Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Tema: Customer Experience Management
”Udefra og ind” tænkning – Er jeres ledere
dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?
Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere
Øget kundeorientering og dermed forbedrede kundeoplevelser bliver i disse år igen me-
get opprioriteret i de fleste virksomheder. At være en stærkt kundefokuseret organisation
starter med, at man skaber en ”Udefra og ind” tænkende virksomhedskultur. Fundamen-
tet i en ”Udefra og ind” tænkende kultur består af 3 ting:
• Kunne SE tingene med kundernes øjne.
• FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder.
• Ledere der AGERER og skaber en kundeorienteret kultur.
Kunne SE tingene med kundernes øjne
Den ledelsesmæssige opgave i at kunne SE tingene med kundernes øjne handler om:
• At kunne SE om de produkter og serviceydelser, kunderne modtager undervejs i hele
Customer Journey’en, rent faktisk er kundevenlige.
• At kunne SE, om medarbejdernes adfærd bidrager til at skabe meget tilfredse kunder.
Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte
+45 70 26 29 99 [email protected] Besøg os på www.klauslund.dk
2
Som ledelse kan man naturligvis få input fra de løbende kundetilfredshedsanalyser og fra
ad hoc kundebehovsanalyser, men det er ikke altid, at kunderne kan fortælle, hvad deres
behov er. En klassisk sætning siger det på denne måde:
”Kunderne ved ikke altid, hvad det er, de vil have, før de ikke får det”.
Lad os prøve at se på nogle praktiske eksempler fra det virkelig liv på, hvad det vil sige
at kunne SE tingene med kundernes øjne.
Eksempel 1:
Mads Nipper så straks, da han kom til Grundfos, at …
Da Mads Nipper for et par år siden kom til Grundfos for at lave en hårdt tiltrængt tur-
naround af virksomheden, præsenterede han efter de klassiske ca. 100 dage den nye
strategiplan for virksomheden. Den havde mange elementer i sig.
Et væsentligt element var at signalere, at KUNDERNE ER DE VIGTIGSTE. Derfor var et til-
tag, at de parkeringspladser, der var tættest ved hovedindgangen, og som hidtil havde
været forbeholdt direktionen, nu fremover skulle være til kunderne. Det er ikke ultimativt
et vinderkriterie for en virksomhed som Grundfos, om parkeringspladserne i sig selv er
reserveret til direktionen eller kunderne. Måske mere et SYMPTOM på manglende dybere
kundeorienteringsfokus mange steder i virksomheden, og som kan have været en med-
virkende årsag til den krise, Grundfos var havnet i.
Mads Nippers tiltag havde symbolsk betydning over for hele organisationen – og derfor
godt tænkt af ham – og var også et lille kundeoplevelsestiltag, så kunderne ikke i f.eks.
regnvejr skulle gå langt fra den store parkeringsplads for undervejs at passere direktio-
nens store biler. Den totale kundeoplevelse er nu engang summen af alle de små ople-
velser på hele ”kundens vej” i kontakten med virksomheden.
3
Man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor der ikke var nogen i topledelsen, som før
Mads Nipper kom til, havde SET dette og havde AGERET på det?
En del af at blive en virksomhed, som er gennemsyret af kundefokus, er at gå hele virk-
somheden igennem og se på, hvor man mon har truffet beslutninger ud fra, hvad der er
mest bekvemmeligt og nemt for en selv, men ikke nødvendigvis for kunderne.
Eksempel 2:
Vi skal også være kundeorienterede i frokostpausen
En dag var jeg inde på en virksomheds website for at finde telefonnummeret til deres
”kundeservice”. Der stod som ekstra information:
”Åben i kundeservice fra 10.00-12.00 og 13.30 -15.30”.
Da jeg læste det, kom jeg til at tænke på, at det jo er vidt forskelligt, hvilke arbejdsvilkår
medarbejdere har i deres job, men en del af dem kan primært ringe om private ting i de-
res frokostpause. Derfor er denne virksomheds åbningstid så afgjort ikke kundevenlig.
Det er klart en åbningstid, som er fastlagt ”indefra og ud” og ikke ”udefra og ind”, nemlig
fordi medarbejderne skal have afviklet deres frokost, og at de gerne vil gøre det sam-
men, fordi det er hyggeligst. Selvfølgelig er trivsel og medarbejdertilfredshed en afgø-
rende faktor og i øvrigt også med til at give energi og overskud til at servicere kunderne.
MEN at gøre det nemt for kunden at komme i kontakt med virksomhedens medarbejdere
bør klart have prioritet nr. 1.
