Pentru fiecare etapă a managementului de risc - identificarea şi evaluarea riscurilor, dezvoltarea sistemului de răspuns, monitorizarea şi controlul riscurilor - sunt descrise cele mai moderne şi mai frecvent utilizate metode şi tehnici. Se prezintă elementele definitorii, etapele şi nivelurile de implementare a unei metodologii moderne de management a riscului.

Managementul riscului este parte integrantă a managementului general, iar gestionarea profesională a riscului implică utilizarea combinată a abordării prin metode cantitative cu abordarea calitativă. In acest sens, sunt prezentate cele mai utilizate metode şi tehnici ce se aplică în procesul decizional şi în managementul riscului (tehnica simulării, analiza de senzitivitate, tehnici decizionale specifice condiţiilor de risc) precum şi metode de evaluare a riscului economic, financiar şi de faliment.

Lucrarea se adresează studenţilor de la cursurile de zi şi postuniversitare, fiind deosebit de utilă masteranzilor de la specializarea Management. Preluarea unor elemente de mare actualitate din literatura internaţională o face utilă practicienilor care vor să îşi menţină „la zi" cunoştinţele în domeniul managementului riscului.

Deplin conştientă de provocările acestui domeniu extrem de dinamic apreciez sugestiile din partea cititorilor şi a colaboratorilor mei pe care le voi fructifica într-o ediţie viitoare.

Doresc să mulţumesc tuturor colegilor mei de la Catedra de Eficienţă Economică şi din cadrul Facultăţii de Management care m-au sprijinit în susţinerea cursurilor de Managementul Riscului şi în elaborarea acestei lucrări. Deasemenea le aduc mulţumiri prietenilor mei de la Universitatea Carlos III de Madrid care mi-au deschis porţile unei biblioteci din care am accesat o mare parte dintre materialele bibliografice utilizate.

Urez succes şi „riscuri controlate" tuturor celor care studiază acest domeniu şi celor care practică managementul de risc!

14 Februarie 2005

Lector dr. Nadia Ciocoiu

Uliii J I M l ^ x M ' - ,

CUPRINS

Capitolul 1: INTRODUCERE ÎN TEORIA RISCULUI ŞI A MANAGEMENTULUI DE RISC 10 1.1. Conţinutul şi sursele riscului 11

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului 11 1.1.2. Model conceptual de definire a riscului 13 1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate 16 1.1.4. Risc versus incertitudine 18

1.2. Categorii de riscuri specifice afacerilor 20 1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii 23 ls

1.3.1. Evoluţia managementului riscului 24 1.3.2. Organizarea formală a managementului riscului 27

Capitolul 2: PROCESUL MANAGEMENTULUI RISCULUI ÎN AFACERI ....30 1 y 2.1. Etapele managementului riscului în afaceri 30 2.2. Identificarea riscurilor i 36

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 36 2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor 38 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile 4!

2.3. Evaluarea riscului 46 2.3.1. Estimarea probabilităţii 47 2.3.2. Estimarea impactului 56 2.3.3. Cuantificarea finală 57

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc 58 2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor 61 Capitolul 3: MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE 62 3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice 63 3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor, 64

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor 64 Y 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect 6 7 /

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului în proiecte 69 3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte 69 3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului 71

3.3.2.1. Metodologia R1SKMAN 71 3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor АРМ şi PMI 74

3.4. Identificarea riscurilor în proiecte 77 3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă 77 3.4.2. Identificarea după modul în care afectează obiectivele proiectului 79 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor 79

7

3.5. Analiza riscului în proiecte 81 3.6. Acţiuni de răspuns la risc şi fundamentarea bugetului de risc 85 3.7. Auditul riscurilor 89 Capitolul 4: RISCUL ÎN INVESTIŢII 90 4.1. Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii 91

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii 91 4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor organizaţionale 93

4.2. Proiectul de investiţii în active reale 95 4.2.1. Etapele elaborării unui proiect de investiţii 97 4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii 100

4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui proiect de investiţii 103 4.3.1. Metode subiective 103 4.3.2. Metode obiective 106

4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului 106 4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie 108 4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc 109 4.3.2.4. Analiza de senzitivitate 111 4.3.2.5. Tehnica scenariilor 114

4.4. Analiza riscurilor investiţiilor financiare şi de portofoliu 115 4.4.1. Investiţiile în active financiare 115 4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului 117

4.4.2.1. Tipuri de riscuri 117 4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului 118

. 4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei 121 4.5. Managementul riscului în investiţiile internaţionale 127

4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale 127 4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară 132

4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri europene de preaderare 135 Aplicaţie practică I. Analiza riscului unei investiţii cu metoda abaterii standard şi a coeficientului de variaţie 138 Aplicaţie practică D L Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului unei investiţii 139 Capitolul 5: MODELAREA RISCULUI 142 5.1. Problematica modelării şi simulării în managementul riscului 143 5.2. Influenţa riscului asupra deciziei manageriale 146

5.2.1. Atitudinea decidenţilor faţă de risc 146 5.2.2. Mediul ambiant decizional 149 5.2.3. Utilitatea şi atitudinea faţă de risc 150

5.2.3.1. Axiomatica şi funcţiile utilităţii 150 5.2.3.2. Construirea funcţiilor de utilitate 153

5.3. Metode de luare a deciziilor în condiţii de risc 157

8

5.3.1. Metoda valorii aşteptate 159 5.3.2. Valoarea informaţiei perfecte 160 5.3.3. Metoda arborelui decizional 161

5.4. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine 164 5.5. Decizia multiatribut în condiţii de incertitudine şi risc 167 5.6. Abordarea riscului cu analiza de senzitivitate şi tehnica simulării 170

5.6.1. Soluţii avansate pentru realizarea analizei de senzitivitate 170 5.6.2. Tehnica simulării 173

Aplicaţie practică I. Aplicarea utilităţii la achiziţionarea unei poliţe de asigurări 176 Aplicaţie practică II. Selectarea unei variante de decizie în condiţii de incertitudine şi risc 177 Capitolul 6: RISCUL DE EXPLOATARE (ECONOMIC) 184 6.1. Conţinutul riscului economic (de exploatare) 185 6.2. Metode de analiză a riscului de exploatare 186

6.2.1. Analiza pragului de rentabilitate 186 6.2.2. Metode bazate pe modelul pragului de rentabilitate 189 6.2.3. Sensibilitatea rezultatului în raport cu nivelul de activitate 192

Aplicaţie practică I. Analiza riscului pe baza pragului de rentabilitate nonlinear 195 Aplicaţie practică II. Evaluarea riscului de exploatare pe baza coeficientului efectului de levier al exploatării 200 Capitolul 7: RISCUL FINANCIAR ŞI RISCUL DE FALIMENT 202 7.1. Analiza riscului financiar 203

7.1.1. Conţinutul riscului financiar 203 7.1.2. Metoda pragului de rentabilitate financiar 203 7.1.3. Descompunerea factorială a rentabilităţii financiare 204

7.1.3.1. Efectul de levier financiar : 206 7.1.3.2. Coeficientul efectului de levier financiar 208

7.2. Analiza riscului de faliment 209 7.2.1. Analiza statica a riscului de faliment pe baza bilanţului patrimonial ...209

7.2.1.1. Analiza fondului de rulment patrimonial 210 7.2.1.2 Calculul ratelor de lichiditate şi îndatorare 2! 1

7.2.2. Metoda indicelui de bonitate 212 7.2.3. Metoda scorurilor 214 7.2.4. Analiza strategică a riscului de faliment 218

Aplicaţie practică I. Analiza riscului financiar cu ajutorul efectului de levier financiar 225 Aplicaţie practică II. Fundamentarea deciziei de contractare a creditelor pe baza efectului de levier financiar 229

Bibliografie 230 ANEXA 1: Matricea cadru - logic (model) 237 ANEXA 2: Produse informatice pentru managementul riscului 238

9

ni in III in III in w m uninini WW № №^

•irinrrinnnnrinrinnnnnnninirjr,ir ,ir ,»r ,ir « Capitolul 1

C A P I T O L U L 1

I 1 C o n ^ » * » I f i d e l e riscului »1.1. Diferite persp,

" 112. Model e<*'vc a s u p r a riscului

^ R , S C V e r s u ^ n e e r t i t u d i n e

1.2. Categorii de "scuri specifice afacerilor

' • 3 . C o n ţ l n u h l l m a i i a g e i i i e i i

" - l - Evoluţia m m C U ' U , l n « V i z a ţ i i 1 3 2 o

r , a m a , , a g e m - ^ riscuiui • £- U r ganizarea formală

f0na*1** "dementului riscalui

1.1. Conţinutul şi sursele riscului

1.1.1. Diferite perspective asupra riscului

Dezvoltarea industrială şi tehnologică a societăţii moderne a pus în evidenţă prezenţa unor riscuri care depăşesc sfera riscurilor naturale cunoscute din timpuri străvechi de către umanitate. La riscurile "clasice" legate de elemente naturale (precum cutremure, inundaţii etc.) se adaugă cele care sunt produsul exclusiv al activităţii umane şi a căror frecvenţă de apariţie este mai ridicată decât a celorlalte pe o perioadă determinată de timp.

Organizaţiile din întreaga lume îşi derulează activitatea sub influenţa pieţei şi a schimbărilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul politico - economic şi social. Toate aceste „medii" suferă transformări, de cele mai multe ori imprevizibile, care afectează derularea activităţii acestora în sensul modificării performanţelor stabilite prin planurile iniţiale. Aceste potenţiale abateri de la planul iniţial sunt denumite riscuri, iar varietatea şi prezenţa lor constantă au intensificat preocupările pentru crearea unor proceduri şi instrumente modeme de management.

Riscurile derivate din acţiunile umane fac acum parte din reflecţiile pe care societatea le face asupra propriilor practici, iar reflexivitatea, adică acea capacitate pe care societatea o are de a reflecta asupra propriilor acţiuni în contextul cunoaşterii ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile esenţiale ale modernismului în faza sa actuală (Giddens, 1994). Reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt parte ii fatalităţii sau a destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le realizează. Acest element distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment incontrolabil şi în afara câmpului de acţiune a individului. Din această cauză preocupările pentru a cunoaşte şi a gestiona riscurile sunt numeroase şi continue (aspect demonstrat de abundenţa literaturii în domeniu) încercând să ţină pasul sau chiar să anticipeze evoluţiile şi provocările din toate domeniile vieţii economico-sociale.

în cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit, unul dintre elementele de diferenţiere fiind unitatea de analiză, adică entitatea pentru care riscul este analizat şi evaluat. Pot fi identificate mai mult tipuri

Capitolul I

CIRANO, Montreal, octombrie 2002 pag 5-16 *'* c o n c e P t u e l dUntegration,

1 2

Capitolul!

domeniile în care se aplică managementul proiectelor. în cazul anumitor activităţi, precum cele din domeniul ingineriei, probabilitatea de apariţie şi efectele apariţiei riscurilor pot fi evaluate cantitativ pe baza dalelor istorice, în cazul dezvoltării de sisteme informatice, estimarea probabilităţii de apariţie a unor evenimente nedorite poate fi realizată prin intermediul factorilor de risc. Ca şi în domeniul asigurărilor, riscul din cadrul unui proiect este asociat noţiunii de expunere la risc.

In domeniul ştiinţelor mediului, riscul reprezintă posibilitatea apariţiei de efecte negative asupra componentelor mediului ca urmare a unor agenţi dăunători sau a unor fenomene naturale cu efecte dezastruoase.

în domeniul sănătăţii şi securităţii umane, riscul este definit ca probabilitatea de modificare a sănătăţii indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai mulţi factori de risc. Factorii de risc pot fi externi (agenţi microbieni, substanţe chimice), interni (factori genetici, hormoni, etc.) sau datoraţi modului de viaţă (alimentaţie, tabagism, alcool, îmbătrânire).

Indiferent de perspectiva din care se analizează, riscul comportă două dimensiuni, şi anume: probabilitatea apariţiei unui eveniment neprevăzut care influenţează cursul dorit al acţiunii şi efectul pe care îl are acest eveniment asupra atingerii obiectivelor urmărite.

1.1.2. Model conceptual de definire a riscului

Având în vedere abordările din domenii diverse, un grup de cercetători propune un model conceptual de definire a riscului (vezi figura 1.1.) care să integreze aspectele specifice tuturor domeniilor.

Necesitatea construirii unui model conceptual unificator se bazează pe importanţa existenţei unui cadru care să permită integrarea ansamblului riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populaţie sau o organizaţie în scopul gestionării eficiente a acestora.

între conceptele prezentate în figura 1.1 se folosesc legături de diverse tipuri (prezentate în tabelul 1.1). Astfel, legătura dintre starea iniţială şi stările posibile (b) este de tip temporal, starea iniţială transformându-se în stări posibile pe măsura trecerii timpului.

CIRANO, Montreal, octombrie 2002, pag. 24-35

13

de unităţi de analiză 1: individul, populaţia, o tranzacţie, un proiect sau o organizaţie (fie în ansamblul său, fie doar un departament, o funcţie sau o unitate de afaceri). în finanţe, unitatea de analiză poate fi un activ sau un flux monetar. în cazul managementului proiectelor, unitatea de analiză este proiectul, iar organizaţia (care realizează şi care implementează proiectul) este entitatea care suportă riscul. în domeniul sănătăţii şi securităţii umane, unitatea de analiză este reprezentată de individ sau de populaţie în ansamblul său, tot acestea fiind entităţile care sunt expuse riscului.

Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare pentru care există posibilitatea apariţiei unei variaţii adverse în raport cu un obiectiv urmărit de o organizaţie. Această posibilitate de apariţie poartă denumirea de probabilitate. Pentru o organizaţie, riscul economic este legat de modificările produse la nivelul veniturilor, costurilor sau volumului de producţie, ca urmare a modificărilor pe piaţa materiilor prime sau a produselor finite, etc.

Din punct de vedere financiar, riscul implică o relaţie între un individ (sau o organizaţie) şi un activ (sau o categorie de venituri) ce poate fi pierdut sau poale fi deteriorat. Pentru ca un risc să fie de natură financiară, trebuie să cuprindă trei elemente: individul sau organizaţia expusă unei pierderi, activul sau categoria de venituri a cărui pierire sau deteriorare cauzează o pierdere financiară şi sursa de risc.

Din punct de vedere al domeniului asigurărilor, riscul este definit ca fiind un produs între pierderea posibilă şi probabilitatea de apariţie a acesteia. Rezultatul acestui produs este numit expunere la risc şi este definit astfel:

Expunere la risc = £ P { C N , ) - A(CN,)

unde: P(CNj) reprezintă probabilitatea de apariţie a unei consecinţe indezirabile i, iar A(CNj) reprezintă amploarea pierderii asociate (costurile tangibile sau intangibile pe care organizaţia le va suporta în cazul materializării evenimentului indezirabil).

în domeniul managementului proiectelor, riscul măsoară probabilitatea şi efectul neîndeplinirii obiectivelor unui anumit proiect. Metodele de măsurare şi tehnicile de evaluare sunt diferite în funcţie de

I'abclul I l Simbolul L-gat urii

i

/ Itilll I.Mr.Xj •• J ' wui legălnni

Descriptivă b * • ys 11 V *1

Temporală c Temporală d De influentă 1 e

^.auAdl lLa ie |

Legătura dintre factori şi starea iniţială (a) este de natură descriptivă, starea unităţii de analiză (fie individ, proiect sau organizaţie etc.) putând fi descrisă prin intermediul factorilor de risc. Pe de altă parte, având în vedere că factorii de risc determină probabilitatea de apariţie a unui eveniment şi amploarea acestui eveniment, există o legătură de influenţă între factori şi risc (d). Fiecare risc, adică fiecare combinaţie de evenimente şi efecte, determină astfel stările posibile ale unităţii de analiză.

Unitatea de analiză

S t â r i posibile

Starea iniţială (T 0 )

Factori

Endogeni

Exogeni

R'SC h(x,y)

Eveniment \ e Eveniment I Impact

f(y) 8(x\y)

p « * * i £ Î X 3 H E p r e z ™ " » a » I.I nSCu, reD •

14

• t | n l u l i | l I

precum preţul I I I . IU ' I I I IOI punic, pui avea .ii.it mi impacl negativ, c/it şi unul po/iiiv, iu iiccsl c i i / , riscul liaiisloinuiiiilu : .c ui oportunitate.

Modelul conceptual al riscului prezentai foloseşte noţiuni precum obiectiv, eveniment, probabilitate şi impact pentru a defini riscul. Acestea sunt prezentate detaliat în continuare.

Obiectivul reprezintă o stare posibilă din perioada Ti, dorită de unitatea de analiză şi fixată în perioada To. In modelul prezentat în figura 1.1 stările posibile sunt reprezentate printr-un ansamblu de puncte. Un obiectiv este reprezentat printr-un subansamblu din cadrul acestor puncte. Obiectivul nu reprezintă în mod necesar starea cea mai probabilă a se realiza. în anumite domenii, noţiunea de obiectiv nu este utilizată. Astfel în domenii precum sănătatea sau ştiinţele mediului, este imposibil de definit (mai ales din punct de vedere moral) un obiectiv în termeni de morţi sau de răniţi.

Evenimentul reprezintă un incident care poate afecta un anume mediu în cadrul unui interval de timp definit. Un eveniment are două consecinţe posibile: un impact dat de funcţia gi(x;) şi/sau un alt eveniment ce are probabilitatea de apariţie f|(yi). Această constatare implică existenţa unui lanţ tip cauză-efect cu lungime definită (figura 1.2).

Figura 1.2. Modelul conceptual al riscului: lanţ de evenimente

15

Capitolul I

Probabilitatea măsoară posibilitatea de apariţie a unui eveniment evaluat cantitativ pe o scară de la 0 la 1 şi reprezentat prin funcţia f,(yi). Pot exista două tipuri de probabilităţi: obiective şi subiective. O probabilitate este obiectivă dacă se bazează pe frecvenţa relativă a unui eveniment determinată prin experimente repetate. Acest tip de probabilitate are fundamente empirice şi nu se bazează pe caracteristicile personale ale celui ce realizează experimentul. Probabilitatea subiectivă este obţinută prin

. măsurarea nivelului de încredere al apariţiei unui anume eveniment. Pe baza datelor obţinute empiric, se formulează ipoteze teoretice. Pe baza acestora, este determinată o concluzie la un anumit nivel de încredere. O probabilitatea subiectivă este compusă prin urmare din două componente: datele empirice şi importanţa psihologică acordată prin nivelul de încredere 3

Impactul reprezintă efectul unui eveniment asupra unui obiectiv al unităţii de analiză sau asupra entităţii care suportă riscul. Impactul reprezintă o pierdere (sau un câştig) de natură financiară, cu privire la mediu, sau legată de sănătatea umană. Amploarea impactului urmează o funcţie g(x) determinată de valoarea interacţiunii dintre factorii de impact.

Modelul conceptual prezentat are drept scop să faciliteze transferul de metode şi tehnici de managementul riscului între diferite domenii economico-sociale.

1.1.3. Riscul - ameninţare şi oportunitate

Evoluţia cercetărilor asupra riscului au trecut de la o abordare axată pe dimensiunea negativă a riscului la una complexă în care riscul este văzut atât ca o ameninţare cât şi ca o oportunitate.

Abordarea tradiţională consideră riscul ca un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

în accepţiunea clasică a teoriei deciziei, riscul este abordat ca o noţiune socială, politică, economică sau naturală a cărei origine se află în probabilitatea ca o acţiune viitoare să genereze pierderi datorită informaţiilor incomplete în momentul luării deciziei sau inconsistenţei unor raţionamente de tip logic.

' Noţiunile despre probabilitate vor fi detaliate în capitolul 2.

16

TrïïrTrrrrrrrrrrrfrrfri Ti

Capitolul 1

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române 4 defineşte riscul ca posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, iar OCDE (1983) apreciază faptul că riscul este constituit din posibilitatea ca un fapt cu consecinţe nedorite să se producă5.

în aceste condiţii, majoritatea aplicaţiilor referitoare la risc se concentrează pe gestiunea ameninţărilor, iar instrumentele şi tehnicile puse la dispoziţia practicienilor se orientează pe aspectul negativ al riscului.

Recent, abordarea riscului a început să includă şi aspectul pozitiv reprezentat de posibilitatea de a genera oportunităţi printr-o gestiune adecvată şi strategii specifice. Aceasta a determinat includerea în cadrul definiţiilor riscului a elementelor pozitive.

în mod surprinzător, Institutul pentru Managementul Riscului nu are o definiţie oficială pentru risc, dar în documentele sale utilizează exprimări de tipul „şansa unor consecinţe negative sau expunerea la neprevăzut" abordând astfel o poziţie univocă asupra aspectului negativ. Alte organisme care elaborează standarde naţionale (precum Norwegian Standard NS5814/1981, British Standard BS 8444-3/1996 şi National Standard of Canada CAN/CSA-Q850-97/1997) utilizează deasemenea definiţia sub aspect negativ a riscului.

După anul 1999 încep să apară tot mai frecvent definiţiile neutre sau orientate spre latura pozitivă a riscului. Astfel, The British Standard Institute (BSI) specifică în BS6079-3/2000 că riscul este „incertitudinea...care afectează posibilitatea atingerii...obiectivelor", iar standardele elaborate în Australia şi Noua Zeelandă (AS/NZ 4360:1999) prezintă o definiţie ce lasă posibilitatea încorporării implicite atât a ameninţărilor cât şi a oportunităţilor.

In România, Dicţionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura Academica de Management 6 prezintă riscul ca măsură a neconcordanţei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puţin favorabile sau nefavorabile intr-o acţiune viitoare. Abordarea introduce şi potenţialul aspect pozitiv al riscului prin precizarea rezultatelor posibile „favorabile".

Cea mai recentă publicaţie care include explicit dimensiunea pozitivă în definirea riscului este ghidul managementului de proiect publicat de Project Management Institute în anul 2000. în acesta riscul de proiect este considerat ca "un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare,

4 Academia Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, DEX. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, ediţia a Il-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, pag. 929 5 Preluată de Shaunessy W. în "La faisabilité de project", Les Editions'de SMG, Paris, 1983

Ceauşu I. (editor), Dicţionar Enciclopedic Managerial, Editura Academica de Management, Bucureşti, 2000, 2 volume ' -

17

Ti Ti Ti ThThThTMrTrTrTrTrTTB8

Capitolul I

Toate definiţiile riscului atribuie acestuia două dimensiuni, şi anume, incertitudinea, întrucât riscul este legat de ceva ce nu s-a întâmplat încă şi efectul asupra obiectivelor afacerii (sau proiectului).

In toate domeniile este imposibil de a face referire la risc fără a se menţiona conceptul de incertitudine. Diferenţa dintre cei doi termeni este dată de noţiunile de informaţie şi de cunoaştere. Incertitudinea este asociată cu lipsa de informaţii. Cel mai frecvent aceasta se referă la o stare mentală caracterizată prin îndoială, bazată pe o lipsă a cunoştinţelor despre ce se va întâmpla sau nu în viitor9. Incertitudinea variază în funcţie de cunoştinţele pe care le deţine fiecare individ şi de atitudinea lui faţă de risc, în condiţii identice diferiţi indivizi putând să aibă atitudini diferite.

Deşi incertitudinea este prezentă în toate definiţiile riscului, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda deoarece în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra

7 Prqject Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, pg. 127 8 Dr. David Hillson, specialist britanic recunoscut pentru contribuţiile sale în domeniul managementului riscului, apreciază că utilizarea cuvântului "risc" doar în accepţiune negativă este oarecum incorectă deoarece schimbă însuşi sensul străvechi al cuvântului (risc provine din latină unde resecare = a îndrăzni). Pe de altă parte, ar fi o pierdere dacă echipele de management care sunt deja instruite pentru a gestiona ameninţările nu ar fi folosite în acelaşi timp pentru a identifica şi gestiona oportunităţile. 9 Astfel, când un student afirmă "Sunt sigur că voi lua notă maximă la acest examen" înseamnă de fapt "Sunt optimist şi cred că voi lua notă maximă la acest examen", dar se poate întâmpla să nu fie exact aşa.

1 8

f'..îpitolul 1

probabilităţilor asociate producerii lor, în cazul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce şi, cu atât mai puţin, nu poate estima probabilitatea producerii lor 1 0

O primă delimitare mai exactă între risc şi incertitudine în care apare noţiunea de probabilitate o face Knight (1921) care consideră riscul ca o situaţie în care decidentul are trei avantaje: • cunoaşterea structurii problemei;

• înţelegerea şi delimitarea intervalului în care pot să apară posibilele

consecinţe/ rezultate; • capacitatea obiectivă de a atribui fiecărui rezultat probabilităţi de

apariţie. Knight afirmă că riscul este o formă măsurabilă a incertitudinii, în

opoziţie cu incertitudinea nemăsurabilă. Starea de incertitudine este definită ca un complex de condiţii şi

situaţii neidentificate sau imprevizibile ca moment de apariţie, iar atunci când sunt identificate sau previzibile ele sunt foarte instabile, astfel că probabilitatea lor este zero. Ele pot fi puse în evidenţă prin abateri în plus sau în minus faţă de o situaţie normală.

Starea de risc este aceea în care, cu probabilitate matematică mai mare decât 0 şi mai mică decât 1, se poate determina evoluţia unor fenomene economice, influenţele unor factori şi efectele lor posibile. Se au în vedere, de regulă, consecinţele anticipate ale unor acţiuni sau evenimente, doar uneori se referă la cauzele acestora.

Se poate vorbi de mai multe tipuri de incertitudine în funcţie de nivelul de informare de care se dispune. Spectrul incertitudinii se întinde de la certitudinea totală (în care se dispune de informaţie completă) până la incertitudinea totală (unde informaţia lipseşte cu desăvârşire) aceasta fiind zona acoperită practic de managementul de risc.

Relaţia între risc, incertitudine şi oportunitate este văzută în mod diferit de specialiştii care nu sunt adepţii încorporării oportunităţii în definirea riscului (figura 1.3). Aceştia consideră că orice iniţiativă (o afacere sau un proiect) urmăreşte obţinerea unor „produse", dar apariţia incertitudinii poate avea efecte favorabile (oportunităţi) sau nefavorabile (acestea fiind considerate riscuri), iar scopul managementului este (sau ar trebui să fie) de a îndepărta incertitudinea de risc şi de a o apropia cât mai mult de oportunitate. dimensiuni ale riscului, unde: P^dUateaJ^t ^ - J ^ d a c ă „scul se evenimentului sau condiţiei riscante, ş. impactul arata materializează.

19

are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului... Riscul proiectului include atât ameninţările asupra obiectivelor proiectului cât şi oportunităţile de a îmbunătăţi aceste obiective"1.

Experţii şi practicienii în domeniul managementului riscului continuă să aibă opinii diferite asupra încorporării celor două aspecte -ameninţare şi oportunitate - în definirea riscului, dar orientarea în acest sens este din ce în ce mai evidentă datorită avantajelor pe care le prezintă 8.

Acceptarea (şi adoptarea) uneia sau alteia dintre definiţii este importantă pentru definirea scopului managementului de risc pe care îl va desfăşura o organizaţie şi pentru alocarea cât mai completă a responsabilităţilor între membrii echipei manageriale.

1.1.4. Risc versus incertitudine

CapiíoluJJ

Iniţiative (Afacere/ Proiect)

Necunoscute (incertitudine)

3 . R e , a ! , a I n c m i M n e 0 p o n u n i i a t e

Rezultate (Produse) Favorabile

(Oportunităţi)

Nefavorabile (Riscuri)

Risc Indiferent de modul

' • 2 C a t e g 0 r i i d " * ^ g i f l é e a f a c e r i I o r

Gama riscurilor este foarte complexă şi nuanţată în funcţie de mediul în care se poate produce, tipul şi natura acestora, precum şi din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le generează.

întreprinzătorii îşi asumă un anumit risc din momentul iniţierii afacerilor, dar şi pe parcursul derulării acestora. Modul în care sunt gestionate afacerile poate genera ca rezultat un câştig sau o pierdere ceea ce conferă riscului un caracter speculativ, acesta fiind dat de faptul că întreprinzătorul are un anumit control asupra nivelului de risc pe care şi-1 asumă.

Riscurile pot proveni din mai multe surse (naturale, umane etc.) ce pot fi independente de modul în care este administrată afacerea. Acestea sunt denumite riscuri pure, datorită incertitudinii apariţiei lor. Este foarte importantă cunoaşterea modului de protejare a afacerii împotriva riscului pur, deoarece acesta nu poate avea niciodată rezultate pozitive.

20

Capitolul 1

Ritchie, şi Marshall propun o clasificare generală a riscurilor ce pot afecta activitatea unei organizaţii în cinci categorii, după cum urmează:

a) Riscuri de piaţă. Principala sursă de risc ce determină apariţia acestei categorii o reprezintă faptul că cererea pentru bunurile şi serviciile organizaţiei este influenţată de numeroşi factori;

b) Riscuri financiare, datorate costului asigurării şi menţinerii capitalului unei organizaţii care depinde de politica guvernamentală reflectată în modificările ratei dobânzii, cursului de schimb, nivelului taxelor şi impozitelor;

c) Riscuri de aprovizionare. Costul şi disponibilitatea materiilor prime poate fi afectată de greve, falimente sau de schimbările tehnologice, indisponibilitatea forţei de muncă, e t c ;

d) Riscuri de mediu. Această categorie de riscuri are ca principală sursă de apariţie reglementările privind securitatea muncii sau cu privire la poluare.

' Dacă se analizează riscurile în relaţie cu strategia unei organizaţii, atunci se realizează o grupare a acestora in urmatoareie cmci categorii ":

a) Riscuri strategice. Acestea provin din desfăşurarea activităţii într-un anumit sector economic sau într-o anumită zonă geografică;

b) Riscuri operaţionale derivă din diversele proceduri operaţionale şi administrative folosite pentru implementarea strategiei;

c) Riscuri financiare provin din structura financiară a întreprinderii, din tranzacţiile cu terţe părţi şi din sistemele financiare folosite;

d) Riscuri de conformitate derivă din necesitatea respectării legilor, reglementărilor şi a altor aşteptări sociale mai puţin formalizate care, dacă sunt încălcate, pot aduce daune companiei;

e) Riscuri de mediu. Pot fi incluse în cadrul riscurilor de conformitate, dar în anumite domenii de activitate au o importanţă deosebită, ceea ce face necesară acordarea unei atenţii speciale acestei categorii.

In funcţie de zona în care riscul poate fi localizat există: 1. Riscuri ce privesc proprietatea: Acestea se referă la elementele

tangibile ale unei afaceri, majoritatea putând fi asigurate.

" Ritchie, B., Marshall, D., Business Risk Management, Chapman & Hall, Londra, 1993, pag. 114 12 Risk Management for SMEs, Facultatea de Finanţe şi Management, Institutul Experţilor Contabili din Anglia şi Ţara Galilor, octombrie 2002

21

TI TÍ TÍ TI TI TI TrrrrrrpfctHFíí

Trnr Cele mai importante riscuri din această categorie sunt: incendiile,

dezastrele naturale, furturile din magazin, spargerile şi înşelătoriile. 2. Riscuri ce privesc personalul, care se pot grupa în două mari

categorii:

> pierderi directe, cauzate de acţiunile voite ale angajaţilor (de exemplu, spionajul făcut de proprii angajaţi, furtul, diferite practici frauduloase, e tc) ;

> pierderi indirecte, cauzate de acţiuni nevoite ale angajaţilor (pierderi determinate de lipsa unui angajat din motive de boală sau accidente).

3. Riscurile de piaţă pot apărea ca rezultat al diferitelor schimbări cu caracter negativ din cadrul pieţei sau din cadrul activităţii de majrketing a afacerii. Schimbările ce se produc pe piaţă atrag modificarea poziţiei afacerii faţă de concurenţă şi afectează potenţialul de supravieţuire pe termen lung al acesteia. Cele mai importante categorii de riscuri de piaţă sunt: deteriorarea

condiţiilor economice (perioadele cu inflaţie ridicată, cu dobânzi mari, de scădere a veniturilor populaţiei e tc) , diminuarea cererii, întârzierile sau întreruperile în .livrarea produselor de la furnizori, neglijarea mix-ului de produs. i

4. Riscurile ce privesc consumatorii, care îşi pot schimba atitudinea faţă de firmă datorită apariţiei temporare a unor probleme în ceea ce priveşte calitatea produselor comercializate. în această categorie se încadrează şi clienţii „rău-platnici" care întârzie sau refuză să achite produsul sau serviciul de care beneficiază.

în funcţie de efectul lor, riscurile pot fi clasificate ca obişnuite (triviale), acestea au frecvenţă mare şi pot fi suportate fără dificultate; riscuri minore, cu frecvenţă medie de apariţie; riscuri majore, cu efecte nedorite mari şi frecvenţă mică, care pot fi acceptabile dacă sunt repartizate pe costuri pe perioade lungi de timp. Cele mai rare şi cu efecte distrugătoare (calamităţile naturale de exemplu) sunt riscurile catastrofice.

Dimensiunea riscului este dată de gradul de percepţie al riscului de către o persoană, caz în care se poate vorbi de risc subiectiv şi risc acceptabil. Riscul subiectiv indică măsura în care o persoană se simte ameninţată de un anumit risc. Acesta poate fi influenţat de gravitatea consecinţelor, de măsura în care se dispune de cunoştinţe de cunoştinţe referitoare la acel risc, de familiarizarea cu riscul, de gradul aversiunii faţă de risc, de măsura în care riscul este asumat sau nu în mod voluntar şi de factorii psihologici. Riscul acceptabil exprimă nivelul riscului subiectiv pe care o persoană sau o organizaţie consideră că şi-1 poate asuma şi depinde

2 2

( . i p i t l l l u l I

de personalitatea decidenţilor, precum şi de condiţiile concrete în care

organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Clasificarea riscurilor este importantă în primul rând pentru

eliminarea confuziilor dintre cauze, efecte şi consecinţe în analiza riscului. O abordare sistematică a acestora implică respectarea a patru reguli:

Regula nr. I: Un risc trebuie încadrat numai într-o singură clasificare şi măsurarea impactului trebuie să se realizeze doar într-o unitate de măsură; Regula nr. 2: Un risc poate să aibă una sau mai multe cauze şi pot exista cauze comune pentru mai multe categorii de riscuri; Regula nr. 3: Orice risc fără impact financiar direct trebuie orientat direct sau indirect către unul sau mai multe riscuri cu impact financiar (adică să fie exprimat în termeni de cost, în final);

Regula nr. 4: Pentru fiecare risc cu impact financiar se vor calcula costuri

separate. Varietatea riscurilor enumerate întăresc ideea că, indiferent de

nivelul experienţei acumulate în derularea proiectelor, apariţia riscurilor este un fenomen ce nu poate fi evitat, dar a cărui exploatare adecvată poate genera multiple oportunităţi. Aceasta subliniază necesitatea ca fiecare manager să adopte o abordare structurată a riscului ca parte integrală a managementului organizaţiei, abordare care este denumită generic -managementul riscului în afaceri.

