Tendencias y tecnología disruptivas en las cadenas de suministrosNuestro Enfoque para la Evaluación del Modelo Operativo

Octubre de 2018

El Salvador

AGENDA

1 Tendencias y Desafíos de la Cadena de Suministro

2 Las áreas claves - Optimización de la Cadena de Suministro y Distribución

Excelencia en operaciones físicas - digitales para atender el Omincanal

Cadena de valor autónoma

3 Diagnóstico en la Cadena de Suministro de nuestros clientes

4Beneficios para nuestros clientes

5Anexo Estudios de caso

Tendencias y

Desafíos de la

Cadena de

Suministro

Lo digital ha definido la 4ta Revolución Industrial

1700’sPrimera Revolución Industrial

MecánicaLa tecnología incluía energía de

vapor e hídrica para las primeras

fábricas

1800’sEléctricaLa electricidad permitió la división

de trabajo y producción masiva

1900’sTercera Revolución Industrial

AutomatizadaTrabajo programable habilitado

por TI y un fin a la dependencia

del trabajo manual

Segunda Revolución Industrial

ConectadoCuarta Revolución Industrial

Hoy

Los sistemas ciberfísicos, que funcionan por medio

del IoT y son alimentados mediante datos, crean una

sociedad completamente interconectada

Ritmo sin precedentes

35días

Para que una tecnología

nueva alcance una masa

crítica de 50m de usuarios

Experiencias extremas

87%Porcentaje de clientes que

buscan una experiencia

más personalizada.

Caos conectado

50bn

"Cosas” conectadas por

internet para el 2020**

incluyendo sensores,

chips RFID, etc.

Nativos digitales

75%Para el 2025, se proyecta que

la fuerza laboral esté

compuesta de una mayoría de

elementos digitales

Transformación Digital

GARTNER FORRESTER IDC S&P

Hay más de

125,000empresas con iniciativas digitales

Solo un 27%con una estrategia digital coherente

De ellas solo el

50% en 2020

estará en una profunda transformación digital

En 10 años un

40% desaparecerán sino se digitalizan

Práctica de cadena de suministro y operaciones de EYSnapshot

EMEA

2017 profesionales

SC1.060

Meta EF2020 2.100

Las Américas

2017 profesionales

SC850

Meta EF2020 2.100

Asia-Pacífico1,2

2017 profesionales

SC565

Meta EF2020 1.550

Tenemos un registro comprobado de éxito en el

diseño e implementación de la transformación de la

cadena de suministro al trabajar con más del 85% de

las 30 principales empresas globales de CPG.

IDC MarketScape: SCM Business Consulting Services

Strategies

Ca

pa

bil

itie

s

Participants

Contenders

Major players

Leaders

IBM

EY

PWC

DelloiteCSC

KPMG

McKinsey

Accenture

Capgemini

BCG

Nuestra práctica de Operaciones y Cadena de Suministro de más de 3,000 profesionales a nivel mundial

Hemos trabajado con los mejores y

más brillantes del negocio para que los

clientes puedan sacar ventaja de

nuestras colaboraciones líderes del

mercado.

Más de

adquisicion

Hemos invertido fuertemente en

adquisiciones y seguiremos

haciéndolo para expandir

nuestras capacidades.

15

Tenemos una presencia

global con más de

3,100personal en

SC&O en

Américas, EMEIA

y APAC

Nombrados Líder de Consultoría de Operaciones

Digitales 2016 por IDC

Calificado entre las más altas en Consultoría de

Planificación y Diseño de la Cadena de Suministro

Digital 2016 por ALM Intelligence

Calificados entre las más altas de Consultoría en

Logística Digital 2016 por ALM Intelligence

Seleccionados para la lista 2017 World’s Best

Outsourcing Advisors list manejada por IAOP

Calificados #1

por IDCen Servicios de

Consultoría de

Negocios y

Gestión de la

Cadena de

Suministro 2014

Ofrecimos servicios de

asesoría en SC&O a más de

3,000clientes en los últimos cinco años

Trabajamos con

más de la mitad

de las Fortune 50

y Fortune 100>400

Tenemos más de

SC&Oprofesionales

en las Americas

# 1

Tendencias y

Desafíos de la

Cadena de

Suministro

Página 10

La transformación digital está apenas comenzando a pesar de que la tecnología lleva ya algunos años…

La digitalización es el mayor cambio desde la Segunda

Revolución Industrial a comienzos del siglo pasado,

remodelando completamente los modelos de negocio

existentes y las economías globales.

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Electricidad Es el

cambiador de juego. Los telégrafos

y teléfonos comienzan una nueva

ola de globalización y transforman

radicalmente a todas las economías

desarrolladas. La producción en

masa permite una amplia difusión

de automóviles y además aumenta

el nivel de vida.

Vapor Reemplaza al

poder humano en la fabricación

y el transporte. La producción

se revoluciona a través del

aumento masivo de la

eficiencia. El crecimiento

económico cambia la sociedad.

Digitalización Está

cambiando cadenas de producción

enteras, interrumpiendo modelos

clásicos de negocios, surgen nuevos

actores del mercado. La era digital

trae una fusión de tecnologías que

borra las líneas entre las esferas

físicas, digitales y biológicas.

