UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO ESCUELA DE POSTGRADOMAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

GESTIN EMPRESARIAL DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DE PRENDAS DE VESTIR PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES RESILIENTES EN LOS ESTUDIANTES DE INDUSTRIA DEL VESTIDO DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA JOS OLAYA BALANDRA DEL DISTRITO DE CARQUN 2008

TESISPresentada para optar el Grado Acadmico de Maestro en Ciencias de la Educacin con mencin en ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN.

PRESENTADA POR:

BEATRIZ ROSAURA ASENCIOS CERNA

LAMBAYEQUE PER - 2014

GESTIN EMPRESARIAL DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DE PRENDAS DE VESTIR PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES RESILIENTES EN LOS ESTUDIANTES DE INDUSTRIA DEL VESTIDO DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA JOS OLAYA BALANDRA DEL DISTRITO DE CARQUN - 2008

BEATRIZ ROSAURA ASENCIOS CERNAAUTORA

Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. Para optar el Grado de: MAESTRO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN.

APROBADO POR:

_____________________________PRESIDENTE DEL JURADO

______________________________ SECRETARIO DEL JURADO

________________________________VOCAL DEL JURADO _______________________________ASESOR

Octubre del 2014

DEDICATORIA:

A MIS PADRES: Julin Asencios Hidalgo y Juana cerna Flores, A MI HERMANA: Feliciana,

Por su cario, comprensin, y constante apoyo, para lograr mis metas.

AGRADECIMIENTO: Expreso mi eterna gratitud, a mis hermanos, amigos, docentes; por su apoyo incondicional en la concepcin, diseo y ejecucin del presente trabajo de investigacin.No me atrevo a nombrarlos por el temor a cometer el error de obviar a alguien, en el sentido que todos los aportes fueron de utilidad, para ver escritas estas pginas.

Una infelicidad no es nunca maravillosa.Es un fango helado, un lodo negro, una escarcha de dolor que nos obliga a hacer una eleccin:Someternos o esperarlo.La resiliencia define el resorte de aquellos que, luego de recibir el golpe, pudieron superarlo.

Boris Cyrulnik (1999)

RESUMEN8ABSTRACT 9INTRODUCCIN 10

CAPITULO I: TENDENCIAS DE LA GESTIN EN AMERICA LATINA Y EL PER13Introduccin131.1 Ubicacin13 1.2 Las regularidades de la Gestin 151.2.1 La gestin en Amrica Latina151.2.2 Las regularidades de la gestin en el Per241.2.3 La gestin en la organizacin educativa271.3. Caractersticas e importancia de una Direccin Cientfica en la institucin educativa281.3.1 Mtodos y estilos de Direccin361.3.2 El liderazgo educacional: lo decisivo381.4 Metodologa utilizada en la investigacin41

CAPITULO II: ASPECTOS TEORICOS DE LA GESTION EMPRESARIAL 43 2.1. Antecedentes del problema.432.2 Gestin empresarial452.2.1 Origen de la gestin empresarial452.2.2 Funcin de los Principios del Proceso Administrativo462.2.3 El Proceso Administrativo472.3 Concepto e importancia de la gestin empresarial472.3.1 Concepto472.3.2 Importancia482.3.3 Administracin del cambio492.3.4 Fases del cambio492.4 Objeto de la economa de empresa502.4.1 Clasificacin de la Economa de empresa502.4.2 Productividad512.4.3 Contenido de la ciencia econmica de la empresa512.4.4 Funciones de la gestin522.4.5 Planificacin de la gestin empresarial - Proceso de Management522.4.5.1 Planes estratgicos y operativos552.4.6 Organizacin de la gestin empresarial562.4.6.1 Teora de la organizacin562.4.6.2 Desarrollo organizacional572.5 Teoras de gestin empresarial 582.5 Teora de la Resiliencia62 2.5.1 Fuentes de resiliencia 63 2.5.2 Factores de la rueda de resiliencia64 2.5.3 Factores de riesgo y factores protectores66 2.5.4 Factores Personales de resiliencia67 2.5.5 Caractersticas de la resiliencia en los adolescentes67 2.5.6 Habilidades Sociales68 2.5.7 Resiliencia y Educacin76

CAPITULO III : RESULTADOS Y DISCUSIN 80 3.1 Anlisis e interpretacin de datos.803.2 Propuesta Terica943.3 Principios metodolgicos943.4 Modelo terico963.5 Gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir97

CONCLUSIONES98 RECOMENDACIONES 99 BIBLIOGRAFA 100 ANEXOS 102

RESUMEN

En la presente investigacin, se aborda el problema referido a la carencia de desarrollo de habilidades resilientes, de los estudiantes de la especialidad de industria del vestido del nivel secundario de la institucin educativa Jos Olaya Balandra del distrito de carqun, que le permita enfrentar una situacin adversa, superarlas y acceder a una vida significativa y productiva. Por lo tanto, para solucionar este problema se ha realizado la gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir que permitan el desarrollo de habilidades resilientes, como: autoestima, autonoma, empata, humor, creatividad y habilidades sociales. A fin de conocer el grado de desarrollo de las habilidades resilientes se aplicaron instrumentos de recoleccin de datos como el inventario de factores personales de resiliencia y la lista de chequeo de habilidades sociales durante el pre y post test, en el cual se observa qu ; durante el pre test presentan un 38% de desarrollo de los factores personales de resiliencia, mientras que en el post test un 84%; y un 33% de desarrollo de habilidades sociales , el cual es superado significativamente en el post test a un 96%. La gestin empresarial de proyectos de prendas de vestir ha permitido desarrollar habilidades resilientes con alto grado de significabilidad en los estudiantes de industria del vestido de la institucin educativa Jos Olaya Balandra.

ABSTRACT

In the present investigation, the problem referred to the lack of skills resilient, students of the specialty apparel industry's secondary school "Jose Olaya Balandra" District Carqun, that allows them to face adverse situations, overcome it and to access to a meaningful and productive life. Therefore, for solution this problem the objective is to manage productive entrepreneurial projects of clothing to the development of skills resilient as: self-esteem, autonomy, empathy, humor, creativity and social skills. The data collection instruments that were used were the pre and post test, to ascertain the degree of development of the skills of students resilient related to: Personal and social skills, where watches that the pre test a 38% of development personal factores, while in the post test up a 84%; and a 33% development of social skills, the witch is improved to 96% in the post test. Corporate governance project of clothing has allowed the development of skills highly resilient significantly in the clothing of students of the school "Jose Olaya Balandra.

INTRODUCCIN

Todos los seres humanos tenemos un potencial para desarrollarnos, contamos con fortalezas en nuestro interior que nos permiten superar situaciones adversas en los distintos grados y momentos en que stas se van presentando a lo largo de la vida. Sin embargo, no todos hacemos uso de dicha facultad, razn por la cual existen diferencias entre las personas en cuanto a las formas de reaccionar ante las situaciones problemticas; unos flaquean ante stas experimentando desequilibrio o diversos trastornos, y otros se desarrollan exitosamente a pesar de las dificultades.

Por lo tanto, bsicamente sera una capacidad esencialmente humana y universal que involucra al ser humano por completo; es decir su espiritualidad, sus sentimientos, sus experiencias y cogniciones, aspectos determinantes en el desarrollo de las personas y que pueden ser promovidas desde la escuela. A esta capacidad se le llama resiliencia.

La escuela, al igual que la familia, cumple un papel fundamental en la formacin de competencias que les permita a los estudiantes tener mejores relaciones consigo mismo y con los dems. Es el espacio donde pueden desarrollarse vnculos prosociales, actitudes positivas, formar en valores, y fortalecer sus potencialidades que le permitan enfrentar situaciones difciles o de adversidad.

Las formas de organizacin de trabajos en las escuelas requieren mtodos de enseanza aprendizaje que estn en consonancia con los procesos de cambio que se estn produciendo en el mbito social, cultural, econmico, laboral y tecnolgico, que le permitan adaptarse a las nuevas estructuras que se estn desarrollando en el mundo del trabajo.

La institucin educativa Jos Olaya Balandra del nivel secundario del distrito de Carqun, donde se oferta especialidades tcnicas como industria del vestido, cosmetologa, electrnica y carpintera: presentan estudiantes que demuestran conformismo, baja autoestima, carencias de propsitos para el futuro y de capacidades que le permitan enfrentar situaciones adversas; situacin que es preocupante ya que incrementa el desempleo y pandillaje en la poblacin joven del distrito de Carqun.

El presente trabajo de investigacin, surge como una preocupacin para superar el problema de las carencias de desarrollo de habilidades resilientes de los estudiantes de industria del vestido del nivel secundario de la institucin educativa Jos Olaya Balandra del distrito de Carqun, mediante la gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir.

El objeto de estudio es el proceso de desarrollo de habilidades resilientes en los estudiantes de industria del vestido de la institucin educativa Jos Olaya Balandra del distrito de Carqun.

El objetivo se orienta a Gestionar empresarialmente Proyectos Productivos de prendas de vestir, que permitan el desarrollo de habilidades resilientes en los estudiantes de Industria del Vestido de la Institucin Educativa Jos Olaya Balandra del distrito de Carqun, en el ao 2008.

La hiptesis a defender: Si se gestiona empresarialmente los Proyectos Productivos de Prendas de vestir entonces se desarrollar habilidades resilientes en los estudiantes de la especialidad de Industria del vestido de la Institucin Educativa Jos Olaya Balandra.

Este trabajo de investigacin, consta de tres captulos:

El primer captulo se refiere al anlisis del objeto de estudio, en el que se presenta la ubicacin, aspectos importantes del problema, de cmo surge y caractersticas tiene de modo evolutivo histrico tendencial desde el punto de vista pedaggico e epistemolgico. Asimismo se tiene en cuenta la metodologa utilizada en la investigacin.

