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Tema 7: TOMA DE DECISIONES
Libro 100. ADE.07.TomadeDecisiones
Esteban Fernández Sánchez
Borrador actualizado: Septiembre 2020
1. CONCEPTOS PREVIOS
2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
2.1. Modelo racional
2.2. Modelo de racionalidad limitada
2.3. Decisiones heurísticas
2.3.1. Tres reglas heurísticas y algunos sesgos
2.3.2. Teoría prospectiva
2.4. Economía conductual
2.5. Estilos de toma de decisiones
3. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
3.1. Pensamiento grupal
3.2. Desacuerdo cognitivo (constructivo)
3.3. Técnicas grupales
3.4. Toma de decisiones individual frente a grupal
4. TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN
4.1. Modelo conductista
4.2. Modelo político
4.3. Modelo de proceso
4.4. Modelo cubo de basura
5. TOMA DE DECISIONES EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES
5.1. Situaciones de crisis
5.2. Entornos de alta velocidad
2
1. CONCEPTOS PREVIOS
Todas las personas toman continuamente decisiones en su ámbito de responsabilidad.
Unas veces lo hacen de forma planificada y otras inconscientemente. La toma de
decisiones es el proceso de identificar y resolver problemas. Una buena decisión
requiere utilizar un proceso estructurado, con independencia de la complejidad de la
decisión y de las diferentes condiciones del entorno donde se enmarca. El éxito depende
de la calidad de las decisiones que tomamos y la cantidad de suerte que tengamos.
Tipos de decisiones. Los problemas que deben afrontar los gerentes condicionan
muchas veces la decisión a tomar. Algunos problemas están bien estructurados, ya que
son sencillos, conocidos, recurrentes y fáciles de definir. Otros problemas están mal
estructurados, bien sea porque es la primera vez que se presentan, su naturaleza es muy
compleja, son tan importantes que merece una solución a la medida o resulta muy difícil
obtener información sobre ellos (Robbins y Coulter, 1996).
Así como dividimos los problemas en dos categorías, podemos hacer lo mismo con las
decisiones que contribuyen a solucionarlos. En este sentido, Simon (1960) las dividió en
programadas y no programadas. Las programadas (o rutinarias) representan el camino
más eficiente para manejar problemas bien estructurados. Si los problemas no están bien
estructurados, los gerentes deben recurrir a las decisiones no programadas (figura 1).
Las decisiones programadas son repetitivas, están correctamente definidas y cuentan
con técnicas establecidas para resolver los problemas. Sus criterios de decisión son
claros, está disponible la información relevante y las opciones se diseñan con facilidad.
La solución suele ser evidente o se limita a la elección entre unas pocas alternativas
conocidas y que han resultado adecuadas en el pasado. Por tanto, hay una certeza
relativa de que la opción escogida tenga éxito. El motivo por el cual las decisiones
programadas tienden a ser repetitivas, y viceversa, es que si un determinado problema
se presenta con suficiente frecuencia, generalmente se elaborará una técnica que permita
resolverlo cada vez que surja. Las decisiones programadas permiten ahorrar tiempo, por
lo que los gerentes pueden dedicar su atención a otras actividades más importantes.
Ahora bien, en cierto sentido, limitan la libertad de acción, porque hay menos margen
para elegir qué hacer; la elección nos viene impuesta, ya que ha funcionado
correctamente en el pasado para solucionar problemas idénticos o similares al que
actualmente hay que resolver.
Características Decisiones programadas Decisiones no programadas Tipo de decisión
Frecuencia
Objetivos
Información
Consecuencias
Nivel organizativo
Marco temporal de resolución
Bases para solución
Bien estructurada
Repetitiva y rutinaria
Claros, específicos
Disponible de inmediato
Menores
Niveles inferiores
Corto
Reglas, procedimientos
Mal estructurada
Nueva e inusual
Vagos
Ambigua, incompleta
Importantes
Niveles superiores
Relativamente largo
Juicio y creatividad
Figura 1: Características de las decisiones programadas y no programadas (Griffin y
Moorhead, 2009)
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Las técnicas tradicionales utilizadas por la organización para tomar decisiones
programadas son: hábito, rutina (procedimientos operativos estándar) y estructura de la
organización (Simon, 1960). El hábito es la más general de todas las técnicas
disponibles para tomar decisiones programadas. La organización suministra en parte
esos hábitos, bien por sí misma, recordando cómo se han venido haciendo las cosas, o
bien contratando a nuevos empleados, que ya los han aprendido en las instituciones
educativas o trabajando en otras organizaciones. Muchos de esos hábitos se apoyan en
reglas, es decir, en declaraciones explícitas que informan qué se puede o no se puede
hacer en una situación determinada, y que han sido interiorizados por los miembros de
una organización. Los procedimientos operativos estándar son pautas de
comportamiento escritas, formales, que especifican de forma precisa lo que debe
hacerse en cada caso concreto. De esta forma, cumplen tres importantes funciones: a)
adoctrinan a los nuevos miembros en las pautas habituales del comportamiento
organizativo; b) recuerdan a los antiguos miembros pautas que se utilizan con tan escasa
frecuencia que no acaban transformándose en hábitos y c) sacan a plena luz las pautas
habituales de comportamiento, para que se puedan examinar, modificar y mejorar. Los
procedimientos operativos estándar que se utilizan de forma frecuente se acaban
convirtiendo en rutinas organizativas. La principal diferencia entre hábito y rutina es
que el primero obedece a una acción individual y la segunda a una acción colectiva. La
estructura de la organización es, en sí misma, una especificación parcial de los
programas de toma de decisiones que establece un conjunto de supuestos y expectativas
con respecto a qué miembros de la organización son responsables de ciertas clases de
decisiones. La investigación operativa y el procesamiento electrónico de datos son
igualmente herramientas con una importante contribución en la solución de las
decisiones programadas.
Las decisiones no programadas son nuevas, inusitadamente importantes en sí mismas y
están mal delimitadas. Los criterios de decisión son difíciles de delinear. Las
alternativas son confusas. En general, no existen técnicas establecidas para resolver un
problema mal estructurado. Hay incertidumbre respecto de si la decisión tomada
resolverá el problema. Algunas de las técnicas tradicionales utilizadas en la toma de
decisiones no programadas son las siguientes (Simon, 1960): a) la selección de personas
que demostraron capacidad para las mismas; b) el desarrollo posterior de sus facultades
mediante la formación y la acumulación de experiencia y c) el establecimiento de
unidades específicas en la organización para llevar a cabo la decisión (por ejemplo, un
equipo ad hoc para solucionar un problema).
La selección de personal es la principal técnica para mejorar la toma de decisiones no
programadas en el seno de las organizaciones. Esta técnica se puede perfeccionar, en
cierta medida, mediante la formación. Por otra parte, un diseño apropiado de la
estructura organizativa facilita la toma de decisiones, tanto no programadas como
programadas. Un principio importante del diseño organizativo, denominado por Simon
(1960) ‘ley de Gresham de la planificación’, afirma que la actividad programada tiende
a expulsar la actividad no programada. Por tanto, deben tomarse medidas especiales
para la toma de decisiones no programadas, creando responsabilidades específicas en la
organización y en sus centros de responsabilidad. Entre las nuevas herramientas para la
toma de decisiones no programadas destacan las técnicas heurísticas.
Las decisiones no programadas tienden a ser más importantes que las programadas, ya
que son más complejas y difíciles de tomar, siendo probable que provoquen un gran
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efecto sobre el desempeño de la organización. La alta dirección tiende a delegar las
decisiones programadas al nivel operativo, ocupándose ella misma de tomar las no
programadas, ya que exigen, en muchos casos, una visión integral de la empresa (figura
2).
Figura 2: Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel jerárquico (Robbins y
Coulter, 1996)
En cierto sentido, las decisiones programadas se vuelven tan rutinarias que ni siquiera
se percibe que son decisiones. Es sólo en los asuntos extraordinarios, problemas mal
estructurados, donde la mayoría de los gerentes creen que toman decisiones. En el corto
plazo, es posible que sea muy eficiente programar y hacer rutinaria una decisión, pero, a
largo plazo, esto podría traducirse en un serio inconveniente, debido a la descuidada
aplicación de una vieja y eficiente decisión a un nuevo problema, que requiere una
solución diferente.
Participación en la toma de decisiones. La alta dirección con frecuencia toma las
decisiones de forma bastante autocrática, sin consultar a las partes implicadas. Sin
embargo, la toma de decisiones participativa tiene varias ventajas (Ashmos et al., 2002):
Usa las destrezas y los conocimientos disponibles en la organización.
Desarrolla el sentido de participación en los individuos dentro de la organización, lo que aumenta su motivación.
Incrementa el flujo de información y los contactos entre los miembros de la organización, lo que conlleva una mayor coordinación.
Favorece decisiones que reflejan la naturaleza real (y cambiante) del entorno de la organización.
En general, las organizaciones tienden a implantar sistemas complejos de reglas y
procedimientos, que garanticen que las decisiones organizativas sean predecibles y
estandarizadas (Ashmos et al., 2002). Estos sistemas ahogan la participación real de sus
miembros. Si se sigue la regla sencilla de “usar la participación”, las decisiones se
toman y las acciones se llevan a cabo de forma menos predecible y cómoda, pero se
adapta mejor a una situación en específico (figura 3).
