EFRAIN LIMA DO NASCIMENTO

Uma anlise logstica do Planejamento e Controle da

Produo em uma fbrica de cosmticos.

Monografia apresentada no curso de Tecnologia em Logstica com nfase em transporte na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Ttulo de Tecnlogo em Logstica com nfase em Transporte

Orientador: Prof. Jos Abel de Andrade Baptista

So Paulo

2009

2

Nascimento, Efrain lima

Uma anlise logstica do Planejamento e Controle da Produo em uma fbrica de cosmticos. So Paulo, SP: [s.n], 2009.

No definida f. Orientador: Prof. Jos Abel de Andrade Baptista.

Monografia (Graduao) - Faculdade de Tecnologia da Zona Leste Bibliografia: f.

1. Logstica. 2. Administrao da produo. 3. Planejamento e controle da produo.Baptista, Jos Abel de A. Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

3

Aprovado em:

Banca Examinadora

Prof. Jos Abel de Andrade Baptista Instituio: Faculdade de Tecnologia da Zona Leste Julgamento: _____________________ Assinatura: ______________________ Prof. Jos Abel de Andrade Baptista Instituio: Faculdade de Tecnologia da Zona Leste Julgamento: _____________________ Assinatura: ______________________ Prof. Jos Abel de Andrade Baptista Instituio: Faculdade de Tecnologia da Zona Leste Julgamento: _____________________ Assinatura: ______________________

4

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao astral superior por esta etapa concluda em minha vida

pessoal e profissional.

A meus pais e famlia pela oportunidade de estudar, a fim de enriquecer

meus conhecimentos

Ao meu orientador, o professor Jos Abel de Andrade Baptista, pela

confiana depositada e pela dedicao oferecida.

Aos professores, coordenadores, direo e meus amigos alunos como

eu da Fatec, como Andr, Aquiles, Marcelo, Wagner, entre muitos outros que

me fizeram companhia e me auxiliaram sempre que foi necessrio com bons

conselhos e atitudes.

As pessoas entrevistadas da empresa pesquisada, que me permitiram

observar as atividades auxiliando a realizao deste estudo de caso.

E a todas as pessoas que colaboraram direta ou indiretamente para a

realizao deste trabalho.

5

O insucesso apenas uma oportunidade para recomear de novo

com mais inteligncia.

HenryFord

6

RESUMO

Nascimento, E. L. Uma anlise logstica do Planejamento e Controle da Produo em uma fbrica de cosmticos. 2009. XX f. Monografia (Graduao em Logstica) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, So Paulo 2009.

Esta presente pesquisa tem como objetivo identificar e analisar criticamente o sistema de planejamento e controle da produo existente em uma fbrica de cosmticos de mdio porte na regio de Jundia. Sero realizadas apresentaes de teorias sobre o planejamento e controle da produo, abordando seus principais conceitos e caractersticas. Posteriormente ser apresentado um estudo de caso realizado na empresa, atravs de uma entrevista com os responsveis pelo planejamento e controle da produo, onde se procurou mostrar o que efetivamente vem sendo utilizado em termos de PCP, as tcnicas que so utilizadas e seus reflexos no desempenho produtivo da corporao, pois atualmente vivemos um cenrio de globalizao econmica, que faz com que as empresas despreparadas para este tipo de situao percam mercado e at mesmo fechem. Porm, se a logstica for aplicada de forma integrada e consciente, ser uma ferramenta de grande importncia para as empresas que fazem parte do mercado atual e evitar que decises errneas sejam tomadas, assim propiciando a sobrevivncia desta corporao no mercado.

Palavras-chave: Logstica. Administrao da produo. Planejamento e controle da produo.

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ABSTRACT

Nascimento, E. L. A logistic analysis of Planning and Production Control in a cosmetics factory. 2009. F XX Monograph (Graduation in Logistics) Faculty of Technology of the Eastern Zone, So Paulo 2009.

This present study aims at identifying and analyzing the system of planning and control existing production in a medium-sized cosmetics factory in Jundia. Presentations will show some theories about the planning and production control, covering the main concepts and features. Then we will see a case study conducted at the company, through interviews with those responsible for planning and production control, in an attempt to show what has been used effectively in terms of PCP, the techniques that are used and its impact on performance production of the corporation, because today we live a backdrop of economic globalization, which causes failure to firms unprepared for this type of situation. But if the logistics are applied in an integrated and aware, will be an important tool for companies that are part of the current market and avoid wrong decisions are taken, thus providing the survival of the enterprise market.

Keywords: Logistics. Management of production. Planning and production control.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Evoluo da logstica a partir de 1960.........................................................18

Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT......................................................................29

Figura 3 - A hierarquia do PCP...............................................................................39

Figura 4 - Desenho esquemtico de um planejamento de necessidades de

materiais.................................................................................................................41

Figura 5 - A abrangncia do MRP e MRPII...........................................................42

Figura 6: A conceituao de um ERP.....................................................................43

Figura 7 - Estrutura tpica de um sistema ERP.......................................................44

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evoluo do conceito da logstica...........................................................24

Quadro 2 - Comparativo entre organizaes tradicionais e novas........................26

Quadro 3 - Uma Anlise comparativa entre as compras tradicionais e JIT...........31

10

SUMRIO

1-Introduo..................................................................................................12

2-Logstica.............................................................................................................16

2.1 - Histria da Logstica...............................................................................16

2.2 - O Conceito da Logstica..................................................................................19

2.3 - A Importncia da Logstica.....................................................................20

3. A Administrao na Produo..................................................................22

3.1 - Um histrico da administrao da produo..........................................23

3.2 - Sistemas de produo............................................................................27

3.3 - As funes da produo........................................................................28

3.4 Just in Time...........................................................................................28

4. A Informatizao do processo logstico.................................................32

4.1 - Intercmbio Eletrnico de Dados (Edi)...................................................32

4.2 - Warehouse Management System WMS..............................................33

4.3 - Cdigos de barras e leitura ptica..........................................................33

4.4 - Global Positioning Systems GPS........................................................34

4.5 - Efficient consumers response ECR........35

5 - O Planejamento e o Controle da Produo..........................................36

5.1- Os aspectos de um PCP.........................................................................36

5.2 O Conceito de um PCP.........................................................................37

5.3 - A relevncia do PCP..............................................................................38

11

5.4 A funo de um PCP.............................................................................38

5.5 A movimentao das informaes no PCP...........................................39

6 As Tcnicas de um PCP.........................................................................40

6.1 Sistema MRP (Material Requirements Planning)..40

6.2 O MRP II................................................................................................41

6.3 O ERP..43

7 - Estudo de Caso.......................................................................................45

7.1 - A Indstria de Cosmticos....................................................................45

7.2 - A Empresa.............................................................................................46

7.3 uma viso geral do PCP da empresa....................................................47

8 - Consideraes finais..............................................................................50

Referncias bibliogrficas...........................................................................51

Apndice.......................................................................................................54

12

1 - Introduo

A administrao do processo produtivo na verdade o fator mais

importante da produo, pois envolve toda a complexidade da transformao.

factvel hoje perceber as vantagens de ter uma administrao correta dos

processo de produo que por eras foi delegada a segunda importncia.

de acordo com as informaes de comando e controle que so

fornecidas pelo pcp, que ento gerado o feedback, sendo ento possvel

realizar uma anlise criteriosa, no somente do processo de produo e de toda a

logstica empresarial. Na administrao da produo, se exigem tcnicas

especiais: como tempo real, suporte para deciso no local, orientao e

administrao do uso de informao na fbrica; e necessrio que isto ocorrer a

aplicao de sistemas especializados de informao. Segundo Martins (2005,

p213):

O sistema de PCP uma rea de deciso de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle de recursos do processo produtivo afim de gerar bens e servios. O PCP tambm um sistema de transformao de informaes, pois recebe informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem como incumbncia transformar estas informaes em ordem de produo.

Deve-se ento observar que as tomadas de deciso de um sistema de

PCP afetam e repercutem no ndice competitivo da empresa e na qualidade da

manufatura como tambm na imagem desta com relao ao consumidor final.

A maneira como a logstica ser executada no processo de produo de

extrema importncia para a realizao das metas e a perfeita execuo do

planejamento, que por si integraro todo o sistema e propiciaro aos gestores a

melhoria do processo produtivo.

A ascendente disponibilidade de oferta de mo-de-obra de baixo custo

(proveniente de pases como a ndia e a China, que diminuem bastante os

custos da produo de uma maneira por vezes desleal) faz com que at mesmo

as pequenas empresas tenham tambm essa preocupao com a total

otimizao dos recursos/processos de produo.

13

A abordagem logstica trabalha no objetivo de descobrir uma maneira de

estudar como a administrao pode aperfeioar os recursos de suprimento,

estoques e processos produtivos dos servios e dos produtos finais com que a

empresa se apresenta ao mercado por meio do planejamento prvio,

organizao e total controle das suas atividades correlatas, diversificando os

fluxos dos seus servios/produtos.

