Tema 10: Structura organizatorica ale întreprinderii

10.1. Сonceptul de structură organizatorică10.2. Elementele componente ale structurii manageriale10.3.Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică10.4.Proiectarea şi perfecţionarea structurilor organizatorice

1. Сonceptul de structură organizatorică

• Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unităţii economice. Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcţiunilor,activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor.

• Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cît mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

• Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încît să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite.

Structura organizatorică

• Structura managerială (funcţională) reuneşte ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor funcţionale şi relaţiile organizatorice astfel constituite încît să se asigure condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie.

• Structura organizatorică de producţie (operaţională) desemnează totalitatea posturilor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor care intră în obiectul de activitate al unităţii economice.

2. Elementele componente ale structurii manageriale

2.1 Postul, funcţia şi compartimentul

• Din conceptul de structură managerială rezultă componentele primare ale acesteia. Prezentate într-o succesiune logică aceste component sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

• Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile asociate, care, în mod permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice.

Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii.

• Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintro activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură stabilită.

• Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfăşurării activităţilor privind proiectarea postului. Această activitate este deosebit de importantă, cel puţin din două motive. În primul rînd, activităţile trebuie să fie grupate în mod logic pentru a asigura funcţionarea eficientă a unităţii economice. În al doilea rînd, proiectarea postului are o influenţă semnificativă asupra motivaţiei angajaţilor. Aceasta înseamnă că managerii trebuie să ia în considerare cu prioritate cele două aspecte: eficienţa şi motivaţia, atunci cînd proiectează posturile din unităţile economice.

În proiectarea postului este necesar să se ţină seama de următoarele abordări: simplificarea,

rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea• Simplificarea postului este procesul de proiectare a

postului astfel încît deţinătorul acestuia să aibă un număr mic de sarcini de îndeplinit. Activităţile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple şi repetitive, asigurînd o creştere semnificativă a productivităţii muncii.

• Simplificarea excesivă poate avea efecte negative asupra lucrătorului, în sensul că se efectuează operaţii simple, repetitive care reduc motivaţia acestuia la care se pot adăuga plictiseala, slaba satisfacţie, absenteismul etc.

• Rotaţia postului presupune transferul angajaţilor cu o anumită periodicitate justificată între diferitele posturi. Are în vedere reducerea monotoniei asociată simplificării prin crearea unor varietăţi a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a executanţilor, astfel încît să asigure o flexibilitate maximă a acestora.

• Lărgirea postului se înfăptuieşte prin alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de lărgire a postului măreşte numărul de sarcini diferite pe care un angajat le îndeplineşte într-un post. Lărgirea în limite raţionale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultăţi în realizarea sarcinilor de către ocupantul postului.

• Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de recunoaştere profesională ale postului. Se asigură o creştere a profunzimii postului, lucrătorii îşi pot programa şi controla mai riguros munca.

Competenţa organizatorică sau autoritatea formală

• Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuţiilor care îi revin.

În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:

• Pe lîngă autoritatea formală, fiecare ocupant al postului trebuie să posede şi autoritatea informală (profesională) exprimată de nivelul de pregătire în domeniu, de experienţa de care dispune o persoană, prin care dobîndeşte recunoaşterea contribuţiei personale la realizarea obiectivelor unităţii. Între cele două componente ale competenţei este necesar să existe o concordanţă deplină, autoritatea formală trebuie însoţită de cea dobîndită prin prestigiul profesional.

• Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecărui post. Importanţa şi complexitatea obiectivelor aflate în sfera de cuprindere a unui post trebuie să fie dedublate de autoritatea şi responsabilitatea cuvenite.

• Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii.

După natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile pot fi: de conducere

(managerială) şi de execuţie.• Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează

prin implicarea titularilor de post în luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice, are o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi, în exercitarea funcţiilor managementului.

• Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate, nu exercită funcţii ale managementului, are ca principală sarcină să transpună în practică deciziile adoptate de ocupanţii posturilor cu funcţii de management.

• Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, solicit cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode şi tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singur conducător.

În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi împărţite în:

operaţionale şi funcţionale.• Compartimentele operaţionale contribuie în mod

efectiv la obţinerea producţiei şi realizarea prestărilor de servicii.

• Compartimentele funcţionale pregătesc şi stabilesc obiectivele unităţii, fundamentează deciziile adoptate de organismele şi posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare şi medii, asigurînd, în acelaşi timp, asistenţa de specialitate compartimentelor operaţionale.

2.2 Sistemul relaţiilor organizatorice din structura managerială

• Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau

posturi de conducere cînd una din părţi are numai obligaţia de a furniza informaţii celeilalte;

b) bilaterale cînd informaţiile circulă în ambele sensuri între conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi;

c) multilaterale specific managementului participativ, aceste relaţii se menţin între membrii unui grup (organism de management) reprezentînd un anumit domeniu de informaţii.

Relaţiile organizatorice se pot grupa în relaţii de:

• autoritate• cooperare • control• de reprezentare

• Relaţiile de autoritate rezultă ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonaţi ordine şi dispoziţii cu caracter imperativ şi de a primi de la acestea informaţii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite.

La rîndul lor, relaţiile de autoritate pot fi grupate în: relaţii de autoritate ierarhică, funcţională şi de stat major.

• Figura 1 Relaţii de subordonare ierarhică şi funcţională• N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;

• A -director general; B1, B2, B3 - posturi de conducere pe sectoare;• C1 ... C6 - şefii subdiviziunilor organizatorice

Figura 2 Structura funcţionalăC, S, ..b4 – organe de conducere

Figura 3 - Legături de autoritate (ierarhică cu scurtcircuitări)

• Relaţiile de autoritate funcţională se desfăşoară în paralel cu cele de autoritate ierarhică, completîndu-se reciproc. Aceste relaţii se concretizează în investirea unor manageri sau compartimente, de o anumită specializare, cu dreptul de a transmite reglementări, metodologii de lucru, studii etc., unor posturi sau compartimente de altă specialitate şi de a controla îndeplinirea lor. Prin acest sistem de relaţii se asigură o mai bună îndrumare de specialitate, fără să afecteze relaţiile de subordonare ierarhică şi unitatea de conducere.

Figura 4 - Relaţiile de subordonare funcţională într-o unitate agricolăF1, F2, F3, F4, F5 - firme mixte - producţie vegetală şi animală

• Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către conducătorul unităţii economice, a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei probleme mai complexe care afectează unul sau mai multe compartimente.

• Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin unor compartimente diferite. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurînd creşterea operativităţii.

Relaţiile de cooperare pot fi:

• relaţii de furnizare• relaţii de informare

3. Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică

• Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a structurii funcţionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managementul superior al unităţii.

• Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de niveluri ierarhice, contribuie la desfăşurarea în condiţii normale a managementului unităţii economice. Grafic poate fi analizată cu ajutorul piramidei ierarhice.

Figura 5a) piramidă ierarhică înaltă (5 nivele)

b) piramidă ierarhică aplatizată (3 nivele)

Piramida aplatizată are drept caracteristică numărul redus de niveluri ierarhice şi prezintă următoarele avantaje:

• asigurarea unor comunicaţii operative;• operativitate în adoptarea deciziilor prin

apropierea centrelor• decizionale de locul unde se desfăşoară procesele

de producţie şi fenomenele economice;• economie de personal şi legături structurale;

• Piramida ierarhică înaltă dă posibilitatea existenţei unui număr mai mare de niveluri ierarhice avînd următoarele avantaje:

• asigură aprofundarea problemelor supuse rezolvării managerilor din eşalonulsuperior,

• asigură o fundamentare ştiinţifică a deciziilor adoptate de managerii din eşalonul superior,

• se poate practica cu mai multă uşurinţă delegarea autorităţii, • existenţa mai multor relee prin care trec informaţiile,• asigură un grad ridicat de prelucrare

• Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.