Estrategia
gerencial basada
en reglas y
procedimientos
Proceso de decisión simplificado
Proceso de decisión simple
Pocos tomadores de decisiones
Pocos informantes
Pocas interpretaciones
Información estrecha
Valores homogéneos
Respuestas organizativas simples
El objetivo es la adaptación
Perspectiva estrecha de lo que es posible
Se espera previsibilidad
El cambio es visto como disruptivo
Insensible al entorno
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Conflictos mínimos con las reglas
Estrategia
gerencial basada
en la
participación
Proceso de decisión ‘complejizado’
Proceso de decisión complejo
Múltiples tomadores de decisiones
Múltiples informadores
Múltiples interpretaciones
Amplia información
El conflicto con las reglas actuales es
visible
Respuestas organizativas complejas
El objetivo es la co–evolución
Perspectiva amplia de lo que es posible
Cambio es parte de la co–evolución
Emergencia es esperada
Sensible al entorno
Figura 3: Participación en la toma de decisiones organizativas (Ashmos et al., 2002)
Condiciones para la toma de decisiones. El escenario en el que se mueven los
gerentes al tomar las decisiones presenta cuatro estados posibles: certeza, riesgo,
incertidumbre y ambigüedad. En condiciones de certeza, el gerente conoce claramente
el objetivo (o problema a resolver) y cuenta con información completa, por lo que puede
predecir con exactitud el resultado específico de cada acción. No obstante, la certeza
total es poco habitual en la toma de decisiones. En condiciones de riesgo se cuenta con
suficiente información para asignar la probabilidad que tenga cada alternativa para
llevarnos a un estado de cosas deseado. La incertidumbre significa que los gerentes
conocen los objetivos que desean alcanzar y cuentan con suficiente información sobre
todas las alternativas plausibles, aunque no conocen las probabilidades asociadas de
cada una de ellas. En estos casos, los gerentes deben ser muy creativos al generar las
diferentes alternativas y usar el sentido común para determinar cuál es la mejor.
LECTURA 1: PREFERENCIA POR EL RIESGO SOBRE LA INCERTIDUMBRE
Supongamos dos urnas, 1 y 2. La urna 2 contiene un total de 100 bolas, 50 rojas y 50 azules. La urna 1
también tiene 100 bolas, una mezcla de rojas y azules, de las que desconocemos la proporción.
Los sujetos escogen uno de los dos juegos siguientes, donde cada uno conlleva un posible pago de 100$,
dependiendo del color de la bola extraída:
A1: una bola extraída de la urna 1, 100 euros si es roja, 0 euros si es azul.
A2: una bola extraída de la urna 2, 100 euros si es roja, 0 euros si es azul.
Posteriormente, a los mismos sujetos se les pide elegir entre estos dos juegos:
B1: una bola extraída de la urna 1, 100 euros si es azul, 0 euros si es roja.
B2: una bola extraída de la urna 2, 100 euros si es azul, 0 euros si es roja.
A2 es típicamente preferida a A1, mientras que B2 es preferida a B1. Estas elecciones son inconsistentes:
la elección de A2 implica considerar que menos del 50% de las bolas de la urna 1 son rojas, mientras que
la elección B2 implica lo contrario. El experimento explica que a las personas no les gustan las situaciones
donde se desconoce la distribución de la probabilidad del juego.
Fuente: Ellsberg, D. (1961): “Risk, ambiguity, and the savage axioms”, Quarterly Journal of Economics,
vol. 75, pp. 643–669.
La ambigüedad significa que los objetivos o el problema no son claros, que es difícil
definir las alternativas y que no se dispone de información sobre los posibles resultados.
La ambigüedad se conoce como el problema ‘malvado’ de las decisiones (Daft, 2003) y
posee las siguientes características: conflictos de los gerentes por los objetivos y las
alternativas; circunstancias rápidamente cambiantes; información confusa y una
conexión poco clara entre los elementos de la decisión. Los gerentes sienten ansiedad al
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encarar la ambigüedad, ya que, por ejemplo, algunas veces ofrecen una solución sólo
para descubrir que no definieron claramente el problema. Por fortuna, pocas decisiones
son ambiguas. No obstante, cuando lo son, los gerentes deben tratar de identificar los
objetivos y, posteriormente, diseñar escenarios razonables para las alternativas en
ausencia de información.
De todas formas, coloquialmente se confunden estos términos, o se utilizan con cierta
imprecisión, pero, antes de decidir hay que tratar de transformar situaciones de
ambigüedad en situaciones de incertidumbre, reconociendo todas las posibilidades, y
estas en situaciones de riesgo, cuantificando todas las probabilidades. La ambigüedad, la
incertidumbre y el riesgo están enmarcados por la ignorancia y por la certidumbre, la
última muy poco frecuente, al contrario que la primera. La ignorancia que se conoce, de
la que se es consciente, abre la puerta al aprender, pero la ignorancia que se desconoce,
de la que no somos conscientes, es a veces una causa de la arrogancia: la arrogancia del
ignorante (Tarrach, 2016).
2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
La escuela de la Administración Clásica se apoya en el modelo racional (homo
economicus) de toma de decisiones. Sus principios se asemejan mucho a los de la teoría
económica. Posteriormente, Herbert Simon cuestionó este planteamiento, defendiendo
el hombre administrativo frente al hombre racional (o económico). La economía
conductual considera que no solo somos irracionales, sino previsiblemente irracionales
(Ariely, 2008), y utiliza la heurística para funcionar con rapidez y eficacia.
2.1. Modelo racional
El modelo racional considera al ser humano un homo economicus (omnisciente y
maximizador) caracterizado por actuar en su propio interés. La economía estándar
presupone que somos racionales; que conocemos toda la información pertinente
relacionada con nuestras decisiones, que podemos calcular el valor de las distintas
opciones que afrontamos, y que cognitivamente nada nos impide sopesar las
ramificaciones de cualquier potencial decisión (Ariely, 2008). El modelo racional es
prescriptivo (no descriptivo), ya que recomienda a los decisores que lo usen como lista
de verificación, o sea, como la forma más adecuada de tomar decisiones. Por tanto,
otorga la máxima importancia al pensamiento lógico ayudando, de este modo, a evitar la
obtención de conclusiones prematuras sobre la naturaleza del problema y sobre el curso
de acción que debe adoptarse.
Proceso de toma de decisiones. La decisión es una respuesta a un problema. Se trata de
un proceso que abarca cuatro fases principales (Simon, 1960): inteligencia, diseño,
selección y revisión (figura 4).
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Figura 4: Proceso de toma de decisiones
Etapa 1: Inteligencia. Esta etapa persigue encontrar ocasiones para tomar una decisión,
lo que implica detectar un problema. El problema puede concretarse en una amenaza o
una oportunidad. Las amenazas generalmente se presentan solas y los gerentes deben
hacerles frente. Por regla general, en el ámbito empresarial son cuatro las situaciones
que alertan sobre la existencia de una amenaza (Pounds, 1969):
1. Desviación de la experiencia previa. Si el desempeño organizativo ha empeorado, es probable que exista un problema. Por ejemplo, la caída de las
ventas o el aumento de los gastos respecto al ejercicio anterior puede reflejar un
deterioro de la calidad del producto.
2. Desviación del plan establecido. Si las previsiones o las expectativas de los gerentes no se consiguen, hay un problema. Por ejemplo, si un proyecto no
cumple con la programación realizada, el gerente debe hacer algo para corregir
la desviación y, así, no retrasar su finalización.
3. Críticas del exterior. Muchas de las decisiones que suelen adoptar los gerentes entrañan problemas que afectan a terceros. Por ejemplo, los clientes se quejan de
las demoras en las entregas o la mala calidad del producto.
4. Amenazas de la competencia. Un desempeño superior de la competencia puede indicar la existencia de un mal funcionamiento de la organización.
Las oportunidades, en contraste, deben buscarse, esto es, están a la espera de ser
descubiertas. A menudo pasan desapercibidas, y se pierden por falta de atención. La
identificación de la oportunidad suele ser una actividad informal y subjetiva donde la
intuición juega un papel importante. Si bien resolver una amenaza permite restaurar la
normalidad, el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades (Drucker,
1964). Ahora bien, amenazas y oportunidades suelen aparecer entrelazadas, por lo que
las organizaciones que dejan pasar las oportunidades pueden incluso ver amenazada su
propia existencia, mientras que afrontar las amenazas permite detectar oportunidades:
las amenazas vienen a ser oportunidades disfrazadas.
LECTURA 2: ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
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En la fase de inteligencia, los gerentes cometen a menudo una serie de errores que se traducen en una
toma de decisiones inadecuada. Algunos gerentes ignoran el problema y evitan actuar. Ello obedece a que
consideran que si no lo resuelven satisfactoriamente, su reputación se resentirá. También pueden
considerar que otros solucionarán el problema o, incluso, que con el tiempo desaparecerá. Esto puede
ocurrir cuando el problema es demasiado complejo, por lo que tienden a postergarlo y a realizar
actividades menos arriesgadas. El planteamiento del problema se ve amenazado por la pereza, esto es, por
la tendencia a plantearlo en la forma más obvia, utilizando la primera idea o la que siempre se ha puesto
en práctica. Determinados gerentes padecen desidia, es decir, no pasan a la acción si no tienen una razón
válida para ello. Son personas que reaccionan incluso con prontitud ante los problemas, pero que no
hacen nada para tratar de prevenirlos. Estas personas se apoyan en la idea de que ‘si no está roto, no lo
arregles’, cuando el comportamiento correcto sería ‘si no lo arreglas, se romperá’. La desidia, además de
conllevar una ausencia de acción, aboca en una conducta derrotista. Algo similar ocurre cuando el gerente
paraliza la acción debido a un análisis desmesurado de la situación, considerando insuficiente la
información disponible por abundante y prolija que esta sea. Este comportamiento, denominado ‘parálisis
por el análisis’, retrasa sobremanera la toma de decisiones. En el extremo opuesto, algunos gerentes se
‘orientan a la acción’, actúan sin reflexionar metódicamente sobre la naturaleza del problema y, en
consecuencia, no dedican suficiente tiempo al análisis y evaluación de otras alternativas viables. Este
comportamiento, si bien permite abordar los problemas de inmediato, posiblemente dé lugar a actuaciones
ineficientes.