El segundo captulo contiene los antecedentes del problema de estudio teniendo en cuenta las experiencias a nivel mundial, nacional y local. Tambin se considera en este captulo los aportes tericos en los que se fundamenta este trabajo, tanto de la variable dependiente como independiente.

El tercer captulo presenta los resultados y discusin de la investigacin realizado en el pre y post test, para lo cual se utiliz las medidas estadsticas, tanto descriptivas como inferenciales presentndose la informacin en tablas de frecuencia. Se considera tambin en el presente captulo la propuesta terica de la gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir para desarrollar las habilidades resilientes.

Finalmente se consigna las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos correspondientes.

CAPITULO I: TENDENCIAS DE LA GESTIN EN AMERICA LATINA Y EL PER

INTRODUCCIONEl objetivo principal del presente captulo, es presentar la problemtica de la gestin institucional en un centro educativo con necesidad de cambio, de transformacin educativa, concebido este proceso como una necesidad de reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de su comunidad, y tambin de tomar una perspectiva crtica para poder modificar en funcin del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Esto, naturalmente va a implicar cambios tales que modifiquen radicalmente las configuraciones institucionales, en este caso, a travs de la direccin cientfica.

2.1 Ubicacin

El presente trabajo de investigacin se ubica en el distrito de Carqun, es uno de los 12 distritos de la Provincia de Huaura en el Departamento de Lima y perteneciente a la Regin Lima, Per. Cuenta con una superficie de 2.04 km2 y una poblacin de 5488 habitantes. Perteneciente al rea de la zona urbano marginal

Es el distrito de menor extensin del distrito de Huaura, es en cambio es uno de los que ms aporta al ingreso de divisas al pas debido a su importante produccin de harina y aceite de pescado. La poblacin econmicamente activa se distribuye en su mayor porcentaje en actividades de pesca, en el ramo artesanal e industrial. Muy por debajo se encuentra la artesana de junco, la agricultura y el comercio.

Los habitantes de Carqun son algo refractarios a las corrientes migratorias que tratan de asentarse dentro de sus linderos. No obstante, guardan particular aprecio por los antiguos pescadores de Chulucanas, de los que parecen haber tomado el peculiar acento de expresin verbal. Es tal vez uno de los pocos distritos de la provincia, donde se mantienen sus rasgos tnicos imborrables, ya que la mayora de enlaces matrimoniales se realizan entre familias, como prueba de ello, es que es comn encontrar los apellidos Landa, Oyola, Chinga, Changana y Changa.

Tradiciones como el primer corte de cabello, el rapto de las novias o las celebraciones en honor de San Pedro, patrn de los pescadores, se mantienen con todo su vigor a travs de los aos. Dentro de su territorio encontramos el penal San Pedro y el Instituto del Mar del Per (IMARPE), que coordinando con ellos con una previa cita, Cabe sealar Carqun, se encuentra a pocos minutos del distrito de Huacho.

El distrito de carqun cuenta con una sola institucin educativa en el nivel secundario de menores, que es la Institucin Educativa Jos Olaya Balandra donde se realiza el estudio sobre la gestin empresarial de proyectos productivos para el desarrollo de habilidades resilientes. La institucin educativa tiene una poblacin escolar de 220 alumnos entre varones y mujeres, atendidos por 16 profesores y un director; adems de 2 personales administrativos y 1 auxiliar.

La institucin Educativa, como comunidad formadora, es una instancia de gestin autnoma del sistema educativo peruano descentralizado, que brinda servicios pblicos en el turno de la maana; teniendo como finalidad el logro de aprendizajes y la formacin integral de sus estudiantes, no contando para la orientacin de su gestin con un Proyecto Educativo Institucional.

Su capacidad instalada como parte de su potencial infraestructural, permite ofertar sus servicios educativos en la variante tcnica, en las especialidades de: Industria del vestido, Cosmetologa, Carpintera y electrnica.

La realidad facto perceptible institucional permite determinar, que los estudiantes en su mayora provienen de hogares desintegrados y violentos, demuestran conformismo, carencia de habilidades sociales y comunicativas, carencia de una conciencia crtica, autonoma y propsitos para el futuro; lo cual hace determinar que los alumnos carecen de habilidades resilientes.

1.2 Las regularidades de la Gestin 1.2.1 La gestin en Amrica Latina

El derecho a la educacin est presente en una amplia gama de documentos internacionales como la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la Convencin sobre los Derechos del Nio, de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) en 1999 y otros tratados internacionales suscritos por los pases de Amrica Latina. Se ha venido sosteniendo que la educacin es un mecanismo privilegiado para el desarrollo econmico de una nacin y superar la desigualdad y pobreza de sus integrantes. Si bien la centralidad de la educacin como medio para el desarrollo no es nuevo, en la ltima dcada ha tomado relevancia en la regin debido a los cambios generados por la globalizacin en las formas de produccin, es decir, la apertura del comercio y el trnsito hacia la sociedad de la informacin, todo esto hace que los pases latinoamericanos dependan cada vez ms de su competitividad externa y sta, a su vez, de la incorporacin de la inteligencia y conocimiento renovado al sistema productivo.

Aunque la historia de la gestin educativa en Amrica Latina comienza en la dcada de los ochenta, a finales de los aos setenta se comienzan algunos estudios comparativos y programas regionales como: el Proyecto Principal de Educacin asociado con la Organizacin de las Naciones Unidas para la Ciencia, la Educacin y la Cultura (UNESCO), y el Programa Regional de Desarrollo Educativo (PREDE) asociado con la Organizacin de los Estados Americanos (OEA).

Los objetivos de estos proyectos era la de asegurar el acceso a la educacin a todos los nios en edad escolar antes de 1999 y ofrecerles una educacin general mnima de 8 a 10 aos.

Otros de los objetivos que se persiguieron durante este periodo, fueron el de eliminar el analfabetismo antes del fin del siglo, desarrollar y ampliar los servicios educativos para los adultos, mejorar la calidad y eficiencia de los sistemas educativos, todo ello a travs de la implementacin de reformas educativas. Las estrategias para conseguir las metas planteadas fueron: Aumentar la cooperacin internacional para la educacin.

Implementacin de programas para intercambio de experiencias.Preparacin y actualizacin en conocimientos tecnolgicos de pases desarrollados a subdesarrollados.Programas de perfeccionamiento y especializacin de profesionales dentro del pas e impedir que el capacitado no regresara a su pas de origen.Ampliar la planificacin de la educacin y de los recursos humanos.Incremento de los recursos financieros destinados a la educacin.

La expansin de la educacin en los aos setenta fue la principal tarea de los gobiernos latinoamericanos debido al aumento de la poblacin, sin embargo, la gran contradiccin que muchos pases vivieron fue de que mientras sus polticas estaban orientadas al crecimiento de la matrcula escolar, los gobiernos pensaban obtener una educacin de calidad con costos menores, es decir, el presupuesto destinado a la educacin se enfoc solamente a la expansin y se descuid el tipo de enseanza que se imparta en el aula.

En el mbito educativo, fue la planificacin orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. De hecho el plan consisti en la asignacin de recursos destinados a expandir la oferta.

Por un lado, el modelo de administracin que rega los sistemas educativos tena la caracterstica de ser centralista, rgida y con escasa tecnificacin de sus estructuras, creando serias dificultades al limitar sus posibilidades de atender adecuadamente los problemas educativos de la poblacin latinoamericana, mientras que por otro, la expansin educativa provoc que ocurriera el mismo fenmeno en las instalaciones fsicas y nmero de docentes aunque esto no garantiz que la escuela cumpliera con las mnimas condiciones para ofrecer una buena enseanza, Adems las constantes inestabilidades econmicas y los recortes al presupuesto destinado a los servicios pblicos (educacin) dificultaron el avance educativo de la regin provocando que se agudizaran ms los problemas educativos como la repeticin, el analfabetismo y la desercin, siendo Amrica Latina donde se registraran las tasas ms elevadas de desercin en los tres primeros niveles de primaria con respecto a pases desarrollados.

Las consecuencias de la repeticin y la desercin fue un alto nivel de analfabetismo en la regin ya que de cada cuatro habitantes, uno era analfabeta alcanzando un 23.6% de analfabetismo en los aos setentas.

En las zonas rurales, el 75% de las escuelas eran incompletas y el ausentismo, la desercin y el analfabetismo eran caractersticas comunes de la regin conduciendo a una fuerte desigualdad en la distribucin de oportunidades educativas.

Desde esta dcada algunos pases latinoamericanos vean en la descentralizacin una solucin a problemas de organizacin en sus sistemas educativos. Con la descentralizacin, la administracin educativa debera pasar a las regiones ciertas funciones de la unidad central, la cual cambiara de un rol ejecutor a un rol de coordinacin interregional, siendo Argentina el primer pas en llevar acabo la descentralizacin de su sistema educativo (1976). Esta tendencia de otorgar a las escuelas mayor autonoma de decisin, tena como objetivo, mejorar el desempeo de las escuelas y su responsabilidad por sus resultados obtenidos.

En Argentina, la educacin bsica y secundaria y las escuelas Normales fueron trasferidas desde el gobierno central a los gobiernos provinciales. La educacin en la regin lleg a su momento ms dramtico en los aos ochenta por el cual lleva el nombre de la dcada prdida debido a que el Estado deja de proteger al mercado local para dejarlo libre a la competencia internacional, sin embargo no existi crecimiento econmico como se esperaba por el contrario s gener cadas en la inversin. En educacin, las polticas que se implementaron no cumplieron con las expectativas educativas que necesitaba la sociedad pero s se agudizaron ms los problemas educativos de la regin. Esta crisis educativa gener trasformaciones polticas, econmicas, sociales e ideolgicas con el fin de recuperar el rol central de la educacin en la construccin de una nueva sociedad.

