Tesi di Laurea - Altervista

Universita degli Studi Mediterranea di Reggio Calabria

Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione, delle Infrastrutture edell’Energia Sostenibile

Corso di Laurea in Ingegneria dell’Informazione

Tesi di Laurea

Analisi, confronto ed esperienze in merito agli standard e aisistemi di gestione della qualita

Relatore Candidato

Prof. Domenico Ursino Fortunato Corigliano

Anno Accademico 2015-2016

Indice

Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Che cos’e la gestione della qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.1 Il concetto di qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1.1 Evoluzione storica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2 Gli approcci alla qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.1 Il Controllo della Qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.2.2 L’Assicurazione della Qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2.3 La Gestione della Qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3 Perche investire sulla qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

I vari standard di gestione della qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1 La normazione ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1.1 La storia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.1.2 Enti normativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.3 La certificazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2.1 La norma ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2.2 La norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.3 La norma ISO 9004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Gestione della qualita in vari settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.1 Qualita nel settore agroalimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1.1 Gli standard obbligatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.1.2 Le norme ISO nell’agroalimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.1.3 Certificazione regolamentata di prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.1.4 Certificazione volontaria privata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2 La qualita del software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2.1 La gestione della qualita del software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.2.2 I primi Modelli della Qualita del software . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.2.3 Approccio ISO alla qualita del software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

IV Indice

Software per la gestione della qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.1 Caratteristiche generali dei software per la gestione della qualita . . . . 514.2 Una panoramica dei principali software per la gestione della qualita . 524.3 I moduli dei software per la gestione della qualita . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.3.1 Categorizzazione dei prodotti software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Progettazione e implementazione di un case study . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.1 isoTracker, il software per la gestione della qualita . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.1.1 Document Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.1.2 Complaints Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.1.3 Audit Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.1.4 Competency Testing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.2 Uno scenario di Document Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Conclusioni e uno sguardo al futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Ringraziamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Riferimenti bibliografici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Elenco delle figure

2.1 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.1 Relazioni tra criteri e fattori nel Modello di McCall . . . . . . . . . . . . . . . . 413.2 Modello di Boehm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.3 Qualita del prodotto software nel ciclo di sviluppo (o ciclo di vita) . . . 443.4 Modello della Qualita interna ed esterna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.5 Modello della Qualita in uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5.1 Logo di isoTracker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.2 I vari moduli previsti da isoTracker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.3 Il modulo di Document Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.4 Creazione di un nuovo utente da parte dell’amministratore . . . . . . . . . 765.5 La sezione Documents Module Set-Up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.6 Creazione di un nuovo gruppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.7 Creazione di un nuovo tipo di approvazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785.8 Creazione di un nuovo campo relativo a un documento . . . . . . . . . . . . . 785.9 Specificazione dei possibili valori del campo creato nella Figura 5.8 . . 795.10 Creazione di una nuova cartella . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.11 Creazione di un nuovo documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 805.12 Modifica della data di revisione di un documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 805.13 Notifica di richiesta di approvazione nel sommario . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.14 Approvazione o rifiuto di un documento da parte dell’utente . . . . . . . . 815.15 Pubblicazione di un documento nella propria cartella . . . . . . . . . . . . . . 825.16 Il campo Action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825.17 Riesame e riapprovazione di un documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 835.18 Elencazione di una Change Request nel sommario . . . . . . . . . . . . . . . . . 835.19 Notifica di Approved Change Request . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.20 Conclusione della fase di Check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.21 Finestra per il caricamento del file aggiornato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.22 Contrassegno di un documento obsoleto ma non ancora rimpiazzabile

dalla sua nuova versione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Introduzione

In questo elaborato di tesi parleremo della Gestione della Qualita, intesa comel’insieme delle procedure e dei provvedimenti atti a migliorare l’efficacia e l’efficenzadi un’organizzazione.

Nel corso degli anni, il concetto di qualita ha subito un’evoluzione. Se, in passato,la qualita era relativa al solo prodotto finito, e i controlli venivano effettuati solonel post-produzione, con la nascita dei Sistemi di Gestione della Qualita il controllodella qualita e applicato a tutti i settori e ai livelli dell’azienda. Ogni aspetto delprocesso che puo influenzare la qualita del prodotto deve essere analizzato, studiato emigliorato. Il miglioramento deve essere continuo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti.Gestire la qualita ha dei costi, e questi vanno dalla formazione al miglioramentocontinuo, dall’impostazione delle misurazioni e dei monitoraggi dei processi alleanalisi, alla creazione e al mantenimento di un ambiente favorevole, in cui le personesiano motivate a dare sempre il meglio di se.

Negli anni si sono susseguite una serie di normative, con l’intenzione di definire lelinee guida e le procedure che consentissero, alle organizzazioni che vi aderivano, lacorretta implementazione di un Sistema di Gestione della Qualita. Le attuali normeper la qualita, riconosciute a livello internazionale, sono le ISO 9000, sviluppatedall’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organizationfor Standardization - ISO).

La serie ISO 9000 contiene regolamenti volontari a carattere generale, ovvero, ingrado di poter essere adattate a organizzazioni di ogni settore e di ogni dimensione.

Tuttavia, queste normative, seppur in grado di garantire la qualita dei processiproduttivi di un’organizzazione, spesso non coprono le richieste specifiche del set-tore di applicazione. Per esempio, nel settore dell’agroalimentare, le ISO 9000 nonaffrontano in modo specifico il tema della sicurezza alimentare, tema di particolarerilevanza per questo settore. A tal proposito, sono state redatte dall’ISO normespecifiche, con l’obiettivo di garantire la sicurezza alimentare (ISO 22000) e la trac-ciabilita degli alimenti (ISO 22005). Accanto alle norme ISO, di carattere volontario,abbiamo quelle cogenti (relative alla sicurezza alimentare e alla rintracciabilita deiprodotti), le certificazioni volontarie regolamentate (DOP, IGP, STG, biologico) ele certificazioni volontarie private (BRC, IFS, SQF, EurepGAP). Un altro settorein cui la norma ISO 9001 conosce una difficile applicazione e quello della produzio-ne software. Per coprire le particolari caratteristiche della produzione di software,

4 Introduzione

l’ISO, nel 1991, ha pubblicato la ISO 9000-3, che consiste in una guida da usarsi co-me riferimento per l’applicazione della ISO 9001 per lo sviluppo, l’installazione e lamanutenzione del software. Negli anni si sono, poi, susseguiti una serie di standardspecifiche del settore. Di particolare rilevanza e la serie ISO/IEC 9126, pubblicata,nel 1991, dall’ISO in collaborazione con l’IEC (International Electrotechnical Com-mission). Tali norme descrivono un Modello di Qualita del software che deriva, peralcuni aspetti dai modelli di McCall e Bohem. Il modello propone un approccio allaqualita che permette alle aziende produttrici di software di migliorare la qualita deiprocessi interni e, di conseguenza, la qualita del prodotto sviluppato.

Come gia accennato, l’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qua-lita, secondo la norma ISO 9001, richiede il soddifacimento di una serie si requisiti ela messa in atto di procedure obbligatorie. A tal fine, puo essere utile per l’impresa,dotarsi di un software in grado di fare da supporto e semplificare tutte le operazioninecessarie. Questa tipologia di sofware sono, generalmente, cloud-based; il loro uti-lizzo da parte dell’utente avviene tramite browser; essi si compongono di una seriedi moduli integrati, ciascuno dei quali si occupa di un processo aziendale differente(Gestione della Conformita, Azioni correttive e preventive, Gestione degli Audit,Gestione della documentazione, Gestione della conformita agli standard ISO, etc.).

Al fine di capire meglio come funziona la gestione della qualita in azienda ab-biamo deciso di analizzare uno dei tanti software QMS (Quality Managment Sy-stem) disponibili sul mercato, ovvero isoTracker. Il prodotto si e rivelato subito“user-friendly” e facile da configurare. Inoltre, esso contiene tutto il necessario perun’efficace gestione della qualita. Studiando piu nel dettaglio il modulo per la ge-stione dei documenti, abbiamo capito quali siano le sue potenzialita del prodottoe, in genere, di questa tipologia di software; sarebbe difficoltoso, se non impossibi-le, svolgere determinate operazioni in azienda senza il supporto di software comequesto. L’acquisto di un prodotto di questo tipo e, senz’altro, un investimento dafare per una azienda che voglia implementare un Sistema di Gestione della Qualitae semplificare tutte le operazioni annesse ad esso.

Entrare nel mondo della Gestione della Qualita ci ha permesso di conoscere imeccanismi che sono alla base di tutti i sistemi di produzione dei paesi industrializ-zati e ci ha fatto capire quanto la qualita rivesti un ruolo fondamentale nella gestionedelle imprese. La qualita non e piu vista solo come semplice aggettivo ma come unideale, un modo di agire che, se implementato correttamente, porta al successo. Laqualita ha si dei costi, ma questi vengono facilmente ammortizzati dalla maggioreefficienza del sistema di produzione, dalla maggiore soddisfazione del cliente, dallariduzione delle spese, etc.

Questo elaborato di tesi si pone l’obiettivo di definire cos’e un Sistema di Ge-stione della Qualita e di esporre i mezzi che ne permettono la corretta implementa-zione. In questo contesto, per mezzi intendiamo sia gli standard emanati dagli entidi normazione, che stabiliscono le direttive da seguire al fine di ottenere la certifica-zione, che gli strumenti software, in grado di automatizzare e ottimizzare i processiproduttivi che compongono un sistema aziendale.

Il lavoro di tesi puo essere strutturato nel seguente modo:

• Nel Capitolo 1 illustreremo i concetti fondamentali alla base della gestione dellaqualita. Dopo aver introdotto il concetto di qualita, presenteremo un ’evoluzione

Introduzione 5

storica di tale concetto. Successivamente, illustreremo i vari approcci alla qualita.Infine, vedremo perche e importante investire sulla qualita.

• Il Capitolo 2 ha l’obiettivo di definire cosa sono, quali sono e a cosa servono glistandard di gestione della qualita. Dopo aver introdotto il concetto di standard,vedremo come questi sono nati e si sono evoluti negli anni. Successivamente,effettueremo una paronamica dei vari enti di normazione e spiegheremo checos’e la certificazione. Infine, analizzeremo in dettaglio la serie ISO 9000.

• Il Capitolo 3 mostra come viene gestita la qualita nel settore dell’agroalimen-tare e nelle aziende produttrici di software. Nel primo caso, dopo aver espostoil concetto di qualita nell’agroalimentare, parleremo dei maggiori standard diqualita del settore, divisi per categorie. Nel secondo caso, definiremo il concettodi qualita del software e come realizzarla. Infine, illustreremo le principali normeISO per la qualita del software.

• Il Capitolo 4 ha l’obiettivo di esporre cosa sono e quali sono i software di supportoalle gestione della qualita in azienda. Nella parte iniziale del capitolo, spieghere-mo cosa sono i software per la gestione della qualita, illustrandone le principalicaratteristiche. Successivamente, proporremo una panoramica dei principali pro-dotti software, includendo una breve descrizione per ciascuno. Infine, proporremouna categorizzazione dei vari prodotti in funzione delle funzionalita offerte.

• Nel Capitolo 5 viene analizzato, piu nel dettaglio, isoTracker, un software per lagestione delle qualita aziendale. Nella prima parte, esporremo in cosa consisteil prodotto e illustreremo i vari moduli che lo compongono. Nella parte fina-le, ci concentreremo, invece, sul modulo di Document Control, realizzando unasimulazione che ci permetta di capire come avviene la gestione dei documenti.

• Il Capitolo 6 trae le conclusioni in merito al lavoro svolto e illustra alcuni possibilisviluppi futuri.

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Che cos’e la gestione della qualita

In questo capitolo illustreremo i concetti fondamentali alla base della gestione dellaqualita. Dopo aver introdotto il concetto di qualita, presenteremo una evoluzionestorica di tale concetto. Successivamente, illustreremo i vari approcci alla qualita.Infine, vedremo perche e importante investire sulla qualita.

1.1 Il concetto di qualita

“Il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche di un oggetto soddisfa irequisiti, intendendo come requisito un’esigenza o un’aspettativa che puo essereespressa, generalmente implicita o cogente.”

E questa la definizione espressa dall’attuale normazione UNI EN ISO 9000:2015.Tuttavia, se provassimo a chiedere che cos’e la qualita sicuramente ognuno di noidarebbe una risposta diversa, che si avvicina piu o meno alla realta. Questo percheil concetto di qualita non e univoco, e la sua definizione dipende dal contesto dellasua espressione.

In ambito aziendale la qualita diventa un fattore determinante, che garantisce lasopravvivenza in un mercato in cui la concorrenza e in continua crescita. La qualitae uno strumento necessario che mira alla soddisfazione del cliente e, piu in generaledell’essere umano, soddisfazione di bisogni materiali, ma anche sociali e spirituali,e la sua implementazione non riguarda solo il prodotto finito, ma tutti i processiaziendali e gli enti che ne fanno parte. Nel corso degli anni si e assistito ad uncambiamento di mentalita che ha portato al superamento della Qualita incentra-ta unicamente sulle caratteristiche del prodotto, a favore di un nuovo concetto diQualita. Cio implica un cambiamento da parte delle imprese stesse: la qualita vienegarantita a partire dalla progettazione del prodotto. Ecco, quindi, il cambiamentodi percezione: la qualita non e relativa solo al prodotto finito, ma coinvolge tutti iprocessi e tutti i livelli dell’azienda, incluso il personale. Si parla, in questo caso, diQualita Totale.

8 1 Che cos’e la gestione della qualita

1.1.1 Evoluzione storica

Fin dai primi albori, l’uomo ha dovuto sempre confrontarsi con il problema dellaqualita. E stata l’applicazione del principio di qualita a permettere all’uomo primi-tivo di rendere efficiente l’utilizzo delle poche risorse che aveva a disposizione e dipoter sopravvivere in un ambiente ostile.

Il concetto di qualita, inteso come l’insieme delle caratteristiche che miranoa soddisfare le esigenze del compratore, si sviluppa con la nascita dell’artigianato.L’artigiano era colui che si occupava personalmente di tutte le fasi della produzione,che andavano dal reperimento delle materie prime alla messa in vendita del prodottofinito. L’artigiano era il solo responsabile della qualita dei suoi prodotti, mentrespettava al cliente testarne l’efficacia.

Gia i Fenici elaborarono degli standard qualitativi, ed istituirono degli ispettoriche ne valutassero il rispetto. La mancata adempienza agli standard portava allacondanna a pene spesso molto severe. Nel codice di Hammurabi, risalente al 1750 A.C., troviamo la prima formalizzazione scritta del concetto di qualita, in cui vengonoespresse chiaramente tutta una serie di pene a cui il costruttore di un edificio potevaessere sottoposto se la sua costruzione risultava scadente.

Nel medioevo le corporazioni determinarono degli standard qualitativi a garanziadella conformita dei prodotti forniti. Si assiste alla formalizzazione scritta delleconoscenze e abilita operative necessarie per la produzione, volte a garantire laripetibilita della fornitura (concetto fondamentale nell’ambito della qualita) e lapreservazione del mestiere.

La prima rivoluzione industriale

Il vero primo cambiamento del concetto di qualita avvenne con la prima rivoluzioneindustriale, avvenuta in Gran Bretagna verso la fine del XVIII secolo.

Si assiste al passaggio dall’artigianato alla produzione di massa, basata su unastandardizzazione portata all’estremo e su una manodopera poco specializzata emeno costosa. Le quantita prodotte aumentano notevolmente grazie al processo dimeccanizzazione, all’utilizzo del carbone come fonte di energia, alla possibilita ditrasportare le merci su rotaie e alla suddivisione dei compiti. Mentre l’artigianoera l’unico responsabile del suo lavorato, con la produzione in serie la qualita delprodotto finito e determinata principalmente dalla fase di progettazione e dallagestione dei processi.

Con la produzione di massa, resa possibile grazie alla meccanizzazione della pro-duzione, fu possibile determinare un aumento della produttivita e un abbassamentodei costi, ma come effetto collaterale si ebbe una sensibile diminuzione della qua-lita. Nasceva, quindi, l’esigenza di effettuare controlli per garantire l’immissione nelmercato di prodotti privi di difetti. L’aumento crescente dei volumi di produzionespinse le aziende alla specializzazione delle mansioni; questo permise agli operai diconcentrarsi maggiormente sulla produzione, mentre il controllo del loro operatoera affidato ai capireparto. Il lavoro degli operai consisteva ormai solo in semplici eripetitive operazioni, che spesso fungevano solo da supporto alla macchina.

Il passaggio dall’artigianato alla produzione di massa porto a uno sconvolgimentoepico del concetto di qualita, giacche chi produceva, ovvero l’operaio:

• non era piu anche il progettista perdendo, quindi, la visione globale del prodotto;

1.1 Il concetto di qualita 9

• non comunicava piu direttamente col cliente;• non si sentiva piu gratificato dal risultato del suo operato, in quanto ormai era

solo l’anello di una catena molto piu grande di lui.

In un’epoca in cui la domanda era sproporzionata rispetto all’offerta, le industrieavevano come unica prerogativa quella di massimizzare la produzione. La qualita,quindi, non solo era messa in secondo piano, ma gli standard qualitativi eranoriferiti solo a cio che l’azienda voleva dal prodotto e non miravano ad attirare ilcliente, tramite la soddisfazione dei suoi bisogni. Fu cosı che, nei primi anni delVentesimo secolo, nelle fabbriche nacquero i primi reparti separati aventi il compitodi ispezionare e collaudare dei campioni di materie prime, semilavorati e prodottifiniti. Nasce, quindi, l’approccio alla qualita denominato Quality Control (QC).

Il controllo statistico

Negli anni ’20 e ’30 le aziende statunitensi iniziarono ad utilizzare metodi statisticicome strumento di controllo della qualita.

Lo scopo era quello di garantire la conformita dei prodotti finiti. Dalle statistichedei risultati di produzione era possibile rilevare una eventuale criticita del sistema, equindi correggerla, in modo da ridurre la probabilita di avere un prodotto difettato.Tutto cio permise, anche, di risolvere in parte il problema dei costi dei controllipost-produzione.

Durante la Seconda Guerra Mondiale, il controllo statistico fece ulteriori passi inavanti. La massiccia produzione di materiale bellico imponeva standard severi, e ne-gli Stati Uniti il Governo rese obbligatoria l’applicazione delle tecniche di controllo,le quali si diffusero anche in tutto il settore industriale. La necessita di sviluppare eimporre delle tecniche di controllo statistico era nata dal fatto che la manodoperautilizzata per la produzione di armamenti era poco qualificata, percio era necessariocompensare l’errore umano tramite l’applicazione di queste tecniche.

In questo periodo prevale una visione della qualita strettamente aziendale, diconformita del prodotto a norme e specifiche di fabbricazione. E l’era del Controllodi Qualita, del rispetto degli standard. Questa fase ha, certamente, contribuitoallo sviluppo industriale moderno, ma ha limitato il concetto di qualita, la cuiresponsabilita e relegata ai soli tecnici. Il controllo della qualita, in questo periodo,mirava soltanto ad analizzare il prodotto finito sulla base degli standard e dellespecifiche tecniche attese dall’azienda. Se vi erano incongruenze venivano applicateazioni correttive, per riportare la produzione entro le linee prestabilite.

Il dopoguerra

Fu soltanto dopo gli anni ’50 che incominciano a nascere nuove idee di approccioalla qualita. Si passa dalla fase storica del controllo della qualita (Quality Control)alla fase della gestione della qualita (Quality Management), quest’ultima caratteriz-zata dai concetti di Company-Wide Quality Control, Qualita Totale, Total QualityManagement. Alla fine della seconda guerra mondiale si assiste a una divisione delloscenario economico in due blocchi: da una parte gli stati sconfitti, tra cui il Giappo-ne, in forte crisi economica, con le industrie distrutte e poco produttive, dall’altra, ivincitori, con la prospettiva di affermarsi a livello economico e politico, affidandosial grande complesso industriale sviluppato durante il periodo bellico.


Gli Stati Uniti iniziarono ad appoggiare la ricostruzione e la ripresa del Giap-pone; si susseguirono una serie di scambi e accordi, compreso l’invio di tecnici. Fraquesti, gli ingegneri Juran e Deming, inviati per insegnare le tecniche industrialidel CQ. Fu cosı che il Giappone, grazie ad una solida tradizione industriale e adun notevole background culturale, combinati alle forti esigenze di competitivita edai bisogni impellenti di ricostruzione, riuscı a sviluppare piu rapidamente quei nuo-vi modi di concepire l’attivita industriale. Nacque cosı il Company-Wide QualityControl (CWQC), un nuovo approccio operativo secondo il quale la qualita non rap-presentava piu semplicemente l’obiettivo di conformita alle specifiche del prodotto,ma diventava il proposito di ogni attivita svolta in azienda, che mirava anche acoinvolgere il personale ad ogni livello. La qualita divenne un concetto generale cheinglobava ogni processo dell’azienda e la stessa organizzazione al fine di generareprodotti migliori e a prezzi piu bassi. Questo nuovo modo di fare permise il supe-ramento di un atteggiamento passivo, che prevedeva la semplice rimozione di pezzidifettosi, e divento proattivo, cercando anche la prevenzione degli stessi e puntandoal miglioramento continuo.

Sulla base degli insegnamenti di Ishikawa, il concetto di CWQC puo essereriassunto come segue:

• Il cliente e il re, la qualita e la soddisfazione del cliente.• Il CQ e applicato all’azienda intera.• Il miglioramento continuo a tutti i livelli e in tutti i campi.• Tutto il personale deve essere educato ed addestrato al CQ.• La direzione sponsorizza direttamente la politica aziendale della qualita e partecipa

direttamente alla sua attuazione.

Intorno agli anni ’50 negli Stati Uniti il concetto di qualita si estende a tuttoil processo, ovvero alla fabbricazione, alla progettazione, all’approvvigionamento.Nonostante cio, il problema maggiore per le aziende statunitensi e la convinzioneche garantire la qualita sia molto costoso.