Fuente: Hammond, J. S.; Keeney, R. L. y Raiffa, H. (1999): Smart Choices: A Practical Guide to Making
Better Decisions, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Una vez descubierto el problema, hay que diagnosticar las causas. Las causas, a
diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes. Normalmente se comienza
preguntando “¿por qué?” hasta cinco veces, ya que un análisis cuidadoso de un hecho
mostrará que tiene más de una causa (Ohno, 1988). Respondiendo cinco veces “por
qué” existe el problema es posible identificar las verdaderas causas que están en su raíz.
De este modo, se pretende evitar la tendencia a considerar que el primer elemento
descubierto sea la causa original del problema.
A continuación, los gerentes formulan los ‘criterios de decisión’, es decir, lo que será
importante para resolver el problema. Por ejemplo, en la compra de un automóvil, estos
podrían incluir el precio, el tamaño, el fabricante o el modelo, entre otros muchos
criterios de decisión. Todas las personas que toman decisiones se guían por unos
criterios, expresados de forma explícita o no, que reflejan lo que realmente valoran. No
tener en cuenta un criterio determinado, hará que pierda todo su significado. Los
criterios no tienen todos similar importancia. Por tanto, hay que asignarles prioridades,
o pesos, con el objeto de otorgarles el valor debido en la toma de decisiones (una forma
sencilla es dar al criterio más importante un valor de 10 y luego ponderar el resto
utilizando esa referencia). Así pues, los criterios de decisión determinan lo que es
relevante para el tomador de decisiones. Dado que los criterios de decisión permitirán
guiar todo el proceso decisorio (desde la definición de las alternativas hasta su análisis),
así como justificar la decisión tomada, cumplen las siguientes funciones (Hammond et
al., 1999): a) especifican qué información buscar, b) explican la elección a la
organización y c) determinan la importancia de una decisión y, por tanto, cuánto tiempo
y esfuerzo merece. No obstante, cualquier decisión, con independencia de los criterios
adoptados, debe tomarse considerando los recursos y las capacidades organizativas,
además de basarse en un diagnóstico de las causas reales de los síntomas que muestra el
problema.
La manera de definir el problema representa en sí misma una elección crucial. Un
problema bien planteado está medio resuelto. No debe cometerse el error de resolver
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con precisión un falso problema. En efecto, es mucho mejor tener una solución
aproximada de un problema real, que una solución óptima de un falso problema. Cinco
recomendaciones para evitar resolver con precisión un problema falso son las siguientes
(Mitroff, 1998):
Escoger bien a los interesados (individuos implicados en el problema). No tomar nunca una decisión ni emprender una acción importante sin cuestionar por
lo menos un supuesto acerca de un interesado crítico. Hay que considerar por lo
menos a dos interesados que puedan oponerse a las decisiones o acciones.
Ampliar las opciones. No aceptar nunca una descripción única de un problema importante. Resulta vital producir por lo menos dos opciones distintas de
cualquier problema que se considere crucial. Por otra parte, las opciones deben
ser alternativas legítimas, no opciones falsas.
Plantear correctamente el problema. No producir nunca formulaciones de problemas importantes redactadas en función de variables únicamente técnicas o
únicamente humanas. Hay que esforzarse por producir por lo menos una
formulación en función de variables técnicas y una en función de variables
humanas.
Ampliar los límites del problema. No trazar nunca los límites de un problema importante de forma demasiado estrecha. Es conveniente ampliar el alcance de
tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco más allá.
Estar preparado para manejar las paradojas. No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentándolo en diminutas partes aisladas. Igualmente
hay que localizar y examinar el sistema amplio en que se sitúa el problema. En
muchos casos las interacciones entre los componentes del problema son más
importantes que el problema mismo.
Etapa 2: Diseño. Durante la etapa de diseño, el gerente investiga, desarrolla y analiza las
posibles alternativas (cursos de acción) que permiten resolver el problema previamente
formulado. Algunas alternativas pueden basarse en experiencias pasadas y otras ser
diseñadas a la medida. Quienes buscan soluciones preparadas utilizan ideas que han
observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de quienes han
enfrentado dificultades similares. Por otro lado, las soluciones a medida se diseñan para
resolver problemas específicos, si bien es posible diseñarlas a la medida para cualquier
reto planteado. A continuación se presentan algunas recomendaciones para una
generación de alternativas eficaz (Whetten y Cameron, 2011):
1. Se pospone la evaluación de cada alternativa propuesta. Antes de la evaluación se debe intentar proponer todas las alternativas posibles.
2. Todos los individuos implicados en el problema deben proponer alternativas. Una amplia participación mejora la calidad de la solución y la aceptación del
grupo.
3. La subversión y las críticas son dañinas para la organización y el proceso de generación de alternativas.
4. Las alternativas se construyen a partir de otras. Las malas ideas pueden volverse buenas si se combinan o se modifican considerando otras ideas.
5. Las soluciones alternativas son congruentes con los objetivos o políticas organizativas.
6. Las alternativas toman en consideración las consecuencias a corto y largo plazos.
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7. Las alternativas resuelven el problema que se ha definido. Es probable que exista otro problema importante, pero debe ignorarse si no afecta de manera directa al
problema bajo consideración.
Las alternativas factibles son siempre muchas más que las que se tienen en cuenta. En
parte, ello se debe a que los gerentes no reflexionan mucho sobre las alternativas
potenciales, pues suponen que conocen todas las opciones disponibles. Además, muchas
decisiones se toman recurriendo a alternativas demasiado cortas de miras o mal
configuradas, habitualmente por la influencia de la pereza o de la rutina. En ocasiones,
esas alternativas son modificaciones mínimas y de escasa importancia de alternativas
previas. Escoger la primera opción disponible es un error, aunque recurrir a alternativas
presentadas por otras personas también puede llevar a decisiones incorrectas (Hammond
et al., 1999).
Muchos equipos de toma de decisiones cometen el error de contemplar una única
opción, y tomar la decisión de “sí o no” la ponen en marcha. Nutt (1993a) descubrió que
las decisiones “sí o no” a largo plazo fracasaban un 52% de las veces, frente a un 32%
de las decisiones con dos o más alternativas. Una explicación es que cuando un gerente
defiende una opción única, pasa la mayor parte del tiempo preguntándose: ¿cómo puedo
hacer esto? ¿cómo consigo que mis compañeros me apoyen?, mientras que desatienden
preguntas cruciales: ¿hay una mejor manera de hacerlo?¿qué más podríamos hacer?
Kathleen (1989a) descubrió que los directivos que sopesan más opciones, en realidad
también toman decisiones más rápidamente. Es un descubrimiento contraituitivo, pero
existen al menos tres explicaciones (Heath y Heath, 2013). Primero, comparar
alternativas ayuda a los gerentes a entender el ‘paisaje’: qué es posible y qué no, con
qué variables hay que contar. Esa comprensión genera la confianza para tomar una
decisión rápida. Segundo, tomar múltiples alternativas en consideración debilita las
intrigas en la organización. Con más opciones, la gente se implica menos en todas ellas,
lo que les deja libres para cambiar de opinión a medida que aprenden. Tercero,
sopesando múltiples opciones, los dirigentes se dan a sí mismos un plan alternativo
intrínseco. Si falla una opción quedan otras.
Etapa 3: Selección. Una vez identificadas las alternativas, el siguiente paso consiste en
evaluar cada una de ellas en relación con los criterios de decisión formulados. A
continuación se ponderan las alternativas, es decir, se multiplica el valor asignado a
cada criterio de las alternativas por el peso del criterio, intentando predecir las
consecuencias de lo que sucedería en caso de poner en práctica cada una de las
opciones. Una vez hecho esto, se elige una alternativa (o combinación de ellas), que se
convertirá en la decisión a tomar. Ante la tendencia natural de seleccionar la primera
solución satisfactoria propuesta, este paso merece especial atención. Algunas
características de una buena evaluación son las siguientes (Whetten y Cameron, 2011):
1. Las alternativas se evalúan con base en un estándar óptimo y no con base en uno suficientemente bueno. Se debe determinar qué es lo mejor y no sólo lo que
servirá.
2. La evaluación de alternativas se realiza de manera sistemática para que cada una reciba la consideración debida. La evaluación incompleta impide la selección de
alternativas óptimas. Por lo tanto, se debe asignar el tiempo necesario para la
evaluación.
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3. Las alternativas se evalúan en términos de los objetivos de la organización y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados. Se deben cumplir
los objetivos organizativos, pero también hay que tener en cuenta las
preferencias individuales.
4. Las alternativas se evalúan en términos de sus probables efectos. Se consideran los efectos directos y colaterales sobre el problema, al igual que los efectos a
corto y largo plazos.
5. La alternativa que se elige finalmente se plantea de manera explícita. Esto sirve para garantizar que todos los implicados comprendan la solución y coincidan en
ella, además de que podría revelar ambigüedades.
