TEORÍAS RELACIONADAS CON LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

BEATRIZ EUGENIA BERMÚDEZ R – FABIOLA RESTREPO S. – LUZ MERY SÁNCHEZ 1

TEORÍAS RELACIONADAS CON ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

INTRODUCCIÓN La apertura económica ha producido cambios en el mundo de los negocios lo que ha motivado la inminente revisión de las características de los informes elaborados por contadores, auditores y revisores fiscales; en ese sentido se ha venido hablando de los estándares internacionales de información financiera o IFRS por sus siglas en inglés (Internacional Financial Reporting Standards) y las normas internacionales de contabilidad o IAS por sus siglas en inglés (Internacional Accounting Standards), sin embargo no se ha dado el suficiente debate en torno a los costos y los sistemas de acumulación e información. La organización requiere en los actuales momentos información que favorezca su permanencia exitosa en medio de ambientes cada vez más competidos que imponen la cultura de permanentes desarrollos en la disciplina contable que no puede seguir generando informes como simple cumplimiento de requisitos fiscales y basados en métodos tradicionales orientados a determinar el costo de los bienes producidos o de los servicios prestados. Siempre que se alude a sistemas tradicionales de costos, se hace referencia a los procedimientos empleados para identificar los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos en que se incurrió durante un período determinado en la labor productiva. Los Costos Primos, materias primas y mano de obra directa, son claramente identificables y cuantificables, no así, los costos indirectos de fabricación para cuya aplicación es menester acudir a bases presupuestadas que no siempre interpretan acertadamente el consumo de dichos recursos, por cada objeto de costo. Los tradicionales Estados de Resultados no muestran claramente el comportamiento particular de los bienes y/o servicios vendidos y en oportunidades se pueden presentar subsidios importantes de unos hacia otros, situación que al no ser establecida con precisión puede conllevar esfuerzos operacionales equivocados al prestar mayor atención e invertir mayores consumos de recursos en actividades o productos menos rentables que otros. El nuevo contexto demanda información sobre costos, más precisa para tomar decisiones en cuanto a las actividades de la organización, los procesos que realiza, productos, servicios, clientes, líneas, mercados, canales de distribución, etc. Como respuesta a la situación planteada, están tomando gran auge, temas de mucha relevancia, entre otros: La gerencia estratégica de costos. Se denomina así a la gestión que busca desarrollar ventajas competitivas a través de los costos, los cuales se convierten en una herramienta básica para lograr la eficiencia. La gerencia de costos es una teoría administrativa empresarial fundamentada en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, con base en el conocimiento especializado de costos. Históricamente la gerencia estratégica de costos está integrada por cuatro etapas: contabilidad de costos, contabilidad de gestión, contabilidad de gestión estratégica y contabilidad del conocimiento. Durante los años 1900 y siguientes la Contabilidad de Costos (Cost Accounting – Neuner) se centraba en el Costo de producción expresado como la suma de los tres elementos del costo = MP + MOD + CIF. A partir de 1950 y años siguientes se habló de Contabilidad de Gestión (Management Accounting – Horngren) y se tomó como herramienta el sistema de Costo estándar y el análisis de las variaciones. Se siguió empleando el reparto arbitrario de CIF. En 1987 y siguientes, surge la Contabilidad de Dirección Estratégica (Top Management Accounting - Kaplan – Cooper) Cadena de Valor, Costos Basados en Actividades (ABC) y Administración Basada en Actividades (ABM).


Desde 1997 y siguientes se implementa la Contabilidad del Conocimiento (Intellectual Capital – Stewart ) donde se incluye como tema de gran importancia e interés la valoración de activos intangibles. La eficacia empresarial, entendida como competitividad en precio, calidad y productividad, demanda la integración de todas las variables del sistema de la organización, a través del conocimiento y compromiso con la misión, objetivos, valores, políticas, estructura y del contexto socioeconómico: gestión estratégica de costos. De igual manera, la interrelación de la gestión estratégica de costos con la gestión de la organización por medio del sistema de información, es una referencia obligada para el proceso decisional y las actuaciones correspondientes en el ámbito empresarial. La Gestión Estratégica de Costos (GEC), como análisis de costos para apoyar acertadas estrategias de dirección, atendiendo a los cambios del ambiente operativo surgido en las empresas, tiene como soporte fundamental el análisis de tres puntos clave: la cadena de valor, el posicionamiento estratégico y los direccionadores de costos. “Gestión Estratégica de Costos, es entonces, el uso gerencial de la información de los costos explícitamente direccionada para los aspectos operativos. La contabilidad, es por lo tanto, utilizada como un medio para facilitar el desarrollo e implementación de estrategias”

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La estrategia se considera como una de las esferas de la gestión administrativa, razón por la cual forma parte primordial e indispensable de la planeación, organización, dirección y control de las actividades de los directores ejecutivos. La estrategia, es entonces, un plan de acción; es decir, el conjunto de directrices bajo las cuales se realiza la gestión de la organización, sin que sea simplemente la síntesis del proceso administrativo.

La ventaja competitiva de una organización se relaciona con dos opciones: diferenciación (característica única del producto y que es percibida por los clientes) y bajo costo de producción sin desmejorar la calidad, según como se decida competir, así como lograr un posicionamiento estratégico, exige el reconocimiento de las diferencias operacionales y de costos, existentes entre las diferentes empresas. La estrategia elegida depende sustancialmente de dos componentes particulares de cada unidad de negocio: La meta y la ventaja competitiva elegida. La gerencia estratégica de costos surge como una “reacción frente” a la Contabilidad Financiera, la que NO es SUFICIENTE (Diferente a que sea inútil) en razón a que informa sobre el pasado de la empresa al interior de la misma mediante la presentación de informes financieros como Balance general, Estado de Resultados, Indicadores Financieros, Impuestos. La Planeación Estratégica, Cadena de Valor, Costos ABC, ABM, E.V.A, Benchmarking, Decisiones en tiempo real y con base en indicadores balanceados B:S:C: herramientas de la Contabilidad Gerencial, se valen del análisis del entorno de la empresa con una visión prospectiva. A manera de conclusiones se puede afirmar que la gerencia estratégica de costos es parte del proceso administrativo; es esencial para controlar actividades actuales de una organización, planear sus estrategias, tácticas y operaciones futuras, optimizar el uso de los recursos, establecer medición y evaluación del desempeño, reducir la subjetividad en el proceso de toma de decisiones, mejorar las comunicaciones internas y fomentar el trabajo en equipos multidisciplinarios. En función de esta temática el presente texto pretende describir desde 1987 el enfoque de las tendencias y técnicas de costeo, analizar el entorno y las nuevas tendencias de la gerencia de

1 Kendy Tachibana, Wilson. Gestión estratégica de costos. Revista Costos y Gestión. Instituto argentino de

profesores universitarios de costos. T. VI. No. 24 junio 1997


costos así como contribuir a la difusión de herramientas de gestión que favorecen la competitividad de las empresas, por medio de la optimización de costos. El texto consta de tres capítulos: 1. Contabilidad de dirección estratégica 2. Contabilidad del conocimiento 3. Gestión de costos medioambientales

1. CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING)

Características

Empresas de alta Tecnología (Japón) Búsqueda de Excelencia empresarial. El valor de la información que contribuye a toma de decisiones Precio basado en el mercado (Target Costing) Variable básica: Entorno Competitivo / Mercado globalizado Inmersión en la organización - Proactividad Sistemas de Informacion Gerencial Integrados. Autores Principales: Johnson - Kaplan: Relevance Lost. Rise and Fall of Management

accounting. (1987). Aportes Principales : Ciclo de Vida, Cadena de Valor, Reingenieria , Target Costing, JIT,

BSC, Costos ABC y ABM. Debilidades

Privilegia el Mercado (Clientes) y Accionistas descuida costos sociales. Requiere uso intensivo de computador. Y tecnología de punta. Requiere información de grupos interdisciplinarios y aun no estamos acostumbrados a

ello. 1.1 CICLO DE VIDA

“El ciclo de vida del producto abarca el tiempo desde la investigación y desarrollo inicial hasta el momento en que se retira el apoyo a los clientes”2. Los bienes y servicios, así como las oportunidades de compra y venta de los mismos, a semejanza de los seres vivos, cumplen un “ciclo vital”: nacen, crecen, envejecen y mueren. Durante dicho ciclo de vida, en otras palabras, desde sus orígenes hasta su desaparición o retiro del mercado, (como expresan algunos autores, “de la cuna a la tumba”, o como expresan otros, “del vientre al sepulcro”), pasan por varias etapas: etapa previa (Investigación y Desarrollo, Diseño y Producción); nacimiento o introducción; crecimiento; madurez o saturación; declinación; desaparición y retiro. Cada una de las diferentes etapas tiene características que la identifican y que permiten entender el comportamiento de las ventas que al principio son muy bajas, van aumentando de forma gradual para, finalmente, decrecer hasta originar el retiro y la sustitución por nuevos productos, servicios o mercados, otros más

2 Charles T. Hongren, George Foster, Srikant M. Datar, CONTABILIDAD DE COSTOS. UN ENFOQUE

GERENCIAL. PrenticeHall. 1996. pg 448


novedosos y que satisfacen mejor las expectativas de los clientes. Etapa previa La vida del producto, servicio, mercado, inicia con la concepción de la idea como resultado de los procesos de investigación y desarrollo, seguidos del diseño y producción. Etapa de introducción o nacimiento. En esta etapa, el producto, servicio o mercado, se da a conocer (inicia su “vida pública”), la competencia es poca y por tal razón la empresa hace grandes inversiones publicitarias, actividad que asume el área de marketing, de acuerdo a los alcances previstos en el proyecto; para lograrlo, con mucha frecuencia se acude a poner en práctica estrategias basadas en políticas de precios y financiación que favorezcan un efectivo y rápido posicionamiento del bien o servicio que se “lanza” al mercado.

Mientras dura el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, surgen como parte normal de esta etapa, dificultades que son previsibles y en tal medida deben ser atendidas de acuerdo a los lineamientos trazados en el proyecto, en el que se han tenido en cuenta, las expectativas de la clientela, sus gustos, necesidades, preferencias en relación con el producto o servicio, el sitio o puntos de venta, forma de adquirirlo, etc.

Etapa de crecimiento Está considerada como la mejor etapa para vender un producto o servicio, es ahora cuando completa su penetración definitiva ya que es más conocido, aumenta la demanda del mismo, en otras palabras, consolida su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado, razón por la cual, los competidores generalmente reaccionan con sus ofertas. Es allí cuando casi siempre se precisan inversiones en publicidad para conservar la posición que se ha alcanzado y continuar incursionando en segmentos y nichos de mercado aún sin cubrir, o con poca penetración. Durante este período, cobra suma importancia la diferenciación del bien o servicio, el liderazgo en costos y una muy buena cobertura en los canales de distribución como incentivo definitivo de fidelización y repetición sostenida del volumen de ventas.

Etapa de madurez Durante esta etapa, conocida también como etapa de saturación, el bien o servicio ha alcanzado la máxima participación posible (y prevista) de su evolución en el mercado, es ampliamente conocido por los clientes, alcanza grandes niveles de venta, pero de igual manera aparece mucha competencia.


“La producción en masa de un producto maduro con características conocidas y con una tecnología estable fue la base de los modelos tradicionales de contabilidad de costos……supone que cada compañía produce en masa un número reducido de artículos estandarizados”.3

Etapa de declinación.

Todos los productos o servicios, en la medida en que pasa el tiempo, van tendiendo a desaparecer, la demanda es menor porque se van volviendo obsoletos, pasan de moda, o van siendo reemplazados por otros mejores, las organizaciones dejan de elaborar o vender el producto o servicio para producir o vender otros que los sustituyan, de lo contrario están destinadas a desaparecer.

Dicha declinación se va desarrollando gradualmente y puede obedecer a causas diversas como cambios en las condiciones socioeconómicas del entorno y/o en las preferencias y gustos de las personas; aparición de nuevas ofertas de productos o servicios con mejores respuestas al consumidor o con mejores tecnologías y menores precios, etc.

Este ciclo de declinación puede generar en la empresa acciones que intenten desacelerar el ritmo de la “caída” en las ventas, sin embargo, cuando aparecen las señales de su iniciación, esta etapa es preferible no invertir recursos para tratar de detener este proceso natural en el comportamiento de los mercados, ya que se ha considerado como irreversible.

Etapa de desaparición y retiro

Cuando el bien o servicio ya no tiene acogida por los consumidores o usuarios, es el momento de tomar la decisión de retirarlo definitivamente del mercado y empezar a aprovechar las oportunidades que van surgiendo para posicionar los productos o servicios que entran a reemplazarlos, sin que necesariamente implique la muerte de la organización ni la desaparición de su mercado, a través de un fortalecimiento del contacto efectivo con sus clientes.

El análisis del Ciclo de Vida es una valiosa herramienta (cuya efectividad depende de la habilidad del analista), que posibilita, además de regular el presente, presupuestar a futuro las tendencias en cuanto a satisfacción de necesidades de los clientes, a posibilidades y viabilidad de operación de la empresa para responder adecuadamente con productos y servicios, disposición de canales y formas de distribución, relaciones con clientes reales y potenciales

“La disminución del ciclo de vida de los productos, hace que éstos se vuelvan obsoletos con mayor rapidez. Las organizaciones que han tenido éxito, son las que han respondido presentando nuevos productos con mayor rapidez”4

3 L. Gayle Rayburn. Contabilidad y Administración de Costos. McGrawHill. México 1999

4 Charles T. Hongren, George Foster, Srikant M. Datar, CONTABILIDAD DE COSTOS. UN ENFOQUE

GERENCIAL. PrenticeHall. 1996. pg 807


Por lo anterior, las organizaciones deben calcular, por medio de los presupuestos del ciclo de vida, los ingresos por ventas y los costos que genera cada bien o servicio, desde el inicio del proceso de investigación y desarrollo hasta el último apoyo y servicio al cliente que se va a ofrecer. 1.2 CADENA DE VALOR Entendida en la empresa como la sucesión de las actividades que realiza en el desarrollo de su objeto social, cada una de ellas considerada como “eslabón” de la cadena, (Estrategia y Administración, Investigación y Desarrollo, Diseño, Producción, Mercadeo, Distribución, Servicio Posventa), así como las relaciones entre los eslabones de la misma, teniendo presente que la cadena se extiende por fuera de la empresa al considerar eslabones “hacia arriba” (por ejemplo proveedores) y eslabones “hacia abajo” (clientes). En la medida en que ésta se encuentra formando parte de una red o sistema organizado, cobra mucha importancia el conocimiento claro de otros eslabones paralelos, (teniendo en cuenta que muchas empresas no denominan de la misma manera sus eslabones), es definitiva la combinación de costos de todas las actividades de la cadena de valor, para el control de los mismos de manera tal que le permita obtener una “ventaja competitiva” en el largo plazo. Para la administración de los costos se necesita de una visión holística del conjunto de actividades que la empresa realiza en cada una de sus áreas funcionales, como Investigación y Desarrollo, Diseño, Producción, Mercadeo, Distribución; además de las mencionadas, la cadena de valor se extiende “hacia arriba” (proveedores) y “hacia abajo” (clientes). Cada eslabón de la cadena de valor de la organización, tiene eslabones paralelos, en otras organizaciones, que son sus competidores. Cada empresa es proveedor y cliente en algún lugar dentro de la cadena, la cual está acoplada en un sistema que envuelve las cadenas de valor de proveedores y clientes. Construir y emplear la cadena de valor requiere la plena identificación de cada eslabón que la compone, establecer las actividades, reconocer los costos en que incurre y los recursos que emplea para la realización de sus actividades; definir los inductores de costo para cada recurso y para cada actividad; desarrollar una ventaja competitiva (diferenciación y precios) sostenible a través del control efectivo de sus inductores de costos que supere el de sus competidores; si es necesario, reconfigurar su cadena de valor. EJERCICIOS PRÁCTICOS 1. Considere a Sistemas Ltda. empresa que produce software para computadoras, y sus “costos hacia arriba”, prefabricación, son incurridos durante los años 1 y 2 , Costos de Investigación y Desarrollo, $58.000.000; Costos de Diseño, $32.000.000; durante los años 3 al 6, los Costos de producción, $220.000.000; los “costos hacia abajo”, postfabricación, Costos de Mercadotecnia, $14.000.000; Costos de Distribución, $10.000.000; Costos de Servicio al Cliente, $76.000.000. Se producen 1.500 paquetes. Determine la Utilidad o la pérdida; el costo total unitario; el Costo del Ciclo de Vida. El precio de venta unitario es de $500.000. COSTOS “HACIA ARRIBA”: $90.000.000 Costos de Investigación y Desarrollo: $58.000.000 Costos de Diseño: $32.000.000 COSTOS PRODUCCIÓN: 220.000.000 Costos de producción: $220.000.000 COSTOS HACIA ABAJO: 100.000.000 Costos de Mercadotecnia: $14.000.000


