ÍNDICE.1. Definición y componentes del liderazgo2. Estilos directivos

2.1. La malla gerencial2.2. El enfoque contingente del liderazgo

3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes4. La delegación de funciones a los colaboradores

4.1. Qué es delegar4.2. Por qué delegar4.3. Cómo delegar4.4. Pautas para la delegación4.5. Beneficios de la delegación

5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores5.1. Tipología de objetivos5.2. Características de los objetivos eficientes5.3. Errores comunes en la delegación5.4. Cuatro etapas en la delegación

El LiderazgoEl Liderazgo

Rafael Lafont Consuelo Sánchez

Proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas

1. Definición y componentes del liderazgo

Diferencias entre DIRECTIVO-LIDER.

Definición:

Proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos

Integración de necesidades individuales con

objetivos organizacionales

• Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad• Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes

fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones• Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus

habilidades a un proyecto común

Liderazgo formal e informal

Surge de dos maneras

Rasgos del líder:

1. Definición y componentes del liderazgo

1. Definición y componentes del liderazgo

Componentes:1. INFLUENCIA: dejarse “invadir”en su YO para actuar en la dirección del líder.2. INFLUENCIA DIFERENCIAL: supera al mero uso del puesto que ocupa (manera distinta

de relacionarse + habilidades superiores: carisma, consideración individual, estimulación intelectual para utilizar con equilibrio emoción-razón).

3. INDIVIDUO-GRUPO: se da necesariamente una relación dinámica con el grupo.4. PODER: Objetivo LIDER FORMAL=LIDER INFORMAL.2 tipos de PODER:- Poder del puesto (PODER FORMAL: posición jerárquica) - Poder personal (PODER INFORMAL: basado en compromiso y admiración al líder)Otras tipologías de PODER INTERPERSONAL:

• Coercitivo (amenazas o castigos)• De recompensa (premios)• Legítimo (vinculado al poder formal: autoridad)• De referencia o personal (proceso de emulación)• De experiencia • De información

5. OBJETIVOS. Relación entre motivación –liderazgo.6. VALORES. Importancia de los valores y la cultura corporativa.

¿Cuál es el líder más eficaz?

• Personalidad del líder: valores, formación , experiencia y expectativas del líder.

• Las expectativas y comportamiento de los superiores.

• Características, expectativas y comportamiento de los subordinados/colaboradores.

• Necesidades de la tarea. • La cultura corporativa. • Expectativas y comportamiento de los colegas del

mismo nivel jerárquico.

2. Estilos directivos

Estudios sobre liderazgo:•según características del líder•según el comportamiento o conducta•situacional o contingente

Enfoque del liderazgo según características El líder nace, no se hace.

• Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, depersonalidad)• Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces-

no eficaces

2. Estilos directivos

Enfoque del comportamiento del líder

- Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces.

SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO:

- Estilos de liderazgo:

• orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los subordinados.

• orientado al empleado: se centran más en la motivación de éste que en efectuar un férreo control.

2. Estilos directivos

LIKERTLIKERT, cuatro sistemas de dirección:

Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO.•Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan)•Motivación: temor y castigo•Comunicación descendente

Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO.•Seguridad y confianza condescendiente•Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas•Comunicación ascendente

Sistema 3: CONSULTOR.•Incremento confianza y seguridad•Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes•Comunicación ascendente y descendente•Recompensas y castigos ocasionales (participación)

Sistema 4: PARTICIPATIVO.•El grupo toma las decisiones•Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia)•Comunicación en todos los sentidos

ALTA

9 1.9

9.9

8

7

6

5 5.5

BAJA

4

3

2

1 1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

BAJA ALTA

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

Administración de término medio

Administración empobrecida o laissez-faire

Administración autocrática del trabajo

Gerencia de equipo o democrática

Administración a lo country club

Blake y Mouton PR

EOCU

PACI

ÓN

PO

R LA

S PE

RSO

NAS

2.1. La malla gerencial

Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales, sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la interacción entre éstos y los miembros del grupo

¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos?• la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo.• la estructura de la tarea.• el poder de posición o del puesto.

EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR

2.2 El enfoque contingente del liderazgo

LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO

LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA Relaciones con grupo Buenas Malas Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada

Poder de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Situaciones favorables para el líder

Situaciones

desfavorables para el líder

La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo: SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la PERSONA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se consigue con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA.

2.2. El enfoque contingente del liderazgo

3. Los valores y comportamientos de los auténticos Líderes

• Tienen confianza en si mismos y en los demás.• Capacidad de percepción del cambio.• Son receptivos con alta capacidad de escucha.• Tienen una actitud estratégica.• Son flexibles.• Se muestran agradecidos.• Tienen fe en si mismos.• Desempeñan su trabajo con pasión.• Sus comportamientos son éticos.• Muestran una alta energía.• Son proactivos.• Poseen un espíritu emprendedor e Innovador.

