TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN

1. •Hakekat Kepemimpinan •Pemimpin dan Pimpinan •Peran

Pemimpin dan Pimpinan •Beda Pemimpin dan Pimpinan

•Otoritas Kepemimpinan •Kepemimpinan Teladan •Pimpinan

sekaligus Pemimpin Dasar-dasar Kepemimpinan (Basic

Leadership) Teori-teori Kepemimpinan (Leadership Theory)

Model-model Kepemimpinan (Leadership Styles)

Kepemimpinan Perubahan (Change Leadershoip) 23.02.13

2Awang Anwaruddin - Change Leadership

2. Dasar-dasar Kepemimpinan (Basic Leadership) •8 Mazhab

Teori Kepemimpinan •The ‘Great Man’ Theory •Trait Theory

•Contingency Theory •Situational Theory •Behavioral Theory

•Participative Theory •Transactional (Management) Theory

•Transformational Theory Teori-teori Kepemimpinan

(Leadership Theories) Model-model Kepemimpinan (Leadership

Styles) Kepemimpinan Perubahan (Change Leadershoip)

23.02.13 3Awang Anwaruddin - Change Leadership

3. THEORIES OF LEADERSHIP "Great Man" Theory Trait Theory

Contingency Theory Situational TheoryBehavioral Theory

Participative Theory Transactional Theory Transformationa

lTheory Businessknowledge.com

http://www.businessknowledgesource.com/blog/eight_major_l

eadership_theories_03056 3.html 23.02.13 4Awang

Anwaruddin - Change Leadership

4. Kepemimpinan adalah kemampuan yang melekat ─

pemimpin besar dilahirkan, bukan dibentuk. Pemimpin besar

muncul sebagai heroik, mitos dan ditakdirkan karena

diperlukan. Disebut ‘great man’ karena pada saat itu

pemimpin dianggap kualitas laki-laki. Thomas Carlyle 23.02.13

5Awang Anwaruddin - Change Leadership Thomas Carlyle

(1888), Herbert Spencer (1896)

5. Gordon Allport Pemimpin terbentuk karena warisan

karakteristik perilaku tertentu yang dimiliki seseorang. Tetapi,

jika perilaku tertentu adalah indikator kepemimpinan, mengapa

banyak orang yang memiliki sifat kepemimpinan tetapi tidak

menjadi pemimpin? 23.02.13 6Awang Anwaruddin - Change

Leadership Gordon Allport (1937), Hans Eynsenck (1967)

6. Joan Woodward Kepemimpinan dipengaurhi oleh variabel-

variabel lingkungan yang menentukan gaya kepemimpinan.

Tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik untuk semua

situasi. Keberhasilan pemimpin tergantung pada sejumlah

variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas para pengikut,

dan aspek lingkungan. 23.02.13 7Awang Anwaruddin - Change

Leadership Joan Woodward (1958), Fiedler, FE (1958)

7. Ken Blanchard 23.02.13 8Awang Anwaruddin - Change

Leadership Hersey and Blanchard (1977) Pemimpin harus

memilih tindakan yang terbaik berdasarkan situasi yang sedang

dihadapi. Gaya kepemimpinan berbeda-beda tergantung

situasi yang berlainan. Misalnya di tengah cendekiawan, gaya

kepemimpinan demokratis mungkin paling tepat diterapkan.

8. BF Skinner Sesuai prinsip ‘behaviorism’ seorang pemimpin

besar dapat dibentuk, tidak selalu karena dilahirkan atau

dimitoskan. kepemimpinan tergantung pada tindakan, bukan

pada kualitas mental atau kondisi internal. Setiap orang dapat

memiliki jiwa kepemimpinan melalui cara pembelajaran,

observasi dan karena pengalaman. 23.02.13 9Awang

Anwaruddin - Change Leadership Skinner (1967), Bandura

(1982)

9. Robert House Gaya kepemimpinan yang ideal adalah

mendorong partisipasi & kontribusi anggota kelompok.