Denne problemstilling er også relevant for en virksomheds interne stabs- og støttefunkti-
oner, som typisk primært har interne kunder. Men også her gælder, at mange medarbej-
dere sidder (på godt og ondt) i møder det meste af dagen. Har de spørgsmål til f.eks. it-
afdelingen eller HR-afdelingen, så har de måske bedst tid til at tage kontakt til disse
funktioner i frokostpause tidsrummet. Derfor bør disse afdelinger også tænke på, at de
har interne kunder.
4
Eksempel 3:
Fysiske produkter skal også være en god kundeoplevelse
Det er ikke kun medarbejdernes adfærd i alle Touch Points, der skal bidrage til at skabe
de gode kundeoplevelser. Det gælder også for fysiske produkter, såfremt man er en virk-
somhed, der producerer og sælger sådan nogen.
I nedenstående lille case eksempel om kunde-/brugeroplevelsen af Bonduelle majsdåser
undrer det mig, at produktet har været på markedet i flere år, uden at kunde-/bruger-
oplevelsen er blevet ændret. Majdåsen er endda et sådant produkt, hvor man må for-
mode, at rigtig mange – såvel i firmaets topledelse som blandt øvrige ledere og medar-
bejdere – er brugere af deres eget produkt, og dermed selv har prøvet at være kunde og
bruger af produktet, MEN uden tilsyneladende at kunne SE problemet så meget, at der er
nogen, som har AGERET.
Eksempel 4:
Last Moment of Truth – Service skal være autentisk
Supermarkedskæden MENY har succes og vinder markedsandele. Det er den gamle
Superbest købmandskæde, som på grund af bl.a. en kødskandale var røget i så store
problemer, at en del af en turnaround blev det nye navn MENY med en tilhørende ny
strategi.
Medarbejderne har åbenlyst også været på servicetræning. F.eks. har kassemedarbej-
derne fået at vide, at de skal folde plastikposerne ud og huske at sige ”hav en fortsat
god dag ”. Jeg handler personligt i 2 forskellige MENY forretninger og har observeret, at
rigtig mange af deres kassemedarbejdere har svært ved at være nærværende og dermed
autentiske, når de skal huske at sige ”hav en fortsat god dag”, idet de, samtidig med
5
at de siger det, vender blikket mod den næste kunde, de skal ekspedere, og uden af
have øjenkontakt til mig. Det er en god klassisk servicedyd at have øjenkontakt, når man
kommunikerer med kunderne. Med andre ord: medarbejderne siger det, de har fået at
vide, de skal sige, men blot ikke på den helt rigtige måde, som skal resultere i den gode
kundeoplevelse.
SER lederne det, og AGERER de på det?
Der er mange ledere i de pågældende MENY forretninger, der jævnligt passerer forbi kas-
seområdet. Det er en lederopgave at evne at SE, om medarbejderne nu også er autenti-
ske, når de yder service. En leder må i denne situation ikke bare tænke ”jamen, de siger
jo det, de skal, så jeg behøver ikke reagere”. Lederen skal derimod give feedback og
coache de pågældende medarbejdere.
Eksempel 5:
Service Design Thinking - Passioneret versus sjusket serviceadfærd
Service Design Thinking er et af værktøjerne i arbejdet med Customer Experience. Når
det anvendes på de kundevendte medarbejderes adfærd, så handler det om, at man ar-
bejder med at ”designe” den adfærd, medarbejderne skal have i mødet med kunderne på
nøjagtig den samme måde, som en instruktør arbejder med skuespillernes koreografi på
et teater. Følgende eksempel kan illustrere lidt at tænkesættet.
Hvis man er ude at spise på en restaurant og har bestilt vin, så er det almindelig kutyme,
at tjenerne undervejs kommer og fylder vinglassene op. Det kan imidlertid gøres på
mange forskellige måder. Det kan gøres ”passioneret” og stille og roligt med en ele-
gance, eller det kan gøres ”sjusket”, hvor vinen hældes hurtigt i glassene – underforstået
”jeg har travlt som tjener, men jeg skal jo komme forbi og hælde op”. Sidstnævnte ad-
færd er særlig forkert, hvis der er bestilt en finere og dyr vin, da det så endnu mere er
en disrespekt for, at kunden/gæsten har købt en særligt god vin.
Nu er det interessante spørgsmål i forhold til denne restaurant case, om restaurantche-
fen ”SER” denne adfærd, og om vedkommende ”AGERER” og giver feedback på den
uhensigtsmæssige adfærd, eller synes, det er OK, at tjenerne er hurtige og effektive?
