PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL

EN SOFASA S. A.

SANDRA ANGÉLICA VILLA MENDOZA

CATALINA VILLADA ARENAS

Asesor

MARIO ENRIQUE VARGAS SAENZ

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MEDELLÍN

2005

2

PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL

EN SOFASA S. A.

SANDRA ANGÉLICA VILLA MENDOZA

CATALINA VILLADA ARENAS

Trabajo de grado para optar por el título de

Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MEDELLÍN

2005

3

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__________________________

Firma presidente del jurado

______________________

Firma del jurado

_______________________ Firma del jurado

Medellín, 4 de noviembre de 2005

4

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todas y cada una de las personas que de manera directa o indirecta hicieron que este trabajo fuera posible. A nuestras familias por el amor y la paciencia. A SOFASA por darnos la posibilidad de generar mejores condiciones para los trabajadores que allí laboran, en especial a Liliana Ocampo, por ser consciente de la necesidad de mejorar día a día en favor de las personas de la organización. A Locería Colombiana, por mostrarnos de manera desinteresada la forma de hacer bien las cosas.

5

CONTENIDO Pág.

INTRODUCCIÓN 10

ABSTRACT 11

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 12

2. JUSTIFICACIÓN 14

3. OBJETIVOS 15

3.1 OBJETIVO GENERAL 15

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

4. TEMA 16

4.1 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL SOFASA 16

5. MARCO TEÓRICO 17

5.1 MARCO INSTITUCIONAL 17

5.2 RESEÑA HISTÓRICA 17

5.3 PERFIL ESTRATÉGICO 18

5.3.1 Misión 18

5.3.2 Visión 19

5.3.3 Propósito 19

5.4 VALORES CORPORATIVOS 19

5.5 ORGANIGRAMA GENERAL – SOFASA S.A. 20

6

5.6 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21

6. MARCO CONCEPTUAL 22

6.1 TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN, CLIMA ORGANIZACIONAL

Y RECONOCIMIENTO 22

6.1.1 Motivación 22

6.1.2 Clima organizacional 26

6.1.3 Reconocimiento 27

6.1.3.1 Reconocimiento formal 28

6.1.3.2 Reconocimiento informal 29

7. PROPUESTA 31

7.1 SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA 31

7.1.1 ¿Qué es el programa Sofasa: en el camino de la excelencia? 31

7.1.2 La excelencia de nuestros valores 31

7.1.2.1 Programa de reconocimiento formal en valores 31

7.1.2.2 Conductas de respuestas a los valores corporativos 34

7.1.3 Generación de un ambiente positivo de trabajo a través del reconocimiento 36

7.1.3.1 Programa de reconocimiento informal 36

8. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO 39

8.1 PARA OBTENER LA EXCELENCIA DE NUSESTROS VALORES 39

8.2 PARA CREAR UN AMBIENTE POSITIVO DE TRABAJO 40

9. RESPONSABLE DEL PROGRAMA 41

10. SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DEL PROGRAMA 42

7

CONCLUSIONES 43

RECOMENDACIONES 45

BIBLIOGRAFÍA 46 CIBERGRAFíA 47

8

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Organigrama general – Sofasa S. A. 20 Cuadro 2. Modelos de motivación 24 Cuadro 3. Conductas de respuesta a los valores corporativos 34 Cuadro 4. Elementos de reconocimiento 37 Cuadro 5. Presupuesto del programa de reconocimiento para obtener la excelencia de nuestros valores 39 Cuadro 6. Presupuesto del programa de reconocimiento para crear un ambiente de trabajo positivo 40

9

LISTA DE ANEXOS Pág.

Anexo 1. Encuesta de clima organizacional – Sofasa 2004 48

Anexo 2. Resultados generales (gráficas) 64

Anexo 3. Formato de postulaciones / Reconocimiento de valores 101

10

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo es una propuesta de diseño de un programa de reconocimiento formal e informal para implementar en SOFASA S.A. Se hizo a través de la investigación bibliográfica, benchmarking y revisión de documentación pertinente desarrollada por Sofasa para lograr mejorar los niveles de satisfacción frente al reconocimiento y que este sea utilizado como una herramienta de gestión humana dentro de la compañía. Este trabajo se desarrolló como requisito para optar al título de Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad de la Universidad de Medellín y surgió por la necesidad encontrada frente a Reconocimiento, en la aplicación del último estudio de Clima Organizacional que realizó la empresa en el 2004. Esperamos que este trabajo contribuya al mejoramiento del ambiente laboral y social de SOFASA y al bienestar de los trabajadores de la misma.

11

ABSTRACT

The following work is a proposal of design of a program of formal and informal

recognition to implement in SOFASA S.A.. One became through the bibliographical

investigation, benchmarking and revision of pertinent documentation developed by

Sofasa to manage as opposed to improve the levels of satisfaction the recognition

and that this is used like a tool of human management within the company. This

work was developed as requisite to choose to the title of Specialist in Management

of the Human Talent and the Productivity of the University of Medellín and arose as

opposed to by the found necessity Recognition, in the application of the last study

Organizational Climate that made the company in the 2004. We hoped that this

work contributes to the improvement of the labor and social atmosphere of

SOFASA and to the well-being of the workers of the same one.

12

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Sofasa midió el Clima Organizacional mediante la encuesta de Clima Organizacional en diciembre de 2004, la cual tenía como objetivo conocer la percepción de los trabajadores frente a aspectos como: satisfacción, bienestar frente al trabajo, organización y método, remuneración, motivación, expectativas, valoración del recurso humano, participación, reconocimiento, empoderamiento, formación y capacitación, salud, seguridad industrial, comunicación, sentido de pertenencia, cultura y la empresa y la familia de los trabajadores. Si bien la encuesta obtuvo un índice del 95% de favorabiliad, se evidencian algunos puntos críticos como son: Reconocimiento: 61% de desfavorabilidad Ambiente interno: 46% de desfavorabilidad Participación: 45% de desfavorabilidad El reconocimiento es un elemento esencial dentro de la gestión del talento humano y debería ser desarrollado por el “SIR” por el impacto positivo o negativo que este genera en el desempeño de los trabajadores. Según el último estudio de la prestigiosa consultora “Gallup” sobre el reconocimiento al empleado, “los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de reconocimiento”1 Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como el mejorar la rentabilidad y productividad de la empresa a todos los niveles y a un bajo costo. La gente se siente apreciada, posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismo y habilidad por contribuir y colaborar. Las organizaciones que no utilicen estratégicamente el reconocimiento, renuncian a retener el talento, desmotivan al que ya tiene, afrontan mayores costos laborales, reducen su productividad y no consiguen establecer un compromiso humano y profesional de sus empleados.

1 Coffman Curt, González Molina Gabriel. Siga esta ruta. Editorial Urano. Año 2002. p 23

13

Los retos actuales que enfrenta SOFASA para “elevar la competitividad de su sistema industrial, desarrollar un sistema logístico capaz y eficiente así como la red de proveedores locales y regionales, elevar las prestaciones de producto y servicio al cliente final”2, requieren de personas comprometidas y motivadas, que estén dispuestas a involucrarse con la empresa, con su proceso, el producto y con el cliente. Solo así SOFASA podrá ser competitiva y sobrevivir en el mundo del ensamblaje, la importación y la comercialización de vehículos de las marcas Renault y Toyota.