O processo logstico de suma importncia para o sucesso de uma

organizao que tem como meta reduzir o lead time entre o pedido, a produo

e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens e servios no momento

que lhe for mais necessrio, com suas especificaes predefinidas, o local

especificado e, especialmente, o preo desejado. O reconhecimento de um

conceito bem definido da Logstica Empresarial nos ajudar a programar

melhoramentos na estrutura organizacional, dinamizando os fluxos de

informaes e de produtos e servios. A organizao que deseja obter um

aceitvel grau de eficincia e de eficcia, dentro do mercado, necessita estar

atento s constantes e vertiginosas mudanas que ocorrem no ambiente, devido

aos avanos tecnolgicos, s alteraes na legislao e, principalmente, na

economia para enfrentar a forte e intensa briga pelo domnio de mercados.

Atravs de um ponto de vista logstico inovador, preocupa-se em juntar

em uma mesma gesto as atividades relacionadas com o fluxo de informaes

e dos produtos e servios para uma administrao integrada e dinmica destes

recursos vitais da organizao que so a administrao dos pedidos e vendas, o

sistema de suprimentos de materiais, o controle dos estoques de matrias

primas, materiais auxiliares e de manuteno, as peas em trnsito e o estoque

com o produto final, o sistema de planejamento e controle produtivo e,

finalizando o processo, o sistema de logstico da distribuio dos produtos e ou

servios finais.

Ser realizada neste estudo acadmico uma abordagem de algumas das

atividades consideradas primrias dentro do conceito de logstica, pois nesses

conceitos e fundamentaes os custos, coordenao, administrao dos

materiais, distribuio fsica dos produtos e servios com plena satisfao do

14

cliente so conquistados com algumas destas atribuies primrias e

fundamentais no mundo empresarial.

A temtica foi escolhida pela apresentao da utilidade prtica da

abordagem da integrao logstica e da produo de um importante segmento

na economia mundial, as indstrias de cosmticos. A logstica de grande

importncia no ramo das indstrias do ramo dos cosmticos, devido demanda

por qualidade do produto final e a complexidade do processo produtivo. E neste

ambiente de muita competitividade e dinamismo, uma adequada gesto da

logstica fundamental para atender prazos, abastecer corretamente as linhas

de produo, e realizar a correta armazenagem e posterior envio dos produtos

para os clientes finais.

A organizao escolhida uma grande indstria de origem Norte-

Americana. No ser possvel a divulgao do seu nome, em razo da poltica

de proteo das informaes desta empresa. Tambm no ser possvel

detalh-la, pois isto possibilitaria a identificao da mesma. Porm, para a

finalidade deste trabalho, no vai haver detrimento em omitir estas informaes.

Esta empresa possui um extenso portflio de produtos, est presente em

vrios pases, e uma das maiores indstrias de cosmticos e bens de

consumo do mundo do mundo.

Objetivando-se o estabelecimento de limites para o trabalho presente se

fez necessrio delimitar o estudo do processo produtivo desta empresa e como

se d essa interao em sua unidade de fabricao, que se localiza na cidade

de Louveira.

Ser utilizado levantamento bibliogrfico e pesquisa de campo, atravs de

livros, revistas, jornais, peridicos e artigos que forneceram os conceitos tericos

para a elaborao do trabalho. O autor deste trabalho esteve inserido no

ambiente onde o estudo se desenvolveu participando dos processos

relacionados alm de conhecer a cultura da empresa.

Este trabalho est estruturado em oito captulos:

15

O 1 Captulo - Que demonstrar a introduo, contendo a definio do problema, os objetivos e a importncia da temtica escolhida.

O 2 Captulo - Demonstrando a Logstica, seu histrico e suas principais funes.

O 3 Captulo - Demonstrando a administrao, com um enfoque no histrico a nas funes da administrao da produo.

O 4 Captulo - Com um enfoque da importncia da informatizao dos processos logsticos.

O 5 Captulo - Demonstrar o planejamento do controle dos processos de produo nas indstrias.

O 6 captulo - Enfocar as tcnicas especificas do planejamento do controle dos processos de produo nas indstrias.

O 7. Captulo O Estudo de Caso. Finalizando com o captulo n8 Concluso. Ser a sntese do

trabalho. Relatar as dificuldades verificadas e os resultados obtidos durante a

realizao do estudo aqui proposto.

16

2 - Logstica

Nos tempos de hoje, se percebe uma intensificao competitiva entre as

empresas, os pases e tambm uma intensificao comercial. Isso acabou se

expandindo e neste processo incluem-se por totalidade as formas de

movimentaes produtivas e informacionais. Neste caso a logstica veio ento a

receber tratamento estratgico pelo meio empresarial que, se vier a ter a correta

utilizao certamente trar grandes benefcios no que diz respeito ao mantimento

da empresa no mercado competitivo e o aumento na participao do mesmo.

2.1 - Histria da Logstica

A logstica na realidade possui uma utilizao extremamente antiga,

datando das antigas civilizaes, como a grega, a persa e a romana, antes

mesmo do nascimento de cristo e vale informar que a origem desta palavra,

LOGSTICA inspira-se na palavra em latim LOGISTICUS que pro sua vez

derivada da palavra grega LOGISTIKOS, sendo que ambas significam

raciocnio no sentido matemtico e tambm clculos.

O aperfeioamento da logstica est de certo modo relacionado ao

progresso das atividades militares e ou resultados de conflitos blicos na histria

da humanidade. Na realidade a primeira vez que se utilizou uma marinha de

grande escala na histria foi na famosa expedio do rei persa Xerxes de

encontro aos gregos, no ano de 481 a.C, aonde se utilizou aproximadamente

3.000 navios de transporte para conduzir os soldados.

De acordo com Rodrigues (2006, p123), a primeira tentativa de definir

Logstica foi feita pelo general do exrcito francs o Baro Antonie Henri de Jomini (1779 1869), que em seu compndio da arte da guerra, se referiu a esta

como a arte prtica de movimentar exrcitos . Na opinio do Baro o vocbulo

logistique derivado de um posto existente no exrcito francs no sculo XVI

Marechal des Logis, responsvel atividades administrativas relacionadas com o

deslocamento, alojamento e acompanhamento das tropas em batalha.

De acordo com Tigerlog (2009) das grandes lendas na logstica, foi

Alexandre o grande, que inspirou a grandes lderes como Jlio Csar e Napoleo.

17

Seu imprio alcanou vrios pases e durou apenas 13 anos, at a sua morte; seu

sucesso no foi acidental. Alexandre foi capaz de superar os exrcitos inimigos e

expandir seu reinado graas a fatores como:

Incluso da logstica em seu planejamento estratgico.

Detalhado conhecimento dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos perodos de fortes interpries.

Inovadora incorporao de novas tecnologias de armamentos.

Desenvolvimento de alianas.

Manuteno de um simples ponto de controle. Era ele quem centralizava todas as decises; era o ponto centra de controle,

gerenciando o sistema logstico e incorporando-o ao ponto

estratgico.

Segundo Rodrigues (2007, p 123), aps a 2 guerra mundial a logstica

passou a ter um significado maior, por conseqncia das operaes realizadas,

determinando a utilizao de quantidades e variedade de suprimentos jamais

atingidos anteriormente. Ficou ento entendido que a logstica abrangia todas as

atividades relativas proviso e administrao de materiais, pessoal e

instalaes.

Neste momento, a logstica um interessante ramo em desenvolvimento,

tornando-se uma essencial ferramenta aos administradores. Em qualquer fim, a

moderna prtica da logstica empresarial forma uma nova disciplina, o que no

significa que as atividades necessrias de transporte, manuteno de estoques e

processamento de pedidos sejam novidades.

Porm, somente em tempos recentes uma filosofia integrativa esteve

disposio para conduzir seus caminhos, visando a reduo de custos e a

disponibilizao de produtos aos clientes na hora certa, no local requerido e na

condio adequada.

necessrio classificar a maneira como feito o tratamento das atividades

logsticas nas empresas em vrias fases, em acordo com o degrau de inter-

18

relao existente entre os diversos agentes da cadeia. Essa parceria se inicia na

fase em que a empresa trata os problemas logsticos somente na sua viso

interna , indo depois ento aos passos iniciais rumo integrao entre os clientes

e empresa, para finalmente evoluir em direo ao tratamento integrado entre

empresas e fornecedores, atingindo ento a fase da total integrao logstica,

conforme figura a seguir:

Figura 1: Evoluo da logstica a partir de 1960. Fonte: (Ching, 2001)

Deve-se observar que a logstica permaneceu em estado latente at a

dcada de cinqenta, no havendo filosofias dominantes para lhe conduzir.

Geralmente as responsabilidades das principais atividades da logstica eram

divididas pela empresa para reas diferentes.

Segundo Porter (1990), a concorrncia entre os pases a capacidade de

inserir produtos e servios demandados, bem como a capacidade de criar novas

demandas para os consumidores, com a eficcia e eficincia necessrias. Como

os produtos e servios so criados, desenvolvidos e produzidos pelas

organizaes privadas ou pblicas de uma nao, a competitividade das

organizaes um dos fatores que determinam esta possibilidade de inserir

produtos em vrios mercados em todo o mundo. Sendo assim, na economia

19

mundial a partir da dcada de 1950, a competitividade das organizaes tem sido

a capacidade de estas reunirem, com eficincia e eficcia, os fatores de produo

necessrios fabricao dos respectivos produtos.