6
I detailhandelsbutikker kan det være ekspedienterne, der for at være hurtige og effektive
”kaster” de varer, man har købt, ned i posen, men det er jo samtidig en disrespekt for de
varer, man lige har købt.
Eksempel 6:
The Effortless Experience - ser I, når tingene er ”bøvlet” for jeres kunder?
Masser af studier (bl.a. dokumenteret i bogen ”The Effortless Ex-
perience” af Matthew Dixon, Nick Toman og Rick Delisi) har vist,
at kunderne lægger mere vægt på, at ”kunderejsen” og de for-
skellige Touch Point kontakter til virksomheden undervejs er
nemme og problemfrie frem for, at virksomheden forsøger at
levere ”Customer delight”, dvs. at overgå forventninger og le-
vere det lille ekstra.
Lad mig illustrere med et lille eksempel fra det virkelig liv:
På mange hoteller har man på morgenmadsbuffeten nogle en-
gangs æggebægre a la det, som er vist på billedet her. De er ty-
pisk sat frem i en stak på 20-30 æggebægre oveni hinanden, som
man har fået dem leveret fra sin leverandør. Det er ret åbenlyst at
”SE”, at gæsterne har problemer med at få dem skilt ad og kun
tage det ene æggebæger, de har brug for.
7
Det interessante spørgsmål er nu, om der er ledere eller medarbejdere, der SER, at det
for gæsterne er noget ”bøvlet”, og om nogen AGERER og finder en løsning, som gør det
NEMT for gæsterne at tage blot ét æggebæger.
Jeg boede på et tidspunkt på et hotel, hvor de havde sat en
stor glasbowle op med æggebægre i. De havde gjort sig den
ulejlighed at lægge dem enkeltvis ned i glasbowlen, så de var
nemme at tage.
Så en ”Udefra og ind” kultur er også en kultur, hvor man kan
se, hvad der er ”bøvlet” for kunderne, og så finder en løsning.
En strategi for ”Udefra og ind” input
Modellen giver et overblik over de hyppigst anvendte kanaler til at få ”Udefra og ind”
input.
”Udefra og ind” tænkning handler først og fremmest om, at man som ledelse kan ”SE”
tingene med kundernes øjne, og om man ”AGERER” på det.
Men man kan dog også godt systematisere det at få ”Udefra og ind” input ved at skabe
sig et overblik over alle de kanaler, igennem hvilke man kan opsamle signaler om, hvad
der er vigtigt for at kunne skabe de gode kundeoplevelser set med kundernes øjne.
8
FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder
En del af det at blive en stærkt passioneret kundeorienteret kultur med ”Udefra og ind”
tænkning, der gennemsyrer hele organisationen, handler også om at forstå den forret-
ningsmæssige betydning af de gode kundeoplevelser. Når virksomheder opprioriterer de-
res kundefokus, så er erfaringerne, at der typisk sættes fokus på at nedbringe antallet af
utilfredse kunder og at mindske kundeafgangen. Det skal man naturligvis også gøre. Der
er imidlertid en rigtig god lønsomhed i OGSÅ at arbejde med at løfte kundernes tilfreds-
hed fra tilfreds til meget tilfreds.
På næste side er vist resultatet af nogle undersøgelser om den forretningsmæssige be-
tydning af, om kunderne er tilfredse eller meget tilfredse. Resultaterne er fra henholdsvis
banker og bilforhandlere med udgangspunkt i Net Promoter Score koncept tilgangen.
(Begrebet ”genkøb” skal i forhold til banker betragtes som, at man regner med at fort-
sætte i fremtiden med at være kunde i banken).
Billedet i andre sektorer er generelt det samme.
9
”Genkøb” og fortsat kunderelation – Sammenhæng imellem Net Promoter Score
og sandsynlighed for genkøb i banker og bilbranchen:
”Sandsynlighed for at ville prøve nye produkter”
– Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for at købe et
nyt produkt eller serviceydelse lige efter lanceringen:
Ledere skal kunne SE, hvad der gør en kunde henholdsvis tilfreds og me-
get tilfreds
Når den forretningsmæssige betydning af, om kunderne havner i kategorien tilfreds (sco-
rer 7-8) eller meget tilfreds (scorer 9-10), så har det den betydning for, hvordan man
skal tænke ”Udefra og ind”, at man som ledelse skal arbejde med at kunne SE forskellen
på, hvad der i de forskellige Touch Points i hele Customer Journey’en gør kunden hen-
holdsvis tilfreds og meget tilfreds og så at kunne oversætte dette til, hvad der skal leve-
res til kunden og hvordan. (’Hvordan’ delen er typisk service design af de kundevendte
medarbejderes adfærd).