anggota kelompok merasa lebih memilliki dan berkomitmen

pada proses pengambilan keputusan dan pencapaian tujuan

organisasi. Untuk memotivasi partisipasi, pemimpin harus

terbuka pada masukan anggota kelompok. 23.02.13 10Awang

Anwaruddin - Change Leadership Robert House (1996)

10. Max Weber Teori Transaksional, atau teori Manajemen,

berfokus pada peran pengawasan kinerja, organisasi dan

kelompok karyawan. Teori ini mendasarkan pada sistem

reward and punishmen─karyawan dihargai apabila sukses dan

ditegur atau dihukum apabila melanggar aturan yang

disepakati. 23.02.13 11Awang Anwaruddin - Change Leadership

Max Weber (197), Bernard Bass (1981)

11. James Burns Teori transformasional, atau teori relationship,

berfokus pada pola hubungan antara pemimpin dan

pengikutnya. Pemimpin memotivasi dan menginspirasi orang

agar melihat kepentingan tugas. Pemimpin memperhatikan

potensi orang dan memiliki standar etika dan moralitas

kepemimpinan yang tinggi. 23.02.13 12Awang Anwaruddin -

Change Leadership James Macgregor Burns (1978); Bernard Bass

(1981)

A.    Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan tampaknya lebih merupakan konsep yang berdasarkan pengalaman. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya (Joseph C. Rost.,1993).

1. Kepemimpinan sebagai fokus proses-proses kelompokMumfrrord (1906-1907) : “kepemimpinan adalah keunggulan seseorang atau bebrapa individu dalam kelompok, dalam mengontrol gejala-gejala sosial “.Cooley (1902) : “pemimpin selalu merupakan inti dari tendensi dan di lain pihak, seluruk gerakan sosial bila diuji secara teliti akan terdiri atas berbagai tendensi yang mempunyai inti tersebut”.Redl (1942) : “pemimpin adalah figur sentral yang mempersatukan kelompok”Brown (1936) : “pemimpin tidak dapat dipisahkan dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai suatu posisi dengan potensi tinggi di lapangan”.Knickerbocker (1948) : “kepemimpinan adalah fungsi dari kebutuhan yang muncul pada situasi tertentu dan terdiri atas hubungan antara individu dengan kelompoknya.

2. Kepemimpinan sebagai suatu kepribadian dan akibatnyaBowden (1926), mempersamakan kepemimpinan dengan kekuatan kepribadian.Tead (1929), kepemimpinan sebagai perpaduan dari berbagai sifat yang memungkinkan individu mempengaruhi orang lain untuk mengerjakan beberapa tugas tertentu.Bogarus (1928), kepemimpinan sebagai bentukan dan keadaan pola tingkah laku yang dapat membuat orang lain berada di bawah pengaruhnya.

3. Kepemimpinan sebagai seni mempengaruhi orang lainMunson (1921) : ”kepemimpinan sebagai kemampuan menghendle orang lain untuk memperoleh hasil maksimal dengan friksi sedikit mungkin dan kerja sama yang besar. Kepemimpinan adalah kekuatan semangat/moral yang kreatif dan terarah”.Stuart : “kepemimpinan sebagai kemampuan yang memberi kesan tentang keinginan pemimpin, sehingga dapat menimbulkan kepatuhan, rasa hormat, loyalitas dan kerjasama”.Bundel (1930) : “ “memandang kepemimpinan sebagai seni untuk mempengaruhi orang lain mengerjakan apa yang diharapkan supaya orang lain mengerjakan”.Philips (1939) : “kepemimpinan adalah pembenahan, pemeliharaan dan pengarahan dari kesatuan moral untuk mencapai tujuan akhir”.

4. Kepemimpinan sebagai penggunaan pengaruhShartle (1951) : “pemimpin dapat dianggap sebagi seorang individu yang menggunakan pengaruh positif melalui tindakannya terhadap orang lain”.Tannenbaum, Weschler dan Massank (1961) : “kepemimpinan sebagai pengaruh interpersonal, dipraktekan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses komunikasiuntuk mencapai tujuan.