2 Plan estratégico Sofasa ALTIUS 20 08, año 2005

14

2. JUSTIFICACIÓN Por los antecedentes de relaciones sindicales que ha vivido la empresa y por la importancia que para ésta representa el talento humano, se hace necesaria una adecuada gestión del mismo que permita mantener niveles óptimos de motivación entre los trabajadores que se verá reflejada en una alta productividad para alcanzar los objetivos empresariales. Por esto la empresa ha desarrollado el “SIR” Sistema integral de relaciones como una herramienta para la gestión del talento humano en la empresa, que se basa en la filosofía de que “EL JEFE ES JEFE PARA TODO”, es decir, es el jefe la persona encargada de manejar, desarrollar y controlar no solo los aspectos técnicos, sino también los sociales, familiares y profesionales del trabajador. Sofasa ha venido desarrollando en los últimos años estrategias de medición que permiten conocer cual es la percepción de los trabajadores frente al ambiente interno de trabajo, en temas como: Pacto colectivo, relación empresa-trabajador, comunicación, entre otros. Estos ayudan a identificar los aspectos fuertes y débiles dentro de la organización y lo relacionado con la gestión del talento humano. Esta estrategia también es un “medidor” de la relaciones jefe – trabajador en temas como el Reconocimiento, el cual es esencial para el desarrollo a nivel personal y profesional, satisfaciendo así las necesidades del ser humano según la escala de necesidades de Maslow (Estima y autorrealización). El fin de este trabajo, es fortalecer el “SIR”, específicamente en el tema de Reconocimiento, haciendo énfasis en el motor del sistema: EL JEFE, como potenciador del talento humano, acompañador del proceso de una manera integral, es decir aspectos técnicos y humanos, y como mentor en el desarrollo de habilidades y competencias que le permitan al trabajador desarrollarse integralmente para que este pueda dar su máxima capacidad productiva a la empresa.

15

3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un programa de Reconocimiento formal e informal que permita generar en el trabajador sentido de pertenencia y compromiso para el logro de los objetivos organizacionales. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3.2.1 Resaltar el impacto que produce el reconocimiento en el sentido de pertenencia y compromiso como factores motivacionales en la gestión humana. 3.2.2 Diseñar como propuesta un programa de reconocimiento formal e informal acorde con perfil estratégico de la empresa, que fortalezca el SISTEMA INTEGRAL DE RELACIONES SIR. 3.2.3 Favorecer en SOFASA S.A una cultura de reconocimiento que eleve los niveles de satisfacción y motivación a través de la implementación de un programa de reconocimiento.

16

4. TEMA 4.1 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL SOFASA S.A

Reconocimiento formal e informal como elemento del “SIR” (Sistema Integral de Relaciones), herramienta clave dentro de la gestión del talento humano en SOFASA S.A.

17

5. MARCO TEÓRICO 5.1 MARCO INSTITUCIONAL Sofasa S.A es una empresa que pertenece al grupo RENAULT – NISSAN y TOYOTA – MITSUI. Tiene sede en el Municipio de Envigado en Antioquia (Planta de Producción) y en el Municipio de Chía en Cundinamarca (Sede comercial y almacén central de repuestos) Se caracteriza por tener una estructura empresarial ya que conserva el control sobre la toma de decisiones en el ápice estratégico; también tiene características de una estructura maquinal pues cuenta con un gran staff de apoyo para reducir las incertidumbres y el trabajo es racionalizado con gran énfasis en la estrategia. 5.2 RESEÑA HISTÓRICA En enero de 1969 el Gobierno Nacional seleccionó a la Regie National Des Usines Renault de Francia como la ganadora de la licitación internacional tendiente al establecimiento de una compañía ensambladora de automóviles en Colombia. El 2 de julio del mismo año, se constituyeron oficialmente tres sociedades con participación accionaría del gobierno colombiano a través del Instituto de Fomento Industrial –IFI– y del fabricante francés. La primera de ellas, Socofam, se encargó de la fabricación de motores y mecanizados de autopartes; la segunda, Sofasa Renault S.A., fabricó los automóviles y la tercera, Renault de Colombia S.A., se orientó a la comercialización de los vehículos y autopartes producidas por las dos primeras. La Planta de Producción de vehículos se inauguró el 15 de julio de 1970, mediante acto público presidido por el Ministro de Desarrollo Económico, Hernando Gómez Otálora y el Presidente de la Regie National Des Usines Renault, Pierre Dreyfus. El primer vehículo Renault 4 que produjo la empresa, identificado con el número de motor 198440, fue vendido el 26 de agosto de 1970 al Médico Darío Mesa Upegüi por el concesionario Agenciauto; 24 años después, el mismo concesionario decidió recuperarlo como modelo de colección.

18

En 1971 las tres sociedades se fusionaron en una; dos años más tarde, el contrato inicial de la sociedad se modificó para permitir la fabricación de vehículos de otras marcas diferentes a Renault, hecho que se concretaría a finales de los ochentas. Durante los años setentas, Renault fue líder del mercado nacional, pese a que en un comienzo el público fue escéptico frente al Renault 4. Tendrían que pasar 40 días para que el primer vehículo saliera de la sala comercial del concesionario Agenciauto de Medellín. El 8 de febrero de 1989, Renault de Francia le compró la totalidad del paquete accionario al Gobierno Nacional y ofreció el 24% a la compañía japonesa Toyota Motor Corporation, quien ingresó como socio de la Compañía con el propósito de iniciar el proceso de ensamble de camperos y pick ups de esta reconocida marca. En enero de 1994, el Grupo Empresarial Bavaria adquirió el 51% del total de las acciones de Sofasa S.A., hecho que marca el inicio de una nueva etapa de su historia, orientada al liderazgo en el mercado nacional y a la expansión de las operaciones comerciales en el exterior. Pero el 31 de marzo de 2003, el Grupo Empresarial Bavaria vendió todas sus acciones y es así como en la actualidad, el 60 por ciento de las acciones de SOFASA pertenece a Renault, el 28% a Toyota, y el 12% restante a Mitsui, un holding japonés que cuenta con un amplio volumen de actividades comerciales en el mundo. En el 2004, se le otorgó a Sofasa, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, en la categoría Empresa Manufacturera Grande, reconocimiento que nos hizo directamente el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, en el IX Encuentro Nacional para la Productividad y Competitividad, "Colombia Compite", que se llevó a cabo el viernes 23 de julio de 2004, en la ciudad de Cali, al que asisten los principales líderes empresariales de nuestro país. El 9 de febrero de 2005, Sofasa materializó un nuevo sueño industrial: el ensamble del Delta, primer vehículo comercial que se produce en la Compañía; El Delta se comercializa en cuatro versiones diferentes en Colombia y Ecuador. 5.3 PERFIL ESTRATÉGICO 5.3.1 Misión: Ensamblar, importar y comercializar vehículos de los grupos Renault y Toyota en los mercados Latinoamericanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa. 5.3.2 Visión: Ser actor consolidado en la estrategia comercial e industrial de las marcas.

19

5.3.3 Propósito: Es generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores y comercializadores del sector automotor en América. 5.4 VALORES CORPORATIVOS • Estimulamos un ambiente de trabajo cálido, seguro y retador en el que se asumen riesgos. • Somos honestos e íntegros. • Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al medio ambiente. • Tenemos la firme decisión de ser cada vez mejores. • Para nosotros la calidad es una obsesión • Todos en la Compañía nos comprometemos en las causas y objetivos generales. • Valoramos profundamente el trabajo en equipo. • Somos flexibles en nuestro accionar.”3

