Concurso 2015

Tema 01 – Gestão da Qualidade Total – Conceitos de Gestão da Qualidade e Evolução para a Qualidade Total

A preocupação com a Qualidade Total teve início em meados da década de 20, com o estatístico norte-americano Walter Shewhart. Shewhart questionava acerca da qualidade em relação a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Nesse período, ele desenvolveu um sistema de mensuração da variabilidade, que ficou conhecido como controle estatístico do processo (CEP) e também foi o responsável pelo desenvolvimento do Ciclo PDCA, que com o passar do tempo ficou conhecido como Ciclo de Deming.

Na década de 40, devido à necessidade de fabricar armas que pudessem oferecer segurança e qualidade no seu funcionamento, começou a surgir o conceito de Gestão da Qualidade Total (GQT) ou TQM (em inglês), exigindo assim um controle maior nas etapas do processo, dando ao cliente uma garantia de segurança maior.

A Segunda Guerra Mundial exigiu a fixação de padrões e a aceleração do desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle da qualidade. Deste controle houve uma expansão nas indústrias armamentistas e o desenvolvimento de normas e padrões ligados à inspeção da qualidade.

A partir da década de 50, houve uma evolução do conceito da qualidade, devido à reconstrução do Japão no pós-guerra. Nesse período William Deming, baseado nas ideias de Shewhart, implantou sua abordagem no Japão com técnicas para reduzir os custos e aumentar a qualidade, ensinando aos altos executivos japoneses sobre otimização de projetos, qualidade de produto e controles estatísticos. Ele ainda é responsável pela difusão do conhecimento sobre o Ciclo PDCA ao redor do mundo.

Também na década de 50, Joseph Juran, que foi trabalhar como consultor no Japão, contribui com o conceito de TQM ao classificar os custos da não qualidade, ou seja, os custos de não fazer certo na primeira vez, segundo ele a linguagem do dinheiro era essencial na sensibilização da alta gerência, os três tipos de custos, segundo Juran são:

Custos das falhas : Sejam internas ou externas. A interna quando o produto ainda não chegou ao cliente e todo trabalho de recuperação é feito na empresa, e a externa quando o produto já está sob posse do cliente e dessa forma é necessário recuperar o produto, perde-se a credibilidade que podem gerar perdas em futuros negócios; Custos de Avaliação : Devem incluir os custos das inspeções, testes em processo, auditorias de conformidade etc. Custos da prevenção : Devem incluir os custos de planejamento, controle e avaliação de fornecedores e treinamentos em técnicas de controle de qualidade.

Em meados da década de 60, Feigenbaum apresentou o controle da qualidade total, com duas ideias principais: Foco no cliente e o sistema da qualidade. Assim, o ambiente de negócios começou a mudar, principalmente nos países denominados desenvolvidos, exigindo das organizações posturas diferentes na sua maneira de gestão. Feigenbaum acreditava que a qualidade precisava ser embutida no produto desde o começo, a partir dos desejos e interesses do cliente.

Ainda na década de 60, Shigeo Shingo, fez a distinção entre erros e defeitos, considerando que os primeiros desencadeavam o segundo, porém nem sempre. Dessa forma, o objetivo seria identificar

os erros, corrigir suas causas e tomar ações efetivas para evitar a recorrência assim que cada erro fosse identificado. O Poka Yoke proposto por Shingo, e criado na Toyota, é o seu maior legado. O Poka Yoke, “a prova de erros” engloba conceitos aplicados desde o projeto até a implementação dos dispositivos a prova de erros.  O objetivo do Poka Yoke é evitar que os erros se tornem defeitos, através da eliminação de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteçam, é mais econômico, pois reduz os custos das avaliações e controles da qualidade.

Nesse mesmo período, vários fabricantes japoneses aumentaram bastante sua participação no mercado americano. Uma das principais razões deveu-se à superioridade em qualidade. Muitas indústrias foram afetadas, como, por exemplo, a indústria eletrônica, automobilística, de aço e máquinas. As empresas americanas geralmente não conseguiram observar as tendências. Elas aderiram à crença de que a competição japonesa se baseava primordialmente na competição de preços e não na de qualidade.