1era Revolución

industrial

2nda Revolución

industrial

4ta Revolución industrial3era Revolución

industrial

Información y

tecnología La electrónica se

utilizan para automatizar la

producción. La importancia de la

economía de servicios aumenta,

empujando la producción

manufacturera a áreas de bajos

salarios. La comunicación electrónica

abre el acceso a nuevos mercados.

Sigo 18 (1784) Siglo 19 (1870)Siglo 21Siglo 20 (1969)

►¿A dónde vamos?

• El mundo se está digitalizando y se está transformando a redes complejas donde la inmediatez juega un factor clave.

• En 1980, el enfoque era en modelos operativos que buscaban la eficiencia y la reducción de los costos.

• De la misma manera en 1990, era flexibilidad y agilidad para los cambios del mercado.

• Hoy, a inicios de este nuevo milenio, el omnicanal se introduce y todo está orientado a poder atender una demanda del mercado y del consumidor.

• Más reciente, el nuevo fenómeno que ha involucrado la digitalización de la cadena de suministro que incorpora todos los conceptos anteriormente mencionados en un mercado cambiante y dinámico.

Planeación de ventas y operaciones S&OP

Plan Source Make Deliver Return Financial

• La planeación de ventas y operaciones, conocida por sus siglas en inglés como S&OP, cuyo acrónimo significa “Sales and Operation planning” es centro del universo cuando se refiere al triunvirato entre Finanzas, Comercial y Operaciones.

• Es donde, a través de esta metodología, se busca converger los presupuestos de compras, pronósticos de ventas, capacidades de operar o manufactura, alinear a proveedores y conocer temas desde las fechas que necesitan estar en destino, hasta cronogramas de abastecimiento de materias primas, programación del transporte para su desplazamiento en los diferentes nodos de la cadena de suministro.

• Del balance adecuado entre la oferta y la

demanda de una empresa salen 5 pilares

fundamentales para la buena comunicación y

provocar un flujo de información y

productos/servicios. Los cinco pilares

fundamentales son:

•• Gestión de la demanda

• Producción / abstecimiento

• Recursos

• Inventario

• Distribución

SCOR Model

Plan Source Make Deliver Return Financial

¿Qué deben ser los procesos?

• Los procesos deben ser contraintuitivos

• Los procesos deben estandarizados

• Los procesos deben tener orden y control

• Los procesos con orden y control pueden ser predecibles.

• Los procesos deben documentarse y actualizarse

• Los procesos deben estar alineados a la cadena de valor de la empresa.

• Los procesos deben tener medición de su rendimiento.

• Los procesos deben tener la habilidad y capacidad de detectar problemas.

¿Qué deben ser los procesos S&OP?

• Un solo juego de números.

• Trabajar bajo la premisa que silencio es aprobación.

• Aguas arriba inicia bien terminara aguas abajo bien.

• Las 5V´s:

• Deben dar visibilidad con la velocidadnecesaria para entender las variaciones y poder corregir los volúmenes necesarios en las diferentes variedades.

Planeación de ventas y operaciones S&OP

A pesar de varias metodologías y herramientas avanzadas de planificación y operación de la cadena de suministro, las empresas luchan para maximizar sus desempeños

Los actuales retos:

Síntomas Causas de Raíz Beneficios

Las empresas están luchando para ver un retorno de la inversión en sus capacidades y sistemas de planificación:

Frecuentes cambios tardíos en los planes y reprogramación de la producción y/o servicios de los fabricantes

Poca comunicación entre la cadena de suministro, logística y comercial.

Falta de visibilidad de los envíos y de pedidos de clientes

Varias órdenes de clientes o envíos acelerados

Problemas de disponibilidad de recursos.

Costos elevados en $/unidad, m3 almacenamiento y $/km

1. Sin sincronizar

• Procesos manuales e intuitivos y no predictivos

• Falta de parametrización óptima entre los métodos de planificación de la cadena de suministro y otras áreas

• Poca trazabilidad y inoportuna

2. No optimizado

• Selección incorrecta de recursos y rutas de productos o servicios.

• Falta de trazabilidad por mecanismos fuera de línea

• Brechas en la capacidad instalada

3. No organizado

• Reacción excesiva a pequeños cambios en los planes de oferta y demanda

• Obtener eficiencias en:

• 10-15% de mejora de agilidad en la planificación.

• Mejoría del 5-10% en los recursos propios y terceros.

• 15-20% de mejora real de OTIF: porcentaje de despachos que llegan a tiempo (On Time), con el producto y cantidad solicitados (In Full), y al lugar indicado por el cliente

• Reducción del 15-20% en costos de la no calidad.

• 1-2% aumento de ventas.

• Reducción del 5% en OPEX.

Las ventas y el crecimiento del Omnicanal están multiplicando la complejidad en los negocios; Esto hace

que sea una prioridad abordar el desafío de sincronización y visibilidad en los procesos…

Para las operaciones de negocio, lo digital crea oportunidades y amenazas en todo el sector , especialmente en la “ultima milla"

Estamos al borde

de una revolución

tecnológica que

alterará

fundamentalmente la

forma en que vivimos,

trabajamos y nos

relacionamos.