3 Ibíd. 2.

20

5.5 ORGANIGRAMA GENERAL - SOFASA S. A.

Cuadro 1. Organigrama General

4

4 Sofasa: Estructura Organizacional, Pág. 10. Año 2005.

21

5.6 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Compuesta por las divisiones de Servicios al Personal, Desarrollo Humano, Salud Ocupacional y Gestión Ambiental, esta Dirección tiene como objetivo potenciar el talento humano, a través de la implementación de los Fundamentales de Recursos Humanos en sus aspectos administrativos, de desarrollo, de relaciones sociales y de condiciones de trabajo. La Dirección de Recursos Humanos es asesor y soporte para que las demás áreas de la compañía, gestionen adecuadamente el recurso humano. Es así como surge el “Sistema Integral de Relaciones - SIR” como consecuencia de la transformación del sistema MANOP – MANEP (Mando-operario, mando-empleado) estrategia utilizada en los años noventas para debilitar el sindicato que por esa época operaba en la compañía. Este sistema siempre ha estado basado en la filosofía de que el JEFE ES JEFE PARA TODO, bajo unos objetivos definidos, así: • Promover el reconocimiento de la persona como valor individual en la organización. • Atender las necesidades de las personas. • Orientar a las personas en la obtención de los servicios que brinda la empresa para su bienestar. • Motivar el establecimiento de unas sanas relaciones interpersonales. • Generar una relación directa entre los trabajadores y la empresa. El manejo de la información, siendo el jefe quien en primera instancia, a de estar preocupado, por brindar una acertada orientación, frente al cúmulo de mensajes que le llegan a su grupo de trabajo. Es necesario que la persona, vea en su jefe, a aquel que no solo lo orienta y coordina en las tareas a realizar, sino también quien le brinda la oportunidad de satisfacer o no sus necesidades, le brinda confianza y apoyo, logrando así el mejoramiento de las relaciones interpersonales, por ende el clima laboral y la productividad.

22

6. MARCO CONCEPTUAL

6.1 TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN, CLIMA ORGANIZACIONAL Y RECONOCIMIENTO 6.1.1 Motivación: “En el proceso del desempeño en el trabajo intervienen además de las habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos, procesos psíquicos de carácter motivacional como el interés, la voluntad, la intención de realizar el trabajo, etc. Desde esta perspectiva, Campell y Pritchard (1976) han señalado que el desempeño laboral depende de distintos factores multiplicativamente relacionados, como son el nivel de aptitudes, destrezas y comprensión de la tarea, la decisión de emplear esfuerzo, la decisión de persistir en la tarea y algunas condiciones facilitadoras e inhibidoras que no se encuentran bajo el control de la persona. Así pues, la acción dirigida a objetivos, relacionada con el desempeño en el trabajo, está en función de fenómenos cognitivos como la comprensión de la tarea, las aptitudes, o el estilo de procesar la información; otros de tipo motor como las destrezas; y otros de carácter motivacional, como la voluntad, el interés, o el valor”5. “La motivación, juega un papel vital en la vida laboral de las personas, si entendemos esta como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”6. Revisando la teoría motivacional de Maslow, encontramos que el hombre demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida, y es así que “en la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento”7, como el reconocimiento, tema a desarrollar en este trabajo.

5 Peiro, José Maria y Prieto Fernando, Tratado de psicología del trabajo, Volumen 1, pagina 215. Año 1996. 6 Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Octava edición, pagina 168. Año 1999. 7 Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Pagina 60. Año 1985.

23

Es así como Maslow, identificó 5 grupos de necesidades de la siguiente manera: • “Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) • Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación) • Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.)

• Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto, amor,

etc.)

• Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización plena de

talento individual, etc.)”8

Las necesidades motivacionales más altas, es decir, estimación y autorrealización, según Maslow, requieren para su satisfacción un nivel alto de motivación, lo que nos permite deducir que estas necesidades no se satisfacen con eventos puntuales y solo surgen cuando las necesidades más bajas (fisiológicas, de seguridad y sociales) han sido satisfechas. Por otro lado, Frederik Herzberg plantea que “tanto el ambiente externo (contexto ambiental), como el trabajo en sí son factores importantes en la motivación humana… En resumen, sobresalen más las condiciones que lo rodean y lo que recibe externamente en cambio de su trabajo, que el trabajo propiamente dicho… Herzberg define una teoría de dos factores a saber: a) Factores higiénicos o insatisfactorios: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental; constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió la expresión “higiene” exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, pro vocan insatisfacción.

8 Ibíd. 4, pagina 61.

24

b) Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.” 9

Una comparación de los modelos de motivación de Maslow y Herzberg, puede ilustrar los niveles de motivación de cada teoría, y como estos son aplicados a la vida laboral de cada individuo:

Cuadro 2. Modelos de motivación

Tomado del libro Administración de Recursos Humanos, Segunda Edición, Idalberto Chiavenato, pagina 57. Año 1997.

9 Ibíd. 4, pagina 65.

MODELO DE JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE

MASLOW

MODELO DE FACTORES DE HIGIENE – MOTIVACIÓN DE

HERZBERG

Necesidades De

autorrealización

Necesidades Del

Ego (estima)

Necesidades sociales

Necesidades De

seguridad

Necesidades fisiológicas

Necesidades De

autorrealización

Necesidades Del

Ego (estima)

Necesidades sociales

Necesidades De

seguridad

Necesidades fisiológicas

MO

TIV

AC

ION

ALE

SH

IGIÉ

NIC

OS

El trabajo en síResponsabilidadProgresoCrecimiento

RealizaciónReconocimiento

Status

Relaciones InterpersonalesSupervisión

Colegas y subordinadosSupervisión técnica

Políticas administrativas y empresariales

Seguridad en el cargo

Condiciones físicas de trabajo, salario, vida personal

MO

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El trabajo en síResponsabilidadProgresoCrecimiento

RealizaciónReconocimiento

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Relaciones InterpersonalesSupervisión

Colegas y subordinadosSupervisión técnica

Políticas administrativas y empresariales

Seguridad en el cargo

Condiciones físicas de trabajo, salario, vida personal

MO

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El trabajo en síResponsabilidadProgresoCrecimiento

RealizaciónReconocimiento

Status

Relaciones InterpersonalesSupervisión

Colegas y subordinadosSupervisión técnica

Políticas administrativas y empresariales

Seguridad en el cargo

Condiciones físicas de trabajo, salario, vida personal

MO

TIV

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IGIÉ

NIC

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El trabajo en síResponsabilidadProgresoCrecimiento

RealizaciónReconocimiento

Status

Relaciones InterpersonalesSupervisión

Colegas y subordinadosSupervisión técnica

Políticas administrativas y empresariales

Seguridad en el cargo

Condiciones físicas de trabajo, salario, vida personal

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Para concretizar más el hecho de que el reconocimiento es una necesidad del ser humano, surge la TEORIA ERG, desarrollada por Clayton Alderfer que dice que: “existen tres grupos de necesidades centrales –existencia, relación y crecimiento-, a ello se debe su nombre: ERG (existence, relatedness, growth). El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material; estos incluyen los conceptos que Maslow consideró como las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades está formado por aquellas de relación – el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de status requieren interacción con los demás para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la clasificación de la estima de Maslow, respectivamente. Por último, Alderfer aísla las necesidades de crecimiento – un deseo intrínseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente intrínseco de la categoría de la estima y las características incluidas en la autorrealización… La ERG demuestra que: (1) más de una necesidad puede operar al mismo tiempo y (2) si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.” 10 Basada en los principios de las teorías anteriormente mencionadas, surge la TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS, de Víctor Vroom, “afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo… por lo tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones: 1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado. 3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tengan para el. En resumen, la clave de la teoría de las expectativas esta en comprender las metas de los individuos y el vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales….Si las organizaciones recompensaran a los individuos por su desempeño más que según criterios de antigüedad, esfuerzo, habilidades y dificultad del trabajo, la validez de la teoría sería considerablemente mayor.”11

10 Ibíd. 3, pagina 174 – 175. 11 Ibid 6, Décima edición, pagina 173. Año 2004.

26

6.1.2 Clima Organizacional (CO) “El concepto de motivación (aspecto individual), conduce al clima organizacional (aspecto organizacional). Los seres humanos están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como el estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación, puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas – particularmente de aquellas que tienen autoridad -.” El Clima Organizacional como el ambiente existente entre los miembros de la organización, está íntimamente ligado a la motivación de los empleados... Atkinson desarrollo un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas: 1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y que solo influyen en el comportamiento cuando son provocados. 1. Provocar o no estos comportamientos, depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo. 2. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada. • Los cambios en el ambiente que se perciben darán como resultado algunos cambios en el modelo de la motivación provocada. • Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo de la motivación provocada, determina el comportamiento; un cambio en ese modelo generará un cambio de comportamiento. El concepto de clima organizacional comprende un espacio más amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: a) Perciben o experimentan los miembros de la organización, y b) Influyen su comportamiento.