10
Hvordan skaber man en stærkere ”Udefra og ind” tænkende, kundefoku-
seret kultur i praksis?
Der er mange veje, der fører til Rom. Det er der også i forhold til, hvordan man kan
styrke virksomhedens kundeorienteringsfokus og forbedringsarbejdet med at øget kun-
detilfredsheden. Afhængigt af, hvad virksomhedens udgangspunkt er, kan der generelt
være 2 gode og typiske tiltag:
1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fællessprog og
værktøjskasse.
2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping.
Ad 1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fælles-
sprog og værktøjskasse
Er der en årsag til, at en del virksomheder ikke er dygtige nok til ”Udefra og ind” tænk-
ning og dermed være tættere på deres kunder og deres behov? Er svaret måske så sim-
pelt, som at man ganske enkelt ikke har fokuseret nok på at give alle ledere inkl. tople-
delsen tilstrækkeligt med kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”, og at det dermed er
et ”missing link” i den samlede ledelsesudvikling. Det er i alt fald tankevækkende, når
jeg kommer rundt i en lang række virksomheder og ser, hvad topledelsen og de øvrige
ledelseslag uddannes i.
Der er mange virksomheder, som har ledelsesmoduler fast på programmet om f.eks.
”Forandringsledelse”, ”MUS”, ”Performance Management”. Kun et fåtal har noget, der
handler om ”Kundefokuseret ledelse”.
11
Derfor kan det typisk være et godt sted at starte at få etableret:
• Det rigtige ”Udefra og ind” kundefokuserede mindset
• Et fællessprog om arbejdet med kundefokus (ligesom mange virksomheder har fælles-
sprog om situationsbestemt ledelse, persontyper etc.)
• En systematisk strategi for ”Udefra og ind” input
• En hensigtsmæssig værktøjskasse til arbejdet med at skabe bedre kundeoplevelser
(inklusiv f.eks. måling og varsling af kundetilfredshed).
Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”
Eksempler på, hvad en kompetencetilførsel i ”Kundefokuseret ledelse – Udefra og ind
tænkning” kunne indeholde, er vist i nedenstående figur og mere detaljeret beskrevet på
næste side.
Ad 2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping
At blive mere kundefokuseret starter med det rette ledelsesmæssige mindset og evnen til
at kunne SE tingene med kundernes øjne. MEN skal man for alvor i dybden og lave nogle
løft af virksomhedens kundefokus til NEXT LEVEL, så kræver det en mere systematisk til-
gang og dermed anvendelse af nogle hensigtsmæssige værktøjer. Det nok vigtigste
værktøj er Kunderejse/Customer Journey Mapping.
Kunderejse/Customer Journey Mapping handler ganske enkelt om, at man minutiøst
mapper hele kundens vej igennem virksomheden og helt præcist beskriver, hvad kunden
på nuværende tidspunkt oplever. Denne Kunderejse/Customer Journey Mapping omfatter
alle de kanaler, som kunden måtte komme i kontakt med virksomheden igennem, dvs.
også de digitale kanaler. Denne mapping danner så udgangspunkt for det videre forbed-
ringsarbejde med dels at eliminere steder, hvor det f.eks. er ”bøvlet” at være kunde i
virksomheden og dels om, hvor og hvordan man kan løfte kundeoplevelsen fra tilfreds
op til meget tilfreds (jf. afsnittet om business casen i at skabe meget tilfredse kunder).
12
Eksempel på indhold af 2 dages workshop:
Kundefokuseret ledelse – ”Udefra og ind” tænkning - Implementering af Customer Experience Management i praksis
1. ”Udefra og ind” tænkning – scenen sættes
5. Customer Journey Mapping som værktøj
• Hvad kendetegner en ”Udefra og ind” tænkende virk-somhed i praksis?
• Lederrollen i at kunne SE ”Udefra og ind”. • Kundeorienterings trends på vej mod 2020
– the big Picture. • Konsekvenserne af øget kundeindsigt og kundemagt. • New School - Paradigmeskiftet i arbejdet med kunde-
orientering.
Værktøjer: • Assessment værktøj til brug for at gøre status på virk-
somhedens nuværende grad af kundeorientering.