Desta forma, assumiriam a liderança de mercado as empresas que colocassem produtos altamente diferenciados a preços mais competitivos. A qualidade volta-se, assim, para a busca da satisfação das necessidades do cliente dentro de uma visão empresarial moderna.

Com o intuito de eliminar os custos cada vez mais elevados com a falta de qualidade, criou-se uma estratégia que requeria a percepção de todos na organização e devia ser realizada por todos os envolvidos com esta organização. Para que a estratégica fosse eficaz, o controle da qualidade de um produto deveria começar em seu projeto e só terminaria a partir do momento em que o produto se encontrasse nas mãos do consumidor final.

Esse controle de todas as etapas do processo de produção foi denominado de controle da qualidade total, ou seja, a TQM.

A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de TQM, superando na época, a etapa do Fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão.

Atualmente, são encontradas várias definições para a Gestão da Qualidade Total, mas seus princípios básicos são sempre a participação de todos os envolvidos no processo, o foco no cliente, a condução da cultura organizacional, foco estratégico, a prevenção de defeitos e a melhoria contínua. Gestão da Qualidade Total é uma filosofia e não um programa.

O termo Gestão da Qualidade Total refere-se a uma busca pela qualidade que envolve a todos numa organização, mas verifica-se que este tema tem instigado os meios de pesquisa nos últimos anos, fazendo com que ocorra a busca do que seria a estrutura mais adequada de um modelo de TQM e quais seriam seus fatores mais críticos, mas de maneira geral, o TQM envolve os seguintes procedimentos:

I. Criar a constância de propósito para a melhoria do produto ou serviço, com um plano para se tornar competitivo e se manter no negócio, possibilitando dessa forma emprego a muitas pessoas.

II. Adotar uma nova filosofia: estamos em uma nova era econômica. Não podemos mais aceitar normalmente atrasos, erros, materiais defeituosos, e erros humanos no trabalho, a administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança (zero defeito, método e criatividade na solução de problemas).

III. Acabar com a dependência da inspeção em massa, isto é, entender que a inspeção e o controle não são formadores da qualidade, e sim dos custos. A qualidade não vem da inspeção, mas sim da melhoria do processo. As evidências estatísticas podem comprovar que a qualidade está embutida no produto ou serviço.

IV. Parar com o processo de fazer negócios baseados em preços, mas que dependem de medidas significativas da qualidade, junto com o preço. Elimine fornecedores que não podem qualificar-se com evidências estatísticas da qualidade.

V. Melhorar constantemente o sistema de produção do serviço, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

VI. Instituir métodos modernos de treinamento e retreinamento, muitos se possível, dentro do próprio local de trabalho.

VII. Instituir na liderança, ou seja, investir na liderança e não em supervisão e controle.

VIII. Afastar o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.

IX. Eliminar as barreiras existentes entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção devem agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.

X. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeitos e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho.

XI. Eliminar as cotas numéricas, ou seja, desviar os funcionários da crença absurda de que é preciso fazer mais numericamente. Criar padrões que promovam a qualidade. Eliminar a administração por objetivos.

XII. Eliminar as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

XIII. Instituir um sólido programa de educação e auto treinamento, ou seja, investir na aquisição de uma nova mentalidade, permeada por ferramentas e métodos revitalizantes para a empresa.

XIV. Agir no sentido de caracterizar a transformação. Colocar todos na organização trabalhando para atingir essa transformação. A transformação é tarefa de todos.

De forma resumida, a Gestão da Qualidade Total pode ser descrita como sendo um modelo gerencial em que a empresa, através do controle ou da gestão dos processos, busca satisfazer as necessidades de todas as pessoas com as quais tem compromisso (clientes, empregados, acionistas e vizinhos). Ela se trata de um sistema permanente e de longo prazo, com foco no alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços oferecidos.

