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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Tema – Modelos de Gestão por Projetos
Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades
Disciplina Modelos de Gestão e Gestão por Projetos
Tema Modelos de Gestão por Projetos
Professor Ângelo Tadini
Introdução
Historicamente, os projetos têm sido um ponto crítico para as organizações.
Nas organizações públicas invariavelmente se vê o discurso de que “há recursos,
mas não há projetos”. Evidentemente isso faz com que não só a elaboração de
projetos seja um dos gargalos da execução das políticas públicas, mas
principalmente o gerenciamento dos projetos.
O aumento do engajamento, interesse e exigência da população pela
qualidade dos serviços públicos faz com que cada vez mais todas as esferas de
governo se interesse e capacite para aprimorar suas qualidades na gestão de
projetos.
O interesse das organizações públicas no gerenciamento de projetos mostra
que na era do conhecimento são as atividades inteligentes, neste contexto, os
projetos, que mais adicionam valor aos produtos/serviços e não os processos
diários.
Gestão Estratégica de Projetos
Para obter uma boa gestão de projetos, é importante que anteriormente já se
tenha uma boa gestão estratégica da organização que está planejando este projeto,
seja ela pública ou privada.
Nos últimos anos, as organizações, de uma maneira geral, têm procurado se
adequar às exigências de um processo estratégico na perspectiva de obter
vantagens e benefícios diferenciais no difícil processo de concorrência que tem se
estabelecido em diversas áreas. Mesmo as organizações públicas, que
historicamente não tratavam com seriedade a gestão estratégica, têm visto um
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consumidor/cidadão cada vez mais exigente, o que as tem obrigado a mudar de
postura.
Com a transformação do mercado mundial, caracterizado principalmente pela
globalização, abertura e variação econômica, descentralização das obrigações e
pelo uso intenso da tecnologia, o arquétipo tradicional da gestão organizacional vem
buscando modernizar-se para atender a estes novos pressupostos.
A própria dinâmica do mercado globalizado, a conjuntura econômica, a
ampliação da produção em escala mundial, somando as mudanças nos hábitos dos
consumidores, além da escassez de recursos, entre outros fatores, requerem por
parte das organizações e de seus administradores agilidade, flexibilidade e
competência no planejamento e na formulação de estratégias, visando acompanhar
as transformações do mercado e ser cada vez mais competitivo.
Neste contexto, mais do que qualquer outra, organizações brasileiras,
sobretudo os governos municipais, precisam ter a sua gestão estrategicamente
afinada para cometer o menor número de erros possível.
Assista ao vídeo a seguir para você saber mais sobre o gerenciamento de
projetos segundo o Guia PMBOK.
http://www.youtube.com/watch?v=V0NGEJZCG1w
Exemplo
Na fábula “Alice no País das Maravilhas”, escrita no século XIX pelo
matemático inglês Charles Dodgson, há uma parte que complementa com o que
Mintzberg se referia ao falar da gestão estratégica. Logo após cair no buraco que
leva Alice ao País das Maravilhas, a protagonista se vê perdida, andando naquele
lugar e, de repente, vê no alto da árvore um gato. Ela olha para ele lá em cima e diz:
"Você pode me ajudar?" Ele fala: "Sim, pois não?". "Para onde vai essa estrada?",
pergunta ela. Ele respondeu com outra pergunta: "Para onde você quer ir?". Ela
disse: "Eu não sei, estou perdida." Ele, então, diz: "Para quem não sabe para onde
vai, qualquer caminho serve".
Quando falamos da estratégia de uma empresa, cidade ou país nos referimos
a exatamente este contexto: qual é o caminho que ela quer seguir?
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A estratégia, então, tem como propósito definir os objetivos de longo prazo de
uma organização, dando subsídios para a formatação de projetos que vão definir os
objetivos específicos e de curto e médio prazos.
Uma das grandes vantagens, traduzidas em fator de alta competitividade para
as organizações, é a capacidade de desenvolver o planejamento estratégico e
aplicá-lo em projetos.
Fonte: Adaptado de FERRUCIO (2013).
