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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
Escuela Universitaria de Post Grado
AREA DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y CIENCIAS BÁSICAS
TESIS
MEJORA DE PROCESOS PARA LA PRODUCCIÓN DE CONCRETO ASFÁLTICO
CASO PLANTA – HUACHIPA
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN
GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MODERNA
ARNALDO HUANCA SUSANIBAR
LIMA – PERÚ
2004
DEDICATORIA
Esta investigación está dedicada a mi padre
quien me protege desde el cielo. A mi madre por
su amor y abnegación incondicional. A mi
esposa Luisa Fernanda y a mis hijas: Luciana y
Camila por su apoyo y comprensión, impulso de
mi existencia.
2
AGRADECIMIENTO
Quiero dedicar para consagrar y reconocer el apoyo de muchas personas,
profesores y amigos que han contribuido de una u otra manera en la culminación
de esta investigación.
En primer lugar quiero agradecer a mi asesor Dr. Luis Haro Ferreccio por sus
oportunas observaciones y sugerencias; y, un especial agradecimiento al
Dr. Javier Arrieta Freyre por sus constantes sugerencias y aportes para la
culminación de esta tesis.
Arnaldo Huanca Susanibar
INDICE
3
INTRODUCCION__________________________________________________________8
CAPÍTULO I_____________________________________________________________10
MARCO METODOLÓGICO____________________________________________10
1. Planteamiento del Problema__________________________________________10
1.1 Descripción del Problema______________________________________10
1.2 Formulación del Problema______________________________________12
1.3 Delimitación del Problema______________________________________12
2. Objetivos________________________________________________________12
2.1 Objetivo General________________________________________________12
2.2 Objetivos Específicos____________________________________________13
3. Justificación e Importancia___________________________________________13
4. Tipo de Estudio_________________________________________________14
5. Hipótesis_______________________________________________________14
5.1 Hipótesis General________________________________________________14
5.2 Hipótesis Secundarias_________________________________________14
6. Variables e Indicadores___________________________________________15
7. Descripción del Método y Diseño.___________________________________17
7.1 Tipo y nivel de investigación.______________________________________17
8. Universo y Técnicas de Investigación._______________________________18
8.1 Universo, población y muestra__________________________________18
8.2 Técnicas.____________________________________________________18
9. Métodos y Técnicas Utilizadas_____________________________________19
CAPÍTULO II____________________________________________________________20
LA PLANTA DE ASFALTO “HUACHIPA”________________________________20
2.1 Antecedentes de su creación_______________________________________20
2.2 Personal de la Planta de Asfalto_____________________________________23
2.3 Descripción de la Planta___________________________________________24
2.4 Funciones de la Oficina de Producción_______________________________25
2.4.1 Funciones de la Planta_______________________________________26
2.4.2. Infraestructura y Capacidad de Planta____________________________27
2.5 Funciones del personal de la Planta de Asfalto_________________________27
2.6 Mantenimiento__________________________________________________29
CAPÍTULO III___________________________________________________________32
MARCO TEÓRICO____________________________________________________32
4
3.1 Procesos_______________________________________________________32
3.2 Variabilidad del proceso.__________________________________________33
3.3 Repetitividad del proceso como clave de mejora._______________________34
3.4 Tipos de Proceso________________________________________________34
3.5 Estructura de flujo de proceso.______________________________________34
3.6 Análisis de Proceso______________________________________________36
3.7 Procesos vs Organizaciones Verticales_______________________________37
3.8 Mejoramiento Continuo o Continuos Improvement (CI)_________________37
3.9 Gestión y Mejora de Procesos______________________________________39
3.10 Calidad Total: La gestión y mejora de procesos________________________43
3.11 El Mapa de Procesos_____________________________________________44
3.12 Cómo dibujar la red de procesos____________________________________49
3.13 Procesos prioritarios______________________________________________50
3.14 Establecimiento de un sistema de indicadores__________________________50
3.15 Implantación de la Gestión por Procesos______________________________50
3.16 Liderazgo de la Dirección_________________________________________51
3.17 Productividad___________________________________________________53
3.18 Producción_____________________________________________________54
3.19 Del asfalto_____________________________________________________54
Marco Conceptual_____________________________________________________66
CAPÍTULO IV___________________________________________________________70
PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS________________________________70
Cuestionario de Revisión de Proceso_______________________________________70
4.1 Sobre los procesos_______________________________________________71
La Planta en Imagenes__________________________________________________73
4.2 Sobre la demanda:_______________________________________________80
4.3 Sobre la Organización____________________________________________91
4.4 Sobre el trabajo en equipo_________________________________________92
4.5 Sobre la capacitación_____________________________________________92
4.6 Sobre el rendimiento_____________________________________________99
CONCLUSIONES_______________________________________________________104
RECOMENDACIONES__________________________________________________105
ANEXOS_______________________________________________________________107
BIBLIOGRAFÍA_________________________________________________________111
ÍNDICE DE GRÁFICOS, CUADROS y FOTOS
5
110
106
GRÁFICOS
Grafico N° 1 Organización funcional Planta de Asfalto Huachipa.……………… 22
Gráfico N° 2 Diagrama de Flujo de Bloque para la Producción del
Concreto Asfáltico…………………………………………………. 25
Gráfico N° 3 Secuencia de un Proceso …………………………………………… 32
Gráfico N° 4 Modelo de un Diagrama de Datos ………………………................. 33
Gráfico N° 5 Proceso de Producción de Asfalto …………………………………. 71
Gráfico N° 6 Secuencia de un Proceso …………………………………………… 72
Gráfico N° 7 Verificación del peso específico del material ……………………… 77
Gráfico N° 8 Compra de PEN ……………………………………………………. 78
Gráfico N° 9 Selección de Material Agregado …………………………………… 79
Gráfico N° 10 Proceso Automatizado ……………………………………………. 80
Gráfico N° 11 Metros lineales planeados de Asfalto ……………………………… 88
Gráfico N° 12 Metros lineales ejecutados de Asfalto ……………………………. 88
Gráfico N° 13 Comparación entre lo planeado y ejcutado ………………………. 89
Gráfico N° 14 Causas que origina la producción mínima de la planta de asfalto … 90
Gráfica N° 15 Organigrama de la Planta ………………………………………… 91
Gráfica N° 16 Costo de producción por m3 ……………………………………… 101
CUADROS
Cuadro N° 1 Personal de Planta de Asfalto ………………………………………. 23
Cuadro N° 2 El Método 5W2H …………………………………………………... 39
Cuadro N° 3 Obras de Asfaltado Programadas y Ejecutadas en el AF-1997……... 81
Cuadro N° 4 Obras de Asfaltado Programadas y Ejecutadas en el AF-1998.…….. 83
Cuadro N° 5 Obras de Asfaltado Programadas y Ejecutadas en el AF-1999……... 84
Cuadro N° 6 Obras de Asfaltado Programadas y Ejecutadas en el AF-2000…….. 85
Cuadro N° 7 Resumen de la Demanda de Producción de Asfalto desde
1997 al 2004 ………………………………………………………. 87
Cuadro N° 8 Problemas y posibles soluciones …………………………………… 90
Cuadro N° 9 Personal de la Planta de Asfalto …………………………………… 92
Cuadro N° 10 Capacitación del Personal …………………………………………. 93
Cuadro N° 11 Fases de Modelo de Capacitación………………………………... .. 94
Cuadro N° 12 Rendimiento promedio de la planta y sus competidores ………….. 100
Cuadro N° 13 Costo de producción por metro cúbico de la Planta ………………. 100
Cuadro N° 14 Rendimiento de la Planta de Asfalto “Huachipa” ……………….. 102
Cuadro N° 15 Rendimiento de la Planta de Asfalto “Huachipa” ……………….. 103
6
FOTOS
Foto N° 1 Acopio del Material Inicial …………………………………………….. 73
Foto N° 2 Abastecimiento de Material a Tolvas con cargador ………………….... 73
Foto N° 3 Silos donde se almacena el material inicial …………………………..... 74
Foto N° 4 Tambor – Secador – Mezclador ……………………………………….. 74
Foto N° 5 Silo donde se almacena el producto final ……………………………… 75
Foto N° 6 Despacho de Mezcla asfáltica para ser trasladado a obra ……………… 75
Foto N° 7 Visita al Proveedor de materiales de Agregados (UNICON) …………. 76
Foto N° 8 Acumulación de material fino (filler) ………………………………..... 76
7
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación denominado “Mejora de Procesos para
la Producción de Concreto Asfáltico. Caso Planta Huachipa”, estudia la realidad de
esta planta y propone una alternativa de solución a la misma, que se considera
puede servir de referente a otras plantas similares en las diversas regiones del
país.
El trabajo consiste en efectuar una mejora de procesos en la producción de
concreto asfáltico en la planta Huachipa, a fin de optimizar la producción de
asfalto, considerando especialmente el rendimiento de la capacidad instalada de la
planta, así como los recursos humanos que laboran en ella.
El trabajo consta de cuatro capítulos, conclusiones y recomendaciones, siendo los
aspectos más importantes los siguientes:
Capítulo I: Marco Metodológico
Comprende el Planteamiento del Problema, Objetivos, Justificación e Importancia,
Tipo de Estudio, Hipótesis, Variables Indicadores, Métodos y Técnicas utilizadas,
Limitaciones.
Capítulo II: La Planta de Asfalto Huachipa
En él se presenta Antecedentes de su creación, Ubicación de la Planta en la
estructura organizacional y localización geográfica, Funciones de la oficina de
producción, Tecnología de la Planta, Costo de Producción de Mezcla Asfáltica en
Planta, Obras de Asfaltado programadas y ejecutadas, Personal de la planta de
asfalto.
8
Capítulo III: Marco Teórico
Se hace presentación de los Antecedentes Bibliográficos, Antecedentes Históricos
del Asfalto, la Gestión y Mejora de Procesos, Producción y productividad así como
también el Marco Conceptual.
Capítulo IV: Presentación y Análisis de Datos
Sobre la base de los indicadores se trabaja con entrevistas al personal que labora
en la planta para obtener los datos a analizar y finalmente llegar a las
conclusiones y recomendaciones.
9
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
Es preciso tener en cuenta que en la evolución del pensamiento administrativo, se
han venido sucediendo diversos sistemas y técnicas, con desigual fundamento,
importancia y resultados. En la última década del siglo pasado apareció una
tendencia denominada Mejora de Procesos de Negocios.
Es esta técnica la que primero se presentará de manera sucinta para luego
aplicarla a la realidad específica de la producción de la planta de asfalto
“Huachipa”.
1. Planteamiento del Problema
Una organización sólo existe cuando dos o más personas se unen para
cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse por
la iniciativa y acción de cada uno de ellos en forma aislada.
Partiendo de la expresión anterior, se debe destacar que el logro de esos
objetivos comunes sólo puede concretarse si las personas que interactúan en
las organizaciones, establecen comportamientos y desempeños de acuerdo a
la misión y objetivos de la organización.
1.1 Descripción del Problema
Tradicionalmente en el Perú ha existido una gran marginación
económica y social no sólo en las provincias del interior respecto a la
capital, como expresión del centralismo, sino también de las
poblaciones asentadas en las zonas suburbanas que han recibido
diversas denominaciones como “pueblos jóvenes” (PP.JJ.),
“asentamientos humanos” (AA.HH.), “barriadas”. Pero conservan su
carácter permanente de marginados sin estar vinculados físicamente a
través de pistas asfaltadas.
10
El gobierno de la década pasada le dio especial importancia a la
solución de este problema, independiente del carácter clientelista o
paternalista que algunos analistas han querido ver en esto. Lo cierto
es que conjuntamente con algunos gobiernos locales, tanto de Lima
como de provincias iniciaron, por lo menos, el enfrentamiento de este
problema: la falta de acceso vial afecta negativamente las condiciones
de vida de la población.
En la dirección de la solución de este problema, el Gobierno Central, a
través del Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y
Construcción adquirió 15 quince plantas de asfalto, las mismas que
fueron asignadas mediante los correspondientes contratos al
Ministerio de Defensa para que sean gestionados por el Ejército del
Perú.
Queda entonces, claro, el carácter social de su misión: producir asfalto
de alta calidad a precios menores de los de las empresas privadas. En
Lima quedó la planta de asfalto “Huachipa”.
De la observación de la realidad se ha determinado que actualmente
existen limitaciones y deficiencias en la producción de asfalto en esta
planta, no obteniendo los niveles de calidad y cantidad que la hagan
competitiva y por tanto atractiva frente a otras similares, de propiedad
privada.
En tal sentido, se necesita determinar la conveniencia del análisis de
la tecnología, los procesos y los recursos humanos para mejorar la
durabilidad y sellado en la transferencia del material en los pavimentos
asfálticos.
11
1.2 Formulación del Problema
a. Problema General
¿Cuál es la incidencia de efectuar una mejora de procesos en la
producción de la planta de asfalto “Huachipa”?
b. Problemas Específicos
- ¿Cuáles son las principales deficiencias y limitaciones en la
producción de la planta de asfalto “Huachipa”?
- ¿Por qué se dan las principales deficiencias y limitaciones en la
producción de la planta de asfalto “Huachipa”?
- ¿Qué se propone para mejorar las principales deficiencias y
limitaciones en la producción de la planta de asfalto
“Huachipa”?
1.3 Delimitación del Problema
El problema estudiado está circunscrito a la producción de la planta de
asfalto “Huachipa”, por tanto no está referido a toda la planta en su
conjunto ni a todas sus áreas y funciones. Por tanto se centra en el
estudio del rendimiento en el proceso de producción.
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Determinar la incidencia de efectuar un programa de mejora de procesos en
la producción de la planta de asfalto “Huachipa”.
12
2.2 Objetivos Específicos
- Identificar cuáles son las principales deficiencias y limitaciones en
la producción de la planta de asfalto “Huachipa”.
- Establecer las causas o factores a que se deben las principales
deficiencias y limitaciones en la producción de la planta de asfalto
“”Huachipa.
- Proponer medidas conducentes a superar las actuales deficiencias
y limitaciones en la producción de la planta de asfalto “Huachipa”.
3. Justificación e Importancia
3.1 Justificación
La justificación del presente trabajo de investigación se encuentra en la
necesidad de identificar los problemas de la producción de la planta de
asfalto “Huachipa” con sus correspondientes causas, para luego
proponer medidas conducentes a su solución, para optimizar la
producción de asfalto, cumpliendo su misión: ofrecer productos de calidad
a menores precios que los de la competencia, para mejorar las vías de
acceso a los pobladores de menores desarrollo, esto es, los
Asentamientos Humanos, y por tanto, contribuir a mejorar las condiciones
de vida y el bienestar social de estas poblaciones.
13
3.2 Importancia
- De carácter metodológico: aplicar la metodología de gestión de
mejora de procesos para optimizar la producción de la planta del
asfalto “Huachipa”.
- Práctica: Disponer de mayor productividad.