La gente tiende a buscar información que le confirme lo que desea creer, en lugar de
buscar aquello que pueda cuestionar sus esperanzas. Contrariamente a las reglas de los
filósofos de la ciencia, que aconsejan contrastar hipótesis intentando refutarlas, la gente
(y los propios científicos con bastante frecuencia) busca datos que puedan ser
compatibles con las creencias que actualmente tiene. Este sesgo confirmatorio favorece
la aceptación acrítica de sugerencias y la exageración de la probabilidad de
acontecimientos extremos e improbables (Kahneman, 2011). Tres métodos para
combatir el sesgo de la confirmación son los siguientes (Heath y Heath, 2013). En
primer lugar, podemos facilitar a la gente que discrepe de nosotros. En segundo lugar,
podemos hacer que aflore la información contraria. En tercer lugar, podemos
asegurarnos planteándonos lo contrario.
Etapa 4: Revisión. Una vez tomada la decisión, los gerentes la ponen en práctica y,
posteriormente, verifican si la alternativa seleccionada resuelve el problema planteado.
La alternativa elegida debe ponerse en práctica. Esta es la fase de la ejecución, que
también se la conoce como ‘táctica’. En esta fase puede haber importantes dosis de
creatividad, aunque de un tipo más aplicado. Como se suele decir, el diablo está en los
detalles. En ocasiones, la ejecución debe llevarla a cabo quien tomó la decisión, pero, en
otras, se delega en terceros, como cuando un equipo de alta dirección adopta un acuerdo
y los mandos intermedios lo ponen en práctica. Una correcta ejecución conlleva seguir
diversos pasos (Seibold, 1979):
1. Determinar cómo percibirán la decisión las personas afectadas. Conviene evaluar las fuentes y las razones de posibles resistencias a la decisión.
2. Ordenar cronológicamente, quizás con el apoyo de un diagrama de flujo, los pasos necesarios para llegar a una decisión totalmente operativa.
3. Enumerar los recursos y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. 4. Calcular el tiempo necesario para cubrir cada una de las etapas. 5. Asignar responsabilidades a individuos específicos respecto de cada una de
ellas.
Utilizar cualquier solución para un problema requiere que seamos sensibles ante la
posible resistencia de los individuos que se verán afectados. Casi todos los cambios
generan cierta resistencia. En general, la participación de los individuos implicados en
la solución incrementa su aceptación en la puesta en práctica y disminuye su resistencia
(Black y Gregersen, 1997).
Conviene acotar el tiempo para poner en práctica la decisión, si no ésta se debilita,
como lo demuestra el experimento de Tversky y Shafir (1992): ofrecieron a unos
estudiantes una recompensa de cinco dólares por realizar una encuesta. Cuando se les
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dio una fecha límite de cinco días, el 66 por ciento de los estudiantes completó la
encuesta y reclamó su recompensa. Cuando no se les propuso fecha límite, sólo el 25
por ciento cobró el dinero.
Poner en práctica la solución suele ser más eficaz cuando se realiza en pequeñas etapas
o incrementos. Weick (1984) introdujo la idea de ‘pequeños triunfos’, en la que las
soluciones a los problemas se llevan a cabo poco a poco. La idea consiste en ejecutar
una parte de la solución que sea fácil de cumplir y luego hacer público su éxito;
después, poner en práctica otra parte de la solución que sea fácil de lograr y hacer el
resultado público otra vez; y así se continúa ejecutando la solución de manera gradual
para lograr pequeños triunfos. Esta estrategia disminuye la resistencia de los que se
oponen (por lo general, no vale la pena discutir por los pequeños cambios), fomenta el
apoyo cuando los demás observan un progreso (ocurre un efecto de aprovechamiento en
cadena), y reduce los costes (un fracaso no es el fin de una carrera profesional y no
requiere grandes asignaciones de recursos para garantizar el éxito). También ayuda a
asegurar la persistencia y perseverancia al poner en marcha la solución.
En el mundo real podemos influir frecuentemente en los resultados, y el pensamiento
positivo puede mejorar el rendimiento. Creer que podemos conseguir algo, aun cuando
creerlo sea un tanto exagerado, puede conducir a una mejoría en el rendimiento
(Rosenzweig, 2014).
Hacer un seguimiento de la decisión, no sólo asegura una ejecución eficaz, sino que
también tiene una función de retroalimentación al proporcionar información que podría
utilizarse para mejorar la solución del problema. Si la decisión funciona, debe
mantenerse y, quizás, aplicarse en otras partes de la organización. Dos causas explican
el fracaso de la decisión: a) puede que la puesta en práctica necesite más tiempo,
recursos, esfuerzos o consideraciones o b) puede que la decisión sea errónea.
En vez de buscar el derecho a elegir por el mero hecho de poder decidir, deberíamos
centrarnos en construir una mejor experiencia de la toma de decisiones para nosotros
mismos, una que nos permita recoger los beneficios de elegir y nos evite sus sinsabores.
He aquí cuatro recomendaciones rápidas (Iyengar, 2010):
Limita tus opciones a una cifra manejable. Una buena cantidad es siete, +/–2, pero puedes querer menos opciones cuando hay muchos factores para tener en
cuenta o más cuando ya tienes experiencia en tomar este tipo de decisiones.
Recuerda, si no eres capaz de diferenciar entre opciones es que no las necesitas
todas: trátales como si fueran una.
Cultiva la confianza en tus opciones aprovechando los consejos del experto y recomendaciones personalizadas. A veces no es posible, o ni siquiera
recomendable, limitar tus opciones. En estos casos, confía en la gente y en los
sistemas que saben más que tú y que pueden procesar la información con mayor
eficacia.
Clasifica las opciones que tienes disponibles, o busca proveedores que lo hagan por ti. Eso te permitirá jugar a ser un experto, ver con más claridad cómo un
conjunto de opciones difiere de otro, y entender las cualidades y los
componentes relevantes de cada opción.
Prepárate empezando con una cantidad menor de opciones y con decisiones más fáciles, y avanza poco a poco hacia decisiones mayores y más complejas. De la
misma forma que si no supieras nadar no saltarías a la parte más profunda de la
13
piscina, no debes lanzarte a tomar decisiones que te provocan inquietud.
Empieza por lo que te resulta cómodo, por donde tocas el suelo con los pies, y
ve aumentando la dificultad gradualmente, lanzándote cada vez más lejos. No
sólo te sentirás más seguro, sino que irás adquiriendo conocimientos y a la larga
mejorarás tu rendimiento.
Supuestos del modelo racional. Este proceso de toma de decisiones adopta algunos
principios del pensamiento racional, cuyos supuestos son los siguientes. En primer
lugar, tomar una buena decisión requiere identificar todas las opciones razonables, ya
que si no se incluye una opción deseable o probable, la decisión final puede no ser la
mejor. Cuantas más alternativas (a ser posible todas las existentes) se tengan en cuenta
mejor. Una decisión racional es una decisión que se toma sobre la base de tener acceso a
toda la información pertinente disponible, pero no de la irrelevante. En segundo lugar,
las personas están capacitadas para clasificar las alternativas de acuerdo con sus
preferencias (a menudo, su valor económico). En tercer lugar, las personas racionales se
mueven por objetivos. Una vez sabemos lo que queremos tratamos de conseguirlo. En
cuarto lugar, la finalidad de una decisión racional es conseguir la utilidad óptima para la
persona. La utilidad es el valor que una consecuencia concreta tiene para una persona,
por lo que se trata de un concepto psicológico subjetivo. En quinto lugar, las personas
racionales tienen preferencias y son consistentes con ellas. Una persona puede escoger
entre peras o manzanas o darle igual cualquier fruta. En sexto lugar, las decisiones de
las personas racionales son coherentes, es decir, una decisión racional sigue el principio
de transitividad (si A>B y B>C entonces A>C).
En situaciones de escasa competencia y problemas suficientemente conocidos y no muy
complejos, los gerentes suelen emplear procedimientos racionales en la toma de
decisiones (Dean y Sharfman, 1993). Por otra parte, el modelo racional ayuda a dividir
analíticamente el proceso de decisión y sirve como marco conceptual para nuevos
modelos (Stanovich, 1999). Además, se ha constatado que la calidad de las decisiones
mejora cuando los gerentes utilizan procesos racionales (Dean y Sharfman, 1996).
Críticas al modelo. El modelo racional es un modelo lineal y simplista; no siempre son
necesarios todos los pasos y tal vez haya que repetir alguno de ellos antes de poner en
práctica la alternativa elegida. Por otra parte, la presión del tiempo, la existencia de un
gran número de factores internos y externos que afectan a toda decisión y la naturaleza
mal definida de muchos problemas, hace que el análisis racional y sistemático sea
virtualmente imposible. De igual modo, existen preferencias variables, ya que los
sujetos sometidos a experimentos de laboratorio podían ser inducidos a afirmar que
preferían la opción A a la opción B, y también afirmar que preferían B a A (Lichtenstein
y Slovic, 1973). La gente no siempre persigue maximizar la ganancia, como lo
atestiguan los múltiples experimentos realizados con el Juego del Ultimátum y su
variante el Juego del Dictador. En realidad, hay una cantidad muy limitada de
racionalidad disponible en el proceso de toma de decisiones. Simon (1957) lo planteó de
forma brillante: las decisiones se toman con criterio de ‘racionalidad limitada’.
Los valores (incluidos los de carácter ético), además del simple interés económico,
influyen en la toma de decisiones, así como los sentimientos o el afecto (Etzioni, 1988).
De hecho, valores y antecedentes de los gerentes filtran la información, además de
influir en el tipo de problemas y oportunidades que eligen para trabajar (Guth y Tagiuri,
14
1965). Por ejemplo, los gerentes preocupados por el medio ambiente, quizá busquen con
ahínco problemas y oportunidades con implicaciones ecológicas.
