Tesis Gestión Estratégica del Centro pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antunez de Mayolo Filial Barranca

1

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FILIAL BARRANCA

Presentado por:

ANGEL CLETO MENA MELGAREJO

Para optar el Grado Académico de Maestro en Administración Estratégica

Huacho, Marzo, 2009

2

DEDICATORIA

A mi esposa Irma,

por su comprensión y gran apoyo

y a mis hijos

Célica, Zaira, Héctor y Diego.

3

AGRADECIMIENTO

Agradezco profundamente al Ms.C. Julio Eduardo Cabrera Salvatierra,

Director General de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca

Y al Lic. Edgar Javier Castro Way Director del Centro Pre Universitario

(CPU), quienes me han brindado su apoyo en el acopio de la información,

sin los cuales hubiera sido imposible la realización de este trabajo de

investigación.

Igualmente agradezco a mi asesor Mg. Julio Macedo Figueroa por sus

acertados consejos en el desarrollo de esta tesis.

4

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 10

RESUMEN 12

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes 17

1.2 Descripción del Problema 18

1.3 Formulación del Problema 22

1.4 Importancia de la Investigación 23

1.7 Justificación de la Investigación 24

1.8 Delimitaciones de la Investigación 24

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Bases Teóricas

26

2.1.1 La Teoría de la Administración Científica. 27

2.1.2 La Teoría de la Administración Clásica 28

2.1.3 La Teoría de las Relaciones Humanas 29

2.1.4 La Teoría Estructuralista 30

2.1.5 La Teoría Neoclásica 30

2.1.6 La Teoría del Comportamiento 31

2.1.7 La Teoría de Sistemas 32

2.1.8 La Teoría Contingencial o situacional 34

2.2 Definición de términos básicos 42

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Objetivos 44

3.2 Formulación de la Hipótesis 46

3.3 Identificación de Variables 47

5

3.4 Operacionalización de Variables 47

3.5 Área de Estudio 49

3.6 Diseño de la Investigación 49

3.7 Población y Muestra 50

3.8 Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos 51

3.9 Análisis Estadístico 51

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

4.1 Discusión e Interpretación de Resultados 53

4.2 Contrastación de las Hipótesis 71

4.2.1 Contrastación de la Hipótesis General 71

4.2.2 Contrastación de las Hipótesis Específicas 74

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 83

5.2 Recomendaciones 85

Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica 86

BIBLIOGRAFÍA 132

ANEXOS 134

6

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 01 Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 53 Cuadro N° 02 Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 54 Cuadro N° 03 Análisis del Entorno (Macrovariables) 55 Cuadro N° 04 Análisis de la Industria (Microvariables) 56 Cuadro N° 05 Análisis del Interno de la Organización 57 Cuadro N° 06 Posicionamiento Competitivo del CPU UNASAM Filial Barranca 58 Cuadro N° 07 Participación en el Mercado del CPU UNASAM Filial Barranca 59 Cuadro N° 08 Vacantes Ofrecidas y Coberturadas pro CPU UNASAM Filial Barranca 60 Cuadro N° 09 Mercado Potencial Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca 62 Cuadro N° 10 Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 63 Cuadro N° 11 Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 64 Cuadro N° 12 Capacitación de Actualización Profesional en el Centro Pre Universitario 65 Cuadro N° 13 Capacitación Docente del Centro Pre Universitario UNSASAM Filial Barranca 65 Cuadro N° 14 Capacitación Ofrecida a los Docentes por el Centro Pre Universitario 65 Cuadro N° 15

7

Nivel Profesional de los Docentes del Centro Pre Universitario 66 Cuadro N° 16 Currícula y Planes de Estudios del Centro Pre Universitario 66 Cuadro N° 17 Ambiente Físico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 66 Cuadro N° 18 Equipamiento del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 67 Cuadro N° 19 Responsabilidad Social del CPU UNASAM Filial Barranca 67 Cuadro N° 20 Movimiento Económico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” – Filial Barranca Período 2003 – 2007 68 Cuadro N° 21 Sobre la Infraestructura Física del CPU UNASAM Filial Barranca 68 Cuadro N° 22 Sobre el Equipamiento del CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 23 Sobre el Costo del Servicio del CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 24 Sobre el Financiamiento del Servicio CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 25 Sobre los Medios Publicitarios para postular al Centro Pre Universitario 70 Cuadro N° 26 Sobre Orientación Vocacional Permanente en el Centro Pre Universitario 70 Cuadro Nº 27 Sobre Sílabos y Reforzamiento Académico CPU UNASAM Filial Barranca 70

8

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 01 Indicadores de Gestión Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 71 Tabla Nº 02 Chi-Square Test de Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 72 Tabla Nº 03 Chi-Cuadrado Participación de Mercado del CPU UNSAM Filial Barranca 74 Tabla Nº 04 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Evolución de la Población Estudiantil 76 Tabla Nº 05 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Posicionamiento Competitivo 78 Tabla Nº 06 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Desarrollo Sostenido 80

9

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Nº 01: Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 53 Gráfico Nº 02: Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 54 Gráfico Nº 03: Análisis del Entorno (Macrovariables) 55 Gráfico Nº 04: Análisis de la Industria (Microvariables) 56 Gráfico Nº 05: Posicionamiento Competitivo CPU UNASAM Filial Barranca 58 Gráfico Nº 06: Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca 59 Gráfico Nº 07: Mercado Potencial - Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca 62 Gráfico Nº 08: Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 63 Gráfico Nº 09: Desarrollo Sostenido del CPU UNASAM Filial Barranca 64 Gráfico Nº 10: Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 73

10

INTRODUCCIÓN

Se pretende dar a conocer en forma clara y sencilla, sobre el modelo de

Gestión Estratégica, basada en las estrategias genéricas principalmente en

la estrategia de diferenciación para lograr su posicionamiento competitivo.

Una función clave para un empresario o un directivo es la toma de decisiones

estratégicas las que determinan el futuro de una organización. Pensar,

reflexionar previamente sobre la decisión que se va tomar es el camino

correcto para una buena decisión.

Sin embargo la labor cotidiana, el pensar en corto plazo no permite a los

directivos de una organización pensar estratégicamente a largo plazo, menos

en el diseño de buenas estrategias. Este trabajo trata de solucionar este

problema, para lo cual ofrece un modelo de gestión que ayuda a conocer y

comprender el pensamiento estratégico.

En la investigación titulada GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE

UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO A NTÚNEZ

DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA , se planteó como OBJETIVO GENERAL:

Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la calidad

académica ofertada a los estudiantes del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

La investigación tiene la naturaleza descriptiva, con diseño correlacional, en

tanto se determinaron las relaciones entre gestión estratégica en el Centro

11

Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo -

Filial Barranca y la calidad académica ofertada a sus estudiantes, y fue

realizada durante el año académico 2007-II.

Está organizado en cinco capítulos: Capítulo I: Planteamiento del Problema;

Capítulo II: Marco Teórico; Capítulo III: Metodología de la Investigación;

Capítulo IV: Resultados discusión e interpretación de resultados,

contrastación de Hipótesis; y Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.

12

RESUMEN

La investigación, GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE

UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO A NTÚNEZ

DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA pretende dar una visión global que es

imprescindible, no solo para los responsables de la alta dirección de la

organización, sino para cualquier directivo aunque su actuación sea a nivel

funcional. Generalmente sólo si un directivo funcional posee una visión global

podrá tomar decisiones adecuados para su organización y lograr su

posicionamiento competitivo en el mercado en un mundo globalizado y

sumamente competitivo. En tal sentido se planteó: HIPÓTESIS GENERAL: La

aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, tiene

relación con la calidad académica ofertada a sus estudiantes.

En la aplicación metodológica, la población estuvo constituida por 05

directivos, 20 docentes y 175 estudiantes del Centro Pre Universitario. de la

UNASAM - Filial Barranca. Después de analizados los datos y realizada la

contrastación de hipótesis, se han llegado a las siguientes conclusiones:

5.1.1 Sobre la relación de la gestión estratégica c on la calidad académica

del servicio ofertado: La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial

Barranca, no tiene relación con la calidad académica del servicio ofertado a

13

sus estudiantes. El 68% considera REGULAR, 25,7% como BUENA y nadie

percibe como MUY BUENA.

5.1.2 Sobre la relación de la aplicación de la gest ión estratégica aplicada

con su participación en el mercado local: El Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, desde

del año 2003 viene manteniendo el segundo lugar en el mercado local, siendo

superado por una organización privada la Academia Sistema 2000.

5.1.3 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con la

evolución de su población estudiantil: En ningún año desde su

funcionamiento ha coberturado las vacantes ofrecidas por la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca. No existe

incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a pesar de

que en todos los años las cantidades de postulantes han sido superiores a las

cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.

5.1.4 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con su

posicionamiento competitivo en el mercado: El 100% reconoce que la

organización no tiene definida una estrategia de ventaja competitiva.

Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no se efectúa una eficaz

segmentación de mercados, no existe una eficaz estrategia de promoción y

publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.

5.1.5 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con su

desarrollo sostenido : El 100% sostiene que el Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no es

rentable, y el 80% manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto

suficiente, por lo que no le permite tener un desarrollo económico sostenido.

14

SUMMARY

The investigation, STRATEGIC MANAGEMENT OF UNIVERSITY CENTER

PRE OF the NATIONAL UNIVERSITY MAYOLO SANTIAGO ANTÚNEZ -

FILIAL RAVINE tries to give a global vision that is essential, not only for the

people in charge of the high direction of the organization, but for any manager

although its action it is at functional level. If a functional manager owns a

global vision will generally only be able to make suitable decisions its

organization and to obtain its competitive positioning in the market in a

globalised and extremely competitive world. In such sense one considered:

GENERAL HYPOTHESIS: The application of the strategic management in

center University Pre of the National University Santiago Antúnez de Mayolo -

Filial Ravine, has relation with the academic quality supplied its students.

In the methodologic application, the population was formed by 05 managers,

20 educational and 175 students of University the Pre Center. of the UNASAM

- Filial Ravine. After analyzed the data and realised the hypothesis contrast,

they have reached the following conclusions:

5.1.1 On the relation of the strategic management with the academic quality of

the supplied service: The strategic management applied in center University

Pre of the National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine,

does not have relation with the academic quality of the service supplied to its

students. 68% consider TO REGULATE, 25.7% as GOOD and nobody

perceives like VERY GOOD.

15

5.1.2 On the relation of the application of the applied strategic management

with its participation in the local market: University the Pre Center of the

National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, from year

2003 comes maintaining the second place in the local market, being

surpassed by a private organization the Academy System 2000.