Costos de Distribución: $10.000.000 Costos de Servicio al Cliente: $76.000.000 ___________ COSTO TOTAL DEL CICLO DE VIDA $410.000.000 COSTO UNITARIO: $410.000.000 ÷ 1.500 = $273.333 *UTILIDAD EN VENTA POR UNIDAD: $500.000 - $273.333 = $ 226.667 * Es de aclarar que esta utilidad es antes de impuestos. 2. Cervezas de Circasia S.A., con una producción de 500 barriles mensuales, todos vendidos, reporta las siguientes cantidades de Costos a través de su Cadena de Valor (CDV): Costos de producción, unitarios: Materiales directos (cebada, lúpulos, etc.) $25.400 Envases (botellas, latas, etc.) $29.600 Mano de obra directa $18.800 Costos Indirectos: Energía y servicios públicos (variable, unitario) $13.500 Depreciación y apoyo a la producción (fijo, total) $600.000 Costo obtención materiales (fijo, total) $320.000 Valor pagado por cambios en el proceso (fijo, total) $960.000 Costos de Ingeniería del proceso (fijo, total) $280.000 Costos de Mercadotecnia: Comisiones (variable, unitario) $5.000 por unidad vendida Publicidad y sueldo personal de mercadeo (fijo, total) $800.000 Costos de Distribución: Mano de obra, combustible (Fijo, total) $650.000 Arrendamiento bodega, costo equipos (fijo, total) $900.000 Determine el costo total y costo total unitario. COSTOS “HACIA ARRIBA”: Costos de Investigación y Desarrollo y Diseño: $280.000 COSTOS PRODUCCIÓN: 6.245.000 Costos de producción, unitarios: Materiales directos (cebada, lúpulos, etc.)$2.540 x 500 =1.270.000 Envases (botellas, latas, etc.) $2.960 x 500 =1.480.000 Mano de obra directa $1.880 x 500 = 940.000 Costos Indirectos: Energía y servicios públicos (variable, unitario)$1.350 x 500 = 675.000 Depreciación y apoyo a la producción (fijo, total) 600.000 Costo obtención materiales (fijo, total) 320.000 Valor pagado por cambios en el proceso (fijo, total) 960.000 COSTOS HACIA ABAJO: Costos de Mercadotecnia 1.050.000 Comisiones (variable, unitario) $500 x 500 = 250.000 Publicidad y sueldo personal de mercadeo (fijo, total) 800.000 Costos de Distribución: 1.550.000 Mano de obra, combustible (Fijo, total) 650.000 Arrendamiento bodega, costo equipos (fijo, total) 900.000 COSTO TOTAL DEL CICLO DE VIDA $ 15.370.000 COSTO UNITARIO: $15.370.000 ÷ 500 = $ 30.740 1.3 REINGENIERIA La Reingeniería de negocios significa volver a empezar, partir de cero.


La reingeniería se ha entendido como la observación analítica y sistemática de los procesos de la organización para reconstruirlos favoreciendo la reducción continua de costos produciendo a la vez un bien o servicio al cliente, con total aseguramiento de la calidad. El control de los procesos se favorece en la medida en que el rediseño implique la mejor asignación de responsabilidades y el seguimiento del desempeño. Con el rediseño de procesos se esperan cambios radicales encaminados a obtener grandes mejoras en costos, calidad, servicio y rapidez lo cual se traduce en mejores niveles de productividad y rendimiento provenientes del fortalecimiento de las capacidades empresariales de innovación y competitividad. La tendencia mundial evidencia la utilización de estos modelos de reingeniería como instrumento para el logro de la competitividad empresarial En relación con los procesos de reingeniería, no es válido el argumento: “Es la forma como aquí hacemos las cosas”. Viene al caso la siguiente reflexión sobre innovación y cambio: “Usted no puede resolver un problema importante pensando de la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema” Albert Einstein Se requiere identificar cuál es la organización ideal y partiendo de allí rediseñar los procesos con definición de objetivos y planes de acción para el cambio profundo y duradero en la organización. Por medio de la Reingeniería se efectúan cambios profundos, imprescindibles y radicales en la forma y metodología en que operan los procesos de negocios, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos. Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (el personal de la empresa guiado por consultores) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, se deben enfrentar la resistencia al cambio y los riesgos que implican los cambios profundos. 1.4 COSTEO OBJETIVO (TARGET COSTING) Es una importante manera de establecer el precio de venta de un bien o servicio con base en el mercado, (lo que los cliente potenciales están preparados a pagar y lo que la competencia está en capacidad de responder) El precio objetivo implica el “costo objetivo” calculado de manera tal que permita a la empresa establecer el precio objetivo, es decir, el precio que siendo competitivo, le genere la rentabilidad que se ha propuesto alcanzar. Se conoce que esta estrategia fue desarrollada por los japoneses en aras de responder acertadamente a las inquietudes originadas en presencia de ambientes cada vez más competidos. Se constituye en una metodología innovadora en relación con el establecimiento precios, ya que plantea partir de un precio competitivo y con base en él, alcanzar un “costo objetivo” mejorando todos sus procesos a lo largo de la cadena de valor, aplicando la mayor ingeniería para reducir los costos sin sacrificar la satisfacción de las necesidades de los clientes. EJERCICIO PRÁCTICO Inducastro Ltda., fabricante de bibliotecas modulares, está en el proceso de implementar algunas modificaciones a sus diseños como resultado del trabajo realizado por Investigación y Desarrollo y por la alta competencia en precios que está enfrentando. La empresa tiene la expectativa de que sus competidores disminuyan sus precios de venta en un 12% y su respuesta a esta política debe ser la reducción de precios en un 15%, es decir, pasar de $2.200.000 a $ 1.760.000, con lo que se espera pasar de unas ventas anuales de 120 unidades a 160 unidades. La gerencia aspira a obtener una utilidad operacional de un 28% sobre las ventas. Ingresos por Ventas esperadas 160 x $1.760.000 = $281.600.000 Utilidad de Operación esperada 28% x $281.600.000 = $78.848.000 Utilidad Operacional OBJETIVO por unidad = $78.848.000 ÷ 160 = $492.800


COSTO OBJETIVO POR UNIDAD = Precio Objetivo - Utilidad Operacional Objetivo por unidad =

$1.760.000 - 492.800 = $1.267.200

1.5 JUSTO A TIEMPO

La filosofía de Justo a tiempo radica en mantener el inventario en un nivel mínimo y así eliminar mucha parte de los costos que tienen vinculados, tales como almacenamiento, costos de pedidos, costos financieros, seguros, entre otros. La producción justo a tiempo pretende que los lotes de producción o de compras, sean pequeños, mantener un ritmo de trabajo en la empresa que sea uniforme para evitar el consumo de recursos en trabajos que aún no se necesitan, si los operarios, o empleados suspenden sus trabajos en las máquinas pueden emplear el tiempo en el desempeño de otras tareas ( Arreglar el puesto de trabajo, mantenimiento de equipos, capacitación, experimentación, socialización, etc.); se propende porque los dispositivos, partes o componentes que son necesarios para la producción de los artículos lleguen a la línea de montaje, en el justo momento y en la cantidad precisa. En la decisión de mantener ciertos niveles de inventarios, tiene gran peso el contrarrestar las dificultades que acarrean las demoras en las entregas por parte de los proveedores, o los cuellos de botella en los procesos productivos. Como estrategia paralela al justo a tiempo, las organizaciones están adoptando medidas como la “cantidad económica de pedido” y el “tiempo requerido para recibir el pedido”, como política de abastecimiento para mantener un nivel de inventarios que responda a las necesidades de la organización (internas) y de los clientes (externas) con una inversión razonablemente mínima. Los sistemas de Justo A Tiempo (JAT) también se usan para mantener a un nivel bajo los costos del inventario y simultáneamente para mejorar el proceso de producción. EJERCICIO PRÁCTICO Distribuidores de Ropa Deportiva Ltda. comercializa vestidos de baño y tiene la siguiente información: Ventas semestrales (v): 13.000 vestidos de baño. Costo porcentual de mantenimiento (c): 25% del valor del inventario. Precio de compra por vestido de baño (p): $10.824. Costo fijo por pedido (orden) (f): $2.200.000 dado por el costo de mano de obra necesaria para arrancar el equipo de producción del proveedor quien factura este valor en forma separada de los costos de $10.824 por vestido de baño. La cantidad justa que debe pedir está dada por la ECUACIÓN: 2(f)(v) Raíz cuadrada de (c)(p) Raíz cuadrada 2 x $2.200.000 x 13.000 = $57.200.000.000 0.25 x $10.824 $2.706

Cantidad justa que debe pedir:

Raíz cuadrada de 21.138.211 = vestidos de baño.

Si se requiere un plazo de dos semanas para la producción y el envío de la mercancía, ¿cuál es el punto o cantidad de vestidos de baño al que debe hacerse el pedido? Punto de reorden: Plazo de tiempo en semanas x consumo semanal


Tomando un total de 26 semanas semestrales: 13.000 ÷ 26 = 500 vestidos de baño vendidos a la semana. 2 semanas x 500 vestidos de baño = 1.000 Al final del período de producción y de envío de dos semanas, el saldo de inventario disminuirá a cero, pero JUSTAMENTE en ese momento llegará el pedido de nuevos vestidos de baño. Si se desea un inventario de seguridad se tiene en cuenta esta cantidad adicional. 1.6 EL NUEVO COSTO S.M.P. (SOLO COSTO DE MATERIA PRIMA) 1.6.1 FUNDAMENTACIÓN

Las unidades económicas dedicadas a la producción de bienes corporales muebles, basan cada vez más la toma de decisiones en el Costo Total, reconociendo que éste, se genera a lo largo de la cadena de valor y de esa manera, lograr el control de todo el proceso, considerado como sumatoria de los costos individuales de cada actividad que desarrolla en cada eslabón través de toda la CDV (Cadena de valor). En la medida en que las organizaciones han admitido que los métodos de costos son una herramienta indispensable para la gestión de la empresa han hecho uso de las innovaciones que se dan en estos métodos y sistemas para que sean útiles y confiables, de manera tal que proporcionen la información adecuada que apoye una buena toma de decisiones. La información adecuada, a su vez, es producto de un excelente sistema de procesamiento de la misma, asunto que han facilitado los avances tecnológicos. Al analizar los costos generados en el eslabón “producción”, que los sistemas tradicionales agrupan en tres elementos: materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de producción, algunas empresas decidieron como elemento determinante de dicho costo de producción, únicamente a la Materia Prima. Este método, denominado SMP (solo materia prima), ha tomado como fundamentación conceptual el Justo a tiempo (Jat o JIT por sus siglas en inglés); al utilizar éste método, la empresa fabril cambia la manera de costear sus productos, los procedimientos tradicionales para la medición de la producción y la expresión de su valor mediante el costo total de la misma. Encuentra muy ventajoso considerar la materia prima como el elemento del costo del producto terminado para su control y venta. La producción en proceso queda valuada a su costo de materia prima, eliminando la valuación de la producción en proceso sobre la base de un porcentaje acabado tal como se hace actualmente. Para verificar el valor de la producción en proceso se hará un conteo físico, se valúa de acuerdo al precio que arroje la tarjeta de almacén y se compara con el saldo de la cuenta de Producción en proceso. Así la producción en proceso queda automáticamente valuada al costo de la materia prima sin importar el grado de avance del producto. La mano de obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF), se registran juntos en un solo rubro llamado “Costo de Conversión” puesto que la nueva tendencia indica que el porcentaje que estos aportan dentro del costo total de un producto no es relevante, al registrarlo como “Costo de Conversión”, contablemente refleja una mejor información que, a su vez, favorece un mejor y más efectivo control. Las grandes empresas adoptan la nueva tecnología puesto que las hace más productivas gracias a los cambios y la revolución que estas vienen presentando. Esta evolución busca procedimientos más eficientes y personal idóneo, altamente capacitado, para obtener productos de mayor calidad a un costo menor para alcanzar la eficiencia en la empresa.


La reestructuración del sector industrial ha desplazado las industrias de mano de obra intensiva a los países subdesarrollados, los cuales ofrecen mano de obra barata. La industria manufacturera emplea menor participación de mano de obra haciendo que éste elemento pierda relevancia en el costo total de la producción, de tal manera que la atención se enfoca en la materia prima y su transformación. La tendencia es minimizar los inventarios de materias primas y productos terminados para no tener riesgos de material obsoleto, que no añade valor al producto y si un mayor gasto a la empresa. Este costeo permite a la empresa, mediante la utilización de una hoja de costos tener información del contenido de cada producto a manufacturar. 1.7 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Los sistemas tradicionales de costeo de productos o servicios, asignan directamente a éstos, los costos primos y les asignan costos indirectos empleando diversas bases de de distribución, sin darle mucha importancia a los riesgos de un cálculo incorrecto de costo, que implica una equivocación en la selección de dichas bases. No consideran dentro del costeo, los gastos administrativos y de ventas, los cuales reciben un tratamiento especial como cuentas de resultados. El Sistema de Costeo Basado en Actividades – ABC - cconjunto de información de desempeño operativo y financiero que permite un seguimiento de las actividades de la empresa para determinar costos, irrumpió durante los años 80, para reparar la carencia de información cierta respecto del costo de recursos asignables a los objetos de costo. El Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC), metodología que asigna costos a los productos o servicios, con base en el consumo de actividades, permite asignar con mayor precisión los costos indirectos y los gastos de administración a los productos o servicios, concibe que los recursos son consumidos por las actividades y éstas a su vez son consumidas por los objetos de costo, la distribución de recursos consumidos, entre los diferentes niveles, se realiza mediante la identificación de cada actividad y la utilización de una base de distribución adecuada (direccionador, inductor o driver, primarios y secundarios) . 1.7.1 DEFINICIONES BÁSICAS DEL ABC

Recurso: Es la agrupación homogénea y diferenciada de costos que realizan una función similar. Los recursos, son, entre otros: materiales y suministros, personal, infraestructura, misceláneos.

Actividad: Es el trabajo realizado por la organización para desarrollar su gestión, cumplir sus funciones, y alcanzar sus objetivos.

Proceso: Conjunto de actividades estrechamente relacionadas entre sí, que utilizan información y recursos para obtener servicios, productos o cualquier otro resultado establecido.

Objetos de costo: Es todo lo que se quiere costear en la empresa; pueden ser internos, como las órdenes de fabricación, los trabajos, proyectos, actividades, procesos, servicios, productos, o externos como proveedores y clientes).

DDiirreecccciioonnaaddoorr,, iinndduuccttoorr oo ccoonndduuccttoorr ((DDRRIIVVEERR)):: EEss eell ffaaccttoorr qquuee mmoottiivvaa llaa iinnccuurrrreenncciiaa

ddeell ccoossttoo.. EEss un criterio de aplicación y/o distribución de costos. DDiirreecccciioonnaaddoorr pprriimmaarriioo o de recursos: Se utilizan para distribuir los costos de los

recursos a las actividades, son, por ejemplo: número de personas, número de horas máquina por producto, número de órdenes de compra, área ocupada, número de inspecciones, número de partes, número de órdenes de trabajo y % de tiempo de dedicación, etc.