- Social: Contribuir a mejorar el acceso vial de los AA.HH., con el
asfaltado de pistas.
4. Tipo de Estudio
Según su naturaleza es una investigación aplicada, en oposición a la
investigación pura. Asimismo, es de primero y segundo nivel, esto es,
descriptivo y explicativo, pues aparte de identificar fenómenos busca
determinar relaciones causa-efecto, correlacionando las variables
independientes y dependientes: mejoras de procesos en la producción de la
planta de asfalto.
5. Hipótesis
5.1 Hipótesis General
La aplicación de un programa de mejora de procesos incide
positivamente en la producción de la planta de asfalto “Huachipa”.
5.2 Hipótesis Secundarias
Las principales deficiencias y limitaciones en la producción de la planta
de asfalto “Huachipa”. Se expresan en el nivel de ocupación de la
capacidad instalada, el nivel de producción y rendimiento de la planta.
14
Las principales causas de las deficiencias y limitaciones en la
producción de la planta de asfalto “Huachipa” se encuentran en la
capacidad instalada, procesos y los recursos humanos.
Las principales deficiencias y limitaciones en la producción de la planta
de asfalto “Huachipa” pueden superarse mediante la aplicación de un
programa de mejora de procesos.
6. Variables e Indicadores
A. Identificación de variables
Variables Independiente (X):
Se ha establecido la siguiente Variable Independiente:
“Mejora de procesos”
Variables Dependiente (Y):
Se ha establecido la siguiente Variable Dependiente:
“Producción de Asfalto”
B. Indicadores
X Y
Para la Variable Independiente (X) se han establecido los siguientes indicadores:
- Procesos.
- Demanda
- Capacitación.
- Trabajo en equipo.
15
Se entiende como “Proceso” al conjunto de actividades y/o tareas
para lograr un objetivo.
Se considerará como “Capacitación” al número de cursos, seminarios
y/o charlas que se le haya dado al personal durante el periodo de 1
año.
Se considerará como “Trabajo en equipo” al grado de colaboración
que existe entre el personal que labora en la planta.
Se entiende como “Demanda” a los pedidos que realizan los
potenciales clientes para determinar la producción.
Para la Variable Dependiente (Y) se han establecido los siguientes
indicadores
- Organización.
- Capacidad instalada.
- Capacidad utilizada.
- Costos.
- Rentabilidad.
Se considera como “Organización” a la capacidad de determinar
claramente las áreas y/o procesos dentro de la planta.
Se considera como “Capacidad instalada” a la capacidad de
producción de concreto asfáltico que tiene la planta en un día
Se entiende como “Capacidad utilizada” a la cantidad producida en
referencia a la capacidad instalada.
Se considerará como “Costos” al monto en unidades monetarias que
se gasta para producir 1 metro cúbico de asfalto
16
Se entiende como “Rentabilidad” a la diferencia del monto que se
paga por metro cúbico y lo que costó producirlo.
7. Descripción del Método y Diseño.
7.1 Tipo y nivel de investigación.
Tipo de investigación
Esta investigación es de tipo no experimental dado que la observación
del fenómeno lo hacemos tal como se da en su contexto natural, para
después analizarlos; es decir, es una investigación ex - post – facto
donde solo estamos observando situaciones existentes y no son
provocadas por el investigador.
Como la investigación se centra en investigar cuál es el nivel o estado
de las variables en determinado momento; es decir cuál es la relación
de las variables en un punto en el tiempo, entonces el diseño además
de ser no experimental es transversal.
Dado que la recolección de datos se dio en un solo momento, en un
tiempo único por lo tanto el propósito es describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dato. Se puede
considerar también como investigación de diseño correlacional/causal
Nivel de la investigación.
Debido a que este tema trata de determinar las características del
proceso de la planta en la producción de asfalto y luego establecer
relaciones entre las variables podemos señalar que el presente trabajo
se realizará a NIVEL DESCRIPTIVO.
17
8. Universo y Técnicas de Investigación.
8.1 Universo, población y muestra
Dado el tipo de estudio se está considerando como universo,
población y muestra la opinión de los técnicos y demás trabajadores
que tengan que ver con el proceso de producción de concreto
asfáltico de la planta
8.2 Técnicas.
A. Técnicas de muestreo.
Como se dijo anteriormente la población prácticamente es la
muestra y se entrevistará sólo al personal que labora en la
planta.
B. Técnicas de recolectar información.
Se usará exclusivamente entrevista al personal responsable
(jefe) de la planta
C. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos.
Sobre la base de procesos de análisis y síntesis de la
información recolectada, se llegará a sub conclusiones y
conclusiones, a fin de aceptar o rechazar la hipótesis planteada
18
9. Métodos y Técnicas Utilizadas
En la elaboración de la presente investigación se ha utilizado el método
deductivo, al emplear las consideraciones generales referente a la mejora
de procesos, caso particular de la planta de asfalto de “Huachipa”.
Para la recopilación de la información se ha aplicado una encuesta a los
trabajadores, se ha llevado a cabo entrevistas a diversos funcionarios de la
planta y de instituciones clientes así como diversos especialistas.
19
CAPÍTULO II
LA PLANTA DE ASFALTO “HUACHIPA”
2.1 Antecedentes de su creación
a. En el año 1,993, el EJERCITO DEL PERÚ a través del ARMA DE
INGENIERÍA, concibió formar en la capital núcleos de trabajos
compuestos por elementos del Ejército, en particular del SERVICIO DE
INGENIERÍA DEL EJERCITO (SINGE), con la finalidad de realizar
trabajos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los sectores
Urbanos-Marginales de LIMA METROPOLITANA.
b.La apertura de calles y la conformación del afirmado en las zonas urbano–
marginales, llegó el año 1,994 al 85% de las metas programadas, como
consecuencia se decidió continuar hasta concluir el pavimento
(Asfaltado), en los sectores que contaban con los servicios básicos (agua,
desagüe, luz). En la ejecución de los trabajos se tenia la limitación de la
dependencia de la Empresa privada, pues hasta el año de 1996, el
Ejército del Perú, no contaba con una ente que produzca y coloque la
carpeta asfáltica, lo mismo que directamente encarecía nuestros costos
unitarios.
c. A finales del año de 1,996, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones
asigno al EJERCITO (SINGE), una PLANTA DE ASFALTO y una PLANTA
CHANCADORA DE PIEDRA, las mismas que tendrían como objetivo
asfaltar las obras ejecutadas por los núcleos de trabajo en LIMA
METROPOLITANA.
d.El concreto asfáltico en caliente, es una mezcla de áridos y elementos
bituminosos (básicamente) los mismos que deben cumplir características
técnicas emanadas por el Instituto de ASFALTADO AMERICANO.
20
e. Partiendo de este principio, la calidad de los áridos (piedra, arena y filler)
es muy importante para no encarecer el producto final. En consecuencia
se concibió la instalación de la PLANTA DE ASFALTO, teniendo en
cuenta este factor, se estudio los áridos de los siguientes puntos:
Áridos Cantera La Gloria (Km 14 Carretera Central).
Áridos Jicamarca - Chancadora Limatambo (A 6 Km al Norte del final
de la Autopista Ramiro Prialé).
Áridos de Cantera Denunciada en Ñaña (A 5 Km del Km 21 de la
Carretera Central).
Áridos de la Cantera El Portillo (5km del Final de la Autopista Ramiro
Prialé).
f. Además del aspecto técnico de los áridos, se evaluaron los siguientes
factores:
Costos de Producción.
Distancia al Punto de Aplicación.
Seguridad.
Potencia de Cantera y Proyección.
g.Como consecuencia se decidió la instalación en la QUEBRADA
JICAMARCA, donde existe un material aluvional que cumple los requisitos
exigidos a los áridos (Piedra, Arena y Filler), denominándose PLANTA DE
ASFALTO LIMA, organismo dependiente del SERVICIO INGENIERÍA
DEL EJERCITO.
21
h.Ubicación de la planta en la estructura organizacional y localización
geográfica
A. Geográfica
En la quebrada de Jicamarca-Chosica.
B. En la estructura organizacional
De acuerdo al organigrama que aparece a continuación en la figura N°
1, depende de la Oficina de Producción, la que a su vez depende de la
Jefatura de la Compañía de Acción Cívica y Planta de Asfalto del
Servicio de Ingeniería del Ejército-SINGE.
Gráfico N° 1
22
ORGANIZACION FUNCIONAL PLANTA DE ASFALTO HUACHIPA
JEFATURA
Secretaria
Oficina TécnicaOficina ProducciónOfic. Administrativa
Secc. Mantenimiento
de Equipos
Tren AsfaltoPlanta Chancadora
Planta de Asfalto
2.2 Personal de la Planta de Asfalto
Cuadro N° 1
Área Puesto Especialidad Requerida
Ctdad
PL
AN
TA
DE
AS
FA
LT
OJefe Planta
Asistente
Supervisor de la Sec. Planta
Operarios
Supervisor de la Sec. Transporte
Operarios
Ingeniero Civil
Bachiller Ing. Civil
Bachiller Ing. Civil
Personal Capac. Asfalto
Bachiller Ing. Mecánica
Choferes brevetados
01
01
01
01
01
19 (*)
01
TOTAL PERSONAL25
(*) Cantidad considerada cuando la producción era continua.
23
2.3 Descripción de la Planta
La Planta de Asfalto Drum Mixer, de última generación, actualmente ha
substituido a las plantas de ciclo o gravimétricas con lo que se obtiene una
excelente productividad, requiriéndose un mínimo mantenimiento y bajo
costo operacional.
La característica principal de las plantas de tambor secador mezclador, es
la producción de concreto asfáltico en caliente, a través del secado y
calentamiento de los áridos pétreos, los cuales reciben una inyección de
asfalto en el interior del tambor mezclador.
Este sistema de producción es controlado a través de sistemas
informatizados y microprocesadores, que monitorean el flujo de los áridos y
comanda la inyección del porcentaje del tenor de asfalto sobre el valor
registrado por la balanza, así como descuenta el tenor de la humedad de
los áridos totalizadores parcial y total de producción ó en caso sea
necesario se controla en forma manual.
Posee también un sistema de sincronismo que permite aumentar o
disminuir la producción de los dosadores, sin alterar el trazo.
De concepción robusta, simple y moderna, de fácil operación y
mantenimiento, equipada con quemador de última generación, eficiente
sistema de exhaustión de gases y filtración correctamente dimensionados,
garantizando así un excelente rendimiento térmico y de productividad, con
mínima emisión de partículas para la atmósfera.
La Planta viene funcionando desde el año de 1,997 hasta la fecha, tiempo
durante el cual ha recibido la visita periódica de personal especializado en
estos procesos y de los fabricantes para verificar el funcionamiento de dicha
planta, el cual es necesario determinar si continúa trabajando en automático
24
con el microprocesador ó manual; a fin de que ello no altere el diseño de la
mezcla asfáltica.
Gráfico N° 2
2.4 Funciones de la Oficina de Producción
Dar indicaciones diarias al inicio de las labores de las actividades que se
van a desarrollar y de las que fueron comunicadas con anterioridad.
Verificar que la Sección Planta, inicie la producción de la mezcla asfáltica,
según las especificaciones técnicas.
Verificar que en la cabina de la planta de asfalto, se lleve el formato de
control diario de la cantidad de mezcla asfáltica producida, indicando los
detalles de choferes, horario, Nro. De placa del vehículo y lugar donde se
25
aplicara la Carpeta Asfáltica.
Determinar el orden de los vehículos y lugares hacia donde se enviará la
mezcla asfáltica.
Mantener contacto permanente (radial ó telefónico), con los trenes de
asfalto, a fin de indicarles la hora de salida de cada vehículo.
Solicitar el reporte diario de existencia de Insumos (Petróleo, RC-250 y
PEN 60/70), al grifo y operador de la planta, a fin de programar la cantidad
de volumen de mezcla asfáltica que se producirá y se aplicara en la obra
correspondiente.
Verificar que el Jefe de la Planta de Asfalto, haga los pedidos
correspondientes de mantenimiento y repuestos.
Verificar que la Sección Chancadora, inicie la producción de los
agregados y su traslado a la zona de acopio, para su uso por la Planta de
Asfalto.
Disponer que el Jefe de la Sección Transportes, lleve el control diario de
asistencia de los choferes y el uso correcto de los volquetes.
Indicarle al Jefe del Tren de Asfalto, la fecha, hora, lugar de la zona de
aplicación para que inicie el desembarque de los equipos y su traslado a
dicha zona.
2.4.1 Funciones de la Planta
Preparación de material de agregados mediante las plantas
chancadoras.
Selección del material a utilizar en la mezcla asfáltica.
26
Producción y mezcla asfáltica mediante la Planta de Asfalto.
Transporte y colocación y compactación de mezcla asfáltica en obra.
Verificación de todos los procesos a seguir mediante normas y
especificaciones técnicas.
2.4.2. Infraestructura y Capacidad de Planta
Terreno: Tiene un área de 800,000 m2 (1,000m x 800m).
Construcción: Tiene un área construida de 10,000 m2.
Maquinaria y Equipos: dispone de una Planta de Asfalto, una Planta
Chancadora, Pavimentadoras, Camión Imprimador, Camiones
Volquetes, Rodillos Neumáticos, Tractores,
Cargadores Frontales, entre otros.
2.5 Funciones del personal de la Planta de Asfalto
Jefe de Planta:
Es un Ingeniero Civil, con un nivel de capacitación aceptable en los diversos
procesos relacionados a los procesos de producción del asfalto. Su
capacitación lo ha logrado directamente en la Planta. Tiene cinco años en el
puesto, habiendo acumulado un nivel de experiencia aceptable en sus
funciones.
Asistente:
Es un Bachiller en Ingeniería Civil, el que se encuentra en pleno proceso de
aprendizaje de los procesos relacionados a la producción del asfalto.
Requiere una mayor capacitación para un rendimiento superior del mismo.
Tiene dos años en el puesto, le falta experiencia para tener un rendimiento
esperado en las tareas que se les solicita.
Supervisor de Sección Planta:
Es un Bachiller en Ingeniería Civil, el cual tiene un nivel de capacitación
aceptable por el tiempo que tiene en planta, lo cual le permite
27
desempeñarse regularmente en sus tareas. Tiene cinco años en el puesto,
tiempo suficiente para aprender las tareas específicas del puesto y tener un
rendimiento aceptable.
Operarios de Sección Planta:
Son diecinueve, y en promedio cuentan con tres años de experiencia y han
recibido una regular capacitación y entrenamiento en los procesos
productivos del asfalto, lo cual les permite cumplir con sus tareas
regularmente. Requieren de mayor capacitación.
Supervisor de la Sección Transporte:
Es un bachiller en Ingeniería Mecánica, con poco conocimiento sobre
actividades de transporte de material asfáltico. Requiere una mayor
capacitación. Con un año en el puesto, lo cual no le permite aún tener un
conocimiento total de las máquinas y equipos de la Planta. Requiere de un
tiempo mayor y de capacitación para un rendimiento esperado aceptable.