5.1.3 On the relation of the applied strategic management with the evolution of

its student population: In no year from its operation Filial Ravine has

coberturado the vacancies offered by the National University Santiago

Antúnez de Mayolo -. Significant increase of ingresantes by means of this

modality does not exist, although in every year the amounts of petitioners they

have been superiors to the amounts of vacancies offered by direct entrance.

5.1.4 On the relation of the applied strategic management with its competitive

positioning in the market: The 100% recognize that the organization does not

have defined a strategy of competitive advantage. Also 80% of the survey

ones assure that an effective segmentation of markets does not take place,

does not exist an effective strategy of promotion and publicity nor does not

have good positioning in front of its competitors either.

5.1.5 On the relation of the applied strategic management with its maintained

development: The 100% maintain that University the Pre Center of the

National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, is not

profitable, and 80% show that either it does not count on a sufficient budget,

reason why it does not allow him to have a maintained economic

development.

16

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA

17

1.1 ANTECEDENTE DEL PROBLEMA

El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez

de Mayolo - Filial Barranca, desde su creación viene funcionando de

acuerdo a un Plan de Desarrollo Institucional, pero el Centro Pre

Universitario no cuenta con un Plan estratégico situación que no le

permite preveer y lograr un mejor posicionamiento en el mercado.

En INTERNET existe un trabajo de investigación titulado: “ De la

Estrategia a la Dirección, un acercamiento a la int egración de los

Niveles Estratégico, Táctico y Operativo ” (1) realizada por el Dr. C.

Guillermo A. Ronda Pupo. Vicerrector de Investigaciones y Postgrados, de

la Universidad de Olguín, Cuba, publicada en la pagina

www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml en cuyo trabajo expone el

resultado de una investigación de 10 años sobre la aplicación de la

dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases

conceptuales y se explica, paso a paso, como desarrollar el proceso de

dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico,

táctico y operativo. El trabajo está dirigido a empresarios, investigadores

y profesores, con el objetivo de brindar un procedimiento teórico

metodológico con carácter sistémico que complementa la integración del

nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación

efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo orden

económico hispanoamericano.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1) www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml

18

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez

de Mayolo - Filial Barranca, que en lo sucesivo denominaremos CPU

UNASAM Filial Barranca, tiene como objetivo brindar a los estudiantes

una formación complementaria a la obtenida en la educación secundaria,

procurando una mejor preparación de los estudiantes para enfrentar con

éxito el ingreso directo a la UNASAM y seguir con éxito sus estudios

universitarios, para tal fin se le asigna el 35% de las vacantes en cada

examen de admisión, (porcentaje que puede aumentar en el futuro), o

participar con resultados positivos en los concursos de admisión de otras

universidades del país.

A través de la observación directa realizado por el investigador como

docente de dicho Centro Pre Universitario desde el del año 2,000 se

logró detectar los siguientes problemas:

En cuanto la gestión, en el CPU UNASAM Filial Barranca, se viene

gestionando bajo los modelos de gestión operativa, o administración

tradicional, orientados fundamentalmente por la Teoría Científica de

Taylor, la Teoría Clásica de Henri Fayol y la Teoría Neoclásica o la

Teoría del Proceso Administrativo y otras como la Teoría de las

Relaciones Humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría Estructuralista, y la

Teoría del Comportamiento etc.

19

Estas teorías dan énfasis a las tareas, procesos, personas y estructuras

preocupándose por el aspecto interno de la organización, como

consecuencia la gestión es operativa y reactiva, si bien es cierto que

estas teorías han sido buenas en su época, hoy en día pierden su

vigencia en sus planteamientos, debido a la innovación de nuevas

propuestas de gestión, incorporación de nuevas técnicas de organización

y ventas, la aplicación de las tecnologías de la información, etc. que

impulsan una nueva dinámica de desarrollo de la sociedad.

El Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca, no obstante

de ver los cambios rápidos, paradigmáticos y complejos, donde la

globalización y la competitividad son un imperativo, a pesar de ser una

institución de la universidad continúa con estilos de gestión tradicionales,

que lo hacen poco competitivo.

Actualmente, según las informaciones recibidas de los propios directivos,

no cuenta con un Plan Estratégico, ni el Plan Operativo, lo que ocasiona

en muchos de los casos improvisación en las labores administrativas y

académicas. Solo se orientan por el Plan de desarrollo de la Filial.

Así mismo, según la misma fuente, a nivel organizativo no cuenta con el

Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de

Organización y Funciones (MOF), Manual de Procedimientos (MAPRO),

Reglamento Interno de Trabajo (RIT) ni se elaboran las Memorias de

Gestión anuales.

20

En cuanto al aspecto académico, si bien es cierto que se cuenta con

docentes de un nivel académico aceptable debido a que el 90% de ellos

son catedráticos de la misma universidad, falta brindar servicios de

orientación vocacional, test de orientación vocacional, conferencias,

seminarios, simulacros permanentes, prácticas adicionales, técnicas de

estudio, así como actividades deportivas, que permita dar una formación

integral a los estudiantes pre universitarios para satisfacer los

requerimientos exigidos en las universidades; igualmente falta hacer una

buena selección a los mejores estudiantes del CPU para su ingreso

directo a la universidad sin someterse al examen de admisión en estricto

orden de méritos, según las vacantes aprobadas por el Consejo

Universitario

Con relación a la infraestructura física, no cuenta con local propio,

utilizando locales alquilados, o locales cedidos temporalmente por los

colegios estatales de la ciudad de Barranca, lo que no permite una

adecuada distribución de las aulas, que muchas veces sobre pasa los

parámetros dados por la ANR, es decir máximo de 40 alumnos por aula;

tampoco cuenta con una biblioteca a nivel pre universitario, ocasionando

un deficiente servicio académico, motivo por el cual se observa que en

cada ciclo de clases (Regular e Intensivo) en las primeras semanas de

clase la asistencia de los alumnos es de 100% (180 alumnos en

promedio) y luego en las siguientes semanas se producen ausentismo y

deserción en un 20% de los alumnos (36 alumnos en promedio),

21

agudizándose este problema por falta de actualización del Reglamento

de Estudios del Centro Pre Universitario.

En cuanto al aspecto financiero, los ingresos que percibe el Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca, tanto en el Ciclo Regular- I (Mayo

a Agosto), Ciclo Recular II (Setiembre a Diciembre) e Intensivo (Enero a

Marzo) muchas veces no cubre los gastos operativos y pocas veces

genera rentabilidad, por ejemplo en el año 2005 los ingresos fueron de

S/. 73,573.51 y los egresos fueron de S/.76,771.59 dando un saldo de

S/. – 3,198.08 en el año 2006 los ingresos fueron de S/. 62,918.25 y

los egresos fueron de S/. 68,588.82, saldo S/. –5,670.57, finalmente en

el año 2,007 los ingresos fueron de S/. 162,657.00 y los egresos fueron

de S/. 126,423.13, dando un saldo favorable de S/. 36,233.87 que

representa una utilidad. Cuando no se genera rentabilidad la universidad

cubre dichas perdidas obtenidas, mientras que las academias

particulares obtienen rentabilidad permanente.

En cuanto al marketing; el Centro Pre Universitario UNASAM Filial

Barranca, no cuenta con una estrategia eficaz de promoción y publicidad

debido a los recursos escasos con que cuenta para este propósito, por

estas razones no ha logrado su posicionamiento frente a sus

competidores. De continuar esta situación pueden agudizarse los

problemas administrativos, académicos y económicos que pueden

ocasionar el cierre del Centro Pre Universitario, por parte del Consejo

Universitario.

22

Resumiendo la problemática, se observa que actualmente el CPU

UNASAM Filial Barranca, da énfasis a la gestión operativa, los directivos

se preocupan que la institución básicamente sobreviva, siga existiendo el

día siguiente, tratan de solucionar los problemas a corto plazo

descuidando las decisiones estratégicas en el contexto de la gestión

estratégica que tiene una visión general de la empresa orientándolo al

mediano y largo plazos, tratando que la institución siga existiendo en un

ambiente competitivo, visualizando el futuro, con una actitud proactiva,

por tanto diseñando estrategias para cada circunstancia; buscando en

todo momento la integración del nivel estratégico con el táctico y el

operativo en el ciclo funcional de dirección.

De acuerdo a la realidad observada en el mencionado Centro Pre

Universitario a continuación formulamos los problemas pertinentes.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1 PROBLEMA CENTRAL:

¿En que medida la gestión estratégica se relaciona con la calidad

académica ofertada del Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca?

1.3.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

23

a) ¿La gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca incide en la

participación en el mercado local?

b) ¿Se puede identificar la relación de la gestión estratégica del Centro

Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población estudiantil?

c) ¿En qué medida se puede determinar la relación de la gestión

estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca con su

posicionamiento competitivo en el mercado local?

d) ¿Se puede identificar la relación de la aplicación de la gestión

estratégica con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de

la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca?

1.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se realiza para contrastar cómo los fundamentos

teóricos y tecnológicos de la administración estratégica aplicados

pertinentemente van a ayudar al Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, a tener una visión

general de la institución que le permita gestionar de acuerdo a las

circunstancias del medio ambiente de esta manera asegurar su existencia y

desarrollo sostenido en un mercado sumamente competitivo.

24

La investigación propuesta servirá como herramienta de gestión a los

directivos para mejorar el posicionamiento del citado Centro Pre

Universitario en el mercado de formación pre universitaria para competir

con éxito y satisfacer a los clientes para ubicarlos en excelentes condiciones

para el ingreso a la universidad y el éxito en sus estudios universitarios.

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se justifica por cuanto sus aportes beneficiarán también a

las demás academias pre universitarias, a los estudiantes egresados de

secundaria de la región, asimismo beneficiará a la misma universidad al

generar mayores ingresos económicos, a largo plazo, a los docentes y

trabajadores administrativos con empleos mas estables y mejores sueldos,

así como contribuir al desarrollo socio económico y cultural de la población.

1.6 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realiza en la realidad del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, involucra

la participación de directivos, docentes y estudiantes, principales

protagonistas de su posicionamiento en el mercado zonal, y se realiza

tomando como período básico el ciclo académico 2007-II.

25

CAPITULO II

MARCO TEORICO

26

2.1 BASES TEÓRICAS

Hoy en día se sabe definitivamente que cualquier entidad educativa

constituye realmente una empresa y en este sentido cualquier persona

que tenga la responsabilidad de dirigirla debe hacerlo en base a un

trabajo profesional inherente a la ciencia administrativa este es la

Gerencia. Es que el concepto moderno de la empresa, no se reserva

únicamente para las entidades destinadas a actividades fabriles o

comerciales, cuyo objetivo prioritario es el lucro.