Ou seja, é uma decorrência da aplicação da melhoria continua em processos dentro de uma empresa. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade

total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula em um envolvimento total.

A implantação da Gestão da Qualidade Total (TQM) é realizada através da condução de quatro etapas: num primeiro momento, faz-se necessário buscar o envolvimento e o comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da organização, em busca de uma mudança planejada da cultura organizacional, dado que a mudança comportamental do indivíduo através da busca é à base do aperfeiçoamento e só ocorre mediante seu completo envolvimento e comprometimento. O aperfeiçoamento desta cultura acontece com base em método e comportamento, sendo esse processo de melhoria necessário à própria sobrevivência futura da organização.

A segunda etapa, denominada gerenciamento da rotina, ou gerenciamento baseado em fatos e dados, passa pela implementação da chamada padronização de processos denominados repetitivos ou rotineiros. Nesta etapa, a organização busca desenvolver e implementar os estudos de problemas com a utilização do método PDCA de gerenciamento.

A terceira etapa é denominada de gerenciamento pelas diretrizes, onde a organização estabelece seu planejamento de curto, médio e longo prazo e determinam-se as metas e medidas necessárias para definir o rumo a ser seguido pela empresa.

A quarta etapa é à busca da certificação da empresa através do sistema de gestão pela qualidade segundo a ISO 9000:2000. Nesta etapa, a organização já tem uma cultura voltada à qualidade e com o foco voltado principalmente para a satisfação do seu cliente. A certificação é vista como um prêmio pela implantação das etapas anteriores.

Vale destacar que a implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado e, portanto, não se deve ter regras muito rígidas, mas estar adaptada às necessidades, usos e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente.

A qualidade total, por ser baseada numa filosofia de melhoria contínua, resulta em uma abordagem proativa direcionada a produção industrial e a maioria das empresas deste mesmo ramo (mas que pode ser aplicada em diversos outros). Ela atua como uma opção para a reorientação gerencial das organizações.

Como dito ao longo do texto, a qualidade total possui alguns princípios fundamentais, porém, seus três aspectos mais importantes são o foco no cliente, o trabalho em equipe através da delegação e a busca constante pela solução de problemas e erros. Vale ressaltar, que a qualidade total, acima de tudo, valoriza o recurso humano da empresa, reconhecendo a sua capacidade de analisar e resolver problemas.

Essa filosofia precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. A qualidade total implica numa mudança de postura, exigindo alterações de atitudes e comportamentos.

Essas mudanças visam o comprometimento com o aprimoramento e com o melhor desempenho possível dos processos organizacionais (em específico a produção), fomentando também uma mudança na cultura organizacional, que deve se tornar mais participativa e descentralizada.

Portanto, para a qualidade total, é fundamental atender e exceder as expectativas do cliente. Para atingir um bom nível de qualidade, a empresa deve entender o que o cliente realmente deseja e

necessita, para que assim, o bem ou serviço possa ser prestado, realizado e concebido com excelência.

Sendo assim, as empresas além de satisfazerem seus clientes, devem também ser melhores que os seus concorrentes diretos, objetivando tratar a qualidade como um gerador potencial de vantagem competitiva.

Modelos de Referência

A maioria dos modelos de excelência (MEs) ou prêmios nacionais de qualidade (PNQs) foram estabelecidos durante o final dos anos 1980 e 1990. Durante os anos 1980, em meio ao processo de busca constante por melhorias na qualidade e no aumento de produtividade, empresas de todo o mundo, e mais especificamente dos EUA, reuniram um grupo de especialistas que avaliou as práticas e o processo de uma série de empresas bem-sucedidas, consideradas modelos de excelência, e as características comuns que representavam seus diferenciais competitivos.