Operarios de la Sección Transporte:
Son diecisiete choferes con brevete profesional, lo cual les permite cumplir
adecuadamente sus tareas de transporte del material a los lugares de
trabajo. Sin embargo requieren un refuerzo de capacitación en esta
actividad, principalmente dirigido hacia como evitar accidentes de tránsito.
Personal con amplia experiencia en la conducción de máquinas, equipos y
vehículos de la Planta.
PLANTA CHANCADORA (actualmente ya no existe)
Jefe de Planta:
Es un Ingeniero Civil, con un nivel de capacitación aceptable en los diversos
procesos relacionados a los procesos de producción de la planta
chancadora. Su capacitación lo ha logrado directamente en la Planta. Con
seis años de experiencia en la Planta, tiempo suficiente para conocer los
procesos productivos y tener un rendimiento aceptable.
28
Asistente:
Es un Bachiller en Ingeniería Civil, el que se encuentra en pleno
aprendizaje de los procesos relacionados a la producción del asfalto.
Requiere una mayor capacitación para un rendimiento superior del mismo.
Con un año en el puesto; requiere aún de una mayor capacitación para un
rendimiento aceptable.
Operarios de la Planta Chancadora:
Son veintiocho los operarios de la Sección, los cuales han recibido una
regular capacitación y entrenamiento en los procesos productivos de la
Planta Chancadora, lo cual les permite cumplir con sus tareas regularmente.
Requieren una mayor capacitación. Con un promedio de cinco años en la
Planta, lo cual les permite cierta familiaridad con los procesos productivos.
2.6 Mantenimiento
Dosadores de áridos
Verificar
Si es necesario el reapreto de las tuercas y tornillos de las tolvas
dosadoras;
Estado general de las compuertas, observar si no hay objetos extraños
obstruyendo el paso de los áridos.
Correas transportadoras
Inspección Semanal
Alineamiento de la cinta dosadora, extractora y transportadora;
Funcionamiento correcto de los rodillos;
29
Tensión de la cadena del tambor de accionamiento de la correa;
Tensión de las correas en “V” del tambor de accionamiento de la
correa;
Verificar si el raspador está limpiando la cinta;
Temperatura de los mancales;
Amperage de los motores, con y sin carga, comparando con la tarjeta
de identificación;
Limpieza, para evitar el trabamiento de los reductores de velocidad.
Lubricación
Cada 10 horas o diariamente
Engranajes y cadenas de accionamiento del tambor motriz de la
correa URSA LA-30 o similar.
Cada 50 horas o semanalmente
Reductores de velocidad del accionamiento de la correa, verificar y
mantener el nivel MULTIGEAR EP SAE 90 o similar.
Graseras de presión de los mancales de rolamiento de los tambores
delanteros y traseros de la correa MARFAK MP 2 o similar.
Cada 2.000 horas o anualmente
Reductores de velocidad del accionamiento -cambiar el aceite-
MULTIGEAR EP SAE 90 o similar.
30
Secador
Verificar
La regulación del secador.
Si el período de lubricación de los mancales está siendo respetado;
Si a cada semana está siendo efectuada una limpieza interna con
equipo mecánico;
El amperaje de los motores con y sin carga.
31
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Procesos
3.1.1 Concepto de Proceso
Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización
para suministrar resultados definitivos1.
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de
actividades que una o varias personas (intervinientes) desarrollan para
hacer llegar una salida a un destinatario a partir de unos recursos que se
utilizan o bien se consumen.
Generalmente la secuencia de un proceso es como sigue:
Gráfica N° 3
Secuencia de un Proceso
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas,
grupos o departamentos de la organización. La secuencia de actividades se
pueden esquematizar mediante un Diagrama de Flujo, como se muestra en
la Gráfica N° 4.
Gráfica N°4
1 HAMINGTON .J.H. Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Editorial
McGraw-Hill Interamericana S.A. 1991. Santafé de Bogota, Colombia
32
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros,
materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.
Dos características esenciales de todo proceso son:
3.2 Variabilidad del proceso.
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia
de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los
resultados de los mismos, expresados a través de mediciones concretas,
por ejemplo, el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de
asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es la
adecuada. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien
puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
33
3.3 Repetitividad del proceso como clave de mejora.
Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado.
Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo. A más repeticiones más experiencia. Vale la pena invertir
tiempo y mejorar el proceso, ya que el resultado se va a multiplicar por el
número de veces que se repite el proceso.
3.4 Tipos de Proceso
Según Chase y otros (2000), en el nivel más básico, los tipos de proceso se
pueden clasificar de la siguiente manera:
Procesos de conversión: Ejemplos de éstos son convertir hierro en
láminas de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el
empaque de una pasta dental en dentífrico.
Procesos de fabricación: Ejemplos de éstos son darles a las materias
primas alguna forma específica, (por ejemplo, transformar una lámina de
metal en un guardafango o convertir un trozo de oro en una corona dental)
Proceso de ensamble: Ejemplos de éstos son ensamblar un guardafango
en un automóvil, colocar tubos de dentífrico en una caja o fijar una corona
en el diente de alguien.
Procesos de prueba: Este no es, estrictamente hablando un proceso
fundamental; pero se menciona mucho con una de las principales
actividades individuales.
3.5 Estructura de flujo de proceso.
La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza
el flujo material mediante una o más de las tecnologías de proceso arriba
34
mencionadas. Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes
estructuras de flujo de procesos:
Talleres de trabajo. Producción de pequeñas series de una gran cantidad
de productos diferentes, la mayor parte de lo cuales requiere una serie o
secuencia distinta de pasos de procesamiento. Ejemplos de este tipo de
estructura son las imprentas comerciales, los fabricantes de aviones, los
talleres de herramientas mecánicas y las plantas que fabrican tableros de
circuitos impresos de diseño personalizado.
Lotes. Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco
estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene
una línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se
produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente
o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de
flujo en la planta. Entre los ejemplos están los equipos pesados, los
dispositivos electrónicos y los químicos especializados.
Línea de ensamble. Producción de componentes discretos, que pasan de
una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto. Ejemplos de esto son el ensamble
manual de juguetes y electrodomésticos, y el ensamble automático
(denominado inserción) de los componentes de un tablero de circuito
impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de línea junto con el
ensamble, por lo general el proceso se conocen como una línea de
producción.
Flujo continuo. Conversión o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petróleo, químicos o cerveza. A semejanza de lo que
ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de
pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas
estructuras suelen ser altamente automatizadas y, en efecto, constituyen
35
una “máquina” integrada que debe ser operada 24 horas al día para evitar
cierres y arranques costosos.
3.6 Análisis de Proceso
La planeación detallada de un proceso exige determinar los pasos del
proceso en sí; un proceso se puede describir como una serie de tareas
que transforman insumos en resultados útiles2. Un proceso generalmente
consta de a) Una serie de tareas, b) Un flujo de materiales e información
que conecta la serie de tareas, y c) Almacenamiento de materiales e
información.
Tarea: Cada tarea en un proceso logra, hasta cierto punto, la
transformación de un insumo en el resultado o producto deseado.
Flujo: En un proceso, consiste en el flujo de materiales y en el flujo de
información. El flujo de materiales implica la transferencia de un producto
de una tarea a la siguiente. El flujo de información ayuda a determinar qué
tanta de la transformación se realizó en la tarea anterior y exactamente qué
queda por completar en la tarea actual.
Almacenamiento: Cuando no se está realizando ninguna tarea ni se está
transfiriendo ninguna parte, la parte se tiene que almacenar. Los bienes
almacenados, que aguardan para ser procesados en la sgte. tarea, muchas
veces se conocen como inventario en proceso.
2 CHASE, AQUILLANO Y JACOBS, Administración de Producción y
Operaciones – Manufactura y Servicios, Editorial Mc Graw-Hill, 2000, pág. 105
36
3.7 Procesos vs Organizaciones Verticales
Para lograr una economía de escala, la mayor parte de las empresas se
organizan en grupos de operación vertical, con expertos de experiencia
similar que se agrupan para formar un pool de conocimientos y técnicas
capaces de llevar a acabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da
lugar a la creación de una organización eficaz, vigorosa y segura de su
buen funcionamiento como equipo y deseosa de respaldar su misión. No
obstante y por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical sino
horizontalmente.
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical
genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimización, lo
que produce un impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del
proceso3.
3.8 Mejoramiento Continuo o Continuos Improvement (CI)
El Mejoramiento Continuo o Continuos Improvement (CI), es una filosofía
gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso
como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo
pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de
calidad total. Específicamente, esta filosofía busca un mejoramiento
continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y
los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencia e ideas
aportadas por los miembros del equipo. Aunque las compañías
norteamericanas son pioneras en este campo, esta filosofía se ha
convertido en la piedra angular del método utilizado por los japoneses en
las operaciones, y generalmente se le compara con el enfoque tradicional
occidental de depender de grandes innovaciones tecnológicas o teóricas
para lograr mejoras importantes. En una encuesta realizada a 872
3 Idem
37
ejecutivos norteamericanos de fábricas, la mayoría de los productores de
clase mundial favorecieron el mejoramiento continuo por encima de otros 11
programas de mejoramiento gerencial.
3.8.1 Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo
Los métodos que adoptan las compañías con respecto al MC como
proceso oscilan entre programas mus estructurados que utilizan
desde herramientas de control estadísticos s de procesos (CEP) ó
(SPC), hasta sistemas de sugerencias sencillos que dependen de
sesiones de lluvia de ideas y análisis en trozos informales de papel.
Otra herramienta es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act, ó Planear,
Hacer, Verificar y Actuar), generalmente conocida como la Rueda
o Círculo de Deming. La fase Planear del ciclo es donde se
identifican un área de mejoramiento (algunas veces llamado Tema) y
un problema específico relacionado con ésta. Es también donde se
lleva a cabo el análisis.
La Fase Hacer del ciclo PDCA se refiere a la puesta en marcha del
cambio. Los expertos por lo general recomiendan que los planes se
desarrollen en pequeña escala al principio, y que los cambios en el
plan estén documentados, (las listas de verificación también son
útiles aquí)
La Fase Verificar se refiere a los datos por evaluar recolectados
durante la puesta en marcha; el objetivo es ver si la meta original y
los resultados reales coinciden.
Durante la Fase Actuar, el mejoramiento se codifica como un nuevo
procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda la
organización.
En el Cuadro N°2 se da un ejemplo de la utilización del método
38
5W2H (What, Why, Where, When, Who, How y How Much, significa
Qué, Por qué, Dónde, Cuándo, Quién, Cómo y Cuánto.
Cuadro N° 2 El Método de 5W2H
Clase 5W2H Descripción Contramedida
Tema ¿Qué?¿Qué se está haciendo?¿Se puede eliminar esa tarea?
Eliminar tarea innecesaria
Propósito¿Por Qué?
¿Por qué es esta tarea necesaria?Aclare el propósito
Eliminar tarea innecesaria
Ubicación ¿Dónde?¿Dónde se realiza?¿Tiene que realizarse allá?
Cambiar la secuencia o la combinación
Secuencia ¿Cuándo?
¿Cuándo es el mejor momento para hacerlo?¿Tiene que hacerse en ese momento?
Cambiar la secuencia o la combinación
Personas ¿Quién?
¿Quién lo va hacer?¿Lo puede hacer alguien más?¿Por qué lo estoy haciendo Yo?
Cambiar la secuencia o la combinación
Método ¿Cómo?
¿Cómo se hace?¿Es éste el mejor método?¿Existe otra forma de hacerlo?
Simplificar la tarea
Costo ¿Cuánto?¿Cuánto cuesta ahora?¿Cuánto sería el costo después de la mejora?
Seleccionar un método de mejoramiento
3.9 Gestión y Mejora de Procesos
Al conjunto de actividades que dentro de una organización, pretenden
conseguir que las secuencias de las actividades cumplan lo que esperan los
destinatarios de las mismas y además sean mejoradas, se les llama
GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
39
“La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que
descansan los principios de Calidad Total”4.
De forma genérica podemos decir que un proceso es cualquiera de
las secuencias repetitivas de actividades que ocurre normalmente
dentro de una organización.
Los procesos son “la materia prima que las organizaciones hacen
cuando deciden gestionarse sobre los principios de calidad total.
Una organización tiene claro que es a través de los procesos que
consigue hacer llegar ese “algo” que genera aquello que ha definido
como “destinatarios” de lo que hace y por lo tanto son los procesos
los que condicionan la satisfacción de éstos y por ende la
probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización.
La organización actual tiene claro que la única estrategia que la va ha
mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga
implicar a su personal en la mejora continúa de los procesos.
“Industry Report” Revista Traiding No 10 (Octubre de 1995) de
acuerdo con el informe continuo de la Revista Traiding, las empresas
en los Estados Unidos gastan más de 52.000 millones en capacitación
formal. Sectores como el de transportes, comunicaciones y servicios
públicos tienen a gastar más. Pero en términos generales, casi 50
millones de personas reciben algún tipo de capacitación formal de sus
gerentes y por lo general son 30 horas de instrucción por empleado al
año. El personal de ventas suele recibir más capacitación formal que
ningún otro grupo ocupacional.
“Detectar necesidades de capacitación” Sociedad Estadounidense
4 ACUÑA ACUÑA, Jorge. “Control de Calidad. México. Edición 2000.
40
de capacitación y desarrollo (agosto 1995). Un estudio realizado por
dicha sociedad descubrió, debido a los costos, experiencia y tiempos
requeridos, que las organizaciones evalúan sus necesidades menos
del 50% de las veces que inician un programa de capacitación. Para
superar estos obstáculos, la sociedad se unió a INSYNC, una empresa
de capacitación y desarrollo de Virginia, a fin de desarrollar un
software llamado ASTD ASSESS este programa permite a los
gerentes utilizar la computadora personal para desarrollar encuestas,
analizar datos y preparar informes que se utilicen en la evaluación de
necesidades de capacitación.
“Aprendizaje a la Europea en SIEMENS”. Siemens European-Style
Apprenticeships. Traiding and Development. Noviembre de 1994.
Siemens Strobmber-Carson es la planta de SIEMENS
CORPORATION en Lake Mary, Florida. Una subvención del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos ayudó a establecer un
programa para aprendices en esta planta. La iniciativa que comenzó
en 1992, es una versión modificada del modelo de capacitación que
SIEMENS utiliza en Alemania. Incluye áreas de especialización en
ingeniería de equipos y tecnología de comunicaciones. El programa de
capacitación de aprendices para técnicos en electrónica tiene niveles
para estudiantes de educación media y técnica. Los estudiantes que
participan en el programa, reciben en un principio 20 horas a la
semana de instrucción directa en el centro de instrucción para
aprendices de la empresa. En el segundo y tercer año del programa
los estudiantes reciben capacitación laboral de medio tiempo, lo que
les permite poner en práctica las habilidades y conocimientos que
adquieren en un verdadero entorno de producción.
