 6,3 39,2
Sağlık 28 7,7 7,7 46,8
Eğitim 63 17,3 17,3 64,1
Tarım ve Hayvancılık 34 9,3 9,3 73,4
Yardım 43 11,8 11,8 85,2
Çevre 9 2,5 2,5 87,7
Kalkınma 2 ,5 ,5 88,2
Bilgi Teknolojileri 2 ,5 ,5 88,8
STK'lara Destek 5 1,4 1,4 90,1
Diğer (kültür, sanat siyaset, toplu sözleşme vb.)
36 9,9 9,9 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
259
diğerSTK'laradestek
bilgitelnolojileri
kalkınmaçevreyardımtarım vehayvancılık
eğitimsağlıksportifrehberlik vedanışmanlık
mesleki
STK'ların Temel Misyonları
30
20
10
0
%
Şekil 6.8. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Temel Misyon Alanlarına Göre Dağılımı
Çizelge 6.11. ve Şekil 6.9.’da temel misyon alanlarına göre cinsiyet dağılımı
yer almaktadır.
Çizelge 6.12. Temel Misyon Alanı ve Cinsiyet Dağılımı
Cinsiyet (n) Temel Misyon Alanı
Kadın Erkek
Toplam
Mesleki 25 87 112
Rehberlik ve Danışmanlık 1 7 8
Sportif 1 22 23
Sağlık 14 14 28
Eğitim 28 35 63
Tarım ve Hayvancılık 1 33 34
Yardım 17 26 43
Çevre 4 5 9
Kalkınma 0 2 2
Bilgi Teknolojileri 0 2 2
STK'lara Destek 3 2 5
Diğer (kültür, sanat siyaset, toplu sözleşme vb.)
10 26 36
Toplam 104 261 365
260
diğerSTK'lara
destek
bilgitelnoloji
leri
kalkınma
çevreyardımtarımve
hayvancılık
eğitimsağlıksportifrehberlik ve
danışmanlık
mesleki
STK'ların Temel Misyonları
120
100
80
60
40
20
0
Bir
ey S
ayıs
ıerkek
kadıncins
Şekil 6.9. Temel Misyon Alanları ve Cinsiyet
Geri dönüşümü alınan 141 STK’dan kuruluş yılına göre; 9’u 1950-1960
(%6), 14’ü 1961-1970 (%9), 12’si 1971-1980 (%8), 23’ü 1981-1990 (%16), 41’i
1991-2000 (%29), 37’si 2001-sonrası (%26) ve 5’i 1950 öncesi (%3) grubunda yer
almaktadır. Çizelge 6.13. ve Şekil 6.10.’da ise, ankete kayılan bireylerin STK’ların
kuruluş yıllarına göre dağılımı yer almaktadır.
Çizelge 6.13. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı
Yıllar n % Geçerli % Birikimli %
1950-1960 26 7,1 7,1 7,1
1961-1970 35 9,6 9,6 16,7
1971-1980 27 7,4 7,4 24,1
1981-1990 53 14,5 14,5 38,6
1991-2000 119 32,6 32,6 71,2
2001 ve Sonrası 97 26,6 26,6 97,8
1950 öncesi 8 2,2 2,2 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
261
1950öncesi
2001 vesonrası
1991-20001981-19901971-19801961-19701950-1960
STK'nın Kuruluş Yılı
40
30
20
10
0
%
Şekil 6.10. Ankete Katılan Bireylerin STK’ların Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı
Geri dönüşümü alınan 141 STK’dan üye sayısına göre; 7’si 50’den az (%4),
17’si 51-100 (%12), 27’si 101-200 (%19), 15’i 201-300 (%10), 18’i 301-400 (%12),
8’i 401-500 (%5), 8’i 501-1000 (%5) ve 41’i 1001 ve üstü (%29) grubunda yer
almaktadır. Ankete katılan bireylerin yer aldıkları STK’lardaki üye sayılarına göre dağılımı
ise, Çizelge 6.14. ve Şekil 6.11’de görülmektedir.
Çizelge 6.14. Ankete Katılan Bireylerin Yer Aldıkları STK’lardaki Üye Sayılarına Göre
Dağılımı
Üye Sayısı n % Geçerli % Birikimli %
50'den az 21 5,8 5,8 5,8
51-100 43 11,8 11,8 17,5
101-200 68 18,6 18,6 36,2
201-300 37 10,1 10,1 46,3
301-400 47 12,9 12,9 59,2
401-500 18 4,9 4,9 64,1
501-1000 20 5,5 5,5 69,6
1001 ve üstü 111 30,4 30,4 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
262
1001 veüstü
501-1000401-500301-400201-300101-20051-10050'den az
Üye Sayısı
30
20
10
0
%
Şekil 6.11. Ankete Katılan Bireylerin Yer Aldıkları STK’lardaki Üye Sayılarına Göre
Dağılımı
Ankete katılan bireylerin görev alanı dağılımı Çizelge 6.15. ve Şekil 6.12.’de
yer almaktadır.
Çizelge 6.15. Ankete Katılan Bireylerin Görev Alanı Dağılımı
Görev Alanı n % Geçerli % Birikimli %
Başkan 47 12,9 12,9 12,9
Başkan Yardımcısı 20 5,5 5,5 18,4
Sekreter 30 8,2 8,2 26,6
İlgili Birimin Sorumlusu 50 13,7 13,7 40,3
Üye 197 54,0 54,0 94,2
Diğer 21 5,8 5,8 100,0
Toplam 365 100,0 100,0
263
diğerüye...........birimininsorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
60
50
40
30
20
10
0
Bir
ey
ler
(%)
Şekil 6.12. Görev Alanı Dağılımı
Ankete katılan bireylerin görev alanlarına göre cinsiyet dağılımı Çizelge 6.16.
ve Şekil 6.13.’de yer almaktadır.
Çizelge 6.16. Görev Alanının Cinsiyete Göre Dağılımı
Cinsiyet (n) Görev Alanı
Kadın Erkek Toplam
Başkan 1 46 47
Başkan Yardımcısı 2 18 20
Sekreter 10 20 30
İlgili Birimin Sorumlusu 22 28 50
Üye 62 135 197
Diğer 7 14 21
Toplam 104 261 365
264
diğerüye...........biriminin
sorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
200
150
100
50
0
Bir
ey S
ayıs
ı
erkek
kadınCinsiyet
Şekil 6.13. Görev Alanı Dağılımı
Ankete katılan bireylerin yer aldıkları STK türüne göre görev alanları Çizelge
6.17. ve Şekil 6.14’de yer almaktdır.
Çizelge 6.17. STK Türüne Göre Görev Alanı Dağılımı
STK Türü (n) Görev Alanı
Der. Vak. Sen. Me. O. Koo. Ti. ve Sa. O. Diğer Toplam
Bşk. 29 0 2 11 2 0 3 47
Bşk. Yar. 13 0 2 2 1 0 2 20
Sekreter 7 1 1 16 3 1 1 30
İligili Birimin Sorumlusu
30 4 0 1 7 4 4 50
Üye 92 6 16 36 24 7 16 197
Diğer 7 3 2 1 0 1 7 21
Toplam 178 14 23 67 37 13 33 365
265
diğerüye...........biriminin
sorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
200
150
100
50
0
Bir
ey S
ayıs
ı
diğer
ticaret ve sanayiodası
kooperatif (birlik)
meslek odası
sendika
vakıf
dernekSTK Türü
Şekil 6.14. STK Türü ve Görev Alanı
STK’ların temel misyonlarına göre görev alanı dağılımı Çizelge 6.18. ve
Şekil 6.15’de yer almaktadır.
Çizelge 6.18. STK Misyonuna Göre Görev Alanı Dağılımları
STK’nın Temel Misyonları (n)
Görev Alanı
Mes
lek
i
Reh
ber
lik
D
anış
man
Sp
orti
f
Sağ
lık
Eği
tim
Tar
ım
Hay
van
cıl
ı. Yar
dım
Çee
vre
Kal
kın
ma
Bil
gi
Tek
nol
ojil
ST
K’l
ara
D
este
k
Diğ
er
Top
lam
Bşk. 17 1 4 0 4 5 6 1 1 1 1 6 47
Bşk. Yar. 5 1 4 0 1 1 2 1 0 1 0 4 20
Sekreter 19 0 1 1 2 1 3 0 0 0 1 2 30
İligili Birimin Sorumlusu
7 2 1 11 12 4 6 1 0 0 0 6 50
Üye 57 4 10 16 41 21 26 4 0 0 3 15 197
Diğer 7 0 3 0 3 2 0 2 1 0 0 3 21
Toplam 112 8 23 28 63 34 43 9 2 2 5 36 365
266
diğerüye...........biriminin
sorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
200
150
100
50
0
Bir
ey S
ayıs
ı
diğer
STK'lara destek
bilgi telnolojileri
kalkınma
çevre
yardım
tarım ve hayvancılık
eğitim
sağlık
sportif
rehberlik vedanışmanlık
meslekiTemel Misyonlar
Şekil 6.15. STK Misyonuna Göre Görev Alanları
STK’larına kuruluş yıllarına göre görev alanı dağılımı Çizelge 6.19. ve Şekil
6.17.’de yer almaktadır.
Çizelge 6.19. STK Kuruluş Yılına Göre Görev Alanı Dağılımı
STK’nın Kuruluş Yılı (n)
Görev Alanı
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve
Son
rası
1950 Ö
ncesi
Toplam
Bşk. 4 6 5 3 16 13 0 47
Bşk. Yar. 1 2 1 4 5 6 1 20
Sekreter 4 11 1 4 7 1 2 30
İlgili Birimin Sorumlusu 9 1 6 5 18 9 2 50
Üye 8 13 12 33 66 63 2 197
Diğer 0 2 2 4 7 5 1 21
Toplam 26 35 27 53 119 97 8 365
267
diğerüye...........biriminin
sorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
200
150
100
50
0
Bir
ey S
ayıs
ı
1950 öncesi
2001 ve sonrası
1991-2000
1981-1990
1971-1980
1961-1970
1950-1960Kuruluş Yılı
Şekil 6.17.STK’nın Kuruluş Yıllları ve Görev Alanları
Çizelge 6.20. ve Şekil 6.18. de ise STK’ların üye sayılarına göre görev alanı
dağılımları yer almaktadır.
Çizelge 6.20. STK’ların Üye Sayısı ve Görev Alanı Dağılımı
STK’nın Üye Sayısı (n)
Görev Alanı
50'den
az
51-100
101-200
201-300
301-400
401-500
501-1000
1001 ve
Üstü
Toplam
Bşk. 5 7 3 10 4 2 5 11 47
Bşk. Yar. 3 4 2 2 1 1 0 7 20
Sekreter 0 4 5 4 2 3 3 9 30
İligili Birimin Sorumlusu 4 4 10 3 11 4 4 10 50
Üye 7 21 48 16 28 7 8 62 197
Diğer 2 3 0 2 1 1 0 12 21
Toplam 21 43 68 37 47 18 20 111 365
268
diğerüye...........biriminin
sorumlusu
sekreterbaşkanyardımcısı
başkan
Görev Alanı
200
150
100
50
0
Bire
y Sa
yısı
1001 ve üstü
501-1000
401-500
301-400
201-300
101-200
51-100
50'den azÜye Sayısı
Şekil 6.18. STK’ların Üye Sayıları ve Görev Alanları
7.1.2.Ölçeğe Yönelik Bulgular
Anketin ölçek bölümünde yer alan 32 adet soru gönüllü yönetimi yaklaşımları
bağlamında insan kaynaklarının rolü kapsamında STK’ların misyonlarını
gerçekleştirmeye yönelik etkilerini belirlemek için özgün olarak oluşturulmuş
maddelerdir. Bu maddeler kapsamında ortaya elde edilen anket bulguları teori ile
pratiği bütünleştirmeyi gerçekleştirme imkanını sağlayacaktır. Bu nedenle bu başlık
altında ortaya konulan bulgular, ayrıntılı değerlendirme ve farklı bakış açılarını
içermesi açısından iki temel başlık altında ortaya konulmuştur. Birinci başlık olan
ölçekte yer alan sorulara yönelik elde edilen bulgular bölümünde ölçekle ilgili genel
bulgulara yer verilmiştir. İkinci başlık olan ölçeğe yönelik faktör analizi bulguları
bölümünde ise, faktör analizi sonucu oluşan homojen soru grupları (faktörler)
belirlenerek; yeni değişkenlere (faktörlere) göre üç alt başlıkta istatistiksel analizler
yapılarak sonuçları verilmiştir. Bu başlıklardan birincisi, faktör analizi kapsamında
bireysel boyuta yönelik bulgular, ikincisi faktör analizi kapsamında kurumsal boyuta
yönelik bulgular, üçüncüsü ise faktör analizi kapsamında yönetim alanı ve diğer
alana yönelik bulgular’dır.
7.1.2.1.Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Bulgular
Bu başlık altında ölçeğe yönelik olarak hiçbir işlem yapılmadan tanımlayıcı
istatistikler, Likert Ölçeği kapsamında sayı ve yüzdeler verilmiş; yanı sıra ölçekte yer
269
alan soruların Likert Ölçeği’ne göre fikrim yok, diğer bir değişle 3 değeri test değeri
alınarak farklılık olup olmadığını istatistiksel olarak belirlemek amacıyla sorular t
Testine (Student T Test) tabi tutulmuş ve sonuçları verilmiştir.
Çizelge 6.21. ve Çizelge 6.22’de ölçekte yer alan sorulara yönelik olarak
tanımlayıcı istatistikler yer almaktadır.
Çizelge 6.21. Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Tanımlayıcı İstatistikler
Ölçek Soruları N Min-Max
sx ±
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,82
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,4 ± 0,72
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,85
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,77
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,77
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,1 ± 0,82
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,0 ± 0,79
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,2 ± 0,71
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,1 ± 0,72
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0 ± 0,85
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0 ± 0,80
STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,3 ± 0,75
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,5 ± 1,10
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,4 ± 1,21
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 4,1 ± 0,85
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,9 ± 0,85
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,9 ± 0,84
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,8 ± 0,87
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,5 ± 1,21
270
Çizelge 6.22.’de ölçekte yer alan diğer maddelere yönelik tanımlayıcı
istatistikler yer almaktadır.
Çizelge 6.22. Ölçekte Yer Alan Sorulara Yönelik Tanımlayıcı İstatistikler (Çizelge 6.21.’in
Devamı)
Ölçek Soruları N
Min-Max sx ±
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 4,1 ± 0,85
Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 4,0 ± 0,78
Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,1 ± 0,75
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,78
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,77
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,77
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,79
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0 ± 0,71
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,83
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,79
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,77
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0± 0,79
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 3,9 ± 0,85
271
Yorum: Çizelge 6.21 ve Çizelge 6.22’deki tanımlayıcı istatistikler incelendiğinde:
Ölçekte yer alan 32 sorudan; 23’üne (%72) 365 katılımcının tamamının, 9’una (%28)
365 katılımcıdan 364’ünün yanıt verdiği; Likert ölçeği bağlamında 1-5 arasında
değer alan ölçek soru sayısı 27 (%84) ve 2-5 arasında değer alan ölçek soru sayısının
5 (%15) olduğu; 32 sorunun ağırlıklı ortalama ve standart sapma değerinin
3,4±1,21< sx ± < 4,4±0,72 aralığında değiştiği görülmektedir. Bu değişim aralığı
katılımcıların ölçekte yer alan soru maddelerine genel olarak pozitif yönde
yaklaştıklarını ortaya koymaktadır.
Şekil 6.19.’da ise, ölçekte yer alan sorulara yönelik ortalamalar yer
almaktadır.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
S1
S3
S5
S7
S9
S1
1
S1
3
S1
5
S1
7
S1
9
S2
1
S2
3
S2
5
S2
7
S2
9
S3
1
Ölçekte Yer Alan Sorular
So
rula
rın
Ort
ala
ma
ları
Şekil 6.19.Ölçekte Yer Alan Soruların Aritmetik Ortalamalarına Yönelik Çizelge
Şekil 6.19. incelendiğinde ölçekte yer alan soru maddelerinin genel olarak
oldukça yüksek ve birbirlerine yakın değer aldıkları göze çarpmaktadır.
272
Çizelge 6.23., Çizelge 6.24. ve Çizelge 6.25.’de ölçekte yer alan maddelerin
Likert Ölçeği kasamında dağılımları sayı (n) ve yüzde (%) olarak yer almaktadır.
Çizelge 6.23. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (I)
Kes
inli
kle
Kat
ılmıy
oru
m
Kat
ılmıy
oru
m
Fik
rim
Yok
Kat
ılıy
orum
Kes
inli
kle
Kat
ılıy
orum
Ölçek Soruları
n % n % n % n % n %
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
5 1,4 11 3,0 23 6,3 161 44,1 165 45,2
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 8 2,2 17 4,7 153 41,9 185 50,7
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 ,8 47 12,9 47 12,9 166 45,5 132 36,2
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 1,1 8 2,2 30 8,2 187 51,2 136 37,3
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 ,8 9 2,5 31 8,5 178 48,8 144 39,5
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
- - 20 5,5 47 12,9 173 47,4 125 34,2
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
- - 16 4,4 51 14,0 181 49,6 117 32,1
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
- - 5 1,4 43 11,8 166 45,5 151 41,4
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
- - 9 2,5 39 10,7 188 51,5 129 35,3
273
Çizelge 6.24. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (II)
Kes
inli
kle
Kat
ılm
ıyor
um
Kat
ılm
ıyor
um
Fik
rim
Yok
Kat
ılıy
oru
m
Kes
inli
kle
Kat
ılıy
oru
m
Ölçek Soruları
n % n % n % n % n %
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
5 1,4 17 4,7 42 11,5 188 51,5 113 31,0
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 17 4,7 43 11,8 197 54,0 106 29,0
STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 5 1,4 37 10,1 155 42,5 166 45,5
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
17 4,7 56 15,3 81 22,2 139 38,1 71 19,5
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
30 8,2 57 15,6 78 21,4 121 33,2 78 21,4
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
5 1,4 17 4,7 33 9,0 182 49,9 127 34,8
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
5 1,4 22 6,0 49 13,4 204 55,9 84 23,0
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
5 1,4 20 5,5 52 14,2 203 55,6 84 23,0
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
4 1,1 22 6,0 74 20,3 178 48,8 86 23,6
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
25 6,8 56 15,3 69 18,9 123 33,7 91 24,9
274
Çizelge 6.25. Likert Ölçeği Bağlamında n Sayıları ve Yüzdeler (III)
Kes
inli
kle
K
atılm
ıyor
Kat
ılmıy
or
Fik
rim
Yok
Kat
ılıy
oru
Kes
inli
kle
Kat
ılıy
oru
Ölçek Soruları
n % n % n % n % n %
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 18 4,9 50 13,7 153 41,9 142 38,9
Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 13 3,6 52 14,2 181 49,6 117 32,1
Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler
- - 12 3,3 48 13,2 185 50,7 120 32,9
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 11 3,0 50 13,7 177 48,5 126 34,5
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 8 2,2 61 16,7 170 46,6 125 34,2
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 9 2,5 40 11,0 173 47,4 141 38,6
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 15 4,1 39 10,7 180 49,3 130 35,6
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 ,3 6 1,6 55 15,1 201 55,1 102 27,9
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 17 4,7 45 12,3 176 48,2 125 34,2
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 10 2,7 46 12,6 172 47,1 135 37,0
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
3 ,8 7 1,9 47 12,9 180 49,3 128 35,1
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 ,5 9 2,5 64 17,5 173 47,4 117 32,1
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 1,1 17 4,7 61 16,7 179 49,0 104 28,5
Yorum: Çizelge 6.23, Çizelge 6.24. ve Çizelge 6.25. genel olarak incelendiğinde
katılımcıların olumlu soru maddelerine (kesinlikle katılıyorum, katılıyorum) oldukça
275
fazla işaretleme yapmış oldukları (199<n<338); olumsuz soru maddelerine
(kesinlikle katılmıyorum, katılmıyorum) oldukça az işaretleme yapmış oldukları
(5<n<87); fikri olmayanların ise orta düzeyde bir değişime sahip aralıkta (17<n<81)
işaretleme yapmış oldukları görülmektedir. Bu bağlamda katılımcıların ölçekte yer
alan soru maddelerine karşı genel olak pozitif yönde bir bakış açısı sergiledikleri
yorumu yapılabilecektir.
Çalışmanın bu kısmında ölçekte yer alan sorulara verilen cevaplar
kapsamında istatistiksel olarak önemliliğinin sınanması yapılmıştır. Bu amaçla Evren
Ortalamasına Dayalı Tek Örneklem Testi olarak da bilinen Student t Testi
uygulanmıştır. Evren varyansının ( 2σ ) bilinmediği durumlarda 30’dan büyük (n>30)
örneklemler için de kullanılabilen Student t Testi modeli aşağıda yer almaktadır.
Modelde x örneklem aritmetik ortalamasını, µ evren aritmetik ortalmasını ve xs
ortalamanın standart hatasını temsil etmektedir (Sokal ve Rohlf, 1973: 107-109; Zar,
1999: 91-92; Newbold, 2000: 311-312; Özdamar, 2001: 294).
)1( −=−
=−
= nsd
n
s
x
s
xt
x
µµ
Hipotezin kuruluşunda 3’den küçük değerlerin katılmıyorum (2 değeri ) ve
kesinlikle katılmıyorum (1 değeri) olumsuz seçenekleri temsil etmesi, fikrim yok
seçeneğine karşılık gelen değerin sınır değer olan 3’ü temsil etmesi nedeniyle H0
hipotezi µ=3 olarak kurulmuştur; alternatif hipotez ise çift yönlü kurularak yorumlar
tanımlayıcı istatistik değerlerine göre yapılmıştır:
H0: µ = 3 (ölçek sorusu 3 değerinden farksızdır)
H0: µ ≠ 3 (ölçek sorusu 3 değerinden farklıdır)
Çizelge 6.26. ve Çizelge 6.27.’de yer alan t testi sonuçları incelendiğinde 32
sorunun her biri için istatistiksel olarak ileri seviyede önemli bir farklılığın ortaya
çıktığı görülmektedir (p ≤ 0.001). Diğer bir deyişle H0 hipotezi reddedilmiş ve
alternatif hipotez H1 kabul edilmiştir. Yine Çizelge 6.26. ve Çizelge 6.27.
incelendiğinde ortalama fark sütunundaki değerlerin pozitif çıkması pozitif yönde
farklılığın olduğunu kanıtlamaktadır.
276
Çizelge 6.26. Ölçekte Yer Alan Soruların İstatistiksel Olarak Sınanması (I)
Test Değeri = 3 Evren Ort.
Güven Sınırları (% 95) Ölçek Soruları
t sd p Ort. Fark
Ü. Sınır
A. Sınır
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
29,8 364 ,000 1,28 1,20 1,37
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
36,6 364 ,000 1,40 1,32 1,47
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
24,7 364 ,000 1,11 1,02 1,20
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
30,0 364 ,000 1,21 1,13 1,29
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
30,5 364 ,000 1,23 1,15 1,31
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
25,5 364 ,000 1,10 1,01 1,18
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
26,3 364 ,000 1,09 1,01 1,17
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
33,7 364 ,000 1,26 1,19 1,34
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
31,6 364 ,000 1,19 1,12 1,27
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
23,6 364 ,000 1,06 ,97 1,14
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
25,3 364 ,000 1,06 ,98 1,14
STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
33,2 364 ,000 1,30 1,23 1,38
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
9,0 363 ,000 ,52 ,41 ,63
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
6,8 363 ,000 ,43 ,31 ,56
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
24,9 363 ,000 1,12 1,03 1,21
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
20,8 363 ,000 ,93 ,84 1,02
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
21,1 363 ,000 ,93 ,84 1,02
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
19,1 363 ,000 ,87 ,78 ,96
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılması7ı etkiler
8,5 363 ,000 ,54 ,42 ,67
277
Çizelge 6.27. Ölçekte Yer Alan Soruların İstatistiksel Olarak Sınanması (II)
Test Değeri = 3 Evren Ort. Güven Sınırları (% 95)
Ölçek Soruları t sd p
Ort. Fark
Ü. Sınır A. Sınır
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
25,5 363 ,000 1,14 1,05 1,23
Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
26,5 363 ,000 1,09 1,01 1,18
Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler
28,4 364 ,000 1,13 1,05 1,20
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
27,8 364 ,000 1,13 1,05 1,22
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
27,5 364 ,000 1,12 1,04 1,20
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
29,8 364 ,000 1,21 1,13 1,29
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
27,9 364 ,000 1,15 1,07 1,24
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
28,9 364 ,000 1,08 1,01 1,16
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
25,4 364 ,000 1,10 1,02 1,19
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
28,2 364 ,000 1,17 1,09 1,25
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
28,4 364 ,000 1,15 1,07 1,23
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
25,7 364 ,000 1,07 ,99 1,16
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
22,0 364 ,000 ,99 ,90 1,08
278
Yorum: Bu sonuca göre STK’larda gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında insan
kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını gerçekleştirmeye etkilerini
araştırmaya yönelik olarak oluşturulan 32 sorunun her birinde yer alan yaklaşımlar
uygulamada misyonları gerçekleştirmede ileri düzeyde önemli fikirleri içermektedir.
7.1.2.2.Ölçeğe Yönelik Faktör Analizi Bulguları
Son yıllarda sosyal bilimler alanında sıkça kullanılan faktör analizi, bir
oluşumu etkilediği varsayılan değişkenleri kovaryans ya da korelasyon matrislerini
kullanarak daha az sayıda değişkene dönüştürmek ya da değişkenler arası ilişkilerden
faydalanarak bazı yeni oluşumlar ortaya koymak için yapılan çok değişkenli bir
istatistiksel analiz tekniği olarak tanımlanmaktadır (Özdamar, 2002: 235). Diğer
birdeyişle bir veri setine faktör analizi yapılmasıyla veri seti küçültülerek daha
anlaşılır hale getirilmesi ve dolayısıyla hangi değişkenlerin hangi faktörü ölçtüğünün
belirgin hale gelmesi amaçlanmaktadır (Akgül, 2003: 440).
Yeni oluşan faktörler birbirleriyle ilişkisiz iken, faktör kapsamında yer alan
değişkenlerin ise, birbirleriyle ilişkili oldukları belirtilmektedir. Faktör analizinde n
bireyin p tane özelliğini (değişkenini, bu çalışma için ölçek sorularını) ortaya koyan
Xpxn ham veri matrisinden elde edilen Zpxn standart veri matrisi kullanıması; buradan
zj değişkenleri f1, f2, …, fm ortak faktörlerinin (common factors) arasındaki ilişkiyi
gösteren doğrusal model aşağıda yer almaktadır. Modeldeki ajm katsayılarına j’inci
değişkenin m’inci faktör üzerindeki yükü veya ağırlığı (loading-weight) ismi
verilmiştir (Tatlıdil, 1996: 167-168):
pjubfafafaz jjmjmjjj ,...,2,1;...2211 =++++=
Bu çalışma kapsamında uygulanan, yaygın olarak da faktör analizi
denildiğinde kasdedilen Açıklayıcı Faktör Analizi (Exploratory Factor Analysis,
EFA) bir konuya yönelik değişkenlerin ölçüm değerlerinden oluşturulmuş X
matrisindeki değişkenlerin ilişkilerinden faydalanarak daha az sayıda değişken
(faktör) elde edilmesini sağlamaktadır. Çözümleme için, verilerin ölçüm biçimi,
değişim aralıkları ve varyansları farklı ise, Korelasyon matrisi (R), veriler homojen
ise kovaryans matrisi ile çözümleme yapılması tercih edilir. Bu çalışma kapsamında
279
Likert Ölçeği’ne (yaklaşık aralıklı, aralıklı ölçek) göre değerleme yapılmış olduğu
için korelasyon matrisinden faydalanılmıştır (Özdamar, 2002: 236-239).
Yanı sıra değişkenlerin faktör analizine uygunluğunu belirlemede Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) örneklem yeterliliği ölçütü ve Barlett Testi’de kullanılmıştır.
KMO değeri 0,5’in ne kadar üzerinde olursa veri setinin faktör analizi yapılması için
o kadar uygun olduğu söylenebilir; Eğer KMO değeri 1-0,90 aralığında ise, veri
setinin faktör analizi yapılmasına mükemmel derecede uyduğu belirtilmektedir.
Barlett Testi ise, değişkenler üzerinde yüksek korelasyon olup olmadığını test etmeye
yöneliktir ve aşağıda yer alan H0 hipotezi reddedildiğinde değişkenlerin faktör
analzine uygun olduğu sonucuna varılmaktadır. Faktör (Altunışık ve diğ: 2005: 216,
220; Kalaycı, 2006: 322):
H0 : Evrende yer alan değişkenler arasında korelasyon yoktur
(ya da korelasyon matrisi birim matristir)
Faktörlerin belirlenmesi (factor extraction) için ise, yaygın olarak kullanılan
yöntemler arasında yer alan ana bileşenler analizi; yanı sıra Varimaks faktör
döndürme yöntemi tercih edilmiştir (Altunışık ve diğ., 2005: 220; Özdamar, 2002:
235-239). Diğer taraftan ortak varyans Şekilsunda yer alan değerleri 0,5’den küçük
olan değişkenlerin çıkarılarak tekrar faktör analizi yapılması daha homojen gruplara
ayılmayı sağlarken, açıklanan varyans değerinin de daha büyümesi temin edilmiş
olmaktadır (Kalaycı, 2006: 329).
Açıklanan toplam varyans seviyesinin teorik olarak % 70’in altında olmaması
uygun görülmesine rağmen, uygulamada %50 ve yukarısı bir seviye kabul
edilmektedir (Habing, t.y.: 2003, alıntılayan Altunışık ve diğ., 2005: 223).
Ölçekte yer alan soruların başlangıçta yapılan gruplamadan farklı bir
yapılanmaya yönelip yönelmeyeceğini belirlemek ve ölçeğin homojen gruplara
ayrılması amacıyla faktör analizi uygulanması uygun görülmüş ve ölçek sorularına
beş kez faktör analizi uygulanmıştır. Bunun nedeni aşağıda açıklanmaktadır:
i.Birinci faktör analizi sonucunda Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) örneklem yeterliliği
ölçütü (KMO=0,915), Barlett Testi anlamlı (p=0,000) çıkmasına ve anti imaj
korelasyon matrisindeki köşegen değerleri 0,5’den büyük olmasına ortak varyans
280
değeri “STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması
misyonun başarılmasını etkiler” sorusu bağlamında 0,437 değerini aldığı için
ölçekten çıkarılarak açıklanan toplam varyans değeri daha yükseğe çıkarılmaya
çalışılmıştır (Bu aşamada oluşan 7 Faktör için açıklanan toplam varyans değeri
yaklaşık olarak % 58’dir).
ii.İkinci faktör analizi sonucunda KMO örneklem yeterli ölçütü KMO=0,919, Barlett
Testi anlamlı (p=0,000) çıkmasına ve anti imaj korelasyon matrisindeki köşegen
değerleri 0,5’den büyük olmasına ortak varyans değeri “Gönüllülerin yaptığı /
yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler” sorusu
bağlamında 0,495 değerini aldığı için ölçekten çıkarılarak açıklanan toplam varyans
değeri daha yükseğe çıkarılmaya çalışılmıştır (Bu aşamada oluşan 7 Faktör için
açıklanan toplam varyans değeri yaklaşık olarak % 59’dur).
iii.Üçüncü faktör analizi sonucunda Kaiser-Meyer-Olkin örneklem yeterliliği ölçütü
KMO=0,916, Barlett Testi anlamlı (p=0,000) çıkmasına ve anti imaj korelasyon
matrisindeki köşegen değerleri 0,5’den büyük olmasına rağmen ortak varyans
değeri“Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma
vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler” sorusu
bağlamında 0,488 değerini aldığı için ölçekten çıkarılarak açıklanan toplam varyans
değeri daha yükseğe çıkarılmaya çalışılmıştır (Bu aşamada oluşan 7 Faktör için
açıklanan toplam varyans değeri yaklaşık olarak % 60’dır).
iv.Dördüncü faktör analizi sonucunda KMO örneklem yeterliliği ölçütü KMO=0,912,
Barlett Testi anlamlı (p=0,000) çıkmasına ve anti imaj korelasyon matrisindeki
köşegen değerleri 0,5’den büyük olmasına ortak varyans değeri “Misyon mesajının
gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten,
stant açma, kermes vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler” sorusu
bağlamında 0,498 değerini aldığı için ölçekten çıkarılarak açıklanan toplam varyans
değeri daha yükseğe çıkarılmaya çalışılmıştır (Bu aşamada oluşan 7 Faktör için
açıklanan toplam varyans değeri yaklaşık olarak % 60’dır).
Ölçekteki sorulara beşinci kez uygulanan faktör analizi sonucunda yine KMO
Ölçütü ve Barlett Testi oldukça anlamlı çıkmıştır (Çizelge 6.28). Yanı sıra anti imaj
281
korelasyon matrisindeki köşegen değerleri 0,5’den büyük olarak bulunmuştur
(Çizelge 6.28).
Çizelge 6.28. KMO ve Barlett Testi Sonuçları
KMO Değeri 0,910 Bartlett Testi χ2=3869,516; sd=378; p=0,000
Ortak varyans değerleri ise geriye kalan tüm sorular için 0,5’den büyük
olarak elde edilmiştir (Çizelge 6.29. ve Çizelge 6.30).
Çizelge 6.29. Ortak Varyans Değeri (I)
Sorular Başlangıç Belirleme
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,727
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,719
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,588
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,560
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,596
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,521
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,592
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,625
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,537
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,549
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,623
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,648
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,663
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,610
282
Çizelge 6.30. Ortak Varyans Değeri (II)
Sorular Başlangıç Belirleme
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,557
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,564
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,671
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.)
eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler 1,000 ,590
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak
bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana
çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.)
ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,556
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş
şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler 1,000 ,685
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve
açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun
başarılmasını etkiler
1,000 ,615
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,558
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel /
örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması
misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,661
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar
(bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma
sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1,000 ,582
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif
yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler 1,000 ,602
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme
ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler 1,000 ,538
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun
başarılmasını etkiler 1,000 ,644
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin
performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 1,000 ,651
*Belirleme Metodu: Temel Bişenler Analizi’dir (Principal Component Analysis).
283
Beşinci faktör analizi sonucu yapılan varimaks (dik döndürme) ile 1 ve üstü
değer alan 7 faktör ortaya çıkmıştır. Diğer değerler ise Şekilda verilmemiştir. Bu
faktörlerden birincisi toplam varyansın % 11,973’ünü, ikincisi %11,591’ini,
üçüncüsü %9,052’sini, dördücüsü %7,881’ini, beşincisi %7,741’ini, altıncısı
%6,943’ünü ve yedincisi % 5,64’ını açıklamaktadır. Yedi faktörün toplam varyansı
açıklayıcılığı ise % 60,882’dir (Çizelge 6.31)
Çizelge 6.31’da da görüldüğü gibi ortaya çıkan yedi faktör, Şekil 6.20.’de de
görülmektedir. Şekil 6.20. incelendiğinde 2. faktörden itibaren eğimin azalmaya
bağladığı ancak 7. faktörden sonra eğimin neredeyse yok olmaya başladığı
görülmektedir. Bu faktör sayısının 7-8 arasında olabileceğini ortaya koymasına
rağmen Çizelge 6.31.’da yer alan değerlerin 1 ve üstünde olması 7 faktörde karar
kalmanın rasyonel bir yol olduğunu ortaya koymaktadır.
28272625242322212019181716151413121110987654321
Faktör Sayısı
10
8
6
4
2
0
Öz D
eğer
ler
Şekil 6.20. Öz Değerlerin Nisbi Değerleri
Çizelge 6.31. Toplam Varyansla İlgili Açıklama
İlk Özdeğerler Faktörlerin Açıkladığı Varyans
Değerleri Bileşen
(Faktör)
Toplam Varyans
Yüzdeleri
Birikimli Varyans
Yüzdeleri Toplam
Varyans Yüzdeleri
Birikimli Varyans
Yüzdeleri
1 9,009 32,173 32,173 3,353 11,973 11,973
2 1,838 6,564 38,738 3,246 11,591 23,565
3 1,608 5,744 44,481 2,535 9,052 32,617
4 1,249 4,462 48,943 2,207 7,881 40,498
5 1,218 4,351 53,295 2,168 7,741 48,239
6 1,098 3,921 57,216 1,944 6,943 55,182
7 1,010 3,606 60,822 1,579 5,640 60,822
*Belirleme Metodu: Temel Bişenler Analizi’dir (Principal Component Analysis).
284
Yorumlamada kolaylık sağlaması açısından varimax döndürmesine tabi
tutulmuş olan bileşen matrisi için faktörler ve yükleri Çizelge 6.32’de yer almaktadır.
Hangi faktörde, hangi soruların yer aldığının görülmesi için yükler koyu renge
dönüştürülmüştür.
Çizelge 6.32. Döndürülmüş Bileşen Matrisi
Bileşen (Faktörler) Ölçekte Yer Alan Sorular F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
1 ,652 ,160 ,296 ,227 ,143 -,059 ,039
2 ,646 ,232 -,033 ,056 ,172 ,075 ,387
3 ,645 ,257 ,364 ,156 -,063 ,158 -,131
4 ,636 ,065 ,044 ,198 ,274 ,147 ,234
5 ,617 ,252 ,258 ,176 ,119 -,007 ,034
6 ,516 ,258 ,355 ,103 ,291 ,011 ,029
7 ,145 ,647 ,216 ,072 -,137 ,182 ,222
8 ,100 ,637 ,349 ,101 ,150 -,080 ,219
9 ,033 ,617 ,054 ,314 ,269 ,060 -,041
10 ,340 ,612 -,104 ,109 ,076 ,046 ,013
11 ,236 ,577 -,221 ,299 ,154 -,056 ,205
12 ,259 ,576 ,176 ,134 ,105 ,278 -,028
13 ,132 ,524 ,289 -,084 ,361 ,233 -,233
14 ,188 ,126 ,740 ,106 ,031 ,087 ,179
15 ,302 ,033 ,654 ,234 ,165 ,105 ,177
16 ,300 ,106 ,458 ,193 ,429 ,045 ,048
17 ,157 ,152 ,061 ,780 ,257 ,019 ,021
18 ,205 ,210 ,206 ,759 ,104 ,057 ,004
19 ,223 ,192 ,217 ,623 -,034 ,184 ,177
20 ,119 ,110 ,202 ,181 ,650 ,177 ,060
21 ,387 ,175 -,003 ,093 ,601 ,060 ,165
22 ,370 ,161 -,013 ,048 ,499 ,439 ,056
23 -,036 ,184 ,439 ,153 ,443 ,056 ,336
24 -,033 ,150 ,040 -,034 ,111 ,781 ,016
25 ,070 ,006 ,051 ,180 ,067 ,761 ,197
26 ,162 ,419 ,218 ,122 ,258 ,429 -,184
27 ,114 ,061 ,215 ,043 ,068 ,203 ,748
28 ,270 ,103 ,402 ,114 ,216 -,073 ,529
*Belirleme Metodu: Temel Bileşenler Analizidir (Principal Component Analysis).
*Döndürme Metodu: Varimax’dır.
285
Faktör analizi sonucu ortaya çıkan 28 soruya yönelik olarak hesaplanan
Cronbach Alpha değeri ise, 0,913 olarak elde edilmiştir. Alfa değeri “0,0-0,4 aralığı
için ölçek güvenilir değildir, 0,4-0,6 için ölçek düşük güvenilirliğe sahiptir, 0,6-0,8
için ölçek oldukça güvenilirdir ve 0,8-1,00 aralığı için ise ölçek yüksek derecede
güvenilirdir” şeklinde yorumlanmaktadır (Özdamar, 2004: 633). Bu sonuç ölçeğin
yüksek derecede güvenirliğe sahip olduğunu ortaya koymaktadır
Faktör analizi sonucu oluşan birinci faktör ve kapsamındaki sorular aşağıda
yer almaktadır (Çizelge 6.33).
Çizelge 6.33. Yöneltme / Yönetme Olarak İsimlendirilen Faktör I ve Tanımlayıcı İstatistikler
Faktör analizi sonucu oluşan birinci faktör ve kapsamındaki sorular aşağıda
yer almaktadır (Çizelge 6.34).
Yeni Soru Nosu
Faktör I: Yöneltme / Yönetme n Min-Max sx ±
1
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,77
2
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0 ± 0,71
3 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,77
4 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,79
,
5
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,79
6
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,78
286
Çizelge 6.34. Planlama Olarak İsimlendirilen Faktör II ve Tanımlayıcı İstatistikler
Faktör analizi sonucu oluşan üçüncü faktör ve kapsamındaki sorular aşağıda
yer almaktadır (Çizelge 6.35).
Çizelge 6.35. Değerlendirme Olarak İsimlendirilen Faktör III ve Tanımlayıcı İstatistikler
Yeni Soru Nosu
Faktör II: Planlama N Min-Max sx ±
7 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,0 ± 0,79
8 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,2 ± 0,71
9
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2± 0,77
10
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,1 ± 0,82
11
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,77
12 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 2-5 4,1 ± 0,72
13 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,0 ± 0,80
Yeni Soru Nosu
Faktör III: Değerlendirme N Min-Max sx ±
14 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,77
15 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 365 1-5
4,0 ± 0,79
16 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 3,9 ± 0,85
287
Faktör analizi sonucu oluşan dördüncü faktör ve kapsamındaki sorular
aşağıda yer almaktadır (Çizelge 6.36).