Gli sviluppi della qualita portarono alla nascita del Total Quality System (TQS)basato sul Total Quality Control (TQC), ideato da Feigenbaum.

Quest’ultimo definisce il Total Quality Control nel seguente modo:

“Un metodo di gestione fondamentale per l’azienda e per la soddisfazione delcliente, un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimentoe miglioramento della qualita delle diverse unita di un’organizzazione affinchemarketing, ingegneria, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli dieconomia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente.”

Il Total Quality System e un nuovo approccio alla qualita che punta alla gestio-ne efficiente dell’impresa volta alla massima soddisfazione del cliente al minor costopossibile. Il controllo della qualita riguarda, quindi, tutte le attivita che influenzanola qualita di un prodotto o di un servizio, ed e costituito dalla struttura organiz-zativa, dalle procedure, dai procedimenti di lavoro e dalle risorse messe in atto pereffettuare una gestione dell’azione per e nella qualita.

Il TQS e il CWQC rappresentano il progresso del Quality Control, superando-ne l’approccio statico, basato sul rispetto di standard e sulla conformita all’uso,

1.2 Gli approcci alla qualita 11

enfatizzando i valori manageriali sulla base di un processo dinamico di migliora-mento continuo. TQS e CWQC, nonostante abbiano avuto radici comuni, si sonopoi sviluppati e applicati in modo molto diverso.

• Gli Stati Uniti implementarono un approccio alla qualita che si basava su orga-nizzazione del lavoro di tipo taylorista, che utilizzava un approccio scientifico perindividuare metodi, strumenti e tempi per eseguire il lavoro piu efficacemente,quindi privilegiando aspetti connessi con il rispetto delle prescrizioni e dei costidiretti.

• I giapponesi, invece, svilupparono ai massimi livelli la gestione della qualita, ilcui miglioramento deve essere continuo e deve coinvolgere tutta l’organizzazione,compreso il personale, creando un vero e proprio nuovo approccio manageriale,che supera quello occidentale poiche fondato su una base culturale particolar-mente favorevole. Il Giappone, in questo modo, riuscı a competere efficacementecon la grande potenza americana, dimostrando che puntare sulla qualita appagain termini di domanda e di profitti, oltre a creare un ambiente favorevole tra ilpersonale e a soddisfare le esigenze del cliente.

L’era moderna

Nel 1979 le British Standards pubblicano la BS 5750 per i Sistemi Qualita, proge-nitrice delle attuali ISO 9001; inoltre, viene istituito il comitato tecnico TC 176 cheha il compito, ancora oggi, di aggiornare le norme della serie ISO 9000.

Negli anni ’80, anche le aziende occidentali iniziano a capire l’importanza strate-gica della qualita per il successo di un’organizzazione. Per la prima volta la qualitanon viene vista come un mezzo per risolvere i problemi, ma come un’opportunitadi business.

Nel 1987 vengono emesse le prime norme di riferimento a cura dell’InternationalOrganization for Standardization, ovvero le ISO 9000.

1.2 Gli approcci alla qualita

Nella storia della qualita si possono ricavare molti insegnamenti circa le varie me-todologie e gli strumenti piu adatti alle varie situazioni. Tecniche di controllo dellaqualita, commisurate con lo sviluppo delle conoscenze e della cultura del periodo,sono state adottate in tutte le attivita e da tutti gli operatori di ogni cultura, spe-cialmente per opere complesse e nei casi in cui la principale responsabilita era diuna istituzione pubblica. Ogni approccio alla qualita ha fornito un contributo al-lo sviluppo dei moderni modelli di gestione, lasciando traccia in quelli successivie rivalutandone i punti di forza, e si e sviluppato partendo dalle carenze di quelliantecedenti.

1.2.1 Il Controllo della Qualita

La rivoluzione industriale ha contribuito a effettuare un cambio di prospettiva pas-sando dal concetto di qualita visto come valore generale ad attributo e caratteristica


specifici di un prodotto industriale, pensato e realizzato per il grande consumo. In-fatti, dalla rivoluzione industriale e dal conseguente sistema di produzione di massa,affermatosi nel periodo che va dagli anni ’20 ai primi anni ’60, deriva l’approccioalla gestione della qualita che va sotto il nome di Controllo della Qualita (CQ).

L’aspetto che caratterizza tale approccio consiste nel fatto che il controllo dellaqualita viene esercitato prevalentemente con misure effettuate direttamente sul pro-dotto e sulle parti che lo costituiscono. In questa fase storica della legge domanda-offerta, le caratteristiche finali del prodotto sono determinate dal produttore inmodo prevalentemente auto-referenziato, a causa della sostanziale impossibilita discelta del cliente. Un mercato cosı saturo di domanda, con un’offerta ancora ai mini-mi termini, dava ampio margine di manovra alle aziende sulla scelta degli standardqualitativi. Si puntava piu sulla quantita, che sulla qualita. Attraverso l’applica-zione del Quality Control, l’azienda si assicura che il prodotto sia conforme allespecifiche tecniche, eliminando quei beni che risultano non idonei durante il con-trollo post-produzione. In questo modo il controllo veniva effettuato alla fine delprocesso produttivo, direttamente sui prodotti finiti.

Questo tipo di controllo non assicura ne il rispetto delle richieste e delle aspet-tative del cliente ne la competitivita dell’azienda, aspetto che all’epoca passava insecondo piano. Chi effettua i controlli non e la stessa persona che esegue l’attivitaproduttiva; l’operatore vede solo lo svolgimento del suo lavoro, perdendo il controllocomplessivo della qualita. I costi di una qualita gestita in questo modo sono moltoalti perche ci si accorge del problema solo dopo che questo si e gia verificato. Il tuttosi concretizza in un numero di scarti molto alto.

Nonostante i problemi di costo e scarsa flessibilita del modello, molte azien-de di prestigio sono riuscite a mettere sul mercato ottimi prodotti utilizzandosostanzialmente le tecniche di QC, incrementando al massimo i punti di controllo.

1.2.2 L’Assicurazione della Qualita

Per sopperire ai limiti del QC, troppo incentrato sulla produzione, inadatto allacreazione di prodotti complessi con particolari esigenze di sicurezza e affidabilita,si e sviluppato, a partire dagli anni ’60, nell’ambito della produzione prototipicadei settori militare, aerospaziale, nucleare e petrolchimico, il primo vero approcciodi sistema detto Quality Assurance (QA), ovvero Assicurazione della Qualita, poidiffusosi nel mondo in tutti i settori, quindi anche nei prodotti di largo consumo enei servizi in particolare.

Per la prima volta si riconosce che la qualita e il risultato di sforzi congiunti ditutte le funzioni, e cio che conta e la qualita dei processi aziendali, e non dei soli pro-dotti. La parola “Assurance” sta per capacita, da parte dell’azienda, di assicurare alcliente che il prodotto e in grado di rispettare le specifiche e i requisiti, sia nell’imme-diato che nel tempo. L’Assicurazione della Qualita interpreta l’importante esigenzadel cliente di potersi fidare; acquisire la fiducia del cliente diviene cosı una strategiaper competere. La novita introdotta dall’Assicurazione della Qualita consiste in unsistema integrato di gestione della qualita, basato su una fase di pianificazione edi progettazione sia dei processi produttivi che dei processi organizzativi, definen-do in dettaglio le operazioni da svolgere e le responsabilita di chi prende parte alprogetto. Si cerca di prevedere ed eliminare l’errore gia a monte, e non ci si limita

1.2 Gli approcci alla qualita 13

piu alla correzione post-produzione. Si elimina il difetto di produzione e non soloil prodotto difettato. Per attuare cio, tutte le attivita sono oggetto di pianificazionee programmazione, e nello svolgere le proprie mansioni ogni operatore deve usare imetodi ed attenersi ai comportamenti prefissati.

Il principale vantaggio della QA e la consistente diminuzione degli scarti,portando, quindi, ad un notevole risparmio economico.

Tuttavia, ancora, vi e la mancanza del controllo dei costi di gestione, dovutoall’attenzione che si pone sull’efficacia a discapito dell’efficienza; un sistema ancoratroppo statico in cui mancano elementi che si riferiscono al miglioramento continuo.

1.2.3 La Gestione della Qualita

Per Gestione della Qualita si intende l’insieme di tutte le misure e di tutti i provve-dimenti che, applicati ad un’organizzazione, consentono di ottenere il massimo deirisultati (efficacia) con il minimo dei costi (efficienza).

La qualita non e solo qualita del prodotto finito, ma di tutti i processi che por-tano alla realizzazione del prodotto. Il controllo della qualita e applicato a tutti isettori e livelli dell’azienda. Ogni aspetto del processo che puo influenzare la qualitadel prodotto deve essere analizzato, studiato e migliorato. Il miglioramento deveessere continuo a tutti i livelli e in tutti gli ambiti. Gestire la qualita ha dei costi,e questi vanno dalla formazione, al miglioramento continuo, dall’impostazione dellemisurazioni e dei monitoraggi dei processi, alle analisi, alla creazione e al manteni-mento di un ambiente favorevole in cui le persone siano motivate a dare sempre ilmeglio di se.

Il concetto di Gestione della Qualita e caratterizzato da due approcci, entrambicon la medesima base di partenza ma che presentano delle sfaccettature:

• Company Wide Quality Control : Approccio nato in Giappone, dove la meto-dologia si diffonde principalmente grazie a Kaoru Ishikawa. Il presupposto fon-damentale, necessario per comprendere le basi concettuali del modello CWQC,riguarda soprattutto il cambiamento degli obiettivi. Si passa da un prodottosufficientemente buono ad un prodotto e ad una produzione in continuo miglio-ramento, puntando sempre alla diminuzione dei difetti, dei costi, all’aumentodella produttivita, della varieta di scelta e della velocita di risposta e della ri-duzione dei tempi di consegna. In un mercato dinamico e competitivo un’azionecontinua di miglioramento diventa necessaria; essa scaturisce dal coinvolgimentodel personale, reso possibile tramite la gratificazione ed il rispetto dell’elemen-to umano. Senza motivazione, spirito di squadra e personale gratificato, nonci puo essere azione di miglioramento continuo. Un sistema di produzione effi-ciente, efficace e dinamico e l’unica risposta possibile per affrontare un mercatocompetitivo.

• Total Quality Management : Rappresenta l’evoluzione, in chiave occidentale, deiconcetti di Qualita Totale. Il TQM presenta un approccio piu ingegneristico,manageriale, teorizzato e sistemico, dove l’attenzione si focalizza sul rispetto deicosti e dei tempi prestabiliti e sull’efficientemento del lavoro, mentre nel CWQMvi e maggiore attenzione verso il coinvolgimento del personale.


1.3 Perche investire sulla qualita

In passato si riteneva che realizzare prodotti di qualita era un onere che poteva esseregiustificato solo da un corrispettivo aumento dei prezzi. Tale visione e ormai supe-rata in quanto la gestione della qualita, pur necessitando dell’impiego di risorse perla sua implementazione, e un investimento che, se applicato correttamente, ha unaricaduta positiva sulle entrate dell’organizzazione. La qualita diventa uno strumentonecessario per competere in un mercato con un’offerta sempre piu crescente.

Vediamo quali sono i vantaggi per un’organizzazione che decide di puntarequalita:

1. Maggiore efficienza del sistema di produzione. La qualita porta, infatti, alla cre-scita di produttivita, a un uso piu efficiente delle risorse, eliminando gli sprechi,e a una migliore gestione della fornitura.

2. Crescita del valore aziendale. La qualita porta da una parte, alla miglior gestionedel patrimonio aziendale, e dall’altra all’incremento dello stesso; l’azienda vedemigliorata la propria immagine e acquisisce maggiore credibilita.

3. Incremento del valore percepito del prodotto, dovuto alla migliore capacitadi relazionarsi con il cliente, ovvero a un migliore servizio di assistenza emanutenzione.

4. riduzione delle spese, grazie alla riduzione dei costi di lavorazione, degli scartie grazie all’eliminazione di attivita superflue.

5. riduzione dei costi dovuti all’insoddisfazione del cliente e alla perdita di repu-tazione, ovvero alle perdite che l’azienda subisce come ripercussione negativaprovocata dalla non conformita di un bene rispetto alle esigenze del cliente.

6. Maggiore motivazione e coinvolgimento di tutto il personale. Chi lavora si sentepartecipe ed e stimolato dal fatto di contribuire alla realizzazione di un prodottovalido generando, quindi, maggiore soddisfazione. Si elimina, cosı, il rischio dicreare un ambiente sfavorevole, in cui bisogna inseguire e correggere gli erroridi progettazione del prodotto.

2

I vari standard di gestione della qualita

Questo capitolo ha l’obiettivo di definire cosa sono, quali sono e a cosa servonogli standard di gestione della qualita. Dopo aver introdotto il concetto di standard,vedremo come questi sono nati e si sono evoluti negli anni. Successivamente faremouna paronamica dei vari enti di normazione e spiegeremo che cos’e la certificazione.Infine, analizzeremo in dettaglio la serie ISO 9000.

2.1 La normazione ISO

Prima di iniziare a parlare degli attuali standard di qualita, e bene fare il puntodella situazione sul concetto di standard in generale.

L’Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI) definisce uno standard (onorma) come:

“Un documento prodotto mediante consenso di tutte le parti interessate e ap-provato da un organismo riconosciuto, che fornisce, per usi comuni e ripetuti,regole, linee guida o caratteristiche relative a determinate attivita o ai lororisultati, al fine di ottenere il migliore ordine in un determinato contesto.”

In altre parole, uno standard e un documento, approvato da un ente ricono-sciuto, che fornisce le regole, le linee guida o le specifiche tecniche necessarie allosvolgimento di alcune attivita.

La standardizzazione ha l’obiettivo di trovare soluzioni ottimali a problemi chesi ripetono e di ottenere il grado ottimale di ordine in un dato contesto.

Mentre esistono standard che sono obbligatori come, ad esempio, quelli relativialla salute e alla sicurezza, gli standard della qualita sono applicati su base volon-taria, in quanto relativi allo sviluppo del sistema economico e all’accrescimento delbenessere dell’organizzazione.

Le attuali norme per la qualita sono identificate dalla sigla ISO 9000, sviluppatedall’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organizationfor Standardization - ISO). Queste norme sono applicabili in tutto il mondo, e ognipaese puo decidere se adottarle come norme nazionali; in Italia, ad esempio, la sigladiventa UNI ISO (o UNI EN ISO, se la norma e stata adottata anche a livelloeuropeo).

16 2 I vari standard di gestione della qualita

Queste norme definiscono i requisiti e le linee guida per la realizzazione, in unaorganizzazione, di un sistema di gestione della qualita (SGQ), al fine di condurre iprocessi aziendali, di migliorare l’efficacia e l’efficienza nella realizzazione del pro-dotto e nell’erogazione del servizio, e di ottenere ed incrementare la soddisfazione delcliente. Le norme della qualita forniscono evidenza che l’organizzazione certificatalavora secondo lo standard di riferimento e che e in grado di fornire prodotti/servizicon le caratteristiche di qualita prefissate. Viene certificato il sistema che producee non i prodotti che fornisce.

2.1.1 La storia

Nel 1959 nasce la prima forma di normazione della Qualita, sotto il nome di MIL-Q-9858A “Quality program requirements”, uno standard militare che si basava sulconcetto di Quality Assurance. Tale standard venne adottato dalla NATO tramite losviluppo delle Allied Quality Assurance Publications (AQAP). Negli anni a seguirela normazione della qualita si diffonde in tutti i paesi industrializzati e in tutti isettori dell’industria.

Nel 1979 il British Standards Istitution, ovvero il primo ente di normazione almondo, fondato in Inghilterra nel 1901, pubblica lo standard BS 5750. Sulla ba-se di quest’ultimo, nel 1987, viene sviluppata la prima serie di norme ISO 9000da parte dell’International Organization for Standardization (ISO). Per la primavolta, fu possibile unificare le varie norme esistenti nelle diverse nazioni e nei va-ri settori dell’industria, costruendo un nuovo modello di riferimento internazionaleper lo sviluppo del sistema di gestione della qualita aziendale. In pochi anni, mol-ti stati, specialmente all’interno dell’UE, adottarono e applicarono tali norme chediventantarono cosı il modello di riferimento per la realizzazione di un sistema diqualita.

Nel 1988 il Comitato Europeo di Normazione (CEN), che riunisce gli organismidi normazione degli stati membri UE, ha fatto sue le norme ISO 9000, allo scopo diuniformare la normativa tecnica in europea, contraddistinguendole con la sigla EN(EN ISO 9000), dando, poi, il compito ai vari organismi di normazione nazionali didivulgarle sul territorio.

Le ISO 9000 necessitano di continui aggiornamenti, per perfezionarsi e per me-glio adattarsi al contesto socio-economico; percio, nel 1994, venne fatta la primarevisione che consiste:

• nell’aggiornamento della ISO 8402 e delle ISO 9000;• nell’introduzione di nuove norme di supporto alle principali;• nella definizione dei destinatari della Quality Assurance, ovvero i clienti, e del

Quality Management, cioe l’azienda;• nella separazione piu marcata tra Assicurazione della Qualita e Gestione della

Qualita;• nella rivalutazione della centralita del cliente e del miglioramento continuo;• nell’impostazione per processi.

La serie ISO 9000:1994 e composta dalle norme:

• ISO 9000 “Regole riguardanti la conduzione aziendale per la Qualita e l’assicu-razione (o garanzia) della Qualita; criteri di scelta e utilizzazione”;

2.1 La normazione ISO 17

• ISO 9001 “Sistemi Qualita - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualitanella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione e assistenza”;

• ISO 9002 “Sistemi Qualita - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualitanella fabbricazione e nell’istallazione”;

• ISO 9003 “Sistemi Qualita - Criteri per l’assicurazione (o garanzia) della Qualitanei controlli e nei collaudi finali”;

• ISO 9004 “Criteri per la conduzione aziendale per la Qualita e i sistemi Qualitaaziendali”.

Negli anni successivi le ISO si sono affermate e diffuse in tutto il mondo; essesono state adottate da oltre 100 Paesi e utilizzate come base per la certificazione ecome strumento di politica industriale e cultura organizzativa.

Al fine di rendere tali norme piu semplici e di piu facile comprensione, di per-mettere la loro adattabilita a organizzazioni di ogni dimensione e di ogni settore edi renderle compatibili con altri standard, come quelli per la gestione dell’ambien-te, nel 2000 la serie ISO 9000 viene ulteriormente revisionata, e prende il nome diVision 2000.

Le principali novita introdotte dalle Vision 2000 sono:

• eliminazione delle norme ISO 9001 e ISO 9002• maggiore enfasi alla gestione dei processi; la gestione dell’azienda viene vista

come un insieme di processi fra loro interconnessi.• maggiore attenzione alla soddisfazione del cliente; e previsto il monitoraggio

delle informazioni sulla soddisfazione e insoddisfazione del cliente;• copertura, da parte del sistema di gestione, di tutte le attivita dell’organizzazione

ed estensione del miglioramento alla gestione di tutti i processi aziendali;• indicazioni sulla determinazione dell’efficacia dell’addestramento del persona-

le; si inizia a parlare di cliente interno; si introduce, quindi, il concetto disoddisfazione di tutte le parti interessate, e non solo dell’utilizzatore finale;

• maggiore chiarezza sul ruolo dei vertici dell’organizzazione; la direzione da au-toritaria diventa creatrice di un ambiente idoneo alla corretta gestione perprocessi.

La Vision 2000 ha rappresentato una vera e propria rivoluzione culturale e hacontribuito in maniera decisiva ad edificare una cultura della qualita; il concetto diqualita si evolve da concetto prevalentemente contrattualistico (Quality Assurance),focalizzato esclusivamente sulla fornitura di un prodotto/servizio e nelle relative ga-ranzie, ad un modello di gestione per la qualita basato sul cosiddetto “approccioper processi” (ciclo PDCA), prendendo in prestito dalla cultura della Qualita To-tale concetti come soddisfazione del cliente, orientamento al cliente, miglioramentocontinuo.

Le serie Vision 2000 e cosı composta:

• ISO 9000 “Sistemi di gestione per la qualita - Fondamenti e terminologia”;• ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualita - Requisiti”;• ISO 9004 “Sistemi di gestione per la qualita - Linee guida per il miglioramento

delle prestazioni”;• ISO 19011 “Linee guida per la valutazione dei sistemi di gestione per la qualita

e dei sistemi di gestione ambientale”.


Nel 2008 lo standard subisce alcuni ritocchi; si tratta, infatti, di una correzionepiu che di una vera e propria revisione, avente lo scopo principale di:

• migliorare la chiarezza del testo ai fini della massima fruibilita dei documenti;• aumentare la compatibilita con la ISO 14001;• migliorare la traducibilita del documento nelle varie lingue.

La nuova serie prende il nome di ISO 9000:2008 e introduce tre nuovi concetti:

• Successo sostenibile: viene rivalutata l’iportanza del problema ambientale.• Responsabilita delle imprese verso i lavoratori : ha a che fare con il rapporto

azienda-lavoratori; tale concetto e stato introdotto con l’obiettivo di ottimizzarele condizioni di lavoro, le tempistiche e il modo di agire delle imprese verso ilpersonale.

• Integrazione dei sistemi : il progetto ha lo scopo di rendere piu semplice il pro-cesso di certificazione, che sara unico e comprendera i vari aspetti (ambiente,etica, sicurezza, efficacia, efficienza.)

La serie del 2008 e composta da:

• UNI EN ISO 9000:2005 “Sistemi di gestione per la qualita - Fondamenti evocabolario”;

• UNI EN ISO 9001:2008 “Sistemi di gestione per la qualita - Requisiti”;• UNI EN ISO 9004:2008 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole -

l’approccio della gestione per la qualita”.