Los antecedentes de quién toma las decisiones, su posición en la organización, sus
intereses y experiencias pasadas le inducen a centrar la atención sobre ciertos problemas
frente a otros. De hecho, los hábitos de los gerentes orientan su comportamiento,
aunque se relacionen poco o nada con la economía, los valores morales o los
sentimientos (Camic, 1985). Las relaciones sociales de los gerentes, especialmente las
mantenidas con su familia, orientan su comportamiento, ya que muchas acciones son de
naturaleza social (Granovetter, 1985). Además, cada industria crea su propia
racionalidad institucionalizada (Fligstein, 1992), lo que lleva a organizaciones de
diferentes industrias a disponer de sus propios criterios de racionalidad. Incluso gerentes
de distintos departamentos de una organización definen el mismo problema en términos
diferentes (Dearborn y Simon, 1958), ya que cada uno suele ser más sensible a la parte
del asunto que se relaciona con su especialidad. Por ejemplo, los gerentes de marketing
suelen demandar altos niveles de inventarios (inventarios pequeños es sinónimo de
problemas), mientras que los gerentes de finanzas prefieren inventarios reducidos para
disminuir los costes de almacenamiento.
El entorno en que las organizaciones operan puede virar de cortés a hostil (Morril,
1991), lo cual influye en el proceso de toma de decisiones. Incluso las culturas
nacionales afectan el proceso de interpretación de la información para la toma de
decisiones (Schneider, 1989). Muchas culturas suelen desalentar la asunción de riesgos
y la innovación, induciendo a perpetuar la situación actual. Otras potencian la
participación y la influencia de los demás en contraste con la confianza y la capacidad
personal (Radford et al., 1991). Asimismo, el lastre del statu quo es mayor cuando hay
varias alternativas en vez de sólo una (Hammond et al., 1999).
Algunas veces, las opciones que determinan el resultado en el contexto organizativo se
toman de manera informal e intuitiva antes de que se realice la evaluación de las
consecuencias de la decisión (Alexander, 1979), es decir, los que toman las decisiones
primero actúan y, más tarde, intentan justificar racionalmente las decisiones que han
tomado (Soelberg, 1967). En igual sentido, los tomadores de decisiones tienden a
comprometerse prematuramente con una alternativa específica en las primeras etapas
del proceso de decisión. En consecuencia, prejuzgan el proceso hacia la elección de esa
alternativa (Nutt, 1984). De hecho, los gerentes a menudo toman decisiones sin
referencia explícita al impacto del problema en los beneficios o en otros resultados
medibles (Stagner, 1969).
Las organizaciones se componen de intereses divergentes, que hacen difícil, si no
imposible, orientar el esfuerzo hacia un objetivo común. En situaciones ambiguas y
contradictorias, las decisiones son, en su mayor parte, resultado de influencias de poder
y políticas (Cyert y March, 1963), por lo que difícilmente puede hablarse de una toma
de decisiones racional de forma estricta.
Errores en los que incurre el tomador de decisiones. A veces, el decisor se comporta
como un experto. Los expertos aborrecen estar equivocados. Son renuentes a admitir el
error; les pierde no lo que creen, sino el modo en que lo creen (Tetlock, 2005). Los
expertos son erizos (en terminología de Isaiah Berlin) instruidos que tienen una teoría
sobre el mundo; explican aconteceres concretos dentro de un marco presuntamente
15
coherente y confían plenamente en sus previsiones, por lo que se erizan con excitación
contra aquellos que no ven las cosas a su manera. Para los erizos, una predicción fallida
está casi siempre fuera del momento o muy cerca de la verdad. Son dogmáticos y claros.
Los zorros, por el contrario, piensan de un modo más complejo. Reconocen que la
realidad emerge de las interacciones de muchos agentes y fuerzas diferentes, incluso el
ciego azar, que con frecuencia genera procesos imprevisibles de gran calado. No
consideran que una línea maestra guíe la marcha de la historia. Los zorros puntúan
mejor que los erizos al hacer predicciones, pero con resultados muy pobres (Tetlock,
2005).
Los errores de predicción son inevitables porque el mundo es impredecible. La excesiva
confianza subjetiva no puede servir como indicador de acierto alguno (la confianza
escasa puede tener más valor informativo).
En algunos casos, el decisor es víctima de la falacia de la planificación. La falacia de la
planificación describe planes y previsiones que a) se acercan de manera poco realista a
un escenario que representa el mejor de los casos, y b) pueden mejorarse consultando
estadísticas de casos similares (Kahneman y Tversky, 1979a). Al predecir los resultados
de proyectos arriesgados, el directivo toma decisiones basadas en un optimismo ilusorio
más que en una consideración racional de ganancias, pérdidas y probabilidades.
Sobreestima los beneficios y subestima los costes. Construye escenarios para el éxito
mientras pasa por alto el potencial de errores y cálculos equivocados. Como resultado,
promueve iniciativas que difícilmente tienen cabida en un presupuesto, o en el plazo que
le dan, o en el rendimiento esperado o simplemente no puede completar (Kahneman,
2011). Si tenemos en cuenta lo poco que sabemos, la confianza que tenemos en nuestras
creencias es absurda.
A su vez, somos víctimas de un sesgo retrospectivo que sostiene que, tras el
acontecimiento de un hecho, tendemos a pensar que siempre supimos que el resultado
obtenido era probable, cuando no directamente una condición inevitable. Baruch
Fischhoff fue el primero en demostrar el efecto “sabía todo lo que iba a ocurrir” o sesgo
de la retrospección (Kahneman, 2011). En un experimento, si un posible acontecimiento
se había producido, los encuestados exageraron la probabilidad que le habían asignado
anteriormente. Y si el posible acontecimiento no se había producido, los participantes
recordaron equivocadamente que siempre lo habían considerado improbable (Fischhoff
y Beyth, 1975).
Una vez que adoptamos una nueva visión del mundo (o de una parte de él),
inmediatamente perdemos buena parte de nuestra capacidad para recordar lo que
solíamos creer antes de que nuestro pensamiento cambiara. La retrospección es
particularmente cruel con quienes toman decisiones en nombre de otros como los
médicos, los directivos o los políticos, entre otros. Cuando los resultados son malos, los
clientes suelen culpar a sus agentes por no haber visto el aviso que tenían escrito
delante, olvidando que estaba escrito con una tinta invisible que solo después se hará
visible. Las acciones que al principio parecen prudentes pueden parecer después a la luz
de los resultados irresponsables o negligentes (Kahneman, 2011). Este sesgo de la
retrospección induce a los observadores a evaluar el carácter de una decisión no por lo
adecuado de la misma, sino según sea bueno o malo su resultado (Baron y Hershey,
1988).
16
También incurrimos en la ilusión de validez, que surge cuando aceptamos
intelectualmente un hecho como falso (la entrevista de personal no permite discernir
quiénes serán unos buenos candidatos el puesto de trabajo), pero continuamos sintiendo
y actuando como si cada una de las predicciones específicas que nos proporcionan el
hecho (la entrevista de personal) fuese válida. El conocimiento de un hecho no repercute
en nuestras impresiones ni en nuestras acciones posteriores (Kahneman, 2011). La
confianza subjetiva es un juicio no es una evaluación razonada de la probabilidad de que
tal juicio sea correcto. La confianza es un sentimiento que refleja la coherencia de la
información y la facilidad cognitiva de su procesamiento.
Por otra parte, todos tendemos a desarrollar un sesgo cognitivo, al creer que somos
mejores que la media. La pregunta ¿Es usted mejor que el conductor promedio? Es
difícil de responder, ya que requiere una estimación de la calidad media de los
conductores. Sin embargo, las personas se comparan a sí mismas con el promedio sin
pensar siquiera en cual es dicho promedio. El resultado final es que la gente tiende a ser
demasiado optimista sobre su capacidad relativa para una actividad que realiza
medianamente bien (Kahneman, 2011). La ilusión de aptitud está profundamente
arraigada en la cultura industrial. Los hechos que amenazan tales asunciones básicas –
amenazando los medios de vida y la autoestima de las personas– simplemente no son
asimilados. La mente no lo digiere.
Las ilusiones de validez y aptitud se sustentan en una poderosa cultura profesional.
Sabemos que las personas pueden mantener una fe inquebrantable en una afirmación,
por absurda que sea, cuando se sientan respaldados por una comunidad de creyentes con
su misma mentalidad (Kahneman, 2011).
El riesgo que asumen los emprendedores optimistas sin duda contribuye al dinamismo
económico de una sociedad capitalista, aunque los más arriesgados terminen
desilusionados. Los siguientes sesgos cognitivos desempeñan un papel importante en el
optimismo empresarial (Kahneman, 2011);
Nos concentramos en nuestro objetivo, ancla o plan, e ignoramos las tasas base pertinentes, y así incurrimos en la falacia de la planificación.
Nos concentramos en lo que queremos y podemos hacer, sin atender a los planes y las aptitudes de otros.
Al explicar el pasado y predecir el futuro, nos concentramos en el papel causal de la aptitud e ignoramos el papel de la suerte. De ahí que fácilmente incurramos
en la ilusión de control.
Nos concentramos en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias.
En suma, no somos tan racionales como racionalizadores, pues utilizamos la razón para
dar sentido a nuestras creencias y acciones después de los acontecimientos.
