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BalancedScorecard
2
Índice:
Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard?1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard• Mapa de Estrategia• Ruta Estratégica• Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento• Objetivo Estratégico• Medidor• Meta• Iniciativa• Metas y Beneficios del BSC
2. Mapa de Estrategia• Establecer la Visión y Misión de la Organización• Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)• Sesión para la creación del Mapa de Estrategia• Sesión de Observaciones y Modificaciones
3. Sesión de Medidores y Metas• Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico• Documentación de Medidores y establecimiento de Metas
4. Sesión de Iniciativas• Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)• Ratificar las Iniciativas Estratégicas• Documentación de Iniciativas• Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
5. Siguientes Pasos
3
Introducción:
¿Porqué el Balanced Scorecard?
4
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
5
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:
Barreras del Personal
Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos
Barreras Administrativas
Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias
Ejecucióndela
Estrategia
¿Porqué el Balanced Scorecard?
6
... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
7
La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros departamentales; no están hechos por estrategas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
8
En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
¿Porqué el Balanced Scorecard?
9
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones.
¿Porqué el Balanced Scorecard?
10
1¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización
11
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo para un sistema de administración y medición estratégica.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
12
El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Elaborar
Comunicar
Controlar
Implementar Estrategia
13
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
¿Qué es el Balanced Scorecard?
14
ComunicarEl elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
¿Qué guiará la eficiencia operativa?• Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos?• Atraer Segmentos Objetivos del
cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno?• Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente?• Capacitar y compensar a la trípulación
terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
Ruta Estratégica:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizaje y Crecimiento
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?
15
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar
Comunicar
¿Qué es el Balanced Scorecard?
16
¿Qué es el Balanced Scorecard?Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
Scorecard Corporativo(Agenda Estratégica
Común)
Corporativo
Línea del Negocio Unidad de Soporte
UEN1
AUEN
BUEN
CUEN
DTemas Medidas
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidor3.Relaciones Productivas
xxxxxx
4. Seguro y Confiable5.Proveedor Competitivo6.Buen Vecino7.Calidad8.Motivado y Preparado
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxx
Mercadotecnia de la TiendaMercadotecnia por Producto
Servicios ManufacturerosPrograma de AbastecimientoAmbiente y SeguridadTecnología InformativaRecursos Humanos
xxxx xx xx
#3Unidad de Soporte
#2Cada
Unidad de Soporte
#1ScorecardCorporativ
o
#4Departamentos, Equipos e Individuos
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio
17
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo
Presupuesto
Estrategia y
Visión
Incentivos Personale
s
Revisión y Reorientación
Planeación y Distribución del Capital
De un Sistema de Control AdministrativoA un Sistema Administrativo Estratégico
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico.
BSC
Estrategia y
Visión
Incentivos Personale
s
Revisión y Reorientación
Planeación y Distribución del Capital
18
¿Qué es el Balanced Scorecard?Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico.
Desempeño
Programas e Iniciativas
Actualizarla
Estrategia
RedistribuirPrioridades
Círculo de Control Operacional
Círculo deAprendizaje Estratégico
La ReuniónAdministrativa
“Solución de Problemasen Equipo”
Cosecha Interna“Probar la Hipótesis y tomar el conocimiento”
Externo
Diálogo
Resultados
Acción Continua“Cerrando el Círculo”
Finanzas
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
• Programa de lealtad del cliente
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida en
Tierra
Alineación de la
Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Clientes
• #1
Iniciativas
Metas
Objetivo
Precio másBajo
• Precios más Bajos
(Benchmark)
Medidores
19
Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización) como una herramienta de validación para la estrategia.
01 02 03 01 02 03
01 02 03
Tiempo de Ciclo Clientes
Aviones
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitáramos más aviones para tener el
mismo número de clientes, cuestionaríamos nuestra estrategia.
Ruta Estratégica:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizaje y Crecimiento
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?
20
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Definir Destino
Estratégico
Paso 3:
Construir el Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas Prioritarias
Paso 2:Identificar los Temas Clave
que Conducen la Estrategia
(Rutas Estratégicas)
Paso 4:Determinar
los Medidores y
Metas
Paso 6:
Plan para la Implementaci
ón
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
21
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
Paso 1: Definir el Destino Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la Implementación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
22
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.
23
Mapa de Estrategia
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ejemplo:
24
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el
Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en
un tema clave para lograr la visión.
25
Ruta Estratégica
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Ejemplo:
26
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible.