1.3. Conţinutul managementului riscului în organizaţii

Eforturile de introducere a managementului riscului în afaceri au fost determinate de două caracteristici ale vieţii economice: pe de o parte tendinţa de creştere a riscurilor, ce se explică datorită accelerării progresului tehnologic, dimensiunii şi interdependenţei activităţilor, precum si transformărilor sociale, iar pe de altă parte nevoia crescândă de securitate a organizaţiei.

In formularea sa cea mai simplă, managementul riscului (MR) este un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei organizaţii şi are diferite accepţiuni, în funcţie de persoanele care sunt implicate în înfăptuirea acestui proces şi de domeniile în care se realizează.

Aria de cuprindere este foarte controversată. în abordare tradiţională MR este considerat ca o ştiinţă interdisciplinară care se ocupă cu riscul pur din organizaţii, iar accentul este pus pe asigurări. Deasemenea se scrie şi se vorbeşte mult despre MR financiar, acesta fiind practicat intens în bănci.

2 3

Capitolul T

1.3.1. Evoluţia managementului riscului

O privire retrospectivă pe orizontul de timp al ultimelor decenii, evidenţiază o apreciere în evoluţia noţiunilor de risc şi incertitudine şi, în acelaşi timp, manifestarea a trei tendinţe principale în proiecţia stadiului acestora 1 3:

a) creşterea într-un ritm fără precedent a situaţiilor de risc şi incertitudine;

b) p utilizare din ce în ce mai intensivă a resurselor ştiinţei în procesele de studiu ale riscului şi incertitudinii sistemului socio-economic;

c) amplificarea şi diversificarea consecinţelor pe care aplicaţiile şi tehnicile de analiză a riscului şi incertitudinii le-au generat în cadrul mediului social, în natură, la nivelul fiecărui agent economic etc.

Evoluţia managementul riscurilor de la începuturile sale ca o componentă integrantă a mecanismului asigurărilor până la cea mai recentă poziţie a sa de parte componentă a ştiinţei managementului, demonstrează funcţia sa critică pe care o deţine în cadrul unei organizaţii, aceea de minimizare a riscurilor şi valorificare a oportunităţilor.

Termenul de "managementul riscurilor" a apărut pentru prima dată în anii 1950 când s-au creat în cadrul întreprinderilor departamente integrate, de sine stătătoare, ale căror atribuţii vizau programele de asigurări ale întreprinderii, dar şi controlul pierderilor, siguranţa industrială, prevenirea accidentelor. S-a avansat propunerea ca astfel de departamente să fie conduse nu de un manager de asigurări, ci de un manager de risc.

în decada următoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult, astfel că firma canadiană Massez-Ferguson a fost prima mare companie care a recunoscut şi implementat conceptul de management al riscurilor. O contribuţie importantă la răspândirea acestui concept a avut-o Asociaţia Americană de Management prin publicarea unei serii de articole în Harvard Businesss Review. în această perioadă încă se punea un foarte mare accent pe mecanismul asigurărilor ca principală metodă de management al riscurilor.

în anii 1970 societăţile de asigurări nu au mai putut face faţă, sau nu au mai vrut, cererilor tot mai numeroase şi capacităţii financiare cerute pe piaţă. Cauzele acestor schimbări pe piaţa asigurărilor se regăsesc în presiunile inflaţioniste, dar şi în creşterea foarte mare a valorii activelor

iU?pag.h7 N " S l S , S m U l R M ° > E d i t - Tnbuna Economica, Bucureşti,

24

Capitolul 1

asigurate mai ales în cazul flotelor aviatice şi în cazul dezvoltărilor tehnologice tot mai mari. Ca o consecinţă, companiile au început să îşi asume tot mai multe riscuri devenind conştiente că trebuie să adopte şi alte măsuri de protejare a activelor lor în afară de poliţele de asigurare. Tot mai multe companii au început să folosească metode alternative de protejare împotriva riscurilor, precum prevenirea şi controlul pierderilor şi implementarea conceptului de management al riscurilor.

în condiţiile abordării riscului ca ameninţare, MR constă într-un proces sistematic de cunoaştere a factorilor potenţiali ce ameninţă securitatea organizaţiei, măsurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenţie şi protecţie, transferul acelor efecte care nu pot fi gestionate de organizaţie însăşi la societăţile specializate în

gestiunea riscurilor. Obiectivul managementului riscului este situarea în cadrul unei arii

cuprinsă între limite în care riscul esté suportabil şi costul este rezonabil. MR este considerat tot mai frecvent ca o funcţie generală a

managementului organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea, analiza şi controlul cauzelor şi efectelor incertitudinii şi riscurilor dintr-o organizaţie. Scopul principal al MR este sprijinirea organizaţiei să progreseze spre atingerea scopurilor şi obiectivelor sale în cel mai direct, eficient şi eficace mod. 1 4

Managementul poate diferi de la o organizaţie la alta, dar în orice firmă are la bază trei domenii fundamentale: managementul strategic, managementul operaţional şi managementul riscurilor (figura 1.4).

Managementul strategic cuprinde acele activităţi care vizează identificarea misiunii organizaţiei, scopurilor'" şi obiectivelor, planurilor strategice precum şi procesele de evaluare a realizării misiunii. Managementul operaţional include acele activităţi care fac posibilă punerea în practică a misiunii. în acest context, managementul riscurilor cuprinde acele activităţi care facilitează atingerea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.

Aceste trei domenii nu se exclud unul pe celălalt. în situaţia de certitudine doar managementul strategic şi cel operaţional sunt necesare, organizaţia trebuie doar să îşi stabilească obiectivele, să-şi întocmească un plan de realizare a acestora şi să implementeze acest plan. Situaţiile de certitudine însă sunt foarte rare (aproape inexistente), predominante fiind cele de incertitudine şi de risc. Incertitudinea afectează capacitatea organizaţiei de a identifica o misiune, de a măsura progresul realizat în îndeplinirea ei, precum şi capacitatea de a realiza această misiune. La fel se «< WiUiams, Arthur C , Risk Management and Insurance, McGraw-Hill, ediţia 7, New

York, 1995, pag. 27-29

25

a P 0 í determina deviere aevierea organizaţie, de

Figura .1.4. încadrarea managementului riscului în cadrul t domeniilor de bază ale managementului

Modelul prezentat nu reprezintă abandonarea modelelor clasice de prezentare a structurii pe funcţii a managementului organizaţiei. Funcţiile clasice de management sunt integrate în cadrul acestui model, fiecare putând fi divizată în cele trei domenii de bază. Activităţile unui anume departament pot fi clasificate ca fiind de natura strategică, operaţională sau din cadrul managementului riscului.

Conform unor standarde internaţionale1 5, se precizează că managementul riscului trebuie:

• să fie un proces continuu integrat în strategia organizaţiei; • să traducă strategia în obiective tactice şi operaţionale, desemnând

responsabilităţi fiecărui manager şi salariat implicat i managementul riscurilor ca parte a descrierii postului; să aibă în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei; să fie integrat în cultura organizaţiei.

111

»

Administrarea riscului comportă două dimensiuni. Pe de o parte este vorba despre variabilitatea factorilor (consecinţele realizării evenimentul

15 A Risk Management Stt Association of Insurance and Risk Management in the Publ Association of l„ fandară - T H „ , T .

< M U T U L U I 1

negativ). Variabilitatea este nivelul maxim de pierderi (prejudiciul) cate sc poate asocia asumării unui risc. Acest nivel include:

• prejudiciul direct (de exemplu: sustragerea de bunuri, dobânzi, penalizări etc.)

• prejudiciul consecutiv (lipsa de venituri datorita unei încetări accidentale a activităţii)

• prejudiciul indirect (de exemplu: pierderea de notorietate, pierderea de clientelă, pierderea segmentului de piaţă etc.)

Dacă riscul ar putea fi asigurat în totalitate, variabilitatea ar fi nulă. întrucât în realitate nu se întâmplă acest lucru intervine problema evaluării evenimentelor indezirabile. Costul gestionării riscurilor este dat de suma tuturor cheltuielilor aferente riscului prezumtiv (de prevenire, de transfer al riscului, pierderi cauzate de asumarea riscului). Pentru riscurile asigurate, prima de asigurare este un asemenea cost.

Cu alte cuvinte, problema administrării riscurilor de către factorii decizionali constituie o alternativă între efectele pe care le-ar suporta organizaţia ca urmare a lăsării la voia întâmplării si costul pe care îl ocazionează măsurile de control a factorilor de risc.

1.3.2. Organizarea formală a managementului riscului

Referitor la organizarea formală a managementului riscului, nu se poate vorbi încă de o departajare netă între managementul general al întreprinderii, managementul pe domenii (producţie, financiar, marketing) şi managementul riscurilor.

Majoritatea corporaţiilor gestionează riscurile în cadrul departamentelor individuale de management. Deşi în marile companii occidentale există un compartiment cu atribuţii în ceea ce priveşte evaluarea, analiza şi gestiunea riscurilor, funcţia nou creată serveşte ca intermediar funcţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei.

Astfel, trezorierul corporaţiei este cel care se ocupă de determinarea efectelor fluctuaţiilor diferitelor devize. De asemenea, un alt manager al riscului este cel care alege un anumit program de asigurare pe mai mulţi ani, cu scopul de a proteja compania de anumite riscuri referitoare la proprietate, la personal şi la răspunderea civilă. Chiar şi preşedintele corporaţiei este un manager al riscului deoarece este cel care decide alocarea capitalului.

In majoritatea cazurilor, fiecare manager de risc ia deciziile referitoare la gestionarea riscurilor de care este direct răspunzător, fără a' lua cunoştinţă 26

¿-apítojujj

de felul în care celelalte riscuri sunt gestionate sau fără a cunoaşte ce efect va avea decizia sa de optimizare a riscurilor asupra celorlalţi manageri ai riscului. Acest management separat al riscului, prezent la multe companii, poate conduce la utilizarea ineficientă a capitalului în gestionarea riscurilor. O coordonare a diferitelor activităţi de management al riscului permite obţinerea de economii la costurile de administraţie a portofoliului de riscuri la nivelul întregii companii.

Un studiu realizat de către The Economist Intelligence Unit Ltd. Şi publicat în Business Finance Magazine (Aprilie 2002) arată că analiza şi managementul riscului, ca proces instituţionalizat la nivel de corporaţie sau organizaţie nu este încă un demers sistematic (figura 1.5), iar atunci când există poate avea diferite motivaţii.

• Nu, dar intenţionăm în următorii 2-5 ani (13%)

Si Nu, dar intenţionăm în următorul an (19%)

• Da (41%)

• Nu (27%)

Figura 1.5. Instituţionalizarea analizei sistematice şi a managementului riscului

Motivaţiile instituţionalizării analizei riscului 1 6 rezidă în ritmul schimbărilor induse de fenomenul globalizării, de reglementările din diferite domenii, de aşteptările, în continuă creştere, ale acţionarilor, de noile tehnologii etc. Globalizarea sau expansiunea în mai multe ţări, supune compania unor culturi organizaţionale şi manageriale variate, reglementări şi medii de afaceri diferite. Extinderile, expansiunile pot aduce companiei daune majore, pierderi financiare foarte mari, fiind compromise astfel activităţile din toate ţările. Pentru înlăturarea unor asemenea efecte se poate apela la o companie internaţională care să gestioneze centralizat toate riscurile companiei, atât din ţara de origine, cât şi din celelalte ţări în care îşi desfăşoară activitatea.

2 8

Date fiind presiunile generate de aceste schimbări asupra decidenţilor, aceştia din urmă au nevoie de certitudini privind natura deciziilor lor, în acest context, analiza riscului funcţionează ca un sistem progresiv de garanţie şi control ce contribuie la succesul afacerii.

Abordarea tradiţională a riscului este de natură defensivă, prin excelenţă, pledând pentru un evitarea riscului şi nu pentru asumarea lui. într-un mediu competitiv, această abordare este insuficientă, fiind necesară o atitudine de asumare a riscului fundamentată însă pe o analiză detaliată şi structurată a interacţiunii dintre factorii cheie ai creării de valoare 1 7: riscuri,

dezvoltare şi rentabilitate. în anumite companii, managerii adoptă o atitudine pro-activă faţă de

riscuri, adică pe măsură ce gestionează riscurile, ei caută noi oportunităţi de controlare a acestora. Din ce în ce mai frecvent în organizaţii, procesul de evaluare, analiză şi gestiunea riscurilor este încredinţat unor persoane specializate (denumite frecvent în literatura anglo-saxonă "risk-manager", iar în franceză "auditeur des risques"), care au menirea de a furniza informaţii pertinente conducerii proiectului şi a firmei care îl realizează.

Firmele mici si mijlocii în general apelează la persoane specializate din afară sau încredinţează această sarcină managerului de proiect, iar deocamdată foarte puţine dintre acestea dispun de proceduri standardizate pentru managementul riscului.

Domeniul managementului riscului se află însă într-un proces accelerat de evoluţie, iar rezultatul este concretizat în explozia de publicaţii, ghiduri, metodologii şi în organizarea frecventă de* seminarii şi conferinţe pe această temă.

^ ^ ^ ^ ^ Winners m the NeW Business Environment, Blackwe. London, pag. 188-213.

CAPITQ L U r ?.

managementului risculu¡ínafacer¡

2.2. Identificarea riscurilor

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului 2.2.2. Surse de informaţii şi metode de identificare a riscurilor 2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile

2.3. Evaluarea riscului 2.3.1. Estimarea probabilităţii 2.3.2. Estimarea impactului 2.3.3. Cuantificarea finală

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor

< 11 -11 - . 1111 . '

9h .• • •

Pi K

2.1 . Etapele managementului riscului în afaceri

Managementul riscului (MR) este un proces ciclic ce cuprinde mai multe etape. Etapele managementului de risc sunt sugerate de definiţiile date acestui concept. Varietatea definiţiilor acceptate pentru MR induc ideea existenţei unor abordări diferite în ceea ce priveşte etapele acestui proces.

într-o accepţiune largă, managementul riscurilor _ presupune parcurgerea a patru procese inter-relaţionate, respectiv:

Investigarea sistematică şi continuă a expunerilor la diverse riscuri sau pierderi; Evaluarea naturii acestora, a frecvenţei, gravităţii şi potenţialului impact; i Planificarea şi organizarea unor tehnici adecvate de control a riscurilor care să minimizeze pierderile şi să valorifice oportunităţile; Implementarea unor astfel de tehnici, atât intern (la nivel de departament şi la nivelul de vârf al managementului organizaţiei) cât şi extern (în colaborare cu organizaţii specializate în controlul pierderilor, asigurători şi alţi specialişti în domeniul administrării riscurilor). Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un număr foarte

mare de metodologii recunoscute pe plan internaţional (şi care vor fi detaliate în capitolul 3 referitor la managementul riscului în proiecte), în afaceri încă nu există proceduri unanim acceptate pentru managementul riscului. Foarte bine reprezentat este însă domeniul managementului dezastrelor naturale sau tehnologice (al crizelor, al situaţiilor de urgenţă) pentru care fiecare ţară si-a creat propriile standarde sau planuri de intervenţie, unele dintre acestea fiind preluate şi adaptate ca proceduri de management al riscului în afaceri.

în domeniul public sunt foarte citate standardele australiene pentru managementul riscului 1 8. Acestea prevăd parcurgerea a cinci etape (figura 2.1.), respectiv:

1) stabilirea scopului şi a contextului (strategic, organizational, managerial);

2) identificarea riscurilor; 3) analiza riscurilor;

Standards Australia/ Standard New Zealand (1999), Australian/New Zealand Standard 4360 - Risk Management, Standards Australia, Sidney

31

£a£itoh¿2

4) evaluarea şi p r i o r i t y riscurilor 5 ) t r a t a r e a n S C - J - a m a n t u l p r o p n u . 2 I s ) ;

XT-3

O' U

Stabilirea contextului Şi structurilor

Identificarea riscurilor

Analiza riscurilor

Evaluarea riscurilor

T *] T r a t a r e a riscurilor U

în ceea ce priveşte implementarea procedurii de management a riscului, aceleaşi standarde menţionează parcurgerea a şase etape, respectiv:

• obţinerea suportului din partea managementului de vârf şi dezvoltarea unei filozofii în cadrul organizaţiei;

• dezvoltarea unei politici la nivel organizational (o abordare proprie pentru managementul riscului);

• comunicarea politicii;

" aplicarea managementul riscului la nivel organizational; • aplicarea managementul riscului la nivelul programului, proiectului şi al echipei;

• monitorizarea şi actualizarea programului de management al riscurilor.

Acest standard (considerat cel mai complet în acest domeniu) este foarte recunoscut la nivel internaţional şi a servit ca model pentru elaborarea a numeroase planuri de contingenţă în caz de dezastru de către servicii publice din întreaga lume.

Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public sunt foarte bine detaliate şi formalizate. Deşi intervenţiile la care se referă sunt de mare amploare şi vizează în special riscurile pure, numeroase

3 2

Capitolul 2

elemente specifice pot fi preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite în managementul riscului în afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative).

Procesul de management al riscurilor începe cu identificarea rolului riscului în cadrul organizaţiei Unele organizaţii manifestă aversiune faţă de riscuri, în timp ce altele îşi asumă foarte multe riscuri. Un alt aspect important îl reprezintă importanţa acordată managementului riscurilor şi dimensiunile, mărimea resurselor alocate acestui proces.

în cadrul acestei etape se va încerca definirea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său (nevoile care le satisface, mediul legislativ etc.) precum şi punctele forte şi punctele slabe ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediu. Pentru aceasta este indicat să se răspundă la întrebări precum:

Cum priveşte organizaţia riscurile - ca ceva ce trebuie evitat sau ca o parte integrantă a activităţii sale? Ce bariere există în calea dezvoltării unui program de management al riscurilor? Care stakeholderi interni sau externi ar trebui implicaţi în dezvoltarea unui astfel de program? Care sunt punctele forte ale organizaţiei care vor susţine un astfel de program? Care sunt punctele slabe ale organizaţiei care pot împiedica dezvoltarea unui astfel de program? Care este mediul legislativ în care operează organizaţia?

Identificarea riscurilor presupune o bună cunoaştere a organizaţiei, a pieţei pe care operează, a mediului legal, social, p5litic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea precum şi a obiectivelor organizaţionale (operaţionale şi strategice), incluzând factorii critici de succes şi ameninţările şi oportunităţile ce pot să intervină în atingerea acestor obiective.1 9

Chiar dacă toate riscurile din activitatea unei organizaţii sunt identificate, nu pot fi integral incluse în programul de management al riscurilor. întrucât nu se vor materializa toate aceste riscuri, iar consecinţele lor nu au toate aceeaşi amplitudine este indicat să se realizeze o preselecţie a celor care sunt tratate în etapele următoare. în etapa de evaluare şi prioritizare a riscurilor se evaluează posibilitatea apariţiei riscurilor şi severitatea efectelor acestora.

Sunt urmăriţi patru paşi pentru prioritizarea riscurilor:

" A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Foram for Risk Management în the Public Sector, 2002

33

nnnişrînro 1) determinarea frecvenţei de apariţie a fiecărui risc; 2) a c o r d a r e a unui grad de apariţie prin folosirea unei scale; 3) evaluarea consecinţelor apariţiei riscului respectiv; 4) scalarea gradului de severitate. Cea mai activă etapă este cea de stabilire a modului de control al

riscurilor. Acum sunt stabilite strategiile pentru minimizarea posibilităţii apariţiei riscurilor precum şi acţiunile ce vor fi întreprinse în caz contrar.

Principalele tehnici sau modalităţi de acţiune pot fi împărţite în două categorii 2 0, repectiv, controlul riscurilor şi finanţarea riscurilor.

Controlul riscurilor are ca scop găsirea posibilităţilor de a acoperi daunele produse în pofida măsurilor de prevenire şi limitare a acestora. Cunoscut şi sub denumirea de „control al daunelor", este definit de acţiunea conştientă sau de decizia de a acţiona în vederea reducerii frecvenţei sau severităţii consecinţelor daunelor accidentale.

Controlul riscurilor se focalizează pe daunele propriu-zise şi nu pe consecinţele financiare ale acestora, în timp ce finanţarea riscurilor se focalizează pe măsurile financiare necesare pentru revenirea la starea de dinaintea producerii daunelor.

Oricât ar reduce controlul riscurilor frecvenţa şi severitatea daunelor, acestea nu pot fi complet eliminate. Din punct de vedere teoretic, se pot aplica o infinitate de măsuri de control al riscurilor2 1. Tehnicile de control al riscurilor includ:

• evitarea expunerii la risc - reduce probabilitatea la zero; • prevenirea pierderii - reduce cât mai mult posibil frecvenţa sau probabilitatea;

• limitarea pierderii - reducerea severităţii consecinţelor; • dispersia expunerilor la pierderi - reducerea dependenţei organizaţiei

de oricare dintre bunurile aflate în proprietate astfel încât orice pierdere individuală să fie mai mică şi mai uşor de prezis. Sunt folosite de fapt două tehnici asociate: distribuţia expunerii în unităţi diferite şi duplicarea unităţilor de expunere.

Metodele sau tehnicile de finanţare a riscurilor se împart în trei categorii: reţinere, transfer şi mixte.

In cazul reţinerii riscurilor, problema se rezolvă prin folosirea propriilor surse de finanţare. Cheia folosirii reţinerii riscurilor constă în

Prin măsură de control al rhr -i ""cureşti, frecvenţe, sau severităţii daune^ or Prin f ^ f f ° n ' c e a c î i u , l e ^ conduce la reH masuri asociate. ^ P ™ teh™a de control al riscurilor se S g e otrTdt 34

CapiţoluL?

selectarea acelor daune care pot fi anticipate, aproximate şi care nu pot depăşi un anumit nivel de acceptabilitate, pentru anul respectiv. Din acest punct de vedere, metoda este mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mari. Unul din avantajele evidente ale acestei metode este faptul că firma nu plăteşte decât dacă se produce o anumită daună.

în cazul transferului riscurilor, se obţine angajamentul unei late organizaţii de a acoperi integral sau parţial daunele produse. Cea mai cunoscută formă de transfer a riscurilor este asigurarea.

Din analiza procesului de management al riscului, se poate concluziona că, pentru orice tip de organizaţie, aceasta se sprijină pe cele trei componente fundamentale: identificarea şi evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.

în figura 2.2. sunt sintetizate scopul şi etapele managementului de risc aşa cum vor fi detaliate în continuare pe parcursul acestui capitol.

__ SCOP

S identificarea riscului extern şi f intern al organizaţiei şi evaluarea consecinţelor;

S optimizarea riscului astfel încât să se maximizeze profitul sau să se diminueze cheltuielile şi daunele;

•/ elaborarea de soluţii practice privind diminuarea, eliminarea, finanţarea sau asigurarea riscurilor;

^ implementarea soluţiilor de management a riscului.

M

À • N K

A I G S E c

• M u

E L

N :.ü T i

U L

E T

A

P

E

I d e n t i f i c a r e a

r i s c u r i l o r

" E v a l u a r e a

r i s c u r i l o r

Răspunsul la risc

Figura 2.2. Managementul riscului în afaceri

I Monitorizarea, ţ U-j raportarea şi

icontrolulrjscujuij

s c o p ş i e t a p e

Se impune precizarea că doar aplicarea sistematică a acestor etape corespunde unui management de risc integrat în sistemul de management al organizaţiei. Utilizarea parţială sau incontinua a unor metode sau măsuri specifice managementului riscului s-a dovedit insuficientă în contextul dinamicii actuale a mediului de afaceri. Corect înţeles, proiectat şi implementat, managementul riscului în firmă poate reprezenta cadrul eficient de decizie pe care managerii îl caută.

3 5

2.2.1. Activitatea de identificare a riscului

Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea riscurilor ce pot apărea pe parcursul realizării unei activităţi (încă nederulate) şi stabilirea caracteristicilor acestora.

Condiţia de bază pentru buna funcţionare a sistemului de management al riscurilor o constituie corecta identificare a acestora. Practic identificarea riscurilor este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim de protecţie pentru o anumită activitate. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protecţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat, costul protecţiei în exces va diminua câştigul obţinut din activitatea respectivă.

Identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietăţii, drepturilor şi resursei umane, cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care cauzează aceste expuneri la risc. Se realizează în 2 etape, respectiv percepţia riscurilor, respectiv conştientizarea faptului că un anumit risc ameninţă organizaţia (afacerea sau proiectul)şi identificarea riscului propriu - zis.

In ceea ce priveşte percepţia riscurilor, se identifică două clemente prezente în toate situaţiile decizionale riscante, şi anume: • riscul intrinsec, respectiv suma tuturor pericolelor de facto care sunt

inerente în fiecare situaţie decizională şi care vor avea o contribuţie reală asupra consecinţelor decizionale, şi

• riscul extrinsec, adică imaginea pe care fiecare decident o are asupra riscului intrinsec, rezultată din identificarea şi interpretarea evidenţelor disponibile.

Riscul extrinsec este determinat de o serie de factori ce determină diferenţe în percepţia riscurilor de către decidenţi, între care se numără:

• disponibilitatea informaţiei pentru fiecare dintre aceştia, care depinde de statutul şi poziţia în structura organizatorică;

• modul în care fiecare informaţie este abordată şi comunicată, ceea ce poate crea ambiguităţi sau imprecizii în legătură cu aspectele specifice fiecărei situaţii decizionale;

• cunoştinţele şi experienţele anterioare acumulate de către fiecare decident (pozitive sau negative) în proiecte şi situaţii decizionale asemănătoare.

36

Capitolul 2

37

Comportamentul unei persoane faţă de risc, precum şi faţă de materializarea sa probabilă în viitor este strâns legat de percepţia asupra nivelului de acceptabilitate al riscului.

Riscul devine acceptabil prin prisma avantajelor pe care le-ar putea implic3- O activitate se va desfăşura numai in condiţiile unui nivel de risc considerat acceptabil, dar se constată că riscul nu poate avea un singur nivel acceptabil, care să fie general valabil. Acest nivel este puternic influenţat de percepţia pe care o are fiecare persoană şi de gradul de cunoaştere şi evaluare a dimensiunii şi intensităţii tuturor factorilor sau acţiunilor generatoare de risc. In procesul de identificare a riscurilor şi de elaborare şi adoptare a deciziilor, managerii pot avea trei atitudini faţă de risc, respectiv: aversiune (când se preferă câştigurile mici, dar sigure), neutralitate (sau indiferenţă), de căutare a riscului şi comportament combinat (aversiune şi preferinţă pentru risc, exemplul tipic fiind cel al jucătorului la cazino care îşi asigură casa şi maşina).

Referitor la identificarea propriu-zisă a riscurilor, există o varietate de metode dintre care fiecare organizaţie poate adopta pe cea sau cele corespunzătoare culturii sale şi modului de organizare.

O primă modalitate este abordarea prin prisma dimensiunilor riscurilor, plecând de la ideea că riscul este multidimensional, cuprinzând toate aspectele unei organizaţii. Altă modalitate o reprezintă folosirea categoriilor funcţionale, adică identificarea riscurilor din diverse arii operaţionale. Această modalitate funcţionează foarte bine în organizaţiile care au departamente bine delimitate.

A treia modalitate presupune luarea în eonsiderare a activelor implicate. Se pune accentul pe activele critice ale organizaţiei, identificându-le pe acelea care sunt cel mai mult expuse la risc. în general activele unei organizaţii se împart în patru categorii: (a) oameni; (b) proprietăţi; (c) venituri; (d) fondul comercial.

Identificarea riscurilor trebuie să ia în considerare aspecte precum: > factori cauzali şi posibile consecinţe; > intervalul de timp pe care se desfăşoară identificarea; > corelarea cu alte riscuri, acordând o atenţie particulară metodelor de

influenţare reciprocă a acestora şi corelărilor negative între anumite riscuri;

> strategiile utilizate în mod curent pentru diminuarea riscului şi gradul lor de eficacitate. în cazul proiectelor este foarte benefică identificarea riscurilor prin

trei căi, şi anume: prin analiza posibilei surse de provenienţă, prin intermediul obiectivelor ce pot fi afectate şi prin capacitatea de influenţă

ri*ll|l|il In i \ i i m I , l , | l n l \ d l l l l . t l i l l III i i | | l l l n | l l l l l l ' . l l l l l l l l n . l l l . l | ' l IIH n l i i l u i

I I » l l l l l l III p l i i l t ' t l l '

2 . 2 . 2 . S u i n i - «Ir i n f o r m a ţ i i ş i m e t o d e ( I c i d e n t i f i c a r e a r i s c u r i l o r

Htapă de bază în managementul riscurilor, identificarea acestora se poate realiza prin numeroase metode şi prin apelarea la surse variate de informaţii. Majoritatea sunt valabile atât pentru afaceri cât şi pentru proiecte şi se pot folosi combinat, în funcţie de cât de avansat este nivelul implementării managementului de risc în cadrul organizaţiei.

Informaţii pentru identificarea riscurilor pot fi obţinute prin: cercetare la masa de lucru: studierea documentelor, planurilor elaborate de organizaţie, a rezultatelor concurenţilor, a bazelor de date comerciale, informaţii deţinute de persoane implicate în afaceri similare, descrieri ale derulării unor afaceri/proiecte asemănătoare etc. Principalele documente ce pot fi studiate sunt: rapoartele anuale (tipuri de activităţi, răspândirea geografică a organizării, sursele importante de profit, zonele ce pot fi dezvoltate etc), documentele financiar -contabile, situaţia mijloacelor fixe; planul locului, fotografii şi materiale descriptive despre incinta în care se derulează activitatea beneficiarului de proiect, şi unde va fi amplasat produsul realizat prin proiect, materialele promoţionale despre organizaţie, documentaţiile tehnice, revistele de specialitate, publicaţiile privind asigurarea protecţiei, condiţiile de elaborare a contractelor, documentelor de închiriere, înregistrări privind asigurările organizaţiei, e tc ;

- vizite la faţa locului: acestea permit discuţia cu cei expuşi la riscuri, crearea unei reţele informaţionale de contacte necesare managerului de risc pentru a-şi îmbunătăţi rapoartele; participări la manifestări în afara organizaţiei: conferinţe de specialitate, întruniri ale asociaţiilor profesionale în care se discută aspecte legate de riscuri ce pot proveni din mediul extern organizaţiei.

In ceea ce priveşte metodele de identificare a riscurilor, utilizarea experienţei intuitive a managerilor s-a dovedit o tehnică nesatisfăcătoare în trecut datorită faptului că aceştia se bazează în identificarea riscurilor doar pe propria experienţă şi specializare. Totuşi, utilizarea acestei metode poate fi asociată cu alte modalităţi ce vor fi enumerate în continuare.

Experţii din companie pot identifica un număr redus de riscuri datorită implicării lor în foarte multe afaceri şi proiecte şi a creşterii astfel a încrederii de a rezolva orice problemă potenţială referitoare la derularea

ucsloia Vcşiia ovit.i in i i i i i i i i i u . i .1 i.i/im ..i dtacule i cmnl i tu iiiembii! ,11,,i departamente coiisidciandii Ic o piublciii.i piopni ,.i in j'.li|,nul . i . lbl Impactul posibil asupra celorlalţi. Metoda este recomandabilă in companiile c u o cultură ce propagă asumarea riscurilor şi utilizează şi alte metode de

identificare. Realizarea unor chestionare standard completate de persoanele

implicate în derularea activităţilor este o metodă eficientă dacă acestea sunt adaptate fiecărui tip de activitate şi domeniu operaţional.

Asemănătoare chestionarelor sunt Mstele de control a riscurilor (checklist). Acestea cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: cadrul în care se desfăşoară activitatea, personalul care participă la realizarea acesteia, estimări eronate ale bugetului şi termenului de execuţie, schimbări în legislaţie sau economie e t c şi este necesară doar "bifarea" cauzelor şi riscurilor potenţiale. Se porneşte de la o listă standard care este apoi adaptată fiecărei afaceri/proiect, dar există pericolul ca acestea să devină foarte laborioase ceea ce îngreunează prelucrarea informaţiei.

O altă metodă similară listelor de control este tabelul riscurilor (vezi exemplul din tabelul 2 . 1 ) , care structurează informaţia în 4 cadrane, respectiv: ameninţări, resurse, consecinţe şi factori prin care se poate acţiona pentru a modifica efectele nedorite ale evenimentelor. ,entru » l " —

Tabelul 2 . 1 . Tabe Lui riscurilor

Consecinţe \ F a c t o r f ^ \

n w d i f i ^ ^ M rTn^eninţ'ari \ Resurse 1

7 ^To^rîrite 1 ^ " ^ ^ ^ n a c t u . p e —— f 6 C t e antelor codifica impactu. P \ \ - — — T \Q lădinle, le evenimente i o i i care situaţiile .

1 « o T i t n t ă \ chipamenteie, i ( leprevăzute neprevăzute le-ar

\ avneni"va i naterialete, 1 isupraresurseioi avea asupra \ l firtna.- 1 personalul,

r • Mientu, organizaţiei resurselor (ex. 1

1 Vnvenui», l furnizorii, Uieiiv (întreruperea | echipamente de 1 Furturi, \ e t C U t i l , Z

t > o e n t r u a - producţiei, 1 rezerva, alterna vc 1 Cutremure 1 1 T ^ a t n r U 1

retragere pro^s pt fumizon, sisteme 1 f i f r t ( - » t i i l l l l in şi asigura exis» , de pe de prevenire a î Detecuun1 1 ş i proprietatea. piaţă.--etc) JjnceiululoxetcJ^ I exploatai c u 1 utilajelor, Leţc^ „«ne în evident

\„ si oierderile

39

38

Capitolul 2

1 Figura 2.3. Arborele logic al hazardului

(exemplu pentru cazul apariţiei unui incendiu) Analiza arborelui defectelor porneşte tot de la un eveniment ce

produce pierderi, dar se prezintă condiţiile care sunt necesare, fie individual, fie în combinaţie ca să determine evenimentul respectiv. Pune în evidenţă situaţii care uneori nu prezintă riscuri prin ele însele, dar în combinaţie devin periculoase pentru proiect şi pentru organizaţie.