Çizelge 6.36. Misyon ve Gönüllülük Olarak İsimlendirilen Faktör IV ve Tanımlayıcı
İstatistikler
Faktör analizi sonucu oluşan beşinci faktör ve kapsamındaki sorular aşağıda
yer almaktadır (Çizelge 6.37).
Çizelge 6.37. Gönüllü Kazanma I Olarak İsimlendirilen Faktör V ve Tanımlayıcı İstatistikler
Yeni Soru Nosu
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük N Min-Max sx ±
17 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,2 ± 0,82
18 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,4 ± 0,72
19 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5 4,1 ± 0,85
Yeni Soru Nosu
Faktör V: Gönüllü Kazanma I N Min-Max sx ±
20
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5
3,9 ± 0,84
21
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
365 1-5
4,1 ± 0,83
22
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5
3,9 ± 0,85
23
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5
3,8 ± 0,87
288
Faktör analizi sonucu oluşan altıncı faktör ve kapsamındaki sorular aşağıda
yer almaktadır (Çizelge 6.38).
Çizelge 6.38. Gönüllü Kazanma II Olarak İsimlendirilen Faktör VI ve Tanımlayıcı
İstatistikler
Faktör analizi sonucu oluşan yedinci ve son faktör ile kapsamındaki sorular
aşağıda yer almaktadır (Çizelge 6.39).
Çizelge 6.39. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Olarak İsimlendirilen Faktör VII ve
Tanımlayıcı İstatistikler
7.1.2.2.1. Faktörler Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular
Bu bölümde faktör analiz sonucu oluşan 7 faktörün kapsamındaki değişkenler
baz alınarak bireysel boyuta (yaş, cinsiyet, medeni durum ve eğitim durumu) yönelik
olarak istatistiksel analizler yapılmıştır. Yaş ve eğitim durumunun alt grupları ikiden
fazla olduğu için tek yönlü varyans analizi (One-Way ANOVA), cinsiyet ve medeni
durum değişenleri için iki alt grup olduğu için Student t testi uygulanmıştır.
Çizelgelerin başlarında her teste yönelik genel hipotezler ve sonrasında da
istatistiksel yorumlar yer almaktadır!
Yeni Soru Nosu
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II N Min-Max sx ±
24 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,5 ± 1,10
25 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 364 1-5 3,4 ± 1,21
26 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 365 1-5 4,0 ± 0,85
Yeni Soru Nosu
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma N Min-Max sx ±
27 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 3,5 ± 1,21
28 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
364 1-5 4,1 ± 0,85
289
7.1.2.2.1.1. Yöneltme / Yönetme Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular
Aşağıda yöneltme / yönetme faktörü kapsamında bireysel boyuta yönelik
bulgular yer almaktadır (Çizelge 6.40.).
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.40: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.37’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yaş değişkeninin
alt maddeleri açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamamıştır (p
> 0,05).
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler 1
4,2±,71 4,1±,80 4,2±,81 4,1±,77 4,3±,60 1,039 ,387
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,2±,71 4,0±,69 4,1±,74 4,0±,78 4,0±,55 1,227 ,299
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 4,1±,81 4,0±,81 4,1±,82 4,1±,66 4,0±,67 ,285 ,888
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 4,0±,83 4,3±,76 4,1±,78 4,0±,77 4,0±,86 1,288 ,274
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 4,2±,59 4,1±,87 4,2±,85 3,9±,75 4,0±,57 1,551 ,187
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
4,2±,78 4,1±,82 4,1±,77 4,0±,74 4,2±,73 ,539 ,707
290
Çizelge 6.41.’de Yöneltme/yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular için
cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.41. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni
Faktör I: Yöneltme / Yönetme C. N sx ± t sd p
K.
104 4,3±,80 Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
E.
261 4,1±,76 1,65 363 ,098
K.
104 4,2±,69 Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
E.
261 4,0±,71
2,25 363 ,025
K.
104 4,1±,85 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
E. 261 4,1±,75
-0,12
363 ,903
K.
104 4,3±,72 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
E.
261 4,1±,80
2,36 363 ,019
Ka.
104 4,3±,70 Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
E. 261 4,0±,81
3,02 363 ,003
K.
104 4,2±,71
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
E. 261 4,0±,79
2,16 363 ,031
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.40’daki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerin başarısını etkileyecek
aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim
yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok
önemli seviyede (0,001<p≤0,01) ; Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst
düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında
etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler; Çatışmaları (profesyonel
ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik
291
sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler; Bireylerin misyona yönelik
motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber
olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma,
yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını
etkiler soruları için cinsiyet değişkeninin alt maddeleri açısından istatistiksel olarak
önemli seviyede bir farklılığa rastlanmıştır (0,01<p ≤0,05).
Çizelge 6.42.’de Yöneltme/yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular için
medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.42. Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni
Faktör I: Yöneltme / Yönetme M N sx ± t sd p
E
270 4,1±,78 Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,3±,73
-1,53 363 ,126
E
270 4,0±,70 Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,1±,75
-,77 363 ,438
E
270 4,0±,77 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,2±,79
-1,57 363 ,116
E
270 4,1±,77 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,1±,85
,36 363 ,718
E
270 4,1±,80 Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,2±,75
-1,94 363 ,052
E
270 4,1±,77
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 4,2±,78
-1,48 363 ,137
292
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.42’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için medeni durum
değişkenine yönelik olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p> 0,05).
Çizelge 6.43.’da Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
Çizelge 6.43: Yöneltme/Yönetme Faktöründeki Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,8±,81 3,9±,88 4,2±,80 4,2±,72 4,135 ,007
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 3,9±,73 4,0±,82 4,1±,73 4,1±,69 ,589 ,622
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 3,9±,74 4,0±,82 4,1±,80 4,1±,76 1,196 ,311
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 3,8±,76 4,0±,79 4,0±,93 4,3±,71 5,331 ,001
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 3,8±,83 3,8±,93 4,1±,85 4,2±,72 4,417 ,005
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
3,8±,76 3,8±,67 4,2±,80 4,1±,77 2,618 ,051
293
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.43’deki p değerleri incelendiğinde; Çatışmaları (profesyonel ya da
gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri seviyede önemli farklılık
görülmüştür (p≤0,001). Farklılığın ilkokul ve üniversite grupları arasında
( )017,0;13,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji ; lise ve üniversite grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )014,0;09,0;3,0 ===− − psxxji xxji . Örgütte mesajların paylaşım
kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim
ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok
önemli seviyede farklılık görülmüştür (0,001<p≤0,01). Farklılığın ilkokul ve
üniversite grupları arasında olduğu belirlenmiştir
( )01,0;13,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji . Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık,
gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği
ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede
bir farklılık görülmüştür (0,001<p≤0,01). Farklılığın ilkokul ve üniversite grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )01,0;13,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.1.2. Planlama Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik Bulgular
Bu bölümde planlama faktörü kapsamında bireysel boyuta yönelik hipotezler,
bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Çizelge 6.44.’de planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için yaş
değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer
almaktadır.
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
294
Çizelge 6.44: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.44’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yaş değişkeninin
alt maddeleri açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Çizelge 6.45.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için cinsiyet
değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Faktör II: Planlama
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,0±,86 3,9±,88 4,2±,74 4,1±,59 4,1±,76 2,307 ,058
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,2±,76 4,2±,79 4,3±,65 4,1±,72 4,3±,54 ,589 ,671
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,2±,88 4,0±,75 4,3±,70 4,1±,86 4,3±,58 2,280 ,060
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,84 3,9±,88 4,1±,84 4,1±,68 4,1±,73 ,998 ,409
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler 5
4,4±,66 4,1±,72 4,1±,86 4,2±,69 4,2±,90 1,203 ,309
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 4,1±,80 4,1±,78 4,2±,69 4,2±,66 4,3±,52 ,348 ,845
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,0±,99 3,9±,81 4,1±,72 4,1±,73 4,0±,75 ,923 ,450
295
Çizelge 6.45. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni
Sorular C N sx ± t sd p
K
104 4,1±,77 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,0±,80
,19 363 ,848
K
104 4,4±,67 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,2±,72
2,28 363 ,023
K
104 4,1±,80 Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,2±,76
-,33 363 ,739
K
104 4,1±,83 Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,0±,82
,16 363 ,869
K
104 4,3±,77 Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,1±,77
1,57 363 ,116
K
104 4,2±,79 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,1±,69
,39 363 ,690
K
104 4,0±,81 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,0±,79
-,36 363 ,712
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.45’deki p değerleri incelendiğinde; Araç-gereçleri (bilgisayar, internet,
basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir
eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede
farklılık belirlenmiştir (0,01< p ≤0,05).
Çizelge 6.46.’da planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için medeni
durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
296
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.46. Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni
Sorular Med N sx ± t sd p
E 270 4,1±,76 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,0±,87
1,33 363 ,183
E 270 4,2±,69 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler B 95 4,2±,78
,25 363 ,803
E 270 4,2±,75 Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler B 95 4,1±,82
,66 363 ,507
E 270 4,1±,80 Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler B 95 3,9±,88
1,86 363 ,062
E 270 4,2±,75 Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler B 95 4,2±,83
-,09 363 ,924
E 270 4,2±,67 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,0±,82
2,11 363 ,035
E 270 4,0±,75 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler
B 95 3,9±,91
1,19 363 ,235
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.46’daki p değerleri incelendiğinde; Uygulamada gönüllülerin de
beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın
gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede
farklılık belirlenmiştir (0,01< p ≤0,05).
297
Çizelge 6.47.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için eğitim
durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları
yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
Çizelge 6.47: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.47’deki p değerleri incelendiğinde; Araç-gereçleri (bilgisayar, internet,
Faktör II: Planlama
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,1±,76 4,1±,55 4,0±,75 4,0±,83 ,005 1,000
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,2±,74 3,8±,67 4,2±,81 4,3±,66 3,404 ,018
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,2±,58 4,0±,94 4,1±,85 4,2±,75 ,719 ,541
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,87 4,0±,82 4,0±,91 4,1±,78 ,407 ,748
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler 5
4,1±,69 4,2±,69 4,2±,94 4,2±,72 ,195 ,900
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 4,1±,67 4,1±,71 4,0±,73 4,2±,72 1,132 ,336
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,1±,68 3,9±,99 4,0±,82 4,0±,79 ,219 ,883
298
basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir
eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede
farklılık görülmüştür (0,01<p≤0,05). İlkokul ve üniversite grupları arasında farklılık
belirlenmiştir ( )017,0;16,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.1.3. Değerlendirme Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik
Bulgular
Bu bölümde değerlendirme faktörü kapsamında bireysel boyuta yönelik
hipotezler, bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Çizelge 6.48.’de değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için yaş
değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer
almaktadır.
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.48: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.48’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yaş değişkeninin
alt maddeleri açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Faktör III: Değerlendirme
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,2±,85 4,1±,79 4,2±,71 4,0±,87 4,1±,59 ,742 ,564
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
4,2±,78 4,1±,80 4,0±,77 3,9±,83 3,8±,78 1,625 ,167
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,0±,66 4,0±,85 3,8±,94 4,0±,82 3,8±,92 ,766 ,548
299
Çizelge 6.49.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.49. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni
Sorular Cins N sx ± t sd p
K
104 4,3±,80 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,0±,76
2,318 363 ,021
K
104 4,2±,77 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,0±,80
2,296 363 ,022
K
104 4,0±,90 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
E
261 3,9±,84 ,925 363 ,356
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.49’daki p değerleri incelendiğinde; Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01< p
≤0,05). Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01< p
≤0,05).
Çizelge 6.50.’da değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
300
Çizelge 6.50. Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum
Değişkeni
Sorular M N sx ± t sd p
E 270 4,1±,74 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,2±,87
-1,21 363 ,227
E 270 4,0±,79 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,2±,78
-2,93 363 ,004
E 270 3,9±,89 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,0±,76
-2,93 363 ,004
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.50’deki p değerleri incelendiğinde; Performans değerlendirme kriterleri /
ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001< p ≤0,01). Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<
p ≤0,01).
Çizelge 6.51.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
301
Çizelge 6.51: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.51’deki p değerleri incelendiğinde; Performans değerlendirme kriterleri /
ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri seviyede
önemli farklılık görülmüştür (p≤0,001). Farklılığın üniversite ve ilkokul grupları
arasında ( )038,0;13,0;3,0 ===− − psxxji xxji ; üniversite ve ortaokul grupları
arasında ( )012,0;18,0;5,0 ===− − psxxji xxji ; üniversite ve lise grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )037,0;10,0;2,0 ===− − psxxji xxji . Belirli aralıklarla (6 ay, 1
sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık görülmüştür
(0,01<p≤0,05). Farklılığın ortaokul ve üniversite grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )031,0;19,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.1.4. Misyon ve Gönüllülük Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta
Yönelik Bulgular
Bu bölümde misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında bireysel boyuta
yönelik hipotezler, bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Faktör III: Değerlendirme
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,0±,76 4,0±,64 4,0±,84 4,2±,75 2,484 ,061
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
3,8±,75 3,6±,67 3,9±,84 4,2±,77 6,140 ,000
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 3,7±,93 3,5±,99 4,0±,85 4,0±,82 3,022 ,030
302
Çizelge 6.52.’de Misyon ve Gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için yaş değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları
yer almaktadır.
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.52: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.52’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yaş değişkeninin
alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Çizelge 6.53.’de Misyon ve Gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük Faktörü
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,4±,60 4,2±,93 4,3±,69 4,1±1,0 4,3±,63 1,258 ,286
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 4,3±,78 4,4±,73 4,3±,71 4,3±,73 4,5±,66 ,299 ,878
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,2±,78 4,0±,89 4,0±,87 4,0±,96 4,3±,54 1,249 ,290
303
Çizelge 6.53. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet
Değişkeni
Sorular Cins N sx ± t sd p
K 104 4,3±,79 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,2±,83
,71 363 ,475
K 104 4,4±,82 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,3±,69
,38 363 ,703
K 104 4,1±,94 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,0±,82
1,08 363 ,279
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.53’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için cinsiyet
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.54.’da misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları
yer almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.54. Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum
Değişkeni
Sorular Med N sx ± t sd p
E 270 4,2±,84 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,3±,76
-,82 363 ,412
E 270 4,3±,71 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,4±,78
-,49 363 ,624
E 270 4,0±,89 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,3±,73
-2,66 363 ,008
304
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.54’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllülerin haklarının, misyonumuz
ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede
farklılık belirlenmiştir (0,001< p ≤0,01).
Çizelge 6.55.’de Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
Çizelge 6.55: Misyon ve gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu
Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.55’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için eğitim
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük Faktörü
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,2±,73 4,4±,51 4,2±,86 4,3±,84 ,590 ,622
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 4,2±,74 4,2±,63 4,3±,79 4,4±,70 2,091 ,101
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
3,8±,93 3,9±,64 4,1±,75 4,1±,89 1,745 ,157
305
7.1.2.2.1.5. Gönüllü Kazanma I Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik
Bulgular
Bu bölümde gönüllü kazanma I faktörü kapsamında bireysel boyuta yönelik
hipotezler, bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Çizelge 6.56.’de Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
yaş değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer
almaktadır.
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.56: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.56’daki p değerleri incelendiğinde; Misyona uygun gönüllü bulmada
mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer
STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
Faktör V: Gönüllülük Faktörü I
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler 1
4,0±,99 3,9±,91 3,9±,74 3,8±,81 3,8±,71 ,455 ,769
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,81 4,0±,91 4,1±,82 4,1±,83 4,1±,58 ,305 ,875
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
3,6±1,08 3,9±,78 4,0±,79 4,0±,75 3,7±,90 2,962 ,020
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler 4
4,0±,93 3,8±,90 3,8±,88 3,7±,84 3,9±,65 1,531 ,192
306
(0,01< p ≤0,05). Farklılığın (19-28) ve (39-48) grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )018,0;14,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji .
Çizelge 6.57.’de Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.57. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni
Sorular C N sx ± t sd p
K
103 3,9±,92 Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
E 261 3,9±,81
,34 362 ,730
K
104 4,2±,79 Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
E 261 4,0±,84
1,62 363 ,106
K
103 3,9±,86 Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
E
261 3,9±,84
-,43 362 ,662
K
103 3,9±,86 Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
E
261 3,8±,87
1,25 362 ,210
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.57’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için cinsiyet
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.58.’da Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
307
Çizelge 6.58. Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum Değişkeni
Sorular Med N sx ± t sd p
E 269 3,8±,82 Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,0±,88
-1,98 362 ,048
E 270 4,1±,79 Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,1±,92
-,22 363 ,820
E 269 3,9±,79 Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
B
95 3,8±,99
,94 362 ,347
E 269 3,8±,88 Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
B
95 3,9±,85
-1,43 362 ,154
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.58’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir
formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı,
uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01< p
≤0,05).
Çizelge 6.59.’de Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
308
Çizelge 6.59: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu
Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.59’daki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için eğitim durumu
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Faktör V: Gönüllülük Faktörü I
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler 1
4,0±,82 3,8±,74 4,0±,72 3,8±,89 ,945 ,419
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 3,9±,91 3,9±,94 4,1±,86 4,1±,79 ,694 ,556
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
3,8±,88 4,1±,64 3,9±,83 3,9±,87 ,414 ,743
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler 4
3,7±,98 3,5±,94 3,8±,95 3,9±,80 2,174 ,091
309
7.1.2.2.1.6. Gönüllü Kazanma II Faktörü Kapsamında Bireysel Boyuta Yönelik
Bulgular
Bu bölümde gönüllü kazanma II faktörü kapsamında bireysel boyuta yönelik
hipotezler, bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Çizelge 6.60.’de Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
yaş değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer
almaktadır.
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.60: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.60’daki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü kazanımına yönelik imaj
geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001< p ≤0,01). Farklılığın (39-48) ve (19-
28) grupları arasında olduğu belirlenmiştir ( )043,0;14,0;3,0 ===− − psxxji xxji .
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,2±1,16 3,6±1,10 3,4±1,13 3,6±1,00 3,6±1,10 1,484 ,207
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,1±1,34 3,5±1,09 3,4±1,25 3,5±1,12 3,6±1,41 1,318 ,263
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
3,8±1,05 3,9±,88 4,2±,74 4,1±,82 4,2±,62 3,347 ,010
310
Çizelge 6.61.’de Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.61. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet Değişkeni
Sorular C N sx ± t sd p
K
103 3,4±1,11 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
E 261 3,5±1,10
-,52 362 ,597
K
103 3,3±1,13 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
E
261 3,4±1,25
-,59 362 ,550
K
104 3,9±,86 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,0±,84
-1,39 363 ,164
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.61’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için cinsiyet
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.62.’da Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
311
Çizelge 6.62. Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Medeni Durum
Değişkeni
Sorular Med N sx ± t sd p
E
269 3,5±1,04 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 3,4±1,27
,629 362 ,530
E
269 3,5±1,21 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 3,1±1,20
2,440 362 ,015
E
270 4, 1±,81 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 3,8±,94
2,631 363 ,009
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.62’deki p değerleri incelendiğinde; Popüler, politikacı, sanatçı ve
entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01< p ≤0,05). Gönüllü kazanımına yönelik imaj
geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001< p ≤0,01).
Çizelge 6.63.’de Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
312
Çizelge 6.63.: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim Durumu
Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.63’daki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için eğitim durumu
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
7.1.2.2.1.7. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktörü Kapsamında Bireysel
Boyuta Yönelik Bulgular
Bu bölümde gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında bireysel
boyuta yönelik hipotezler, bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
Çizelge 6.64.’de gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için yaş değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,7±,92 3,6±,82 3,4±1,11 3,5±1,15 ,529 ,663
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,4±1,24 3,5±1,05 3,3±1,18 3,4±1,24 ,225 ,879
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
4,2±,74 4,2±1,00 4,1±,85 4,0±,85 1,069 ,362
313
543210 : µµµµµ ====H (Yaş değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.64: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Yaş
Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.64’daki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,001< p ≤0,01). Farklılığın (19-28) ve (39-48) grupları arasında
( )027,0;19,0;5,0 ===− − psxxji xxji ; (19-28) ve (49-58) grupları arasında
( )029,0;22,0;6,0 ===− − psxxji xxji ; (29-38) ve (39-48) grupları arasında
)035,0;16,0;4,0 ===− − psxxji xxji ; (29-38) ve (49-58) grupları arasında grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )046,0;19,0;5,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.65.’de gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için cinsiyet değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t Testi
sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Cinsiyet değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
Yaş Alt Grupları
19-28 29-38 39-48 49-58 59 ve +
n=54 n=110 n=108 n=60 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,8±1,11 3,7±1,18 3,2±1,20 3,2±1,22 3,6±1,22 4,262 ,002
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,3±,70 4,2±,82 4,0±,92 3,9±,94 4,1±,69 1,951 ,101
314
Çizelge 6.65. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Cinsiyet
Değişkeni
Sorular C N sx ± t sd p
K
103 3,9±1,10 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
E 261 3,4±1,22
3,67 362 ,000
K
103 4,3±,72 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
E
261 4,0±,88
2,88 362 ,004
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.65’deki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri seviyede önemli farklılık
belirlenmiştir (p ≤0,001). Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli
aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
sorusu için çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p ≤0,01).
Çizelge 6.66.’da gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için medeni durum değişkeni alt grupları açısından yapılan Student t
Testi sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Medeni durum değişkeni alt grupları açısından önemli bir farklılık yoktur)
Çizelge 6.66. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve
Medeni Durum Değişkeni
Sorular Med N sx ± t sd p
E 269 3,4±1,22 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 3,7±1,15
-2,18 362 ,030
E 269 4,0±,87 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
B 95 4,3±,73
-3,27 362 ,001
315
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.66’deki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay,
1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri
seviyede önemli farklılık belirlenmiştir (p≤0,001).
Çizelge 6.67.’de gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için eğitim durumu değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü
varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
43210 : µµµµ ===H (Eğitim durumu değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde farklılık
yoktur)
Çizelge 6.67.: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Eğitim
Durumu Değişkeni
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.67’daki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için eğitim durumu
Faktör VII: Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
Eğitim Durumu Alt Grupları
İlkokul Orta Okul
Lise Üniversite
n=38 n=20 n=84 n=223 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,0±1,39 3,4±1,27 3,5±1,16 3,6±1,18 2,517 ,058
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 3,9±,88 3,7±,85 4,1±,86 4,2±,83 3,098 ,051
316
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
7.1.2.2.2. Faktörler Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular
Bu bölümde faktör analiz sonucu oluşan 7 faktörün kapsamındaki değişkenler
baz alınarak kurumsal boyuta (STK türü, STK misyonu, kuruluş yılı, üye sayısı,
görev alanı) yönelik olarak istatistiksel analizler yapılmıştır. Kurumsal boyuta
yönelik olan değişkenlerin alt boyut sayıları ikiden fazla olduğu için analizlerde tek
yönlü varyans analizi (One-Way ANOVA), alt gruplar açısından düşük örneklem
hacminin olduğu (n<10) gruplara da sahip olan STK misyonu değişkeni için Kruskal
Wallis H Testi ve Mann-Whitney U Testi kullanılmıştır. Analizlerin
yorumlanmasında daha önce de açıklandığı gibi ASA (American Psychological
Association) gösterim standartları baz alınmıştır. Şekilların başlarında her teste
yönelik genel hipotezler ve sonrasında da istatistiksel yorumlara yer verilmiştir.
7.1.2.2.2.1. Yöneltme / Yönetme Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik
Bulgular
Aşağıda yöneltme / yönetme faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik
bulgular yer almaktadır.
Çizelge 6.68.’de Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
317
Çizelge 6.68: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.68’deki p değerleri incelendiğinde; Katılımcı ve yetki devrine önem veren
bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın meslek odası ve dernek grupları arasında
( )002,0;10,0;4,0 ===− − psxxji xxji ; meslek odası ve sendika grupları arasında
olduğu belirlenmiştir )045,0;18,0;5,0 ===− − psxxji xxji . Faaliyetlerin başarısını
etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri
bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,2±,75 4,0±,99 4,3±,78 4,0±,83 4,3±,52 4,2±,72 4,1±,87 1,425 ,204
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,0±,75 4,1±,66 4,1±,65 4,0±,68 4,1±,46 4,0±,75 4,1±,85 ,329 ,922
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 4,2±,74 4,2±,69 4,3±,83 3,7±,86 4,0±,54 4,0±,86 4,0±,80 3,071 ,006
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,83 4,2±,69 4,6±,58 4,0±,85 4,2±,53 4,1±,55 4,1±,83 1,576 ,153
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 4,2±,78 4,0±,91 4,3±,92 3,8±,85 4,2±,54 4,0±,64 4,3±,68 3,069 ,006
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
4,1±,78 4,0±,82 4,3±,88 3,9±,81 4,1±,64 4,1±,80 4,2±,69 1,418 ,207
318
çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın meslek
odası ve dernek grupları arasında ( )002,0;11,0;4,0 ===− − psxxji xxji ; meslek odası
ve diğer grupları arasında olduğu belirlenmiştir
( )046,0;16,0;4,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.69.’de Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi
sonuçları yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı medyanlı evrenden alınmıştır”
Çizelge 6.69: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Yorum: 6.69’daki p değerleri incelendiğinde; Örgütte mesajların paylaşım
kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
Sor
u N
o
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
19,907 11 ,047
2 Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
11,128 11 ,433
3 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
17,637 11 ,090
4 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
10,799 11 ,460
5 Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
27,678 11 ,004
6
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
18,148 11 ,078
319
ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Örgütte mesajların paylaşım
kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim
ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusunun alt
maddeleri Mann-Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu sonuçlara
ulaşılmıştır: Mesleki ve sportif misyonları arasında çok önemli seviyede fark vardır
(U=809, p=0,003); Mesleki ve sağlık misyonları arasında önemli seviyede fark vardır
(U=1198, p=0,038); rehberlik-danışmanlık ve spotif misyonları arasında çok önemli
seviyede fark vardır (U=38, p=0,007); rehberlik-danışmanlık ve sağlık misyonları
arasında önemli seviyede fark vardır (U=61, p=0,032); rehberlik-danışmanlık ve
çevre misyonları arasında önemli seviyede fark vardır (U=16, p=0,038); sportif ve
tarım-hayvancılık misyonları arasında çok önemli seviyede fark vardır (U=240,
p=0,006); sportif ve yardım misyonları arasında önemli seviyede fark vardır (U=348,
p=0,029); sportif ve diğer misyonları arasında önemli seviyede fark vardır (U=295,5,
p=0,041).
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık,
gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği
ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler sorusunun alt maddeleri Mann-
Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu sonuçlara ulaşılmıştır: Mesleki ve
sportif misyonları arasında ileri seviyede önemli fark vardır (U=746,5, p=0,001);
rehberlik-danışmanlık ve sportif misyonları arasında önemli seviyede fark vardır
(U=47, p=0,024); sportif ve eğitim misyonları arasında önemli seviyede fark vardır
(U=528,5, p=0,033); sportif ve tarım-hayvancılık misyonları arasında önemli
seviyede fark vardır (U=264,5, p=0,022).
Çizelge 6.70.’de Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına
320
göre önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.70: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.70’deki p değerleri incelendiğinde; Katılımcı ve yetki devrine önem veren
bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın (1950-1960) ve (1961-1970) yıl grupları
arasında ( )022,0;19,0;6,0 ===− − psxxji xxji ; (1961-1970) ve (1991-2000) yıl
grupları arasında olduğu belirlenmiştir ( )027,0;14,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji .
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,5±,75 4,3±,74 4,0±,80 4,2±,82 4,0±,76 4,2±,82 4,1±,70 ,945 ,462
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,3±,74 3,9±,74 4,0±,61 4,0±,73 4,2±,66 4,1±,77 4,0±,68 1,143 ,337
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 4,3±,74 4,3±,75 3,7±,74 4,2±,66 3,9±,96 4,2±,76 4,1±,67 3,290 ,004
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 4,3±,74 4,3±,74 3,9±,80 4,2±,84 4,1±,89 4,2±,73 4,0±,79 1,099 ,363
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 4,3±,74 4,1±,80 3,8±,82 4,1±,80 4,1±,78 4,2±,88 4,1±,65 1,340 ,238
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
4,2±,70 4,3±,56 4,1±,71 4,0±,82 4,0±,94 4,2±,77 4,0±,75 ,938 ,467
321
Çizelge 6.71.’de Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.71: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.71’deki p değerleri incelendiğinde; Katılımcı ve yetki devrine önem veren
bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-1000
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,3±,57 4,2±,72 4,3±,71 4,3±,63 4,0±,90 4,0±,68 4,2±,95 4,1±,81 1,127 ,345
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,65 4,0±,52 4,1±,77 4,1±,65 4,0±,82 4,0±,80 4,1±,74 4,0±,72 ,160 ,992
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 4,4±,59 4,2±,67 4,2±,69 4,1±,71 3,7±,99 4,0±,53 4,4±,51 4,0±,83 2,813 ,007
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,60 4,1±,79 4,2±,82 4,1±,94 4,0±,79 4,0±,68 4,2±,76 4,2±,78 ,350 ,930
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 4,3±,74 4,2±,70 4,2±,70 4,0±,81 4,1±,89 4,0±,87 4,3±,80 4,1±,82 ,590 ,764
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
4,3±,65 4,0±,68 4,2±,76 4,2±,71 4,0±,91 3,9±,63 4,2±,71 4,1±,83 ,683 ,687
322
belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın (50’den az) ve (301-400) üye grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )033,0;20,0;6,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.72.’de Yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK’nın görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.72: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,2±,90 4,4±,60 4,3±,53 4,4±,69 4,1±,76 3,7±,99 2,786 ,017
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,76 4,1±,58 4,0±,58 4,1±,74 4,0±,71 3,9±,83 ,445 ,817
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
3 4,3±,75 4,4±,68 3,8±,73 4,3±,63 4,0±,79 3,8±,92 3,958 ,002
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
4 4,4±,74 4,3±,58 4,0±,82 4,4±,64 4,0±,82 3,9±,83 3,420 ,005
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
5 4,0±1,00 4,5±,51 4,0±,69 4,4±,70 4,1±,71 3,6±1,11 4,281 ,001
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler 6
4,2±,77 4,2±,77 4,2±,77 4,2±,77
323
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.72’deki p değerleri incelendiğinde; Örgütte mesajların paylaşım kalitesini
(tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı
için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede
farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Farklılığın başkan yardımcısı ve diğer grupları
arasında ( )049,0;23,0;6,0 ===− − psxxji xxji ; birim sorumlusu ve diğer grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )046,0;20,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji .
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş
şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
sorusu için çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın
birim sorumlusu ve sekreter grupları arasında ( )044,0;17,0;5,0 ===− − psxxji xxji ;
birim sorumlusu ve diğer grupları arasında olduğu belirlenmiştir
( )049,0;20,0;5,0 ===− − psxxji xxji .
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif
yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın üye ve
başkan grupları arasında ( )026,0;12,0;3,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve başkan
grupları arasında olduğu belirlenmiştir ( )048,0;20,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji .
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri seviyede önemli farklılık
belirlenmiştir (p≤0,001). Farklılığın başkan yardımcısı ve diğer grupları arasında
( )0004,0;24,0;8,0 ===− − psxxji xxji ; birim sorumlusu ve diğer grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )002,0;20,0;7,0 ===− − psxxji xxji .
324
7.1.2.2.2.1. Planlama Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik Bulgular
Aşağıda planlama faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik bulgular yer
almaktadır.
Çizelge 6.73.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için STK türü
değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları yer
almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.73: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Faktör II: Planlama
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,1±,74 4,0±,82 4,0±1,0 4,0±,82 4,1±,60 3,8±,98 3,8±,87 1,055 ,389
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,3±,67 3,8±,94 4,3±,82 4,2±,75 4,2±,59 4,2±,83 4,1±,76 ,983 ,437
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,2±,81 3,8±1,1 4,2±,73 4,1±,67 4,1±,71 4,2±,59 4,1±,64 ,870 ,517
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,79 4,0±,87 4,0±1,0 4,1±,87 4,2,56 4,1±,89 3,7±,87 1,533 ,166
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler 5
4,3±,77 4,1±1,0 4,1±,88 4,1±,77 4,2±,54 3,6±1,1 4,2±,51 1,707 ,118
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 4,1±,73 4,2±,69 4,2±,75 4,1±,72 4,1±,61 4,1±,80 4,2±,76 ,147 ,990
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,0±,77 3,8±,94 4,0±,90 4,0±,87 4,2±,56 3,9±,75 3,9±,88 ,802 ,568
325
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.73’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK türü
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.74.’de planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için STK
misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi sonuçları
yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Çizelge 6.74: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Yorum: 6.74’deki p değerleri incelendiğinde; Planlama aşamasında, uygulamada
ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
Faktör II: Planlama
Sor
u N
o
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 4,168 11 ,965
2 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
16,080 11 ,138
3 Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
6,225 11 ,858
4 Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
10,294 11 ,504
5 Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
24,417 11 ,011
6 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 27,115 11 ,004
7 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler 9,783 11 ,550
326
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları /
belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık
ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusunun alt
maddeleri Mann-Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu sonuçlara
ulaşılmıştır: Mesleki ve eğitim misyonları arasında çok önemli seviyede fark vardır
(U=809, p=0,007); eğitim ve tarım-hayvancılık arasında ileri seviyede önemli fark
vardır (U=623, p=0,000); tarım-hayvancılık ve yardım önemli seviyede fark vardır
(U=505, p=0,012).
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak
etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Uygulamada
gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın
gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusunun alt maddeleri Mann-
Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu sonuçlara ulaşılmıştır: mesleki ve
eğitim (U=2754, p=0,007); mesleki ve yardım alt grupları arasında önemli seviyede
(U=1841, p=0,013); rehberlik-danışmanlık ve eğitim alt grupları arasında önemli
seviyede (U=154; p=0,043); sportif ve yardım alt grupları arasında önemli seviyede
(U=324,5, p=0,013); sağlık ve eğitim grupları arasında çok önemli seviyede
(U=597,5, p=0,006); eğitim ve tarım-hayvancılık alt grupları arasında çok önemli
seviyede (U=733, p=0,004); eğitim ve yardım grupları arasında ileri düzeyde önemli
(U=771, p=0,000); eğitim ve çevre grupları arasında önemli seviyede (U=155,
p=0,014); eğitim ve diğer alt grupları arasında önemli seviyede bir farklılık vardır
(U=824,5, p=0,011).
Çizelge 6.75.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için STK’nın
kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
327
Çizelge 6.75: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.75’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK’nın kuruluş
yılı değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.76.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için STK’nın
üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
Faktör II: Planlama
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,3±,74 4,1±,86 4,0±,76 4,1±,81 4,0±,73 4,1±,79 4,0±,81 ,639 ,699
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,5±,53 4,4±,64 4,0±,88 4,1±,90 4,2±,68 4,3±,70 4,1±,63 1,461 ,191
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,3±1,0 4,1±,67 4,2±,58 4,0±1,0 4,1±,80 4,2±,78 4,2±,72 ,326 ,923
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,6±,51 4,3±,92 4,1±,78 4,0±,83 3,9±,82 4,0±,90 4,1±,71 1,129 ,345
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler 5
4,8±,35 4,0±1,0 4,1±,71 4,0±,89 4,2±,77 4,3±,78 4,2±,65 1,894 ,081
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 4,5±,75 3,8±,76 4,3±,67 4,1±,55 4,1±,74 4,1±,83 4,3±,56 1,761 ,106
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,3±1,0 4,1±,73 3,9±,74 3,8±1,0 4,1±,84 3,9±,85 4,2±,62 1,806 ,097
328
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.76: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.76’deki p değerleri incelendiğinde; Planlama aşamasında, uygulamada
ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
Faktör II: Planlama
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-1000
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,2±,62 4,2±,78 4,2±,77 4,2±,56 3,9±,74 4,1±,90 4,0±,85 3,9±,86 1,753 ,096
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,81 4,1±,69 4,3±,61 4,3±,75 4,0±,82 4,3±,60 4,3±,81 4,2±,70 ,870 ,531
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,2±,64 4,2±,86 4,3±,60 4,1±,85 4,1±,84 4,2±,66 4,3±,92 4,1±,78 ,974 ,450
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,0±,94 4,0±,72 4,3±,72 4,0±,82 3,7±,90 4,0±,72 4,0±,82 4,1±,85 1,815 ,083
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
5 4,3±,49 4,1±,55 4,4±,58 4,1±,78 4,0±,92 4,3±,84 4,4±,59 4,1±,88 2,243 ,030
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
6 4,2±,62 4,2±,59 4,2±,57 4,2±,60 3,9±,92 4,1±,78 4,3±,65 4,2±,79 1,276 ,261
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,0±,88 4,1±,73 4,1±,68 4,1±,69 3,9±,96 3,8±,47 4,0±,75 4,0±,88 ,547 ,798
329
(0,01<p≤0,05). Farklılığın (101-200) ve (301-400) üye grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )032,0;14,0;4,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.77.’de Planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için STK’nın
görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre farklılık yoktur)
Çizelge 6.77: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Faktör II: Planlama
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler 1
4,2±,56 4,0±,72 4,0±,83 4,2±,75 4,0±,82 3,7±,94 1,643 ,148
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
2 4,4±,74 4,2±,63 4,4±,62 4,3±,77 4,2±,69 3,9±,80 2,044 ,072
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkile
3 4,3±,72 4,3±,58 3,9±1,0 4,5±,58 4,1±,73 3,8±1,0 3,539 ,004
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
4 4,1±,86 3,9±,96 4,3±,70 4,3±,73 4,0±,83 3,9±,76 1,484 ,194
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler 5
4,1±,76 4,2±,78 4,1±,97 4,3±,84 4,2±,72 4,1±,79 ,424 ,832
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkile
6 4,3±,64 4,1±,55 4,1±,74 4,2±,70 4,1±,75 4,0±,70 ,900 ,481
İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
7 4,0±,75 4,1±,36 4,1±,73 4,2±,63 4,0±,83 3,7±1,2 1,004 ,415
330
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.77’deki p değerleri incelendiğinde; Planlama aşamasında, gönüllü
faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve
niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını
etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01).
Farklılığın sekreter ve birim sorumlusu grupları arasında
( )017,0;17,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve birim sorumlusu grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )016,0;19,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.2.3. Değerlendirme Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik
Bulgular
Aşağıda planlama faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik bulgular yer
almaktadır. Çizelge 6.78.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları
yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.78: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Faktör III: Değerlendirme
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,1±,78 3,9±,91 4,1±,91 4,1±,69 4,0±,68 4,5±,66 4,2±,85 ,934 ,471
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
4,0±,85 4,2±,57 4,2±,67 3,9±,78 4,1±,58 4,4±,66 4,1±,92 1,029 ,406
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,0±,83 4,0±,67 4,1±,88 3,8±1,0 4,0±,72 4,4±,66 3,8±,89 1,390 ,218
331
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.78’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK türü
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.79.’da değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için STK
misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi sonuçları
yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Çizelge 6.79: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Yorum: 6.79’daki p değerleri incelendiğinde; Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme,
analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler sorusunun
alt maddeleri Mann-Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu sonuçlara
ulaşılmıştır: Mesleki ve rehberlik-danışmanlık misyon alt grupları arasında önemli
seviyede (U=233,5, p=0,012); rehberlik-danışmanlık ve sağlık misyon alt grupları
Faktör III: Değerlendirme
Sor
u N
o
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler 21,941 11 ,025
2 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 16,310 11 ,130
3 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 9,149 11 ,608
332
arasında çok önemli seviyede (U=49, p=0,01); rehberlik-danışmanlık ve eğitim
misyon alt grupları arasında çok önemli seviyede (U=107,5, p=0,003); sağlık ve
diğer misyon alt grupları arasında önemli seviyede (U=357, p=0,03); eğitim ve
tarım-hayvancılık misyon alt grupları arasında önemli seviyede farklılık vardır
(U=782; p=0,016).
Çizelge 6.80.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.80: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.80’deki p değerleri incelendiğinde; Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
Faktör III: Değerlendirme
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,1±,64 4,3±,73 4,1±,61 4,2±,82 4,0±,72 4,2±,82 4,1±,80 ,727 ,628
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
3,8±,99 4,1±,83 4,0±,72 4,2±,65 4,0±,80 4,1±,83 4,0±,79 ,854 ,529
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 3,8±,99 4,1±,96 3,8±,90 4,1±,87 3,7±,98 4,1±,79 3,9±,76 2,325 ,032
333
Farklılığın (1991-2000) ve (1981-1990) yıl grupları arasında olduğu belirlenmiştir
( )041,0;14,0;4,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.81.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.81: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.81’deki p değerleri incelendiğinde; Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Farklılığın (301-400) ve (501-1000) üye grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )044,0;20,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
Faktör III: Değerlendirme
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-100
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,0±,80 4,0±,69 4,2±,76 4,0±,77 3,9±,88 4,0±,72 4,5±,75 4,2±,75 2,355 ,023
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
4,0±,63 4,0±,75 4,2±,78 4,1±,64 3,8±,93 4,0±,76 4,2±,96 4,0±,80 1,112 ,355
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,0±,74 3,8±,89 4,2±,82 3,9±,83 3,8±,92 4,0±,59 4,2±,69 3,9±,91 1,327 ,236
334
Çizelge 6.82.’de Değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.82: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p>
0,05). Çizelge 6.82’deki p değerleri incelendiğinde; Sağlıklı bir değerlendirme
sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Farklılığın birim sorumlusu ve diğer grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )026,0;20,0;5,0 ===− − psxxji xxji .