27

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer las necesidades. En consecuencia, puede decirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa”12. Para Sofasa, conocer esta influencia y como ésta determina la cultura organizacional, se hace necesario, además de ser la posibilidad que tiene la empresa para potenciar adecuadamente sus trabajadores en favor de los objetivos individuales y por su puesto, organizacionales. Por lo anterior, cada dos años, la Dirección de Recursos Humanos, realiza una encuesta (ver anexo 1), que tiene como objetivo conocer la percepción que tienen los trabajadores de la compañía frente a aspectos como: Salarios, prestaciones, comunicación, relaciones con el jefe, los compañeros y pares, motivación, reconocimiento, entre otros. Como se mencionó anteriormente, aunque la encuesta obtuvo un índice de favorabilidad del 95%, se evidenciaron algunos puntos críticos en los que se destaca el RECONOCIMIENTO. Se hace importante para la compañía, enfocar sus esfuerzos en mejorar este ítem, ya que es una de las necesidades más importante del ser humano, además de ser una forma de lograr el objetivo de la Dirección de Recursos Humanos dirigido a “Facilitar el mejoramiento del desempeño de la organización, a través del desarrollo de su talento humano por medio del diseño y la gestión de los procesos culturales y de personal, que generen un ambiente de trabajo cálido, seguro y retador”13 6.1.3 Reconocimiento:

El reconocimiento, se basa en la TEORÍA DE REFORZAMIENTO, “la cual asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento… los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal, manifestar

12 Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos, Segunda edición, pag 62. Año 1997 13 Ibíd. 2.

28

interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho con la intención que premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repetición” 14 Cuando se reconoce a la gente, se están reforzando las acciones y comportamientos que, la organización desea ver repetidas por los empleados, coincidiendo y alineándose perfectamente con la cultura y objetivos generales de la empresa. Existen dos tipos de Reconocimiento: 6.1.3.1 Reconocimiento formal: “Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un empleado por sus años en la empresa, celebrar los objetivos de la organización, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un trabajo bien hecho. En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte intangible, que viene a ser el acto de presentación, donde emana la comunicación emocional y la parte tangible, que es el vínculo físico que utilizamos para hacer que la experiencia sea memorable. Pues bien, la proporción coincide con la famosa regla de pareto del 80/20. Tenemos que maximizar el 80% de la parte intangible, así como en el 20% restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz. Un acto de reconocimiento es bueno que sea relacionado con algo tangible, ya sea regalos, premios, placas, diplomas, etc., para así vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia.”15 Sofasa realiza programas de reconocimiento formal a sus trabajadores, tales como: POR AÑOS DE SERVICIO: • Celebración de Quinquenios: Anualmente la compañía realiza la ceremonia de Quinquenios donde reconoce en un acto formal a las personas que han cumplido ciclos de cinco años al servicio de la misma. En compañía de un familiar, los homenajeados asisten y reciben una resolución firmada por su jefe y el Presidente de la empresa y un escudo de oro con una estrella por cada quinquenio cumplido. 14 Ibíd. 10, Pág. 49 15 www.microsofth.com/spain/empresas/rrhh/tipos_reconocimiento.mspx

29

• Reconocimiento por años de servicio: Los jefes en compañía del personal de recursos humanos dan a las personas que cumplen años de servicio en la compañía una torta con un mensaje especial.

• Prima especial por antigüedad: - Al cumplir 3,4, ó 5 años de servicio continuos, 4 días de salario básico mensual.

- Al cumplir 6 ó 7 años de servicio continuos, 5 días de salario básico mensual.

- Al cumplir 8, ó 9 años de servicio continuos, 12 días de salario básico mensual.

- Al cumplir 10 ó más años de servicio continuos, 12 días de salario básico

mensual.

BONIFICACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS: A través del Pacto Colectivo, la empresa fijó una bonificación especial por resultados de vehículos fabricados cada dos años, para 2006 la bonificación se fijo así para años consecutivos de servicio: 0-5 $160.000

6-10 $210.000

11-15 $260.000

16-20 $310.000

21-25 $360.000

26-30 $410.000

31 en adelante $460.000

CUMPLEAÑOS: Cuando un trabajador cumple años, el jefe inmediato le da una tarjeta de felicitación firmada por todos los compañeros. 6.1.3.2 Reconocimiento informal: “Se trata de un sistema que, de una manera simple, inmediata y con un bajo costo refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en práctica por cualquier directivo, con un mínimo de planificación y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una tarjeta de

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agradecimiento, un correo electrónico, una palmadita en la espalda o un agradecimiento público inesperado… A pesar de lo fácil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas, pues siempre existe cualquier cosa más importante para los directivos que pensar y dedicarse por unos momentos a sus empleados o colaboradores” 16 El tipo de reconocimiento informal en Sofasa no es muy frecuente, y está ligado más bien a estilos administrativos y de liderazgo particulares de algunos jefes.

16 Ibíd. 14

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7. PROPUESTA

7.1 SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA

7.1.1 ¿Qué es el programa SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA? Es un programa de reconocimiento formal e informal que tiene como objetivo generar en el trabajador sentido de pertenencia y compromiso para el logro de los objetivos organizacionales, así mismo pretende: • Fomentar la cultura participativa de los miembros de la compañía en todos los niveles, a través del reconocimiento de comportamientos positivos que fortalezcan la cultura de la empresa. • Resaltar y premiar las conductas diferenciadoras y excelentes que apuntan al logro de los objetivos organizacionales. 7.1.2 La excelencia en nuestros valores 7.1.2.1 Programa de reconocimiento formal en valores ¿Qué es? Es un sistema para reconocer los logros y comportamientos COHERENTES Y ÉTICOS con los valores corporativos de Sofasa. ¿Por qué? Sofasa necesita personas coherentes y éticas, alineadas con el perfil estratégico de la compañía, que le ayuden al logro de los objetivos empresariales y que no vayan en contravía de sus valores personales, al contrario, sean estos los “guías” para lograrlos. ¿Cómo se hará? Cada mes, excepto los meses de enero, junio, julio y diciembre, se postulará un valor bajo las siguientes condiciones: a) Primera semana del mes: se realizará una campaña promoviendo el valor a reconocer en medios internos de información: cartelera central, carteleras sectorizadas, boletín 5 minutos, lotus notes.

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b) Segunda semana del mes: se entregarán los formatos de postulaciones (ver anexo 3), para que las personas candidaticen al compañero que consideran representa ese valor. Las personas solo podrán postular a los pares de su misma área y habrá un ganador por cada una así:

• Dirección de Producción: Aprovisionamiento Soldadura Pintura Ensamble

• Dirección de Calidad

• Dirección de Compras

• Dirección de Planeación, Producto y Proyectos

• Dirección de Recursos Humanos

• Dirección Financiera

• Sede Chía

c) Tercera semana del mes: Se reciben las postulaciones por áreas y se realiza una revisión integral de cada persona postulada respecto a su hoja de vida, aspectos relacionados con administración de personal, concepto del jefe frente a esa persona y justificaciones dadas para la postulación. Esta revisión permitirá escoger los finalistas, los cuales irán al Comité de Reconocimiento, compuesto por la Directora de Recursos Humanos, Gerente de Servicios al Personal y Trabajadoras Sociales, quienes harán una evaluación final teniendo en cuenta los siguientes criterios:

- Porcentaje de votación: Número de postulaciones respecto al total de personas del área.