Direccionador secundario o de actividades: Son criterios para distribuir el costo de las diferentes actividades, a los cada uno de los objetos de costo, algunos direccionadores secundarios: número de programas, número de clientes, número de proyectos de


investigación, número de llamadas telefónicas de ventas, valor de los activos, número de órdenes de clientes y número de estudiantes, etc.

La unidad de medida del Recurso y Actividad, denominada: DRIVER, CONDUCTOR, ACTIVADOR, DIRECCIONADOR, GENERADOR, IMPULSOR, INDUCTOR, según la traducción preferida, es de varias clases: 1. Drivers de Recursos: mide la cantidad de recurso consumido por actividad. Ejemplos: Recurso Driver Tecnología Horas Máquina. Mano de Obra Horas de Mano de Obra - Tiempo. Materias Primas Cantidad de Materias Primas. Equipos Horas de Equipo / Horas máquina. Edificio/Instalaciones Área Ocupada / m2. Vehículos Horas de Utilización. Suministros Cantidad utilizada Servicios Públicos Cantidad / Kilovatios hora.

2. Driver de actividad: mide la frecuencia e intensidad de la actividad aplicada en el producto o servicio. Ejemplos: Actividades Drivers Comprar # de Ordenes de Compra. Recepción de inventarios # de recibos. Planeación de Producción # de órdenes de producción. Producción Tiempo de producción. Control de Calidad # de pólizas / # inspecciones. Recursos Humanos # de empleados Procesamiento de Datos # de registros almacenados. Admón. de Bodegas # de despachos. Contabilidad # de transacciones. Servicio al Cliente # de Clientes atendidos. Mercadeo # de visitas realizadas. Facturación # de facturas. El driver de actividad es la unidad de medida que mejor representa el producto o resultado de la actividad. 1.7.2 FASES DEL DISEÑO DE UN MODELO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Yolanda Gómez Vecino y Yolanda Gualdrón Bueno, Contadoras Públicas, Especialistas en Contabilidad gerencial, reseñan SEIS PASOS para la implementación de un sistema de costos ABC:

1. Análisis del sistema actual. 2. Identificación de las actividades que no agregan valor. 3. Diseño de la nueva estructura de trabajo. 4. Análisis del sistema de información actual. 5. Identificación de actividades. 6. Definición de los direccionadores primarios y secundarios y sus criterios de selección.

El contador público Joaquín Cuervo Tafur, identifica DOCE FASES en el ABC:

1. Establecimiento del proyecto. 2. Establecimiento de las necesidades de la empresa. 3. Determinación de los objetos de costo. 4. Análisis de procesos, subprocesos, macroactividades y actividades.


5. Obtención de información sobre las actividades. 6. Análisis del valor agregado. 7. Determinación de los direccionadores primarios (asignación de los recursos a las

actividades) 8. Determinación de los direccionadores secundarios para calcular el costo de los productos

y/o servicios. 9. Determinación de los recursos involucrados en el proceso 10. Análisis del sistema contable. 11. Implantación o desarrollo del sistema computarizado. 12. Implantación del modelo de costos ABC.

1.7.3 OBJETIVOS DEL ABC Obtener un costo unitario más exacto. Asignación adecuada de costos. Análisis de actividades. Facilitar el ABM 1.7.4 POSTULADOS CLAVES DEL ABC (ACTIVITY BASED COSTING) Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos son consumidos a su vez por los

objetos de costos. Se detecta normalmente que productos/servicios están sub o sobrecosteados. Va de la mano con las políticas de mejoramiento continuo. Sirve como herramienta fundamental y base de apoyo al ABM. Muestra la empresa como un conjunto de actividades y/o procesos más que como una

jerarquía departamental. EJERCICIO PRÁCTICO Industrias Rubio López y Cia. Ltda. elabora sus productos a través de la realización de actividades en sus dependencias de CORTE, LIJADO, MANTENIMIENTO, ENSAMBLE Y ALMACENAMIENTO. No se incluyen por el momento las demás dependencias de manera que el costo obtenido es parcial. Los costos consumidos por las actividades son: CORTE $2.500.000; LIJADO $3.800.000; MANTENIMIENTO $1.800.000, ALMACENAMIENTO $850.000 y ENSAMBLE $1.350.000.

DATOS DE PIEZAS EMPLEADAS DATOS PRODUCTOS ELABORAD.

A B UNO DOS

Precio de materia prima $360 $270 Número de piezas A 5 4

Número de recepciones 2 1 Número de piezas B 3 6

Horas Corte por Pieza 0,03 0,05 Volumen de producción 1.000 2.300

Horas Corte por Lote 4 3 Horas ensamble/ producto 0,5 0,2

Horas Lijado por Pieza 0,08 0,06 No. de lotes de ensamble 1 3

Horas Lijado por Lote 2 3

Lotes de producción 8 12

Los costos de ensamble se asignan de acuerdo al número de horas requeridas. El costo de las actividades de almacenamiento se distribuye así: 65% recepciones de

materia prima y el resto a Lotes de ensamble. Los costos de actividades de mantenimiento se asignan con base en los turnos de

operarios, así: PIEZAS LOTES

CORTE 10 5 LIJADO 8 2

Determine el costo de todas y cada una de las piezas y el Costo Total y Unitario de los productos empleando ABC.


Número de piezas: A B UNO 5 x 1.000 = 5.000 3 x 1.000 = 3.000 DOS 4 x 2.300 = 9.200 6 x 2.300 = 13.800 Total 14.200 16.800

Distribución de Costos Corte entre piezas y lotes:

Corte $2.500.000

Objeto de costo Horas Costo Asignado

Piezas 1.266* $2.372.564

Lotes 68** 127.436

Total 1.334 $2.500.000

* 14.200 x 0.03 + 16.800 x 0.05 = 426 + 840 = 1.266 ** 8 x 4 + 12 x 3 = 32 + 36 = 68 ; 1.266 + 68 = 1.334 $2.500.000 ÷ 1.334 = $ 1.874,0629/hora Distribución de Costos Lijado entre piezas y lotes:

Lijado $ 3.800.000

Objeto de costo Horas Costo Asignado

Piezas 2.144 $3.710.018

Lotes 52 89.982

Total 2.196 $ 3.800.000

* 14.200 x 0.08 + 16.800 x 0.06 = 1.136 + 1.008 = 2.144 ** 8 x 2 + 12 x 3 = 16 + 36 = 52 2.144 + 52 = 2.196 $3.800.000 ÷ 2.196 = $1.730,4189 /hora Asignación de Costo de Mantenimiento (turnos de operarios 25) a Corte y Lijado y luego a Piezas y Lotes:

Mantenimiento $1.800.000 ÷ 25 = $72.000/turno de operarios

Objeto de costo Turnos de operarios Costo Asignado

Corte

Piezas 10 $720.000

Lotes 5 360.000

Total Corte $1.080.000

Lijado

Piezas 8 576.000

Lotes 2 144.000

Total Lijado $720.000

TOTAL $ 1.800.000

Costo total Piezas y Lotes en Corte y Lijado:

Corte

Objeto de Costo

Propios Mantenimiento Total Horas Driver

Piezas $2.372.564 $720.000 $3.092.564 1.266 $2.442,7836/h

Lotes 127.436 360.000 487.436 68 $7.168,1765/h


Asignación costo de almacenamiento según recepciones de materia prima y lotes de ensamble:

Almacenamiento $850.000: 65% recepciones de materia prima $552.500 ÷ 3 recepciones = $184.167/recepción

A B

Recepciones de materia prima

2 1

Total asignado $368.333 $184.167

Almacenamiento $850.000: 35% lotes de ensamble

$297.500 ÷ 4 lotes = $74.375/lote

UNO B

Lotes de ensamble 1 3

Total asignado $74.375 $223.125

Distribución costos de ensamble de acuerdo al número de horas requeridas:

Ensamble $1.350.000 de acuerdo al número de horas requeridas. $1.350.000 ÷ 960 = $1.406,25/hora de ensamble

UNO (0.5) B (0.2) Total

Horas de ensamble 500 460 960

Total asignado $703.125 $646.875 $1.350.000

Costo de cada pieza:

Piezas A 14.200 B 16.800 TOTAL

Materia prima (a) $5.112.000 $4.536.000 $9.648.000

Corte piezas (b) 1.040.626 2.051.938 3.092.564

Corte Lotes (c) 229.382 258.054 487.436

Lijado piezas (d) 2.270.950 2.015.068 4.286.018

Lijado lotes (e) 71.994 161.988 233.982

Recepciones (f) 368.333 184.167 552.500

Costo total $9.093.285 $9.207.215 $18.300.500

Costo unitario (g) $640,3722 $548,0485

Costo de cada producto:

UNO 1.000 DOS 2.300 TOTAL

Pieza A (h) $3.201.861 $5.891.424 $9.093285

Pieza B (i) 1.644.146 7.563.069 9.207.215

Ensamble (j) 703.125 646.875 1.350.000

Almacenamiento(k) 74.375 223.125 297.500

Costo Total $5.623.507 $14.324.493 $19.948.000

Costo Unitario (l) $5.623,51 $6.228,04

La explicación de valores (procedimiento) de la pieza A aplica para la B y a explicación de valores del producto UNO aplica para el producto DOS.

(a) $360 x 14.200 (b) 14.200 x 0.03 x $2.442,7836 (c) 8 x 4 x $7.168,1765 (d) 14.200 x 0.08 x $1.999,0756


(e) 8 x 2 x $4.499,6538 Según asignación

(f) $9.093.285 ÷ 14.200 (g) $640,3722 x 5.000 (h) $548,0485 x 3.000 (i) $1.406,25 x 500

Según asignación (j) $5.623.507 ÷ 1.000

El valor total de costo $19.948.000 corresponde a: CORTE $2.500.000 LIJADO $3.800.000 MANTENIMIENTO $1.800.000 ALMACENAMIENTO $850.000 ENSAMBLE $1.350.000. MATERIAS PRIMAS $9.648.000_ TOTAL COSTO ASIGNADO $19.948.000 1.8 ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES (A.B.M.: ACTIVITY BASED MANAGEMENT) La Administración Basada en Actividades, ABM está enfocada a disminuir costos, eliminando despilfarros al identificar las actividades que no agregan valor, mejorando el servicio a los clientes internos y externos. Favorece la puesta en marcha del Benchmarking, proceso sistemático y permanente empleado para reconocer las mejores prácticas, con el fin de realizar las mejoras correspondientes en la organización. De igual manera, facilita la práctica de outsourcing (contratación externa) con empresas especializadas, lo que libera esfuerzos que pueden ser orientados a la realización de actividades propias del desarrollo de su objeto social o que por la especialización de dichas empresas resulta más rentable “comprar que hacer”. El ABC proporciona la información necesaria para que el ABM realice su análisis y gestione mejoras en la organización. En resumen, se puede decir que ABM es:

Modelo para analizar y mejorar los procesos del negocio. Herramienta para tomar decisiones estratégicas. Sistema de administración del desempeño, para el mejoramiento continuo.

1.8.1 OBJETIVOS DEL ABM (ACTIVITY BASED COST MANAGEMENT)

Mejorar el servicio al cliente.

Racionalizar los recursos. Simplificar procesos y actividades. Enfrentar la competencia fuerte. Afrontar el cambio. Hacer reingeniería de procesos. Identificar la capacidad ociosa. Justificar inversiones. Establecer estrategias de precios.


Fuente: Trabajo preparado por CP. Carlos Alberto Montes S.

RECURSOS

ACTIVIDAD

PRODUCTO

MANO OBRA

INDIRECTA SISTEMAS

$

$

$

$

$ MAQUINARIA $ ENERGIA $

$ $ $ $

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

OPERACIÓN

MAQUINAS

ALISTAMIENTO

MAQUINAS

PRODUCTO

1

PRODUCTO

2

PRODUCTO

3

PRODUCTO

4


Fuente: Trabajo preparado por CP. Carlos Alberto Montes S.

RECURSOS

ACTIVIDADES DRIVERS DE

COSTOS

DRIVERS DE RECURSOS

MEDIDAS DE

DESEMPEÑO

DRIVERS DE ACTIVIDAD

PRODUCTO ó

SERVICIOS

ABC: Punto de Vista de Asignación de Costos

ABM: Punto de Vista de Administración

MATERIALES MERCADEO

ELEMENTOS DE COSTO


Fuente: Trabajo preparado por CP. Carlos Alberto Montes S. 1.9 COSTEO BASADO EN LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES O RESTRICCIONES (TOC) La Teoría de Restricciones (Theory of Constraints – TOC), impulsada por Eliyahu M. Goldratt, físico israelí, autor del libro La Meta, se conoció inicialmente como Tecnología de la Producción Optimizada (Optimizad Production Technology – OPT), con la finalidad de servir a manera de “principio de gestión” orientador del planeamiento y control de las actividades de la empresa y de sus procesos permanentes de mejoramiento a través de los cuales puede ser competitiva en los ambientes cada vez más competidos. La principal finalidad de la TOC es identificar las Restricciones, es decir todas aquellas cosas, sucesos, contingencias, situaciones, que imposibilitan a la organización para que alcance la Meta; que la limitan en la consecución permanente de horizontes de desempeño más altos, para gestionarlas de manera eficaz y guiar el proceso de “mejora continua” maximizando las posibilidades actuales de productividad. Una restricción, conocida también como un cuello de botella, es, por ejemplo, la demora que se presenta en una determinada tarea, la cual se refleja en el tiempo que se pierde en todo el proceso, es así como, aquellos productos o servicios que para ser elaborados prestados, necesitan varios componentes o procedimientos los cuales tienen que ser hechos a través de varios equipos, por funcionarios diversos, o procedimientos realizados en máquinas distintas, dependen o tienen que esperar su turno para su realización del tiempo que demoran los procesos o procedimientos que le anteceden en razón a que cada operación productiva o de servicios, solo puede hacerse realidad después de que concluyan las operaciones anteriores. Es por lo anterior

Proceso de la asignación de costos en ABC

Computador – Depreciación $1.000 10 hs

Recurso

Facturación $500

Correspondencia $ 500

Producto A

Producto B

# 5 Facturas 5 Carta

a $ 100 x Factura $ a 100 X Carta

Driver del Recurso Tiempo

Actividades

Drivers de

Actividad

Objetos de Costos : Productos / Clientes

/ Actividades

5 Hs 5 Hs

3 Fact 2 Fact 1 Carta 4 Cartas

$ 300 Facturas +$ 100 Correspondencia

= $ 400

$200’-Facturas + $400

Correspondencia = $ 600

$1000


que se hace indispensable evitar que se pierda tiempo en las rutinas y menos en aquellas que son restricciones o cuellos de botella. Las restricciones son de dos clases, según lo expresa Oscar Morales: Físicas (mercadeo, manufactura, etc.) y de Política (reglas, entrenamiento, medidores, etc.), hay que considerar su velocidad de producción y su rotación de inventarios. Dichas Restricciones también pueden ser Internas o Externas. Romper las restricciones es asunto de mucho cuidado que demanda el diseño de estrategias particulares; “plagiar” estrategias a otras organizaciones es un grave error puesto que las empresas no son iguales y tienen sus propias condiciones de funcionamiento que al generar dificultades exigen respuestas específicas, particulares para la solución de sus propias restricciones.