Las prioridades en materia educativa de los pases de la regin fue el proporcionar primaria universal, alfabetizacin para todos y por primera vez se toca el tema de la calidad de la educacin. Durante este perodo la mayora de los pases latinoamericanos alcanz un 95% de matriculados y slo el 15% en analfabetismo.

Si bien se haba aumentado la matricula, los altos niveles de repeticin y bajos rendimientos acadmicos de algunos pases latinoamericanos fueron indicadores de comparacin con pases desarrollados para sealar los problemas en educacin de Amrica Latina. El bajo nivel de aprendizaje que la regin presentaba se debi a varios factores como:El insuficiente rendimiento de los acadmicos producto del salario bajo que reciban.La corta duracin efectiva del ao escolar.La alta desercin y las malas condiciones en infraestructura.

Pero, el principal punto que contribuy a que se dieran las situaciones anteriores fue el escaso financiamiento hacia la educacin, producto de la crisis econmica y deuda externa en las que estaban y siguen estando inmersos los pases de la regin. Las constantes crisis econmicas gener un impacto negativo en los salarios de los profesores, mantenimiento de escuelas y en la compra de materiales. Debido a lo anterior, los sectores marginados (reas rurales y cinturones de miseria) fueron los ms afectados debido a su escasa capacidad para organizarse y su incapacidad de expresar sus necesidades.

Todo lo anterior confirm los problemas educativos de la regin. La preocupacin de organismos intencionales, como la UNESCO, la Oficina Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe (OREALC), la Organizacin de Estados Americanos (OEA), Organizacin de Estados Iberoamericanos (OEI), por la educacin de los pases de la regin provoc que estos gestionaran donaciones econmicas de pases desarrollados a subdesarrollados para apoyar la educacin de los pases latinoamericanos aunque estos recursos financieros donados nunca fueron bien utilizados.

Los problemas que presentaban los sistemas educativos a finales de esta dcada tenan diversas causas como:Deficiencias en la gestin.La escasa capacitacin docente y financiamiento.La pobreza y la desigualdad en la mayor parte de Latinoamrica.

A finales de los ochentas, se realizaron diferentes congresos entre investigadores de la educacin, tambin se gener una cooperacin ms estrecha entre los gobiernos del rea y organismos no gubernamentales (ONGS) dispuestos a apoyar con recursos financieros a la educacin. Las polticas educativas que se proponen para el mejoramiento de la educacin y eficiencia del proceso educativo abarcaron cuatro aspectos bsicos:

1. La administracin e informacin: desconcentrar la toma de decisiones y poner en marcha programas de evaluacin.2. La renovacin curricular y la tecnologa: tcnicas y mtodos centrados en las necesidades infantiles y actividades destinadas a nivel comunitario.3. La formacin y capacitacin de profesionales y agentes educativos: cursos de actualizacin para maestros, directores y formar a profesionales en investigacin educativa.4. El tiempo y los recursos destinados al aprendizaje: desde este tiempo se percataron que la calidad de la enseanza baja cuando el tiempo de trabajo en la escuela se reducen, especialmente en zonas rurales y urbanas, por ello se propuso un reajuste en tiempos y recursos econmicos destinados a la educacin en zonas con altas tazas de marginacin.

Cabe destacar que la mayora de los pases han logrado que todo su personal tenga un ttulo de profesor adems de que se han organizado programas de capacitacin docente, crendose en algunos casos unidades especficas encargadas de promover actividades de innovacin y cambio en la enseanza. Sin embargo, es slo a inicios de los 90 que se empieza a considerar este enfoque en la prctica de la planificacin y de la gestin en el mbito de la educacin.En los noventas la gestin educativa es vista como instrumento para la solucin a los problemas de los pases latinoamericanos en materia educativa y se caracteriza porque se destina ms cantidad de tiempo, talento y recursos con el objetivo de:Abrir los sistemas de educacin y de enseanza a los requerimientos de la sociedad.Modernizar la gestin de los sistemas de educacin pblica.Fortalecer la profesin docente y aumentar la inversin educacional.Ofrecer igualdad en oportunidades de acceso a una educacin de calidad para todos.

En la mayora de las propuestas de los pases de la regin, se incluyen los conceptos de la calidad (mejores resultados en trminos del aprendizaje escolar, trabajo productivo y actitudes sociales), eficiencia (mejor uso de los recursos y bsqueda de nuevas opciones financieras) y equidad (participacin y atencin prioritaria a los grupos excluidos), aunque algunos de estos puntos ya eran planteados desde la dcada de los setentas y aun no se pueden cumplir.

La propuesta elaborada en 1990 por CEPAL y UNESCO titulada Transformacin productiva con equidad, reflej tendencias y enfoques latinoamericanos para hacer de la educacin y el conocimiento un instrumento de la transformacin productiva con equidad. Se sealaron siete lneas polticas, que en teora, haran posible la implementacin de esta estrategia:

1. Superar el aislamiento del sistema educativo.2. Capacitacin para docentes y directores, as como, profesionalizacin y mayor protagonismo de los educadores en las polticas educativas.3. Adquisicin de conocimientos cientficos.4. Asegurar el acceso universal a los cdigos de la modernidad.5. Promover la creatividad en el acceso, la difusin y la innovacin en materia cientfico-tecnolgico as como, fortalecimiento de la capacitacin6. Gestin institucional responsable.7. Compromiso financiero de la sociedad con la educacin.

En este mismo ao (1990) se realiz la Conferencia Mundial sobre Educacin para Todos, convocada por diversas agencias internacionales, y realizada en Jomtien, Tailandia, fijando polticas para la transformacin de los sistemas escolares y otros mbitos de la educacin.

En esta reunin internacional se habl de la importancia que tiene la educacin en el desarrollo econmico y social de una nacin, as como, de la apertura de las escuelas hacia la sociedad y de la participacin de los diversos actores sociales en el diseo y ejecucin de polticas y programas en materia educativa. Tambin se hizo un llamado mundial para satisfacer las necesidades de la sociedad a travs de una educacin bsica de calidad y un renovado compromiso de las comunidades, nacionales e internacionales, por el desarrollo de la educacin.

En Jomtien se insisti en la necesidad de definir el concepto de Necesidades Bsicas de Aprendizaje como piso y no como techo de las aspiraciones educativas y, el nfasis en la solucin de los problemas estructurales derivados de la asimtrica relacin entre los pases desarrollados para el logro de los objetivos educativos postulados por la comunidad internacional.

A partir de esta reunin se realizan una serie de encuentros internacionales, publicaciones y congresos generndose distintas recomendaciones destinadas a mejorar la calidad educativa de Amrica Latina.

De todas las reformas de los aos noventa se han perfilado con fuerza cuatro ejes de poltica en torno de los cuales se han diseado estrategias, programas y proyectos de innovacin y cambio: el de la gestin, la calidad y equidad, el perfeccionamiento docente y el financiamiento. En el cuadro seis se indican las orientaciones polticas de los noventas de los pases latinoamericanos.El financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) al igual que el Banco Mundial (BM), en esta dcada, fue destinado hacia la provisin de textos y materiales didcticos, capacitacin de profesores y finalmente al desarrollo del currculo, para atacar los sntomas del deterioro educativo.Prcticamente todos los pases de Amrica Latina, como se muestra en el cuadro , han impulsado cambios en sus reformas educativas; sin embargo, en la mayora de los casos se muestra un balance de resultados confusos o negativos lo que lleva, con frecuencia, a cuestionar los resultados.

Las reformas de descentralizacin que se llevaron en Amrica Latina fueron de dos tipos, la primera fue a nivel de gobierno y la segunda fue a nivel de escuela.

La finalidad de la descentralizacin de la educacin era el otorgarles ms autonoma a sus centros escolares que junto con la aplicacin de la gestin educativa permitira elevar la calidad de la educacin a travs de una participacin colectiva de actores beneficiarios teniendo como fin el mejorar la calidad de la educacin.

En el siguiente cuadro se muestra como la mayor parte de los pases optaron por la descentralizacin a nivel de gobierno inferiores, Argentina, Brasil y Colombia, no slo descentralizaron la educacin a nivel de gobierno sino tambin a nivel de la escuela dando una autonoma total a sus organizaciones escolares.

Las polticas de descentralizacin han incluido medidas como la autonoma de las escuelas, la libre contratacin de docentes, desarrollo de proyectos educativos en la escuela (plantearse sus propios objetivos y cumplirlos), adaptaciones curriculares de acuerdo a su contexto y deja abierta la posibilidad de que la escuela maneje los recursos financieros que lleguen a ella.

Las reformas educativas, antes mencionadas, han contribuido a modificar los sistemas educativos de la regin, aunque los resultados no son plenamente satisfactorios. A pesar de lo anterior, se puede afirmar que los pases de Amrica Latina y el Caribe se encuentran en un desarrollo educativo distinto del que se caracteriza al sector en los aos ochenta con un avance muy lento.

Una simple observacin de tendencias permite sealar que la educacin en Amrica Latina se ha movido de un modelo tradicional que favoreca la cobertura, a uno que privilegia la igualdad en los resultados en la enseanza, la introduccin de nuevos instrumentos tecnolgicos en el aula, fomenta la descentralizacin de la educacin y propicia la apertura de evaluaciones externas.