- Concepto del jefe: Se tiene en cuenta no solo al jefe inmediato, sino al Gerente del área, esto busca una segunda instancia de validación. - Justificación: Si la explicación dada al momento de postular es coherente con la definición misma del valor.

- Concepto del comité: Valoración de la persona postulada teniendo en cuenta:

* Trayectoria

* Desempeño

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* Logros

* Coherencia (manifestación equilibrada de cada valor en diferentes espacios de convivencia: trabajo, familia, comunidad)

* Aceptación de la gente, reconocimiento que tenga la persona postulada en su equipo y en la planta. * En caso de presentarse un empate, se tomaría la decisión final según antigüedad.

Excepción: Todos los valores serán reconocidos individualmente, excepto “VALORAMOS PROFUNDAMENTE EL TRABAJO EN EQUIPO”, ya que la característica especial de este valor es reconocer el trabajo conjunto de un equipo de trabajo. - cuarta semana del mes: Se publican los ganadores en los medios internos y se les entrega la invitación a la premiación que consiste en un almuerzo con los ganadores de cada área, su jefe inmediato, gerente del departamento y miembros del Comité de Reconocimiento. En este evento cada ganador recibirá un pocillo con la representación del valor que ganó y un botón que lo acredita como UN EXCELENTE REPRESENTANTE DE LOS VALORES SOFASA y su foto será expuesta en una galería denominada “ELLOS ESTAN EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA”

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7.1.2.2 Conductas de respuesta a los valores corporativos

Cuadro 3. Conductas de respuesta a los valores corporativos Valor corporativo ¿Qué es? Este valor lo podemos apreciar

en una persona cuando: Estimulamos un ambiente de trabajo cálido y retador, en el que se asumen riesgos

Las personas en Sofasa tenemos la posibilidad de tomar decisiones, participar y generar cambios, bajo esquemas retadores de competitividad, pero siempre en un ambiente de “camaradería” y seguridad dado por una comunicación clara y efectiva.

• Es responsable en su trabajo, lo entrega a tiempo y tiene una actitud positiva ante este. • Hace que el ambiente a su alrededor sea fácil para trabajar y genera confianza entre las personas que le rodean. • Es generador de ideas (SIS). • Compite consigo mismo y no con los demás. • Busca nuevas oportunidades a pesar de las dificultades.

Somos honestos e íntegros

Para nosotros es una forma de vivir, congruente entre lo que se piensa, se dice y se hace.

• Asume sus errores, es capaz de decir “me equivoqué”, no le hecha la culpa a nadie. • Nunca hace mal uso de lo que se le confía. • Lo mismo que dice, es lo piensa y hace. • Cuidadoso en el cumplimiento de los deberes. • Es transparente en su accionar “con esa persona se sabe”

Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al Medio Ambiente

En Sofasa establecemos hasta donde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer y hasta donde comienzan las posibilidades de los demás. También es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de las cualidades de los demás sea por su conocimiento, experiencia o valor como personas.

• Valora la individualidad, aprecia la diversidad. • Cumple con la política ambiental • Juega al gana -gana en todos los aspectos de su vida. • Es cuidadoso en su actuar, su pensar, su obrar y en la forma como se comunica. • Acepta nuevas ideas y sugerencias, así este en contravía de lo que cree.

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Tenemos la firme decisión de ser cada vez mejores

En Sofasa somos capaces de renovarnos cada día, de identificar las oportunidades y convertirlas en mejoras permanentes para capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos.

• Participa en Kaizen y SIS. • Es proactivo, es decir capaz de anticiparse a las situaciones y resolverlas lo mejor posible. • Ve donde otros no ven. • Tiene anhelos de superación, por eso se prepara día a día. • Reconoce sus oportunidades de mejora porque reconoce sus falencias.

Para nosotros la calidad es una obsesión

Todos en Sofasa tenemos la convicción y disposición de pensar primero en el cliente y en satisfacer sus necesidades a través del producto que recibe.

• Es consciente de la importancia del cliente interno, por eso no entrega a sus compañeros trabajos con errores. • Sigue procedimientos e instrucciones adecuadamente para no cometer fallas o reprocesos. • Se autocontrola. • Se interesa en lo que sucede alrededor • Entiende que de su buen trabajo, depende la vida de otras personas.

Todos en la compañía nos comprometemos con las causas y objetivos generales

Es el pacto que realizamos de ir un poco más allá de lo esperado, viviendo, pensando y actuando para lograr las causas y objetivos generales.

• Quiere la empresa, nunca habla mal de ella. • Siempre está a gusto con su trabajo. • Cumple con sus obligaciones dando más de sí por convicción propia. • Los objetivos de la empresa, se convierten en sus objetivos personales también. • Se puede contar con esta persona siempre que se le necesite.

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Valoramos profundamente el trabajo en equipo

No es simplemente la suma de aportes individuales, es el trabajo hecho bajo la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso.

• El equipo no funciona igual si alguno de los miembros no está. • Cada miembro juega un papel vital para el objetivo del equipo. • Los miembros del equipo saben escucharse, se brindan apoyo y ofrecen explicaciones en caso de ser necesario. • Hay respeto mutuo basado en una comunicación asertiva. • La consideración y la participación proporcionan un fundamento vital para este equipo de trabajo.

Somos flexibles en nuestro accionar

Tenemos la capacidad de adaptarnos rápidamente a las circunstancias, los tiempos y las personas, rectificando oportunamente nuestras actitudes y puntos de vista para lograr una mejor convivencia y entendimiento con los demás

• Es una persona ADAPTABLE. • Acepta los consejos y recomendaciones con sencillez y serenidad. • Tiene en cuenta las necesidades de las partes interesadas. • Sabe ceder la palabra y rectificar su opinión. • Aprende nuevas formas de hacer su trabajo sin importar el tiempo y esfuerzo que se demore en hacerlo.

7.1.3 Generación de un ambiente positivo de trabajo a través del reconocimiento

7.1.3.1 Programa de reconocimiento informal ¿Qué es?: Es un programa dirigido a los jefes de la compañía, que busca que ellos aprendan de una manera simple e inmediata a reforzar el comportamiento sobresaliente de sus colaboradores a través del reconocimiento informal

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¿Por qué?: El reconocimiento es necesario para todo ser humano, y más aún, si este se esfuerza por obtener excelentes resultados. El reconocimiento posee un efecto emocional y cuando este se da de manera positiva las personas refuerzan esos comportamientos por los que recibió el reconocimiento y esto hace que el sentido de pertenencia y compromiso hacia su trabajo y la organización que lo brinda sea mayor. ¿Cómo se hará?: Es necesario que las personas encargadas de dar el reconocimiento informal, es decir, los jefes y mandos de la compañía estén sensibilizadas frente al tema y su importancia. Deben ser seguidores y creyentes de los efectos positivos del reconocimiento ó refuerzo positivo para aquellas personas que obtienen resultados por encima de lo esperado, esas que el jefe podría llamar “el colaborador que todo jefe quisiera tener”, bajo la premisa de reforzar actitudes y recompensar resultados. Por eso el primer paso será invitarlos a una reunión donde de manera espontánea expresen su pensamiento al respecto y el personal de Recursos Humanos dará una explicación de porque es necesario el reconocimiento y los beneficios que este trae a las personas y por ende al buen clima organizacional que se verá traducido en mejores prácticas. Allí se les dará elementos de cómo y en qué momento llevar a cabo el reconocimiento, por ejemplo:

Cuadro 4. Elementos de reconocimiento

Comportamiento ¿Cómo reconocer? Los resultados entregados de la tarea asignada son más de lo esperado, es decir, la persona sobrepaso considerablemente el estándar.