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,001<p≤0,01). Farklılığın diğer ve başkan grupları arasında
Faktör III: Değerlendirme
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 4,3±,69 4,1±,58 4,2±,80 4,4±,72 4,0±,78 3,8±,96 2,391 ,037
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
4,1±,89 3,9±,68 4,2±,69 4,3±,76 4,0±,76 3,5±1,0 3,198 ,008
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 4,0±,88 3,9±1,1 4,3±,74 4,0±,90 4,0±,78 3,4±,97 2,701 ,021
335
( )046,0;20,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve sekreter grupları arasında
( )025,0;22,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve birim sorumlusu grupları arasında
( )006,0;22,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji olduğu belirlenmiştir.
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin
performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Farklılığın diğer ve sekreter grupları
arasında ( )005,0;24,0;8,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve üye grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )036,0;19,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.2.4. Misyon ve Gönüllülük Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta
Yönelik Bulgular
Aşağıda misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik
bulgular yer almaktadır.
Çizelge 6.83.’de Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
336
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.83: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.83’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK türü
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.84.’de misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi
sonuçları yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Çizelge 6.84: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,3±,83 4,2±,91 4,2±1,5 4,1±,77 4,4±,55 3,9±1,0 4,2±,80 1,073 ,378
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 4,4±,74 4,2±,91 4,5±,79 4,2±,62 4,5±,55 4,6±,50 4,3±,89 1,183 ,315
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,1±,82 4,0±,91 4,3±,82 3,9±,85 3,8±,93 3,9±,86 4,2±,91 1,609 ,144
337
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.84’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK misyonu
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.85.’de Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.85: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
Sor
u N
o Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre
Karşılaştırma χ2 sd p
1 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 10,598 11 ,477
2 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler 12,929 11 ,298
3 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 15,673 11 ,154
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,7±,46 4,1±,86 4,2±,67 4,0±1,1 4,2±,74 4,3±,90 4,3±,69 1,239 ,285
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 4,6±,51 4,4±,75 4,3±,58 4,1±1,0 4,2±,63 4,5±,77 4,4±,62 1,555 ,159
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,7±,46 4,0±,82 3,9±,78 4,1±,90 4,0±,76 4,1±,93 4,1±,85 1,206 ,302
338
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.85’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK’nın kuruluş
yılı değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.86.’da Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.86: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve
dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için varyansların
homojen olmadığı görülmüştür (p<0,05). Çizelge 6.86’daki p değerleri
incelendiğinde; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla
sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için ileri seviyede önemli
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-100
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,3±,66 4,2±,81 4,4±,69 4,2±,66 4,0±1,0 4,4±,85 4,3±,86 4,2±,85 1,021 ,416
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler 2
4,3±,58 4,4±,54 4,6±,50 4,2±,57 4,0±1,0 4,6±,48 4,4±,75 4,3±,76 3,765 ,001
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,2±,84 4,1±,83 4,0±,82 4,1±,56 3,8±1,0 4,2±,94 4,2±,85 4,1±,84 1,135 ,340
339
farklılık belirlenmiştir (p≤0,001). Farklılığın (101-200) ve (201-300) üye grupları
arasında ( )05,0;11,0;3,0 ===− − psxxji xxji ; (101-200) ve (301-400) üye grupları
arasında )009,0;16,0;6,0 ===− − psxxji xxji ; (401-500) ve (301-400) üye grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )041,0;19,0;6,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.87.’de Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.87: Misyon ve gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Yorum: Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde
tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler ile
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi
misyonun başarılmasını etkiler soruları için Levene testine göre varyansların
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 4,2±,89 4,4±,59 4,4±,62 4,3±,85 4,3±,74 3,7±1,3 2,387 ,038
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
2 4,4±,74 4,5±,51 4,5±,50 4,5±,83 4,4±,66 3,7±1,0 3,871 ,002
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,3±,72 4,3±,81 3,9±,92 4,2±,85 4,0±,84 4,0±1,1 1,373 ,234
340
homojen olmadığı görülmüştür (p> 0,05). Bu nedenle (her ne kadar Tukey HSD testine
göre Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı
hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için diğer ve sekreter, birim
sorumlusu, üye grupları için; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve
dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için diğer ve tüm gruplar
arasında farklılık ortaya çıkmış olsa da) her iki soru içinde alt grupların
karşılaştırılmasına yönelik olarak Tamhane T2 Teti sonuçlarının güvenilir olduğu
düşünülmüştür. Tamhane T2 Testi sonucuna göre alt gruplarda farklılığa
rastlanmamıştır. Dolayısıyla varyans analizi sonucu üç soru içinde alt grupların
farksız olduğu yorumu benimsenmiştir.
7.1.2.2.2.5. Gönüllü Kazanma I Faktörü Kapsamında Kurumsal Boyuta Yönelik
Bulgular
Aşağıda gönüllü kazanma I faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik
bulgular yer almaktadır.
Çizelge 6.88.’de Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları
yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
341
Çizelge 6.88: Gönüllü kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.88’eki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK türü
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.89.’da gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi
sonuçları yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler 1
3,9±,86 4,0±,91 4,0±,87 3,8±,82 4,0±,62 3,8±,83 3,8±,98 ,484 ,820
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,85 4,2±,91 4,2±,73 3,9±,89 4,1±,58 3,6±,75 4,2±,83 1,353 ,233
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
3,9±,85 3,5±1,0 4,0±,87 3,7±,89 4,1±,50 3,9±,51 3,8±1,0 1,638 ,136
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler 4 3,9±,86 3,6±1,1 4,0±,84 3,7±,90 3,8±,88 4,0±,51 3,8±,87 1,073 ,378
342
Çizelge 6.89: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.89’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK misyonu
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.90.’de gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
Sor
u N
o
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
18,729 11 ,066
2 Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
17,997 11 ,052
3 Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
14,941 11 ,185
4 Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
16,966 11 ,109
343
Çizelge 6.90: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.90’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK’nın kuruluş
yılı değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.91.’da gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler 1
3,8±1,5 3,8±,72 3,8±,75 3,8±1,0 3,8±,92 3,9±,84 3,9±,74 ,255 ,957
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,5±,75 4,1±,81 4,1±,93 3,8±1,0 4,1±,85 4,1±,81 4,0±,75 1,092 ,366
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
3,8±1,2 3,8±,89 3,9±,72 4,0±,82 3,9±,90 3,9±,84 3,8±,85 ,214 ,972
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler 4 3,5±1,1 3,9±,67 3,5±,91 4,1±,86 3,8±,81 3,9±,91 3,8±,83 2,089 ,054
344
Çizelge 6.91: Gönüllü Kaznama I Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.91’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK’nın üye
sayısı değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.92.’de gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-100
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,0±,80 4,0±,68 4,0±,94 3,9±,72 4,0±,92 3,7±,46 4,0±,56 3,7±,92 1,194 ,305
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,0±,80 4,2±,77 4,1±,80 3,9±,91 4,1±,93 3,8±,92 4,1±,85 4,1±,79 ,658 ,708
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
3 3,9±,74 4,0±,63 4,1±,88 4,1±,72 3,6±1,0 3,8±,32 3,7±,96 3,8±,90 1,112 ,053
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
4 3,7±,94 3,9±,79 3,9±,83 3,7±,82 3,9±,85 4,0±,76 3,9±,82 3,8±,97 ,358 ,926
345
Çizelge 6.92: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.92’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir
formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı,
uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Farklılığın diğer ve başkan grupları arasında
( )017,0;21,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve üye grupları arasında grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )012,0;19,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar
(çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili
bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkilersorusu için
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Farklılığın diğer ve başkan
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler 1
4,0±,65 4,0±,94 4,0±,78 3,8±,97 3,9±,79 3,3±1,2 2,614 ,024
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,2±,88 4,3±,57 4,1±,88 4,2±,83 4,0±,82 4,0±,92 1,158 ,329
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler 3
4,1±,96 4,1±,55 4,0±,76 3,9±,61 3,8±,88 3,7±,95 1,500 ,189
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler 4 3,9±,92 3,7±,92 4,0±,87 3,9±,85 3,9±,82 3,2±1,0 2,809 ,017
346
grupları arasında ( )015,0;22,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve sekreter grupları
arasında ( )002,0;27,0;4,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve birim sorumlusu grupları
arasında ( )025,0;22,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve üye grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )011,0;19,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
7.1.2.2.2.6. Gönüllü Kazanma II Faktörü Faktörü Kapsamında Kurumsal
Boyuta Yönelik Bulgular
Aşağıda gönüllü kazanma II faktörü kapsamında kurumsal boyuta yönelik
bulgular yer almaktadır.
Çizelge 6.93.’de Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi sonuçları
yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.93: Gönüllü kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Türü
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.93’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü kazanımına yönelik imaj
geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Farklılığın diğer ve dernek
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,5±1,1 3,7±,99 3,2 ±1,3 3,5±1,0 3,6±1,0 3,6±1,0 3,5±,91 ,387 ,887
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,3±1,3 3,4±1,1 3,6±1,1 3,5±1,0 3,6±1,1 3,4±1,0 3,0±1,0 1,013 ,417
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
4,0±,85 4,0±,73 4,2±,86 4,0±,86 4,1±,56 4,0±,86 3,5±1,0 2,447 ,025
347
grupları arasında ( )013,0;16,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve sendika grupları
arasında ( )032,0;22,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve meslek odası grupları
arasında ( )042,0;17,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; diğer ve koperatif grupları arasında
olduğu belirlenmiştir ( )027,0;20,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
Çizelge 6.94.’da gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal Wallis H Testi
sonuçları yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Çizelge 6.94: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK Misyonu
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.94’deki p değerleri incelendiğinde; STK’nın misyonu konusunda
tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle
çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin
olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun
başarılmasını etkiler sorusunun alt grupları Mann-Whitney U Testi’ne göre
karşılaştırılmış ve şu sonuçlara ulaşılmıştır: Mesleki ve eğitim grupları arasında çok
önemli seviyede (U=2717, p=0,008); sağlık ve eğitim grupları arasında önemli
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
Sor
u N
o
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler 23,589 11 ,015
2 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 8,762 11 ,644
3 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 15,943 11 ,143
348
seviyede (U=603, p=0,012); Eğitim ve yardım grupları arasında ileri düzeyde önemli
seviyede (U=874,5, p=0,001); Tarım-hayvancılık ve yardım grupları arasında çok
önemli seviyede farklılık vardır (U=486,5, p=0,01).
Çizelge 6.95.’de gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.95: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.95’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK’nın kuruluş
yılı değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.96.’da gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,3±1,5 3,4±1,1 3,5±,91 3,7±1,0 3,3±1,2 3,4±1,1 3,6±,98 ,745 ,614
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,1±1,6 3,2±1,1 3,7±,92 3,8±1,1 3,5±1,4 3,3±1,2 3,3±1,2 1,348 ,235
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
4,3±,74 3,8±,90 4,1±,69 4,0±1,2 3,9±,94 4,0±,87 4,1±,72 ,621 ,714
349
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Çizelge 6.96: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.96’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü kazanımına yönelik imaj
geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın (301-400) ve
(51-100) grupları arasında ( )028,0;17,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; (301-400) ve
(101-200) grupları arasında ( )021,0;15,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji ; (301-400) ve
(201-300) grupları arasında ( )030,0;18,0;5,0 ==−=− − psxxji xxji olduğu
belirlenmiştir.
Çizelge 6.97.’de gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular için
görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans analizi
sonuçları yer almaktadır.
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-100
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 4,0±,77 3,6±,89 3,7±1,2 3,5±1,1 3,3±1,3 3,5±,85 3,3±,87 3,3±1,1 2,021 ,052
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,3±1,2 3,5±1,2 3,6±1,2 3,3±1,4 3,1±1,4 3,4±1,2 3,2±1,3 3,4±1,1 ,602 ,754
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
4,0±,92 4,2±,59 4,2±,62 4,2±,66 3,7±1,1 3,9±,63 4,0±,68 3,9±,97 2,725 ,009
350
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.97: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.97’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllü kazanımına yönelik imaj
geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Farklılığın başkan ve diğer
grupları arasında olduğu belirlenmiştir ( )012,0;22,0;7,0 ===− − psxxji xxji .
7.1.2.2.2.7. Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktörü Kapsamında Kurumsal
Boyuta Yönelik Bulgular
Aşağıda Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında kurumsal
boyuta yönelik bulgular yer almaktadır.
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,6±,99 3,5±1,1 3,2±1,0 3,4±1,2 3,5±1,1 4,0±1,1 1,201 ,308
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler 2
3,7±1,2 3,5±1,2 3,3±1,1 3,4±1,2 3,3±1,2 3,3±1,1 ,625 ,681
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler 3
4,3±,67 4,2±,76 3,8±,74 4,0±,82 4,0±,85 3,6±1,2 2,894 ,014
351
Çizelge 6.98.’de Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için STK türü değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü varyans
analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK türü değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Çizelge 6.98: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK
Türü
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.98’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için STK türü
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
Çizelge 6.99.’da Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için STK misyonu değişkeni alt grupları açısından yapılan Kruskal
Wallis H Testi sonuçları yer almaktadır.
H0 : “k tane örnek aynı medyanlı evrenden alınmıştır”
H1 : “k tane örnekten en az biri farklı meydanlı evrenden alınmıştır”
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
STK Türü Alt Grupları
De. Va. Sendi. Mes.O. Koo. T. S.O. Diğer
n=178 n=14 n=23 n=67 n=37 n=13 n=33
Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,5±1,2 3,1±1,2 3,8±1,0 3,5±1,2 3,5±1,1 2,9±1,0 4,0±1,0 1,824 ,093
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,1±,87 4,1±1,0 4,4±,59 3,9±,96 4,0±,70 4,5±,52 4,2±,80 1,528 ,168
352
Çizelge 6.99: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve STK
Misyonu
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.99’daki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap
gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
sorusunun alt maddeleri Mann-Whitney U Testi’ne göre karşılaştırılmış ve şu
sonuçlara ulaşılmıştır: Mesleki ve eğitim grupları arasında önemli seviyede (U=2824,
p=0,028); Mesleki ve yardım grupları arasında önemli seviyede (U=1812,5,
p=0,017); Eğitim ve tarım-hayvancılık misyonları arasında çok önemli seviyede
(U=741,5, p=0,01); tarım-hayvancılık ve yardım misyonları arasında çok önemli
seviyede (U=488,5, p=0,01); tarım-hayvancılık ve çevre misyonları arasında önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (U=88, p=0,043).
Çizelge 6.100.’de Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek
yönlü varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
76543210 : µµµµµµµ ======H (STK’nın kuruluş yılı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma S
oru
No
Kruskal-Wallis H Testi ile STK Misyonu Alt Gruplarına Göre Karşılaştırma
χ2 sd p
1 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler 20,789 11 ,036
2 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler 16,603 11 ,120
353
Çizelge 6.100: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve
STK’nın Kuruluş Yılı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.100’deki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için çok önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Farklılığın (1991-2000) ve (2001 ve sonrası) grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )003,0;16,0;6,0 ===− − psxxji xxji .
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl
vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler için ileri seviyede önemli
farklılık belirlenmiştir (p≤0,001). Farklılığın (1961-1970) ve (1950-1960) grupları
arasında ( )02,0;21,0;7,0 ==−=− − psxxji xxji ; (1961-1970) ve (1991-2000) grupları
arasında olduğu belirlenmiştir ( )003,0;16,0;6,0 ==−=− − psxxji xxji .
Çizelge 6.101.’de Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için STK’nın üye sayısı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek
yönlü varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
876543210 : µµµµµµµµ =======H (STK’nın üye sayısı değişkeni alt gruplarına göre
önemli düzeyde farklılık yoktur)
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
STK’nın Kuruluş Yılı Alt Grupları
1950 Öncesi
1950-1960
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
2001 ve Sonrası
n=8 n=26 n=35 n=27 n=53 n=119 n=97 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,8±1,0 3,3±1,3 3,6±1,2 3,6±1,2 3,7±1,1 3,1±1,1 3,8±1,1 3,076 ,006
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,4±,86 3,6±1,0 4,2±,86 4,1±,86 4,3±,75 3,9±,82 4,5±,53 3,883 ,001
354
Çizelge 6.101: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve
STK’nın Üye Sayısı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.101’deki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,01<p≤0,05). Farklılığın (301-400) ve (50’den az) grupları arasında olduğu
belirlenmiştir ( )042,0;31,0;8,0 ===− − psxxji xxji .
Çizelge 6.102.’de Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için görev alanı değişkeni alt grupları açısından yapılan tek yönlü
varyans analizi sonuçları yer almaktadır.
6543210 : µµµµµµ =====H (Görev alanı değişkeni alt gruplarına göre önemli düzeyde
farklılık yoktur)
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
STK’nın Üye Sayısı Alt Grupları
< 50 51-100 101-200
201-300
301-400
401-500
501-100
1001 ve +
n=21 n=43 n=68 n=37 n=47 n=18 n=20 n=111 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,0±1,3 3,4±1,1 3,2±1,2 3,4±1,1 3,8±1,1 4,0±1,1 3,7±1,0 3,6±1,2 2,428 ,019
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,0±,53 4,1±,70 4,0±,98 4,0±,95 4,2±,77 4,0±,63 4,4±,68 4,1±,92 ,767 ,616
355
Çizelge 6.102: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev
Alanı
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.102’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için görev alanı
değişkeninin alt grupları açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa
rastlanmamıştır (p > 0,05).
7.1.2.2.3. Faktörler Kapsamında Yönetim Alanı ve Diğer Alana Yönelik
Bulgular
Ölçeğe yönelik faktör analizi kapsamında bireysel ve kurumsal boyuta
yönelik analizler ve bulguları yukarıda ayrıntılı olarak verilmiştir. Bu başlık altında
ise, gönüllü yönetiminde insan kaynaklarının rolüne, yönetim kademesinde bulunan
bireyler (başkan, başkan yardımcısı, sekreter, birim sorumlusu) ile yönetim
kademesinde bulunmayan bireylerin (üye, diğer) bakış açılarının ölçek soruları
çerçevesindeki istatistiksel bulguları yer almaktadır. Burada yönetici kapsamındaki
147 kişi ve yönetici olmayan (üye ve diğer) kapsamındaki 218 kişinin ölçek
sorularına bakış açıları hem yedi faktör kapsamında, hem de faktör analizi sonucu
ölçekten çıkarılan dört soru kapsamında istatistiksel olarak belirlenmiştir.
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
Görev Alanı Alt Grupları
Bşk. Bşk. Y. Sek. Birim Sor.
Üye Diğ.
n=47 n=20 n=30 n=50 n=197 n=21 Sor
u N
o
sx ± sx ± sx ± sx ± sx ± sx ±
F p
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 3,5±1,0 3,7±1,1 4,0±1,1 3,5±1,1 3,4±1,2 3,1±1,3 1,510 ,186
Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
2 4,0±,90 4,1±,96 4,4±,72 4,3±,74 4,0±,84 4,0±1,0 1,237 ,291
356
Karşılaştırma için evren varyansının belirli olmadığı ve örneklem hacminin
büyük (n>30) olduğu durumlarda kullanılanılabilen bağımsız evren ortalamalarına
dayalı iki örneklem t testi kullanılmıştır. Test modeli ve serbestlik derecesi aşağıda
yer almaktadır (Özdamar, 2001: 304):
221
2
22
1
21
21 −+=
+
−= nnsd
n
s
n
s
xxt
Çizelge 6.103.’de yöneltme / yönetme faktörü kapsamında yer alan sorular
için yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
Çizelge 6.103: Yöneltme/Yönetme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Faktör I: Yöneltme / Yönetme
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 147 4,3±,72 Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,1±,79
2,77
363
,006
Yönetici 147 4,1±,69 Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,73 ,31
363
,754
Yönetici 147 4,2±,72 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,80
2,74
363
,006
Yönetici 147 4,3±,71 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,82
3,36
363
,001
Yönetici 147 4,2±,81 Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, ecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,77
1,97
363
,049
Yönetici 147 4,2±,70 Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
147 4,3±,72 3,24 363 ,001
357
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.103’deki p değerleri incelendiğinde; Faaliyetlerin başarısını etkileyecek
aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim
yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için yönetim
alanı ve diğer alan arasında önemli bir farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve
açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için; Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış
açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması
misyonun başarılmasını etkiler soruları için yönetim alanı ve diğer alan arasında çok
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01).
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif
yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler; Bireylerin
misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik
anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin
ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun
başarılmasını etkiler soruları için yönetim alanı ve diğer alan arasında ileri seviyede
farklılık belirlenmiştir (p≤0,001).
Çizelge 6.104.’de planlama faktörü kapsamında yer alan sorular için yönetim
alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
358
Çizelge 6.104: Planlama Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Faktör II: Planlama
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 147 4,1±,71 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,84 1,38 363 ,166
Yönetici 147 4,3±,71 Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,1±,71 2,47 363 ,014
Yönetici 147 4,3±,76 Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,1±,77 1,88 363 ,060
Yönetici 147 4,1±,81 Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,83 1,51 363 ,131
Yönetici 147 4,2±,83 Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,2±,72 -,08 363 ,930
Yönetici 147 4,2±,67 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,1±,75 ,88 363 ,376
Yönetici 147 4,1±,66 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler Üye ve
Diğer 218 4,0±,87
1,29 363 ,195
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.104’deki p değerleri incelendiğinde; Araç-gereçleri (bilgisayar, internet,
basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir
eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler sorusu için yönetim alanı ve
diğer alan arasında önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
Çizelge 6.105.’de değerlendirme faktörü kapsamında yer alan sorular için
yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
359
Çizelge 6.105: Değerlendirme Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Faktör III: Değerlendirme
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 147 4,2±,71 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer 218 4,0±,80
2,856 363 ,005
Yönetici 147 4,2±,78 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 3,9±,80 2,462 363 ,014
Yönetici 147 4,0±,90 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer 218 3,9±,82
1,019 363 ,309
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.105’deki p değerleri incelendiğinde; Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için yönetim alanı ve diğer alan arasında çok önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,001<p≤0,01). Performans değerlendirme kriterleri
/ ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler sorusu için yönetim alanı
ve diğer alan arasında önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
Çizelge 6.106.’da misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında yer alan sorular
için yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
360
Çizelge 6.106: Misyon ve Gönüllülük Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.106’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yönetim alanı ve
diğer alan açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Çizelge 6.107.’da gönüllü kazanma I faktörü kapsamında yer alan sorular için
yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
Faktör IV: Misyon ve Gönüllülük
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 147 4,3±,78 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer 218 4,2±,84
1,000 363 ,318
Yönetici 147 4,4±,70 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,3±,74 1,939 363 ,053
Yönetici 147 4,2±,82 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler Üye ve
Diğer 218 4,0±,87
1,753 363 ,080
361
Çizelge 6.107: Gönüllü Kazanma I Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Faktör V: Gönüllü Kazanma I
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 146 3,9±,83 Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 3,9±,85 ,66 362 ,509
Yönetici 147 4,2±,82 Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,82 2,17 363 ,030
Yönetici 146 4,0±,78 Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 3,8±,89 2,34 362 ,019
Yönetici 146 3,9±,88 Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 3,8±,87 ,93 362 ,351
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.107’deki p değerleri incelendiğinde; Gönüllülerin misyonu
sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı,
gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun
başarılmasını etkiler sorusu için yönetim alanı ve diğer alan arasında önemli
seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05). Misyona uygun gönüllü bulmada
mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer
STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için yönetim alanı ve diğer alan arasında
önemli seviyede farklılık belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
Çizelge 6.108.’da gönüllü kazanma II faktörü kapsamında yer alan sorular
için yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer
almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
362
Çizelge 6.108: Gönüllü Kazanma II Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev Alanları
Faktör VI: Gönüllü Kazanma II
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 146 3,4±1,10 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer 218 3,5±1,11
-,63 362 ,525
Yönetici 146 3,5±1,21 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 3,3±1,22 1,12 362 ,261
Yönetici 147 4,1±,77 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,90 1,39 363 ,165
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.108’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yönetim alanı ve
diğer alan açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Çizelge 6.109.’da Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında yer
alan sorular için yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi
sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
Çizelge 6.109: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma Faktöründe Yer Alan Sorular ve Görev
Alanları
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.109’deki p değerleri incelendiğinde herhangi bir soru için yönetim alanı ve
Faktör VII: Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 146 3,6±1,12 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer 218 3,4±1,26
1,69 362 ,091
Yönetici 146 4,2±,83 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,86 1,59 362 ,111
363
diğer alan açısından istatistiksel olarak önemli bir farklılığa rastlanmamıştır (p >
0,05).
Çizelge 6.110.’da faktör analizi sonucu ölçekten çıkarılan sorular kapsamında
yönetim alanı ve diğer alan grupları açısından yapılan t testi sonuçları yer almaktadır.
210 : µµ =H (Yönetim alanı ile diğer alan arasında ölçek sorularına bakış açısında önemli düzeyde
bir fark yoktur)
Çizelge 6.110: Faktör Analizi Çıkarılan Sorular ve Görev Alanları
Faktör Analizi Sonucu Ölçekten Çıkarılan Maddeler
Yönetim Alanı ve
Diğer Alan
N sx ± t sd p
Yönetici 147 4,3±,71 STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve
tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun
başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,2±,77
1,34 363 ,179
Yönetici 146 4,3±,71 Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,92 3,40 362 ,001
Yönetici 146 4,2±,80 Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla
ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip
olmaları için eğitim verilmesi misyonun
başarılmasını etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,77
2,11 362 ,035
Yönetici 147 4,2±,78 Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim
sırasında anlatılması misyonun başarılmasını
etkiler
Üye ve Diğer
218 4,0±,73 1,50 363 ,134
Yorum: Levene testine göre varyansların homojen olduğu görülmüştür (p> 0,05).
Çizelge 6.110’deki p değerleri incelendiğinde; Misyon mesajının gönüllü kitlesinin
ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant
açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için yönetim
alanı ve diğer alan arasında çok önemli seviyede farklılık belirlenmiştir
(0,001<p≤0,01). Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş
kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
364
sorusu için yönetim alanı ve diğer alan arasında önemli seviyede farklılık
belirlenmiştir (0,01<p≤0,05).
7.2.Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
Araştırma bulgularının değerlendirilmesi iki temel boyutta ortaya
konulmuştur. Birinci boyutta elde edilen istatistiksel analiz sonuçlarının yer aldığı
başlıklar kapsamında; bireysel ve kurumsal yapıya yönelik tanımlayıcı bilgilerin
değerlendirilmesi, ölçeğin ve ölçeğe verilen yanıtların değerlendirilmesi; faktör
analizi sonucu oluşan yapının değerlendirilmesi yanı sıra alt başlık olarak faktörler
ve içerdikleri soru maddeleri kapsamında bireysel boyuta ve kurumsal yapıya
yönelik değerlendirme, yönetici ve yönetici olmayan kapsamında ölçeğin genel
değerlendirmesi yer almaktadır. İkinci boyutta ise, tüm bulgular göz önünde
bulundurularak yapılan bütünsel değerlendirmeye yer verilmiştir.
7.2.1. Bireysel ve Kurumsal Yapıya Yönelik Tanımlayıcı Bilgilerin
Değerlendirilmesi
365 bireye uygulanan ankete katılım oldukça geniş bir yaş aralığında (19-74)
gerçekleşmiştir. Ankete katılan bireylerin yaş aralığının geniş olması gerek genç
yaştaki bireylerin fikirlerinin alınması, gerekse ileri yaştaki tecrübeli bireylerin
fikirlerinin alınması açısından imkan sağlayıcı bir etkendir. Diğer taraftan bireylerin
29-48 yaş aralığında (n=218; %59,7) yoğunlaşması ve bunu destekleyici şekilde
genel yaş ortalamasının da bu aralıkta (41,05±11) yer alması genç ve orta yaşa geçiş
dönemindeki gerek zihinsel ve gerekse fiziksel, gerekse yeniliklerin uygulanmasına
daha iyi adapte olabilen ve fakat tecrübeli yaş kesimi olması açısından olumlu bir
katkı olarak görülebilir (Çizelge 6.1.). Bu çerçevede ankette yer alan ve yönetici olan
147 (%40,3) bireyin de yine bu aralıkta (43,5±10,86) yer alması da yönetim anlayışı
bağlamında da olumlu bir gösterge olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda
Almanya’da Gensicke ve Geiss’in (2004) tarafından yapılan bir araştırmada STK
bazında bireylerin yaş dağılımının da 36-45 yaş arasında en yoğun şeklini aldığı ve
onu 46-55 yaş aralığının takip ettiği; ancak 56-65 yaş arasında da gönüllülüğün artış
gösterdiğini ortaya konulmuştur (Europen Volunteer Centere, 13). Pittsburgh
365
bölgesinde 2001 yılında yapılan bir araştırmada da en yüksek yaş aralığının %22,7
ile 41-45 yaş aralığı olduğu ve onu %21,9’luk bir değerle 46-50 yaş aralığının takip
ettiği belirlenmiştir. Bu örneklerde STK’lar bazında bireyin en yoğun şekilde yer
aldığı yaş aralığının Türkiye’ye göre daha yüksek olması ülkenin gelişmişlik düzeyi
ile doğru orantılı olarak artış yada azalış göstermesi ile açıklanabilecektir.
Ankete katılan bireyler arasında kadın (n=104; %28,5) ve erkek (n= 261;
%71,5) oranının erkek katılımcılar yönünde yüksek olduğu; ancak yaş ortalaması
olarak kadınların (35,22±8,920) erkeklere (43,37±11,290) göre daha genç yaş
ortalamasına sahip olduğu görülmektedir (Çizelge 6.2.). Pittsburgh bölgesinde 2001
yılında yapılan araştırmaya göre kadınların (%62) erkeklerin (% 38) iki katına yakın
olduğunu belirlemiştir (Tripp-Umbach, 2001).
Yönetim kademesinde bulunan (tüm katılımcılar içinde) kadınların oranı
(n=35; %9,6) olarak erkeklerin oranına (n= 112; %30,7) göre daha düşük olması da
genel olarak ülkemiz çalışma yaşamında yer alan kadın yönetici oranının STK’lar
perspektifinde de paralel gerçekleştiğini ortaya koyabilecektir (Çizelge 6.5). DİE’ye
göre cinsiyet bazında çalışma yüzdesi erkekler için %72,3 ve kadınlar için %
25,4’dür (DİE, 2004). Ancak bu bağlamda farklı görüş de ortaya konulabilmektedir.
Örneğin % 49,3’lük gibi yüksek seviyede üniversite mezunu olan kadınların katıldığı
2005 yılında yapılan bir araştırmaya göre kadınların erkeklere göre daha düşük
statüde görev yaptığı görüşüne %73,2’lik bir oranla kadınların katılmadığı da ortaya
konulmuştur (Kayaalp ve Okutan, 2005: 443). Diğer taraftan Tarih Vakfı’nın
Türkiye’deki STK’lar bağlamında yapmış olduğu araştırmada STK kadın yönetim
kurulu üyesi oranının %12,4 olduğu belirlenmiştir (Tarih Vakfı STK Rehberi
İstatistikler). Bu sonuç bu çalışmanın verileri ile aynı olmasa da önemli bir farklılık
göstermemektedir.
Medeni durum açısından ise, ankete katılan evli (n=270; % 74) bireylerin
bekar (n=95; % 26) olanların üç katı kadar olduğu şeklindedir (Çizelge 6.4.). Evli ve
yönetici olan kadın (n=17; %4,7) oranı erkeklerin (n=98; %26,8) dörtte biri kadardır
(Çizelge 6.5). Bu sonuç yukarıdaki açıklama ile birleştirildiğinde evli ve kadın olan
yöneticilerin oranının (yaklaşık 1/3) kadın ve yönetici olanlara göre daha da düşük
(yaklaşık olarak 1/4) olduğunu belirlemektedir. Bekar kadın yöneticiler (n=18; %
366
4,9) açısından ise, erkek yöneticilere (n=14; %3,8) göre tam tersi bir durum söz
konusudur. Bu bağlamda evliliğin STK’larda yönetim kademesinde yer alma
açısından kadınlar yönünde oransal olarak düşürücü, erkekler açısından ise artırıcı bir
etki gösterdiği yorumu yapılabilir.
Ankete katılan bireylerin büyük oranda üniversite mezunu (n=223; %61,1) ve
lise mezunu (n=84; %23) olanların ise ikinci sırada yer alması formal eğitim seviyesi
yüksekliği açısından büyük oranda (n=307; %84,1) olduğunu göstermektedir
(Çizelge 6.6). Tarih Vakfı’nın aynı araştırmasına göre bu çalışmanın bulgularıyla
paralel bir şekilde üniversite mezunu olan üyeler birinci sırada ve lise mezunu olan
üyeler de ikinci sırada yer almaktadır (Tarih Vakfı STK Rehberi İstatistikler). Yine
2001 yılında Pittsburg bölgesinde STK’lar bazında yapılan bir çalışmada özellikle
lider kademesinin eğitim düzeyinin yüksek olduğu (%7 doktora, %57,5 master,
%27,6 dört yıllık derece, % 4,5 yüksekokul ve %3 lise mezunu) görülmüştür (Tripp-
Umbach, 2001).
Çalışmada Üniversite mezunu ve yönetici ve kadın olanların oranı (n=26;
%7,1), üniversite mezunu ve yönetici ve erkek (n=63; 17,3) katılımcıların oranının
yarısına yakındır. Diğer taraftan bu üçlü gruba (üniversite, yönetici, kadın) evli olma
durumu da eklendiğinde kadınların oranı (n=11; %3) erkeklerin oranının (n=54;
%14,8) beşte birine düştüğü görülmektedir (Çizelge 6.7.). Bu bağlamda formal
eğitimin yüksekliğinin STK’lardaki evli kadınların yönetim kademelerine
gelmelerinde oranları yükseltici olmadığı sonucuna varılabilir.
Ankette katılanlar arasında en fazla temsil edilen STK türü dernekler (n=178;
%48,8), ikinci sırada yer alan meslek odası (n=67; %18,4), üçüncü sırada kooperatif
(n=37; %10,1) yer alırken, en az temsil edilen ticaret ve sanayi odası (n=13; %3,6)
olarak belirlenmiştir (Çizelge 6.8.). 1996 yılında Altındağ Semtin’de yapılan bir
araştırmada (Kongar, 1996: 215-216) bir meslek kuruluşuna üye sayısı %21,8
(N=425; n=93), derneklere ise üyeliğin % 11,9 (N=428, n=50) olduğu; büyük bir
çoğunluğun (N= 428, n=377; %88) bir STK’dan haberi bile olmadığı ancak bu
%21,8’lik kısmın da ya yasal mecburiyetten ya da bireysel bir çıkar veya hayır işleri
için bir araya geldiği belirtilmiştir. Diğer taraftan “mahallenizde, mahalleyi
kalkındırma veya güzelleştirme gibi gönüllü kuruluşlar var mı?” sorusuna ise, %12,1
367
(N=429, n=52) gibi azınlık evet; %72,7 (N=429, n=312) ve bilmiyorum cevabını
veren %15,1 (N=429, n=65) kişi belirlenmiştir. Bu sonuç için STK’ların kendini
tanıtmada yetersiz kaldığı yorumu yapılmıştır. Çalışmada STK türü bazında cinsiyet
dağılımı açısından temsil edilen kesimlerde kadın ve erkeklerin en yakın olduğu STK
türü vakıf (nk=6 ve ne=8) ve ticaret ve sanayi odası (nk=6 ve ne=7) iken; kadınların
erkeklerden daha fazla olduğu tür ise diğer (nk=19 ve ne=14) olmuştur. (Çizelge 6.9.).
Ankete katılanlar arasında temsil edilen STK’lar içinde temel misyonu
mesleki olanlar en yüksek değeri (n=112; %30,7), ikinci sırada eğitim misyonu
(n=63; %17,3); üçüncü sırada yardım (n=43; %11,8); dördüncü sırada diğer (kültür,
sanat, siyaset, toplu sözleşme vb.) misyonu (n=36; %9,9) yer almaktadır; Diğerleri
ise sırasıyla tarım ve hayvancılık (n=34; %9,3), sağlık (n=28; %7,7), çevre (n=9;
%2,5), rehberlik ve danışmanlık (n=8; %2,2)’dir; En az yer alan temel misyon alanı
ise, sırasıyla STK’lara destek (n=5; %1,4), bilgi teknolojileri (n=2; %0,5), kalkınma
(n=2; %0,5) misyonlarıdır (Çizelge 6.11.). Antalya bölgesinde 1996 yılında yapılan
bir araştırmada, dernekleşmenin büyük oranda (%30) sosyal amaçlı, ikinci sırada
kültürel-turizm (%27), üçüncü hayır işleri (cami yaptırma ve yaşatma, Kur’an kursu
yapma ve yaşatma, kurs ve okul talebelerine yardım) (%23) ve sportif (%20) olduğu
ortaya konulmuştur (Bal, 1996: 434-435).
Çizelge 6.13. incelendiğinde STK’nın kuruluş yılı dağılımı için katılımcılarca
en fazla temsil edilen yıl aralıkları 1991-2000 (n=119; %32,6) ve 2001 ve sonrasıdır
(n=53; 26,6); En az temsil edilen yıl aralığı ise, 1950 öncesi (n=8; %2,2)’dir; 1950-
1960 yıl aralığında (n=26;%7,1), 1961-1970 yıl aralığında (n=35; %9,6) ve 1971-
1980 yıl aralığı (n=27; %7,4) temsil oranı genel dağılım içinde orta düzeyde bir
dağılım sergilemiştir. Literatürde 1960 ve 1970’lerde STK’laşma oranının (özellikle
dernekleşme ve sendikalaşma için) arttığı ancak 1980’li yılların başlarında bu oranın
azalmaya yöneldiği vurgulanmakta; özellikle 1990’ların ikinci yarısı ve 2000 ve
sonrasında ise siyasal sistemin tıkanarak olumsuzluklara yol açar duruma gelmesi
nedeniyle STK’ların kurumsallaşarak geliştiği belirtilmektedir (Aslan ve Kaya, 2004:
219-222). Bu açıklama kapsamında araştırmadaki yıllara göre ortaya çıkan temsil
dağılımı paralel gözükmektedir.
368
Ankete katılanlar arasında temsil edilen STK’lar içinde en fazla temsil edilen
üye sayısına sahip olan aralık yine en yüksek üye sayısına sahip olan 1001 ve
üstü’dür (n=111; %30,4); ikinci sırada 101-200 üye aralığı (n=68; %18,6), üçüncü
sırada 301-400 (n=47; %12,9), dördüncü sırada 51-100 (n=43; %11,8) üye aralığı yer
almaktadır; diğerleri ise sırasıyla 50’den az (n=21; %5,8), 501-1000 (n=20, %5,5) ve
401-500 (n=18; %4,9) üye aralıklarıdır (Çizelge 6.14).
Görev alanı açısından yönetim / kademesinde alanında bulunanların oranı
(n=147; %40,3), üye statüsünde bulunanların oranından (n=197; %54) düşük ancak
diğer grubundan (n=21; %5,8) yüksektir (Çizelge 6.15.). Yönetim alanında
bulunanlar arasında oransal büyüklük olarak sırasıyla birim sorumlusu (n=50;
%13,7), başkan (n=47; %12,9), sekreter (n=30; %8,2) ve başkan yardımcısı (n=20;
%5,5) yer almaktadır (Çizelge 6.15.). Bu bağlamda çalışmanın konusu gereği
yönetim alanında ve diğer alanda bulunan bireylerin ölçek maddeleri bazında
karşılaştırılması açısından dengeli bir dağılım olduğu belirtilebilir. Yönetici
konumunda bulunan bireyler içinde kadın sayısının erkeklere yaklaştığı en büyük
alanın birim sorumluluğu (nk =22 ve ne=28), ikinci sırada ise sekreter (nk =10 ve
ne=20); en yetersiz alanların ise başkan (nk =1 ve ne=46) ve başkan yardımcısı (nk =2
ve ne=18) olduğu belirlenmiştir (Çizelge 6.16.).
Çizelge 6.17 incelendiğinde yönetici olarak katılanların en fazla dernek,
ikinci sırada ise meslek odası kapsamında olduğu; dernek statüsü içinde yöneticilerin
temsil açısından büyükten küçüğe doğru birim sorumlusu (n=30), başkan (n=29),
başkan yardımcısı (n=13) ve sekreter (n=7); meslek odası için ise, sekreter (n=16),
başkan (n=11), başkan yardımcısı (n=2) ve birim sorumlusu (n=1) olarak ortaya
konulabilir (Çizelge 6.17.). Çizelge 6.18. incelendiğinde mesleki misyonun en fazla
yönetici alanını içeren misyon olduğu görülebilir. Mesleki misyon içinde büyükten
küçüğe doğru temsil alanı sekreter (n=19), başkan (n=17), birim sorumlusu (n=7) ve
başkan yardımcısı (n=5) şeklinde sıralanabilecektir (Çizelge 6.18.). Diğer taraftan
Çizelge 6.19. incelendiğinde 1991 sonrası dönemin daha fazla yönetim alanında
temsil edildiği görülmektedir. 1991-2000 arası yönetim alanı sıralaması birim
sorumlusu (n=18), başkan (n=16), sekreter (n=7), başkan yardımcısı (n=5); 2001 ve
sonrası için ise, başkan (n=13), birim sorumlusu (n=9), başkan yardımcı (n=6) ve
sekreter (n=1) şeklindedir (Çizelge 6.19.). Temsil durumuna göre yönetim alanının
369
dağılımı içinde üye grupları için sıralama 101-200 için birim sorumlusu (n=10),
sekreter (n=5), başkan (n=3) ve başkan yardımcısı (n=2); 201-300 için başkan
(n=10), sekreter (n=4), birim sorumlusu (n=3) ve başkan yardımcısı (n=2); 301-400
için birim sorumlusu (n=11), başkan (n=4), sekreter (n=3) ve başkan yardımcısı
(n=1) şeklindedir (Çizelge 6.20).
