Instituto Tecnológico de MéridaDepartamento de Ciencias Económico-Administrativo

Ingeniería en Gestión Empresarial

MateriaDISEÑO ORGANIZACIONAL

Grupo 6G2

Unidad 1“Diseño Organizacional”

Alumno Rubisol Azcorra Osorio

María José Baeza PerullesLoretta González GuayEstefany Herrera Canul

FacilitadorM.A María Goretti Castillo Manzano

Mérida, Yucatán, México.26 de Febrero de 2015

Introducción

A través de este trabajo de investigación se observará lo importante que es para las

empresas el conocimiento e influencia de la administración y sus diferentes teorías, para

cumplir los objetivos que se ha trazado la organización.

Es así, como la teoría contingencia realizó un aporte importante a la administración

demostrando en base a investigaciones que se realizaron que no hay una teoría única o

especifica que se deba implementar y aplicar en las organizaciones con el fin de obtener los

resultados esperados, pues cada organización es un ente independiente y como tal en el

influye variables que hace que el entorno incida directamente en ella.

Las dimensiones con que estamos describiendo los rasgos físicos de la organización.

Desde su punto interno. Para poder conocer en que se debe mejorar, proporción del

personal, su cultura y tecnología, para así llegar a los objetivos de la empresa.

Así mismo sabremos cómo está relacionado lo legal y fiscal con el diseño

organizacional, para poder cumplir con nuestras obligaciones y saber que derechos tenemos

ya sea como persona física o persona moral.

Teorías de diseño de contingencia

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones

administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros

particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que

los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede

dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar

principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación,

en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo

hace el enfoque clásico. En cuanto a este último punto hay que recordar que Fayol mismo

reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador, es decir,

no deben aplicarse tales principios en forma meramente mecánica.

Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa

dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnología

Tamaño

Ambiente

Tecnología

Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y

equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus

procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la

complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida

del producto.

Complejidad

La complejidad está relacionada con el tipo de proceso productivo (producción

unitaria, producción en grandes lotes y producción continua), así como con el producto,

bien o servicio. "A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de

procesos y productos cambian los problemas administrativos", señalan Robert H. Hayes y

Steven C. Wheelwright. Así, el administrador no puede aplicar fórmulas y soluciones

teóricas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situación particular con

mente abierta.

Interdependencia

Si las unidades productivas generan un producto completo o simplemente colaboran

parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de autonomía o

dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñan sus funciones

influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto

Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle

innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Las computadoras son un buen

ejemplo: los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a los

consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus estructuras

contemplen la existencia de departamentos especializados en investigación y desarrollo de

ideas rentables.

Tamaño de la organización

Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y

compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues las

tareas se multiplican. La gran diferenciación que suele haber en las funciones de una gran

organización lleva a buscar la mayor especialización posible en su desempeño. Como

consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y control; a su vez, las estructuras

crecen verticalmente (niveles jerárquicos), lo que lleva a que se tamice la información, en

ocasiones a tal grado que la alta dirección pierde la visión de qué pasa en los niveles

operativos, pues es posible que sólo reciba información previamente procesada y resumida.

A mayor crecimiento mayor burocratización (en el sentido de aumento en los

trámites, papeleo y áreas a las cuales reportar), lo que afecta la posibilidad de éxito de los

modelos participativos, ya que limita la creatividad individual debido a la existencia de la

excesiva normatividad con que la gran organización trata de controlar el desempeño de sus

miembros. Muchas empresas grandes tienen que reorganizarse constantemente para mejorar

su desempeño mediante la simplificación de su funcionamiento, o bien, estableciendo áreas

corporativas que se encargan del diseño de la normatividad y políticas que deberán seguir

todas las empresas afiliadas.

Las empresas pequeñas requieren de una estructura más simplificada, lo que les da

la ventaja de mayor flexibilidad. Por ejemplo, en la pequeña empresa es muy común que el

dueño atienda de forma personal a sus clientes y responda inmediatamente a la demanda de

su mercado.