5. Kepemimpinan sebagai tindakan atau tingkah lakuHemphill (1949) : “kepemimpinan didefinisikan sebagi tingkah laku seorang individu yang mengatakan aktivitas kelompok”

6. Kepemimpinan sebagai bentuk persuasiSchenk (1928) : “kepemimpinan adalah pengelolaan manusia melalui persuasi dan interprestasi dari pada melalui pemaksaan langsung”.

Meson (1934) : “kepemimpinan mengindikasikan adanya kemampuan mempengaruhi manusia dan menghasilkan rasa aman dengan melalui pendekatan secara emosional dari pada melalui penggunaan otoriter”.Copeland (1942) : “kepemimpinan adalah seni berhubungan dengan orang lain, merupakan seni mempengaruhi orang melalui persuasi dengan contoh konkrit”.

7. Kepemimpinan sebagai hubungan kekuasaanJanda (1960) : “kepemimpinan sebagai tipe hubungan kekuasaan yang berciri persepsi anggota kelompok tentang hak anggota kelompok untuk menentukan pola tingkah laku yang sesuai dengan aktivitas kelompok”.Warriner (1955) : “kepemimpinan sebagai bentuk hubungan antara manusia/individu yang mempersyaratkan konformitas dengan tindakan masing-masing individu”.

8. Kepemimpinan sebagai alat mencapai tujuanCowley (1928) : “pemimpin adalah individu yang memiliki program, rencana dan bersama anggota kelompok bergerak untuk mencapai tujuan dengan cara yang pasti”.Bellow (1959) : “kepemimpinan sebagai proses menciptakan situasi sehingga para anggota kelompok, termasuk pemimpin dapat mencapai tujuan bersama dengan hasil maksimal dalam waktu yang singkat.

9. Kepemimpinan sebagai akibat dari interaksiBorgardus (1929) : “kepemimpinan tidak sebagi penyebab atau pengendali, melainkan sebagai aklibat dari tindakan kelompok”.

10. Kepemimpinan sebagai pembedaan peranSherif (1956) : “menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan peranan di dalam suatu skema hubungan dan ditentukan oleh harapan timbal-balik antara pemimpin dengan anggota lainnya”.

11. Kepemimpinan sebaga inisiasi strukturStogdill (1955) : “kepemimpinan sebagai permulaan dan pemeliharaan struktur harapan dan interaksi”.

B. Teori Kepemimpinan

1. Teori orang-orang terkemukaBernard, Bingham, Tead dan Kilbourne menerangkan kepemimpinan berkenaan dengan sifat-sifat dasar kepribadian dan karakter.

2. Teori lingkunganMumtord, menyatakan bahwa pemimpin muncul oleh kemampuan dan keterampilan yang memungkinkan dia memecahkan masalah sosial dalam keadaan tertekan, perubahan dan adaptasi. Sedangkan Murphy, menyatakan kepemimpinan tidak terletak dalam dari individu melainkan merupakan fungsi dari suatu peristiwa.

3. Teori personal situasionalCase (1933) menyatakan bahwa kepemimpinan dihasilkan dari rangkaian tiga faktor, yaitu sifat kepribadian pemimpin, sifat dasar kelompok dan anggotanya serta peristiwa yang diharapkan kepada kelompok.

4. Teori interaksi harapanHoman (1950) menyatakan semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok maka aktivitasnya semakin meluas dan semakin banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi.

5. Teori humanistikLikert (1961) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses yang saling berhubungan dimana seseorang pemimpin harus memperhitungkan harapan-harapan, nilai-nilai dan keterampilan individual dari mereka yang terlibat dalam interaksi yang berlangsung.

6. Teori pertukaranBlau (1964) menyatakan pengangkatan seseorang anggota untuk menempati status yang cukup tinggi merupakan manfaat yang besar bagi dirinya. Pemimpin cenderung akan kehilangan kekuasaaanya bila para anggota tidak lagi sepenuh hati melaksanakan segala kewajibannya.