Nas dcadas de 70 e 80, ocorreram transformaes que de certa forma

influenciaram as relaes de compra e venda entre vrias organizaes que

operam no mesmo canal de distribuio. As funes de logstica passaram a ser

rea de muito interesse medida que tambm as empresas comearam a

enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. Com o aumento do custo dos

combustveis, (como o do petrleo por exemplo) os gastos relacionados ao

transporte se elevaram e em conseqncia disto, os gastos da operaes

relacionadas manuteno de estoques.

Da dcada de 90 em diante, o estudo e tratamento da logstica veio a se

tornar revolucionrio em virtude de fatores, como o surgimento meterico da

tecnologia da informao, modificaes substanciais que apareceram no ambiente

dos negcios e da economia nos pases emergentes, a exploso do fenmeno da

globalizao e o conseqente surgimento dos blocos econmicos regionais ou

por afinidades culturais e ou econmicas.

2.2 O Conceito da Logstica

Com o passar do tempo o conceito da logstica que na sua essncia era

militar foi sendo ento adaptado ao mbito empresarial, e isto acabou gerando

uma nova definio. A respeito deste assunto eis uma anlise de Ballou

(2001,p.21):

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de providenciar nveis de servios adequados aos clientes a um custo razovel.

Segundo Novaes (2001, p.35):

A logstica empresarial evoluiu muito desde seus primrdios.[...]envolve tambm elementos humanos, materiais (prdios, veculos, equipamentos, computadores), tecnolgicos e de informao. Implica

20

tambm a otimizao dos recursos pois, se de um lado se busca o aumento da eficincia e a melhoria dos nveis de servio ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo contnua nos custos.

Deve-se ento se considerar que para as corporaes que realizam

servios ou as que produzem, a logstica um ponto-chave para o

desenvolvimento de um processo bem estruturado, com integrao entre os

processos envolvidos e conseqentemente enxuto; com a inteno de satisfazer o

cliente em seus anseios e necessidades, projetando ento uma boa imagem no

mundo empresarial diante de um mercado que gradativamente se torna mais

competitivo cada dia.

2.3 A Importncia da Logstica

A logstica possui importncia vital para que uma determinada organizao

obtenha xito em suas atividades. O objetivo principal da logstica reduzir os

custos e maximizar os lucros da organizao. A logstica agrega valor de lugar,

de tempo, de qualidade e de informao[...] Alm de agregar os quatro tipos de

valores[...] a logstica moderna procura eliminar do processo tudo que no tenha

valor para o cliente ou seja, tudo que acarrete custos e perda de tempo. (Novaes,

2001, p.35)

Descrevendo sucintamente, as operaes realizadas na logstica so

classificadas em manuteno de estoques, (alguns autores preferem citar

inventrio) transporte e processamentos dos pedidos. Verifica-se uma explanao

mais ampla de todas estas atividades nesta anlise fornecida por Gibson.(2006,

p.23)

Os componentes de um sistema logstico tpico so: servio ao cliente, previso de demanda, comunicaes de distribuio, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peas de reposio e servios de suporte, escolha de locais para a fbrica e armazenagem (anlise de localizao), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem da sucata, trfego e transporte e armazenagem e estocagem.

De acordo com Moura (2003, p16) uma abordagem integrada para a

logstica minimiza as falhas e, se adequadamente executada, pode at ser capaz

21

de eliminar todas. Com esta abordagem, o processo logstico visto como um

canal de atividades inter-relacionadas.

Atravs da logstica integrada torna-se mais gil e fcil para as empresas

encontrarem solues eficazes e com menos gastos; com um monitoramento e

uma anlise sistmica do processo logstico possvel uma maior flexibilidade

das operaes, capitalizando ento os esforos para oportunidades mais

lucrativas, especialmente se utilizando a tecnologia da informao.

Esta nova estruturao das organizaes visa a melhoria dos nveis de

produtividade e qualidade, a globalizao dos mercados e o aparecimento de

novas tecnologias de processamento e transmisso de dados desempenharam e

vm desempenhando papel chave na mudana nas relaes de negcios entre

empresas.

O processo de introduo de novos mercados, ou a consolidao de uma

determinada posio em outros, passa muitas vezes pela adoo de novas

estratgias gerenciais do processo de distribuio fsica na cadeia de

suprimentos. Atravs da expanso das fronteiras organizacionais, empresas tm

se mostrado capazes de eliminar ineficincias e duplicidade de atividades nas

interfaces da logstica, ao mesmo tempo em que aumentam os nveis de servio

ao cliente final, seja ele fabricante, varejista, atacadista, ou o consumidor final.

necessrio integrar a logstica para tornar cada departamento envolvido

neste processo interdependente um do outro; onde os fluxos dos materiais e das

informaes seguem paralelos, visando assim atender suas funes e atingirem

seus objetivos em sua totalidade.

22

3 - A Administrao na Produo

Segundo Moura (1989), os conceitos e estudos das tcnicas aplicveis nas

tomadas de decises no que se referem as funes da produo e das operaes

so determinadas como o estudo da Administrao da Produo e das

operaes.

A gesto da fabricao nada mais que a Administrao da Produo,

macro atividade que situada no centro do processo e no seu caminho crtico.Suas

aes so relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento,

visto ser a principal responsvel pelo ndice de eficincia e, embora no tenha

contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variveis que

compem o ndice de eficcia. (Herrera, 2007).

Poucas reas dentro da administrao de empresas mudaram tanto quanto

a administrao da produo. A percepo da importncia da produo dentro de

uma empresa totalmente imprescindvel, pois este reconhecimento pode mudar

toda a filosofia de gesto da empresa.

At alguns anos atrs a produo era vista como uma coisa menor,neutra

e, at mesmo, como um mal necessrio. Durante muito tempo marketing e

vendas eram as funes primordiais. As empresas dos novos tempos esto

buscando permanentemente o aperfeioamento dos sistemas de administrar a

produo.

Na realidade, toda a cadeia de produo possui um responsvel (ou

responsveis ) pelas tarefas desempenhadas pela empresa. Essas tarefas podem

ser diretas, indiretas ou amplas. Porm, toda e qualquer equipe de produo,

deve, primeiramente entender o que se est tentando atingir. Ento, podemos

afirmar que o objetivo da administrao da produo gerenciar os recursos

diretos que sero necessrios para que se obtenha os produtos e servios de uma

organizao.

A administrao da produo interfere tambm em outras reas de uma

empresa. A contabilidade o marketing e as finanas se relacionam diretamente,

constituindo a qualidade do produto ou servio um elemento chave.

23

necessrio ressaltar que uma Administrao amadora, sem prvio estudo

dos seus objetivos, responsvel pelo baixo nvel de produtividade de qualquer

empreendimento. A ausncia de Organizao e controle da produo, recursos

humanos treinados e Instalaes adequadas pode determinar quedas

significativas de performance.

Realizar a organizao da unidade de produo, definindo bem as

atribuies de cada rgo, pode resolver inmeros problemas de indefinio do

quem e o que produzir. Muitas empresas micro, pequenas, mdias e grandes se

enquadram neste erro grandioso, pagando elevado nus quanto aos seus nveis

de produtividade. Controlar os resultados de suas aes produtivas uma outra

razo bsica para melhorar nveis de performance, por eles permitirem que se

identifique quantitativamente o resultado de seus trabalhos, dando ensejo de

corrigir as causas que os determinam.

Se os Recursos Humanos estiverem mal treinados e/ou sem habilitao

podem estabelecer quedas no atendimento dos nveis de produtividade previstos

nas metas da organizao. Portanto treinamentos sucessivos dentro de uma

programao bem elaborada podem ser a grande sada.

E deve-se rever tambm as instalaes dos Escritrios, Almoxarifados e

Depsitos, pois eles tambm podem determinar longos tempos de entrega de

material, caminhos longos no percurso (passeios) dos materiais a serem

produzidos de uma unidade de produo para as outras unidades.

3.1 Um Histrico da Administrao da Produo.

A histria da Administrao foi influenciada por muitas correntes, como por

exemplo a Influncia dos Filsofos que data desde os tempos da antigidade e

teve suas primeiras definies partir dos pensamentos de filsofos como

Scrates, Plato e Aristteles. Muitos princpios da Administrao, como o da

diviso do trabalho, da ordem e do controle surgiram por meio dos pensamentos

filosficos da poca. Porm, deve-se ressaltar que a filosofia antiga preocupava-

se muito com as questes organizacionais, o que deixa de ser objeto de

preocupao da Filosofia Moderna.

24

Poderemos observar a evoluo da administrao atravs do prximo quadro:

Principais Acontecimentos Nos Primrdios Da Civilizao

Egpcios Princpios de administrao nos projetos arquitetonicos e de engenharia e construo das pirmides. Babilnia Elaborao do cdigo de Hamurbi. Aristteles Publicao da obra Metafsica. Hebreus Princpios de organizao para o xodo de Moiss. Roma Instituio do sistema semi-industrial de produo. China Publicao da constituio CHOW.

Igreja Catlica RomanaPrincpio de hierarquia.