“Si la única herramienta que tienes es un martillo, pensarás que cada problema que surge es un clavo” MARK TWAIN

“Lo importante es transformar la pasión en carácter” KAFKA

“El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse” J. WALTERS

“Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún viento le es favorable” SENECA

Delegación y estilos directivos

Estilo Autoritario Estilo Persuasivo Estilo Participativo Estilo Delegador

• Colaboradores con nivel de madurez bajo, con tiempo escaso o en situación crítica

• Soluciona problemas según se plantean: “Apaga fuegos”

• Controlador

• No planificador

• Da órdenes• Colaboradores sin iniciativa

• Impide desarrollo profesional

• Colaboradores con nivel de madurez bajo

• Estilo condescendiente, permite bajo nivel de ejecución del trabajo

• Con colaboradores maduros debe reducir su apoyo para permitir su desarrollo.

• Adecuado si nivel de madurez medio-alto

• Con menor nivel de madurez, puede echarse en falta aclaración y dirección

• Colaboradores toman responsabilidades en las acciones a emprender

• Debe ofrecer estructura y vigilancia de cerca a colaboradores con menor nivel de madurez

• Eficaz con colaboradores de alto nivel de madurez

• Con menor madurez puede causar frustración por falta de orientación y dirección.

• Debe dar instrucciones específicas y supervisar ejecución de tareas, explicar las decisiones y dar oportunidad de aclaraciones, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones.

El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores, aplicando el más adecuado a cada uno

¿Qué es delegar?

• Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra• Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares.• Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros• El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad • El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador• Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado

¿En quién delegar?

• Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto• Valorar disponibilidad de la persona• Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá• Ver cuánto tiempo lleva en el equipo• Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad

¿Qué es delegar?

Pasos previos a la delegación

• Determinar qué tareas delegar• Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del

colaborador)• Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla• Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador• Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador

Actuación tras la delegación

• Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea• Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada• Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización

¿Por qué delegar?

• Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador, dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar

• Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador

• Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento

• El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro

• Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto en la estrategia

• Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y productividad

• Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los colaboradores

Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”

Comunicar la delegación

• Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible

• La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad

• Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador

• Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador

• Definir de manera precisa los objetivos del colaborador

• Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar

• Proporcionar los medios que necesitará el colaborador

• Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito

• Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado

Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe

Pautas y consejos para la delegación efectiva

• Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo

• Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad

• Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas de su interés

Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”

•Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y apóyale con formación

•Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la responsabilidad

•No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador no es adecuado

Pautas y consejos para la delegación efectiva (II)

• Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales mediante la delegación

• Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento

• Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan finalizar en tiempo

• Establecer estándares de realización, medidas de éxito, describe roles de los implicados

• Definir fechas de revisión de avance y de entrega

• Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos los canales de comunicación

Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador

Beneficios de delegar para el jefe

• Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver: planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas

• El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas

• Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe

• Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y debilidades, antes de promocionarle

El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar

Delegación: retos para el directivo

¿Qué tareas no debe delegar el directivo?• Planificar, dirigir y motivar al equipo• Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas• Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar

Señales de alarma: no estás delegando bien• Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú• Tu buzón de correo siempre está lleno• El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas• Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros• La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas

Temores del líder (y posibles soluciones)“No confío en mi equipo” Empieza a delegar poco a poco“Me gusta hacer las cosas a mi manera” Comunica estándares y preferencias“Sobrecargaré de trabajo a mi equipo” Los más maduros lo apreciarán“Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo” Apoya, pero que propongan

El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla

Delegación: ventajas para el colaborador

• Es un método permanente de formación y desarrollo individual• Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado• Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos• Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros • Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes

La correcta fijación de objetivos a los colaboradores

Tipología de objetivosCaracterísticas de los objetivos efectivosErrores comunes en la fijación de objetivosCuatro etapas para conseguir objetivosSeguimiento de objetivosResumen

Tipología de objetivos

Cuantitativos CualitativosDe desarrollo

personal

IndividualesVs

Colectivos

Características de los objetivos efectivos• Se basan en la estrategia de la empresa,

transformando visión en objetivos operativos• Todo el mundo reconoce su importancia: incitan

al compromiso• Concretos: específicos, claros, fáciles de

entender• Se muestran por escrito: comunicados,

compartidos, conocidos• Medibles en una escala definida• Son controlables por Jefe y Colaborador,

mediante etapas y seguimiento• Acotados en el tiempo: proporcionan una meta

definida• Retadores, pero realistas y alcanzables• Apoyados por un incentivo adecuado

Errores comunes en la fijación de objetivos

• Carecer de indicadores adecuados para medir

• Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia

• Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia

• Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración

Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir

Cuatro etapas para conseguir objetivos

Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta

Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros

Cuatro etapas para conseguir objetivos

Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta

Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundariosPrioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más

Cuatro etapas para conseguir objetivos

Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta

Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlosTen en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los

colaboradoresAsigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones

Cuatro etapas para conseguir objetivosCuatro etapas para conseguir objetivos

Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta

Ejecuta el planMonitoriza resultadosCelebra el éxito

Seguimiento de objetivos

• Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance.

• Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema

• No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos

• Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno

• Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia

• Una vez logras el objetivo, celebra el éxito

• Aprende de la experiencia

Fijación de objetivos: resumenFijación de objetivos: resumen

• La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa

• Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa

• Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado, hacia lo que más importa

• Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles, alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos adecuado