7.2.2. Ölçeğin ve Ölçeğe Verilen Yanıtların Değerlendirilmesi
Bu bölümde anketin ölçek bölümüne yönelik olarak elde edilen tanımlayıcı
istatistikler ve ölçekte yer alan maddelerin ankete katılan STK üyeleri tarafından ne
ölçüde önemsendiğine yönelik olarak, istatistiksel analiz sonucu elde edilen bulgular
kapsamında yapılan yorumlar yer almaktadır.
Çizelge 6.21. ve Çizelge 6.22.’de yer alan ölçek maddeleri incelendiğinde
sorulara cevap verme sayısının 364-365 aralığında değiştiği; dolayısıyla 23 soruya
ankete tüm katılanlarca cevap verildiği, 9 soruya ise 364 bireyen cevap verdiği
sonucu çıkmaktadır. Katılımcıların büyük bölümü ölçekte yer alan soruların çok iyi
hazırlanmış ve uygulama ile tam olarak örtüştüğünü belirtmişlerdir. Bazı katılımcılar
soru sayısının fazlalığı ve soruların anlaşılmasının akademik biçim ve bazı teknik
terimler nedeniyle zorlayıcı olduğunu ve fakat açıklandığında kendi STK alanlarına
göre kolayca yorumlayabildiklerini belirtmişlerdir. Diğer taraftan bazı STK türleri
(bazı meslek odaları, kooperatifler, sendikalar vb) kendilerinin gönüllülükten ziyade
belirli oranda zorunluluk sebebiyle kurumsallaşan yapılar olduklarını; ancak yönetim
ve üyeleriyle belirli projeler bazında gönüllü faaliyetlere de katıldıklarını yanı sıra
ölçekte yer alan konuların büyük oranda her türlü örgüt yapısı için (STK, özel sektör,
devlet vb.) insan kaynağı yönetimi açısından önemli konular olduğu
değerlendirmesini yapmışladır. Kimi STK türü (dernek, vakıf vb.) katılımcıları bu
ölçekte yer alan soruların gerçekten olması gerekenleri ancak ülkemizde iyi niyetli
girişimlere rağmen uygulanması güç fikirleri de içerdiği görüşünü sergilemişlerdir.
Çok az olmakla beraber bazı katılımcılar çalışmanın akademik açıdan olaya bakılmış
bir anket çalışması olduğu yorumunu yapmışlardır. Bazıları ise “bu sorulara olumsuz
cevap verilemez ki” yorumlamasında bulunmuşlardır; bu tip durumlarda her STK’nın
farklı faaliyet alanı, anlayış tarzı ve bireylerin farklılığından söz edilmiş ve bireylerin
370
daha ayrıntılı analiz ederek olarak soruları yanıtlamaları sağlanmıştır. Diğer taraftan
anketi inceleyip cevaplamak istemediğini söylemekle beraber “Biz zaten haftada bir
gün toplanıyoruz ve sohbet ediyoruz pek faaliyetimiz yok” ya da “ne güzel artık
üniversitelerde de bu konularda çalışmalar yapılıyor” gibi samimi yorumlara da
rastlanmıştır.
Sorular içinde en yüksek ortalama değerini Çizelge 6.21’deki Misyonumuzun
kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun
başarılmasını etkiler maddesi almaktadır (4,4 ± 0,72). Bu sonuca göre STK’nın
misyonunun yönetim kademesinde bulunan ya da insan kaynakları konusunda uzman
kişilerin beraberce oluşturdukları cümlelerden ibaret olmaması yanı sıra sadece
söylemde kalmaması gereklidir; Asıl önemli olanın STK’ya hizmet eden tüm insan
kaynağının fikirsel katılımıyla misyonun oluşturulması, geliştirilmesi ve doğal bir
sonuç olarak da sahiplenilmesinin misyonun başarılmasında en önemli etken olduğu
yorumu yapılabilir. Bu bağlamda bu çalışmanın da temel amacı olan STK’ların
misyonlarını en iyi şekilde karşılayabilmeye yönelik yaklaşımların odağında
misyonun kucaklayıcı olması ve sahiplenilmesi uygulamada da gönüllülüğün
yönetilmesi kapsamında da en önemli realite olduğu sonucuna varılabilecektir.
Her ne kadar üçün üstünde bir değer almış olsa da en düşük ortalama değerini
Çizelge 6.22’de yer alan, Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu almıştır (3,4 ± 1,21). Bu soru maddesi
cevaplayıclar tarafından farklı şekillerde yorumlanmıştır. Görüşmelerde bu soruyu
negatif yönde algılayanlar popülizmin, siyasetin, sanatçıların ve entellektüel kesimin
STK’da yer almasının STK’ların emel misyonlarından olan bağımsızlık ve paydaşlık
yönelimini zedeleyeceğini savunmuşlardır. Bu tip yönelimlerin belirli çıkar
gruplarının kendi ve yandaşlarının çıkarlarını STK bünyesine taşıyacağını dolayısıyla
STK’nın belirli kişilerin amaçlarını gerçekleştirmeye yönelen araçlar olacağını
belirtmişlerdir. Hatta bazı katılımcılar STK’nın yönetimine soyunan kişilerin STK’yı
bir atlama taşı olarak kullanıp siyasete ya da başka çıkar gruplarına geçişin sempatik
ve önemli bir basamağı olarak bile yorumlamışlardır. Soruya pozitif yönde
yaklaşanlar ise, bu tip bireylerin STK’ya kendini tanıtma, gönüllü kazanma, finansal
kaynaklarını geliştirme, teknoloji ve araç gereçlerinde yenilik yapabilme katkı
sağlama gibi konularda sinerji sağlayacağını vurgulamışlardır. Burada kazan kazan
371
mantığı çerçevesinde faydanın hem katılan kesimlere, hem de STK ve üyelerine
yansıyacağını savunmuşlardır. Pozitif yönde algılayanların bir bölümü ise, her ne
kadar bu görüşe katılsalar da popülizmin, siyasetin, sanatçı ve entellektüel gibi
kavramların izafi ve bu kategorilerde yer aldığı algılanan insanların ve toplulukların
çok heterojen olduğu bu nedenle de çok dikkatli olunması gerektiğini belirtmişlerdir.
Pozitif yorum yapanların bir kısmı ise, bu soruda popüler ve siyaset kelimeleri yer
almasaydı daha iyi olabileceğini belirtmişlerdir.
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli
gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler;
Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını
etkiler; Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında,
yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski
gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllü ile
ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık
bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde
alınması misyonun başarılmasını etkiler; Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde
belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel
ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun
başarılmasını etkiler; Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu,
hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını
etkiler; Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin
performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler maddeleri Likert
ölçeği bazında 3 ile 4 arasında yer almıştır (3,4 ± 1,21 ≤ sx ± ≤ 3,9 ± 0,85).
Her ne kadar sözü edilen sorular 3’ün üstünde bir ortalama değer almış
olsalar da dörtden küçük değer almışlardır. Yüz yüze görüşmeler sonucu elde edilen
bilgiler ışığında oratalama değerlerin düşük olmasının nedenleri şu şekilde
özetlenebilir: Gönüllülük mantığı ile maddi öğelerin, populist ve siyasal yaklaşım
özellikle de formal bilgi edinme araçlarının kullanımı fazla örtüşmemektedir. Bu
bağlamda öne çıkan bazı fikirler söyle sıralanabilecektir:
i. “Gençleri gönüllülük kapsamında kazanmak, boş zamanlarında
becerilerinden faydalanmak, onlara harçlık hatta bir burs ayarlanabilmesi çok
372
güzel bir olaydır. Ancak bu konularda ülkemizde imkanlar çok fazla
değildir.”
ii. “Bu gerçekten uygulanması gereken bir konudur ancak genç gönüllü bir süre
sonra STK’yı bir para edinme kapısı olarak da algılayabilir onun içinde onun
gönlünü kazanmak da gereklidir.”
iii. “Biz zaten küçük bir örgütlenmeyiz ve parasal olarak rutin işlere bile zor
yetmekteyiz”.
iv. “Böyle bir gönüllü yapılanmasına bizim STK’mız için gerekllik yoktur”.
Diğer yorumlar ise şunlardır:
v. “Bireylerin önceki referanslarına yönelik olarak ülkemizde ayrıntılı ve çok
sağlıklı veri tabanı bulmak kolay değildir”.
vi. “İnsanlar ülkemizde zaten STK’lara rağbet göstermiyorlar. Bir de bu tip
belgeler istenirse bu olumsuz bir durum yaratacaktır.”
vii. “Rutin belgeleri zaten alıyoruz ancak bireylerin çoğu zaman gizlediği zararlı
madde kullanımı gibi alışkanlıkları zaten belgelemek mümkün değildir.
Ayrıca sonradan da bu tip alışkanlıklar edinilebilir”.
viii. “Kesinlikle bu tip belgeleri alıyoruz. Sonradan bireyin yapacağı olumsuz
davranışlar STK’nın imajını kötü etkileyebilecektir”.
ix. “Bu tür belgeleri istemek olumsuz olarak değerlendirilmemelidir. Örneğin bir
cihazın sorumluluğunu verdiğimiz bir bireyin o konuda sağlık sorunu
olmadığını bilmek zorundayız. Yoksa kendi hayatı da riske girebilir”.
x. “Bu tip belgeleri almasak da kişiyle ilk görüşmede ve yapacağımız
araştırmada onun hakkında zaten belirli bir fikre sahip olmaktayız.”
xi. “İnsanlardan bu tür araştırmalar yapmak ve belgeler istemek ön yargılı bir
davranıştır. Bu nedenle olumsuz alışkanlıklara sahip bireyleri topluma
kazandırmak için farklı yolları denemek gerekmektedir”.
Ortalama olarak tam 4,0 değerini alan maddeler ve öne çıkan katılımcı
görüşleri ise aşağıda yer almaktadır:
373
i. Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması
misyonun başarılmasını etkiler (4,0 ± 0,85). Bu soru kapsamındaki bazı
görüşler şunlardır: “Bunun kesinlikle gerekli olduğuna inanıyorum,
çalışmaların yapılması imajın iyiye gitmesini sağlar”. “İletişim çağında
yaşıyoruz iyi imaj oluşturamazsanız zaten ayakta durmanız mümkün
değildir”. “STK türü olarak böyle bir gereklilik duymuyoruz. Zaten imaj
yapılan çalışmalarla kendiliğinden oluşmaktadır” şeklinde belirtmiştir.
ii. İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını
etkiler (4,0 ± 0,80). Bu soru kapsamındaki bazı görüşler şunlardır:
“Faaliyetlerimizdeki iş tanımlarına uygun gönüllü kazanmamız işlerin daha
iyi yapılmasını sağlayacaktır”. “Gönüllülük çok fazla profesyonel açıdan ( bir
işletme vb.) değerlendirilmemelidir. Bu nedenle iş tanımlarından ziyade
gönüllü kazanımına yönelmek daha uygundur”. “Keşki olabilse! Ancak zaten
gönüllülüğe rağbet fazla değil.” “Mümkün olduğunca dikkat etmeye
çalışıyoruz ancak herkese kapımız açıktır”.
iii. Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun
başarılmasını etkiler (4,0 ± 0,79). Bu soru kapsamındaki bazı görüşler
şunlardır: “Önemli bir konu. Zaten biz bir kitapçıkla bunu yapıyoruz.”.
“Süreli ve süresiz yayınlarımız var”. “Bizim toplum okuyan bir toplum değil.
Üyelere bazı basılı ve uyarıcı belgeler veriyoruz ancak yine okumayıp bize
soruyorlar”. “Mütevazi ölçülerde broşür tipinde yayınlarımız oluyor”.
“Olması gerekli ancak pek uygulayamadığımız bir konu”. “Ele alınması
gereken daha başka pek çok konu var.” “Standart bazı tanıtıcı belgeleri ilk
katılımda zaten veriyoruz.” “Gönüllülere web sayfamızdan ilgili bölümlere
girip çıktı alma olanağını sunuyoruz”.
iv. Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun
başarılmasını etkiler (4,0± 0,79). Bu soru kapsamındaki bazı görüşler
şunlardır: “Bu gönüllülükle örtüşmeyen bir yaklaşım”. “Bazı özel
değerlendirmeler görüşme, basit anket vb. yapıyoruz. Ancak pek de
güncellenecek ölçütlerimizin olduğunu sanmıyorum”. “Belirli standart
formlarımız var, onlara göre değerlendirme yapıyoruz, güncellemeye gerek
374
yoktur ya da çok nadiren yapıyoruz”. “Aslında kurumsallaşma açısından
önemli bir görüş. Ancak uygulanabileceğini sanmıyorum”.
v. Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma
vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler (4,0
± 0,78). Bu soru kapsamındaki bazı görüşler şunlardır: “Bu konular gönüllü
kazanımı için önemlidir. Ancak eğitim vermekle çok ilgisi var”. “Özel bir
eğitimimiz yok fakat bu konuları konuşuyoruz.” “Bu konular yardımcı olacak
insan kaynağı, uzman yanı sıra zaman bulmamız çok da olanaklı değildir”
vi. Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel /
örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması
misyonun başarılmasını etkiler (4,0 ± 0,71). Bu soru kapsamındaki bazı
görüşler şunlardır: “Stresi yönetebilme konusu çok önemlidir. Biz uzmanlarla
bu konuda çalışma yapıyoruz.”, “Önemli bir konu ancak bu konuda fazla
faaliyetimiz yoktur.”, “Bu konularda kadın gruplarımız daha aktif ve eğitim
faaliyetlerinde yer alıyorlar.”, “Mutlaka etkiler ancak bu konuda fazla bir
imkana sahip değiliz”.
Diğer maddeler ise, Likert ölçeği bazında 4 ile 5 arasında pozitif yönde
oldukça yüksek değer almıştır (4,0 ± 0,71 ≤ sx ± ≤ 4,4 ± 0,72). Ortalaması yüksek
olan bu sorulara katılımcıların yaklaşımı da doğal olarak pozitif olmuştur. 4-5
aralığında değer alan sorular şunlardır:
i. Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan
kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak
misyonun başarılmasını etkiler (4,2 ± 0,71); Planlama aşamasında, gönüllü
faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve
niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler (4,2 ± 0,77); Planlama aşamasında, uygulamada ortaya
çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler (4,2 ± 0,77); Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam,
doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı
için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler (4,2 ± 0,77); Misyon
375
ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve
yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler (4,2 ± 0,82).
ii. Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak
etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ±
0,72); Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması
misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,75); Katılımcı ve yetki devrine önem
veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt
ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,77); Sağlıklı bir
değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve
raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,77);
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye
çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön
plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme
vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,78);
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,79); Çatışmaları (profesyonel ya da
gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik
sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,79).
iii. Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan
kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda
olması misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,82); Gönüllülerin misyonu
sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün,
yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,83); Gönüllülerin haklarının,
misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,85);
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla
(basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması
misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,85); Lider ve gönüllülerin misyona
uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması
misyonun başarılmasını etkiler (4,1 ± 0,85).
376
Sorular ve Likert ölçeği bazındaki dağılımlar incelendiğinde ise, Kesinlikle
katılıyorum seçeneğinin en yüksek değeri aldığı ölçek sorusu Misyonumuzun
kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun
başarılmasını etkiler (n=185; %50,7); katılıyorum için ise, Misyona uygun gönüllü
bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin
(diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.)
değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler (n=20; %55,9); fikrim yok için
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin
kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler (n=81;
%22,2); katılmıyorum için popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması
misyonun başarılmasını etkiler (n=57; %15,6); kesinlikle katılmıyorum için ise, yine
popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını
etkiler (n=30; %8,2) sorularıdır.
Diğer taraftan en fazla olumlu (kesinlikle katılıyorum ve katılıyorum)
yüzdesine sahip soru daha önce en büyük ortalamaya sahip olduğu açıklanan
Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi
misyonun başarılmasını etkiler (n=338 ve % 92,6; 4,4 ± 0,72 ); olumsuz (kesinlikle
katılmıyorum ve katılmıyorum) için ise, popüler, politikacı, sanatçı ve
entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler (n=87; % 23,8; 3,4 ±
1,21, n=) sorusudur. Olumsuz ve fikrim yok seçenekleri beraberce
değerlendirildiğinde ise, en büyük yüzdeye sahip soru yine popüler, politikacı,
sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler (n=165; %
45,2) sorusudur.
Ölçekte yer alan sorulara katılımcıların verdikleri cevaplar doğrultusunda
uygulanan t testi sonucunda 32 soru maddesi içinde µ’nün tahmin değerinin 3’den
ileri seviyede farklı olduğu ortaya çıkmıştır (p≤0,001). Yanı sıra ortalamaların 3’den
farklarının yer aldığı sütundaki değerlerin tamamının da pozitif değer aldığı
görülmektedir (Çizelge 6.26. ve Çizelge 6.27.). Bu sonuçlara göre gerek ölçek
sorularının teorik açıdan oldukça yeterli olduğunu, gerekse uygulama ile bire bir
örtüştüğü söylenebilir. Her ne kadar yukarıda açıklandığı gibi bazı negatif eleştiriler
alınmış da olsa ankete katılanların genel kanısı olarak, ölçek sorularının, STK
misyonlarını gerçekleştirmede gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında insan
377
kaynaklarının rolünün çok önemli açılımlarını yansıttığını ortaya koymaktadır
yorumu yanlış olmayacaktır.
7.2.3.Faktör Analizi Sonucu Oluşan Yapının Değerlendirilmesi
Ölçekte yer alan soruların homojen gruplara diğer bir ifadeyle değişkenlere /
faktörlere ayrılması; yanı sıra insan kaynaklarının rolünün gönüllü yönetimi
yaklaşımları bağlamında STK’ların misyonlarını gerçekleştirilmesine yönelik olarak
teorik olarak ortaya konulan modelin uygulamayla ne ölçüde örtüştüğünün
belirlemesi sağlanmıştır.
Faktör analizi kapsamında uygulanan yöntem açıklayıcı faktör analizi olarak
belirlenmiştir. Veri setine faktör analizi uygulanabilirliğin test edilmesinde Kaiser-
Meyer –Olkin (KMO) ölçütü, Barlett Testi ve anti-imaj korelasyon matrisinde yer
alan köşegen değerleri göz önüne alınmıştır. Faktörlerin belirlenmesinde (factor
extraction) temel / ana bileşenler yöntemi (principal components), faktör döndürme
yöntemi olarak dik döndürme (varimax) yöntemi uygulanmıştır. Faktörlerde yer
almasının uygun olmadığı değişkenlerin çıkarılmasında ise ortak varyans
değerlerinin 0,5’den düşük olanlarının çıkarılması yoluna gidilmiştir. Faktör analizi
sonucunda varyans değerlerin 0,5’den küçük olanlarının elenmesi için veri setine beş
kez faktör analizi uygulanmıştır. Son analiz (beşinci analiz) sonucunda KMO değeri
mükemmel düzeyde (KMO=0,91), Barlett testi sonucu ileri düzeyde önemli
(χ2=3869,516; sd=378; p=0,000) ve anti-imaj korelasyon matrisindeki değerlerin
tamamı 0,5’den büyük çıkmıştır (Çizelge 6.28., Çizelge 6.29. ve Çizelge 6.30). Bu üç
sonuca göre veri setinin faktör analizi yapılmasına mükemmel derecede uygun
olduğu öngörülmüştür.
Ölçeğe uygulanan faktör analizi öncesi teorik olarak düşünülen yapı
çerçevesinde ölçekte bulunan maddelerin temel değişkenleri planlama, gönüllü
kazanma, eğitim, yöneltme / yönetme, değerlendirme şeklinde beş boyutlu olarak
düşünülmüştür. Ancak faktör analizi sonucunda yedi boyut (faktör) ortaya çıkmıştır.
Bu faktörlerden birincisi toplam varyansın % 11,973’ünü, ikincisi %11,591’ini,
üçüncüsü %9,052’sini, dördüncüsü %7,881’ini, beşincisi %7,741’ini, altıncısı
%6,943’ünü ve yedincisi % 5,64’ını açıklamaktadır. Yedi faktörün toplam varyansı
378
açıklayıcılığı ise % 60,882’dir (Çizelge 6.31). Toplam varyansın açıklayıcılık
düzeyinin % 60,882 bulunması da analizin uygulama bazında yeterli düzeyde olayı
açıklamaya yettiğini ortaya koymuştur. Faktör analizi öncesi tasarlanan teorik beş
boyut ve faktör analizi sonucu oluşan yedi boyut yeni yapılanma şekliyle Şekil
6.21.’de yer almaktadır.
Şekil 6.21. Faktör Analizi Öncesi ve Sonrası Boyutlar
Şekil 6.22. ve Şekil 6.23’de ise faktör analizi sonucu oluşan yedi faktör ve
her faktörün kapsamında yer alan sorular yer almaktadır.
Misyon ve Gönüllülük (Faktör IV)
Planlama (Faktör II)
Gönüllü Kazanma I (Faktör V)
Gönüllü Kazanma II (Faktör VI)
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma (Faktör VII)
Yöneltme / Yönetme (Faktör I)
Değerlendirme (Faktör III)
Planlama
Gönüllü Kazanma
Eğitim
Yöneltme / Yönetme
Değerlendirme
Önce
Sonra
379
Şekil 6.22. Faktör Analizi Sonucu Oluşan Faktörler ve Alt Soru Grupları I
Şekil 6.22. Faktör Analizi Sonucu Oluşan Faktörler ve Alt Soru Grupları I
Misyon ve Gönüllülük (Faktör IV) -Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler -Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler -Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
Planlama (Faktör II) -Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler -Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler -Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler -Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler -Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler -Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler -İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
Gönüllü Kazanma I (Faktör V) -Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler -Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler -Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler -Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler Gönüllü Kazanma II (Faktör VI) -STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler -Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler -Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma (Faktör VII) - Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler - Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
380
Şekil 6.23. Faktör Analizi Sonucu Oluşan Faktörler ve Alt Soru Grupları II
Faktör analizinde oluşan yedi boyut kapsamında yer alan değişkenler;
STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması
misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında
anlatılması misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllülere çok yönlü kazanımlara
(halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi
misyonun başarılmasını etkiler; Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek
uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, stant açma, kermes vb.) yayılması
misyonun başarılmasını etkiler sorularıdır. Bu soru maddeleri uygulamada yer alan
cevaplar kapsamında faktör analizi sonucu yeni yapılanma içinde yer almamıştır.
Ancak bu sonuç soruların çalışma açısından önemsiz olduğunu göstermemekle
birlikte (yapılan Student t testi sonucu tüm ölçek maddeleri ileri seviyede anlamlı
çıkmıştı) bu soruların diğer sorular içinde üstü örtülü olarak yer aldığını da ortaya
koymaktadır. STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin
kazanılması misyonun başarılmasını etkiler; Misyon mesajının gönüllü kitlesinin
ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, stant açma, kermes
vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler soruları gönüllü kazanma I ve gönüllü
Yöneltme / Yönetme (Faktör I) -Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler -Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler -Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler -Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler -Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler -Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
Değerlendirme (Faktör III) -Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler -Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler -Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
381
kazanma II faktörleri kapsamında zaten değerlendirilen yaklaşımlardır. Diğer bir
ifadeyle bu yaklaşımlar gönüllü kazanma I ve gönüllü kazanma II faktörlerinin
uygulama alanıyla ilgilidir. Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler,
tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun
başarılmasını etkiler sorusu da zaten planlama faktöründe ve gönüllüleri
uyumlaştırma kapsamındaki maddeler içinde bir uygulama boyutu olarak
düşünülebilecek maddelerdir. Diğer taraftan her ne kadar sözü edilen dört madde
faktörlar kapsamında değerlendirilmese de tezin bulgulara yönelik olan son
bölümünde (7.1.2.2.3. Faktörler Kapsamında Yönetim Alanı ve Diğer Alana Yönelik
Bulgular başlığı) yönetim alanı ve diğer alan kapsamında karşılaştırılmış ve
faktörlerden bağımsız olarak yorumlamaya alınmıştır.
Faktör analizi sonucu iki sorunun yeri değişmiştir. Faktör analizi öncesi
teorik kapsamda gönüllü kazanma ana değişkeni içinde düşünülen “İş tanımlarına
uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler” sorusu faktör
analizi sonucu planlama faktörü içinde yer almıştır. İş tanımlarının planlama
safhasında yapıldığı düşünüldüğünde bu değişkenin yerini de planlama faktörü içinde
yer almasının doğal bir sonuç olduğu ortadadır. Diğer soru “Faaliyetlerde sorun
çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili
belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler” ise, gönüllüleri uyumlaştırma
faktörü içinde yer almıştır. Gönüllülerin uyumlaştırılması kapsamında yapılan eğitim
faaliyetleri ile bireylerin özel nitelikli önceki durumlarının bilinmesinin önemi
büyüktür. STK uyumlaştırma yönelimli yapılacak eğitim faaliyetleri standart olarak
bireyleri kapsarken istisnai olabilecek durumlar için de standardize edilebilecek
esnekliğe sahip olduğunda doğal olarak misyonun başarılmasını etkileyecektir. Diğer
taraftan bu bireyleri gönüllülük kapsamında STK’lar vasıtasıyla topluma
kazandırılması da gerçekten eğitimle sağlanacak bir süreci içinde barındırmalıdır
(Çizelge 6.21) .
Faktör analizi öncesi planlama içinde değerlendirilen: Misyon ve vizyon
söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi
misyonun başarılmasını etkiler; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri
kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler;
Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
382
maddeleri analiz sonucu farklı bir faktör altında toplanmışlardır. Bu yeni faktöre
uygun olacak şekilde misyon ve gönüllülük faktörü (Faktör IV) ismi verilmiştir.
Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamındaki üç soru incelendiğinde misyon, vizyon
ve gönüllüğün etik yapısının bu sorularda öne çıktığı ve bunların aslında diğer bütün
faktörlerin de bir çatı faktörü olduğu yorumu yapılabilecektir. Diğer bir deyişle
misyon ve vizyonla örtüşmeyen bir gönüllü yönetiminden ya da gönüllüğün
yönetimine odaklanmamış bir misyon ve vizyon tasarımından STK’lar kapsamında
söz etmek çok da anlamlı bir yaklaşım olmayacaktır. Bu nedenle faktör analizi
sonucu oluşan misyon ve gönüllülük faktörü hem teorik, hem de uygulama
anlamında tam bir örtüşmenin sonucu olarak değerlendirilebilecektir.
Faktör analizi sonucu oluşan diğer gruplar için ise soruların yerleri
değişmemiştir. Sadece gönüllü kazanma temel değişkeni içinde yer sorular gönüllü
kazanma I ve gönüllü kazanma II kapsamında yer almıştır (Çizelge 6.21) .
7.2.3.1.Faktörler ve Bireysel Boyuta Yönelik Değerlendirme
Bulgular bölümünde her faktör için bireysel boyutta yer alan yaş, cinsiyet,
medeni durum ve eğitim durumu için hipotezler kurulmuş, çizelgelerle n değerleri,
aritmetik ortalama ve standart sapma, varyans analizi sonucu elde edilen f testi ve
olasılık değerlerine; yanı sıra çizelgelerin hemen bitiminde her tabloya yönelik
olarak istatistiksel yorumlara yer verilmiş ve yorumlar çerçevesinde farklılığın
kaynaklandığı gruplara açıklık da getirilmiştir. Bu başlık altında ise, bulgular
bölümünde yer alan yedi faktör ve kapsamındaki maddeler baz alınarak bireysel
boyutta yer alan yaş, cinsiyet, medeni durum ve eğitim durumuna yönelik olarak alt
grupların karşılaştırması sonucu ortaya konulan bulguların değerlendirilmesi
yapılmıştır.
Değerlendirmeler yapılırken faktör analizi sonucu ortaya çıkan faktör sırası
yerine çalışmanın kavramsal yapısına ve uygulamadaki süreçsel realiteye uyacak bir
çerçevede; misyon ve gönüllülük faktörü, planlama faktörü, gönüllü kazanma I
faktörü, gönüllü kazanma II faktörü, gönüllüleri uyumlaştırma faktörü, yöneltme /
yönetme faktörü, değerlendirme faktörü sıralaması tercih edilmiştir (Şekil 6.24.).
383
Şekil 6.24. Faktörler ve Bireysel Boyutlar
Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında: Misyon ve vizyon söyleminin
açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve
dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllülerin haklarının,
misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler soru maddeleri yer
almaktadır. STK’lar için gönüllülüğü baz alarak kurumsallaşmanın ve gelişmenin
önemli yapı taşlarını oluşturan bu maddelere yönelik olarak bireysel boyutta
aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Misyon ve gönüllülük faktöründe yer alan her hangi bir soru için yaş,
cinsiyet ve eğitim durumu açısından anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Bu
sonuç ankete katılan tüm bireyler hangi yaşta, cinsiyette ve eğitim durumunda olursa
olsun bu soru maddeleri hakkında aynı ya da yakın bir destekleyici bir fikre sahip
olduklarını ortaya koymaktadır (Çizelge 6.52, Çizelge 6.53, Çizelge 6.55). Medeni
durum açısından ise “Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun
başarılmasını etkiler” soru maddesi kapsamında ileri düzeyde anlamlı bir farklılık
ortaya çıkmıştır. Bu bağlamda bekar (4,3±,73) katılımcıların ortalamalarının evlilere
(4,0±,89) göre daha yüksek oluşu nedeniyle bireyselliğe daha fazla önem veren bir
Misyon ve Gönüllülük (Faktör IV)
Planlama (Faktör II)
Gönüllü Kazanma I (Faktör V)
Gönüllü Kazanma II (Faktör VI)
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma (Faktör VII)
Yöneltme / Yönetme (Faktör I)
Değerlendirme (Faktör III)
Yaş Cinsiyet Medeni Durum Eğitim Durumu
384
çerçevede gönüllü haklarına daha fazla önem vermeleri ile açıklanabilecek bir sonuç
olarak görülebilecektir (Çizelge 6.54).
Planlama faktörü kapsamında: Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el
kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler; Araç-gereçleri (bilgisayar,
internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı
için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler; Planlama
aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü
sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları
(finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek
yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler; Planlama aşamasında, uygulamada
ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme
imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını
etkiler; İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan planlama faktörü kapsamındaki bu maddelere
yönelik olarak bireysel boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Planlama faktöründe yer alan her hangi bir soru için yaş grupları açısından
anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır (Çizelge 4.44). Burada bireyler hangi yaş
grubunda yer alırlarsa alsınlar planlama faktöründeki soru maddelerini destekleyici
yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler. Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı
yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim
süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi için kadınların
(4,4±,67) erkeklere (4,2±,72) göre planlamaya daha fazla önem verdikleri ortaya
çıkmıştır (Çizelge 6.45). Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme
imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını
etkiler soru maddesi için evli (4,2±,67) grubun bekar (4,0±,82) gruba göre daha fazla
planlamaya önemsediği ortaya çıkmıştır (Çizelge 6.46.). Araç-gereçleri (bilgisayar,
internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı
için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi için
385
üniversite grubunun (4,3±,66) ilkokul grubuna (4,2±,74) göre planlamaya daha fazla
önem verdiği ortaya çıkmıştır (Çizelge 6.47.).
Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında: Gönüllü ile ilk görüşmede standart
bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve
sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler; Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel
organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde
kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler; Misyona uygun gönüllü
bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin
(diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.)
değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Bireysel özelliklerin etkin bir
şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri,
fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllü kazanma faktörü I kapsamındaki bu
maddelere yönelik olarak bireysel boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında,
yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski
gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi
için (39-48) yaş grubunun (4,0±,79), (19-28) yaş grubuna (3,6±1,08) göre daha fazla
önem verdiği belirlenmiştir. Diğer taraftan her ne kadar (19-28) yaş grubu için diğer
gruplar yönünde istatistiksel olarak fark bulunmamışsa da (19-28) yaş grubu en
düşük ortalamaya sahip yaş grubudur (Çizelge 6.56). Kadın ve erkekler gönüllü
kazanma I faktöründeki maddelerin tamamına destekleyici yönde aynı ya da yakın
fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.57.). Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş,
adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı,
uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddesinde yer alan fikirlerin uygulanmasına için bekar
olanların (4,0±,88), evlilere (3,8±,82) daha fazla önem verdikleri belirlenmiştir
(Çizelge 6.58.). Katılımcılar hangi eğitim düzeyinde olursa olsunlar gönüllü kazanma
I faktöründeki maddelerin tamamına destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere
sahiptirler (Çizelge 6.59).
386
Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında: STK’nın misyonu konusunda
tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle
çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler; popüler, politikacı, sanatçı ve
entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler; gönüllü kazanımına
yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin önemli bir parçası
olan gönüllü kazanma faktörü I kapsamındaki bu maddelere yönelik olarak bireysel
boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması
misyonun başarılmasını etkiler soru maddesinin uygulanmasına (39-48) yaş grubu
(4,2±,74), (19-28) yaş grubuna (3,8±1,05) göre daha fazla öne vermektedir. Diğer
taraftan istatistiksel olarak anlamlı bir fark olmasa da (19-28) yaş grubunun
ortalamasının en düşük değeri alması da diğer önemli bir ayrıntıdır (Çizelge 6.60).
Kadın ve erkekler gönüllü kazanma II faktöründeki soru maddelerinin tamamına
destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.61.). Popüler,
politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
soru maddesi için evli olanların (3,5±1,21), bekarlara göre (3,1±1,20) daha fazla
önem verdikleri ortaya çıkmıştır. Ayrıca gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme
çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi için de evli
olanların (4,1±,81), bekarlara göre (3,8±,94) daha fazla önem verdikleri
belirlenmiştir (Çizelge 6.62.). Bireyler eğitim durumları ne olursa olsun gönüllü
kazanma II faktöründeki soru maddelerinin tamamına destekleyici yönde aynı ya da
yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.63.).
Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında: Faaliyetlerde sorun
çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili
belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler; Lider ve gönüllülerin misyona
uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllüleri uyumlaştırma faktörü kapsamındaki bu
maddelere yönelik olarak bireysel boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
387
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi
alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddesinde yer alan ilgili belgelerin alınmasında (19-28) yaş grubu (3,8±1,11), (39-
48) yaş grubuna (3,2±1,20) göre ve (49-58) yaş grubuna (3,2±1,22) daha önemser
gözükmektedir. Diğer taraftan (29-38) yaş grubu (3,7±1,18) da, (39-48) yaş grubuna
(3,2±1,20) ve (49-58) yaş grubuna (3,2±1,22) göre sözü edilen soru maddesi için
daha önemser bir gözükmektedir. Bu soru maddesi için ilginç bir şekilde en düşük
yaş grupları olan (19-28) ve (29-38) yaş gruplarının diğer gruplara göre ortalamaları
yüksek çıkmıştır (Çizelge 6.64). Bu bağlamda yaş düzeyi ilerledikçe daha toleranslı
bir bakış açısı ve insanları kazanma yönelimine daha fazla önem verilemesi gibi
yaklaşım sergilendiği yorumu yapılabilecektir. Faaliyetlerde sorun çıkmaması için
sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınmasına
kadınlar (3,9±1,10) erkeklere (3,4±1,22) nazaran daha fazla önemsemektedirler. Yine
lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime
tabi tutulmasına da kadınlar (4,3±,72) erkeklere (4,0±,88) göre daha fazla
önemsemektedirler (Çizelge 6.65). Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı,
uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınmasına yine ilginç bir
şekilde bekarların (3,7±1,15), evlilere (3,4±1,22) göre daha fazla önem verdikleri
ortaya çıkmıştır (Çizelge 6.66.). Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli
aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulmasına da bekar (4,3±,73) olanlar,
evlilere (4,0±,87) daha fazla önem vermektedir. Bireyler eğitim durumları ne olursa
olsun gönüllüleri uyumlaştırma faktöründeki soru maddelerinin tamamına
destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.67.).
Gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamında: Örgütte mesajların
paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin
bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllü
motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres
kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun
başarılmasını etkiler; Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla
misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun
başarılmasını etkiler; Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.)
azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını
388
etkiler; Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler; Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve
verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve
insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz
güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin uygulamaya
yönelik önemli bir parçası olan gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamındaki
bu maddelere yönelik olarak bireysel boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Bireylerin yaşları hangi grupta olursa olsun yöneltme / yönetme faktöründeki
soru maddelerinin tamamına destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler
(Çizelge 6.40.). Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde;
bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar
yapılmasına kadınlar (4,2±,69), erkeklere (4,0±,71) göre daha fazla önem
vermektedir. Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve
pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesine kadınlar (4,3±,72), erkeklere
(4,1±,80) göre daha fazla önem vermektedir. Faaliyetlerin başarısını etkileyecek
aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim
yapabileceği ortamın sağlanmasına kadınlar (4,3±,70), erkeklere (4,0±,81) göre daha
fazla önem vermektedir. Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini
üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri
ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.)
ortaya konulmasına kadınlar (4,2±,71), erkeklere (4,0±,79) göre daha fazla önem
vermektedir (Çizelge 6.41.). Bireylerin evli ya da bekar olanlar yöneltme / yönetme
faktöründeki soru maddelerinin tamamına destekleyici yönde aynı ya da yakın
fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.40.). Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam,
doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için
çalışmalar yapılmasına üniversite mezunları (4,2±,72), ilkokul (3,8±,81) mezunlarına
göre daha fazla önem vermektedirler. Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler
arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesine
üniversite mezunları (4,3±,71), lise (4,0±,93) ve ilkokul (3,8±,76) mezunlarına göre
daha fazla önem vermektedirler. Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık,
389
gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği
ortamın sağlanmasına üniversite mezunları (4,2±,72), ilkokul mezunlarına (3,8±,83)
göre daha fazla önem vermektedirler (Çizelge 6.43.).
Değerlendirme faktörü kapsamında: Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler; Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin
güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler; Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin uygulamaya yönelik önemli bir parçası olan değerlendirme faktörü
kapsamındaki bu maddelere yönelik olarak bireysel boyutta aşağıdaki yorumlar
yapılabilir:
Bireylerin yaşları hangi grupta olursa olsun değerlendirme faktöründeki soru
maddelerinin tamamına destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler
(Çizelge 6.48.). Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme,
analiz etme ve raporlama sürecinin varlığına kadınlar (4,3±,80), erkeklere (4,0±,76)
göre daha fazla önem vermektedirler. Performans değerlendirme kriterleri /
ölçütlerinin güncellenmesine kadınlar (4,2±,77), erkeklere (4,0±,80) göre daha fazla
önem vermektedirler (Çizelge 6.49.). Performans değerlendirme kriterleri /
ölçütlerinin güncellenmesine bekar grupta (4,2±,78) yer alanlar, evlilere (4,0±,79)
göre daha fazla önem vermektedirler. Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesine bekar
grupta (4,0±,76) yer alanlar, evlilere (3,9±,89) göre daha fazla önem vermektedirler
(Çizelge 6.50.). Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesine
üniversite mezunları (4,2±,77); lise (3,9±,84), ortaokul (3,6±,67) ve ilkokul (3,8±,75)
mezunlarına göre daha fazla önem vermektedirler. Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene
vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesine
üniversite mezunları (4,0±,82), ilkokul mezunlarına (3,7±,93) göre daha fazla önem
vermektedirler.
390
7.2.3.2.Faktörler ve Kurumsal Boyuta Yönelik Değerlendirme
Bulgular bölümünde her faktör için kurumsal boyutta yer alan STK türü, STK
misyonu, kuruluş yılı, üye sayısı ve görev alanı için hipotezler kurulmuş, çizelgelerle
n değerleri, aritmetik ortalama ve standart sapma, varyans analizi sonucu elde edilen
f testi ve olasılık değerlerine, Kruskal-Wallis Testi ile Mann-Whitney U testi sonucu
elde edilen olasılık değerlerine; yanı sıra çizelgelerin hemen bitiminde her tabloya
yönelik olarak istatistiksel yorumlara yer verilmiş ve yorumlar çerçevesinde
farklılığın kaynaklandığı gruplara açıklık da getirilmiştir. Bu başlık altında ise,
bulgular bölümünde yer alan yedi faktör ve kapsamındaki maddeler baz alınarak
kurumsal boyutta yer alan STK türü, STK misyonu, kuruluş yılı, üye sayısı ve görev
alanına yönelik olarak alt grupların karşılaştırması sonucu ortaya konulan bulguların
değerlendirilmesi yapılmıştır.
Değerlendirmeler yapılırken faktör analizi sonucu ortaya çıkan faktör sırası
yerine çalışmanın kavramsal yapısına ve uygulamadaki süreçsel realiteye uyacak bir
çerçevede; misyon ve gönüllülük faktörü, planlama faktörü, gönüllü kazanma I
faktörü, gönüllü kazanma II faktörü, gönüllüleri uyumlaştırma faktörü, yöneltme /
yönetme faktörü, değerlendirme faktörü sıralaması tercih edilmiştir (Çizelge 6.25.).