Grcia Vrios estgios de evoluo da administrao industrial e organizao do trabalho.

Quadro 1:Evoluo da Administrao em seus primrdios disponvel em(

http://www.virtnet.com.br/administracao/historia.html acesso realizado em 23/10/2009)

Durante muitos sculos as normas administrativas e a organizao pblica

ficou cargo da Igreja Catlica, e no dos Estados (Roma, Atenas, etc.). Havia

uma hierarquia de autoridade, um estado-maior e uma coordenao funcional, que

juntas e comandadas por uma nica pessoa o Papa e que, bem-sucedida

serviu de modelo para diversas organizaes.

A Revoluo Industrial criou o contexto perfeito para a aplicao das

primeiras Teorias da Administrao (surgidas pela interferncia primeira da Igreja

e depois tambm das Organizaes Militares), sendo este respaldado nos

avanos tecnolgicos nos processos de produo alcanados at ento, da

construo e utilizao das mquinas, e da crescente legislao para defesa do

trabalhador. Portanto, a Revoluo Industrial foi decorrente da necessidade dos

empresrios, de atender a demanda em expanso. A administrao deve to

somente Revoluo Industrial o conceito de organizao da empresa moderna,

graas principalmente ao avano tecnolgico e descoberta de novas formas de

energia, substituindo o modo artesanal por um industrial de produo.

Surge o conceito de livre concorrncia e de liberalismo econmico. Adam

Smith vem a fundar a economia clssica, com o ponto principal voltado na

realidade para a competio. Ele acredita piamente na existncia de uma mo

25

invisvel que governa o mercado. Smith tambm cria os conceitos de

racionalizao da produo, especializao e diviso do trabalho. Ele reforou a

importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da

administrao. Quando do aparecimento do novo capitalismo, ou do socialismo

surgem Marx e Engels com a publicao do Manifesto Comunista, livro que faz

toda uma anlise sobre os regimes econmicos, sociais e polticos da poca. O

socialismo e do sindicalismo obrigam o capitalismo ao caminho do

aperfeioamento de todos os meios de produo e a adequada remunerao.

Surgem, ento, os primeiros esforos no sentido de racionalizao do trabalho

como um todo.

A administrao cientfica surgiu no fim do sculo XIX com os trabalhos de

Taylor; apareceu assim a sistematizao do conceito de produtividade,ou seja

iniciou-se a procura por melhores mtodos de trabalho e processo de produo, a

fim de se obter melhor nvel de produtividade e um custo reduzido. Atualmente

este tema ainda central, com diferena apenas nas tcnicas aplicadas.

Em meados de 1910, Ford vem a criar a linha de montagem seriada, desta

forma revolucionando os processos produtivos e os mtodos existentes, surgindo

ento com isso o conceito de produo em massa, conseguindo uma variao

menor no que se refere aos tipos de produtos finais. Com as mudanas que

ocorreram no contexto produtivo, novos conceitos acabaram aparecendo como:

postos de trabalho, linhas de montagem, estoques intermedirios, arranjo fsico,

balanceamento de linha, produtos em processo, manuteno preventiva,

fluxogramas de processos e controle estatstico de qualidade.

De acordo com Martins (2005), a produo de massa elevou a

produtividade e a qualidade de forma impressionante, esse tipo de produo

predominou at surgirem novas tcnicas por volta de 1960, denominada assim de

produo enxuta; e com ela novos conceitos como:

Engenharia simultnea

Just in time (JIT)

Tecnologia de grupo

26

Comarkership

Benchmarking

Clulas de produo

Consrcio modular

Sistemas flexveis de manufatura

Manufatura integrada por computador

J nas organizaes do futuro teremos um cenrio em que os funcionrios

sero os principais ativos da organizao: quando eles vo, levam consigo

habilidades e conhecimentos pois ativos so mais que meros instrumentos.

Este tipo de estrutura, segundo GIFFORD (1994), luta para substituir a

burocracia por processos que reduzem o papel da hierarquia e encorajam um

auto gerenciamento inteligente e colaborativo. Assim, diferente das organizaes

do passado, este esquema privilegia a descentralizao de poder, e isto

conseguido com programas de aprendizagem contnua, conhecidos como

empowerment. Objetivando avaliar as mudanas ocorridas dentro do universo

empresarial, veremos a seguir diferenas entre organizaes tradicionais e

organizaes novas:

Organizaes Tradicionais Novas Organizaes (mundo de nossos pais) (nosso mundo) Estveis Dinmicas Inflexveis Flexveis Foco no cargo Foco nas habilidades Trabalho definido pela descrio cargo Trabalho definido pela tarefa a ser realizada Empregos permanentes Empregos temporrios Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas Gestores tomam as decises Colaboradores participam do processo

decisrio Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do cliente Fora de trabalho homognea Fora de trabalho heterognea Trabalho ocorre das 8 s 18 horas No existe horrio definido Relaes hierrquicas predominantes Relaes laterais e em rede Estrutura burocrtica Estrutura adhocrtica1 Quadro 2 comparativo entre organizaes tradicionais e novas Fonte (CARAVANTES, 2005).

27

3.2 Sistemas de produo

A principal finalidade das classificaes dos sistemas de produo

permitir discriminar grupos de tcnicas de planejamento e gesto da produo

apropriadas a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza a escolha e a

tomada de deciso sobre qual delas adotar em determinada circunstncia e facilita

sobre maneira a apresentao didtica deste assunto.

Observando-se a literatura disponvel se percebe que existem diversas

maneiras de apresentar as classificaes dos sistemas de produo, podendo

levar a confuso ao invs de ajudar no aprendizado, em especial tratando-se de

nefitos no assunto. Pretende-se ento com esta abordagem contribuir para a

sntese do conhecimento existente sobre esse particular.

Moreira (1998, p.8) define o que um sistema de produo e descreve

brevemente seus elementos e suas interaes. Apresenta ento duas

classificaes de sistemas de produo, primeira denomina Classificao

Tradicional e segunda Classificao Cruzada de Schroeder.

A Classificao Tradicional, em funo do fluxo do produto, agrupa os

sistemas de produo em trs grandes categorias:

a) Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha: apresentam seqncia linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados: i)

produo contnua propriamente dita: o caso das indstrias de

processo, este tipo de produo tende a ter um alto grau de

automatizao e a produzir produtos altamente padronizados; ii)

produo em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos

produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno.

b) Sistemas de produo intermitente (fluxo intermitente) i) por lotes: ao trmino da fabricao de um produto outros produtos

tomam seu lugar nas mquinas, de maneira que o primeiro produto s

voltar a ser fabricado depois de algum tempo ii) por encomenda: o

cliente apresenta seu prprio projeto do produto, devendo ser seguidas

essas especificaes na fabricao.

c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio: produto

nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqncia

28

predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou

nenhuma repetitividade.

A Classificao Cruzada de Schroeder considera duas dimenses. De um

lado, a dimenso tipo de fluxo de produto de maneira semelhante classificao

tradicional. De outro, a dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde

existem duas classes:

a)Sistemas orientados para estoque: produto fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece

atendimento rpido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do

consumidor reduzida;

b)Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preo e prazo de entrega

Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na

horizontal os tipo de fluxo do produto e na vertical a orientao para estoque ou

para encomenda, com exemplos de indstrias e do setor de servios.

3.3 As funes da produo De acordo com Tubino (2000, p18), ...a funo da produo consiste em

todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens

ou servios. A funo de produo no somente compreende as operaes de

fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de armazenamento,

movimentao e outras desde que voltadas para a rea de servios. Consiste

tambm, em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo da

produo.

3.4 Just-in-time Aproximadamente no final da dcada de 40, criada no Japo o sistema

Just-in-time, justamente para suprimir atividades que no adicionavam valor na

cadeia compras/fabricao/distribuio, possibilitando a fabricao de automveis

a um menor custo, com as matrias-primas disponveis nos momentos requeridos,

no momento justo. Com este processo tambm h uma economia no tempo e no

custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

29

De acordo com Correa e Gianesi, (1996. p.56) esse mtodo foi posto em

prtica pela Toyota no Japo na dcada de 70. O conceito de Just-in-time

praticado juntamente com o Kanban, que consiste de tabuletas utilizadas durante

o processo de produo e que informa aos postos de trabalho mais prximos as

necessidades adicionais de partes e componentes. O sistema Just-in-time

freqentemente associado a uma poltica de reduo do estoque de matrias-

primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores. Contudo o JIT

mais do que apenas tcnicas de administrao combinadas, chega a ser

considerada como uma filosofia; onde so includos aspectos de administrao de

materiais, arranjo fsico, gesto da qualidade, projeto do produto, organizao do

trabalho e gesto de recursos humanos. Internamente a fbrica, h mudanas do

trabalho e do sistema de informaes.

Segundo Ching (2001), no Just in Time, o produto solicitado quando

necessrio, e o material movimentado para a produo quando e onde

necessrio. um sistema de produo sob encomenda. O planejamento agora

realizado para trs e puxado pelo cliente e no realizado para frente e empurrado

para o estoque. A prxima figura ir representar exemplos de enfoques do JIT

para alguns dos problemas fundamentais.

Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT.

Fonte: Ching, 2001.

30

Deve-se observar que para que se adote corretamente o just-in-time

dever existir um certo cuidado com relao aos fornecedores. Sendo que para o

sistema funcionar, os fornecedores devem entregar as matrias primas no

momento exato em que so necessrias ao processo fabril, o que significa

fornecimentos constantes e em pequenas quantidades. Tal exigncia altera

profundamente a conceituao de sistema de transportes, alm de eliminar

totalmente a tolerncia com peas defeituosas. Ou seja, para implantar o sistema

JIT,a empresa precisava convencer seus fornecedores de todas as vantagens

envolvidas, para que eles tambm o adotem. Caso contrrio, os esforos

acabaro sendo incuos.

Para se selecionar os fornecedores que atuaro em um sistema JIT, deve

se proceder da seguinte maneira:

Trabalhar no longo prazo com os mesmos fornecedores; Resistir tendncia de integrao vertical; Tentar agrupar os fornecedores distantes; Ter poucos fornecedores, geograficamente prximos; Encorajar os fornecedores e estender o JIT tambm aos seus

prprios fornecedores;

Eliminar a concorrncia entre fornecedores quanto ao fornecimento de novas peas e componentes;

Utilizar anlise de valor para que os fornecedores desejveis mantenham preos competitivos.

Ressalta-se porm que a drstica reduo do estoque demanda severa

conscientizao sobre a qualidade das matrias-primas, peas e componentes

compradas, demandando menos desperdcios e retrabalho, alm de detectar

imediatamente eventuais fontes de defeitos. Alm do maior giro do estoque, os

benefcios da implantao do JIT abrangem a melhoria da qualidade, a reduo

da sucata, maior produtividade, e melhores relaes com clientes e fornecedores.

Se um fornecedor faz entregas de m qualidade, toda a linha de produo ficar

comprometida, pois no haver estoque sobressalente para cobrir entregas fora

de especificao. Para que seja possvel uma exemplificao melhor esta

abordagem, o prximo quadro ir demonstrar uma anlise comparativa mais

adequada das compras tradicionais e das compras realizadas no sistema Just-in-

time:

31

Atividade de Praticas JIT Pdticas Tradicionais Compra

Seleo de Fonte de suprimentos nica, com localizao Varias fontes de suprimento e contratos Fomecedores prxima e contrato de longo prazo de curto prazo.

Analise de nfase na qualidade, prazos de entrega e nfase no preo, prazos de entrega e

Forcedores preos, com aceitao zero para rejeies qualidade, mximo de 1 % de rejeio.

Negociao e O objetivo obter qualidade atravs O objetivo conseguir o menor preo Processo de de contratos de longo prazo e preos possvel. Concorrncia razoveis.

Reduo da documentao formal Muita perda de tempo e documentos Documentao Hora de entrega e quantidades podem formais para mudanas de data de entrega

ser mudadas por telefone. e quantidades.

Lote de compra

Compra em pequenos lotes com embarques freqentes Compra em grandes lotes, com embarques

menos freqentes.

Especificaes com nfase em desempenho Especificaes com nfase no projeto, Especificaes encorajando o fornecedor a ser criativo dando menos liberdade aos fornecedores

Pequenos conteineres-padro com quantidades Embalagem comum para qualquer tipo Embalagem e informaes corretas. de pea, sem especificaes claras dos

cdigos e contedos. Preocupao com uma programao Envolvimento com o frete de sada ao

Transporte de embarques pontuais, sob a res- menor custo possvel. A programao

ponsabilidade conjunta de vendedor e comprador de embarques problema do fornecedor

Inspeo no Contagem e inspeo de recebimento O comprador responsvel por receber,

Recebimento reduzida e talvez eliminada. contar e inspecionar todas as peas que chegam

Quadro 3:Anlise comparativa das compras tradicionais e JIT Fonte:(Rodrigues, 2007)

32

4 A informatizao do processo logstico

Os Sistemas de Informao fazem parte integrante do dia a dia das

empresas, interligando operaes como atendimento ao cliente, estratgia de

produto e marketing e distribuio. Tem como objetivo produzir as informaes

necessrias para suporte, execuo e gerenciamento de cada operao e da

empresa como um todo. Vale ressaltar que o sistema de informao uma

grande funo organizacional assim com recursos humanos ou marketing.

Segundo OBrien (2001), a comunicao, a troca de informaes com

rapidez, eficincia, eficcia e claro, tica e responsabilidade, ajudam as empresas

a administrar melhor seus servios e fornecer um bom atendimento ao cliente.

Assim, as tecnologias da informao, e a internet desempenham um papel vital e

de suma importncia nas organizaes e na ampliao e otimizao dos

negcios, fortalecendo as organizaes que utilizam estes procedimentos e

proporcionando a elas uma posio de vanguarda no mercado.

4.1 - Intercmbio Eletrnico de Dados (Edi)

Discorrendo sobre processos relativos logstica internacional observa-se

a utilizao de uma enorme quantidade de documentos, nos quais as

informaes relativas ao comprador e vendedor, detalhes da carga e rota so

repetidos inmeras vezes. Alm disso, exige a total coordenao entre as

diferentes partes envolvidas: compradores, vendedores, embarcadores e

consignatrios, transportadores e armazenadores, seguradoras, despachantes e

autoridades aduaneiras, portos, terminais e agentes financeiros.

Porm, observa-se a utilizao cada vez maior do eletronic data

interchange, ou EDI, e as informaes financeiras e administrativas podem ser

disponibilizadas imediata e automaticamente, cobrindo desde a reserva de praa,

o embarque , a emisso de B/Ls, o faturamento e a cobrana, a documentao

relativa aos transbordos (Transhipment bill), o pagamento dos fretes, at a

entrega final da mercadoria, beneficiando assim toda a cadeia de distribuio com

a economia e a eficincia obtidas pela automatizao do fluxo de dados, e a

posterior diminuio da problemtica do erro humano que decorrem destas

sucessivas transaes documentais.

33

Conforme Rodrigues(2007) o EDI uma tcnica de transmisso eletrnica

de dados de computador/computador, cuja principal finalidade integrar sistemas

aplicados a transaes entre diferentes organizaes, harmonizando as prticas

comerciais e padronizando dados entre os seus usurios, mantendo a

independncia e o sigilo.

4.2 - Warehouse Management System WMS Para Banzato (1998) Este tipo de administrao eletrnica da

armazenagem uma moderna ferramenta que elimina a intervenincia humana

no processo, planejado eletronicamente o trabalho, eliminando erros e agilizando

enormemente os procedimentos. Sua utilizao administra as seguintes

atividades organizacionais:

__Determinao do alindamento das docas para a desova dos veculos;

__Gerao de lotes pelo contedo de cada caminho;

__Controle da descarga e contagem fsica das mercadorias, procedendo a

conciliao com as notas fiscais;

__Identificao e registros das faltas e tambm avarias;

__Determinao de Cross docking opcional;

__Seleo dos lotes a serem carregados;

__Estabelecimento de critrios de seleo por transportadora, cliente, pedido ou

rota.

__Avaliao do desempenho da rea de armazenagem;

__Gerao e impresso de relatrios diversos;

__Controle sobre tarefas pendentes e caminhes no ptio.

4.3 - Cdigos de barras e leitura ptica Em um centro de distribuio organizado, existe uma atualizao dos

estoques, um fluxo satisfatrio de expedio e recebimento, informaes

precisas, otimizao de espaos e aumento na produtividade. Estas so algumas

das metas das empresas que desejam manter-se competitivas no mercado.

A tecnologia, aliada ao planejamento logstico, tm nos mostrado o

caminho para esses resultados . Computadores sofisticados e compactos se

tornaram aliados inseparveis e um deles em especial, vem gerando inmeros

34

benefcios na otimizao dos processos logsticos: o Coletor de dedos de

radiofreqncia ( CDRF).

Conforme Rodrigues (2007), a radiofreqncia deve ser utilizada para a

automao da coleta de dados em todos os segmentos onde identificao,

controle ou rastreabilidade so pr-requisitos. Dentre outras aplicaes,

destacam-se o estacionamento e a pesagem de veculos, o controle e o

rastreamento de frotas, o acesso de pessoas (empregados, visitantes),

automao industrial e a otimizao do transporte interno nas reas produtivas.

Alm disso, existem aplicaes tpicas para o controle de cargas, registro,

movimentao e armazenagem de produtos, e controle de inventrios. As

aplicaes de RF podem nos surpreender, como o gerenciamento de frotas de

continer, exportao do registro de caminhes e pesagens em balanas para

outros sistemas, identificao de animais e controle de qualidade de produtos.

A radiofreqncia traz inmeros benefcios, dentre os quais destacam-se

a diminuio do tempo de durao dos veculos no processo de ova/desova,

maior produtividade da produo, reduo de custos operacionais, e a retirada

dos erros ocorridos com os processos tradicionais (processo manual).