Propuestas de la V Conferencia de RRHH. Patrick Dikson. En el
41
mes de Mayo del 2000 se llevó a cabo la V Conferencia Internacional
de RRHH, organizada por la American Managment Association en
Argentina. En esta reunión se intercambiaron opiniones sobre las
últimas tendencias y conceptos innovadores claves vinculados con la
fusión de recursos humanos. Patrick Dikson disertó sobre los seres
humanos virtuales, a partir de la idea de que “o nos hacemos cargo del
futuro o él se hará cargo de nosotros”, la presentación de Dikson
estuvo centrada en mostrar diversos desarrollos tecnológicos de las
industrias informática y telecomunicaciones para analizar en el futuro
tanto para los individuos como para las organizaciones, las principales
conclusiones sobre el futuro de esta perspectiva, las cuales pueden
sintetizarse como:
- Tanto las organizaciones como las personas deben estar
preparadas para lo imprevisible. Esto implica flexibilidad,
adaptabilidad y planes alternativos.
- La velocidad es crítica. Debemos dar rápida respuesta a todo y en
todos los niveles.
- Las pirámides pertenecen al pasado. Las estructuras serán cada
vez más horizontales. Debemos construir asociaciones,
partnerships, alianzas, descentralización y empowerment.
- El tercer milenio será demasiado especializado para que uno solo
pueda hacer todo. Equipos y partnerships será lo que asegure la
supervivencia.
- La globalización exige adaptarse al uso de la tecnología y a la
gestión global, los que no lo hacen no sobrevivirán.
3.10 Calidad Total: La gestión y mejora de procesos
42
Según el diccionario de la Real Academia Española, calidad en su principal
acepción significa:
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”
De la definición se desprende, que para asegurar el éxito de una
organización es vital que quienes adquieren o utilizan sus productos o
servicios la consideren mejor que el resto de su especie. Obtener esta
consideración del cliente depende del valor añadido que le aportemos.
¿Pero qué es el valor?. El valor se puede definir como:
“Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite”5.
Así pues, para satisfacer a nuestros clientes, más aun para fidelizarlos,
debemos concentrarnos en añadir el máximo valor a productos y servicios
de forma que éstos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y
satisfacción de las necesidades específicas de cada uno de nuestros
clientes: calidad total.
“Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar
nuestra capacidad de añadir valor: a) Las personas de nuestra
organización, b) Los recursos disponibles y c) Los procesos que se llevan
a cabo. Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los
recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos. Una gestión
adecuada de los procesos nos permitirá evaluar, analizar y mejorar
continuamente el rendimiento de la organización, asegurando una optima
actuación de las personas y utilización de los recursos”.
3.11 El Mapa de Procesos
5 CHANG Richard Y. Mejora continua de procesos. México – Edición 2000.
43
Identificar e interrelacionar los procesos es el primer paso para poder
comprenderlos y mejorarlos. Para ello es absolutamente recomendable
apoyarse en metodología sólida y consistente que no solo permita construir
un Mapa de Procesos, sino que garantice la fiabilidad del diseño de las
interrelaciones implícitas en el mismo. La metodología utilizada para la
creación del Mapa expuesto es el standard IDEF0.
3.11.1 Identificación de Procesos Críticos
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la
mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer
lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito
(FCEs) de la organización.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente
excelente debido a que el mismo puede determinar el éxito o el
fracaso de la organización.
Los FCEs es un número máximo de 8, deben de satisfacer la
condición de “necesario y suficiente”, asegurando que cada uno de
ellos es necesario para la Misión de la organización y que la suma de
todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar
cuales son los procesos de la organización que tienen impacto directo
en los mismos, siendo estos procesos los Procesos Críticos.
Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organización.
3.11.2 Requisitos para el éxito de Mejora Continua: Querer,
44
Saber y Poder
El mapeado de procesos y la identificación de los procesos críticos
nos permitirán focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos
priorizada y consistente que nos asegurará la mejora continua. No
obstante no quisiera terminar el artículo sin antes recordar que para
garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental:
“La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los
empleados, tiene que salir de ellos mismos”.
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y
así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige
gestionar tres requisitos:
Querer.- Tener la intención determinada de participar en la mejora
continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación
abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos
básicos a construir mediante el adecuado rol de dirigentes.
Saber.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la
energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello
debe de asegurarse que las personas están enfocadas hacia la
satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).
Poder.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no
solo en horas sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer
a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios
para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.
En resumen, Una organización es una unidad viva (conjunto de
personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado
45
entorno. Para ello a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una
serie de actividades (procesos), dirigidas a añadir valor a recursos
propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por
otras organizaciones (conjunto de personas cliente). Así pues la
voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y
la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a
partir de las cuales la mejora continua se convierte en algo más, se
convierte en una forma de vida.
3.11.3 Fases para la mejora continua de los procesos
Tres frases son las necesarias para comprender y poder
mejorar continuamente los procesos: Evaluar, analizar y
mejorar6.
Evaluar
1. Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la
comprensión del valor añadido del mismo respecto de
su contribución a la Misión de la organización.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia.
3. Consensuar requerimientos cliente-proveedor como
primer paso para la mejora de calidad.
4. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan
la toma de decisiones acertadas respecto de la mejora
de calidad. Es necesario estar seguro de que los datos
en todo momento, reflejan la situación actual, la
tendencia y son coherentes con los requerimientos del
cliente proveedor existentes.
5. A partir de la comprensión de la misión, los
requerimientos de los clientes y los resultados de los
indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas
6 GALLOWAY, Diane. México – Edición 2000.
46
y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes
y áreas de oportunidad del proceso en sí. El resultado
de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de
mejora a contemplar.
Analizar
1. Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de
mejora de la calidad, tales como: Proceso de Mejora de
Calidad, Análisis de causa-raíz y Simplificación de procesos.
2. Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología
del Benchamarking puede aportar, en cuanto a la obtención de
prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento
necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora
del rendimiento.
Mejorar
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora.
2. Llevar a cabo los planes de mejora.
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados
previos, comprobando de esta forma si las acciones dan la
mejora esperada.
4. Verificar la satisfacción del cliente.
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de
Evaluación.
La utilización Standard IDEFO en el mundo de la gestión, nos permite
47
diferenciar los procesos según los 3 tipos de procesos siguientes:
A. Procesos estratégicos.- Son los procesos responsables de
analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del
mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello
y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios,
emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización
para así asegurar las respuestas a las mencionadas necesidades y
condicionantes.
B. Procesos Clave.- Son los procesos que tienen contacto directo
con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el
cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
C. Procesos de soporte.- Son los procesos responsables de proveer
a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos
poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Para poder avanzar en la gestión y mejora de los procesos existe una
diferenciación importante a tener en cuenta: La diferencia entre
proceso y procedimiento.
Un proceso, es un ámbito de actuación que define un curso de acción
compuesto por una serie de etapas, las cuales añaden valor a las
entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las
necesidades del cliente del proceso.
Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las
actividades inherentes a un proceso.
También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE HACEMOS
48
y PARA QUIEN LO HACEMOS y un procedimiento nos dice COMO
HACERLO.
Cómo se gestiona por procesos
Describir una organización como una red de procesos proporciona a la
dirección de la organización una herramienta útil de gestión.
La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión,
Visión y Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus
procesos clave y prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a lo largo medio y corto plazo.
3.12 Cómo dibujar la red de procesos
1. Identificar las grandes funciones en la que emplea la organización su
tiempo.
2. Identificar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en
hacer lo que tiene que hacer.
3. Identificar a quien les hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea
otra funciona de la organización, sea el cliente final).
4. Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (macroproceso).
3.13 Procesos prioritarios
49
Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o bien esta
funcionando mal o bien es necesario mejorar significativamente.
3.14 Establecimiento de un sistema de indicadores
Frente a una gestión cualitativa que se basa en creencias (como la
dirección cree que es la organización y como la dirección cree debería ser
la organización) se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de
indicadores proporciona a la dirección datos concretos sobre como funciona
la organización ahora y le permite fijar objetivos numéricos que pueden ser
contrastados en el tiempo.
La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su
organización. Un sistema de indicadores consta de indicadores de
resultados y de indicadores de procesos.
-El modelo europeo de la EFQM, propone la utilización de los siguientes
grupos de indicadores de resultados:
1. Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales.
2. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de los clientes finales.
3. Establecer algunos indicadores de Satisfacción del personal de la
organización.
4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad.
3.15 Implantación de la Gestión por Procesos
A continuación la dirección se deberá plantear que procesos inciden
directamente en el indicador “plazo de entrega al cliente final” y marcar
objetivos parciales para esos procesos.
Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión
50
de procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deberá invertir
tiempo y esfuerzo en las siguientes áreas.
1. Liderazgo de la dirección
2. Participación de los empleados
3. Formación
3.16 Liderazgo de la Dirección
El equipo directivo se debe implicar directamente en la gestión desde la
Calidad Total.
Es necesario que el personal de la organización perciba que:
Los directores de la organización conocen y dominan los temas
relacionados con la gestión de procesos.
Se involucran en la formación del resto del personal.
Conocen y actúan como modelo de los valores de la organización.
Se involucran activa y personalmente en equipos de mejora.
Destinan los recursos humanos y materiales necesarios para desarrollar
las actividades de gestión por y de procesos.
Participación de los empleados
La organización dispone entre otros de dos mecanismos que le permite
mejorar la participación de sus empleados.
51
Crear equipos de gestión de procesos
La dirección debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar
los procesos en los que intervienen.
Si la dirección cree realmente el Calidad Total y lidera el proceso de mejora
continua en su organización, estos equipos deberían tener su lugar natural
dentro de esta, es decir, los equipos deberían tener un carácter estable, con
miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo.
Que la dirección trate de trabajar la gestión de Calidad Total con equipos de
voluntarios y que se reúnen fuera de horas de trabajo demuestra a
los empleados que la estrategia adoptada es poco importante. Si para una
organización es por ejemplo importante desarrollar un plan para la
explotación al mercado brasileño lo último que haré es pedir voluntarios
para empezar a trabajar sobre este tema los sábados a la mañana.
Reconocer a sus empleados
La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados.
Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en
la organización se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo significa
aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrándoles agradecimiento
por sus esfuerzos. El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta
la organización.
Ganas de pertenecer a la organización
-Sentimiento de grupo
-Ganas de trabajar y esforzarse.
Orgullo personal y grupal.
La dirección debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que
generen el reconocimiento.
52
Premios individuales y de equipos.
Presentaciones de los trabajos realizados por equipos.
Reuniones frecuentes entre dirección y equipos, Etc
Formación
El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a sí mismo en todos
los temas relacionados con la Calidad Total y Gestión por procesos y de
procesos para después formar su propio equipo y trabajar directamente en
estos temas.
Posteriormente estará en condiciones de participar en la formación o de
colaborar con otros equipos de nivel inferior.
En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos
de gestión de procesos deben formarse en:
1. Funcionamiento en equipos (ver documento de equipos)
2. Gestión de procesos y por procesos.
En herramientas y técnicas de mejora (ver texto de herramientas).
3.17 Productividad
Según Mauricio Beltrán (1998), Productividad es la relación que existe entre
la producción y los recursos empleados, según Mali (1978) la productividad
es la combinación de la eficiencia y la efectividad, Malí relaciona los
términos productividad, eficacia y eficiencia como sigue7:
Índice de productividad = producción obtenida / insumo gastado
7 BELTRÁN JARAMILLO, Jesús M. Indicadores de Gestión. Editorial 3R Editores. 1998. Santa Fe
de Bogota. Colombia, págs.125, 126
53
= desempeño alcanzado / recursos consumidos
3.18 Producción
Es el proceso de transformación de un material que se encuentra en un
estado inicial, (materia prima), a través de una serie de etapas, (proceso),
para llevarlo a un estado final, (producto, bien o servicio). Esta
transformación puede darse de tres maneras:
Por integración: que consiste en tomar más de un tipo de materia prima y
obtener a partir de su conjunción un producto; es el caso de los
electrodomésticos, los automóviles, los licores, un emparedado, etc.
Por desintegración: que básicamente consiste en tomar un material
específico y obtener de él varios productos; por ejemplo, el caso del
petróleo y sus derivados, la leche y sus derivados, la obtención de oxígeno,
nitrógeno y gases nobles a partir del aire, etc.
Por servicios: que implican transformaciones no tangibles tales como el
temple de metales, los servicios públicos, el espectáculo, el entretenimiento,
los servicios financieros, etc.
En su definición más general, productividad es la relación entre lo producido
y lo consumido. Cuantitativamente, es la razón entre la cantidad producida
y la cantidad de recursos empleados en dicha producción8
3.19 Del asfalto
3.19.1. Antecedentes Históricos del Asfalto
Prehistoria. Se han encontrado esqueletos de animales
prehistóricos conservados intactos hasta nuestros días en depósitos
superficiales de asfalto en el pozo La Brea, en los Ángeles de
8 Idem
54
California.
3200 a 540 a. J.C. Excavaciones arqueológicas recientes indican el
amplio uso del asfalto en Mesopotamia y en el valle del Indo como
aglomerante para albañilería y construcción de carreteras y para
capas de impermeabilización con estanques y depósitos de agua.
300 a. J.C. El asfalto se emplea extensamente en Egipto en los
embalsamientos.
1802 d. J.C. En Francia se emplea roca asfáltica para
pavimentación de suelos, puentes y aceras.
1838 d. J.C. En Filadelfia se emplea roca asfáltica importada en la
construcción de aceras.
1870 d. J.C. (aproximadamente). Construcción del primer
pavimento asfáltico en Newark, Nueva Jersey, por el profesor E.J.
DeSmedt, químico belga.
1873 d. J.C. Construcción del primer pavimento de tipo sheet
asphalt en Washington D.C., con asfalto de lago importado.
1902 d. J.C. En los Estados Unidos se obtiene la destilación del
petróleo aproximadamente 20 000 t de asfalto por año.
A partir de 1924. El asfalto de petróleo producido anualmente en
Estados Unidos ha crecido constantemente desde 3 millones de
toneladas en 1924 a unos 9 millones de toneladas en 1940.
A partir de esta fecha, se ha más que duplicado, llegando a unos
19 millones de toneladas en 1956.
En el año 1938 en el Perú, en la Provincia de Talara,
Departamento de Piura, se instala la primera planta de asfalto bajo
55
la dirección de la INTERNATIONAL PETROLEUM COMPANY y se
utiliza petróleo nacional de los pozos de Brea y Pariñas. Es así,
que a partir de esta fecha, comenzaron a aplicarse en los caminos
viales de nuestro Perú, con el uso de diferentes maquinarias,
procedimientos y sistemas de aplicación.