C. Tipe – Tipe Kepemimpinan

1.Tipe Otokratis

Ciri-cirinya antara lain:

a. Mengandalkan kepada kekuatan / kekuasaan

b. Menganggap dirinya paling berkuasa

c. Keras dalam mempertahankan prinsip

d. jauh dari para bawahane. Perintah diberikan secara paksa

2. Tipe Laissez FaireCiri-cirinya antara lain :a. Memberi kebebasan kepada para bawahanb. Pimpinan tidak terlibat dalam kegiatanc. Semua pekerjaab dan tanggung jawab dilimpahkan kepada bawahan

d. Tidak mempunyai wibawae. Tidak ada koordinasi dan pengawasan yang baik

3. Tipe PaternalistikCiri-cirinya antara lain :a. Pemimpin bertindak sebagai bapakb. Memperlakukan bawahan sebagai orang yang belum dewasac. Selalu memberikan perlindungan

4. Tipe KepemimpinanCiri-cirinya antara lain :a. Dalam komunikasi menggunakan saluran formalb. Menggunakan sistem komanda/perintahc. Segala sesuatu bersifat formald. Disiplin yang tinggi, kadang bersifat kaku

5. Tipe DemokratisCiri- cirinya antara lain :a. Berpatisipasi aktif dalam kegiatan organisasib. Bersifat terbukac. Bawahan diberi kesempatan untuk member saran dan ide – ide barud. Dalam pengambilan keputusan utamakan musyawarah untuk mufakate. Menghargai potensi individu

6. Tipe Open Leadership Tipe ini hampir sama dengan tipe demokratis. Perbedaannya terletak dalam hal pengambilan keputusan. Dalam tipe ini keputusan ada ditangan pemimpin.

TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN

Teori X dan Teori Y (DOUGLAS MC GREGOR)Douglas McGregor dalam bukunya, "The Human Side of Enterprise" yang ada diterbitkan ptahun 1960 telah memeriksa teori tentang perilaku individu di tempat kerja, dan dia telah merumuskan dua model yang dia sebut Teori X dan Teori Y.

Asumsi teori XRata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.• Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.• Manusia rata-rata lebih suka diarahkan, tidak menyukai tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.• Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit" manajemen dengan hukuman dan kontrol ketat, dan "lunak" manajemen yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.• Kedua ini adalah "salah" karena pria perlu lebih dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam tatanan yang lebih tinggi - kesempatan untuk

memenuhi dirinya sendiri.• Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.

Teori Y Asumsi• Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah sebagai alam seperti bermain atau istirahat.• Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk membuat orang bekerja, manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen untuk tujuan organisasi.• Kalau suatu pekerjaan memuaskan, maka hasilnya akan komitmen terhadap organisasi.• Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.• Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.• Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan.

Komentar Teori X dan Teori Y AsumsiAsumsi ini didasarkan pada penelitian ilmu sosial yang telah dilakukan, dan menunjukkan potensi yang ada dalam manusia dan organisasi yang harus mengakui untuk menjadi lebih efektif.

McGregor melihat kedua teori sebagai dua sikap yang cukup terpisah. Teori Y adalah sulit untuk mempraktekkan di lantai toko di operasi produksi massa yang besar, tetapi dapat digunakan pada awalnya dalam mengelola manajer dan profesional.

Dalam "The Human Side of Enterprise" McGregor menunjukkan bagaimana Teori Y mempengaruhi pengelolaan promosi dan gaji dan pengembangan manajer yang efektif. McGregor juga melihat Teori Y sebagai kondusif untuk pemecahan masalah partisipatif.Ini adalah bagian dari tugas manajer untuk menjalankan kekuasaan, dan ada kasus-kasus di mana ini adalah satu-satunya metode untuk mencapai hasil yang diinginkan karena bawahan tidak setuju bahwa tujuan yang diinginkan.