L’ultima revisione e stata pubblicata nel 2015. Questa volta i cambiamenti,rispetto all’edizione precedente, sono stati sostanziali e consistono in:

• maggiore attenzione alla gestione dei rischi (risk management);• adozione dell’HSL 1;• introduzione di un capitolo dedicato al “contesto organizzativo”;• maggiore enfasi sui requisiti relativi alla leadership;• maggiore enfasi sul raggiungimento dei risultati di processo desiderati;• migliore applicabilita al mondo dei servizi;• maggiore flessibilita riguardo alla documentazione;• minori requisiti prescrittivi.

2.1.2 Enti normativi

Gli enti di normazione sono nati con l’obiettivo di:

• identificare chiaramente specifiche e requisiti e indicarli negli standard di riferi-mento sviluppati, divulgati tramite apposita pubblicazione;

• trovare soluzioni a problemi che si ripetono in diversi settori di attivita;• offrire un riferimento per quanto riguarda la terminologia e la simbologia

utilizzate, le metodologie di misurazione e monitoraggio, etc.;

1 High Level Structure (struttura di alto livello); documento elaborato dall’ISO con l’am-bizioso obiettivo di definire una terminologia, una struttura di base e delle parti di testocomuni per tutte le norme dei sistemi di gestione (MSS), presenti e future.

2.1 La normazione ISO 19

• fornire una base di appoggio, per migliorare l’efficacia e l’efficienza del lavoro;• salvaguardare gli interessi di tutte le parti interessate, specialmente le piu deboli.

I piu importanti sono:

• ISO: L’Organizzazione Internazionale per la Normazione (International Organi-zation for Standardization) costituisce la piu importante organizzazione a livellomondiale per la definizione di norme tecniche, relative a processi aziendali. Fon-data il 23 febbraio 1947, ha il suo quartier generale a Ginevra in Svizzera, e isuoi membri sono gli organismi nazionali di standardizzazione di oltre 160 pae-si di tutto il mondo. L’ISO, nonostante si autodefinisce un’organizzazione nongovernativa, risulta essere una fra le piu potenti e influenti organizzazioni in-ternazionali, in grado di stringere e favorire rapporti con i governi locali. L’ISOemette, quindi, standard volontari, di carattere internazionale, per tutti i cam-pi tecnici, eccetto per che il campo dell’elettronica e delle telecomunicazioni,coperti, rispettivamente, da IEC (International Electrotechnical Commission)e ITU(International Telecommunication Union). Tali norme rappresentano unriferimento internazionale per quanto riguarda i requisiti di qualita, ma ancheeconomici e ambientali, creando un linguaggio condiviso, al livello mondiale, daorganizzazioni e singoli consumatori.

• CEN: Il Comitato Europeo di Normazione (European Committee for Standar-dization) e un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre normetecniche in Europa in collaborazione con enti normativi nazionali (ad esempio,l’UNI) e sovranazionali (ad esempio, l’ISO). Il CEN collabora con l’Unione eu-ropea e l’EFTA (Associazione europea di libero scambio) per favorire il liberoscambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori, la protezione dell’ambien-te, etc. Cosı come per l’ISO, tale ente non ha la competenza di dettare norme nelcampo dell’elettronica (di cui si occupa il CENELEC) e delle telecomunicazioni(di cui si occupa l’ETSI). Le norme elaborate dal CEN sono identificate dallasigla “EN”.

• UNI: L’Ente Nazionale Italiano di Unificazione; associazione privata, senza scopodi lucro, che svolge attivita normativa in tutti i settori (industriali, commercialie del terziario), escluso quello elettrotecnico ed elettronico, di competenza delCEI. Rappresenta l’Italia presso le organizzazioni di normazione europea (CEN)e mondiale (ISO).

Organismi di accreditamento

Gli organismi di accreditamento hanno il compito di valutare che enti terzi (labo-ratori di prova, organismi di certificazione di sistema, di prodotto e del persona-le) siano idonei, perche competenti, indipendenti e in possesso dei requisiti tecnici,organizzativi ed etici, al fine di assicurare il valore e la credibilita delle certificazioni.

L’organismo che in Italia contribuisce al buon funzionamento del sistema perla qualita e ACCREDIA. Tale ente verifica e attesta che gli enti accreditati di-spongano delle capacita e delle competenze necessarie allo svolgimento di specificicompiti di certificazione e ispezione, e ne da una prova tangibile a livello nazionalee internazionale.


2.1.3 La certificazione

La certificazione attesta che una certa organizzazione lavora secondo determinatistandard di qualita, emessi da enti certificati, e, quindi, da garanzia sulla qualita delprodotto o servizio fornito, ma anche sulla qualita dell’intero sistema organizzativo,che porta alla realizzazione di quel determinato prodotto/servizio.

L’azienda certificata acquisisce, cosı, maggiore credibilita, ricavandone una mi-gliore immagine negli scambi commerciali. Qualita e Certificazione diventano, quin-di, degli strumenti fondamentali, che consentono ad un’azienda di affermarsi nelmercato.

La certificazione puo riguardare: il sistema di gestione per la qualita (secondolo standard ISO 9001); il sistema di gestione ambientale (ISO 14001); il sistema digestione per la salute e sicurezza sul lavoro (OHSAS 18001); il sistema di gestioneper la sicurezza delle informazioni (ISO 27001); il sistema di gestione per la sicurezzaalimentare (ISO 22000).

Certificarsi a ISO 9001 e una scelta facoltativa, tuttavia sembra che in alcunisettori la sua applicazione diventi fondamentale.

I motivi che spingono un azienda a certificarsi secondo tale norma sono princi-palmente di due tipi:

• Pressioni di natura esterna: pressioni esercitate da istituzioni potenti (PubblicaAmministrazione, multinazionali, organismi governativi, etc.) che possono arri-vare ad influenzare il comportamento delle singole imprese; pressioni derivate dauna mancanza di stima nelle proprie capacita e da una definizione poco chiaradegli obiettivi, che porta le imprese a trasformare se stesse sulla base di model-li adottati da altre aziende, prese come punti di riferimento; pressione di tiponormativo, legata al settore in cui si lavora.

• Pressioni interne: L’impresa sceglie in piena autonomia l’adozione dello stan-dard ISO 9001, perche vede quest’ultimo come una sorta di “best practice”,ovvero un metodo per dimostrare una gestione attenta e responsabile, motivatadai benefici interni ottenibili dal processo di certificazione (miglioramento deiprocessi aziendali e, in generale, delle performance).

2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000

La serie ISO 9000 e composta dalle norme:

• ISO 9000 “Sistemi di gestione per la qualita - Fondamenti e vocabolario”; emes-sa nel 2000; revisionata nel 2005 (ISO 9000:2005), recepita nello stesso annodall’UNI (UNI EN ISO 9000:2005); l’edizione corrente e la UNI EN ISO 9000:2015.

• ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualita - Requisiti”; emessa nel 1987, rivi-sta una prima volta nel 1994 e revisionata sostanzialmente nel 2000; successivarevisione minore nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello stesso anno dall’UNI(UNI EN ISO 9001:2008); ultima revisione nel 2015 (ISO 9001:2015).

2.2 La famiglia UNI EN ISO 9000 21

• ISO 9004 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole - L’approccio dellagestione per la qualita”; emessa nel 1994, sostanzialmente revisionata nel 2000;ultima revisione del 2009 (ISO 9004:2009), recepita nello stesso anno dall’UNI(UNI EN ISO 9004:2009).

2.2.1 La norma ISO 9000

La norma contiene i concetti e i principi fondamentali relativi ai sistemi di gestionedella qualita, l’elenco dei termini, con le rispettive definizioni, e le rappresentazionigrafiche delle relazioni tra concetti.

Nella norma viene, inoltre, presentata la nuova versione dei principi della qualita.Con la versione del 2015, infatti, il numero dei pricipi scende da 8 a 7, in quanto,il vecchio Principio 5 (approccio sistemico alla gestione) viene ora inglobato nelPrincipio 4 (denominato approccio per processi). Tali principi vengono riportati,anche, nel documento della norma ISO 9001, mentre nella ISO 9004 sono ancoraindicati gli otto principi delle versioni precedenti.

I 7 principi della qualita sono considerati fondamentali per assicurare la guida ela gestione di un’organizzazione che persegue la politica del miglioramento continuo.Essi sono:

1. focalizzazione sul cliente;2. leadership;3. partecipazione attiva delle persone;4. approccio per processi;5. miglioramento;6. processo decisionale basato sull’evidenza;7. gestione delle relazioni.

Focalizzazione sul cliente

La gestione della qualita si pone come obiettivo quello di soddisfare le esigenzedel cliente e cercare addirittura, di andare oltre le sue aspettative. Conquistare econservare la fiducia del cliente e di tutte le parti interessate fa si che l’aziendaacquisti un successo che si conserva nel tempo. Ogni interazione col cliente rappre-senta un’occasione che puo essere sfruttata per creare valore. Implementare questoprincipio consente l’aumento del valore percepito dal cliente e la sua soddisfazionee, di conseguenza, la sua fidelizzazione.

Leadership

I leader hanno il compito di stabilire i propositi e creare le condizioni affinche ilpersonale si impegni al raggiungimento degli obiettivi della qualita, stabiliti dall’or-ganizzazione. Tutto cio permette di allineare le strategie, i processi e le risorse perraggiungere gli obiettivi prefissati.


Partecipazione attiva delle persone

Tutte le persone che contribuiscono al funzionamento di un’azienda devono esserecompetenti, formate e motivate. Personale di questo genere, infatti, permette al-l’organizzazione di creare valore. Per gestire un’organizzazione in modo efficace edefficiente, e importante coinvolgere tutti a tutti i livelli e rispettare le persone comeindividui. Bisogna puntare sui riconoscimenti, sull’empowerment e sul miglioramen-to delle competenze per fare in modo che le persone si impegnino nel raggiungeredegli obiettivi che l’organizzazione si e posta.

Approccio per processi

Il quarto principio stabilisce che quando le attivita vengono comprese e gestitecome processi interconnessi all’interno di un sistema coerente e possibile raggiungererisultati costanti e prevedibili in modo piu efficace ed efficente. Il sistema di gestionedella qualita e costituito da processi interconnessi. Le attivita dell’azienda vengonointese come facenti parte di processi correlati all’interno di un sistema. Capire comefunzionano i processi e come i risultati vengono ottenuti permette all’organizzazionedi ottimizzare le prestazioni.

Miglioramento

Il quinto principio ci parla del miglioramento continuo e spiega che dovrebbe es-sere un obiettivo che non deve essere mai abbandonato dall’organizzazione. Unacostante attenzione al miglioramento permette di realizzare un’organizzazione disuccesso. Il miglioramento e fondamentale per un’organizzazione che voglia mante-nere alti i propri livelli di performance, reagendo ai cambiamenti interni ed esterniche potrebbero comprometterli, e voglia creare nuove opportunita.

Processo decisionale basato sull’evidenza

Questo principio spiega che nel prendere delle decisioni e importante comprende-re a fondo le cause e gli effetti che queste possono generare, oltre alle potenzialiconseguenze indesiderate. Cio permette di avere maggiori probabilita di produrre irisultati desiderati. Quindi l’analisi e la valutazione dei dati e delle informazioni chesi hanno a disposizione diventa fondamentale.

Gestione delle relazioni

Quest’ultimo principio spiega che gestire correttamente i rapporti con le par-ti di interesse2 permette di raggiungere un successo durevole e di ottimizzare leprestazioni.

2 Per “parti interessate” (o stakeholder) si definiscono un soggetto o un gruppo di sog-getti (clienti, fornitori, finanziatori, collaboratori, dipendenti, etc.) che esercitano unacerta influenza nei confronti dell’azienda o, piu in generale, nei confronti di un’iniziativaeconomica.



La norma definisce i requisiti di un sistema di gestione della qualita per una or-ganizzazione. Essa e l’unica certificabile tra le norme della famiglia ISO 9000 ei requisiti espressi, essendo di carattere generale, possono essere implementati daogni tipologia di organizzazione.

Il documento contiene un’introduzione che fornisce un idea generale sulla normae chiarisce dei punti importanti. Prima di tutto, esso inizia specificando perche lostandard esiste, qual e il suo scopo e cosa puo aspettarsi da esso l’organizzazione;successivamente, esso continua spiegando i ruoli della ISO 9000, della ISO 9001 edella ISO 9004 e presenta gli standard che appartengono alla famiglia delle ISO10000.

L’Introduzione descrive, poi, il cosiddetto “approccio per processi” e il cicloPDCA, che puo essere applicato ad ogni singolo processo, cosı come all’interosistema.

Si chiarisce, anche, cosa si intende per gestione dei rischi, facendo intendere che laposizione dello standard e decisamente aperta al riguardo, dal momento che i rischipossono avere ripercussioni molto diverse a seconda delle singole organizzazioni chese li assumono.

Infine, l’Introduzione spiega la compatibilita tra la ISO 9001:2015 e gli altrisistemi di gestione, introducendo la struttura e la terminologia che hanno in comune.

La norma e costituita da 10 capitoli:

1. Scopo e campo di applicazione;2. Riferimenti normativi;3. Termini e definizioni;4. Contesto dell’organizzazione;5. Leadership;6. Pianificazione;7. Supporto;8. Attivita operative;9. Valutazione delle prestazioni;10. Miglioramento;

Approccio per processi e ciclo PDCA

Come nella precedente versione della norma, anche qui viene utilizzato l’approccioper processi, ma viene dato maggior risalto all’utilizzo del ciclo PDCA.

Secondo la norma, un processo puo essere assimilato ad un insieme di attivita,interconnesse fra loro secondo un preciso flusso logico-temporale che, coinvolgendocompetenze, risorse e responsabilita diverse, riceve un input e, dopo un’opportunatrasformazione, genera un output. Inoltre, un’attivita puo essere suddivisa in va-rie fasi, anch’esse in correlazione logico-temporale. Una fase puo essere vista comeun’attivita elementare, di cui un’ulteriore decomposizione risulta inutile al fine dicondurre in maniera efficace ed efficiente la fase stessa. Affinche si ottenga il mas-simo valore da un processo e necessario che questo sia ben progettato e attuato eche le correlazioni tra le varie attivita siano ben definite.


Il ciclo PDCA (o ciclo di Deming) consiste, invece, in un ciclo dinamico chepuo essere applicato sia al singolo processo, sia alla rete di processi, consentendo diassicurare che questi siano adeguatamente gestiti e dotati delle opportune risorse.

Il ciclo PDCA e un modello studiato per il miglioramento continuo della qualitanel lungo periodo. Questo strumento parte dal presupposto che, per puntare allaqualita massima, sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione,test, produzione e vendita.

Il ciclo e costituito da 4 punti, messi in sequenza logica:

• P - Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati conformiai requisiti del cliente ed alle politiche;

• D - Do: dare attuazione ai processi;• C - Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche,

degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti, e riportarne i risultati;• A - Act: mettere in pratica azioni al fine di migliorare le prestazioni dei processi.

Come si puo notare in Figura 2.1, ad ogni fase corrispondono uno o piu capitoli.Mentre la leadership, affrontata nel Capitolo 5, gestisce e supervisiona ogni fase eil Capitolo 4 e relativo al contesto dell’organizzazione.

Figura 2.1. Ciclo PDCA


Contesto dell’organizzazione

In questo capitolo la norma chiede all’organizzazione di determinare, di monitoraree di esaminare i fattori, sia esterni che interni, che possono condizionare la capacitadi realizzare i risultati attesi dal sistema di gestione per la qualita.

L’organizzazione deve anche determinare i processi necessari, insieme alla lorosequenza, le interazioni, gli input e gli output; in pratica, viene chiesto di esprimerela descrizione della sequenza logica con cui essi sono collegati. Una volta fatto cio,bisogna determinare le modalita operative per tenere sotto controllo le attivita.Inoltre, per ogni processo, vanno individuate le risorse necessarie, di cui va assicuratala disponibilita, e si devono analizzare i rischi e le opportunita di miglioramento.

Leadership

Il quinto capitolo spiega quali sono i compiti dell’alta direzione all’interno dell’or-ganizzazione.

Per prima cosa deve formalizzare e aggiornare periodicamente un documento,contenente la politica della qualita dell’organizzazione, che riporti i principi di qua-lita e le linee guida sulla base delle quali definire gli obiettivi ed i processi necessariper conseguirli.

L’alta direzione deve, anche, visionare lo stato delle risorse, assicurarsi che irequisiti attesi dal cliente siano rispettati, assegnare i ruoli e le aree di responsabilita.

Pianificazione

Il sesto capitolo e quello incentrato maggiormente sul concetto di gestione dei rischi(risk-based thinking).

L’organizzazione, nel pianificare il sistema di gestione per la qualita, deve fareuna stima su quali possano essere i rischi e le opportunita, al fine di assicurarsi chel’SGQ realizzi i risultati attesi, prevenga o riduca gli effetti indesiderati, accresca glieffetti desiderati e raggiunga il miglioramento continuo. Si dovranno, anche, stabilirele modalita di azione in risposta agli imprevisti.

Inoltre, la pianificazione deve essere relativa sia alla realizzazione degli obiettiviche alla modifica dell’SGQ. Per fare cio bisogna determinare le modalita di azione,le risorse necessarie, il personale coinvolto, la stima temporale, le modalita di analisidei risultati.

Supporto

Questo capitolo stabilisce che l’azienda, nel raggiungimento degli obiettivi, deveessere supportata da adeguate risorse.

Per fare cio l’organizzazione deve considerare le capacita delle risorse possedute emettere a disposizione quelle necessarie all’ottenimento dei propri obiettivi. Le risor-se comprendono il personale e le infrastrutture (edifici, impianti, apparecchiature,tecnologia, trasporti, etc.). Al contempo, il personale deve risultare competente nel-lo svolgere una determinata attivita, e questo e ottenibile grazie alla sua istruzione,alla sua formazione, al suo addestramento, ad abilita ed esperienze appropriate. Perle infrastrutture risulta fondamentale la loro integrita ed efficenza, rese possibili daattivita di manutenzione periodiche.


La norma ritiene importante anche la corretta gestione dell’ “ambiente di lavo-ro”, inteso come l’ambiente in cui si svolgono le varie attivita dell’azienda, e checomprende sia fattori sociali che fattori strutturali; tale gestione deve riguardare lasicurezza ma anche il comfort.

La norma pone l’accento, poi, sulle risorse necessarie all’analisi e all’otteni-mento della conformita dei prodotti. Queste riguardano sia apparecchiature per ilmonitoraggio e la misurazione, sia conoscenze organizzative (esperienze, proprietaintellettuali, norme, fonti, conoscenze di clienti e fornitori, etc.)

Inoltre e importante garantire una buona comunicazione tra aree di lavoro col-legate, affinche ciascuna sia a conoscenza delle attivita svolte all’interno dell’altra,e quindi minimizzare le inefficienze nel sistema. Gli strumenti necessari a garantireun’efficace comunicazione interna sono e-mail, documenti scritti, riunioni e meetingo affissioni in apposite bacheche.

Attivita operative

Nell’ottavo capitolo viene offerta una panoramica delle attivita operative svolteall’interno dell’organizzazione, partendo dalla pianificazione e giungendo al post-consegna.

La pianificazione comprende l’analisi dei requisiti che il prodotto deve possedere,sia quelli cogenti che quelli richiesti dalle parti interessate. La norma specifica,inoltre, le linee guida per l’individuazione dei requisiti, nel caso in cui non siano giastati definiti chiaramente dai clienti o dalle altre parti interessate.

Nella realizzazione del prodotto/servizio deve essere verificata la conformita dellostesso e dei processi che lo hanno generato.

I fornitori possono offrire all’organizzazione materie prime, semilavorati, pro-dotti/servizi e anche processi (un processo, o una parte di esso, possono esseredelegati ad un’azienda esterna). La qualita del prodotto finito che arriva la cliente estrettamente legata alla qualita di cio che viene offerto dai fornitori. Percio e neces-sario stabilire e applicare dei criteri di valutazione e di selezione di cio che arriva,dall’esterno, in azienda.

Per quanto riguarda la produzione e l’erogazione di servizi, la norma imponeche l’organizzazione implementi condizioni controllate al fine di garantire il correttosvolgimento dei processi aziendali, prodotti conformi ai requisiti e il contenimentodei costi della non-qualita.

La norma affronta poi il tema delle attivita post-consegna: la riparazione deiprodotti in garanzia, l’assistenza tecnica, lo smaltimento, etc.

Infine, l’organizzazione deve verificare, in fasi opportune, che il prodotto o ilservizio adempino ai requisiti attesi. Il prodotto non conforme deve essere correttoe, successivamente, sottoposto nuovamente a verifica.

Valutazione delle prestazioni

Questo capitolo spiega che e necessario che l’organizzazione effettui le opportune mi-sure di monitoraggio, di misurazione e di analisi al fine di comprovare la conformitadei prodotti/servizi e l’efficacia del sistema di gestione per la qualita, documentan-do tutte le operazioni. L’attivita di monitoraggio deve riguardare anche il grado disoddisfazione del cliente.


La norma richiede, poi, che l’organizzazione conduca audit interni (visite ispet-tive) a intervalli pianificati, al fine di stabilire se il sistema di gestione per la qualitasia conforme ai requisiti imposti dalla norma stessa e a quelli stabiliti dall’organiz-zazione, e se sia efficacemente attuato e mantenuto. La UNI EN ISO 19011:2012 -Linee guida per audit di sistemi di gestione, affronta l’argomento in maniera piudettagliata e indica le regole da seguire nell’eseguire le verifiche ispettive.

Miglioramento

Il miglioramento non rappresenta solo un semplice principio, la cui attuazione eopzionale, ma diventa requisito necessario per la certificazione.

La norma, a tal proposito, esige che l’organizzazione implementi le azioni ne-cessarie alla sua realizzazione: correzione, prevenzione e riduzione degli effetti in-desiderati; miglioramento del prodotto/servizio, miglioramento delle prestazioni edell’efficacia del SGQ.


Il documento contiene le linee guida per favorire, in un’organizzazione, il consegui-mento del successo durevole, attuata tramite la gestione per la qualita.

Per successo durevole si intende, secondo la norma:

“il risultato della capacita di un’organizzazione di conseguire e mantenere ipropri obiettivi nel lungo periodo.”