Del ao dos mil a la fecha, las polticas educativas propuestas estn enfocadas en asegurar a todas las personas un aprendizaje de calidad a lo largo de su vida, aunque el panorama actual en Amrica Latina sigue siendo la pobreza, la fragmentacin, bajo rendimiento en conocimientos, bajos salarios y exclusin social, caractersticas comunes en dcadas pasadas.

En noviembre del 2002 y con la participacin de 34 pases de la regin se llev a cabo en La Habana, Cuba, la Primera Reunin Intergubernamental del Proyecto Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe (PRELAC) en donde se estableci que la gestin educativa comprendera cuatro puntos para evaluarla y que se muestra en el siguiente cuadro.Sin embargo, para evaluar la gestin, hay que tomar en cuenta la responsabilidad social del pas por la educacin, es decir, se requiere que los gobiernos tengan la voluntad para generar condiciones y mecanismos de participacin de la poblacin en todos los niveles educativos. Para que Amrica Latina logre avanzar en materia educativa, por un lado, tendr que fomentar acciones para reducir las desigualdades de la sociedad en materia educativa, y por el otro, es necesaria una gestin educativa sustentada en informacin suficiente, valida y confiable que permita tomar mejores decisiones.

El mejorar la gestin escolar en las escuelas y generar nuevas propuestas pedaggicas seran buenas herramientas para mejorar la calidad de la enseanza. El incrementar la inversin en la educacin tampoco es garanta para mejorar la calidad, equidad y eficiencia en la educacin, si bien es claro que el presupuesto destinado a la educacin pblica se ha incrementado en Amrica Latina, an sigue siendo bajo con respecto a los pases desarrollados. Por otro lado es necesario que los directores tengan las habilidades para trazar nuevos horizontes y trayectorias, ser un buen negociador y que estn abiertos al cambio para generar una transformacin constante para el bien de la educacin.

En resumen se puede decir que la gestin educativa en Amrica Latina ha tenido tres momentos. La primera est enfocada a la cobertura educativa de la regin desarrollada en el lapso de los setentas; la segunda est orientada a la capacitacin, financiamiento, mejorar la organizacin escolar y descentralizacin abarcando las dcadas de los ochentas y noventas; finalmente la del dos mil, que tiene por objetivo la calidad de los aprendizajes que se adquiere en la escuela e introducir tecnologa en la enseanza, aunque aun se siguen pendientes los mismos objetivos que tenia las polticas de gestin educativa de los noventas.

1.2.2 Las regularidades de la gestin en el Per

El Per no puede escapar a los profundos cambios que se estn dando en el mundo y en especial en Amrica Latina, lugar en la que se est modificando el eje de articulacin entre el estado y la Sociedad Civil, a travs de un rol ms prominente de los mercados que, en caso de la educacin son especialmente limitados y complejos.

En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crtico y estratgico de la calidad de su accin, actualizacin y desarrollo de las capacidades humanas, dependen de gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida.

Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratgico, debe superar restricciones actuales, parte de las cuales radican en el mbito de lo institucional y en sus deficiencias en materia de organizacin y gestin.

Hay quienes entienden por gestin, el manejo de recursos y, al tratar la gestin educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es decir a los docentes; Hay quienes, tambin al enfocar la gestin educativa como manejo de recursos, dan prioridad a la asignacin de recursos financieros. Tambin hay quienes postulan que para la transformacin de la gestin educativa en el Per es necesario superar la concepcin pedaggica de la educacin.

La Educacin, dicen: Debe organizarse como entidad productiva y de tener al logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin.

Otros entienden por gestin educativa el manejo del conocimiento. Creen que la gestin de una escuela se debe dedicar a desarrollar el uso del conocimiento, el cultivo de actitudes interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la accin educativa el aprendizaje y no la enseanza, es decir el de promover la construccin del propio aprendizaje.

Hay tambin quienes identifican gestin como administracin, hasta considerarlo sinnimos: Pero la gestin se encuentra en la creacin y direccin hacia el futuro, construyendo las condiciones para que ese futuro se concrete.

Es justamente en esta ltima perspectiva que se ubica el concepto de Gestin: Gestin como creacin de las condiciones para el futuro educativo que queremos lograr se concrete. Esto significa: que se tiene que tener un proyecto que se requiere lograr, que se seleccione a las personas que se considera capaces para realizarlo (Directivos, docentes, y administrativos), que se programen y ejecuten acciones para irlo concretando y que se solucionen los problemas que lo obstaculizan, Finalmente, que se generen recursos y se los administre, para contar con las personas que se requiere y realizar las acciones que se necesitan.

La Educacin peruana afronto desde larga data los problemas inherentes a su administracin y gestin, con experiencias que la historia de la educacin no debe olvidar, veamos: Ncleos escolares campesinos, se crearon en 1946 en el gobierno del Dr. Jos Luis Bustamante y Rivero, en cada ncleo exista una escuela primaria completa provista de tierras de cultivo, granos, talleres, etc.

Posteriormente se tuvo la experiencia de las escuelas Pre-Vocacionales. En los aos 50 se formulo el primer Plan Nacional de Educacin, se crearon la unidad Escolar, comn y tcnica, se organizaron las regiones, se robustecieron las inspecciones Primarias y la supervisin Tcnica.

En 1962, se inicio la desconcentracin del sector educativo, crearon 4 regiones. En 1972, al realizarse la Reforma Educativa, se crearon los Ncleos Educativos Comunes, se organizaron alrededor de 600 ncleos que se agruparon en Direcciones Zonales y stas en Direcciones Regionales.

El, predominio de las tareas administrativas, sobre la pedagoga y de participacin, hizo que los ncleos no lograsen desarrollar sus actividades. En 1975, con la crisis econmica provoc recortes del gasto que afectaron el equipamiento de Escuelas y Ncleos, y remuneracin de docentes.

La reorganizacin administrativa de 1972, creo el INABEC, el Sistema Nacional de la Universidad Peruana y el Instituto Geofsico del Per, que pasaron a formar parte del presupuesto de Educacin.

En la segunda mitad de la dcada de los ochenta, las supervisiones y posteriormente las Unidades de Servicios Educativos (USE) reemplazaron a los ncleos y las Direcciones Zonales.

Hoy nos encontramos en el intento de municipalizacin, constituyndose en un nuevo experimento al margen de la propuesta del Consejo Nacional de Educacin y actuando ms en relacin al corto plazo sin considerar el proyecto de largo aliento que viene proponiendo el CNE. En el mbito nacional, se aprecia que la gestin educativa moderna en los ltimos aos trata de eliminar el reglamentarismo, el verticalismo y el autoritarismo en las instituciones escolares del pas. Este proceso implica una mayor responsabilidad del personal docente y administrativo, por tener una participacin ms activa en todos los procesos institucionales. La democratizacin de la gestin y la aplicacin de nuevos principios administrativos, como el empoderamiento, el involucramiento y la direccin cientfica, han sido ya adoptados por muchas instituciones con el propsito de aumentar su autonoma y fomentar la toma de decisiones compartida. Bajo esta modalidad, es posible que los maestros asuman posiciones de liderazgo en tareas tales como el desarrollo profesional y curricular, y que participen en los procesos de gestin dentro de su mbito escolar. De acuerdo a la situacin problemtica expuesta, y centrndonos en la Institucin Educativa Estatal Luis Fabio Xammar Jurado del distrito de Santa Mara, consideramos pertinente proponer la aplicacin del Modelo de Direccin Cientfica, con las adecuaciones a que haya lugar.1.2.3 La gestin en la organizacin educativa

Las comunidades educativas de nuestra regin, y en especial de la provincia de Huaura, continan en seria crisis. Es conocido que no pocos alumnos llegan a las aulas en inadecuadas condiciones de salud mental, moral y fsica. Esto no es ms que el reflejo de la crisis por la que pasan sus padres. Pero tambin por otra parte, la escasa preparacin especializada, la inseguridad de los docentes en sus cargos, la presin administrativa o los pocos recursos acadmicos y profesionales de quien asume el cargo de director, dificultan la buena marcha de la gestin institucional.

Se ha observado que en la Institucin Educativa Estatal Luis Fabio Xammar Jurado- persiste una evidente carencia de rumbo conocido en lo que se refiere al modelo de gestin institucional. Se desconoce por ejemplo, cmo es el modelo de Direccin Cientfica, el mismo que de ser aplicado, podra ser de gran ayuda no solo para este centro de estudios, sino para la generalidad de instituciones educativas de nuestra regin. En tiempos en los que desde la oficialidad se discuten y proponen cada cierto tiempo modelos para elevar la calidad educativa de nuestras escuelas y colegios, creemos que es trascendente escoger ya un modelo, pero fundamentalmente para llevarlo a la prctica con el fin de contrastarlo con la realidad concreta, y a partir de all generar propuestas fundadas en la experiencia.

1.3 Caractersticas e importancia de una Direccin Cientfica en la institucin educativa

La direccin de una institucin de educacin bsica representa una fuerte responsabilidad, independientemente de su nivel, dimensin y ubicacin. Cuando los padres de familia de una localidad inscribe a sus hijos a una escuela, espera encontrar en ella, el espacio que no slo les sustituya en su educacin durante las horas escolares, sino que, adems, propicie un ambiente apropiado para desarrollar las potencialidades de los alumnos, que aliente su iniciativa y apoye su creatividad; que favorezca su socializacin mediante la aceptacin de sus limitaciones pero tambin mediante el reconocimiento de sus capacidades y las de sus compaeros.

El papel que desempea el director escolar, por la naturaleza de sus funciones, es de gran importancia dentro del conjunto de elementos que intervienen en el quehacer educativo desarrollado en cada institucin, toda vez que a l le son inherentes la realizacin de acciones de coordinacin, orientacin, gestin, representacin de la comunidad escolar y enlace con las autoridades educativas superiores.