1.9.1 CONDICIONES NECESARIAS

Son todo aquello sin lo cual no se puede obtener Meta, como por ejemplo: Flujo de Efectivo, Calidad Competitiva, La Función Social. A través del tiempo, las organizaciones han sido miradas como un conjunto de áreas independientes entre si, aisladas, que tienen la idea de que la contabilidad de costos es solo una herramienta para fijar precios; que toman las cifras numéricas como un fin en si mismas, como la culminación de un contenido contable, lo cual impide que la empresa cuide sus “condiciones necesarias” para obtener más meta. Actualmente las organizaciones, entendidas como “Cadenas de Valor” en la que cada eslabón tiene una relación íntima de dependencia del eslabón anterior y del siguiente, de manera tal que la cadena resiste en la medida de resistencia del más débil de sus eslabones. El “eslabón” más débil es el que se rompe y es el cuello de botella, comúnmente conocido como “la Restricción.” 1.9.2 LENGUAJE COMÚN Para la aplicación de esta teoría es preciso identificar términos importantes como son:

“T” = THROUGHPUT = Velocidad a la que el Sistema genera dinero a través de las ventas. “El throughput es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. La producción no habrá completado el throughput si el producto no se vende. Al adoptar el throughput como una medida del desempeño, los administradores tratan de reducir los inventarios y de incrementar la tasa del throughput atacando las causas de los altos niveles de inventarios.” (Gayle, 1999, 154)

“I” = INVENTARIO = todo el dinero invertido en el sistema para producir “T”.

“GO” = GASTOS DE OPERACIÓN = Todo el dinero gastado para convertir “I” en “T”. Se considera que: 1- El Precio lo fija el Mercado y no el fabricante. 2- El Fabricante tiene que averiguar en su empresa si hay forma de producir el artículo de manera tal que le convenga su producción y siga siendo competitivo. Es de resaltar que TOC, Teoría de las Limitaciones enfoca varios aspectos a saber:

1- Costea los productos de manera diferente a como lo hace Contabilidad de Costos. 2- La forma de visualizar las Utilidades es T- GO incluyendo aún los Financieros. 3- Forma de utilizar las Eficiencias. 4- La forma de decidir cómo invertir para mejorar. 5- En las estrategias de Precios TOC considera el Precio Objetivo. 6- La forma en que las empresas pueden crecer.

EJERCICIO PRÁCTICO, adaptado de ejercicio propuesto por Gayle.


Suponga que Industrias Locas Ltda. elabora los artículos Unos y Otros, que usan tres máquinas diferentes cada una de las cuales dispone de 480 minutos para el procesamiento de cada día. Identifique y resuelva la restricción, para ello tenga en cuenta que en la máquina 1 cada producto UNOS requiere 4 minutos de procesamiento y cada producto OTROS requiere 8 minutos en la máquina 1; en la máquina 2, cada producto UNOS necesita 5 minutos y cada producto OTROS utiliza 3 minutos; en la máquina 3 se utilizan 3 minutos con el producto UNOS y 5 minutos con el producto OTROS. La demanda de mercado es de 60 Unos y 40 Otros al día. Se tienen los siguientes datos adicionales:

UNOS OTROS

Precio Unitario de venta $50.000 $70.000

Costo Unitario de Mat. D $20.800 $38.000

Minutos de MOD Unidad 300 300

Los gastos operacionales para el período son de $1.000.000

IDENTIFICACIÓN DE RESTRICCIONES

60

UNOS

40

OTROS

TOTAL MIN.

NECESARIOS

DISPO NIBLE

% DE OCUPACIÓN

DIFERENCIA (CUELLO DE BOTELLA)

Máq. 1 240 320 560 480 117%(560/480) 100%-117%=-17%R

Máq. 2 300 120 420 480 87%(420/480) 100%-87%=13%

Máq. 3 180 200 380 480 79%(380/480) 100%-79%=21%

Se encuentra que la restricción está en la máquina 1; con el fin de buscar soluciones se presentan dos propuestas, una mediante el enfoque tradicional y otra bajo el enfoque de teoría de restricciones:

ENFOQUE TRADICIONAL

UNOS OTROS

Precio unitario de venta $50.000 $70.000


Margen de procesamiento $29.200 $32.000

Minutos de mano de obra por producto 300 300

Margen por minuto de mano de obra $97,33 $106,67

El enfoque de la teoría de restricciones indica que es mejor fabricar 40 OTROS Y el tiempo que queda para los UNOS (480 – 320= 160; 160÷4=40)

ENFOQUE DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

UNOS OTROS

Precio unitario de venta $50.000 $70.000


Margen de procesamiento $29.200 $32.000

Restricción de tiempo (minutos de máquina por producto) 4 8

Margen de procesamiento por minuto de restricción $7.300 $4.000

El enfoque de la teoría de restricciones indica que es mejor fabricar 60 UNOS Y el tiempo que queda para los OTROS (480 – 240=240; 240÷8=30)

COMPARACIÓN DE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN BAJO LOS DOS ENFOQUES

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

Ventas (40 x $2.000.000 (60x$50.000) $3.000.000


UNOS $50.000)

Ventas OTROS

(40 x $70.000)

2.800.000 (30x$70.000) $2.100.000

Total Venta

$4.800.000 $5.100.000

Costo MD UNOS

(40x$20.800) $832.000 (60x$20.800) $1.248.000

Costo MD OTROS

(40x$38.000) $1.520.000 $2.352.000 (30x$38.000) $1.140.000 $2.388.000

TOTAL $2.448.000 $2.712.000

Gastos Operación

$1.000.000 $1.000.000

Utilidad Operación

$1.448.000 $1.712.000

Se puede observar que es más acertado el enfoque de teoría de restricciones que el tradicional, al comparar la utilidad operacional en la mezcla de ventas de productos sugerida por cada uno de los dos enfoques; en otras palabras, es mayor la contribución al rendimiento con el enfoque TOC. La contribución de un producto a las utilidades se determina mediante tres aspectos: 1. Su costo. Es el sacrificio de valores que se realiza y se espera recuperar en el momento de la venta. 2. Rentabilidad del producto. Está determinada por la contribución a las utilidades, considerando las limitaciones o cuellos de botella que genera su producción. Los productos se deben jerarquizar de acuerdo con la tasa de generación de dinero, teniendo en cuenta las restricciones de precios. 3. Inventarios. La utilidad es una función del tiempo requerido por producción para responder a las necesidades del mercado. Mientras menor sea el tiempo de respuesta mejor será la rotación de activos y mayor será la tasa de rendimiento sobre la inversión. Una política de niveles bajos de inventarios con una clara respuesta al mercado, se traduce en menores costos de ociosidad y mejores oportunidades de rentabilidad. El objetivo de la teoría de restricciones es aumentar la contribución de rendimiento al mismo tiempo que disminuir las inversiones y costos de operación. La TDR, Teoría De Restricciones toma en cuenta horizontes de tiempo a corto plazo y supone que los otros costos de operación actuales son costos fijos. La contribución de rendimiento aumenta solo al aumentar la producción en el cuello de botella. La mala calidad es más costosa en una operación cuello de botella por los materiales desperdiciados y por el costo de oportunidad. El costeo basado en la TDR trasciende el concepto primario de rentabilidad por producto concluyendo que para decidir cuáles productos se deben impulsar en ventas hay que considerar su velocidad de producción (Throughput) y su rotación de inventarios. Una acción que nos mueva a ganar dinero es productiva y las acciones que nos alejan de ganar dinero son improductivas. El tiempo del throughput es igual al tiempo que agrega valor más el tiempo que no agrega valor. El tiempo de throughput representa el intervalo que va desde que una parte se inicia en la manufactura hasta el embarque del producto terminado para remitirlo al cliente. Para incrementar las utilidades, los contadores de costos deben buscar distintas formas que permitan reducir el tiempo total de procesamiento. Teoría de Restricciones es una filosofía de mejora continua con el propósito de alcanzar la meta de toda organización, que es Utilidad, independientemente de si la empresa es con o sin ánimo de lucro. La mejora de la calidad permite obtener más meta, cuidando las condiciones necesarias como la función social (necesidades de los empleados razonablemente satisfechas). 1.9.3 PASOS PARA RESOLVER RESTRICCIONES FÍSICAS:


1) Identifique la restricción del sistema. (Falta capacidad, no se hacen entregas de manera oportuna, mucha demanda, etc.)

2) Explote dichas restricciones. (Sacarle el mayor provecho sin tener que invertir grandes sumas de dinero adicional, formar equipos interdisciplinarios, etc.)

3) Subordine el resto del sistema a la decisión que ya tomó. (En este punto es aconsejable instalar un medidor o indicador de la Meta para ver si está funcionando la decisión tomada.)

4) Elevar la restricción. (Invertir en aumentar la capacidad con los recursos ya generados.) 5) Si se rompe la restricción, regrese al paso No. 1.

1.9.4 PASOS PARA RESOLVER RESTRICCIONES DE POLÍTICA:

1) Análisis: Qué cambiar. 2) Estrategia: Hacia qué cambiar. 3) Táctica: Cómo lograr el cambio.

Uno de los impedimentos para que no se de la mejora continua es la mala comunicación y el establecimiento de indicadores equivocados (Aumento en ventas no siempre es sinónimo de aumento en utilidades). Además de tener clara la meta, para poder operar un sistema (empresa) con utilidad es indispensable, bajo la TDR que todos los actores hablen el mismo lenguaje. Es imperioso tener un lenguaje común, que permita entender claramente a todos lo que la organización espera.

1.10 COSTOS DE CALIDAD

Son los costos que se originan para evitar mala calidad y para hacer frente a las dificultades generadas por la mala calidad obtenida. Los costos de la calidad abarcan toda la cadena de valor de la empresa. Por lo general los costos de la calidad se clasifican en: 1. Costos de prevención. (Mantenimiento de maquinarias y equipos, capacitación, ingeniería de calidad, selección de nuevos materiales y nuevos proveedores) 2. Costos de evaluación. (Revisión y pruebas de productos, laboratorios de servicios, revisión de materiales recibidos) 3. Costos de fallas internas. (Desperdicios, reprocesos, reprogramación, reinspección) 4. Costos de fallas externas. (Aquellas que se presenten en el servicio postventa, afectando al cliente y la imagen de la empresa. Reclamaciones por garantías, fletes de viajes por productos devueltos, reparaciones) Incurrir en “Costos de calidad” puede resultar oneroso para la empresa, pero no invertir en calidad, llega a costar más en razón a las actividades de reprocesos, reparaciones, indemnizaciones y demás. En la medida en que la empresa invierta en prevención, los costos por mala calidad disminuyen. 1.10.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL TQM EN EL CONTROL DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD Los costos de la no calidad, es decir, costos por la mala calidad, son un costo que es necesario disminuir y pello ocasiona un cambio en la naturaleza del sistema “organización”. Adoptar los principios de la gestión por la calidad total es el camino más expedito para eliminar los costos en mención; sin embargo para un mejor resultado es importante realizar una serie de acciones que constituyen medidas auxiliares en la reducción de los costos de no calidad. Identificar y controlar los costos de no calidad es un tema que ha venido ocupando el interés de los contadores que han superado el paradigma de “exactitud” de la información y se están preocupando por una información que además, represente una luz y un apoyo para la dirección de la organización, es así como la contabilidad de costos que tradicionalmente solo tenía como meta el costeo de productos y servicios así como la valoración de inventarios con el fin de determinar márgenes de rentabilidad.


Establecer lo que cuesta producir algo ha sido el centro del análisis, desconociendo la relevancia del estudio juicioso de los costos necesarios y de los costos innecesarios que no siempre se evidencian en los informes financieros tradicionales y que tienen marcada incidencia en la competitividad de la organización. Los costos que no son necesarios son los llamados costos de la no calidad. Schneider (1945:164) expresa: “Los consumos de bienes que no guarden relación con la producción o la venta son costes innecesarios y no deben atribuirse a la producción del período”. El mismo autor afirma que los costos de no calidad tienen su origen en la presencia de recursos que no son útiles para la organización y que son parte del sistema organizacional y/o productivo y no son fácilmente percibidos y por lo tanto la administración ni se imagina los montos reales de estos costos. Visualizar los costos de no calidad es hoy más factible con el empleo del sistema de costos basado en actividades mediante el cual se identifican las actividades de la empresa y se analizan para determinar si agregan o no, valor. La determinación de los costos de no calidad es el primer paso de un proceso que además incluye la respuesta a la forma en que dichos costos se reduzcan mediante la implantación de un conjunto de prácticas que de acuerdo con la filosofía de gestión contribuya a acabar con las causas sistémicas que generan estos costos; en otras palabras, reconocer que los costos de no calidad, más que una causa son el efecto de un conjunto de elementos que conforman un sistema. Se conocen diversas nociones sobre la significación de CALIDAD las cuales se presentan relacionadas con la forma como dicho concepto ha ido evolucionando:

1. Calidad como ajuste a los estándares, esto es, producto o servicio conforme a las especificaciones dadas.

2. Calidad como ajuste al uso, entendido este concepto como la satisfacción que el producto o servicio proporciona al cliente.

3. Calidad como ajuste al costo, con la posibilidad de costos bajos. 4. Calidad como ajuste a requisitos de innovación que satisfagan al cliente y le ofrezcan

más de que deseaba. Los costos de la no calidad que corresponden a identificar y corregir errores en el trabajo, no existirían si no ocurrieran defectos. Estos errores se dan en dos categorías: internos (antes de que el bien llegue al cliente) y externos (después de que el bien llega al cliente). Con el objetivo de que los errores mencionados se puedan reducir es necesario invertir en acciones de prevención e inspección que redunden en la disminución representativa de fallas en el ajuste a los estándares de calidad previstos. Es por ello que los costos de calidad se pueden agrupar en dos grandes grupos: Costos de la No calidad o de mala calidad (Interna y externa) y Costos para asegurar la calidad Prevención e Inspección).

Los dineros invertidos en actividades de Prevención se refieren a aquellos en que se incurre para impedir que un producto o servicio se produzcan de acuerdo con las especificaciones dadas y consisten en el esfuerzo que se hace para que los procesos queden bien hechos desde el principio y hasta después de la venta del mismo. Dentro de estos se pueden encontrar: Planeación del sistema de calidad, diseño de nuevos productos o servicios, entrenamiento y capacitación del personal, apoyo técnico a proveedores, selección de las mejores materias primas e insumos, etc. Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha ocupado de los costos de materiales desperdiciados, defectuosos o sobrantes así como de lo que cuestan los reclamos de clientes y las garantías que se hacen efectivas, sin embargo, actualmente los sistemas de costos permiten identificar actividades y situaciones que originan costos de mala calidad como por ejemplo el tiempo necesario para analizar las causas de errores, inspeccionar la totalidad de bienes para evitar que lotes de los mismos presenten defectos inaceptables, de igual manera representa un costo de mala calidad las ventas perdidas por las causas descritas.


La finalidad principal de implementar un sistema de información sobre costos de calidad es hacer “visible” el impacto de estos “costos ocultos” y de esa manera favorecer el diseño e implementación de programas de “cero defectos” con lo que se facilita la identificación de oportunidades para reducir y/o eliminar los costos en mención y la insatisfacción de los clientes. Identificar los costos de mala calidad es una herramienta importante para la toma de conciencia de la gerencia así como para señalar las áreas susceptibles de mejora, sin embargo esto es necesario pero insuficiente si las acciones posteriores no se direccional hacia planear e implementar programas para disminuir estos costos y finalmente llegar al TQM (“Saber profundo”), entendido como la filosofía de administración que pretende la integración y evolución. Integración de los empleados a la empresa, integración de todos los eslabones de la cadena de valor de la empresa: integración de proveedores al “sistema-empresa “, integración de clientes al “sistema-empresa“ y la evolución de todos los elementos integrados con el aprendizaje permanente , origen y soporte del mejoramiento continuo traducido en innovación, flexibilidad, atracción de clientes potenciales y conservación de clientes satisfechos. La satisfacción de los clientes está en relación directa con el direccionamiento de todo el sistema hacia el cliente y para ello se requiere definir quiénes son los clientes, qué es lo que realmente compran y qué conciben como calidad. El TQM direcciona el “sistema-empresa” hacia el cliente, analizando de manera crítica la cadena de valor de la organización en relación con el valor que agrega cada eslabón para el comprador lo que permite eliminar actividades que no agregan dicho valor lo que redunda en oportunidades de reducir costos, mejorar e innovar favoreciendo de esta manera el crecimiento de la empresa y de quienes forman parte de ella, a cualquier título. Adoptar la filosofía del TQM presenta dificultades para algunas organizaciones en razón a la complejidad que presenta y es por ello que se hace necesario hacer una reflexión seria con respecto a los pasos requeridos si lo que se busca inicialmente es enfrentar el problema que representan los costos de mala calidad. Lo cual es un excelente motivo para hacer cambios estructurales en la empresa. Una acción ineludible dentro del proceso mencionado es incrementar de manera significativa los procesos de inspección, atacando primero los errores externos para que los productos defectuosos no lleguen a los clientes, seguidamente, inspeccionar todo el proceso productivo para evitar errores internos. El desempeño de las organizaciones se ve afectado en gran medida por los costos de la no calidad, es por ello que la determinación y control de estos costos tienen que constituir parte indispensable del programa de trabajo de todo contador gerencial. El TQM asume un rol vital en el control de estos costos debido a que enfrenta las causas que los originan; sin embargo existen otros programas para empezar de manera más expedita a actuar en contra de la aparición de costos de la no calidad y que pueden anteceder a la implementación del TQM mientras la organización se prepara de manera adecuada para adoptarlo. EJERCICIO PRÁCTICO Elabore el Informe de costos de Calidad (y No calidad), separando por categorías (A y B) indicando a qué clase pertenece cada partida de costo; calcule la relación de cada partida de costos de calidad como un porcentaje de ventas.