Questa norma, pur avendo molti elementi in comune con la ISO 9001:2015,presenta finalita differenti. Infatti, non essendo certificabile, non ha l’obiettivo didimostrare la capacita dell’azienda di fornire prodotti o servizi che soddisfino irequisiti attesi, ma si propone soltanto l’obiettivo di definire le linee guida per larealizzazione, nel lungo periodo, di un efficace e efficiente sistema di gestione per laqualita.

3

Gestione della qualita in vari settori

In questo capitolo vedremo come viene gestita la qualita nel settore dell’agroalimen-tare e nelle aziende produttrici di software. Nel primo caso, dopo aver esposto ilconcetto di qualita nell’agroalimentare, parleremo dei maggiori standard di qualitadel settore, divisi per categorie. Nel secondo caso, definiremo il concetto di qualitadel software e descriveremo come realizzarla. Infine, illustreremo le principali normeISO per la qualita del software.

3.1 Qualita nel settore agroalimentare

Ai giorni nostri, come mai in passato, il consumatore ha sviluppato una certa sen-sibilita verso la qualita della vita, che ricerca con una maggiore attenzione per lasalute e il benessere, accompagnata da una piu consapevole gestione dei consumi.L’occhio piu attento del consumatore ha spinto le aziende a puntare molto sullaqualita dei loro prodotti. La qualita diventa uno strumento chiave per competere.

Il concetto di qualita nel settore agroalimentare risulta essere molto articolato,percio e bene fare una distinzione chiara tra “qualita di prodotto” e “qualita disistema”.

La qualita di prodotto rappresenta l’insieme delle caratteristiche qualitativeche differenziano un prodotto da un altro appartenente alla stessa categoria ede determinata dalla combinazione di fattori, quali:

• caratteristiche organolettiche e nutrizionali (sapore, odore, aroma, colore, com-ponenti nutritivi, etc.);

• igiene e salubrita (sicurezza alimentare);• elementi di utilizzazione (conservabilita, facilita d’uso, tipo di confezionamento,

etc.);• fattori culturali (tradizione, appartenenza locale, genuinita, etc.);• fattori etico-sociali (tutela dell’ecosistema, flora e fauna, rispetto per gli esseri

viventi).

Igiene e salubrita del prodotto, piu che essere fattori che concorrono a deter-minare la sua qualita, costituiscono dei requisiti di base, senza i quali un alimento

30 3 Gestione della qualita in vari settori

non si potrebbe definire tale. Di fronte a cio, a tutela del consumatore sono statepredisposte delle norme.

La qualita di sistema, invece, rappresenta la capacita dell’organizzazione di pro-durre alimenti con caratteristiche tali da soddisfare, nel tempo, le aspettative deiclienti (Quality Assurance). La qualita di sistema si raggiunge, quindi, con la politi-ca del miglioramento continuo, e attraverso la gestione e ottimizzazione dei processiinterni al sistema.

In base a quanto esposto, gli standard del settore agroalimentare possono essereclassificati in:

• standard che si applicano al prodotto: definiscono l’insieme delle caratteristicheche quest’ultimo deve avere quando giunge al consumatore oppure ad un certostadio della catena agroalimentare;

• standard che si applicano al processo: definiscono le modalita di svolgimento diun processo produttivo.

Una seconda classificazione e quella che divide gli standard in:

• standard obbligatori (o regolamentari): normalmente definiti da istituzioni pub-bliche, la conformita a essi e obbligatoria in senso giuridico, e la mancata oincompleta applicazione comporta delle sanzioni.

• standad volontari : sono quegli standard per i quali l’azienda, dopo un’atten-ta analisi, ne decide l’attuazione; essi hanno come finalita quella di migliorarel’efficacia e l’efficenza dei processi, di distinguersi sul mercato, etc.

3.1.1 Gli standard obbligatori

Gli standard obbligarori vengono determinati dalle autorita pubbliche e perseguonocome obiettivo principale quello della sicurezza alimentare. Essi rappresentano unostrumento mediante il quale le pubbliche amministrazioni garantiscono un livellosocialmente desiderabile e ottimale di salute umana.

Il sistema HACCP

Il sistema di autocontrollo HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points- Analisi del Rischio e Sistema dei Punti Critici) venne ideato negli anni ’60 al fi-ne di garantire che gli alimenti forniti agli astronauti fossero salubri, onde evitarela messa in pericolo della missione nello spazio. Si tratta di un protocollo, rico-nosciuto a livello internazionale, che consente di minimizzare e prevenire i rischirelativi la sicurezza nei processi di produzione alimentare, a garanzia della salutedei consumatori.

Esso si basa sul monitoraggio dei punti della lavorazione degli alimenti maggior-mente sensibili ad un pericolo di contaminazione, sia di natura biologica che chimicao fisica. Una volta individuati e analizzati i pericoli, il sistema mette in atto unaserie di strategie necessarie per il loro controllo.

In passato le verifiche di salubrita venivano effettuate a valle del processo pro-duttivo, direttamente prodotto nel finito, con la conseguenza che, spesso, il prodottoera consumato prima dell’individuazione dell’irregolarita. Il sistema HACCP, invece,garantisce in maniera preventiva che i prodotti alimentari siano sicuri, prevedendo i

3.1 Qualita nel settore agroalimentare 31

problemi e individuando i possibili rischi, evitando, cosı, l’approccio retroattivo delQuality Control che, spesso, risulta essere inefficace.

Sulla base del ciclo PDCA, l’applicazione del sistema HACCP prevede le seguentifasi:

1. analisi dei potenziali rischi igienico-sanitari per gli alimenti; individuazione delproblema e definizione degli obiettivi sulla base delle risorse disponibili;

2. individuazione dei punti critici di controllo e attuazione di cio che e statoprogrammato;

3. adozione di rimedi riguardo i punti critici individuati conseguenti alle analisi,ai confronti e agli errori riscontrati;

4. verifica dell’efficacia del sistema realizzato attraverso la standardizzazione delleprocedure attivate, conservando la relativa documentazione.

Il sistema si basa su sette principi fondamentali, che sono:

1. Individuazione e analisi dei pericoli : identificazione dei rischi potenziali associatialla produzione di un alimento in tutte le sue fasi. Valutazione del possibiledanno derivato dal concretizzarsi del pericolo.

2. Individuazione dei CCP (punti critici di controllo): un CCP e un punto, o unafase in cui e indispensabile attuare un controllo al fine di eliminare i rischi ominimizzare la loro probabilita di verificarsi.

3. Definizione dei limiti critici : individuazione dei limiti critici al fine di assicu-rare il corretto controllo del CCP; per limite critico si intende quel valore diriferimento che separa l’accettabilita dall’inaccettabilita.

4. Definizione delle procedure di monitoraggio: definizione di un sistema di moni-toraggio che permetta di assicurare il controllo e tenere entro i limiti critici iCCP; esso si attua tramite una serie test e osservazioni programmate.

5. Definizione e pianificazione delle azioni correttive: definizione di un’azione cor-rettiva da attuare quando il monitoraggio indica che un particolare CCP non esotto controllo (al di fuori dei limiti critici stabiliti).

6. Definizione delle procedure di verifica: definizione di procedure supplementariper verificare che il sistema HACCP stia funzionando efficacemente.

7. Definizione delle procedure di registrazione: predisposizione di una documenta-zione, adeguata alle dimensioni dell’impresa, al fine di dimostrare l’applicazionedi tutte le procedure di sicurezza alimentare sopra esposte.

Il sistema da prova che l’impresa sia in grado di operare in modo da minimizzareil rischio. Ma, in alcuni casi, come nelle imprese di piccole dimensioni, l’applicazionedi tale sistema puo risultare piuttosto complessa.

Tracciabilita ed etichettatura

La tracciabilita/tracking e il processo che segue il prodotto da monte a valle dellafiliera, in modo che, per ogni passaggio, vengano rilasciate opportune informazioni.Dalla tracciabilita distinguiamo la rintracciabilita/tracing, che consiste nel processoinverso, ovvero raccogliere le informazioni precedentemente rilasciate.

Nel 2002, l’Unione Europea ha emesso un regolamento che rende obbligatoria, apartire dal 1 ◦ gennaio 2005, la rintracciabilita agroalimentare. L’obbligo si applicain tutte le fasi della produzione, della trasformazione e della distribuzione e prevedeche:


“gli operatori del settore alimentare e dei mangimi devono essere in grado diindividuare chi abbia fornito loro un alimento, un mangime, un animale destinatoalla produzione alimentare o qualsiasi sostanza destinata ad entrare a far partedi un alimento o di un mangime. A tal fine gli operatori devono disporre disistemi e di procedure che consentano di mettere a disposizione delle autoritacompetenti che le richiedano, le informazioni a riguardo”

Si sceglie la rintracciabilita non solo per ottemperare a norme cogenti, ma an-che come strumento che permette di ottenere un vantaggio competitivo, in quantopermette di tranquillizzare il consumatore sul prodotto che sta acquistando.

Gli standard per la rintracciabilita dei prodotti agroalimentari sono strumentitecnici concepiti per facilitare il rispetto di specifiche normative o di requisiti definiti.Hanno lo scopo di documentare la storia o la provenienza di un prodotto o delle suecomponenti principali, sia all’interno di una singola azienda sia lungo l’intera filieraagroalimentare.

Un altro procedimento obbligatorio imposto dalle autorita e l’etichettatura delprodotto, che ha l’obiettivo di informare i consumatori sulle caratteristiche dei pro-dotti che comprendono, anche, gli elementi suscettibili di arrecare danno alla salute.L’etichettatura di un prodotto alimentare serve, quindi, a tutelare il consumatore,informandolo sul prodotto che sta acquistando e consentendogli di scegliere quelloche e maggiormente rispondente alle proprie esigenze.

3.1.2 Le norme ISO nell’agroalimentare

Gli standard emessi dall’Organizzazione Internzionale per la Normazione (ISO) so-no standard volontari di sistema secondo cui un’azienda puo certificarsi autono-mamente, dando prova al cliente che la qualita del prodotto offerto non e casualema costituisce l’esito di una precisa volonta e applicazione di specifiche norme chehanno permesso di conseguire quel risultato.

Tuttavia, per quanto riguarda la percezione del consumatore, le certificazionivolontarie non hanno raggiunto una grande visibilita e popolarita. Mentre per il“biologico” e i “marchi di qualita” in genere, i bollini possono essere affissi diretta-mente sull’imballaggio esterno del prodotto, le sigle ISO possono essere stampate inmodo fortemente circoscritto e limitativo, per non indurre il consumatore a credereche sia il prodotto a essere certificato.

ISO 9000 nell’agroalimentare

Come gia discusso nel capitolo precedente, le norme della serie ISO 9000 permet-tono alle aziende di certificare il proprio sistema di gestione per la qualita; proprioper questo si definiscono “norme di sistema”. Questa tipologia di norme offre uncontributo, anche se indiretto, all’assicurazione della qualita degli alimenti e rivesteuna considerevole importanza per l’industria agro-alimentare. Tuttavia, esse nonaffrontano in modo specifico il tema della sicurezza alimentare. Per quanto riguardal’approccio ISO 9000 al settore dell’agroalimentare, sono state sviluppate numero-se guide aventi come obiettivo l’applicazione ottimale delle norme nei settori dellaproduzione agricola e agro-alimentare; tuttavia, anche tali norme non si sono rive-late particolarmente focalizzate sul tema della sicurezza e la loro efficace e diffusaimplementazione ha incontrato non poche difficolta.


A tal proposito, sono state redatte dall’ISO norme specifiche, con l’obiettivo digarantire la sicurezza alimentare e la tracciabilita degli alimenti.

ISO 22000

Nel 2005 nasce la ISO 22000 “Food Safety Management Systems - Requirementsfor any organization in the food chain”; si tratta di una norma volontaria che defi-nisce i requisiti per la progettazione e l’applicazione di un sistema di gestione dellasicurezza alimentare in ogni azienda della filiera agro-alimentare. Questa norma estata sviluppata in un periodo di forte crisi del settore (“mucca pazza”, influenzaaviaria, “polli alla diossina”) a fronte del quale molti paesi avevano cominciato asviluppare standard nazionali per la sicurezza alimentare. Con questa norma, ISOha permesso di contrastare la proliferazione di norme differenti che potevano creareper le aziende difficolta sui mercati internazionali, oltre ad un aggravio di costi.

Lo standard e basato sui principi dell’HACCP e del Codex Alimentarius1, purrestando allineato con i precedenti ISO 9000 e ISO 14000. Esso, inoltre, puo essereadottato da tutti gli operatori della filiera alimentare, anche da aziende non coinvoltedirettamente nel processo di produzione degli alimenti (ad esempio, produttori diimballaggi, servizi di pulizia e derattizzazione, etc.).

Un concetto fondamentale introdotto dalla norma e quello della comunicazioneinterattiva; la comunicazione lungo la filiera e essenziale per assicurare che tutti irischi per la sicurezza alimentare siano identificati ed adeguatamente controllati inogni fase. Questo implica una comunicazione tra le organizzazioni da monte a valle,lungo tutta la filiera.

Sulla base di cio, la norma prevede i seguenti passaggi:

• identificazione, analisi e controllo dei rischi alimentari che potrebbero verificarsi;• comunicazione lungo la filiera agroalimentare delle informazioni sui problemi di

sicurezza connessi al prodotto;• comunicazione a tutta l’organizzazione coinvolta delle informazioni sullo svilup-

po, l’implementazione e l’aggiornamento di tutto cio che riguarda la sicurezzaagroalimentare;

• revisione periodica e aggiornamento del sistema di gestione della sicurezzaalimentare.

ISO 22005

Nel 2007 e stata emanata la norma ISO 22005 “Traceability in the feed and foodchain - General principles and basic requirements for system design and imple-mentation”, che ha recepito e sostituito le norme italiane UNI 10939:01 relativa a“Sistemi di rintracciabilita nelle filiere agroalimentari” e UNI 11020:02 relativa a“Sistemi di rintracciabilita nelle aziende agroalimentari”. La ISO 22005:2007 e unostandard internazionale sui sistemi di gestione della rintracciabilita di filiera che fa

1 Insieme di regole e di normative elaborate dalla Codex Alimentarius Commission, unaCommissione istituita nel 1963 dalla FAO e dall’Organizzazione Mondiale della Sanita(OMS) allo scopo di proteggere la salute dei consumatori e di assicurare la correttezzadegli scambi internazionali


da complemento alla norma ISO 22000 e che ha uniformato, a livello internazio-nale, tutte le conoscenze riguardanti la rintracciabilita volontaria, consentendo ditracciare gli spostamenti di tutti gli alimenti, compresi i mangimi.

Pertanto, la norma risulta essere di supporto nel perseguire gli obiettivi di sicu-rezza alimentare e di qualita dei prodotti, di cui sara possibile acquisire informazioninon solo sulla natura e sull’origine, ma anche, e soprattutto, sulla loro collocazionesul mercato, consentendo, qualora vi fosse bisogno, un piu facile ritiro.

La norma, ovviamente, non e in grado di risolvere tutti i problemi di sicurezzaalimentare, ma fornisce un valido supporto. Infatti, qualora vi fossero delle dif-formita di carattere igienico-sanitario, la norma e in grado di identificare il puntoesatto della filiera in cui si e generato il problema e, se necessario, procedere al ritiroimmediato della merce.

3.1.3 Certificazione regolamentata di prodotto

La certificazione volontaria regolamentata puo essere vista come una via di mezzotra la certificazione obbligatoria e quella totalmente volontaria; anche se e l’azien-da che, di propria iniziativa, decide di certificarsi, i requisiti vengono fissati dalleautorita pubbliche competenti e, proprio in quanto tali, assumono carattere cogente.

Di questa categoria di certificazioni fanno parte i cosiddetti “marchi di qualita”che permettono di risponde a:

• esigenze di tipicita, tradizionalita, abitudine dei consumatori (DOP, IGP, SGT)• domande di genuinita, di tutela dell’ambiente e di sviluppo sostenibile (produ-

zione biologica).

DOP, IGP, STG

Le certificarioni DOP (Denominazione di Origine Protetta), IGP (Indicazione Geo-grafica Protetta) ed STG (Specialita Tradizionale Garantita) sono nate con l’obiet-tivo di tutelare la tipicita dei prodotti agroalimentari, quale aspetto qualitativoal quale i consumatori riconoscono un’importanza sempre maggiore, e vengono at-tribuite dall’Unione Europea. Con il termine “tipicita” si intende l’insieme dellecaratteristiche del prodotto conferitegli dallo specifico territorio di origine, territo-rio inteso sia come area geografica e ambiente naturale che come ambiente culturalee umano, legato alle tradizioni. Poiche il consumatore non e sempre in grado dicogliere determinate caratteristiche, nasce l’esigenza di fornire adeguati strumentidi certificazione del prodotto che ne attestino la valenza.

I cosiddetti prodotti “tipici” hanno riscontrato un grande successo tra i con-sumatori, riuscendo a soddisfare il bisogno di genuinita e offrendo un’alternativavalida, con connotazioni territoriali e di tradizione, in contrapposizione alla massifi-cazione degli alimenti. I marchi DOP, IGP ed STG offrono al produttore un metododi differenziazione del prodotto e consistono in uno strumento valido per ottenerevantaggi commerciali.

I regolamenti da rispettare per ottenere la certificazione DOP, IGP e STG sonocontenuti in un “disciplinare di produzione”, approvato dalla Commissione Europea.

Il disciplinare prevede che, affinche il prodotto sia marchiato DOP, tutte le fasidi produzione (produzione, trasformazione ed elaborazione) debbano avvenire nella


stessa area geografica. Nel caso del marchio IGP, invece, il disciplinare e menorestrittivo; e sufficiente che anche solo una delle fasi del processo produttivo avvenganel territorio specificato.

Per quanto riguarda il marchio STG, la tipicita del prodotto non e legata al ter-ritorio ma a caratteristiche riconducibili alla presenza di materie prime tradizionalio a metodi di produzione e/o trasformazione di tipo tradizionale. Il motivo per cui ilmarchio STG non ha riscontrato tanto successo, rispetto a DOP e IGP, sta proprionel fatto che la sua certificazione non dipende dalla territorialita del prodotto, masolo dalla tradizionalita della zona, che non deve essere necessariamente la stessadella zona di produzione; chiunque, aderendo al disciplinare di produzione, indipen-dentemente dalla propria localizzazione nella Comunita Europea, puo beneficciaredel marchio.

La produzione biologica

In passato, il costo maggiore dei prodotti bio, rispetto a quelli ottenuti con metoditradizionali, ha ostacolato l’espansione dell’agrigoltura biologica. Negli ultimi an-ni la situazione e totalmente cambiata; si registra un numero sempre maggiore diconsumatori disposti a spendere di piu in alimenti che offrano maggiori garanziedi qualita e di sicurezza. Si assiste, quindi, ad un mutamento del concetto stes-so di qualita agroalimentare, che assume, anche, una valenza etica e salutistica.Cosı, mentre un tempo i prodotti biologici potevano essere acquistati, quasi esclu-sivamente, in negozi specializzati, oggi questi prodotti sono disponibili in tutti isupermercati d’Europa. La crescita della domanda di prodotti di questo tipo haspinto, cosı, molti agricoltori a convertirsi alla produzione biologica.

La prima regolamentazione a livello comunitario dell’agricoltura biologica e av-venuta nel 1991 con il *Reg. (CEE) no 2092/91 relativo al metodo di produzionebiologico di prodotti agricoli e all’indicazione di tale metodo sui prodotti agricoli esulle derrate alimentari. Mentre, nel 1999, con il *Reg. (CE) no 1804/99, sono stateregolamentate anche le produzioni animali.

Nel giugno del 2007 e stato adottato un nuovo regolamento CE per l’agricol-tura biologica, denominato Reg. (CE) no 834/2007, che ha abrogato i precedentied e relativo alla produzione biologica e all’etichettatura dei prodotti biologici siadi origine vegetale che animale (compresa l’acquacoltura, la produzione di alghe elievito). Tale quadro normativo, oltre a prevedere una serie di regole da rispettareper ottenere l’etichettatura dei prodotti, si pone l’obiettivo di garantire un effica-ce funzionamento del mercato interno, una concorrenza leale tra gli operatori delsettore, nonche di tutelare e giustificare la fiducia dei consumatori nei confronti deiprodotti biologici e di impegnarsi a creare le condizioni favorevoli per lo sviluppodel settore.

3.1.4 Certificazione volontaria privata

Accanto alla regolamentazione pubblica si sono sviluppati numerosi standard pri-vati, implementati dagli importatori di prodotti agricoli, dalle grandi imprese ditrasformazione o dalle grandi insegne della distribuzione alimentare. Gli standardprivati hanno l’obiettivo principale di conseguire un efficace governo della sicurezza


alimentare all’interno della filiera; si tratta di strumenti applicati nei rapporti tra leimprese e, generalmente, sconosciuti al consumatore. Questi standard si adoperanoquando la regolamentazione pubblica risulta debole e poco efficace nel perseguimen-to degli obiettivi di sicurezza. Un altro motivo che spinge le aziende a ricorrere astandard privati sta nella volonta di discostarsi dalla concorrenza e dagli standarddominanti.

British Retail Consortium (BRC)

Il BRC rappresenta il primo standard privato di sicurezza alimentare, interamentesviluppato dall’azione collettiva di imprese private. Lo standard e stato elabora-to nel 1998 dall’omonimo British Retail Consortium (Consorzio del CommercioBritannico), organizzazione di distributori inglesi che opera con l’obiettivo di ga-rantire un’uniformita di azione e la completa rispondenza ai requisiti di sicurezzaalimentare.

Il documento tecnico BRC, grazie alla validita dei suoi contenuti prescrittivirispondenti alle finalita di sicurezza alimentare, ha avuto una larghissima diffusionein Inghilterra, e la sua richiesta di applicazione e in crescita anche in altri paesi, fracui l’Italia.