El director escolar, como titular de una unidad administrativa, es el elemento coordinador de todas las acciones, es el encargado de aplicar el conjunto de disposiciones emanadas de las autoridades educativas, cumpliendo as con parte de los fines del Estado y representa tambin, en cierta forma, las necesidades de la sociedad en materia escolar y fomenta un todo funcional.

Dentro de la estructura del subsistema educativo estatal, la funcin del director escolar permite la comunicacin entre las unidades administrativas que generan la aplicacin de la normatividad, la coordinacin de actividades de administracin como son las relativas a la propuesta contratacin y recontratacin de personal docente, administrativo y de intendencia, en su caso; entrega de documentacin de fin de ciclo escolar, certificacin de estudios, manejo de recursos financieros, gestin para la consolidacin de la infraestructura; que son complementarias a las de corte acadmico como la difusin de eventos dirigidos a docentes, concursos para alumnos, actualizacin y capacitacin docente, todo ello aunado a la extensin acadmica y difusin de la cultura que en la medida de sus posibilidades realiza la escuela. Por otro lado, el director debe participar en las reuniones de supervisin y organismos colegiados, es el expositor de las necesidades de la institucin y del trabajo que en la escuela se realiza. Por lo que, dentro de la estructura educativa, sus funciones lo ubican como un elemento de enlace, de gestora, de promocin y de difusin.

El Director tiene ante s la tarea de utilizar y administrar sus recursos, su entorno y sus alumnos. El saber dominar ciertos factores debe preceder a la prctica, el poder anticipar determinadas situaciones es vital para un buen control directivo, sus responsabilidades van ms all de las de los otros profesores.

Es responsable no slo de s mismo, si no de todo lo que tiene que ver con la institucin. El director es a quin incumbe la ltima responsabilidad, pues es quin determina las prioridades en la marcha del centro.

Tiene que elegir entre dos decisiones cul es la que ms le conviene a la institucin, debe dirigir el avance de tal modo que la escuela se desarrolle como un organismo que beneficie a la sociedad.

As mismo debe de tener una visin amplia y a largo plazo con el fin de lograr una mejor estabilidad dentro de la institucin, esta puede convertirse en la suma de partes, de modo que si una pierde su valor, puede causar la disolucin de la institucin.

Sus informes, opiniones y proyectos son fundamentales para la toma de decisiones en la zona escolar, en la regin y en el sector central.

Cabe mencionar que tambin le corresponde la aplicacin de la normatividad con carcter preventivo o correctivo, a fin de mantener la actividad escolar dentro de las lneas formales de autoridad, de organizacin y de administracin institucional que corresponde.

Se reitera la importancia del Director para la calidad de la educacin primaria, principalmente porque como ya se coment es el responsable de la adecuada administracin escolar as como de la orientacin pedaggica de los profesores.

l es quin determina el estilo de gobierno: carismtico, tradicional o burocrtico. El Director de la escuela es el agente de la unidad creadora de la educacin responsable de planear, dirigir y vigilar las actividades administrativas y acadmicas de la escuela, no debe ser un burcrata que limite su actividad a los registros, a las papeletas, notas, inventarios, protocolos, material escolar y otras cosas semejantes; que tiene un valor elevado siempre que sta no sea su nica ocupacin; ya que esto lo convertira entonces en algo ajeno al alma de la escuela. El director de la escuela debe ser modesto, con conocimiento de la poltica educativa de su pueblo y de los deberes de un buen administrador.

Como concepto de la direccin tenemos que etimolgicamente la palabra Direccin, viene del verbo dirige; ste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que indica preminencia.

As pues consideramos que, la direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planteado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas.

La Direccin es el conjunto total de actividades mediante las cuales se conduce una empresa humana, pblica o privada para su cabal realizacin. La administracin es un aspecto parcial de la direccin, que tiene por objeto el buen uso de los bienes y el cuidado de los intereses de una empresa, ya sea pblica o privada.

Al director lo consideramos como el primer peldao en la escala administrativa escolar, siendo una de las bases ms slidas del sistema educativo, ya que es el elemento ejecutivo encargado de la dinmica en general de la escuela a su cargo, l tiene la mayor responsabilidad, por tener que cumplir y hacer cumplir las disposiciones que en materia educativa indiquen las autoridades respectivas.

La funcin del director de escuela es de singular importancia en razn de que la primera enseanza finca, sin lugar a dudas, los cimientos de la formacin del individuo.

El ascenso a la direccin en una institucin educativa, en la actualidad, ocurre normalmente a travs de procedimientos establecidos en el Ministerio que omiten una capacitacin profesional especfica, para el eficiente desempeo del cargo.

El profesor que obtiene ese puesto, slo cuenta con los estudios que hubiera realizado en un instituto y/o Universidad, si es que los curs, pero de ninguna manera se le prepar especficamente para Director, es por eso que al iniciar su labor no cuenta con capacitacin apropiada, se piensa que la experiencia como profesor de grupo es suficiente y se encuentra con una realidad diferente.

Podemos sealar algunas de las funciones del Director:- Cualidades personales de mando sin abuso de su jerarqua.- Conocimientos adecuados de organizacin escolar.- Aptitud para dirigir con eficiencia la comunidad escolar, formada por los maestros de grupo, auxiliares de intendencia, alumnos y padres de familia.- Iniciativa y autoridad moral para resolver los diarios problemas que enfrenta en el plantel.- Preparacin suficiente para orientar pedaggica y tcnicamente la actividad de todos y cada uno de los elementos que integran el personal de la escuela.- Y particularmente un profundo sentido de relaciones humanas.

Con base en las consideraciones anteriores, se infiere que la tarea del director como responsable de una institucin educativa, es de singular importancia porque es quin dirige y coordina todas las acciones encaminadas hacia la consecucin de los objetivos, de donde se infiere que es inaplazable su capacitacin para el mejor desempeo de su competencia.

Hay dos clases de directores en la realidad, los encargados temporalmente y los directores con nombramiento. En uno y otro caso se carece de la informacin profesional adecuada, porque a ambos se les escoge ante la necesidad de resolver un problema urgente en una Institucin Educativa.

Los aspectos fundamentales en los cuales se debe fortalecer la formacin del director son los siguientes: Acadmicos Tcnicos Pedaggicos Administrativos De organizacin interna De disciplina escolar Con la directiva de la sociedad de padres de familia Econmicos Con los compaeros de otro turno

Si se analiza a la luz del inusitado dinamismo del mundo actual y, por tanto, el surgimiento de nuevas necesidades, debemos arribar a la conclusin que la Direccin no es un concepto acabado o definitivo, por cuanto, ms bien es un estado que se va alcanzando y superando simultneamente, nunca se alcanza definitivamente y siempre estamos rebasndolo. Es como alcanzar el horizonte.

Lo que si queda claro es el reto que nos plantea en los trminos de la supervivencia y la competencia profesional.

No nos podemos conformar y muchsimo menos detener, porque perecemos, ya que lo esencial es el liderazgo en las personas, por cuanto, es el centro que equilibra el sistema y sobre el cual gira el mismo.

No puede tener lugar la excelencia sin un liderazgo eficiente y ste se ejerce mediante una gestin itinerante, de atencin continua a cada miembro de la organizacin y no desde un bur.

En su pensamiento y accin el lder educacional va creando un clima sociopsicolgico adecuado que repercute decisivamente sobre el sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre s y stas con la organizacin en su conjunto, donde cada cual va logrando una motivacin por lo que hace ya que se realiza personalmente y sabe que ocupa un lugar importante en la consecucin de sus objetivos personales a corto y largo plazos y contribuye decisivamente a materializar los de la organizacin.

Este clima es fruto directo del estilo de direccin del lder, que en el caso de la actividad educacional se logra porque el mismo permite una comunicacin plena entre l y sus colaboradores.

El lder educacional es eminentemente un comunicador social, logrndolo porque su actuacin est regida por una tica que lo hace comportarse como maestro de maestros, como ejemplo de pedagogo.

Esta comunicacin vista como proceso se concreta en la gestin itinerante lo que hace al lder actuar siempre en dos vertientes paralelas y simultneas, la capacitacin de su personal desde el punto de vista tnico-profesional, pero con una aproximacin afectiva. Saber llegar a sus colaboradores como el buen maestro a sus estudiantes. Ensea pero aprende y deja ver que aprendi. Ello estimula y genera confianza.

Como es de todos conocido, el proceso de formacin de la personalidad del estudiante debe ser creador, por tanto, flexible, original y humanista, de ah que la estimulacin de las innovaciones a realizar por parte de los maestros, es una forma especfica de llevar adelante una poltica en la direccin de este tipo especfico de profesional que necesita, ante todo, una compenetracin mxima con aquellos que los dirigen.

La direccin del trabajo docente metodolgico realizado por los maestros a nivel de aula constituye el peldao principal, la base para construir el complejsimo sistema de relaciones interpersonales entre maestros y educandos, cuya coherencia y fortaleza, o sea, su calidad, estar en funcin del grado de comunicatividad que logren los maestros con sus alumnos.

Una verdad axiomtica es aquella que define la educacin como un sistema de influencias sobre los discentes que les permite no slo construir sus propios conocimientos sino que los sita en un plano motivacional afectivo muy favorable para todo su desarrollo integral y el surgimiento de sentimientos de afecto y respeto hacia sus maestros y escuela como prembulo de la formacin de valores espirituales y morales que regirn su conducta social futura.

No obstante, este grado de comunicatividad que desde el punto de vista de su generalizacin terica es fcil de lograr, en la prctica es algo que se va materializando en la medida que el docente logra atender, tanto el grupo en general como a las individualidades y ello, en ltima instancia se concreta, en la deteccin y satisfaccin de todos y de cada cual.