Utilizarea arborilor hazardului şi defectelor are mare aplicabilitate în identificarea riscurilor pure.

Sistemele expert sunt metode foarte moderne de identificare a riscurilor, dar realizarea şi menţinerea lor este foarte costisitoare, iar utilitatea lor este ridicată în cazul riscurilor comune pentru numeroase afaceri şi pentru care managementul organizaţiei dispune de o experienţă considerabilă.

Interviurile structurate au fost folosite o perioadă îndelungată pentru a obţine informaţii de la consultanţi şi personalul firmelor, precum şi de către managerii de proiect şi/sau managerii de risc pentru a identifica riscurile asociate proiectelor. Structura interviului este pregătită în avans, iar derularea sa se face într-o atmosferă relaxantă. Discuţiile pot fi între un intervievator şi unul sau mai mulţi intervievaţi, iar timpul consumat trebuie dozat cu mare atenţie.

Studierea hazardului în procesele operaţionale se poate realiza prin punerea repetată a întrebării "Ce s-ar întâmpla dacă...?" la care se adaugă cuvinte cheie: NU, MAI MULT, MAI PUŢIN, INVERS, ALTUL DECÂT...

Brainstorming - ul este o metodă foarte eficientă atât pentru identificarea riscurilor, cât şi pentru stabilirea unor strategii de răspuns. Necesită ca specialiştii implicaţi în derularea proiectului să cunoască foarte

40

bine aspectele funcţionale şi operaţionale şi să aibă suficiente ocazii şi timp ntru a se întâlni şi discuta despre proiect. Dezavantajele sunt generate de ibilitatea c a s e siunea de brainstorming să fie dominată de cei cu

personalităţi puternice, aspect ce poate fi evitat prin alegerea unui moderator experimentat.

Utilizarea specialiştilor/consultanţilor externi este foarte recomandată, dar necesită timp pentru ca aceştia să se familiarizeze cu proiectul, organizaţia, procedurile utilizate, iar experienţa acumulată "pleacă" odată cu ei.

Rezultatele identificării riscurilor se concretizează în: descrierea surselor de risc, ce trebuie să includă estimări referitoare la: probabilitatea de apariţie a evenimentelor determinate de acea sursă, domeniul de variaţie al rezultatelor posibile, momentul estimativ al producerii evenimentului/lor, frecvenţa anticipată de apariţie a evenimentelor generate de acea sursă; potenţialele evenimente nedorite - care au o probabilitate de apariţie sau o magnitudine a pierderii "relativ largă", soluţiile posibile pentru diverse situaţii riscante.

Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul riscului este indicat ca toate informaţiile obţinute prin metodele enumerate să fie structurate într-un format care să permită stocarea în baze de date accesibile şi care pot fi uşor consultate la derularea oricărei afaceri/ proiect.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat şi este necesar i să ia în considerare atât riscurile interne, pe care organizaţia care realizează t respectiva activitate le poate controla sau influenţa, cât şi riscurile externe.

2.2.3. Tehnici pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile

Pentru identificarea cauzelor unor situaţii dificile au fost dezvoltate tehnici formale precum: analiza cauză-efect, analiza cauză-rădăcină, analiza Pareto. Acestea sunt utilizate pe scară largă şi pentru identificarea riscurilor

O situaţie dificilă poate fi definita ca o problemă cu efect negativ asupra succesului afacerii şi care nu poate fi rezolvată intern de către echipa de management. Daca o problema este într-adevăr clasificată ca situaţie dificilă, managerul firmei (sau al proiectului) trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru rezolvarea sa.

Cauza generatoare a problemei poate fi de obicei identificată prin formularea unor întrebări de tipul "De ce": De ce a apărut această

41

^ u u . * " * " " " '

Problemă? Când se dă răspuns la o astfel de întrebare, este important să se c o h t i n u e să se pună întrebarea "de ce". Atunci când nu se mai poate răspunde la întrebarea "de ce", însemnă că s-a identificat cauza generatoare a Problemei. Situaţii dificile pot veni de la angajaţii firmei, clienţi sau orice parte care are relaţie cu firma.

1. Analiza Cauza-Efect (Diagrama Fishbone) Aceasta tehnică reprezintă o modalitate de analiza a problemelor

complexe care par a avea mai multe cauze interdependente. Unul dintre aspectele cheie ale acestei tehnici este folosirea diagramei cauză-efect. Datorita felului în care arata diagrama, aceasta tehnica este de asemeni numita şi Diagrama Os de Peşte (Fishbone Diagram) 2 2. Benefj ciii e acestei tehnici sunt următoarele: permite explorarea diferitelor categ^ rii de cauze, încurajează creativitatea prin intermediul procesului de brainsjtorming, furnizează o imagine grafică a problemei şi a potenţialelor categc ) rii de cauze. Etapefe construirii diagramei Fishbone:

1 • Identificarea problemei. 2- Descrierea problemei în partea dreapta a diagramei. Aceasta poate fi

problema sau simptomul dar la acest moment nu se poate ştii cu siguranţă.

Fluctuaţie m a r t ? a

personalului

3. Se desenează o linie orizontala direcţionată către caseta cu problema. Aceasta săgeata va servi drept coloana vertebrala, pornind de la care v , ar fi identificate şi grupate cauze majore sau minore.

4. S^ identifica cauzele potenţiale şi se grupează în categorii principale. Exemple de categorii majore includ: oamenii, procesele, materiale, echipamentele, mediul, etc. Categoriile principale sunt identificate prin tehnica brainstorming, încercându-se listarea tuturor. La reprezentarea pe diagramă trebuie urmărit să existe suficient spaţiu înti-e ele pentru a putea adăuga cauze individuale mai târziu. Fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorată în detaliu.

2 2 Un alt num e a l acestei tehnici este Diagrama Ishikawa. Acest nume provine de la Prof. Kaoru lshikaw:a; u n japonez care a fost primul utilizator al acestei diagrame, în 1943.

42

w « w « » * " Cal»" ' "

Locaţie

Fluctuaţie mare a

pers^alului .

Poziţia P e P ^ ă

Beneficii

5. Se continua brainstorming-ul asupra cauzelor prin analiza detaliată a

acestora pentru fiecare categorie principală identificată. Se scrie

cauza detaliată pe o linie oblică conectată la categoria principala

corespunzătoare.

Locaţie Management

Fluctuaţie mare a

personalului

Beneficu Viaţa

> Uneori, cauza detaliata poate avea alte cauze, cu o granularitate

crescută. In acest caz, se conectează liniile suplimentare cu liniile de

detaliu. în mod uzual, trei niveluri de detaliere sunt limita practică a

acestei diagrame. >• Când brainstorming-ul asupra categoriilor principale şi a cawzelor

detaliate s-a încheiat, începe analiza informaţiilor. Se evaluează fiecare cauză majoră şi potenţialele cauze detaliate. asociate cu aceasta. De reţinut că lista iniţiala a fost realizată prin brainstorming, 43

prin care s-au inclus toate ideile apărute. în acest moment trebuie determinate elementele care par a fi cauzele cele mai probabile (sau una dintre acestea) şi se încercuiesc elementele cele mai promiţătoare în acest sens, pentru investigarea ulterioară.

> Daca nu exista consens asupra domeniilor principale de investigaţie, se foloseşte un sistem oarecare de votare pentru a îngusta gama către alternativele cu cele mai multe şanse de succes.

> Pentru fiecare element încercuit, se analizează impactul asupra problemei.

> Se crează un plan de acţiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite. Pot fi mai multe cauze potenţiale care interacţionează în crearea problemei. Planul de acţiune trebuie sa ia în considerare aceste interdependenţe. în situaţia în care cauzele detaliate sunt în continuare complexe sau nu există suficiente informaţii acestea pot fi atribuite pentru analiza ulterioară uneia sau mai multor persoane. Pe parcursul întocmirii diagramei este necesar ca toţi participanţii să

o vizualizeze, conexiunile şi relaţiile se fie vizibile tuturor. Diagrama nu trebuie să fie dezordonată, iar dacă o categorie începe sa domine diagrama, aceasta va fi mutată într-o diagramă separată.

Se urmăresc cauzele detaliate care apar în mod repetat în categorii diferite, întrucât acesta poate fi semnul unei cauze rădăcină.

2. Analiza Cauzei - Rădăcină Această metodă este o cale de identificare a cauzei care se află la

originea apariţiei unei probleme. Analiza cauzei rădăcină se face printr-o serie de întrebări de tipul "de ce?" prin care se pot descoperi una sau mai multe cauze. Pentru fiecare din aceste cauze, se pune întrebarea din nou "de ce?". Daca se poate răspunde din nou la întrebare, înseamnă ca primul răspuns este probabil un simptom. Se continua cu întrebarea "de ce" până când nu se mai poate găsi un răspuns logic. Acest ultim nivel este cel mai probabil să reprezinte cauza rădăcina care a generat simptomele observabile. Prin analiza, se poate descoperi mai mult de o cauza rădăcina.

După ce s-a identificat cauzele rădăcina, se pregăteşte un plan de acţiuni pentru rezolvarea problemei.

3. Analiza Pareto Analiza Pareto poate fi folosită atunci când există mai multe

probleme cu legaturi între ele sau când o problema are mai multe cauze. Cu ajutorul acestei tehnici se poate determina frecventa apariţiei problemei sau a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor şi determinarea frecventei lor de apariţie. Aceasta furnizează informaţiile necesare pentru

44

CjilJitoVuil

orjoritizarea efortului, pentru a fi sigur că timpul se foloseşte cu impact

m axim. Analiza Pareto se bazează pe regula clasică XO/20. Exemplu de aplicare: Presupunând ca apare o problema de defectare

a unui produs, bazată pe un număr de cauz.e. Prin observarea şi colectarea metricilor, rezulta că sunt şase cauze. în loc sa fie atacate la întâmplare aceste cauze, analiza Pareto poale arăta că 80% dintre probleme sunt create de primele două cauze. Aceasta informaţie ajută la descoperirea cauzelor cu

care să se înceapă rezolvarea.

Instrumentul folosit de aceasta tehnică este diagrama Pareto. Aceasta

este un grafic sau o histogramă care arată fiecare problema şi frecvenţa ei de

apariţie. Etapele construirii diagramei Pareto sunt următoarele:

1. Se crează un tabel în care se listează toate problemele sau cauzele observate.

2. Pentru fiecare problema, se identifică nunmrul de apariţii intr-un

interval fixat de timp. De exemplu: ^ ' - m a 1 | 115

^ O B J E M A L V . VproWema3_l 2 5 J

l p ^ b î e m a 3 — 50 \ s \

\proWerna_5_ 1 — —f Vprob^ A J L - Ţ T 5 _ J Problema 6 15

3. Se sortează problemele în ordine descrescătoare, pe baza numărului

de apariţii. -4. Se adaugă o coloana pentru totalul cumulativ. Astfel:

Problema 1 I 1.15 I 5 3 % — *̂ I 50 j 77%.

^ A P E N M I I ^ ţoTnhknia |jL Tv5Ji \l 1 *** *VJ_—— T "ISH 7 / A M

NOO/. \ IR » ^ 1 jv____—•—1 25

r " ~ I 1 ,-, tT~\ '.~\ D 1 ^—\ \PROBIENW_̂ __

UÎF»RTVA 4 LPRODIEU^__ VPROS^a5_

T J T „„NRTANTA

PrOVlt,iLi~ Problema 5 5

în acest fel se obţine o informaţie importanta. Deşi sunt identificate şase probleme, trebuie sa se rezolve mai întâi problemele #1 şi #3 pentru a

obţine cel mai mare impact. Daca se rezolvă mai întâi problemele #4 şi #5, rezultatul efortului va

fi aproape lipsit de urmări. Asta nu înseamnă că nu trebuie să se rezolve şi celelalte probleme. Analiza Pareto furnizează informaţia despre prioritatea

45

în rezolvarea problemelor. Deasemenea, dă o măsura a valorii relative a rezolvării fiecărei probleme: în mod cert, nu se vrea să se cheltuiască acelaşi efort în rezolvarea problemei #5 ca şi pentru problema #1 deoarece rezultatul nu este pe măsură.

De multe ori rezultatele diagramei Pareto se prezintă afişate sub forma unei histograme sau diagrame cu bare care permit vizualizarea mai rapidă a datelor culese.

2.3. Evaluarea riscului

Evaluarea riscurilor (denumită în unele abordări analiza riscurilor) constă în estimarea probabilităţii de apariţie a riscurilor şi a efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor obţinute pentru cuantificarea riscului. Realizarea acestui proces permite factorilor de decizie o evaluare corectă şi completă a relaţiei dintre risc şi pierderea sau câştigul potenţial,

în evaluarea riscurilor se iau în considerare următoarele aspecte: •S un Ungur factor de risc poate avea multiple efecte (de exemplu,

depăşirea termenului de livrare a unui produs are ca efecte neîncadrarea în bugetul alocat, penalizări, nerealizarea standardelor de calitate prevăzute, nerespectarea duratei de execuţie);

S oportunităţile şi ameninţările pot interacţiona în moduri neanricipate (de exemplu, neîncadrarea în timpul alocat unei activităţi poate determina alegerea unei noi strategii care să conducă la reducerea duratei totale de realizare a acesteia);

S evaluarea riscului depinde de experienţa şi de toleranţa la risc a managerului, în funcţie de care un anumit eveniment poate fi perceput ca având un impact redus, mediu sau ridicat asupra realizării activităţii.

Indiferent de domeniul de activitate, pentru etapa de evaluare a riscurilor s-au dezvoltat numeroase metode şi tehnici calitative şi cantitative care, pe lângă analiza riscului, asistă procesul de adoptare a deciziilor în condiţii de risc (referitoare la alegerea unei variante de acţiune, a tipului de tehnologie utilizată, a categoriilor de resurse implicate, etc.)

Evaluarea riscului este un proces ce poate fi rezumat în două mari faze: faza 1 este reprezentată de estimarea probabilităţii şi a impactului fiecărui risc, iar faza 2 utilizează aceste informaţii într-un model care permite vizualizarea dimensiunii riscului.

46

< .i|uic.lii! .'

2.3.1. Estimarea probabilităţii

Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a evenimentelor şi ţine de structura stochastică a proceselor şi fenomenelor. Studiul matematic al probabilităţii este realizat de teoria probabilităţii.

Definiţia clasică a probabilităţii2 3 afirmă ca aceasta este egală cu numărul de evenimente favorabile împărţit ia numărul total de evenimente

posibile". Probabilitatea este un termen cu un înţeles statistic precis, ca măsură

a frecvenţei relative de apariţie a unui eveniment, a cărei valori sunt cuprinse între 0 (imposibilitate) şi 1 (certitudine) şi se obţine dintr-o distribuţie teoretică sau prin observaţii 2 4. în teoria deciziei, aceasta face diferenţa dintre metodele de decizie în condiţii de incertitudine şi cele în condiţii de risc, întrucât doar cea de a doua categorie presupune cunoaşterea probabilităţii de manifestare a stărilor naturii.

Probabilităţile trebuie să îndeplinească câteva proprietăţi fundamentale ( cunoscute ca axiomele lui Kolmogorov):

1. Probabilitatea de apariţie a unui eveniment (stare a naturii) este un număr nenegativ (mai mare sau egal cu 0) şi mai mic decât 1: 0 < P(E) < 1, unde Ej - numărul de evenimente, i = 1 ,..,n;

2. Probabilitatea apariţiei unuia sau altuia dintre două evenimente mutual exclusive 2 3 este dată de suma probabilităţilor celor două evenimente: P(Ei sau E2) = P(Ei) + P(E2);

3. Suma probabilităţilor asociate tuturor evenimentelor ce intervin într-o problemă decizională este egală cu 1: P (UE;) = 2]P(Ei)=l;

4. Probabilitatea apariţiei a două evenimente independente este egală cu produsul probabilităţilor de apariţie a celor două evenimente: P(E, şi E 2 ) = P(Ei) * P(E 2).

' 3 Această definiţie a fost propusă de matematicianul italian G. Cardano (1501-

1576). 2 4 Hilison D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative Approaches, PMI Global Congress Proceedings, Prague, Czech Republic, 2004

Două sau mai multe evenimente sunt mutual exclusive dacă numai unul dintre evenimente se poate produce la un moment dat. De exemplu, dacă există doi candidaţi aparţinând aceluiaşi partid pentru o anumită funcţie publică, candidatul A cu probabilitatea de reuşită de 0.10, iar candidatul B cu probabilitatea de succes de 0.4, atunci probabilitatea de reuşită a partidului este de 0.5. 47

Capitolul 2

Contrar faptului că noţiunea de probabilitate poate fi definită foarte precis, utilizarea termenului în procesul de management al riscului este mai puţin precisă, confuzia fiind generată şi de utilizarea în ghidurile despre risc a unor termeni alternativi, precum "frecvenţă", "posibilitate" sau "şansă" pentru a descrie dimensiunea incertă.

Analiza riscului poate fi costisitoare, ceea ce face ca nivelul de acurateţe în exprimarea probabilităţilor să fie diferit, în funcţie de necesităţi. Astfel, se vorbeşte de trei niveluri de acurateţe:

un nivel de bază, în care probabilitatea este exprimată ca fiind redusă/medie/ridicată;

un nivel intermediar: cu probabilităţi exprimate prin valori între 0 şi 1 sau procentual;

un nivel superior: când probabilităţile sunt descrise printr-o funcţie de distribuţie (exemplu normală, triangulara, beta etc.) sau prin parametrii săi.

Nivelul superior de analiză este necesar în puţine situaţii, în special în cazul în care se apelează la modele cantitative în evaluarea riscului (precum simularea Monte Cario).

Conrow E.H. propune în cartea sa "Effective Risk Management. Some Keys to Success" (2000) o împărţire în şapte categorii a valorii probabilităţii în funcţie de modul de şansa de apariţie a evenimentului (tabelul 2.2.).

T * ' ^ . 2 . E M m p f c d e v a ) o r ¡ a l e i ) r o t a M j i a t ü 1 » - A v - i i i p i e <

hr- ___P_ef]nire

(JMgur__

* valori aie probabilităţii

A V;iJ<)3t-pa .JTTrr TTT; ;——• . A-DroaTv* cîrrîTZ ' • ——^^ 1—~—-=îHfiHJ?£pbabi]iţătij

[ £ r o b a b î r ~ ~ ~ - j—— Loo — — 1 ACTT " — 1

1 Şanse p n r r i o ^ r t t • U . y j 1 p-îufiS-ÍPJ^apeegale | P r o b j b p ] ^ _ ~ ^ ^ • ——-IJLZEZT"

fl <o 1 **Dl*Oâîi#* cî/-»i.~. • — . U J U

1—£ir2££_Şjgnrnu • j imposibil "—

— — — — - - ^ C Z ~ ' — fi ni ' " -

Natura i n f r „ ™ „ . : . i _

- u.ov 1 ~ â o o

Natura informaţiilor, cantitatea lor şi încrederea în aceste informaţii influenţează tipul de probabilitate utilizat.

Alocarea de probabilităţi pentru diferite evenimente/stări ale naturii se poate face pe baze ştiinţifice (folosind metode din statistică şi probabilităţi) sau în mod subiectiv (prin extrapolarea unor concluzii elaborate prin experienţe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziţii sau prin metode de consultare a experţilor).

4 8

CapiîoluL?

Astfel, dacă, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienţele trecute similare, se poate măsura probabilitatea acţiunii fiecărui factor rezultat şi a rezultatului aferent unui eveniment, atunci se utilizează probabilitatea obiectivă, calculată.

Aceasta este formulată ca fiind egală cu raportul dintre numărul de apariţii ale evenimentului considerat şi numărul de apariţii ale tuturor evenimentelor din clasa respectivă 2 6.

Dacă, în determinarea probabilităţilor apare constrângerea unor acţiuni "unice", nerepetabile în trecut (cum este cazul activităţilor de tip proiect), managerul de proiect sau de risc este nevoit să se bazeze mai mult pe judecată, experienţă proprie şi opiniile membrilor personalului astfel încât va estima probabilităţi subiective.

Estimarea probabilităţilor folosind judecata umană are un caracter subiectiv, deoarece depinde de individul implicat, deci de factori psihologici, de intuiţie, de experienţă, precum şi de informaţiile cantitative şi calitative posibil de obţinut.

Calitatea probabilităţilor estimate (subiective) influenţează semnificativ alegerea unei variante decizionale în condiţii de risc, fapt ce a condus la dezvoltarea a numeroase metode pentru obţinerea cât mai corectă a acestor probabilităţi. Aceste metode implică participarea unui analist şi a experţilor sau decidenţilor în problema decizională analizată, eventual asistaţi de un program informatic.

Pentru o estimare cât mai corectă a probabilităţilor de către un analist cu ajutorul experţilor sau a managerilor trebuie parcurse următoarele etape: *

a) Motivarea experţilor. Această presupune stabilirea unui mod eficace de comunicare între analist şi expert precum şi identificarea unor eventuale deviaţii emoţionale. Aceste deviaţii pot fi cauzate atât de poziţia, cât şi de interesele celui "intervievat" de analist,

b) Structurarea se realizează în scopul stabilirii clare a mărimilor nesigure şi a presupunerilor (ipotezelor statistice ce vor fi supuse evaluării). Astfel, în cazul unui proiect, mărimile nesigure pot fi: durata de realizare, costul de execuţie etc.

c) Verificarea modului de lucru, care urmăreşte asigurarea faptului că se folosesc în estimarea probabilităţilor toate informaţiile relevante referitoare la situaţia decizională. Scopul •« i ap la 1 la 10, probabilitatea

ca la o extragere sa sc obţi un singur bilet cu această cirră mi

4 9

r r r r r r r r r r r r r r r r i i r r r i r T i n r r r r r r r i r , este de a elimina o tendinţă foarte prezentă la nivelul decidenţilor, şi anume, de a se limita la unele infonnaţii specifice, uşor accesibile.

d) Cuantificarea, prin care se acordă efectiv valori numerice probabilităţilor evenimentelor previzibile, încercând evitarea fenomenului de "ancorare" prematură pe nişte valori preconcepute.

e) Verificarea consistenţei rezultatelor.

I. Metode de estimare a probabilităţilor folosind judecata umană:

Pentru estimarea probabilităţilor individuale se pot utiliza diverse metode, cea mai simplă fiind estimarea directă, prin întrebări directe adresate managerilor sau experţilor. Această abordare nu este convenabilă multor persoane, de aceea este preferabil să se ceară marcarea unui punct pe o scară cu valori de la 0 la 1.

In situaţia în care cel care este solicitat să formuleze o estimare a probabilităţii "nu simte" prea bine semnificaţia cifrelor, se foloseşte o reprezentare grafică denumită roata (cercul) probabilităţii (figura 2.4.). Aceasta este un cerc cu două sectoare diferit colorate a căror mărime poate fi ajustată şi un indicator fix (pointer). Cu ajutorul acestei reprezentări grafice, decidentul îşi poate ajusta rapid estimările (prin creşterea sau micşorarea dimensiunii sectoarelor roţii) pornind de la o valoare apropiată de o extremitate (0 sau l ) 2 7 .

O altă metodă uşor de aplicat este metoda loteriilor care funcţionează pe bază de pariuri (loterii) şi utilizează echivalenţa câştigului (răsplatei) 2 8.

Analistul poate adresa următoarele tipuri de întrebări: "Sunteţi de acord că probabilitatea de realizare a evenimentului X este de 80% ?", "Dacă nu, sunleţi de acord cu o probabilitate de 20%?", "Dacă 20% nu este o estimaţie corectă, atunci 70% este mai bună?" (şi se ajustează dimensiunea celor două sectoare ale roţii la 70% cu 30%). Se continuă în acelaşi mod până când decidentul este de acord cu o anumită dimensionare a roţii şi implicit cu o anumită valoare a probabilităţii acordate. 2 8 Pentru mai multe informaţii, vezi Filip F.G., Decizie asistată de calculator. Decizii, decidenţi şi instrumente de bază, Editura Tehnică & Editura Expert, Bucureşti, 2002, pag. 243 şi Clemen R.T., Making Hard Decision. An Introduction to Decision Analysis, 2 ed. Duxbury Press Belmont, 1996

Probability 2D %

L.

în cele mai

5 3

§ "ho

Settings J

Uuit j

Figura 2.4. Roata (cercul) probabilităţilor

multe situaţii însă, apariţia unui eveniment este foarte mare de factori, iar numărul valorilor

distribuţiei valorile

determinată de un număr foarte mare de tacton, posibile pentru fiecare dintre factori poate fi foarte mare sau infinit. Astfel, rezultă ca poate exista un număr foarte mare sau infinit de combinaţii care afectează efectul unei decizii şi, prin urmare, este necesară construirea unei funcţii de probabilitate (denumită şi funcţie a distribuţiei de probabilitate - Probability Distribution Function PDF) pentru posibile ale efectelor economice ale deciziei adoptate 2 9.

II. Metode pentru construirea distribuţiilor de probabilitate La construirea distribuţiilor de probabilitate apar dificultăţi în

calcularea limitelor între care se vor situa valorile incerte. Pentru estimarea acestor distribuţii, Goodwin P. şi Wright G.(1998) propun metoda

babilităţii, care presupune parcurgerea următoarelor etape: Se stabileşte intervalul în care specialistul/decidentul consideră ct pro„-

1 Se stabileşte intervalul în r

evolua valoarea incertă considerata

ră că va

iUCdiuaic $i p'^^-un grafic cu probabilităţile pe Oy şl val se numeşte "distribuţie de probabilitate"

51 50

Capitolul 2

2. I se cere specialistului(lor) să imagineze scenarii care ar putea conduce la obţinerea unei valori în afara intervalului stabilit la pasul 1 şi, pe această bază, se revizuieşte intervalul.

3. Se împarte intervalul în 6 sau 7 subintervale egale. 4. Se cere specialistului(ilor) să menţioneze probabilitatea cumulată pentru

fiecare subinterval, deoarece este mai uşor să se evalueze probabilitatea ca un anumit indicator să fie mai mic decât o valoare specificată decât să se precizeze probabilitatea ca acel indicator să ia o anumită valoare.

5. Se construieşte curba distribuţiei de probabilitate. 6. Se verifică corectitudinea distribuţiei de probabilitate astfel:

a. se împarte intervalul în 3 subintervale egale şi se consultă specialiştii dacă asociază aceleaşi probabilităţi pentru valorile din fiecare subinterval. In caz contrar, se reevaluează distribuţia de probabilitate.

b. Se verifică vârfurile distribuţiei de probabilitate şi se consultă specialiştii dacă sunt corecte. în caz contrar, se reevaluează distribuţia de probabilitate.

Alte metode sunt cele bazate pe trasarea graficului, prin care analistul realizează un set de grafice, fiecare reprezentând diferite funcţii de distribuţie şi apoi cere specialistului/decidentului să o aleagă pe cea care corespunde cel mai bine cu ceea ce gândeşte el despre cantitatea incertă analizată. Deasemenea se cere specialistului/decidentului să construiască singur un grafic prin care să reprezinte funcţia de distribuţie (iar în acest sens se pot folosi pachete de programe specializate 3 0).

Metoda înălţimilor relative este una dintre cele mai recunoscute metode bazate pe trasarea unui grafic în scopul construirii distribuţiei de probabilitate. în figura 2.5. se prezintă un exemplu al aplicării metodei înălţimilor relative pentru stabilirea probabilităţii de distribuţie a numărului de reclamaţii primite într-o săptămână de către operatorul de telefonie fixă. Mai întâi, expertului i se cere să identifice cea mai probabilă valoare a unei variabile luate în considerare (aici 200) şi se reprezintă această valoare printr-o linie verticală pe un grafic (cu Oy de la 0 la 10, în acest exemplu). în continuare, prin linii de dimensiuni mai mici (paralele cu cea iniţială) se reprezintă pe acelaşi grafic alte posibile valori prin comparaţie cu valoarea cea mai probabilă.

3 0 Pentru construirea distribuţiilor de probabilitate se poate apela la produse informatice precum RiskWiew şi BestFit produse de Palisade Corporation.

52

I T

C^pitoluU

10 -9 -8 7 6 5 4 3 2 1 0

1

9 1

L _ _ J -1 '—• l

1 M H Z -nn ci no i ,00 700

« - - r 5 0 0 6 0 0 7 0 0

Q Număr-reclamaţu

oda înălţimilor relative F l g U „rtlrea liniilor m

, n t r u aceasta, se unp-» c a r e este 35), astfel:

«hUitatea lungimea totala a -mar», liniei Y\\j\j^jj^z-—

1 • ţn.; coga1 — — 1 ^ T

1/35 6/35

= o.tu? = 0.171

0 6 ' \0/3f , = 0.286 100 10 8/3' ̂ = 0.229 , 200 8 O' J

S/3 5 = 0.143 300 5 2/3 5=0 .057 400 2 213 S = 0.057 500 2 \r L ^ 0 . . Q 2 9 600 7 0 0 _ _ •

^___J -' 35

^ : u . , ; № « unor probabil ităţi inc

1 lividuale, câ . i ^TiTcyxati

700 Metoda permite atât atribuirea unor probabilităţi individuale, cât şi

construirea distribuţiei de probabilitate, caz în care analistul reprezintă pe grafic probabilităţile obţinute şi uneşte printr-o curbă vârful liniilor care reprezintă acele probabilităţi.

Distribuţiile de probabilitate cele mai frecvent utilizate în analiza

riscului sunt:

¡пoпгiГiaaгггiГí, rrrrrrr«- " ü " Triangulara (valoare minimă - a, valoarea cea mai probabil - b, valoare maximă - c) - figura 2.6 Normală (medie - fi, deviaţie standard - a) - figura 2.7

a c b valoarea fi

Figura 2.6. Distribuţia triangulara Figura 2.7. Distribuţia normală

Cumulată (minim, maxim, (X¡, Xz ...,Xn},{pl,p2, ...,pn}). Aceasta specifică o distribuţie cumulată cu n elemente {X¡, X2,...,X„] cărora le corespund n probabilităţi şi cu un argument minim şi unul maxim (fig. 2.8) j

X„ valoarea

Figura 2.8. Graficul distribuţiei de probabilitate cumulată

III. Pentru estimarea probabilităţilor unor evenimente foarte rare se pot folosi metode specifice, printre care:

arborele evenimentelor: O reprezentare grafică care prezintă toate evenimentele ce pot conduce la o catastrofă în ordine cronologică a posibilităţii de apariţie, de la stânga la dreapta. Fiecare stadiu al arborelui reprezintă un factor care, în combinaţie cu alţii, conduce la

r ( f l K 2 9 p r e z t n t ă arborele event

o^S-o uníate e s t r í a l a ) ,

unentelor pentru

Mec. automat de/ închidere cedează

SuprauT general centrale

calzirea .torului

^-•SÄ--TcT^robabíÚTatea de catasir

r - ^ p l u l din figura ^ " = 0 0 f j 0 l ;

Probabilitatea ^ ^ f t « O ^ O O O l l ^ O ! 3 b a b i h t a ^ d e c a w _

Prot

Wiley & Sons, ¿

arborele erorilor: spre deosebire de arborele evenimentelor, arborele erorilor începe cu eşecul sau accidentul care se poate produce şi, după aceea descrie cauzele posibile ale acestuia; utilizarea unei "scale a şanselor": întrucât numeroase persoane au probleme în a distinge diferenţa dintre probabilităţi precum 0.001 şi 0.0001, se reprezintă pe o scală (fig. 2.10.) şansele de apariţie a evenimentului şi se cere decidentului să marcheze un punct pe această scală.

Raport de şanse 1:2 1:4 1:10 1:100 1:1000 1:10000

în favoarea evenim.

Probab. evenim. 0.5 0.25 0.1 0.01 0.001 0.0001

Figura 2.10. Scala şanselor

2.3.2. Estimarea impactului

Impactul riscului poate fi măsurat prin oricare dintre următoarele unităţi: cost - orice unitate monetară; timp - ca întârziere în realizarea unei activităţi; calitate sau cerinţe ale clienţilor - prin diferenţele faţă de performanţele stabilite prin contract sau neatingerea specificaţiilor tehnice precum fiabilitate etc. Aceste unităţi nu se exclud reciproc, ci pot fi folosite concomitent în exprimarea efectelor impactului, dar în final toate se vor converti în termeni de cost.

Rezultatul probabilităţilor şi a impactului riscului este expunerea Ia risc, care are mai multe grade:

Risc inacceptabil: acea expunere la risc care pune în pericol strategia firmei, situaţia sa financiară sau chiar sănătatea oamenilor; Risc critic: expunerea la risc care creează greutăţi în realizarea strategiei firmei şi poate produce pierderi semnificative financiare şi umane; Risc semnificativ: care poate cauza probleme operaţionale, dar poate 11 rezolvat prin alocarea unor bugete corespunzătoare;

• Risc minor: care nu generează probleme semnificative şi implică pierderi financiare reduse.

Pentru estimarea impactului se pot folosi numeroase metode şi tehnici, unele bazate pe modele economico - matematice şi pe tehnica

56

• ;,;r metode P E ^ T '

2.3.3. Cuantificarea finală Analiza riscului se încheie cu integrarea informaţiilor despre

impactul şi probabilitatea unui risc într-un spreadsheet sau o bază de date şi convertirea într-un factor de risc (FR), denumit şi scorul riscului. Factorul de usc poate fi definit matematic ca interacţiunea dintre Impact (I) şi

Probabilitate (P):FR = P*I In cazul în care impactul este exprimat prin valori între 0 şi 1,

factorul de risc se calculează cu relaţia: FR = P+I - (P*I) Acest factor permite stabilirea riscurilor care au o magnitudine

suficientă pentru a necesita o strategie de diminuare sau pentru a fi raportate managenientului superior.