El análisis del concepto de empresa nos permite afirmar que éstos son

perfectamente válidos para ser aplicables a cualquier entidad educativa

(Academias, Centros Pre Universitarios). Es así que como cualquier otra

empresa tiene objetivos propios, generales y específicos que cumplir.

Para el cumplimiento de sus objetivos necesita contar con los recursos

indispensables como son: Los recursos humanos, los recursos

materiales, los recursos financieros, los recursos tecnológicos y

académicos que son su razón de ser y a la vez los más estratégicos.

Creo también que es propicio el momento para desmitificar un tanto la

función gerencial como tarea inherente al manejo sólo de las empresas

fabriles y comerciales, por el contrario como actividad administrativa es

muy versátil y perfectamente aplicable a cualquier entidad educativa,

puesto que en ellos también se planifican, organizan, dirigen y controlan

las diversas actividades institucionales y que constituyen funciones típicas

de un gerente y mucho mejor si es una gerencia estratégica que trate de

27

garantizar la existencia de la organización en el mercado en un mundo

competitivo y globalizado.

El desconocimiento de la gestión estratégica por parte de los directivos

del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca, si bien es

cierto que deben ir de la mano con la gestión operativa, los directivos

continúan poniendo mayor énfasis en la gestión operativa, motivo por el

cual en su mayoría no tienen una clara declaración de la misión, no están

al tanto con lo que ocurren en el medio ambiente, por lo tanto no pueden

comprender el fenómeno de la globalización ni la competitividad, motivo

por el cual no pueden adaptarse rápidamente a los cambios. Existen

varías teorías administrativas que han concebido a la gestión desde

perspectivas diferentes como se muestra a continuación:

2.1.1 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

El cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915), los

planteamientos de Taylor consisten el primer intento de formular una

teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la

administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del

trabajo de los obreros y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de

su estudio Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo

de los obreros y luego durante el segundo periodo, pasó a la definición de

los principios de la administración aplicables a todas las situaciones de la

empresa. Tuvo un enfoque prescriptivo y normativo de la administración

sobre todo de un enfoque cerrado, visualiza a las empresas como si

28

existieran en el vacío o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y

herméticamente cerradas a cualquier influencia del entorno. Este

enfoque de sistema cerrado se caracteriza, por observar sólo aquello que

sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el entorno donde

está situada. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico,

previsible y determinista, la lógica del funcionamiento de sus partes es

inmodificable.

Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas

cerrados, y no pueden reducirse sólo en algunas cuantas variables o

algunos aspectos más importantes. “ Una empresa es un sistema creado

por el hombre, mantiene una interrelación dinámica con su ambiente ya

sea con los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades

sindicales los órganos gubernamentales y muchos otros agentes

externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste” (2)

2.1.2 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

Creado por Henry Fayol, considerado junto a Taylor, como uno de los

fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las

funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales

de la administración como procedimientos universales aplicables a

cualquier tipo de organización o empresa. La teoría clásica formuló una

teoría de la organización que considera a la administración como ciencia.

(2) CHIAVENTO, I. Introducción a la Teoría de la Administración, p.736.

29

El énfasis en la estructura que lleva, a que la organización sea entendida

como una disposición de partes (órganos) que la constituyen, su forma y

su interrelación entre dichas partes. De la misma forma que ocurrió en la

administración científica, la teoría clásica estudia a la organización como

si fuera un sistema cerrado, compuesta de algunas pocas variables

perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que

pueden ser manejados mediante principios generales y universales de la

administración.

2.1.3 LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Desarrollado por Roethlisberger, Mary Parker Follett y W.J. Dickson y los

experimentos de Elton Mayo, a pesar de toda las críticas que hizo al

enfoque clásico, esta corriente eminentemente humanizador de la teoría

de las organizaciones no se libró de la concepción de la organización

como sistema cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por

completo hacia el interior de la organización. En este enfoque introvertido

e introspectivo, las mayores preocupaciones eran el comportamiento

humano y la interrelación informal y social de los participantes en grupos

sociales que moldean y determinan el comportamiento individual. La

característica de la teoría de las relaciones humanas fue su intento por

desplazar el énfasis que hacía la teoría de las organizaciones en el

proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos

sociales y de comportamiento.

30

2.1.4 LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Los primeros estudios sobre la integración organización – ambiente y la

concepción incipiente de la organización como sistema abierto empezó

con la teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima

bastante al concepto de sistemas, de un macro enfoque inter y extra

organizacional. Además se amplían y se redimensionan los conceptos

de organización y el hombre, en un intento por integrar los enfoques

clásicos y humanísticos a partir de un modelo formulado por la teoría de la

burocracia. Los estructuralistas utilizaron una perspectiva ecléctica y

crítica a la vez, para desarrollar análisis comparativos de las

organizaciones y formularon tipologías destinadas a facilitar la ubicación

de características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque

explicativo y descriptivo.

2.1.5 LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Planteado por Peter F. Druker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril

O’Donell, Michael Jucius, William Newman y otros, marca un retorno a los

postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una

perspectiva de innovación y adaptación al cambio, es un enfoque nuevo

que utiliza viejos conceptos de una teoría que es sin duda, la única que

hasta aquí presenta un carácter general fundamentado en principios

universales. Al tiempo que destaca a la administración como un conjunto

de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias

funciones (escuela funcional) de acuerdo con los principios fundamentales

31

y universales para alcanzar fines y metas también realiza los objetivos

(administración por objetivos).

Surge aquí el tema de la eficiencia en el proceso y eficacia en los

resultados relacionados con los objetivos. El enfoque vuelve a ser

normativo y prescriptivo, aun que en algunos aspectos era explicativo y

descriptivo.

2.1.6 LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Teniendo como base la teoría de las relaciones humanas, amplió los

conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento

organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración

con el moderno, basado en la comprensión de los conceptos de

comportamiento y motivacionales. “ la teoría del comportamiento incorporó

la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría

administrativa” (3).

La organización se estudia a través de la lente de un sistema de

intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja trama

de decisiones. Con la aparición del movimiento denominado desarrollo

organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el

ambiente cambiante y dinámico que la rodea toma impulso de dirección

hacia un enfoque de sistema abierto.

(3) RESTES MOTTA, F. Teoría General de la Administración, p. 29

32

Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y adaptarlas a

los cambios ambientales, como imperativo para sobrevivir y crecer. Para

que una organización cambie y se adapte dinámicamente es necesario

cambiar no sólo su estructura formal, sino principalmente, el

comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales.

Hasta aquí, la preocupación de los autores está centrada todavía en el

interior de las organizaciones, aunque se piense en algunos elementos

del ambiente. Entre los principales representantes podemos citar a los

siguientes: Herbert Alexander Simón, Chester Barnard, Doglas McGregor,

Rensis Liker y Chris Argyris, en el campo de la motivación humana

destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

2.1.7 LA TEORÍA DE SISTEMAS

Con esta teoría surge la preocupación fundamental por la construcción de

modelos abiertos que interactúan en forma dinámica con el ambiente, y

cuyos subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa.

Los subsistemas que conforman una organización están interconectados,

mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y

con la organización como totalidad. Los sistemas vivos sean individuales

u organizacionales, se analizan como sistemas abiertos, es decir, abiertos

al intercambio de materia-energía-información con el ambiente que los

rodea. No obstante se destacan las características organizacionales y su

adaptación continua a las exigencias ambientales. Es evidente que las

teorías tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la

organización humana como sistemas cerrados.

33

Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes

organizacionales y la naturaleza de la dependencia organizacional

respecto al ambiente. También llevó a la excesiva concentración en los

principios de funcionamiento organizacional interno y a la consiguiente

falla en el desarrollo y la comprensión de los procesos de

retroalimentación, esenciales para la supervivencia. “Las teorías

tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la

organización humana como un sistema cerrado. Esta tendencia ha

llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la

naturaleza de la dependencia organizacional respecto del ambiente.

También llevó a la excesiva concentración en los principios de

funcionamiento organizacional interno la consiguiente falla en el

desarrollo y la comprensión de los procesos de retroalimentación

(feedback), esenciales para la supervivencia.” (4)

La teoría de sistemas desarrolló una amplia concepción del

funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracta para

resolver problemas específicos de la organización y de su administración.

Los principales representantes de la teoría de sistemas fueron: Nobert

Wiener, L.Von Bertalanffy, Herbert Simon, James E. Rosenzweig y

Fremont Kats.

(4) KATZ, D. y KAHN, R. Psicología Social de las Organizaciones, p. 45.

34

2.1.8 LA TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL

Con el advenimiento de esta teoría, tiene lugar el desplazamiento de la

observación desde adentro hacia afuera de la organización; se hace

énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica

organizacional. El enfoque situacional señala que las características

ambientales condicionan las características organizacionales, y que es en

el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causales de estas

ultimas. “ la teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre

depende de un factor. El enfoque contingencial explica que hay una

relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la

organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se

consideran variables independientes en tanto que las técnicas

administrativas se toman como variables dependientes” (5)

La teoría situacional es la ultima novedad dentro de la teoría

administrativa y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus

orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns

y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus

ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelaron que la

teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para

explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes

y tecnologías de manera proactiva y dinámica.

(5) CHIAVENTO, I. Op. Cit, p.776

35

En 1962, Alfred Chandler, el historiador del mundo de los negocios

afirmaba que estrategia se definiera como: “ la determinación de las

metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de

los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar

dichas metas”. En 1978 Dan Schandel y Charles Hofer crearon una

definición compuesta de Administración Estratégica, esto estaba basado

en el principio de que el diseño general de una organización puede

describirse sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la

estrategia como factores claves en el proceso de administración

estratégica, en su síntesis se concentraron en cuatro aspectos

fundamentales de administración estratégica.

El primero es establecer las metas. El siguiente paso es formular

estrategias con base a dichas metas. Después para implantar la

estrategia, se opera un cambio del análisis a la administración, la tarea de

alcanzar metas establecidas con anterioridad y por último el control

estratégico proporciona a los gerentes información sobre sus avances.

En la actualidad muchas empresas aplican estas teorías mediante la

administración estratégica que se orienta predominantemente hacia

afuera, mantienen la interacción con el ambiente y se enfrenta la

incertidumbre diseñando estrategias para adecuarse al medio ambiente y

enfrentar a la competencia, pero sin descuidar la parte operativa.

Con el propósito de fundamentar el presente trabajo, también se utilizan

los aportes teóricos sobre la competitividad Michael E. Porter, profesor

de administración de empresas de Harvard Business School, consultor de

36

grandes empresas, ha introducido pues técnicas para analizar industrias y

competidores en su primer libro Estrategias Competitivas , y su segundo

libro Ventaja Competitiva presenta los conceptos y herramientas

necesarias para lograr una ventaja competitiva de bajo costo o

diferenciación. Muestra como la elección de un panorama competitivo a

la amplitud de las actividades de la empresa juegan un papel importante

en la creación de ventaja competitiva. En varios de sus libros hace

aportes valiosos sobre los temas de competitividad. “ La eficacia

operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.