Unidades fabricadas y vendidas 5.000 unidades

Precio de venta $1.500

Costos variables por unidad $800

Horas de ingeniería de diseño 1.050

Horas de prueba e inspección por unidad 0.5

Porcentaje de unidades retrabajadas en la planta 10%

Costos de retrabajo por producto $400


Porcentaje de unidades reparadas en el lugar del cliente 8%

Costos de reparación por producto $450

Cálculo de ventas perdidas por mala calidad 300 unidades

Los costos por hora de mano de obra son: Diseño $75 por hora, pruebas e inspección $40 por hora

INFORME DE COSTOS DE CALIDAD

COSTOS DE CALIDAD CATEGORÍA A

Categoría de

Costos de Calidad

Categoría Afectada

de Costos de la

Cadena de Valor

Base de Asignación de cantidad

o factor de costos

Asigna

ción de factor de costos (Supuesta)

Total de Costos

Porcentaje de

Ventas $7.500.000

Costos de Prevención

Ingeniería de diseño

Investigación y Diseño

1.050 horas

$75/hora

$78.750

1,05%

Total costos de

Prevención

$78.750

1,05%

Costos de Evaluación

Inspección Producción 0.5 x5.000= 2.500 horas

$40/hora

$100.000

1,33%

Total costos de

Evaluación

$100.000

1,33%

Costos por falla interna

Retrabajo Producción 0.10 x 5.000 = 500

$400

$200.000

2,66%

Total Costos por falla interna

$200.000

2,66%

Costos por falla externa

Regreso y reemplazo de piezas

Distribución

0.08 x 5.000 = 400

$450

$180.000

2,4%

Total Costos por falla externa

$180.000

2,4%

TOTAL DE COSTOS DE

CALIDAD

$558.750

7,44%

COSTOS DE CALIDAD CATEGORÍA B

Categoría de Ingresos y


Costos de Calidad

partidas de costos

afectadas

Cantidad de ventas perdidas

Margen Contri

bución por producto

Total margen de

contri bución perdida

Porten taje de ventas

Costos por fallas

externas

Margen de contribución perdido por ventas no realizadas

Ingresos y todas las

categorías de costos

300

$1.500 - $800

$ 700

$210.000

2,8%

Total Costos No Calidad

$210.000

2,8%

1.11 COSTEO KAIZEN

Es el término japonés para referirse al mejoramiento continuo consistente en la permanente búsqueda de niveles cada vez más elevados de desempeño en todas las actividades de la cadena de valor. El mejoramiento continuo es clave en el propósito de reducción de costos al proyectarlos con base en mejoras futuras. Cobra aquí suma importancia el “presupuesto kaizen”. El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de costos en la fase de manufactura o prestación de servicios.

El sistema de costeo kaizen contiene actividades específicas orientadas al mejoramiento de los

costos de cada departamento y de cada período contable, las cuales presentan una serie de

tareas encaminadas disminuir los costos en que incurre una empresa en la producción de sus

bienes o servicios. La mayor fortaleza del costeo kaizen es su íntima relación con el proceso de

planeación de utilidades de una empresa lo que facilita a los administradores controlar el proceso

del logro de las metas de la empresa propuestas a largo plazo.

Las oportunidades y la mejor manera para la reducción de costos, de disminuir desperdicios

(mudas) donde sea posible, es eliminar el uso excesivo de recursos, para lograrlo, se pueden

mencionar algunas actividades que deben realizarse de manera simultánea, siendo el

mejoramiento de la calidad la más importante, otras actividades importantes de reducción de

costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio y son:

Mejoramiento de la calidad.

Mejoramiento de la productividad.

Reducción del inventario.

Disminución de la línea de producción.

Reducción del tiempo ocioso (inactivo) de la maquinaria.

Reducción del espacio.

Reducción del tiempo del ciclo.

Es evidente que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en los últimos años, debido entre otros factores a la creciente automatización de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado lo que requiere de empresas e instituciones que se acomoden a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la manera más rápida y flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos, mediante mejores respuesta de satisfacción por parte de los clientes, mayor participación en el mercado, mayor valor agregado por empleado y aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversión; para ello se debe trabajar sobre tres ejes fundamentales que están interrelacionados entre sí, ellos son: costos – calidad – entrega (CQD): mejorar los servicios o productos ofrecidos de la manera más rápida posible, al menor costo, con la mayor calidad

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=manufactura&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=planeaci�n&?intersearch


ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes. De lo dicho, se desprende que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un excelente Sistema de Información que le permita conocer de manera permanente lo que acontece, tanto en el mercado local, regional o nacional, como en el mercado global; otro elemento fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual comprende la capacidad técnica entendida como la capacitación y aptitudes profesionales para entender y comprender las señales tanto externas como internas de la empresa e informática, quer consiste en contar con hardware y software apropiados para realizar análisis de datos de manera rápida y precisa. Lo anterior debe estar acompañado de una metodología de Planificación Proactiva, lo cual consiste en crear los hechos futuros y hacerlos realidad, sin esperar a que sucedan, en otras palabras, realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios mediante la Reingeniería, o realizando un Proceso de Mejora Continua, para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores. Interrelacionados con todos estos procesos y métodos está ell Benchmarking, herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia. Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen están: el kanban, el Just in Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestión de Calidad Total), los sistemas de sugerencias y alertas, la gerencia visual, células de trabajo y distribución en U, el Control Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rápidos de preparación), las Herramientas Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de gestión, la Casa de Calidad, el despliegue de la función de calidad y la ingeniería de valor entre muchas otras. Entre los autores y consultores que contribuyeron al desarrollo de kaizen se encuentran personas destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos aportes bibliográficos la esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de consultoría y capacitación en diversos países.

2. CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO Desde 1997 y siguientes se implementa la Contabilidad del Conocimiento (Intellectual Capital – Stewart ) donde se incluye como tema de gran importancia e interés la valoración de activos intangibles. Características

Énfasis en el Capital Humano El valor de las relaciones con los Stakeholders (BSC)

-Accionistas -Clientes -Proveedores -El Estado -La Comunidad -El medio ambiente

Variable básica: Propiedad Intelectual - know How Creación de Ventaja competitiva

2.1 CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


En su libro, “CAPITAL HUMANO. EVALUACIÓN Y MEDICIÓN. UN CASO PRÁCTICO”, José Fernando Echeverri y otros, afirman que, “aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentación del trabajo o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución. La revolución de la productividad así entendida ya se agotó. La nueva era del trabajo implica la aplicación del conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza.”5

Para aplicar el conocimiento intelectual, es preciso identificarlo en la empresa en su real dimensión como capital intelectual el cual se refiere a toda la información intangible la cual no está valorada en ninguna parte en razón a que no es fácilmente perceptible, pero que tiene valor o puede producirlo.

Existen diversos criterios en relación con la explicación de lo que representa el Capital Intelectual. Una de las definiciones, producto de la reflexión que hicieron sobre varias acepciones, es la que presentan en su libro “El Capital Intelectual”, Edwinson y Malone donde denominan Capital Intelectual al agregado, propio, de conocimientos, experiencias, tecnologías, estrategias, estructura organizacional, relaciones internas y externas, experticia operacional y profesional, que favorecen el posicionamiento de la organización por generarle ventajas competitivas en el mercado.

( Euroforum, 1998 ) se encuentra definido el Capital Intelectual como “el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad”.

El capital intelectual “sale a flote” cuando los dirigentes de la organización proveen métodos de trabajo, (coaching), que permiten extender y sistematizar la “inteligencia” de la empresa de manera tal que las “competencias individuales” (capital humano), pasan a ser “capital organizativo”, en un proceso que va generando nuevo conocimiento (materia prima), como producto de esa interacción del talento humano y estructural, propiciando renovación continua, transformando y refinando el conocimiento individual: Capital Intelectual, como valor permanente para la empresa, generando resultados multiplicadores que inducen a las personas a crear, como expresan diversos autores, “nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales”.

Tradicionalmente los sistemas de contabilidad no muestran, a través de estados financieros como Balance General, Estado de Resultados, la verdadera situación de la organización, ya que el capital intelectual es un valor intangible que debe incorporarse a dichos estados financieros, como parte de la generación de valor, (valor agregado).

5 “CAPITAL HUMANO. EVALUACIÓN Y MEDICIÓN. UN CASO PRÁCTICO”, José Fernando Echeverri y otros.

2007, pág. 61.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Informaci%C3%B3n_intangible&action=edit&redlink=1



http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fusion-adquis/fusion-adquis.shtml#FUENTE

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml


“La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la creatividad de las personas.”6. “Capital Intelectual. ……..Es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización.7 “Activos Intangibles. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones………Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.”8

El capital intelectual ha sido clasificado de diferentes maneras.

Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

Entre sus variadas clasificaciones, comúnmente se diferencian estos tres grandes componentes que han sido explicados como:

Capital Humano. Constituido por las capacidades individuales, actitudes, experiencia, conocimientos, destrezas que cada miembro de la empresa aporta a ésta, en otras palabras, son activos individuales, personales, que el trabajador


2007, pág. 61.


2007, pág. 67.


2007, pág. 70

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Capital_Humano&action=edit&redlink=1


desarrolla y aporta para el crecimiento de la organización, de forma solidaria y sistemática.

Capital Organizacional. Contiene todos los mecanismos y herramientas de carácter organizativo que internamente utiliza la empresa con el objetivo de realizar sus funciones en pro del cumplimiento de metas con la mayor eficiencia posible. (software, manuales de procedimiento, manuales de funciones, bases de datos, good will, know how, cuadros de organización, y en general todos los intangibles que, protegidos por los derechos de propiedad intelectual cuyo valor para la empresa sea “superior al valor material”, como la Capacidad de Innovación. “Posibilidad de mantener el éxito de la empresa en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.”9 (2007, pág. 63).

Capital Relacional. Incluye tanto a los clientes objetivo, (a los que va dirigido el producto de la empresa) como a los clientes fijos de la misma y las relaciones establecidas entre estos y la empresa a través de diversos medios, procesos y estrategias de organización, producción y/o comercialización de los bienes o servicios.

Otros autores descomponen el Capital Intelectual en dos componentes: Capital Estructural (entendido como toda la infraestructura física) y Capital Humano

Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovación. Capital Proceso

Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:

Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente.

Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional– que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo

Tradicionalmente, los modelos económicos han tenido en cuenta solo al capital financiero, sin embargo, en las últimas décadas, se ha venido trabajando el tema de otros activos como intangibles, marcas, patentes, secretos empresariales, etc., y es así como la empresa sueca Skandia propuso el "Esquema Skandia de Valor", en el que hace especial énfasis en el valor del capital intelectual y muestra que este tiene dos componentes, capital humano, y capital estructural; a su vez, el capital estructural lo divide en capital de cliente y capital organizativo; el cual


2007, pág. 63

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Capital_Organizacional&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Capital_Relacional&action=edit&redlink=1

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/sisteco/sisteco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml


contiene capital de procesos, cultura y capital de innovación. (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).

Para Echeverri y otros, en el libro mencionado antes, “Los elementos del capital intelectual son:

Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes de las personas que componen la organización.

Capital Estructural. Conocimiento explicitado por la organización. Integrado por tres elementos:

o Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos,…)

o Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.

“Gestión del Conocimiento. Como se indicó anteriormente una de las definiciones mas aceptadas de Gestión del Conocimiento es: “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo” Juan Carrion Maroto. La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización.”10

El modelo de Skandia

MODELO SKANDIA Leif Edvinsson ya a principios de los años 80 se preocupaba por visualizar el verdadero valor de las empresas del sector servicios. Más tarde, trabajando en la organización Skandia, de la cual llegaría a ocupar el cargo de Director de Capital Intelectual, le da un impulso significativo a la temática presentando el primer informe de Capital Intelectual en 1995 como complementario de los estados contables. Posteriormente se lo incluye dentro del reporte anual. Constituye evidentemente, el primer método en ser aplicado sistemáticamente a una organización. Como tal el mismo comenzó a difundirse y otras organizaciones incursionaron en el tema desarrollándolo a partir de este método. El modelo se hace más conocido luego de la publicación por parte de Edvinsson y Malone de un libro en 1997, en el que se explica cómo calcular el capital intelectual y su utilidad para la empresa moderna. En síntesis, este resulta ser el modelo:

Pionero

Más difundido

10

“CAPITAL HUMANO. EVALUACIÓN Y MEDICIÓN. UN CASO PRÁCTICO”, José Fernando Echeverri y otros.

2007, pág. 67.

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO


Con mayor grado de aplicación

El más conocido y referenciado en la doctrina

11.

La empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual esta formado por:

1. Capital humano 2. Capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo(es decir, todo

aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa), sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.

El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales)

12. Vease fig.1)

Fig.1 Esquema de Valor de Mercado de Skandia

Fuente: Edwinsson y Malone ( 1997)

11

SIMARO, Jorge D, TONELLI, Omar y GARMENDIA,Mariana. Aplicación del Modelo Skandia en una

empresa PYME. En: http://www.fceco.uner.edu.ar/extinv/jornconta06/trabajosjuc/atec/at137.pdf.

05,septiembre,2008).p 3-4.

12

104/search?q=cache:Ne4HShLlh3IJ:www.uam.es/personal_pdi/economicas/pomeda/docs/modelos_grupo1.d

oc+NAVEGADOR+SKANDIA&hl=es&ct=clnk&cd=3&gl=co Septiembre 5/08

Valor de Mercado

Capital Financiero

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Organizativo

Capital Innovación

Capital de Procesos

Capital Clientes

http://www.fceco.uner.edu.ar/extinv/jornconta06/trabajosjuc/atec/at137.pdf


A través de una metáfora visual, se representa el esquema del Navigator como una casa. En la parte superior, el enfoque Financiero, que incluye el pasado de la empresa a través del Balance de Situación.

Las paredes de la casa son el presente, e incluyen las relaciones con clientes y procesos de negocio.

La base representa la capacidad de innovación y adaptación, es decir, el futuro.

Finalmente, el centro es ocupado por en Enfoque Humano, que constituye en centro de actividad13. Veáse fig. 2

Fig.2 Modelo Skandia Navigator (Leif and Malone , 1997). Fuente: Marlene Sánchez Díaz

14

A continuación se describen los cinco enfoques con su respectivos indicadores:

a) Enfoque financiero la historia de los negocios comienza con el movimiento de dinero, el cual es la medida más tangible de dar valor a toda actividad o a todo activo. Es el origen de las retribuciones como lo son los salarios, las utilidades y las ganancias

15. Captura el

resultado financiero de las actividades. Algunos tienen gusto de verlo como recibo. Es aquí

13

SIMARO, TONELLI y GARMENDIA, Op.cit.,p6.