Namun, dalam situasi di mana dimungkinkan untuk memperoleh komitmen untuk tujuan, lebih baik untuk menjelaskan masalah ini sepenuhnya sehingga karyawan memahami tujuan dari suatu tindakan. Mereka kemudian akan mengerahkan arah diri dan kontrol untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik - sangat mungkin dengan metode yang lebih baik - dibandingkan jika mereka itu hanya melaksanakan perintah mana y tidak sepenuhnya mengerti.

Situasi di mana karyawan dapat dikonsultasikan adalah salah satu di mana individu-individu secara emosional matang, dan termotivasi secara positif terhadap pekerjaan mereka; di mana pekerjaan cukup bertanggung jawab untuk memungkinkan fleksibilitas dan di mana karyawan dapat melihat dia atau posisinya sendiri dalam hierarki manajemen. Jika kondisi ini hadir, manajer akan menemukan bahwa pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah

menimbulkan hasil jauh lebih baik dibandingkan dengan pendekatan alternatif membagikan perintah otoriter.

Setelah manjemen menajdi yakin bahwa itu adalah dibawah memperkirakan potensi sumber daya manusia, dan menerima pengetahuan yang diberikan oleh para peneliti ilmu social dan ditampilkan dalam asumsi-asumsi teori Y, makan dapatmenginvestasikan waktu, uang dan usaha dalam mengembangkan aplikasi meningkat dari teori.

McGregor menyadari bahwa beberapa dari teori-teori yang telah dikemukakan adalah unrealizable dalam praktek, tetapi manajer ingin untuk dioperasikan asumsi dasar bahwa:• Staf akan memberikan kontribusi lebih kepada organisasi jika mereka diperlakukan sebagai bertanggung jawab dan dihargai karyawan.

SISTEM 1-4 RENSIS LIKERTManajemen SistemTahun 1960-an Likert dikembangkan empat sistem manajemen yang menggambarkan hubungan, keterlibatan, dan peran antara manajemen dan bawahan dalam pengaturan industri.Keempat sistem adalah hasil dari penelitian bahwa ia telah dilakukan dengan sangat produktif supervisor dan anggota tim mereka Perusahaan Asuransi Amerika. Belakangan, ia dan Jane G. Likert merevisi sistem berlaku untuk pengaturan pendidikan. Mereka awal revisi itu dimaksudkan untuk menjelaskan peran kepala sekolah, siswa, dan guru; akhirnya individu-individu lain di dunia akademik dimasukkan seperti pengawas, administrator, dan orangtua

Eksploitatif sistem otoritatif (I)Dalam jenis sistem manajemen tugas pegawai / bawahan adalah untuk mematuhi keputusan yang dibuat oleh manajer dan mereka yang memiliki status yang lebih tinggi daripada mereka dalam organisasi. Bawahan tidak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Organisasi yang bersangkutan hanya tentang menyelesaikan pekerjaan. Organisasi akan menggunakan rasa takut dan ancaman untuk memastikan karyawan menyelesaikan pekerjaan ditetapkan. Tidak ada kerja tim yang terlibat.

'Kebajikan sistem otoritatif (II)'Seperti halnya dalam sebuah sistem berwibawa eksploitatif, keputusan dibuat oleh orang-orang di bagian atas organisasi dan manajemen. Namun termotivasi karyawan melalui penghargaan (untuk kontribusi mereka) daripada ketakutan dan ancaman. Informasi dapat mengalir dari bawahan kepada manajer tetapi terbatas pada "manajemen apa yang ingin dengar".

Sistem konsultatif (III)Dalam jenis sistem manajemen, bawahan termotivasi oleh penghargaan dan tingkat keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Manajemen konstruktif akan menggunakan bawahan mereka ide-ide dan pendapat. Namun keterlibatan tidak lengkap dan keputusan besar masih dibuat oleh manajemen senior. Ada aliran informasi yang lebih besar (daripada dalam sistem berwibawa murah hati) dari bawahan kepada manajemen. Meskipun informasi dari bawahan kepada manajer tidak lengkap dan eufimistis.