La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su único

elemento. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar

mejor los recursos. Por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o

desarrollando más rápidamente unos productos mejores. En contraste el

posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades

diferentes a las de los rivales, la realización de actividades similares de

forma diferente” (6). Igualmente manifiesta: “ La estrategia competitiva

consiste en ser diferentes. Significa elegir deliberadamente un conjunto

de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (7)

El mismo autor en su libro Ventaja Competitiva pp. 138 dice: “ Una

empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo

único que es valioso para los compradores más allá de simplemente

ofrecer un precio bajo” .

(6) PORTER, M. E. Ser Competitivos, p.46 (7) PORTER, M.E. Ser Competitivos, p. 51

37

La estrategia de diferenciación, cobra importancia en una economía de

mercado, donde los clientes son cada vez más exigentes y donde la

competencia aumenta cada vez más. La estrategia de diferenciación entra

en juego cuando las necesidades y preferencias de los clientes son

demasiado diversas para ser satisfechas por un producto o servicio

estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con

cuidado las necesidades y la conducta de los clientes para conocer lo que

ellos consideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o varias

de esas características en la oferta de su producto para que las

preferencias de los consumidores se inclinen por su marca sobre las de

los rivales. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes

clientes que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un

producto del diferenciador. La diferenciación con éxito permite que una

empresa:

• Imponga un precio de primera calidad para su producto o

servicio

• Venda mas unidades de productos o servicios (debido a que se

han obtenido clientes adicionales por las características de

diferenciación)

• Obtenga una mayor lealtad de los clientes para su producto o

servicio (debido a que algunos clientes se sienten fuertemente

atraídos por las características de diferenciación.

La diferenciación aumenta la rentabilidad cada vez que el precio

adicional que impone el producto supera los costos añadidos de lograr

38

la diferenciación. Ésta no tiene éxito cuando los clientes no valoran

suficientemente las características adicionales como para comprar el

producto o servicio en cantidades lucrativas. Y la diferenciación no es

rentable cuando la prima que los clientes están dispuestos a pagar en

el precio no cubre los costos adicionales de lograr las características

distintivas del producto o servicio. Saber lo que el cliente desea no es

de gran utilidad cuando muchas empresas ya están satisfaciendo sus

deseos. Así nuestra ventaja competitiva debe estar claramente

diferenciada frente a los competidores de nuestra organización: Debe

ser poseída por una o pocas empresas; debe ser conocida y apreciada

por los clientes; debe ser sostenible a largo plazo.

Las batallas de Marketing se libran dentro de la mente: en la mente de

los clientes. Solo aquí. Para ello, es preciso comprender cómo se

construye el valor de un producto o servicio en la mente del cliente

potencial.

Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante la

investigación de mercados: no para saber lo que los consumidores

desean comprar, sino para conocer qué posiciones controla cada una

de las empresas o productos competidores y comprender las diversas

soluciones posibles y finalmente, elegir una de ellas y formalizarla. La

organización debe atacar allí en donde está el mercado.

39

La clave de nuestro éxito no consiste en tratar de ser los mejores

batiendo a los demás (ser competitivo), sino en ser distintos. Si

contamos con una estrategia diferenciada no debemos temer la

competencia de las empresas más poderosas.

Características de la diferenciación:

Es importante: La diferencia de proporcionar un beneficio valorado por

un número suficiente de consumidores.

Es distinta: Ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma

diferencia.

Es inimitable: Debe ser difícil de imitar por la competencia. El diseño

es lo más complicado de copiar, mientras los servicios añadidos al

producto (entrega, instalación etc.) son solo fáciles de imitar.

Es asequible: El consumidor del producto debe poder y querer pagar

el sobreprecio que supone la diferencia.

Es Rentable. La empresa no puede agotar todos sus recursos en la

implantación de la diferencia, por lo que el coso debe ser inferior a los

beneficios obtenidos.

Las distintas estrategias de diferenciación:

Diferenciación a través del producto servicio: Enriquecer el

producto o servicio. Un producto se puede ofrecer con alguna

característica adicional que complemente su función básica. Por

ejemplo es habitual encontrar leche con vitaminas, calcio o desnatada,

detergente perfumado etc.

40

Diferenciación a través de los servicios asociados:

• La calidad de atención al cliente es hoy en día la principal

diferencia entre las empresas competidoras para atraer o

rechazar compradores.

• Acotar los plazos. En este nuevo siglo para las empresas

puedan tener ventaja en el mercado deberán aprender a hacer y

entregar sus productos o servicios más rápido que cualquiera de

la competencia.

• Cumplir los plazos y todo lo que se prometa. Nunca efectuar

ventas o retener a clientes a partir de engaños.

• Formar y proporcionar a los clientes la información que

necesiten.

• Facilitar la instalación y puesta a punto del producto.

• Distribuir sus productos diferentes a los habituales:

establecimientos exclusivos, tiendas propias, Internet o la venta

directa.

Cualquier cosa que pueda hacer una empresa a fin de crear un valor

para el comprador representa un potencial para la diferenciación.

Luego de que una empresa encuentra buenas fuentes de valor para el

cliente, debe integrar en sus productos o servicios los atributos que

crean valor a un costo aceptable. Un diferenciador puede incorporar

atributos que eleven el rendimiento del producto o servicio o que hagan

más económico su uso. Las posibilidades de la diferenciación de

41

actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de

actividad.

La diferenciación proporciona un amortiguador contra las estrategias de

los rivales porque los clientes se hacen leales al producto o servicio de

la empresa que mas les guste y con frecuencia están dispuestos a

pagar un poco más. Además, la diferenciación con éxito erige

barreras de entrada en forma de lealtad de los clie ntes y

originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de

vencer. Mitiga el poder de negociación de los grandes compradores

puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos,

además ayuda que una empresa se proteja de las amenazas de de los

productos o servicios sustitutos.

Es mas probable que la diferenciación produzca una ventaja

competitiva más atractiva y duradera si se basa en : La superioridad

técnica, la calidad, más servicios de apoyo para el cliente, más valor

por el dinero.

En cuanto al aspecto general de la Administración Estratégica existen

varias teorías que se abordan en muchos libros por destacados

autores, cabe citar por ejemplo el libro titulado El Enfoque Estratégico

de la Empresa escrito por Xavier Gimbert (2001) donde pretende dar a

conocer de una forma clara y sencilla aun que no exenta de rigor un

proceso de reflexión estratégica definido como general, integrativo y

42

básico: el modelo GIB. El objetivo que persigue el autor es introducir

al lector en los diferentes conceptos y herramientas que pueden ayudar

al responsable de una empresa y a su equipo directivo, a realizar algo

que es y seguirá siendo vital en la gestión empresarial del siglo XXI,

reflexionar estructuradamente sobre aspectos estratégicos

2.2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Para una mejor comprensión de esta investigación, se define a continuación

los principales términos utilizados:

Ambiente. Todo lo que existe alrededor de de un sistema u organización

Competitividad. Capacidad de producir bienes y servicios que ofrezcan a

los clientes mayor valor que los producidos por los competidores.

C.P.U. Centro Pre Universitario, Institución que prepara a los alumnos

egresados de educación secundaria, para ingresar a las universidades.

Estrategia de diferenciación. Buscar la diferencia del producto o servicio

que se ofrece respecto al de los rivales.

Gestión Estratégica. Administración orientada hacia los objetivos globales

de la organización a largo plazo. Es un proceso integral e interactivo que

comprende la formulación e implementación de actividades cuyo propósito

es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas y

valoradas por los clientes.

43

Gestión Operativa. Administración orientada a la ejecución y a la

realización de tareas y actividades cotidianas de la organización a corto

plazo.

Organización. Unidad o entidad social en que las personas interactúan

para alcanzar objetivos comunes.

Posicionamiento Competitivo. Se refiere como una empresa puede lograr

una posición superior en el mercado, en un ambiente competitivo.

Sistema. Conjunto integrado de partes estrechamente relacionados entre sí

destinados a cumplir algún objetivo.

Sistemas Abiertos. Sistema que interactúa intensamente con el ambiente

a través de múltiples entradas y salidas afectándolo o siendo afectado por

él.

Sistemas Cerrados. No presentan intercambio con el ambiente que les

rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.

Teoría Contingente. Según esa teoría no existe nada universal ni

definitivo en administración, pues todo es relativo y depende del contexto

ambiental.

UNASAM. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Ventaja Competitiva. Es una característica exclusiva y permanente

percibida y valorada por los clientes, generada por el esfuerzo creativo y

racional de las personas y que es la base fundamental del éxito de una

organización, unidad estratégica o producto.

44

CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA

INVESTIGACION

45

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la

calidad académica ofertada a los estudiantes del Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de

Mayolo - Filial Barranca.

3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Determinar la relación de la gestión estratégica en el Centro Pre


Mayolo - Filial Barranca con su participación en el mercado

local.

b) Identificar la relación de la gestión estratégica del Centro Pre


Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población

estudiantil.

c) Determinar la relación de la gestión estratégica aplicada en el

Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo - Filial Barranca con su posicionamiento

competitivo en el mercado.

d) Identificar la relación de la aplicación de la gestión estratégica

con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca.

46

3.2 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

3.2.1 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS GENERAL

La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario

de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca, tiene relación con la calidad académica ofertada a sus

estudiantes.

3.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

a) La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario

de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca, se relaciona con su participación en el mercado local.

b) La gestión estratégica del Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca tiene

relación con la evolución de su población estudiantil.

c) La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de

la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca tiene relación con su posicionamiento competitivo en el

mercado.

d) La aplicación de la gestión estratégica se relaciona con el desarrollo

sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

47

3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión estratégica

VARIABLE DEPENDIENTE: Calidad académica del servicio ofertado

3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Definición Conceptual de X :

Gestión estratégica : Es el proceso administrativo que consiste, en que

la organización prepare planes estratégicos y después actúe de acuerdo

a ellos (ver Cuadros N° 01 y 02).

Definición Operacional:

Indicadores:

Análisis del entorno (Macro variables) : Diagnóstico de la

organización que considera los siguientes factores del entorno:

Económico, político, legal, social, tecnológico y ecológico, se

determinará la forma de manifestación de cada fuerza o factor en

relación con la organización, como amenaza u oportunidad dando

valores en una escala (ver Cuadro N° 03)

Análisis de la industria (Micro variables) : Diagnóstico de la

organización, que se considerará el método de análisis de las cinco

48

fuerzas de Michael Porter determinando la forma de manifestación en

relación con la organización, como amenaza u oportunidad dando

valores en una escala (ver Cuadro N° 04).