14

Sánchez Díaz M. Breve inventario de los modelos para la gestión del conocimiento en las organizaciones.

Acimed 2005;13(6). En: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci06605.htm. 04,septiembre,08.

15

Universidad de Puebla. Estudio y Análisis del Modelo Skandia. En:

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/morales_o_ls/capitulo3.04,septiembre,08.p 59.

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci06605.htm

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/morales_o_ls/capitulo3.04,septiembre,08.p


donde se establecen las metas a largo plazo y también una parte grande de las condiciones totales para las otras perspectivas. Éste podría ser rentabilidad y el crecimiento que nuestro accionista exige de nosotros

16.

Este enfoque contiene indicadores de cuatro tipos: - Acumulativos: es una medida directa en términos monetarios de alguna actividad comercial relacionada con las finanzas. Son útiles para detectar puntos de inflexión o cambios en curvas de ciclos de vida. - Competitivos: medida como porcentaje o índice. Compara algún aspecto del desempeño de la empresa con el de la industria, sirviendo como referencia o ubicación. - Comparativos: es una relación de variables dentro de la misma empresa. Informan sobre la dinámica de la misma. - Combinados: es un cociente híbrido que se expresa en términos monetarios o como razón aritmética, reuniendo más de dos variables de la empresa. Se usan para obtener una perspectiva novedosa sobre la organización. El modelo Skandia propone los siguientes indicadores: 1. Activos totales 2. Activos totales / empleados 3. Ingresos / activos totales 4. Utilidades / activos totales 5. Ingresos de nuevos negocios 6. Utilidad de nuevos negocios 7. Ingresos / empleados 8. Tiempo del cliente / Atención del empleado 9. Utilidades / Empleados 10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado 11. Ingresos de nuevos clientes / Ingresos totales 12. Valor de mercado 13. Rendimiento / Valor neto de activos 14. Rendimiento / Activos neto negocio nuevo 15. Valor agregado / Empleados 16. Valor agregado / Empleados informática 17. Inversiones en informática 18. Valor agregado / Clientes

17

b) Enfoque al cliente. En nuestro días es muy importante considerar las necesidades de los clientes y de esta forma proporcionarles servicios y/o productos de su agrado. A consecuencia de ello, las empresas están destinando grandes cantidades de recursos corportativos y nuevas herramientas tecnológicas para mantener a clientes satisfechos el mayor tiempo posible. El consumidor moderno espera ser completamente adiestrado en el uso del producto, quiere que nunca se les descomponga y si este sufre algún percance puede contar rápidamente con un representante de servicio a domicilio, por teléfono o en línea, así como una entrega inmediata, personalizada y sin errores

18.

La tarea es encontrar aquellas medidas que capten mejor la nueva realidad de relaciones eficientes y sensatas compañía-cliente.

16

http://es.geocities.com/jhonromca/gdc/Contenido.htm 05,septiembre,08.

17

SIMARO, TONELLI yGARMENDIA, Op.cit., p7. 18

Universidad de Puebla, Op.cit.,p. 66.

http://es.geocities.com/jhonromca/gdc/Contenido.htm


Estos indicadores deben captar acumulativamente el flujo de las relaciones entre una compañía y sus clientes actuales y potenciales, en base a los siguientes parámetros: _ Tipo de clientes: los indicadores deben permitir definir el perfil de los clientes de la empresa, su potencial, sus características socio-económicas y la magnitud de los clientes potenciales a quienes aún no se ha llegado. _ Duración del cliente: se medirá su rotación, fidelidad, antigüedad y la frecuencia de los contactos con la compañía. _ Papel del cliente: intenta determinar la participación en el diseño de los productos, el valor agregado de la misma, programas similares de proveedores y socios estratégicos. _ Apoyo al cliente: programas que permitan alcanzar un alto nivel de satisfacción y éxito con el cliente, clientes cautivos, correlación entre servicios de apoyo y niveles de satisfacción. _ Éxito con el cliente: determinar el nivel del éxito, a través del monto de compras anuales, clientes con quejas y sin quejas, discriminado entre viejos y nuevos. El modelo Skandia propone los siguientes indicadores: 1. Participación de mercado 2. Numero de clientes 3. Ventas anuales / Clientes 4. Clientes perdidos 5. Duración media de relación con clientes 6. Tamaño medio de clientes 7. Calificación clientes 8. Visitas del cliente a la compañía 9. Días dedicados a visitar a los clientes 10. Clientes / Empleados 11. Vendedores en el terreno 12. Gerente de ventas en el terreno 13. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta 14. Proporción de contactos vs. Ventas cerradas 15. Indice de satisfacción de clientes 16. Inversión en TI / Vendedores 17. Inversión en TI / Empleados de servicio y apoyo 18. Gasto de apoyo / Cliente 19. Gasto en servicio / Cliente por año 20. Gasto en servicio / Cliente / Contacto

19

En la actualidad es difícil de calcular debido a que algunas empresas no llevan un control de la relación que se tiene con sus clientes

20.

c) Enfoque de proceso Este enfoque tiene que ver con la importancia de la tecnología como herramienta para sostener la creación de valor. Es un terreno controvertido, pues depende de la significatividad que tiene la tecnología para cada actividad.

19

SIMARO, TONELLI yGARMENDIA, ,Op.cit., p9.

20

Universidad del Puebla, Op.cit.,p 58.


Todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral ascendente de tecnología que podría estar creando cada vez más riqueza, productividad, tiempo libre, salud, mayores expectativas de vida, educación y acceso a experiencias que mejoran la vida. Sin embargo debe tenerse en cuenta que todos estos beneficios tienen un costo que debe examinarse cuidadosamente al momento de elegir la tecnología a utilizar. En este sentido debe valorarse los siguientes riesgos: - tecnología equivocada, - proveedor equivocado, - aplicaciones equivocadas, - filosofía equivocada. Esquemáticamente: Con base en estos riesgos, el modelo Skandia prevé desarrollar índices de proceso que permitan: i. Valorar las tecnologías de proceso únicamente cuando contribuyan a aumentar el valor de la empresa. ii. Controlar la actualización tecnológica de los proveedores (de tecnología) iii. Medir el rendimiento de los procesos con relación a la generación de valor o productividad para la empresa. iv. Controlar la eficiencia de los procesos en relación a metas establecidas. El propósito de estas medidas es presentar una perspectiva acerca de cómo utiliza la empresa sus herramientas tecnológicas para generar valor. El modelo Skandia propone los siguientes indicadores: 1. Gastos Administrativos / Ingresos totales 2. Costo por error administrativo / Ingreso administrativo 3. Tiempo de procesamiento, desembolsos 4. Contratos registrados sin errores 5. Puntos de función / Empleados – mes 6. Computadoras personales /Empleados 7. Computadoras portátiles / Empleados 8. Gastos Administrativos / Empleado 9. Gastos Tecnología informática / Empleado 10. Gastos Tecnología informática / Gasto Administrativo 11. Gastos Administrativos / Cantidad de. Pólizas 12. Capacidad Tecnología Informática 13. Variación en inventario en TI 14. Meta de calidad corporativa 15. Meta de rendimiento / Calidad corporativa 16. Inventario TI discontinuado / Inventario IT 17. Inventario TI huérfano / Inventario IT 18. Capacidad TI / Empleado 19. Rendimiento TI / Empleado d) Enfoque renovación y desarrollo Este enfoque pretende captar las oportunidades que definirán el futuro de la compañía, la base de sustentación a largo plazo

21. Es decir, refleja que tan eficientemente está

abandonando el pasado por medio de la rotación de los productos y la actualización de la tecnología

22.

21

SIMARO, TONELLI yGARMENDIA,Op.cit., p9.


Las áreas en las cuales una empresa puede prepararse para el cambio, promoviendo su propia renovación son: - clientes - atractivo en el mercado - productos y servicios - socios estratégicos - infraestructura - empleados Sobre esta base Skandia propone los siguientes indicadores: 1. Gasto en desarrollo de competencia / Empleado 2. Indice de empleados satisfechos 3. Gasto en MKT / Clientes 4. Participación en horas de entrenamiento 5. Participación en horas de desarrollo 6. Participación en oportunidades 7. Gasto en I+D / Gasto administrativo 8. Gasto en entrenamiento / empleado 9. Gasto en entrenamiento / Gasto administrativo 10. Gasto de desarrollo de negocios / Gasto administrativo 11. Proporción empleados menores de 40 años 12. Gasto en desarrollo de TI / Gasto en TI 13. Gasto en TI para entrenamiento / Gasto en TI 14. Recursos de I+D / Recursos totales 15. Oportunidad de base de clientes captadas 16. Promedio edad de clientes 17. Promedio duración cliente con la compañía 18. Inversión en educación / clientes 19. Comunicaciones directas con clientes / año 20. Gasto no relacionado con productos / cliente / año 21. Inversión en desarrollo de nuevos mercados 22. Inversión en desarrollo de capital intelectual 23. Valor del sistema IED (intercambio electrónico de datos) 24. Actualización del sistema IED 25. Capacidad del sistema IED 26. Proporción de nuevos productos (de menos de 2 años) / Familia total de productos de la compañía 27. I+D invertida en investigación básica 28. I+D invertida en diseño de productos 29. I+D invertida en aplicaciones 30. Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos productos 31. Promedio de edad de patentes de la compañía 32. Patentes pendientes e) Enfoque humano Se puede decir que es el corazón de la organización. Este representa lo activos que no son propiedad de la empresa y que se van todos los días de su casa. Gracias a ellos la organización cuenta con un valor agregado, pues simboliza la capacidad e inteligencia que otorgan y aplican a la entidad, lo cual hacen la diferencia ante su competencia

23. Mientras que todas las diversas secciones del Navegador actúan unas con

otras en grados diversos, sólo el factor humano penetra en todas las demás, sirviendo como agente activo de operación sobre ellas. Es decir, si una organización carece de una

22

Universidad de Puebla, Op.cit.,p 58. 23

Universidad de Puebla, Op.cit., p58


adecuada dimensión humana, ninguna de las otras actividades de creación de valor funcionará; una organización sin ideales no tiene valor. Si bien no hay una medida sencilla para medir el Capital Humano, lo que está en la mente y en el corazón de los gerentes y empleados, se pretende medir motivaciones y capacidades humanas, aunque debe tenerse en cuenta que esta tarea está expuesta a grandes riesgos de inexactitudes. Dada su diversidad el modelo considera necesario dividir o clasificar al conjunto de empleados en categorías a los efectos de definir los estilos de liderazgo, estructuras y sistemas de compensaciones A tal fin pueden reconocerse cuatro categorías de trabajadores: a) oficinistas, aquellos que asisten cotidianamente a las instalaciones de la empresa. b) tele-empleados: trabajadores a distancia, que gracias a la facilidad de las comunicaciones no asisten a la oficina, trabajando desde su casa. c) “guerreros del camino”: constituye un caso extremo del anterior, pues no trabajan ni en la empresa ni en su casa, sino que están en el centro mismo de la generación del valor, están en contacto con proveedores y clientes. d) “gitanos”: comprende a: - aquellos que por la naturaleza del trabajo que realizan se desempeñan en instalaciones de un proveedor, socio estratégico o cliente - contratistas, trabajadores de medio tiempo, asesores Sobre esta base Skandia propone los siguientes indicadores: 1. Indice de liderazgo 2. Indice de motivación 3. Indice de empleados facultados 4. Número de empleados 5. Rotación de empleados 6. Promedio de años de servicio en la compañía 7. Número de gerentes 8. Número de mujeres gerentes 9. Promedio de edad de los empleados 10. Tiempo de entrenamiento 11. Competencia del personal en TI 12. Número de empleados de tiempo completo / Empleados permanentes 13. Promedio de edad de empleado de tiempo completo / Empleados permanentes 14. Promedio de años con la compañía de empleados permanentes de tiempo completo 15. Rotación anual de empleados permanentes de tiempo completo 16. Costo anual per cápita de programas de entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo 17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de hs. De trabajo en una instalación de la compañía 18. Número de empleados temporales de tiempo completo Promedio de años con la compañía de empleados temporales de tiempo completo 19. Costo anual per cápita de programas de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo 20. Número de empleados de tiempo parcial / Contratistas no de tiempo completo 21. Promedio de duración de contratos.


22. Porcentaje de gerentes que tienen grado superior en negocios en ciencias e ingeniería en artes liberales

24

Importancia del Modelo Skandia Hay tres cuestiones importantes que se deben señalar:

1. El valor corporativo no proviene directamente de ninguno de los factores de capital intelectual ( capital humano, clientela, organizacional, financiero) sino de la interacción entre todos ellos.

2. Por muy fuerte que sea la organización en uno o dos de esos factores, si en el tercero es débil, o mal orientado, la entidad no tiene potencial para convertir su capital intelectual en valor corporativo.

3. Este modelo da a la empresa un valor sostenible, es decir, que su valor de mercado se mantiene en un punto estable.

De acuerdo con Edvinsson (1997) algunos de los beneficios que se pueden encontrar al aplicar sus indicadores son: analizar donde estamos, hacia dónde vamos y a que velocidad avanzamos en cuestiones financieras, administrativas y tecnológicas. A esto se le llama Navegación del Conocimiento, para lo cual se utiliza el Navegador Skandia

25.

“Por lo anterior se concluye que el Aprendizaje Organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el Aprendizaje Organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.”26 2.2 EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE OPTIMIZACIÓN DE LOS COSTOS ABC Balanced Scorecard es un modelo de planeación y gestión que traduce la visión y la estrategia en objetivos relacionados, medidos a traves de indicadores y ligados a unos planes de acción que alinean o focalizan el comportamiento de los miembros de la empresa. Como objetivos generales del Balanced Scorecard, se pueden mencionar:

El bsc incluye mediciones de los resultados de la gestión de periodos anteriores. (pasado)

Mide la gestión sobre la marcha de la empresa. (presente). Mide el impacto de la gestión en el referente del plan global de negocios. (futuro) Muestra en un solo indicador los resultados obtenidos.

24

SIMARO, TONELLI yGARMENDIA, Op.cit.,p6,Op.cit., p11.

25

Universidad de Puebla, Op.cit., p 89-90. 26

“CAPITAL HUMANO. EVALUACIÓN Y MEDICIÓN. UN CASO PRÁCTICO”, José Fernando Echeverri y otros.

2007, pág. 70


Fuente: Trabajo preparado por CP. Carlos Alberto Montes S. 2.3 OUTSOURCING Se ha considerado como una herramienta para el análisis económico y estratégico, llamado también “tercerización” ha sido definido por Granada y Smolje como. “Adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o ésta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su actividad”

27

Es evidente la actual tendencia hacia la tercerización en la medida en que se ha entendido que las organizaciones no son totalmente eficientes en todas sus áreas y para remediarlo tienen la posibilidad de acudir a terceros que les garantizan la realización de las acciones en cuestión con mayor eficiencia que la propia empresa, con lo cual la organización no se desgasta y puede dedicarse al cumplimiento cabal de su objeto social. Mirada desde el punto de vista anterior, la tercerización ofrece la solución a problemas de la organización permitiendo que terceros realicen, por fuera de la empresa, determinadas actividades necesarias para el desarrollo del objeto social con la ventaja de que por su medio, se puede mejorar el resultado global de la organización que compra los servicios de otras empresas.