Romano (2000), “Guía Práctica de Pavimentos Asfálticos“: Esta
guía es una pragmatización técnico-académica, muy particular,
porque introduce a los Sres. Oficiales del Arma de Ingeniería, al
mundo actual de la construcción de pavimentos asfálticos a través
de las definiciones básicas y su aplicación directa en obras viales,
no pretendemos hacer gala de ser especializados ingenieros, ni
mucho menos competir con ellos, simplemente trabajando en
equipo hemos podido demostrar que los ingenieros militares
realizamos eficientes obras y se requiere conocer aspectos básicos
para lograrlos.
Stephen P. Robbins (1998), “Comportamiento Organizacional.
Conceptos, controversia, aplicaciones”: Aunque los gerentes
empíricos entendieron hace tiempo la importancia de las
habilidades interpersonales para una gerencia eficaz, las escuelas
de negocios fueron más lentas en captar el mensaje. Hasta finales
de la década de los ochenta, las currículas de las escuelas de
negocios se enfocaron casi únicamente en los aspectos técnicos
de la gerencia, enfatizando cursos de economía, contabilidad,
finanzas y técnicas cuantitativas. Los cursos en comportamiento
humano y habilidades con la gente recibieron mínima atención en
relación con los aspectos técnicos de la gerencia. A lo largo de la
década pasada, sin embargo, el profesorado de las escuelas de
negocios ha cobrado conciencia de la importancia que tiene el
entendimiento del comportamiento humano en la determinación de
la eficacia del gerente. Así, pues, en gran medida se han agregado
56
al currículum los cursos obligatorios sobre habilidades.
The Asphalt Institute (1973), “Manual del Asfalto”: El asfalto, uno
de los materiales de construcción microantiguos utilizados por el
hombre, encuentra cada día nuevas aplicaciones. Se utiliza
ampliamente en pavimentación de carreteras, revestimiento de
obras hidráulicas, impermeabilización de edificios, etc. Es evidente
que el constructor que utiliza tales materiales necesita un exacto
conocimiento de los métodos de trabajo y las dosificaciones
necesarias. En el Manual del Asfalto se han reunido tales datos,
puestos al día con los resultados de los últimos avances en la
tecnología correspondiente, en un mínimo de espacio y despojados
en absoluto de detalles innecesarios. La obra obtiene un enorme
valor práctico para los ingenieros constructores y cuantos, en una
u otra forma, utilizar el asfalto como material de construcción.
Nuestro deseo al realizar y publicar esta traducción ha sido
colaborar en la medida de nuestras modestas fuerzas al progreso
en España de la tecnología del asfalto, ofreciendo a cuantos lo
utilizan un útil instrumento de trabajo.
Valle Rodas Raúl (1982), “Carreteras, Calles y Aeropistas”: Hoy en
día, existe toda una gama de procedimientos de cálculo, desde los
puramente teóricos, hasta los semiempíricos o prácticos; desde los
métodos más sencillos, hasta los más complejos; desde la simple
elaboración de gráficos y cuadros, hasta la aplicación de elementos
finitos y computación electrónica. Cada vez se hace más y más
extensa la bibliografía relativa al diseño de pavimentos.
A pesar de los varios Congresos Viales internacionales, que
frecuentemente se llevan a cabo en diferentes países, aún no ha
57
alcanzado uniformidad en los métodos a seguir para el cálculo, lo
que hace prácticamente imposible sugerir un método general para
el diseño de pavimentos.
3.19.2 Aspectos del Asfalto
Para la elaboración de esta sección se ha tomado en cuenta el libro
Tecnología del Asfalto y Prácticas de Construcción9.
Pavimento Asfáltico
Pavimento asfáltico es un término general aplicado a cualquier
pavimento que tenga una superficie asfáltica. Normalmente
consiste en una capa superficial de agregado mineral cubierto y
ligado con asfalto, y una o más capas portantes, que pueden
responder a los siguientes tipos:
1. Base de asfalto, consistente en una mezcla de agregado asfalto.
2. Piedra triturada, escoria o grava.
3. Hormigón de cemento Pórtland, y
4. Pavimentos viejos de ladrillos o adoquinados.
La estructura de un pavimento asfáltico está compuesta por todas las
capas, sobre la subrasante preparada o fundación. La capa superior
es la superficie asfáltica de rodamiento. Su espesor oscila entre
menos de 25 mm. (1 plg) hasta más de 75 mm. (3 plg), dependiendo
de una variedad de factores y circunstancias explicadas en detalle en
el capítulo de diseño, construcción y mantenimiento.
Aunque en la estructura de un pavimento asfáltico puede ser usada
una variedad de bases y sub-bases, en la mayoría de los casos éstas
se componen de materiales granulares (tales como piedra triturada,
9 Instituto Chileno de Asfalto. Tecnología del Asfalto y Prácticas de Construcción.
58
escorias, gravas, arena o una combinación de algunos de ellos) o
suelo estabilizado. Una de las principales ventajas del pavimento
asfáltico consiste en la economía lograda por el uso de materiales
locales disponibles.
Generalmente es preferible tratar el material granular usado en las
bases. Los tratamientos más comunes consisten en mezclar asfalto
con un material granular, obteniendo de esa manera una base
asfáltica.
Bases y sub-bases no tratadas han sido usadas ampliamente en el
pasado. Sin embargo como el tránsito actual crece en peso y volumen,
estas bases mostraron limitaciones en su comportamiento. Como
consecuencia de ello, es práctica común reservar el uso de estas
bases no tratadas a pavimentos diseñados para tránsitos de bajo
volumen o livianos.
Cuando la estructura entera del pavimento asfáltico por encima de las
subrasante está compuesta por mezclas asfálticas, se la denomina
pavimento asfáltico INTEGRAL. Éste es considerado generalmente el
tipo más moderno y confiable del pavimento para el tránsito actual.
Otros materiales usados a veces para tratar o estabilizar bases o sub-
bases granulares o suelo seleccionados, son el cemento Pórtland, cal,
alquitrán de hulla, cloruro de calcio, o sal (cloruro de sodio).
La superficie de un pavimento asfáltico expuesta al tránsito vehicular
debe ser diseñada para resistir la distorsión y proveer una superficie
de rodamiento lisa. Será impermeable y tendrá la pendiente necesaria
para que escurra el agua hacia los costados del camino y de esa
manera proteger la estructura entera del pavimento asfáltico y la
subrasante de los efectos erosivos de la humedad. Resistirá el
desgaste ocasionado por el tránsito y conservará las propiedades
59
antideslizantes necesarias. Deberá además estar ligada a las capas o
serie de capas que están por debajo de ella.
En las mezclas agregado-asfalto comúnmente usadas en pavimentos
asfálticos, el agregado constituye normalmente del 90 al 95% en peso
de la mezcla total y el asfalto del 5 al 10%. Obviamente, la naturaleza
y calidad del agregado son importantes. En la capa superior de un
pavimento asfáltico, donde las cargas de las ruedas son concentradas
y las tensiones elevadas se requiere agregados de alta calidad para
lograr una mezcla fuerte y de buen comportamiento.
En las bases asfálticas puede usarse a veces una calidad de agregado
menor, porque los requisitos de resistencia requeridos no son tan altos
como en la capa superior. Esto permite a veces usar agregados más
baratos disponibles localmente, reduciendo el costo del pavimento.
Los agregados con partículas grandes, llamados agregados gruesos,
mayores de aproximadamente 2,5 mm (0,1 plg) normalmente son
obtenidos de rocas trituradas o escorias, o de gravas trituradas o
zarandeadas. Los agregados de partículas finas, llamados agregados
finos, menores de aproximadamente 2,5 mm (0,1 plg) son obtenidos
de la arena natural o provenientes de las fracciones finas, obtenidas
por zarandeo en las operaciones de trituración de rocas, denominadas
cerniduras pétreas. A veces se adiciona al agregado fino un relleno
mineral (filler) que puede ser polvo de roca.
El asfalto es un constituyente del petróleo. La mayoría de los petróleos
crudos contienen algo de asfalto, y a veces pueden ser casi
enteramente asfalto. Existen algunos petróleos crudos, sin embargo,
que no contienen asfalto. En base a la proporción de asfalto, los
petróleos se clasifican por lo común en:
1. Petróleos crudos de base asfáltica.
60
2. Petróleos crudos de base parafínica (contiene parafina pero no
asfalto), y
3. Petróleos crudos de base mixta (contiene parafina y asfalto).
El petróleo crudo, extraído de los pozos, es separado en sus
constituyentes o fracciones en una refinería. Principalmente esta
separación es llevada a cabo por destilación. Después de la
separación, los constituyentes son refinados más cuidadosamente o
procesados en productos que cumplan requerimientos específicos. De
esta manera es como el asfalto, parafina, nafta, aceites lubricantes y
otros productos útiles de alta calidad son el resultado de una refinería
de petróleo, dependiendo de la naturaleza del crudo que está siendo
procesado.
Debido a que el asfalto es la base o el constituyente pesado del
petróleo crudo, no se evapora o hierve cuando es destilado. En
consecuencia, el asfalto es obtenido como residuo o producto residual,
y es valioso para una gran variedad de usos arquitectónicos o
ingenieriles.
El asfalto es además un material bituminoso porque contiene betún, el
cual es un hidrocarburo soluble en bisulfuro de carbono (CS2). El
alquitrán obtenido de la destilación destructiva de un carbón graso,
también contiene betún. Consecuentemente, tanto el petróleo asfáltico
como el alquitrán son referidos en forma conjunta, como materiales
bituminosos. Sin embargo, el asfalto de petróleo no debe ser
confundido con el alquitrán, ya que sus propiedades difieren en forma
considerable. El asfalto de petróleo está compuesto casi enteramente
por betún, mientras que en el alquitrán el contenido de betún es
relativamente bajo. En vista de estas diferencias es necesario que los
productos del alquitrán y los asfaltos de petróleo sean considerados y
tratados como elementos completamente separados.
61
El asfalto de petróleo para uso en pavimentos es comúnmente llamado
asfalto de pavimentación o cemento asfáltico para distinguirlo del
asfalto hecho para otros usos, como ser con propósitos industriales o
para techados.
Los pavimentos asfálticos son a veces, no con toda propiedad,
llamados pavimentos flexibles, quizá como consecuencia de que el
asfalto sea un material viscoso y termoplástico.
El asfalto de petróleo es el principal asfalto de pavimentación usado
actualmente aunque aún se emplee en EE.UU. y otros países asfalto
nativo o natural. El alcance del asfalto nativo o natural usado es
relativamente pequeño. En efecto, sólo unos pocos miles de toneladas
de asfalto natural se emplean en los EE.UU. cada año, comparado con
los 35 millones o más de toneladas de asfalto de petróleo. El asfalto
natural es durable y ha sido usado a lo largo de toda la historia. El
asfalto de petróleo moderno tiene las mismas características de
durabilidad, pero tiene la importante ventaja adicional de ser refinado
hasta una condición uniforme, libre de materias orgánicas y minerales
extraños. El asfalto natural no es uniforme y contiene cantidades
variables de materias extrañas.
La precisión en el proporcionamiento del asfalto y el agregado como
así también el control de la granulometría de este último son vitales en
la construcción de un buen pavimento. Se debe recalcar que lo que se
busca es una adecuada estabilidad, no la estabilidad máxima. Una
estabilidad excesiva generalmente significa algún sacrificio en la
durabilidad. Por esta razón, se requieren técnicos competentes para el
diseño y control de mezclas asfálticas.
El asfalto para pavimentación es semisólido y altamente viscoso, debe
ser llevado temporalmente a fluido (licuificarlo) para poder manipularlo
durante las operaciones de construcción, como el bombeo a través de
62
cañerías, transporte en tanques, distribución a través de picos
rociadores y el mezclado con el agregado pétreo.
Cuando las operaciones de construcción del pavimento terminan, el
cemento asfáltico se vuelve a su condición normal y funciona como el
agente cementante (o ligante) e impermeabilizante que hace al
pavimento estable y durable. El cemento asfáltico puede ser llevado
temporariamente a condición fluida (líquido) durante las operaciones
de construcción, de tres maneras:
1. Derritiéndolo. Después de las operaciones de construcción, el
cemento asfáltico líquido y caliente se enfría y retorna de su
condición fluida a su condición normal semisólida.
2. Diluyéndolo en solventes de petróleo seleccionados. Este proceso
se llama recomposición. El asfalto obtenido se llama asfalto diluido.
Después de la construcción, el solvente se evapora dejando en el
lugar el cemento asfáltico. El uso de asfaltos diluidos en EE.UU. ha
declinado debido a la escasez de petróleo y las regulaciones
gubernamentales del medio ambiente. Está siendo reemplazado
actualmente por emulsiones asfálticas, las cuales contienen poco y
nada de solvente y pueden ser utilizados para casi cualquier
propósito en que sea necesario empelar asfalto diluido.
3. Emulsificándolo con agua. Como el asfalto y el agua
ordinariamente no se mezclan puede hacerse que lleguen a esta
condición mediante la agitación del asfalto con el agua en un
molino coloidal y la adición de una pequeña cantidad de agente
emulsificante o emulsivo.
El producto resultante, denominado emulsión asfáltica, es fluido y
está listo para las operaciones de construcción. Durante la
construcción, el agua y el asfalto se separan. Las partículas de
63
asfalto se unen por coalescencia y coagulación en una película
continua, que cementa las partículas del agregado cuando el agua
se evapora. Cuando el agua y el asfalto se separan se dice que la
emulsión rompe o se ha curado.
Construcción de Pavimentos Asfálticos
Las mezclas asfálticas para pavimentos preparadas en una planta
central son conocidas como mezclas en planta. El concreto asfáltico se
considera como la mezcla en planta de máxima calidad. Consiste en
un agregado pétreo bien graduado, de alta calidad, mezclado con
cemento asfáltico. El asfalto y el aride son calentados separadamente
entre 120 y 165°C (250 a 325°C), cuidadosamente medidos y
proporcionados, y luego mezclados hasta que las partículas del
agregado son recubiertas con asfalto. La mezcla se hace en la unidad
mezcladora de la planta. La mezcla caliente, conservada así durante
su transporte, es llevada al lugar de construcción, donde se ha
distribuye en la calzada mediante una máquina denominada
terminadora asfáltica. La capa lisa es compactada por rodillos hasta
lograr la densidad apropiada, antes que el asfalto se enfríe.
El concreto asfáltico es una de las varias mezclas asfálticas en
caliente hechas en planta. También se preparan otras mezclas, tales
como arena-asfalto, mortero asfáltico, y mezclas de agregado grueso
que se preparan y distribuyen en forma similar. No obstante, todas
ellas tienen un ingrediente común: el cemento asfáltico.