Altă modalitate de a integra informaţiile referitoare la risc şi probabilitate este aceea a întocmirii unui grafic precum cel din fig. 2.11.

Impact Mediu Ridicat

I Ridicată

0.75

s

I 25% 50%

Figura 2.11. Graficul probabilitate/impact al riscurilor (Rl - R25: codificarea riscurilor)

2 Aceste metode se studiază în cadrul unor discipline de studiu specifice, iar cele considerate mai accesibile şi mai frecvent utilizate vor fi prezentate în capitolul 5 "Modelarea riscului". Pentru analiza riscului s-au creat metode specifice fiecărui domeniu de activitate şi fiecărei funcţiuni ale managementului. Aspecte specifice riscului economic, şi financiar vor fi prezentate în capitolele 6 şi 7.

57

n tt n m i - i i - f l - t " ' ^ " ' " 1 1 ' f

api to lu l 2

Factorul de risc şi graficul riscurilor (harta riscurilor) permit stabilirea de priorităţi în tratarea riscurilor şi adoptarea în timp real a strategiilor de răspuns (o modalitate eficientă de demarare a acestora fiind şi luarea în considerare a momentului estimat pentru declanşarea riscului).

2.4. Dezvoltarea strategiilor de răspuns la risc

Dezvoltarea unui sistem de răspuns la risc reprezintă faza de acţiune din cadrul procesului de management al riscului în care se încearcă valorificarea oportunităţilor şi diminuarea rezultatelor negative. Perioadei în care riscului i se recunoşteau doar efectele negative îi corespund practici specifice. Acestea constau în strategiile de răspuns la ameninţări, respectiv, evitarea, transferul, diminuarea şi acceptarea riscului.

1. Evitarea riscului, adică încercarea de a elimina incertitudinea este cea mai uşoară şi mai rapidă tehnică de răspuns. Aceasta presupune renunţarea în totalitate la afacere ameninţată de riscuri.

2. Transferul riscului, se face către o terţă parte ce poate prelua gestiunea acestuia (exemplu: companiile de asigurări şi firmele specializate în realizarea unor părţi din proiect - outsourcingul). tt-""

Outsourcing-ul presupune utilizarea unor resurse externe pentru desfăşurarea unor activităţi care în mod tradiţional sunt efectuate cu personal şi resurse interne. Numit şi "management al facilităţilor", outsourcingul este o strategie prin care o organizaţie încredinţează realizarea unor activităţi unor furnizori externi specializaţi în anumite servicii şi este văzut ca o modalitate de a câştiga avantaje competitive, de a descreşte costurile şi a creste eficienţa resurselor. De asemenea, externalizarea este privită ca un mod efectiv de a beneficia de idei sau soluţii noi şi de cele mai bune practici şi tehnologii, fiind cunoscută şi ca o modalitate de a reduce riscurile financiare şi operaţionale, facându-le uşor de controlat.

Tram^criAjiscurilor către o companie de asigurări, care îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ reprezentat de prima de asigurare face ca firma să se poată astfel concentra asupra derulării afacerilor proprii, iară a mai avea grija materializării riscului şi a pierderilor care ar putea să apară. Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asigurătorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite din cauza riscului; dacă riscul nu apare, asigurătorul păstrează prima de asigurare. 3. Diminuarea riscului se realizează prin reducerea probabilităţii sale de

apariţie (prin programarea corespunzătoare a activităţilor, instruirea

58

( '.tpilwliil 2

personalului) sau prin reducerea efectelor în cazul apariţiei acestuia (prin încheierea de asigurări, formarea de rezerve de costuri sau de timp);

4 Acceptarea riscului poate fi activă (prin dezvoltarea unui plan de contingenţă care identifică strategii alternative ce pot fi aplicate pentru a asigura succesul activităţii în cazul apariţiei unui anumit risc, a unui plan de management al riscurilor sau prin crearea de rezerve de costuri sau de timp) sau pasivă (prin acceptarea unui nivel redus al profitului în cazul în care anumite activităţi nu se îndeplinesc la timp şi la standardele de calitate prevăzute).

Planurile de contingenţă sunt modalităţi alternative de acţiune la care se poate recurge pentru a asigura succesul activităţii în cazul apariţiei unui anumit risc. în general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns înainte de manifestarea anumitor factori generatori de risc. In cazul apariţiei riscurilor respective, echipa de proiect dispune, prin intermediul acestor planuri, de o modalitate viabilă de răspuns şi fonduri pentru situaţii de risc ce permit evitarea blocării întregii activităţi. Planurile de contingenţă sunt în general cuprinse în planul de management al riscurilor, dar pot fi integrate şi în alte segmente ale planului de activitate, cum ar fi cel care asigură managementul calităţii sau managementul obiectivelor.

Planul de management al riscurilor este folosit pe tot parcursul activităţii pentru gestionarea riscurilor şi include procedurile ce se vor utiliza pentru administrarea riscurilor, persoanele care sunt răspunzătoare pentru anumite acţiuni în diverse domenii de risc, resursele alocate în acest scop", modul de implementare a planurilor de contingenţă şi modul de apreciere a rezultatelor obţinute prin managementul riscurilor. Planul de management al riscurilor poate fi formal sau informai, detaliat sau doar schematic, dar întotdeauna fundamentat în funcţie de cerinţele activităţii.

Rezervele de costuri sau de timp (numite şi rezerve manageriale sau rezerve planificate) reprezintă o soluţie des folosită, deşi are dezavantajul încărcării costurilor sau prelungirii inutile a duratei de execuţie. în cazul în care riscul nu apare.

în ultimii ani, recunoaşterea aspectelor pozitive ale riscurilor a determinat preocuparea pentru stabilirea unor strategii de răspuns capabile să exploateze oportunităţile3 4, fiecare dintre acestea având un corespondent între strategiile răspuns la ameninţări (Tabelul 2.3.).

j 5 Un capitol important al acestui plan îl reprezintă "fondul de contingenţă" (risk contingency fund). j 4 Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities, Proceedings of the Project Management Institute Anual Seminars & Symposium, November 1 - 10, 2001, Nashville, USA şi Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow - Rewriting the Rules of Risk, John Wiley & Sons, INC., New York, 1998, pag. 260

SG

Capitolul 2

Tabelul 2.3.

Răspuns la ameninţări

Strategii generice Răspuns la oportunităţi

Evitare Eliminarea incertitudinii Exploatare

Transfer Alocarea proprietăţii asupra riscului

împărţire

Diminuare Modificarea expunerii la risc Amplificare

Acceptare Includerea în planificare Ignorare

Scopul unei strategii de răspuns la risc este de a elimina incertitudinea asociată cu partea vizibilă a riscului. Oportunitatea este considerată ca acea incertitudine a cărei apariţie are efecte pozitive asupra obiectivelor proiectului.

Exploatarea riscului caută să elimine incertitudinea făcând cât mai sigură apariţia oportunităţii. Astfel, în timp ce strategia de evitare încearcă să reducă probabilitatea de apariţie a evenimentului la 0, strategia de exploatare o ridică la 1 (sau 100%), în ambele cazuri incertitudinea fiind modificată. Este una dintre cele mai agresive strategii de răspuns şi se recomandă în situaţiile "oportunităţilor de aur" care pot aduce avantaje substanţiale proiectului şi firmei.

Un obiectiv comun al planului de răspuns la risc este acela de a asigura faptul că renunţarea la "proprietatea" asupra riscului se face în favoarea unei părţi ce dispune de o mai mare capacitate în managementul riscului. în cazul ameninţărilor, transferul este faza prin care se transferă unei terţe părţi atât răspunderea în cazul apariţiei riscului cât şi responsabilitatea managementului.

în mod similar, împărţirea unei oportunităţi implică alocarea proprietăţii acesteia spre o terţă parte (companii special create, joint ventures, echipe speciale) care este capabilă să o exploateze, atât în termeni de maximi/are a probabilităţii de apariţie, cât şi a beneficiului potenţial. In acest caz aranjamentele contractuale între părţi trebuie să asigure o împărţite echitabilă a profiturilor rezultate în urma apariţiei oportunităţii.

Pentru riscurile la care nu se poate aplica nici-una dintre strategiile anterior enumerate, răspunsul este de a-i modifica "mărimea" pentru a-1 face mai acceptabil. în cazul ameninţărilor, scopul este de a reduce probabilitatea de apariţie şi/sau severitatea impactului, iar în cazul oportunităţilor răspunsul constă în amplificarea/mărirea acestor două dimensiuni ale riscului.

Probabilitatea de apariţie a unei oportunităţi poate fi crescută prin

60

Capitolul 2

facilitarea apariţiei cauzei riscului şi a elementelor declanşatoare (bineînţeles, dacă probabilitatea ajunge la 1 sau 100%, este efectiv un răspuns de tip exploatare).

Ceea ce rămâne după aplicarea strategiilor de evitare/exploatare, transfer/împărţire şi diminuare/amplificare este riscul rezidual. Acesta include riscurile minore şi pe cele necontrolabile, asupra cărora nu este posibilă nici-o acţiune. în cazul ameninţărilor, se adoptă strategia de acceptare a riscului, în care se apelează la fondurile de contingenţă şi se controlează şi monitorizează riscul. Oportunităţile care nu pot fi exploatate, împărţite sau amplificate, pot fi ignorate fără a se lua măsuri speciale privitoare al acestea.

în acelaşi sens ca acceptarea ameninţărilor, ignorarea oportunităţilor înseamnă a aştepta şi spera că riscul o să apară. Strategia de ignorare poate să pară ca lipsă a oricărei acţiuni, dar cea mai corectă exprimare a sa este "A nu face nimic, dar...".

2.5. Monitorizarea, raportarea şi controlul riscurilor

Controlul şi monitorizarea riscurilor reprezintă ultima etapă a procesului de management al riscurilor şi presupune folosirea planului de management al riscurilor şi a celorlalte instrumente pe toată durata de realizare a unor activităţi. Controlul riscurilor se bazează şi pe o strategie de identificare permanentă a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni pe parcursul derulării activităţilor respective, în scopul prevederii sau reducerii acestora. în timpul derulării acestei etape se urmăreşte revizuirea şi îmbunătăţirea planului de management al riscurilor, prin reactualizarea permanentă a datelor incluse în acest plan şi prin controale de rutină desfăşurate în scopul identificării de noi riscuri sau observării factorilor de risc identificaţi anterior.

Pentru o uşoară urmărire, riscurile identificate şi evaluate pot fi înregistrate în baze de date şi în "registre de risc". Acestea pot avea diverse forme şi câmpuri, în funcţie de nivelul de aplicare a managementului riscului practicat de fiecare firmă şi de specificul afacerilor derulate.

în general, este necesar să conţină o listă a riscurilor grupate pe categorii, probabilitatea şi impactul estimat, activitatea supusă riscului, factorii care îl pot genera, persoana responsabilă cu urmărirea riscului şi strategiile de răspuns. Deasemenea, se mai pot include înregistrări referitoare la momentul estimat al declanşării evenimentului şi situaţia curentă a aplicării acţiunilor de răspuns (acest câmp este completat şi actualizat pe măsura derulării afacerii/ proiectului).

I 11 11 II II II II II II II1 II 11 II II II J i J i i

CAPITOLUL 3

ж •Сс

M A N A G E M E N T U L R I S C U L U I I N P R O I E C T E

3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice 3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor 3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului

* de proiect

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului în proiecte

3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte 3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului

3.3.2.1. Metodologia RJSKMAN 3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor

APM şi PMI

Ц 3.4. Identificarea riscurilor în proiecte 1 3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă

3.4.2. Identificarea după modul în care afectează obiectivele proiectului

g] 3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

| 3.5. Analiza riscului în proiecte | 3.6. Acţiuni de răspuns la risc şi fundamentarea bugetului de risc I 3.7. Auditul riscurilor

< l l l l l l l l l l l 4

3.1. Proiectul - conţinut şi trăsături specifice

în ultimii ani s-a remarcat o creştere rapidă a utilizării managementului de proiect ca o metodă prin care organizaţiile să îşi atingă obiectivele. Literatura este foarte generoasă cu această temă, iar ca cele mai vechi „proiecte" sunt menţionate Turnul Babei şi piramidele din Egipt.

Proiectul este probabil unul dintre conceptele care admite cele mai numeroase definiţii, asociate unei varietăţi de categorii, livtr-o abordare generală proiectul se poate considera o operaţie ştiinţifică ce conduce la atingerea unui obiectiv material (ce include alte obiective specifice relaţionale şi predeterminate) prin modificarea realităţii cu ajutorul acţiunilor umane ce au fost selectate şi ordonate anticipat, conform anumitor criterii.

David 1. Cleland şi William R. King în lucrarea 'Systems Analysis and Prpject Management" propune următoarea definiţie a proiectului: "o combinaţie dc resurse umane şi de altă natură reunite într-o organizare temporală pentru a atinge un scop bine determinat".

în "A guide to the Project Management Body of Knowledge" publicat de American Project Management Institute în 1996 şi revizuită în 2000, proiectul este considerat "un efort temporar pentru a crea un produs sau un serviciu unic".

O acţiune/activitate este considerată proiect atunci când se satisfac următoarele condiţii:

problema care face obiectul activităţii este complexă şi cu caracter de unicat (nerepetabilă în timp şi în aceleaşi condiţii de finanţare); activitatea este limitată din punct de vedere materia), financiar şi al timpului de execuţie (de preferabil să nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni, dar se poate şi mai mult); sarcina complexă (proiectul) să poată fi descompusă într-o structură arborescentă de sarcini parţiale; să permită finanţarea independentă a sarcinilor şi subsarcinilor (separat de producţia curentă), previziunea costurilor şi decontul propriu al cheltuielilor; posibilitatea utilizării unor structuri organizatorice independente şi temporare, care îşi încetează activitatea odată cu încheierea realizării obiectivului.

63

Capitolul 3

Procesul unui proiect se consideră ciclic, deoarece, pe de o parte rezultatele finale ale unui proiect pot sugera idei pentru proiecte noi ce continuă ciclul, iar pe de altă parte, într-o perspectivă internă, fiecare dintre etape precede o alta. Este un proces dinamic care încorporează continuu informaţia nouă pentru a reorienta mai departe procesul de elaborare al proiectului ("feed-back").

Managementul Proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină de studiu şi ca ştiinţă menită să asigure derularea în condiţii de eficienţă a proiectelor, iar managementul riscului este o parte componentă a acesteia. In acest context s-au dezvoltat metodologii şi instrumente specifice managementului riscului de proiect, dar au fost preluate şi elemente specifice afacerilor în general.

Proiectele prezintă o serie de riscuri comune cu cele ale afacerilor în general, dar şi unele riscuri specifice.

3.2. Categorii de riscuri specifice proiectelor

Riscul în proiecte este determinat de o multitudine de cauze obiective, precum: schimbarea condiţiilor economice în timp, schimbări tehnologice rapide, cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene, atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de proiect, erori de analiză tehnică sau economică, intervenţii ale statului, impactul mediului înconjurător, modificări ale preţurilor sau ale cursurilor valutare etc.

Paradoxul proiectelor este că acestea au costuri variabile şi beneficii fixe - beneficiile sunt fixate prin scop şi obiective, iar costurile depind de soluţia aleasă şi implică întreaga organizaţie. Aceste aspecte determina apariţia în cadrul managementului proiectelor a două clase de risc: riscul de proiect propriu-zis şi riscul de afacere, respectiv expunerea organizaţiei în cazul eşuării unui proiect.

In ceea ce priveşte riscul de proiect propriu-zis acesta se poate clasifica în numeroase categorii, grupare ce reprezintă şi o etapă importantă în aplicarea managementului de risc. 5

3.2.1. Riscuri specifice ciclului de viaţă al proiectelor

Asemănător ciclului de viaţă al produselor, proiectele au o perioadă de concepţie care corespunde generării unei idei, o creştere şi dezvoltare, în corespondenţă cu formularea propriu-zisă, o maturitate, în fazele de execuţie şi operaţionalizare, şi un declin, ce coincide cu obsolenţa şi dispariţia lor.

Clasificarea riscurilor realizată în Capitolul 1 este valabilă şi în cazul proiectelor.

Capitolul 3

Astfel, în etapa de pregătire a proiectului se definesc activităţile ce compun proiectul, resursele necesare, participanţii şi competenţele lor în cadrul proiectului, se identifică factorii interni şi externi de influenţă. Printre categoriile de riscuri specifice acestei etape, se pot enumera riscuri ce apar la stabilirea specificaţiilor de proiect şi a necesarului de resurse, generate de factori precum: . existenţa mai multor alternative tehnologice sau constructive ce conduc

uneori la dificultăţi de alegere din partea echipei de proiect, . lipsă de experienţă anterioară în proiectarea sau execuţia unor activităţi,

dorinţa de a finaliza în timp foarte scurt activităţi complexe, ambiguitate în definirea unor obiective de calitate, toleranţă, durabilitate, fiabilitate, mentenanţă, etc. sau neînţelegerea lor de către executant,

. lipsă de logică (incoerenţă) în caietul de sarcini al proiectului,

. neidentificarea tuturor resurselor necesare sau insuficienta cunoaştere a caracteristicilor unor resurse, etc.

Analiza riscurilor în etapa de execuţie a proiectului porneşte de la studiul caracteristicilor tehnice ale proiectului, echipa de execuţie, parametrii exogeni (în principal macro-economici) susceptibili să afecteze sumele necesare finanţării. în această etapă pot apărea: • modificări frecvente de competenţe şi responsabilităţi pe parcursul

implementării determinate de schimbări instituţionale, • modificări frecvente de specificaţii determinare de resursele disponibile

ale momentului, • riscul tehnologic, care se referă în general la gradul de noutate

tehnologică, • riscul de depăşire a costurilor, la care se supune cel care realizează

proiectul în situaţia în care nu s-au specificat în contract actualizări ale costurilor,

• riscul de întârziere (depăşire a duratei stabilite) ce conduce, pe de o parte la creşterea nevoii de finanţare, inclusiv a dobânzilor aferente, iar pe de altă parte la întârzierea intrării în exploatare cu efecte negative asupra respectării clauzelor faţă de furnizori şi de clienţi, riscul de interfaţă care este generat de intercondiţionarea dintre diferiţi executanţi în proiect. Este un risc ce derivă din coordonarea executanţilor sau din incoerenţa între clauzele diferitelor contracte de execuţie, riscul de subcontractanţi la care se supune de titularul de contract când tratează lucrări în subantrepriză, etc.

în perioada de exploatare a proiectului cea mai frecventă problemă ce apare este legată de capacitatea beneficiarului de proiect de a exploata în mod corespunzător obiectivul fizic realizat, adică de a fi capabil să atingă

65

nivelul de performanţă stabilit tară a depăşi costurile planificate, iar în această etapă apar: riscul de depăşire a costurilor de exploatare, riscul de aprovizionare, riscuri de forţă majoră, riscul politic (de nerepatriere a veniturilor) sau riscul legislativ.

Gradul de incertitudine în cazul unui proiect se modifică o dată cu trecerea acestuia dintr-o fază în alta a ciclului său de viaţă. Depăşirea stării de incertitudine nu se realizează decât la finalul proiectului (figura 3.1).

Figura 3.1. Evoluţia riscului în cadrul ciclului de viaţă al proiectului (unde C: concepţie, D: dezvoltare, I: implementare, F: funcţionare)

66

în timpul elaborării studiilor anterioare (de oportunitate, refezabilitate, tehnice, etc.) se încearcă rezolvarea punctelor cheie mai

conflictive care pot decide în mod pozitiv sau negativ realizarea proiectului, în această fază riscul este foarte ridicat. Din studierea planului principal, deja reies câteva aspecte cheie, dar dat fiind făptui că se continuă planificarea pe termen mediu şi lung, riscul se menţine la nivel înalt. în schimb, anteproiectul începe deja să concretizeze diferite soluţii cu privire la conflicte, iar riscul se reduce foarte mult. Odată cu proiectul de bază incertitudinea rămâne delimitată şi în linii mari se defineşte soluţia aleasă. In teorie, când se ajunge la proiectul detaliat, riscul ar trebui sa fie combătut. Dar acesta există, într-o măsură mai mare sau mai mică, în funcţie de proiectant sau de managementul proiectului.

în timpul execuţiei, riscul se diminuează foarte mult şi practic tot ce se va întâmpla este previzibil: prelungirea termenului, creşterea preţului etc. în această fază buna comunicare între manager şi client este indispensabilă. Deciziile trebuie să fie luate de comun acord sau, dacă trebuie să le ia managerul, acesta din urmă trebuie să conteze pe sprijinul absolut al clientului, pentru că majoritatea deciziilor nu mai pot fi modificate.

Confirmările care pot avea loc la punerea în funcţiune a proiectului nu elimină riscul care va exista un mare număr de ani după faza finală. Din punct de vedere tradiţional, aceste riscuri care continuă să existe poartă denumirea de vicii ascunse, care nu au fost nici prevăzute, nici detectate. Importanţa acestora depinde în mare parte de procesul de management al riscului realizat şi de măsurile care au fost adoptate. întotdeauna rămâne un risc - risc rezidual - care ar trebui controlat în mod rezonabil.

3.2.2. Corelarea riscurilor cu fazele managementului de proiect

Cea mai importantă grupare a riscurilor de proiect este cea corespunzătoare celor patru faze ale managementului proiectului (strategică, de definire, tehnică şi operaţională36). Acestea marchează momentele de referinţă in derularea unui proiect, şi anume: semnarea contractului, stabilirea specificaţiilor produsului ce va fi realizat prin proiect şi livrarea produsului (Tabelul 3.1).

Faza strategică r e p r e z i n t ă m o m e n t u l în c a r e se a n a l i z e a z ă c o r e l a ţ i a d i n t r e p r o i e c t şi p lanu l s t r a t e g i c al o r g a n i z a ţ i e i , faza de definire r e p r e z i n t ă m o m e n t u l a l e g e r i i u n e i v a r i a n t e p e n t r u o b ţ i n e r e a s p e c i f i c a ţ i i l o r de p r o d u s c e e s t e r e a l i z a t p r i n p ro i ec t , faza tehnică e s t e c e a în c a r e se f i n a l i z e a z ă şi i m p l e m e n t e a z ă p r o d u s u l , iar faza operaţională s e - d e r u l e a z ă d u p ă ce p r o d u s u l a fost l ivrat la bene f i c i a r .

67

Capitolul 3

Tabelul 3.1. Moment

de referinţă

Fază Categoria de risc

Caracterizarea riscului

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Strategică 1. Strategic Calitatea planului strategic. Probabilitatea de a eşua în atingerea planului strategic.

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Strategică

2. De marketing Calitatea definirii specificaţiilor. Probabilitatea de eşec în realizarea planului de marketing.

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

De definire a proiectului

3. Contractual Riscuri legale

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

De definire a proiectului

4. Financiar Riscuri financiare

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

De definire a proiectului 5. Al maşter

planului Probabilitatea de eşec în cazul unor piedici şi costuri majore

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

De definire a proiectului

6. De stabilire a specificaţiilor proiectului

Probabilitatea de eşec în realizarea specificaţiilor produsului.

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Tehnică 7. De proces Implementarea unui proces sau a unei tehnologii particulare.

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Tehnică

8. De produs Dezvoltarea unei arhitecturi particulare pentru produs

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Tehnică

9. De organizare Erori ale conducerii organizaţiei

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Operaţio -nală

10. Operaţional Daune produse de funcţionarea produsului

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Operaţio -nală

11. De mentenantă

Costul mentenanţei peste nivelul prevăzut

Semnarea contractului

Stabilirea specificaţii -lor de produs

Livrarea produsului

Operaţio -nală

12. Extern Probleme create de către mediul socio -politic sau mediul natural.

Riscurile specifice proiectelor sunt variate, iar experienţa acumulată de către echipele de proiect poate mări lista acestora. Ca şi în cazul afacerilor este important ca fiecare echipă să adopte o anumită clasificare pe care să o utilizeze pe întregul ciclu de viaţă al proiectului în procesul de management al riscului.

68

fl R î! i? if if ff n ft IT IT IT IT IT IT IT

Gruparea în cele 12 categorii permite alocarea răspunderii pentn fiecare risc celor mai potrivite persoane implicate în proiect, precum şi delimitarea între riscurile pure şi speculative în scopul găsirii celor mai adecvate modalităţi de răspuns.

Capitolul 3

3.3. Evoluţia aplicaţiilor specifice managementului riscului în proiecte

3.3.1. Conţinutul managementului riscului în proiecte

Managementul Riscului Proiectelor (MRP) este funcţia de bază care se dezvoltă prin intermediul managementului proiectelor şi care garantează conservarea obiectivelor, prin intermediul minimizării pierderilor accidentale produse de evenimente nedorite.

în abordarea Institutului pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este considerat ca procesul sistematic de identificare, analiză şi răspuns la riscul de proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive şi minimizarea efectelor evenimentelor adverse 3 7.

Modalităţile prin care managerul unui proiect poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea proiectului şi construirea bugetului, sunt următoarele:

O Din definirea proiectului de . către managerul însărcinat cu această activitate, trebuie să rezulte în mod evident atât obiectivele (deopotrivă cele generale cât şi cele particulare ale proiectului), cât şi restricţiile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, a cărui respectare va conduce către succesul proiectului.

O Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum şi a planului de acţiune în ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea de responsabilităţi în cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale pachetelor de lucru.

O Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor proiectului.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK.®), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 111

69

i f if if IT IT i r iT- irnt - r n n n r

Cajţiţojuij

O Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi r e p e t a t ă în m o d sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect.

Evoluţia aplicaţiilor în domeniul managementului riscului este strâns legată de cea a managementului de proiect. în tabelul 3.2 sunt prezentate principalele orientări ale celor două domenii începând din anul 1950 moment menţionat ca debut al perioadei moderne a managementului de proiect. Deşi preocupări în afaceri au existat cu foarte multă vreme înainte, abia în anii '80 managementul riscului începe să deţină o poziţie bine definită în cadrul literaturii privind managementul proiectelor.

Decada

19SD

—r . _ 2 _ Z _ L Onentan în aplicaţiile

managementului de proiect (MP)

A A • • . ^

pioieci

Onentan m managementul riscului proiectelor (MRP)

x y J\)

1 Q 6 n

Administrare, Achiziţii, Modele _dej2km|fK-are

M o d e l e

i yo\j

I 07f)

Planificare (Analiza Drumului Cntic), Modele de sisteme de

î5512M£InwUd£proiect

Planificare (PERT), Reţele probabiliste'

\y /u

1 QQf\

Organ.zare, Leadership, Echipe de proiect Modele probabiliste, ĂrboTî

decizionali, Probabilităţi 1 VoU

1 QOO

Modele şi aplicaţii computerizate, Managementul

calităţii

subiective Software probabilist, Check Lists

Liste de răspuns, Diagrame de ' influenţă, Aplicaţii de lucru în

echipă, managementul i w u

?flon

Procese, IT, Networking

— mmracie ior L u 5 m > n ~ e c ] i ! r ^ r ^ . Învăţare organizaţională, învăţarea din erori, procese de

IV11\, Orf?3ni73rpn n n n , . . , » Modele de cooperare, Organizaţii virtuale,'

Creativitate, învăţare, Organizaţii de tip proiect

Managementul afacerilor prin

— l i ^ ' 1 e p u i z a r e a pentru lv]R Baze de cunoştinţe pentru MR

învăţare, Creativitate, Cooperare, Planificarea răspunsului la risc,'

Metodologii de MR

' a p r o . e c i " ^ t r r l l T » e"""Ui riSC"1Ui M ™ s« 70

Capitolul 3

multi-proiect este denumit portofoliu de proiecte. In acest context managementul riscului trebuie să se dezvolte pe două direcţii, respectiv pentru proiecte individuale şi pentru portofoliul de proiecte.

3.3.2. Metodologii şi standarde pentru managementul riscului

3.3.2.1. Metodologia RISKMAN

Nevoia de standardizare în managementul riscului de proiect a determinat elaborarea prin proiectul EUREKA E530 a unei metodologii de managementul riscului numită RISKMAN care a încorporat cele mai bune practici în domeniu din Europa 3 8.

Metodologia RISKMAN dezvoltă funcţia de management de proiect în cadrul organizaţiei în care se adoptă şi propune ca managementul riscului să se realizeze în 8 paşi.

Şase dintre aceştia formează esenţa managementului de risc şi cuprind: identificarea, evaluarea 3 9, diminuarea riscului, elaborarea planului şi bugetului pentru situaţii neprevăzute, monitorizarea şi controlul.

în cadrul identificării riscurilor acestea sunt clasificate în cele 12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al maşter planului, de performanţă, de proces, de produs, de organizaţie, operaţional, de mentenanţă şi extern.

O etapă critică a procesului de management a riscului în perioada realizării ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este posibilă, urmată de dezvoltarea unui fond de contingenţă /buget de risc (risk contingency fund) pentru cazurile în care măsurile de diminuare nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost identificate în faza anterioară derulării proiectului. Bugetul de risc este calculat după ce a fost realizată estimarea tuturor evenimentelor întâmplătoare asociate activităţilor proiectului şi a cheltuielilor pentru eliminarea acestora şi este inclus în costul final al proiectului40.

j 8 Membrii consorţiului RISKMAN format în 1990 în cadrul programului de cercetare EUREKA sunt: BRAINWARE şi ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSF şi CR2A (Franţa), CCC (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia RISKMAN s-a finalizat în 1993, iar din 1994 a început publicarea sub formă de manuale a rezultatelor.

Evaluarea riscului este considerată ca procesul de determinare a semnificaţiei sau valorii unui element de risc, bazat pe evaluarea probabilităţii de apariţie şi a impactului estimat a unui eveniment advers asupra activităţii analizate. 4 o

Modul de calcul al acestuia va fi prezentat în subcapitolul 3.3.

71

R i s c u r i g r u p a t e p e c l a s e d e r i s c : strategic, de marketing, contractual, financiar, al master planului, de definire a specificaţiilor aşteptate, de proces, de produs, de organizaţie, operaţional, de

mentenanţă şi extern.

Identificare

Evaluare Diminuare

Control & Monitorizare

Plan pt. situaţii neprevăzute

I Luarea deciziei

AUDIT

Figura 3.2. Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN 4 1

A şaptea activitate în cadrul metodologiei RISKMAN este auditul riscului, care are drept scop să asigure că procesul de management al riscului este implementat în fiecare fază a ciclului de viaţă al proiectului. Utilitatea acestei activităţi este amplificată prin integrarea sa cu acumularea de experienţă în managementul profesional al unui proiect, care este parte a celei de a opta activităţi din metodologia RISKMAN - asigurarea dezvoltării şi îmbunătăţirii continue a managementului de risc. Aceasta etapă implică realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui "project history file".

Un fişier de istoric proiectului este deosebit de util în cazurile în care lucrurile evoluează negativ, deoarece poate fi folosit pentru a stabili "de ce" şi "când". Dacă lucrurile merg bine, fişierul de istoric este utilizat pentru

Carter B., Hancock T., Morin J-M, Robins N., Introducing RISKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, pag. 74

72

WIV IV fi H II H H » 1 1

Capitolul 3

a grăbi procesul de audit şi pentru a face recomandări pentru viitor pe baza experienţei precedente.

Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe niveluri de aplicare în cadrul unei organizaţii (metodologia RISKMAN are trei)- Nivelul adecvat fiecărei companii este selectat în funcţie de cinci criterii ce caracterizează capacitatea companiei de a-şi asuma riscuri şi nevoia de protecţie faţă de risc (Tabelul 3.3).

Tabelul nr.3.3. Niveluri de aplicare a

MR 4 2

Capacitatea companiei şi protecţia necesară Niveluri de aplicare a

MR 4 2

A b i l i t ă ţ i l e d e M P n e c e s a r e

d e r u l ă r i i p r o i e c t u l u i

E x p e r i e n ţ a în

M R

A t i t u d i n e a m a n a g e m e n t u l u i

fată d e r i sc

E x p u n e r e la r i scul

f i n a n c i a r

A t i t u d i n e a

c l i e n ţ i l o r

Nivelul d e b a z ă Utilizare

minimă a MP Redusă Aversiune

faţă de risc

Expunere financiară

redusă

('crini minim

spre medie ]

MR

i i

it

Nivelul i n t e r m e d i a r

Un MP bun Limitată Asumare minimă a riscului

Expunere financiară

medie

Cerinţ; medie spre

maxim pt MR

i

i

Nivelul a v a n s a t

Un MP experimentat

înaltă Asumare r

maximă a riscului

Expunere financiară

ridicată

Cerinţă puternică

pt MR

O companie trebuie să decidă ce nivel al managementului riscului aplică în cazul fiecărui proiect, întrucât acesta are efecte asupra volumului de investiţii al companiei în domeniul riscului.

Modalităţile prin care managerul unui proiect poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea proiectului şi elaborarea bugetului, sunt destul de numeroase, iar o parte dintre acestea vor fi prezentate pe parcursul următoarelor subcapitole.

4 2 N i v e l u l d e b a z ă cuprinde: Identificarea, clasificarea şi diminuarea riscului. N i v e l u l i n t e r m e d i a r cuprinde Nivelul de bază + Abordare cantitativă, prioritizare, constituirea bugetului de risc. N i v e l u l a v a n s a t cuprinde: Nivelul intermediar + modelare, analiza decizională, telurici specifice de evaluare

>

J J . — ^ 1 J i — - J J l — 1 1 1 — 1 1 1 — 1 1 1 — 4 1 1 — 1 1 1 — 1 m i n i n u imm iwm iwui

, ¿i II 0 II» Uf r r r r r t f ( . i p i l o l u l 1

3.3.2.2. Abordare comparativă a metodologiilor APM şi PMI

în domeniul managementului riscului proiectelor la nivel internaţional sunt recunoscute metodologiile elaborate de:

> Association for Project Management (APM) - Project Risk Analysis and Management Guide (the PRAM Guide), 1997, 96 pagini, şi

> Project Management Institute (PMI®) - Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK® Guide), Chapter 11: Risk Management, 2000, 20 pagini.

Cele două metodologii prezintă numeroase asemănări, dar şi unele deosebiri ce vor fi detaliate în continuare.