Análisis del Interno de la Organización : Diagnóstico del medio

ambiente interno de la organización, que se considerará los siguientes

factores claves de éxito: Organización, calidad académica,

infraestructura física, logística, recursos humanos, recursos financieros y

marketing. Se determinará la forma de manifestación de cada factor

interno de la organización, como fortaleza o debilidad (ver Cuadro N°

05).

Definición Conceptual de Y :

Calidad Académica: Está en relación a la satisfacción que siente el

usuario por el servicio recibido (ver Cuadro N° 10) .

Indicadores:

Participación en el Mercado 1Y : Porcentaje del total de alumnos

egresados de secundaría que prefieren prepararse en el Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca del total del mercado,

conformado por otros centros de preparación pre universitarios (ver

Cuadro N° 07).

49

Evolución de la Población Estudiantil 2Y : Se determina sumando el

número de matriculados al centro pre universitario por año tanto de los

Ciclos Regulares I y II y el Ciclo Intensivo (ver Cuadro N° 08).

Posicionamiento Competitivo 3Y : Se refiere como una empresa

puede lograr una posición superior en el mercado, en un ambiente

competitivo (ver Cuadro N° 06).

Desarrollo Sostenido 4Y : Se mide por su autofinanciamiento, y su

margen de utilidad neta permanente durante la vida económica del

Centro Pre Universitario (análisis de estados EE.FF.) (ver Cuadro N°

11).

3.5 AREA DE ESTUDIO: Administración

Administración estratégica

3.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de carácter descriptivo y correlacional.

Descriptivo: Porque se efectuará un diagnóstico de la situación actual

del sector y del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca

para determinar los factores de las fuerzas competitivas del sector y las

deficiencias de su gestión.

50

Correlacional: Con el propósito de analizar la relación que existe entre

las variables independientes y dependientes.

3.7 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.7.1 POBLACIÓN

La población objeto de la investigación está constituida por los

directivos de la UNASAM Filial Barranca y directivos del CPU,

localizados en la ciudad de Barranca, docentes y la población

estudiantil pre universitaria.

3.7.2 MUESTRA

Por ser pequeña la institución, no se seleccionó una muestra. Se

trabajó con toda la población, lo que permite mayor confiabilidad a la

presente investigación.

La población está constituida por directivos, docentes y estudiantes

del Centro Pre Universitario. de la UNASAM Filial Barranca.

A) Directivos: 05

B) Docentes: 20

C) Estudiantes: 175

51

3.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÒN DE DATOS

La información necesaria para la investigación se obtuvo directamente de los

directivos, docentes y estudiantes del Centro Pre Universitario UNASAM Filial

Barranca, para ello se utilizó como técnicas, las entrevistas, encuestas y

observación directa y como instrumentos se utilizaron, guías de entrevista y

cuestionarios de encuesta, además el investigador utilizó fichas de observación

directa etc. Igualmente se utilizaron datos estadísticos y documentos

administrativos de la misma institución.

Para la sustentación teórica del presente trabajo, se tomaron las fuentes

bibliográficas disponibles y también se utilizó información obtenida de Internet.

3.9 ANALISIS ESTADÍSTICO

Una vez concluida la recolección de datos se procedió a procesarla mediante el

uso de programas estadísticos disponibles (SPSS.), utilizando las técnicas de

estadística descriptiva para la presentación de variables y el análisis de

regresión y correlación lineal simple para analizar la asociación entre la gestión

estratégica y calidad académica ofertada a sus estudiantes.

52

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

53

4.1 DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

I.- RESULTADOS PRINCIPALES

CUADRO N° 01

Calificación de la Gestión del Centro Pre Universi tario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – F ilial Barranca

Calificación N° %

Buena 5 25 Regular 10 50

Mala 5 25 Total 20 100

Fuente: Encuesta aplicada a docentes Elaborado por el autor Mayo 2008

Al analizar la pregunta: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del Centro Pre Universitario? De los 20 docentes encuestados que representan el 100% el 25% contestaron buena, el 50% regular y el 25% mala. Se observa que este aspecto fundamental de toda institución, es calificada entre regular y buena por el 75% de los docentes, situación que señala la existencia de fortalezas.

GRÁFICO N° 01

Calificación de la Gestión del Centro Pre Universit ario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barra nca

25%

50%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Buena Regular Mala

Calificación de la gestión del Centro Pre universitario

54

CUADRO N° 02

Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Uni versitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR Si No Total

Cant % Cant % Cant % Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico

03 15,0 17 85,0 20 100,0

Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Pre universitario

08 40,0 12 60,0 20 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Sabe que el Centro Pre Universitario cuenta con Plan Estratégico? del total de docentes encuestados, solo el 15% contestaron que saben que dicho centro cuenta con el Plan Estratégico y es sumamente alta la calificación del 85% de docentes en el sentido que no saben si el Centro Pre Universitario cuente con su Plan Estratégico.

Con respecto a la pregunta: ¿Le comunican con precisión sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario? El 60% de docentes no tienen conocimiento sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario donde laboran.

GRÁFICO N° 02

Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Uni versitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

15%

40%

85%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Preuniversitario

Si No

55

CUADRO N° 03

Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariable s) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Filial Barranca INDICADOR APRECIACION

Si No Total Cant % Cant % Cant %

Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario

02 40,0 03 60,0 05 100,0

Conoce las variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización

02 40,0 03 60,0 05 100,0

La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno

02 40,0 03 60,0 05 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

En cuanto a las preguntas: ¿Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario? ¿Conoce los variables que puedan afectar o beneficiar a su organización? ¿La organización está para aprovechar las oportunidades del entorno? y ¿La organización está con condiciones de evitar las amenazas del entorno?. Los señores directivos en un 60% manifiestan no estar al corriente con la dinámica del entorno. Sin embargo, es contradictorio que el 80% sostenga que la organización está preparada para aprovechar oportunidades del entorno si al mismo tiempo manifiesta no conocerla. Estas incoherencias son frecuentes en instituciones de estas características.

GRÁFICO N° 03

Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariable s) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago A ntúnez de Mayolo

Filial Barranca

40% 40%

20%

40%

60% 60%

80%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Analiza periódicamente el entornogeneral del Centro Pre

Universitario

Conoce las variables externasque pueden afectar o beneficiar a

su organización

La organización está preparadapara aprovechar las

oportunidades del entorno

La organización está encondiciones de evitar lasamenazas del entorno

Si No

56

CUADRO N° 04

Indicadores del Análisis de la Industria (Microvari ables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Filial Barranca INDICADOR APRECIACION

Si No Total Cant

% Cant % Cant %

Analiza periódicamente las 5 fuerzas competitivas

00 00 05 100,0 05 100,0

Tiene información sobre los competidores 00 00 05 100,0 05 100,0

La organización está informada sobre sus mercados

00 00 05 100,0 05 100,0

La organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización está en condiciones de atender mayor demanda en los servicios pre universitarios

04 80,0 01 20,0 05 100,0


En relación a las preguntas: ¿Analiza periódicamente las cinco fuerzas competitivas? ¿Cuánta información tiene la organización a cerca de sus competidores? ¿Su organización está informada a cerca de sus mercados? ¿Su organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores? y ¿La organización está en condiciones de atender mayor demanda de los servicios pre universitarios?. Los señores directivos son conscientes en un 100% de no realizar acciones que les permita conocer las fuerzas competitivas. Así mismo, el 80% manifiesta no estar en condiciones de enfrentar a sus competidores.

GRÁFICO N° 04

Indicadores del Análisis de la Industria (Microvari ables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Filial Barranca

0% 0% 0%

20%

80%

100% 100% 100%

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Analiza periódicamente las5 fuerzas competitivas

Tiene información sobrelos competidores

La organización estáinformada sobre sus

mercados

La organización está encondiciones de enfrentar a

sus competidores

La organización está encondiciones de atendermayor demanda en los

servicios pre universitarios

Si No

57

CUADRO N° 05

Indicadores del Análisis del Interno de la Organiza ción del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo

Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION


Hace periódicamente el diagnóstico interno de sus organización

02 40,0 03 60,0 05 100,0

Su organización aplica conceptos de administración estratégica

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización está preparada para mantener sus fortalezas 02 40,0 03 60,0 05 100,0

La organización está en condiciones para superar sus debilidades

05 100,0 00 00 05 100,0

La organización cuenta con Plan Estratégico 00 00 05 100,0 05 100,0

Los objetivos y las metas de la organización son mensurables y debidamente comunicados

00 00 05 100,0 05 100,0

La organización cuenta con el Reglamento de Organización y Funciones

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización cuenta con el manual de Organización y Funciones

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización cuenta con el Reglamento Interno de Trabajo

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización cuenta con el Reglamento Académico (de estudios)

05 100,0 00 00 05 100,0

Las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos son claras

01 20,0 04 80,0 05 100,0

En la organización los mecanismos de control son efectivos 03 60,0 02 40,0 05 100,0

Hay ánimo positivo de los docentes y trabajadores 01 20,0 04 80,0 05 100,0


En cuanto a la pregunta: ¿Hace periódicamente el diagnóstico interno de su organización? Del 100% de los directivos encuestados el 40% dice que si hace el diagnóstico interno y 60% dice que no se hace el diagnóstico interno. Sobre la pregunta: ¿Usa su organización conceptos de administración Estratégica, el 80% contestó que no. En la relación a la pregunta: ¿La organización está preparada para mantener sus fortalezas? El 60% considera que no, y el 40 % que si. En cuanto a la pregunta: ¿La organización está en condiciones para superar las debilidades? El 100% está dispuesto a superar las debilidades de la organización lo que demuestra la voluntad de mejorar la gestión. Sobre la pregunta: ¿La organización cuenta con Plan Estratégico? lo relevante de esta pregunta es que el 100% reconoce que la institución no tiene plan estratégico y por ende con relación a la pregunta que dice: ¿Son los objetivos y metas de la institución son mensurables y debidamente comunicados? El 100% de los directivos contestaron que los objetivos y las metas no son mensurables ni debidamente comunicados. En cuanto a las preguntas relacionados a los documentos de gestión el 80% contestaron que no cuentan con el Reglamento de Organización y Funciones, Manual de Organización y Funciones, Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Estudios. También el 80% manifiesta que no son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos. Sin embargo hay buen ánimo de los trabajadores y docentes y el 60% manifiestan que si existen efectivos mecanismos de control, se refiere a la supervisión de las clases.