• Hacer un reconocimiento privado de forma verbal y consignarlo en las evaluaciones de desempeño. • Enviar una nota o tarjeta de felicitaciones. • Un bono (libros, música)

Aporte de ideas y trabajo para solucionar un momento crítico

• Desayuno con el grupo de trabajo y el jefe. • Hacer un reconocimiento público frente al grupo de trabajo y a través de los medios internos de comunicación.

Los objetivos son cumplidos mucho antes del tiempo asignado, generando ganancias para la compañía en costos, productividad, entre otros

• Dar al colaborador algo que realmente le guste: entradas a un concierto, al cine, obras de teatro, a fútbol. • Regalo promocional de los productos de la boutique de la compañía. • Una placa. • Un día compensatorio

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Este programa estará fundamentado en siete principios a saber: “Primer principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos. Segundo principio: Exprese su reconocimiento y premie de forma abierta y pública. Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propósito para el cual está previsto. Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo. Cuarto principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos. Cuando dispone de varias opciones de reconocimientos o premios, la gerencia se halla en capacidad de expresar su reconocimiento en la forma más apropiada a las características de cada situación, pues puede escoger entre una larga lista de posibilidades. Quinto principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribución a lo largo de un trabajo. Premie esa contribución en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos. Sexto principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara entre los logros y los premios. Asegúrese de que la gente entienda porqué la premian y cuales son los criterios utilizados para establecer las recompensas. Séptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprésele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.”17 Permanentemente se hará un refuerzo por medio electrónico y en el acompañamiento de Recursos Humanos a los jefes sobre el tema y los resultados que se han generado.

17 Nelson, Bob. 1001 formas de recompensar a los empleados. Editorial Norma. Pág. 25 y 26. Año 1996

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8. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO Para la puesta en marcha del programa de Reconocimiento, realizamos el siguiente promedio de costos: 8.1 Para obtener la excelencia en nuestros valores

Cuadro 5. Presupuesto del programa de reconocimiento para obtener

la excelencia en nuestros valores

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN VALOR Elaboración de personajes

Cada valor será personificado para lograr mayor recordación e identificación con el mismo, son ocho valores corporativos y se hará una sola vez.

$840.000 (solo una vez para cada ejecución del programa)

Botón

$44.000 todos los botones del año para 88 personas

Pocillo

La persona ganadora del valor del mes recibirá un pocillo y un botón que lo acredita como un excelente representante de los valores SOFASA.

$1.320.000 88 pocillos representativos para cada ganador

Adecuación galería “ELLOS ESTAN EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA”

Será una especie de “galería” donde se pongan las fotos de las personas que han ido ganando cada valor. Un solo valor para toda la ejecución del programa.

$1.000.000 para el marco de las fotos y el letrero del nombre en la pared.

Evento

Almuerzo con los ganadores de cada área, su jefe inmediato, gerente del departamento y miembros del comité de reconocimiento.

$4.200.000 para todo el año, promedio de 35 personas y $15.000 por plato. Cubrimiento de los 88 ganadores más sus jefes.

Cartelera central

Cada mes aparecerá una reseña de cada valor y la invitación para participar en las postulaciones.

$60.000 o el presupuesto que asigne comunicaciones para cada publicación mensual.

TOTAL POR AÑO PROMEDIO $7.464.000

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8.2 Para crear un ambiente positivo de trabajo a través del reconocimiento

Cuadro 6. Presupuesto para crear un ambiente positivo de trabajo a través del reconocimiento

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN VALOR Reunión de sensibilización en Envigado

Desayuno de trabajo para los jefes una sola vez al año.

$300.000 para 60 jefes con el apoyo de Salamanca

Reunión de sensibilización en Chía

Desayuno de trabajo para los jefes de Chía.

$150.000 para 20 jefes $300.000 tiquete aéreo de una persona de RRHH

Elaboración de folleto “Como reconocer eficazmente para generar ambientes positivos de trabajo”

Folleto resumen sobre algunas maneras de reconocer, donde se expongan los siete principios para tener en cuenta.

$67.260 por 100 folletos

TOTAL POR AÑO $3.517.260

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9. RESPONSABLE DEL PROGRAMA

Aunque este programa debe ser un programa de compañía, el liderazgo será asumido por la Dirección de Recursos Humanos y la división de Servicios al Personal, ya que esta es la encargada de gestar prácticas apropiadas para el adecuado ambiente laboral.

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10. SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN DEL PROGRAMA El sistema de retroalimentación para medir la efectividad del programa, será la encuesta de Clima Organizacional que se realiza cada dos años, ó en su defecto, el instrumento que defina la casa matriz.

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CONCLUSIONES

La motivación es vital para elevar los niveles de desempeño en una organización, ya que como dice Robbins, esta es la que proporciona al individuo la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, lo que permitirá finalmente hacer que las personas alcancen, a través de su motivación el logro de los objetivos personales y empresariales. Las empresas no siempre son consientes que los seres humanos tienen necesidades más allá de las fisiológicas (por ejemplo reposo, aire, comida) o las de seguridad (protección contra el peligro) desconociendo la importancia de satisfacer unas necesidades más elevadas sean las de Estimación de Maslow que incluyen el Reconocimiento, las Motivacionales de Herzberg ó la de Clayton en la Relación, por ende, desconociendo que son estos procesos internos del individuo lo que le permite moverse a nivel personal, social, familiar y laboral. La responsabilidad de la empresa, y más aún de quien lidera las personas, es tener una visión integral del ser humano, y desde ese conocimiento generar estrategias que apunten a elevar los factores motivacionales, lo cual permitirá a la empresa obtener la máxima capacidad productiva de quienes allí se desempeñan. Si se entiende Clima Organizacional como el ambiente existente entre los miembros de una organización, no se puede desconocer que el ambiente está determinado por el grado de motivación de los empleados. Esto se convierte en una relación de doble vía, donde de igual manera, la motivación de cada uno de los individuos afecta positiva o negativamente el clima de la organización, dependiendo de cómo sea esta. Un Clima Organizacional es favorable cuando satisface las necesidades personales y no lo es cuando no las satisface. Es por esto que se hace necesario gerenciar el talento humano con una visión holistica y así propender por la automotivación del individuo.

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El SIR, debe estar en capacidad de reforzar acciones y comportamientos sobresalientes de los trabajadores, manifestando interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho, ya que reconocer una conducta con un elogio, estimula su repetición (Teoría de Reforzamiento). “Como lo han demostrado varios estudios, quien más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es el jefe inmediato. Así pues, todo gerente tiene a su disposición los medios necesarios para conseguir un alto grado de satisfacción y, por lo tanto, un alto nivel de desempeño entre sus empleados” 18 No importa el tipo de reconocimiento que se utilice, siempre se deben reforzar las conductas sobresalientes y positivas ya que esto condiciona el comportamiento, o si no ¿A quien no le gusta ser reconocido? Conocer a los miembros del equipo, sus intereses y necesidades particulares se hace vital para encontrar qué motiva, qué mueve a cada persona y desde allí, lograr un vínculo emocional efectivo que permita alcanzar las metas de cada una de las partes, es decir, trabajadores y empresa.