2.2. Modelo de racionalidad limitada
Herbert Simon (1916–2001), Premio Nobel de Economía en 1978, cuestionó el modelo
racional y propuso una alternativa, a la que denominó racionalidad limitada. De acuerdo
con sus planteamientos, los supuestos de racionalidad perfecta son contrarios a los
hechos. No se trata tampoco de una cuestión de aproximación, ya que ni siquiera
17
describen remotamente los procesos que usan los seres humanos para la toma de
decisiones en situaciones complejas. Los decisores no pueden ser perfectamente
racionales, al menos por tres razones (Simon, 1957):
1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias de cada alternativa. La realidad nos dice que el conocimiento de
las consecuencias es siempre parcial.
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. No obstante, sólo es posible anticipar
de manera imperfecta los valores y nunca a priori los conocemos con absoluta
certeza.
3. La racionalidad exige una elección entre todas las posibles alternativas. En el mundo real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.
Así pues, una persona se comporta de forma racional, aunque sólo de modo limitado, ya
que no puede capturar, procesar y transmitir toda la información disponible. De todo
ello se deriva el concepto de ‘hombre administrativo’ como modelo contrapuesto al
‘hombre económico’ de la economía clásica. En contraste con el modelo prescriptivo
racional, el modelo descriptivo de Simon plantea que la toma de decisiones se
caracteriza por: a) información incompleta, b) soluciones satisfactorias y c) decisiones
intuitivas.
Información incompleta. La racionalidad limitada restringe la cantidad de información
que procesan los gerentes. Ello hace que utilicen una cantidad de información
manejable, no óptima. A veces, esta práctica dificulta a los decisores identificar todas
las variables factibles (Simon, 1957). Por otra parte, la información a veces es ambigua:
su significado no está claro, ya que puede ser interpretada de muchas maneras.
En la época actual, Internet y las nuevas tecnologías propician el acceso a una ingente
cantidad de información de una manera tan rápida, universal y barata que no puede
sorprendernos que todo el mundo se queje de la saturación informativa. Esta riqueza de
información provoca, en palabras de Simon (1997), una pobreza de atención. Por tanto,
el problema para el decisor consiste en seleccionar las informaciones que desea analizar,
provenientes de una gran diversidad de fuentes que lo zarandea. Así pues, la tarea crítica
no consiste en generar, almacenar o distribuir información, sino en localizar, filtrar y
comunicar información útil, de modo que las demandas de procesamiento de
información sobre los componentes del sistema humano y mecánicos no superen en
gran medida sus capacidades. Actualmente, el recurso escaso no es, pues, la
información, sino la atención que le dedicamos.
Soluciones satisfactorias. Las personas usan soluciones satisfactorias porque no
cuentan con el tiempo, la información o la capacidad necesaria para manejar la
complejidad inherente al uso de un proceso racional. La elección de una solución
satisfactoria radica en elegir aquella opción que alcanza el nivel de aspiraciones del
decisor, sin que ello signifique que sea la mejor. Satisfacer significa una búsqueda de
alternativas que se detiene en aquella que resulta adecuada, por lo que explora una
muestra limitada de todas las opciones posibles.
LECTURA 3: MODELO RETROSPECTIVO
18
Este modelo plantea que, en ocasiones, las personas intentan racionalizar sus elecciones con carácter
retrospectivo. Así, cuando se enfrentan a una decisión, no resulta extraño que tengan una alternativa
preferida a priori. En consecuencia, lo más probable es que inicien un proceso ‘a la inversa’, en el que su
único objetivo es buscar toda aquella información que justifique y apoye dicha preferencia. Dicho de otra
manera, la decisión ya la han tomado de antemano. Lo que pretenden es buscar argumentos que la hagan
parecer la mejor de las posibles a los ojos de sí mismos y de los demás.
Cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los procesos de selección en los estudiantes de
Administración de Empresas de último curso, percibió que en muchos casos los estudiantes identificaban
a un ‘favorito implícito’ (es decir, la alternativa preferida) casi desde el inicio del proceso. Por ejemplo,
un estudiante podía identificar como favorita una empresa localizada en Arizona. Sin embargo, seguía
buscando alternativas y rápidamente elegía la mejor alternativa entre las restantes, que se conoce como
‘candidata de confirmación’. En nuestro ejemplo, el estudiante eligió una empresa localizada en
California. A continuación, el estudiante intentaba desarrollar reglas de decisión que demostraran de
manera inequívoca que la favorita implícita (Arizona) era superior a la candidata de confirmación
(California). Para ello, recurría a la ‘distorsión perceptiva’ de la información, es decir, resaltaba las
características positivas de su favorita implícita más que las de la opción alternativa. Así, el estudiante
descarta el criterio de mejor tiempo de vacaciones, sabiendo que la política de vacaciones de la empresa
de Arizona es menos atractiva que la de la empresa de California. Sin embargo, ponderó más el criterio de
la vivienda, sabiendo que el alquiler era más bajo en Arizona. Por último, tras derivar una regla de
decisión claramente beneficiosa a su favorita implícita, el estudiante anuncia la decisión de aceptar el
trabajo en Arizona. En definitiva, el proceso es el siguiente: a) se establecen los objetivos; b) se identifica
la alternativa preferida: la favorita implícita; c) se buscan otras alternativas hasta que se encuentra la
mejor de ellas (por detrás de la preferida): la candidata de confirmación; d) se busca tanto información
como criterios de decisión que demuestren inequívocamente que la favorita implícita es superior a la
candidata de confirmación: este proceso conlleva distorsiones perceptivas; e) se establece una regla de
decisión claramente favorable a la favorita implícita y f) se anuncia la decisión. Todo el proceso está
diseñado para que se justifique, de una manera aparentemente científica, una decisión ya tomada por mera
intuición. De esta forma, el individuo se convence de que está actuando de forma racional y de que está
tomando una decisión importante de manera lógica y razonada. Paradójicamente, Soelberg observó que
casi siempre el favorito implícito fue superior al candidato de confirmación en tan sólo una o dos
dimensiones. No obstante, en general, quienes tomaban las decisiones describieron sus reglas de decisión
como multidimensionales. Por ejemplo, en el caso de las dos empresas en California y en Arizona, las
ofertas de trabajo eran muy semejantes, en tanto que sus ofertas de sueldo, prestaciones y perspectivas de
promoción también eran casi idénticas. No obstante, el estudiante afirmaría que la empresa de Arizona
superaba a la otra en diversas partidas.
Fuente: Soelberg, P. O. (1967): “Unprogrammed decision making”, Industrial Management Review, vol.
8, pp. 19–29.
Decisiones intuitivas. En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se necesita
el criterio y la experiencia para incorporar elementos intangibles, tanto en la etapa de
identificación del problema como en la de su solución (Issack, 1978). Muchos factores
intangibles –como la preocupación de un gerente por el apoyo de otros gerentes, el
temor al fracaso y las actitudes sociales– influyen en la selección de la mejor opción.
Estos factores no pueden cuantificarse de forma sistemática, por lo que la intuición guía
la elección de una solución. La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a
menudo con las decisiones intuitivas, que se apoyan en la experiencia y el criterio, más
que en la lógica secuencial o en un razonamiento explícito (Simon, 1987). Así pues, la
intuición representa una comprensión rápida de una situación, aunque sin pensamiento
consciente (Simon, 1987). No es arbitraria ni irracional, porque se funda en años de
práctica y en la experiencia personal acumulada en el subconsciente, permitiendo
identificar inmediatamente soluciones sin realizar cálculos lentos y tediosos.
Las principales características de la intuición son las siguientes (Dane y Pratt, 2007): se
produce fuera del pensamiento consciente; recurre a asociaciones integrales, basadas en
relaciones entre fragmentos de información independientes; es un proceso rápido, y
19
tiene una carga afectiva, lo que significa que suele involucrar emociones. La intuición
inteligente es el resultado de la práctica reflexiva. En un entorno de negocios tan
acelerado e inseguro como el actual, la intuición adquiere una importancia cada vez
mayor. La investigación muestra que es más probable que los gerentes respondan a
nivel intuitivo ante lo que perciben como una amenaza, que ante lo que consideran una
oportunidad para la organización (Jackson y Dutton, 1988).
Cuando los gerentes usan su intuición, pueden percibir y comprender con más rapidez
los problemas y tener corazonadas sobre qué opción resolverá el problema, lo que
acelerará el proceso de toma de decisiones (Behling y Eckel, 1991). Ahora bien,
también pueden tomar decisiones con base en lo que creen que es correcto más que en
lo que pueden documentar con datos objetivos.
2.3. Decisiones heurísticas
De acuerdo con Kahneman (2011), la distinción entre la intuición y el razonamiento ha
llevado a definir dos tipos de procesos cognitivos: uno rápido, inconsciente, emocional,
fácil y automático; y otro reflexivo, lento, lógico, consciente, difícil y voluntario; que
conocemos como Sistema 1 o automático, y Sistema 2 o analítico, respectivamente.
Todos sabemos que las personas sacan diferentes conclusiones a partir de los mismos
datos, en función de sus prejuicios y creencias previas. Pero lo que demuestra
Kahneman es que no lo hacemos porque nuestro pensamiento tranquilo del Sistema 2
esté distorsionado. Más bien el Sistema 1 se precipita a sacar una conclusión sin basarse
en ningún auténtico razonamiento.
Una de las funciones principales del sistema analítico es la de corregir las respuestas del
sistema automático. La mayoría de las decisiones que tomamos a diario son mediadas
por el sistema automático, y son generalmente adecuadas para las conductas de nuestras
vidas. Sería imposible vivir si tuviéramos que razonarlo todo. En ocasiones, una
respuesta rápida del sistema automático es corregida por la intervención del sistema
analítico que lo supervisa, pero de forma laxa. El Sistema 1 no siempre es el enemigo de
la razón. Este sistema ha evolucionado porque a menudo necesitamos hacer juicios
rápidos y apresurados, cuando no tenemos tiempo para sentarnos a reflexionar. La
heurística consiste en atajos cognitivos, y la clave estriba en que estos no habrían
evolucionado si no fueran normalmente eficaces. Los sesgos nos quitan autonomía en el
momento de tomar decisiones, ya que estas pueden ser influidas y manipuladas por
aquellos que los conocen.