Ambiente

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la

organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible

debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras

organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a

trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste,

cuando el entorno de la organización es inestable y, hay; cambios rápidos e impredecibles,

la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y

prontamente a los cambios externos. En estas condiciones, habrá mayor delegación de

autoridad para la toma de decisiones, la comunicación será más amplia y los

procedimientos de trabajo y normatividad tenderán a ser más flexibles.

Los países atrasados en su desarrollo son más propensos a tener cambios constantes

y son menos estables en su normatividad y políticas fiscales; en ocasiones los niveles de

inflación monetaria rebasan la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento,

esto hace el futuro de las mismas más incierto. En un caso real, que el autor vivió, un

ingeniero de una empresa del sector público nos comentó que le resultaba más fácil ganar

una apuesta que lograr que su red de camino crítico se comportase de acuerdo con lo

planeado, esto por diversas causas, entre las cuales se encontraban: incumplimiento de los

proveedores, posible escasez temporal de insumos, cambios políticos y jurídicos, etcétera.

De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la organización funcione en

forma más bien mecánica, en tanto que a mayor inestabilidad, la organización tendrá

características más bien orgánicas; es decir, requieren mayor coordinación para enfrentar el

medio ambiente.

Teoría Alfa-Omega

Otra clasificación de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell,

fundamentada en seis variables. El autor de esta teoría sostiene que la clasificación de

March y Simon de 206 variables que influyen en la organización es buena, pero demasiado

amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que señala la teoría Alfa-Omega, son:

1. Tamaño de la organización. Katzell indica que en la medida en que una institución

crece en número de personas, la estructura se hace más formal y compleja, y surge

la necesidad de definir funciones, establecer políticas, métodos y procedimientos

que limitan la libertad de decisión.

2. Grado de interacción. Cuando hay un mayor grado de interacción entre los

miembros de un grupo se facilita el proceso democrático de toma de decisiones.

3. Personalidad de los miembros. La personalidad y las expectativas de los miembros

varía, no es homogénea. Los miembros que no esperan participar y que son

dependientes para su motivación, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas;

mientras que aquellos que esperan participación y son automotivados reaccionan

mejor ante la autogestión. Las expectativas de los miembros son básicas. Si

consideran al jefe altamente capaz aceptarán las decisiones centralizadas y

viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad técnica, el subordinado

deseará más participación, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la

autoridad. De esta variable podemos concluir que las idiosincrasias deben ser

consideradas. Se ha dicho que el latinoamericano pide más participación que los

miembros de otros grupos culturales. Hay que tener presente, en todo caso, que

entre los latinoamericanos hay gran variedad de personalidades.

4. Congruencia de metas. Cuando las metas individuales y las organizacionales son

congruentes, los modelos participativos son más apropiados, pero cuando no hay

congruencia, se requieren más controles. Así, el proceso democrático es más fácil

en el club social que en la prisión o en la orden religiosa que en la empresa privada.

5. Técnica usada en las decisiones. Si las decisiones necesitan basarse en

determinadas técnicas, se deberán tomar allí donde está la información y la

experiencia, como en el caso de los médicos; el director del hospital no puede

ordenar al especialista lo que debe hacer. En una construcción, no se puede pedir a

los peones que decidan por mayoría la resistencia de materiales de un edificio.

6. Eficiencia actual del sistema. Cuando el logro de objetivos es pobre por autocracia,

se hace necesario abrir el modelo hacia formas más democráticas. A su vez, cuando

el logro de objetivos es pobre por la anarquía, se hace necesario cerrar el sistema a

modelos más centralistas; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la

medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos más participativos

y democráticos.

El modelo de Fiedler

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz de grupo

depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y

de la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un

instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP),

que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.

Además asiló tres criterios situacionales, las relaciones líder miembro, la estructura de la

tarea y la posición de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con

la orientación al comportamiento del líder. Fiedler va significativamente más allá de las

características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones.

Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:

Identificación del estilo del liderazgo

Un factor clave de éxito es el estilo de liderazgo básico del individuo. Fiedler creó el

cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El

cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos lo compañeros de trabajo que

hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando,

calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler

cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario, él puede determinar los estilos

básicos de liderazgo de quienes responden.

Si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que esta

menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotularía como orientado a las relaciones. En

contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente

desfavorables, el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por

tanto será etiquetado como orientado a la tarea.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona,

no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definición de la situación

Es necesario comparar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres

dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica

procedimientos.

3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de

poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los

incrementos de salario.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder – miembro, más

altamente estructurado sea el trabajo y más fuerte sea la posición de poder, más control o

influencia tendrá el líder.

Alcances y limitaciones de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la

teoría de la administración, establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol y

de los primeros autores ingleses y norteamericanos, seguidores del enfoque del proceso

administrativo, los cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las

investigaciones que fundamentaron a la teoría de la contingencia, su aplicación requiere de

adaptación particular al ramo específico, tamaño de la organización y condiciones del

medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional,

pero esto sólo lo puede hacer si domina las bases de la teoría general de la administración;

es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios

fundamentales de la administración, ya que si bien la teoría administrativa no es absoluta, sí

sienta las bases que junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de

partida y esto no desacredita el valor de la teoría.

Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la

estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por

instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en

el cual se desenvolverá el futuro administrador.

Aunque el administrador debe adaptarse a las organizaciones, conociendo las

principales variables que determinan las situaciones de cada ramo, también debe saber

introducir cambios con el fin de que las organizaciones no queden estancadas con

estructuras obsoletas. Esta teoría establece su misma limitación: ya que no es posible

resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las

organizaciones. Por esto, es necesario tener presenta a nivel de principio que son las

situaciones, necesidades específicas y la estrategia a desarrollar las que determinan la forma

que adoptará la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos

pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

Algunos autores como Northcote Parkinson (Ley de Parkinson), Lawrence J. Peter

(Principio de Peter) y Arthur Block (Ley de Murphy), buscaron demostrar irónicamente lo

ridículo de ciertos principios dogmáticos, y se valieron de afirmaciones jocosas para ilustrar

lo aparentemente absurdo de algunos principios generalmente aceptados. "Su éxito literario

tendió a popularizar una visión crítica y negativa de la teoría administrativa. Obviamente,

pecan por exageración", afirma el profesor latinoamericano Idalberto Chiavenato.

Dimensiones del Diseño Organizacional

El diseño organizacional depende de ciertas dimensiones que le dan una estructura

adecuada: formalización, centralización, jerarquía de autoridad, amplitud del control (o de

mando), especialización y departamentalización. El enfoque en cada una de estas

dimensiones definirá el diseño organizacional como mecanicista u orgánico.

Figura 1. Dimensiones básicas del diseño organizacional.

a) Dimensiones Estructurales

Daft R. (2007) Las dimensiones estructurales proporcionan las etiquetas para

describir las características internas de una organización. Crean una base para medir y

comparar organizaciones.

La formalización. Se refiere a la cantidad de documentación que se maneja en la

organización como pueden ser procedimientos, normas, manuales de políticas,

descripción de puestos donde se describen todas las actividades de la organización.

La especialización. Es el grado de las tareas organizacionales que están subdividas

en trabajos puede ser alta o baja dependiendo de eso los empleados realizan sus

actividades laborales.

La jerarquía de autoridad. Se refiere a quién reporta a quién, la jerarquía está

representada por el organigrama y los trabajadores que deben reportar a un

supervisor.

La centralización. Es el nivel jerárquico de la autoridad de los ejecutivos para tomar

decisiones. Las decisiones organizacionales pueden ser centralizadas o

descentralizadas

El profesionalismo. Es el nivel de educación y capacitación continua que tienen los

empleados para ocupar puestos en la organización.