Lo standard e articolato in 6 capitoli:

1. attuazione di un sistema HACCP;2. attuazione di un sistema di gestione della qualita documentato;3. applicazione di standard ambientali di fabbrica;4. controllo dei prodotti;5. controllo dei processi produttivi;6. controllo e gestione del personale.

Questo approccio consente di ridurre i costi complessivi della gestione della filierae di accrescere nello stesso tempo il livello di sicurezza alimentare.

International Food Standard (IFS)

Nel 2002, l’Unione Federale delle Associazioni del Commercio Tedesche (BDH),ispirandosi al BRC, ha emesso lo standard IFS (International Food Standard). Nel2004, l’associazione francese FDC (Federation du Commerce et de la Distribution)recepisce tale standard. A seguito di cio, l’IFS divenne lo standard privato collettivoper la sicurezza alimentare di riferimento per la grande distribuzione tedesca e perquella francese.

Lo standard IFS e uno strumento che permette di qualificare i propri fornitorisecondo requisiti di qualita, sicurezza e conformita alle normative che regolano ilsettore. Esso permette di comunicare il proprio impegno sulla sicurezza alimentarecosı da limitare le possibili conseguenze di carattere legale in caso di incidente, dicostruire e rendere operativo un sistema di gestione che permetta il rispetto dellenorme relative alla qualita, di permettere una gestione piu efficace della sicurezzaalimentare, attraverso il controllo e il monitoraggio dei fattori critici e di ridurrel’incidenza di sprechi, rilavorazioni e richiami dei prodotti.

3.2 La qualita del software 37

Safe Quality Food (SQF)

Nel 1996, il Western Australian Department of Agriculture (Ministero dell’Agricol-tura dello Stato Western Australia) emette lo standard per la sicurezza alimentaredenominato Safe Quality Food (SQF).

Per permettere a tutte le aziende di aderire allo standard l’SQF si articola intre livelli:

1. il livello uno garantisce che l’impresa abbia impiegato un preciso programma dicontrollo della sicurezza degli alimenti ed e destinato ai prodotti a basso rischio;

2. il livello due assicura che l’impresa abbia implementato un piano di sicurezzaalimentare basato sull’HACCP e le norme ISO;

3. il livello tre incorpora i livelli uno e due in un programma piu completo per lagestione della sicurezza alimentare e della qualita dei prodotti.

EurepGAP

Lo standard di sicurezza alimentare EurepGap e stato creato dall’Euro RetailerProduce working group (Eurep), un associazione costituita, nel 1997, dai maggioriproduttori e distributori del tempo ed e specifico per le attivita dell’azienda agricola,escludendo qualsiasi fase successiva di trasformazione, confezionamento e trasportodel prodotto.

Il documento su cui si basa la certificazione e denominato Control Points andCompliance Criteria; esso si divide in 14 sezioni e presenta tre tipologie di punticritici:

1. Major musts: prescrizioni di massima priorita riguardanti la prima tipologia dipunti critici;

2. Minor musts: condizioni obbligatorie ma la cui non applicazione ha una gravitaminore;

3. Recommendations: non sono obbligatorie ma la loro applicazione e fortementeconsigliata.

L’EurepGAP prevede tre tipologie di certificazioni che si applicano, a secondadei casi, a soggetti differenti; queste sono:

• certificazione della singola azienda agricola; e richiesto il rispetto dei punti deldocumento;

• certificazione della cooperativa o associazione di aziende agricole; oltre al rispettodel documento e richiesta l’implementazione di un Sistema di Gestione dellaQualita;

• certificazione dei produttori singoli o in gruppo ma dotati di un proprio pro-tocollo; e necessario sottoporre quest’ultimo alla visione e alla certificazione daparte del Comitato EurepGAP.

3.2 La qualita del software

L’utilizzo del software, negli anni, si e diffuso sempre piu in tutte le aree di applica-zione, e il suo impiego e diventato cruciale e di rilievo per il business e la sicurezza dimolte aziende. Sviluppare software di qualita diventa, quindi, un’attivita prioritaria.


Prima di poter parlare di qualita del software e necessario chiarire cosa si intendeper prodotto software.

La norma ISO 9126 definisce prodotto software come:

“l’insieme di programmi, procedure, regole e documenti, pertinenti all’utilizzodi un sistema informatico.”

La produzione di software consta di tre fasi principali:

• Analisi : durante questa fase vengono raccolti, valutati, analizzati, discussi e do-cumentati i requisiti, espliciti e impliciti, con gli utenti e i responsabili dellaproduzione. I requisiti devono essere chiari, esaustivi e privi di ogni forma diambiguita. Per la qualita della fase di analisi si sono rivelati utili alcuni dia-grammi UML. I piu utili, a seconda dei casi, sono: Casi d’uso, Diagramma distato, Diagramma delle attivita, Diagramma delle componenti, Diagramma deirilasci.

• Progettazione: questa fase richiede competenza ed esperienza, necessarie perdefinire le architetture applicative e scegliere le tecnologie piu appropriate, maanche creativita e spirito di iniziativa, per intraprendere le richieste con soluzioniinnovative e di successo. La tecnica Top-Down richiede che la progettazionedefinisca, inizialmente, il contesto applicativo su cui operare per poi definirel’architettura complessiva, analizzando e scomponendo ciascun elemento fino aottenere elementi unitari.

• Codifica: la buona riuscita della scrittura del codice dipende principalmente dauna profonda conoscenza dei linguaggi di programmazione e dall’esperienza. Unaltro elemento che garantisce la qualita della fase di codifica e dato dall’utilizzodi standard di programmazione (a cui appartengono standard relativi ai singolilinguaggi di programmazione e standard relativi alla documentazione del codice);si tratta di un insieme di regole che garantiscono l’uniformita del codice scrittoda persone e gruppi di persone differenti.

La definizione di qualita del software non si discosta molto dalla definizione diqualita in generale.

La qualita del software puo essere intesa come la capacita, del software in og-getto, di soddisfare le aspettative del cliente; essa viene definita, anche, come lacapacita di aderire agli standard di sviluppo e di rispettare i requisiti funzionali enon funzionali.

Per generare un buon prodotto occorre definire caratteristiche e metriche chepermettono di valutarne in maniera obiettiva e precisa la qualita; inoltre, biso-gna tenere in considerazione il livello dell’utilizzatore finale, lo scopo e il conte-sto del suo utilizzo. I criteri che definiscono la qualita del prodotto devono esseresemplici e comprensibili per tutte parti coinvolte (utenti, sviluppatori, addetti allamanutenzione).

Lo sviluppo del software, essendo un’attivita tecnica, e, allo stesso tempo, crea-tiva, possiede un grande margine di errore umano. Per limitare tale margine, epossibile:

1. ridurre gli errori inevitabilmente immessi nelle singole fasi di analisi, progetta-zione e codifica;

2. potenziare la rimozione degli errori immessi, individuandoli il prima possibile.


Si e dimostrato, inoltre, che solo una minima parte degli errori deriva da un’erra-ta codifica, mentre la maggior parte e da imputare a specifiche incomplete o errate,a errori nella progettazione e nei test.

Per ridurre i costi della produzione del software, quindi, e necessario ridurre,anche, i costi per la rimozione dei difetti. Individuare e rimuovere i difetti durantela fase di sviluppo costa molto meno rispetto alla rimozione dei difetti di produ-zione (da 40 a 1000 volte meno). Inoltre, a causa dell’aumento della complessitadel software, avvenuta negli anni per rispondere alle diverse esigenze, intervenire sucodice esistente puo risultare molto difficile e costoso, specie se questo non sia statoprogettato correttamente per facilitarne la manutenzione.

Per ovviare a questi inconvenienti, e quindi produrre software di qualita, e ne-cessario che la qualita riguardi, anche, l’intero sistema e le attivita che ne fannoparte (analisi, progettazione e codifica). Occorre che l’organizzazione effettui unapianificazione di tutti i processi che portano alla realizzazione del software e chequesti siano sottoposti a controlli che ne verifichino la correttezza e la completezza.Si parla, in questo caso, di Software Quality Assurance (SQA).

L’SQA si compone di quattro attivita:

• Quality Reviews: revisione della qualita dei processi, dei progetti e dei prodotti;si verifica l’aderenza ai processi, la conformita agli standard e l’efficacia delleattivita di collaudo e revisione del software.

• Reporting : rapporto che viene fatto all’alta direzione sull’esito delle revisioni,evidenziando le non conformita rilevate.

• Causal Analysis: l’analisi causale dei progetti ha l’obiettivo di identificare azio-ni che portino al miglioramento dei progetti attuali e futuri, agendo in modopreventivo.

• Corrective and Preventive Actions: le azioni correttive e preventive mirano aindirizzare le non conformita rilevate, prevenirle e migliorare le performancedell’organizzazione e la qualita dei prodotti.

3.2.1 La gestione della qualita del software

Le attivita principali per la gestione della qualita del software sono:

• Pianificazione della qualita del progetto: specifica che ogni progetto abbia benchiari i suoi obiettivi di qualita, le metriche, i valori di soglia e le attivita per ilcontrollo della qualita. Per la pianificazione vengono raccolti i requisiti non fun-zionali (definiti, anche, requisiti di qualita) e, per ognuno di essi, viene effettuatauna descrizione chiara, viene assegnata la priorita, vengono definite le attivitanecessarie per l’implementazione e i controlli da eseguire, e vengono associatiuna metrica ed un valore di soglia. Per la valutare quali sono i requisiti funzio-nali applicabili al progetto viene in aiuto la norma ISO 9126, di cui parleremoin seguito.

• Controllo della qualita del progetto: non fa altro che verificare il livello di qualitaraggiunto dai progetti; il contollo viene effettuato tramite test e revisioni chepermettono di verificare statisticamente il progressivo andamento del livello diqualita, cosı da prevedere la tendenza dei valori finali. In caso di scostamenti daivalori attesi viene valutato l’avvio di azioni correttive.


• Revisioni dell’assicurazione della qualita (QA Review): le revisioni servono a ga-rantire che vari progetti abbiano definito i propri obiettivi, che il loro andamentoproceda in maniera efficente, secondo quanto definito in azienda, e che i risultatidel livello di qualita possano essere misurati, facendo un confronto con i valoriattesi. La valutazione del livello di qualita viene effettuata, anche, sul prodottosoftware finale. In questo modo, la direzione potra poi valutare, sulla base deirisultati raggiunti, le azioni da intraprendere (rilascio o modifica).

• Revisioni tecniche (Technical Reviews): le revisioni tecniche (o ispezioni) con-sentono di verificare e validare il prodotto durante la sua realizzazione. Essepermettono di individuare e rimuovere gli errori direttamente nelle singole fa-si di sviluppo evitando, cosı, che, passando inosservati, si propaghino nelle fasisuccessive. Nel dettaglio, la tecnica consente di verificare la conformita del co-dice agli standard di programmazione e la qualita intrinseca (strutturazione,leggibilita, livello di modularita, etc.). L’attivita di ispezione del codice, risul-tando onerosa, viene eseguita su pochi programmi per venificarne l’omogeneitaall’interno dei diversi gruppi di sviluppo;

• Collaudi (Testing): il test e la seconda attivita fondamentale per identificare glierrori del codice. La buona riuscita del test permette il rilascio del software conil livello di qualita atteso. Con un testing ben progettato e possibile rimuoverealmeno il 50% degli errori totali presenti nel codice. Una esecuzione in sequen-za di piu test permette, quindi, di ridurre drasticamente gli errori presenti altermine della codifica.

3.2.2 I primi Modelli della Qualita del software

Misurare la qualita di un software non e un’attivita immediata da svolgere; non epossibile valutare la qualita del software in assoluto, ma solo alcune sue manifesta-zioni. In parole povere, non possiamo valutare la qualita del software direttamente,ma solo indirettamente, attraverso una serie di attributi che si correlano a questa,dando per scontato che la relazione tra la qualita e tali attributi sia valida.

Risulta, quindi, necessario individuare un Modello di Qualita (MQ) del softwareche, tramite l’uso di opportuni attributi, fornisca uno schema di riferimento checonsenta di definire la bonta del software.

I Modelli della Qualita che troviamo in letteratura sono modelli gerarchici a nlivelli. Il primo livello descrive un insieme di caratteristiche (proprieta) che, nel lorocomplesso, rappresentano la qualita del prodotto software. Le proprieta (in genere,qualitative) sono precisate e derivano da attributi misurabili (quantitativi). Il gradodi possesso che il software ha di questi attributi puo essere valutato su una scala diriferimento, facendo ricorso ad opportune metriche ed a meccanismi di rating.

Uno tra i primi modelli di qualita del software e stato sviluppato da McCall nel1977. Tale modello e costituito dai seguenti elementi:

• Fattori : descrivono il software da un punto di vista esterno (requisiti specificatidal cliente);

• Criteri (o attributi): descrivono gli elementi su cui agiscono gli sviluppatori persoddisfare i requisiti del cliente;

• Metriche: servono a verificare che i criteri sviluppati corrispondano ai fattorispecificati.


In totale abbiamo 11 fattori definiti da 23 criteri. Il modello mette in relazionei fattori con i criteri, facendo in modo che ciascun fattore sia funzione dei criteri(Fattore = f(Criteri)). La Figura 3.1 mostra le relazioni esistenti tra Fattori e Criteri.

Figura 3.1. Relazioni tra criteri e fattori nel Modello di McCall

Lo sviluppatore, percio, puo soddisfare il cliente agendo, indirettamente, suifattori, attraverso i criteri.

Per migliorare la comprensione dell’MQ, i fattori sono raggruppati in tre blocchi:

• Product operation: fattori di qualita relativi al funzionamento; rappresentano cioche emerge quando si tiene il software in esercizio;

• Product revision: fattori di qualita relativi alle attivita di revisione; rappresen-tano cio che emerge quando si modifica il software;

• Product transition: fattori di qualita relativi alle attivita di transizione; rappre-sentano cio che emerge quando si cambia la piattaforma tecnologica.

Un altro importante modello della qualita, nato anch’esso negli anni ’70, e ilModello di Boehem. Esso introduce caratteristiche prestazionali dell’hardware, nonconsiderate da McCall. Il modello di Boehm, mostrato in Figura 3.2, e di tipogerarchico; salendo di livello ci avviciniamo a cio che vede il committente; scendendodi livello si va verso lo sviluppatore.

Bohem affermava che la qualita coincide con l’utilita del software. Quest’ultimaderiva da tre attriburi:

• Usabilita: misura dello sforzo che l’utente spende per imparare ad usare unsistema.


Figura 3.2. Modello di Boehm

• Manutenibilita: grado di facilita con cui e possibile migliorare il software al finedi soddisfare nuovi requisiti.

• Portabilita: misura dello sforzo necessario per trasferire un programma o unsistema da un ambiente hardware ad un altro; rappresenta la facilita con cui sipuo trasferire un software da una macchina all’altra.

Il limite principale dei modelli della qualita sopra esposti e rappresentato dalladifficolta nel riuscire a dare un valore (o un giudizio) a tutti gli attributi di qualitaesterni (lato utente) in funzione di attributi di qualita che siano direttamente misu-rabili (lato sviluppatore): non esiste sempre una correlazione tra attributi dimostrataempiricamente, e le misurazioni risultano spesso costose e di difficile realizzazione.Inoltre, i modelli non espongono chiaramente delle regole per poter essere applicatinel migliore dei modi e non offrono delle linee guida per poter produrre del buonsoftware.

3.2.3 Approccio ISO alla qualita del software

Come ampiamente discusso nel capitolo precedente, la ISO 9001 e una norma a“caratteri generali”, che puo essere applicata da un’organizzazzione, indipenden-temente dall’ambito in cui lavora e dalla sua dimensione, che voglia certificare ilproprio Sistema di Gestione della Qualita.

Tuttavia, adattare la ISO 9001 ad un’organizzazione che sviluppa software emolto difficile. Per coprire le particolari caratteristiche della produzione di software,l’ISO, nel 1991, ha pubblicato la ISO 9000-3, che consiste in una guida da usarsicome riferimento per l’applicazione della ISO 9001 allo sviluppo, all’installazione ealla manutenzione del software. Un’organizzazione che sviluppa software, per essere


certificata secondo la norma ISO 9001, deve, quindi, realizzare il suo sistema diqualita seguendo le prescrizioni della guida ISO 9000-3.

Nel 1995 viene pubblicata la norma ISO/IEC 12207 “Information Technology -Software life cycle process”, con l’obiettivo di definire, in modo preciso, i processi delCiclo di Vita del Software, che vanno dalla formulazione dei requisiti, allo sviluppo,all’esercizio alla manutenzione.

La norma identifica tre classi di processi, ovvero:

• processi primari : processi che comprendono le attivita direttamente legate allosviluppo del software;

• processi di supporto: processi che includono la gestione dei documenti e delcontrollo della qualita;

• processi organizzativi : processi che coprono gli aspetti manageriali e di gestione.

Nel 1998, invece, viene pubblicato l’ISO/IEC TR 15504 “Information technolo-gy - Software process assessment”, che, piu che essere una norma, e un documentoche rappresenta un’evoluzione del progetto SPICE 2 e che descrive un modello diprocessi per le aziende produttrici di software. L’ISO 15504 identifica un numeromaggiore di processi rispetto all’ISO 12207 (24 processi in 5 categorie, contro i 17processi in 3 classi di 12207), ma li espone in maniera meno dettagliata. Tale impo-stazione dipende, anche, dalla volonta di mantenere il modello il piu indipendentepossibile dalla variabilita dei progetti; nella produzione software, a differenza di al-tri settori, la dimensione economica dei progetti, delle tecnologie e degli strumentidi produzione impiegati nonche dei contesti di applicazione del software realizzatoe estremamente variabile; l’azienda produttrice di software deve, prima, acquisireun processo aziendale generico, valido come comune linea guida, e via via definirlo,specializzandolo per le caratteristiche dei singoli progetti.

In definitiva, per un’azienda che deve definire i propri processi, il modello dautilizzare preferibilmente come riferimento e l’ISO TR 15504, mentre, l’ISO 12207,per il suo maggior livello di dettaglio, rappresenta uno strumento utile come esempioo per la specializzazione dei processi.

L’ISO TR 15504 introduce, anche, il concetto di maturita del processo, cherappresenta lo strumento attraverso il quale si misura la qualita di un processo.La norma definisce 5 livelli di maturita di un processo, raggiungibili in successione;per raggiungere un livello devono essere stati soddisfatti tutti i requisiti dei livelliprecedenti. Si parte dal livello piu basso (realizzazione improvvisata e artigianale,basata sulle capacita individuali) fino ad arrivare all’organizzazione completa delleattivita che compongono il processo con la piena applicazione del “miglioramentocontinuo”, concetto chiave espresso ampiamente dalla serie ISO 9000. La maturitadi un processo coincide con la misura della sua qualita; il processo ottimo e quelloche prevede gli strumenti per migliorare le sue prestazioni.

Sia ISO 12207 che ISO 15504 propongono modelli dei processi software utili percostruire la “visione per processi”. Tuttavia, quest’ultima propone, in aggiunta, unmodello della qualita dei processi che puo essere utilizzato per impostare e gestireil miglioramento continuo.

2 Gruppo di lavoro istituito dall’ISO, nel 1993, con l’obiettivo di completare, unificare estandardizzare i metodi e i criteri di valutazione dei processi informatici.


ISO/IEC 9126

Nel 1991, l’ISO, in collaborazione con l’IEC (International Electrotechnical Com-mission), pubblica la serie ISO/IEC 9126. Tali norme descrivono un Modello diQualita del software che deriva, per alcuni aspetti, dai modelli di McCall e Bohem.Il modello propone un approccio alla qualita che permette alle aziende produttricidi software di migliorare la qualita dei processi interni e, di conseguenza, la qualitadel prodotto sviluppato.

La serie ISO/IEC 9126 si compone di 4 parti:

• ISO/IEC 9126-1:2001, “Software engineering Product Quality Part 1: QualityModel”;

• ISO/IEC TR 9126-2:2003, “Software engineering Product Quality Part 2: Ex-ternal metrics”;

• ISO/IEC TR 9126-3:2003, “Software engineering Product Quality Part 3: Inter-nal metrics”;

• ISO/IEC TR 9126-4:2004, “Software engineering Product Quality Part 4: Qua-lity in use metrics”.

Lo standard riprende l’“approccio per processi” tipico della serie ISO 9000, se-condo cui il sistema che porta alla realizzazione di un prodotto e costituito da pro-cessi, interconnessi tra loro, e migliorare la qualita di ogni singolo processo porta almiglioramento della qualita del prodotto finito.

La qualita viene considerata, dalla norma, sotto tre punti di vista differenti:

• Qualita interna: rappresenta le proprieta intrinseche del prodotto, misurabilidirettamente sul codice sorgente.

• Qualita esterna: scaturisce dal comportamento dinamico del software, nell’am-biente d’uso (prestazioni e funzionalita offerte).

• Qualita in uso: rappresenta la capacita del prodotto di dare efficacia ed efficienzaal lavoro dell’utente (soddisfazione del cliente).

Ogni tipologia di qualita viene determinata da una serie di attributi.

Figura 3.3. Qualita del prodotto software nel ciclo di sviluppo (o ciclo di vita)

La Figura 3.3 mostra come la qualita del software, cosı come percepita dall’u-tente, si determini progressivamente lungo il processo di sviluppo; la maturita diun processo porta a migliorare la qualita del prodotto, influenzando direttamente


gli attributi interni; la qualita del prodotto, a sua volta, contribuisce a migliorarela qualita in uso.

Lo standard propone due modelli, uno per la qualita interna ed esterna e unoper la qualita in uso. Entrambi i modelli definiscono la qualita in termini di carat-teristiche di primo livello a cui sono associate sottocaratteristiche di secondo livello.Sono quest’ultime ad essere valutate dalle metriche, sia interne che esterne.

Il Modello della Qualita interna ed esterna

Il Modello della Qualita interna ed esterna, come mostrato in Figura 3.4, definiscesei caratteristiche suddivise, a loro volta, in altre sottocaratteristiche.