18 Ibid 17.

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RECOMENDACIONES

1. Implementar el programa de Reconocimiento formal e informal en SOFASA, ya que ayudará a elevar aun más los niveles de motivación y compromiso del personal. 2. Medir permanentemente el impacto del programa, a través de la encuesta de clima organizacional. 3. Conocer las necesidades que los individuos van generando como consecuencia de los cambios organizacionales y la permanencia en el tiempo de la empresa y sistematizar las áreas criticas para poder intervenirlas. 4. Acompañar permanentemente a los jefes, desde el esquema de asesoramiento por parte de Recursos Humanos. Así mismo mantener retroalimentación permanente de los hallazgos generados por la implementación del programa de Reconocimiento formal e informal. 5. Generar espacios de reflexión y aprendizaje con cada uno de los miembros de la compañía, donde logren desarrollarse como individuos valiosos e íntegros.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 1985. 60 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos : Segunda edición. 1997. 62 p. COFFMAN Curt; GONZÁLEZ M., Gabriel. Siga esta ruta : Editorial Urano. 2002. 23 P. PEIRO, José Maria; PRIETO, Fernando. Tratado de psicología del trabajo : Volumen 1. 1996. 215 p. ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional : Octava edición. 1999. 168 p. ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional : Décima edición. 2004. 173 p. NELSON, Bob. 1001 Formas de recompensar a los empleados : Editorial Norma. 1996. 25-26 p. SOFASA. Plan estratégico : ALTIUS 20 08. 2005 SOFASA. Estructura organizacional. 2005. 10 p.

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CIBERGRAFIA

www.gestopolis.com/canales2/rrhh/1/equisal.htm

www.google.com/imagenes www.microsofth.com/spain/empresas/rrhh/tipos_reconocimiento.mspx

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ANEXO 1

ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SOFASA 2004 1. En términos generales, Usted piensa que las cosas en su trabajo van por: Buen camino ____ Mal camino ____ 2. ¿Considera Usted que durante el último año las cosas en su trabajo han? Mejorando ____ Empeorando ____ Siguen Iguales ____ 3. ¿Considera Usted que durante este año que comienza su trabajo en general va a? Mejorar ____ Empeorar ____ Mantenerse igual ____ 4. Considerando las condiciones actuales de alimentación, vestuario, vivienda y las comodidades que Usted y su familia tienen, ¿el nivel de vida de su hogar es? Mejor que hace dos años ____ Igual que hace dos años ____ Peor que hace dos años ____ 5. ¿Qué tan satisfecho se encuentra Usted con su trabajo? Muy satisfecho ____ Satisfecho ____ Poco satisfecho ____ Nada satisfecho ____

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6. ¿En comparación con lo que sentía hace tres años, ahora está Usted: Más satisfechos que hace tres años ____ Menos satisfecho que hace tres años ____ Igual de satisfecho que hace tres años ____ 7. De lo que Usted ha escuchado de sus compañeros de trabajo, Usted cree que ellos están: Muy satisfechos ____ Satisfechos ____ Poco satisfechos ____ Nada satisfechos ____ 8. Califique de 1 a 5, donde 1 es muy poco y 5 es mucho, cada uno de los siguientes aspectos en la Empresa: El salario, los beneficios y prestaciones del Pacto Colectivo ____ La estabilidad en la Empresa ____ El agrado por la labor que realiza ____ El reconocimiento a su labor ____ El ambiente interno de trabajo ____ El trato que recibe de la Empresa ____ 9. Si compara a SOFASA S.A con otras empresas, usted cree que SOFASA S.A es: Mejor que la mayoría ____ Igual que la mayoría ____ Peor que la mayoría ____ 10. ¿En general los empleados, normalmente sienten diferentes grados de afecto con la Empresa donde trabajan. Qué grado de aprecio siente Usted con SOFASA S.A? Mucho ____ Normal ____ Poco ____ Nada ____

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11. Usted se siente parte integral de esta Empresa? Sí ____ No ____ 12. ¿Podría decir cómo se siente Usted respecto a esta Empresa? Muy orgulloso Orgulloso ____ Poco orgulloso ____ Nada orgulloso ____ 13. ¿Cómo se siente respecto a las marcas Renault y Toyota que ensambla la Empresa? Muy orgulloso ____ Orgulloso ____ Poco orgulloso ____ Nada orgulloso ____ 14. Considera Usted que en esta Empresa se valora al trabajador como persona? Sí ____ No ____ 15. En su concepto, ¿Pueden las personas como Usted influir de alguna manera en las decisiones de la Empresa o no? Sí ____ No ____ 16. De las siguientes frases, ¿Cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una empresa que además de preocuparse por las ganancias, está preocupada por el bienestar de sus trabajadores. ____ Es una Empresa que se preocupa más por las ganancias que por el bienestar de los trabajadores.

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17. De las siguientes frases, ¿Cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una empresa que le promete muchas cosas a sus trabajadores pero poco las cumple ____ Es una empresa que le ofrece alternativas a los trabajadores y cumple lo que promete 18. De las siguientes frases, ¿Cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una Empresa donde se improvisa ____ Es una Empresa que tiene los objetivos claros 19. De las siguientes frases, ¿Cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una Empresa donde se siente que todos los compañeros de trabajo están motivados a trabajar porque quieren sacar adelante la empresa ____ Es una empresa donde no se siente unidad de equipo para sacar la empresa adelante 20. De las siguientes frases cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una Empresa que tiene políticas claras sobre ascensos y aumentos ____ Es una Empresa que define los ascensos y aumentos de manera arbitraria con favoritismos 21. De las siguientes frases, ¿Cuál sería la que mejor describe a Sofasa? ____ Es una Empresa donde se sancionan los actos de indisciplina a todos por igual. ____ Es una empresa que permite actos de indisciplina a algunos trabajadores 22. ¿Los jefes se preocupan porque los trabajadores entendamos bien nuestro trabajo? Sí ____ No ____

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23. La eficiencia en su trabajo genera reconocimiento Sí ____ No ____ 24. Cuando se ha logrado realizar un trabajo importante en la empresa, recibo reconocimiento de parte de mis jefes? Sí ____ No ____ 25. ¿Los salarios y prestaciones son justos? Sí ____ No ____ 26. ¿Poseo una información clara y completa sobre el trabajo que debo realizar? Sí ____ No ____ 27. ¿Sofasa tiene claridad acerca de lo que quiere y espera de su gente? Sí ____ No ____ 28. ¿Toda decisión que tomo es necesario consultarla con los jefes antes de ponerla en práctica? Sí ____ No ____ 29. ¿Los jefes son cordiales en el trato con los trabajadores? Sí ____ No ____ 30. ¿Los jefes nos apoyan en la solución de nuestros problemas? Sí ____ No ____

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31. ¿En realidad nunca se tiene en cuenta las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo? Sí ____ No ____ 32. ¿Cuento con los recursos necesarios para hacer bien mi trabajo? Sí ____ No ____ 33. ¿Puedo hacer mi trabajo sin presiones? Sí ____ No ____ 34. ¿Para evitar problemas es mejor no expresar el desacuerdo? Sí ____ No ____ 35. El ambiente que se respira en Sofasa es tenso Sí ____ No ____ 36. ¿Los jefes tienen interés en estimular las iniciativas de los trabajadores, estas iniciativas son escuchadas y tomadas en cuenta? Sí ____ No ____ 37. ¿En Sofasa solo vale lo que los jefes dicen? Sí ____ No ____ 38. El Pacto Colectivo responde a las necesidades de los trabajadores de la Empresa? Sí ____ No ____

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39. En Sofasa les importa mucho el bienestar de nuestras familias? Sí ____ No ____ 40. ¿Mi trabajo me parece interesante? Sí ____ No ____ 41. ¿Estoy en el puesto que me gusta? Sí ____ No ____ 42. ¿Estoy en un puesto donde tengo la posibilidad de crecer y progresar? Sí ____ No ____ 43. En general, ¿los actos de indisciplina no se sancionan como uno esperaría? Sí ____ No ____ 44.¿Usted percibe que la Empresa se interesa por su salud y seguridad? Sí ____ No ____ 45.¿Usted ve a la Empresa ocupada en eliminar riesgos de accidente y mejorar las condiciones de trabajo? Sí ____ No ____ 46. Con respecto al manejo de los residuos, ¿Cuando Usted debe botar algo lo hace en el recipiente indicado para ello? Sí ____ No ____