4.4 - Global Positioning Systems GPS Falando de uma maneira abrangente, trata-se de sistemas de localizao

imediata atravs de computadores de bordo ou bordo ou portteis conectados a

satlites em diferentes rbitas terrestres. Quando acionados, determinam a

emisso de um feixe de ondas eltricas emitido por cada um dos satlites que

compes o sistema. O cruzamento desses feixes de ondas determina uma

posio exata (latitude e longitude) sobre o globo terrestre.

Conforme Rodrigues (2007), apresentam-se em diversos tipos, com

caractersticas e limitaes tecnolgicas individuais, cujo custo de investimento

varia conforme o nvel de segurana exigido. Podem ser extremamente simples,

como os utilizados para identificar a posio de um navio em alto mar, at as

sofisticadas caixas pretas dos avies, com sistemas de comunicao e registros

de dilogos integrados com o GPS, ou ainda estarem ligados a sistemas de

alarme para a deteco de roubos de cargas rodovirias.

35

4.5 - Efficient consumers response ECR No inicio dos anos noventa, houve a idealizao deste conceito nos

Estados Unidos, direcionado uniformizao da logstica de distribuio, desde a

indstria at as gndolas dos supermercados, atravs da padronizao dos

sistemas de transportes; difuso da utilizao de EDI; desenvolvimento de

normas aduaneiras; aperfeioamento dos sistemas de leitura tica, e criao de

um cadastro geral de dados sobre os produtos comercializados.

Segundo (WANKE, 2004) a estratgia bsica do ECR teve origem no setor

de alimentos nos EUA. Fabricantes e supermercadistas se comprometeriam a

cooperar em cinco reas principais: o compartilhamento de informaes em

tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposio contnua, o custeio

baseado em atividades e a padronizao.

Sua meta reduzir os custos causados por desperdcios, retrabalhos e

ineficincias em cada uma das etapas da cadeia de abastecimento, e tudo isso se

utilizando de ferramentas como montagem da loja e localizao dos produtos a

partis da percepo do consumidos, agilizao da troca de informaes relativas

aos movimentos de mercadorias, via EDI e normalizao dos procedimentos

aduaneiros.

Falando da realidade Brasileira porm, houve um certo atraso na mudana

em setores mais conservadores da industria e do comrcio, as maiores

dificuldades para a sua implantao so a rpida disseminao de novas tcnicas

de gesto e as dificuldades impostas pela falta de boa infra-estrutura,

notadamente quanto aos sistemas de transportes e comunicao. E no Brasil

verificam-se como principais determinantes do ECR o estabelecimento de uma

linguagem nica em todos os cdigos e referncias dos produtos, a padronizao

de paletes, pois a falta de uniformidade de procedimentos um dos maiores

responsveis pela ineficincia e altos custos das operaes de carga e descarga

no pas e por fim uma implementao de alguns projetos pilotos, atravs de

parcerias estratgicas entre fornecedores e atacadistas/varejistas, com vistas

otimizao de todas as etapas da cadeia de distribuio.

36

5 O Planejamento e o Controle da Produo

Pretende-se com este captulo realizar um destaque dos principais

conceitos do planejamento e controle dos processos de produo, relacionando

os tipos de PCP e o meio produtivo ao qual cada um se aplica, suas vantagens e

desvantagens e o quanto importante uma boa gesto do mesmo. Atualmente

percebe-se que a logstica tem um papel fundamental para as indstrias, pois ela

concebe para a empresa a maneira prtica para construir vantagem e valor, tanto

para o mercado consumidor quanto para clientes e acionistas.

Conforme Ching (1999, p.90), a logstica realizada na produo no

envolve nenhuma relao externa diretamente. uma parte totalmente

desenvolvida pela empresa, que envolve todas as reas na converso de

materiais em produto acabado. O objetivo da logstica de produo satisfazer a

demanda dos consumidores finais.

5.1- Os aspectos de um PCP

objetivo do planejamento e controle da produo regular o fluxo de

recursos materiais desde a matria-prima at o produto acabado, de acordo com

o processo de fabricao. Os tipos de PCP variam conforme o tipo de processo

produtivo de cada empresa; se esta produz para estocar ou mediante pedido.

No existe um tipo de PCP mais adequado que o outro, o que ocorre que um

tipo de PCP pode ser aplicado em um determinado processo gerando um

resultado mais eficiente e eficaz do que outro por assim atender necessidades

deste processo.

Verifica-se ento que o fluxo de informao do PCP envolve toda a

logstica do processo de produo. Se inicia com o Plano Mestre de Produo e

conclui com entrega aos clientes dos produtos produzidos ou executados aos

clientes finais.

De acordo com Tubino (2000), o PCP administra informaes vindas de

diversos setores do sistema produtivo; com o intuito de alcanar os seus

objetivos. Da engenharia do produto so necessrias informaes contidas nas

listas de materiais e desenhos tcnicos; da engenharia de processos os roteiros

de fabricao e lead time; no marketing, buscam-se os planos de vendas e

37

pedidos firmes, a manuteno fornece os planos de manuteno,

compras/suprimentos, informa as entradas e sadas dos materiais em estoque,

dos recursos humanos so necessrios os programas de

capacitao/treinamento, o setor de finanas fornece o fluxo de caixa e os planos

de investimentos, entre outros relacionamentos. Observando-se que este

desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP,

de forma direta, como as relaes citadas dentro do pargrafo com os demais

setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes

deste sistema.

5.2 O Conceito de um PCP Segundo Chiavenato (1990), o conceito do PCP na verdade objetiva-se por

controlar e planejar as atividades de produo da empresa, se preocupando com

a matria-prima necessria, quantidade de mo-de-obra, equipamento, e estoque

para que o setor de vendas atenda os pedidos dos consumidores finais.

Eis uma definio do Planejamento do Controle da Produo de acordo

com Pozzo (2004, p.113) O PCP um sistema de transformaes e informes entre marketing, engenharia, fabricao e material no qual so manuseadas as informaes a respeito de vendas, linhas de produtos, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previses para atender as necessidades de vendas; sua tarefa transformar todos os planos em ordens viveis de fabricao.

Na opinio de Machline (1981), o PCP deve determinar o que ser

produzido, a quantidade da produo, a maneira, o lugar da produo,quem

produzir e quando que ser produzido, e este processo composto de dois

subsistemas, que so o subsistema de controle e o subsistema de planejamento.

De acordo com Martins (2005), o PCP uma rea de deciso da

manufatura que tem por objetivo planejar e controlar os recursos do processo

produtivo com a finalidade de gerar bens e servios. tambm um sistema de

transformao de informao; pois acaba recebendo informaes a respeito de

todas as outras reas da empresa.

38

5.3 - A relevncia do PCP Para que qualquer empresa obtenha sucesso em seu ramo de atividade,

deve-se cuidar da eficcia e regularidade na qual ela realiza seus servios e

produtos finais. A administrao da produo se alterou bastante nos ltimos

tempos, e relevante um novo ponto de vista ressaltando o papel do conceito da

fabricao diante dos objetivos operacionais, tticos e estratgicos da indstria.

Russomano (2000, p.47) demonstra segundo pesquisas de instituies

mundiais, os sistemas de planejamento e controle da produo representam um

papel decisivo entre as aes que vem sendo tomadas para enfrentar estes

desafios.

Na realidade, todo e qualquer PCP elaborado objetivando estabelecer

planejamentos, estratgias corporativas e metas, direcionando a ao dos

recursos humanos sobre os fsicos e observando cautelosamente o processo

para que tudo ocorre de acordo com o previsto e as prerrogativas sejam

totalmente alcanadas.

5.4 A funo de um PCP Segundo Tubino (2000), as atividades que so realizadas dentro do

planejamento do controle do processo produtivo pode ser dividida em 3 nveis de

hierarquia: nveis estratgico, ttico e operacional. No 1 nvel so realizados

planos de longo prazo para o sistema de PCP adotado pela empresa, no caso o

plano de produo. J nos nveis tticos so elaborados os planos de mdio

prazo para o PCP, concebendo-se ento o PMP (plano-mestre da produo). E

finalmente, j na esfera operacional realizam-se os programas de curto prazo do

processo de produo, incluindo-se a administrao dos estoques, o

sequenciamento da produo e a emisso de ordens de compra e produo.

Vale lembrar que tambm executado, junto ao programa da produo o

acompanhamento e o controle da produo. Na prxima figura poderemos

observar um modelo de anlise do PCP com relao a composio de sua

hierarquia:

39

Figura 3: A hierarquia do PCP. Tubino (2000)

5.5 A movimentao das informaes no PCP A maneira como ocorre o fluxo das informaes em um PCP se inicia com

as informaes geradas pelo PMP (Plano Mestre da Produo).(Tubino, 1997,

p.185).

O abastecimento dos sistemas de informao do planejamento do controle

do processo produtivo realizado pelo arquivo de vendas (Os pedidos da

carteira), capacidade da produo, do efeito explosivo da promoo do produto e

claro do portiflio dos produtos da empresa.

Segundo Russomano (2000, p.51) para que um planejamento de controle

de produo funcione necessrio conhecer as necessidades do

marketing/vendas. Sua tarefa ser tentar fazer com que todos os departamentos

movimentem-se a fim de cumprirem as solicitaes das vendas.