Las razones de personal o amplitud de control. Es el desarrollo de diferentes

funciones y departamentos que deben desempeñar las personas que laboran en la

empresa. Una razón de personal se mide al dividir el número de empleados que

existe.

La departamentalización. Número de actividades del trabajo que son agrupadas y

coordinadas.

b) Dimensiones Contextuales.

Daft. R. (2007) Las dimensiones contextuales describen las características de la

organización de la organización global, como: su tamaño, tecnología, entorno y metas.

Estas dimensiones detallan el escenario organizacional que influye y moldea a las

dimensiones estructurales.

El tamaño. Se mide por el número de personas que laboran en la organización de

esta forma se puede reflejar la magnitud de la organización.

La tecnología organizacional. Se refiere a las herramientas, equipos técnicos que se

emplean para ofrecer un servicio a los clientes.

El entorno. Se refiere a los elementos que se encuentran fuera de la organización

pueden ser el gobierno, los proveedores, clientes.

Las metas y estrategias de la organización. Las metas son el propósito de la

empresa y las estrategias son el plan de acción para hacer frente al entorno y

alcanzar las metas organizacionales.

Cultura organizacional. Es el conjunto de valores, creencias actitudes de todos los

empleados, se refiere al comportamiento y el compromiso de los empleados con la

empresa que se refleja hacia los clientes.

Responsabilidad social. Es el compromiso que tienen las personas, las instituciones

públicas y privadas en general cuyo objetivo es contribuir con el bienestar de la

sociedad. La responsabilidad social de la empresa se refleja en la gestión que realiza

al aportar con la preservación del medio ambiente y el bienestar social de la

comunidad establecida como socialmente responsable.

Toda organización debe manejar con responsabilidad las actividades que realiza

dentro de su empresa cumpliendo con todos los requerimientos necesarios para impedir que

se contamine el medio ambiente y por ende a la sociedad.

Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización

Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional podemos determinar

si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son los

extremos de una amplia variedad de combinaciones.

Cuando las dimensiones básicas del diseño organizacional son muy marcadas, se

observa un modelo mecanicista o tradicional, cuyas características son la formalización, la

centralización, la autoridad jerárquica, la especialización y la estandarización de los

procedimientos.

La departamentalización da lugar a verdaderos feudos en la organización. El modelo

tradicional presenta una configuración piramidal, basada en departamentos y puestos y es,

básicamente, rígido e inflexible. Presenta todas las características del modelo burocrático,

típico de la era industrial y que predominó durante casi todo el siglo xx.

En cambio, cuando las dimensiones básicas están poco acentuadas, se observa un

modelo orgánico, que es cada vez más común entre las organizaciones que buscan un

desempeño flexible y ágil. En este modelo existe poca formalización, centralización,

jerarquía, especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular,

basada en equipos provisionales y multifuncionales, y es extremadamente flexible y

cambiante.

Es adecuado para el cambio y la competitividad que caracterizan la era del

conocimiento.

El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios. La

organización mecanicista aprovecha la estabilidad con un diseño que busca una mayor

eficiencia por medio de varias dimensiones básicas. Como nada cambia, la formalización

garantiza la documentación de todo lo que ocurre; la centralización de las decisiones

permite un control absoluto; la jerarquía garantiza la realización de los trabajos; la

especialización facilita que cada persona haga un trabajo específico y la estandarización

iguala las actividades, lo que complica el diseño. Así, la organización se vuelve pesada,

lenta e intrincada, e impide el cambio y la innovación en sus cuadros.

Figura 2. Relación entre los elementos básicos del diseño organizacional.

Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy pocas dimensiones básicas y se

adapta a las condiciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la eficacia

del diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las

decisiones, reduce drásticamente las jerarquías y propicia la delegación de autoridad y

responsabilidad en las personas.

Figura 3. Comparación entre el modelo mecanicista y el orgánico.