Conform celor două abordări, riscul de proiect include atât oportunităţi cât şi ameninţări. Ghidul PRAM defineşte riscul ca „un eveniment incert sau un set de circumstanţe care, dacă apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor proiectului". PMI se aliniază acestei definiţii adăugând ceva în plus, astfel riscul proiectului este considerat „ un eveniment nesigur sau o condiţie care, dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului".

APM defineşte managementul riscului ca un număr de faze în timp ce PMI utilizează noţiunea de proces, dar acestea sunt similare:

Ghidul PMBoK (PMI) Ghidul PRAM (APM) • Planificarea MR • Identificarea riscului • Analiza calitativă a riscului • Analiza cantitativă a riscului • Planificarea răspunsului la

risc • Monitorizarea şi controlul

riscului

• Defineşte proiectul • Se concentrează pe analiza şi

managementul riscului • Evaluare (atât cantitativă cât

şi calitativă) • Planificare • Management

Cele două metodologii conţin multe tehnici şi instrumente de management comune.

în domeniul identificării riscurilor sunt menţionate: checklist, brainstorming, tehnica Delphi, interviurile.

Pentru analiza calitativă şi cantitativă a riscului se recomandă: matricea probabilitate - impact, simularea, analiza arborilor de decizie, diagramele de influenţă, analiza de senzitivitate.

74

Tinmrinnmnnrmrjr Capitolul 3

Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra ;tivelor majore ale unui proiect ca în figura 3.3.

Obiect' Foarte Scăzut Moderat Mare Foarte vele scăzut 0,1 0,2 0,4 mare proiect ului

0,05 0,8

Cost Creştere < 5 % 5-10% 10-20% >20% Cost nesemnifica creştere a creştere a creştere a creştere a

tivă a costului costului costului costului costului

Durată Modificare < 5 % 5-10% 10-20% >20% Durată neimportant

ă a planificării

depăşire a planificării

depăşire depăşire depăşire

Scop Afectare Afectarea Afectarea Abatere de la Rezultatul Scop nesemnifica unor unor scop proiectului

tivă a aspecte aspecte inacceptabilă este inutil scopului minore majore pt. client

Calitat Degradare Numai Reducere Reducerea Rezultatul e nesemnifica aplicaţiile a calităţii calităţii este proiectului

tivă a cele mai necesită inacceptabilă este inutil calităţii dificile

sunt afectate

aprobarea clientului

pt. client

Figura 3.3. Evaluarea impactului riscului

Scala probabilităţii şi a impactului poate fi ordinală sau cardinală, în funcţie de organizaţie. Pe scala ordinală impactul se exprimă prin cuvintele: foarte scăzut, scăzut, moderat, mare, foarte mare. Scala cardinală atribuie valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu: 0,1/ 0,3/ 0,5/ 0,7/ 0,9), dar şi neliniare (exemplu: 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8) reflectând astfel dorinţa unei organizaţii de evita riscurile cu impact mare.

Matricea probabilitate-impact (figura 3.4.) permite utilizarea celor două dimensiuni ale riscului (probabilitate şi impact) pentru a determina care risc este redus, moderat sau ridicat pentru un proiect. Organizaţia trebuie să stabilească ce combinaţie de probabilitate şi impact corespunde riscurilor ridicate (culoarea roşie), riscurilor moderate (culoarea galbenă) şi riscurilor scăzute (culoarea verde). Se obţine astfel un scor al riscului ce

7>

îi Capitolul 3

Probabilitate Scorul riscului = P x I

0,9 0,05 0,09 0.18. : 0.36 : 0,72 0,7 0.04 0,07 0,14 0.28 0,56 ff; 0,5 ":.' 0,03 0,05 0,10 0,20 0.40 0,3 . - 0,02 0,03 . 0,06 0,12 i 0.24 0,1 0,01 ' '"0.01 0,02 0,-04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Impactul asupra obiectivelor

Figura 3.4. Matricea Probabilitate-Impact4 3

Răspunsurile la risc sunt aceleaşi în ambele abordări, respectiv: evitare, transfer, diminuare şi acceptare. Ca rezultate ale planificării managementului de risc sunt menţionate: Registrul riscului (PRAM), Planul managementului riscului şi Planul de răspuns la risc (PIM).

In ceea ce priveşte stilul celor două metodologii, se poate afirma că PRAM este mai filozofică şi creează atmosfera adecvată pentru succes, iar textul este fluid. PMBoK este mai practică şi se concentrează pe tehnicile ajutătoare, grupate în inputuri, instrumente şi outputuri, textul fiind structurat pe puncte şi subpuncte, asemănător unui regulament.

PRAM se concentrează mai mult pe clasificarea riscurilor individuale, în timp ce PMBoK se referă atât la riscurile individuale cât şi la riscul global al proiectelor.

Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA, pag. 136

76

permite introducerea fiecărui risc în una din cele trei categorii care va ghida alegerea unui anumit tip de răspuns la risc.

r Capitolul 3

3.4. Identificarea riscurilor în proiecte

Pentru identificarea riscurilor în proiecte se poate folosi oricare dintre metodele menţionate în capitolul 2.

în cazul proiectelor este foarte util să se caute riscurile după provenienţă, după modul în care acestea afectează obiectivele şi după capacitatea de a fi influenţate de către managementul firmei.

3.4.1. Identificarea riscurilor în funcţie de provenienţă

Sursele din care provin riscurile în proiecte sunt multiple. Sursa principală este viabilitatea tehnologică, adică măsura în care tehnologia este valabilă sau nu.

Se poate utiliza de asemenea ca sursă: proprii actori (proiectantul, clientul-utilizatorul şi corporaţia), unitatea de acţiune, mediul înconjurător şi deficienţele propriului management.

Corporaţia Unitatea de acţiune

Figura 3.5

Se vor enumera în continuare riscurile previzibile pentru fiecare caz:

77

[nonnnnrrirrrnnrrnrii V

Capitolul 3

Riscurile viabilităţii tehnico-economice: Inflaţie Taxe de schimb Creşterea preţurilor Costul procesului întârzieri la încasări şi plăţi Amenzi, penalizări întârzieri sau refuzarea subvenţiilor Indisponibilitatea realizării proiectului

Riscurile proiectantului: Sistemul de lucru Lipsa comunicării cu clientul/utilizatorul Lipsa coerenţei Lipsa timpului şi în consecinţă documente neterminate ale proiectului Erori (la calcule, detalii insuficiente)

Riscurile utilizatorului: Nedecis. Nu ştie cu exactitate ceea ce doreşte Schimbări ale preferinţelor pe perioada execuţiei

•Aşteptări prea mari comparativ cu realitatea * Lipsa stabilităţii financiare

Riscurile aprovizionării: Clauze nefavorabile în contract: termene, administrare, etc. Clauze neîndeplinite din partea contractantului Subcontractări necontrolate în contract

Riscurile de la corporaţie şi de la executanţi: Programare inadecvată Lipsa capacităţii tehnice Calitate neadecvată Greve Asigurări neadecvate Accidente de muncă

Riscuri ale mediului înconjurător: Impactul neadecvat asupra mediului înconjurător Impactul socio-economic negativ Schimbări ale legislaţiei Dificultăţi la eliberarea permiselor de orice fel

Riscuri de management Lipsa capacităţii tehnice Resurse reduse Lipsa procedeelor adecvate Pierderea prestigiului de către manager

7X

'pnrnnnnnrrnrnnnr Capitolul 3

3.4.2. Identificarea după imului în care afectează obiectivele proiectului

O altă formă de a identifica riscurile este aceea de a pleca de la obiective. Fiecare unitate de acţiune va avea obiective specifice şi de aceea riscurile vor fi diferite.

în general se pot identifica riscuri asociate cu.cele patru obiective tradiţionale ale unui proiect: calitatea, costul, termenele şi funcţionalitatea.

r r - " ; O B I E C T I V E

C A L I T A T E C O S T T E R M E N E F U N C Ţ I O N A L I T A T E

lipsa resurselor la proiectant,

lipsa resurselor tehnice,

lipsa unei bune analize a soluţiilor

. iniţiale, lipsa experienţei

erori în măsurători,

erori tehnice, dificultăţi în construcţie,

neatenţii

birocraţie, nehotărâri ale

clienhilui / proiectantului,

reparaţii, construcţie

dificilă

lipsa experienţei în exploatare,

lipsa coerenţei tehnologice, funcţionarea

neadecvată a părţilor

Figura 3.5. Obiectivele proiectului şi riscurile asociate acestora

în general riscurile menţionate sunt acelea asupra cărora managementul trebuie să-şi concentreze în mod fundamental atenţia şi cele mai multe eforturi întrucât acesta poate influenţa factorii declanşatori. Riscurile pe care echipa de management le poate influenţa cu mare dificultate sau pe care nu le poate influenţa se referă la deciziile sau la situaţiile din sectorul instituţional, guvernamental, social sau economic. Acestea nu suferă schimbări în cazul în care echipa de management îşi îmbunătăţeşte abilităţile manageriale şi ca atare nu este indicată concentrarea eforturilor în direcţia gestionării lor.

3.4.3. Metode de identificare specifice proiectelor

Alături de metodele de identificare a riscurilor menţionate în cazul afacerilor (capitolul 2) se pot folosi altele foarte adecvate proiectelor, respectiv:

Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente şi compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.

în general în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie

79

Capitolul 3

să acorde un interes special evoluţiei următorilor factori: analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate, identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea modului în care au fost soluţionate aceste probleme, analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activităţilor preconizate. Managerul de risc trebuie să îşi organizeze documentaţia de specialitate astfel încât aceasta să îi poată servi drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului.

Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare.

Modalităţile principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.

Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului sau au înregistrat experienţe similare de acest tip. In acest sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanţare similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

Construirea profilului de risc al proiectului este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi.

In esenţă profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar (întrebări cu opţiuni de răspuns ce permit identificarea gradului de risc asociat proiectului) care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect: echipa de proiect, clienţii şi tehnologia utilizată. Structura acestor întrebări este realizată după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.

80

Capitolul 3

3 .5. Anal iza riscului în proiecte

După identificarea riscurilor care pot afecta proiectul, este necesară analiza acestora pentru a obţine informaţii referitoare la impactul potenţial şi momentul producerii acestuia.

Figura 3.6. Analiza riscurilor (nota: CVP - ciclul de viată al proiectului)

Analiza se poate realiza prin intermediul cunoaşterii efectelor posibile şi evaluarea acestora.

Cunoaşterea repercusiunilor se va face, în primul rând, prin intermediul aprecierii dimensiunii riscului. Deşi evaluarea calitativă este cea mai simplă, este indicat să se ajungă într-o măsură cât mai mare la evaluări cantitative. Se poate exprima în termeni numerici sau unităţi monetare, zile de întârziere, număr de clienţi pierduţi. Alţi termeni, cum ar fi gradul de confort care se poate pierde, imagine, prestigiu etc. sunt mai dificil a fi transformaţi în variabile numerice, dar chiar şi în acest caz, experienţa proprie poate ajuta la determinarea unor cifre orientative sau la obţinerea unor parametrii ce pot folosi la evaluare.

ii!

Capitolul 3

Procedeul de definire a dimensiunii unui risc se bazează în principal pe evaluări cantitative prin intermediul:

• unei viziuni generale a riscului - top down, pornind de la conceperea generală a problemei care se poate segmenta în părţi ce permit o verificare de jos în sus a dimensiunii evaluate.

• estimării experţilor, care permit luarea rapidă a deciziei privind intervenţia.

• bazelor istorice, care deşi reprezintă cu dificultate situaţii asemănătoare cu cele care se enunţă, totuşi permit delimitarea termenilor riscului în funcţie de diferite ipoteze comparate.

Alt aspect care trebuie luat în considerare este frecvenţa cu care se poate produce riscul. In cadrul proiectelor cu caracter unic (PU), frecvenţa cu care acelaşi eveniment poate să apară de mai multe ori, este mai dificil de calculat faţă de cazul proiectelor cu caracter continuu (PC). Există câteva evenimente care sunt comune în ambele cazuri, de exemplu accidentele de muncă, schimbări ale legislaţiei, e tc , dar gradul de repetitivitate este cu atât mai evident cu cât există o încercare mai redusă pentru a evita ca riscul să se transforme într-un eveniment produs şi nedorit.

In general, odată definite riscul şi dimensiunea acestuia, frecvenţa cu care acesta se poate repeta va depinde de caracteristicile agentului care-1 produce (dacă este un contractant, sistemul de control al acestuia, calitatea muncii sale, dacă face parte din Administraţia Publică, flexibilitatea legislaţiei, etc) .

Procedeul de definire a frecvenţei se bazează pe utilizarea a două instrumente: estimarea făcută de către expert şi bazele istorice. Pe baza frecvenţei se poate determina probabilitatea asociată fiecărui eveniment.

Pentru nivelul de bază şi intermediar ale MR sunt considerate următoarele valori ale probabilităţii asociate evenimentelor 4 4 (tabelul 3.4).

Tabelul 3.4 - Valori ale probabilităţilor Posibilitatea de apariţie a

evenimentului Intervalul în care iau valori

probabilităţile Redusă 0 - 0 . 1 Medie 0.1 - 0 . 3 Ridicată 0.3 - 1

Carter B., Hancock T., Morin J.M., Robins N., Introducing R1SKMAN Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, 1994, pag. 53

8 2

Capitolul 3

Analiza riscului se poate încheia cunoscând şi concretizând în ce fază a ciclului de viaţă poate acţiona evenimentul sau când poate apărea riscul. Această analiză determină momentul probabil al apariţiei evenimentului, durata şi termenul limită.

Momentul în care apare riscul este foarte important dat fiind faptul că resursele de care se dispune în fiecare moment, destinate diminuării riscului, nu sunt întotdeauna aceleaşi. In acest sens, când se intuieşte că ar putea apărea evenimentul nedorit se recomandă pregătirea instrumentelor care l-ar putea micşora. Aici managerul are mai mult rolul de a controla, garantând îndeplinirea obiectivelor urmărite şi nu trebuie să apeleze la măsuri corgitive asupra celor care nu îşi îndeplinesc în mod adecvat sarcinile alocate.

O situaţie de risc de mare durată nu este bună pentru că menţinerea gradului de incertitudine vreme îndelungată produce două efecte nedorite pentru client şi chiar pentru propria echipă a proiectului: oboseala, pe de-o parte, şi acceptarea tactică a consecinţelor negative a evenimentului, pe de altă parte. Acest ultim caz poate fi interpretat la nivel juridic ca o acceptare a situaţiei sau ca o abandonare a funcţiilor de responsabilitate din partea clientului sau a managerului. Indiferent dacă depinde sau nu de managementul proiectului, durata este un element asupra căruia trebuie acţionat.

In continuare, trebuie determinat care este termenul limită admis pentru rezolvarea conflictului sau controlarea riscului. Presupunând că este stabilit acest termen, managementul proiectului împreună cu clientul trebuie să acţioneze în consecinţă. Există termene limită care nu se află sub controlul managerului, cum pot fi, de exemplu, alegerile politice anticipate sau un schimb de proprietate în una din firmele implicate, situaţii care prezintă un anumit tip de risc.

Măsurarea impactului riscului se poate face prin numeroase modalităţi, câteva dintre acestea, grupate pe clase de risc sunt prezentate în tabelul 3.5.

83

Capitolul 3

Tabelul 3.5. Tehnici de măsurare a impactului riscului

Clasa de riscuri

Consecinţa nedorită

Modalitatea de măsurare a impactului

Strategic

Pierdere a cotei de piaţă

Impactul = Mărimea segmentului de piaţă * (% sperat - % obţinut în cazul apariţiei riscului) Strategic

Deficit financiar Analiză financiară: analiza cash-flowului, tehnica actualizării

Comercial

Irosirea efortului cu ofertarea

Calcularea costului total cu întâlnirile comerciale, studiile preliminare, întocmirea ofertei. Comercial

Pierderea clientului Calcularea costului total cu munca neplătită, cu subcontractantul şi furnizorii

Legal

Plata unor penalităţi Impact = Zile întârziere * cost/zi * nivelul mediu al resursei Legal Apariţia unor datorii Măsurarea prejudiciului direct şi indirect

Financiar

Apariţia unor cheltuieli financiare

Analiza de cash - flow, Costul împrumutului, Nivelul dobânzilor pe termen lung Financiar

Curs de schimb nefavorabil

Rata de schimb potenţială * suma de bani ce trebuie schimbată

Organizational

Depăşirea costului cu aprovizionarea

Clauzele contractelor cu furnizorii

Organizational

Depăşirea costului cu subcontractarea

Metoda PERT, Gantt

Organizational

Efort suplimentar Simularea Monte Carlo pentru durată şi cost, metode de previziune, tehnici de extrapolare

Organizational

Depăşirea costului de producţie

Metoda PERT, simularea Monte Carlo, tehnici de previziune şi extrapolare

De mentenantd si service

Accident generat de eşuarea sistemului

Prejudiciul direct şi indirect, pierderile de natură umană De

mentenantd si service Depăşirea costului

cu mentenanta Costul de intervenţie şi corecţie

Sursa: Prelucrare după Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N., Introducing R1SKMAN methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, pag. 201 - 203

Capitolul 3

3.6. Acţ iuni de răspuns Ia risc şi f u n d a m e n t a r e a bugetului de risc v

Un proces important în procesul de management al riscului este stabilirea fondului de contingenţă (bugetul pentru situaţii neprevăzute), denumit în limba engleză risk contingency fund, care va fi inclus în preţul final prezentat clientului.

Activitatea de stabilire a bugetului se realizează atât pentru nivelul intermediar cât şi pentru cel avansat de aplicare a managementului de risc.

Preţul unui proiect este format din 6 elemente de cost (figura 3.7): 1. Costul proiectului, care include cheltuielile cu manopera, materiile

prime şi materialele şi cheltuielile de regie; 2. Costul acţiunilor de răspuns la risc (diminuare): include costul

asigurărilor şi a altor modalităţi de diminuare a riscurilor ce au putut fi identificate anterior derulării proiectului;

3. Bugetul pentru riscuri cu probabilitate ridicată (de exemplu peste 0.5 sau 50 %) se referă la riscurile cu impact financiar direct şi asupra cărora acţiunile de diminuare nu au un efect puternic, iar impactul lor total, chiar dacă a fost diminuat, este finanţat din acest buget;

4. Costul acoperirii erorilor în estimări, se constituie pentru cazurile în care s-a realizat o evaluare greşită a necesarului de resurse şi manoperă, s-a dispus de date imprecise sau noutatea proiectului nu a permis dispunerea de date de istoric din alte proiecte similare;

5. Costul incertitudinii se referă la situaţiile ce nu au fost prevăzute iniţial şi la riscul rezidual;

6. Profitul dorit este reprezentat de nivelul maxim al profitului pe care firma care realizează proiectul îl stabileşte pentru tipurile respective de proiect.

Figura 3.7 permite vizualizarea atât a elementelor care formează preţul total al proiectului şi bugetul de risc cât şi a probabilităţii de cheltuire a sumelor ce formează preţul proiectului. Se impune menţionat că dimensiunea fiecărui cadran nu indică proporţia recomandată pentru fiecare element constitutiv al preţului proiectului. Astfel, categoriile 3, 4 şi 5 deţin maxim 10% din preţ, iar categoria 6 aproximativ la fel.

85

Preţul /tariful total de vânzare a proiectului Finanţarea proiectului

Bugetul proiectului | Bugetul de risc Procesul de

es t imare Diminuarea riscului Procesul de

estimare şi cuantificare

a riscului

Planul pentru riscuri

neprevăzute

Decizia

1. Costul proiectului

2 . Costul acţiunilor

de diminuare

3. Bugetul pt. riscuri cu probabilitate

ridicată

4. Suma alocată pentru

neacurateţe în estimări

5. Costul incertitu

dinii

6. Profitul

dorit

Probabilitatea de cheltuire a celor 6 categorii de costuri 1

0.5

0

Figura 3.7. Bugetul de risc

Procesul de stabilire a bugetului de risc este prezentat în figura 3.8.

După cum se observă, în curba costului există o zonă notată cu u care reprezintă acea parte a riscului estimat pentru care nu s-a alocat nici-o sumă sau, cu alte cuvinte, este vorba de o sumă care ar fi necesară în cazul în care ceea ce s-a alocat pentru neacurateţe în estimări ar fi insuficient datorită unei estimări pesimiste a costului proiectului.

în mod similar, costul incertitudinii (5) este stabilit pentru un nivel considerat prudent, dar acesta poate fi uneori depăşit ((5). în aceste condiţii, pierderea potenţială poate fi calculată ca: a + (3 - (6).

Dintre cele 6 categorii enumerate, primele 2 sunt cheltuite în orice situaţie, pentru categoria (3) este o posibilitate mai redusă de a fi cheltuită, iar şansele de economisire sunt şi mai mari pentru categoriile (4) şi (5).

Cheltuirea sumei stabilite ca profit dorit (6) se realizează doar în situaţii foarte rare, în cazul unor erori grave de management al proiectului.

1

Capitolul 3

Stabilirea preţului final al proiectului şi implicit a bugetului de risc este urmată de luarea deciziei privind încheierea contractului cu beneficiarul, dar aceasta nu semnifică încheierea procesului de management al riscului. Ultima fază a procesului este monitorizarea, raportarea şi controlul riscului pe toată perioada derulării şi implementării proiectului la beneficiar.

3.7. Auditul riscurilor

Pentru ca experienţa acumulată în proiecte să poată fi transferată în viitor este important ca toate înregistrările referitoare la acţiunile privind managementul riscului să fie păstrate cu atenţie, iar în final să se întocmească o fişă - rezumat însoţită de concluzii şi recomandări general valabile pentru managementul de risc.

La aceasta contribuie şi realizarea unui audit al riscului care are scopul de a verifica gradul în care procedurile de management al riscului utilizate sunt în concordanţă cu cele ale companiei şi au fost aplicate corect în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al proiectului.

Pentru o uşoară urmărire, riscurile identificate şi evaluate pot fi înregistrate în baze de date şi în "registre de risc". Acestea pot avea diverse forme şi câmpuri, în funcţie de nivelul de aplicare a managementului riscului practicat de fiecare firmă şi de specificul proiectelor derulate. Un exemplu de astfel de registru al riscului este prezentat în figura 3.9.

Pe baza registrelor de risc detaliate, periodic se întocmesc situaţii sumare care se adresează managerilor de proiect. Deasemenea, orice risc nou apărut trebuie adus la cunoştinţa conducerii proiectului şi a celor care sunt implicaţi în activitatea vizată.

O acţiune importantă este aceea de a verifica în permanenţă cât s-a cheltuit şi cât a mai rămas din fondul de contingenţă (bugetul de risc).

La rândul lor, managerii de proiect trebuie să înainteze informări privind riscul către conducerea firmei. Aceasta se va realiza prin două modalităţi: la întocmirea rapoartelor despre stadiul general al proiectului, vor ataşa cele mai importante informaţii referitoare la riscurile proiectului şi la întocmirea raportărilor financiare referitoare la proiect se includ şi elemente referitoare la pierderi şi bugetul de risc.

88

lf if lf i f i f JîiîJTJ. iî 1 Î I T I T

PROIECTUL Data Managerul de proiect/de risc Contact:

Codul riscului

Descrie rea

riscului

Factori declanşatori

Activita -tea

vizată

Dimensiunea riscului

Respo n-

sabil

Data/ perioa

da

Strategia propusă Situaţia J curentă

Codul riscului

Descrie rea

riscului

Factori declanşatori

Activita -tea

vizată Probabili -täte

Impact

Respo n-

sabil

Data/ perioa

da De prevenire

De remediere

Situaţia J curentă

CATEGORIA

CATEGORIA

•i •i

Figura 3.9 - REGISTRUL RISCURILOR

rrrrrrrrrînnnccooQ CAPITOLUL 4

R I S C U L I N I N V E S T I Ţ I I

4.1.

4.2.

Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii 4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii 4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor organizaţionale

Proiectul de investiţii în active reale 4.2.1. Etapele elaborării unui proiect de investiţii 4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii

4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui proiect de investiţii

4.3.1. Metode subiective 4.3.2. Metode obiective

4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului 4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie 4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc 4.3.2.4. Analiza de senzitivitate 4.3.2.5. Tehnica scenariilor

4.4. Analiza riscurilor investiţiilor financiare şi de portofoliu 4.4.1. Investiţiile în active financiare 4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului

4.4.2.1. Tipuri de riscuri 4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului 4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei

4.5. Managementul riscului în investiţiile internaţionale 4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale 4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară

4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri europene de preaderare

Aplicaţii practice

4.1 . Conţinutul şi trăsăturile deciziei de investiţii

4.1.1. Complexitatea deciziei de investiţii

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după numeroşi autori, instrumentul său de exprimare cel mai important. în fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate.

Varietatea problemelor cu care se confruntă o organizaţie determină existenţa şi delimitarea a numeroase categorii de decizii. Intre acestea, prin caracterul strategic şi implicaţiile pe termen lung asupra evoluţiei acesteia, decizia de investiţii ocupă un loc foarte important şi generează preocupări atât în practica economică, dar şi în politică şi în teoria economică.

Complexitatea deciziei de investiţii priveşte dificultatea aplicării unor concepte ale teoriei financiare, precum structura finanţării, costurile capitalurilor permanente şi tripla ei dimensiune - investiţional, strategică şi financiară. La acestea se adaugă particularităţile specifice investiţiilor internaţionale. Investiţiile internaţionale presupun că cele două părţi implicate (agentul economic emitent şi cel receptor) sunt amplasaţi în spaţii naţionale diferite, ceea ce conferă acestor investiţii elementul de extraneitate specific.

Decizia de investiţii constă în selectarea unei variante raţionale, convenabile şi competitive de obţinere a unor rezultate/avantaje aşteptate pe seama consumării unui anumit fond de investiţii, în concordanţă cu obiectivele stabilite prin strategia organizaţiei şi în condiţiile raţionalizării capitalurilor.

Procesul decizional investiţional cuprinde aceleaşi componente ca şi procesul decizional managerial, şi anume: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor. *

Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă. Decizia de investiţii este luată, în general, în cadrul compartimentelor specializate de investiţii din cadrul organizaţiilor sau de către managerul general (în cazul în care valoarea şi importanţa proiectului este mare).

9 1

Capitolul 4

Acţiunile decidenţilor privind decizia de investiţii sunt puternic influenţate de mediul în care acţionează, adică de ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin apariţia unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatele deciziei manageriale.

în mediul ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie: pe de o parte se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de altă parte mediul ambiant decizional devine din ce în ce mai complex datorită creşterii numărului de participanţi (agenţi economici), a varietăţii activităţilor şi tranzacţiilor în care aceştia sunt implicaţi şi a cerinţelor specifice generate de interconectarea cu alte sisteme economice.

Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită şi în implicarea luării în considerare a interdependenţelor dintre acestea.

Luarea deciziilor cu privire la activitatea investiţională se bazează pe problema alegerii unei variantelor alternative în mediul concurenţial, sub influenţa diverşilor factori economici, juridici, politici etc. în cadrul procesului decizional, criteriile de alegere a unei sau alteia dintre variante are la bază un sistem complex de indicatori 4 5 ce evaluează atât eficienţa economică, cât şi gradul de îndeplinire a specificaţiilor tehnice sau de protecţie a mediului ambiant, cerinţe de bază ale investiţiilor.

Modul de pregătire a deciziilor de investiţii determină în mod hotărâtor eficienţa investiţiei. Prin soluţiile ce se adoptă în proiectele de investiţii (variante decizionale), se va asigura desfăşurarea raţională a proceselor investiţionale, obţinerea de performanţe dorite în etapa de exploatare a bunurilor ce se creează prin investiţii.

Prin pregătirea deciziei de investiţii se urmăreşte să se dea un răspuns la întrebările cardinale pe care le ridică conturarea unui proiect de investiţii:

> De ce este necesar proiectul prin prisma politicii firmei? y Când va începe exploatarea noilor capacităţi? > Cum se va acţiona, ce soluţii tehnologice, de dotare tehnică şi

echipament se vor adopta pentru realizarea proiectului de investiţii?

Sistemul de indicatori pe baza căruia se fundamentează eficienţa unei investiţii este complex şi include criterii precum: termenul de recuperare a investiţiei, coeficientul de eficienţă economică, randamentul investiţiei, venitul net actualizat (VNA), rata internă de rentabilitate (RIR). Modul de calcul al acestora se studiază în cadrul unor discipline specifice, dedicate evaluării eficienţei economice a investiţiilor.

92

I? J ! IT n IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT 11 IT IT

Capitolul 4

y Ce resurse materiale, financiare, umane sunt necesare pentru funcţionarea normală a noilor capacităţi?

> Cu ce avantaje, cu ce profit şi rentabilitate, cu ce eficienţă economică se va solda decizia de investiţii pentru întreprinzătcţr? Practic, răspunsul la fiecare întrebare enumerată prezintă un anumit

grad de incertitudine datorită faptului că se bazează pe estimări ce vizează uneori orizonturi de timp foarte mari (în special pentru obiective de investiţii de mare amploare şi complexitate).

în raport cu situaţia dată, într-un program de investiţii se stabilesc obiectivele, performanţele, acţiunile şi mijloacele necesare atingerii obiectivelor, precum şi modul de combinare şi folosire a acestor mijloace în încercarea de minimizare a efectelor nedorite ale riscurilor investiţionale.

4.1.2. încadrarea deciziei de investiţii în tipologia deciziilor organiza ţionale

în funcţie de ipostazele manageriale majore cu impact asupra evoluţiei proceselor din cadrul organizaţiilor, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii, iar pentru fiecare categorie s-au dezvoltat modalităţi specifice de abordare. Trăsăturile deciziei de investiţii permit încadrarea ei tipologică în anumite categorii (figura 4.1) a căror cunoaştere facilitează selectarea celor mai potrivite metode şi tehnici de asistare a procesului decizional.

După orizontul de timp şi implicaţii, dacă se 'are în vedere faptul că decizia de investiţii vizează orizonturi mari de timp şi obiective fundamentale ale unei organizaţii, atunci aceasta se încadrează în categoria deciziilor strategice şi tactice .

Eşalonul managerial la care se adoptă deciziile de investiţii este cel superior, datorită impactului deosebit pe care îl au asupra activităţii organizaţiei şi a faptului că implică resurse financiare foarte importante.

Deciziile strategice, se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile de ansamblu ale firmei sau principalele sale componente. Deciziile tactice, se referă la perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activităţi sau o parte din acUvităţile principale ale firmei.

93

Capitolul 4

Decizie în condiţii de rise si incertitudine JJecizie participativîî

După gradul de cunoaştere al mediului ambiant

După numărul decidentilor

După eşalonul managerial la care

se adoptă După numărul de criterii de decizie

Decizie adoptată de eşajojnul.. .superior

D e c i z i e , m u l l i c r i t e r i a l ă

După orizontul de timp

mm

Decizie strategica şi tactica '

Figura 4.1. încadrarea tipologică a deciziei de investiţii în cadrul deciziilor manageriale

întrucât perioada adoptării şi principalele elemente implicate în procesul decizional se cunosc cu mult timp înainte, fac ca decizia de investiţii să se încadreze în categoria deciziilor anticipate, motiv pentru care se consideră că aceasta prezintă o dimensiune strategică. Etapa de pregătire a deciziei de investiţii comportă acţiuni şi etape consumatoare de timp, dar şi de resurse financiare.

Spre deosebire de deciziile curente, care nu necesită avizarea managementului superior, decizia de investiţii este o decizie avizată, aşa cum sunt toate deciziile strategice şi tactice, şi participativă deoarece necesită acordul mai multor decidenţi, de pe niveluri ierarhice diferite.

Una dintre trăsăturile majore ale deciziei de investiţii este multicriterialitatea, necesitatea de a analiza şi a evalua eficienţa variantelor decizionale prin prisma unor criterii multiple: economice, tehnice, sociale.

94

irirLnrinrinnnrimriri (Capitolul I

a rândul său, criteriul economic impune calculul unui sistem de indicatori, ^ealizarea de analize de risc şi senzitivitate pentru a evidenţia corect 'ficienţa variantelor de investiţii disponibile la un moment dat.

în cadrul procesului decizional, factorii primari de luare a deciziilor intră în relaţii de interdependenţă, relaţii care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează (de certitudine, în condiţii de incertitudine, şi în condiţii de risc).

Calculul eficienţei investiţiilor se bazează pe un set de informaţii considerate ca rămânând neschimbate în raport cu nivelul stabilit, atât în perioada de edificare, cât şi în cea de exploatare a obiectivului. în realitate, acestea cunosc modificări importante ca urmare a evoluţiei conjuncturale a proceselor economice, în special sub impactul fenomenelor politice şi sociale. Astfel, orice decizie de investiţii este luată sau iniţiată, în mod inevitabil, în circumstanţe de risc şi incertitudine. Există deseori situaţii în care nivelul incertitudinii este excesiv de mare, făcând practic imposibilă luarea unei decizii datorită faptului că fie obiectivul în sine sau calea ce duce la atingerea acestuia nu sunt suficient de bine definite, fie că riscurile implicate ar putea li totalmente distructive. în aceste condiţii, o bună analiză economică a evaluării şi comparării riscului este calea cea mai potrivită pentru prevenirea riscului şi pentru controlul situaţiilor incerte.

Gama metodelor de fundamentare a deciziei de investiţii cuprinde metodele generale de decizie în condiţii de risc şi incertitudine (care sunt prezentate în capitolul 5), dar şi serie de metode adecvate acestui domeniu, diferenţiate pentru investiţiile în active reale şi cele în active financiare4''.

4.2. Proiectul de investiţ i i în act ive reale

La nivelul unei organizaţii, activitatea de investiţii este autonomizată în raport cu celelalte activităţi, în special pe linie financiară. Resursele afectate sunt îndreptate spre realizarea unui obiectiv bine definit, care poate să fie o capacitate de producţie sau de folosinţă cu toate dotările necesare nouă sau în dezvoltare şi care se concretizează într-un proiect. Obiectivul de investiţii, la rândul său, poate fi format din unul sau mai multe (sub)obiective de investiţii.

i 4 7 Activele reale cuprind active tangibile precum utilaje, echipamente de calcul, clădiri, teren, etc, şi active intangibile cum sunt patentele, mărcile, contractele de-management, şa Activele financiare constau în obligaţiuni guvernamentale, acţiuni ale altor firme, valută.