-Foro Económico Mundial, 2016

IoT en la gestión de la flota inicia a través de

sensores y monitores que responden a la

pregunta:

¿Qué pasó? ¿Qué está pasando y

qué va a suceder?Gestionar la flota con

Big Data Analytics,

predicción de

parámetros, data

mining, algoritmos

entre otros es de alto

impacto…

Las empresas deben buscar lograr tener

en su modelo de gestión las siguientes 04

acciones estratégicas:

• Paperless

• Wireless

• Effortless

• Seamless

15-20%

Del tiempo de operación está

sujeto a ineficiencias de otros

procesos y por lo tanto “la

logística” debe esperar y/o

hacer cola…

35%

De los productos nuevos

de P&G

vienen de afuera de la

empresa por medio de su

enfoque de Innovación

abierta

10 megabytes

Se estima que un vehículo de carga

pesada o de transporte puede

generar de data cruda por milla

recorrida (raw data).

"

Network Operation Center donde gente especializada y

dedicada puede tomar decisiones que harán que

cualquier inversión tenga siempre retornos rápidos y

significativos a través de IoT y gestión logistica…NOC

Desafíos y Tendencias del MercadoComunes en los sectores mas relevantes de la región

A medida que las entregas Omnicanal continúan creciendo, el costo de “la Última Milla” aumentará...

Retail: Crecimiento

Omnicanal

Las entregas en el

hogar pueden costar 5

veces más que hacer clic

y recolectar

El aumento de las

entregas en el hogar

equivale a más

devoluciones y

mayores costos

El costo de las

devoluciones podría

alcanzar 2-3 veces el

de la entrega saliente.

Las devoluciones de

algunas categorías

podrían diluir el

beneficio de una

transacción en un 35%

aprox…

Distribución: Teniendo en cuenta los desafíos

experimentados en el mercado, el costo logísticos aumentarán

en torno al 30-70% para 2030…

1. Colaboración horizontal / vertical entre socios al compartir capacidad

logistica, obtendrá alrededor del 20% de ahorro de costos.

2. La colaboración a través del hub de logística ahorrará alrededor del 30%

3. La colaboración de red de E2E a través del hub de logística, Centro de

Colaboración pueden ahorrar hasta 50%

Las expectativas del consumidor con respecto

a entregas en tiempos más cortos aumentaran

los costos…

Desafíos y Tendencias del MercadoDesafíos para los negocios en la “ultima milla”

Los fletes aéreos, terrestres y/o marítimos son cada vez más ineficiente con sus transportes (aviones, barcos, containers, entre otros) promediando menos de una tasa de llenado del 80%. El negocio ya no esta en el flete sino lo que se hace antes y lo que se hace después del servicio.

Las cargas promedio de camiones y

containers FTL son menores al

80%

Al menos 20% - 25% de los viajes

se realizan con un remolque vacíos.

La tasa de eficiencia

general para los

transportistas no es

mayor al 50%

aprox…

Además de las bajas tasas de cumplimiento, se espera que el costo de logística aumente entre un 4% y un 6% anual por seguros, impuestos, combustible, time to market y empleados...

Hub de Logística

colaborativo

Consolidación del

Mercado RetailPunto de Recogida

Independiente

Múltiples fabricantes o

proveedores comparten el

Almacenamiento y la Logística.

Beneficios: Optimización de los

gastos generales, inventario,

maximiza la frecuencia de

entrega y la utilización del

vehículo debido a la alta mezcla

de productos

Múltiples minoristas comparten

Centros de Distribución en

colaboración con proveedores para el

cumplimiento efectivo de pedidos.

Beneficios: Gastos generales

optimizados, maximiza la frecuencia

de entrega y la utilización del vehículo

Permite flexibilidad para el

consumidor y minimiza

las entregas en el hogar.

Se observa un patrón

similar en la entrega

basada en Locker o Uber.

Beneficios: Maximiza la

utilización del vehículo

Para evaluar aún más los beneficios de colaboración, las tendencias van enfocadas en

tres oportunidades clave de colaboración:

<80% Utilisation <80% Utilisation

<80% Utilisation<80% Utilisation

0% Utilisation

Desafíos del Sector CP&RÁreas principales: Transformación Comercial, Reinvención de la Cadena de Suministro, Finanzas, Riesgo y NextGen IT.

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Crecimiento Desafiante:

• Volumen limitado de crecimiento en mercados maduros

• Grandes pero desafiantes oportunidades en mercados emergentes

El comportamiento del

consumidor está cambiando:

• Digital está cambiando el control al consumidor

• Vías cada vez más complejas hacia el mercado

Los Costos son difíciles de

controlar:• Presiones de costos

externos creciendo

• Estructuras de costos internas desafiadas por cambios en el mercado

• Focalización de la inversión en el mercado y optimización de la cartera de productos / marcas

• Flexibilización de la gobernanza, la cartera de productos y la cadena de suministro a las necesidades de los mercados individuales

• Innovación para seguir siendo relevante ante el consumidor

• El establecimiento de una experiencia del comprador en todas partes y consistencia a través de los canales y puntos de contacto

• Simplificación de organización, procesos, proveedores y SKU

• Modelo operativo de transformación para agilidad y eficiencia

Serv

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Cultura, Estructura, Gente, Organización y Cambio

Next Gen IT

Explotación y

Eficacia del

ERP

• Simplificación de SAP y

apalancamiento de

HANA

• SAAS GRC

& IP

• Tecnologías

Emergentes Digital

Transfor-

mación Cumpli-

Miento y

Gobierno

Corporativo

• Cyber- Seguridad

• Privacidad

• de Datos

Re-Invención Cadena de Suministro

Excelencia

Operativa

Integrada

• Sincronización de la

Planificación

• Ejecutar meta de fabricación

• Excelencia de Compras

• Optimización ágil de la

innovación y la complejidad

• Ruta al mercado optimizado.