Figura 3.4. Modello della Qualita interna ed esterna

Funzionalita (Functionality)

La funzionalita rappresenta la capacita del software di fornire le funzioni che sod-disfano esigenze, implicite ed esplicite, necessarie a operare in un determinatocontesto; essa si compone delle seguenti sottocaratteristiche:

• Adeguatezza (suitability): capacita del prodotto software di fornire un appropria-to insieme di funzioni all’utente per i compiti e gli obiettivi specificati.

• Accuratezza (accuracy): capacita del prodotto software di fornire i risutati deglieffetti giusti o concordati, con la precisione richiesta.

• Interoperabilita (interoperability): capacita del prodotto software di interagirecon uno o piu sistemi specificati.

• Sicurezza (security): capacita del prodotto software di proteggere informazionie dati in modo tale che persone o sistemi non autorizzati non li possano leggereo modificare, e che a persone o sistemi autorizzati non sia negato l’accesso adessi.


• Aderenza alla funzionalita (Functionalily compliance): capacita del prodot-to software di aderire a standard, convenzioni o regolamentazioni in leggi eprescrizioni relative alla funzionalita.

Affidabilita (Reliability)

L’affidabilita rappresenta la capacita di un software di mantenere un determina-to livello di prestazioni quando viene utilizzato sotto specifiche condizioni; essa sicompone delle seguenti sottocaratteristiche:

• Maturita (maturity): capacita del prodotto software di evitare malfunzionamen-ti, quali risultati di anomalie nel software.

• Tolleranza ai guasti (fault tolerance): capacita del prodotto software di man-tenere uno specificato livello di prestazioni in caso di anomalie software o diviolazione delle sue interfacce specificate.

• Recuperabilita (recoverability): capacita del prodotto software di ristabilire unospecificato livello di prestazioni e di ripristinare i dati direttamente intaccati incaso di malfunzionamenti.

• Aderenza all’affidabilita (reliability compliance): capacita del prodotto softwaredi aderire a standard, convenzioni o regolamentazioni relativamente all’affidabi-lita.

Usabilita (Usability)

L’usabilita rappresenta la capacita del prodotto di essere compreso, studiato, ap-preso e di risultare gradevole all’utente, sotto determinate condizioni; essa prevedele seguenti sottocaratteristiche:

• Comprensibilita (understandability): capacita del prodotto software di metterein grado l’utente di comprendere se esso e appropriato e come possa essere usatoper particolari compiti e condizioni d’uso.

• Apprendibilita (learnability): capacita del prodotto software di permettere all’u-tente di imparare ad usare l’applicazione.

• Operabilita (operability): capacita del prodotto software di permettere all’utentedi operare con esso e di controllarlo.

• Attrattivita (attactiveness): capacita del prodotto software di essere attraenteall’utente (cioe avere un livello di gradimento nell’utilizzo).

• Aderenza all’usabilita (usability compliance): capacita del prodotto software diaderire a standard, convenzioni, stili di guida o regolamentazioni relativamenteall’usabilita.

Efficenza (Efficency)

L’efficenza e la capacita del prodotto software di realizzare le funzioni richie-ste nel minor tempo possibile e gestendo nel miglior modo possibile le risor-se disponibili, quando opera in determinate condizioni. Essa prevede le seguentisottocaratteristiche:

• Comportamento rispetto al tempo (time behaviour): capacita del prodotto soft-ware di fornire una risposta appropriata con tempi di elaborazione accettabilisotto determinate condizioni.


• Utilizzo di risorse (resource utilisation): capacita del prodotto software di usareappropriate quantita e tipologie di risorse quando esegue le sue funzioni sottospecificate condizioni.

• Aderenza all’efficienza (efficency compliance): capacita del prodotto software diaderire a standard, convenzioni o regolamentazioni relativamente all’efficienza.

Manutenibilita (Maintainability)

La manutenibilita rappresenta la capacita di un prodotto software di essere mo-dificato. Le modifiche possono riguardare correzioni, miglioramenti o adattamentidel software per cambiamenti nell’ambiente operativo, nei requisiti e nelle specifichefunzionali. Essa prevede le seguenti sottocaratteristiche:

• Analizzabilita (analysability): capacita del prodotto software ad essere diagno-sticato per deficienze o cause di malfunzionamenti o per l’identificazione delleparti da modificare.

• Modificabilita (changeability): capacita del prodotto software di permetterel’implementazione di una specificata modifica.

• Stabilita (stability): capacita del prodotto software di evitare effetti inaspettatiderivanti da modifiche ad esso.

• Testabilita (testability): capacita del prodotto software di permettere la propriavalidazione dopo la sua eventuale modifica.

• Aderenza alla manutenibilita (maintainability compliance): capacita del prodot-to software di aderire a standard, convenzioni o regolamentazioni relativamentealla manutenibilita.

Portabilita (Portability)

La portabilita rappresenta la capacita del prodotto software di essere trasferito daun ambiente ad un altro; essa si compone delle seguenti sottocaratteristiche:

• Adattabilita (adaptability): capacita del prodotto software di essere adattato adifferenti e specifici ambienti senza dover applicare altre azioni o mezzi diversida quelli forniti per tale scopo per il software considerato.

• Installabilita (installability): capacita del prodotto software di essere installatoin uno specificato ambiente.

• Coesistenza (co-existence): capacita del prodotto software di coesistere con altrisoftware indipendenti in un ambiente comune, condividendo risorse comuni.

• Sostituibilita (replaceability): capacita del prodotto software di essere usato alposto di un altro prodotto software specificato per gli stessi scopi e nello stessoambiente.

• Aderenza alla portabilita (portability compliance): capacita del prodotto soft-ware di aderire a standard, convenzioni o regolamentazioni relativamente allaportabilita.

Il Modello della Qualita in uso

La qualita in uso rappresenta la qualita sotto il punto di vista dell’utente. L’adeguatolivello di qualita in uso e raggiunto solo se prima e stato raggiunto il livello di qualitaesterna e, ancora prima, il livello di qualita interna. La qualita in uso, cosı comemostrato in Figura 3.5, si compone di 4 caratteristiche:


• Efficacia (Effectiveness): capacita di supportare un utente nel raggiungere ipropri obiettivi con accuratezza e completezza in un dato contesto.

• Produttivita (Productivity): capacita di supportare un utente nello spende-re l’appropriata quantita di risorse in relazione all’efficacia dei risultati daraggiungere.

• Soddisfazione (Satisfaction): capacita di soddisfare un utente in un dato contestod’uso.

• Sicurezza fisica (Safety): capacita di raggiungere accettabili livelli di rischio didanni a persone, al software, ad apparecchiature o all’ambiente operativo in undato contesto d’uso.

Figura 3.5. Modello della Qualita in uso

Le metriche

Come gia accennato le metriche si dividono in tre categorie:

• Metriche interne: misurano le proprieta intrinseche del prodotto e si applicanoal codice sorgente durante la fase di progettazione e codifica. Le metriche at-tribuiscono un valore agli attributi interni3 del software e, poiche questi ultimicondizionano le caratteristiche esterne e quelle in uso, ci permettono di prevede-re il livello di qualita esterna, in modo da applicare le opportune correzioni pertempo. Risulta conveniente scegliere metriche interne che maggiormente condi-zionano le caratteristiche esterne e quelle in uso, in modo che si possa avere unastima quanto piu precisa del livello di qualita del prodotto finale.

• Metriche esterne: permettono di valutare le caratteristiche esterne del softwaretramite dei test e mediante l’osservazione del software in esecuzione. L’esecuzionedel prodotto software viene effettuata in funzione dell’utilizzo che dovra fare ilcliente e degli obiettivi che si vogliono raggiungere; le metriche esterne vengonoscelte in base alle caratteristiche che si vogliono conferire al prodotto finale.

3 Rappresentano le caratteristiche intriseche del codice sorgente (data-commonality, ac-cess control, modularity, consistency, robustness, expressiveness, etc.). Un attributo in-terno puo condizionare piu di una sottocaratteristica esterna, mentre una sottocaratteri-stica esterna e condizionata da piu attributi interni (ad esempio, functionally compliance= f(accuracy, data-commonality, accessibility); inter-operability = f(data-commonality,communication-commonality, accessibility))


• Metriche della qualita in uso: misurano il grado con cui il prodotto softwarepermette agli utenti di svolgere il proprio lavoro con efficacia, produttivita, si-curezza e soddisfazione. Quindi, la valutazione delle caratteristiche esterne delprodotto viene effettuata in specifici scenari d’uso.

ISO/IEC 25010

Come abbiamo visto, negli anni si sono susseguiti una serie di Modelli di Qualita,che hanno subito continui processi di revisione per meglio adattarsi alla dinamicitaevolutiva degli ambienti software e alla sempre maggiore accessibilita da parte diutenti di ogni profilo.

Cosı, nel 2005, l’ISO ha pubblicato la serie ISO/IEC 25000:2005 “Software En-gineering - Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) -Guide to SQuaRE”.

Il modello si chiama SQuaRE series ed e costituito da 5 divisioni:

• Quality management division (ISO 2500n);• Quality model division (ISO 2501n);• Quality measurement division (ISO 2502n);• Quality requirements division (ISO 2503n);• Quality evaluation division (ISO 2504n).

Tra le norme della serie va menzionata la ISO/IEC 25010:2011 “Systems andsoftware engineering - Systems and software Quality Requirements and Evaluation(SQuaRE) - System and software quality models”, che sostituisce la ISO/IEC 9126-1:2001.

Il Modello della Qualita definito dalla ISO/IEC 25010 si basa sulla vecchiaISO/IEC 9126, ma introduce delle novita. Tra queste le piu significative sono:

• i modelli della qualita esterna e quello della qualita interna si fondono in ununico modello, denominato modello della qualita di prodotto;

• il nuovo modello della qualita del prodotto introduce le caratteristiche di“compatibilita” e “sicurezza”;

• la caratteristica “funzionalita” diventa “idoneita funzionale”, per meglio speci-ficarne il significato;

• il modello della qualita in uso introduce la caratteristica di “copertura delcontesto”;

• le caratteristiche del modello della qualita in uso denominate “produttivita”e “sicurezza” vengono rinominate, rispettivamente, “efficenza” e “assenza dirischio”.

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Software per la gestione della qualita

Questo capitolo ha l’obiettivo di esporre cosa e quali sono i software di supporto allagestione della qualita in azienda. Nella parte iniziale del capitolo, spiegheremo cosasono i software per la gestione della qualita, illustrandone le principali caratteristi-che. Successivamente, proporremo una panoramica dei principali prodotti software,includendo una breve descrizione per ciascuno di essi. Infine, presenteremo unacategorizzazione dei vari prodotti in funzione delle funzionalita offerte.

4.1 Caratteristiche generali dei software per la ge-stione della qualita

L’implementazione di un Sistema di Gestione per la Qualita, secondo la normaISO 9001, richiede il soddisfacimento di una serie di requisiti e la messa in attodi procedure obbligatorie: tenuta della documentazione e delle registrazioni, azionipreventive, azioni correttive, gestione degli audit e delle non conformita, etc. Inoltre,la documentazione che compone l’SGQ e consistente e molto varia (Manuale dellaQualita, Politica per la Qualita, verbali di riunione, documenti relativi alla proget-tazione, documenti relativi al collaudo, questionari, documenti per la misurazionedei dati, per l’analisi e per il miglioramento continuo, etc.) e necessita di continuiaggiornamenti.

Per l’impresa che vuole implementare un SGQ risulta necessario dotarsi di unsoftware in grado di fare da supporto e semplificare tutte le operazioni necessarie;un software ben concepito puo aiutare a migliorare la produttivita, la soddisfazionedei clienti e la qualita dei propri prodotti o servizi, fornendo una visione chiaradel sistema, aiutando la direzione a prendere le decisioni migliori per ottenere gliobiettivi pianificati. Chiaramente il supporto fornito da software di questo tipo, peressere valido, deve sempre essere accompagnato da solidi obiettivi, da una correttapianificazione e da buone capacita manageriali.

Questa tipologia di software sono tipicamente cloud-based, ovvero funzionanoattraverso il cloud, e quindi su server esterni gestiti da societa specializzate, ga-rantendo, oltre che la sicurezza e l’integrita dei dati, anche la possibilita di poterviaccedere ovunque, e con piu dispositivi; l’utente deve solo capire il funzionamento

52 4 Software per la gestione della qualita

per il loro utilizzo, che avviene tramite browser. I software di supporto ai sistemi digestione sono composti, solitamente, da moduli integrati tra loro, ciascuno pensatoe sviluppato per gestire un requisito o un gruppo di requisiti della norma di rife-rimento (ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 17025, etc.). L’integrazione consente alleinformazioni di essere condivise fra i diversi moduli, in modo che i dati inseriti inuno, siano disponibili negli altri, senza dover ripetere l’inserimento.

L’interfaccia grafica, di solito, e molto intuitiva in modo da risultare “user-friendly” anche per quegli utenti meno esperti. Molti di questi software permettonola personalizzazione dei menu per singolo utente o per gruppo di utenti, con lapossibilita di gestire i permessi di accesso alle singole aree del software; l’accesso adeterminate funzioni aziendali e permesso solo a specifiche categorie di lavoratori.Ci sono delle aree che possono essere accedute soltanto da persone che ricopronodeterminati ruoli, mentre altre possono essere condivise da tutto il personale.

In quasi tutti i sistemi e presente una pagina riepilogativa (dashboard - cruscot-to) che, con un semplice colpo d’occhio, permette l’individuazione, tramite appositigrafici e indicatori, dello stato di avanzamento delle singole attivita e le eventualicriticita del sistema, cosı da poter monitorare costantemente eventuali scostamentirispetto ai valori attesi e attuare le opportune misure correttive. La dashboard vienecreata, in maniera del tutto automatizzata, grazie all’inserimento di dati giornalierida parte degli utenti, accedendo alla propria parte di sistema. Inoltre, questa tipo-logia di programmi si basa sulla logica WYSIWYG (what you see is what you get -“ottieni quanto vedi”), che permette di ottenere, in formato cartaceo, tramite stam-pa, esattamente cio che viene visualizzato sul monitor, semplificando notevolmentele cose.

L’utilizzo di questi programmi ha permesso, soprattutto alle piccole imprese,di cambiare il punto di vista sulla gestione della qualita; da attivita onerosa ecomplessa, poiche basata su un sistema cartaceo, al solo scopo di ottenere la tantoagognata certificazione, a strumento utile, in grado generare valore e migliorarel’efficacia e l’efficenza dell’organizzazione.

4.2 Una panoramica dei principali software per lagestione della qualita

I software di supporto alla Gestione della Qualita sono centinaia e si differenzianoper funzionalita e caratteristiche.

In questa sezione vedremo quali sono i principali e piu utilizzati a livellomondiale.

isoTracker

E un software per la gestione della qualita di tipo cloud-based. Esso e probabilmentela soluzione piu conveniente sul mercato e include in un unico pacchetto i moduliper il controllo dei documenti, per la gestione dei reclami, per la gestione degli audit,per la gestione delle non-conformita e CAPA. Ideale per la gestione della conformitaagli standard ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, etc. Veloce da configurare e facileda utilizzare.

4.2 Una panoramica dei principali software per la gestione della qualita 53

GAGEtrak

Godendo di una solida reputazione che dura da piu di vent’anni, GAGEtrak e statala soluzione software per la gestione della taratura di oltre 12.000 aziende in tutto ilmondo. GAGEtrak consente di gestire al meglio il carico di lavoro, ridurre al minimoi costi dell’azienda, mantenere entro i tempi prestabiliti i programmi di produzionee ottenere e mantenere la conformita agli standard utilizzati. GAGEtrak puo essereutilizzato per gestire gli strumenti di misura, monitorare le calibrazioni con scadenzaperiodica e quelle non programmate, generare ordini di lavoro e impiegare ANOVAgage R&R, etc.

Arena Quality

Arena QMS (Quality Managment Solution) e un’applicazione cloud-based e all-in-one per la gestione della qualita che riunisce, in un unico pacchetto, la conformitaagli standard, la gestione della qualita, le procedure di validazione, i documenti perla formazione, e la gestione dei documenti. In particolare, permette alle aziendedi adattarsi facilmente agli standard ISO, ai regolamenti FDA (Food and DrugAdministration), e ad una vasta gamma di norme per la qualita dei prodotti (21CFR Part 11, 21 CFR Part 820, NCMR, CAPA e 8D). Questo modulo, inoltre, puoessere incorporato in Arena PLM (Product Lifecycle Managment), cosı da renderloil software SGQ e PLM piu conveniente e completo disponibile.

Usernap

Usersnap e un tool utile per la creazione di un progetto web che consente, diretta-mente dal proprio browser, di organizzare i feedback ricevuti da parte degli utentie di raccogliere le segnalazioni dei bug. Attraverso strumenti di annotazione point-and-click, Usersnap aiuta a segnalare i bug esattamente nel punto in cui questi siverificano, semplificando di molto il lavoro.

Process Street

Process Street permette di gestire facilmente team workflow e i processi ricorrenti.Il programma consiste in un semplice software BPM (Business Process Manage-ment) che consente di creare rapidamente workflow, checklist e procedure operativestandard (SOP - Standard Operating Procedure).

Gensuite

Gensuite consente all’organizzazione di erogare prodotti e servizi di alta qua-lita, garantendo, al contempo, la conformita agli standard normativi ISO 9001.E disponibile anche offline e in versione mobile.

The Lean Machine

E un software per la gestione delle scorte e della qualita, compatibile con il rego-lamento 21 CFR Part 11. Oltre a fornire funzioni per la gestione della qualita edelle scorte, il pacchetto include la possibilita di integrazione con QuickBooks, persoddisfare sia i requisiti prestazionali dell’azienda che quelli normativi, ad un prezzoconveniente.


1factory

Il prodotto 1factory e stato progettato con l’intenzione di offrire ai tecnici di fabbricadei semplici strumenti che consentano loro di svolgere efficacemente il proprio lavoro.1factory consente la raccolta continua, l’analisi e lo scambio di dati sul controllodella qualita all’interno della fabbrica e in tutta la filiera. La piattaforma consenteai produttori di controllare tutti gli aspetti della qualita dei prodotti, dall’analisi deiprimi articoli e dell’idoneita del processo, attraverso l’ispezione del prodotto finitoe l’analisi delle cause.

ComplianceQuest

Software totalmente basato sul cloud. ComplianceQuest permette di ottimizzare lagestione della qualita, della conformita agli standard, delle collaborazioni tra retiglobali di supply chain attraverso la piu collaudata piattaforma aziendale di cloud,offerta da Salesforce. La casa produttrice dichiara che il prodotto e in grado diridurre il costo della qualita, migliorare la produttivita, aumentare la conformitaagli standard e ridurre lo sforzo dell’azienda.

Cetec ERP

Una comprovata piattaforma software di ERP la produzione di componenti elet-tronici, fili e cavi, dispositivi medici, etc. Cetec ERP e stabile, personalizzabile,robusto, incentrato sulla produzione, economico; esso consente alle aziende di adat-tarsi in modo efficente per soddisfare rigorosi requisiti dei clienti e delle ispezioniesterne (ISO, ITAL, etc.) nei settori medico, militare, etc.

PractiTest

Si tratta di un sistema di QA & Test Platform per la gestione dei gruppi di progetto,delle risorse e del ciclo di vita di un progetto. Esso include moduli per gestire irequisiti, i test e le uscite.

AutoSHEQ

Per oltre 15 anni di lavoro, le caratteristiche di AutoSHEQ sono state migliorate conl’aiuto di auditor, consulenti e professionisti SHEQ (Safety, Health, Environment,Quality) per rendere il sistema altamente configurabile. Cio permette al software diessere compatibile con organizzazioni di ogni settore. Il software si assicura che laconformita agli standard del sistema di gestione venga dimostrata con facilita. Glistandard compatibili sono ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001.

CAPA Manager

CAPAManager semplifica la gestione delle ispezioni; esso ha lo scopo di individuare,monitorare e specificare i problemi di qualita, sia interni all’azienda che nell’interacatena di distribuzione. Facile da usare, CAPA Manager puo essere implementatoimmediatamente. Il software offre potenti workflow e strumenti di analisi e creaistantanei report CAR (Corrective Action Request) e indicatori chiave di prestazione(Key Performance Indicator - KPI). Esso e, probabilmente, il miglior software CAPA(Corrective Actions & Preventive Actions) disponibile in commercio.


MyEasyISO

MyEasyISO e un prodotto software di tipo cloud based che ha lo scopo di rendere laconformita alle norme ISO semplice, facile e veloce; esso rappresenta valore aggiuntoper l’organnizzazione, e conveniente e permette un miglioramento della collabora-zione interna e una riduzione dei tempi. In conseguenza di cio, l’organizzazionemigliora l’efficenza e aumenta la produttivita. Il software ha lo scopo di garantireche non ci siano piu sistemi paralleli nell’organizzazione, fenomeno storicamenteassociato alla conformita ISO, e offre il 100% di compatibilita con i requisiti ISO.

Ubertesters

Si tratta di una piattaforma di beta-testing di tipo cloud-based. E uno strumentoper la gestione dei processi nella realizzazione di prodotti mobile e dei gruppi dilavoro, interni o remoti. Il software permette la raccolta dei feedback, la ricezionedi segnalazioni di bug e crash, il monitoraggio dell’attivita del team di lavoro, lagestione della fase di realizzazione e di test, etc. Il sistema permette ai beta-testerpiu qualificati in tutto il mondo di testare il prodotto esattamente laddove verrautilizzato nella vita reale, per una grande varieta di dispositivi e sistemi operativi.

GMPPro

“Motto Systems quality solutions” consente alle aziende del settore delle scienzebiologiche di ottenere benefici in termini di efficienza e di sfruttare al meglio nuoveopportunita di profitto. Il prodotto permette di affrontare le difficili sfide di business,fornendo una piattaforma informatica integrata, sicura esocial-based, migliorando lacollaborazione, la comunicazione aziendale e il lavoro dei knowledge worker. Inoltre,le soluzioni sofware offerte aiutano a garantire una maggiore produttivita e ricavipiu elevati.