95

II!»--

Tapitolul 4

Potrivit metodologiei Băncii Mondiale proiectul este o activitate, cu un punct de plecare şi respectiv de încheiere proprii, care urmăreşte obţinerea unui obiectiv specific. Pentru aceasta se vor angaja resurse financiare în aşteptarea unor câştiguri viitoare şi care, logic, vor conduce la planificarea, finanţarea şi realizarea proiectului respectiv.

Procesul investiţional implică un ansamblu de activităţi şi operaţii întreprinse în vederea înfăptuirii lucrărilor necesare realizării unui obiectiv economic, social, angrenând resurse de toate categoriile (umane, materiale, financiare) şi t imp. 4 9

Privit în sens restrâns, procesul investiţional are două etape, şi anume: • concepţie - proiectare, când se fundamentează necesitatea, oportunitatea

şi eficienta obiectivului de investiţii preconizat, şi se elaborează în acest scop studii tehnico-economice;

• execuţie, în care resursele alocate sunt transformate prin activitatea de construcţii - montaj în elementele materiale ale viitoarelor capacităţi productive.

Intr-un sens larg, procesul investiţional include şi faza de exploatare sau durata economică de funcţionare a obiectivului de investiţii.

Cunoaşterea şi delimitarea activităţilor specifice fiecăreia dintre etapele prezentate serveşte pentru mai buna identificare a rolului diferiţilor factori în cadrul procesului, precum şi a categoriilor de riscuri ce pot apărea în cadrul fiecărei etape.

Astfel, în etapa de concepţie - proiectare consumul de resurse este mic, iar activitatea principală constă în fundamentarea deciziei de investiţii, în definirea concepţiei tehnico-constructive şi funcţionale a proiectului. Este faza în care se face identificarea riscurilor şi înglobarea lor în calculele de eficienţă ce stau la baza alegerii variantei investiţionale ce va fi implementată.

In etapa de execuţie, se înregistrează un consum masiv de resurse investiţionale, care au rolul de aplica în practică rezultatele deciziei de investiţii realizate în prima etapă.

Acestor sustrageri de resurse din circuitul economic curent le corespunde un gol de produse şi servicii. Pentru investitor înseamnă însă o pierdere de venit net (profit), care este acceptată în mod deliberat, în

4 8 Gittinger J. Price, Analiza economică a proiectelor agricole, BIRD, The John Hopkins University Press, Baltimore & Londra, 1972, pag. 7 4 9 Staicu F., Pârvu D , Dimitriu M., Stoian M , Vasilescu I., Eficienţa economică a investiţiilor, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995, pag. 81

96

UlUlUILttLttL

Capitolul 4

speranţa compensării eforturilor şi recompensării sale din efectele utile viitoare obţinute prin exploatarea noului obiectiv.

Aceste activităţi discontinue reprezentate de proiectele de investiţii întâmpină numeroase dificultăţi de-a lungul pregătirii şi executării lor, ceea ce se poate finaliza în rezultate nesatisfăcătoare şi în eşecuri de genul: termenelor de finalizare depăşite, costuri mai mari decât bugetele, neîndeplinirea specificaţiilor iniţiale, etc.

Aceste dificultăţi şi nerealizări se datorează faptului că orice proiect complex se desfăşoară într-un mediu incert şi este supus continuu influenţelor externe.

O corectă gestionare a proiectelor, deşi nu garantează atingerea în totalitate a obiectivelor prevăzute, este necesar să asigure, în majoritatea situaţiilor, obţinerea unor rezultate similare dorinţelor şi scopurilor propuse.

Nerealizarea obiectivelor nu se datorează faptului că proiectele complexe sunt neguvernabile prin natura lor, ci, în realitate, fiecare proiect impune utilizarea unor metode şi tehnici adaptate fiecărui caz.

Un proiect poate fi calificat ca "bine făcut" atunci când, odată cu trecerea timpului, îşi manifestă rentabilitatea (financiară sau socială) depăşind cu bine ameninţările şi valorificând oportunităţile.

4.2.1. Etapele elaborării unui proiect dc investiţii

Realizarea unui proiect de investiţii îndeplineşte un ciclu care îşi are originea în realitatea existentă şi se finalizează în aceeaşi realitate, transformând-o potrivit unor obiective şi criterii propuse. In acest ciclu, format dintr-o serie de activităţi, se pot distinge diferite etape bine diferenţiate prin resursele implicate şi termenele de finalizare. Aceste etape au elemente comune cu ale proiectelor în general, dar şi unele aspecte specifice

în realizarea unui proiect de investiţii pot fi identificate trei mari etape - pregătirea proiectului, evaluarea sa (finalizată cu luarea deciziei de investiţii), aplicarea proiectului - fiecare dintre acestea cuprinzând alte faze a căror respectare este esenţială pentru a asigura reuşita proiectului.

Pregătirea proiectului de investiţie cuprinde măsuri interdependente care vizează traducerea în fapt a ideii de investii şi anume:

1. identificarea ideii de proiect; 2. selecţia preliminară; 3. formularea proiectului. 5 0

Staicu F., Pârvu D., Dimitriu M, Stoian M., Vasilescu I., Eficienţa economică a

97

-

l r i r„ I* \ii in In In h « h » * * *

cu preţurile de vânzare la intern şi la extern, cu volumul vânzărilor, durata de viaţă reală a obiectivului de investiţii.

Aplicarea proiectului necesită un studiu ce cuprinde specificarea detaliată a mijloacelor de punere în operă a obiectivului proiectat, evaluarea mai exactă a costului şi avantajele economice. Activitatea de implementare a proiectului se întemeiază pe studii detaliate de engineering, de planificare a realizării lucrărilor, eşalonare şi chiar ordonanţarea lor, lansarea de oferte pentru execuţia obiectivului de investiţie.

In practică, în numeroase situaţii, etapele de realizare a proiectului şi conţinutul lor nu se desfăşoară strict conform ordinii prezentate anterior. Sunt cazuri în care ele se îmbină: pregătirea proiectului apelează la unele elemente de evaluare, evaluarea se întemeiază pe studiile din etapa pregătirii, în perioada de execuţie pot să apară dificultăţi neprevăzute care obligă la schimbarea unor elemente ale proiectului şi la evaluarea influenţei acestora asupra avantajelor generale ale proiectului.

4.2.2. Sursele riscului în proiecte de investiţii 4

Investirea resurselor într-un sistem tehnic sau economic implică asumarea unor riscuri determinate de funcţionarea sistemului, eficienţa resurselor, eficacitatea rezultatelor. Apar astfel riscuri economice, politice, culturale, sociale, tehnice etc.

Riscul asociat deciziei de investiţii se caracterizează prin faptul că nu se cunosc cu certitudine caracteristicile evenimentelor viitoare, dar în se cunosc, numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi probabilitatea de apariţie a fiecăreia dintre ele. 5 1

Adoptarea deciziei de investiţii implică, prin definiţie, anticipaţii sau speranţe de câştig ale celor care declanşează investiţia, dar aceste anticipaţii pot fi compromise de evenimente ale căror surse sunt multiple.

Riscul şi incertitudinea realizării unei investiţii sunt determinate de o serie de cauze obiective şi subiective, printre care se pot enumera: • eroarea în analiza oportunităţilor de investiţii; • mijloacele de estimare a datelor relative la un proiect, evaluarea

incorectă a fenomenelor economice implicate în funcţionarea obiectivului (de exemplu, prognoza cererii de produse);

• amploarea proiectului în raport cu activitatea de ansamblu a iniţiatorului; • modificările imprevizibile ale mediului economic, în general, şi ale

sectorului în care se realizează investiţia în special, etc.

5 1 Cocriş V., Işan V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iaşi, 1995, pg. 251

100

Capitolul 4

Capitolul 4

Fiecărui factor important de influenţă îi corespunde o categorie de iar analiza riscurilor în decizia de investiţii, ca şi în orice alt tip de

decizie económico-financiara presupune o grupare a acestor riscuri variate. Riscurile proiectelor de investiţii, pot fi sistematizate pe două

oordonate esenţiale: riscuri ale veniturilor sau parametrilor de efect şi riscuri ale costurilor sau parametrilor de efort. Din acest punct de vedere, impactul riscului diferitelor proiecte asupra deciziei de investiţii poate fi prezentat ca în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

Specificare Riscuri din venituri (parametrii de efect)

Riscuri din costuri (parametrii de efort)

Specificare

N i v e l u l r i s c u l u i

p r o i e c t u l u i

I n f l u e n ţ ă a s u p r a a g e n t u l u i

d e c l a n ş a t o r al i n v e s t i ţ i e i

N i v e l u l r i s cu lu i

p r o i e c t u l u i

Influenţă asupra agentului

declanşator al investiţiei

1. Investiţii pentru

reducerea cheltuielilor de

exploatare

Mediu

Comparabilă cu activitatea

existentă Mediu

Comparabilă cu activitatea

existentă

2. Investiţii de modernizare şi

extindere

Moderat -ridicat

Sensibilă -importantă

Moderat -ridicat

Sensibilă -importantă

3. Investiţii strategice Ridicat Puternică Ridicat Puternică

4. Investiţii de ameliorare a condiţiilor de

muncă

Mediu Dificil de estimat Mediu Slabă

5. Investiţii impuse de

cadrul juridic (ex. protecţia

mediului)

Fără incidenţă Inexistentă Mediu Slabă

Sursa: Cocriş V., Işan V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iaşi, 1995

După cum rezultă din tabelul 4.1, analiza riscului proiectelor de investiţii comportă anumite nivele de importanţă conform gradului de risc specific. Pentru aceasta s-au dezvoltat metode specifice, de la cele simple, „intuitive" până la cele elaborate şi complexe care utilizează instrumentele probabilistice de măsurare a riscului.

101

rrrrrrirrrrrrrr-Capitolul 4

Practic, proiectele de investiţii reprezintă un tip/o categorie î, clasificarea generală a proiectelor. Aceasta face ca toate aspectele specifiCe

managementului riscului în proiecte (prezentate în capitolul 3) să fle

valabile şi în cazul proiectelor în active reale. Diferenţieri apar în ceea ce priveşte alocarea responsabilităţii pentru

managementul de risc care, în cazul investiţiilor, revine departamentului de investiţii. In plus, s-au dezvoltat câteva metode specifice de analiză a riscului care au la bază modelul de calcul a indicatorilor de eficienţă a investiţiilor.

In categoria metodelor intuitive de analiză a riscului se includ: > aprecierea subiectivă globală pe baza comparării indicatorilor

de eficienţă (în special venitul net actualizat) pentru mai multe proiecte concurente;

> metoda venit net actualizat (VNA)/termen de recuperare actualizat (TRA);

> luarea în calcul a estimărilor pesimiste - se calculează indicatorii de eficienţă ai investiţiei prin estimarea tuturor parametrilor de calcul (venituri, cheltuieli) în variantă pesimistă şi se alege proiectul cu venit net actualizat maxim;

A > metoda ratei de randament prag - se optează pentru proiectele care prezintă o rată de rentabilitate mai mare decât rata de actualizare considerată rată minimă admisă.

In categoria metodelor complexe se includ: > analiza probabilistică a riscului; > metoda abaterii standard şi a coeficientului de variaţie; > ajustarea ratei de actualizare (cu o primă de risc); > analiza de senzitivitate; > metoda scenariilor; > tehnica simulării.

Metodele de analiză a riscului prezintă un grad diferit de complexitate, mai redus pentru investiţiile în active reale (clădiri, terenuri, echipamente, etc.) şi mai ridicat pentru cele în active financiare (acţiuni, obligaţiuni etc). Deasemenea, efortul solicitat pentru analiza riscului este superior în cazul în care sfera de realizare a investiţiilor este internaţională.

Riscul proiectelor de capital este format din trei categorii de riscuri: • riscul individual al proiectului: este riscul pe care

proiectul l-ar avea dacă ar fi singurul activ al firmei. Este măsurat de variabilitatea rentabilităţilor estimate ale activelor.

102

Tmnnnnrinrnnrir Capitolul 4

• riscul de firmă: este efectul unui proiect asupra riscului companiei fără a lua în considerare diversificarea acţionarilor. Este măsurat de impactul proiectului asupra variabilităţii profiturilor firmei.

i &rr • riscul de piaţă: este riscul proiectului evaluat din punctul de vedere al unui investitor care deţine un portofoliu foarte

î" 52 diversificat. Se măsoară prin coeficientul „beta" al firmei .

Riscul individual se utilizează frecvent ca aproximaţie pentru riscul de - ^nnâ şi riscul de piaţă întrucât acestea sunt greu de măsurat.

Riscul unei acţiuni este format din risc de firmă şi risc de piaţă. •

4.3. Metode specifice de analiză a riscului individual al unui proiect de investiţii

4.3.1. Metode subiective

Ideea de bază de la care se porneşte în adoptarea deciziei de investiţie este aceea că firmele caută întotdeauna să creeze şi să achiziţioneze active care să producă mai mult decât costă. De regulă, realizarea proiectelor de investiţii în active reale se întinde pe mai multe perioade (ani). Din aceste motive majoritatea metodelor de analiză a riscului folosesc indicatorul venit net actualizat (sau valoare actuală netă, VNA) care încorporează în formula de calcul informaţiile referitoare la fluxul de numerar generat de proiect, precum şi dimensiunea timp (prin intermediul factorului de actualizare):

VNA,=Y ^ /, ,

unde: VNA, — valoarea actuală netă aşteptată din realizarea proiectului /; /, = costul investiţiei în proiectul i; Flj, = valoarea estimată a fluxurilor monetare nete aduse de realizarea proiectului i în perioada t (calculată ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile anuale generate de proiect); ru = rata de discount (denumită şi rată de actualizare) utilizată în calculul valorii actuale în perioada f; [1, T] = orizontul de timp pe care se realizează proiectului i.

Asupra acestui coeficient se va discuta mai detaliat pe parcursul acestui capitol.

103

CarjijoluH

Metodele subiective de analiză a riscului se bazează pe un volum mai redus al calculelor, dar încrederea în rezultatele obţinute este mai redusă comparativ cu metodele complexe. Acestea se aplică în general proiectelor cu valori mai mici.

Metoda comparării Venitului Net Actualizat pentru proiecte concurente presupune alegerea acelui proiect care generează cel mai mare venit net considerându-1 mai puţin riscant.

Metoda Venit Net Actualizat (VNA)/termen de recuperare actualizat (TRA) presupune stabilirea unui prag al termenului de recuperare a investiţiei ca limită maximă şi alegerea proiectului care are VNA > 0 şi TRA < pragul stabilit. Limita principală a metodei este faptul că ignoră evoluţia fluxului de numerar după expirarea duratei de recuperare. Este recomandată pentru proiecte cu durată de viaţă redusă. Metoda echivalentului cert constă în subevaluarea veniturilor sau supraevaluarea cheltuielilor, respectiv convertirea acestora cu ajutorul unui coeficient variind între 0 şi 1. Acest coeficient este cu atât mai redus cu cât riscul asociat venitului viitor este mai ridicat.

în cadrul acestei abordări, percepţia decidentului privind riscul este ilustrată de către fluxurile monetare nete pe care se aşteaptă să le returneze proiectul, Fu- Metoda echivalentului cert se bazează pe premisa că majoritatea investitorilor sunt au atitudine aversă faţă de risc şi deci preferă câştiguri mai mici dar certe. Echivalentul cert (e) este egal cu raportul dintre fluxurile de numerar. cerute (impuse) de investitor ca fiind certe (Fc, t) şi fluxurile de numerar aşteptate, incerte (Fan) la momentul respectiv f, adică:

în acest caz, VNA se calculează astfel:

VNA, = Y '•' ' - /

Rata de discount (r) utilizată de această dată este rata de randament a activelor fără risc şi nu costul capitalurilor permanente.

Alături de modelul valorii nete actualizate, în analiza unui proiect de investiţii, decidenţii mai pot utiliza şi următoarele criterii decizionale: Profitul mediu pe investiţie (ROI) se obţine raportând profitul obţinut prin realizarea unui proiect de investiţii la costul mediu al investiţiei (%). Decizia de a investi sau nu într-un proiect se va lua comparând nivelul ROI obţinut pentru proiect cu un nivel al profitului planificat de firmă, criteriul, în acest

104

I r . Ir , frr-frr-ir, fri tfî t¥\ fr; rr. ffk Ti

CapiţoliiLâ

c a z , cerând ca ROI să depăşească nivelul planificat al profitului. Folosit singular, acest criteriu are aceleaşi dezavantaje, el acordând însă o greutate prea mare veniturilor obţinute la distanţă în timp. gata internă a rentabilităţii (RIR) reprezintă acea rată de discont r, care face ca venitul net actualizat să fie egal cu zero. Este facil de utilizat drept criterin decizional pentru proiectele de investiţii care se întind pe o singură perioadă de timp. în cazul în care RIR>rj => VNA>0, proiectul i urmează să fie acceptat. Dacă însă RIR<ri^> VNA<0, firma va respinge proiectul i.

Acest criteriu poate fi ilustrat grafic folosind profilul curbei VNA

pentru un proiect de investiţii i (figura 4.2).

k Rata de discount r

Figura 4.2 Criteriul RIR şi regula VNA sunt echivalente, dar nu întotdeauna.

Atunci când curba VNA nu mai este la fel cu cea din Figura 4.2, criteriile încetează să mai fie echivalente, două astfel de exemple fiind ilustrate în figura 4.3.

Majoritatea proiectelor de investiţii sunt similare cu a acorda un împrumut: investitorul avansează o sumă iniţială (/) în schimbul veniturilor care vor fi obţinute în mai multe perioade viitoare, fapt ce generează înclinarea curbei VNA ca în Figura 4.2. Aceasta nu este, însă, o regulă absolută. Se poate întâmpla ca veniturile să apară mai înainte ca firma să achite costurile proiectului, caz în care realizarea acestuia poate semăna mai mult cu un proces de luare decât de dare cu împrumut (Figura 4.3.a). Sau, se poate întâmpla ca proiectul să necesite o investiţie atât la începutul cât şi la - sfârşitul realizării proiectului, situaţie prezentată în Figura 4.3.b.

105

rrrrrrrrrrrrnw Capitolul 4

VNA

Figura 4.3

în afara acestor două cazuri, o altă situaţie în care aceste reguli nu sunt e«hivalente este aceea în care decizia priveşte proiecte care se exclud mutual cum ar fi, de exemplu, înlocuirea unui utilaj şi repararea lui. Acest fapt se datorează unei diferenţe metodologice: calculul VNA presupune utilizarea unor rate de discont diferite de la o perioadă la alta, în timp ce RIR foloseşte o rată de discont unică.

4.3.2. Metode obiective

Metodele obiective de analiză a riscului proiectelor de investiţii se caracterizează prin faptul că încearcă să cuantifice obiectiv variabilitatea randamentelor proiectelor de investiţii. Acestea sunt în general metode complexe, care necesită un volum mai mare de calcule şi utilizarea unor programe informatice specializate. Unele dintre metodele prezentate aici folosesc concepte statistice şi pornesc de la estimarea probabilităţii asociată fluxului de numerar.

4.3.2.1. Analiza probabilistică a riscului

în unele cazuri, previziunea fluxului anual de numerar al proiectului se face sub forma unui număr, adică este o estimaţie punctuală, denumită frecvent estimaţia cea mai probabilă. Foarte frecvent, pentru acelaşi proiect

106

rrnrTrjrrnnnnnr Capitolul 4

estimează mai multe fluxuri anuale de numerar cărora li se asociază ^obabilităţi de apariţie, construindu-se astfel distribuţia de probabilitate a reviziunii. în forma cea mai simplă, distribuţia de probabilitate poate

consta doar din câteva rezultate potenţiale (de exemplu, previziunea optimistă' cea pesimistă şi cea mai probabilă). Fiecare rezultat potenţial corespunde, de fapt, unui anumit eveniment/stare a naturii ce se poate manifesta şi care are influenţă asupra rentabilităţii proiectului de investiţii. Astfel, o previziune optimistă a fluxului de numerar poate fi asociată cu o perioadă de avânt a economiei, cea pesimistă cu o economie în regres, iar cea mai probabilă cu o economie ce funcţionează în limite normale.

în figura 4.4. se prezintă un exemplu cu distribuţiile de probabilitate ale fluxurilor de numerar a două proiecte A şi B.

Proiect A Proiect B

1000 0 1500 2000 2500 -1000 0 1400 2000 2500

Figura 4.4. Distribuţii de probabilitate pentru două proiecte

Proiectul B este mai puţin riscant decât proiectul A deoarece fiecare din fluxurile de numerar specifice proiectului B este mai apropiat de fluxul de numerar estimat decât fluxurile de numerar posibile ale proiectului A. Astfel, cu cât distribuţia de probabilitate este mai îngustă, cu atât este mai probabil ca valoarea reală (a fluxului de numerar, a rentabilităţii etc.) să fie mai aproape de valoarea aşteptată şi cu atât mai mic este riscul proiectului.

Descrisă în acest fel, cu rezultate estimate, variante de proiect şi stări ale naturii cărora li se asociază probabilităţi, problema alegerii celei mai eficiente variante de investiţii se pretează la rezolvarea cu o metodă consacrată din categoria metodelor de decizie în condiţii de risc, şi anume: metoda valorii aşteptate/a speranţei matematice maxime S 3.

, J Metoda este descrisă pe larg în capitolul 5 al acestei cărţi.

107

Capitolul 4

o = P, • {VNA , - VNA',)2

Abaterea standard este o probabilitate, respectiv media ponderată a deviaţiei de la valoarea aşteptată. Arată cu cât valoarea reală este mai mare sau mai mică decât valoarea aşteptată. La utilizarea abaterii standard ca măsură a riscului pot să apară unele probleme, deoarece există situaţii în care două proiecte au aceeaşi deviaţie standard, dar valoarea aşteptată a VNA este diferită. In aceste situaţii pentru a caracteriza riscul proiectului este necesar să se calculeze coeficientul de variaţie (Cv), care exprimă raportul între abaterea standard şi fluxul de numerar actualizat estimat, respectiv:

o Cv =

VNA Acest raport exprimă dispersia relativă a fluxului de numerar a unui proiect, dând posibilitatea comparării proiectelor de investiţii din punct de vedere al riscului implicat.

Formulele de calul prezentate se aplică în mod identic pentru RIR sau indicele de profitabilitate.

Exemplu de calcul: Se consideră două proiecte de investiţii (A şi B) care au VNA

estimate conform graficelor distribuţiilor de probabilitate din figura nr.4.4:

4.3.2.2. Calculul dispersiei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie

Pentru a măsura "îngustimea" distribuţiei de probabilitate şi pentru a asocia astfel o valoare riscului se utilizează frecvent dispersia şi abaterea standard. Dispersia a 2(VNA) şi respectiv abaterea standard o(VNA) se calculează conform relaţiilor de calcul cunoscute din statistică:

unde: pi - probabilitatea asociată fiecărei valori a fluxului de numerar i; n

VNA| = ^jVNAi • p.t reprezintă VNA aşteptat; /•i

n - numărul de evenimente posibile (egal cu numărul de fluxuri de numerar estimate pentru acelaşi proiect);

Abaterea standard o(VNA) este:

Capitol»! 4

C Evoluţia economiei Probabilitatea VNA(A) VNA (B) Recesiune 0.2 -1000 0

Evoluţie medie 0,5 1500 1400 Creştere 0,3 2500 2000

VNA 1300 1300 Abaterea standard ( a ) 1229 700

0,95 0,54

Calculele realizate evidenţiază faptul că deşi cele două proiecte sunt la fel de rentabile (VNA aşteptat este egal), proiectul A este mai riscant întrucât prezintă abaterea standard şi coeficientul de variaţie mult mai ridicate decât proiectul B.

4.3.2.3. Rata de actualizare ajustată la risc

Actualizarea fluxurilor de numerar estimate ale unui proiect de investiţii se realizează pe baza utilizării unei rate de actualizare care cuantifică atitudinea faţă de risc a investitorului analizat. Se consideră, în general, că majoritatea agenţilor sunt caracterizaţi prin aversiune faţă de risc şi de aceea vor solicita o rentabilitate cu atât mai ridicată cu cât riscurile asociate proiectului respectiv vor fi mai ridicate.

Rata de actualizare (discontare) corespunzătoare unui proiect de investiţii riscant i în anul / se poate determina prin trei tehnici:

1. pe baza costului de oportunitate, adică, prin compararea investiţiei pe care intenţionează să o realizeze cu alte oportunităţi de pe piaţă care i-ar aduce un anumit câştig. Se folosesc drept rate de actualizare: rata inflaţiei (adică investitorul doreşte că măcar să îşi menţină averea la nivel actual), rata dobânzii la depozite, rata de rentabilitate fără risc (rata de remunerare a bonurilor de tezaur), rata medie de rentabilitate a sectorului, rata medie de rentabilitate a economiei (aproximată prin rata de creştere a nivelului indicelui bursier).

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi uşor de identificat, dar nu au o relaţie directă cu riscul proiectului de investiţii analizat.

2. rata fără risc plus o primă de risc, calculată pe baza relaţiei: Tu = r. + (prima de risc)/

Prima de risc poate fi determinată subiectiv sau prin însumarea impactului factorilor de risc (adică a unor prime parţiale).

Capi to lu l 4

110

O tehnică mai avansată permite determinarea primei de risc cu modelul evaluării activelor corporale ale firmei (CAPM - Capital Asset Pricing Model) Conform acestui model, investitorii de pe piaţă, caracterizaţi prin aversiune faţă de risc, vor considera că rata de rentabilitate minimă acceptabilă este rata fără risc, iar pe măsura creşterii riscului vor solicita o rentabilitate din ce în ce mai mare. Relaţia de calcul a rate de actualizare este:

r, = r„ + pi(rm - r l r) unde: rfr- rata fără risc;

r m - rentabilitatea medie a pieţei financiare; p, - coeficientul de volatilitate (măsură a riscului pieţei), reflectă tendinţa riscului unui proiect de investiţii de a varia împreună cu piaţa.

Coeficientul beta este unul din indicatorii utilizaţi frecvent pe pieţele dezvoltate pentru analiza acţiunilor. Acesta reprezintă o măsură a riscului unei acţiuni raportat la riscul de ansamblu al unei pieţe bursiere. In mod convenţional valoarea indicatorului beta pentru un portofoliu ce cuprinde toate acţiunile listate pe o piaţă este 1 (deci riscul pieţei bursiere este 1). Astfel, dacă o acţiune are un beta de 1,5, se consideră că aceasta este cu 50% mai riscantă decât piaţa pe ansamblu. Cum riscul unei acţiuni este dat de volatilitatea acesteia la bursa, în exemplul de mai sus acţiunea respectiva va creste mai mult decât piaţa, când aceasta creste, si va scădea mai mult decât piaţa, când aceasta scade. Cazul opus este pentru un beta de 0,5 (spre exemplu), care exprimă un risc mai redus şi o evoluţie mai puţin volatilă a unei acţiuni, raportată la evoluţia de ansamblu a pieţei.

3. pe baza costului mediu ponderat al capitalului (WACC - Weighted Average Cost of Capital). Ideea acestei metode este că fiecare investitor (furnizor de capitaluri pentru finanţarea proiectelor de investiţii) solicită o anumită rentabilitate ce se constituie într-un cost pentru firmă, iar acest cost se poate calcula cu formula:

n

W A C C = X X> ' K< 1 = 1

unde: WACC - costul mediu ponderat al capitalului ce va fi utilizat ca rată de actualizare a proiectului de investiţii; x, - ponderea sursei de finanţare i în total capital investit; k, - costul aferent sursei de finanţare i.

Pentru calculul costului mediu ponderat al capitalului se consideră două surse de finanţare principale, respectiv capitalurile proprii şi cele împrumutate.

( . i p i t o l l l l I

4.3.2.4. Analiza de senzitivitate

Analiza de senzitivitate (sensibilitate) în cazul proiectelor este o rocedură iterativă, pe parcursul căreia se evaluează diferitele modificări osibile ale factorilor exogeni şi impactul lor asupra indicatorilor de

eficienţă economică şi financiară. Datorită implicaţiilor financiare importante ale proiectelor de investiţii şi a fundamentării acestora în special pe criterii de eficienţă economico - financiară, analiza de senzitivitate are cea mai mare aplicabilitate la acest gen de proiecte. Prin aceasta se evaluează cele mai probabile rezultate ale proiectelor şi se creează premisele de a retine variantele cele mai plauzibile de desfăşurare a acestora 5 .

Calculele de eficienţă a proiectelor de investiţii se realizează cu ajutorul foilor de calcul tabelar, aspect ce facilitează aplicarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului asociat proiectelor.

Analiza de sensibilitate a fluxului de numerar poate fi structurată în unnătoarele etape:

• detalierea fluxului de numerar pe factorii săi determinanţi (mărimea pieţei, cota de piaţă deţinută, preţul produselor, etc);

• structurarea costurilor în variabile şi fixe; • previzionarea diferitelor scenarii de evoluţie a stărilor economiei şi a

valorilor factorilor sau elementelor de cost corespunzătoare fiecărui scenariu;

• estimarea coeficientului de elasticitate pentru diferiţi factori de risc, respectiv elemente de cost, în funcţie de variaţia mărimii lor de la un scenariu la altul (considerând ceilalţi factori constanţi);

• sintetizarea influenţei fiecărui factor ca procente de variaţie a fluxului dc numerar net (profitului) previzionat;

• selectarea factorilor de risc ce au un impact ridicat asupra variabilităţii profitului în vederea realizării unor previziuni cât mai „atente" a acestora;

• estimarea variabilităţii rezultatelor firmei pe baza scenariilor de evoluţie a factorilor de risc. în fundamentarea deciziei de investiţii, analiza de senzitivitate se

utilizează foarte frecvent pentru identificarea factorilor cu cea mai mare influenţă asupra fluxului net de numerar actualizat (VNA), considerat cel mai important indicator de eficienţă economică.

Asupra analizei de senzitivitate se va îeveni în capitolul 5 al acestei'cărţi. în acelaşi capitol sunt tratate şi aspecte specifice simulării Monte Carlo.

11 1

Capitolul 4

în cazul în care se doreşte cuantificarea procentuală a influenţei variaţiei elementelor componente asupra VNA este necesară parcurgerea următorilor paşi:

1. Identificarea factorilor pe baza cărora se fluxul de numerar actualizat în cazul fiecărui proiect de investiţii şi estimarea valorilor acestora, în general, elementele despre care se dispune de informaţii şi se folosesc la calculul venitului net actualizat sunt: valoarea investiţiei (I), volumul anual al vânzărilor (q), preţul unitar de vânzare (pv), costul cu forţa de muncă pe unitate de produs (L), costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs (M), costul capitalului (reprezentat de rata de actualizare sau rata dobânzii în cazul finanţării prin credit) notat cu a şi durata de viaţă a proiectului (D).

2. Calcularea VNA pentru proiectul de investiţii pe baza relaţiei: - I + [q • (pv - (L + M))] • A? = VNA

unde: A° - factorul de anuitate pentru o perioadă de D ani şi o valoare a a ratei de actualizare.

3. TJeterminarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0. Pentru aceasta se consideră necunoscute, succesiv, valorile fiecărui factor, iar pentru restul se înlocuiesc în formula de calcul a VNA-lui valorile estimate iniţial. Pentru valorile calculate ale factorilor ce egalează cu zero fluxul de numerar actualizat sunt utilizate următoarele notaţii: Laic, qcaic, pvCaic, L c a|C, M c a|C > A°cal0.

3.1. Pentru investiţie: I c a | C = [q • (pv - (L + M))] • A°

3.2. Pentru volumul vânzărilor: q c a i c = =-( ( p v - ( L + M ) ) A ?

3.3. Pentru preţul de vânzare pe unitate: pv c a i c = —^— + (L + M) q - A a

3.4. Pentru costul cu forţa de muncă pe unitate de produs:

Leale = ( p V - M ) l — q - A a

3.5. Pentru costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs:

Mcalc =(PV-L) —5-q - A a

3.6. Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobânzii): - se calculează valoarea factorului de anuitate

112

r * ' - P r r o r ţ r r P f r t r t s T i t l T i

Capitolul 4

/ i „ calc I

q ( p v - ( L + M)) -se caută în tabelele de actualizare care este valoarea ratei de

actualizare acaic pentru care factorul de anuitate aferent lui D estimat este egală cu valoarea calculată anterior ( A ° C a i c )

3.7. Pentru durata de viaţă a proiectului se utilizează tabelele de actualizare, pentru rata de actualizare estimată iniţial, şi valoarea calculată a factorului de anuitate ( A%caic)- Dacă nu se identifică valoarea exactă, se interpolează pe baza valorilor superioare şi inferioare cele mai apropiate între care se situează A°Caic.

Calcularea diferenţei procentuale a valorii calculate a fiecărui factor faţă de cea estimată iniţial. Acestea valori se pot înregistra într-un tabel de forma tabelului 4.2 •

5. Analiza diferenţelor procentuale obţinute şi identificarea factorului cel mai sensibil, adică cel care la o variaţie foarte mică exprimată procentual determină obţinerea unui VNA = 0. Acesta se consideră factorul cu cel mai mare grad de risc asociat şi solicită o atenţie specială pe parcursul derulării proiectului.

Tabelul 4.2. Factor Estima

rea iniţială

Valoarea ce determină VNA = 0

Diferenţa procentuală dintre valoarea estimată şi valoarea calculată (%)

Valoarea investiţiei I leale = | I c a I c - I | / I *100 Volumul anual al vânzărilor CJcalc = | q C a i c - q | / q *100 Preţul unitar de vânzare pv pVcalc = ! p V C a l c - p v | / p V * 1 0 0

Costul cu forţa de muncă pe unitate de produs

L Leale = | L c a l c - L | / L * 1 0 0

Costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs

M M c a | c = | M c a l e - M | / M * 1 0 0

Costul capitalului (rata de actualizare, rata dobânzii)

a acalc = jacaic - a|/a * 100

Durata de viaţă a proiectului

D Dcalc = | D C a l e - D ! / D * 1 0 0

Deşi foarte uşor de aplicat şi interpretat, metoda prezentată prezintă dezavantajul luării în considerare a unui flux de numerar constant pe întreaga durată de viaţă a proiectului.