• Systematisk forbedring og udvikling af kundeoplevelserne
igennem Customer Journey Mapping værktøjet i alle ka-naler.
• Sammenhæng og synergi imellem LEAN arbejdet og Cus-tomer Journey forbedringer. Kundefokuseret LEAN - praktiske erfaringer.
• Customer Journey Mapping som redskab til at øge ”Udefra og ind” tænkningen i dagligdagen.
• ”Udefra og ind” strategier for kundedrevet inspiration/ in-novation.
Værktøjer: • Inspirations- og tjekliste til arbejdet med forbedring af
kundeoplevelserne med udgangspunkt i Customer Journey Mapping.
2. Business case beregning af øget kundetilfredshed 6. Organisatorisk implementering af en kunde-oriente-
ret kultur
• Hvad er business casen i øget kundetilfredshed? • Hvordan beregner man business casen i øget kunde-til-
fredshed? • Lønsomheden i at gå fra tilfredse til meget tilfredse
kunder. • Hvad betyder f.eks. en halvering af kundeafgangen for
vækst og bundlinjen?
Værktøjer: • Inspirations- og tjekliste til udarbejdelse af business ca-
sen i øget kundetilfredshed/kundeloyalitet.
• Strategi for øget kundeorientering – De 12 indsatsområ-
der. • Hvordan tilrettelægges bedst en samlet implemente-
ringsproces af øget kundeorientering? • Træning og uddannelse af medarbejdere i øget kundeori-
entering og CEM/NPS forståelse.
Værktøjer: • Strategi for øget kundeorientering
– Assessment og valg af de vigtigste indsatsområder. • 7 overvejelser og gode råd i forbindelse med organisato-
risk mobilisering til øget kundeorientering.
3. Måling og varsling af kundetilfredsheden
7. Den ”Kundefokuserede lederrolle”
• Strategier for måling og varsling af kundetilfredsheden. • Overordnede kundetilfredshedsmålinger versus Touch
Point/Moment of Truth målinger – gode råd og erfarin-ger.
• Måling af kundetilfredshed, f.eks. via Net Promoter Score konceptet – strategisk, taktisk og operationel an-vendelse af NPS i dagligdagen.
• Fra Net Promoter Score til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points - hvordan gør man?
Værktøjer: • Assessment og revitalisering af eksisterende kunde-til-
fredshedsmålinger. • 5 gode råd til at forbedre Net Promoter Scoren.
• Sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertil-
fredshed, kundetilfredshed og bundlinjen. • Den personlige ”Kundefokuserede lederrolle” – lederen
som kunderolle model. • Kundefokus med i MUS/PU samtaler.
Værktøjer: • Self assessment værktøj: De 6 lederroller i ”Kunde-foku-
seret ledelse”.
4. Customer Experience Management (CEM) værktøjskassen
8. Ledelsens rolle i en kundeorienterings proces
• De emotionelle elementer og sansernes betydning for den totale kundeoplevelse.
• CEM strategier – operationalisering af arbejdet med de emotionelle elementer i kundeoplevelserne.
• Service Design af adfærd i mødet med kunderne.
Værktøjer: • ”Sense Guardian” konceptet – en systematisk metode
til arbejdet med de emotionelle elementer. • 8 gode råd til Service Design af de kundevendte
medarbejderes adfærd.
• Top down versus bottom up forbedringsprojekter. • Topledelsens rolle når man skal gå fra projektfasen
til, at det bliver en ægte kundekultur. • Integrering af kundeorientering overalt i ”årets gang” i
virksomheden.
Værktøjer: • Ledelsens rolle – 5 anbefalinger.
13
Om artiklens forfatter
Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har
mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af
og adm. direktør for ProMentor Management A/S.
Klaus Lund er endvidere medforfatter til ni manage-
mentbøger om bl.a. Kundeorientering, Customer Relati-
onship Management, Kvalitet og Human Ressource Ma-
nagement samt tillige en række artikler om Customer
Experience Management og Net Promoter Score imple-
menteringer.
Om Klaus Lund & Partere
Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i
• Strategiimplementering
• Kundeorientering.
Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimple-
menteringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage
til, at virksomheden ”flytter sig” markant.
Se mere på www.klauslund.dk
Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang?
Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med
bl.a. følgende ydelser og kompetencer:
• Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget
kundeorientering.
• Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd.
• Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points.
• Implementering af anvendelse af Net Promoter Score konceptet i hele organisationen.
• Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.
• Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.
• Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service- og kundefokus.
• Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af
disse.
Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”.
Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund
på [email protected] eller direkte telefon 40 35 67 65.