Os projetos devem contribuir para a obtenção de resultados a curto, médio e
longo prazos. Neste sentido, os gerentes de projetos devem estar cientes do porque
estão implementando determinado projeto e participar do processo desde a sua
concepção, ou seja, do seu planejamento estratégico. A ramificação das estratégias
organizacionais em projetos é passo fundamental nesse processo.
Segundo Ramos et al (2004) a busca insistente pela idealização de
ferramentas e métodos, que auxiliem na prática a realização com sucesso de
projetos estratégicos voltados para a esfera pública ou privada, denota alguns itens
que tanto servem como base para a sustentabilidade do relacionamento existente,
como justificam as relações existentes entre as estratégias, a gestão por projetos,
quais sejam:
Cultura organizacional: a participação efetiva do corpo funcional dedicado
a uma organização volta-se em primeira instância para a disseminação de
Pensamento estratégico
(Missão e visão estratégica;
mapa e objetivo
estratégico)
Estratégia Identificação de projetos Projetos
Gestão estratégica
Definindo a empresa do futuro
Gestão de Projetos
Transformando ideias em realidade
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uma cultura na organização que permita a confiança por parte dos
membros da mesma nos métodos e nas formas de obtenção de sucesso,
utilizando-se a gestão por projetos. Os resultados colhidos devido à
utilização da gestão em projetos estratégicos e de grande relevância para a
organização são traduzidos também pela efetiva cultura da organização
pública perante a gestão por projetos.
Missão e objetivos da organização: a frequente e insistente busca para
atingir as metas e objetivos organizacionais, perfazem a necessidade de
atender em primeira instância a missão da organização. Um projeto deve
sempre estar com seu escopo voltado à missão da organização ou, em
caso similar, voltado ao auxílio ao atendimento dessa missão, colaborando
diretamente com o pensamento estratégico.
Valores: os valores voltados ao sucesso da organização devem, de forma
direta, estar alinhados com os valores presentes aos membros da
instituição, colaborando para o sucesso na implementação das suas
estratégias.
Capital humano: o principal componente a ser valorizado nos modelos
estratégicos feitos e idealizados pela gestão pública e privada deve
valorizar o capital humano, ou seja, o conhecimento dos membros da
instituição. As técnicas, os métodos e os resultados dependem de forma
direta do conhecimento agregado do negócio da organização, colaborando
diretamente com o pensamento estratégico.
Modelos alinhados de gestão: os modelos de gestão perfazem uma
abstração da realidade e foram estabelecidos para representar
instrumentos e técnicas que de forma integrada possam colaborar com a
missão da organização. Deve-se obter grande atenção na formatação de
modelos de gestão, principalmente na esfera pública, devido à grande
modificação de líderes em razão de eleições. O modelo de gestão ideal
deve incorporar as crenças e os valores da instituição, levando-se em
conta também os fatores subjetivos presentes na organização. Há grande
importância tanto na similaridade quanto na aplicabilidade de modelos de
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gestão, os quais se dedicam diretamente ao pensamento estratégico.
Modelos alinhados de gestão por projetos: há significativa importância
no alinhamento entre os projetos da organização, justificada pela
possibilidade de existência de atividades similares e que podem de forma
direta colaborar no auxílio da execução dos projetos da instituição. Os
modelos de gestão por projetos estabelecem metodologias, as quais
muitas vezes não são similares, tornando complicada a uniformidade de
técnicas e ferramentas de uso em rotinas organizacionais.
Distância entre estratégias e gestão por projetos: em aspectos gerais,
as relações existentes entre as estratégias e a gestão por projetos são bem
aplicadas se a distância existente entre estes for praticamente nula. O
apoio dos modelos de gestão e dos modelos de gestão por projetos é vital
para a eliminação dessa distância.
Nas organizações públicas, temos outras variáveis estratégicas que vão
impactar diretamente na elaboração e gestão dos projetos. São elas:
Plano Plurianual (PPA)
Lei Orçamentária Anual (LOA)
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)
Estrutura Organizacional
Além dos itens supracitados anteriormente, uma das principais abordagens da
gestão estratégica voltada para projetos é analisar e reestruturar a cultura, o estilo e
a estrutura organizacional. Os projetos são influenciados ainda pelo grau de
maturidade da organização em projetos.