Partisipatif (kelompok) system (IV)Manajemen sepenuhnya percaya pada bawahan / karyawan. Ada banyak komunikasi dan bawahan sepenuhnya terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan nyaman menyatakan pendapat dan ada banyak kerja sama tim. Tim dihubungkan bersama-sama oleh orang-orang, yang menjadi anggota lebih dari satu tim. Likert panggilan orang di lebih dari satu kelompok "menghubungkan pin". Karyawan di seluruh organisasi merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab ini terutama sebagai bawahan motivasi ditawarkan imbalan ekonomi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka telah berpartisipasi dalam pengaturan.

“keempat system menyediakan tempat untuk memulai sebuah teori manajemen dimana variable yang termasuk dalam system kasual dikonsetualisasikan sebagai variable yang melalui dampaknya pada organisasi intervensi variable ( loyalitas, sikap, motivasi, dll) mempengaruhi hasil akhir variable prestasi organisasi, yang diukur dengan hal-hal seperti produktivita, biaya dan penghasilan(brewer, 1968).Sistem IV dianggap sebagai yang paling produktif dan ideal dalam pengaturan kerja. Ketika dikombinasikan dengan manajemen yang baik dan dapat dicapai tujuan, sistem ini telah terbukti dapat menghasilkan lebih banyak kesetiaan, produksi lebih baik, motivasi tinggi, dan lebih banyak keuntungan daripada sistem lain .

TANNENBAUM DAN SCHMIDT- model delegasi dan tim pengembanganTannenbaum dan Schmidt Continuum adalah sebuah model sederhana yang menunjukkan hubungan antara tingkat kebebasan yang seorang manajer memilih untuk diberikan kepada tim, dan tingkat kewenangan yang digunakan oleh manajer. Sebagai kebebasan tim meningkat, sehingga otoritas manajer berkurang. Ini adalah cara yang positif bagi kedua tim dan manajer untuk berkembang. Sementara model Tannenbaum dan Schmidt keprihatinan kebebasan didelegasikan ke grup, prinsip yang mampu menerapkan berbagai tingkat kebebasan didelegasikan erat berkaitan dengan 'delegasi tingkat' pada delegasi halaman. Sebagai seorang manajer, salah satu tanggung jawab Anda adalah untuk mengembangkan tim Anda. Anda harus mendelegasikan dan meminta sebuah tim untuk membuat keputusan sendiri untuk berbagai tingkatan sesuai dengan kemampuan mereka.

Berikut adalah Tannenbaum dan Schmidt Continuum didelegasikan tingkat kebebasan, dengan beberapa tambahan penjelasan bahwa seharusnya membuat lebih mudah untuk memahami dan menerapkan.1. Manajer memutuskan dan mengumumkan keputusan.2. Manajer memutuskan dan kemudian 'menjual' keputusan untuk kelompok.3. Manajer menyajikan latar belakang keputusan dengan ide-ide dan mengundang pertanyaan.4. Manajer menyarankan keputusan sementara dan mengundang diskusi tentang hal itu.5. Manajer menyajikan situasi atau masalah, mendapat saran, kemudian memutuskan.6. Manajer menjelaskan situasi, mendefinisikan parameter dan meminta tim untuk memutuskan.7. Manajer memungkinkan tim untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan pilihan, dan

memutuskan tindakan, dalam batas-batas yang diterima manajer.

PATH GOAL TEORI Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).

Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka

lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.

Secara mendasar, model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership)Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan.

2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.

4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk

mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).1. Karakteristik BawahanPada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:2) Letak Kendali (Locus of Control)Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.3) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.4) Kemampuan (Abilities)Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

1. Karakteristik Lingkunganpada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:

1) Struktur TugasStruktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.2) Wewenang FormalKepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi3) Kelompok KerjaKelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

Normatif Teori Vroom & YettonModel normative tentang kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.Model mereka dinamakan normative, karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yg sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Pada hakikatnya, model ini dapat digunakan sebagai alat untuk :a. Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok (group problem solving situations)b. Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada tiga perangkat parameter yg penting yaitu : klasifikasi gaya kepemimpinan, criteria efektivitas kepemimpinan, criteria permukenalan jenis situasi pemecahan persoalan.