Çizelge 6.25. Faktörler ve Kurumsal Boyutlar
Misyon ve Gönüllülük (Faktör IV)
Planlama (Faktör II)
Gönüllü Kazanma I (Faktör V)
Gönüllü Kazanma II (Faktör VI)
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma (Faktör VII)
Yöneltme / Yönetme (Faktör I)
Değerlendirme (Faktör III)
STK Türü STK Misyonu Kuruluş Yılı Üye Sayısı Görev Alanı
391
Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında: Misyon ve vizyon söyleminin
açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve
dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllülerin haklarının,
misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler soru maddeleri yer
almaktadır. STK’lar için gönüllülüğü baz alarak kurumsallaşmanın ve gelişmenin
önemli yapı taşlarını oluşturan bu maddelere yönelik olarak kurumsal boyutta
aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Misyon ve gönüllülük faktöründe yer alan her hangi bir soru için STK türü,
STK misyonu, kuruluş yılı açısından anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Bu
sonuç ankete katılan tüm bireyler hangi STK türünde, hangi misyonu sahiplenirse
sahiplensin ve yer aldığı STK hangi yılda kurulmuşsa kurulsan bu soru maddeleri
hakkında aynı ya da yakın bir destekleyici bir fikre sahip olduklarını ortaya
koymaktadır (Çizelge 6.83, Çizelge 6.84, Çizelge 6.85). Misyonumuzun kurumdaki
tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesini (101-200) üye sayısına
sahip (4,4±,69) grup, (201-300) üye sayısına sahip (4,2±,66) grup ve (301-400) üye
sayısına sahip (4,0±1,0) gruba göre daha fazla önemsemektedir. Misyonumuzun
kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesini (401-500)
üyeye sahip (4,4±,85) grup, (301-400) üyeye sahip (4,0±1,0) gruba göre daha fazla
önemsemektedir. Tamhane Testi sonuçları baz alındığında Misyon ve gönüllülük
faktöründe yer alan her hangi bir soru için görev alanı açısından anlamlı bir farklılığa
rastlanılmamıştır (Çizelge 6.87.).
Planlama faktörü kapsamında: Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el
kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler; Araç-gereçleri (bilgisayar,
internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı
için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler; Planlama
aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü
sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları
(finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek
yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler; Planlama aşamasında, uygulamada
ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
392
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme
imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını
etkiler; İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan planlama faktörü kapsamındaki bu maddelere
yönelik olarak kurumsal boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Planlama faktöründe yer alan her hangi bir soru için STK türü ve kuruluş yılı
için anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Burada bireyler hangi STK türü ve
kuruluş yılına sahip STK içinde yer alırlarsa alsınlar planlama faktöründeki soru
maddelerini destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.73 ve
Çizelge 6.75.). Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları /
belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık
ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler maddesine bakış açısı
mesleki misyon ile eğitim misyonu, eğitim misyonu ile tarım-hayvancılık misyonu,
tarım-hayvancılık misyonu ile yardım misyonu arasında farklılık göstermektedir.
Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin
bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler maddesine bakış
açısı mesleki ile eğitim misyonu, mesleki ile yardım misyonu, rehberlik-danışmanlık
misyonu ile eğitim misyonu, sportif ile yardım misyonları, sağlık misyonu ile eğitim
misyonu, eğitim misyonu ile tarım-hayvancılık misyonu, eğitim misyonu ile yardım
misyonu, eğitim misyonu ile çevre misyonu, eğitim misyonu ile diğer misyonlar
arasında farklıdır (Çizelge 6.74). Parametrik olmayan test sonucuna göre eğitim
misyonunun genel olarak bu soru için diğer misyonlardan farklı çıkmıştır. Ancak
eğitim misyonunun aritmetik ortalama (4,2±,68) bazında diğerlerine göre (diğerleri 4
civarında) en yüksek değere sahip olduğu da burada belirleyici rol oynayabilecektir.
Bu durumun nedeni olarak, bu çalışmada eğitim misyonuna sahip STK’ların sendika
kapsamında ağırlıklı olmaları nedeniyle hakların savunulmasına diğer bir yaklaşımla
aktivist rolü gerçekleştirmeye yönelen çerçevede olmaları gösterilebilir. Planlama
aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek
için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde
belirlenmesi (101-200) üyeye sahip (4,4±,58) grup ve (301-400) üyeye sahip
393
(4,0±,92) gruba göre daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.76.). Planlama
aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü
sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesine birim sorumlusu
grubunun (4,5±,58), sekreter grubuna (3,9±1,0) ve diğer gruba (3,8±1,0) göre daha
fazla önem verdiği belirlenmiştir (Çizelge 6.77.). Ayrıca bu soru için en yüksek
ortalamaya sahip alt madde de zaten birim sorumlusu’dur. Dolayısıyla birim
sorumlularının insan kaynağı bağlamında daha fazla uzmanlaşma göstermiş
oldukları, formla olarak sayı ve niteliğin planlanmasına daha fazla önem
gösterdikleri yorumu yapılabilir.
Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında: Gönüllü ile ilk görüşmede standart
bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve
sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler; Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel
organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde
kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler; Misyona uygun gönüllü
bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin
(diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.)
değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Bireysel özelliklerin etkin bir
şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri,
fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllü kazanma faktörü I kapsamındaki bu
maddelere yönelik olarak kurumsal boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Gönüllü kazanma I faktöründe yer alan her hangi bir soru için STK türü, STK
misyonu, kuruluş yılı ve üye sayısı için anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır.
Burada bireyler hangi STK türü, STK misyonu, kuruluş yılı ve üye sayısına sahip
STK içinde yer alırlarsa alsınlar gönüllü kazanma I faktöründeki soru maddelerini
destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.73). Gönüllü ile
ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık
bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde
alınmasını diğer görev alanında (3,3±1,2) yer alanlar, başkan alanı (4,0±,65) ve üye
alanına (3,9±,79) göre daha az önemsemektedirler. Bu soru maddesi için her ne kadar
394
iki grup arasında farklılık çıkmış olsa da diğer alanı en düşük ortalamaya sahip
olması da yorumlamada önem arz etmektedir. Bu bağlamda diğer alanın
kurumsallaşmaya daha esnek bir çerçevede yaklaştığı sonucu gerçekçi bir yaklaşım
olacaktır.
Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında: STK’nın misyonu konusunda
tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle
çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler; popüler, politikacı, sanatçı ve
entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler; gönüllü kazanımına
yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin önemli bir parçası
olan gönüllü kazanma faktörü II kapsamındaki bu maddelere yönelik olarak
kurumsal boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılmasına diğer
STK türü (3,5±1,0); dernek (4,0±,85), sendika (4,2±,86), meslek odası (4,0±,86),
kooperatif (4,1±,56) türüne göre daha az önem veren STK türü olarak ortaya
çıkmıştır (Çizelge 6.93.). Diğer STK türü söz konusu soru maddesine göre en düşük
ortalama değere sahiptir. Bu bağlamda bir STK’da kurumsallaşma düzeyi arttıkça
imaj geliştirilme çalışmalarına daha büyük önem verildiği yorumu yapılabilecektir.
STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin
kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için
eğitim misyonu; mesleki, sağlık ve yardım misyonlarından farklılık göstermiştir.
Yanı sıra aynı soru için tarım-hayvancılık ve yardım misyonları da farklılık
göstermektedir (Çizelge 6.94.). Misyonlar bağlamında parametrik olmayan test
yapılmış olsa da diğer ölçek sorularına göre daha düşük ortalamaya sahip bu
sorunun, ortalama değerleri açısından en yüksek (3,8±3,82) değere sahip olduğu
ancak diğer misyonların çok yakın değer aldığı bir gerçektir. Bu nedenle alt
maddelerin farklılığının realite açısından fazla bir önem arz etmediği yorumu
yapılabilir. Gönüllü kazanma II faktöründe yer alan her hangi bir soru için kuruluş
yılı kapsamında anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır (Çizelge 6.95). Gönüllü
kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılmasına (301-400) üye
sayısına sahip (3,7±1,1) grubun; (51-100) üye sayısına sahip (4,2±,59) grup, (101-
200) üye sayısına sahip (4,2±,62) grup, (201-300) üye sayısına sahip (4,2±,66)
395
gruplara göre daha az önem verdiği belirlenmiştir (Çizelge 6.96). Çizelge 6.96’daki
bu soru için genel alt madde ortalama eğilimleri incelendiğinde 301-400 grubundan
itibaren ortalama değerlerin düşüğü görülmektedir. Bu bağlamda üye sayısı düşük
STK’ların kendilerini daha fazla tanıtma çabasına yönelme düşüncesine yöneldikleri
yorumu yapılabilecektir. Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının
yapılması başkan yönetim alanının (4,3±,67), diğer alana (3,6±1,2) göre daha fazla
önem verdiği belirlenmiştir. Ancak diğer yönetim alanının en düşük ortalama değere
sahip olduğu da diğer önemli bir konudur (Çizelge 6.97.).
Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında: Faaliyetlerde sorun
çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili
belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler; Lider ve gönüllülerin misyona
uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllüleri uyumlaştırma faktörü kapsamındaki
maddelere yönelik olarak kurumsal boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktöründe yer alan her hangi bir soru için
STK türü kapsamında anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Burada bireyler hangi
STK türü içinde yer alırlarsa alsınlar gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktöründeki
soru maddelerini destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge
6.98). Eğitim sayesinde bireylerin öğrenme zamanını kısaltma (uyumlaştırma vb.),
hata, başarısızlık ve bunlardan kaynaklanan maliyetleri düşürme, verimliliği artırma,
uzmanlaşma, moral, motivasyonu ve adanmayı artırma, iletişimi geliştirme, işgücü
devrini azaltma, hizmet kalitesini artırma, bireylerin yeteneklerini geliştirmek
mümkündür (Barutçugil, 2004: 298-299). Bu nedenle bu soru maddesi için
farksızlığın çıkması gayet doğaldır.
Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi
alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması ilgili belgeler alınması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddesi için mesleki misyonu; eğitim misyonu ve yardım
misyonuna göre farklı çıkmıştır (Çizelge 6.99.). Burada her ne kadar yapılan test
parametrik olmayan test olsa da mesleki misyonun ortalamasının (3,3±1,25); eğitim
misyonunun (3,7±1,22) ve yardım misyonunun (3,8±1,29) daha büyük değer alması
396
yorum açısından önemsenebilecektir. Aynı soru maddesi için tarım-hayvancılık
misyonu da, yardım misyonu ve çevre misyonundan farklı çıkmıştır (Çizelge 6.99.).
Yine tarım-hayvacılık misyonunun ortalamasının (3,1±,99), yardım misyonu
(3,8±1,29) ve çevre misyonu ortalamasından (3,8±1,26) düşük olması da yorum
açısından fikir verebilecektir. Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı,
uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınmasına (1991-2000)
yıllarında kurulan STK’lar (3,1±1,1), (2001 ve sonrası) kurulan STK’lara göre
(3,8±1,1) daha az önem vermektedirler. Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde
belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulmasına (1961-1970) yıllarında
kurulan STK’lar (4,2±,86); (1950-1960) yılları arasında (3,6±1,0) kurulan ve (1991-
2000) yıllarında kurulan (3,9±,82) STK’lara göre daha fazla önem vermektedirler
(Çizelge 6.100.). Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap
gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınmasına (301-400) üye sayınsa sahip
(3,8±1,1) grup, (50’den az) üye sayısına sahip (3,0±1,3) gruba göre daha fazla önem
vermektedir. Gönüllüleri uyumlaştırma faktöründe yer alan her hangi bir soru için
görev alanı kapsamında anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Burada bireyler
hangi görev alanı içinde yer alırlarsa alsınlar gönüllüleri uyumlaştırma faktöründeki
soru maddelerini destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge
6.98). Ancak faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi
alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler için
yukarıda farklı bulunan grupların yorumlarının değerlendirilmesinde bu soru
maddesinin genel olarak ortalamasının düşük olduğu da unutulmaması gereken bir
veridir. Bu bağlamda görev alanı açısından farksızlığın çıkması daha gerçekçi sonuç
olarak yorumlanabilecektir.
Gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamında: Örgütte mesajların
paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin
bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllü
motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres
kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun
başarılmasını etkiler; Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla
misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun
başarılmasını etkiler; Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.)
397
azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını
etkiler; Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler; Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve
verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve
insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz
güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin uygulamaya
yönelik önemli bir parçası olan gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamındaki
bu soru maddelerine yönelik olarak kurumsal boyutta aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş
şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılmasına sendika (4,3±,83), meslek odasına
(3,7±,86) göre daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.68.). Ayrıca en düşük
ortalamaya sahip STK türü de meslek odaları’dır. Bu bağlamda katılımcılığın
sendikal yapıda yoğun bir şekilde yaşandığı yorumu yapılabilir. Faaliyetlerin
başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin
rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanmasına meslek odası (3,8±,85);
dernek (4,2±,78) ve diğer STK türüne (4,3±,92) göre daha az önem vermektedir
(Çizelge 6.68.). Bu bağlamda dernek ve diğer STK örgütlenmesinin daha meslek
odası örgütlenmesine göre daha esnek yapıya sahip olduğu ve gönüllülüğün daha öne
çıktığı yorumu yapılabilecektir. Bu bağlamda en düşük ortalamaya sahip STK türü
de meslek odalarıdır. Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı,
anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar
yapılması misyonun başarılmasını etkiler sorusu için sportif misyona sahip olanlar;
mesleki, tarım-hayvancılık, yardım, rehberlik-danışmanlık, diğer misyonlarına göre
farklı yaklaşım göstermektedirler. Her ne kadar burada parametrik olmayan test
yapılmışsa da sportif misyonunun (4,6±,58), diğer misyonlara göre (diğerleri 4
civarı ortalamaya sahiptir) daha büyük ortalamaya sahip olduğu da göz önünde
bulundurulmalıdır. Diğer taraftan aynı soru için sağlık misyonunun; mesleki ve
rehberlik-danışmanlık misyonlarına göre farklı yaklaşım sergilediği belirlenmiştir.
Yine burada da sağlık misyonunun büyük ortalama değer alması (4,4±,63),
diğerlerinin 4 civarı bir değer alması da göz önünde bulundurulması gerekli bir
398
durumdur. Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler sorusu için sportif misyonu; mesleki, eğitim, tarım-
hayvancılık, rehberlik-danışmanlık misyonlarına farklı yaklaşım sergilemektedir
(Çizelge 6.69.). Burada da sportif misyonunun (4,5±,79), diğerlerine (4 civarında
ortalamaya sahipler) göre daha büyük ortalamaya sahip olması da önem arz
etmektedir. Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en
geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılmasına (1961-1970) yıllarında
kurulan STK’lar (3,7±,74); (1950-1960) yıllarında kurulan STK’lara (4,3±,74) ve
(1991-2000) yıllarında kurulan STK’lara (4,2±,76) göre daha az önem vermektedirler
(Çizelge 6.70.). Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun
en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılmasına (50’den az) üyeye sahip
STK’lar (4,4±,59), (301-400) üyeye sahip STK’lara (3,7±,99) göre daha fazla önem
vermektedirler. Ayrıca bu bağlamda en küçük ortalamaya sahip grup da (301-400)
grubudur (Çizelge 6.71.). Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı,
anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar
yapılması misyonun başarılmasına diğer görev alanı (3,7±,99); başkan (4,2±,90) ve
birim sorumlusu (4,4±,69) görev alanlarına göre daha az önem vermektedir. Bu
bağlamda en düşük ortalamaya da diğer görev alanı sahiptir (Çizelge 6.72.). Bu
çerçevede örgütsel yapı ve yönetimin gönüllülük perspektifinde diğer görev alanı
için daha az önemli olması yorumu yapılabilir. Katılımcı ve yetki devrine önem
veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin
yaratılması misyonun başarılmasına birim sorumlusu (4,3±,63); sekreter (3,8±,73) ve
diğer alanına (3,8±,92) göre daha fazla önem vermektedir. Bu bağlamda diğer
alanlara göre de yüksek ortalamaya sahip birim sorumlusu alanının katılımcılık ve
yetki devri konusuna özen gösterdiği yorumu yapılabilecektir (Çizelge 6.72.).
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne
yöneltecek bir liderlik sergilenmesine başkan alanı (4,4±,74); üye alanı (4,0±,82) ve
diğer alanına (3,9±,83) göre daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.72.). Bu
bağlamda başkanın konuya daha çok yönetimsel açıdan yaklaşmasının önem verme
düzeyi açısından etkili olduğun yorumu yapılabilecektir. Yanı sıra başkan yardımcısı,
sekreter, birim sorumlusu alanları da bu soru için yüksek ortalama değer almışlardır
399
(Çizelge 6.72.). Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik
gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanmasına
diğer alanı (3,6±1,11); başkan yardımcısı (4,5±,51) ve birim sorumlusu alanına
(4,4±,70) göre daha az önem vermektedir. Bu bağlamda yönetimsel açıdan yaklaşım
sergileyen başkan yardımcısı ve birim sorumlusu alanları için burada verilen önem
seviyesinin yüksek çıkması doğal bir sonuçtur. Ayrıca bu bağlamda başkan, sekreter,
üye alanları da yüksek ortalamaya sahip alanlardır (Çizelge 6.72.).
Değerlendirme faktörü kapsamında: Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler; Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin
güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler; Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin uygulamaya yönelik önemli bir parçası olan değerlendirme faktörü
kapsamındaki bu soru maddelerine yönelik olarak kurumsal boyutta aşağıdaki
yorumlar yapılabilir:
Değerlendirme faktöründe yer alan her hangi bir soru için STK türü
kapsamında anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Burada bireyler hangi STK türü
içinde yer alırlarsa alsınlar gönüllüleri değerlendirme faktöründeki soru maddelerini
destekleyici yönde aynı ya da yakın fikirlere sahiptirler (Çizelge 6.78.). Sağlıklı bir
değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama
sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler sorusuna rehberlik-danışmanlık
misyonuna sahip STK’lara göre; mesleki, sağlık, eğitim misyonuna sahip STK’lar
farklı şekilde yaklaşmışlardır (Çizelge 6.79.). Bu bağlamda her ne kadar parametrik
test yapılmış olsa da rehberlik-danışmanlık misyonu için en düşük ortalamaya
(3,5±,75) sahip olduğu (diğerleri 4’ün üstünde ortalamaya sahiptir) da göz önünde
bulundurulabilecektir. Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun
olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesine (1991-2000) yılları arası
kurulan STK’ların (4,1±,79), (1981-1990) yılları arası kurulan STK’lara (3,7±,98)
göre daha fazla önem verdikleri belirlenmiştir (Çizelge 6.80.). Sağlıklı bir
değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama
sürecinin varlığına (501-1000) üyeye sahip olan STK’lar (4,5±,75), (301-400) üyeye
400
sahip olan STK’lara göre (3,9±,88) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.81.).
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve
raporlama sürecinin varlığına birim sorumlusu görev alanı (4,4±,72), diğer görev
alanına (3,8±,96) göre daha fazla önem vermektedir. Bu bağlamda en düşük ortalama
değerine sahip görev alanının da diğer olması da önem arz etmektedir (Çizelge 6.82).
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesine diğer görev
alanın (3,4±,97); sekreter görev alanı (4,3±,74) ve birim sorumlusu görev alanına
(4,0±,90) göre daha az önem verdiği belirlenmiştir. Ayrıca diğer görev alanı bu soru
maddesi için en düşük ortalamaya da sahiptir (Çizelge 6.82). Burada
kurumsallaşmanın ve yönetim açısından konuya yaklaşmanın değerlendirmeye daha
fazla önem verilmesine yol açtığı yorumu yapılabilecektir. Belirli aralıklarla (6 ay, 1
sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının
değerlendirilmesine diğer görev alanı (3,4±,97); sekreter görev alanı (4,3±,74) ve üye
görev alanına (4,0±,78) göre daha az önemsemektedir. Diğer taraftan bu bağlamda en
düşük ortalamaya sahip görev alanı diğer görev alanı’dır (Çizelge 6.82). Burada da
kurumsallık ve yönetim alanında bulunma çerçevesindeki bakış açısının farklılığa
sebep olduğu yorumu yapılabilecektir.
7.2.3.3.Faktörler Kapsamında Yönetim Görev Alanı ile Diğer Görev Alanına
Yönelik Değerlendirme
Bu başlık kapsamında ankete katılan bireylerden yönetim alanında (başkan,
başkan yardımcısı, sekreter, birim sorumlusu) yer alan 147 bireyle, diğer görev
alanında (üye, diğer) yer alan 218 bireyin 7 faktör kapsamındaki ölçek sorularına
bakış açılarının karşılaştırılmasına yönelik değerlendirmeler yer almaktadır.
Değerlendirmelerde 7.1.2.2.3. Faktörler Kapsamında Yönetim Alanı ve Diğer Alana
Yönelik Bulgular başlığı kapsamındaki t testine yönelik bulgular baz alınmıştır.
Değerlendirmelerde faktör sırası yerine gönüllü yönetimi süreci kapsamında
sıralama baz alınmıştır. (Şekil 6.26.).
401
Şekil 6.26. Faktörler ve Yönetim Alanı ile Diğer Alan
Misyon ve gönüllülük faktörü kapsamında: Misyon ve vizyon söyleminin
açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve
dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllülerin haklarının,
misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler soru maddeleri yer
almaktadır. STK’lar için gönüllülüğü baz alarak kurumsallaşmanın ve gelişmenin
önemli yapı taşlarını oluşturan bu maddelere yönelik olarak yönetim alanı ve diğer
alan kapsamında aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Misyon ve gönüllülük faktöründe yer alan her hangi bir soru için yönetim
alanı ve diğer alan kapsamında anlamlı bir farklılığa rastlanılmamıştır. Bu sonuç
ankete katılan tüm bireylerin misyon ve gönüllülük faktörü kapsamındaki soru
maddeleri hakkında aynı ya da yakın destekleyici bir fikre sahip olduklarını ortaya
koymaktadır (Çizelge 6.106.). STK’lar bir bakıma misyonları için yaratılmış
örgütlenmelerdir. Çünkü ne bir siyasi, ne de kar amacı gütme eğilimi güderler. Siyasi
konulara ise misyonlarını gerçekleştirmek üzere eğilim gösteririler. Finansmana ise
kendilerini daha iyi tanıtmak ve misyonlarını daha iyi gerçekleştirmek için ihtiyaç
duyarlar. Bu nedenle misyon söyleminin ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve
anlaşılır olması yaygınlığını ve sahiplenilmesini; yazılı olması ise, onun bir değer
Misyon ve Gönüllülük (Faktör IV)
Planlama (Faktör II)
Gönüllü Kazanma I (Faktör V)
Gönüllü Kazanma II (Faktör VI)
Gönüllü Eğitimi ve Uyumlaştırma (Faktör VII)
Yöneltme / Yönetme (Faktör I)
Değerlendirme (Faktör III)
Yönetim Alanı Diğer Alan
402
olduğunun belirtilmesi ve STK’yı en iyi şekilde tanıtması açısından belgelenerek
özetlenmesi bakımından önemlidir. Misyonun yaratılması ve geliştirilmesi tüm
STK’nın insan kaynağının katılımıyla oluşturulduğunda topyekün kucaklama ve
sahiplenme gerçekleştirilmiş olacaktır. Bu kapsamda gönüllülerin de haklarının
misyon ile örtüşmesi sağlanmış olacaktır. Özetle STK’larda görev alan kesim sadece
bireyler değil, misyona sahip çıkan ve onu geliştiren gönüllülerdir. McClintock
(2004: 27)’a göre gönüllüleri STK’ya çekmede en önemli silah olan misyon
mesajının etkin olabilmesi için şu temel noktalara sahip olması gerekmektedir:
Gönüllü niçin STK’yı tercih edecek ve hangi faaliyette hangi tür rolleri
oynayabilecek, gönüllü o STK’yı tercih edecekse hangi tecrübelere, yeteneklere ve
kalifikasyonlara sahip olmalı, faaliyetler için zaman süreçlerinde kesinlik, gönüllüleri
çekecek söylemlere yer vermek.
Planlama faktörü kapsamında: Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el
kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler; Araç-gereçleri (bilgisayar,
internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı
için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler; Planlama
aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü
sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları
(finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek
yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler; Planlama aşamasında, uygulamada
ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının
(lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun
başarılmasını etkiler; Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme
imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını
etkiler; İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan planlama faktörü kapsamındaki bu maddelere
yönelik olarak yönetim alanı ve diğer alan kapsamında aşağıdaki yorumlar
yapılabilir:
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan
kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmasına yönetim
403
alanı (4,3±,71), diğer alana göre (4,1±,71) daha fazla önem vermektedir (Çizelge
6.104.). Bu bağlamda yönetimin, gönüllü yönetiminde başarıyı etkileyecek olan araç-
gereç, finansman ve insan kaynağı gibi kıt kaynakları en rasyonel biçimde
kullanacak insan kaynağını yaratması ancak iyi bir eğitim sürecini planlamak ile
gerçekleşebilecektir. İyi bir planlama uygulamada aksaklıkları minimize edecek
önemli bir konudur.
Diğer planlamaya yönelik soru maddeleri için yönetim alanı ve diğer alan
arasında farklılık yoktur. Diğer bir deyişle planlama faktörü kapsamındaki diğer soru
maddelerine yönetim ve diğer alan örtüşen bir önemi göstermektedir. Planlama
aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü
sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesinin sağlaması
uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları önlemeyi sağlayacaktır. Bu nedenle
örneğin bir proje kapsamında çalışacak gönüllü nitelikleri ve niceliği iyi belirlenir
yanı sıra realitede sahip olunabilecek gönüllü niteliği ve niceliği iyi belirlenirse bu
misyonun başarılmasında büyük katkı sağlayacaktır. Örneğin kim lider, kim kime
hangi konularda nasıl danışacak (kim koç, kim akıl hocası vb.) gibi konulara yazılı
açıklamalar önceden rasyonel bir şekilde getirilirse misyonun başarılması olumlu
yönde etkilenebilecektir. İş tanımlarına uygun bireylerin nitelikleri de bu aşamada
açık seçik ortaya konabilecektir. Dorsh vd. (2002; 9)’e göre gönüllülüğün açık bir
şekilde tanımlanması, rol algısını etkileyecek o da gönüllünün gayretine etki
edeceğini belirtmekte konuya aşağıdaki şekille açıklık getirmektedirler (Şekil 6.27.).
Şekil 6.27. Gönüllü Gayretini Etkileyen Faktörler Arasındaki İlişki
Rol Açıklığı Rolü Kabul ya da Uygun Bulma
Gönüllünün Gayreti
Örgütsel performans Memnuniyet ve Rolün Faydası
404
Ancak planlama aşamasında ne kadar iyi planlama yapılırda yapılsın
uygulamada dış değişkenler tarafından uygulamada zorluklar ortaya çıkabilecektir.
Bu nedenle yine planlama aşamasında olası sapmalar göz önüne alınarak finansal,
insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman gibi konularda gerekli rasyonel esnekliğin
verilmesi misyonun başarılmasını pozitif yönde etkileyecektir. Planlamaya katılımcı
bir çerçevede yaklaşımla misyonun başarılmasında önemli engeller (örneğin motive
olmada yetersizlik, çalışma isteksizliği, inanç eksikliği, finansal ya da araç-gereç
açısından yetersizlik vb.) daha planlama aşamasında ortadan kalkacaktır. Mantıklı
gönüllü beklentileri de değerlendirmeye alındığında misyonu sahiplenme ve
paylaşma düzeyi artacak dolayısıyla misyonun başarılmasına daha rahat
ulaşılabilecektir. Mckeown vd. (2004; 19)’ne göre gönüllü olmada bariyer teşkil
edecek sorunlara yönelik olarak yaptıkları araçtırmada şu bulgulara ulşamışlardır:
Ekstra zamana sahip olmama (%69), yıl boyunca faaliyetlerde yer almada isteksizlik
(%46), zaman yerine finansman sağlama (%38), hiç kimsenin ilgili olmaması (%37),
ilgisiz olma (%25), sağlık problemi (%24), zaten bir katkı yapıyor olma (%22), nasıl
olduğunu bilmeme (%20), gönüllüğün maliyeti (%19), gönüllülüğe yöneli olarak
önceki kötü deneyimler ( %8), yasal kaygı (%7).
Gönüllü kazanma I faktörü kapsamında: Gönüllü ile ilk görüşmede standart
bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve
sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun
başarılmasını etkiler; Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel
organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde
kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler; Misyona uygun gönüllü
bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin
(diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.)
değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler; Bireysel özelliklerin etkin bir
şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri,
fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllü kazanma faktörü I kapsamındaki bu soru
405
maddelerine yönelik olarak yönetim alanı ve diğer alan kapsamında aşağıdaki
yorumlar yapılabilir:
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar
(bayram, düğün, yılbaşı, gezi, kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma
sağlanmasına yönetim alanı (4,2±,82), diğer alana göre (4,0±,82) daha fazla önem
vermektedir (Çizelge 6.107). Genellikle yönetim alanında yer alan bireylerin
çalışanların kaynaşmasını sağlamaya yönelik çabaları kapsamında özel
organizasyonları düzenleme kapsamında planlama, kaynak sağlamaya ve
gerçekleştirmeye yönelik olarak çalışmalara fazla önem vermeleri doğal bir olaydır.
Kaynaşmanın sağlanması yapılacak faaliyetlerde başarıyı artırmada önemli bir
olaydır. Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında,
yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski
gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesine yönetim alanı (4,0±,78), diğer alana göre
(3,8±,89) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.107). Yönetim kademesi nicelik
ve nitelik olarak istenilen düzeyde gönüllü kazanılmasını sağlama çabası içinde
bulunmaktadır. Bu bağlamda her türlü alternatifi en iyi şekilde kullanmak
zorundadır. Bu nedenle de diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllüler
gibi çok farklı gruplar içinde yer alan bireyleri kuruma çekmenin yollarını araştırmak
ve onları çekecek cezbedeci durumları yaratmak gerekmektedir. Bu bağlamda
alternatiflerin iyi değerlendirilip istenen düzeyde gönüllülerin kazanılması misyonun
başarılmasında önemli bir adımdır. Bu tür çabaların yönetim tarafından daha fazla
önemsenmesi de ortaya konulan nedenlerden dolayı doğal bir olaydır. Kanada’da
spor, sanat ve toplum gönüllülüğü misyonlarının ağırlıklı olduğu STK’larda 550 kişi
üzerinde yapılan bir araştırmada, gönüllü kazanmada etkili yollar arasında öne çıkan
bazı görüşler şu şekilde sıralanmıştır: Kendi inisiyatifiyle katılma (%32,9), örgütte
biriyle iletişim kurma (%24,8), arkadaş davetiyle (%16,6), örgütün olaylarından
birinde yer alma (%10,8), aşamalı süreç (%9,7), medya vasıtasıyla (%1,8) (IYV
Research Program). Bu araştırma sonuçları baz alındığında gönüllü kazanımının bir
tesadüf eseri olmadığı bireylerin kendi isteklilikleri (burada STK’nın iyi bir imaja
sahip olması en önemli etkendir ve bu yaklaşım gönüllü kazanma II faktörü
bağlamında yer almaktadır) yanında, STK’dan biriyle görüşmesinin, bir gönüllü
arkadaşının ya da örgütün belirli bir faaliyetinde yer almanın büyük etkisi olduğu
406
görülmektedir. Bu çerçevede Diğer taraftan diğer maddeler için yönetim alanı ve
diğer alan arasında görüş ayrılığının olmadığı belirlenmiştir (Çizelge 6.107). Bu
STK’larda gönüllü kazanımına sahiplenmenin top yekün verilen önemden
kaynaklanmaktadır.
Gönüllü kazanma II faktörü kapsamında: STK’nın misyonu konusunda
tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle
çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler; popüler, politikacı, sanatçı ve
entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler; gönüllü kazanımına
yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin önemli bir parçası
olan gönüllü kazanma faktörü II kapsamındaki bu soru maddelerine yönelik olarak
yönetim alanı ve diğer alan kapsamında aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Gönüllü kazanma II faktöründe yer alan her hangi bir soru için yönetim alanı
ve diğer alan kapsamında farklılığa rastlanılmamıştır. Bu sonuç ankete katılan tüm
bireylerin gönüllü kazanma II faktörü kapsamındaki soru maddeleri hakkında aynı
ya da yakın destekleyici bir fikre sahip olduklarını ortaya koymaktadır (Çizelge
6.108.). Türkiye şartları göz önüne alındığında gençlerin gönüllü olarak kazanılması
için mütavizi ücretlerin tahsis edilmesi yapıcı bir çözüm olarak görülmektedir. Bu
bağlamda örneğin burs sağlanması da çözümü uygulamaya götüren kaliteli bir süreç
olarak görülebilir. Diğer taraftan bu bağlamda gencin gönüllülüğü bir maddi kazanç
aracı olarak görmemesi için de çaba harcanması sahiplenilmesi de önemli bir
boyuttur. Mutlaka gençlerin gönüllülükte artışı misyonun başarılmasında önemli
süreçleri beraberinde getirecektir. Kanada da 2000 yılında gençlerin (15-24 yaş arası)
gönüllülüğüne yönelik olarak yapılan bir araştırmada tüm gönüllü kitlesinin yaklaşık
%18’ini; gönüllü saati olarak ise %15’ini gençlerin işgal ettiği belirlenmiştir. Diğer
taraftan bu çalımada gönüllü gençlerin büyük çoğunluğunun (% 68) tam gün öğrenci
statüsünde ve çok küçük bir bölümünün (%5) yarım gün öğrenci statüsünde, orta
düzeydeki bölümünün (27) öğrenci olmadığı belirlenmiştir. Ayrıca onları gönüllü
olmaya motive edici sebepler arasında da bir örgüt tarafından desteklenme inancında
olmak (%90-96), hüner ve tecrübelerini kullanmak (%80-86), bireysel olarak örgütün
desteklemesinden etkilenmek (%59-71); daha az oranda ise, gönüllü arkadaşlar
(%28-42), dinsel (%19-28) olarak belirlenmiştir (NSGVP). Kanada da yapılan diğer
407
bir araştırmada gençlerin gönüllü aktivitelerinden; öğretme ve koçluk görevinde
(%24), destekleme ve koruyuculuk (%24), örgütleme ya da değerlendirme
aktiviteleri (%14), reklam ve finansman sağlama kampanyaları (%13), yönetici
çalışmalar (%9) olarak belirlenmiştir (Philips ve diğ., 2002: 1).
Popülist yaklaşımlar, siyasiler, sanatçı ve entelektüellerin gönüllü olarak
kazanılması her ne kadar belirli kesimlerce iyi görülmese de STK’nın faaliyetlerinin
topluma fayda sağlayacağı düşünüldüğünde onlardan faydalanılması mantıklı bir yol
olarak görülmektedir. Ayrıca bireyler ve algılamalar değişebilmektedirler. Bu
çerçevede bu gün popülist olan yarın ileri düzeyde klasik olabilecektir. Doğal olarak
imaj geliştirme çalışmalarının yapılması da STK’nın misyonunun geniş kitlelerce
sahiplenilmesine yol açacak bu da misyonun daha güçlü bir platformda
gerçekleştirilmesine yol açacaktır.
Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamında: Faaliyetlerde sorun
çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili
belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler; Lider ve gönüllülerin misyona
uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin önemli bir parçası olan gönüllüleri uyumlaştırma faktörü kapsamındaki bu
soru maddelerine yönelik olarak yönetim alanı ve diğer alan kapsamında aşağıdaki
yorumlar yapılabilir:
Gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktöründe yer alan her hangi bir soru için
yönetim alanı ve diğer alan kapsamında farklılığa rastlanılmamıştır. Bu sonuç ankete
katılan tüm bireylerin gönüllü eğitimi ve uyumlaştırma faktörü kapsamındaki soru
maddeleri hakkında aynı ya da yakın destekleyici bir fikre sahip olduklarını ortaya
koymaktadır (Çizelge 6.109.). Gönüllülük kapsamında bireylerin kazanılması ve
topluma kazandırılması önemli bir konudur. Onlara gerek STK’nın örgütsel konular,
gerekse faaliyetler kapsamında eğitim verilmesi hem onları kazanma, hem de
topluma kazandırmayı sağlayacaktır. Ancak onlar hakkında temel art alan bilgilerinin
bilinmesi uyum sürecinin başarısını maksimize edecek bir durumdur. Bu STK’nın
ileriki süreçlerinde ortaya çıkabilecek olumsuzlukları (faaliyetin olumsuzlaşması,
STK’nın imajının kötüye gitmesi vb.) da önleyecektir. Diğer taraftan eğitimin
408
STK’ya çok farklı kazanımları da beraberinde getirdiği bir gerçektir. Quarter vd.
(2002: 9)’ne göre gönüllü eğitiminde gönüllü tecrübelerinin bireyden bireye aktarımı
STK’da fon sağlama, kişilerarası ilişki, tenik ve büro ile ilgili konular ve iletişim
konusunda pek çok hünerin yaygınlaşmasına yol açmaktadır.
Gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamında: Örgütte mesajların
paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin
bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler; Gönüllü
motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres
kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun
başarılmasını etkiler; Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla
misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun
başarılmasını etkiler; Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.)
azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını
etkiler; Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
misyonun başarılmasını etkiler; Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve
verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve
insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz
güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler soru
maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi sürecinin uygulamaya
yönelik önemli bir parçası olan gönüllüleri yöneltme / yönetme faktörü kapsamındaki
bu soru maddelerine yönelik olarak yönetim alanı ve diğer alan kapsamında
aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve
açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılmasına yönetim alanı
(4,3±,72), diğer alana göre (4,1±,79) daha fazla önem vermektedir. Bir örgütte
mesajların paylaşım kalitesini etkileyen başlıca unsurlar arasında tam, doğru, hızlı,
anlaşılabilme, netlik ve açıklık sayılabilecektir. Mesajlar istenilen kalitede olduğunda
faaliyetlerin başarısı da artacaktır. Gereksiz zaman, emek, finansman, teknoloji ve
araç-gereç kullanımı minimize edilmiş olacaktır. Bunu bir örgütte sağlayacak olan
kesim ise, yönetim kademesidir. Bu nedenle yönetim kademesinin bu soru
maddesine daha fazla önem verici şekilde yaklaşması doğal bir sonuçtur.
409
Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş
şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılmasına yönetim alanı (4,2±,72), diğer
alana göre (4,0±,80) daha fazla önem vermektedir. Günümüz örgütlerinde verimliliği
maksimize edecek en önemli ölçüt demokratik bir yönetim tarzının sergilenmesi ve
örgüt ikliminde yaygınlaştırılmasıdır. Demokratikliğin uygulamaya yansıması ise
katılımcılı yönetim anlayışı ile gerçekleşmektedir. STK’lar doğaları gereği
gönüllülük perspektifinde katılımcığın en üst seviyede yaşandığı örgütlenmeler
olarak değerlendirilmektedir. Bir bakıma STK’lar demokratikleşme için dolayısıyla
katılımcılık için kurulan ve yaşatılan örgütlenmelerdir. Ayrıca STK’nın kendisi
demokratikleşmenin bir ürünü iken, demokrasiyi geliştiriciliğe yönelten ürünleri
(katılımcılık, şeffaflık, saygı, yerel ve küreseli örtüştürebilme vb.) üreten
örgütlenmelerdir. Diğer taraftan bir örgütte yetki devrinin sorumlulukla denk olarak
astlara indirgenebilmesi yatay örgütlenme mantığı çerçevesinde STK’larda istenen
bir olaydır. Yatay örgütlenmenin maksimizasyonu iletişim kalitesini artıran,
insanlara güvenildiğini ortaya koyan, zaman kaybını önleyen, baskıcı bir anlayışı
dışlayan, sorunların çabuk teşhis edilip ilgili tarafından çabuk çözülmesini sağlayan
dolayısıyla gönüllülük kapsamında STK’lara çok yakışan örgütlenme tipi olarak
ortaya konulabilecektir. Katılımcı bir örgüt yapısı içinde yetki devrine önem
verilmesi faaliyetlerdeki başarı düzeyini artırarak misyonun gerçekleşmesinde
uygulamada sorunların (aksi halde her süreç ve kişi sorun haline de gelebilir!)
kolayca aşılması da gerçekleşmiş olacaktır. Dolayısıyla katılımcı ve yetki devrine
önem veren bir örgüt ikliminin yaratılmasında yönetim alanının daha hassas olması
doğal bir sonuçtur. Yine IYV Research Program kapsamında yer alan araştırmada
ayrı ayrı değerlendirmeye alınan şıklara yönelik olarak bireylerin gönüllü
olmalarında karar vermelerini sağlayan faktörler arasında; imaj nedeniyle özellikle o
örgütte yer alma isteği (%53,9), örgütün atmosferi (%51,2), gönüllülere verilen
görevler (%49,2), adayın kabiliyetleri (%30,3), örgütün başarıları (%27,5), görevleri
yerine getirmede sağlanan esneklik (%21,7), gönüllülere sunulan hizmetler (%21,3),
bireysel mefaatler (%14,5), ihtiyaç hissetme (%13,4), sorumluluk alma (%13,2) yer
almaktadır (IYV Research Program). Burada dikkat çekici nokta ise örgütün imajı,
atmosferi ve verilen görevlerin çekiciliğinin yüksek değer almasıdır ve bu araştırma
410
örgüt ikliminin gönüllülük yönetimindeki önemini mükemmel bir şekilde ortaya
koymaktadır.
Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif
yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesine yönetim alanı (4,3±,71), diğer alana göre
(4,0±,82) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.103.). Çatışmalar bir örgütte doğal
olarak ortaya çıkan olaylardır. Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasında
çeşitli nedenlerden doğan anlaşmazlık sürecidir. Çatışma bir dereceye kadar örgütsel
performans artırma, yenileğe yönelme, yaratıcılığa katkı sağlama gibi etkileri
beraberinde getirebilecektir. Ancak bu pozitif katkı çarışmanın iyi yönetilmesi ile
sağlabilir (Koçel, 2003: 664). Bu gönüllülük kapsamında misyonun
gerçekleştirilmesinin çatışmaları pozitif yöne sevk edecek bir liderlik yaklaşımıyla da
desteklenmesi örgüt dokusunun gönüllülük mantığı ile de örtüşmesini sağlayacaktır.