Sin embargo, cabra preguntarse algunas cosas: puede un maestro desmotivado alcanzar este nivel de actuacin profesional?, se necesitara una mayor preparacin de los docentes?, sera necesaria una capacitacin sistemtica?, puede sentirse bien un maestro cuando no es bien dirigido?.

El problema estriba en la imperiosa necesidad de no olvidar nunca que se dirigen personas, no cosas.

Si la aplicacin de la Psicologa en la direccin de la produccin es necesaria para lograr mayores niveles de productividad y calidad, en educacin se hace imprescindible para poder conocer cabalmente el funcionamiento de la personalidad de cada maestro y el conjunto de recursos que posee, reales o potenciales.

De lo anterior se desprende que el dirigente educacional debe multiplicar su acercamiento humano a sus colaboradores y transitar hacia una relacin de cooperacin, colaboracin o trabajo conjunto, para conocer y dejarse conocer, pero sobre todo, hacer un uso sabio del poder, es decir, tratar en la medida de las posibilidades que en la toma de decisiones sus colaboradores se vean identificados con las mismas desde el mismo proceso de elaboracin de las alternativas, logrando as confianza y compromiso.

Las decisiones acertadas conducen a la eficiencia y al bienestar de las personas. Ello visto en el contexto de las instituciones educativas stas asumen la forma de un escenario de mltiples influencias pedaggicas sobre estudiantes, padres y comunidad, conducentes todas a la formacin de valores y normas de conducta acordes con lo mejor de las tradiciones de cada sociedad, as mismo. Tiende a mejorar notablemente la imagen de la institucin y con ello convertirla en un centro irradiador de educacin y cultura a la comunidad.

1.3.1 Mtodos y estilos de Direccin

La persona que dirige tiene una personalidad propia, esto implica que todo lo que haga desde su cargo de direccin estar matizado por la misma.

En dependencia de los rasgos fundamentales de sta, as aplicar su sello personal a la gestin de direccin, o lo que es igual, emplear con mayor o menor preferencia o proporcin mtodos administrativos o sociopsicolgicos de direccin.

La preponderancia de unos u otros decidir, en buena medida, la calidad del proceso directivo, por tanto, tambin los resultados obtenidos se acercarn o alejarn de los esperados.

Si bien la personalidad es nica e irrepetible, s consideramos que puede seguir desarrollndose lo que -hasta cierto punto- implica su transformacin. De ah que, todos los esfuerzos y conocimientos de los directivos deben estar enfocados a lograr una capacitacin permanente de sus colaboradores mediante la demostracin persuasiva, de ah la necesidad del empleo de los mtodos sociopsicolgicos para garantizar buenos resultados.

Lo anterior tiene su explicacin en el hecho que dichos mtodos favorecen el desarrollo de estilos democrticos de direccin, que son los verdaderamente proclives a dar una mayor participacin a los colaboradores en el proceso de toma de decisiones y, por tanto, hacerlas ms realistas y eficientes.

Las bondades del estilo democrtico no quedan all. Tanto el colaborador no docente como el docente, sentirn mayor satisfaccin y placer por su trabajo, por cuanto participar en las cosas que deciden la vida de la institucin educacional o nivel jerrquico que se trate, no slo es un estmulo y reconocimiento para ellos, sino que se benefician ms en la medida que los resultados sean mejores.

Al propiciar un nivel ms profundo de comunicacin entre los miembros de la organizacin, se crean las bases para la aparicin paulatina para la motivacin de stos. En la medida que la misma va permeando a todos, adems de mejorar ostensiblemente los resultados, los miembros de la organizacin tienden a convertirse en un grupo de alto rendimiento.

Una direccin verdaderamente participativa es la que logra una integracin con la familia, comunidad y organizaciones del entorno, abriendo as las puertas a la diversidad y a la mayor satisfaccin de las necesidades de todos y en particular, la de los educandos.

Por todo lo expuesto, debe decirse que el trabajo est encaminado a tener en cada puesto de direccin a la persona ms idnea, por tanto, ms capaz.

Este alto desempeo profesional en el desarrollo de sus funciones directivas corresponde justa-mente, a los lderes educacionales, de ah que, siempre tratamos de llevar las personas al mximo desarrollo de sus potencialidades, buscando su conversin a lder y obtener as mejores resultados en la formacin de los educandos.

A nuestro juicio, qu es un lder educacional?, qu lo distingue?, cmo lograr tales resultados?

1.3.2 El liderazgo educacional: lo decisivo

Estamos en una poca en la cual se necesitan menos administradores que mantengan las cosas como estn y ms lderes que las cambien.

Liderazgo significa, por encima de todo, cambio y los lderes son aquellos dirigentes que asumen sobre sus hombros la responsabilidad con los mismos. El lder educacional es eminentemente un transformador de las personas y de las cosas.

El lder educacional genera confianza y estimula constantemente a su personal, tornndose para ello en un excelente comunicador que es la base ineludible del xito de los lderes en cualquier organizacin.

El lder educacional es un capacitador nato de su personal y de la institucin en su conjunto, promoviendo constantemente nuevas metas, brindando apoyo y ayuda, pero sobre todo, fantico por la innovacin y la creatividad, convirtindose as en el principal promotor de los cambios cientfico-tcnicos, metodolgicos, etc.

El liderazgo educacional de hoy debe orientarse a la ms ntida transmisin de valores socio-culturales y, a la vez, ir creando una nueva cultura educacional que recree el escenario escolar con lo mejor de la pedagoga, la ciencia, el arte y la direccin a nivel mundial.

La mayor parte de los dirigentes educacionales debe enfrentar seriamente el proceso de trnsito de los modelos de direccin altamente centralizados para acceder a la direccin participativa y de mayor autoridad en la base. Hacer de la direccin una tarea donde todos se vean reflejados desde las concepciones estratgicas ms generales hasta la toma de decisiones tcticas que repercuten de manera directa en la vida de la institucin educando-padre-comunidad.

Al ser un abanderado de los cambios, el lder educacional de hoy transforma su institucin para acercar las principales decisiones a la base de la misma, o sea, dar poder para recibir ms poder, dar confianza para recibir ms confianza.

La reestructuracin de las instituciones educacionales por parte de los lderes, est en relacin directa con su pasin por los resultados finales y la eficiencia y eficacia con la que se lograron y ello puede llegar hasta la adquisicin de financiamiento adicionales que suplan el dficit en su presupuesto, a travs del desarrollo de trabajos cooperados con las empresas del entorno.

Por ltimo, ellos tienen una verdadera obsesin por la calidad, puede decirse que constituye el eje de su gestin. No conciben ninguna actividad cuyo nivel de calidad est por debajo de las expectativas generales y para ello enfoca la calidad como un problema principalmente de las personas.

En su gestin itinerante con sus colaboradores, educandos, padres, organizaciones del entorno y cualquier otra persona o institucin con la cual sostenga relaciones el lder educacional lo considera como sus clientes.

Desde este punto de vista l distingue, como su principal cliente, al conjunto de sus profesores, aunque no es menos cierto que el cliente fundamental de la escuela es el educando. Precisamente sobre la base del conocimiento ms pleno de las necesidades de sus clientes establece de qu modo puede ofrecer un producto mejor y ello cae en el campo de la mercadotecnia educacional y en particular en las investigaciones de Mercadotecnia.

A partir de estos estudios debe decirse que una de las ocupaciones centrales de estos dirigentes de xito est en el hecho de tener en el punto de mira permanentemente la superacin y desarrollo de todos y cada uno de sus colaboradores como la forma apropiada de establecer una poltica promocional fuerte que garantice la calidad y el xito de la institucin, a largo plazo.

El problema de otorgarle a cada cual, de acuerdo con sus potencialidades, la oportunidad de lograr un mejor desempeo por s mismo, ha demostrado ser una va eficiente para alcanzar metas organizacionales superiores.

As, la mercadotecnia educacional le permite al lder tener una nocin ms amplia y precisa de las tendencias del ambiente externo y enfrentar, por tanto, de manera contingente cualquier situacin que ponga en peligro la estabilidad del centro. Tambin propicia la realizacin de un planeamiento estratgico fundamentado y derivar de l los encausamientos tcticos requeridos para el logro de los objetivos institucionales.

El lder educacional al guiar su gestin con la mercadotecnia , encuentra el modo ms correcto de interpretar y cumplir con la misin institucional, as como de interactuar mejor con los diversos segmentos de la poblacin y cada uno de los elementos que conforman el complejo producto que ofrece la institucin, o sea, el currculo, el profesorado, prestigio institucional, actividades extra-docentes, investigaciones, etc.

La mercadotecnia educacional ayuda a encontrar nuevas oportunidades, coadyuva a reducir el impacto de los entornos cambiantes y las restricciones presupuestarias as como hace que se destaque con ms claridad la importancia de un alto nivel acadmico. Slo el conocimiento previo del conjunto de las necesidades de los clientes permite mejorar el equilibrio de los intereses en conflicto, lo que constituye un punto focal de notable importancia en el liderazgo educacional de hoy.

Los padres se sienten felices con que sus hijos frecuenten esa escuela, tambin los ancianos del asilo que est cerca de ella ya que sta realiza sistemticamente all alguna de sus actividades.

Las relaciones entre padres y escuela son magnficas, dndose el caso de fines de semana en que los mismos participan junto con sus hijos en labores menores de la escuela.