27
Perspectivas del BSC
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERAPara satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,¿Qué objetivo
financiero deboalcanzar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPara lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativasmetas, ¿Cómo debeaprender e innovar
nuestra organización?
PERSPECTIVA CLIENTESPara alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivosfinancieros, ¿Quénecesidades delcliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSPara satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas yclientes, ¿Cuáles
procesosempresariales
debemos mejorar?
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
28
Perspectivas del BSC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar laUtilización
de losActivos
Mejorar laEstructura de Costos
IncrementarEl Valor del
Cliente
Construir elFuturo
Pasos:
• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
• Entender la estrategia de costos
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Preguntas tipo Entrevista:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía?
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?
29
Perspectivas del BSC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente.
Perspectiva del Cliente
PRECIO
Pasos:
• Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar la posición competitiva en cada segmento
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación).
Preguntas tipo Entrevista:
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro?
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?
Propuesta de Valor
CALIDAD
TIEMPO
RELACIÓN
IMAGEN
ROTACIÓN
30
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos
Pasos:
• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Preguntas tipo Entrevista:
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?
Cadena de Valor
“Innovación”“Hacer la
Venta”“Construir el
Producto”“Servir alCliente”
31
Perspectivas del BSC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de La Gente
Pasos:
• Identificar las hablidades clave requeridas• Identificar el soporte necesario en cuanto
a información y conocimiento• Identificar el ambiente organizacional y la
cultura necesaria para tener éxito
Fuentes: Plan Estratégico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo Información acerca de los recursos
humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios
Entrevistas realizadas
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Preguntas tipo Entrevista:
• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Habilidades / Competencias
Tecnología de información y crecimiento
Cultura y clima organizacional
InfraestructuraTecnológica
ClimaOrganizacional+ +
32
Perspectivas del BSC
Ejemplo:
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
33
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años.
Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción.
34
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).• Maximizar ahorro por área (finanzas).• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
Objetivo Estratégico
35
Objetivo Estratégico
Ejemplo:
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Descripción: Reducir los costos operativos de laOrganización hasta el nivel deseado, para alcanzarla eficiencia operativa.
Clientes
ProcesosInternos
MinimizarCostos
Aprendizajey Crecimiento
Ruta Estratégica 1Minimizar Costos
36
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y
que determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
37
Medidor
Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
38
Medidor
Ejemplo:
• Ahorro en costo
• # de Clientes• Aviones ante.Vs actuales
• # Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
(Benchmark)
• Tiempo del
Avión en tierra
• Personal en tierra vs. Aviones en tierra
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
Medidores
Objetivo Estratégico: Vuelo a TiempoMedidor: # de Vuelos a TiempoFinalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de InformaciónDisponible x_Disponible con cambios __No disponible __
Frecuencia de ActualizaciónMensualUnidad de la MedidaPorcentaje %
Metodología para fijación de Metas:Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2puntos porcentuales por año
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
39
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
40
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M• 2000: $ 35M• 2001: $ 38M
Meta
41
Meta
Ejemplo:
• # Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
(Benchmark)
• Tiempo del avión en tierra
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
Medidores Metas
• - 30% • + 20% • - 5%
• 90%
• #1
• 30 minutos
el 90% de los aterrizajes
• 12 personas por avión
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
• Ahorro en costo
• # de Clientes• Aviones ante.Vs actuales
• Personal en tierra vs. Aviones en tierra
42
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas”.
43
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración. • Desarrollar la Cultura de Calidad Total.• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa
44
Iniciativa
Ejemplo:
Iniciativas
• Administración
de calidad
• Programa de lealtad del cliente• Programa de
optimización deltiempo de ciclo
• Sistemas deAutomatización• Capacitacióndel equipoterrestre
• # Vuelos a Tiempo
• Precios más Bajos
(Benchmark)
Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
Medidores Metas
• 90%
• #1
• 30 minutos
el 90% de los aterrizajes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Rutas Estratégicas:
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Objetivos Estratégicos:
Vuelo a Tiempo
Fecha de Inicio: 20/03/00
Fecha de Término: 15/02/02• Tiempo
del avión en tierra
• - 30% • + 20% • - 5%
• 12 personas por avión
• Personal en tierra vs. Aviones en tierra
• Ahorro en costo
• # de Clientes• Aviones ante.Vs actuales
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por elprograma ISO 9002 en la Aerolínea.
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención yMejor nivel de respuesta.