Barutçugil (2002: 135)’e göre bir örgütte çatışma sürecinin iyi yönetilmesinde temel
adımlar şunlardır: “bireyleri destekleyici bir iklim oluşturmak, karşıdaki bireyin /
bireylerin algılarını belirlemek, çatışmanın nedenlerini tanımlamak, geçici bir çözüm
üzerinde anlaşmak, çözüm işlerliğini kontrol etmek”.
Çatışmalar bir STK’da profesyonellerin kendi aralarında, gönüllülerin kendi
aralarında ya da profesyoneller ve gönüllüler arasında olabilecektir. Genellikle
profesyonellerin ben bilirim tavrı ya da gönüllülerin benim gönüllü olarak verilen
görevi yapmaya mecburiyetim yok gibi düşünsel nedenler yanında; bireysel
yetersizlik, dayatma, eğitim eksikliği, bütünleşememe, tecrübesizlik ya da tecrübeli
sanma gibi kişisel deneler yanında; yönetimin yetersizliği, gönüllüleri kıt kaynak
olarak görmeme, gönüllüleri kendi istedikleri niteliklerde görmeme gibi pek çok
nedenden kaynaklanabilmektedir. Yanı sıra istenmeyen bir durum olmakla birlikte
yöneticinin insan ilişkilerindeki zayıflık ve dugusal zeka yoksunluğu bunun örgütsel
rol kapsamında örgüt iklimine yansıma psikolojik şiddete de yol açabilen istenmeyen
bir olaydır (Tutar, 2004: 1466-154) ve STK’larda görülebilir. Uygulamada
karşılaşılan bu tip olmusuz durumların üstesinden gelinmediğinde misyonun istenilen
düzeyde başarılması olanaksızdır.
Diğer taraftan gönümüz örgütlerinde lider yönetici perspektifi gittikçe
yaygınlaşmaktadır. Lider yöneticinin klasik yöneticiden farkı bir örgütte rutin işlerin
411
sağlıklı bir şekilde yerine getirmesini sağlamak yanında; hem yapılan işlerin, hem de
işleri yapan kişilerin sürekli gelişmesini sağlamak, onları işlerin yapılmasına yönelik
olarak motive edici bir yönetim biçimini gerçekleştirmek, onların yaratıcılıklarını
öne çıkarmalarına fırsat vermek ve onlara güvenmek, onların eğitimi ve gelişmeleri
için çaba harcamak gibi önemli süreçlerin planlaması, uygulanması ve
değerlendirilmesini sağlayan kişi olmasından kaynaklanmaktadır. Bu örgüt
gönüllülük kapsamındaki bir STK olduğunda liderliğin en iyi şekilde uygulanmasının
gerekliliği tartışılamayacak bir olgudur. Gönüllülerin kuruma kazandırılması ve
faaliyetlere en iyi şekilde motive edilmesi kar amacı güden örgütlere göre daha fazla
çaba gerektiren liderlik yaklaşımı ile gerçekleşebilecektir. Bu nedenle yukarıda
anlatılan çerçevede bir liderlik anlaşmazlıkları hızlı ve yapıcı şekilde çözecek, bu
tarafları memnun ederken kurumum topyekün misyona yönelmesini sağlayacaktır.
Bu açıklamalardan yola çıkarak çatışmalar konusunda yapıcı bir liderliğin yönetim
alanı tarafından daha fazla önemsenmesinin doğal bir sonuç olduğunu belirtmek
yanlış olmayacaktır.
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi
konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması
yönetim alanı (4,2±,81), diğer alana göre (4,0±,77) daha fazla önem vermektedir
(Çizelge 6.103.). Bir örgütte iletişim berecerilerinin yetersiz olması ve baskıcı bir
ortamın bulunması örgütte pek çok olumsuzluğa (iyi duygulara sahip olmama, yıkıcı
tavırlar, örgütsel etkinliğin düşüklüğü vb.) yol açabilmektedir (Akıncı, 2001: 139).
Örneğin, bir STK’da yetersiz bir iletişim ortamı varsa ve baskıcı bir yönetim şekli ya
da algılaması hakimse örgütte yer alan profesyonel çalışanlar ve gönüllüler yerine
getirecekleri faaliyetlerin herhangi bir aşamasında üst, ast yada kendi
seviyesindekilerden fikir alma yoluna gitmeyecektir. Bu tecrübesiz bir birey için ya
da tecrübeli fakat belirsizlik ortamında faaliyet gösteren bir birey için hataya
yönelme sürecini getirecektir. Sonuç olarak kaynaklar yanlış kullanılırken,
faaliyetlerde de başarısızlık gündeme gelebilecektir. Bu rahat ve güvenli geri bildirim
ortamını yaratacak ve geliştirecek olan lider yönetimin tutumudur. Bu nedenle de
yönetim alanının bu konuda diğer alana göre daha önem verir gözükmesi doğal bir
sonuçtur.
412
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye
çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana
çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya
konulmasına ortalamalar yakın olmasına rağmen ilginç bir şekilde diğer alan
(4,3±,72), yönetim alanına göre (4,2±,70) daha fazla önem verir sonucu çıkmıştır
(Çizelge 6.103.). İnsana odaklanma perspektifinde gönüllünün ilgi, hüner ve
seçimlerine odaklanma ve iyi bir yol göstericilik segileme onun özelliklerini ön plana
çıkarmanın da temel yoludur (Barbulak, 2003: 23). Çoğu zaman liderden beklenen
insani davranışların, çalışanlarca yetersiz olarak uygulamaya yansıdığı
görülebilmektedir. Bu kar amacı güden sektörlerde belki bir düzeye kadar normal
karşılanabilecektir. Ancak gönüllülük mantığı çerçevesinde, rehber olma, insanı ve
insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz
güveni geliştirme vb. nitelikleri hayata geçirmeyen bir yönetim sergilemenin
bireyleri kuruluşa çekmede ve faaliyetlere motive etmede olumsuz etki yapacağı
açıktır. Bu nedenle insani özelliklerin en yaygın yaşandığı ve geliştirildiği
örgütlenme tipinin STK’lar kapsamında olması asıldır. Kaldı ki günümüz yönetim
anlayışı soft bir çerçevede insana odaklanan bir anlayıştır. Bunun nedeni başarının ve
başarısızlığın insanlarla gelmesindendir. Bir kurumda istenilen ölçüde finansman,
insan kaynağı, araç gereç, teknoloji, bilgi olsa da onları en iyi şekilde misyon ve
vizyon çerçevesinde bütünleştirecek olan kesim yönetimdir (Akdemir, 2004: 8, 11).
Eğer yönetim yukarıda anlatılan çağdaş bir liderlik anlayışını benimserse zaten
insanlar işlerini en iyi şekilde yapma gayreti içinde olacaklardır. Bu bağlamda
ülkemizde uygulamada çoğu zaman özlemi duyulan lider yönetim tarzının STK’larda
da yer alan bireylerce üst düzeyde istenilmesi normal bir sonuç olarak görülmelidir.
Yöneltme / yönetme kapsamında sadece, gönüllü motivasyonunu /
istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve
yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
maddesi için yönetim (4,1±,69) ve diğer alan (4,0±,73) arasında farklılık ortaya
çıkmamıştır (Çizelge 6.103.). Stres günümüz insanının temel sorunlarının başında
yer almaktadır. Stres gerek bireysel, gerekse örgütsel nedenlerle ortaya
çıkabilmektedir (Işıkhan, 2004: 38-41). STK’larda yapılan faaliyetler gönüllülük
esasına göre olduğu için bireylerin daha fazla istekli olması stresin azaltılmasında
413
önemli bir etken olarak görülebilecektir. Ancak diğer taraftan yetersiz liderlik,
plansızlık ya da esnek planlama yapmama, faaliyetlerin uzun sürmesi, görevin
zorluğu, faaliyetlerde yetersiz insan kaynağı, finansman ya da araç gerecin
bulunması, güvensizlik, gönüllülerin ya da profesyonel çalışanların istedikleri örgüt
ortamını bulamamaları, gönüllülerin amaç ve hedefleri ile STK’nın ya da STK
yönetiminin amaç ve hedeflerinin örtüşmemesi gibi nedenler yanında; bireyin ailevi
ya da ruhsal sorunları, evinin ya da iş yerinin STK’ya olan uzaklığı, evli olma, eğitim
düzeyi gibi sayısız faktör de stresin oluşumuna etki edebilecektir. Yönetim ve
çalışanlar misyona ulaşmada her türlü bariyeri ortadan kaldırma çabası içine girmek
zorundadır. Stresin belirli bir düzeyinin çalışmalarda başarıyı artırıcı düzeyi olmakla
birlikte eğer stres gerek birey, gerekse örgüt için bariyer oluşturucu duruma gelirse
sonuçta başarısızlık engellenemeyecektir (Işıkhan, 2004: 63). Bu nedenle
gerektiğinde uzman yardımı da alarak stres kaynakları ve bireyin stresini
yönetebilmesi konusunda STK bünyesinde hem yöneticilerin, hem de diğer
alandakilerin yapacakları demokratik katılımlar stres sorununun üstesinden gelmeyi
saplayabilecektir. Ayrıca stres kaynaklarının minimize edilmesi için hem
yöneticilerin, hem de diğerlerinin çaba harcamaları özellikle karşısındakini
anlayabilme yetisi geliştirilmesini sağlamayı da hayata geçirmenin büyük önemi
bulunmaktadır. Diğer bir deyişle sadece profesyonel yardımı, STK bağlamında
stresin üstesinden gelmeye dolayısıyla misyonun gerçekleştirilmesindeki stres
engelini kaldırmak için yeterli değildir. Sonuç olarak bütünsel olarak sahip çıkılan
strese yönelik minimize etme yönelimi misyonunun başarılmasında gerek şarttır.
Değerlendirme faktörü kapsamında: Sağlıklı bir değerlendirme sürecini
gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun
başarılmasını etkiler; Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin
güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler; Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.)
misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. STK’lar için gönüllü yönetimi
sürecinin uygulamaya yönelik önemli bir parçası olan değerlendirme faktörü
kapsamındaki bu soru maddelerine yönelik olarak yönetim alanı ve diğer alan
kapsamında aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
414
Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz
etme ve raporlama sürecinin varlığına yönetim alanı (4,2±,71), diğer alana göre
(4,0±,80) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.105.). Kar amacı güden örgütlerde
kontrol ve denetim önemli çok önemsenen konular olarak görülmektedir. Ancak
STK’larda gönüllülük yönetiminde kontrol ve denetimden ziyade, faaliyetlere motive
edici değerlendirmenin yapılması daha fazla istenilen bir olgudur. Liderin motive
edici bir kontrol sürecini gerçekleştirmesi önemlidir. Bu bağlamda lider, grup
standarlarının devamlılığı sağlama, tempoyu etkileme, yapılan işlerin hedefler
doğrultusuda olduğundan emin olma, tartışma ortamı yaratma, grubu karar verme ve
eyleme geçmede cesaretlendirme; yanı sıra fikirlerin kontrolünü yapma, bireye ve
gruba kendi performanslarını değerlendirme imkanı ve araçlarını verme gibi konulara
odaklabilecektir (Adair, 2006: 110-111). Aksi durumlarda söz konusu olabilecektir.
Bu çerçevede yönetim kademesinde bulunan bireylerin varlık sebeplerini kontrol
olarak algıladıkları ve bu konuda çok hassas oldukları da uygulamada gözlemlenen
bir olgudur. Bu yönelimi hastalık derecesinde örgüte yansıtan ve sadece kontrol
sayesinde istenilen verimliliğe ulaşılabileceğini düşünen; yanı sıra söylemlerinde
katılımcılığı savunurken uygulamada tamamen tersine davranan yöneticilere de
rastlamak olasıdır. Bu istenilmeyen bir durum olmakla birlikte yöneticinin de işlerin
daha iyi yapılabilmesini sağlamak için gelişime yönelmiş rasyonel bir zemine
oturtulmuş kontrol sürecini hayata geçirmesi de gayet istenilen bir durumdur ve bu
yaklaşım STK’larda gönüllü yönetiminin ruhuyla da örtüşmektedir. Bu soru maddesi
kapsamında zaten yönetim alanında bulunanların hassas oldukları kontrolün daha
soft ifadesi olan değerlendirme olarak ifadesi kapsamında veri elde etme, analiz etme
ve raporla sürecinin sağlam bir zemine oturtulması misyonun başarılmasını realiteyi
ortaya koyup geliştirici ortama yönelmeyi sağlayacağı için yönetimce daha fazla
önemsenir olarak bulunmuştur. Ancak diğer alanın da aritmetik ortalama değeri de
fazla düşük değildir (Çizelge 6.105.). Bu ise, diğer alanında bu konuda pozitif fikre
sahip olduğunu ancak yukarıda ortaya konulan ve gönüllülükle bağdaşmayan
yaklaşımların da olabileceği nedeniyle temkinli yaklaştıklarını da ortaya
koymaktadır.
Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesine yönetim
alanı (4,2±,78), diğer alana göre (3,9±,80) daha fazla önem vermektedir (Çizelge
415
6.105.). Şüphesiz performans değerlendirme kriterlerinin güncellenmesi insan
kaynakları yönetimi açısından önemli bir konudur; bireylerin ve örgütün gelişimi için
gereklidir. Ancak ankete cevaplayanlarla yapılan fikir alış verişi bağlamında STK’lar
için genel olarak değişken durumların ortaya çıkmasının olmadığı; yanı sıra bir
STK’nın işletme olmadığı genel bir performans değerlendirme ölçütünün gönüllülük
yönetimi kapsamında yeterli olabileceği yorumları yapılmıştır. Ancak bazı
yöneticiler ise bu konunun önemli olduğunu gerektiği zamanda belirli ölçülerde
yapılabileceğini belirtmişledir. Bu bağlamda STK’nın türü de önem arz etmektedir.
Genellikle dernek, platform gibi yapılanmalar kontrolü itici bir süreç olarak
bulurken; meslek odası ya da sanayi ve ticaret odası gerekli görebilmektedir.
Yönetimin faaliyetlerinin kontrolü kapsamında konuya yaklaşıldığında şeffaflığın
önemi de özellikle diğer alanda yer alanlarca vurgulanmaktadır. Sonuç olarak
yönetim perspektifinde performans değerlendirmesine önem verildiği gerektiğinde de
kriterlerin iyileştirilmesine açık olunması gerekliliği yöneticilerce önemsenen bir
konu olarak belirlenmiştir. Dolayısıyla yönetim alanının bu soru maddesini daha
önemser gözükmesi doğal bir sonuçtur.
Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin
performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi için
yönetim ve diğer alanın farksız düşündüğü belirlenmiştir (Çizelge 6.105.). Ancak
yukarıda ortaya konulan yorumlar bu soru maddesi için de geçerlidir. STK’larda
gönüllü yönetimi kapsamında algılanan bireyi ve yapılan işleri geliştirmeye yönelik
dolayısıyla misyonu gerçekleştirmeye yönelik olan kontrolden ziyade değerlendirme
süreci olduğu ankete katılanlar tarafından öngörülmektedir. Kanada’da Doğa Hakları
isimli bir STK’nın elkitapcığında gönüllülerin değerlendirilmesine yönelik olarak
eğer gönüllü en az bir yıllık bir süreçte kurumda yer alıyorsa hem gönüllünün, hem
de onu değerlendirmeyle görevli bireyin (supervisor) görüşleri bir değerlendirme
formuna kaydedilerek dosyada en az üç yıl için saklandığı belirtilmektedir. Bu
bağlamda aynı kaynakta gönüllü kurumdan uzaklaştırılsa bile, gönüllülükle
örtüşmeyen davranışların (sahtecilik yapma, ihmal, dikkatsizlik, kaba davranışlarda
bulunma, diğer bireylere zarar verme, STK’nın sağladığı ekipmanlara zarar verme
vb.) da hem şikayet eden, hem de değerlendirinin notlarıyla birlikte ilgili dosyada
saklandığı belirtilmektedir (Nova Scotia Nature Trust).
416
Bu bölümde son olarak faktör analizi sonucu çıkarılan dört soru maddesine
yönelik olarak yapılan yönetim ve diğer alanın bakış açısı yönünde
değerlendirmelere de yer verilmiştir. Bu kapsamda STK’nın misyonu ile ilgili
alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler;
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın,
internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun
başarılmasını etkiler; Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım,
yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını
etkiler; Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddeleri yer almaktadır. Bu soru maddelerine yönelik
olarak yönetim alanı ve diğer alan kapsamında aşağıdaki yorumlar yapılabilir:
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla
(basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması yönetim alanı
(4,3±,71), diğer alana göre (4,0±,92) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.110.).
Bu soru maddesinde yer alan fikirler uygulamada STK’lar için önemli olarak ortaya
konulan yaklaşımlardır. Doğal olarak yönetimin sözü edilen araçları en iyi şekilde
kullanarak gönüllü kitlesine ulaşabilmesi istenilen nitelik ve nicelikte gönüllüyü
STK’ya çekme açısından önem arz etmektedir. Bu nedenle de yönetim kademesinin
bu soru maddesini daha fazla önemsemesi doğal bir sonuçtur. Ayrıca bu soru
maddesi gönüllü kazanma faktörleri içinde örtülü olarak yer alan bir sorudur. Zaten
gönüllüleri kazanmaya yönelik olarak imaj geliştirme çalışmalarının yapılmasında bu
teknikler aktif olarak kullanılabilmektedir.
Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma
vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesine yönetim alanı (4,2±,80), diğer alana göre
(4,0±,77) daha fazla önem vermektedir (Çizelge 6.110.). Yönetimin her türlü faydalı
konuda eğitim vermeyi önemser tavrı gönüllüleri hem STK’ya, hem de faaliyetlere
uyumlaştırmada önem arz etmektedir. Bu nedenle yönetimin halkla ilişikler, tanıtım,
yandaş kazanma gibi konularda da eğitim verilmesine olan ilgisinin diğer alana göre
daha fazla olması olağan bir durumdur. Diğer taraftan bu soru maddesinin de faktör
analizi sonucu çıkarılması bir eksiklik değildir. Gönüllüleri uyumlaştırma faktörü
içinde yer alan eğitim verilemesine yönelik soru maddesi kapsamında zaten planlı bir
şekilde uygulama alanı bulmaktadır.
417
STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması
misyonun başarılmasını etkiler soru maddesi için gerek yönetim alanı, gerekse diğer
alan destekleyici yönde aynı ya da yakın fikre sahiptirler (Çizelge 6.110.). Gönüllü
kazanımı STK’larda istenen ve üzerinde önemli çalışmalar yapılan bir süreçtir. Bu
süreçte gönüllülük kapsamında her türlü birey STK’nın kapısını çalabilecektir.
Genellikle STK’larda yönetim nicelik olarak artıştan ziyade, istedikleri niteliğe sahip
olan niceliğe ulaşmayı hedeflemektedir. Ancak uygulamada zaten gönüllü bulmanın
ve tutmanın zor olduğu ülkemizde istenen niteliğe sahip gönüllüleri bulmak oldukça
zordur. Bu nedenle faktör analizi sonucu çıkarılan bu soru maddesi ülkemiz
kapsamında gönüllü kazanımı içinde üstü örtülü olarak istenen uç bir durum olarak
yorumlanabilecektir. Diğer taraftan istenilen niteliğe sahip gönüllüleri bulmak
oldukça zor olmakla birlikte, STK’ya ve faaliyetlere uyumlaştırma çalışmaları ile bu
sorun daha rasyonel bir şekilde çözülebilmektedir. Bu nedenle de bu soru maddesi
örtülü olarak STK’lara uyumlaştırma faktörü içinde de yer almaktadır.
Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun
başarılmasını etkiler soru maddesi için gerek yönetim alanı, gerekse diğer alan
destekleyici yönde aynı ya da yakın fikre sahiptirler (Çizelge 6.110.). Doğal olarak
gönüllülere eğitim sırasında yapacağı işler, ayrıntıları, karşılaşabilecekleri durumlar
ve yapmaları gerekenler anlatılacaktır. O nedenle bu soru maddesine yönelik olarak
hem yönetim alanı, hem de diğer alan yakın fikirlere sahiptirler. Diğer taraftan bu
soru maddesinin faktör analizi sonucu çıkarılması bir eksiklik yaratmamıştır. Zaten
gönüllüleri uyumlaştırma kapsamında mantık hem yeni gönüllüleri STK’ya, hem de
diğerlerini yeni faaliyet ve durumlara uyumlaştırmaktır. Zaten burada da eğitim
verilmektedir. Diğer bir ifadeyle bu soru maddesi zaten uygulamada uyum sağlama
faktörü içinde yer alan soru maddesi içinde örtülü olarak yer almaktadır.
418
YEDİNCİ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER
Bu çalışma ile STK’larda gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında insan
kaynaklarının rolünün STK’ların misyonlarını gerçekleştirmeye yönelik etkilerinin
araştırılması amaçlanmıştır. Bu araştırma sonucunda elde edilen bulgular STK’ların
misyonlarına bakış açıları, insan kaynakları yönetimi ve gönüllülük yönetimi
bağlamındaki klasik bilgileri desteklemekle birlikte, uygulamaya yönelik olarak bazı
tutum ve davranışlarda farklılıkları da ortaya koymaktadır.
Anketin ölçek bölümünde yer alan ve gönüllü yönetimi yaklaşımları
bağlamında insan kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını gerçekleştirmede
etkilerini belirlemek üzere oluşturulan otuz iki sorunun da ankete katılanlarca ileri
seviyede önemli görüldüğü ortaya çıkmıştır. Diğer bir deyişle ankete katılanlar her
soru maddesinde misyonu gerçekleştirmeye yönelik olarak ortaya konulan fikirlerin
uygulamada gerekli olan yaklaşımlar olduklarını verdikleri cevaplarla
desteklemişlerdir.
Özellikle ölçekte yer alan “Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri
kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler” soru
maddesinin en yüksek ortalama değerini almış olması, araştırmanın özünü oluşturan
ve STK’ların varlık sebebi olan misyonların en iyi şekilde gerçekleştirilmesi için,
STK’larda insan kaynağının gönüllülük perspektifiyle tamamen örtüşmesinin ne
denli önemsenen bir yaklaşım olduğunu belirlemiştir. Bu sonuca göre; “STK’lar
misyonlarını en iyi şekilde gerçekleştirmek için çabalarını insan kaynaklarında
gönüllülüğü maksimize edecek bir mantaliteye yönelterek yönetilme
durumundadırlar” çıkarımı gerçekçi bir yorum olmaktadır.
Bu araştırmada, yukarıda nedenli önemli olduğu ortaya konulan gönüllük
perspektifinin bireylerin gönüllerine göre geliştirdikleri davranış şekli olmadığı;
aksine yönetim bilimi perspektifinde ayakları yere basan ancak yönetim sürecinin her
aşamasında bireylerin motivasyonlarını gönüllerini ortaya koyarak gerçekleştirdikleri
bir yönetim süreci olduğu da belirlenmiştir.
419
Sözü edilen yönetim sürecinin gönüllülük bakış açısıyla STK’nın misyonunu
çatı alarak; planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi gerekmektedir:
Daha planlama aşamasında gönüllü faaliyetlerinin belirlenmesi; faaliyetlerde
yer alacak gönüllü nitelik ve niceliğinin belirlenmesi; faaliyetlerde yer alacak lider
kadroların ve görevlerinin belirlenmesi; eğitim faaliyetlerinin planlamasının
yapılması; tüm bu süreçlerde faaliyetler için gerekli olan finansal, insan kaynağı,
teknoloji, materyal ve sürecin stratejik bir yaklaşımla gerekli esneklikleri de
bünyesinde barındıracak şekilde planlanmasına yönelik fikirlerin tamamı katılımcılar
tarafından çok önemli bulunmuştur.
Uygulama aşamasında; planlama aşamasında ortaya konulan çerçevede, yine
misyona uygun olarak hedef kitle ve dolayısıyla hedef kitle içindeki gönüllülere
ulaşmaya çalışılması ve ilgili stratejilerin uygulanması; eğitim (uyumlaştırma ya da
diğer eğitimler) faaliyetlerinin gerçekleştirilmesine önem verilmesi yanı sıra
bireylerin STK vasıtasıyla topluma kazandırılması (öğrenci, emekli, madde bağımlısı
vb.) ve toplumda öne çıkan bireylerin (sanatçı, sanatkar, entelektüel, politikacı vb.)
STK’ya çekilmesi gerekliliği de ankete katılanlarca oldukça önemsenmiştir.
Uygulama aşamasının en önemli parçası ise, yöneltme ya da yönetme
kapsamında faaliyetlerin misyona uygun çerçevede hayata geçirilmesidir. Yine bu
çerçevede, katılımcı yönetim ya da yönetişim odaklı liderliğin hayata geçirilmesi:
dolayısıyla STK’da yer alan tüm insan kaynağının gerek profesyonel, gerekse
gönüllü olsun gönüllülük çerçevesinde bütünleştirilerek yönetilmesi, bireylerin
yaratıcı yönlerinin ortaya çıkarılması, bireylerin kendilerine olan güveninin
artırılması, çatışmaların pozitif süreçlere yöneltilmesi, bireysel ya da örgütsel stres
kaynakları konularında etkin çalışmalar yapılması ve insan kaynağını bütünleştirici
organizasyonların gerçekleştirilmesi sonuç olarak misyonu gerçekleştirmek üzere
insan kaynağının en iyi şekilde motivasyon ve verimliliklerinin sağlanmasına yönelik
tüm yönetim yaklaşımları da ankete katılanlarca çok önemli bulunmuştur.
STK’ların değerlendirilmesi aşamasında gönüllü perspektifinde misyona
ulaşım düzeyine yönelik olarak hem bireysel, hem de örgütsel bazda planlamada
ortaya konulan kriterlerin ve beklentilerin gerçekleşmesine bakış açıları da genel
olarak, anketin ölçek bölümüyle örtüşen bir yapı sergilemiştir.
420
Doğal olarak da planlama, gönüllü kazanma, eğitim ve oryantasyon, yöneltme
/ yönetme ve değerlendirmeye yönelik olarak bazı soru maddelerinin yönetim
alanında yer alan bireylerce, diğerlerine göre daha fazla önemsendiği de
belirlenmişitir. Bu ise, STK’larda yer alan yöneticilerin misyonların
gerçekleştirilmesine yönelik olarak yapılan tüm faaliyetlere verdikleri önemden
kaynaklanmaktadır.
Ankette yer alan bireysel ve kurumsal içerikli soru maddelerine genel olarak
bakıldığında ise, yaş gruplarının orta yaş düzeyinde yoğunlaştığı, erkek sayısının
gerek katılım olarak, gerekse yönetim alanında daha fazla olduğu, evlilik oranın
yüksek olduğu, katılımcıların genel olarak dernek statüsü ve oda statüsünde daha
fazla temsil edildiği, kuruluş yılı olarak Osmanlı döneminden günümüze geniş bir
dağılımın yakalandığı, üye sayısı açısından farklı büyüklükteki STK’ların iyi bir
dağılımının sağlandığı, görev alanı açısından hem yönetici (başkan, başkan
yardımcısı, sekreter, birim sorumlusu), hem de diğer (üye, gönüllü) bireylerin sayı
olarak iyi temsil edildiği görülmüştür. Bu da yukarıda ortaya konulan yorumların
gerçekçi ve etkin olmasının kanıtıdır.
Ölçek sorularının oluşan faktörler kapsamında gerek bireysel boyut (yaş,
cinsiyet, medeni durum, eğitim durumu), gerekse kurumsal boyut ve onların alt
grupları açısından karşılaştırılması sonucu farklar görülmesine rağmen genel olarak
önemli farklılıklar ortaya çıkmamıştır. Farlılıkların ise, bazı STK’larda aktivist
yönelimin, bazılarında ise, daha fazla alana yönelik olarak kurumsal çerçevenin
doğaları gereği benimsenmesi gibi özel nedenlerden de kaynaklandığı belirtilebilir.
Diğer taraftan her STK’nın temel misyonu olmakla birlikte, o temel misyon
çatısı altında faaliyetler bazında bazı misyonları da gerçekleştirdikleri açıktır. Ancak
bu faaliyetsel misyonların asıl itibariyle temel misyonun gerçekleştirilmesine yönelik
misyonlar olduğu belirlenmiştir. Örneğin, bir meslek odasının ya da ticaret ve sanayi
odasının temel misyonu olan mesleki misyonunu gerçekleştirirken, eğitim, rehberlik
ve danışmanlık, sportif gibi bir hizmeti de vermesi ya da ülke kalkınmasına hizmet
etmesi de doğaldır. Yine bir derneğin siyasete etki ederek temel misyonunu
gerçekleştirmeye çalışması ve engelleri bertaraf etmesi de doğaldır. Sürdürülebilir
kalkınma çerçevesinde temel misyonu ne olursa olsun STK’nın ülke kalkınmasına
421
hizmet etmesi de doğal olarak kabul edilebilecektir. Ancak, bir STK’nın var
olmasının nedeni temel misyonu ve ona yönelik bünyesinde barındırdığı insan
kaynağıdır. Diğer bir yaklaşımla bir meslek odasının ya da ticaret ve sanayi odasının
temel misyonu meslekidir ancak sağlığa yönelik gerçekleştirdiği faaliyetler onu bir
psikiyatr derneği yapmadığı gibi; spora sağladığı katkı da onu spor kulübü veya
çevreye sağladığı katkı onu çevreye yönelik bir dernek yapmayacaktır. Bu tip
yaklaşımlar yapılan anket görüşmelerinde de cevaplayanlarca sıklıkla vurgulanmıştır.
Sonuç olarak, bu çalışma bulguları kapsamında 2000’li yıllarla birlikte gerek
dünyada, gerekse ülkemizde insanlığın sürdürülebilir ve yaşanabilir bir dünya özlemi
için aktif olarak çalışmasının temel argümanının gönüllülük perspektifinde insan
kaynakları yönetimine yönelmek olduğu belirlenmiştir. Bu bağlamda gerek devlet,
gerekse özel sektörün kendilerini daha iyi seviyeye taşıma adına STK’lardan
öğrenecekleri pek çok unsurun bulunduğu yorumu yapılabilecektir. Bu çerçevede
STK’ların ise, yönetim bilimi perspektifinde gönüllüğün yönetimini tüm
faaliyetlerine yansıtması ve iyi örnekler sergilemesi de büyük önem arz etmektedir.
Bu araştırmadan elde edilen veriler doğrultusunda aşağıdaki öneriler ortaya
konulabilecektir:
i. Türkiye’de tarihsel olarak bilinen formlarıyla (ahilik kurumları, loncalar,
vakıflar vb.) yüzyıllara dayanan köklü bir STK örgütlenmesi geleneği vardır.
Bu köklü gelenek çağdaş Türk Cumhuriyeti çerçevesinde yer alan STK’lar
bağlamında da daha da işlevsel hale gelmiştir. Ancak yönetim bilimi
çerçevesinde insan kaynakları ve gönüllülük odaklı olarak hem literatürel,
hem de uygulama bağlamında daha rasyonel çalışmaların yapılması
gerekmektedir.
ii. Türkiye’de STK’larda yer alan bireyler yer aldıkları STK türü ve konumları
ne olursa olsun (yönetici ya da diğer) misyonlarının önemini, gerek ülke
kaynaklarının rasyonel kullanımı, gerekse sürdürülebilir kalkınma
kapsamında ülkemizin gelecek nesillerine ve dünya insanlığına faydalı olacak
şekilde kavramış bireyler olarak görülebilecektir. Diğer bir deyişle, Türk
STK’larında yer alan bireyler yerine getirdikleri faaliyetlerin gönüllülük
perspektifini uygulamalarında yaşatan bireylerdir. Diğer taraftan STK’ların
422
etkili ve verimli çalışmaları için olmazsa olmaz hayati bir konu olan
gönüllük perspektifi de rasyonel olarak çalışmaların yapılması gereğini arz
eden bir konu olarak da özelliğini sürekli koruyacak çerçevede ele alınan bir
realite olarak algılanmalıdır.
iii. STK’ları yaşatan bireylerin geleneksel olarak var ve önemli olan bilgi ve
tecrübelerini gönüllü yönetimi pespektifinde daha etkin kılmaları için şu
yaklaşımlara büyük önem vermeleri gerekmektedir:
a. Kurumlarında misyon ve vizyonlarını katılımcı bir şekilde oluşturmalı
ve geliştirmelidirler. Bu hem misyonun geliştirilmesini sağlarken,
hem de STK bünyesindeki tüm insan kaynağı tarafından misyonun
sahiplenilerek daha iyi başarılmasını sağlayacaktır.
b. STK’lar rasyonel bir çevesinde güncel ve gelecek yönelimli stratejik
planlar yaparlarken mutlaka katılımcı bir yaklaşım sergilemelidirler.
Bu çerçevede katılımcı ve rasyonel bir şekilde STK’nın elinde
bulunan kıt kaynaklar (insan kaynağı, finansman, araç gereç ve
teknoloji, fonksiyonel bilgi, doğa vb.) daha etkin ve esnek yönelimli
çerçevede planlanarak uygulamaya yansıyacaktır.
c. Gönüllüleri STK’ya çekecek uygun kanallar sürekli aranmalı,
toplumun tüm kesimleriyle etkin bir iletişim sağlanmalı, STK’nın
misyon ve vizyonu en iyi şekilde hedef kitlelere anlatılmalı, katılımcı
demokrasi ve şeffaflığa önem verildiği imajı hedef kitlelere
yansıtılmalıdır.
d. STK’ya çekilen bireyleri ürkütmeden en iyi şekilde tanınmasını
sağlamak için uygun araçlar rasyonel bir şekilde kullanılmalıdır. Bu
bağlamda bireylerin STK’ya yapacakları katkının onların kabiliyetleri,
tecrübeleri ve uzmanlık alanları gibi nitelikleriyle bire bir örtüşmesi
misyonun başarılmasında önemli bir etken olarak belirtilebilecektir.
e. Gönüllülük yönetiminin bireylerin kendi gönüllerine göre davranış
şekli olmadığını aksine akılcı bir şekilde rutin bir işten farklı bir
çerçevede yerine getirilmesi gereken esnek kurallarını etkin bir
şekilde uygulamaya geçirmelidir.
423
f. STK’larda her türlü kültürel özelliğin kaynaşmasını sağlayacak ortam
yaratılmalıdır.
g. Liderliğe önem verilmelidir. STK’da yer alan insan kaynağım hangi
konumda olursa olsun liderlik kapsamında; tüm insan kaynağı sürekli
eğitilmeli, motive edilmeli, kaliteli bir iletişim ortamı yaratılmalı,
stres yönetimine önem verilmeli ve çatışma yönetimi konularında
hassas davranılmalıdır. Lider yönetici misyonu gerçekleştirme
yönünde insan kaynağına geliştirici ve yaratıcı çerçevede yol
göstermelidir. Misyonu başarmaya odaklanmış etkin ekip çalışmaları
için çaba harcanmalıdır.
h. Gönüllü yönetiminin STK içinde daha etkin gerçekleştirilmesi için
özel organizasyonlara (bayram, düğün, yıl başı, gezi, kermes, ödül
töreni vb.) büyük özen gösterilmelidir. Bu hem var olan gönüllü
kitlesini birbirine entegre ederken, yeni bireyleri de kazanmayı
sağlayacak bir realitedir.
i. Gönüllü yönetiminde performansın değerlendirilmesi, insan
kaynağının gelişimine odaklanmalı ve ölçütler bu çerçevede
belirlenmelidir. Bu bağlamda önemli olan misyona ulaşmada
istekliliğin süreklileştirilmesidir. Bu nedenle STK’lar kar amacı güden
örgüt ciddiyetinde olmakla birlikte, kar amacı gütmeyen bir örgüt
olarak pratik ve esnek çözümlemelerle tüm çabalarını misyonu
gerçekleştirecek bireylerin yaratılmasına yöneltmelidir.
424
KAYNAKÇA
Kitaplar:
ADAIR, J., Etkili Motivasyon, Çev. S. UYAN, Babıali Kültür Yay., İstanbul 2006.
AGUAYO, R., Dr. Deming-Japonlara Kaliteyi Öğreten Amerikalı: Japon Mucezesinin Mimarı, Çev: Y. Kaan Tunçbilek, Form Yay., İstanbul, 1994.
AKDEMİR, A. Yönetici Engeli, Ankara, Adalet Yay., 1994.
AKDEMİR, A., Girişimcilik Kültürü: Para İle Mutlu Olunur Mu?, Kütahya, 1996.
AKDEMİR, A., “Küreselleşeme Umudun Mu Sömürünün Mü Adıdır?”, Girişimcilik Kültürü, Kütahya, 1996.
AKDEMİR, A., İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Çanakkale, 2004.
AKGEMCİ, Tahir, A. ÇELİK, E. AYDOĞAN ve A. AKATAY , Zaman Yönetimi ve Yönetsel Zamanda Etkinlik, Gazi Yay., Ankara, 2003.
AKGÜL, A., Tıbbi Araştırmalarda İstatistiksel Analiz Teknikleri, Emek Ofset Yay., Ankara, 2003.
AKINCI, Z. B., İnsan Kaynakları Yönetimi:Etkinlikte İletişim Odaklı Bir Yaklaşım, Ege Ünv. Yay., İzmir, 2001.
AKSOY, R., İnternet Ortamında Pazarlama, Seçkin Yay., Ankara, 2006.
AKPINAR, N., İ. TALAY, Ç. CEYLAN ve S. GÜNDÜZ, “Rural Women and Agrotourism in The Context of Sustainable Rural Development: A Case Study From Turkey”, Kluwer Journal, Sayı 6 (October), s. 473-474, 2003.
ALTHUSSER, L., Politika ve Tarih, Çev.: A. Şenel - Ö.Sezgu, Varlık Yay., Ankara, 1987.
ALTUNIŞIK, R., R. ÇOŞKUN, S. BAYRAKTAROĞLU, E. YILDIRIM, Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri, Sakarya Kitabevi Yay. , İstanbul, 2005.
ALPUGAN, O., M. H. DEMİR, G. OKTAV Güner ve N. ÜNER, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Yay., İstanbul, 1997.
ARARAT, M., “Şirketlerde İyi Yönetişim: Ne Yeşilden, Ne Siyahtan Ne İnsanlıktn Taviz”, 10. Ulusal Kalite Kogresi’nde Sunulan Bildiri, Türkiye Kalite Derneği, 2001’den aktaran İ. YILDIRIM, Demokrasi Sivil Toplum Kuruluşları ve Yönetişim, Seçkin Yay., Ankara, 2004.
ARNOLD, H. J., Organizational Behavior, McGraw-Hill International Etions, Singapore, 1986.
ARSLAN, O, Sivil Toplum ve Türkiye Gerçeği, Bayrak Yay., İstanbul, 2001.
ARSLANTÜRK, Z. ve M. T. AMMAN M., Çamlıca Yay., İstanbul, 2001.
AŞKUN, İ.C. ve B. TOKAT, İşletme Yönetimi ve Örgüt, Avcı Matbaası, İstanbul, 2003.
Atatürk Devrimleri, Meydan Larousse, C.5, s.276.
425
ATEŞ, T., Osmanlı Toplumunun Siyasal Yapısı, Say Yay., İstanbul, 1982.
ARSAL, S. M., “Teokratik Devlet ve Laik Devlet”, Tanzimat I, İstanbul, 1999.
AYDOĞAN, M., Yeni Dünya Düzeni, Kemalizm ve Türkiye, Cilt 1, Kum Saati Yay., İstanbul, 2002.
BALI, A. Ş., Çok Kültürlülük ve Sosyal Adalet, Çizgi Yay., Konya, 2001.
BARTOL, K. M. ve D. C. MATIN, Management, McGraw Hill Inc., USA, 1991.
BEETHAM, D. ve K. BOYLE, Liberta Yay., Çev: Vahiy Bıçakçı, Ankara, 1998.
BERLEW, D. E.., “Leadership and Organizational Excitement”, Organizational Psychology: A Book of Reading, Ed.: D. A. KOLB, I. M. RUBBİN ve J. M. McIntyre, Englewood Cliffs, N.J Prentice Hall, 1979, den aktaran G. B. NORTHCARFT ve M. A. Neale, Organizational Behavior, Riehart and Winston Inc., USA, 1990.
BARUTÇUGİL, İ., Bilgi Yönetimi, Kariyer Yay., İstanbul, 2002.
BARUTÇUGİL, İ., Organizasyonlarda Duyguların Yönetimi, Kariyer Yay., İstanbul, 2002.
BARUTÇUGİL, İ., Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yay., İstanbul, 2004.
BAŞLAR, K., Uluslararası Hukukta Hükümet Dışı Kuruluşlar, Nobel Yay., Ankara, 2005.
BEDEIAN, A. G., Management, The Dryden Pres, Orlando, USA, 1989.
BEITO, T. D., P. Gordon, A. Tabarrok, The Voluntery City, The University of Michigan Pres, USA, 2002.
BİKMEN, F., “Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı-TÜSEV”, Türkiye’de Sivil Hayat, Ed:Şehmus Diken, STGP Yay., Ankara.
BOZKURT, V., Sosyoloji, Alfa Yay., Bursa, 2004.
CHANDLER, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge: MIT Pres, 1962.
Çağdaş Tükiye’ye Doğru, Temel Britanica, C.2, 1992. s.126-130.