113

^ A fi fi fi "fi l 'ti r r r r r

Capitolul 4

1 1 4

4.3.2.5. Tehnica scenariilor

Tehnica scenariilor poate fi aplicată pentru diverse categorii de risc însă este cea mai utilizată tehnică în evaluarea riscurilor socio-politice. Pentru evaluarea acestui tip de risc, tehnica scenariilor pare a fi o metodă mult mai adecvată decât instrumentele cantitative. Utilitatea tehnicii rezidă în: evaluarea sistematică a contextelor operaţionale ale firmei, identificarea evenimentelor viitoare care ar putea influenţa strategia şi performanţele firmei, enunţarea ipotezelor referitoare la evoluţiile acestor evenimente, elaborarea unor viziuni coerente privind modul în care mediul de afaceri s-ar putea transforma, precum şi privind impactul acestor transformări asupra performanţelor firmei.

Dincolo de utilitatea sa, tehnica nu trebuie considerată un panaceu universal în evaluarea şi gestionarea incertitudinii. Schimbările discontinue în contextele sociopolitice, tehnologice şi concurenţiele ale funiei sunt destul de dificil de anticipat. Din acest considerent, utilitatea metodei este condiţională de numărul de evenimente (de dorit, cât mai redus) , factori de risc, şi de amploarea schimbărilor antrenate de evenimentele în discuţie, în special în ceea ce priveşte dinamica concurenţială şi structura p ie ţe i

Metoda scenariilor se aseamănă foarte mult ca mod de lucru cu analiza de senzitivitate, dar se utilizează pentru proiecte ce vizează orizonturi de timp mai lungi, de la decade la sute de ani.

Aplicarea metodei presupune construirea unui set de circumstanţe nefavorabile (în care toţi factorii de influenţă ar avea evoluţii negative) denumit scenariu pesimist (de exemplu: număr mic de unităţi vândute, intrarea unui nou competitor reflectată în scăderea procentului de vânzări, costuri mai mari de exploatare a noii investiţii în extindere etc.) şi un set de circumstanţe favorabile sau un scenariu optimist. La acestea se adaugă o variantă de mijloc, considerată scenariul cel mai probabil.

Se calculează indicatorii pentru situaţia favorabilă şi cea nefavorabilă şi se compară cu indicatorii pentru situaţia de bază. Diferenţele mari între scenariul pesimist şi varianta de bază reflectă un nivel ridicat al riscului asociat afacerii sau proiectului.

Dacă în cazul instrumentelor cantitative de estimare a riscului una dintre probleme era disponibilitatea datelor, în cazul de faţă această limită poate fi eliminată utilizând, alături de alte surse de date şi de informare, tehnica „Delphi" pentru obţinerea datelor de intrare necesare elaborării scenariilor.

Tehnica „Delphi" vizează obţinerea unui anumit grad de consens, asupra unor evenimente viitoare, între persoane care posedă, în principiu, o expertiză sau o experienţă validă pentru genul de evenimente analizate.

ppppppppppplmnm Capitolul 4

Mecanismul operaţional al telrnicii „Delphi" implică realizarea unui sondaj individual în rândul experţilor pentru a afla opinia lor privind evenimentele susceptibile ce ar putea influenţa evoluţia, în perspectivă, dintr-un domeniu de interes şi probabilitatea de apariţie a acestor evenimente.

Scopul elaborării unui scenariu este acela de a furniza indicii asupra vulnerabilităţii faţă de anumite riscuri, de cele mai multe ori cu un potenţial latent, nu totdeauna evident, însă cu consecinţe extreme pentru afacere, cum este cazul unui atac terorist, impactul unor schimbări legislative sau al unor evenimente politice majore.

în elaborarea şi utilizarea scenariilor trebuie luate în calcul interacţiunile dintre diferite categorii de riscuri, corelaţiile dintre diverse variabile. Problema cea mai critică, privitor la utilizarea scenariilor în estimarea riscului, rezidă în totala dependenţă de scenariul ales, de unde, şi importanţa experienţei şi expertizei persoanelor implicate în elaborarea scenariilor.

4.4. Anal iza r iscuri lor investiţ i i lor financiare şi (le portofol iu

4.4.1. Investiţiile în active financiare

O altă posibilitate pe care firmele o au la dispoziţie pentru a-şi investi fondurile o constituie investiţiile financiare. Atunci când cumpără acţiuni ale altei firme firma trebuie să estimeze preţul acestora şi să anticipeze evoluţia viitoare a firmei respective. O astfel de investiţie arc un grad de risc datorat evoluţiei incerte atât a firmei ale cărei acţiuni sunt cumpărate, cât şi a pieţei acţiunilor. Astfel orice acţiune prezintă două tipuri de risc: riscul de firmă şi riscul de piaţă.

0 firmă care achiziţionează acţiuni trebuie să fie conştientă de faptul că investeşte în acţiunile ca atare, în managementul firmei căreia îi aparţin acţiunile (deci în oameni) şi în viziunea proprie asupra produsului/serviciului furnizat de către firmă, viziune bazată pe cunoştinţele proprii referitoare la acel produs.

Referitor la ifirma ale cărei acţiuni intenţionează să le cumpere, decidentul trebuie să ia în considerare: nivelul veniturilor, respectiv raportul venit per acţiune; posibilitatea firmei de a investi în dezvoltare după ce îşi plăteşte datoriile şi dividendele; dacă managerii finnei deţin acţiuni ale

115

Capitolul 4

Practic, pentru a putea investi în obligaţiuni guvernamentale, firma îşi constituie un depozit la bancă, banca fiind instituţia care achiziţionează aceste bonuri de valoare şi le deţine în numele firmei. Din acest motiv, firma va primi doar un procent din dobânda plătită de către stat pentru aceste obligaţiuni, băncii revenindu-i diferenţa. 5 6 Această decizie va fi adoptată prin luarea în considerare a:

- ratei dobânzii oferită de către stat la aceste obligaţiuni; - comisionului perceput de către bancă pentru intermedierea tranzacţiei; - atitudinii faţă de risc a managerului firmei; -gradului de risc al celorlalte oportunităţi investiţionale mai profitabile decât

cumpărarea de obligaţiuni.

116

n n T i n n r i T - i T IT IT IT IT IT 11

acesteia ca o dovadă a încrederii în evoluţia ei; dacă angajaţii firmei au încredere să cumpere şi să deţină acţiuni la firma respectivă.)

Relativ la managementul firmei deţinătoare de acţiuni, cele mai importante aspecte (şi atu-uri în acelaşi timp) sunt: integritatea, capacitatea managerială tradusă prin abilitatea de a implementa propriile viziuni asupra evoluţiei firmei, capacitatea de a comunica, atât în cadrul echipei manageriale cât şi cu întreg colectivul firmei.

fCât priveşte produsul/serviciul firmei, elementele care pot influenţa decizia de a cumpăra acţiuni sunt: unicitatea produsului/serviciului, dacă produsul este/nu este supus reglementărilor guvernamentale în legătură cu preţul, cantitatea, calitatea, dacă este un nume (marcă) recunoscut sau nu, cu particularităţi bine definite în cadrul produselor similare.J

Analizând aceste aspecte, decidentul trebuie să ţină seama de faptul că rata veniturilor aşteptate din cumpărarea de acţiuni poate avea o creştere mai rapidă dacă este vorba despre o firmă aflată la început de drum, dar şi gradul de risc al investiţiei într-o afacere relativ nouă este mai mare.

Investiţia în obligaţiuni guvernamentale este cel mai puţin riscantă dat fiind faptul că aceste obligaţiuni sunt garantate de către stat. Corespunzător, şi rata profitului firmei din cumpărarea acestor obligaţiuni, este mai mică. Acest lucru se datorează faptului că, pe de o parte, dobânda la aceste hârtii de valoare este mai mică decât rata profitului care ar putea fi adusă de o afacere mai riscantă, iar, pe de altă parte, modalităţii de cumpărare a acestor active financiare55. în momentul în care firma decide să cumpere obligaţiuni guvernamentale, ea va decide de fapt să împrumute statului o anumită sumă, de regulă pe termen lung 5 6.

Decizia de a achiziţiona obligaţiuni guvernamentale este adoptată, în general, de către manageri adverşi la risc, dar şi de către aceia care doresc o diversificare cât mai mare a portofoliului de investiţii a firmei.

Capitolul 4

4.4.2. Evaluarea riscului portofoliului

4.4.2.1. Tipuri de riscuri

Un portofoliu reprezintă o mulţime de active atât reale cât şi financiare în care firma îşi are investiţi banii la un moment dat.

în decizia de portofoliu firma trebuie să pornească de la faptul că structura şi caracteristicile întregului său portofoliu sunt mai importante şi necesită o mai mare atenţie decât fiecare activ din portofoliu în parte, un activ extrem de riscant putând fi păstrat într-un portofoliu împreună cu alte active mai puţin riscante. Atunci când ia decizia de a adăuga un activ la portofoliul său curent, decidentul trebuie să ţină seama de efectul acestei decizii atât asupra valorii firmei, cât şi asupra structurii portofoliului său. Pentru a analiza această din urmă influenţă, acesta ia în considerare rentabilitatea aşteptată a venitului portofoliului şi riscul, reprezentat de abaterea medie pâtratică şi abaterea standard a portofoliului.

Riscul în investiţiile de portofoliu poate fi clasificat în sistematic (de piaţă) şi nesistematic (de firmă)57, după cum se prezintă în tabelul 4.3.

Tabelul 4.3 -.. ——r. 1 : :— 1

Riscul sistematic . . . .

(nediversificabil)

Riscul nesistematic (diversificabil)

Riscuri asociate cu economia şi piaţa Riscuri unice într-o industrie sau o companie

Riscul de inflaţie Riscul ratei dobânzii Riscul pieţei Riscul afacerii Riscul politic Riscul psihologic Riscul de fraudă

Acţiuni in justiţie, Greve, Insuccesul programelor de marketing, Câştigul sau pierderea unor contracte majore în cadrul firmei investitoare

Riscul sistematic, denumit şi risc de piaţă, se referă la evenimente precum război, inflaţie, recesiuni, variaţii ale ratei dobânzii etc. Aceşti factori afectează toate firmele simultan şi astfel riscul nu poate fi eliminat prin diversificare5 8.

5 7 Stevenson R., Jennings E., Loy D., Fundamentals of Investments, 4 t h edition, West Publishing Company, 1988, pg. 14-15

Un exemplu uşor de înţeles: presupunem că sunteţi pasageri pe vasul Titanic. încercarea de a aranja altfel cabinele sau de a cumpăra cât mai multe bilete la aceeaşi cursă nu înseamnă că veţi reduce riscul de avea un loc pe acel vas.

117

IT IT IT IT' IT IT IT IT IT IT-fl'-JHMit

jrrnTnnnnrrrinr ^ Capitolul 4

Riscul nesistematic este denumit şi risc de firmă. Este cauzat de acţiuni în justiţie, greve, insuccesul programelor de marketing, câştigul sau pierderea unor contracte majore în cadrul firmei investitoare. Deoarece aceste evenimente sunt aleatoare, efectele lor asupra portofoliului pot fi eliminate prin diversificare întrucât evenimentele nefavorabile dintr-o firmă vor fi compensate de evenimentele favorabile din alta.

4.4.2.2. Relaţia dintre riscul şi rentabilitatea portofoliului

Riscul portofoliului depinde de riscul conţinut de fiecare activ al portofoliului în parte. Pentru a măsura riscul unui activ se utilizează abaterea medie pătratică (dispersia) a2, definită ca suma pătratelor abaterilor faţă de venitul aşteptat al activului, ponderate cu posibilităţile de apariţie a fiecărui venit particular. Presupunând că activul are rentabilităţile ru r2,...,r„ cu probabilităţile pi, p2,..,pn, abaterea medie pătratică se calculează astfel:

o2 = P,(r, - ref + p2(r2 - ref + . . . + p„(r„ - ref

Un activ este cu atât mai lipsit de risc cu cât a2 are valori mai apropiate de 0. O altă măsură a riscului utilizată în analiza portofoliului, este

abaterea standard a unui activ, calculată ca rădăcina pătrată a abaterii medii pătratice, o- = V<?.

Rentabilitatea medie a unui portofoliu este egală cu media ponderată a rentabilităţilor estimate a activelor din portofoliu. Dar este important de reţinut faptul că abaterea medie pătratică a portofoliului nu este pur şi simplu media ponderată a abaterilor medii pătratice ale activelor incluse. Acest lucru este posibil prin combinarea de active ale căror venituri răspund în moduri opuse unor circumstanţe posibile diferite. Astfel un investitor poate obţine un portofoliu cu abaterea standard zero, deci un portofoliu lipsit de risc. Exemplu de calcul:

Se consideră exemplu a două proiecte de investiţii A şi B care au rentabilităţile estimate (notate cu K) conform tabelului următor:

Evoluţia economiei Probabilitatea K(A) K(B) Kportofoliu Recesiune 0,2 -0,2 -0,05 -0,125

Evoluţie medie l

0,5 0,15 0,3 0,225 Creştere 0,3 0,5 0,15 0,325

K medie 0,185 0,185 0,185 Abaterea standard (o) 0,245 0,062 0,112 Abaterea standard medie <r(A,B) 0,153

118

Considerând un portofoliul format din cele două active în proporţii ale atunci rentabilitatea portofoliului (Kportofoliu) este egală cu 0,185, dar

baterea standard a portofoliului este mai redusă decât abaterea standard medie \ celor două titluri (0,112 faţă de 0,153). Efectul este posibil datorită faptului - cele două active au rentabilităţi ce variază diferit la modificarea mediului economic

Se poate acum introduce covarianţa a două active. Considerând două active, 1 şi 2, fiecare cu veniturile afectate de risc şi care produc veniturile /*// şi r2i cu probabilitatea pi, veniturile m şi r » cu probabilitatea p2, ş.a.m.d. Presupunând că există n posibilităţi diferite de a obţine venituri, cu n probabilităţi asociate. Veniturile aşteptate ale celor două active sunt calculate în mod obişnuit şi notate cu rei şi re

2, respectiv. Covarianţa veniturilor celor două active, notată cov(r/, o ) se determină

utilizând relaţia: • C0v(r,,r2)=- P,(r,l-n)(r21-n) + P2(ri2-r',)&22 V J + +

+ Pj rin- rj)(n„- n) Când activele tind să producă venituri peste medie în acelaşi timp,

covarianţa este pozitivă (spunem că veniturile sunt pozitiv corelate); când activele au venituri care sunt independente reciproc, covarianţa este zero iar când un activ produce venit peste medie iar celălalt sub medie, covarianţa este negativă (spunem că veniturile sunt negativ corelate).

Abaterea standard a înUegului portofoliu depinde de caracteristicile de risc conţinute în activele care alcătuiesc portofoliul. Presupunând că portofoliul are doar două active, se poate scrie:

o> = a]o] 4 a\<j2 + 2aia2 cov(ri,rj) Deci abaterea standard a portofoliului este o sumă ponderată a

abaterilor standard ale activelor conţinute, plus un termen care depinde de abaterea standard a celor două active. în cazul în care covarianţa este negativă acest termen reduce abaterea standard a întregului portofoliu. Riscul celor două active tinde să se anuleze reciproc deoarece un venit tinde să fie mare în timp ce celălalt venit tinde să fie mic. Dacă, însă, covarianţa este pozitivă acest termen creşte abaterea standard totală a portofoliului.

Considerând exemplul a două acţiuni A şi B, în cazul în care o acţiune tinde să producă venit, în timp ce cealaltă acţiune produce pierdere spunem că veniturile sunt negativ perfect corelate sau că ele au o covarianţa negativă perfectă (coeficientul de corelaţie R ia valoarea 1):

119

capitolul 4

Exemplu de corelaţie perfect negativă: Evoluţia

economiei Probabilitatea K(A) K(B) K portofoliu

A 1 5

o o s

o a s

0,15

Recesiune 0,2 -0,2 0,5 Evoluţie medie 0,5 0,15 0,15

Creştere 0,3 0,5 -0,2 K medie (Km) 0,185 0,115 Abaterea standard (o) 0,245 0,245 Coeficientul de corelaţie ( R ) - l

0,000

Covarianţa celor două active notate cu A şi B se calculează cu formula: cov(A,B) = Z (KA-KmA)*(KB-KmB)*p

Pentru aceleaşi active, coeficientul de corelaţie (notat cu R) se calculează astfel: R = c o v ( A , B ) / o a * « b

în cazul opus în care ambele acţiuni tind să producă acelaşi venit în acelaşi timp spunem că veniturile celor două active sunt perfect corelate sau că ele au o tovarianţă unitară pozitivă (coeficientul de corelaţie ia valoarea 1).

Exemplu de corelaţie perfect pozitivă: Evoluţia

economiei Probabilitatea K(A) K(B) K portofoliu Recesiune 0,2 -0 ,2 -0 ,2 -0,2

Evoluţie medie 0,5 0,15 0,15 0,15 Creştere 0 3 0,5 0,5 0,5

K medie (Km) 0,185 0,185 0,185 Abaterea standard (a) 0,245 0,245 0,245 Coeficientul de corelaţie ( R ) - : 1

Cele mai multe acţiuni sunt corelate pozitiv, dar nu perfect. In general coeficientul de corelaţie R C (0,5;0,7), după cum se poate observa şi în exemplul următor de combinare două câte două a trei active diferite (A, B şi

Evoluţia economiei Probabilitatea K(A) K(B) K(C) Recesiune 0,2 -0,2 -0,05 -0,12

Evoluţie medie 0,5 0,15 0,3 0,22 Creştere 0,3 0,5 0,15 0,32

K medie (Km) 0,185 0,185 0,182 Abaterea standard (a) 0,245 0,062 0,112 Coeficientul de corelaţie ( R ) 0,569 0,793 0,953 dintre: A,B B,C A,C

120

Capitolul 4

Ca regulă generală, riscul de portofoliu scade pe măsură ce numărul de titluri din care acesta este format creşte. Dar riscul nu poate fi complet eliminat rin adăugarea unui număr foarte mare de titluri. întotdeauna rămâne un

anumit risc deoarece efectele unor căderi ale bursei care afectează aproape toate acţiunile sunt imposibil de anticipat şi de diversificat. Aproximativ jumătate din riscul unui titlu poate fi eliminat prin păstrarea acelui titlu într-un portofoliu diversificat rezonabil, conţinând aproximativ 40 de acţiuni.

4.4.2.3. Modelul evaluării activelor corporale ale firmei

Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model) îşi are originea în teoria portofoliilor5 9. Ideea metodei este aceea că, cu cât mai multe acţiuni sau titluri de valoare sunt adăugate la portofoliul investitorului, riscul portofoliului (abaterea standard a veniturilor portofoliului) scade. Principiul este ilustrat în figura 4.5.

Riscul portofoliului

Risc unic

Risc total

Numărul de proiecte din portofoliu

Figura 4.5

Cu cât se extinde portofoliul, cu atât riscul "unic" asociat cu o acţiune particulară achiziţionată de către firmă se împrăştie, iar investitorul este confruntat doar cu riscul pieţei. De aceea, din perspectiva investitorului, tot ce contează este riscul pieţei.

Când evaluează o acţiune individuală, singurul lucru care contează este contribuţia sa la riscul pieţei, doar acest element fiind luat în

9 Sliarpe W , Capital Asset Prices. A Theory of Market Equilibrin» under Conditions «/ Risk, The Journal of I'lii.inte. vol XIX. no I, S rp tnnbr i , I')(>•!, pp l.'S II '

I 'I

Capitolul 4

P = Arj_

măsoară riscul proiectului j .

Riscul pieţei pentru un proiect j este măsurat de coeficientul beta (P) în modelul pieţei. Utilizând estimarea lui p, proiectul j este:

• mai riscant decât portofoliul pieţei dacă P > 1; • la fel de riscant ca portofoliul pieţei dacă p = 1; • mai puţin riscant decât portofoliul pieţei dacă P < 1.

Aceasta se întâmplă deoarece /3 măsoară gradul de variabilitate al venitului obţinut din proiect în raport cu variabilitatea venitului portofoliului pieţei. Dacă fi > 1, adăugând proiectul la portofoliul pieţei riscul venitului pentru acest portofoliu creşte.

Exemplu de valori ale indicatorului beta pentru unele din acţiunile listate la BVB, respectiv, Terapia Cluj-Napoca (TER), Banca Transilvania (TLV), SIF Banat-Crisana (SIF1), Banca Romana pentru Dezvoltare (BRD) si SNP Petrom ( S N P j " 60.

Acţiune Beta TER 0,48 TLV 0,42 SIF1 0,42 BRD 0,80 SNP 1,37

Măsurarea coeficientului beta se poate face prin: metoda strategiei pure, prin care se caută mai multe companii monoprodus cu acelaşi obiect de activitate ca cel al proiectului de evaluat şi se aplică media acestor coeficienţi beta în cazul proiectului propriu;

0 Valorile au fost calculate pe baza cursurilor zilnice ale celor cinci acţiuni pe perioada 1 ianuarie 2000 - 22 aprilie 2003. Ca indicator al evoluţiei pieţei a fost folosit indicele BET. Din aceste serii de date au fost eliminate acele valori anormale înregistrate după trecerea unor date de referinţa pentru dividende, majorări de capital social, etc.

122

considerare la evaluarea unui proiect de investiţii. Riscul unic va fi ignorat deoarece a fost înlăturat printr-o bună diversificare a portofoliului.

Pentru a introduce această abordare a riscului în deciziile de portofoliu ale firmei, este necesară o măsură a riscului. Pentru aceasta se porneşte de la modelul pieţei:

rj= a + (3rm , unde: rt = rata venitului pentru proiectul j ;

rm = rata venitului pentru portofoliul pieţei;

^ l i f U f U i U i U i U i U i U i U j U f M j iĂ

Capitolul 4

metoda coeficienţilor beta contabili elimină dificultatea metodei strategiei pure de a găsi firme monoprodus tranzacţionate la bursă. Coeficienţii beta se calculează prin regresia rentabilităţii acţiunilor unei companii faţă de rentabilitatea unui indice bursier. Pentru România este dificil de calculat datorită lipsei generale de

informaţii despre analiza acţiunilor româneşti. Preţul acţiunilor este 1

barometrul expectaţiilor privind ciclurile economice. Desigur, unele domenii economice sunt mai afectate decât altele de aceste evoluţii ciclice. Oin acest considerent există tendinţa de a particulariza coeficientul P pe domenii economice. în fapt, validitatea lui p depinde de mai multe lucruri. Dincolo de ciclicitatea pieţei, este vorba şi despre schimbările intervenite în structura portofoliului de afaceri al unei firme. Din acest motiv este dezirabilă determinarea lui p pe baza unor informaţii şi date istorice bine delimitate, din perspectiva orizontului de timp, de regulă 5 ani de zile, pentru a nu periclita validitatea estimaţiei. Atunci când, pentru estimarea lui p aferent unei firme, datele disponibile sunt insuficiente se recurge la analogii cu firme comparabile cu cea în cauză. în această situaţie există un aspect crucial care trebuie luat în calcul, este vorba de gradul de îndatorare. Firmele pot avea nivele de îndatorare diferite al căror impact este reflectat de p. Levierul financiar (relaţia dintre randamentul capitalului propriu şi gradul de îndatorare) are implicaţii directe asupra deciziilor investiţionale., astfel randamentul capitalului propriu este calculat ca:

ROE = ROA + LF unde: ROE - randamentul capitalului propriu,

ROA - randamentul activelor, r

LF - levierul financiar Levierul financiar va avea efect pozitiv asupra randamentului

capitalului propriu atâta timp cât randamentul activelor este superior, costului dobânzii, după impozitare, şi are un efect negativ în caz contrar. Creşterea levierului financiar conduce la creşterea lui p. Prin urmare, firmele pot utiliza levierul financiar pentru a-şi ajusta riscul sistematic la care se expun. în practică, pentru estimarea riscului sistematic, se recurge la tehnica regresiei, plecându-se de la datele istorice înregistrate într-un domeniu dat. De regulă, pentru determinarea lui p aferent unei firme se pleacă de la premisa că politica de finanţare a firmei este axată pe împrumuturi (bancare sau obligatare, spre exemplu) şi emiterea de acţiuni.

Prin urmare, riscul asociat firmei i este dat de riscul specific celor două categorii de surse de finanţare:

fi ~ ^datorii' fi dator ii ̂ ~ Wcapital propriu fi capital propriu

Capitolul 4

unde: p - riscul firmei, W - ponderea datoriilor, respectiv a capitalului propriu, în totalul pasivului (activului):

_ Datorii " datorii "T ~ :

Datorii + Capitalpropriu

Pentru o firmă fără datorii, p devine: fi = wt u fi capital propriu capital propri.

Coeficientul beta este o măsură a riscului relevant al unei acţiuni, dar este interesant de cunoscut care este rata estimată pe care o vor cere investitorii pentru a compensa riscul pe care şi-1 asumă, la un anumit beta dat.

In teoria modelului CAPM acest lucru este exprimat prin Linia Pieţei Capitalului (SML - Secuhty market line) care arată relaţia dintre risc şi rata estimată a rentabilităţii (figura 4.6).

R a t a c e r u t ă a

r e n t a b i l i t ă ţ i i

(%> : n = rrr + P ( r m - r fr)

Ecuaţia SML este următoarea: rj = rfr + P (rm - rfr) unde: rj - rata necesară a rentabilităţii proiectului/acţiunii j ;

Tfr - rata unui titlu/acţiuni lipsit de risc (egal cu rata rentabilităţii obligaţiunilor emise de guvern, de exemplu); r m - rata necesară a rentabilităţii unui portofoliu format din toate acţiunile, adică portofoliul pieţei

124

Capitolul 4

(r m - f f r ) - prima de risc a pieţei; P ( r m - r f r ) ~ prima de risc a proiectului/acţiunii j ;

SML arată modul în care investitorii sunt dispuşi să facă compromisuri între risc (măsurat prin coeficientul beta) şi rentabilitatea estimată: cu cât este mai mare riscul cu atât mai mare este rata rentabilităţii necesară pentru a compensa investitorii pentru asumarea unui risc. Dacă rata estimată a rentabilităţii unui proiect este deasupra SML, atunci aceasta este suficientă pentru a măsura riscul şi proiectul trebuie acceptat. în caz contrar proiectul trebuie respins.

Pentru a exemplifica modul în care modelul CAPM indică dacă un proiect trebuie acceptat sau respins se consideră situaţia unei firme producătoare de ciment. Coeficientul beta al firmei este p = 1,1, r t r = 8%, iar r m = 12%. Pe baza ecuaţiei SML, costul capitalurilor proprii ale firmei analizate este: de 13%:

ti = r f r + P i ( r m - rfr) = 9%+fl*(12%-9%) = 12,3% Se presupune că firma doreşte să se diversifice prin producţia de mijloace de transport de materiale de construcţii, domeniu în care p = 1,5. în aceste condiţii firma devine un portofoliu de active, iar p al portofoliului se calculează ca medie ponderată a coeficienţilor beta ai activelor individuale. Considerând ca 20% din fonduri sunt orientate spre noul domeniu de activitate, atunci: Noul p = 0,8 * 1,1 + 0,2*1,5 =1,18

Creşterea coeficientului beta va determina o creştere a costului capitalului la nivelul firmei, de la 12,3% la 12,54%, astfel:

^ = 9% + l,18*(12%-9%) = 12,54% în aceste condiţii, pentru a evita scăderea valorii firmei ca urmare a

extinderii activităţii prin investiţia în domeniul mijloacelor de transport, rata totală a rentabilităţii ar trebui să crească şi ea la 12,54%.

Dacă investiţiile în producerea de ciment ar trebui să ofere o re4ntabilitate de 12,3%, atunci se pune întrebarea ce rentabilitate ar trebui să ofere investiţiile în domeniul mijloacelor de transport pentru a ajunge a o rată totală a rentabilităţii de 12,54%. Rentabilitatea investiţiei în mijloace de transport ar trebui să fie:

0,8*12,3% + 0,2*X=12,54% , rezultă X = 13,5%

în concluzie, proiectul de investiţii în domeniul transporturilor ar trebui să aibă o rentabilitate de cel puţin 13,5% pentru ca să asigure firmei analizate câştigarea noului cost al capitalului.

Iniţial Capital Asset Pricing Model (CAPM) a fost creat şi utilizat pe piaţa SUA. De-a lungul timpului, utilizarea sa, atât pe piaţa SUA, cât şi (rnai

125

Ui u , u » u . u . w * * * * , J l * Capitolul 4

ales) pe celelalte pieţe din afara SUA, ca tehnică de cuantificare ex ante a

riscului sistematic a creat numeroase controverse. Studiile realizate asup r a

rezultatelor înregistrate în urma unor investiţii sau plasamente pe pieţele î n

curs de dezvoltare relevă inexistenţa unei relaţii directe între randamentul estimat de către investitor şi coeficientul [5.

Coeficientul p pare a fi modalitate adecvată de măsurare ex ante a riscului, dacă sunt îndeplinite, printre altele, următoarele condiţii: piaţa de capital pentru care se estimează coeficientul este integrată în piaţa de capital mondială iar rezultatele estimate şi riscul aferent sunt relativ constante în timp.

Dat fiind faptul că în lumea reală pieţele de capital nu sunt totalmente integrate, la nivel mondial, mai mult unele ţări, din diverse motive, limitează volumul investiţiilor străine pe propriile pieţe, sau fie pieţele sunt lipsite de transparenţă, ceea ce conduce Ia costuri de tranzacţionare ridicate, fie potenţialul unor schimbări indezirabile în mediul de afaceri este ridicat, limitele Capital Asset Pricing Model (CAPM), ca tehnică de estimare a riscului sistematic, rezidă în: modalitatea de calcul a coeficientului P - fiind bazată pe date statistice (istorice) în timp ce aşteptările investitorilor sunt orientate spre viitor; această modalitate de calcul a coeficientului P nu permite reflectarea unor evenimente sau fenomene recente care au afectat firma, şi care pot avea un rol decisiv asupra riscului asumat de firmă, precum gradul de îndatorare, spre exemplu; utilizarea unei măsuri unidimensionale a riscului, în timp ce randamentul unei investiţii poate 11 influenţat de o multitudine de factori; dacă intensitatea tranzacţionării unui titlu pe piaţa de capital este scăzută, valoarea coeficientului p este distorsionată, fiind mai mică decât cea reală.

Utilizarea unuia sau altuia dintre modelele prezentate pentru estimarea riscului unui proiect de investiţii prin introducerea riscului în calculul ratei de discont, poate oferi firmei un răspuns la întrebarea "care sunt proiectele rentabile care ar trebui adăugate la portofoliul de proiecte al firmei?". Pentru a-şi asigura profitul dorit din activitate şi a putea plăti acţionarilor un venit care să îi determine să nu îşi retragă investiţiile, firma va trebui să îşi construiască un portofoliu investiţional diversificat, care să conţină proiecte a căror valoare actuală netă este pozitivă.

1 2 6

№ u< :n ui u, u, u, (J> „, u l i t l i t u

Capitolul 4

4.5. M a n a g e m e n t u l riscului în investiţ i i le in ternaţ ionale

4.5.1. Riscurile asociate investiţiilor internaţionale

Oportunităţile de afaceri şi riscurile cu care se confruntă astăzi orice inanager al unei firme globale şi/sau orice investitor internaţional sunt -•deosebit de complexe.

Derularea de operaţiuni internaţionale de succes presupune cunoaşterea în detaliu a riscurilor asociate lor, precum şi a modului în care manifestarea lor poate afecta valoarea firmei sau câştigurile asociate

i investiţiilor financiare internaţionale. Cea mai mare parte a literaturii de * specialitate descrie riscul politic şi pe cel valutar ca principale categorii de riscuri cu care corporaţiile transnaţionale se confruntă în derularea de

^operaţiuni internaţionale, dar gama riscurilor este mult mai mare. Ghoshal (1987) distinge patru tipuri de riscuri asociate afacerilor

internaţionale. Prima categorie cuprinde aşa-numitele macroriscuri economice (engl. macroeconomic risks), care se situează, în mod normal, dincolo de capacitatea firmei de a le influenţa, şi care sunt specifice fiecărei ţări, sunt regionale, sau, unele dintre ele, globale. Acestea includ evenimente de genul războaielor şi al dezastrelor naţionale, dar şi al transformărilor exogene la nivelul forţelor pieţei (modificările cursurilor de schimb, ale costurilor forţei de muncă sau ale preţurilor mărfurilor).

A doua categorie este formată din riscuri de politică economică (engl. policy risks), generate de incertitudinea referitoare la acţiunile viitoare ale guvernelor ţărilor de origine sau ţărilor gazdă ale companiilor. Aceste riscuri includ modificările posibile la nivelul reglementărilor fiscale, al controlului de intrare sau de ieşire în/dintr-o ţară a investiţiilor străine directe, al cerinţelor de performanţă şi al legislaţiei antitrust.

Efectul net al unor asemenea acţiuni de politică economică poate fi adesea dificil de deosebit de efectul forţelor macroeconomice, deoarece ambele categorii de riscuri generează modificări la nivelul cursului de schimb pentru o monedă dată. Cu toate acestea, distincţia între cele două dintr-o perspectivă managerială este foarte importantă, având în vedere că riscurile aparţinând ultimei categorii, spre deosebire de cele din prima categorie, pot fi parţial controlabile sau cel puţin influenţabile.

A treia categorie de riscuri poartă denumirea de riscuri de natură competitivă (engl. competitive risks), generate de incertitudinile asociate reacţiilor competitorilor la dezvoltarea şi aplicarea strategiei firmei. Deoarece situaţiile de monopol sau de piaţă perfectă sunt foarte rare sau chiar inexistente, toate companiile vor fi supuse acţiunii acestor tipuri de

127

Ui ia

Capitolul 4

riscuri. în contextul derulării de afaceri globale, totuşi, implicaţiile prezenţe, acestor riscuri sunt deosebit de complexe, atâta vreme cât competitorii uriei firme date pot avea reacţii care îmbracă forme diferite.