HQMS

Harrington Quality Management System (HQMS) e un sofware che garantisce ilmiglioramento dei processi aziendali, la conformita agli standard e la gestione dellaqualita. Esso risponde alle esigenze del settore manifatturiero, aerospaziale, sanita-rio, farmaceutico, della Pubblica Amministrazione, etc. HQMS e stato progettatoper gestire cinque fattori determinanti per gli azionisti: i clienti, i dipendenti, lasupply chain, i prodotti e i servizi. Si tratta di una soluzione “all-in-one”.

TQA Cloud

E un modulo di Gestione per la Qualita prodotto da “Texas Quality Assurance”(TQA) Il software e cloud based e ha lo scopo di aiutare le aziende a gestire il propriobusiness in modo piu facile e veloce, risparmiando tempo e risorse. Il prodotto puoadattarsi facilmente agli standard ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001, API, ASME,etc. L’interfaccia fornisce uno shop control system unico, che comprende un contactmanager dei clienti piuttosto “leggero”.


CAQ-Compact.Net

CAQ-Compact.Net e uno strumento che rende efficiente e flessibile la pianificazionedelle ispezioni, la raccolta dei dati di controllo, la valutazione e l’analisi. Esso rap-presenta una soluzione integrata per le ispezioni dei processi di accompagnamentoe delle merci in entrata e in uscita e per un sofisticato controllo dei processi.

GageManager

GageManager e un sistema di gestione della calibrazione economico e ricco di fun-zionalita. Esso consente la gestione dell’inventario dei dispositivi, la pianificazionee il rilevamento della calibrazione, analisi dei sistemi di misura, tra cui Gage R&R.GageManager gira su Windows 7 e XP. Esso e disponibile in diverse edizioni, conprezzi per soddisfare una vasta gamma di budget.

Isolocity

Si tratta di un software intuitivo e cloud based per la gestione della qualita di unazienda manifatturiera.

CATSWeb

E un software web based per la gestione della qualita e della conformita aglistandard, progettato per aiutare le imprese a monitorare i problemi e le attivita.

Tosca Testsuite

Tricentis Tosca Testsuite e specializzato nel permettere alle grandi imprese di mi-gliorare la qualita delle loro applicazioni dotandole di strumenti per ottimizzare,gestire e automatizzare il testing del software. Tricentis Tosca Testsuite fornisceanche ottime capacita di progettazione e pianificazione di test case, di archivi suidati di test e di virtualizzazione dei servizi.

Adaptive Compliance Engine (ACE)

ACE e un EQMS (Enterprise Quality Management System) altamente configurabilee user-friendly, in grado di soddisfare specifiche esigenze dei clienti. Esso si adattaa qualsiasi processo aziendale in modo da combinare una vasta gamma di sistemidi gestione della qualita e di compatibilita alle normative in un’unica e completapiattaforma, che elimina i costi di gestione delle applicazioni disconnesse e isolate. Ilprodotto puo essere utilizzato come sistema stand-alone, oppure puo essere integratocon qualsiasi modulo ACE, a seconda delle proprie esigenze.

Airsweb Quality Management

Il software e nato per permettere alle aziende di dimostrare il loro impegno nellaprotezione di persone, di beni e dell’ambiente. I moduli Airsweb per la qualita, lasalute, la sicurezza e l’ambiente stanno aiutando alcuni dei marchi leader a livellomondiale a venire incontro alle loro responsabilita aziendali, sociali e legali. Airswebgrazie alle sue caratteristiche, unite ad un’interfaccia molto intuitiva, viene oggiutilizzato da oltre 500 mila aziende in tutto il mondo.


Ease Beacon

E una piattaforma di gestione degli audit che soddisfa, su piu livelli, gli specificirequisiti dei processi di revisione.

InterLink Web

Il sisitema e prodotto da “AccuPoint Software”, fornitore globale di innovativi si-stemi di gestione della conformita per l’industria petrolifera. Il software consentealle aziende di tutte le dimensioni di prendere decisioni ottimali che consentonodi migliorare la redditivita operativa. Le diverse piattaforme integrate aiutano leaziende a semplificare i processi aziendali, aumentare la soddisfazione del cliente ea soddisfare i requisiti normativi, oggi molto complessi.

iTrak

iTrak e la soluzione software definitiva per la gestione delle procedure di workflowinterne e dei processi di qualita, di salute, di sicurezza e dell’ambiente. Abbinandoun’architettura moderna con un layout altamente configurabile, le organizzazionipossono adattare iTrak alle loro esigenze e al continuo cambiamento dei workflow,senza la necessita di un intervento tecnico.

P4P Cloud EQMS

CloudEQMS e una soluzione all-in-one tra le piu complete, che comprende la ge-stione dei documenti, dei sistemi QHSE (Quality, Health, Safety, Environment), deirischi, della conformita agli standard e degli affari. Gli acceleratori d’impresa com-prendono la gestione controllata dei documenti, la gestione delle ispezioni/audit, lagestione degli incidenti, la gestione dei rischi, la gestione della formazione, la gestio-ne dei rapporti contraente-fornitore, la gestione della manutenzione, gli strumentidi reporting.

ProcessMAP Activity Management

ProcessMAP rappresenta una soluzione web-based e adattabile ad ogni azienda perla gestione delle attivita; esso consente la gestione delle attivita di monitoraggio e,in genere, di quelle che richiedono la conformita a regolamenti, a requisiti aziendalie requisiti di gestione.

QEdge

E un software di gestione della qualita aziendale. Gestisce i controlli di modifica, ledeviazioni, i reclami di mercato, il CAPA, le registrazioni di addestramento, e altroancora.

QIT Quality Management System

E una soluzione software di tipo web-based completamente personalizzabile e confi-gurabile che permette l’implementazione di Quality Management System (QMS), diGlobal Supply Chain Management (SCM) e di Customer Relationship Management(CRM). Prevede le seguenti lingue: inglese, cinese, spagnolo, francese e arabo.


QM

SOLABS QM e un software EQMS di tipo scalabile e integrato, che aiuta le aziendedel settore delle scienze naturali a migliorare la loro efficienza operativa e a mante-nere la conformita con GXP, grazie all’automazione delle operazioni per la qualitanel rispetto dell’FDA 21 CFR Part 11 e dell’Annex 11. Esso consente alle aziendedi gestire tutti processi della qualita con una singola interfaccia utente. Il softwaree disponibile sia nel cloud che nella versione installabile.

qmsWrapper

E uno strumento intelligente per ogni tipo di gestione. Attraverso l’integrazione contutti i moduli si ha l’essenziale per ogni tipo di business. qmsWrapper trasformal’impresa in un sistema efficace che compatta i dipendenti mettendoli nelle condizio-ni di lavorare in modo piu efficiente. Esso, fa in modo che il processo di conformitaall’FDA 510K, all’ISO 13485, all’ISO 14971 e ad altri standard sia il piu indolorepossibile, senza la necessita di burocrazia aggiuntiva.

SIMBAWARE

E una soluzione che gestisce tutti i requisiti tipici di un sistema di gestione dellaqualita, in un ambiente regolamentato.

Meliora Testlab

E un tool browser-based per la gestione della qualita, la gestione dei requisiti, laprogettazione e l’esecuzione dei test, la gestione dei problemi, la collaborazione deiteam di lavoro e le funzionalita di analisi. E disponibile sia come SaaS (Software asa Service) che come software on-premise. Entrambi si integrano bene con gli altrisistemi, tra cui Jira, Jenkins CI, AD e confuence.

Stability Program

Permette di configurare facilmente il controllo della qualita e le attivita di ricerca esviluppo e di gestire tutti i tipi di test di stabilita. Questo modulo e progettato pertutti i tipi di prodotti farmaceutici e biologici, dalla pre-clinica al post-market.

4.3 I moduli dei software per la gestione dellaqualita

Prodotti software cosı complessi come quelli che stiamo esaminando sono, solita-mente, composti da piu moduli che possono essere acquistati separatamente o inblocco. Ciascun modulo e specializzato in un processo differente. I moduli sono iseguenti:

4.3 I moduli dei software per la gestione della qualita 59

• Audit Management (Gestione degli Audit): insieme delle attivita che mirano allapianificazione e proceduralizzazzione degli audit, alle specificazione del team edel luogo di audit, alla documentazione preventiva per lo svolgimento dell’au-dit, alla determinazione del campo di applicazione, delle responsabilita e dellemodalita operative, etc.Gli audit si dividono in interni, che consistono in verifiche effettuate direttamen-te dai soggetti interni all’azienda (verifica dell’efficacia dei processi aziendali edelle azioni correttive, della conformita ai criteri stabiliti internamente dall’a-zienda, valutazioni sui prodotti e sulle apparecchiature, etc.), esterni di secondaparte, che sono delle verifiche eseguite a (potenziali o effettivi) partner dell’or-ganizzazione richiedente l’audit (per esempio, un audit richiesto da un’impresaad un suo fornitore, al fine di utilizzarlo successivamente come fonte di approv-vigionamento), ed esterni di terza parte, che vengono condotti da organizzazionispecializzate in questo genere di controlli (enti di certificazione) e che, al termine,rilasciano un apposito certificato di conformita.

• Compliance Management (Gestione della Conformita): gestione delle attivitache, all’interno di un’organizzazione, sono necessarie al fine di garantire il ri-spetto, nel tempo, dei requisiti legislativi, normativi e regolamentari, cogenti ovolontari.

• Corrective/preventive Actions (Azioni correttive e preventive - CAPA): azionida intraprendere al fine di riallineare i processi produttivi con i valori prestabilitie di evitare il ripertersi dello scostamento, individuandone la causa.Le azioni correttive e preventive possono essere intraprese in seguito al non sod-disfacimento dei requisiti e/o delle specifiche del prodotto, alla mancata efficenzao efficacia dei processi, ai reclami da parte dei clienti, alle problematiche emersedalle verifiche ispettive e dai riesami e, in generale, alla carenza del Sistema diGestione della Qualita.

• Defect Tracking (Monitoraggio dei Difetti): processo di rilevamento dei difettiregistrati in tutto l’arco di utilizzo di un prodotto, effettuato mediante ispezioni,collaudi e raccolta di feedback da parte dei clienti.

• Document Management (Gestione della documentazione): attivita che permettedi organizzare, trovare, condividere, proteggere e creare facilmente documentie altri contenuti, quali file importanti, contratti legali, risorse di marketing edocumenti tecnici, etc.

• Feedback Tracking : raccolta e gestione delle informazioni e statitiche relative aifeedback rilasciati dagli utenti.

• Incident Management (Gestione degli incidenti): insieme di attivita volte a ri-solvere, immediatamente, in maniera definitiva, ove possibile, o temporanea, unqualunque evento che non fa parte dell’operativita standard di un servizio, eche causa, o puo causare, un’interruzione o una riduzione della qualita di taleservizio, al fine di garantire il minor impatto possibile sul business dell’aziendae sui singoli utenti.

• ISO Standards Management (Gestione della conformita agli standard ISO): in-sieme delle procedure specifiche necessarie a facilitare l’adesione agli standardISO sui Sistemi di Gestione della Qualita, dell’Ambiente, della Salute e dellaSicurezza.


• Knowledge Management (Gestione della Conoscenza Organizzativa): insiemedelle strategie e dei metodi atti a identificare, raccogliere, sviluppare, conser-vare e condividere con tutto il personale le conoscenze professionali di ciascunmembro, diventando, cosı, di proprieta dell’intera organizzazione.

• Maintenance Management (Gestione della Manutenzione): consente di gesti-re e controllare tutte le attivita di manutenzione, sia ordinaria (preventi-va) che straordinaria (correttiva), svolte dai tecnici per macchinari, impianti,attrezzature, apparecchi, etc.

• Nonconformance Tracking (Monitoraggio delle non-conformita): processo di in-dividuazione, di valutazione, di revisione e gestione delle non conformita dimateriali, componenti, parti e prodotti finiti.

• Risk Management (Gestione del rischio): insieme di attivita mediante il qualel’azienda individua, analizza, quantifica, valuta e elimina un rischio legato ad unprocesso produttivo o ad una rete di processi.Per rischio si intende un evento che, una volta che si e verificato, causa problemi.Esso puo essere relavito a errori umani (errori o frodi del personale, mancatoadempimento delle procedure), errori di processo (malfunzionamenti di proce-dure interne), errori dovuti a fattori esterni (minacce ambientali, attivita cri-minali, modifiche di normative, eventi politici o militari, etc.), errori tecnologici(malfunzionamento impianti).Al fine di determinare le conseguenze, economiche e operative, che un rischiopuo apportare all’organizzazione, e al fine di evitare il suo verificarsi o ridurnegli effetti e bene effettuare un’analisi per determinarne la probabilita e il gradodi impatto che esso puo avere.

• Supplier Quality Control (Controllo Qualita Fornitori): processo che ha l’obiet-tivo di garantire l’acquisto di prodotti o servizi con il migliore rapporto costo/-beneficio, la selezione di fornitori affidabili e con prodotti di qualita, la qualitacontinua nel tempo dei prodotti forniti, la riduzione e l’eliminazione delle nonconformita.

• Testing Management (Gestione dei test): insieme di attivita che immagazzinanole informazioni sulle procedure di testing, pianificano le attivita di collaudo efanno dei report sullo stato delle attivita necessarie a garantire la qualita deiprodotti.

• Training Management (Gestione della formazione): la formazione in aziendaconsente di fornire, mantenere e migliorare la preparazione professionale deilavoratori, sia dal punto di vista conoscitivo che relazionale.La gestione della formazione consiste nell’analizzare e gestire i fabbisogni e leesigenze formative, nel progettare, pianificare, gestire le attivita formative.

4.3.1 Categorizzazione dei prodotti software

Possiamo categorizzare i prodotti software sopra esposti a seconda delle funzionalitae dei moduli offerti.

Una prima categorizzazione puo essere effettuata in relazione al tipo di piatta-forma, che puo essere in versione web-based, installed, o entrambe.

Alla prima categoria appartengono tutti i prodotti, a eccezione di GageManagere Stability Program, disponibili nella sola versione installabile per Windows.


I software disponibili in entrambe le versioni sono, invece:

• GAGEtrak;• The Lean Machine;• MyEasyISO;• GMPPro;• TQA Cloud;• CAQ-Compact.Net;• Tosca Testsuite;• Adaptive Compliance Engine (ACE);• P4P Cloud EQMS;• QEdge.

Un altra categorizzazione puo essere effettuata, invece, in base al tipo di funzio-nalita offerte, alcune delle quali sono presenti in quasi tutti i prodotti. Sulla base diquesta categorizzazione possiamo distinguere i prodotti nelle seguenti tipologie:

• Audit Managment :– isoTracker;– Arena Quality;– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– qmsWrapper;– Process Street;– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– GageManager;– CATSWeb;– Tosca Testsuite;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– Ease Beacon;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;


– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;– Stability Program;

• Compliance Management :– isoTracker;– Arena Quality;– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– qmsWrapper;– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– GageManager;– CATSWeb;– Tosca Testsuite;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;– QM;– SIMBAWARE;– Stability Program;

• Corrective Actions– isoTracker;– Arena Quality;– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– qmsWrapper;


– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Defect Tracking

– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– InterLink Web;– iTrak;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Document Management


– isoTracker;– Arena Quality;– GAGEtrak;– Gensuite;– The Lean Machine;– qmsWrapper;– Process Street;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Feedback Tracking

– isoTracker;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– qmsWrapper;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– InterLink Web;


– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Incident Management

– isoTracker;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– qmsWrapper;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• ISO Standards Management– Arena Quality;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– MyEasyISO;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;


– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;

• Knowledge Management– The Lean Machine;– Process Street;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– MyEasyISO;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– iTrak;– ProcessMAP Activity Management;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;

• Maintenance Management– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– InterLink Web;– P4P Cloud EQMS;– QM;

• Nonconformance Tracking


– isoTracker;– Arena Quality;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;

• Risk Management– Arena Quality;– Gensuite;– The Lean Machine;– qmsWrapper;– Process Street;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– PractiTest;– MyEasyISO;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– Ease Beacon;– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;


– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Supplier Quality Control– Arena Quality;– GAGEtrak;– Gensuite;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Process Street;– 1factory;– ComplianceQuest;– Cetec ERP;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– InterLink Web;– iTrak;– P4P Cloud EQMS;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;

• Testing Management– isoTracker;– Arena Quality;– GAGEtrak;– CAPA Manager;– The Lean Machine;– Usersnap;– Process Street;– 1factory;– Cetec ERP;– PractiTest;– MyEasyISO;– Ubertesters;– GMPPro;– HQMS;– Isolocity;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;


– InterLink Web;– iTrak;– QM;– SIMBAWARE;– Meliora Testlab;

• Training Management– isoTracker;– Arena Quality;– Gensuite;– The Lean Machine;– Process Street;– ComplianceQuest;– AutoSHEQ;– MyEasyISO;– GMPPro;– HQMS;– TQA Cloud;– CAQ-Compact.Net;– Adaptive Compliance Engine (ACE);– Airsweb Quality Management;– Ease Beacon;– InterLink Web;– P4P Cloud EQMS;– ProcessMAP Activity Management;– QEdge;– QIT Quality Management System;– QM;– SIMBAWARE;

5

Progettazione e implementazione di un

case study

In questo capitolo parleremo di isoTracker, un software per la gestione delle qualitain azienda. Nella prima parte esporremo in cosa consiste il prodotto e definremoi vari moduli che lo compongono. Nella parte finale, ci concentreremo, invece, sulmodulo di Document Control, realizzando una simulazione che ci permetta di capirecome avviene la gestione dei documenti.

5.1 isoTracker, il software per la gestione dellaqualita

IsoTracker (Figura 5.1) e un Quality Managment Software system che permette unafacile implementazione di un sistema di gestione della qualita in conformita con glistandard ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, etc.

Figura 5.1. Logo di isoTracker

Esso e stato realizzato dalla Lennox Hill Ltd, una societa privata britannicafondata nel 2004 da Christopher Stainow con l’obiettivo di fornire una piattaformaweb-based per la gestione della qualita a prezzi competitivi. La prima versione,costituita dal solo modulo di Document Control, e stata lanciata alla fine del 2006e in breve tempo ha acquisito il suo primo cliente, un reparto di patologia di ungrande ospedale del Regno Unito. Al primo modulo sono stati aggiunti un modulodi Customer Complaints, nel 2007, un modulo per gli Audit, nel 2009, un moduloper i Report, nel 2010, e un modulo di Competency Testing, nel 2011.

La Lennox Hill ha, ora, aumentato le sue risorse tecniche e prevede di accelerarei tempi di aggiornamenti di isoTracker e dei suoi moduli.

72 5 Progettazione e implementazione di un case study

I clienti di Lennox Hill vanno da piccole e medie imprese, a grandi aziende eorganizzazioni governative. Essi sono sparsi in tutto il mondo (Australia, MedioOriente, Africa, Europa orientale, Regno Unito, Irlanda e Stati Uniti d’America) esono rappresentativi di una vasta gamma di settori (sanita, prodotti di consumo,manifatturiero, aerospaziale, minerario, petrolifero, design, consulenza e no-ptofit).

IsoTracker e un’applicazione cloud-based; percio, non ci sara alcun software ohardware da acquistare, installare, mantenere o aggiornare. Cio comporta un no-tevole risparmio rispetto ad analoghe soluzioni software installabile. Tutto cio cheserve per iniziare a usare isoTracker e una connessione Internet e un browser Web.

Il sistema offre, in unico pacchetto, tutte le funzionalita necessarie a soddisfare irequisiti di un Sistema di Gestione della Qualita. Tali funzionalita sono incluse neivari moduli, ai quali si puo accedere, dopo aver effettuato il login, cliccando sullarelativa icona nella parte inferiore dello schermo (Figura 5.2).

Figura 5.2. I vari moduli previsti da isoTracker

Iniziamo col parlare della dashboard. Essa e divisa in varie sezioni, ciascuna dellequali ci fornisce informazioni importanti sui documenti. Tali sezioni sono:

• Documents Ageing by User : questa sezione elenca il numero di documenti, or-ganizzandoli in raggruppamenti in base al numero di giorni in cui si trovano insospeso.

• Documents Ageing by Activities: questa sezione elenca il numero di documenti,organizzandoli in raggruppamenti secondo la fase del workflow in cui si trovano.

• Documents Impending Review : questo grafico a barre di default e impostato“In the Future” ed elenca il numero di documenti in base al numero di giornimancanti alla sua data di revisione.

• New Published Documents: e il numero totale di documenti originali che sonopubblicati nel sistema, senza contare tutte le versioni successive, o revisioni, ditali documenti.

• New Published Versions: e il numero totale delle versioni successive dei docu-menti originali che sono pubblicati nel sistema.

• 5 Best Approvers - Hours: questa sezione fornisce un’analisi dei migliori approverdei documenti sulla base del numero di ore che hanno impiegato per approvareun documento a seguito di una notifica.

• Documents for your Approval : questa sezione mostra il numero di documentiche l’utente che ha effettuato il login e tenuto a esaminare e approvare.

• Change Requests for your Approval : questa sezione mostra il numero di richiestedi modifica dei documenti che l’utente che ha effettuato il login e tenuto aesaminare e approvare.

5.1 isoTracker, il software per la gestione della qualita 73

• Average Time from Upload to Publish - Hours: questa sezione fornisce un’analisidel numero medio di ore che i documenti hanno impiegato per essere pubblicatia partire dal momento del loro caricamento.

Il sommario, invece, fornisce l’accesso alla pagina di riepilogo in cui vengonovisualizzate tutte le notifiche delle attivita di sistema, elencate in schede specifichedel modulo.

I moduli piu importanti, che consentono di implementare efficacemente il Sistemadi Gestione della Qualita, sono i seguenti:

• Document Control;• Complaints Management;• Audit Management;• Competency Testing;

Essi saranno esaminati nel dettaglio nelle prossime sottosezioni.