El lder educacional en su proyeccin y accin cotidianas bajo estos preceptos, logra un nuevo sistema de influencias sobre el personal docente, no docente y educandos que crea un alto sentido de pertenencia a la institucin, promueve en los maestros un celo exquisito por la calidad del proceso docente educativo, propiciando de este modo un encausamiento ms fluido y eficiente de la transmisin de los conocimientos y del conjunto de valores morales, cvicos y espirituales que deben caracterizar a una persona formada sobre la base de las exigencias del mundo de hoy. 1.4 Metodologa utilizada en la investigacinLa investigacin ha sido elaborada en tres captulos, los mismos que se han desarrollado bajo el paradigma investigativo del mtodo dialctico.En el Primer Captulo para el anlisis facto perceptible del objeto de estudio se realizaron encuestas y entrevistas para obtener los datos cualitativos y cuantitativos acerca de cmo se est presentando la direccin administrativa y acadmica en el personal que labora y cmo se ha de mejorar la organizacin en la institucin. El diseo de la investigacin es de tipo descriptivo propositivo, que parte de la determinacin de la manera como se gestiona la direccin educativa, de un diagnstico para luego proceder a elaborar la propuesta de mejora de la direccin desde el punto de vista cientfico en la Institucin Educativa.La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; expresados en los instrumentos como son entrevistas a los docentes, encuestas a docentes, as como la tcnica cualitativa de dilogo, para la identificacin de los elementos que determinen la aplicabilidad de la propuesta que realizamos en el diagnstico.

El modelo de esta investigacin que se ha fundamentado en el segundo captulo, est fundado en la teora sistmica, la misma que junto a las otras dos teoras contemporneas ha permitido disear el modelo de direccin.

Los mtodos utilizados en el desarrollo de los captulos planteados en la investigacin terica son: El mtodo histrico, nos permite vincular el conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesin cronolgica, para conocer la evolucin y desarrollo del objeto o fenmeno de investigacin para lo cual se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las conexiones fundamentales. Mediante el mtodo histrico se analiza la trayectoria concreta de la teora, en la determinacin de las tendencias histricas de la comprensin lectora en el contexto mundial y nacional y su relacin entre los elementos internos y externos.

En el tercer captulo se concreta la propuesta donde se aplica el mtodo de anlisis y sntesis por el cual se distinguen los elementos de un fenmeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. Consiste en la extraccin de las partes de un todo, con el objeto de estudio. Los mtodos empricos, que son tcnicas que consisten en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis.

CAPITULO II: ASPECTOS TEORICOS DE LA GESTION EMPRESARIAL 2.1. Antecedentes del problema.

La investigacin de literatura permiti identificar investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional, encontrndose los siguientes:

El Instituto Colombiano de Bienestar familiar, investig sobre. Factores protectores que favorecen una respuesta sana y adaptativa frente a los factores adversos en 1998, con el objetivo de identificar los factores protectores; en una muestra de 1200 nios de 4 a 6 aos, de todas las zonas geogrficas, a travs de encuestas elaboradas.

Concluyendo que en un 80 % de los casos los factores protectores brindaban una proteccin alta entre los encuestados, as como las personas que tuvieron experiencias traumticas en su niez, si bien es cierto tienen mayor probabilidad de desarrollo de depresin, lo cierto es que un alto porcentaje de ellos llegan sanos y felices a la edad adulta; gracias a poseer una buena relacin con un miembro de su familia o comunidad.

Esta investigacin contribuye a consolidar que verdaderamente la presencia de factores protectores favorecen el desarrollo del ser humano, pese a que algunos conviven con factores de riesgo logran desarrollarse lo que denominaramos personas resilientes.

Claveras Ricardo del Centro de Investigacin, Educacin y Desarrollo ( CIED) , efectu un estudio sobre Cultura y resiliencia en los sistemas de produccin en las comunidades campesinas en puno Per 1996-2000, cuyo objetivo es la de dar a conocer como la cultura local les permite explicar las interrelaciones mutuas entre los criterios que le dan contenido a la sostenibilidad de sus sistemas de milenios de aos para dar respuestas a los factores negativos o positivos que amenazan o incentivan su crecimiento, as como determinar en base a esas culturas locales se han construido modelos propios de sostenibilidad con capacidad de resiliencia.

Para este trabajo se tom a las comunidades campesinas de Capachica en el departamento de Puno, ubicado a a una altitud entre los 3850-4800m.s.n.m., con un regimen de lluvias que van desde los 400 y 600 mm/ao, con una agricultura principalmente de secano y una cosecha al ao; observndose que la campaa agrcola en el ao 1997 y 1998 fueron normales, pero, en los aos 1999 2000 fueron muy negativos para la produccin y los ingresos de los campesinos de estas comunidades.

Concluyendo que Los sistemas de produccin de los campesinos andinos que viven en estos ecosistemas extremadamente frgiles, pueden aumentar su resiliencia como una de las caractersticas bsicas de la sostenibilidad, en la medida que rescatan los valores de la matriz conceptual andina, as como las tecnologas tradicionales que pueden coexistir con el mundo actual y la adaptacin de nuevas tecnologas agro ecolgicas, modernas. Otra investigacin es la realizada por Werner, E. Factores protectores y resiliencia individual Estados Unidos 1992, buscando dar a conocer y conceptuar que haban grupos de nios que pese a vivir en condiciones desfavorables llegaron a ser exitosos en la vida al construir familias estables y a contribuir positivamente en la sociedad.

Dentro de los factores de estos nios era que algunos de ellos provenan de los estratos ms pobres, de madres solteras adolescentes y de grupos tnicos postergados, adems de tener el antecedente de haber sido bajos en peso al nacer.

Gonzales Aguirre, Ada estudi Capacidad y factores asociados a la resiliencia, en adolescentes del C. E. Mariscal Andrs Avelino Cceres del sector IV de Pamplona Alta San Juan de Miraflores 2002Per, con el objetivo de determinar la capacidad y factores asociados a la resiliencia en adolescentes; en una muestra de 214 adolescentes.

Concluyendo que el 97.6% posee una capacidad de resiliencia entre alta y mediana, de los cuales el 54.3%, se presentan ms factores protectores y en 44,4% se presentan ms factores de riesgo. En 24.3% la familia es considerada como el factor protector ms importante, 20 % es la comunidad y el 10,75% consideran a la escuela como factores protectoras. Entre los adolescentes con capacidad de resiliencia alta el 20,5% lo constituyen las mujeres y el 14% los varones.

Como se puede apreciar hay evidencias de que existen personas pese a vivir en condiciones desfavorables logran desarrollarse positivamente y a su vez de contribuir a la sociedad, lo cual fundamenta y da mayor fuerza y motivacin para realizar la presente investigacin.

2.2 Gestin empresarial

2.2.1 Origen de la gestin empresarial

Aun cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Siglo XIXLos economistas clsicos como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Eli Whitney, James Watt y complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX

Durante el siglo XX las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

Siglo XXI

Se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de empresas y mltiples estilos de gestin y avances administrativos. ste siglo ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:

Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la finalidad de lograr una mayor productividad.

Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para desempearse en un entorno cambiante y que demanda retos.

Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el propsito de que stos perduren independientemente de la rotacin del personal y de los directivos.Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, de la automotivacin y del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos y se simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.

2.2.2 Funcin de los Principios del Proceso Administrativo

William J. Mclarney

La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa.

Henry Fayol

Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar, y controlar. Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. A fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa.

2.2.3 El Proceso Administrativo

Es una metodologa que permite al administrado, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier persona , maneje eficazmente una empresa, y consiste en estudiar la administracin como un proceso integrado por varias etapas, cada etapa responde a ses preguntas fundamentales: Qu?. Para qu?, Cmo?, Con quin?, Cundo?, y Dnde?, integrantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administracin. Por tanto es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de los cuales se efecta la administracin.

2.3 Concepto e importancia de la gestin empresarial2.3.1 Concepto

La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc.

En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones. Podemos concluir que gestin implica un sin fn de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr sus objetivos organizacionales. Aunque la gestin a simple vista parece sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestin, en el mundo real de la empresa sucede todo lo contrario, se necesita una persona (gestor) que est completamente capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo.

2.3.2 Importancia

Hoy en da las organizaciones sociales al tener una Unidad Productiva (empresa) presentan un gran reto: mantenerse en el mercado. Los grandes cambios en la economa global, las innovaciones del mercado, las polticas y tratados de comercio internacional son tan solo algunas de las variables que impactan directamente la estabilidad de la organizacin. Lo que se persigue como gerente o gestor de una empresa es asegurar la productividad de la misma, este es el desafo principal de una organizacin, en particular la educativa. Por todo lo anterior expuesto se ve la importancia que tiene aprender a gestionar una empresa. Brindndoles conocimientos y herramientas necesarias para aprender el arte de gestionar adecuadamente su negocio.

Por tanto una correcta y buena gestin no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de esta, si no por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estn afectando su desempeo, trata de mantener a un cliente satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al mximo todos los recursos con los que cuenta la empresa, para maximizar sus ganancias y reducir costos, sin dejar de lado la calidad y el cliente.

Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de administrar sus recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una sola cosa, vender ms y mejor, y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo hay una manera de hacerlo, a travs de la gestin, que nos ayudar y nos impulsara. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la prctica la gestin empresarial, que siempre va haber algo que podamos mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas adecuadas para que realicen este delicado estudio.