O fluxo informacional do tempo determinar o quando, projetando as

datas de execuo e os tempos duracionais das posies de trabalho dentro da

empresa. interessante utilizar o grfico de Gantt para executar o controle da

execuo da produo e realizar um projeto das informaes da programao

produtiva.

40

6 As Tcnicas de um PCP

Existem inmeras tcnicas de auxlio a gesto do PCP, que tem por

objetivo dar apoio s tomadas de decises dos nveis operacionais e tticos,

objetivando proporcionar mais competitividade junto ao meio empresarial. Se

denotam entre as tcnicas desenvolvidas os programas(softwares) que muito se

popularizaram devido aos altos nveis de eficincia e tambm aos domsticos que

foram sendo desenvolvidos com o passar do tempo pelas prprias empresas afim

de solucionar necessidades que ocorreram em seus processos produtivos. E

neste contexto, os sistemas que mais se popularizaram acabaram sendo MRP I,

MRP II e uma evoluo dos ltimos dois sistemas: o ERP.

6.1 Sistema MRP (Material Requirements Planning) Dissertando de uma maneira atual, diante dos efeitos dos avanos

tecnolgicos e da competitividade se almeja a diminuio do nvel dos estoques

das indstrias.

Neste contexto foram criadas algumas melhorias visando a otimizao das

linhas de produo, como o programa MRP, servindo no apenas para a

identificao

Segundo Moreira (1998), o Material Requirements Planning pode ser

observado como uma tcnica para programar os processos produtivos dos itens

que possuem demanda dependente, pois pode vir a determinar a data em que o

item estar disponvel e o quanto que deve ser requerido de cada um deles.

Na opinio de Corra e Gianesi (1996, p. 104) a diretriz bsica do MRP :

permitir o cumprimento da data de finalizao e entrega do produto final aos

consumidores com a menor manuteno de estoques possvel, realizando o

planejamento dos itens componentes e tambm das compras, afim de que estes

aconteam na quantia e na hora que forem oportunos, e sem margem para erros.

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material

Requirements Planning, agora chamado de MRP Um ou MRP I. Durante os anos

80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais

expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso ampliada

do MRP conhecida atualmente como planejamento dos recursos de manufatura,

Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas

41

avaliem as aplicaes da futura demanda nas reas financeiras e de engenharia,

assim como analisem as aplicaes quanto necessidade de materiais. Oliver

Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, considerado o pai do MRP

moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano

global para a empresa.

Poderemos agora visualizar o quadro com o esquema do Material

Requirements Planning, com os dados necessrios para reunir um conjunto de

dados afim de realizar o calculo e executar a produo do fluxo das informaes.

Figura 4 : Desenho esquemtico do planejamento de necessidades de materiais Fonte: Tubino (2000)

Deve-se recordar que o material Resourcing Planing usa a conceituao do

PMP (Programa mestre da produo) para a sua execuo.

Neste conceito deve-se citar tambm o Master production Schedule, o

MPS, que um plano do processo de produo que informqa em que quantidade

que e em que momento os produtos finais devero ser produzidos. O MPS

considera os tempos da fabricao (lead time)para os componentes e para os

produtos finais em questo. O MPS ajustado em funo dos pedidos que

entram.

6.2 O MRP II Na realidade, o MRP II, veio do primeiro MRP, porm integrando novos

elementos, com o objetivo de cumprir os prazos de entrega dos pedidos dos

consumidores com o mnimo estoque e envolvendo tambm o marketing,a mo

42

de obra, a engenharia e as finanas, operando assim, ao contrrio do seu

antecessor, a longo prazo.

Geralmente os de MRP II esto em geral disponveis no mercado na forma

de sofisticados pacotes para computador. E estes geralmente so, divididos em

mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. Os pacotes

comerciais disponveis costumam guardar entre si uma grande similaridade

quanto aos mdulos principais e a lgica bsica.

O MRP II na verdade uma extenso do MRP I com a incluso de

recursos como: mo de obra, equipamentos, instalaes entre outros (MARTINS

e LAUGENI, 2005 p.376)

De acordo com Corra et. al. (2001), o MRPII se diferencia do MRPI pelo

tipo de deciso de planejamento que orienta, enquanto o MRPI orienta as

decises de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRPII engloba tambm

as decises referentes como produzir, ou seja, com quais recursos, tal como

demonstrar a prxima figura.

Figura 5 - A abrangncia do MRP e MRPII Fonte: Corra et. al., 2001.

Usualmente o MRP II acaba sendo considerado como um plano global para

a indstria/empresa, envolvendo conjuntamente a engenharia, as finanas, a

produo e o marketing. Porm, a maneira como feita a elaborao do plano

global geralmente se d atravs de softwares de gerenciamento empresarial com

SAP (Systeme, anwendung und progamme), ERP (Enterprise resourcing

planning) e outros. O que aconteceu, foi o acrscimo ao MRP II dessas outras

funes, formando esses novos softwares que vem a serem muito teis.

43

6.3 O ERP

O Enterprise resource planning (ERP) objetiva integrar os processos de

negcios da empresa,oferecendo elementos que so utilizados para tomada de

decises estratgicas, compartilhando dados e prticas a visualizao em tempo

real dos dados. fundamental para integrar o fluxo de informaes entre a

engenharia, as finanas, a logstica,o marketing, os recursos humanos entre

outros setores da empresa. Poderemos observar este conceito atravs da

prxima figura:

Figura 6: A conceituao de um ERP

Fonte: http://www.dimensaotech.com/2008/06/uma-visao-geral-sobre-erp - Acesso em 25/10/2009

Seu conceito surgiu da evoluo do MRP e do MRPII no final da dcada de

80 , mas sua exploso comercial se deu ao longo da dcada de 90. Verifica-se

ento que no final do sculo XX a tecnologia da informao se transformou em

uma ferramenta fundamental para qualquer organizao, pois com o uso das

tecnologias disponveis facilmente eram observados e gerenciados os processos.

Assim tecnologia da informao ganha status de necessidade. Inicialmente foram

desenvolvidas ferramentas para controlar com abrangncia todas as reas crticas

de uma empresa. Mas, ao longo do tempo, as empresas fornecedoras de ERP

44

foram se aprofundando no sistema e nas necessidades das empresas,

incorporando novas formas de configurao, novas formas de se atender clientes

espalhados pelo mundo, novas leis e regulamentaes e, nesses ltimos anos,

novas funes, como o CRM (Customer Relationship Management) e o comrcio

eletrnico. Eis que a seguir se seguir outra figura elucidativa sobre o conceito do

Enterprise resourcing planning.:

Figura 7 - Estrutura tpica de um sistema ERP

Fonte:http://www.e-combr.com.br/artigos/19-a-evolucao-do-sistemas-de-informacao.html acesso em 25/10/2009

45

7 - Estudo de Caso

Segundo os procedimentos tcnicos, a pesquisa assume a forma de estudo

de caso, ampliando o estudo sobre o fenmeno e possibilitando o levantamento

detalhado de informaes.

A escolha do mtodo do estudo de caso deu-se pelo fato de se tratar da

anlise de uma unidade especfica e de que este possui um enfoque qualitativo,

ou seja, com ele possvel uma anlise mais profunda do tema.(GIL, 2002).

Este mtodo do estudo de caso vem a ser conveniente, para responder as

perguntas como e porque que so questes explicativas. Este mtodo de

pesquisa possibilita fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas. Alm

disso, para o autor o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com

uma completa variedade de algumas evidencias: documentos, observaes,

artefatos e entrevistas.

7.1 - A Indstria de Cosmticos

No processo de anlise da indstria de cosmticos encontrada

inicialmente uma dificuldade quanto sua definio e delimitao. Costuma-se

definir que conforme o objetivo principal do produto, aqueles destinados

aplicao no corpo humano para limpeza, embelezamento ou para alterar sua

aparncia sem mudanas em sua estrutura e funes, estariam entre os

cosmticos (GARCIA, 2005).

Sendo assim, os produtos cosmticos esto essencialmente ligados

melhoria da aparncia dos consumidores. O setor vem a ser dividido em:

perfumaria deo-colnias, essncias e ps-barba; cosmticos cremes em geral, maquiagens, tintura e produtos para unha; e higiene pessoal papel higinico, pasta de dente, sabonete, xampu, fralda descartvel, absorvente e bloqueador

solar. Porm, as linhas de separao entre tais definies so muito sutis, j que

h uma grande proximidade do setor/segmento de cosmticos junto aos outros

segmentos e a outros setores, como qumico e farmacutico (GARCIA, 2005).

Neste momento a indstria mundial de cosmticos pode vir a ser dividida

em duas configuraes: grandes empresas multinacionais que atuam de forma

diversificada, no apenas na indstria de cosmticos, mas tambm em outras

46

atividades relacionadas farmacutica e alimentos; e outras empresas que atuam

de forma mais concentrada, restringindo sua produo em produtos de

cosmticos e perfumaria, com produtos mais sofisticados. Os dois grupos adotam

diferentes estratgias de comercializao e distribuio (FERRO; BONACELLI,

2004).