Neste contexto, podemos dividir a organização em três tipos: funcional,
matricial e projetizada.
Estrutura Funcional
A organização funcional, clássica, é aquela em que a hierarquia é bem
definida, ou seja, cada funcionário tem um superior imediato. Nesta estrutura, a
coordenação do projeto, o gerente do projeto, fica como atribuição dos gerentes
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funcionais, conforme o esquema a seguir.
Fonte: PMI, 2008.
Historicamente, as organizações públicas têm adotado esse tipo de estrutura,
funcional, poucas são aquelas que procuram estabelecer uma nova forma de
estruturação, o que tem comprometido não só a gestão de projetos como também a
efetividade das políticas implantadas.
Estrutura Projetizada
A organização projetizada, ou por projetos, “é a extremidade oposta do
espectro da organização funcional” (PMI, 2008, p. 34). Em uma organização por
projetos, a equipe do projeto é colocada junta. O grande contingente de recursos da
organização está envolvido nos projetos e os gerentes possuem grande
independência e autoridade. As organizações projetizadas em geral possuem
unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte aos
vários projetos (PMI, 2008).
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Fonte: PMI, 2008
(Vídeo disponível no material on-line)
Estrutura Matricial
A organização matricial é uma combinação das organizações funcionais e por
projetos. Dependendo do grau de influência que cada um desses tipos exerce sobre
o organograma da organização, é possível determinar o quão forte é essa matriz.
Nesse sentido, há três classificações a respeito da organização matricial: fraca,
balanceada ou forte (PMI, 2008).
Segundo o PMI (2008), a organização matricial fraca mantém muitas
características de uma organização funcional e o papel do gerente de projetos é
mais parecido com o de um coordenador de área.
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Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional
Já a organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um
gerente de projetos, no entanto, este não tem autoridade total sobre o projeto e seu
financiamento, ficando a cargo do gerente funcional essa capacidade.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional
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A organização matricial forte possui muitas características da organização
matricial e, muitas vezes, possui gerente de projetos em tempo integral, com
autoridade considerável sobre o projeto e seu financiamento, além de pessoal
administrativo trabalhando em prol do projeto em tempo integral (PMI, 2008).
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional
Por último, temos ainda a organização matricial composta que é o
envolvimento de todas essas estruturas em vários níveis.
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional
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Normalmente, é a matriz mais utilizada nas organizações modernas, onde
uma organização funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de
um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas características de uma equipe de
projeto em uma organização por projeto. Ela pode incluir pessoal de diferentes
departamentos funcionais, trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu
próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura
hierárquica formal padrão (PMI, 2008).
A tabela a seguir demonstra as principais características relacionadas a
projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
Estrutura da
Organização
Características
do projeto
Funcional
Matricial
Por projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma Limitada
Baixa à
moderada
Moderada à
alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de
recursos
Pouca ou
nenhuma Limitada
Baixa à
moderada
Moderada à
alta
Alta a quase
total
Quem controla o
orçamento do projeto
Gerente
funcional
Gerente
funcional Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Função do gerente de
projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa do
gerenciamento de
projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional
Pesquise: Procure saber qual é a estrutura organizacional de onde você
trabalha/estuda. Ela é funcional, matricial, projetizada ou mista? A partir daí, procure
identificar como os projetos são alocados. É um bom exercício!
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Síntese
Neste tema, estudamos sobre a gestão estratégica de projetos e aprendemos
que existem diferentes tipos de estrutura organizacional, que são: estrutura
funcional, estrutura projetizada e estrutura matricial, além de estudar cada um dos
seus conceitos.
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Referências
FERRUCIO, Paulo. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf>. Acesso em: 15 fev. 2013. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Project Management Institute, 2008. RAMOS, L. C. S.; REZENDE, D. A.; GUAGLIARDI, J. A.; WZOREK, L. As relações existentes entre o pensamento estratégico a gestão por projetos e o mercado imobiliário urbano. Anais do IV Seminário Internacional da Lares, 2004. Único. IV, Seminário Internacional da Lares (Latin American Real Estate Society). São Paulo, Brasil, Português, Meio digital: <http://www.lares.org.br/>.