• Raportul dintre conducători şi executanţi se stabileşte cu ajutorul coeficientului de încadrare:

• unde: – numărul conducătorilor;• – numărul executanţilor.

• În acelaşi sens acţionează şi ponderea ierarhică, calculată ca un raport între numărul subordonaţilor (Ns) şi numărul conducătorilor (Nc) aflaţi la acelaşi nivel ierarhic:

4. Proiectarea şi perfecţionarea structurilor

4.1 Principiile de bază ale alcătuirii structurii organizatorice

• Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi economice se constituie Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

• Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatorică a unităţii economice să adopte astfel de decizii încît să asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unităţii. Nerespectarea acestui principiu pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice.

• Principiul unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie trebuie să fie subordonat unui singur şef ierarhic.

• Principiul apropierii managementului de execuţie prin aplicarea căruia se asigură reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice şi stabilirea unui număr optim de relee informaţionale.

• Principiul interdependenţei minime a cărui respectare presupune definirea clară a obiectivelor generale, derivate şi individuale cît şi stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor astfel încît să reducă la minim dependenţele şi paralelismele.

• Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate cu care volumul şi structura informaţiilor se stabilesc la strictul necesar.

• Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, a cărui aplicare asigură corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa titularului de post.

• Principiul flexibilităţii structurii, care presupune continua adaptare la realităţile existente şi la cerinţele de dezvoltare în perspectivă.

• Principiul variantelor de structură, potrivit conţinutului acestui principiu, în activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar să se alcătuiască mai multe variante care urmează a fi evaluate, urmînd ca opţiunea să fie pentru cea care prezintă avantajul maxim.

• Principiul eficienţei structurii, prin care este redată necesitatea comensurării permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component şi pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le generează.

• Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui respectare impune alcătuirea unor grupe de specialişti de profesii diferite pentru soluţionarea unor probleme complexe care implică cunoştinţe din mai multe domenii.

4.2 Etapele elaborării structurii organizatorice

• 1. Etapa pregătitoare care presupune un studiu preliminar referitor la situaţia economică, la sistemul de relaţii organizatorice din unitate, la relaţiile cu alte unităţi similare sau terţi, la modul de manifestare a funcţiunilor unităţii şi funcţiilor managementului etc.

• 2. Etapa definirii şi analizei volumului de muncă şi a activităţilor de management care urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii. Activităţile identificate în etapa precedentă sunt analizate şi sistematizate.

• 3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor. Pe baza rezultatelor din etapa anterioară are loc alcătuirea propriu-zisă a compartimentelor operaţionale şi funcţionale. Alcătuirea compartimentelor se face în funcţie de motivaţia cantitativă şi calitativă care justifică existenţa lor în structura unităţii.

• 4. Etapa a patra are drept conţinut stabilirea propriu-zisă a structurii. Lucrările constau în plasarea compartimentelor în structura şi precizarea sistemului de relaţii organizatorice şi a sistemului informaţional decizional corespunzător noii structuri.

• 5. Evaluarea structurii, în aceasta etapă, variantele de structura, elaborate în etapa anterioară, sunt supuse unei analize pe baza unui system de indicatori şi parametrii, în scopul cuantificării, pe cît posibil, a avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă fiecare variantă.

• 6. Etapa a şasea corespunde experimentării structurii. După ce s-a precizat varianta ce oferă avantajele maxime se trece la aplicarea ei în practică. În această etapă se urmăreşte funcţionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizează şi apoi se aduc corectivele ce se impun.

• Etapele arătate mai sus îşi găsesc aplicabilitate în toate situaţiile de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unităţile nou înfiinţate este necesară o atenţie sporită, în mod deosebit, în primele etape cînd se culeg informaţiile necesare, se prelucrează şi se sistematizează pentru formarea compartimentelor.

Pentru seminar:

• Prezentaţi exemple ale structurilor organizatorice din întreprinderile din Republica Moldova.

MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!!!

Made by Lopotenco Vadim