Las mezclas asfálticas que contienen asfaltos diluidos o emulsificados
pueden ser preparadas también en plantas mezcladoras centrales. El
agregado puede ser parcialmente secado y calentado, o mezclado
como se lo extrae de la pila de almacenamiento. Estas mezclas son
usualmente denominadas mezclas en frío, aún cuando el agregado
64
utilizado en el proceso de mezclado hubiera sido calentado a
temperaturas bastante inferiores a las necesarias en las mezclas en
caliente.
Las mezclas hechas con emulsiones asfálticas y algunos asfaltos
diluidos pueden ser distribuidas y compactadas en el camino mientras
están bastante frías. Tales mezclas se llaman asfálticas para
distribución en frío. Se las transporta y distribuye a temperatura
templada normal. Para asegurar la evaporación del agua de la
emulsión o de los solventes, estas mezclas después de haber sido
colocadas en el camino son a veces removidas en caballetes,
desplazados lateralmente en la calzada mediante motoniveladora,
antes de su distribución final y compactación.
Las emulsiones asfálticas y muchos asfaltos diluidos (aunque el uso
de estos esté declinando) son suficientemente fluidos para ser
distribuidos y mezclados con el agregado a temperatura ambiente
entre normal y templada. Cuando esto se realiza en el área a ser
pavimentada, se denomina construcción tipo mezcla en sitio. Aunque
sea este el término más general y se aplique tanto para la
construcción de un camino, área de estacionamiento o pista de
aterrizaje de aviones, el término mezcla en el camino es empleado
generalmente cuando se trata de la construcción de este tipo de obra.
La mezcla en sitio puede ser usada para capas de rodamiento, bases
o sub-bases. Cuando se emplea como capas superiores o de
rodamiento, por lo común es satisfactoria para tránsitos livianos y de
volumen medio más que pesado. Sin embargo, las mezclas en sitio
cubiertas por capas superiores de alta calidad mezcladas en planta,
constituyen un pavimento conveniente para un servicio de tránsito
pesado. Las ventajas del mezclado en sitio incluyen:
65
1. Utilización de agregados existentes en el lecho del camino o
disponibles en yacimientos vecinos, que pueden emplearse sin un
procesamiento considerable.
2. Eliminación del empleo de una planta mezcladora central. La
construcción puede ser ejecutada con una variedad de maquinaria
frecuentemente disponible en forma rápida, tal como
motoniveladoras, mezcladoras giratorias y plantas mezcladoras
ambuloperantes.
Marco Conceptual
1. Actividades
Los principales componentes del trabajo que se hace en un proceso.
Cada actividad se compone de insumo-proceso-resultado (producto).
2. Áridos de granulometría abierta
Áridos que no contienen filler mineral o contienen muy poco, o en los que
los huecos de los áridos compactados son relativamente grandes.
3. Asfalto
Es un material aglomerante de color que varía de pardo oscuro a negro,
de consistencia sólida, semisólida o líquida, cuyos constituyentes
predominantes son betunes que se dan en la Naturaleza como tales o que
se obtienen en la destilación del petróleo. El asfalto entra en proporciones
variables en la constitución de la mayor parte de los crudos del petróleo.
4. Asfalto de petróleo
66
Asfalto obtenido de la destilación del crudo de petróleo.
5. Asfalto fillerizado
Asfalto que contiene materias minerales finamente molidas que pasan por
el tamiz número 200.
6. Base asfáltica
Capa de cimentación compuesta de áridos aglomerados con material
asfáltico.
7. Benchmarking
El proceso de encontrar los puntos de referencia pertinentes para
nuestros procesos y entender las diferencias de procesos que explican las
diferencias en los resultados.
8. Capa asfáltica de superficie
Capa superior de un pavimento asfáltico, llamada también a veces, capa
asfáltica de desgaste.
9. Ciclo
Descripción del ciclo completo de un valor o producto.
10.Cultura organizacional
Sistema de significados compartidos sustentado por los miembros, el cual
distingue a la organización de otras organizaciones.
11.Diagrama de flujo
67
Representación gráfica mediante el uso de símbolos para el análisis y
situación de un problema. Se recurre a datos, operaciones, flujos y
equipos, así como otras variables.
12.Filler mineral
Producto mineral finamente dividido del que al menos el 65% pasa por el
tamiz número 200. La piedra caliza pulverizada es el filler más
frecuentemente empleado, aunque pueden utilizarse también otros polvos
de piedra, sílice, cal apagada, cemento Pórtland y algunas sustancias
minerales naturales muy finas.
13.Hormigón Asfáltico
Mezcla en caliente, de alta calidad y perfectamente controlada, de betún
asfáltico y áridos de alta calidad bien graduados, que se compactan
perfectamente hasta formar una masa densa y uniforme.
14. Imprimación asfáltica
Aplicación a una superficie absorbente de un material asfáltico líquido de
baja viscosidad como preparación para cualquier tratamiento o
construcción posteriores. El objeto de la imprimación es saturar de asfalto
la superficie existente llenando sus huecos, revestir y unir entre sí el polvo
y las partículas minerales sueltas y endurecer la superficie, favoreciendo
la adherencia entre ella y el tratamiento o construcción posteriores.
15.Organigrama
Presentación gráfica de las relaciones e interrelaciones dentro de una
organización, identificando líneas de autoridad y responsabilidad.
16.Pavimentos asfálticos
68
Pavimentos compuestos de una capa de superficie de árido envueltos y
aglomerados con betún asfáltico, con un espesor mínimo de 25 mm,
sobre capas de sustentación como bases asfálticas, piedra machacada,
escoria o grava; o sobre hormigón hidráulico o pavimentos de ladrillo o
bloques.
17.Procesos
Conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
18.Producción
Proceso de transformación de un material que se encuentra en un estado
inicial, (materia prima), a través de una serie de etapas, (proceso), para
llevarlo a un estado final, (producto, bien o servicio).
19.Productividad
Es la relación que existe entre la producción y los recursos empleados,
20.Secuencia
Grupo de registros cuyos campos de control están en orden ascendente o
descendente.
Ordenación de elementos de acuerdo con un conjunto de normas.
69
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
De acuerdo a las necesidades de información y sobre la base de los indicadores
correspondientes se entrevistó al personal de la planta formulándole las preguntas
que muestra el siguiente cuestionario, con algunas variantes de acuerdo a las
áreas:
Cuestionario de Revisión de Proceso
1. ¿Cuáles son los inputs (entradas), que se requieren para el proceso en
general y para cada subproceso?
2. ¿Qué entrenamiento o capacitación recibió Ud. y el personal?
3. ¿Qué se hace en cada subproceso?
4. ¿Cómo sabe Ud. que el Output (salida) es bueno?
5. ¿Qué retroalimentación recibe Ud.?
6. ¿Quiénes son sus clientes?
7. ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores? (dificultades)
8. ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
9. ¿Cómo hace Ud. para que sus proveedores sepan cuán bien están
trabajando?
10.¿Cómo utiliza su output (salida)?
11.¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
12.¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?
70
4.1 Sobre los procesos
Gráfica N° 5
Proceso de Producción de Asfalto
71
PRODUCCIÓN DE ASFALTO
MANO DE OBRA
INSUMOS
EQUIPO
CONCRETO
ASFALTICO
Gráfica N° 6
SECUENCIA DE UN PROCESO
En la gráfica N° 6 se muestra el Diagrama de Bloques de la secuencia de
procesos de la planta DRUM MIXER marca CIFALI para la producción de
concreto asfáltico.
LA PLANTA EN IMÁGENES
72
A continuación se muestran las fotos de los principales procesos de la
planta.
73
Foto N° 1ACOPIO DEL
MATERIAL INICIAL
Foto N° 2
ABASTECIMIENTO DE
MATERIAL A TOLVAS
CON EL CARGADOR
FRONTAL
74
Foto N° 3
SILOS DONDE SE
ALMACENA EL MATERIAL
INICIAL
Foto N° 4
TAMBOR – SECADOR -
MEZCLADOR
Foto N° 5
SILO DONDE SE
ALMACENA EL
PRODUCTO FINAL
75
Foto N° 6
DESPACHO DE MEZCLA
ASFÁLTICA PARA SER
TRASLADADA A OBRA
Grafico N° 7
Verificación del peso especifico del material
76
Foto N° 7
VISITA AL PROVEEDOR
DE MATERIALES DE
AGREGADOS (UNICON)
Foto N° 8
ACUMULACIÓN
DE MATERIAL
FINO (FILLER)
El PEN debe estar a una temperatura entre 120°C y 140°C para el mezclado,
si no llega a dicha temperatura, se procederá a calentarlo en el caldero tal
como se muestra en el Gráfico N° 8.
77
Peso
OK
NO
SIGUE
PROCESOREORDENAR
SI
Grafica N° 8 COMPRA DEL PEN
78
INICIO
PEDIDO
MISMO
DÍA?
NO SI
ENCENDER GRUPO
ELECTRÓGENO
ENCENDER EL
CALDERO
SOLICITAR AL CLIENTE 50% DEL
MONTO
ESPERAR CUATRO
HORAS
120°C
Ó
140°C.
OPERARIO MANTENER NIVEL
TRATA DE LLEGAR AL NIVEL
AL: MEZCLADO DE ALTA
TEMPERATURA
NO SI
Gráfica N° 9 SELECCIÓN DE MATERIAL AGREGADO
E
79
SI
VERIFICAR MATERIAL PARA LA
MALLA
ES DE ½ NO SI
SIGUE PROCESO
ES DE
3/4
SELECCIONAR
MATERIAL
ADVERTIR CALIDAD DEL PRODUCTO
Sgte. Etapa
NO
Mezclando 140° C
Gráfica N° 10 PROCESO AUTOMATIZADO
4.2 Sobre la demanda:
En los cuadros N°s. 3, 4, 5 y 6 se muestran los pedidos (la demanda), que
se han realizado para la producción del concreto asfáltico desde el año 97
al 2000.
80
INICIO
PROCESO
AUTOMATIZADO
ALMACENAMIENTO DE
PRODUCTO TERMINADO
DISTRIBUCIÓN
Obras de Asfaltado Programadas y Ejecutadas
Cuadro N° 3OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-1997
N/O NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIONMETRADO
PLANEADO(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
1 VILLA ALEJANDROS.J. de
Miraflores40.000 34.972,90
2 BAYOVARIS.J. de
Lurigancho15.000 11.837,28
3 UMAMARCAS.J. de
Miraflores25.000 19.230,00
4 COOP SIMAS.J. de
Miraflores10.000 8.502,00
5 CHAN CHANS.J. de
Miraflores20.000 15.725,60
6 FLOR DE AMACAES Rimac 30.000 29.340,90
7 PACHACUTEC-MARIA REICHE V.E.S 20.000 16.886,20
8 LOS PERALES Santa Anita 10.000 8.216,00
9 LOS CLAVELES Ate Vitarte 15.000 13.135,00
10 MARISCAL CACERES V.M.T. 12.000 11.821,80
11 PJ. NOCHETO Santa Anita 20.000 17.746,00
12 CANTAGALLO Agustino 40.000 36.507,00
13 A.H. NUEVA ALIANZA Chaclacayo 10.000 9.633,00
14 A.H- MAGDALENA Los Olivos 5.000 3.690,00
15 ACC. CEMENTERIO Ate Vitarte 3.000 2.805,00
16 ACC. AL PARQUE INDUSTRIAL Huaycan 3.500 3.255,00
17 CERRO EL PINO La Victoria 4.000 3.367,00
18 ACC. CERRO SAN COSME La Victoria 3.000 2.640,00
19 JR. AMAZO Sta.Lorente H.P. 8.000 7.920,00
20 AV. FLORAL Cerro El Pino 7.000 6.468,00
21 CARMEN ALTO Comas 25.000 22.607,58
22 DIOS ES AMOR Comas 5.000 4.843,54
23 DANIEL ALCIDES CARRION S.M. De Porres 5.000 4.874,30
24 BAYOVARI II S.J. De 25.000 23.286,30
81
Cuadro N° 3OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-1997
N/O NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIONMETRADO
PLANEADO(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
Miraflores
25 SAN GENARO Chorrillos 20.000 17.844,00
26 A.H. HH JARDIN ROSA HRTA. Perdida 5.000 3.990,00
27 CERRO EL PACIFICO COMAS 15.000 10.500,00
28 CALLE LAS TORRES COMAS 25.000 20.838,00
29 3 DE OCTUBRE COMAS 12.000 11.316,00
30 RAMIRO MERINO COMAS 12.000 11.382,00
31 AV. CENTRAL LOS OLIVOS 40.000 35.400,00
32 VILLA HERMOSA LOS OLIVOS 10.000 8.748,00
33 EL ANGEL - EL MILAGRO AGUSTINO 8.000 7.116,00
34 LIMATAMBO - NORTE LOS OLIVOS 8.000 5.016,00
35 CAJA DE AGUA Huerta Perdida 5.000 3.420,00
36 SAN CARLOS PARQUE BAJO STA ANITA 6.000 6.000,00
37 AV. ANDRES A. CACERES STA ANITA 1.200 1.200,00
38 ACC. CEMENTERIO Chaclacayo 4.500 4.020,00
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
82
Cuadro N° 4 OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-1998
N/O NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIÓNMETRADOPLANEADO
(mts lineales)
METRADO EJECUTADO
1 LOS PARRALES Cañete 35.000 31.152,00 2 LAMPA DE ORO Barranca 2.000 1.835,20 3 LAMPA DE ORO Barranca 12.000 10.593,60 4 CHACLACAYO Chosica 50.000 49.237,60 5 AA HH SAN GENARO Chorrillo 700 659,20 6 AA HH PACIFICO VILLA Chorrillos 15.000 9.993,60 7 HUASCAR Santa Anita 8.000 6.956,80 8 REPUBLICA F. ALEMANA Ate 20.000 18.384,00 9 HOGAR DE LA MADRE S.J.L. 105.000 102.065,60