ÇAHA, Ö., Aşkın Devletten Sivil Topluma, Gendaş Yay., İstanbul, 2000.
ÇUBUKÇU, İ. A., Türk Düşünce Tarihinde Felsefe Hareketi, Ankara, 1986.
DAFT, R. L., Management, The Dryden Pres, USA, 1991.
DİNÇER, M., Çevre Gönüllü Kuruluşları, Türkiye Çevre Vakfı Yay., Ankara, 1996.
DİNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yay., Şstanbul, 2004.
DOĞAN, İ., Sivil Toplum, Alfa Yay., İstanbul, 2002.
DRUCKER, P. F., Gelecek İçin Yönetim, Çev.: Fikret Üçcan, Türkiye İş Bankası Kültür Yay.,1995.
DURMAZ, M., Kişilerarası İletişim ve Motivasyon, Ege Ünv. Basımevi, 2004.
426
EBENSTEIN, W., Siyasi Felsefenin Büyük Düşünürleri, Çev: İsmet Özel, Şule Yay. 2001.
EĞİT, A., “Kadın Haklarını Koruma Derneği”, Türkiye’de Sivil Hayat, Ed:Şehmus Diken, STGP Yay., Ankara, 2005.
EFİL, İ., Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Günence Sistemi, Uludağ Ünv. Yay., Bursa, 1996.
EHRENBERG, J., Civil Society: The Critical History of an Idea New York, University Pres, Newyork and London, 1999’dan aktaran M. KALDOR, KALDOR, M., “Civil Society and Accountability”, Journal of Human Development, Vol. 4, No:1, s.6-12, 2003.
EKİNCİ, Y., Ahilik, Sistem Ofset, Ankara, 1989.
EREN, E., Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İstanbul, 1993.
EROĞUL, C., Siyasal Düzenlerin Sınıflandırılmasına İlişkin Birkaç Tarihsel Örnek ve Tartışma, Ankara Üniversitesi Basım Evi, Ankara, 1981.
EROĞUL, C., “Çok Partili Düzenin Kuruluşu: 1945-1971”, I.C. Schick ve E. A. Tonak (Ed.), Geçiş Sürecinde Türkiye, Belge Yay., İstanbul, 1992’den aktaran M. ASLAN ve G. KAYA, 1980 Sonrası Siyasal Katılımda Sivil Toplum Kuruluşları, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, s.219, 2004.
EYUBOĞLU, S., Montaigne/Denemeler, Cem Yay., İstanbul, 1982.
FEIGENBAUM, A. V. , Total Quality Control, Newyork, 1961.
FEIGENBAUM, A. V., Total Quality Conrol, McGraw-Hill Book Co., New York, USA, 1988.
FISHER, J., International Networking –The Role of Southern NGOS-, Editör: Cooperrider, David ve Dutton, Jane E.,Sage Pulications, California, USA, 1999.
GEORGE, S. ve A.WEİMERSKİRCH, Total Quality Management, USA: JOHN Willey & Sons, Inc, 1004. s. (Hasan A. Yıldırım (2002), Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Nobel Yay., Ankara, s.73-74’den alıntı).
GÜDER, N., Sivil Toplumcunun El Kitabı, STGP Yay., Ankara, 2005.
GÜNEŞ, M. ve H. GÜNEŞ, Türkiye’de Eğitim Politikaları ve Sivil Toplum, Anı Yay., Ankara, 2003.
GÜVEN, S., Sosyal Politikanın Temelleri, Ezgi Yay., 2001.
GÜZEL, M. Ş., Türkiye’de İşçi Hareketi 1808-1984, Kaynak Yay., İstanbul, 1996’den aktaran M. ASLAN ve G. KAYA, 1980 Sonrası Siyasal Katılımda Sivil Toplum Kuruluşları, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 5, Sayı 1 (?), s.219, 2004.
HABERMAS, J., Küreselleşme ve Milli Devletlerin Akibeti, Çev: Medeni Beyaztaş, Bakış Yay. İstanbul, 2002.
427
HABLEMİTOĞLU, N., Alman Vakıfları ve Bergama Dosyaları, Can Matbaası, İstanbul, 2005.
HAAG S., M. CUMMİNS ve J. DAWKİNS, Management Information Systems for the Information Age, The McGraw-Hill Companies, USA, 1998.
HILL, T., Manufacturing Strategy, Mc Millian Pres Ltd, London, 1993.
HOLL, A. ve J. MİDGELEY, Development Policies: Sociological Perspective, Manchester University Pres., Manchester, USA, 1988.
HOWELL, J. ve J. PEARCE, Civil Society and Development: A Critical Exploration, Lynne Rienner, Boulder, Co., 2001’dan aktaran M. KALDOR, “Civil Society and Accountability”, Journal of Human Development, Vol. 4, No:1 (?), s.6-12, 2003.
IMAI, M., Kaizen, Brisa Yay., İstanbul, 1994.
ISHIKAWA, K., Toplam Kalite Kontrol, KalDer Yay, İstanbul, 1995.
IŞIKHAN, V., Çalışma Hayatında Stres ve Başa Çıkma Yolları, Sandal Yay., Ankara, 2004.
İNALCIK, H., “Senedi İttifak ve Gülhane Hatt-ı Hümayunu”, Osmanlı İmparatorluğu-Toplum ve Ekonomi, Eren Yay., İstanbul, 1996. s.343-359
JOHNS, G., Organizational Behavior, HarperCollins Collage Publishers, Newyork, USA, 1996.
KALAYCI, Ş., “Faktör Analizi”, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Tenikleri, Editör: Ş. Kalaycı, AsilYay., Ankara, 2006.
KARİP, Emin, Çatışma Yönetimi, Pegem A. Yay., Ankara, 2000.
KARLSON, N., The State of State, Transaction Publishers,USA, 2002.
KAMAT, S., NGOs and the New Democracy, Harvard International Review, USA, 2003.
KAVRAKOĞLU, İ., Toplam Kalite Yönetimi, Kal-der Yay., Rekabetçi Yönetim Dizisi, İstanbul, 1996.
KEANE, J., Civil Society and State New European Perspectives, Çev: Erkan Akın, Aksu Bora, Ahmet Çiğdem, Ayrıntı Yay., 1994.
KIZILKAYAK, G., “Çevre ve Kültür Değerlerini Koruma ve Tanıtma Vakfı”, Türkiye’de Sivil Hayat, Ed:Şehmus Diken, STGP Yay., Ankara.
KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, Beta Yay., İstanbul, 2003.
KONGAR, E., Türkiye’nin Toplumsal Yapısı, Remzi Kitabevi, İstanbul. 1985.
KONGAR, E., Türkiye Üzerine Araştırmalar, Remzi Kitabevi Yay., İstanbul, 1996.
KOTLER P. ve N. Nancy, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, MediaCay Yay., Çev:Sibel Kaçamak, İstanbul, 2006.
KORAY, T., Bilgisayar, Ege Üniversitesi Basımevi, İzmir, 1998. .
Köy Enstitüleri, Meydan Larousse, C.5-11, s.551-552.
428
LEWIS, D., The Mangement of Non-Governmental Development Organisations: An Introduction Routledge, London, 2001’dan aktaran M. KALDOR, KALDOR, M., “Civil Society and Accountability”, Journal of Human Development, Vol. 4, No:1, s.6-12, 2003.
KREPS, G. L., Organizational Communication: Theory and Practice, Second Ed., Longman Inc NewYork, Kocabaş Füsun, Değişime Uyum Sürecine İç ve Dış İletişim Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği, 1990.
LOFLAND, J., Social Movement Organisations, Aldine de Gruyter, New York, 1996’den aktaran HASENFELD, Y. ve B. GİDRON, “Understanding Multi-purpose Hybrid Voluntary Organizations: The Contributions of Theories on Civil Society, Social Movements and Non-profit Organizations”, Journal of Society, Vol.1, No.2, s.97-112, 2005.
LOUMANN, E. O. ve D. KNOKE, The Organizational State: Social Choice in National Policy Domains, University of Winconsin Pres, Madison, 1987’den aktaran HASENFELD, Y. ve B. GİDRON, “Understanding Multi-purpose Hybrid Voluntary Organizations: The Contributions of Theories on Civil Society, Social Movements and Non-profit Organizations”, Journal of Society, Vol.1, No.2, s.97-112, 2005.
LUCEY, T., Management Information System, Guernsy Pres Co Ltd, London, 1994.
MANDEVİLLE, J., The Nonprofit Sector: A Partner with Government, Patimes, Spesial Section, 2005.
MARDİN, Ş., Şerif Mardin Bütün Eserleri Dizisi-Makaleler 1, İletişim Yay., İstanbul, 1992.
MARDİN, Ş., Türkiye’de Din ve Siyaset, Makaleler 3, İstanbul, 1993.
MARDİN, Ş., Türk Modernleşmesi, Der: Mümtaz’er Türköne ve Tuncay Önder, İletişim Yay., İstanbul, 1995.
MARDİN, Ş., Yeni Osmanlı Düşüncesinin Doğuşu, Çev: Mümtaz’er Türköne ve Tuncay Önder, İletişim Yay., İstanbul, 1996.
,“Yerel Uzmanlara Çevre Yönetimi Eğitimi”, Sivil Toplumdan Proje Öyküleri, STGP Yay., Ankara, 2004.
, “Düzce Ovası Kırsal Kalkınma Programı”, Sivil Toplumdan Proje Örnekleri, STGP Yay., Ankara, 2004.
MEJUYEV, V., Kültür ve Tarih, Çev: Suat H. Yokova, Başak Yay., Ankara, 1987.
MOUZELIS, N., Modernity, Late Development and Civil Society, in J. A. Hall Ed., Polity Pres, 1995’den aktaran M. BİLGİN, Civil Society and Civic Consciousness, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, s.59-70, 2004.
NEWBOLD, P., İşletme ve İktisat İçin İstatistik, Çev. Ü. ŞENESEN, Literatür Yay., İstanbul, 2000.
NORTON, A. R., “The Future of Civil Society”, den aktaran J.SCHWEDLER, “Civil Society and the Study of Middle East Politics”, Toward Civil Society in the Middle East, Lynne Rienner Publishers, Colarado, USA, 1997.
429
ORTAYLI, İ., İmparatorluğun En Uzun Yüzyılı, III. Baskı, İstanbul, 1995.
ORTAYLI, İ., “Tanzimat Devri ve Sonrası İdari Teşkilat”, Osmanlı Devleti Tarihi, Editör: E. İhsanoğlu, İstanbul, 1999.
ÖZALP, İ., Yönetim ve Organizasyon, C.1., Anadolu Ünv. Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yay., Eskişehir, 1986.
ÖZDAMAR, K., SPSS İle Biyoistatistik, Kaan Yay., Eskişehir, 2001.
ÖZDAMAR, K., Paket Programlar İle İstatistiksel Veri Analizi, Kaan Yay., Eskişehir, 2004.
ÖZDEN, M., Sağlık Eğitimi, Pozitif Tasarım Yay., Ankara, 2003.
ÖZGEN, E, Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projeleri, Maviağaç Yay., İstanbul, 2006.
ÖZTÜRK, N., Azınlık Vakıfları, Altınküre Yay., Ankara, 2003.
PİRA, A., F. KOCABAŞ, M. YENİÇERİ, Küresel Pazarlama Marka Yönetimi ve Halkla İlişkiler, Dönence Yay., İstanbul, 2005.
RYFMAN, P., Sivil Toplum Kuruluşları, İletişim Yay., İstanbul, 2006.
SALAMON, L. M., Partners in Public Service: Government-Non-profit Relations im the Modern Welfare State, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1995’den aktaran HASENFELD, Y. ve B. GİDRON, “Understanding Multi-purpose Hybrid Voluntary Organizations: The Contributions of Theories on Civil Society, Social Movements and Non-profit Organizations”, Journal of Society, Vol.1, No.2, s.97-112, 2005.
SARIBAY, A. Y., Siyaset, Demokrasi ve Kimlik, İz Yay., Bursa, 1998. .
SARIBAY, A. Y., Kamusal Alan Diyalojik Demokrasi Sivil İtiraz, Alfa Yay., İstanbul, 2000.
SHILS, E., “The Virtue of Civil Society”, ?,? den aktaran J.SCHWEDLER, “Civil Society and the Study of Middle East Politics”, Toward Civil Society in the Middle East, Lynne Rienner Publishers, Colarado, USA, 1997.
SOKAL, R. R. ve J. F. ROHLF, Introduction Biostatistics, W. H. Freeman and Company, USA, 1973.
Söylev ve Demeçler, 5. Baskı, C.1., AAM, Ankara, 1997.
ŞAHİN, A., H. TEMİZEL, M. TEMİZEL, Türkiye’de Demokrasiden e-Demokrasiye Geçiş Süreci ve Karşılaşılan Sorunlar,
ŞAYLAN, G., Değişim Küreselleşme ve Devletin Yeni İşlevi, İmge Kitapevi, Ankara, 1995.
ŞENEL, A., Siyasal Düşünceler Tarihi, Bilim ve Sanat Yay., Ankara, 2004.
SCHERMERHORN, J. R., Management For Productivity, John Willey ve Sons Inc., Canada, 1989.
430
SOMERVİLLE, I., “İş Ahlakı, Halkla İlişkiler ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk”, Halkla İlişkilerin El Kitabı, Ed.: A. THEAKER, Çev: Murat YAZ, MediaCat, İstanbul, 2006.
STGP, “Bir Çocuk Bakım Evi Projesi: Sevgi Evleri”, Sivil Toplum Proje Öyküleri, Yay. Haz.: Tezcan Eralp Abay, STGP Yay, Ankara, 2004.
STGP, Sivil Toplumcunun El Kitabı, Editör: N. GÜLER, Ankara, 2005.
STONER, J. A. F ve E. R. FREEMAN, Management, Prentice Hall, Inc, New Jersey, 1992.
TARİH VAKFI, Sivil Toplum Kuruluşları Rehberi, Tarih Vakfı Yay., İstanbul, 2005.
TATLIDİL, H., Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Analiz, Akademi Yay., Ankara, 1996.
TEKİR, G., Proje Yönetimi, Çağlayan Yay., İstanbul, 2006.
THEAKER, A., “Şirket İçi İletişim”, Halkla İlişkilerin El Kitabı, Ed: A. THEAKER, Çev.: M. YAZ, MediaCat, İstanbul, 2006.
TOFFLER, A., Üçüncü Dalga, Çev:Ali Seden, Altın Kitaplara Basımevi, Ankara, 1981.
TOKGÖZ, F., “Dernekler”, Cumhuriyet Dönemi Türkiye Ansiklopedisi, 2. Cilt, İletişim Yay., İstanbul, 1983’den aktaran M. ASLAN ve G. KAYA, 1980 Sonrası Siyasal Katılımda Sivil Toplum Kuruluşları, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 5, Sayı 1, s.219, 2004.
TOSUN, G. E., Demokratikleşme Perspektifinden Devlet Sivil Toplum İlişkisi, Alfa Yay., İstanbul, 2001.
TUNAYA, T. Z., Türkiye’de Siyasal Partiler, C:1, İletişim Yay., İstanbul, 1998.
Trouble With Benchmarking, Dossier, A Practical Foyr Page Review of A Major Management Subject..
TUTAR, H., İşyerinde Psikolojik Şiddet, Barış Yay., İstanbul, 2004.
TYSON S. ve A. YORK, Personel Mangement, Clays Ltd., England, 1993. s.7.
UZ, T. A., “Sivil Toplum Kuruluşlarında Sürekliliğin Garantisi: Toplam Kalite Yönetimi”, Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, Kaknüs Yay., İstanbul, 2005.
ÜLKEN, Y., Atatürk ve İktisat, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, 1981, Ankara.
WAGNER, J. A. ve J. R. HOLLENBECK, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company, New Jersey, 1992.
WEBSTER, F., “Globalization, Information and Change”, Technology Development, and Democracy, State University of New York Press, Editör:Allison, Juliann Emmons, USA, 2002. .
431
WEDEL, H., “Türkiye Cumhuriyetinde Sivil Toplum Nüveleri-Demokratikleşmenin Taşıyıcısı mı, Yeni Bir Seçkinler Örgütlenmesi mi?”, Ortadoğuda Sivil Toplumun Sorunları, s.154., 1997’den aktaran GÜNEŞ, M. ve H. GÜNEŞ, Türkiye’de Eğitim Politikaları ve Sivil Toplum, Anı Yay., Ankara, 2003.
WERTHER, W. B. ve DAVIS, K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Inc., New York, USA, 1994.
WOOD, E., “Kurumsal Kimlik”, Halkla İlişkilerin El Kitabı, Ed: Alison THEAKER, Çev.: Murat YAZ, MediaCat, İstanbul, 2006.
YALÇIN, S., Personel Yönetimi, Beta Yay., İstanbul, 1994.
YAMAN, Y., “Vakıf Kuruluşunun ve Yönetiminin Yasal Çerçevesi”, Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, Kaknüs Yay., İstanbul, 2005.
YAMAN, Y., “Bir STK Kurma ve İşletme”, Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, Kaknüs Yay., İstanbul, 2005.
YAMAN, Y., “Gönüllülük Psikolojisi ve Gönüllü Yönetimi”, Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, Kaknüs Yay., İstanbul, 2005.
YAMAN Y., “Sivil Toplum Kuruluşlarında Birbirinden Öğrenme”, Sivil Toplum Kuruluşları İçin Yönetim Rehberi, Kaknüs Yay, İstanbul, 2005.
YILDIRIM, İ., Demokrasi, Sivil Toplum Kuruluşları ve Yönetişim, Seçkin Yay., Ankara, 2004.
YILDIRIM, M., Sivil Örümceğin Ağında, Ulus Dağı Yay., Ankara, 2005.
ZAR, J. H., Biostatistical Analysis, Prentice-Hall Inc., New Jersy, USA, 1999.
Makaleler:
AK, B. G., “Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne Katılım Sürecinin Sivil Toplum Kuruluşlarına Etkileri ve Katkıları”, , II. Sivil Toplum Kuruluşları Kongresi ‘nde Sunulan Bildiri, 15-16 Ekim, ÇOMÜ, Çanakkale, 2005.
AKÇA, G. ve A. DEMİRPOLAT, “Heterodoksy-Orthodoksy Tartışmaları ve Türk Fütüvvet Teşkilatı”, Selçuk Ünv., Sosyal Bil. Ens. Der., 203-212.
AKYILMAZ, G., “Osmanlı Devleti’nde Yönetici Sınıf Reaya Ayrımı”, Gazi Ünv. Hukuk Fak. Der., Cilt 8, Sayı 1-2, s.204-327, 2005.
ALGER, C., “The Emerging Roles of NGOs in The UN System: From Article 71 To A People’s Millennium Assembly”, Global Governance 8, 2002.
ANDREWS, M., “New Public Management and Democratic Participation: Complementary or Competing Reforms? A South African Study”, International Journal of Public Administration, Cilt 26, Sayı 8-9, s.995, 2003.
AYDEMİR, M., “Sosyal Sorumluluk 8000 (Social Accountability 8000) Standardı”, Dokuz Eylül Ünv. Sosyal Bilimler Enst. Yay., Cilt 1, Sayı 3, s.1-11, 1999.
AZAKLI, S., “Devlet-Sivil Toplum ve Yerel Yönetimler”, Türkiye Günlüğü, S:43, s.52-57, 1996.
432
BAL, H., “Kentsel Toplumda Anomi-Yabancılaşma Olgusu Kente Göç Edenlerin Alternatif Çözümü: Hemşehri Birlikleri”, II. Uluslararası Sosyoloji Kongresi’nde Sunulan Bildiri, 20-21-22 Kasım, Mersin, 1996.
BALSER, D. ve J. MCCLUSKY, “Managing Stakeholder Relationships and Nonprofit Organization Effectiveness”, Nonprofit Management & Leadership, Cil 15, Sayı 3 (Spring), s.298, 2005.
BAYHAN, V., “Demokrasi ve Sivil Toplum Örgütlerinin Engelleri: Patronaj ve Nepotizm”, C.Ü. Sosyal Bilimler Enst. Dergisi, Cilt 26, No 1, (Mayıs) s.8, 2002.
BERGMAN, D., “Ethics and Pulic Administration in a Democracy”, Special Commentary, (Temmuz), s.6, 2005.
CEBECİ, D., S, ALKOY, M. KARAKUŞ ve Ş. ÇALI, “Crisis During The Marmara Earthquake: Survey For Detecting Some of The Immediate Requirements Of The Survives Of The Earthquake Living At A Small Town, Bahçecik (August, 1999)”, II. Uluslararası Public and Private Crisis Management Kongresi’nde Sunulan Bildiri, 21-23 Nisan, İstanbul, 2000.
CİĞERDEN, T., “Sivil Toplum Kuruluşlarının Yönetsel Başarısında Hakla İlişkiler – Medya Etkileşiminin Rolü”, II. Sivil Toplum Kuruluşları Kongresi ‘nde Sunulan Bildiri, 15-16 Ekim, ÇOMÜ, Çanakkale, 2005. s.519
DAHLBERG, L., “The Internet and Democratic Discourse, Information”, Communicatin &Society, Taylor &Francis Ltd., Cilt 4, Sayı 4, s.615-633, 2001.
Doğa İle Barış Derneği, “Gönüllü Kazanma ve Koruma”, STK’larda Örgüt İçi Demokrasi ve Gönüllülük, Türkiye’de Sivil Toplum Kuruluşları Sempozyumu IX’da Sunulan Bildiri, 2-3 Haziran, İstanbul, 2001.
DÖNMEZER, S., “Toplumsal Değişme ve Atatürk İnkılapları, Atatürk Kültür”, Dil ve Tarih Yüksek Kurumu Atatürk Araştırma Dergisi, Cilt 7, Sayı 19, (Kasım), s.21-28, 1990
ELAHİ, K., Q, DANOPOULOS ve P. CONSTANTİNE), “Democracy and Development: Exploring the Expected Association, Vo 2, Num 4, (Aralık), s.12-13, 2004.
EROĞUL, C., “Çok Partili Düzenin Kuruluşu: 1945-1971”, I.C. Schick ve E. A. Tonak (Ed.), Geçiş Sürecinde Türkiye, Belge Yay., s.112-158, 1992.
FALAY, S., “Gönüllü Katkıyı Artırma ve Sürdürme”, Gönüllülük Konulu Eğitim Semineri’nde Sunulan Bildiri, 3 Temmuz, İstanbul, 1999.
FIELDLER, F. E., “The Leadership Game: Matching The Man To The Situation”, Organizational Dynamics, ?, Winter, s. ?, 1976, aktaran TORRINNGTON, D., J. WEIGHTMAN, K. JOHNS, Effective Management: People and Organization, Printice Hall, Newyork, 1989.
FISHER, J., “Localve Global: International and Civil Society”, Journal of International Affairs, Vol 57, No 1, 2003.
433
FISHER, J., “Localve Global: International and Civil Society”, Journal of International Affairs, Vol. 57, No.1, s.19, 2003.
FRUTTERO, A. ve V. GAURI, “The Strategic Choices of NGOs: Location Decisions in Rural Bangladesh”, The Journal of Development Studies, Cilt 41, Sayı 5 (July), s.762, 2005.
GÜNGÖR, S., “Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetimin Uygulanabilirliği Konulu Araştırma : Motif’te Toplam Kalite Yönetimi”, II. Sivil Toplum Kuruluşları Kongresi’nde Sunulan Bildiri, Tübitak’ın Katkısıyla, 15-16 Ekim, ÇOMÜ, Çanakkale, 2005. s.566
GÖDE, K., “Selçuklular ve Beylikler Devri Anadolu’sunda Askeri-Dini-Mesleki Kuruluşların Türk Siyasi ve San’at Hayatındaki Rolü”, XXI. Ahilik Bayramı ve Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 13-15 Eylül, İstanbul, 1985. s.225
GÖKSU, S., “Ahilik Kurumu ve Lonca’nın Son Çağlardaki Düşüşü-Yükselişi ve Türkiye”, XXI. Ahilik Bayramı ve Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 13-15 Eylül 1985, İstanbul, 1986. s.70-71.
GREENBAUM, H. W., “The Audit Of Organizational Communications”, Acedemy Of Management Journal, s.739-754, 1974 aktaran TORRINNGTON, D., J. WEIGHTMAN, K. JOHNS, Effective Management: People and Organization, Printice Hall, Newyork, 1989.
HASENFELD, Y. ve B. GİDRON, “Understanding Multi-purpose Hybrid Voluntary Organizations: The Contributions of Theories on Civil Society, Social Movements and Non-profit Organizations”, Journal of Society, Vol.1, No.2, s.97-112, 2005.
HASS, H., “The Public Sphere as a Sphere of Publics: Rethinking Habermas’s Theory of the Public Sphere”, Journal of Connunication, (Mart), International Communication Association, s.178-179, 2004.
HAYES, T., “The Non-Profit Sector, Government and Business”, Public Management Rewiew, Cilt 4, s.261, 2002.
HEAP, S., “NGO-Business Partnerships”, Public Management, Cilt 2, s.? (?), 2000.
HENDRIKS, P. H. J., “Informatiın Strategies for Geographical Information Systems”, Int. J. Geographical Information Science, Cilt 12, No.6, s. 622-623, 1998.
HERMAN, R. D. ve D. O. RENZ, “Nonprofit Organizational Effectiveness: Contrasts Between Especially Effective and Less Effective Organizations”, Nonprofit Management & Leadership, Cilt 9, Sayı 1, s.24, 1998.
JEGERS, M. ve I. LAPSLEY, “The 21st Century Challenge: Managing Charitable Entities As Business Enterprises”, Finansal Accountanility and Management, s.206, 2003.
KALDOR, M., “Civil Society and Accountability”, Journal of Human Development, Cilt 4, No:1 s.6-12, 2003.
434
KAVANAUGH, A., M. J. CAROLL, M. B. ROSSO, D. D. Reese ve T. T. Zin Than, “Participating in civil society: the case of networked communities”, Intereacting With Computers, 17, 9-33, 2005.
KARABAY, M., “Kalite ve Kalite Kontrol Kavramları ve Tanımları İçin Kriterler”, Kalite Kontrolü Yöneticiler Toplantısı ve Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 1976.
KAMAT, S., “The Privatization Of Public Interest: Theorizing NGO Discourse In A Neoliberal Era”, Rewiew of International Political Economy, 11:1 2004.
KAYAALP, E. G. , “E. Y. OKUTAN, Kadının Çalışma Hayatındaki Yeri, Sorunları ve Rol Çatışması”, II. Sivil Toplum Kuruluşları Kongresi ‘nde Sunulan Bildiri, 15-16 Ekim, ÇOMÜ, Çanakkale, 2005. s.443-444.
KEINER, M., “Re-Emphasizing Sustainable Development-The Concept of ‘Evolutionability’: On Living Chances, Equity and Good Heritage”, Kluwer Journal, Sayı 6 (July), s.382-388, 2004.
KİM, U., G. HELGESEN, B. M. AHN, “Democracy, Trust, and Political Efficacy: Comparative Analysis of Danish and Korean Political Culture”, Applied Psychology: An International Rewiev, Cilt 51, Sayı 2, s.321.
KONGAR, E., “Demokrasi Kültürü Sorunları”, Kültürel Açısan Avrupa Birliği’ne Yakaşım Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 22-24 Kasım, İstanbul, 2001.
KORKMAZ, Ö., “Tarihsel Süreç İçinde Evrensellik Düşüncesi”, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı 3, , s.170, 2002.
MBANEFOH, G., “Experience From Africa”, II. Uluslararası Public and Private Crisis Management Kongresi’nde Sunulan Bildiri, 21-23 Nisan, İstanbul, 2000.
NARLI, N., “STK’larda Örgüt İçi Demokrasi ve Gönüllülük Konusunda Bilimsel Yaklaşımlar”, STK’larda Gönüllülük ve Gençlik, IX. Türkiye’de Sivil Toplum Kuruluşları Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 2-3 Haziran, İstanbul, 2001.
NEZİROĞLU, İ., “Askeri Müdahaleler ve Biraz Özürlü Sivil Toplum Örgütleri”, Yeni Türkiye, Yıl 3, Sayı 18 (Kasım), s.303-308, 1997.
NIALL, L., “STK-Devlet İlişkilerine Dünyadan Bakış, Avrupa Birliği Devlet ve STK’lar”, Türkiye’de Sivil Toplum Kuruluşları Sempozyumu VII’de Sunulan Bildiri, 2-3 Haziran, İstanbul, 2000.
ÖZKÖSE, K., “Anadolu’nun Türkleşmesi ve İslamlaşmasında Tasavvufi Zümre ve Akımların Rolü”, Cumhuriyet Ünv. İlahiyat Fak. Yay., Cilt 7, Sayı 1, s.249-279, 2003.
PINNOCK, K., “The Impact of The NGO Sector and Roma / Gypsy Organizations on Bulgarian Social Policy-Making 1989-1997”, The Journal of Social Politica, Cilt 31, Sayı 2, s. 230, 2002.
TABAKOĞLU, A., “Sosyal ve İktisadi Yönleriyle Ahilik”, XXI. Ahilik Bayramı ve Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 13-15 Eylül 1985, İstanbul, 1986.
435
TEKELİ, İ. “Sivil Toplum Kuruluşları, Yerel Yönetimler ve Yerelleşmenin İç İçeliği”, XI. Türkiye’de Sivil Toplum Kuruluşları Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 21-22 Haziran, Maçka, İstanbul, 2002.
TOKYILDIZ, N., “Sivil Toplum Alanında Gençlik”, Gençlik Katlım ve Sivil Toplum Kuruluşları, Türkiye’de Sivil Toplum Kuruluşları Sempozyumu X’da Sunulan Görüş, 2-4 Kasım, İstanbul, 2001.
WYATT, O. R., E. Katz, J. Kim, “Bridging the Spheres: Political and Personal Conversation in Public and Private Spaces”, Journal of Connunication, s.73-74, 2000.
YELMEN, H., “Bir Türk Yaşayış Tarzı Olan Ahilik”, XXI. Ahilik Bayramı ve Sempozyumu’nda Sunulan Bildiri, 13-15 Eylül 1985, İstanbul, s.99-100, 1986.
YURDAKÖK, M., “Hacı Bektaş-ı Veli (XIII. Yüzyıl) ve Embriyogenez”, Çocuk Sağlığı ve Hastalıkları Dergisi, 47, s.303-304, 2004.
Diğer:
İnternet Kaynakları:
ABAY, A. R., Sivil Toplum ve Demokrasi Bağlamında Sivil Dayanışma ve Sivil Toplum Örgütleri, t.y., <http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/06-04.pdf>. (07/02/2006).
ACHOLTE A. J., Küreselleşme ve Sivil Toplum, Yay. Haz.: Nur Deriş Otoman, Arzu Pekin, ?, 2005, <http:/stk.edu.tr/does/Scholte_keyman_final_pdf >. (07/02/2006).
ACI, E. Y., Küreselleşme Olgusu ve STK’lar, http://www.universite-toplum.org/text.php3?id=223. (13.09.2006).
AÇEV, Misyon, , <http://www.acev.org/hakkinda/misyon.asp> . (07/03/2006).
Ahiliğin Temel İlkeleri, Ahilik Kültürü Haftası Kutlamaları, <http://www.kult ur. gov.tr/aregem/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFF670AAAC19264C5 A8 1BE11005CA65EC07> . (02.05.2006).
Aidsdernegi , Projelerimiz, <http://www.aidsdernegi.org.tr/.> (23.03.2006)
Akdeniz Basın Vakfı, Akdeniz Basın Vafı Remi Senedi Bölüm I, <http://www.akba v.com.tr /senet.htm>. (08.06.2006).
AKŞİT, B., Sivil Toplumda Uzlaşmacı Düşünce Yaygınlaşmalı, <http://www.siviltoplum.com.tr/tanitim_1_2.htm> . (23.03.2006).
AKTAN, Ç. C., Globalleşme, Bölgeselleşme ve Yerelleşme, 1998, <http://www. dtm.gov.tr/ead/DTDERGI/tem98/global.htm>. (23.03.2006)
Aktif Balık Adamlar Spor Kulübü Derneği, <http://www.aktifbalikadamlar.com/ sayfa.php?sayfa=bizkimiz. > (23.03.2006).
436
Amatör Denizcilik Derneği, Kuruluşumuz, <http://www.adf.org.tr/kurulus.htm>. (23.03.2006)
American Red Cross, Volunteer Handbook, <http://northwestflorida.redcross.org / media/Volunteer_Handbook.pdf>. (08.06.2006).
AMNESTY International, About Amnesty International, <http://web.amnesty .org/pages/aboutai-index-eng>. (08.06.2006).
Anadolu Eğitim ve Kültür Vakfı, Etkinlikler, http://www.akev.org.tr/default.asp?Sayfa=341 . (08.06.2006).
Anadolu Selçuklu Devleti, Türk Tarihi, <http://www.dallog.com/devletler/ selcuk/as elcuk.htm> . (05.06.2006).
Anne Çocuk Eğitimi Vakfı, Anne Çocuk Eğitim Programı, <http://www.acev.org/egitim/ace.asp>. (08.08.2006).
Alternatives to Starting a New Nonprofit, <http://www. mncn.org/info /basic. htm> . (08.06.2006).
Arama Kurtarma Derneği, AKUT Ana Sayfa, http://www.akut.org.tr/.
Atatürk, Bütünleyici İlkeler, <http://www.kultur.gov.tr/TR/BelgeGoster.as px?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF28A0159B3768D37C> . (09.06.2006).
Atatürkçü Düşünce Derneği Genel Merkezi, Kuruluş Nedeni, <http://www.add. org .tr/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=74>. (08.06.2006).
ATK, AB ve Aday Ülkeler Arasında Sivil Toplum Diyaloğu, Çev.: Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı Avrupa Birliği İle İlişkiler Genel Müdürlüğü, 2005, <http://ekutup.dpt.gov.tr/ab/siviltop/diyalog.pdf>, (06.07.2006).
ATO, AB Kapısında Sivil Toplum Dosyası, <http://fireball. atonet.org.tr/turkce/bulten/bulten.php3?sira=273>. (23.03.2006).
Avrupa Birliği’nin Yolu Sivil İnisiyatifleri Güçlendirmekten Geçiyor, STK Destek Ekibi Sivil Toplum Geliştirme Programı, <http://www.siviltoplum.com.tr//tanitim 7.htm> . (24.02.2006).
AYDIN, S., Sosyal Sermaye, <http://www.cvtr.net/makale/Aydin gozuyle/ sosyal sermaye.htm>, (23.04.2006).
T.C. Başbakanlık İdareyi Geliştirme Başkanlığı, E-Türkiye, <http: //bil isi msu ra si.org.tr/cg/egitim/kutuphane/e-turkiye.pdf> . (06.07.2006).
BARBULAK, W., Connecting Volunteers With Community, 2003, <http://volunteervictoria.bc.ca.>. (12.08.2006)
Basın Konseyi Dayanışma Ve Geliştirme Vakfı, Konsey Hakkında, <http://www.basinkonseyi.org.tr/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=4>. (29.03.2006).
BASOK, T., S. ILCAN, B. MALESEVİC, Volunteerism and Social Justice in Community Agencies, 2002, <http://nonprofitscan.ca>. (08.08.2006).
437
BELGE, M., Sivil Toplum Nedir?, STK Eğitim ve Sertifika Programı Semineri, Hazırlayan: Nurhan Yertürk ve Arzu Karamani, <http://stk.bilgi.edu.tr/docs/m_belge.pdf> . (23.03.2006).
Benchmarking, What is It?, Why is It Important?, Benchmarking: the Qualityportal, <http://thequalityportal.com/bencmarking.htm> (14.06.2006).
Benefits of Strategic Planning, Strategic Planlama (in nonprofit or for-profit organizations), ?, ?, <http://www.managementhelp.org/plan dec/str plan.htm> . (08.06.2006).
Bilim ve Sanat Vakfı, Kurumsal, <http://www.bisav.org.tr/kurumsal/>. (05.07.2006)
Bilişim Sanayicileri ve İş Adamları Derneği, TÜBİSAD Hakkında, <http://www.tubisad.org.tr/hakkinda.htm>. (16.02. 2006).
Bilişim Sektörü Derneği, Amaç ve Hedefler, <http://www.tubider.org.tr/dernek_amac.asp>. (16.02. 2006).
Bodrum Hayvan Hakları Derneği, Derneğin Kuruluş Amacı ve Gelişimi, <http://www.bhhd.org/dernegin_kurulus_amaci.htm>. (16.02. 2006).
BOYACIOĞLU, R., İslâm’da Aydınlanma ve Atatürk, <http://66.249.93.104/search?q=cache:wNHxZ3H6sOoJ:www.cumhuriyet.edu.tr/edergi/makale/313.pdf+ibni+r%C3%BC%C5%9Ft+toplum&hl=tr&gl=tr&ct=clnk&cd=17> . (26.01. 2006).
BOZKUŞ, M., Anadolu Selçuklularında Sosyal, Dini ve Mezhebi Yapı, <http://www.cumhuriyet.edu.tr/edergi/makale/320.pdf> . (26.01. 2006).
BROWN, M. M. ve J. L. BRUDNEY, Achievind Advanced Electronic Government Services: An Examination of Obstacles and Implications from and International Perspective, 6. Kamu Yönetimi Araştırma Konferansı’nda Sunulan Bildiri, 20 Ekim 2001, India, 2001’den aktaran M. Yıldız, Elektronik (E)-Devlet kuram ve Uygulamasına Genel Bir Bakış ve Değerlendirme, <http://www.nvi.gov.tr/attached/NVI/makale/9.pdf> . (06.07.2006).
Business Software Alliance, BSA Türkiye Hakkında, <http://www.bsa.org. tr/hakkinda.html>. (13.08.2006).
CASA, Essential Volunteer Management, <http://www.casanet.org/program-management/volunteer-manage/essenvol.htm>. (21.02.2006).
Cem Vakfı, Ana Sayfa, <http://www.cemvakfi.org/index.asp>. (08.08.2006).
McCLINTOCK, N., Using The National Survey of Giving, Volunteering And Participating To Build Your Volunter Program, 2004, <http://www.ccp.ca>, (23.03.2007).
CREYTON, M., S. MCGARRIGLE, D. OLIVE, Working With Volunters: A Human Centered Approach, <http://www. volqld.org.au/forms/BookChapter1.pdf>. (08.06.2006).
Cumhuriyet Vakfı, 1924’den Bugüne Cumhuriyet, <http://www.cumok.org/ html/vakif/vakif.htm>. (13.08.2006).
438
Çağdaş Eğitim Vakfı, Amacımız, <http://www.cev.org.tr/amac.php.> (08.08.2006).
Çağdaş Eğitim Kooperatifi, Yeni Projelerimiz, <http://www.cagdas .org.tr/AnaMenu.aspx.>. (08.08.2006).
Çağdaş Gazeteciler Derneği, Çağdaş Gazeteciler Derneği Tüzüğü, <http://www. cgd.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=13&Itemid=29.> (11.09.2006).
ÇAHA, Ö., Bir Kez Daha Sivil Toplum Üzerine, Sivil Toplum Sayı:1, <http://www.siviltoplum.com.tr/sayi1_tr_3.htm> . (26.07.2006)
Çevre ve Kültür Değerlerini Koruma ve Tanıtma Vakfı, Niçin Kurulduk, http://www.cekulvakfi.org.tr/icerik/icerik.asp?sayfaID=1. (13.08.2006)
Çevre Koruma ve Ambalaj Atıklarını Değerlendirme Vakfı, Ana Sayfa, <http://www.cevko.org.tr/>. (08.08.2006).
Çevre ve Kültür Kuruluşları Dayanışma Derneği, Amacımız, <http://www.cekud.org/list/list.asp?ktgr_id=185>. (08.08.2006).
Çevre Mühendisleri Odası, Amaç ve İlkeler, <http://www.cmo.org.tr/oda/amacilke. php?altm=amacilke>. (08.08.2006).
DEMİR, G., Ahilik ve Yükselen Değerler, İş Ahlakı, Tarih Der., 2001, <http://www.metu.edu.tr/home/wwwmiet/ahilik.pdf> . (26.07.2006)
Demokrasi Vakfı, Kültürel Çeşitlilikte Kadının İnsan Hakları Toplantıları, <thttp://www.demokrasivakfi.org.tr/tpl_dty.asp?id=2>.
Dernekler Kanunu, <http://www.dernekler.gov.tr/_Dernekler/Web/Gozlem .aspx? sayfaNo=1)>. (26.07.2006)
Dernekler Kanunu, ?, ? <http://www.tbmm.gov.tr/develop/owa/kanunlar_sd.sorgu_ yonlendirme?Kanun_no=&k_Baslangic_Tarihi=&k_Bitis_Tarihi=&r_Baslangic_Tarihi=&r_Bitis_Tarihi=&sorgu_kelime=dernekler+kanunu> . (26.07.2006)
DERNEKLER, Yeniden Yapılanma ve Eğitim Çalışmaları <http://www.dernekler .gov.tr/_Dernekler/Web/Gozlem2.aspx?sayfaNo=113>. (08.08.2006).
Developing a Values Statement, http://www.managementhelp.org/plandec/strplan /stmnts.htm> . (08.06.2006).
Devletim, Meslek Kuruluşları, <http://www.devletim.com/meslek_kuruluslari.asp>. (26.07.2006).
DİE, Cinsiyete göre işgücü durumu, Türkiye (IV. Dönem), <http://www.tuik.gov.tr/ PreHab erBultenleri.do?id=16&tb_id=2>. (07.01.2007).
Doğal Hayatı Koruma Derneği, Doğla Hayatı Koruma Derneği’nin Amacı, <http://www.dhkd.org/01.htm>. (08.08.2006).