Resiliencia de la

Cadena de

Suministro

• SC Riesgo, Sostenibilidad y

Resiliencia

Arquitectura

Estratégica

• Modelo de operación SC

integrado

• SC Red y Optimización de Flujo

Gestión de Riesgo y

Control

Transfor-

mación

Impulsa-

da por los

Costos

• Budget

basado en

cero

• Controles

inteligen-tes

Finanzas / Riesgos

Modelo

Operativo

Integrado

• GBS

• Outsourcing

Advisory

Transformación Comercial

Habilitar el

crecimiento y

gestionar el

Rendimiento

• Diseño y Habilitación del Modelo de

Negocios y Operaciones

• Eficacia de la comercialización

• Eficacia de ventas

Sostener y

Optimizar el

Crecimiento

• Gestión de Servicios de Inteligencia

Comercial y;

• Procesos Comerciales

Identificar el

Crecimiento• Estrategia de crecimiento empresarial

• Estrategia de portafolio y marca

• Expansión del canal

¿Qué paso?¿Qué esta pasando?

¿Qué va a pasar?

¿Cuál es el mejor

resultado?N

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Descriptiva Probabilidad Predictivo Prescriptiva

Operativo

Negocio

Estratégico

Mercado

Ventana de percepción sobre Analytics en Supply Chain

Aguas abajo Aguas Arriba

Page 21 Presentation title

Evolución, características y retos de la data

KB MB GB TB PB

Batch

Input

Periodic

Near Real Time

Real Time

Data

Data base

Video

Image

Audio

Social

Media

Mobile

Structure

Unstructure

$ $ $ $ $Data Value Data Volume

Data Velocity

Data Variety

Data Visibility

Las áreas claves -

optimización de la

Cadena de

Distribución

Existen tres áreas clave para considerar como parte de la optimización de la Cadena de suministro de punta a punta

Resultados: El Equilibrio que Permita la Optimización de la

Cadena de Distribución…

1Excelencia en

Operaciones Físicas -

Digitales para Atender el

OmincanalCadena de Distribución conectada por

inteligencia & optimización de la

productividad

2Cadena de Valor

Autónoma

Cadena de Distribución “Lights-Out”,

Sincronización y Automatización de Red

impulsado por la demanda

Red de

Distribución

Demanda

Cadena de

Valor

Torre de

Control Operaciones

Modelo Operativo

3

1 2

Excelencia en Operaciones Físicas -Digitales para Atender el Omincanal

Habilitación Omnicanal

► Tener la capacidad de una visión holística de todas las

transacciones y flujo de información para atender a los

diferentes clientes.

► Tener la hiperflexibilidad para atender los diferentes

retos en los diferentes pedidos y tener una capacidad

de reacción competitiva.

01

Mantenimiento Predictivo y Uso de Energía

► A través de sensores y monitores, poder administrar la

flota de vehículos conociendo en todo momento la

telemetría en sus diferentes rutas. Poder tener un

consolidado de data para generar información y poder,

de forma predictiva, atender mantenimientos o posibles

averías en los diferentes activos.

► A través del IoT, tener una mejor gestión de la eficiencia

de la energía con la que operar. Impactando no solo en

la huella de carbono sino también en el “Bottom Line” de

sus estados de resultados. Utilizar y mejorar el consumo

de energía solo cuando se necesita.

02

► A través de la nube poder ofrecer nuevos servicios y

productos, con la inmediatez necesaria para siempre

brindar un servicio diferenciado.

► Catalizar la respuesta ante las necesidades desafiantes

de los clientes y poder tener un sourcing inteligente

logrando así la optimización de los costos.

► Price repositories

Diseño y Activación Rápida de Productos

Nuevos 03

Monitoreo Inteligentes y Entrega "Last

Mille"

► Apalancando múltiples tecnologías (GPS Tracking,

Mobile, Container RFID, la Nube, IOT, NFC y Smart

Labels) para entregar información en tiempo real y

habilitar a la cadena de distribución para que

reaccione inmediatamente, previniendo costos

adicionales.

► Poder saber cuando un área en el almacén esta

disponible, donde ocupar el vehículo mas optimo y

como asegurar que la carga llegue en el tiempo

correcto sin tener interrupciones por paros

innecesarios.

04

Pedidos en Web B2B

El ‘B2B web ordering in box’ une los mejores

componentes, servicios digitales complejos y la

optimización en un solo servicio gestionado integral.

Integra información para mejorar el proceso de toma

de decisiones entre empresas.

05

Procure-to-Pay Inteligente06

► Compras de próxima generación que sean amigables

con los usuarios y con acceso desde cualquier

dispositivo, permitir el manejo de los pedidos,

traslados y movimientos.

► RPA en la creación y entrega de pedidos, facturas y

otros documentos electrónicamente

► Confianza en cada transacción y tener la trazabilidad

necesaria por el uso de Blockchains.

► Administrar contratos inteligentes con el tiempo de

respuesta necesaria para que en toda transacción se

mantengan los T&C idóneos.