Asumsi Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan. Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan. Deskripsi Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.

Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.

Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2). A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian. A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian. C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian. C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian. G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.

Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis: • Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik. • Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas. • Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik. • Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai. • saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan. • Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik. • Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.

TEORI KEPEMIMPINAN KONTINGENSI FIEDLERModel kontongensi dari kepemimpinan yg efektif dikembangkan oleh fiedler(1967). Menurut model ini, maka “the performance of the group is contingent upon both the motivational system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness “ (fiedler,1974). Dg kata lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

Least pilihan rekan kerja (LPC)Gaya kepemimpinan pemimpin, dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:Ramah 1 2 3 4 5 6 7 8 RamahKooperatif 1 2 3 4 5 6 7 8 KoperasiBermusuhan 1 2 3 4 5 6 7 8 Mendukung.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....Dijaga 1 2 3 4 5 6 7 8 Membuka

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja di Kenyataannya adalah rata-rata

sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi. Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain, cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Oleh karena itu, mereka menerima skor LPC rendah. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali, sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes; ini adalah tentang motivasi orang itu tipe. Ini sangat, karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja. Metode ini mengungkapkan suatu reaksi emosional individu kepada orang-orang mereka tidak dapat bekerja dengan. Pengkritik menunjukkan bahwa hal ini tidak selalu akurat pengukuran efektivitas kepemimpinan.

situasi yang menguntungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga variable situasi:1. Hubungan pemimpin-anggota (leader member relations) : hubungan pribadi pemimpin dengan anggota kelompoknya.2. Struktur tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada kelompok untuk dikerjakan.3. Kekuasan kedudukan( position power). Kekuasaan dan kewewenangan yg terberikan dari kedudukannya.

Ketika ada seorang pemimpin yang baik hubungan anggota, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan." Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.

Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Ini disebut "pekerjaan rekayasa." Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) mondar-mandir menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.

1. Tugas kepemimpinan berorientasi akan dianjurkan dalam bencana alam, seperti banjir atau api. Dalam situasi yang tidak menentu pemimpin-hubungan anggota biasanya miskin, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Tugas-pemimpin yang berorientasi pada hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling berhasil. Jika

pemimpin adalah perhatian (berorientasi pada hubungan), mereka mungkin membuang begitu banyak waktu dalam bencana, bahwa segala sesuatu keluar dari kehidupan DNS dan hilang.2. Pekerja kerah biru pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu, lingkungan kerja mereka biasanya sangat terstruktur. Posisi pemimpin kekuasaan yang kuat jika punggung manajemen keputusan mereka. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika mereka dapat memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini tugas-gaya kepemimpinan berorientasi lebih disukai di atas (perhatian) gaya berorientasi pada hubungan.3. perhatian (berorientasi pada hubungan) gaya kepemimpinan dapat tepat dalam lingkungan di mana situasi ini cukup menguntungkan atau tertentu. Sebagai contoh, ketika (1) pemimpin-anggota hubungan yang baik, (2) tugas yang tak terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah. Situasi seperti ini ada dengan penelitian para ilmuwan, yang tidak suka atasan untuk struktur tugas bagi mereka. Mereka lebih suka mengikuti mengarah kreatif mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dalam situasi seperti ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah lebih disukai daripada berorientasi tugas4. Para peneliti sering menemukan bahwa teori kontingensi Fiedler yang jatuh pada fleksibilitas pendek.5. Mereka juga menyadari bahwa nilai LPC dapat gagal untuk mencerminkan ciri-ciri kepribadian yang seharusnya mereka berpikir.6. Teori kontingensi Fiedler ini telah menarik kritik karena menyiratkan bahwa satu-satunya alternatif untuk ketidaksesuaian dapat diubah orientasi pemimpin dan situasi yang tidak menguntungkan sedang mengubah pemimpin.7. Validitas model juga telah diperdebatkan, meskipun banyak mendukung tes (Bass 1990).8. Kritik lain menyangkut metodologi mengukur gaya kepemimpinan melalui LPC inventarisasi dan sifat dari bukti-bukti pendukung . Fiedler dan rekan-rekannya telah menyediakan dekade penelitian untuk mendukung dan memperbaiki teori kontingensi.