58

CUADRO N° 06

Indicadores del Posicionamiento Competitivo del Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca



Los mercados están eficazmente segmentados 01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización cuenta con estrategia de ventaja competitiva

00 00 05 100,0 05 100,0

El Centro Pre Universitario tiene una estrategia eficaz de promoción y publicidad

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La institución tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.

01 20,0 04 80 05 100,0


El 100% reconoce que la organización no tiene definida una estrategia de ventaja competitiva. Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no se efectúa una eficaz segmentación de mercados, no existe una eficaz estrategia de promoción y publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.

GRÁFICO N° 05

Indicadores del Posicionamiento Competitivo del Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - F ilial Barranca

20%

0%

20% 20%

80%

100%

80% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Los mercados están eficazmentesegmentados

La organización cuenta conestrategia de ventaja competitiva

El Centro Pre Universitario tieneuna estrategia eficaz depromoción y publicidad

La institución tiene buenposicionamiento frente a sus

competidores

Si No

59

CUADRO N° 07

Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barr anca Periodo 2003-2007

Academias Pre

Universitarias

2003

%

2004

%

2005

%

2006

%

2007

%

Sistema 2000 Barranca

330

35.71

348

36.75

353

35.62 361

35.36

372

36.22

CPU UNASAM Filial Barranca

319

34.52

324

34.21

345

34.81

352

34.48

361

35.15

Academia Kramer

185

20.02

170

17.95

195

19.68

198

19.39

190

18.50

Academia Alpha

90

9.74

105

11.09

98

9.89

110

10.77

104

10.13

Totales

924

100.00

947

100.00

991

100.00

1,021

100.00

1,027

100.00

Fuente: Secretarías Académicas de las Academias Pre Universitarias - Elaborado por el autor Mayo 2008

Analizando el cuadro podemos observar que la CPU UNASAM Filial Barranca desde del año 2003 se viene manteniendo en el segundo lugar en el mercado local, por ejemplo en el año 2007 de los 1,027 alumnos matriculados en las Academias Pre Universitarias, que representan el 100%, la Academia Sistema 2000 mantiene el liderazgo con el 36.22% y la CPU UNASAM Filial Barranca, ocupa el segundo lugar con el 35.15% sigue en el tercer lugar la Academia Kramer con el 18.50% y en el último lugar se ubica la Academia Alpha con el 10.13%.

GRÁFICO N° 06

Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca Periodo 2003 - 2007

Preferencias

36.2235.15

18.5

10.13

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Sistema 2000 Barranca C.P.U. UNASAM Filial Barranca Academia Kramer Academia Alpha

Centros pre universitarios

Por

cent

ajes

Preferencias

60

CUADRO N° 08

CUADRO DE VACANTES OFRECIDAS Y COBERTURADAS CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM FILIAL BARRANCA PERIODO 2003 - 2007

Especialidades

2003 2004 2005 2006 2007 Postulantes preparados en CPU

Vacantes ofertadas UNASAM

Vacantes Coberturas Ingreso directo

Postulantes preparados en CPU












AGRONOMIA

33

15

13

36

20

16

38

20

14

41

22

12

35

22

15

CONTABILID.

35

25

22

38

22

19

39

30

25

48

22

21

86

22

22

DERECHO

71

22

19

65

22

22

70

22

21

64

23

23

66

25

19

ENFERMERIA

48

25

18

53

20

13

57

20

16

60

20

16

75

22

18

EDUCACION (Com. Ling.Lit)

50

22

14

45

20

12

48

20

15

42

20

14

51

20

15

ING. IND.

ALIMENT.

12

22

05

10

22

04

12

22

06

14

22

05

34

22

10

ING. CIVIL

33

22

15

36

22

13

38

22

16

36

20

14

82

20

19

OBSTETRICIA

37 20

18

41

20

17

43

20

20

47

20

19

85

22

18

TOTAL

319

173

124

324

168

116

345

176

133

352

169

124

464

175

136

Fuente: CPU UNASAM FILIAL BARRANCA (Incluye ciclo intensivo, Ciclo Regular-I y Ciclo Regular II) Elaborado por el autor: Julio 2008 Se observa que en ningún año se ha coberturado las vacantes ofrecidas por la UNASAM. No existe incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a pesar de que en todos los años las cantidades de postulantes han sido superiores a las cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.

61

Cuadro N° 09

Mercado Potencial Numero de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca

PERIODO 2003 - 2007

Años

2003

2004

2005

2006

2007

Egresados de Secundaria I.E. Estatales y Particulares

1,680

1,763

1,745

1,890

1,901

Totales

1,680

1,763 1,745

1,890

1,901

Fuente. Oficina de Estadística UGEL No. 16 Provincia de Barranca.

Como podemos analizar en el año 2007 se prepararon en las Academias un total de 1,027 Alumnos, pero ese mismo año egresaron de las Instituciones Educativas a nivel secundario un total de 1,901 alumnos existiendo una demanda insatisfecha de 874 alumnos (1901 -1027)

GRÁFICO N° 07

Mercado Potencial - Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca

PERIODO 2003 - 2007

Cantidad de egresados

1550

1600

1650

1700

1750

1800

1850

1900

1950

2003 2004 2005 2006 2007

Cantidad de egresados

62

CUADRO N° 10

Calidad Académica del Centro Pre Universitario de l a Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR DE

GESTION APRECIACION

Muy buena

Buena Regular Deficiente Total

cant % cant % cant % cant % cant %

Sobre la gestión de la calidad de la enseñanza en el Centro Pre Universitario

00 00 45 25,7 119 68,0 11 6,3 175 100

Sobre la gestión administrativa del CPU

00 00 57 32,6 100 57,1 18 10,3 175 100


En cuanto a la pregunta: ¿Qué concepto tiene de la enseñanza en el Centro Pre Universitario?. El 68% considera REGULAR la enseñanza del C.P.U. Nadie considera como MUY BUENA. Similares porcentajes en cuanto se refiere ala gestión administrativa. La percepción de la aplicación de una gestión estratégica en el Centro Pre Universitario, manifiestan que no se realiza.

GRÁFICO N° 08

Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNAS AM Filial Barranca

0 0 0

25.7

32.6

0

68

57.1

0

6.3

10.3

00

10

20

30

40

50

60

70

80

Gestión de la calidad de la enseñanza Gestión administrativa del CPU Gestión estratégica aplicada

Muy buena Buena Regular Deficiente

63

CUADRO N° 11

Indicadores del Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial: Barranca



6.1 Es suficiente el presupuesto del C.P.U. 01 20,0 04 80,0 05 100,0

6.2 Es rentable el Centro Pre Universitario 00 00 05 100,0 05 100,0


Es importante remarcar que el 100% sostiene que el Centro Pre Universitario no es rentable, y el 80% manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto suficiente, por lo que no le permite tener un desarrollo económico sostenido.

GRÁFICO N° 09

Indicadores del Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

20%

0%

80%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Es suficiente el presupuesto del C.P.U. Es rentable el Centro Pre Universitario

Si No

64

II.- Resultados Complementarios

CUADRO N° 12 Capacitación de Actualización de los Docentes del C entro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION DE DOCENTES

Si No Sin respuesta

TOTAL

Cant % Cant % Cant % cant % Sobre asistencia a cursos de actualización profesional

08 40,0 12 60,0 00 00 20 100,0


En cuanto a la pregunta: ¿En los dos últimos dos años, ha asistido a los cursos de actualización docente? El 60% de docentes manifiestan que en los dos últimos no han participado en cursos de actualización docente, solo el 40% lo han hecho. Información que permitirá mayor preocupación de los directivos para que motiven a los docentes a asistir a los cursos de actualización pedagógica.

CUADRO N° 13

Capacitación Docente del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Bar ranca

INDICADOR

APRECIACION DE DOCENTES Si No Sin

respuesta TOTAL

Cant % Cant % Cant % cant % Sobre asistencia a cursos de capacitación docente

10 50,0 10 50,0 00 00 20 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 Con respecto a la pregunta: ¿En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de capacitación docente? Del 100% de los docentes encuestados el 50% manifiestan que participan en cursos de capacitación docente, suponemos que es con sus propios recursos. Lo que si preocupa es que el otro 50% manifiesta no participar en diversos cursos de capacitación docente.

CUADRO N° 14 Capacitación Ofrecida a los Docentes por el Centro Pre Universitario de la


INDICADOR

APRECIACION DE DOCENTES Siempre A veces Nunca TOTAL

Cant % Cant % Cant % cant % Si recibe capacitación por el Centro Pre universitario

04 20,0 04 20,0 12 60,0 20 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Recibe capacitación por parte el Centro Pre Universitario? Se observa en el cuadro que el 60% de los docentes nunca ha recibido capacitación por parte de la institución. Si a este grupo se adiciona lo manifestado por el 20% de docentes que dicen a veces han recibido, entonces se infiere que el 80% de los docentes no reciben una atención adecuada en materia de capacitación.

65

CUADRO N° 15

Nivel Profesional de los Docentes del Centro Pre Un iversitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

Nivel profesional N° %

Licenciado Magister

19 1

95,0 5,0

Total 20 100,0 Fuente: Encuesta realizada a docentes Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

En relación a la pregunta: ¿Cuál es su grado académico? Del total de docentes el 95% tiene título profesional, y solamente un docente que representa el 5% tiene el Grado Académico de Magíster.

CUADRO N° 16

Currícula y Planes de Estudios del Centro Pre Unive rsitario de la


INDICADOR

APRECIACION DE DOCENTES Si No En parte TOTAL

Cant % Cant % Cant % cant % Considera adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre universitario

06 30,0 02 10,0 12 60,0 20 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En relación a la pregunta: ¿Considera Ud. adecuados la currícula y planes de estudio del Centro Pre Universitario? De los 100% de los docentes encuestados un 30% considera adecuado 10% considera no adecuado y un 60% en parte entonces, se infiere que el 70% considera no adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre Universitario.

CUADRO N° 17

Ambiente Físico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca


Muy buena

Buena Regular Mala Total


Aulas 00 00 01 5,0 12 60,0 07 35,0 20 100

Corredores y escaleras 00 00 01 5,0 15 75,0 04 20,0 20 100

Servicios Higiénicos 00 00 01 5,0 15 75,0 04 20,0 20 100

Laboratorios No tiene No tiene 20 100 Biblioteca No tiene No tiene 20 100 Auditorios No tiene No tiene 20 100 Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008

66

En Cuanto a la pregunta: ¿Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario? Lo relevante es que la institución no cuenta con laboratorio, biblioteca y auditorios. En referencia a las aulas, el 95% manifiesta su disconformidad. Debido a que el local donde funciona el Centro Pre Universitario es alquilado ubicado en el tercer piso, donde las aulas han sido acondicionadas en caso de terremotos no garantiza la seguridad de las personas. No cuenta con laboratorios, biblioteca y auditorios.