5.1.1 Document Control

Il controllo dei documenti e essenziale per un efficiente e conforme sistema di gestio-ne della qualita. Nelle organizzazioni in fase di crescita un processo per la gestionedelle politiche interne e per il controllo dei documenti, di tipo manuale e carta-ceo, richiedera troppo tempo, sara costoso da implementare e sara potenzialmentesoggetto a errori. Con un numero crescente di documenti (manuale della qualita,procedure, piani di progetto, codici di buona prassi e di buona condotta, documentinormativi, specifiche e richieste del cliente), un sistema software efficace consente diagevolare il controllo e la revisione dei documenti e crea una struttura sicura in cuil’accesso puo essere limitato e i dati vengono protetti tramite crittografia e regolariback-up.

Il sistema di Document Control di isoTracker permette alle aziende di automa-tizzare le attivita di controllo dei documenti. Tale sistema online, basato sul cloud,fornisce un archivio centrale in cui memorizzare e organizzare i documenti. Integratistrumenti di workflow possono essere utilizzati per il caricamento, la revisione, l’ap-provazione, il check-out, la modifica e l’accesso ai documenti, in modo controllatoe da ogni parte del mondo. E-mail automatiche di notifica assicurano che i compitida svolgere siano comunicati immediatamente. Le analisi e i report integrati forni-scono informazioni su ogni documento, dalla creazione fino al rimpiazzamento conla versione successiva.

5.1.2 Complaints Management

Cio che contraddistingue una buona azienda e il modo in cui si occupa, gestisce erisponde ai reclami e alle segnalazioni dei clienti. Il modulo Complaints Managementdi isoTracker offre una soluzione completa per la raccolta e gestione dei reclamida parte dei clienti e di altri importanti stakeholder. Esso consente alle aziendedi monitorare ogni reclamo in tutte le fasi (registrazione, accettazione, indagine,segnalazione, risoluzione e chiusura).

Le capacita di analisi e segnalazione del sistema di Complaints Managementaiutano i Complaint Manager a identificare le tendenze e a individuare i problemi


ricorrenti, accelerando, cosı, il processo di analisi delle cause. I Complaint Managerpossono, anche, richiedere azioni correttive e preventive (CAPA) a qualsiasi uten-te del sistema, sia che si tratti di un dipendente sia di un fornitore, a cui vieneconsentito l’accesso. Utilizzando tale modulo, un un buon processo per la gestionedei reclami si convertira in un aumento della fidelizzazione del clienti e in maggioriguadagni e condurra, anche, verso il miglioramento continuo.

5.1.3 Audit Management

Gli audit interni sono una parte essenziale per la gestione della conformita aglistandard, quali l’ISO 9001, l’ISO 14001 e l’OHSAS 18001. Essi contribuiscono aidentificare le aree di miglioramento e devono essere eseguiti regolarmente.

Oltre alla creazione e all’esecuzione degli audit interni, il sistema isoTracker diAudit Management puo essere utilizzato, anche, per effettuare gli audit dei forni-tori, di processo, di prodotto e di terze parti. I nuovi audit sono creati sulla basedei rapporti degli audit precedenti, che comprendono qualsiasi non-conformita e lerispettive risoluzioni CAPA. Le attivita di creazione e pianificazione degli audit, diselezione degli auditor e dei fornitori, di identificazione degli elementi da ispezionaresono registrate in appositi documenti.

Il modulo permette la creazione di checklist, selezionate da una lista salvata oaggiunte all’istante durante lo svolgimento dell’audit. Una volta creata la checklistdi un audit, questa puo essere scaricata come un foglio di lavoro Excel e stampata osalvata sul desktop, dove, in qualsiasi momento, possono essere registrati i risultatie, al momento del bisogno, caricati su isoTracker.

Una volta che la checklist degli audit e stata completata, isoTracker passa allamodalita di risoluzione e di chiusura. Se, a seguito dell’audit, vengono riscontratedelle non-conformita, queste possono essere registrate, le principali cause che le han-no generate possono essere identificate e, infine, possono essere eseguite delle azionicorrettive o preventive, utilizzando funzionalita CAPA. Queste ultime consistonoin uno strumento per l’assegnazione di compiti a un utente. I compiti assegnatirichiedono una risposta entro una certa data, e sono relativi ad una determinatanon-conformita. Quando compiti CAPA non sono stati svolti per tempo, viene in-viata una mail di sollecito, e si puo scegliere di aumentare di livello la priorita delcompito.

Quando tutti i problemi sono stati risolti, viene dato un giudizio sull’audit, vienepredisposto un rapporto, e, infine, viene chiuso l’audit. Se, durante la fase di piani-ficazione, l’audit era stato impostato come periodico, allora viene immediatamentecreata a fissata la successiva ricorrenza.

5.1.4 Competency Testing

Le persone costituiscono una risorsa molto importante. Esse svolgono tutte le fun-zioni importanti che permettono ad un’azienda di raggiungere il successo. Percio, efondamentale garantire che il personale sia ben formato e comprenda cosa gli vienerichiesto dall’azienda. Il modulo di Competency Testing permette di risolvere que-sto problema tramite la creazione di test di abilita, che si basano sulle competenzerichieste e sui ruoli da svolgere. I test di valutazione vengono totalmente definiti

5.2 Uno scenario di Document Control 75

dall’utente. Essi sono disponibili in diversi formati; tra questi abbiamo risposte ascelta multipla, immissione di testo o semplici risposte di tipo vero o falso.

Un test puo avere un qualsiasi numero di domande. La combinazione di domandeposte ad ogni valutazione viene archiviata, in modo sicuro, nel sistema in modo chepossa essere ricostruita per eventuali controlli.

Per la creazione di un test di valutazione e necessario impostare il ruolo di lavoro(che richiede specifiche competenze), i dipendenti e, infine, la tipologia dei test. Untest puo avere una durata prestabilita in modo tale che si chiuda automaticamenteuna volta superato il tempo massimo.

Il sistema permette, anche, di poter programmare le date dei test.

5.2 Uno scenario di Document Control

Tra i moduli di isoTracker abbiamo deciso di analizzare nel dettaglio quello relativoal controllo dei documenti. Quello che faremo e creare degli utenti immaginari acui verranno assegnati determinati ruoli e privilegi. Quindi, potremo vedere comesi evolve lo scenario in base alle azioni intraprese dagli utenti.

Una volta eseguito l’accesso a isoTracker, cliccando sull’icona Documents entria-mo nel modulo di Document Control (Figura 5.3).

Figura 5.3. Il modulo di Document Control

Qui possiamo vedere che gia, per default, e presente una TreeView (diagrammaad albero) composta dalle seguenti cartelle:

• Activities: e in cima alla TreeView ed e costituita dall’insieme di cartelle checontengono i documenti su cui l’utente e chiamato a svolgere dei compiti. Unavolta che il compito e stato svolto, il documento viene rimosso dalla cartellache viene quindi inviata alla fase successiva di workflow. Se la fase successiva diworkflow richiede un compito da svolgere, allora il documento potrebbe apparirein un’altra Activities Folder. Le Activities Folder sono statiche e non possonoessere modificate o cancellate. Vi e un numero tra parentesi in nero sul lato destrodi ogni principale Activities Folder che indica il numero totale di operazioni chel’utente che ha effettuato il login e chiamato a svolgere. Questi compiti possonotrovarsi in Comments, in Approval, in Check-Out and in Check-In e nelle relativesotto-cartelle.


• Comments: se un documento e elencato in questa cartella allora all’utente au-tenticato e richiesto di aprirlo, riesaminarlo e commentarlo. Una volta che questaoperazione e stata eseguita, il documento viene rimosso da tale cartella. Tutta-via, per l’utente che ha richiesto il commento, il documento rimarra in questacartella fino a quando non sia stata effettuata una richiesta di controllo per lamodifica (Check Out), o di approvazione di tale documento.

• Approval folder : quando un documento viene elencato in questa cartella all’u-tente e richiesto di esaminarlo e, quindi, di approvarlo o rifiutarlo.

• Check-Out folder : i documenti elencati in questa cartella devono essere control-lati e modificati.

• Check-In folder : i documenti elencati qui sono stati, gia, controllati (Chec-ked Out) dall’utente e, dopo aver fatto le modifiche necessarie, devono esserericontrollati. In questo modo il documento viene aggiornato alla nuova versione.

• Templates: qui vengono inseriti i documenti non controllati e di cui non e statacreata una versione. Tali documenti possono essere scaricati e utilizzati da tuttigli utenti e sono stati aggiunti ad isoTracker utilizzando i modelli presentatinell’area Set-Up. Questi documenti sono, quindi, dei modelli in bianco che gliutenti possono, ad esempio, utilizzare per creare nuove procedure.

Per effettuare una simulazione di Document Control creeremo un nuovo utente elo chiameremo Utente Uno. Questa operazione puo essere effettuata solo dall’ammi-nistratore (Super User) cliccando su “Admin” e, una volta giunti nell’AdministratorMenu, su “Manage User” (Figura 5.4).

Figura 5.4. Creazione di un nuovo utente da parte dell’amministratore

A questo punto possiamo creare il nuovo utente tramite il comando “Create NewUser”. Immettiamo i dati richiesti e clicchiamo su “Submit & Close”.

Dalla Figura 5.4 si puo notare che all’utente creato viene conferito lo status diamministratore dei documenti, grazie al quale puo eseguire un serie di operazioniche esamineremo nel seguito.

Adesso ci dirigiamo nel Documents Module Set-Up. Per fare cio, clicchiamo sul-l’icona “Documents” nella toolbar in basso, quindi, su “Set-Up” e, infine, sull’icona“Manage Group” (Figura 5.5).

Possiamo, quindi, procedere con la creazione di un nuovo gruppo. Per fare cioclicchiamo su “Add Users to a Group” (Figura 5.6). Chiameremo il nuovo gruppo


Figura 5.5. La sezione Documents Module Set-Up

Documenti di Prova e assegneremo a tale gruppo l’Utente Uno e il Super User(Amministratore).

Figura 5.6. Creazione di un nuovo gruppo

Dirigiamoci, nuovamente, su Documents Module Set-Up; questa volta, pero,cliccheremo su “Approval Type” e, in seguito, “su Add Approval Type”, cheimposteremo come mostrato in Figura 5.7.

Quindi, abbiamo creato un tipo di approvazione per i documenti chiamato “Ap-provazione in sequenza”. Un documento a cui e applicato questo Approval Type, peressere pubblicato, necessita dapprima dell’approvazione dell’amministratore, avver-tito tramite notifica, e, solo dopo, di quello dell’Utente Uno, avvertito anch’essotramite notifica. Se, invece, nel campo Number of Approvals avessimo inserito 1 alposto di 2, sarebbe bastata l’approvazione di uno solo degli utenti scelti per questotipo di approvazione.


Figura 5.7. Creazione di un nuovo tipo di approvazione

Per facilitare la ricerca dei documenti, possiamo creare dei campi (field). Questiultimi consistono in attributi che possono essere assegnati dall’utente al documento.Il campo Number e gia stato creato. Per creare un nuovo campo ci dirigiamo suDocuments Module Set-Up e clicchiamo su Fields e, poi, su New Fields. Decidiamodi creare un nuovo campo di nome Paese (Figura 5.8) e che permetta di selezionareuna serie di opzioni, nel momento della creazione di un documento, con un menu adiscesa (Drop Down List).

Figura 5.8. Creazione di un nuovo campo relativo a un documento

Le opzioni che sceglieremo per il campo Paese cono Italia, Spagna e Regno Unito(Figura 5.9).

Adesso creeremo una nuova cartella che chiameremo Documenti di Prova. Perfare cio, sempre nel modulo Documents, clicheremo in alto su “New Folder”, eimposteremo la nuova cartella, come mostrato in Figura 5.10.

IsoTracker ci permette, quindi, di selezionare gli utenti che possono effettuarel’accesso in scrittura o in lettura ad una determinata cartella. Nel nostro caso, sologli utenti appartenenti al gruppo Documenti di prova possono leggere il contenuto


Figura 5.9. Specificazione dei possibili valori del campo creato nella Figura 5.8

Figura 5.10. Creazione di una nuova cartella

dei documenti all’interno dell’omonima cartella, mentre l’accesso in lettura spettasolo all’amministratore.

Se vogliamo creare un documento da inserire nella cartella Documenti di Provabasta cliccare su “New Document”, sempre nel modulo Documents, e inserire iltesto negli spazi appositi. Dalla Figura 5.11 possiamo capire che:


Figura 5.11. Creazione di un nuovo documento

• il tipo di approvazione scelto e quello precedentemente creato (Approvazione insequenza);

• la versione del documento e impostata a 2.05;• il documento e un foglio di testo e viene caricato dal desktop;• il documento apparira su isoTracker col nome di Primo documento;• il campo Paese e quello creato precedentemente; come valore di tale campo viene

scelto “Spagna”.

E da notare che la data di revisione viene impostata automaticamente a un mesedi distanza dalla data di creazione del documento. In corrispondenza di quella datagli approver verranno avvisati tramite una notifica. E possibile, anche, modificarela data di revisione semplicemente cliccando sull’icona del calendario e impostandola nuova data (Figura 5.12).

Figura 5.12. Modifica della data di revisione di un documento

Cliccando su Send for Approval il documento sara importato immediatamentesull’account personale e inserito nella fase di approvazione del workflow documen-tale.

E bene precisare che, in questa fase, il documento appena creato non sara pre-sente, ancora, nella Cartella di prova ma si trovera nella cartella Approval, figlia diActivities.

Come abbiamo gia detto, secondo il tipo di approvazione selezionato (Approva-zione in sequenza), il documento dovra essere approvato prima dall’amministratoree solo dopo dall’Utente Uno. Ciascuno dei due approver, anche se in tempi diffe-renti, vengono informati della richiesta di approvazione sia da una notifica sia neirispettivi sommari (Summary) che via e-mail.

Percio, l’amministratore dirigendosi nel sommario puo vedere la richiesta di ap-provazione del documento di nome Primo documento, in Versione 2.05 e di numero00010 (Figura 5.13).

Per visionare e approvare il documento basta cliccare sul link corrispettivo;a seguito di cio si aprira una schermata con alcune informazioni di riepilogo suldocumento.

Come mostrato in Figura 5.14, e possibile, quindi, decidere se approvare orifiutare il documento; tale ragione puo essere, anche, corredata da una motivazione.


Figura 5.13. Notifica di richiesta di approvazione nel sommario

Figura 5.14. Approvazione o rifiuto di un documento da parte dell’utente

Nel nostro caso decidiamo di approvare il documento e, nel campo Your Decision,selezioniamo Approve e confermiamo con “Submit”.

A questo punto, anche per l’Utente Uno arrivera la notifica di approvazione. Ildocumento, dopo essere stato approvato anche dall’Utente Uno, verra, finalmente,pubblicato nella cartella Documenti di prova (Figura 5.15).

Un’altra funzionalita offerta da isoTacker e quella che permette di aggiornare leversioni dei documenti (check in). Se, per esempio, l’amministratore volesse aggior-nare il documento contenuto nella cartella Documenti di prova dovrebbe, innanzi-tutto, dirigersi in tale cartella e, in corrispondenza del documento da aggiornare(in questo caso Primo documento [2.05]), cliccare sull’icona “Proprieties” sotto ilcampo Action (Figura 5.16).

Dopodiche e necessario cliccare sul simbolo“+” di fianco a Change Request e,


Figura 5.15. Pubblicazione di un documento nella propria cartella

Figura 5.16. Il campo Action

poi, su Submit, per confermare.Si noti che ogni utente con diritti di accesso in lettura o scrittura puo effettuare

una richiesta di modifica (Change Request).Il passo successivo consiste nel riesaminare e approvare nuovamente il documento

(Figura 5.17).La Change Request verra elencata nel sommario sia dell’amministratore che

dell’Utente Uno (Figura 5.18).Cliccando sul documento, si aprira una finestra che riepilogera le informazio-

ni della Change Request. Selezionando Approve e cliccando, poi, su Submit vieneconfermata l’intenzione di voler aggiornare il documento. Questa operazione deveessere effettuata sia dall’amministratore che da tutti gli approver, in questo casol’Utente Uno, affinche la modifica possa essere effettivamente valida.

Dopodiche, una notifica di Approved Change Request apparira agli uten-ti che hanno diritti di accesso in scrittura sul documento, in questo caso solol’amministratore (Figura 5.19).

Cliccando sul link si aprira una finestra che riepiloghera le informazioni deldocumento. A questo punto, cliccando su Check-out verra chiesto di salvare inlocale la versione corrente del file e si concludera la fase di check-out, passando,cosı, alla fase di check-in (Figura 5.20).

Questa volta il sommario ci mostrera la notifica di Document in Check-in ecliccando sul link si aprira una finestra in cui potremo caricare la versione del fileaggiornato (Figura 5.21).

Il documento sara, ora, aggiornato alla Versione 2.06 ma deve ancora essereapprovato dagli approver. Per questo, si trovera nella cartella di Approval. Nelfrattempo, nella cartella Documenti di prova troveremo, ancora, il documento inVersione 2.05, ma sara contrassegnato con una “N” (Figura 5.22), che indica cheuna nuova versione del documento e pronta ma deve essere approvata per poteressere pubblicata.


Figura 5.17. Riesame e riapprovazione di un documento

Figura 5.18. Elencazione di una Change Request nel sommario

Percio, una volta che la nuova versione verra approvata, sara rilasciata esostituira definitivamente la Versione 2.05.


Figura 5.19. Notifica di Approved Change Request

Figura 5.20. Conclusione della fase di Check-out

Figura 5.21. Finestra per il caricamento del file aggiornato

Figura 5.22. Contrassegno di un documento obsoleto ma non ancora rimpiazzabile dallasua nuova versione

6

Conclusioni e uno sguardo al futuro

In questo lavoro di tesi abbiamo visto che cos’e un Sistema di Gestione della Qualitae come questo puo essere implementato efficacemente da un’organizzazione.

Inizialmente, sono stati espressi i concetti fondamentali alla base della gestionedella qualita. Dopo aver introdotto il concetto di qualita, e stata presentata l’evo-luzione storica di tale concetto. Successivamente, abbiamo parlato dei vari approccialla qualita e abbiamo spiegato perche e importante investire su questa tematica.

A questo punto abbiamo fatto chiarezza sugli standard di gestione della qualitae su come questi sono nati e si sono evoluti negli anni, descrivendo, in particolare,la serie ISO 9000. Si e parlato, inoltre, dei vari enti di normazione e del processocertificazione.

E stato, anche, visto come viene gestita la qualita nel settore agroalimentare enelle aziende produttrici di software e quali sono i principali standard per ciascunsettore.

Nella parte finale sono state mostrate le caratteristiche che devono avere i soft-ware di supporto alla gestione della qualita in azienda ed e stata effettuata una pano-ramica dei principali software. Di questi ultimi e stata effettuata, successivamente,una categorizzazione sulla base delle funzionalita offerte.

In questo capitolo parleremo di isoTracker, un software per la gestione delle qua-lita in azienda. Nella prima parte, esporremo in cosa consiste il prodotto e definremoi vari moduli che lo compongono. Nella parte finale, ci concentreremo, invece, sulmodulo di Document Control, realizzando una simulazione che ci permetta di capirecome avviene la gestione dei documenti.

Come abbiamo visto, nella storia, si sono susseguiti numerosi approcci alla qua-lita. Cio e dovuto al fatto che ogni periodo storico e caratterizzato da leggi dimercato e di domanda-offerta differenti, che, per essere soddisfatte, necessitano dimisure ad hoc. Nel momento in cui cambiano le condizioni di mercato, e necessarioche cambino anche gli standard, al fine di garantire la competitivita e la sopravvi-venza dell’azienda. Sulla base di quanto detto, e facile comprendere che il processo direvisione e perfezionamento delle normative sulla qualita non potra mai cosiderarsiconcluso e dovra, sempre, confrontarsi con le esigenze dei consumatori.

Insieme agli standard della qualita cambiano anche gli strumenti che aiutano leaziende a conformarsi a questi ultimi. L’informatizzazione delle aziende ha permessodi semplificare tutte le operazioni richieste per il mantenimento e il miglioramento

86 6 Conclusioni e uno sguardo al futuro

di un’organizzazione; attivita che in passato venivano gestite manualmente, ades-so sono automatizzate, grazie al supporto di particolari software. Con isoTrackerabbiamo visto come questi software possiedano tutto il necessario per gestire inmaniera efficace ed efficente tutti i processi aziendali. Con un sistema basato sullacarta il controllo e la gestione dei documenti risulterebbero attivita molto complessee laboriose. IsoTracker, invece, permette di visualizzare, condividere, creare, elimi-nare e aggiornare i documenti nonche gestire gli accessi con pochi semplici passaggie indipendentemente dalla posizione geografica dell’utente.

Si prospetta che, negli anni a venire, questi software saranno piu semplici dautilizzare e piu ricchi di funzionalita. Inoltre, essi non avranno problemi ad adattarsiai futuri aggiornamenti degli standard dei sistemi di gestione della qualita.

Non ci resta, quindi, che aspettare le nuove norme ISO 9000!!!

Ringraziamenti

Un profondo ringraziamento va ai miei genitori, Giovanni e Antonella, e a miasorella, Marisa, per avermi sempre incoraggiato e sostenuto, e senza i quali nonsarei qui.

Ringrazio tutti i miei familiari che, con l’affetto fornitomi, hanno contribuito arendere le mie giornate migliori.

Ringrazio il mio relatore, prof. Domenico Ursino, per l’incredibile impegno chemette nello svolgere il suo lavoro e per avermi permesso di concludere nel miglioredei modi il mio elaborato di tesi.

Desidero ringraziare i miei amici con i quali ho condiviso momenti bellissimi chevanno dal semplice caffe al bar alle serate del sabato sera, dalla partita di calcettoalla passeggiata in Via Marina.

Ringrazio, in particolar modo, il mio miglior amico e collega, Giovanni, con ilquale ho condiviso questo percorso universitario, dall’inizio alla fine, e su cui hopotuto sempre contare nel momento del bisogno.

Infine, ringrazio tutti quelli che conosco e che hanno contribuito, anche minima-mente, alla mia crescita personale e a rendermi quello che sono oggi.

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