Figura 3. Características de las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.

Así, la organización adquiere una enorme flexibilidad y adaptabilidad, que se

traducen en creatividad e innovación, elementos de gran valor hoy día.

En este panorama hay dos enfoques para el diseño organizacional: el tradicional y el

sistémico.

Según el enfoque tradicional, la base del diseño organizacional es el control

jerárquico y el flujo vertical del trabajo. La naturaleza de la organización hace hincapié en

una administración centralizada en la cúpula, la supervisión personal y directa, y las

relaciones verticales entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en el jefe y no

considera al cliente, a los proveedores ni los flujos horizontales en los procesos de la

organización.

El enfoque sistémico se concentra en los procesos —y, por tanto, en la adaptación al

cambio— y en el flujo de las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la

organización otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de

decisiones y las relaciones horizontales.

Mientras el enfoque tradicional se basa en la división del trabajo y en la

especialización, el enfoque sistémico se basa en la visión holística de la organización y en

los principales procesos que llevan los productos y servicios hasta el consumidor. Es como

si se dejara a un lado el organigrama para permitir que el flujo de trabajo trascienda las

fronteras departamentales y llegue lo más rápido posible a manos del cliente.

Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una

empresa.

Constitución legal y formal de las empresas

Las empresas legalmente constituidas están definidas en razón de los propósitos por los

que se fundaron. Estos propósitos están relacionados con las actividades a las que se va a dedicar

la organización, siempre y cuando persiga una finalidad o giro lícito. En la constitución de las

empresas se debe establecer si tienen o no finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte

de ellas están obligados a cumplir con los marcos legales en cuestión fiscal, laboral, mercantil,

ecológica, etc. Asimismo, se deben declarar los recursos o aportaciones financieras o materiales de

quienes constituyeron su capital y su proporción correspondiente. Al momento de constituir

legalmente una empresa es importante elegir el tipo de la misma o sociedad que se vaya a

emplear.

Persona natural o física Persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a

título personal, significa que asume toda la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que

posee las obligaciones que pueda contraer la empresa.

Persona jurídica o moral Empresa o negocio que ejerce derechos y obligaciones a su

nombre, significa que es la empresa quien adquiere y asume los derechos y obligaciones, las

cuales se limitan y están garantizadas sólo con los bienes que la empresa puede tener a su

nombre. Los recursos de la empresa

Recursos materiales

CONCLUSIÓN

La teoría de la Contingencia, propone que no existen principios universales, toda

vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para situaciones

específicas, que no funcionan para otras, en el plan de contingencia la organización es

primordial para el correcto funcionamiento de la empresa , ya que no es posible concebir a

la empresa con nivel institucional y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma

que no existe forma única de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas

sino cada una de acuerdo al medio ambiente serán las situaciones y condiciones, ya que de

ello dependerá el desarrollo de sus actividades y el logro de sus objetivos.

El diseño organizacional es la estructura importante de una organización, ya que de

ella dependen las áreas con las que se va a trabajar y así mismo las actividades que se deben

realizar en cada una de ellas, actividades legales y fiscales.

Este diseño organizacional debe de estar bien estructurado de acuerdo a las

necesidades tanto del exterior como del interior de las organizaciones, como lo son los

proveedores, clientes, competencias, etc., para lo cual las empresas en cuanto al enfoque

sistémico, opino que es de importancia tener en cuenta que es necesaria la participación de

los sistemas abiertos, teoría de caos y subsistema organizacional.

Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas

competitivas. Escuela de Economía USAT. Perú.

Borbor López, H. (2013). Diseño organizacional. Universidad Estatal. Perú

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La Dinámica Del Éxito En Las

Organizaciones. Segunda edición. México: Editorial McGraw Hill.

Teoría de la contingencia y teoría de la organización. Historia del pensamiento.

Recuperado el 23 de febrero de 2015. Disponible en red:

http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Historia_del_Pensamiento/Pdf/Unidad_08.Pdf