CUADRO N° 18

Equipamiento del Centro Pre Universitario de la Uni versidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca


Muy buena



Aulas 00 00 01 5,0 12 60,0 07 35,0 20 100



Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En relación a la pregunta: ¿De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario? En este caso, para los docentes no es posible opinar sobre laboratorios, biblioteca y auditorios por que no existen. Pero, es preocupante que el 65% considere como malo los corredores, escaleras y los servicios higiénicos, sabiendo que estos son factores importantes en toda infraestructura. No tiene laboratorios, biblioteca, auditorios.

CUADRO N° 19

Responsabilidad Social de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca



El Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad

04 80,0 01 20,0 05 100,0

Es adecuada la recompensa salarial de los docentes y administrativos

00 00 05 100,0 05 100,0

El Centro Pre Universitario tiene buena relación actual con la sociedad

01 20,0 04 80,0 05 100,0


Respecto a las peguntas: ¿Considera que el Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad? ¿Cómo considera la recompensa salarial de los trabajadores docentes y administrativos? y ¿Cuál es su opinión sobre relación actual del Centro Pre Universitario y la sociedad?. El 100% reconoce que no es adecuada la recompensa salarial a los docentes y administrativos, el 80% sostiene que la organización cumple un rol fundamental con la sociedad, sin embargo 80% manifiesta falta mejorar la relación con la sociedad.

67

CUADRO N° 20

Movimiento Económico del Centro Pre Universitar io de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca Per íodo 2003 - 2007

AÑOS INGRESOS EGRESOS SALDO

2003 58 326,62 51 247,53 7 079,09

2004 64 930,00 68 325,37 -3 395,37

2005 73 573,51 76 771,59 -3 198,08

2006 62 918,25 68 588,82 -5 670,57

2007 162 657,00 126 423,13 36,233,87 Fuente: Dirección Administrativa UNASAM FILIAL BARRANCA

Elaborado por el autor – Junio 2008 Como se planteó en la descripción del Problema el CPU UNASAM Filial Barranca en los últimos cinco años demuestra q ue la rentabilidad no es sostenido, solo en los años 2003 y 2005 demuestra un saldo positivo de S/. 7,079.09 y S/. 36,233.87 respectivo y en los años 2004, 2005 y 2006 arrojan saldos negativos, es decir pérdidas, por la que la universidad tiene que cubrir dichas perdidas y como centro de producción debería reportar utilidades.

III.- POSICION DE LOS ESTUDIANTES

CUADRO N° 21

Sobre la Infraestructura Física del Centro Pre Univ ersitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES

Muy buena



Aulas 03 1,7 50 28,6 99 56,6 23 13,1 175 100



Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Cuál es su opinión sobre la infraestructura Física que ofrece el Centro Pre Universitario? Los estudiantes en un 69,7% consideran que las aulas no son adecuadas. El 86,3% sostiene que los servicios higiénicos no son adecuados. Este factor es fundamental en instituciones masivas, no solamente para resolver necesidades fisiológicas, porque sino presenta condiciones óptimas de funcionamiento puede convertirse en foco de contaminación institucional. No cuenta con laboratorios, biblioteca, auditorios.

68

CUADRO N° 22

Sobre el Equipamiento del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Bar ranca

INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES

Muy buena



Aulas 00 00 29 16,6 79 45,1 67 38,3 175 100




A la pregunta: ¿De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario? Los estudiantes coinciden con las apreciaciones de los docentes. Resalta el hecho que ningún elemento del equipamiento del Centro Pre Universitario es calificado como MUY BUENO. Si integramos las apreciaciones REGULAR Y MALA, los porcentajes superan fácilmente el 70%. No tiene laboratorios, biblioteca, auditorios.

CUADRO N° 23

Sobre el Costo del Servicio de la Universidad Nacio nal Santiago Antúnez de

Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES Muy altas Están bien Total Cant % Cant % Cant %

Sobre los montos de pensiones de enseñanza en el Centro Pre Universitario

63 36,0 112 64,0 175 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 El 64% considera que los costos están accesibles. Sin embargo, no se puede desestimar que el 36% lo considera muy alto, se presume por la baja calidad de los servicios.

CUADRO N° 24

Sobre el Financiamiento del Servicio de la Universi dad Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES Padres Autofinan

ciados Total

Cant % Cant % Cant %

Sobre quienes financian los estudios en el Centro Pre Universitario

159 90,1 16 9,9 175 100,0

Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En Cuanto a la pregunta: ¿Quién financia su mensualidad en la academia? Se observa que el 90.1% es financiado por sus padres y solo el 9.9% es autofinanciado por el mismo alumno.

69

CUADRO N° 25

Sobre los Medios Publicitarios para Postular al Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca



Radio 67 38,3 108 61,7 175 100 T.V. 06 3,4 169 96,6 175 100 Amigos 58 33,1 117 66,9 175 100 Periódico 00 00 175 100,0 175 100 Familiares 44 25,1 131 74,9 175 100 Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 Los medios que permiten al Centro Pre Universitario su posicionamiento son la radio, 38.3% la comunicación con los amigos 33.1% y familiares 25.1%. Significa, que la televisión y los periódicos tienen poca influencia, porque no son utilizados como medios de marketing o porque no son accesibles a los postulantes.

CUADRO N° 26

Sobre Orientación Vocacional Permanente en el Centr o Pre Universitario

de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca INDICADOR APRECIACION


Si recibes orientación vocacional permanente 19 10,9 156 89,1 175 100,0


Respecto a la: ¿Recibes orientación vocacional permanente?. El 89,1% de estudiantes manifiestan que no reciben orientación vocacional de parte del Centro Pre Universitario, lo que también representa otra debilidad.

CUADRO Nº 27

Sobre Sílabos y Reforzamiento Académico de la Unive rsidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

INDICADOR APRECIACION Si No Total

Cant % Cant % Cant %

1.2. Sobre los Silabos formulado por los docentes 157 89.7 18 10.3 175 100,0

1.3. Realizan reforzamiento y/o asesoramiento en sus respectivos cursos.

60 34.3 115 65.7 175 100,0


En cuanto a la pregunta: ¿Los docentes desarrollan las clases de acuerdo a los sílabos formulados? El 89.7% de los encuestados contestaron que si lo que representa una fortaleza. Respecto a la pregunta: ¿Los docentes realizan reforzamientos y asesoramiento en sus respectivos cursos? El 65.7% contestaron que no lo que refleja una debilidad que tienen que superar los directos de esta organización

70

4.2 CONTRASTACION DE LAS HIPÓTESIS 4.2.1 CONTRASTACIÓN DE LA HIPOTESIS GENERAL

PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Se ha trabajado con el software SPSS, para probar la Hipótesis de

independencia entre gestión estratégica (variable con 3 categorías) y

calidad académica del CPU . (variable con 4 categorías).

Esta prueba de Hipótesis, permite analizar dos variables cualitativas

categóricas.

La Hipótesis general que se va demostrar, es:

La Hipótesis Nula (Ho) que nos planteamos es que la variable gestión

estratégica y la variable calidad académica del CPU son

independientes . Significa que no hay influencia entre la gestión

estratégica y calidad académica del CPU .

La Hipótesis Alternativa (H1) planteada es que la variable gestión

estratégica y la variable calidad académica del CP U no son

independientes . Significa que si hay influencia entre los indicadores de

gestión y calidad académica del CPU .

TABLA Nº 01

Gestión Estratégica * Calidad Académica de l CPU UNASAM

Filial Barranca

Gestión estratégica

Total Buena Regular Mala calidad académica del cpu

enseñanza 45 119 11 175 silabo 57 100 18 175

En la Tabla Nº 01, nos muestra las frecuencias observadas que se

presentan, entre la variable gestión estratégica y la variable calidad

académica del CPU ., hay 350 casos . Se dice que son observadas, porque

son las que nos ha determinado la encuesta.

71

La Tabla Nº 02, muestra la Prueba de Hipótesis propiamente dicha, y es la Chi

Square Test,

El valor estadístico de prueba p, es el valor obtenido a partir de la información

muestral, que se utiliza para determinar si se rechaza la Hipótesis Nula. En

nuestro caso lo obtenemos de la columna Asymp. Sig. (2-sIded) a dos colas, y

su valor es 0.093.

TABLA Nº 02

Chi-Square Test de Gestión Estratégica y

Calidad académica del CPU Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

Value df Asymp. Sig.

(2-sided) Pearson Chi -Square 4.750(a) 2 .093 Likelihood Ratio 4.772 2 .092 Linear -by-Linear Association .215 1 .643

N of Valid Cases 350

a 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 14.50.

Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que es 0.093 y el

nivel de significancia α asumido es 0.05, y vemos que 0.093 es mayor que

0.05; se concluye que no existen diferencias significativas entre ambas

variables, entonces se acepta la Hipótesis Nula.

Significa, que no hay dependencia, no hay influencia entre las variables

gestión estratégica y calidad académica del CPU , con lo que queda

demostrada la Hipótesis de la tesis.

A continuación se muestra un grafico que relaciona indicadores de gestión

estratégica y de la calidad académica del CPU.

72

Podemos ver en este grafico que la mayor incidencia la tienen la columna

REGULAR , por lo que podemos afirmar que no hay influencia entre estas

dos variables, tampoco existe correlación entre las mismas

GRÁFICO N° 10

Relación de Indicadores de Gestión Estratégica del CPU UNASAM Filial Barranca

0 0 0

25.7

32.6

0

68

57.1

0

6.3

10.3

00

10

20

30

40

50

60

70

80

Gestión de la calidad de la enseñanza Gestión administrativa del CPU Gestión estratégica aplicada

Muy buena Buena Regular Deficiente

73

4.2.2 CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

HIPÓTESIS ESPECÍFICA 01

a) La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de

la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca,

se relaciona con su participación en el mercado local.