27

Granda Fernando E. y Smolje Alejandro. Outsourcing: herramienta para el análisis económico y

estratégico. Revista Costos y Gestión. Año 7 No. 25 Septiembre 1997 pag.58

CENTRO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

PROCESOS/

ACTIVIDADES

CENTROS DE

COSTOS

ABC / ABM BALANCED

SCORECARD COSTEO

TRADICIONAL

KPI - DRIVERS OPERACIONALES

KPI - DRIVER FACTORES DE

COSTO (Por volumen)

PRODUCTIVIDAD VALOR UTILIDAD


La tercerización surge como una respuesta a la fuerte competencia que la internacionalización ha traído a las empresas, a los vertiginosos adelantos en tecnologías de punta y a las características de la economía actual. Se ha conocido que la tercerización aplica para algunas de las actividades de la empresa, no a todas de manera indiscriminada; entre ellas se pueden mencionar: actividades de logística, de administración y de comercio, procesos productivos, obtención de materiales, servicios generales, entre otras. Se encuentra a través del análisis de la tercerización, que ésta ofrece, tanto ventajas como desventajas. Entre las desventajas encontradas se mencionan la disminución del control de los procesos productivos, la inseguridad en el aprovisionamiento, la apertura y exposición de la organización a terceros con pérdida de la identidad, desidia y desmotivación del personal, pérdida de contacto con el exterior y aislamiento, mayor dependencia de terceros, entre otros. Como principales ventajas se han enumerado: reducción de costos, disminución de estructura de personal y sus problemas operativos, mayor disponibilidad de recursos de capital, mejoras en la calidad. Se mencionan a manera de ejemplo, algunos casos de tercerización: 1. Procesos productivos: una empresa en marcha está elaborando sus productos con baja rentabilidad y analiza la opción de tercerizar, para ello el estudio gira entorno a comparar sus costos variables de producción con el costo de compra a un proveedor, ello implica revisar si el precio de adquisición pagado al proveedor está determinado por volúmenes de compra que se puedan traducir en importantes descuentos y si además el precio de compra incluye todos los costos que se requieren para que el bien pueda ser utilizado. Si como resultado del análisis se encuentra que el precio de compra al proveedor es menor a los costos variables de producción, la tercerización es la alternativa a tomar. A manera de ejemplo, se presenta una adaptación al modelo propuesto por Granda y Smolje:

Unidades producidas y vendidas en el periodo 5.000

Precio de venta unitario $2.000

Costo variable de producción, unitario en estudio $700

Costo unitario variable unitario restante $400

Precio de compra del componente estudiado $500

Otros costos variables unitarios $200

Costos fijos del período $600.000

Capital invertido para la línea $20.000.000

Para el análisis, se presenta la contribución marginal que ofrecen ambas alternativas: producir o comprar y con base en ello se decide.

Concepto

Detalle

Resultado del período

Unidades Valores Opción: producir

Opción: tercerizar

Ventas 5.000 $2.000 $10.000.000 $10.000.000

Costo variable de producción

Componente 5.000 $700 ($3.500.000)

Resto 5.000 $400 ($2.000.000) ($2.000.000)

Costo de compra del componente

5.000

$500

($2.500.000)

Otros costos variables

5.000

$200

($1.000.000)

($1.000.000)


Contribución marginal

($3.500.000)

($4.500.000)

Costos fijos ($600.000) ($600.000)

Resultado neto $2.900.000 $3.900.000

Capital invertido $20.000.000 $20.000.000

Rentabilidad 14,5% 19,5%

2. Actividades de logística: una organización puede requerir servicios de almacenamiento de sus productos terminados, concretar negocios de ventas, hacer entregas físicas a sus clientes, facturar, recibir los pagos y realizar otras actividades conexas, a través del contrato con otra empresa la cual cobra una comisión que constituye un costo de ventas para la productora la cual se puede liberar de estas actividades de logística y dedicarse de lleno a la producción, a la innovación y a abrir nuevos mercados para sus productos. 3. Servicios de procesamiento de datos: ante la apertura de empresas altamente especializadas en la sistematización de información, algunas empresas prefieren enviar sus datos para que sean procesados de manera segura y de esta manera evitar desgaste y posibilidades de errores, inversiones en equipos sofisticados de computación y dedicar sus esfuerzos y recursos en el desarrollo del objeto social. 2.4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El cuadro de mando, definido por Escobar (1999, pag 1075) “como herramienta de gestión, se configura como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información contable que demandan los directivos, adoptando el concepto de información necesaria y suficiente presentada en un formato de fácil lectura y rápido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del sistema de información contable”

28 intenta ofrecer respuestas a la necesidad de

adaptar los sistemas de información requeridos para una óptima gestión empresarial, como un instrumento de gestión estratégica. Lo anterior impone la condición de flexibilidad que debe tener el cuadro de mando Integral, CMI, para ajustarse a la condición particular de la empresa, lo cual le permite su aplicación a cualquier tipo de organización. El Cuadro de Mando, CM como paso que antecede al CMI, ha tenido como fundamentación y esencia, entre otros aspectos, ser una herramienta de apoyo en el proceso decisorio, siendo un modelo sencillo y eficaz que agrupa indicadores financieros y no financieros, con una flexibilidad tal que favorece adaptarse a los cambios y desarrollos del contexto y a su vez es agente de motivación de todos los actores del proceso organizacional. El CMI recoge parte de la fundamentación de CM y lo mejora en la medida en que selecciona los indicadores de una manera tal que ofrece una visión integral y comprensiva de la organización, convirtiendo la estrategia empresarial en un conjunto conexo, integrado, de indicadores, con una clara significación de cada uno de ellos, convirtiéndose de esta manera en una real herramienta de apoyo gerencial. Se encuentra que el CMI se basa en una filosofía que considera que solo es gestionable lo que es medible y que son los activos intangibles de la organización los determinantes de su valor, más que los activos tangibles. De igual manera y en un mismo rango de importancia se observa que el CMI tiene como principio orientador, el considerar que los indicadores de desempeño gerencial, siendo necesarios, no son suficientes si solamente se refieren a información contable-financiera histórica; deben incluir, para cumplir su cometido, indicadores que midan acciones futuras.

28

Escobar Rodríguez, T. El papel del cuadro de mando en la gestión estratégica de la empresa. Revista española de

Financiación y Contabilidad Vol. XXVIII, No. 102. 1999, Pág. 1075


Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, citados por Santos y Fidalgo, establecen que las organizaciones actuales con un criterio claro de innovación y creatividad emplean el CMI a manera de sistema estratégico de gestión a largo plazo. Se conocen cuatro “perspectivas clásicas” del CMI, a saber:

1. La perspectiva financiera, que pretende analizar la estrategia desde la dimensión del inversionista.

2. La perspectiva del cliente, analiza la percepción de la empresa desde el punto de vista del cliente.

3. La perspectiva de los procesos internos, la cual investiga el excelente resultado de los procesos internos.

4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento, dirigida a atender los asuntos relacionados con investigación y desarrollo propendiendo por la innovación y el mejoramiento de la organización.

“El proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral combina las cuatro perspectivas. De esta forma, la visión de la entidad se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de acción. Por tanto, en cada paso el CMI sirve como un medio de comunicación.”

29

2.4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI como modelo de gestión, considera elementos e indicadores que permiten verificar el logro de las metas propuestas por la organización; en ese sentido ofrece ventajas y desventajas que son definidas por Santos y Fidalgo , entre otras: VENTAJAS 1. Ayuda a explicar y entender, tanto la misión como la estrategia de la empresa. 2. Relaciona los objetivos e indicadores estratégicos y favorece la comunicación de los

mismos. 3. Planifica, establece y alinea los objetivos e iniciativas estratégicas. 4. Permite establecer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos previstos. 5. Favorece la sistematización de la revisión de la estrategia lo cual ayuda en la

identificación y establecimiento de iniciativas novedosas. DESVENTAJAS

1. Muestra una visión parcial de la empresa. 2. Ofrece un enfoque generalista de la estrategia. 3. Puede conducir a un exceso o a una carencia de las mediciones seleccionadas. 4. Ocasionalmente induce a falta de compromiso de la gerencia. 5. Genera estaticidad en el modelo como consecuencia de la ausencia de análisis y revisión

permanente para la actualización de los indicadores seleccionados.

2.5 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS BASADA EN ACTIVIDADES, (ABBI, ACTIVITY BASED BUSINESS INTELLIGENCE) COMO PROPUESTA MEJORADORA DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC, ACTIVITY BASED COSTING).

Los avances de los Sistemas de Información y de las Tecnologías de Información, que incluyen

herramientas de sistemas que sirven de soporte para la decisiones (SSD), han hecho posible una

29

Santos C., Mónica y Fidalgo C., Esther. Un análisis de la flexibilidad del Cuadro de mando Integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Vol. II No. 4 – Julio-diciembre 2004. Pág. 95


nueva manera de hacer las cosas, en el mundo de los negocios y, en las organizaciones en

general, identificada como “La inteligencia de Negocios” la cual surge como resultado de la

Gestión del Conocimiento.

La inteligencia de negocios se traduce en: la capacidad para tomar decisiones; la idoneidad para

decidir orientaciones dinámicas en la solución de problemas o en el aprovechamiento de

oportunidades; la competencia para maximizar las fortalezas de la empresa; el talento para

optimizar los recursos de la empresa.

De acuerdo con Turban & Iroson, la "Inteligencia de Negocios", aspecto que toma en cuenta

herramientas que adquieren mayor o menor importancia dependiendo de quien las usa, se

emplean en la toma de decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas.

1. GESTION DE COSTOS AMBIENTALES

3.1 COMENTARIOS GENERALES En el texto “CONTABILIDAD Y MEDIO AMBIENTE” escrito por Carlos Alberto Montes, Eutimio Mejía Soto y Gustavo Mora Roa, se plantea la relación entre la contabilidad y el medio ambiente, presentando, además de un esquema descriptivo de los modelos y estrategias de gestión ambiental y su relación con la contabilidad, sus lineamientos críticos enjuiciadores de las metodologías internacionales de gestión ambiental. “En materia de gestión ambiental existen grupos nacionales e internacionales que desarrollan importantes estudios, como resultado de ello se han logrado construir importantes modelos y teorías que permiten hablar de un tema con un desarrollo teórico-práctico de gran relevancia”

30

Mantilla Pinilla citado por Montes y otros (Pág. 11), considera los siguientes elementos constitutivos de un sistema de cuentas de control y balanza ambiental (Sccobamb):

a) Un sistema de información sobre los recursos o hechos relacionados con estos, a partir de las diferentes bases de datos que manejan las institucio9nes oficiales o privadas, como: estadísticas de existencias o inventario natural, caracterización de recursos individualmente o por ecosistemas, estadísticas de situaciones que parametrizan los beneficios y efectos de la contaminación en el hombre, su economía y su mismo entorno, tanto por su uso como por la alteración de sus atributos;

b) Un sistema para la valoración en patrón moneda de los recursos y los costos ambientales, definido en orden a un enfoque antropocéntrico de valor relativo a los beneficios y efectos, mas no bajo la concepción de valoración intrínseca, valor absoluto o con el mismo tratamiento de los bienes privados que definen su valor a precios de mercado;

c) Un sistema de cuentas estructurado en la balanza ambiental, con registros por partida sencilla, conformado por dos grupos de cuentas: las cuentas ambientales para el registro de inventarios y costos ambientales y las cuentas de capital, constituidas por el flujo de las inversiones y gastos efectuados en la ejecución de la política ambiental; y

d) Un conjunto de indicadores que actúan como instrumentos de comparación y evaluación integral, al permitir análisis tanto al interior del sistema ambiental como por cruce con la contabilidad nacional. Esto implica que la evaluación y control de los valores se efectúan otorgándole importancia a indicadores estructurados para el cruce de información con otros sistemas de datos, tales como la contabilidad financiera de organizaciones de carácter oficial o privado, la contabilidad estatal o pública y registros del sector salud sobre morbilidades, entre otros.

Escriben Montes y otros que “El crecimiento y progreso económico no controlado en términos financieros y productivos no necesariamente implicados con el desarrollo social ha implicado9

30

“CONTABILIDAD Y MEDIO AMBIENTE” escrito por Carlos Alberto Montes, Eutimio Mejía Soto y Gustavo Mora Roa.

Pag 9

http://www.monografias.com/trabajos12/lagc/lagc.shtml


un progresivo proceso de deterioro de las condiciones naturales y por ende de la calidad de vida actual y de las opciones de pervivencia en el futuro”

31

Mantilla Pinilla citado por Montes y Otros, define la contabilidad ambiental como “el sistema que permite el reconocimiento, organización, valoración y registro de las condiciones y cambios en los recursos naturales y del ambiente, articulando indicadores de evaluación de la sostenibilidad ambiental en el contexto del desarrollo, estableciendo sistemas de información que faciliten el control y fiscalización de las acciones que afectan la condición de la naturaleza y el desarrollo nacional”.

32

Anotan Montes y Otros que “La regulación de los Estados ha sido un instrumento utilizado ampliamente para garantizar la protección del medio ambiente y frenar la degradación del mismo. Entre los instrumentos de gestión ambiental estatal se encuentran los impuestos medioambientales.”

33

Relacionan, seguidamente, las imposiciones típicas que identificó la ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO, EN 1993:

a. Gravámenes sobre motores de vehículos o sobre vehículos automotores; b. Gravámenes sobre productos energéticos; c. Exacción sobre insumos agrícolas; d. Tributación sobre otros productos y servicios; e. Tributos sobre el transporte terrestre; f. Exacción sobre las aguas; g. Exacciones sobre vertidos y gestión de desechos; y h. Disposiciones medioambientales en otros tributos directos e indirectos.

“Los costos que implica el proceso de protección del medio ambiente deben ser calculados. La disciplina encargada del estudio de los factores económicos que intervienen en la dinámica ambiental es la contabilidad, en lo que se ha denominado su vertiente ambiental. Pero para llevar a cabo tal función, la disciplina contable deberá contar con unos criterios específicos de reconocimiento, medición, revelación y presentación de los elementos de los estados financieros con propósitos ambientales.”

34

“La relación jurídica contabilidad-medio ambiente es relativamente nueva en los países desarrollados y ausente en los países tercermundistas. Pero la relación economía-medio ambiente es un tema que históricamente hay estado presente en diversas formas en los escritos económicos”.

35

Gray y Bebbington, citados por Montes y Otros, ”… identifican tres tipos de capital de los que dispone la humanidad: 1. Capital natural crítico: aquellos elementos de la biosfera que son esencialmente para la

vida y los cuales, para la sostenibilidad, tienen que permanecer inviolados, tales como la capa de ozono, una masa crítica de bosques, etc.;

2. Otro capital natural sostenible, sustituible o renovable: aquellos elementos de la biosfera que son renovables tales como las especies aun no extintas, los bosques, etc., o para los cuales pueden encontrar sustitutos razonables; y

3. Capital artificial: aquellos elementos creados a partir de la biosfera y que no hacen parte abiertamente de la armonía de la ecología natural, lo cual incluye elementos tales como máquinas, construcciones, carreteras, productos, desechos y similares.”

31


Pag 19 32


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Pag 21 34


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Pag 21


“La comisión interpretativa de 1997 interpreta la IV Directiva Europea, y establecen relación con las cuestiones medioambientales a tener en cuenta en la presentación de estados financieros los siguientes elementos:

a. Con respecto al Balance: Se dotarán provisiones para riesgos y gastos medioambientales cuando la empresa esté obligada por ley, por contrato o por compromiso, tanto expresado interna como externamente a la empresa siendo el compromiso para prevenir, reducir o reparar un daño medioambiental;

b. Con respecto a las cuantas de pérdidas y ganancias: los gastos medioambientales pueden incluir el coste de las medidas adoptadas por una empresa, o por otras en nombre de ésta, para prevenir, reducir o reparar daños al medio ambiente que resulten de sus actividades ordinarias, o para la conservación de recursos renovables o no renovables. Se define que, en general, deberán tratarse como gastos ordinarios;

c. Con respecto a las normas de valoración: Capitalización de gastos ambientales, lo cual se llevará a cabo cuando sirvan de forma duradera a la empresa y cumplan algunos de los siguientes requisitos:

i. Generen futuros beneficios al medio ambiente y aumenten la vida, capacidad, seguridad o eficacia de activos de la empresa; o

ii. Reduzcan o eviten contaminación medioambiental incluso de futuras actividades de la empresa.

4. Con respecto a la nota a los estados financieros (memoria): información medioambiental que revele los siguientes criterios:

a. Partidas extraordinarias; b. Provisiones y sus pormenores: c. Normas de valoración aplicadas; y d. Pasivos contingentes.