Excelencia en

Operaciones

Físicas –Digitales

para Atender el

Omincanal

Monitoreo

Inteligentes y

Entrega "Last

Mille"

Pedidos B2B

en la Red

P2P

Inteligente

Diseño y

Activación

Rápida de

Nuevos

Productos

Mantenimiento

Predictivo y Uso de

Energía

Habilitación

Omnicanal

Cadena de Valor Autónoma

Sincronización de la Cadena de Valor

• Apalancar fuentes externas de datos y analítica

avanzada para:

• Seguimiento en línea de la cadena de distribución

de punta a punta

• Detectar procesos “lentos” y anticiparse

• Habilitando a los activos para que se comuniquen

• Costo de Servir alineado con benchmarks

01

• Modelo operativo digital para aprovechar la analítica de

datos, especialización de funciones y mejor control

central/regional

• Analítica de grandes datos para monitorear planes

estratégicos, tácticos y operativos

• Peldaño hacia la cadena de valor autónoma

• Soluciones digitales para administrar los almacenes,

utilizando los mejores Warehouse management

systems en el mercado. Tener información verídica y

oportuna para tener visibilidad en al cadena de valor

del negocio.

• Apalancando la nube, los grandes datos y la analítica

avanzada para transformar la planificación de negocios

y operaciones:

• Gestión de la demanda

• Planificación de distribución y red

• Planificación de transporte

Bodega del Futuro y BOP Inteligente03

Modelo Operativo Digital y Torres de

Control02

Detección de Demanda

• Apalancar fuentes externas de datos y analítica

avanzada para:

• Predecir requerimientos diarios de demanda

• Lógica basada en patrones para envíos y satisfacción

• Detectar demanda descendente

• Price repository

04

Operaciones Sin Supervisión

• Apalancando el RPA para automatizar los procesos

repetibles y predecibles para pasar la intervención

humana a actividades de valor agregado

• Utilizar las fuentes de datos existentes y nuevas

plenamente con un sentido fundamentalmente distinto y

responder a la cadena de distribución

05

Diseño de Red y Comercio Global

• Utilizando analítica de grandes datos para monitorear

los flujos comerciales

• Re-enrutar flujos hacia los hot spots problemáticos

• Monitorear y utilizar plenamente los acuerdos

comerciales y zonas comerciales para reducir costos

arancelarios

• Diseño de red digital continuo en vez de una vez cada

5-10 años

• Monitoreo remoto, mantenimiento y capacitación

• Controlando comportamiento de los activos

• Aprovechar esos 10MB por milla recorrida

06

Cadena

de Valor

Autónoma

Detección de

Demanda

Operaciones

Sin

Supervisión

Diseño

de Red

y Comercio

Global

BoP

Inteligente

Modelo

Operativo

Digitales &

Torres

de Control

Sincronización

de la Cadena

de Valor

Diagnóstico en la

Cadena de

Suministro de

nuestros clientes

Diagnóstico de la Cadena de SuministroNuestro Enfoque

Enfoque de EY para colaborar con nuestros clientes

Cadena de Suministroy Operaciones

Comercio Global

Componentes de la

Optimización Integrada

Impuestos Directos

Sector / Industria

Benchmarks

Quick WinsModelamiento y Escenarios

Impuestos Indirectos

Revisión de

Innovaciones

Aplicables

Planificación y

priorización de

la innovación

KickOff y

necesidades

Entradas

Optimización de la Cadena de Suministro y Actividades de Mejora del Desempeño Operacional

Wo

rksh

op

1

Wo

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3

Wo

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op

2

Salidas

Kickoff Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 …. Sem 16

Inn

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n y

A

lin

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ció

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Est

raté

gic

a

Workshop y KickOff

Workshop de revisión e innovación

Planificación y priorización de la innovación en la Cadena de suministro

Gerencia del Proyecto

Analizar las oportunidades

inidentificadas en el Diagnóstico

Validar conceptos, definir entradas hacia y desde la

estrategia

Optimización de Red Integrada de Cadena de Suministro

Innovación Estratégica y Alineación Digital

Fase 2: Entendimiento del procesos, visitas al Sitio base principal de operaciones, recopilación de datos y evaluación comparativa (benchmarks)D

iag

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od

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M

ad

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Ca

de

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Fase 3: Análisis de Gap e Identificación de Oportunidades

Fase 4: Desarrollo de la Hoja de ruta

Fase 0-1: Kickoff, agendas y

Fase 1: Planeación y KickOff

Fase 2: recopilación de datos, validación y visitas a sitio base principal de operaciones

Op

tim

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ció

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C

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Identificar y validar oportunidades de tipo Quick Wins

Fase 3: Análisis de Gaps e identificación de oportunidades. Identificación de posibles escenarios para el establecimiento del nuevo modelo base de operación

Borrador de hoja de ruta y planes de implementación

Fase 4: Modelado de escenarios de estado futuro

Fase 5: Diseño detallado, caso de negocios y desarrollo de la hoja de ruta

► Sincronización de la Cadena de Valor (Estrategia Operacional)

► Procesos del Modelo Operativo y Torres de Control► Diseño de Red, Logística y Transporte► Gestión de la Demanda e Información► Almacén, Instalaciones y Ubicaciones► Gente y Organización► Tecnología, Datos y Digital► Desempeño, KPI´s y sostenibilidad

Dimensiones del Modelo de Madurez para el Diagnóstico de la “Cadena Autónoma”

Beneficios para

nuestros clientes

Búsqueda de Beneficios Mejorar la Rentabilidad y el Capital Invertido

Capital

Invertido

Rentabilidad

Elementos

de Valor

Ingresos

Costos

Capital de

trabajo

Capital fijo

Benchmark

Sector

2-8 %

Ingresos

2-10%

Costos

Logísticos

10-30%

Inventario

5-15%

Activos

Palancas

• Mejorar la precisión de los pronósticos

• Alinear la demanda y la oferta y

supervisar vs valor de ventas

• Mejorar la planificación de actividades

(promociones, innovación, etc.)