Nuestras elecciones y acciones están dirigidas, en la mayoría de las situaciones, más por
los procesos no conscientes que por los conscientes. La heurística es un atajo que nos
permite funcionar con rapidez y eficacia. Aunque a veces aplicamos la heurística de
manera consciente, esta también opera en el subconsciente, provocando opiniones y
presentimientos instantáneos. Puede que no nos demos cuenta de que la estamos
usando, y aunque seamos conscientes, podemos creer que nos beneficia cuando, en
realidad, nos perjudica. Los errores en la aplicación de la heurística se conocen como
sesgos en la toma de decisiones. En suma, esta idea capital generó toda una escuela,
denominada enfoque heurístico y sesgado (la heurística se refiere a las reglas de fuerte
base empírica para tomar decisiones; el sesgo es una predisposición hacia el error).
20
Figura 5: Diferentes procesos de toma de decisiones
Así pues, dependiendo del problema a solucionar, tenemos diferentes tipos de
decisiones, que oscilan desde las rutinarias al proceso racional, si bien en los últimos
años acaparó mucha notoriedad la heurística (figura 5). El proceso racional es un
modelo prescriptivo que sirve como marco de referencia conceptual para la toma de
decisiones ayudando a mejorar la calidad de las mismas. La heurística implica la
utilización de corazonadas, buenas suposiciones (conjeturas) y experiencia en la toma
de decisoines. Una rutina es una serie de instrucciones en una secuencia predeterminada
que lleva a una solución única. Las rutinas son muy útiles para los problemas bien
definidos y muy estructurados.
2.3.1. Tres reglas heurísticas y algunos sesgos
La heurística incluye normas generales o atajos derivados de la experiencia utilizados
para reducir las exigencias del procesamiento de información de forma automática, sin
pensamientos conscientes (Tversky y Kahneman, 1974). Cuando se trata de pensar,
todos somos esencialmente perezosos y dependemos de reglas generales procesadas de
manera automática (heurística), que nos ahorra la molestia de tener que hacer cálculos.
En general, la heurística reduce la incertidumbre inherente al proceso de decidir. Son
reglas empíricas eficientes, pues permiten ahorrar esfuerzos cognitivos ayudando a dar
respuestas rápidas a preguntas difíciles. En muchos casos, no obstante, el uso de la
heurística hace que la gente cometa errores predecibles (sesgos) que reducen la calidad
de la decisión. Tres reglas heurísticas básicas permiten evaluar probabilidades y
21
pronosticar valores (Tversky y Kahneman, 1974): la disponibilidad, la representatividad
y el anclaje. Se trata de guías cognitivas generales usadas de manera intuitiva.
Representatividad. La heurística de representatividad surge del carácter asociativo de
nuestra cognición que recurre a analogías. Es la tendencia a juzgar que una persona,
cosa o acontecimiento es un miembro de la clase a cuyos miembros estereotipados se
parece, sin tener en cuenta otra información que influiría en sus apreciaciones
estadísticas, como los tamaños relativos de todas las clases de las que podría ser
miembro (Kahneman y Tversky, 1972). Así pues, el ser humano subestima la
importancia de la información de base, al formarse una composición de los hechos
(Tversky y Kahneman, 1974). Por ejemplo, cuando le describen a una persona y le
preguntan si es agricultor o bibliotecario, la gente no tiene en cuenta si en la comunidad
a la que pertenece hay, por ejemplo, 10 bibliotecarios y 1.000 agricultores. En
consecuencia, es mucho más probable que –independientemente de la descripción
realizada– la persona sea agricultor. Al recurrir a la heurística de la representatividad, la
gente comete el error (sesgo) de no tener en cuenta la probabilidad previa que tiene una
persona elegida al azar de pertenecer a una determinada clase, como ser un agricultor o
un bibliotecario. Sin embargo, si no se realiza ninguna descripción de la persona, sí se
tiene en cuenta la situación de partida. Ahora bien, si se realiza la descripción, incluso
después de que los sujetos hayan sido informados de las proporciones reales de una y
otra clase, no suelen cambiar de opinión una vez que la expresaron. Por tanto, cuando
los estereotipos son falsos, la heurística de la representatividad inducirá al error,
específicamente si hace que las personas ignoren la información de la tasa base (en el
caso de bolas en una urna, la proporción de bolas de un tipo particular; por ejemplo, las
bolas de color rojo respecto al total).
Las personas también son insensibles a la dimensión del suceso. La ley de los grandes
números afirma que, en un experimento aleatorio, la frecuencia relativa de un resultado
se aproxima cada vez más a su probabilidad teórica a medida que aumenta el número de
pruebas que se realizan, y converge en este valor para un número infinito de pruebas.
Por eso podemos inferir una probabilidad a partir de un número grande de pruebas. No
obstante, las personas en vez de utilizar la ley de los grandes números, suelen razonar
apoyándose en una ley de pequeños números: principio psicológico que se refiere a la
tendencia a creer estadísticamente verdadero para un número pequeño de pruebas
aquello que es solo aproximadamente verdadero para un número de pruebas muy grande
(y, rigurosamente verdadero sólo para series que se aproximan al infinito). La ley de los
pequeños números se refiere a que las personas tienden a subestimar la variabilidad en
muestras pequeñas, considerándolas representativas de la población en general. Los
resultados extremos (altos y bajos) son más probables en muestras pequeñas que en
muestras grandes. Cuanta más pequeña sea la muestra, más probable es que no sea
representativa de la población general (Tversky y Kahneman, 1971). El error consiste en
suponer que una muestra pequeña representa una población. Por ejemplo, si le
preguntan a una persona cuál es la probabilidad de que en un hospital el 66% de los
niños nacidos en un día sean varones, obviamente la respuesta no puede ignorar el
tamaño del hospital. En los de mayor tamaño la probabilidad es pequeña, debido a la ley
de los grandes números: la mitad de los nacidos son varones y la mitad mujeres. Sin
embargo, en un hospital pequeño, es más probable encontrar ese porcentaje de varones.
Pues bien, el encuestado no presta atención a este hecho, lo que describe la tendencia
humana a llegar rápidamente a conclusiones a partir de muestras pequeñas. Parece que
la gente espera que las muestras se parezcan a la distribución de la que proceden. O en
22
otras palabras, la gente subestima la magnitud real de las fluctuaciones de las muestras.
Las muestras grandes son más precisas que las muestras pequeñas que, normalmente,
arrojan resultados extremos con más frecuencia que las grandes. En general, prestamos
más atención a los contenidos de los mensajes que a la información sobre su fiabilidad,
y como resultado terminamos adoptando una visión del mundo que nos rodea más
simple y coherente de lo que justifican los datos (Kahneman, 2011).
El principio de representatividad tiende a violar la regla de las probabilidades conjuntas,
que indica que no es lógicamente posible que dos hechos sean más probables que uno
de ellos considerado de forma aislada. Por ejemplo, supongamos que Linda tiene 31
años, es soltera, extrovertida, muy brillante y licenciada en filosofía. En sus tiempos de
estudiante, estuvo profundamente comprometida con asuntos de discriminación y
justicia social, y participó también en manifestaciones antinucleares. ¿Cuál de las
siguientes afirmaciones sobre Linda es más probable? 1) Es cajera de un banco y 2) es
cajera de un banco y activista del movimiento feminista. Tversky y Kahneman (1982)
denominaron falacia de la conjunción al error de seleccionar el segundo enunciado, ya
que la gente no reconocía que todo lo que es A y B debe ser también A. La falacia
puede explicarse asumiendo que los juicios que emite la gente se basan en la heurística
de representatividad. Juzgamos la probabilidad de que un individuo pertenezca a una
categoría por el grado en el cual el individuo se asemeja (es representativo) al
estereotipo de la categoría, ignorando la tasa base. Linda es más representativa de los
miembros del sector feminista que de los de las cajeras de banco. Es por tanto, más
representativa de las cajeras de banco activas en ese movimiento que de las cajeras de
banco en general. Las historias más coherentes no son necesariamente las más
probables, pero son plausibles, y el incauto confunde fácilmente las nociones de
coherencia, plausibilidad y probabilidad (Kahneman, 2011).
Sean dos lotes de productos, uno con 8 artículos y otro con 11 artículos (8 idénticos a
los del primer lote más 1 de calidad inferior y 2 deteriorados). En una evaluación
conjunta que permite la comparación de los dos lotes, los participantes valoran más el
lote con 11 productos. En una evaluación simple, donde a los participantes se les
muestra solo uno de los dos lotes, los resultados se invierten: los participantes dieron al
primer lote un valor más alto que al segundo. Sabemos por qué sucedió esto. Los lotes
se presentan según normas y prototipos. El valor medio de los artículos es mucho más
bajo en el segundo lote que en el primero porque nadie desea artículos deteriorados. Si
el valor medio domina la evaluación, no es sorprendente que el primer lote sea el más
valorado. Christopher Hsee, de la Universidad de Chicago, llamó al patrón resultante
menos es más (Kahneman, 2011).