5. Con respecto al informe anual: Se potenciarán los siguientes aspectos

medioambientales: a. Descripción de éstos cuando sean importantes para la empresa; b. Respuesta de la empresa; c. Política empresarial y mejoras de protección del medio ambiente; d. Incentivos públicos medioambientales como subvenciones y

desgravaciones fiscales, medidas legales, aprobadas en curso, de protección medioambiental; y

e. Referencia al posible informe medioambiental separado de las cuentas.”

3.2 LA ECONOMÍA AMBIENTAL

Sotelo Ávila afirma que “La economía ambiental se concentra principalmente en establecer cómo y por qué las personas toman decisiones que tienen consecuencias ambientales. Además, se ocupa de estudiar la manera como se pueden cambiar las políticas e instituciones económicas con el propósito de equilibrar un poco más esos impactos ambientales con los desechos humanos y las necesidades del ecosistema en sí mismo. La degradación ambiental surge a partir del comportamiento humano que carece de ética o moral.” La acción humana de “contaminar” se considera la forma fácil y barata de disponer de todo aquello que queda después del consumo de un bien o del acceso a un servicio, por parte del cliente o lo que “sobra” de un proceso productivo; en otras palabras, los desechos, llamados también desechos, se originan tanto en la producción de bienes o servicios, como en el consumo de los mismos; dependiendo de la forma como sean manipulados pueden contaminar o degradar el ambiente natural. En los sistemas productivos y de servicios, tanto la producción como la distribución y consumo requieren del suministro de materias primas, energía y/o insumos obtenidos de la naturaleza circundante sin la cual el sistema productivo no podría existir.


Apunta Sotelo (2000, 3) “El estudio de la naturaleza como proveedor de materias primas se denomina “economía de los recursos naturales” y el relacionado con el flujo de los residuos y de los impactos resultantes en el mundo natural se denomina “economía ambiental”. 3.3 INSTRUMENTOS DE POLÍTICA AMBIENTAL Sotelo hace la siguiente relación de instrumentos de política ambiental:

1. JURÍDICOS Normas y disposiciones legales. 2. ADMINISTRATIVOS Y DE CONTROL Evaluaciones Ambientales Auditorías Ambientales Acciones de Regulación

Política Industrial

Política Forestal

Política de Aguas

Política Urbana

Control y Vigilancia 3. TÉCNICOS Equipos e Instalaciones correctivas (Tecnologías limpias) 4. SOCIALES Educación Ambiental Participación Ciudadana Concientización Ciudadana 5. ECONÓMICOS Ayudas Económicas Estímulos Fiscales Tarifas, Tasas y Sanciones No subvención (El que contamina paga) 3.4 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO

El proceso de análisis costo-beneficio se debe aplicar a los proyectos, inversiones, programas, etc., en relación con la provisión de cada uno de los recursos naturales como por ejemplo el agua, uno de los más importantes y más utilizados en las cadenas productivas. Dentro de este proceso de análisis algunas técnicas empleadas parecen muy abstractas, sin embargo es condición imprescindible, efectuar mínimamente, los siguientes procedimientos:

Identificación de los objetivos del proyecto a analizar con el fin de establecer claramente los beneficios esperados y los costos originados.

Asignar el valor monetario de cada uno de los beneficios y de los costos identificados para su correspondiente balance.

Aplicación de los métodos de Valor Presente y Valor Futuro a las cuantías establecidas para los beneficios y los costos, en razón a las consecuencias que a través del tiempo se van generando.

Inclusión del estudio de Incertidumbre y Riesgo, en función del cumplimiento de objetivos y del logro de metas propuestas, de las expectativas y en general del resultado previsto para la ejecución del proyecto; en otras palabras, medir la varianza que puede ocurrir.

Cálculo de las Razones Financieras y demás indicadores que coadyuven y soporten la toma de decisiones.

Tiene gran relevancia en todas las etapas y procedimientos referenciados, la información que se tiene y los criterios para procesar dicha información ya que se trata de identificar y valorar “costos y beneficios sociales” más que a la valoración financiera del proyecto a estudiar. De acuerdo con Sotelo (2000,12) “en la llamada evaluación económica, el criterio para identificar costos y beneficios viene dado por el conjunto de posibilidades de consumo en sentido amplio de la sociedad: todo aquello que lo amplía es su beneficio, mientras que lo que lo reduce es su costo. El valor de estos costos y beneficios está dado, por lo que la gente está dispuesta a pagar por ello o por evitarlo.”


Cada vez se hace más evidente en las organizaciones, la incorporación de la planificación ambiental como parte integrante de sus planes estratégicos y sus sistemas operacionales.

3.5 ANOTACIONES EN RELACIÓN CON LAS NORMAS ISO 14000 Y NORMAS DIRECTRICES

Sotelo (2000,17) hace un recuento a partir de la Norma ISO 9000. Alude al grupo de trabajo que influenciado por la Conferencia de Río de 1992, gestionó la creación de un comité que se encargara de los temas sobre el medio ambiente; dicha sugerencia fue acogida y se conformó el Comité Técnico 207 (TC 207) a cuyo cargo quedó la creación de la NORMA ISO 14000 en la cual se incluyeron, en palabras de Sotelo “cómo identificar y gestionar los impactos en el medio ambiente, cómo llevar a cabo la auditoría ambiental, cómo medir su comportamiento ambiental, cómo hacer creíble la publicidad para sus productos, cómo analizar el ciclo de vida de su7s productos y procesos, y cómo transmitir información ambiental a sus empleados y al público en general. La norma ISO 14000 ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.” 3.6 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

Los elementos fundamentales para que una organización establezca y mantenga operando de manera eficiente su sistema de gestión ambiental, son entre otros, los siguientes:

Definición clara de su política ambiental. Planificación de sus actividades atendiendo a los aspectos ambientales de sus

actividades, requisitos legales, objetivos y metas, establecimiento de su programa de gestión ambiental con responsables, medios y plazos para la obtención de los logros previstos.

Poner en marcha el sistema de gestión ambiental demanda de la organización que dicho sistema posea una estructura bien definida que garantice su aplicación; igual que como ya se mencionaba, tener muy claramente definida la asignación de responsabilidades; tiene también una gran importancia el entrenamiento, conocimiento y competencias de los actores del proceso; un excelente sistema de comunicaciones internas y externas; tener absolutamente documentado su sistema; un adecuado control de la documentación y de sus operaciones; preparar y disponer las respuestas ante las emergencias que puedan surgir. Lo anterior requiere de un monitoreo y evaluación permanentes con el fin de establecer las no conformidades con el sistema, las acciones preventiva y las acciones correctivas; elaborar registros ambientales comprensibles, identificables que faciliten el seguimiento a las actividades, esos registros deben recopilarse y mantenerse con procedimientos seguros que permitan su revisión, recuperación, protección y conservación en excelentes condiciones.; y mantener programas y procedimientos adecuados de auditoría al sistema de gestión ambiental. Los registros, entendidos como medios empleados para identificar, conservar y disponer la información necesaria para la adecuada operatividad del sistema de gestión ambiental, pueden ser, de acuerdo con Sotelo: “ a) Información sobre leyes ambientales aplicables y otros requisitos. b) Registros de reclamos; c) Registros de entrenamientos; d) Información sobre procesos de productos; e) Información sobre productos; f) Registros de inspección, mantenimiento y calibración; g) Información pertinente sobre contratistas y proveedores; h) Informes de incidentes; i) Información sobre preparación y respuesta ante emergencias; j) Registros de impactos ambientales significativos;


k) Resultados de auditorías; l) Revisiones de la gerencia.” 3.7 VALORACIÓN DE LOS COSTOS AMBIENTALES (CONFERENCIA No. 5 DE ORLANDO SOTELO ÁVILA. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA)

Los temas abordados por el profesor Sotelo en la conferencia en mención, fueron los antecedentes de la valoración de costos ambientales, definición, alcance, actividades sujetas a evaluación y técnicas para la valoración. Entre las técnicas de valoración, alude a valoración mediante cambios de producción, valoración mediante bienes sustitutivos, gastos preventivos, proyecto sombra, método costo de viaje, método hedónico y valoración contingente. En los antecedentes se refiere a la contribución de los recursos naturales a los procesos productivos, generadores de crecimiento económico y a la vez, origen del agotamiento y degradación ocurrida en el transcurso del tiempo. En los costos no se ha incluído de manera sistemática, la cuantía real de reposición de los recursos naturales consumidos, considerándolos como ilimitados. Escribe Sotelo: “Ante esta situación, se evidencia la necesidad social de involucrar en la economía y en sus análisis de costos, la valoración económica de los bienes medioambientales, para entregar herramientas de análisis para lograr una distribución equitativa de unos recursos limitados cuya demanda parece superar siempre las posibilidades de oferta; eso sí, con el precepto de entregar a las generaciones futuras unos recursos en condiciones adecuadas.” La valoración de los costos ambientales, de acuerdo con la Norma de Control Fiscal de la Contraloría General de la República, consiste cuantificar el impacto generado por el uso y deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, así como la evaluación de la gestión de protección, uso y explotación de los mismos. (art. 8 de la Ley 42 de 1993). La valoración de los costos ambientales muestra el bienestar obtenido mediante el uso o explotación de los recursos naturales y del medio ambiente, éste es el denominado VALOR DE USO. Valora, de igual manera, la satisfacción y utilidad que los recursos mencionados producen por el solo hecho de existir; este es el conocido como VALOR DE EXISTENCIA. Considera, además, el VALOR DE OPCIÓN que es la medida de las posibles opciones de uso, eligiendo la mejor alternativa que beneficie a las generaciones venideras. Están sujetos a la valoración todas aquellas actividades y todos los proyectos que se enuncian en el artículo 46 de la Ley 42 de 1993 y que se enuncian a continuación:

a) Proyecto de inversión pública, convenio, contrato o autorización de explotación que agotan los recursos naturales.

b) Actividades que generan degradación al medio ambiente. c) Proyectos de conservación, restauración, sustitución y manejo en general de los recursos

naturales y del medio ambiente. d) Actividades de manejo y control por parte de las autoridades ambientales.

3.8 TÉCNICAS DE VALORACIÓN DE COSTOS AMBIENTALES

Atendiendo a lo establecido por Sotelo, las técnicas de valoración de costos ambientales, generalmente empleadas son:

a) Valoración mediante cambios de producción: los bienes ambientales deben considerarse como insumos del proceso productivo de algunos bienes considerando la reducción de la disponibilidad de los mismos. La disminución en la producción debe interpretarse como el costo de oportunidad de la variación del recurso ambiental. Como ejemplo de lo anterior, está la contaminación del agua que aumenta los costos de tratamiento, y debe conducir a buscar paliativos como la reducción y sustitución de


suministro de agua de riego; la erosión del suelo que redunda en pérdida de nutrientes para los cultivo0s con el consecuente deterioro de los mismos, etc.

b) Valoración mediante bienes sustitutivos: Los nutrientes que naturalmente proporciona el suelo pueden sustituirse con abonos orgánicos.

c) Gastos preventivos: dentro de ellos están consideradas todas aquellas erogaciones hechas para reducir o evitar consecuencias adversas derivadas de la exposición a riesgos ambientales; por ejemplo reducir la exposición al ruido adquiriendo materiales que lo aíslan; embotellar el agua; adquirir filtros; instalar pozos, emplear pinturas especiales; etc.

d) Proyecto sombra: conformado por la inversión requerida para restaurar o reemplazar un bien ambiental dañado por una “intervención antrópica” en el medio ambiente.

e) Método costo de viaje: Se utiliza para valorar la disposición de las personas a pagar por bienes recreativos, este método requiere mucha información que puede acarrear grandes costos razón por la cual muchos países en desarrollo no lo utilizan los datos se relacionan con el costo tangible del viaje de un grupo de excursionistas o visitantes a un sitio, y también al costo de oportunidad del tiempo que supone la visita, el precio de la entrada, al tiempo empleado para el desplazamiento, entre otros. Un método propuesto, partiendo de la identificación de las variables es el siguiente:

Vii= F(Ci,Ti,Yi,Ai); donde Vii= Tasa de Visitas Ci= Costo de Viaje Completo Ti= Tiempo Total Valorado en Pesos Ai= Ingresos Perdidos Yi= Ingreso Personal. Método de Valoración: V¡¡=((Vi/n)*N*52*1000)/PT; donde Via= Promedio de Visitantes por Zona Vi= Visitantes de la Zona n= Tamaño de la Muestra N= Visitantes por Semana PT= Total de la Población Potencial de la Zona que Visita el Parque. La Valoración del Recurso (VR) se hará así: VR=Via*CV donde ; CV= Costo Viaje Un ejemplo hipotético para ilustrar el procedimiento mecánico de valorar el Parque

Tayrona, sin tener en cuenta las dificultades para la obtención de la información, partiendo de la identificación de variables, sería:

Vi=400 n=187 N=2.500 PT=190.450 Via= (400/187)*2.500*52*1000

190.450 Via= 1.460 CV=Ci= $450.000 Ti= $ 12.000 Ai= $150.000 Yi= $100.000 Total= $712.000


Luego el Valor del Recurso será: VR= 1.460*$712.000 VR= $1.039.520.000

f) Método hedónico: tiene como fundamento la idea de que la valoración de algunos bienes depende en forma directa de los atributos que ellos tienen, siendo el objetivo de este método establecer el precio total de la serie de características del bien del mercado privado.

Lo que hace que un producto tenga valor de uso para el consumidor o productor son sus características propias las cuales no pueden ser vendidas ni compradas por separado, por tal razón el precio de cada uno de los bienes está conformado por la sumatoria del precio implícito de las características que contiene. A manera de ejemplo consideremos el precio de una porción de tierra, este depende de ciertos atributos físicos (extensión, inclinación del terreno, cantidad de nutrientes disponibles en el suelo, disponibilidad de agua natural, etc.) y económicos (infraestructura de transporte, distancia, disponibilidad de instalaciones de almacenamiento, agua de riego, etc.) Para determinar la técnica del Método Hedónico, según lo expresado por Sotelo, se deben seguir los siguientes pasos: a) Definir el bien b) Definir la cantidad de atributos c) Asignarles un valor a esos atributos Su relación se expresa así:

AH= F(SH,NH,XH) PAH= F(SH,NH,XH); donde AH= Recurso SH= Vector de Atributos Físicos NH= Vector de Atributos Vecindarios XH= Vector de Atributos Ambientales PAH= Precio de los Atributos Dentro de los Vectores de Atributos se deben tener en cuenta principalmente os siguientes: SH= Vector de Atributos Físicos S1= Superficie del Terreno S2= Metros Cuadrados Construidos S3= Área Interior S4= Número de Cuartos de Baño S5=Chimeneas S6= Exteriores de Ladrillo XH= Vector Ambiental X1= Calidad del Aire X4= Nivel de Ruido X5= Vista NH= Vector Vecindario N1= Dotación Comercial N2= Colegios N3=Centros de Recreación N4= Seguridad N5= Vías de Acceso


g) Valoración contingente: en algunos casos las personas al enfrentar situaciones hipotéticas o simulaciones, muestran sus preferencias, para elegir una determinada opción, para lo cual se presenta al individuo una serie de informaciones sobre la situación actual y las alternativas posibles.

El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Recopilar información completa, en la medida de lo posible sobre la situación actual del ambiente, las ventajas de la conservación, las desventajas de la destrucción o deterioro, y las mejoras de la calidad que se pueden obtener. 2. Diseñar un mercado hipotético, establecer el producto a vender y la forma en que se pagaría. 3. Identificar plenamente la disponibilidad a pagar por mantener las condiciones actuales. Una adecuada realización de encuestas, es muy importante en la aplicación de esta técnica, se puede utilizar para la mayoría de recursos, sin embargo es costoso. Los mecanismos que se pueden utilizar para la obtención de la información son: entrevistas en profundidad, entrevistas telefónicas, cuestionarios o encuestas por correo, grupos de discusión, etc.

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