El xito de una gestin empresarial depender de muchos factores. Sin embargo el empresario puede crear su propio modelo segn gestin adaptndose a sus habilidades empresariales y recursos disponibles actuales y futuros. Por otro lado cuando el buen empresario productor o administrador est creando su propio modelo de gestin deber siempre efectuar lo siguiente:

Planear a corto, mediano y largo plazo Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones Reduccin y control de costos Generacin de valor agregado Prever el cambio Mantener una visin amplia del negocio

2.3.3 Administracin del cambio

Muchos programas de cambio organizacional simplemente no funcionan porque se limitan a cambios en el trabajo y no en la actitud ni en el comportamiento de las personas. El primer paso es cambiar el comportamiento individual para as tener condiciones que propicien el cambio en el comportamiento organizacional. Es el viejo problema de la gallina y el huevo. Por tanto es necesario que las personas vean con claridad lo que se debe cambiar y que coincidan con ello para despus lograr cambio. De ah en adelante se podr; cambiar la estructura organizacional que envuelve a las personas como los sistemas de reconocimiento y recompensas, la arquitectura ylos modelos de trabajo, la cultura organizcional, todo ello en sintona con el nuevo tipo de comportamiento.

La mayor parte de las organizaciones entienden equivocadamente, que administrar los cambios significa hacer pequeas modificaciones triviales en algunos asuntos problemticos, con el propsito de conciliar situaciones. La administracin del cambio organizacional tiene un significado extremadamente amplio y sistematico. La figura que se presenta a continuacin nos brinda una idea de los cinco niveles de administracin del cambio organizacional.

2.3.4 Fases del cambio:

1) Conciencias de que se necesita el cambio.2) Deseo de participar y de apoyar en cambio.3) Conocimiento de cmo implantar el cambio4) Destrezas para implantar las habilidades y los comportamientos requeridos5) Refuerzo consistente para mantener el cambio 37

El nivel ms alto la competencia organizacional para el cambio planificado muestra la administracin del cambio en todos los niveles de la organizacin y en todas las areas del negocio.

2.4 Objeto de la economa de empresa

El objeto de la economa de empresa lo constituyen los hechos econmicos del proceso productivo, en aquellas empresas que pertenecen a los sectores industriales, artesanos y comerciales de la economa privada o pblica. Segn este autor La economa de empresa es una disciplina autnoma dentro de las Ciencias Econmicas. Posee, por consiguiente, en principio un carcter cientfico econmico estudiando, sin embargo, sus problemas especialmente bajo puntos de vista de unidades econmicas singulares. Por el contrario, la Economa Poltica, la otra parte autnoma de las disciplinas de las Ciencias Econmicas, considerada sus problemas preferentemente en su conexin macro-econmica.

Ambas disciplinas se complementan mutuamente. No se puede decir, por tanto, ni que la una, considerando los problemas desde el aspecto individual, ni tampoco la otra, considerndolos en su aspecto global, proporcionen un anlisis y juicio completo de los sucesos econmicos. Adems, no se puede ignorar que existen ciertos hechos que interesan a ambas disciplinas directa o totalmente; se trata sobre todo, de la teora de produccin, de costes, del precio, de la inversin y del crdito. Por lo contrario, existen sectores econmicos de la empresa, que encentran solamente hasta cierto lmite, inters de forma inmediata en la Economa general. Esto no excluye que en principio todas las cuestiones de la Economa general se integren en la problemtica de las Ciencias Econmicas. Ahora bien, los sucesos econmicos en las empresas se encuentran estrechamente ligados a los procesos tcnicos.

2.4.1 Clasificacin de la Economa de empresa

Segn la clase de actividad empresarial (de acuerdo con el objeto de la empresa) sedistinguen:

a) Empresa productoras de bienesb) Empresa de prestacin de serviciosEmpresas de bienes, son aquellas cuyo resultado de actividad lo proporcionan en forma de bienes materiales, aquellas empresas que meramente realizan una cierta elaboracin de materias primas o productos.

2.4.2 Productividad

Se entiende por productividad en general, la caracterstica de una persona o cosa, de engendrar algo, de producir. Ya que no es posible obtener productos de cualquier clase, sin haber consumido productos, se puede tambin decir que productividad constituye la relacin entre los productos resultantes y los consumidos.Producto o resultado es igual al trabajo realizado en una unidad de tiempo determinado. El grado de eficacia del trabajo es igual a la relacin entre producto resultante y el empleado. En toda empresa se emplean y combinan determinadas cantidades de factores productivos con el fin de la actividad productiva de la empresa. Segn esto, productividad significa: rendimiento de la combinacin de los factores de produccin:

Productividad = Producto (resultado) de las cantidades de factores empleados Cantidades de factores empleados

El incremento de la eficiencia del trabajo humano en la empresa depende, sin embargo, adems de las condiciones subjetivas, tambin de las condiciones objetivas del trabajo. Se entiende por condiciones objetivas del trabajo en la empresa, la tcnica de trabajo, la configuracin del lugar de trabajo y la regularizacin de los descansos.

Empresas de prestacin de servicio, son aquellas que ofrecen su actividad en forma de servicio.

2.4.3 Contenido de la ciencia econmica de la empresa:

Se tiene, que si se intenta clasificar el objeto de la economa de empresa segn funciones, es decir segn principales campos de actividad, se puede partir entonces, de que la funcin cumbre de la econmica de empresa es la direccin. En esta funcin culmina el conjunto del proceso empresarial. La funcin de la direccin de la empresa, consiste en fijar la poltica empresarial a corto y largo plazo y en coordinar los distintos sectores parciales de tiempo se deben conceder a los problemas humanos sociales la categora que con derecho les pertenece.

Para la solucin de sus funciones de direccin se sirve esta de dos instrumentos: LA PLANIFICACION Y LA ORGANIZACIN. La planificacin fija los objetivos de la poltica empresarial y asegura al proceso empresarial un cierto orden. La organizacin convierte la poltica empresarial planeada en una realidad empresarial concreta. Considerado de esta forma, planificacin y organizacin son las funciones primordiales dela direccin de la empresa.

2.4.4 Funciones de la gestin

Por todo lo anterior mencionado y de acuerdo a varias investigaciones en las cuales coinciden que para una buena gestin empresarial se deben realizar las siguientes funciones:1) Planificacin de la gestin empresarial.2) Organizacin de la gestin empresarial.3) Direccin de la gestin empresarial.4) Control de la gestin empresarial.

2.4.5 Planificacin de la gestin empresarial - Proceso de Management

Urwick y Gulick, siguiendo algunos de los conceptos de Fayol, desarrollaron un esquema para la clasificacin de las funciones del management, consiste en planificar, organizar, reclutamiento de personal, direccin y control. Dichos autores afirmaron que estas funciones eran universales y que se aplicaban a todo tipo de administracin. El esquema que desarrollaron consiste en un esquema de un proceso, que lo distingue claramente de un enfoque estructural - de comportamiento. En cierto aspecto se halla ligado a la toma de decisiones, puesto que las funciones son ampliamente autoritarias por su naturaleza. A pesar de que se han dirigido muchas crticas justificadas al esquema del proceso, ha suministrado un importante vocabulario para la literatura sobre el management.

La planificacin implica dos fases: seleccin de los fines u objetivos entre un conjunto de alternativas y seleccin de medios para alcanzar el fin u objetivo que se ha decidido.la finalidad de la planificacin consiste en asegurar un ordenado desarrollo de actividades, asi como un comportamiento adecuado por parte de aquellos encargados de la realizacin de los planes. Por necesidad los planes implican un dimensin temporal, los planes constituyen decisiones acerca de una accin a futuro. Los planes de operacin tienden a ser relativamente cortos; los planes en cuanto al empleo de capital en una gran organizacin pueden trazarse para periodos bastantes largos. Los planes pueden expresarse en trminos de recursos, tcnicos o monetarios.

Existen marcadas diferencias entre la planificacin que repite y la planificacin adaptativa o innovadora. La planificacin reiterativa implica una reconsideracin de un conjunto de variables anlogo en puntos temporales secuenciales. Un plan de produccin es normalmente, de este tipo. La planificacin reiterativa implica solo pequeas variaciones en las alternativas de accin.

La planificacin adaptativa implica un cambio de las estrategias debido a unas condiciones ambientales cambiantes. Estos cambios pueden tener lugar, al mismo tiempo, con respecto a los factores y a los productos.

La planificacin innovadora implica algn cabio fundamental en cuanto a fines, estructuras y procesos de la organizacin. Ejemplos de ella los constituyen la apertura de nuevos mercados, una completa reorganizacin de la estructura del management y el desarrollo de nuevos procesos tcnicos.

En la teora convencional, el proceso de planificacin se preocupa por los medios, habiendo definido claramente los objetivos en trminos de standard, el proceso de planificacin se desarrolla de acuerdo con los siguientes pasos: descomponer el objetivo en tareas, considerar las disponibilidades de recursos de accin alternativas, seleccionar el curso de accin ms eficaz para el cumplimiento de las tareas, ejecutar el plan, revisar los logros y efectuar cualquiera de los ajustes necesarios a los planes. Este tipo de proceso de planificacin se coloca el nfasis en al eficiencia. La eficiencia se refiere al uso relativo de recursos o factores con respecto a un producto dado. Obviamente, resulta conveniente utiliza un mnimo de recursos para obtener un producto mximo. Esta frmula resulta inmediatamente aplicable a la planificacin reiterativa, debido a la certidumbre en cuanto a los objetivos; en la cual los objetivos son inciertos. Proceso de planificacin constituye una derivacin del proceso de resolucin de problemas. Los pasos de tal proceso son: definir el problema, recopilar los hechos relevantes para el problema, emitir supuestos, determinar la causa del problema, desarrollar cursos de accin alternativos para resolver el problema, seleccionar la solucin ms prctica, dar efectividad a esta solucin y, finalmente, valorar la eficacia de la solucin. Si se halla que la solucin es ineficaz, el problemadebe ser planteado de nuevo. En esta frmula no debe ponerse el nfasis solamente en trminos de eficiencia, sea en el mtodo que resulte mas barato, sino en que se alcance el fin deseado.

Entonces podemos asumir que la planificacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control.

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