10 LOS HUANCAS S.J.L. 200.000 159.980,80 11 CARABAILLO Comas 40.000 33.569,60 12 AA HH Juan Velazco Rimac 7.000 5.932,80 13 LAS MOMIAS P.Piedra 20.000 18.630,40 14 COOP ARANCIDIA El Agustino 8.000 5.641,60 15 LOS JASMINEZ Los Olivos 60.000 54.870,40 16 BAYOVAR C.Grande 100.000 97.041,60 17 VILLA ALEJANDRO Lurin 35.000 30.371,20 18 PANTE Ica 3.000 2.640,00 19 SAN ANDRES V.M.Triunfo 20.000 14.279,90 20 JAIME SUVIETA ATE 15.000 10.750,40 21 LA ALVORADA La Victoria 200.00 164,80 22 PUEBLO LIBRE P.Libre 4.000 3.200,00 23 AV. CENTRAL V.El Salvador 20.000 17.166,40 24 18a DB Rimac 350 329,60 25 HUANDOY Los Olivos 8.000 7.681,60 26 El Porvenir C.Grande 5.000 4.787,20 27 Las Praderas Lurin 2.500 2.148,80 28 Santa Isabel Comas 38.000 33.225,60 29 El Pinar Chorillos 10.000 8.596,80 30 GARIBALDI ATE 9.000 8.419,20 31 AV. PRINCIPAL Villa El Salvador 8.000 7.108,80 32 COLECTORA AV. CENTRAL Santa Anita 5.000 4.180,80
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
83
Cuadro N° 5OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-1999
N/O NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIÓNMETRADO
PLANEADO(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
1ASFALTADO AH HUAYTAPALLANA
LOS OLIVOS 30.000 29.054,75
2 ASFALTADO AH CAJA DE AGUAS.J DE
LURIGANCHO2.500 2.340,00
3 AA.HH SANTA MARTHAS.J. DE
LURIGANCHO25.000 20.044,73
4 ASFALTADO AH TAYACAJA SANTA ANITA 25.000 24.929,77
5 ASFALTADO AV. HUANCARAY SANTA ANITA 50.000 48.149,45
6 ASFALTADO A.H. HUASCATA CHACLACAYO 20.000 17.769,38
7ASF. AH HUAYCAN(HORACIO ZEVALLOS
ATE 30.000 27.890,00
8 ASFALTADO AH EL PROGRESO CARABAILLO 25.000 22.596,28
9 ASFALTADO AH MANUEL ODRIA CARABAILLO 18.000 16.245,52
10ASFALTADO AH VILLA ESPERANZA
CARABAILLO 9.000 8.960,83
11ASF. AH LOS JAZMINES DEL NARANJAL
S.M. DE PORRES
15.000 12.571,32
12 ASF. AV. ANTUNEZ DE MAYOLOS.M. DE PORRES
25.000 22.995,77
13ASFALTADO AH SANTA POLONIA
S.M. DE PORRES
20.000 19.020,40
14 ASFALTADO AH SERENSA EL AGUSTINO 30.000 28.056,20
15ASF. AH SANTA TERESA DE VILLA
CHORRILLOS 30.000 26.791,91
16 ASFALTADO AH SECTOR 1V. EL
SALVADOR15.000 14.538,41
17ASF. AH VIRGEN DE COCHARCAS
V. EL SALVADOR
18.000 15.801,67
18 ASFALTO AH 7mo SECTORV. EL
SALVADOR25.000 22.117,95
19 ASFALTADO AV. LAS TORRESS.J. DE
MIRAFLORES18.000 16.170,00
20 ASFALTADO AV. CENTENARIOS.J. DE
MIRAFLORES18.000 15.963,05
21 ASFALTADO AH 19 DE JULIOV.M. DEL TRIUNFO
15.000 13.600,70
22 ASFALTADO AV. 28 DE JULIOV.M. DEL TRIUNFO
15.000 12.722,39
23 ASFALTADO AH NUEVO LURIN LURIN 35.000 30.853,00
24 AA.HH CERRO AZUL CAÑETE 25.000 22.264,25
25 AA.HH LA TINGUIÑA ICA 25.000 22.271,53
84
Cuadro N° 5OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-1999
N/O NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIÓNMETRADO
PLANEADO(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
26ASF. AH MOTUPE (JR.DEL FINAL)
S.J DE LURIGANCHO
7.000 6.861,64
27 HOSPITAL LOAYZA LIMA 2.000 1.645,80
28 ASFALTADO AV. SANTA ROSAS.J DE
LURIGANCHO20.000 18.244,14
29 ASFALTADO AV. WIESSES.J. DE
LURIGANCHO15.000 11.993,24
30 ASF. PUEBLO JOVEN TACALA CHORRILLOS 20.000 18.034,85
31 ASFALTADO AH PUMACAHUA CHORRILLOS 45.000 42.070,77
32ASFALTADO AH BRISAS DE VILLA
CHORRILLOS 35.000 30.438,21
33 ASFALTADO AH 3 DE OCTUBRE CHORRILLOS 25.000 20.602,38
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
Cuadro N°6OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-2000
N/O
NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIÓN
METRADOPLANEADO
(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
1 ASFALTADO AH ENRIQUE MILLA LOS OLIVOS 55.000 52.467,0
4
2ASFALTADO AH NUEVO AMANECER
S.M. DE PORRES
6.000 5..664,
47
3 ASFALTADO AH SANTA MARIAS.J DE
LURIGANCHO20.000
17.581,96
4 ASFALTADO AV. FERROCARRIL SANTA ANITA 45.000 40.999,5
1
5ASFALTADO AV. HUAROCHIRI 2 1/2"/16.15
SANTA ANITA 35.000 30.533,1
6
6ASF. AH MORON, GRAU Y LA CULTURA
CHACLACAYO 25.000 24.969,8
2
7 ASF.MIGUEL GRAU II ETAPA CHACLACAYO 10.000 8.805,9
1
8COMPLE AV. METROPOLITANA 2 1/2-16.15
ATE 1.500 1.366,0
3
9 ASFALTADO AH SANTA ROSA COMAS 50.000 49.853,7
5
10ASF. CALLES ZONA DE S.P-PACIFICO
S.M. DE PORRES
40.000 35.032,2
0
11ASF. AH REVOLUCION-SANTA LUZMILA
COMAS 45.000 41.437,1
4
85
Cuadro N°6OBRAS DE ASFALTADO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
EN EL AF-2000
N/O
NOMBRE DEL PROYECTO UBICACIÓN
METRADOPLANEADO
(mts lineales)
METRADOEJECUTADO
12ASFALTADO A.H LOS LIBERTADORES
S.M DE PORRES 10.000 8,967,9
5
13 ASF. AH TABLADA DE LURIN V. M DEL TRIUNFO
12.000 11,160,0
0
14 ASFALTADO AH 6to SECTORV. EL
SALVADOR50.000
45.960,00
15ASFALTADO AH NUEVO PROGRESO
V.M. DEL TRIUNFO
15.000 14.436,0
0
16 ASFALTADO CERCADO LURIN LURIN 14.000 12.793,5
0
17 AA.HH SEÑOR DE LUREN ICA 8.000 6.600,0
0
18 AA.HH LAS PALMAS ICA 30.000 28.530,5
1
19 ASFALTADO AH 10 DE OCTUBRE,S.J. DE
LURIGANCHO40.000
36.817,40
20 ASFALTADO AH BAYOVARS.J. DE
LURIGANCHO30.000
28.828,25
21 AA.HH HUANTAS.J.DE
LURIGANCHO20.000
17.694,19
22 A.H. 10 DE OCTUBRE II ETAPAS.J DE
LURIGANCHO25.000
20.671,75
23 VIA PTE ALIPIO PONCE-EJE PNP CHORRILLOS 20.000 19.260,9
1
24 Rehabi.Prolong. Av. Guardia Civil CHORRILLOS 8.000 7.851,0
2
25 PUERTO SUPE BARRANCA 15.000 14.834,8
2
26 AV. CINCUENTENARIO HUACHO 15.000 13.260,0
0 27 AV. CENTENARIO HUACHO 35.000 33229.25
28ANILLO VIAL VENTANILLA PACHACUTEC
VENTANILLA 10.000 7.877,1
0
29 COOP. VIV LA FRAGATAS.J.DE
LURIGANCHO15.000
13.335,53
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
En el cuadro N° 7 se muestra en forma resumida la demanda de pedidos de
86
producción de la planta desde el año de 1997 a la fecha. Se observa claramente
una fuerte disminución de la misma:
Cuadro N° 7
RESUMEN DE DEMANDA DE PRODUCCIÓN DE ASFALTO
DESDE 1997 AL 2004
AÑO N° DE
PEDIDOS
METRADO
PLANEADO (en
metros lineales)
METRADO
EJECUTADO
% DE
EJECUCIÓN
1997 38 532,200 448,256.40 84%
1998 32 865,750 761,595.9 88%
1999 33 707,500 641,346.04 91%
2000 29 362,000 342,108.18 95%
2001 20 258,000 240,234 93%
2002 10 124,250 99,500 80%
2003 3 30,000 22,400 75%
2004 1 7,000 5,500 79%
En los gráficos N°s. 11, 12 y 13 se nota la incidencia que tiene la baja de pedidos
debido a diversos factores.
Grafico N° 11 Metros Lineales Planeados de Asfalto
87
Incidencia de Baja de Pedidos
Grafica N° 12 Metros Lineales Ejecutados de Asfalto
Incidencia de Baja de Pedidos
Gráfica N° 13 Comparación entre lo planeado y ejecutado
88
Incidencia de Baja de Pedidos
Como se dijo anteriormente en los 8 últimos años los pedidos, (demanda), han
disminuido considerablemente, tal es así que, el año 2003 solo hubo 3 pedidos y
el 2004 se agudizó mucho más la situación y sólo se dio un pedido.
En la Gráfica N° 14 se muestra las causas principales que provocan la mínima
producción de la Planta de Asfalto en estudio, dentro de la política de la empresa
se incluye la no capacitación de su personal; y, en el Cuadro N° 8 se muestra las
causas del problema y sus posibles soluciones
89
Gráfica N° 14CAUSAS QUE ORIGINAN LA MÍNIMA PRODUCCIÓN DE LA
PLANTA DE ASFALTO
Cuadro N° 8 PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES
Causa Solución
Demanda mínima del mercado Realizar un plan estratégico de
marketing
Falta de promoción y publicidad Realizar una agresiva campaña de
publicidad
Política de la empresa (no capacitación
del personal)
Realizar un Plan de capacitación y
orientar la política de la empresa a una
constante capacitación.
Retiro de la Planta Chancadora Adquirir una planta chancadora para
reducir costos y tiempos.
90
MÍNIMA PRODUCCIÓN
Demanda
mínim
a del
mercado
Política de la
Empresa
Falta de
promoción y
publicidad
Retiro de la Planta
Chancadora
4.3 Sobre la Organización
La planta tiene bien definida su organización tal como se muestra en el
organigrama de la planta en la Gráfica N° 15.
Gráfica N° 15ORGANIGRAMA DE LA PLANTA
91
JEFATURA
Secretaria
Oficina TécnicaOficina ProducciónOfic. Administrativa
Mantenimiento de Equipos
Tren de Asfalto
Planta de asfalto
4.4 Sobre el trabajo en equipo
En la actualidad la planta de asfalto de Huachipa, cuenta con un personal
de 9 personas distribuidas según su especialidad de la forma como se
aprecia en el Cuadro N° 9:
Cuadro N° 9 PERSONAL DE LA PLANTA DE ASFALTO
AREA PUESTO ESPECIALIDAD CANTIDAD
PL
AN
TA
DE
AS
FA
LT
O
JEFE DE
PLANTA
Ing Civil 01
SUPERVISOR
DE LA SECCIÓN
DE LA PLANTA
Bach. Ing. Civil 01
OPERARIOS Técnicos 07
TOTAL 09
Consultado el personal se ha determinado que todos coincidieron en afirmar
que si existe una buena relación entre el personal y están acostumbrados a
trabajar en equipo por la misma idiosincrasia de la institución.
4.5 Sobre la capacitación
El jefe del área de producción manifestó que en el año 1997 tuvieron una
capacitación integral que se dio a todo el personal y desde ese entonces no
se capacita al personal. En el siguiente cuadro se muestra una encuesta del
personal que labora en la planta y los temas en los cuales deberían ser
capacitados:
92
Cuadro N° 10 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
CargoCtda
d
Recibió
Capacitación
En Los Últimos
5 Años?
Requiere
Capacitarse?
Tema(s) en los que debería
capacitarse
JEFE DE PLANTA
01 No Si Procesos relacionados con
la producción de Asfalto
Administración de
Recursos Humanos
SUPERVISOR DE LA
SECCIÓN DE LA
PLANTA
01 No Si Procesos relacionados con
la producción de Asfalto
Manejo de personal
Optimización de procesos
OPERARIOS 07 No Si Mejora de procesos
Total 11 No Si
A fin de que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto
máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un
enfoque sistemático en la organización. Este enfoque supone cuatro fases:
1) Evaluación de necesidades, 2) Diseño de programas, 3) Instrumentación
y 4) Evaluación.
El Cuadro N° 11 representa un modelo para los diseñadores de los
programas de capacitación que podría servir de base al programa de
capacitación de la Planta.
93
Cuadro N° 11 FASES MODELO DE CAPACITACIÓN
FASE 1:
Evaluación de
necesidades
FASE 2:
Diseño
FASE 3:
Implementación
FASE 4:
Evaluación
Análisis
organizacional
Análisis de tareas
Análisis de
personas
Objetivos de
instrucción
Disposición
del
participante
Principios de
aprendizaje
Metodología
para el puesto
Metodología
para otros
puestos
Desarrollo
ejecutivo
Reacciones
Aprendizaje
Transferencia de
comportamiento
Resultados
Implementación del programa de capacitación
A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos de
capacitación y principios de aprendizaje, el meollo de la implementación del
programa de capacitación es la elección de los métodos de instrucción.
Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración fundamental es
determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y
capacidades que se han de aprender. Para organizar el análisis de los
diversos métodos de capacitación, éstos se dividen en dos grupos primarios:
los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para
los ejecutivos:
Métodos de capacitación para los empleados en puestos no ejecutivos
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos
los niveles, algunos de los cuales se han usado durante largo tiempo. Entre
los principales métodos tenemos los siguientes:
Capacitación en el puesto
Capacitación de aprendices
94
Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el
gobierno
Instrucción escolarizada
Instrucción no programada
Métodos audiovisuales
Capacitación por computadora
Instrucción por Internet
Método de simulación
A continuación se describirán los métodos que serían de utilidad en la
PLANTA de Asfalto.
Capacitación en el puesto: El método más utilizado para capacitar
ejecutivos es la capacitación en el puesto. Esta tiene la ventaja de
proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo;
asimismo, da una oportunidad de que el instructor, un gerente o
empleado de alto nivel, desarrolle buenas relaciones con los empleados
nuevos.
Aunque las organizaciones de todo tipo usan la capacitación en el
puesto, es uno de los métodos mejor instrumentados. Los tres
inconvenientes más comunes son: 1) Carencia de un entorno de
capacitación bien estructurada 2) Gerentes con habilidades deficientes
de capacitación y 3) Falta de un criterio bien definido de desempeño en
el puesto.
Para superar estos problemas, los expertos en capacitación sugieren:
1. Desarrollar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de
capacitación en el puesto.
2. Planear un programa de capacitación específico para cada
participante, incluyendo periodos programados de evaluación y
retroalimentación.
3. Ayudar a los gerentes a establecer una atmósfera no intimidatoria,
que propicie el aprendizaje.
4. Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación
para impedir la marcha atrás.
95
Muchos instructores exitosos utilizan un sistema conocido como
capacitación a través de instrucción en el puesto, para que los
gerentes conozcan las técnicas de instrucción que les permita
capacitar a sus empleados. A continuación se muestra el contenido de
esta técnica.