Medidores:
# de vuelos a tiempo
Recursos Requeridos:
Personal capacitado
45
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
• Programa de lealtad del cliente
• Precios más Bajos
(Benchmark)Vuelo a Tiempo
Precio más Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación Terrestre
MenosAviones
MinimizarCostos
MásClientes
Ruta Estratégica 1:Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizajey Crecimiento
• #1
Mapa de Estrategia
IniciativasMedidores MetasObjetivo
Precio más Bajo
Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito
Cómo se definirá el éxito
El nivel de Desempeño deseado
Programa de acción para lograr los objetivos
Pers
pect i
vas • Juan Flores
Responsables
Equipo o persona encargada de obtener los resultados deseados
46
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.
Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
47
2Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia
48
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa.
MISIÓN:
49
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos.
MISIÓNY
VISIÓN
1
2
3
4
5
50
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas,
Necesarios en Nuestra Gente...
Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Resultados Financieros, ParaGuiar el Éxito Financiero...
51
Paso 3: Construir el Mapa de EstrategiaRutas Estratégicas
Pers
pec t
ivas
Es t
raté
gic
as
Apre
ndi z
aj e
yC
reci
mie
nto
Pro
ceso
s In
tern
os
Cli e
nte
sFi
nanza
s
52
3Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores • Establecer los medidores por Objetivo Estratégico• Documentación para cada medidor• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)• Metas establecidas por Medidor (preliminares)
53
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
FINANZAS
54
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
CLIENTES
55
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
PROCESOS INTERNOS
56
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
57
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:Medidor: Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida, fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la Información: Fuentes de la Información:Disponible ____
Disponible con cambios menores ____No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la meta:
Responsable para alcanzar la meta:
Seguimiento y monitoreo de la medida:
Disponible:
SI / NOMETAS:
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
58
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas • Ratificar las Iniciativas Estratégicas• Documentación de Iniciativas• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos
estratégicos• Formatos por iniciativa (preliminares)
59
Ejemplo
Incrementar CapacidadesDe Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los ComponentesDe Nuestra Estrategia
Medida
Meta
Utilidad Trimestral
Proveniente de Ventas
Cruzadas
$5M
5
3
brecha
Meta Real
Distribuir Escenarios en la
RedY Llamadas de
Ventas Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logroy hacia la comunicación del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestroDesempeño actual y el deseado
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del
objetivo comparando los niveles de desempeño esperados.• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Objetivo de las Iniciativas
60
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso• Definir claramente los resultados y las metas• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
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Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.2. 17.3. 18.4. 19.5. 20.6. 21.7. 22.8. 23.9. 24.10. 25.11. 26.12. 27.13. 28.14. 29.15. 30.
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Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica
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Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:Iniciativa:
Responsable(s):
Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas:
Objetivos a los que se enfoca:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________
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Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Iniciativas
SeleccionadasO
bjetivos
Estratégicos
Aprendizaje yCrecimiento Procesos Internos Clientes Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
65
Paso 6: Plan para la Implementación
5Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación
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Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
Paso 6: Plan para la Implementación
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Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
Paso 6: Plan para la Implementación
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Paso 6: Plan para la Implementación
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
BSC:• Objetivos • Medidas/Metas• Iniciativas
Estratégicas
PlaneaciónLineamientos:
Planeación de Metas
BSC:• Objetivos • Medidas/Metas• Iniciativas
Estratégicas
PlaneaciónDe División:
BSC:• Objetivos • Medidas/Metas• Iniciativas
Estratégicas
Apoyo a la PlaneaciónFuncional:
NivelCorporativo
Nivel deDivisión
Nivel deApoyo
Corporativo• Fijar Presupuesto• Asignación de Recursos• Comunicar
División• Fijar Presupuesto• Asignación de Recursos• Comunicar
Apoyo/Funcional• Fijar Presupuesto• Asignación de Recursos• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Finalizar Plan DeTrabajo Corporativo
Revisión y
Aprobación
Revisión y
Aprobación
Fase 1Estrategia
Fase IIPlaneación
Fase IIIIntegración
Fase IVImplementación
Ejemplo
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Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Paso 6: Plan para la Implementación
Presente(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Futuro(Aprendizaje Continuo)
Revisión de CuestionesEstratégicas
(30%)
Discusión de lasImplicaciones
(30%)
Revisión del DesempeñoPasado (40%)
Revisión de CuestionesEstratégicas
(60%)
Discusión de lasImplicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño(10%)
Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas
Diálogo sobre desempeño - explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente reunión de grupo
Revisar información de desempeño.(en la red)
Reunión Trimestral deRevisión
Entre las Reuniones Reunión Trimestral deRevisión Estratégica
GRACIAS