DORSH, K.D., H.A. RIEMER, V. SLUTH, D. M. PASKEVICH, P. CHELLADURAI, What Determines A Volunteer’s Effort?, 2002, <http://www.nonprofitscan.ca>. (14.04.2007).
439
DRUCKER, P. F., The Self-Assessment Process, <http:/www.pfdf.org /leaderbooks/sat/process.html>. (08,06.2006).
Ege Bölgesi Özel Okullar Birliği, Derneğimiz, <http://www.egeozelokulder.org.tr/ tanitim.htm>. (08.08.2006).
Ege Doğal Yaşamı Koruma Derneği, Deneğimiz, <http://www.egedoga.org/biz ki miz/bizkimiz index.asp>. (08.08.2006).
ELLİS, J., Best Practices in Volunteer Management, 2005, <http://www. benevoles.ca> . (19.05.2007).
Empowering America’s Grassrots HHS-SAMHSA, Sucesssful Strategies for Recruiting, Training, and Utililiizng Volunteers, <http://www.hhs.gov/fbci/docs/Volhandbook.pdf>. . (08.06.2006).
ERDEM, A.R., Üniversitelerimizin Bilim Tarihimizdeki Yeri, <http://www.universite-toplum.org/pdf/235.pdf>. (08.06.2006).
Esnaf ve Sanatkar Odaları Birliği, Ana Sayfa, <http://www.esodbir58.org/>. (08.06.2006).
EUROPEAN VOLUNTEER CENTERE, Voluntary Action in Germany: Facts and Figures, <http:/www.cev.be /Documents/FactsFigures%20Germany%final>. (08,06.2006).
Evergreen-Hands For Nature, A Volunteer Management Handbook, <http://www. evergreen.ca/en/resources/toolshed/hands> . (21.02.2006).
FEV, Vakfın Amacı, <http://www.fev.org.tr/amaclarimiz.htm.> (05.07.2006)
Fiziksel Engelliler Vakfı, Amaçlarımız, <http://www.fev.org.tr/amaclarimiz.htm>. (05.07.2006).
Gathering Perceptions About The Organizations, <http://www.allianceonline .org/FAQ/strategic_planning/what_is_situation_assessment> . (08.06.2006)
Gençlik Spor Vakfı, Vakfımızın Amaç ve Görevleri, http://www.gsv.gov.tr/. (08.06.2006).
GÜLER, A. B., Reformlar Beyaz Devrimler Kırmızı mı?, 2005, <http://politics. Ankara.edu.tr/~bguler/renkler.pdf> . (02.03. 2006).
GÜNAY, Ü., XV. Yüzyıl Osmanlı Toplumunda Sosyo-Kültürel Yapı, Din ve Değişim, Erciyes Ünv. Yay., ? , ? <http://sbe.erciyes.edu.tr/dergi/sayi_14/ 05_gunay.pdf> . (05.07.2006)
Güney Kıbrıs Genç İş Adamları Derneği, Gündem, <http://www.giad.org/>. (08.06.2006).
Gündem 21 Nedir?, <http://www.la21turkey.net/modu les.php?name=Content &pa= showpage&pid=4> . (26.01. 2006).
GÜNGÖR, F., Yıldızı Yeni Parlayan Bir Sektör: Sivil Toplum Kuruluşları,
<http://www.osmanli.org.tr/yazi.php?bolum=4&id=292> . (26.01. 2006).
440
Governor’s Office on Service and Volunterism, Dta Collection, Avaluation Report, <http://www.gosv.state.md.us/volunteerism/bestprac/sec09.htm>. (08.06.2006).
GÖZLER, K., Demokrasi, Anayasa Hukuku: Genel Esaslar: Demokrasi,
<http://www.anayasa.gen.tr/demokrasi.htm> . (26.01. 2006).
Greenpeace, Our Mision, <http://www.greenpeace.org/international/about/our-mission>. (08.06.2006).
HABİNG, B., “Explanatory Factor Analysis”, <http://www.stat.sc.edu/ ~habing/c ourses/530/EFA2005.pdf> .’den aktaran ALTUNIŞIK, R., R. ÇOŞKUN, S. BAYRAKTAROĞLU, E. YILDIRIM, Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri, Sakarya Kitabevi Yay. , İstanbul, 2005.
HALL, M., L. MCKEOWN, K. ROBERTS, Caring Canadians, Involved Canadians: Hihglights Fron The 2000 National Survey of Giving, Volunteering and Participating, <http://www.statscan.ca> . (18.03.2006).
Hacı Bektaş-ı Veli Anadolu Kültür Vakfı, Başlarken, http://www.hacibektasvakfi.org/vakif.asp?MID=24.
Hasta Hakları Platformu, Biz Kimiz, http://www.hastahaklari.org/. (08.06.2006).
Helsinki Yurttaşlar Deneği, Bültenler, <http://www.hyd.org.tr/tr/bultenler.asp.> (11.08.2006).
Heinrich Böll Stiftung Derneği, Türkiye İnsan Hakları Hareketi Konferansı, <http://www.boell-tr.org/tr/event_details_tr.aspx?evid=44>. (11.08.2006).
How a Vision is Used, <http://www.allianceonline.org/FAQ/strategic_planning /what_s_in_vision_statement. Faq>. (08.06.2006).
Human Rights Watch, Abour HRW, <http://www.hrw.org/about/.>. (08.06.2006).
Info Central: Mission and Values, <http://www.mncn.org/info_mission.htm> . (06.08.2006).
International Committeen of The Red Cross, About The ICRC, <http://www.icrc. org/web/eng/siteeng0.nsf/iwpList2/About_the_ICRC?OpenDocument>. (08.06.2006).
Intranet, Intranet, <http://www.webopedia.com/TERM/I/intranet.html)>. (08.06.2006).
IYV Research Programs, Recreation Volunteers: An Asset To Be Cultivated, <http://.www.nonprofitscan.ca>. (19.03.2007).
İkinci Meşrutiyet, <http://farabi.selcuk.edu.tr/suzep/tarih/ders_notlari /guz_yar iyili/bolum_4/bolum04.html> . (26.01. 2006).
İkinci Meşrutiyet Dönemi, <http://www.izto.org.tr/ IZTO/TC /Kurumsal /Tarih ce/ Tarihce2.htm> . (05.07.2006)
İNAN, A., M. Kemal Atatürk’ten Yazdıklarım, Basıma Hazırlayan: Nurer Uğurlu, Yenigün Haber Ajansı, 1999, <http://turkoloji.cu.edu.tr/ ATATURK /kitap/inan.pdf> . (05.07.2006).
441
İnsan Hakları Derneği, Atom Bombası Kurbanları Anıldı, <http://www.ihdist.org/.>. (26.07.2006).
İnsan Hakları Gündemi Derneği, Projeler, <http://www.rightsagenda.org/main. php?id=64>, (26.07.2006).
İstanbul Bilgi Üniversitesi, Türkiye’de İnsan Hakları Kuruluşları, <http://insanhaklarimerkezi.bilgi.edu.tr/source/81.asp?r=5%2F6%2F2006&oid=sub8&selid=64>. (08.06.2006).
İstanbul Kültür Sanat Vakfı, İstanbul Kültür Sanat Vakfı Sanatla 33 Yıl, <http://www.iksv.org/tarihce.asp?ms=1|1> (05.07.2006).
İnternet Teknolojileri Derneği, Ana Sayfa, <http://www.inetd.org.tr/>. (05.07.2006).
İzcilik Gönüllüleri Derneği, Ana Sayfa, <http://www.izcilikgon ulluleri .org/ index .htm> . (05.07.2006).
İzmir Ticaret Odası Eğitim ve Sağlık Vakfı, Sağlık Faaliyetleri, <http://www. ito vakfi.org/Default.asp?L=TR&mid=113.>. (05.07.2006)
Jürgen Habermas, Kim Kimdir?, <http://www.kimkimdir.gen.tr/ kimkimdir .p hp?id=2814> . (05.07.2006).
Kadının İnsan Hakları Vakfı, Kadının İnsan Hakları Hakkında, <http://www.wwhr.org/id_230.>. (05.07.2006)
Kalite Derneği, Misyonumuz, Vizyonumuz, <http://www.kalder.org/page .asp?Pa geID=109>. (05.07.2006).
Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu, Kanun No: 4688, Kabul Tarihi : 25.6.2001,<Http://Www.Calisma.Gov.Tr/Mevzuat/4688_Kamu_Gorevl ileri_ Sendikalari_Kanunu.Htm> . (26.01. 2006).
KEYMAN, F., Katılımcı Demokrasi, <http://www.gencnet.or g/image s/dow nl oa d/istanbuldersnotlari1.doc> . (26 Ocak 2006).
KEYMAN, F, Türkiye’de ve Avrupa’da Sivil Toplum, Yay. Haz.: Arzu Karamani, 2004, <http://stk.bilgi.edu.tr/does/F_Keyman_tr_avrupa.pdf> . (05.07.2006).
KEYMAN, F., Sivil Toplum, Sivil Toplum Kuruluşları ve Türkiye, Yayına Hazırlayan: Arzu Karamani, 2004, <http://stk.bilgi.edu.tr/F_K eyman _siv il _ toplum.pdf> . (05.07.2006).
KEYMAN, F., Siyaset Felsefesine Giriş, Karşılaştırmalı Siyaset, <http://www.gencnet.org/images/download/istanbuldersnotlari1.doc> (26.01. 2006).
Kırsal ve Kensel Gelişme Vakfı, Amaçlar, <http://www.resettlement-tr.org/Tr/a ma c.htm > (08.09.2006).
Kooperatifler Kanunu, Kabul Numarası: 1163, Kabul Tarihi: 24.4.1969 Http:// w ww.Kentli.Org/Yasa/1163.Htm> . (08.09.2006).
KÖKER, L., Çoğulculuk Olmadan Demokrasi ve Sivil Toplum Olamaz, Sivil Toplum, 2 (5), 2004, <http://www.siviltoplum.com.tr/roportaj_5.htm> . (25.01.2006)
442
Krizler Tarihi Raporu, Ankara Ticaret Odası Web Sayfası, <http://www.atonet.org.tr/turkce/bulten/bulten.php3?sira=316>, (08.09.2006).
KRUPP, A., STK’larda Kaynak Geliştirme, STK Yönetimi, Konferans Yayınları No:5, 2004, <http://stk.bilgi.edu.tr/docs/krupp_stk_5.pdf >. (08.09.2006).
KUBBEALTI, Vakıf Hakkında, http://www.kubbealti.org.tr/hakkimizda_main.html
KURDOĞLU, A., Mekansal Bir Olgu Olarak Hemşehrilik ve Bir Hemşehrilik mekanı Olarak Dernekler, 2005, http://www.ejts.org/document375.html. (28.07.2006).
Kültür ve Turizm Bakanlığı, Halk Kültürleri, <http://www.kultur.gov.tr/TR /Bel e Goster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF7E03D0C7BDB04 C56> . (05.07.2006)
Kültür ve Turizm Bakanlığı, Osmanlı İmparatorluğu’nda Kültürel Hayat, <http://ww w.kultur.gov.tr/TR/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFF AAF6AA8 49816B2EFAD9C4ADBD3E2D17A> . (05.07.2006).
Linux Kullanıcıları Derneği, Hakkında, LKD, <http://www.sitemedya com/xlk d. asp>. (08.09.2006).
Lokman Hekim Sağlık Vakfı, Hakkımızda, <http://www.lokmanhekimsv.org /turk ce/frames.html>. (08.09.2006).
Makine Mühendisleri Odası, MMO Hakkında, <http://www.mmo.org.tr/>. (08.06.2006).
MCKEOWN, L., D. MCIVER, J. MORETON, A.ROTONDO, Giving Volunteering: The Role of Religion, 2004, <http://www.giningandvoluteering.ca>. (12.04.2007).
Alternatives To Starting A New Nonprofit, <http://www.mncn.org/info/basic start.htm> . (08.06.2006).
MESS Eğitim Vakfı, Eğitimlerimiz, <http://www.messegitim.com.tr/kategori.asp? lng=tr&CID=2&SID=13&SSID=14>. (08.08.2006)
Milli Eğitim Vakfı, Hizmetlerimiz, <http://www.mev.org.tr/ >. (08.08.2006)
Mimarlar Odası Genel Merkezi, Kuruluş ve Amaç, <http://www.mimarlarodasi. org.t r/index.cfm?sayfa=genel&sub=299.> . (08.08.2006).
MİNİBAŞ, T., 24 Ocakla Tam Bağımlılık Yolunda Çeyrek Yüzyıl, <http://www.turkelminibas.net/?sayfa=gazeteac&id=22>. (08.08.2006)
Muharip Gaziler Derneği, Dernek Hakkında, http://www.muharipgaziler.org.tr/hak kinda.htm >. (08.09.2006).
Müstakil İş Adamları Derneği, MÜSİAD’IN Kuruluş Gayesine Yönelik Gerçekleştirdiği Faaliyetlerin Başlıcaları, <İhttp://www.musiad.org.tr/hak kimizda/faaliyetler.asp>. (08.08.2006).
NAFSA, Recruitment and Management of Volunteers in Educational Advising Centers, <http://www.bibl.u-szeged.hu/oseas/volunteer_manual.html.> (18.7.2006).
443
Nova Scotia Nature Trust, Volunteer Handbook, <http://www.volunteer.ca> , 2006, (17.04.2007).
NSGVP, IYV Research Programs, What Influences Youth to Volunteer?, <http://www.nonprofitscan.ca.>, (02.05.2007).
Onaltıncı STK Sempozyumu Çalışmalarından Çıkan Başlıca Sonuçlar, <http://www.stksempozyumu.org/16sempozyum/16sempozyum-os_sonuc.htm.> (11.08.2006).
Official website of Olympic Movement, Structures, <http://www. olympic.org/uk/organisation/index_uk.asp.>. (08.09.2006)
OKTAY, E., A. O. Balkanlı ve A. Salepçioğlu, Bilgi Toplumunda Yeni Ekonomi ve e-Dönüşüm Stratejileri, <http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/04-02.pdf >. (05.07.2006).
ÖZBEK, M., Kamusal Alanın Demokratikleşmesi, 21. Yüzyılda Sol ve Türkiye Sempozyumu, Bant Çözümü: Önder Koç ve Emrullah Kandemir, 2006, <http://www.odp.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=139&Itemid=27> . (05.07.2006).
ÖZDEN, B. A., 1930’lu yıllarda Öğretmenlerin Meslek Birlikleri, <http://www.ata.boun.edu.tr/grad/0issuduz/muallimler.pdf> . (08.08.2006).
PEDDLE, D., Hegel’s Political Ideal: Civil Society, History and Sittlichkeit, A Philosophical Journal For Our time, 2000, http://www.swgc.mun.ca/ animus /2000 vol5/peddle5.htm. . (05.07.2006).
PHİLİPS, S., B. R. LITTLE, L. GOODİNE, University Students as Volunteers, 2002, <http://www.nonprofitscan.ca>. (17.05.2007)
Promasyon Ürünleri İmalatçıları ve Satıcıları Derneği, PROMOTÜRK, <http://www.promoturk.org/hakkimizda.asp>. (08.08.2006).
Rahmi Koç Müzecilik ve Kültür Vakfı, Misyonumuz, <http://www.rmk-museum.org.tr/turkce/about/misyon.html>. (18.07.2006).
Raylı Ulaşım Sistemleri Derneği, RAYDER Nedir?, <http://www.rayder.org.tr/ray der nedir.htm>. (23.08.2006).
Quality Management, <http://www.eagle.ca/mikehick/qualirty.html>. (14.06.2006).
QUARTER, J., L. MOOK, B. J. RICHMOND, What Volunteers Contribute, 2002, <http://www.ccp.ca.>, (11.04.2007).
Questions Adressed by Mission Statements, <http:/www.1000ventures. com/ b usiness_guide/crosscuttings/vision_mission_strategy…> . (08.08.2006).
Sağlık Vakfı, Konular, <http://www.saglikvakfi.org.tr/html/default.asp.> (08.08.2006).
SALTIK, A., Türkiye’de Kalkınma ve STK İlişkisi, Sürdürülebilir Kırsal Kalkınma ve Kentsel Kalkınma Derneği, Sivil Toplum Yıl:3, Sayı 11, Temmuz - Eylül 2005, http://www.siviltoplum.com.tr/tanitimlar_11_3.htm. (11.09.2006).
444
SARIBAY, A. Y., Sivil Toplum: Universitas mı, societas mı? Sivil Toplum Dergisi, 1 (1), 15-19. 2003, <http://www.siviltoplum.com.tr/sayi1_tr_2.htm>. (08.08.2006).
SCHOLTE, J. A., Küreselleşme ve Sivil Toplum, Çev:Nur Deriş Otoman, Haz: Nur Deriş Otoman ve Arzu Pekin, 2005, <http://stk.edu.tr/does/scholte-keyman-final.pdf> . (07.02.2006).
Sendikalar Kanunu, Kanun Numarası : 2821, Kabul Tarihi: 5/5/1983,
Yayımlandığı R. Gazete:Tarih : 7/5/1983 Sayı:18O40, 5 Cilt: 22 Sayfa: 316
<http://www.hukukcu.com/bilimsel/genelkanunlar/2821.html> . (08.08.2006)
SEYYAR, A., Osmanlı Esnafında Uyum ve Dönüşüm: 1650-1826, 2006.
SEZER, A. N., Anayasa Mahkemesi Başkanı’nın Konuşması, BELGEnet, 1999, <http://www.belgenet.com/belge/konusma01.html> . (08.08.2006).
Sierraclub, Take Action; <http://whistler.sierraclub.org/action/actionindex.jsp>, (08.08.2006).
Spor Bilimleri Derneği, Derneğimiz Hakkında Bilgiler, <http://www.sporbilimleri dernegi.org/dernek.html.> (08.08.2006).
SSYV, Vakıf Hakkında, http://www.ssyv.org.tr/hakkinda.html. (08.08.2006).
Tarım Satış Kooperatif Ve Birlikleri Hakkında Kanun, Kanun Numarası: 4572, Kabul Tarihi: 01/06/2000, <Http://Www.Me vzuat.Adalet.Gov.Tr /Html/11 22. Html> . (08.08.2006).
Tarih Vakfı, STK Rehberi İstatistikler, <http://www.stkrehberi.org/istatistikihtm.>. (16.02.2006).
TEGV, Örgüt Şeması, <http://www.tegv.org/v2/default.asp>, (08.08.2006).
TEKELİ, İ. Katılımcı Demokrasi, Sivil Ağlar ve Sivil Toplum Kuruluşları, <http://www.stksempozyumu.org/15sempozyum/İlhantekelikonusma.htm>. (26 . 01.2006).
TEKELİ, İ., Küreselleşen Dünyada Yerel Üzerine Düşünmek, Yay. Haz.:Nihal Ekin Erkan, 2005, <http://yym.marmara.edu.tr/anasayfa/y ayin/tekeli/ Yerelles me-Kuresellesme6.doc> . (26.01.2006).
TEMA, Misyon, http://www.tema.org.tr/tr/hakkimizda/vizyonmisyon/vizyon misyo n.htm. (08.08.2006).
Temsili Demokrasi ve Bilişim İletişim Teknolojileri, Minnesota Deneyimi, <http://inet-tr.or g.tr/inetconf8/bildiri/61.doc> . (06.07.2006).
TESYEV, Olanaklar, <http://www.tesyev.org/index.php?sec=7.> (08.08.2006)
The MacMillian Matrix, <http://www.allianceonline/FAQ/strategic_pla nning/what_is_strategy_and.fag> . (08.06.2006).
The United Nations Development Assisstance Framework 2001-2005 Turkey, Final Draft, <http://www.un.org.tr/UN/includes/files/14.pdf> . (04.05.2006). s.15, 26,
445
Three Main Benifits Attributed to Mission Statements, , <http:/www.1000 ven tures.com/business_guide/crosscuttings/vision_mission_strategy…> . (08.06.2006).
TM, 24 Ocak Kararları, 1980 Sonrası Ekonomik Politikalar Ve Dış Ticaret Politikası, <Http://Www.Dtm.Gov.Tr/Ekonomi/75yilbk/1980so.Htm>. (06.04.2006).
TOBB, Oda ve Borsaların Sayısal Dağılımı, <http://www.tobb.org.tr/ odavebor sa lar/ adres.php>. (26.07.2006).
TRIPP-UMBACH, Non-Profit Management Education Evaluation For The Pittsburgh Region, <http://www.trippumbach.com>. (05.03.2006).
TUNÇAY, M., Sivil Toplum Kuruluşlarıyla İlgili Kavramlar, <http://www.siviltoplum.com.tr/sayi1_tr_1.htm> . (06.02.2006).
Tüberküloz Danışma ve Dayanışma Derneği, Amacımız, <http://www.tudader.org /index.php?sayfa=amacimiz.>, (18.09.2006).
Turizm Gazeteci ve Yazarları Derneği, TUYED Nedir?, <http://www.tuyed. org. tr /bio.asp>. (08.08.2006).
Türkiye Aile Sağlığı Ve Planlaması Vakfı, Kuruluş Amacı, <http://www.tap v.or g. tr/amac1.htm>
Türkiye Bilişim Derneği, TBD Hakkında, <http://www.tbd.org.tr/tbd_ hakkinda /ta n itim .php> . (08.08.2006).
Türkiye Bilişim Vakfı, Vizyon ve Misyon, <http://www.sitemedya.com/xtbvorg.as p>. (08.08.2006).
Türkiye Çevre Eğitin Vakfı, Genel Bilgi ve Tarihçe, <http://www.turcev. org.tr/ tur cev/turcev.htm>. (08.08.2006).
Türkiye Çevre Vakfı, Amacımız, <http://www.cevre.org/.> (19.10.2006).
Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı, Varoluş Nedenimiz, <http://www.tegv.org/v2/default.asp>. (08.08.2006).
Türkiye Engelliler Spor Yardım ve Eğitim Vakfı, Organizasyonlar, <http://www. tesyev.org/index.php?sec=2>. (08.08.2006).
Türkiye Gazteciler Sendikası, Ana Sayfa, <http://www.tgs.org.tr/index.php? opti on=com_content&task=view&id=5&Itemid=8>. (08.08.2006).
Türkiye İnsan Hakları Vakfı, İnsanca, http://insanca.kadikoy.bel.tr/tih_TIHV.html.
Türk Diş Hekimleri Birliği, TDB Hakkında, <ttp://www.tdb.org.tr/cm /pages /mkl _gos.php?nt=44>. (08.08.2006).
Türk Eğitim Vakfı, Faaliyetlerimiz, <http://www.tev.org.tr/sayfa.asp?menu_id=13> (12.07.2006).
Türk Kalp Vakfı, Hakkımızda, <http://www.tkv.org.tr/index.php.> (12.07.2006)
Türkiye Kızılay Derneği, Hizmetlerimiz, <http://www.kizilay.org.tr/ chann els/ 1. a sp?id=2>. (12.07.2006)..
446
Türk Kütüphaneciler Derneği, Misyon ve Vizyon, <http://www.kutuphaneci.org .tr/web/node.php?id=174.> (12.07.2006).
Türk Milli Kültür Vakfı, Vakfın Gayesi, <http://www.tmkv.org.tr/tmkv.html.> (12.07.2006).
Türk Mühendis ve Mimar Odaları Birliği, TMMOB Hakkında, <bhttp://www.tmmob.org.tr/>. (12.07.2006).
Türk Sanayicileri ve İş Adamları Derneği, TÜSİAD Üyelerinin Uyduğu İş Ahlakı Kuralları, <http://www.tusiad.org/ahlak.htm>. (12.07.2006)
Türk Silahlı Kuvvetleri Sağlık Vakfı, Vakfın Gayesi, <http://www.gata.edu.tr /gul sav/GAYESİ.htm>. (12.07.2006).
Türk Tabipleri Birliği, Türk Tabipleri Birliği; Nedir? Ne Yapar?, <http://www.ttb.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=17&Itemid=44.> (12.07.2006).
Türk Tarih Vakfı, Kültürel Miras Programı, <http://www.tarihvakfi.org.tr/ayrin ti. asp?StrId=4.>. (12.07.2006).
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, TOBB’nin Amacı, <http://www.tobb.org. tr/tobbhakkinda/amaci.php.>. (12.07.2006).
Türkiye Odalar Ve Borsalar Birliği İle Odalar Ve Borsalar Kanunu, Kanun No. 5174 , Kabul Tarihi : 18.5.2004, http://www.tbmm .gov.tr /kanunlar /k5 1 74.html> . (24.09.2006)
Türkiye Sakatlar Derneği, Sosyal Faaliyetler, <http://www.tsd.org.tr/ index. php ?id=13.>. (17.08.2006).
Türkiye Satranç Federasyonu, Anasayfa, <http://www.tsf.org.tr/index.php?option =comcontent&task=view&id=18&Itemid=24>. (12.07.2006).
Türk Silahlı Kuvvetleri, Dernekler, <http://www.tsk.mil.tr/faydali linkler /dernekler .htm>, (11.08.2006).
Türkiye Spor Yazarları ve Spor Külübü Derneği, Aktiviteler, <http://www. tsyd. org/aktiviteler.asp>. (12.07.2006).
Türkiye Turizm Yatırımcıları Derneği, TYD Nedir?, <http://www.ttyd.org.tr /tr main.htm>. (12.07.2006).
Türkiye Üçüncü Sektör Vakfı, Amacımız, Çalışma Program Alanlarımız ve Hedeflerimiz, http://www.tusev.org.tr/?sid=Amaç,%20Misyon,%20Programlar&scopeID=8
TÜSİAD, Selçuklular Zamanında Anadolu, <http://www.tusiad.org/turkish/rapor /cog rafya2/139149.pdf> . (05.06.2006)
TYSD, Türkiye Yardım Sevenler Derneği İstanbul Merkezi, <http://www.tysd-istanbul.org.tr/index.html>. (28.07.2006).
UÇANSÜPÜRGE, İnsan Hakları, <http://www.ucansupurge.org/index.php ?option =comcontent&task=blogsection&id=7&Itemid=48>, (11.08.2006).
447
Vakıf Nasıl Kurulur ? , Vakfın Tanımı Ve Unsurları, ?, ?, <Http://Www. Vgm.Gov .Tr/Vakiflarhk/Vakif_Nedir.Asp> . (14.03.2006)
Volunteer Management Theory, <http://www.volunteer.ca/volcan/eng/iwork/vol-management.php?display=3,0,2>. (03.04.2006)
Volunteering North Queensland Inc., Volunteer Orientation Manual, <http://www.volunteeringnthqld.org.au,> (27.07.2006).
WEDGEWORTH, K., Governanca, <http://arboretum.sfasu.edu./pgm/ governan ce/governanca.htm.> (12.07.2006).
Who Should Planning Process Include?, <http://www.allianceonline/ FAQ /str ategic_planning/what_are_individual_roles.fag> . (08.06.2006).
WHO, Constituon of the World Health Organization, <http://www.searo.who.int/EN/ Section898/Section1441.htm>, (27.07.2006)
World Health Organization, About WHO, http://www.who.int/about/en/
24 Ocak Kararları, Türkiye Cumhuriyeti Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı ana sayfası, <http://www.dtm.gov.tr/Ekonomi/75yilbk/1980so.htm> . (12.07.2006).
YARALI, S., Cumhuriyetin İlk Yıllarında Demokratikleşme Çabaları, <http://w ww.turkoloji.cukurova.edu.tr/ATATURK/arastirmalar/yarali.pdf> . (12.07.2006)
YILDIZ, M., Elektronik (E)-Devlet Kuram ve Uygulamasına Genel Bir Bakış ve Değerlendirme, <http://www.nvi.gov.tr/attached/NVI/makale/9.pdf> (12.07.2006).
Yazılım Sanayicileri Derneği, Misyon, <http://www.yasad.org.tr/>. (12.07.2006).
YORGANCI, A. E., Tügiad Elegans Yaz Sayısı, ?, 2000, <http://www.elegans. co m.tr/50/yaz2000/html/ecmel.html> . (12.07.2006).
Raporlar:
Avrupa Parlamentosu ve Ekonomik Sosyal Komiteye ve Bölgeler Komitesine Bildirim: AB ve Aday Ülkeler Arasındaki Sivil Toplum Diyaloğu Bildiri 29.06.2005, Çeviren: Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı Avrupa Birliği İle İlişkiler Müdürlüğü, Brüksel, s.1.
SIDDAL, J., Managing Volunteers: A Good Practice Guide, 2000.
448
EK I: Anket Formu
Sayın ……………………….
2000’li yıllarla birlikte devletin ve özel sektörün yetersiz kaldığı pek çok alanda, onlardan bağımsız ancak paydaş olarak örgütlenen bir çerçevedeki yapılarıyla Sivil Toplum Kuruluşlarının (STK) ülkemiz ve dünya genelinde insanlık ve çevre adına yapmış oldukları katkıların boyutu ve öneminin giderek arttığı görülmektedir. STK’lar aracılığıyla dünya genelinde kıt kaynakların (emek, doğa, sermaye, insan kaynağı, fonksiyonel bilgi gibi) rasyonel kullanımı, demokratikleşme, özgürlük, şeffaflık ve sürekli gelişme gibi değerler sürdürebilir kalkınma kapsamında giderek daha iyi bir zemine oturmaktadır.
Diğer taraftan STK’lar yukarıda sözü edilen değerlere faaliyetleri ile sahip çıkarlarken bunu gönüllülük kapsamında yerine getirmektedirler. Gönüllü örgütlenmelerin gelişmiş ülkelerde yönetim prensipleri kapsamında bilimsel bir boyutta değerlendirilmesi uzun yıllardır yapılırken, ülkemizde de son yıllarda bu konuda çalışmalar hızla artmaktadır.Bu bağlamda STK’ların ve gönüllülüğün yönetim bilimi perspektifinde yanı sıra insan kaynakları çerçevesinde bir doktora tezi çalışması yapılmaktadır. Bu çalışmanın uygulama bölümü için ise, STK’larda uygulanmak üzere bir anket tasarlanmıştır. Anket araştırmasıyla hem bilimsel literatüre, hem de STK’lara önemli katkıların sağlanması planlanmaktadır. Bu çerçevede yapacağınız anlamlı katkılar için şimdiden teşekkür ederiz.
Bu anketle elde edilen veriler “Sivil Toplum Kuruluşları’nın (STK) Misyonlarını Gerçekleştirmede İnsan Kaynaklarının Rolünün Gönüllü Yönetimi Yaklaşımları Bağlamında İncelenmesi” konulu doktora tez çalışmasında kullanılacaktır. Çalışmanın amacı STK’larda
gönüllü yönetimi yaklaşımları bağlamında insan kaynaklarının rolünün, STK’ların misyonlarını (görevlerini) gerçekleştirmeye etkilerini araştırmaktır. Ankete katılan bireylerin ve kurumların bilgileri gizli tutulacak olup; bu çalışma sonucunda elde edilecek bilgilerin geçerliliği ve araştırmanın başarılı olabilmesi için anket sorularına verdiğiniz cevapların tam ve doğru olması büyük önem arz etmektedir. Ankete katılımlarınız için çok teşekkür ederiz...
Prof. Dr. Ali AKDEMİR
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Biga İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dekanı Çanakkale /Biga
Öğr. Gör. Nezih Metin ÖZMUTAF
Ege Üniversitesi, Atatürk Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Bornova/İzmir
ANKET FORMU
1-Cinsiyetiniz 1( )Kadın 2( )Erkek 2-Yaşınız…………. 3-Eğitim Durumunuz 1( )İlkokul 2( )Ortaokul 3( )Lise
4( )Üniversite
449
4-Medeni Durumunuz 1( )Evli 2( )Bekar 5-STK Türü 1( )Dernek 2( )Vakıf 3( )Sendika 4( )Ticaret Odası 5( )Sanayi Odası 6( )Meslek odası 7( )Kooperatif (Birlik) 8( )Ticaret ve sanayi odası 9( )Diğer........ 6-STK’nızın Misyonunun İlgili Olduğu Alanlar (Birden fazla şık işaretlenebilir) 1( )Mesleki 2( )Rehberlik ve Danışmanlık 3( )Sportif 4( )Sağlık 5( )Eğitim 6( )Tarım ve Hayvancılık 7( )Yardım 8( )Çevre 9( ) Kalkınma 10( )Bilgi Teknolojileri 11( )STK’lara Destek 12( )Diğer............ 7-Kuruluş Yılınız 1( )1950-1960 2( )1961-1970 3( )1971-1980 4( )1981-1990 5( )1991-2000 6( )2001 ve Sonrası 8-Üye Sayınız 1( ) 50’den az 2( )51-100 3( )101-200 4( )201-300 5( )301-400 6( )401-500 7( )501-1000 8( )1001-Üstü 9-Görev Alanınız 1( )Başkan 2( )Başkan Yardımcısı 3( )Sekreter 4( )………..biriminin sorumlusu 5( )Üye 6( )Diğer
1:Kesinlikli katılmıyorum 2:Katılmıyorum 3: Fikrim Yok 4: Katılıyorum 5: Kesinlikle Katılıyorum
1 Misyon ve vizyon söyleminin açık, net, kısa ve anlaşılır şekilde tanımlanması ve yazılı hale getirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
2 Misyonumuzun kurumdaki tüm bireyleri kucaklaması ve dolayısıyla sahiplenilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
3 Gönüllülerin haklarının, misyonumuz ile örtüşmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
4
Planlama aşamasında, gönüllü faaliyetlerine yönelik olarak, o faaliyetlerde yer alacak gönüllü sayısı ve niteliklerinin (iş tanımları ile) yazılı olarak belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
450
5
Planlama aşamasında, uygulamada ortaya çıkabilecek karışıklıkları / belirsizlikleri önlemek için gönüllü pozisyonlarının (lider, üye, akıl hocası vb.) açık ve net bir şekilde belirlenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
6
Yapılan planların uygulamada karşılaşılabilecek sorunları (finansal, insan kaynağı, teknoloji, materyal, zaman vb.) da içerecek çerçevede esnek yapıda olması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
7 Uygulamada rehber olabilecek gönüllü el kitapçığına sahip olma misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
8
Araç-gereçleri (bilgisayar, internet, basılı yayın vb.), finansmanı ve insan kaynağının akılcı bir şekilde kullanımı için bir eğitim süreci planlanmak misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
9 Uygulamada gönüllülerin de beklentilerini değerlendirme imkanı sağlayacak etkin bir planlamanın gerçekleştirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
10 Gönüllü kazanımına yönelik imaj geliştirme çalışmalarının yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
11 İş tanımlarına uygun gönüllü kazanımının sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
12 STK’nın misyonu ile ilgili alanlarda yetkin ve tecrübeli kişilerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
13 STK’nın misyonu konusunda tecrübesiz, yetkin olmayan ve fakat istekli gençlerin kazanılıp mütevazi ücretle çalıştırılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
14 Popüler, politikacı, sanatçı ve entelektüellerin kazanılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
15
Misyon mesajının gönüllü kitlesinin ilgisini çekecek uygun kanal / kanallarla (basın, internet, bülten, konferans, stant açma, kermes, vb.) yayılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
16
Misyona uygun gönüllü bulmada mevcut gönüllülerin referansları yanında, yardımcı olacak alternatiflerin (diğer STK’lar, şirketler, okullar, emekliler, eski gönüllü kayıtları vb.) değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
17
Gönüllü ile ilk görüşmede standart bir formla (iş, adres, telefon, faks, acil durum bilgileri, sağlık bilgileri, ehliyet ve sınıfı, uzmanlıklar, kabiliyetler vb.) ilk bilgilerin etkin bir şekilde alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
18
Bireysel özelliklerin etkin bir şekilde belirlenmesi için önceki referanslar (çalışma durumu, sosyal yaşam ilişkileri, fiziksel ve zihinsel sağlık vb.) ile ilgili bilgilere etkin bir şekilde ulaşılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
451
19 Faaliyetlerde sorun çıkmaması için sabıka kaydı, uyuşturucu, hap gibi alışkanlıklar konusunda ilgili belgeler alınması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
20 Lider ve gönüllülerin misyona uygun şekilde belirli aralıklarla (6 ay, 1 yıl vb.) eğitime tabi tutulması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
21 Gönüllülere çok yönlü kazanımlara (halkla ilişkiler, tanıtım, yandaş kazanma vb.) sahip olmaları için eğitim verilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
22 Gönüllülerin yaptığı / yapacağı işin eğitim sırasında anlatılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
23
Bireylerin misyona yönelik motivasyon ve verimliliklerini üst düzeye çıkaracak bir liderlik anlayışının (rehber olma, insanı ve insani değerleri ön plana çıkarma, bireylerin ufuklarını açma, yaratıcılığı ve öz güveni geliştirme vb.) ortaya konulması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
24 Katılımcı ve yetki devrine önem veren bir bakış açısıyla misyonun en geniş şekilde paylaşılacağı örgüt ikliminin yaratılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
25
Örgütte mesajların paylaşım kalitesini (tam, doğru, hızlı, anlaşılabilen, net ve açık vb.) artıracak etkin bir iletişim ortamı için çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
26
Faaliyetlerin başarısını etkileyecek aksaklık, gecikme, yetersizlik gibi konularda, gönüllülerin rahatça geri bildirim yapabileceği ortamın sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
27
Gönüllü motivasyonunu / istekliliğini üst düzeye taşıma yönünde; bireysel / örgütsel stres kaynakları ve yönetimi konularında etkin çalışmalar yapılması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
28
Gönüllülerin misyonu sahiplenmelerine yönelik olarak özel organizasyonlar (bayram, düğün, yılbaşı, gezi,kermes, ödül töreni vb.) çerçevesinde kaynaşma sağlanması misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
29 Çatışmaları (profesyonel ya da gönüllüler arasında vb.) azaltacak ve pozitif yöne yöneltecek bir liderlik sergilenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
30 Sağlıklı bir değerlendirme sürecini gerçekleştirecek veri elde etme, analiz etme ve raporlama sürecinin varlığı misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
31 Performans değerlendirme kriterleri / ölçütlerinin güncellenmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
32 Belirli aralıklarla (6 ay, 1 sene vb.) misyonumuza uygun olarak gönüllülerin performansının değerlendirilmesi misyonun başarılmasını etkiler
1 2 3 4 5
452
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler: Adı Soyadı: Nezih Metin ÖZMUTAF Doğum Yeri: Kütahya Doğum Yılı: 25.06.1970 Medeni Hali: Evli Eğitim Durumu: Lise: 1984-1987 Lisans: 1991-1995 Yüksek Lisans: 1995-1997 İş Deneyimi: 1982-2000: Serbest Meslek 2000-2001: Kuleli Askeri Lisesi’nde Ölçme ve Değerlendirme
Subayı 2002 ve Sonrası: Ege Üniversitesi Atatürk Sağlık Hizmetleri Meslek
Yüksekokulu’nda Öğretim Görevlisi, 2006 yılından beri aynı okulda müdür yardımcısı.
Bilimsel Yayınlar ve Çalışmalar: ÖZMUTAF, N. M., Biyoistatistiğe Giriş, Ege Ünv. Yay. 2004,Bornova, İzmir.
ÖZMUTAF, N. M., Su Ürünleri Sektöründe Yer Alan İşletmelerde, Çalışanların Kendini Gerçekleştirme Düzeyleri: Çok Değişkenli İstatistiksel Bir Yaklaşım, Ege Üniversitesi Su Ürünleri Dergisi, 2005, Cilt 22, Sayı 3-4: 413-418.
EKŞİ, A., ÇELİKLİ S., YILDIRIM G.Ö., ÖZMUTAF N.M., SEZER Y., ÜNLÜOĞLU İ, Bürokratik İşlemlerin İlkyardım Uygulamalarına Olan Etkilerinin İncelenmesi, Türkiye Acil Tıp Dergisi, 2005, Cilt 5 Sayı 2: 73-77.
ÖZMUTAF, N. M. Örgütlerde İnsan Kaynakları ve Stres: Amprik Bir Yaklaşım, Ege Üniversitesi Su Ürünleri Dergisi, 2006, Cilt 23, Sayı 1-2: 75-81.
ÖZGÜR, T., N. M. ÖZMUTAF ve Z. ÖZGÜR, Ege Üniversitesi Atatürk Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu'nda Genel Olarak Sınavsız Sistem Öncesi ve Sonrası Başarı Değerlemesi, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulları Sempozyumu, Gazi - Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
ÖZMUTAF, N. M., Z. ÖZGÜR ve T. ÖZGÜR, Bilgisayar ve İnternet Kullanımının Öğrenme ve Entelektüel Gelişme Üzerine Etkileri, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulları Sempozyumu, - Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
453
ÖZMUTAF, N. M. ve Z. ÖZGÜR, Ege Üniversitesi Atatürk Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksek Okulu'nda Program Bazında Sınavsız Sistem Öncesi ve Sonrası Başarı Değerlemesi, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulları Sempozyumu - Gazi Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
ÖZMUTAF, N. M., Z. ÖZGÜR ve F. GÖKMEN, Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksek Okullarında Mezuniyet Sonrası İş Bulma Olanakları, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulları Sempozyumu, Gazi Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
ÖZMUTAF, N. M., Biyoistatistiksel Araştırmalarda Kesikli ve Sürekli Değişken Ayrımına Yönelik Yaklaşımlar, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulları Sempozyumu, Gazi Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
ÖZMUTAF, N. M. ve Z. ÖZGÜR, Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokullarında Staj Olanaklarına Genel Bakış, I. Ulusal Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Sempozyumu, Gazi Üniversitesi, 11-12 Mayıs 2006.
GÖKMEN, F., N. M. ÖZMUTAF ve Z. OZGUR, Yüksek Öğretimde Bilgisayar ve İnternet Teknolojilerinin Verimli Kullanımı, Ege Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projesi, İzmir, 2006.