• Estabilice los planes para reducir los

pedidos urgentes

• Optimizar la distribución, la asignación de

canales y el transporte a través de una

planificación más precisa y estable

• Mejorar la precisión de colaboración y

planificación con los proveedores

• Aumentar la visibilidad en la cadena de

suministro de extremo a extremo

• Revisión de los inventarios en línea con

las proyecciones de demanda

• Supervisar activamente y gestionar el

inventario lento y obsoleto

• Aumentar la visibilidad en la cadena de

suministro y distribución de extremo a

extremo

• Revisión de los inventarios en línea con

las proyecciones de demanda

• Supervisar activamente y gestionar el

inventario lento y obsoleto

Impacto en la cadena de

suministro

• Aumentar la disponibilidad del producto

• Mejorar el nivel de servicio al cliente

• Disminuir el tiempo de entrega del cliente

• Optimizar la mezcla de productos en el

mercado

• Costes más bajos de distribución y

almacenamiento

• Mayor productividad gracias a la

estabilidad del plan

• Reducir la variabilidad del plan de

materias primas y los costos de

materiales

• Aumentar la rotación inventario

• Reducir los plazos de entrega del cliente

• Reducción del inventario lento y obsoleto

• Red optimizada y activos que reflejan la

demanda para no absorber la volatilidad

(por ejemplo, instalaciones de producción,

centros de distribución, etc.)

• Aumentar la utilización de los activos.

Anexo

Estudios de caso

EY ayudó a una

compañía de

manufactura de

alimentos a reducir

costos de logística

estableciendo un

almacén

completamente

automatizado

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

Nuestro cliente, un fabricante de alimentos de mediano tamaño, planeaba consolidar sus operaciones de logística

en un nuevo almacén centralizado. Una de las metas era establecer una configuración altamente automatizada

para satisfacer la incrementales expectativas de servicio por parte de los clientes y reducir costos. Como resultado,

se ha implementado un almacén de estantes elevados y automatizado habilitado por tecnologías digitales de punta:

e.g., máquina de inspección de tarimas completamente automatizada y clasificadores automatizados para

desconstruir y reconstruir tarimas (doble altura) durante la recogida por tecnología de sensores, procesos de

recogida sin papel, herramienta de gestión de ranuras basada en la web para portones y puertos de carga,

funcionalidades de almacén automatizado incluyendo almacenaje de doble profundidad y altura en estantes altos,

procedimientos de carga basados en RFID.

• Se efectuó un estudio de factibilidad para evaluar las posibles tecnologías digitales para automatización y

proveedores relacionados así como la integración técnica en el panorama general del sistema

(especialmente SAP EWM y SAP Leonardo)

• Luego de esta se recolectaron requerimientos de negocios y procesos y se tradujeron a necesidades de

tecnología detalladas, considerando aplicaciones digitales de punta

• Además, EY apoyó la definición de estructuras y procesos futuros de almacenaje y planificación de

implementación (SAP IBP)

• Un almacén altamente automatizado habilitado por aplicaciones digitales:

• Alta transparencia en los niveles de existencias debido a cobros móviles de datos y RFID

• Alto nivel de automatización y una gestión eficiente de recursos habilitada por tecnología de sensores

• Mejores capacidades de recogida sin papel con el uso de olas y reglas generadoras de tareas de almacén

• Un mapeo simple de transacciones complejas en diálogos de recolección de datos móviles habilita un rápido

procesamiento de pedidos

• Procedimientos de carga optimizados y automatizados habilitados por RFID

Detección de

demanda para

un cliente líder

en bienes de

consumo

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

Los equipos de la cadena de abastecimiento del cliente trabajaban con hojas Excel para la optimización de

inventario y sistemas inhouse para la generación de proyecciones de demanda, lo cual no constituía una respuesta

exhaustiva a los crecientes desafíos

El cambio requerido por la disponibilidad de producto de alto nivel y los altos costos de inventario provocaron una

búsqueda de una solución optimizada avanzada. Los desafíos del proyecto incluyeron:

Personalización para el cliente & aplicabilidad al negocio

Integridad de datos

Trabajo colaborativo

Gestión de proyectos y gobierno

• Diseño de soluciones - los equipos de EY manejaron el cumplimiento consistente de los complejos

requerimientos de los equipos .

• Analítica de desempeño - se desarrollaron capacidades analíticas de planta para el cliente - monitoreo y

evaluación del desempeño.