Capacitación a través de instrucción en el puesto
Métodos prácticos que sirven de guía para instruir a un empleado en
un puesto, o a un empleado actual en un puesto o habilidades
nuevas10:
Primero, esto es lo que se debe hacer para prepararse a enseñar en
el nuevo puesto:
1.Decidir qué debe enseñar al empleado a fin de que realice el trabajo
con eficiencia, seguridad y economía e inteligencia.
2.Contar con las herramientas, insumos y materiales apropiados.
3.Arreglar el lugar de trabajo de manera apropiada, del modo en que
se espera lo mantenga el empleado.
Luego, debe dar instrucciones al empleado de acuerdo con los
siguientes pasos básicos:
Paso I : Preparación (del empleado)
1. Relajar al empleado
2. Descubrir qué sabe el empleado con respecto al puesto
3. Hacer que el empleado tenga interés y deseos de aprender el nuevo
puesto.
Paso II : Presentación (de las operaciones y del conocimiento)
1. Decir, mostrar, ilustrar y preguntar, a fin de trasmitir el nuevo
conocimiento y operaciones.
10 Sherman, A; Bohlander y Snell, S. Administración de Recursos Humanos. International Tompson
Editores. Mexico, 1999. Página 183.
96
2. Dar instrucciones despacio, claras, completas y pacientes; abordar
un aspecto a la vez.
3. Comprobar, preguntar y repetir.
4. Asegurarse de que el empleado realmente sepa.
Paso III : Ensayo de desempeño
1. Probar al empleado haciendo que realice el trabajo
2. Plantear preguntas que comiencen con por qué, cómo, cuándo y
dónde.
3. Observar el desempeño, corregir errores y, en caso necesario,
repetir las instrucciones.
4. Continuar hasta que advierta que el empleado ha aprendido.
Paso IV : Seguimiento
1. Dejar solo al empleado
2. Efectuar comprobaciones frecuentes para asegurarse de que el
empleado sigue las instrucciones
3. Disminuir de manera gradual la supervisión adicional y el
seguimiento estrecho hasta que el empleado esté calificado para
trabajar bajo supervisión normal.
Capacitación de aprendices: una extensión en la capacitación en
el puesto es la capacitación de aprendices. Con éste método, las
personas que ingresan a la industria, en particular en tareas
especializadas, como maquinistas, técnicos de laboratorio o
electricistas, reciben instrucción y prácticas minuciosas, tanto
dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos
del trabajo. De manera típica, los programas suponen la
cooperación entre las organizaciones y sistemas escolares locales.
Aunque los salarios suelen ser menores durante el periodo de
aprendizaje, el método ofrece compensaciones en tanto las
personas aprenden el oficio.
Métodos para el desarrollo de ejecutivos
Si bien muchos de los métodos que se utilizan para capacitar a los
97
empleados de nivel básico también se usan con los gerentes y
supervisores, existen otros métodos que se reservan al desarrollo de
gerentes. El desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación en que
su propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una
perspectiva a largo plazo de su función en la organización. Durante la
última década, la importancia del desarrollo ejecutivo ha crecido
conforme las organizaciones pretenden competir a través del personal.
El cambio organizacional y la revitalización estratégica dependen de
líderes, gerentes y supervisores talentosos. El desarrollo ejecutivo es
básico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que
requieren para tener éxito.
Al igual que con los empleados en puestos no ejecutivos, los métodos
que se utilizan para el desarrollo gerencial difieren en términos de los
principios de aprendizaje que incorporan y de idoneidad para
proporcionar conocimientos, capacidades y habilidades diversos.
Experiencia en el puesto: es posible adquirir algunas habilidades
con sólo escuchar, observar o leer. Pero otras requieren práctica y
experiencia auténticas. Al dar a los gerentes la oportunidad de
desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores, las
experiencias de desarrollo en el puesto son algunas de las técnicas
más poderosas y utilizadas.
Sin embargo, al igual que la capacitación en el puesto para los
empleados de nivel básico puede representar un problema si no se
planea bien, el desarrollo ejecutivo en el puesto debe estar
organizado, supervisado y debe representar un reto para los
participantes.11 Los métodos para proporcionar experiencia en la
práctica incluyen los siguientes:
1. La asesoría: Supone un flujo continuo de instrucciones,
11 Darcy Hitchock, “Learning from Chaos”, Journal of Quality and Participation 19 No 1 (Ene/Feb
1966). Páginas 42-45.
98
comentarios y sugerencias del gerente a los subordinados.
2. Los trabajos de suplencia: Prepara a una persona para que
asuma un puesto ejecutivo al adquirir experiencia manejando
funciones importantes de dicho puesto.
3. La rotación de puestos: Proporciona, mediante una gran
variedad de experiencias, el conocimiento más amplio que se
requiere para dirigir con más eficacia.
4. La transferencia lateral: Supone un movimiento horizontal a lo
largo de distintos departamentos, junto con el movimiento
ascendente en la organización.
5. Los proyectos especiales: Brindan la oportunidad para que las
personas participen en el estudio de problemas organizacionales
actuales y en las actividades de planeación y toma de decisiones.
6. El aprendizaje en acción: Da a los gerentes tiempo libre para
trabajar de lleno en proyectos con otras personas de la
organización. En algunos casos, el aprendizaje en acción se
combina con la instrucción en aula, discusiones y conferencias.
7. La juntas de personal: Permiten a los participantes familiarizarse
más con los problemas y hechos que ocurren fuera de su área
inmediata, al exponerlos a las ideas y pensamientos de otros
gerentes.
8. La planeación del desarrollo profesional: Utiliza todos estos
métodos para brindar a los empleados la capacitación y el
desarrollo necesarios para avanzar por una serie de puestos que
requieren un nivel cada vez más alto de conocimientos y
habilidades.
4.6 Sobre el rendimiento
De acuerdo a su diseño la planta está en capacidad de producir 1 metro
cúbico por minuto; es decir, 60 m3 / hora y 480 m3 en una jornada de 8
horas. Sin embargo en el Cuadro 12 se tiene un promedio de producción
considerando un rango de rendimiento Tonelada / Hora tanto de la planta
como de los competidores.
Cuadro No. 12
99
Rendimiento Promedio de la Planta y sus Competidores
Plantas de
asfalto
Rend. Tn/Hora Rend. M3/Hora Rend. M3/Dia
8 HORAS
Huachipa
90-120 50 400
Bitumen 55 – 65 30 240
T-T 55 – 65 30 240
Little for. 145 – 160 80 640
Pavimentos
peruanos
130 – 140 70 560
Asis Perú 55 – 65 30 240
Rango de rendimiento Tonelada/Hora tanto de la planta como de los competidores
Cuadro N° 13Costo de Producción por Metro Cúbico
de la planta
Rendimiento
267 m3/día 200 m3/ día
Mano de Obra 1.21 1.21
Materiales 179.17 179.17
Equipo 40.70 54.29
Total S/. 221.08 S/.234.77
En este cuadro se muestra el costo de producción por m3 de la planta, para
una producción de 267 m3 / día disgregado por mano de obra, material y
equipo.
100
Grafica N° 16
El detalle del costo directo por metro cúbico es de S/. 221.08 y S/. 234.77,
respectivamente, tal como aparece en el cuadro N° 13 y en esta gráfica.
Cuadro N° 14
Rendimiento de la Planta de Asfalto “Huachipa”
PARTIDA : 4.04 A MEZCLA ASFÁLTICA
UNIDAD : M3
RENDIMIENTO : 200 M3/día 8 Horas
(1) (2) (3) (4)
DESCRIPCIÓN
UN
IDA
D
CU
AD
R.
CA
NT
IDA
D
PR
EC
IO
UN
ITA
RIO
PA
RC
IAL
TO
TA
L
MANO DE OBRA
CAPATAZ
OPERARIO
PEÓN
H-H
H-H
H-H
0,50
1,00
3,00
0,0200
0,0400
0,1200
11,50
10,16
8,27
0,17
0,30
0,74
1,21
MATERIALES
PIEDRA
ARENA
CEMENTO ASFÁLTICO 60/70
M3
M3
GAL
0,4000
0,6000
32,0000
32,64
21,39
4,79
13,06
12,83
153,28
179,17
EQUIPO
CARGADOR FRONTAL 125-155 HP
PLANTA ASFALTO EN CALIENTE 90/120
T/HR
CALENTADOR ACEITE 5 HP
SECADOR DE ARIDOS
GRUPO ELECTRÓGENO 250 KW
HERRAMIENTAS MANUALES (5% M.O.)
H-M
H-M
H-M
H-M
H-M
H-M
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,0300
0,0300
0,0300
0,0300
0,0300
0,05
72,70
1.221.01
15,42
27,38
18,42
1,21
2,91
48,84
0,62
1,10
0,74
0,08
54,29
TOTAL COSTO DIRECTO (M3) = S/. 235,09
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
(2) = (1) x 8 / 200
(3) = Dato (fracción que gana el personal según CAPECO
(4) = (2) x (3)
102
Cuadro N° 15
Rendimiento de la Planta de Asfalto “Huachipa”
PARTIDA : 4.04 A MEZCLA ASFÁLTICA
UNIDAD : M3
RENDIMIENTO : 267 M3/día 8 Horas
(1) (2) (3) (4)
DESCRIPCIÓN
UN
IDA
D
CU
AD
R.
CA
NT
IDA
D
PR
EC
IO
UN
ITA
RIO
PA
RC
IAL
TO
TA
L
MANO DE OBRA
CAPATAZ
OPERARIO
PEÓN
H-H
H-H
H-H
0,50
1,00
3,00
0,0150
0,0300
0,0899
11,50
10,16
8,27
0,17
0,30
0,74
1,21
MATERIALES
PIEDRA
ARENA
CEMENTO ASFÁLTICO 60/70
M3
M3
GAL
0,4000
0,6000
32,0000
32,64
21,39
4,79
13,06
12,83
153,28
179,17
EQUIPO
CARGADOR FRONTAL 125-155 HP
PLANTA ASFALTO EN CALIENTE 90/120 T/HR
CALENTADOR ACEITE 5 HP
SECADOR DE ARIDOS
GRUPO ELECTRÓGENO 250 KW
HERRAMIENTAS MANUALES (5% M.O.)
H-M
H-M
H-M
H-M
H-M
H-M
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,0300
0,0300
0,0300
0,0300
0,0300
0,05
72,70
1.221.01
15,42
27,38
18,42
1,21
2,18
36,63
0,46
0,82
0,55
0,06
40,70
TOTAL COSTO DIRECTO (M3) = S/. 221,08
Fuente: Servicio de Ingeniería del Ejército
(2) = (1) x 8 / 267
(3) = Dato (fracción que gana el personal según CAPECO
(4) = (2) x (3)
103
103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La planta de asfalto en la actualidad no produce material asfáltico al
100% de su capacidad Instalada, debido a la falta de pedidos de las
municipalidades o cualquier otro organismo sea público o privado.
El personal que labora en el proceso de producción de asfalto no está
capacitado, originando demoras en el proceso.
Se ha incrementado los costos debido a que la planta ya no cuenta con
una planta chancadora motivo por el cual se tiene que comprar el
material pétreo y el filler a una empresa privada aumentando de este
modo los costos de operación.
Los Insumos que se utiliza no son los adecuados debido a que al
momento de trasladar el material a la tolva entra con impurezas,
originando que la mezcla de concreto asfáltico sea de baja calidad para
el mercado exigente.
104
Recomendaciones
Se recomienda lo siguiente:
tratar de implementar una planta chancadora de tal manera que se
disminuya los costos de operación
Dar capacitación al personal por lo menos una vez al año.
Desarrollar un plan estratégico de marketing de tal modo que la planta
sea conocida por la gran mayoría de personas (Ver Anexo 2)
105
ANEXOS
106
ANEXOS
ANEXO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL PRODUCTO (FODA)
ANÁLISIS
INTERNO
DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
DE OBJETIVOS Y RESULTADOS
DE LAS CAPACIDADES
FUERZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
DEL MERCADO
DE LOS COMPETIDORES
DE LOS CONSUMIDORES
DEL ENTORNO GENERAL
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
DIAGNÓSTICO
107
ANEXO 2: PLAN DE MARKETING
Si bien es cierto que el objetivo principal del presente trabajo de investigación no es elaborar
un plan de marketing, creemos necesario brindar algunos aspectos básicos para que se
considere como un aporte a la empresa y pueda desarrollar un Plan Estratégico de Marketing,
tomando en cuenta para ello el Plan Estratégico de la Empresa.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
La situación de la planta está en este momento prácticamente paralizada (ver el cuadro de
demandas de pedidos), sólo se mantiene con un nivel mínimo de producción
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es el siguiente:
Se está trabajando con un mínimo porcentaje en lo que respecta a su producción y de
continuar así corre el riesgo de paralizar o cerrar ya que para ello solo dependerá de una
decisión política de la empresa.
OBJETIVOS
Dada la situación actual se ha considerado lograr objetivos para los próximos dos años como
se muestran en el cuadro siguiente:
Nota: Se ha considerado como objetivo de producción la cantidad promedio de la demanda
de los últimos ocho años 1997 – 2004 (en kilómetros lineales)
Rubro 2005 2006 %
Participación del mercado 20% 25% 5
Ventas (en Km. lineales) * 320.11 352.12 10
Ventas (en metros cúbicos) 115,239.60 126,763.2 10
Costo por m3 221.08 221.08
Costo de producción (Costo
Directo)
25,477,170.00 28,024,808 10
Costo Indirecto (10%) 2,547,717 2,802,480.8
TOTAL COSTO S/.28,024,887 S/. 30,827,288
1 Km lineal = 360 m3 de asfalto
(1000 m. de longitud x 6 m. de ancho de vía x 2”de espesor de pavimento)
108109
ESTRATEGIA
La estrategia básica e inmediata que se debe aplicar es la publicidad y promoción de la planta
resaltando sus fortalezas (sea calidad y precio del producto)
TÁCTICA
Dentro de las tácticas específicas para la promoción y publicidad de la planta tenemos lo
siguiente:
Se pretende comunicar a gobiernos locales, individuos, grupos u organizaciones, la oferta de
hacer contrato con la planta para la compra de concreto asfáltico. Para ello se usarán alguna
de las herramientas de comunicación masiva como publicidad, promoción de ventas,
relaciones públicas; o bien de comunicación personal: ventas. (mix de comunicación)
Dado el poco presupuesto con que cuenta en este momento la planta sugerimos que lo hagan
a través de las relaciones públicas, o publicity que es la publicidad no pagada
CONTROLES
Los controles se deberán hacer antes de la campaña publicitaria y después, aunque esto se
notará inmediatamente por la demanda de pedidos para la producción.
RETROALIMENTACIÓN
Si dentro de los parámetros de control fijados no se cumple con las metas se deberá revisar la
campaña publicitaria y tal vez elegir otra modalidad u otro medio como por ejemplo el
Patrocinio; pero siempre fijándose en el costo.
109110
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