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47. Para Usted la alimentación que ofrece la empresa es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 48. usted considera que la póliza de salud para los beneficiarios es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 49. El servicio de transporte es: Muy bueno ____ Bueno ____ Regular ____ Malo ____ 50. Las celebraciones y eventos especiales. (fiesta de navidad, quinquenios) son: Muy buenos ____ Buenos ____ Regulares ____ Malos ____ 51. Las actividades deportivas programadas por Sofasa son: Muy buenas ____ Buenas ____ Regulares ____ Malas ____

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52. La calidad de los programas de bienestar laboral, liderados por las Trabajadoras Sociales, ofrecidos al trabajador y sus familias es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 53. Las becas para estudio que ofrece la Compañía son: Muy buenas ____ Buenas ____ Regulares ____ Malas ____ 54. La prima de vacaciones es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 55. Los préstamos para vivienda son: Muy buenos ____ Buenos ____ Regulares ____ Malos ____ 56. El préstamos para compra de vehículo es: Muy bueno ____ Buena ____ Regular ____ Malo ____ 57. Otros préstamos (Necesidades urgentes calamidad, estudios) son: Muy buenos ____ Buenos ____ Regulares ____ Malos ____

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58. Las primas de junio y diciembre son: Muy buenas ____ Buenas ____ Regulares ____ Malas ____ 59. ¿El salario que recibo está acorde con las labores realizadas? Sí ____ No ____ 60. ¿La Empresa mantiene bien informados a sus trabajadores acerca de lo que está sucediendo? Sí ____ No ____ 61. ¿Considera usted que los medios de información internos existentes en la Empresa son? Suficientes ____ Normales ____ Escasos ____ 62. ¿Cómo le parecen los medios de información internos existentes en la Empresa? Muy buenos ____ Buenos ____ Regulares ____ Malos ____ 63. ¿Cree usted que el trato que recibe por parte de su jefe inmediato es justo? Sí ____ No ____

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64. ¿Cree usted que su jefe conoce a las personas que conforman su grupo de trabajo? Sí ____ No ____ 65. ¿Cree usted que la relación en Sofasa con su jefe inmediato es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 66. Las relaciones que establezco con mi grupo de trabajo son de colaboración y apoyo? Sí ____ No ____ 67. Cree Usted que la tramitación de los beneficios del Pacto Colectivo y la resolución de solicitudes en Sofasa son: Oportunas ____ Poco oportunas ____ 68. ¿Usted cree que sus jefes inmediatos conocen sus capacidades y lo que es capaz de llegar a hacer? Sí ____ No ____ 69. ¿Usted considera que en Sofasa aprende? Sí ____ No ____ 70. ¿Cree usted que Sofasa se interesa porque tenga los conocimientos y el entrenamiento necesario para realizar su trabajo? Sí ____ No ____

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71. La capacitación que usted recibe en Sofasa es: Suficiente ____ Poca ____ Ninguna ____ 72. ¿Cómo considera usted que es la calidad de la capacitación que recibe en Sofasa? Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ Mala ____ 73. De 1 a 5, donde 1 es lo peor y 5 es lo mejor, cómo califica usted el trato que en Sofasa se tiene entre usted y: Sus compañeros ____ Su jefe inmediato ____ Los Directivos ____ Sus subalternos ____ 74. De 1 a 5, donde 1 es lo peor y 5 es lo mejor, cómo califica usted la comunicación que existe entre usted y: Sus compañeros ____ Su jefe inmediato ____ Los directivos ____ Sus subalternos ____ 75. En algunas empresas existen canales para expresar las opiniones, en otras empresas no existen canales para que el trabajador exprese sus opiniones. A cuál de estas dos empresas se parece más Sofasa: ____ A una empresa donde existen canales de comunicación. ____ A una empresa donde no existen canales de comunicación.

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76. En su opinión, la gestión de la Dirección de la Empresa es: Muy buena ____ Buena ____ Regular ____ 77. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el Pacto Colectivo? Muy satisfecho ____ Satisfecho ____ Poco satisfecho ____ Nada satisfecho ____ 78. Usted cree que los acuerdos firmados en el pacto colectivo se cumplen Sí ____ No ____ 79. ¿Usted firmaría de nuevo un Pacto Colectivo en Sofasa Sí ____ No ____ 80. Para un nuevo Pacto Colectivo, Usted cree que los beneficios van a: Mejorar ____ Empeorar ____ Mantenerse Igual ____ 81. La coordinación entre las áreas de la Compañía es: Buena ____ Regular ____ No existe ____ 82. ¿Usted considera que Sofasa tiene una cultura organizacional que la distingue? Sí ____ No ____

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83. ¿Usted cree que la Alta Dirección de la Empresa trabaja en equipo? Sí ____ No ____ 84. ¿Hace extensiva a su familia la gestión ambiental que aplica en Sofasa? Sí ____ No ____ 85. ¿Mis jefes me transmiten optimismo frente al futuro de la empresa y deseos de trabajar mejor? Sí ____ No ____ 86. ¿Considera usted que los programas que Sofasa desarrolla con las familias satisface sus necesidades? Sí ____ No ____ 87. ¿Cómo se entera usted de las noticias de la empresa? Por el jefe inmediato ____ Por los compañeros ____ Por los medios de comunicación internos ____ Por la prensa ____ 88. ¿Usted cree que hay identidad de empresa entre la sede de Chía y de Envigado? Sí ____ No ____ 89. Con la nueva participación accionaria de Renault en Sofasa su futuro es: Cierto ____ Incierto ____ 90. ¿En Sofasa se trabaja con alegría y entusiasmo? Sí ____ No ____

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91. ¿A su familia le gusta participar en los programas que realiza la Compañía? Sí ____ No ____ 92. ¿Comparte usted la información de los medios internos con su familia? Sí ____ No ____ 93. ¿Usted cree que Sofasa se adapta fácilmente al cambio? Sí ____ No ____ 94. Con la llegada de los nuevos dueños el ambiente laboral: Mejoró ____ Desmejoró ____ Se quedó igual ____ 95. ¿Es fácil para usted trabajar con compañeros de otras áreas? Sí ____ No ____ 96. ¿Le parece interesante el contenido de los medios de comunicación? Sí ____ No ____ 97. ¿Usted cree que en Sofasa practicamos los valores corporativos? Sí ____ No ____ 98. Qué beneficios representa para usted el hecho de que sea Renault el accionista mayoritario: Internacionalización ____ Mejores salarios ____ Más beneficios ____

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99. ¿Cree usted que su área de trabajo se relaciona bien con las demás áreas, trabaja en equipo y comparte sus ideas? Sí ____ No ____ 100. Con los franceses las relaciones en Sofasa son: Más fáciles ____ Menos fáciles ____ 101. ¿Qué comentarios o sugerencias tiene usted para hacer? 19

19 Encuesta de Clima Organizacional, SOFASA 2004.

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ANEXO 2

RESULTADOS GENERALES 2004

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67

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78

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42. ¿Estoy en un puesto donde tengo la posibilidad de crecer y progresar?

71%

29%

Sí No

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89

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97

98

99

100

101

ANEXO 3

FORMATO DE POSTULACIONES

RECONOCIMIENTO EN VALORES DATOS DEL CANDIDATO: Nombre: __________________________________________________________ Área: ________________________________ Jefe: _______________________ VALOR DEL MES: ____________________________________ JUSTIFICACIÓN: Describa brevemente la razón por la cual usted cree que esta persona debe ser reconocido en el valor señalado. Escriba tres ejemplos de comportamientos relacionados con el valor y que usted vea en la persona a quien postula. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________ ___________________ _____________ Nombre de quien candidatiza Área Fecha

ESPACIO RESERVADO PARA EL COMITÉ DE RECONOCIMIENTO

Ganó: Sí ___ No ___ Premio: __________________________ Observaciones: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

102