Cognitive Resource Theory (CRT) memodifikasi kontingensi Fiedler dasar model dengan menambahkan ciri-ciri dari pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987). CRT mencoba untuk mengidentifikasi kondisi di mana para pemimpin dan anggota kelompok akan menggunakan sumber-sumber intelektual mereka, keterampilan, dan pengetahuan secara efektif.Meskipun secara umum telah diasumsikan bahwa lebih cerdas dan pemimpin yang lebih berpengalaman akan berperforma lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang kecerdasan dan pengalaman, asumsi ini tidak didukung oleh penelitian Fiedler.

Untuk Fiedler, stres adalah penentu utama efektivitas pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987; Fiedler et al. 1994), dan sebuah pembedaan dibuat antara stres yang terkait dengan pemimpin atasan, dan stres yang berkaitan dengan bawahan atau situasi itu sendiri. Dalam situasi stres, pemimpin diam di atas stres hubungan dengan orang lain dan tidak dapat fokus kemampuan intelektual mereka dalam pekerjaan. Dengan demikian, intelijen lebih efektif dan lebih sering digunakan dalam situasi bebas stres. Fiedler telah menemukan bahwa pengalaman merusak kinerja dalam kondisi stres rendah tetapi memberikan kontribusi untuk performa di bawah kondisi stres tinggi. Seperti halnya dengan faktor-faktor situasional lain, untuk situasi stres

Fiedler merekomendasikan atau teknik mengubah situasi kepemimpinan untuk memanfaatkan kekuatan pemimpin. Walaupun semua kritik, teori kontingensi Fiedler ini merupakan teori penting karena membentuk suatu perspektif baru untuk studi kepemimpinan. Banyak pendekatan setelah teori fiedler telah mengadopsi perspektif kontingensi.

Fred Fiedler's situasional kontingensi teori menyatakan bahwa efektivitas kelompok tergantung pada pertandingan yang tepat antara gaya pemimpin (mengukur suatu sifat dasarnya) dan tuntutan situasi. Fiedler mengendalikan situasi mempertimbangkan sejauh mana seorang pemimpin dapat menentukan apa yang kelompok mereka akan lakukan untuk menjadi faktor kontingensi utama dalam menentukan efektivitas perilaku pemimpin.

Lebih lanjut teori Fiedler berpendapat bahwa kebanyakan situasi akan memiliki tiga aspek yang hirarkis struktur akan peran pemimpin. Aspek pertama atmosfer - kepercayaan, dan kesetiaan kelompok merasa terhadap pemimpin. Variabel kedua adalah ambiguitas atau kejelasan struktur tugas kelompok. Terakhir yang melekat otoritas atau kekuasaan pemimpin memainkan peran penting dalam kinerja kelompok.

Teori Keputusan Normatif, kadang-kadang disebut Teori Permainan, usaha untuk model proses menuju keputusan bisnis yang optimal. Pengambilan keputusan normatif jarang terjadi di dunia nyata, di mana rasionalitas sempurna tidak sesuai dengan perilaku aktual. Pendekatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana orang benar-benar membuat keputusan yang dikenal sebagai Analisis Keputusan. Teoretisi studi kerjasama dengan para pemimpin buruh, dan di antara satu sama lain, dan seberapa dekat keputusan akhir berkorelasi dengan normatif atau keputusan yang optimal.

Singkatnya, bisnis dan industri modern, manajemen berhutang, dan pada kenyataannya, berdasarkan, perintis Fiedler Contingency Teori bekerja pada teoritis mereka inti dari fleksibilitas dan adaptasi.