Os modelos de excelência estabelecem um conjunto de critérios e itens que uma organização deve cumprir por meio de suas práticas, que visam atender as necessidades dos stakeholders e conduzem a resultados de excelência. Assim, diversas organizações de setores econômicos variados, públicos ou privados, documentam as práticas organizacionais que são empregadas, de modo a atender os critérios dos modelos de excelência, através de relatórios de gestão.

Os relatórios de gestão são avaliados e a eles são atribuídos pontos dos critérios e itens considerados, o que permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para a organização. As organizações terão um retorno em forma de relatório de avaliação, e poderão ou não ser premiadas. As empresas que atingirem determinada pontuação nos critérios são premiadas e reconhecidas como destaques, pela excelência e alto desempenho.

O aumento da competitividade entre as empresas fomentou um grande processo evolutivo nos modelos de excelência em qualidade e gestão, nas organizações de todo o mundo. O movimento teve início no Japão, na década de 1950, e anos mais tarde com empresas europeias, norte-americanas e latino-americanas. Dentre os diversos modelos de excelência existentes, três se destacam no Brasil, que são:

Prêmio Deming; Prêmio Malcolm Baldrige; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante influenciado tanto pelo modelo japonês (Deming) quanto pelo modelo americano (Malcolm Baldrige).

O primeiro prêmio da qualidade foi criado pela JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) em 1951 com o nome de Prêmio Deming (Deming Prize), em homenagem ao Dr. Willian Edwards Demming. O prêmio Demming é dividido em três categorias: O Prêmio Demming para pessoas, O Prêmio Demming por inscrição e Prêmio Demming de Controle de Qualidade para unidades operacionais.

O primeiro é uma premiação anual oferecida a pessoas que obtiveram contribuição de destaque para o Total Quality Management (TQM) ou métodos estatísticos utilizados no mesmo e/ou pessoas que obtiveram contribuições de destaque na disseminação do TQM.

Já o Prêmio Demming por inscrição é uma premiação anual oferecida a empresas que obtiveram uma performance de destaque através da aplicação do TQM. Independente da área de atuação,

qualquer empresa pode se candidatar seja ela pública ou privada, pequena ou grande. Por fim, o Prêmio Demming de Controle de Qualidade é oferecido a empresas que obtiveram um desempenho de destaque através da adoção de políticas de controle da qualidade.

O prêmio japonês, diferentemente do brasileiro e do americano, indica nos itens de verificação e as práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos estatísticos, revisão de projetos, modelo PDCA, círculos de controle da qualidade, entre outros.

Em 1988, como resposta à invasão de produtos japoneses em solo norte-americano e intencionando estimular a competitividade das empresas, os Estados Unidos lançou o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award.

Inicialmente, o Prêmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores empresas industriais, de serviços e pequenos negócios, porém, a partir de 1999, foram acrescentadas à premiação as melhores práticas de gestão nos setores de educação e saúde.

O Prêmio Americano de Qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de gestão da qualidade das organizações, através das análises de resultados obtidos e das melhorias alcançadas.

No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi criado em 1991, sendo fortemente influenciado pelo Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. O objetivo principal do PNQ é de apoiar, incentivar e reconhecer o desenvolvimento eficaz da gestão da qualidade total pelas empresas no Brasil. Seus critérios e etapas de avaliação são projetados para ajudar a identificar os pontos fortes da organização e áreas de melhoria.

Os Critérios de Excelência do PNQ e, posteriormente, o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), foram desenvolvidos inicialmente com base nos fundamentos do Prêmio Malcolm Baldrige. Sendo assim, a cada novo ciclo, os Critérios de Excelência do PNQ são atualizados utilizando como parâmetros os prêmios internacionais similares, visando sua adaptação e adequação às novas realidades do ambiente econômico e empresarial, possibilitando às empresas participantes a melhoria de sua competitividade num ambiente globalizado.

Existem ainda outros prêmios de destaque, como o Prêmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o Prêmio Canadense (Canadian Quality Award), lançados na mesma época do prêmio Malcolm Baldrige. Atualmente estima-se existirem cerca de 80 Prêmios de Qualidade em diversas nações do mundo.