La falacia del jugador consiste en suponer –erróneamente– que en un mecanismo
gobernado por el azar un acontecimiento esté relacionado con los anteriores, aunque
estos acontecimientos sean estadísticamente independientes. Jugando a la ruleta rusa, si
el último número en salir ha sido negro, el 75 por ciento de la gente apuesta al rojo,
pensando que es más probable que salga. Este comportamiento ocurre al creer que una
secuencia de ganancias debe seguir a una secuencia de pérdidas para compensar o, en
otras palabras, para adecuarse a la ley de los promedios (hacer que la actual secuencia
de ganancias y pérdidas sea más representativa del patrón a largo plazo). Este
argumento es una falacia porque, independientemente de las veces que haya caído de
cara una moneda, la probabilidad de que, por ejemplo, salga cara en la siguiente tirada
sigue siendo de un medio.
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Si se pide a la gente que juzgue cuál de las siguientes secuencias es más probable que se
produzca en las tiradas de una moneda equilibrada
CXCXXC o CCCCCC
casi siempre eligen la primera secuencia. Las dos son igualmente probables. Cada una
es solo una de las 64 secuencias posibles de caras y cruces en seis tiradas de una
moneda equilibrada. Ahora bien, la primera secuencia parece más al azar (más
representativa de nuestra concepción de un proceso aleatorio) que la segunda, por lo que
la gente la considera más probable. Tenemos un estereotipo de la ‘aleatoriedad’ que es
diferente de la verdadera aleatoriedad. Los procesos aleatorios producen muchas
secuencias que convencen a las personas de que el proceso no es aleatorio después de
todo (Kahneman, 2011). La siguiente broma ilustra la falacia del jugador (Debelli,
2011): un matemático lleva consigo en cada vuelo una bomba de equipaje de mano. “La
probabilidad de que haya una bomba en el avión es muy baja –dice–, y la probabilidad
de que haya dos bombas es casi de cero”. La estadística arroja muchas observaciones
que parecen pedir explicaciones causales, pero que ellas mismas no nos guían hacia
tales explicaciones (Kahneman, 2011).
El fenómeno conocido como regresión a la media es la tendencia estadística de los
resultados o las conductas extremas a volver hacia el promedio. Por ejemplo, los hijos
de padres excepcionalmente muy altos tienden a tener una altura menor. Sin embargo,
intuitivamente suele considerarse que un producto debe ser representativo del agente
que lo produjo. Una consecuencia perniciosa de este sesgo es su influencia en nuestras
estimaciones de los elogios y de los castigos. Los psicólogos han demostrado que los
elogios y otros refuerzos positivos son mucho más eficaces que el castigo para enseñar
las destrezas que se pretende. Sin embargo, es improbable obtener esta deducción de la
experiencia si se olvida la importancia de la regresión a la media, pues,
independientemente de que una persona sea alabada o censurada, es probable que una
buena actuación suya vaya seguida de una peor a la vez que una mala actuación de una
mejor. Por lo tanto, una persona que elogie las actuaciones correctas posiblemente
extraerá erróneamente la conclusión de que los elogios generan perversamente una
actuación peor, mientras que la persona que censure una mala actuación probablemente
atribuirá a sus censuras la mejora del comportamiento. Esta evolución paralela de los
elogios, las censuras y la actuación podría llevar al convencimiento erróneo de que las
censuras surten efecto, mientras que los elogios no. Lo mismo ocurre con la
proposición: las mujeres muy inteligentes tienden a casarse con hombres menos
inteligentes que ellas. Si la correlación entre la inteligencia de los cónyuges es menos
que perfecta (y si, considerando los valores medios, hombre y mujeres no difieren en
inteligencia), entonces es matemáticamente inevitable que mujeres muy inteligentes se
casen con hombres que serán de media menos inteligentes que ellas (y viceversa,
naturalmente). La regresión a la media que aquí se observa no puede ser más interesante
o más explicable que la correlación imperfecta. La regresión a la media tiene una
explicación, pero no es una causa (Kahneman, 2011).
Disponibilidad. Es el proceso de juzgar la frecuencia de los ejemplos por la facilidad
con que vienen a la mente (Tversky y Kahneman, 1973). Al tomar una decisión o emitir
un juicio buscamos en la memoria y utilizamos lo que está accesible, y esto genera un
sesgo. La información en nuestro banco de memoria influye en las cosas en que nos
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fijamos y consideramos importantes y esto, a su vez, afecta a nuestras preferencias. Este
supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y, en apariencia, resulta
bastante razonable.
La heurística de la disponibilidad puede estar sesgada. La gente usa en primer lugar
datos o recetas fáciles de conseguir y, sobre esta base, se toman decisiones, a menudo
con resultados desastrosos. Así, la simple repetición de información falsa en los medios
de comunicación la hace más accesible y provoca que los individuos consideren lo falso
como verdadero.
LECTURA 4: REDUCCIÓN DE SESGOS Y ERRORES
Algunas recomendaciones que ayudan a tomar buenas decisiones son las siguientes:
1. Céntrese en los objetivos. Sin objetivos no se puede ser racional, no sabrá qué información necesita, no
sabrá cuál es la información relevante, tendrá problemas para elegir entre alternativas, y es mucho más
probable que se arrepienta de las decisiones que ha tomado.
2. Busque información que contradiga sus creencias. Cuando analizamos de forma explícita las diversas
formas en que podríamos estar equivocándonos, dificultamos nuestras propias tendencias a pensar que
somos más listos de lo que realmente somos.
3. No intente encontrar significado en sucesos aleatorios. La mente culta ha sido formada para buscar
relaciones de causa y efecto. Cuando ocurre algo, nos preguntamos por qué ha ocurrido. Y, cuando no
podemos encontrar ninguna razón, a menudo nos la inventamos. Hay que aceptar que en la vida se
producen acontecimientos que no podemos controlar. Pregúntese si se pueden explicar los patrones de
forma significativa o si son una mera coincidencia. No intente extraer significado de las meras
coincidencias.
4. Aumente sus opciones. Su elección final no puede ser mejor que la mejor de sus opciones que haya
elegido. Esto hace que tenga que aumentar el número de alternativas y que tenga que utilizar la
creatividad para desarrollar una amplia gama de opciones diversas.
Fuente: Robbins, S. P. (2004): Decide and Conquer Make Winning Decisions and Take Control of Your
Life, Financial times/Prentice Hall, Upper Saddle River.
El mundo que nos imaginamos no es una réplica precisa de la realidad, nuestras
expectativas sobre la frecuencia de los acontecimientos están distorsionadas por la
prevalencia y la intensidad emocional de los mensajes que nos llegan (Kahneman,
2011). Las ideas y las imágenes aterradoras nos vienen con particular facilidad y las
ideas fluidas y vívidas de peligros exacerban el temor. Como el ser humano deduce las
probabilidades de un suceso de su propia experiencia, o de lo que puede recordar, y
dado que a todos nos afectan exageradamente los sucesos dramáticos, se magnifican las
probabilidades de acontecimientos raros, aunque catastróficos. A todo lo que es
estridente o ruidoso le atribuimos una probabilidad muy elevada. A todo lo que es
silencioso o invisible, una muy baja. Lo espectacular, estridente y ruidoso está más
disponible para el cerebro que lo contrario. Nuestro cerebro piensa dramáticamente, no
cuantitativamente (Dobelli, 2011). Así, se piensa que en Nueva York hay más
asesinatos que suicidios (a pesar de que las estadísticas nos dicen lo contrario) porque
los asesinatos están más disponibles en la memoria (Tversky y Kahneman, 1981). En
este sentido, una buena forma de aumentar el temor de la gente a que ocurra algo malo
es recordar un incidente similar en el que las cosas acabaron mal; una buena forma de
aumentar la confianza es recordarle alguna situación parecida en que todo salió bien.
El exceso de confianza al estimar una cantidad surge porque nos basamos en
información que recordamos y construimos una historia coherente en la que la
estimación tiene sentido. Tener en cuenta la información que no recordamos –o que
nunca hemos conocido– es imposible. Construimos la mejor historia posible partiendo
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de la información disponible, y si la historia es buena, la creemos. Paradójicamente, es
más fácil construir una historia coherente cuando nuestro conocimiento es escaso,
cuando las piezas del rompecabezas no pasan de unas pocas. Nuestra consoladora
convicción de que el mundo tiene sentido descansa sobre un fundamento seguro:
nuestra capacidad casi ilimitada para ignorar nuestra ignorancia (Kahneman, 2011).
Cada persona recuerda sus esfuerzos y contribuciones individuales con mucha más
claridad que las del otro, y la diferencia de disponibilidad lleva a una diferencia en la
frecuencia juzgada. Eso hace que un cónyuge sobreestime su contribución personal a la
relación o que muchos miembros de un equipo de trabajo sienten que han hecho más
que el resto y que los demás no agradecen lo suficiente sus contribuciones personales
(Kahneman, 2011).
La correlación ilusoria asocia la frecuencia con que se presentan dos sucesos con un
fuerte vínculo asociado entre ellos (cuando este es fuerte, se llega a la conclusión de que
los acontecimientos han sido equiparados, aunque no sea así). Por ende, es posible que
se sobrestime la asociación entre características físicas (por ejemplo, orejas grandes) y
delincuencia, a pesar de que no existan evidencias de dicha asociación (Furnham, 1997).
Anclaje. Para decidir, las personas suelen elegir, en primer lugar, una estimación
preliminar –un ancla– y, a continuación, realizan ajustes de acuerdo con la información
adicional relevante. El sesgo se produce porque los ajustes suelen ser insuficientes. El
efecto anclaje nos conduce a una conclusión guiados por un dato que no debería ser
relevante para dicha conclusión. Permitimos que un dato irrelevante contamine nuestro
proceso de toma de decisiones. Al consi