• Diseño de arquitectura técnica - se diseñó arquitectura técnica en términos de flujo de datos (insumos,

salidas) en diferentes sistemas y panoramas técnicos

• Sustentación - se establecieron fuertes mecanismos de sustentación para derivar alto valor de la solución

implementada

• Mejora en la reducción de errores de proyección y planificación de la demanda - 14% y mejora en parcialidad ("bias") - 2%

• Se espera que para el año 2 y 3 se reduzca más el inventario por 0.5-1 días

• El lanzamiento del negocio MIO ayudó al cliente a reducir el inventario físico por 0.5 días

• Año 2 - la cadena de abastecimiento del cliente atribuyó la reducción de 1-1.2 de inventario

• Las modificaciones específicas al cliente sobre los escenarios de negocios del modelo aumentaron los niveles de uso de

40% a 85%

• El MIO se utiliza para la generación de normas cada 1-2 meses en diferentes categorías y adicionalmente se está

apalancando el optimizador para probar estrategias experimentales

IBP S&OP -

Solución de

modelado de

datos unificados

para incorporar

la demanda,

suministro y

datos

financieros

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• Permitir que las unidades de negocios tomen decisiones más rápidas y más informadas a través de una solución

unificada de modelado de datos que incorpora demanda, oferta y datos financieros en múltiples niveles de

granularidad y dimensiones

• Cómo habilitar un proceso de planificación integrado en diferentes unidades de negocios con un proceso y

métricas estandarizadas

• Implementamos una solución usando SAP S&OP que cubre la revisión de gestión de productos, revisión de

la demanda, revisión de suministros, revisión de finanzas, revisión de negocios de administración a nivel de

unidad de negocios, así como la consolidación a nivel de Kraft y revisión

• Práctica estándar y líder del proceso de IBP establecido y exitosamente mantenido utilizando la solución

• Simulación y escenarios en tiempo casi real utilizando el modelo de datos S+OP completo que muestra todos

los impactos en el plan

BOP inteligente

IBP S&OP:

Un prototipo del

proceso IBP

habilitado

mediante SAP

IBP para la

herramienta

S&OP

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• Permitir un proceso de planificación integrado en diferentes mercados con procesos no uniformes y arquitectura

de TI

• Diseñar e implementar un prototipo del proceso IBP habilitado por SAP IBP para la herramienta S&OP con el fin

de impulsar un conjunto de números en volúmenes y finanzas

• Implementamos una solución usando SAP IBP para S&OP que cubre la revisión de gestión de productos,

revisión de la demanda, revisión de suministros, integración/conciliación y revisión de la gestión de negocios

a nivel de mercado, así como la consolidación a nivel Global y revisión

• Diseño de proceso detallado estandarizado (Nivel 3 – Nivel 4)

• Requisitos de interconexión con herramientas existentes en todos los mercados y cambios en los datos

maestros

BOP inteligente

Estandarización

del proceso de

IBP en todas las

unidades de

negocios

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• El cliente empezó una iniciativa de transformación de IBP porque enfrentaron un desafío clave al establecer un

proceso estándar de IBP en sus diferentes unidades de negocios. Los usuarios estaban empleando una

combinación de hojas de cálculo y soluciones heredadas para ejecutar el proceso de IBP. Esto estaba dando

como resultado un proceso y métricas no estandarizadas en toda la organización que no proporcionaban el

mismo nivel de valor para todas las unidades de negocios. Kraft seleccionó SAP S&OP como el habilitador de

tecnología para el proceso IBP con un diseño y construcción común en todas las unidades de negocios.

• EY fue contratado para implementar una solución usando SAP S&OP que cubre la revisión de gestión de

productos, revisión de la demanda, revisión de suministros, revisión de finanzas, revisión de negocios de

administración a nivel de unidad de negocios, así como la consolidación a nivel de Kraft y revisión La

solución permite la revisión de planes y finanzas a nivel de toda la empresa, la integración con los sistemas

de planificación de la demanda/oferta operacional y los sistemas de planificación financiera.

• Actualmente, todas las unidades de negocios están llevando a cabo sus procesos en la nueva herramienta y la

adopción del usuario es un éxito:

• Práctica estándar y líder del proceso de IBP establecido y exitosamente mantenido utilizando la solución

• Cumplir de manera efectiva los compromisos sobre ventas, ganancias y objetivos compartidos

• Aumento de la utilización de capital a través de tiempos y costos de configuración reducidos

• Mejora de alineación funcional cruzada, alineación de procesos y colaboración

• Mejor servicio al cliente y mejor rendimiento de inversión de inventario

BOP inteligente

Planificación de

ventas con IBP y

SAP SCM

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• La planificación fue solo a nivel de planta

• La planificación se realizó en Excel

• Sin transparencia

• La agregación/desagregación no fue posible

• El nivel de servicio no era bueno

• Armonización de estructuras de planificación organizacional

• Planificación de bienes de consumo y máquinas de café

• Compresión/estandarización de objetos de planificación

• Estandarización del proceso/métodos de planificación

• Trazabilidad y aceleración de la planificación

• Soporte a una planificación distribuida geográficamente

• Visualización flexible y mantenimiento de la red logística

• Reposición

• Un proceso para mejorar la planificación corporativa común

• Integración de todas las ubicaciones

• Alta transparencia de datos

• Mejor comunicación y colaboración entre los propietarios de negocios de S&OP

• Identificación de la precisión de la proyección

BOP inteligente

Planificación de

ventas y

operaciones

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• Volumen de producción continuo y creciente; restricciones de capacidad tempralmente ya se han logrado

• Buena precisión de la proyección en cuanto al tonelaje, pero no a nivel de SKU

• Creciente impacto de las promociones de ventas y la entrada en el negocio estacional

• Crecimiento del mercado saturado en Alemania, altas tasas de crecimiento en los negocios internacionales

(creciente variedad de productos)

• Implementación y establecimiento de un proceso S&OP integrado y continuo con una estrecha colaboración entre

Ventas, Producción y Adquisiciones

• Adaptación de los procesos de la cadena de suministro a las estructuras cambiantes de la demanda (productos

estándar, productos de temporada, exportaciones, promociones de ventas, etc.)