în sfârşit, corporaţiile globale se confruntă cu ceea ce Ghoshal numeşte riscuri de resurse (engl. resource risks). Acestea au în vedere riscurile determinate de adoptarea unei strategii de afaceri care necesită resurse de care compania nu dispune, pe care nu le poate obţine, sau pe care nu le poate economisi. Una dintre cele mai rare resurse de acest gen este considerată a fi talentul managerial, dar riscurile de resurse pot fi generate şi de lipsa unei tehnologii adecvate sau chiar a capitalului 6 1.

Indiferent de categoria de risc, este importantă observaţia că toate diferă de la o ţară la alta şi, de asemenea, că sunt supuse la modificări de-a lungul timpului. Acest aspect face ca opţiunea fundamentală a firmei, la nivelul strategiei sale generale, să fie aceea a flexibilităţii, întrucât diversitatea şi volatilitatea creează oportunităţi care trebuie să fie luate în considerare împreună şi nu separat.

Unele riscuri sunt specifice tuturor firmelor, în timp ce altele sunt caracteristice numai celor angajate în activităţile creatoare de valoare adăugată situate în străinătate, iar unele sunt specifice unei anumite firme.

Cele mai complete clasificări ale riscurilor cu care companiile se confruntă în cadrul naţional şi internaţional aparţin lui "The Economist Intelligence Unit" (1995) şi Miller (1992 şi 1993).

The Economist Intelligence Unit (1995) realizează o clasificare a riscurilor în interiorul riscului de afaceri, văzut ca risc total al firmei, având la bază un studiu derulat pe parcursul mai multor ani şi constând în principal din interviuri cu peste 40 de manageri de vârf ai unor mari corporaţii globale (printre care Chase Manhattan Bank, Digital Equipment Corporation, Heineken N.V., Guiness Pic şi Motorola Inc.) cu scopul de a investiga modul în care firmele de acest gen gestionează problema riscului de afaceri.

Plecând de la constatarea că o serie de factori de natură politică, socială, tehnologică, de mediu e tc , induc elemente de incertitudine în funcţionarea economiei globale, studiul amintit încearcă să identifice strategia optimă pe care o companie ar putea să o dezvolte astfel încât să beneficieze în cel mai înalt grad de oportunităţile de afaceri existente şi, în acelaşi timp, să minimizeze şi să controleze riscurile la care este inevitabil expusă. Corporaţiile incluse în eşantionul ales de cercetătorii britanici oferă un răspuns la problema enunţată mai sus, concluzia centrală a studiului fiind aceea că firmele de succes în afacerile globale aplică o politică de

6 1 Ghoshal, S., Global Strategy: An Organizing Framework, Strategic Management Journal, No.8, 1987

1 2 8

Capitolul 4

R I S C U L D E M E D I U K politic/de ţară, Juridic, Sectorial, Concurenţă, Pierderi catastrofale, Relaţiile cu

acţionarii, Sensibilitate, Disponibilitatea capitalului, Reglementări, Pieţe financiare

RISCUL DE PROCES

RISCUL OPERAŢIONAL

Satisfacţia clienţilor, Resursele umane,

Eficienţa, capacitatea, Dezvoltarea produsului,

Preţul mărfurilor, învechirea, respectarea normelor, întreruperea

afacerii, Eşecul produsului, Ecologic, Sănătate şi Siguranţă

RISCUL DE DELEGARE Lider, Autoritate, Limite,

Stimulente de performanţă, Comunicare

RISCUL DE INTEGRITATE

Fraudă managerială. Frauda angajaţilor, Acţiuni ilegale,

Utilizare neautorizată, Reputaţie

RISCUL FINANCIAR Valutar, Rata dobânzii, Lichiditate, Transferul fondurilor, Instrumente derivate, Reglementare,

Reinvestire. Rularea fondurilor. Credit,

Garanţie, Contrapartidă

RISCUL INFORMAŢIEI

Acces, Completitudine, Relevanţă, Disponibilitate

RISCUL DE INFORMARE IN PROCESUL DECIZIONAL

RISCUL OPERAŢIONAL Preţ, Angajamente

contractuale, Măsurare, Raportare, Competenţă

şi acurateţe

RISCUL FINANCIAR Buget şi planificare,

Competenţă şi acurateţe, Evaluarea rapoartelor financiare, Fiscalitate, Informaţie contabilă,

Fonduri de pensii, Evaluarea investiţiilor, Raportare

RISCUL STRATEGIC Supravegherea mediului.

Portofoliul de afaceri, Evaluarea, Măsurarea,

Structura organizatorica, Alocarea resurselor,

Planificarea, Ciclul de viaţă

Figura 4.7. Clasificarea riscurilor în investiţiile internaţionale Sursa: The Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks: An Integrated

Approach, 1995

Abordarea fundamentală utilizată în acest studiu constă în considerarea afacerilor derulate de companii ca o succesiune de tranzacţii

1 2 9

j l ^anen ta r e e V a l u a r e şi actualizare a proceselor de afaceri atât în privinţa arii riscului de afaceri, cât şi a controlului său, cu obiectivul clar definit ducere a riscurilor ia un nivel considerat acceptabil. Studiul realizat de

B^nţopune o nouă clasificare a riscurilor de afaceri, care să servească '^nuri lor noii abordări integrate a managementului riscului. Astfel, ' Vurile de afaceri sunt clasificate în trei mari grupe: riscuri de mediu, eseuri de proces şi riscuri de informare în luarea deciziei. Figura 4.7. ; ţ'ezintă detaliat aceste grupuri de risc, împreună cu sursele generatoare Lu fiecare tip de risc.

Capitolul 4

generatoare de profit, ceea ce permite construirea unei perspectiV e

procesuale inclusiv asupra gestionării riscurilor de afaceri. Conform acestui cadru, riscurile de mediu apar atunci când există anumite forţe externe care pot determina falimentul firmei sau pot induce modificări suficient de importante în ipotezele pe care se bazează formularea obiectivelor şi a

strategiilor sale globale. Aceste forţe se referă la disponibilitatea capitalului la acţiunile concurenţilor şi ale guvernelor, la modificarea preţurilor mărfurilor sau a altor preţuri stabilite pe piaţă, sau la alţi factori care se află dincolo de posibilitatea companiei de a exercita vreun control asupra lor. De precizat, în context, că modificările înregistrate în mediul extern pot însemna ameninţări extrem de serioase pentru firmă.

Riscurile de proces sunt generate de neatingerea obiectivelor în procesele de afaceri. Ele pot fi caracterizate prin neadecvarea proceselor la strategiile globale de afaceri, prin ineficienta lor în satisfacerea clienţilor, prin operarea ineficace a proceselor, prin incapacitatea lor de a contribui la mărirea valorii firmei sau prin faptul că acestea nu reuşesc să protejeze activele financiare, intelectuale şi fizice ale firmei de pierderi inacceptabile, în sfârşit, riscurile de informare apar atunci când informaţia utilizată în fundamentarea deciziilor firmei este incompletă, perimată, incorectă sau pur şi simplu irelevantă în procesul de decizie.

Considerat ca cea mai importantă categorie de risc, mai ales prin implicaţiile ei asupra afacerilor zilnice ale companiilor globale, riscul financiar are o percepţie suficient de puternică şi la nivelul firmelor. Astfel, studiul realizat de "The Economist Intelligence Unit", arată că firmele nu acordă aceeaşi importanţă în evaluare şi monitorizare tuturor tipurilor de risc cu care se confruntă, ceea ce relevă faptul că există o serie de riscuri considerate evident mai semnificative pentru derularea afacerilor. Chestionate cu privire la tipurile de risc care sunt riguros sau sistematic măsurate şi monitorizate, companiile din eşantionul folosit în studiul menţionat indică pe primul loc riscul valutar, cu un punctaj de 2,0 (pe o scală de la 1 la 5, unde 1 semnifică o măsurare şi monitorizare riguroasă şi sistematică, iar 5 o abordare ad-hoc a riscului), urmat de riscul de dobândă (punctaj 2,1), şi de un set de riscuri care au obţinut acelaşi punctaj (2,2): riscul de preţ concurenţial, riscul de afectare a mediului şi riscul de nesatisfacere a clienţilor. La polul opus, se situează riscul de ţară (de expropriere şi război), riscul de introducere pe piaţă a unui nou produs şi riscul de erodare a mărcii. Studiul citat evidenţiază şi faptul că respondenţii din rândul companiilor mari (cu vânzări anuale de peste 500 milioane dolari) au raportat în general un grad mai intens de măsurare şi monitorizare a riscurilor comparativ cu firmele mici (cu vânzări anuale sub 500 milioane

130

' • I 1*1 1*1 l a i l | l l | l a ţ

i i | Iul I

Stelari)- Singura excepţie notabilă are în vedere riscul dc nesatisfacere a consumatorilor, căruia companiile mici tind să îi acorde mai multă atenţie.

Miller (1992) propune structurarea surselor de risc la care sunt expuse companiile în derularea de afaceri internaţionale în trei categorii, în funcţie de nivelul la care ele se manifestă: incertitudini asociate mediului general, incertitudini asociate industriei şi incertitudini asociate firmei ţTabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Incertitudinile asociate derulării de afaceri internaţionale

Jncertitudini asociate mediului general

Incertitudini politice, Război, Revoluţie, Lovitură de stat Modificări democratice la nivelul guvernului, Alte tulburări politice, Incertitudini de politică guvernamentală Reforme fiscale şl monetare Controlul preţurilor, Restricţii comerciale, Naţionalizare Reglementări guvernamentale Bariere la repatrierea profiturilor Furnizarea neadecvată a serviciilor publice Incertitudini macroeconomice Inflaţia, Modificările preţurilor relative, Cursurile de schimb, Ratele dobânzilor, Cadrul comercial. Incertitudini sociale, Modificarea preocupărilor sociale, Tulburări sociale, Acţiuni de protest,Demonstraţii Evenimente teroriste la scară redusă, Incertitudini naturale, Variaţii în nivelul precipitaţiilor, Uragane, Cutremure, Alte dezastre naturale

Incertitudini asociate

industriei Incertitudini pe pieţele inputurilor, Calitatea inputurilor ,Modificări la nivelul ofertei, Modificări în cantităţile folosite de alţi cumpărători Incertitudini pe pieţele outputurilor, Modificarea preferinţelor consumatorilor Disponibilitatea bunurilor substituibile Raritatea bunurilor complementare Incertitudini concureniale Rivalitatea între concurenţii existenţi Noi concurenţi Incertitudini tehnologice Inovaţii la nivelul produsului Inovaţii la nivelul proceselor

Incertitudini asociate firmei

Incertitudini operaţionale Forţa de muncă, Greve Siguranţa anagajaţilor Procurarea inputurilor Lipsa materiilor prime Modificări calitative Restricţii pentru piesele de schimb. Producţie, Defectarea maşinilor, Alţi factori Incertitudini legate de asumarea responsabilităţii Responsabilitatea cu privire la produse Emisia de poluanţi Incertitudini în cercetare-dezvoltare Incertitudini cu privire la creditare Probleme în colectarea creanţelor Incertitudini comportamentale Comportament oportunist al managerilor sau angajaţilor

Sursa: Miller KD., 1993, Industry and Country Effects on Managers Perceptions on Environmental Uncertainties, Journal of International Business Studies, Vol no. 24, Issue 4

Capitolul 4

132

Reluând clasificarea realizată în 1992, Miller (1993) propune 0

reformulare a incertitudinilor în şase categorii, astfel: (1) incertitudini în politicile guvernamentale; (2) incertitudini macroeconomice; (3) incertitudini cu privire la resursele şi serviciile folosite de o companie; (4) incertitudini pe pieţele produselor şi la nivelul cererii; (5) incertitudini concurenţiale, şi (6) incertitudini tehnologice. Cea mai importantă modificare adusă de Miller în 1993 constă în crearea unei categorii separate de incertitudini macroeconomice - care cuprind riscul valutar, riscul de dobândă şi cel de modificare a preţurilor -, care în studiul din 1992 sunt încadrate în categoria incertitudinilor asociate mediului general. Această modificare derivă din importanţa considerabilă pe care aceste riscuri o au pentru operaţiunile corporaţiilor transnaţionale.

Cu toate că gama riscurilor specifice afacerilor internaţionale ese foarte largă, nu trebuie înţeles că orice companie va fi expusă tuturor acestor tipuri de risc. Dimpotrivă, fiecare firmă trebuie să dezvolte un model propriu de control al riscurilor, care va fi centrat pe acele riscuri particulare la care ea este expusă.

4.5.2. Măsuri de gestionare a riscului de ţară

în faza preinvestiţională, managerii firmelor care fac investiţii în străinătate au în vedere ameliorarea raportului dintre câştigul potenţial ce poate fi obţinut din exploatarea investiţiei şi nivelul de risc. Pentru aceasta, ei au la dispoziţie câteva alternative strategice (tehnici) de management al riscului de ţară, a căror aplicare poate conduce la diminuarea sa:

" obţinerea mai multor informaţii despre ţara respectivă şi despre domeniul în care se doreşte a se realiza investiţia;

• evitarea riscului, prin monitorizarea permanentă a riscului de ţară pentru un anumit grup de pieţe externe (pe care firma acţionează deja sau pe care le vizează pentru viitor) şi prin eliminarea acelor pieţe din portofoliul de afaceri;

" asigurarea împotriva riscului. Asigurarea este principala modalitate fezabilă de distribuire a riscului, care se aplică numai atunci când asigurătorul poate previziona statistic frecvenţa şi intensitatea evenimentului (riscului) asigurat. Riscul de ţară este un risc asigurabil datorită caracteristicilor sale:

S este un risc preponderent pur şi nu speculativ; S materializarea sa nu poate fi prevăzută dinainte, fiind

incertă atât ca intensitate cât şi ca moment. Cu cât probabilitatea de producere a riscului este mai mare, cu atât valoarea primei de asigurare va fi mai mare;

Capitolul 4

•/ investitorul străin (beneficiarul) nu poate controla variabilele de mediu (chiar dacă acest lucru este posibil, gradul său de control este foarte mic);

V riscul de ţară este întotdeauna un risc posibil; S riscul de ţară (este sau trebuie să fie) un risc licit.

Prin asigurarea parţială sau totală a bunurilor împotriva riscului de tară, o societate de asigurări va prelua parţial sau total, contra unei prime de asigurare, riscurile politice şi economice implicate de derularea tranzacţiilor în mediul internaţional. Firmele se pot astfel concentra asupra derulării afacerilor proprii, fără a mai avea grija materializării riscului şi a pierderilor care ar putea să apară. Deoarece în cadrul riscului de ţară există şi componente speculative, poliţa de asigurare nu va putea acoperi integral riscul de ţară, astfel că o parte din risc va trebui totuşi să şi-o asume investitorul.

• negocierea cadrului de acţiune (a variabilelor de mediu). Corelat cu asigurarea împotriva riscului, unele firme caută să ajungă

la o înţelegere cu guvernul ţării gazdă înainte de a efectua investiţia încercând stabilirea (uneori prin negociere) a drepturilor şi responsabilităţilor ce revin ambelor părţi. Cunoscut şi sub numele de acord de concesii, o astfel de tehnică are în vedere stabilirea unor reguli precise privind acţiunea viitoare a firmei pe piaţa locală.

• adaptarea (restructurarea) proiectului de investiţii. Acest lucru se poate face în primul rând alegerea unei forme de

internaţionalizare adecvate cel mai bine condiţiilor de mediu existente în ţara gazdă. De exemplu, atunci când există un risc de ţară ridicat, firma să utilizeze asocierea cu o firmă locală creându-se o formă de capital mixt -joint-venture, împărţind astfel riscurile, sau licenţierea (dacă riscul este foarte mare) care nu necesită investiţii de capital mari, dar poate aduce beneficii importante. O altă formă de punere în aplicare a acestei tehnici este menţinerea unei dependenţa ridicate a filialei locale de firma mamă fie sub aspectul pieţelor de desfacere, fie sub aspectul furnizării de materii prime, componente, subansamble etc. O tehnică similară este de menţinere a unui control strict asupra tehnologiei de realizare a unui produs, de concentrarea activităţii de cercetare - dezvoltare la firma - mamă (un exemplu este cel al marilor producători de produse fast-food (McDonald's) sau băuturi răcoritoare (Coca - Cola, Pepsi - Cola).

• diversificarea portofoliului de investiţii pe criteriul geografic, încercând împărţirea investiţiilor realizate realizarea în faza postinvestiţională, pentru a reduce impactul riscului de ţară

asupra investiţiei, firmele pot utiliza una dintre următoarele strategii:

133

Capitolul 4

134

• dezinvestirea, adică reducerea volumului capitalului investit, atunci când apare o deteriorare a riscului, prin vânzarea totală sau parţială a pachetului de acţiuni deţinut de firma străină către investitori locali interesaţi;

• diversificarea activităţii atât la nivel local, cât şi la nivel internaţional;

• maximizarea profitului pe termen scurt; • promovarea de relaţii strânse cu entităţi locale puternice; • adaptarea ulterioară a proiectului; • măsuri organizaţionale care vizează creşterea gradului de control al

firmei străine asupra activităţilor desfăşurate în ţara gazdă şi implicit reducerea riscului de ţară. S-a dovedit că opţiunea pentru investiţii străine directe în cadrul

strategiei de internaţionalizare reprezintă o modalitate de reducere a riscului de ţară al operaţiunilor pe o piaţă externă. Aceste forme de internaţionalizare reprezintă modalitatea principală prin care firmele îşi internalizează anumite pieţe externe şi totodată îşi repartizează riscurile în plan geografic. Investiţiile* străine presupun crearea unor entităţi de sine stătătoare, bine integrate în mediul ţării gazdă care au (ar trebui să aibă) un comportament similar cu al firmelor autohtone. Totodată, înfiinţarea unei subsidiare locale proprii oferă firmei posibilitatea de a beneficia de avantaje comparative ale ţării gazdă şi de un tratament nediscriminatoriu. Investiţiile directe în ţara gazdă permit firmei menţinerea controlului asupra activelor, tehnologiei, proceselor de producţie şi comercializare şi a managementului subsidiarei, asigurându-i o independenţă relativă. Investiţiile directe reprezintă uneori unica modalitate pentru firmele multinaţionale de a-şi asigura accesul pe pieţe considerate strategice, acces dificil sau imposibil prin alte modalităţi de internaţionalizare.

Privit din alt punct de vedere, investiţiile directe implică un grad de risc mai mare decât formele de internaţionalizare. Nivelul mai mare de risc derivă pe de-o parte prin complexitatea ridicată a operaţiunii (asigurarea surselor de aprovizionare şi pieţe de desfacere, reţele de distribuţie, surse de finanţare, personal calificat etc), şi pe de altă parte, din volumul mare de resurse financiare, materiale şi umane angajate. Investiţiile străine se justifică doar în cazul unor pieţe exteme sigure.

Alegerea investiţiilor directe ca modalitate de internaţionalizare şi de reducere a riscului trebuie să se facă în urma unei analize tridimensionale: risc, cost, beneficii; beneficiile operaţiunii trebuie să justifice costul şi riscul asumat şi condiţiile siguranţei activităţii.

C a p i t o l u l 4

4.6. Analiza riscului în cadrul proiectelor finanţate cu fonduri europene de preaderare

Volumul mare al fondurilor de care România beneficiază în perioada de preaderare la Uniunea Europeană (Phare, Sapard şi ISPA) a fost însoţit de o perfecţionare a metodologiilor de întocmire a documentaţiilor de proiect. Cunoaşterea şi utilizarea cât mai corectă a metodologiilor existente este hotărâtoare pentru succesul proiectelor (obţinerea finanţării) şi reprezintă o experienţă ce va fi utilizată şi după aderarea României la Uniunea Europeană când se va face trecerea la fondurile structurale şi de coeziune.

în cazul fondurilor Phare, referirea explicită la riscurile aferente proiectului se face în cadrul documentului numit „matricea cadru logic". Aceasta este un tabel cu dublă intrare ce relaţionează obiectivele generale, obiectivul specific, rezultatele aşteptate şi activităţile cu logica intervenţiei, indicatorii de realizare verificabili, sursele şi mijloacele de verificare şi ipotezele de lucru. în anexa nr.l se prezintă modelul matricei cadrului logic.

Metodologia Sapard solicită ca în cadrul Planului de Afaceri să se realizeze analiza pragului de rentabilitate, fără a face precizări detaliate asupra modului de calcul (fizic sau valoric, pe produs sau global).

Cea mai completă analiză de risc se realizează în cadrul proiectelor ISPA, motivaţia fiind şi valoarea deosebit de ridicată a proiectelor finanţate cu aceste fonduri. Astfel, în ghidul pentru analiza cost - beneficiu a proiectelor de investiţii finanţate prin Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul de Coeziune si ISPA se dedică un capitol special analizei de risc. Se precizează că analiza de risc va conţine o analiză de senzitivitate şi o analiză probabilistă (prin utilizarea simulării Monte Carlo).

Scopul analizei senzitivităţii este de a selecta «variabilele critice» ale parametrilor modelului de calcul al indicatorilor de eficienţă (VNA, RIR), care sunt acelea ale căror variaţii, pozitive sau negative, comparate cu valoarea utilizată ca cea mai bună estimare în cazul de bază, au cel mai mare efect asupra ratei interne a rentabilităţii sau asupra valorii actuale nete. Drept criteriu general pentru alegerea variabilelor critice se recomandă să se ia în considerare acei parametri pentru care o variaţie (pozitiva sau negativa) de 1% provoacă creşterea cu 1% a ratei interne a rentabilităţii sau cu 5 % a valorii actuale nete.

Schematic procedura propusă de ghidul analizei eost-beneficiu pentru realizarea analizei de senzitivitate este următoarea:

135

Capitolul 4

a) Identificarea tuturor variabilelor utilizate pentru calcularea ieşirilor ş intrărilor analizelor economice şi financiare, grupându-le în categori omogene ca în tabelul 4.5.

Tabelul 4.5. Identificarea variabilelor critice Categorii Exemple de variabile

Parametri ai modelului

Rata actualizării (scontului)

Dinamica preţului Rata inflaţiei, rata de creştere a salariilor reale, preturile energiei, schimbările de preturi ale bunurilor şi serviciilor

Date referitoare la cerere

Populaţie, indicele creşterii demografice, consumul specific, rata îmbolnăvirilor, formarea cererii, volumul traficului, mărimea suprafeţei care va fi irigată, volumul pieţei pentru o marfa dată

Costurile investiţiei Durata edificării construcţiei (întârzieri în realizare), costul orar al forţei de munca, productivitatea orara, costul terenului, costul transportului, costul betonului armat, distanţa fata de chei, costul chiriei, adâncimea puţurilor, viaţa utilă a echipamentului şi bunurilor manufacturate

Preturi de exploatare Preţul bunurilor şi serviciilor utilizate, costul orar al personalului, preţul electricităţi, gazului şi altor combustibili

Parametri cantitativi pentru costurile de exploatare

Consumul specific de energie şi alte bunuri şi servicii, numărul de angajaţi

Preturile veniturilor Tarife, preturi de vânzare a produselor, produse ale bunurilor semifabricate

Parametri cantitativi pentru venituri

Producţia orara (sau lata perioada) a bunurilor vândute, volumul serviciilor furnizate, productivitatea, numărul de utilizatori, procentajul de penetrare a zonei deservite, penetrarea pieţei

Preturi de înregistrare (costuri şi beneficii)

Coeficienţi pentru convertirea preturilor pieţei, valoarea timpului, costul spitalizării, costul deceselor evitate, preturile marginale ale bunurilor şi serviciilor, valorizarea externalitătilor

Parametri cantitativi pentru costuri si beneficii

Rata îmbolnăvirilor evitate, mărimea zonei deservite, valoarea adăugata pe hectar irigat, frecventa energiei produse sau materii prime secundare utilizate

136

Capitolul 4

h) Identificarea posibilelor variabile dependente din punct de vedere determinist, care pot duce la creşterea distorsiunii rezultatelor şi la înregistrări duble. Dacă, de exemplu, productivitatea muncii şi productivitatea generala apar în model, atunci este evident că cea din urma o include pe cea anterioară. în acest caz este necesar sa se elimine variabilele redundante, alegând-o pe cea mai semnificativa sau sa se modifice modelul pentru eliminarea dependentelor interne. în concluzie, variabilele luate în considerare trebuie să fie cat mai mult posibil, variabile independente.

Se recomandă să se efectueze o analiză calitativă a impactului variabilelor pentru a alege pe acelea care au o elasticitate mică sau marginală. Analiza cantitativă ulterioară poate fi limitată la variabilele mai semnificative, verificându-le în cazul în care există dubii. Pentru exemplificare se poate utiliza un model conform tabelului 4.6.

Tabelul 4.6. Analiza impactului variabilelor critice Categorii de parametri Elasticitate Categorii de parametri

înaltă Dubioasă Scăzută Parametri model Rata actualizării X

Dinamicile preţului

Rata inflaţiei X Dinamicile preţului Indicele real al salariului X

Dinamicile preţului

Schimbarea preţului energiei

X

Dinamicile preţului

Schimbări în preţul bunurilor şi serviciilor

X

Date referitoare la cerere

Consumul specific X Date referitoare la cerere

Rata creşterii demografice X

Date referitoare la cerere Volumul traficului X

Costurile investiţiei

Costul orar al forţei de munca

X

c) După alegerea celor mai semnificative variabile, se poate evalua elasticitatea lor prin utilizarea unei foi de calcul tabelar pregătită pentru a calcula indicii ratei rentabilităţii interne şi/sau ai valorii actuale nete. De fiecare dată este necesar să se atribuie o nouă valoare (mai mare sau mai mică) pentru fiecare variabilă sau să se recalculeze rata internă a rentabilităţii sau valoarea actuala neta, astfel notându-se diferenţele (absolute sau în procente) comparate cu cazul de bază. d) Identificarea variabilelor critice, aplicând criteriul ales.

Complexitatea documentaţiilor impuse de către metodologiile specifice pentru proiectele finanţate cu fonduri de pre-aderare constituie o modalitate de identificarea a surselor de risc încă din faza preinvestiţională.

137

a ¿1 ii ii if ii J] iii jj ji ii «u Al

A p l i c a ţ i i p r a c t i c e

I. Ana l i za riscului unei investiţ i i cu m e t o d a abaterii s tandard şi a coef ic ientului de var iaţ ie

Un proiect de investiţii la care valoarea investiţiei este de 100.000 u.m., durata de viaţă de 5 ani şi rata de actualizare a = 10%, prezintă mai multe valori posibile ale fluxului de lichidităţi în funcţie de starea economiei (conform tabelului 1.1)

Tabelul 1.1 Anii Starea economiei Fluxul

mediu m

Anii Recesiune Normală Boom

Fluxul mediu m

Anii

P' FI Fl*pi Pi FI Fl*pi P' FI Fl*pi

Fluxul mediu m

1 0,3 4000 12000 0,4 5000 20000 0,3 6000 18000 0,3 2 ou 4000 12000 0,4 6000 24000 0,3 8000 24000 0,3 3 0,2 2000 4000 0,6 5000 30000 0,2 8000 16000 0,2 4 0,2 2000 4000 0,6 5000 30000 0,2 8000 16000 0,2 5 0,2 3000 6000 0,6 6000 36000 0,2 9000 18000 0,2

Se cere să se evalueze riscul investiţiei pe baza metodei abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.

Rezolvare Calculul dispersiei şi abaterii standard a fluxului de lichidităţi pentru fiecare an:

anul FI FI' (FI - FI') (FI-FI V (FI-FI ' )"* pi 1 4000 5000 -1000 1000000 300000

5000 5000 0 0 0 6000 5000 + 1000 1000000 300000

Dispersia: af = £ pi • (FI - FI')2 = 600000

Abaterea standard: cr, = ̂ pi-(FI - FI')2 =775

în mod asemănător se obţin valorile pentru ceilalţi ani: Anii 1 2 3 4 5

Dispersia (am.) 600000 2400000 3600000 3600000 3600000 Abaterea standard 775 1549 1897 1897 1897

138

йЫ1 i\ 1Г1П1ГГПППППГОППГ Capitolui 4

5 FI' Calculul VNA mediu: VNA' = £ — - ± -

л л л 5 0 0 0 6 0 0 0 5 0 0 0 5 0 0 0 6 0 0 0 г л й ' = - Ю 0 0 О г Ţ + - + - + - + r = 10401 um. y (1+0.10) 1 (1+0 .10) 2 (1+0.10) 3 (1+0.10) 4 (1+0.10) 5

Calculul dispersiei şi abaterii standard a VNA':

ffvNA £ ( l + a ) 2 h

6 0 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 3 6 0 0 0 0 0 3 6 0 0 0 0 0 3 6 0 0 0 0 0 1 Л Л Л Л „ „ , n o

^ = - + - + - + - + - - 1 0 0 0 0 = 7 2 3 3 0 8 iun (1+0.10) 2 (1+0.10) 4 (1+0 .10) 6 (1+0.10) 8 (1+0.10) 1 0

= 8 5 0 u.m.

Calculul coeficientului de variaţie: о ^ = _ 8 5 0 _ g l 8

VNA' 1 0 4 0 1 Analiza rezultatelor obţinute este relevantă în condiţiile în care se

compară valorile dispersiei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie pentru mai multe variante de investiţii, riscul minim fiind asociat variantei care înregistrează valori minime ale indicatorilor menţionaţi. Deasemenea se mai poate apela la compararea rezultatelor obţinute cu o serie de valori considerate limitele maxime admise din punct de vedere al riscului investiţiei.

II. Utilizarea analizei de senzitivitate pentru evaluarea riscului unei investiţii

O firmă are posibilitatea să investească într-un utilaj destinat fabricării unui produs la care cererea (q) este estimată la 15.000 buc/an in următorii 5 ani. Costul utilajului este de 2 4 0 . 0 0 0 Euro (sumă plătită imediat). Pentru produsele fabricate cu utilajul achiziţonat preţul de vânzare unitar (pv) este estimat la 2 5 Euro/buc, costul forţei de muncă (L) este de 10 Euro/buc, iar costul materiilor prime şi materialelor (M) este de 9 Euro/buc.

Factorul de anuitate (A) pentru o rată de actualizare a = 1 0 % şi o perioadă de 5 ani, se preia din tabele cu valorile factorilor de actualizare (care se pot găsi în anexele cărţilor ce tratează domeniul investiţiilor şi au forma tabelului II. 1) sau se poate calcula cu formula:

( 1 + a) " - 1 a(l + a) h

unde h = numărul de ani pentru care se face calculul de eficienţă.

139

Capitolul 4

Tabelul II. 1 (a=10%) An (l+a)B

(l + a)h-l a a (1 + a)" -1

1 (1 + a)h

(1 + a)" - 1 a(l + a) " a(lTayr~ (1 + «FtT 1 1.100000 0.909091 1.000000 1.000000

0.909091 1 100000 2 1.210000 0.826446 0.476190 0.476190 1.735537 0.5~76Î90 3 1.331000 0.751315

0.302115 0.302115 2.486852 ~lM02lT5 4 1.464100 0.683013

0.215471 0.215471

3.169865 0.3T547T 5 1.610510 0.620921 0.163797 0.163797

3.790787 0.26~3797

Se cere: Să se calculeze venitul net actualizat (VNA) şi să se determine care este variabila de intrare la variaţia căreia VNA prezintă sensibilitate maximă.

Rezolvare: • Calcularea VNA pentru proiectul de investiţii se face pe baza relaţiei:

VNA = - I + [ q - ( p v - ( L + M))] • A° VNA = -240.000 + [15.000 • (25 - ( 1 0 + 9))] • 3,791 = 101.190 Eur

• Determinarea nivelului factorilor pentru care VNA = 0. Pentru aceasta se consideră necunoscute, succesiv, valorile fiecărui

factor, iar pentru restul se înlocuiesc în formula de calcul a VNA-lui valorile estimate iniţial.

Pentru valorile calculate ale factorilor ce egalează cu zero fluxul de numerar actualizat sunt utilizate următoarele notaţii: Ic a|C > q c a ! C i pv c a | C L c a] C

Mcaic, Aa

calc • Pentru investiţie: Icaic = [q • (pv - (L + M))] • A? = 341.190 Pentru volumul vânzărilor:

qcalc = r7= 10551,31 ( ( p v - ( L + M))-A?

Pentru preţul de vânzare pe unitate:

pvcaic = —̂ -5- + (L + M) = 23,22

Pentru costul cu forţa de muncă pe unitate de produs:

LCaic = ( p v - M ) — î n r =11,78 q A a

Pentru costul cu materiile prime şi materialele pe unitate de produs:

M c a l c = ( p v - L ) — ^ =10,78 q-A„

140

Pentru costul capitalului (rata de actualizare, rata dobânzii):

. se calculează valoarea factorului de anuitate

A D caic = = 2,667 fr8* q - ( p v - ( L + M)) -se caută în tabelele de actualizare care este valoarea ratei de actualizare acaiv pentru care factorul de anuitate aferent lui D estimat este egală cu valoarea calculată anterior ( .4f c a i c ) şi se observă ca rata de actualizare este de aproximativ 25%.

Calcularea diferenţei procentuale a valorii calculate a fiecărui factor faţă de cea estimată iniţial. Acestea valori se înregistrează în tabelul II.2.

Tabelul 11.2

Valoarea iniţială

Valoarea critică Abaterea (%)

I 240000 341.190,00 42,16

q 15000 10.551,31 29,66] pv 25 23,22 7,12 L 10 11,78 17,79 M 9 10,78 19,77

A" 3.791 2,667 29,66

Rezultatele obţinute arată că factorul a cărei evoluţie are cea mai mare influenţă asupra fluxului de numerar actualizat este preţul de vânzare, în cazul scăderii acestuia cu aproximativ 7% (de la 25 euro la 23,22 euro), venitul net actualizat devine zero ceea ce face ca investiţia să devină neeficientă. Pe poziţiile următoare se situează costul cu forţa de muncă şi cel cu materiile prime şi materialele.

Acest calcul simplu a fost suficient pentru a atrage atenţia decidenţilor asupra celui mai important factor de risc. In aceste condiţii ei îşi vor fundamenta cu mare atenţie politica de preţuri, încercând să menţină preţul la valoarea iniţială sau să încerce obţinerea unor costuri cât mai reduse pentru manoperă şi materiale.

Modelul nu permite calculul VNA în cazul variaţiei simultane a mai multor factori, situaţie frecvent întâlnită în practică. Pentru aceasta se pot aplica metode mai avansate precum tehnica simulării.

14!