No momento existem duas entidades principais que esto acompanhando

o setor no Brasil: 1) Associao Brasileira das Indstrias de Higiene Pessoal,

Perfumaria e Cosmticos (Abihpec), que considera em suas estatsticas as

vendas lquidas ex-factory das suas associadas; e 2) Euromonitor International,

que faz a utilizao do critrio de vendas base de balco. Por causa das

diferentes metodologias aplicadas, existem diferenas significativas entre ambas

quanto aos dados estatsticos. A metodologia de levantamento de dados e de

elaborao de indicadores realizados pela Abihpec se d por meio da coleta

peridica de informaes em 47 empresas do setor, amostra que engloba todas

as empresas de grande porte atuantes no pas e representa 87% do faturamento

global (Garcia e Salomo 2003).

Segundo a Abihpec, a indstria brasileira de HPPC vem apresentando um

crescimento significativo nos ltimos anos, tendo passado de um faturamento de

R$ 8,3 bilhes em 2003 para R$ 15,4 bilhes em 2008. Isso representa um

crescimento mdio anual deflacionado pelo IPC/Fipe de 10,7% nos ltimos cinco

anos.

7.2 - A Empresa

A empresa a ser pesquisada uma indstria que faz parte do setor de

cosmticos e est situada na grande Jundia SP. um estabelecimento nico

com aproximadamente 400 funcionrios, aonde aproximadamente 300 participam

de uma maneira direta na produo.

A indstria tem como principal cliente uma rede de supermercados de

alcance nacional, sendo responsvel por aproximadamente 80% do seu

faturamento. Os outros 20% so provenientes de alguns supermercados de

menor porte localizados pela regio.

47

O principal produto fabricado um xampu, que tambm possui verso de

condicionador, creme-rinse e verses combinadas com os dois ou os trs

produtos juntos, sendo o volume mdio da produo de 200.000 unidades por

ms.

7.3 uma viso geral do PCP da empresa

Neste caso existe um rgo especifico de PCP, que tem como principais

atribuies:

Realizar um plano para a produo onde vo ser equacionados os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes

necessrias para atender a demanda prevista de bens e servios.

Controlar os estoques de peas componentes.

Controlar os estoques de matrias-primas.

Definir a sequncia em que as ordens de produo sero realizadas.

Adquirir matrias-primas e componentes necessrios.

Controlar a produo por meio de indicadores de desempenho da produo.

Controlar os estoques dos produtos em elaborao.

Controlar os estoques dos produtos acabados.

Emitir e liberar ordens de fabricao.

Emitir e liberar ordens de montagem.

Especificamente falando o Planejamento e Controle da Produo est

subordinado direo geral, e nele trabalham 6 pessoas. Ultimamente o nvel de

prioridade deste setor veio a aumentar no decorrer dos anos, no momento em que

a empresa teve um crescimento considervel e se tornou necessrio ter um

melhor planejamento dos recursos e um maior controle da produo,objetivando

com este processo obter maiores ganhos em matria de produtividade e com isto

um ndice de competitividade maior.

48

Os funcionrios que esto envolvidos no setor do PCP desta empresa

recebem incentivo financeiro para que possam realizar treinamentos de forma a

adquirir conhecimentos e se atualizar as novas teorias de Planejamento e

Controle da Produo. Alm disso, todo ano so contratados novos estagirios

com formao acadmica na rea para que os mesmos, juntamente com os

funcionrios que j conhecem a bem a fbrica possam implantar ento melhorias

neste setor.

Neste momento a empresa tem a perspectiva de que a cada ano se invista

mais nesse setor, tanto em recursos fsicos quanto em capital intelectual, j que a

mesma reconhece a devida importncia da rea para o bom funcionamento da

empresa de uma maneira totalitria.

O supervisor responsvel pelo setor de PCP considera bom o

relacionamento com a rea comercial, j que a mesma mantm um contato direto

e sem burocracia.

A produo mantm um excelente relacionamento, pois o PCP est dentro

da rea produtiva, o relacionamento interpessoal bastante elevado, o que

facilita o trabalho.

O relacionamento com a rea financeira considerado excelente pela

disponibilidade de capital de giro para 60 dias de rotao de estoque.

O relacionamento com a manuteno por sua vez classificado como

regular, pois no existe uma poltica de manuteno preventiva, o que

frequentemente vem causando atrasos na linha produtiva afim de se realizarem

manutenes corretivas, ocasionando estorvos ao departamento de PCP que

precisa ento executar um replanejamento da programao produtiva.

O relacionamento com a engenharia de produto considerado muito bom,

pois o PCP participa de todas as etapas quando h um desenvolvimento de

algum tipo de produto.

O supervisor do PCP acha que o relacionamento do seu setor com o

departamento de engenharia industrial timo, pois o mesmo se encontra

includo em sua esfera de atuao, em conjunto com a engenharia de produto.

49

Atualmente a empresa est trabalhando com filosofias e tcnicas de

aprimoramento produtivo e declara ter conseguido efeitos slidos sobre o sistema

de produo da empresa ao utilizar ferramentas de melhoria no processo de

fabricao dos produtos.

O plano mestre de produo elaborado para at um ms e se refere aos

produtos acabados individualmente. Este plano mestre vem a sofrer algumas

alteraes quando se necessrio devido presses vindas da rea comercial, o

que considerado normal em todo os processos de produo que trabalham com

sistemas dinmicos de planejamento e controle da produo.

A fbrica est produzindo neste momento para estocagem e no vem a

possuir uma gesto de estoque de materiais e produtos acabados, a qual viria a

auxiliar na tomada de decises, contribuindo para uma gesto mais econmica,

como o caso do dimensionamento mais preciso do estoque de segurana, que

hoje s se tem como base na prtica. No h mensurao de custos, de pedir e

manter os estoques, gerando lotes que a empresa no tem como saber se so

otimizados ou no, minimizando ou no os custos de estocagem.

50

8 - Consideraes finais

Este estudo teve como objetivo identificar e analisar criticamente o sistema

de planejamento e controle da produo existente em uma fbrica de cosmticos

na grande jundia, atravs de uma abordagem cientfica do tema, demonstrando

sugestes tcnicas para a otimizao de sua linha de produo.

Esta empresa demonstra possuir um departamento de PCP, que executa

as atribuies que lhe so pertinentes e que possui um bom relacionamento com

os outros setores ao seu redor. Apresenta apenas um pouco de dificuldade com

relao manuteno preventiva dos equipamentos, o que pode ser melhorado

com princpios de qualidade total, transferindo essas atividades aos prprios

operadores, criando uma espcie de autonomia nesta manuteno. Nesse caso a

conscientizao coletiva ser fundamental. Aps a compreenso da real

finalidade das metas, os funcionrios devero ser fortes aliados na

implementao das ferramentas de melhoria nesta rea do PCP.

E no nvel de superviso, deve-se obter maior controle do processo, com

uma nova filosofia que implica em poucos estoques em processo; que, no

paradigma anterior, era visto como a segurana do sistema produtivo. Estes

problemas devem ser solucionados, parte pela conscientizao por meio do

treinamento e parte com o sucesso da implantao dos processos de melhorias.

51

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54

APENDICE: QUESTIONRIO DE COLETA DE DADOS:

1)Razo

social:______________________________________________________

2)Ramo

industrial:____________________________________________________

Nmero total de empregados:___________________________________________

Nmero de empregados trabalhando na produo:___________________________

Qual o tipo de Estabelecimento:

( ) matriz

( ) filial

( ) estabelecimento nico

Constituio Jurdica :

( ) nacional privada

( ) estatal

( ) multinacional

A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA

O principal mercado visado pela empresa :

( ) regional

( ) nacional

( ) internacional

Caracterstica do mercado quanto a competio :

( ) altamente competitivo

55

( ) competitivo

( ) oligoplio

( ) monoplio

Comportamento do mercado :

( ) crescimento rpido

( ) crescimento

( ) estvel

( ) em declnio

( ) declnio rpido

Quais so os objetivos especficos da estratgia da produo :

( ) aumento da qualidade

( ) aumentar a capacidade de produo

( ) reduzir custos de materiais

( ) reduzir custos indiretos

( ) reduzir nmeros de fornecedores

( ) implementao de programas de parcerias com os fornecedores

( ) reduzir estoques

( ) implantao da ISO9000

( ) reduo do nmero de nveis hierrquicos

( ) reduo do tempo total do ciclo do produto

( ) aumentar a transparncia no cho de fbrica

Principais medidas de avaliao de performance para o sistema de produo:

( ) custo da mo-de-obra direta

( ) custo de materiais

( ) carga de mquinas

56

( ) indicadores de refugo

( ) tempo de equipamento parado

( ) volume de produo

( ) estoques em processo

( ) estoques totais

( ) tempo de preparao de mquinas

( ) tempo total de produo

( ) eficincia da mo-de-obra em relao ao padro

( ) outros

Quais so as polticas estratgicas documentadas e adotadas pela empresa :

( ) estratgia competitiva

( ) estratgia de produo

( ) estratgia para o desenvolvimento de recursos humanos

( ) plano diretor de automao / modernizao industrial

De acordo com a estratgia competitiva da empresa, a qualidade considerada um importante critrio competitivo?

( ) Sim

( ) No

De acordo com a estratgia competitiva da empresa, o custo considerado um importante critrio competitivo?