• Definición de procesos y estructuras de reuniones esenciales en consideración de la situación específica de la

empresa

• Definición de la estructura organizacional, los roles y las responsabilidades.

• Sistema claro de KPI definido para controlar la cadena de suministro

• Identificación y evaluación de los potenciales de la cadena de suministro, recomendaciones de acciones

BOP inteligente

BOP inteligente

Proceso de

planificación

integral de

extremo a

extremo

El reto

Lo que

hicimos

Resultado

• Red global de producción y distribución

• Red de producción que integra varios sitios de producción y coproductores y co-empaquetadores

• Variedad de producto muy alta, alrededor de 500 lanzamientos de productos por año

• Distintos ERP desintegrados y sistemas de planificación

• Procesos de planificación costosos a largo plazo, a mediano y corto plazo que requieren esfuerzo

• Análisis de todos los procesos de planificación y coordinación orientados al mercado

• Desarrollo de un concepto para un proceso de planificación integrada para las ventas a largo, medio y corto plazo y la

planificación de la demanda neta

• Selección de una solución de software apropiada Desarrollo de un concepto de TI basado en el software elegido

• Precio, volumen y planificación de rotación dentro de una herramienta de planificación

• Primer proceso de planificación estandarizado para toda la compañía

• Reducción del esfuerzo de planificación manual y coordinación

• Configuración de una planificación de ventas mensual uniforme

• Aumento de la flexibilidad y la capacidad de reaccionar a los cambios del mercado

Harold

SchoenbeckManager para Cadena de Suministro y

Logística

+502 2386 2400

+502 5202 9263

Harold.Schoenbeck@gt.ey.com

Experiencia

Harold comenzó su experiencia profesional en el año 2002. Desde

este año ha participado en algunas de las empresas más

importantes de la región como Avery Dennison, Koramsa Corp,

Grupo Cemaco y Energuate como gerente de mandos estratégicos,

orientado a dar resultados administrativos, comerciales, financieros

y operacionales. Liderando e inspirando equipos intra funcionales,

logrando beneficios sólidos y sostenibles en el área de servicio al

cliente, marketing y ventas, producción, operaciones y / o áreas

financieras. Es adepto en la planificación estratégica para

operaciones "Lean" y optimización de operaciones reduciendo

costos y plazos, implementando políticas y procedimientos, control

presupuestario, diseñando indicadores de desempeño y

fortaleciendo las relaciones con los clientes. Se distingue por

mejorar las prácticas empresariales para el crecimiento y la

rentabilidad a largo plazo tomando las decisiones clave correctas y

fomentando un entorno de equipo altamente productivo. Apasionado

y enérgico sobre la cultura de atención al cliente.

Del 2013 a la actualidad, Harold ha participado como consultor para

el fortalecimiento de varias empresas en logística, gestión de la

cadena de suministro y operaciones, centrándose principalmente en

las estrategias de reducción de costos, el desarrollo de equipos y

atención al cliente. Algunas de estas empresas son Vesta Logística,

Grupo ESC, ALSERSA, Grupo Golán, Grupo GPC, C.C. Arkadia

Shopping, C.C. San Cristóbal, Cámara de Industria de Guatemala

(CIG) entre otros. Actualmente participa como miembro del Consejo

de Administración de Seguros Montana.

Harold ha fungido como presidente de la Asociación de Vecinos de

Vista Hermosa II, pertenece a la reserva voluntaria de Bomberos

Voluntarios de Guatemala.

Harold se incorporó a EY en febrero de 2017, anteriormente trabajó

como Consultor Independiente, con más de 5 años de experiencia

en Operaciones, Cadena de Suministro y Logística, entre otras

áreas de especialización

Antecedentes

Harold trabaja como gerente de Cadena de

Suministro y Logística. Posee amplia experiencia en

algunas de las mayores empresas de la región,

actuando como gerente de mandos estratégicos en

cada empresa. Más tarde como consultor

independiente acompañando a los Directores en el

desarrollo de estrategias para mejores prácticas

Educación

• MBA – MBA – Estrategia y Manejo de

Negocios, Universidad Complutense de Madrid,

España, 2005

• Licenciatura – Ingeniería Industrial,

• Universidad Del Valle, Guatemala, Guatemala,

2002

• B.S. – Textile Engineering,

• Universidad Del Valle, Guatemala, Guatemala,

1999

Certificado en:

Lean Six Sigma, 2009

ASQ – American Society of Quality # 6338962.

Miembro desde 2006

Six Sigma Black Belt , 2006 Certificado

ERP / Koramsa. 2005

ISO and Certificación No. 381501

SGSS&SCGT2003368, Koramsa, 2004

Muchas Gracias!!