Participación de Mercado CPU UNASAM

Filial Barranca Periodo 2003-2007

Academias Pre

Universitarias

2003

%

2004

%

2005

%

2006

%

2007

%

Sistema 2000 Barranca

330

35.71

348

36.75

353

35.62 361

35.36

372

36.22


319

34.52

324

34.21

345

34.81

352

34.48

361

35.15

Academia Kramer

185

20.02

170

17.95

195

19.68

198

19.39

190

18.50

Academia Alpha

90

9.74

105

11.09

98

9.89

110

10.77

104

10.13

Totales

924

100.0

947

100.00

991

100.00

1,021

100.00

1,027

100.00

Fuente: Secretarías Académicas de las Academias Pre Universitarias - Elaborado por el autor Mayo 2008

Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca Periodo 2003-2007

Tabla de contingencia

Postulantes

Academias pre universitarias Total Sistema 2000 UNASAM KRAMER ALPHA

1764 1701 938 507 4910 Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No. 03 Resultado de la Prueba de Chi-Cuadrado

Valor gl Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 38,480 4 ,000 No. de casos válidos 4910

74

Prueba de hipótesis:

Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable participación en

el mercado local, son independientes

H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable participación en

el mercado local, son dependientes

α = nivel de significancia es 5% (0,05)

El valor estadístico de la prueba es sig asintótica bilateral 0,000

Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05

Entonces, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho) y se acepta la

Hipótesis Alterrnativa (H1)

Esto significa, que sí hay relación entre las variables gestión

estratégica y participación en el mercado local.


b) La gestión estratégica del Centro Pre Universitario de la Universidad

Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca tiene relación

con la evolución de su población estudiantil.

75

Gestión Estratégica y Evo lución de la Población Estudiantil Tabla de Contingencia

Especialidades

2003 2004 2005 2006 2007 Postulantes preparados en CPU





AGRONOMIA

33

36

38

41

35

CONTABILID.

35

38

39

48

86

DERECHO

71

65

70

64

66

ENFERMERIA

48

53

57

60

75

EDUCACION (Com. Ling.Lit)

50

45

48

42

51

INGENIERIA. INDUSTRIA ALIMENTARIA

12

10

12

14

34

ING. CIVIL

33

36

38

36

82

OBSTETRICIA

37

41

43

47

85

TOTAL

319

324

345

352

464

Observación.- En el año 2007, están considerados 02 ciclos TABLA No. 04

Resultado de la Prueba de Chi- Cuadrado

Valor gl Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson

7860 5 ,620

No. de casos válidos 1572


Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable evolución de la

población estudiantil, son independientes

76

H1: La subvariable gestión estratégica y la sub variable evolución de la

población estudiantil, son dependientes



Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05 – Se acepta la H1

Pero, como el sig es > que α, es decir 0,620 > 0,05 – Se acepta la

Ho

Entonces, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) y se rechaza la

Hipótesis Alternativa (H1)

Esto significa, que no hay relación entre las variables gestión

estratégica y la evolución de la población estudiantil.


c) La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca

tiene relación con su posicionamiento competitivo en el mercado.

77

Gestión Estratégica y Posicionamiento Competitivo en el Mercado

Tabla de Contingencia



Los mercados están eficazmente segmentados

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La organización cuenta con estrategia de ventaja competitiva

00 00 05 100,0 05 100,0

El Centro Pre Universitario tiene una estrategia eficaz de promoción y publicidad

01 20,0 04 80,0 05 100,0

La institución tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.

01 20,0 04 80 05 100,0

Promedios 15,0 85,0 Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No. 05

Resultado de la Prueba de Chi-Cu adrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral) Chi-cuadrado de Pearson 80 4 ,700 No. de casos válidos 20


Ho: La subvariable gestión estratégica y la sub variable posicionamiento

competitivo en el mercado, son independientes

H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable posicionamiento

competitivo en el mercado, son dependientes

78





Ho




estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado.

HIPOTESIS ESPECÍFICA 04

d) La aplicación de la gestión estratégica se relaciona con el desarrollo

sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

79

Gestión Estratégica y Desarrollo Sostenido

Tabla de Contingencia



Es suficiente el presupuesto del C.P.U. 01 20,0 04 80,0 05 100,0

Es rentable el Centro Pre Universitario 00 00 05 100,0 05 100,0

Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No.06

Resultado de la Prueba de Chi -Cuadrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral) Chi-cuadrado de Pearson 80 4 ,700 No. de casos válidos 20


Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable desarrollo

sostenido, son independientes

H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable desarrollo

sostenido, son dependientes





Ho

80




estratégica y el desarrollo sostenido.

81

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

82

5.1 CONCLUSIONES

Como consecuencia de la interpretación de los datos diseñados en cuadros,

análisis de las variables e indicadores, aplicación de la Chi cuadrada,

llegamos a las siguientes conclusiones:

5.1.1 Sobre la relación de la gestión estratégica con la calidad académica del

servicio ofertado:

La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no

tiene relación con la calidad académica del servicio ofertado a sus

estudiantes. El 68% considera regular, 25,7% como BUENA y nadie percibe

como MUY BUENA.

5.1.2 Sobre la relación de la aplicación de la gestión estratégica aplicada con

su participación en el mercado local:

El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de

Mayolo – Filial Barranca, desde del año 2003 viene manteniendo el segundo

lugar en el mercado local, siendo superado por una organización privada la

Academia Sistema 2000.

5.1.3 En cuanto la relación de la gestión estratégica aplicada con la

evolución de su población estudiantil:

En ningún año de su funcionamiento ha coberturado las vacantes ofrecidas

por la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca

83

No existe incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a

pesar de que en todos los años las cantidades de postulantes han sido

superiores a la cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.

5.1.4 Sobre la relación de la gestión estratégica aplicada con su

posicionamiento competitivo en el mercado:

El 100% reconoce que la organización no tiene definida una estrategia de

ventaja competitiva. Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no

se efectúa una eficaz segmentación de mercados, no existe una eficaz

estrategia de promoción y publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento

frente a sus competidores.

5.1.5 En cuanto la relación de la gestión estratégica aplicada con su

desarrollo sostenido:

El 100% sostiene que el Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional

Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no es rentable, y el 80%

manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto suficiente, por lo que no

le permite tener un desarrollo económico sostenido.

84

5.2 RECOMENDACIONES

5.2.1 Recomendamos a los directivos del CPU UNASAM Filial Barranca

implantar la gestión estratégica a fin de mejorar su participación en el

mercado.

5.2.2 La aplicación de la gestión estratégica le permitirá al Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca, ser competitivo y captar mayor

población estudiantil, mejorar su calidad académica implantando la

estrategia de diferenciación.

5.2.3 Igualmente este modelo de gestión permitirá que la institución sea

proactiva y logre su desarrollo sostenido

5.2.4 Como aporte de esta investigación, y fin de contribuir a la solución

de los problemas de gestión observados en este Centro Pre Universitario

alcanzo la siguiente Propuesta de un Modelo de Gestión Estratégica

para el Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago

Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.

85

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGIC A PARA EL

CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA

1. GÉNESIS Y EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para tratar sobre el concepto de “estrategia” y su evolución se toma como

primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la

Guerra”, en el cual basándose en las experiencias de las antiguas campañas,

establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los

ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y

la política en la guerra.

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del

general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: estratos (ejército) y

agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larousse se define la estrategia, como el arte de dirigir

operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el

surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o varios

enemigos en el campo de batalla. Por tanto es sinónimo de rivalidad,

competencia. En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y

escritos de Jenofonte y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como

ciencia militar, en Roma se tiene Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus

experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al

Emperador Julio César.

86

Con el renacimiento aparece la figura de Nicolás Maquiavelo, que escribe su libro

“El Príncipe” hace recomendaciones importantes sobre la composición de los

ejércitos y el uso del poder, asegurar la existencia del Estado.

Con la revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo

XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia Kart Von Clausewitz, el

que en su obra “De la Guerra”, sistematiza el conocimiento acumulado hasta

entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de ese autor tuvo

influencias hasta poco después de las Guerras Mundiales.

El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la

teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstem, y en el campo de la teoría de

la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto

en el libro de Igor Ansoff (1965), “Estrategias Corporativas”

2. DEFINICIÓN DE GESTION ESTRATÉGICA

Muchos autores centran la atención de sus definiciones en los términos

relacionados con la fase de planeación o formulación, no presentando atención a

las fases de implantación, ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de

integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos

conocidos hasta el momento. Una definición muy acertada lo da el Dr. C.

Guillermo A. Ronda Pupo de nacionalidad cubana en su investigación titulada:

“De la Estrategia a la Dirección Estratégica, una Acercamiento a la Integración de

87

los Niveles Táctico y Operativo” (2004) : “ La dirección estratégica es el

proceso iterativo y holístico de formulación, ejecu ción y control de un

conjunto de maniobras, que garantiza una interacció n proactiva de la

organización con su entorno, para coadyuvar a la ef iciencia y eficacia en el

cumplimiento de su objeto social ” de acuerdo las investigaciones de este

autor la implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los

investigadores, así como las variables que influyen en la efectividad de la

estrategia aplicada. Igualmente la integración del nivel estratégico, táctico y el

operativo.

3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÈGICA PROPUESTA PARA EL CENTRO

PRE UNIVERSITARIO DE LA UNASAM FILIAL BARRANCA

El término modelo se utiliza en el presente trabajo de investigación como la

representación de un objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para

caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solución al problema planteado. En

tal sentido se propone el siguiente modelo de gestión para el CPU UNASAM

Filial Barranca, como aporte de esta tesis:

3.1. OBJETIVO GENERAL DEL MODELO

El objetivo del modelo propuesto es contribuir a que los directivos del Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca apliquen la gestión estratégica, mediante la formulación de un Plan

Estratégico y la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que

88

propicie su implantación y ejecución con la finalidad de elevar la eficiencia y

eficacia buscando de esta manera su competitividad y rentabilidad como centro

de producción de la universidad.

3.2. BASES TEÓRICAS

Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son: la

dirección estratégica, como método general de gestión; la dirección por objetivos,

como método de dirección del proceso; la dirección por valores, como

herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de

aprendizaje para mejorar el desempeño, la dirección por políticas para facilitar la

implantación y garantizar la integración de los niveles estratégico, táctico y

operativo, teoría general de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional,

gestión del conocimiento, el capital humano y su calificación, competencia y

experiencia. El diseño del modelo de gestión estratégica se basa esencialmente

en el enfoque de sistema a partir de los cinco pasos que propone Adalberto

Chiavenato para reconocer un sistema:

• Localización de las partes componentes o elementos que están

relacionados entre sí.

• Identificación del patrón que rige las relaciones.

• Percepción de una finalidad vista como un todo.

• Definición del medio ambiente donde actúan las partes componentes o

elementos.

89

• Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.

• Para representar y explicar el proceso de gestión estratégica en el modelo

diseñado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus

propiedades cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las

etapas, pasos y procedimientos.

LA INTEGRACIÓN DE LA ORGANIZACIÒN CON SU ENTORNO

Se plantean los siguientes supuestos:

Ninguna organización puede subsistir aislada, sin la interacción con su entorno.

Por lo tanto el CPU UNASAM Filial Barranca no es ajeno a esta supuesta

individualidad en la forma de manifestación de los factores externos sobre la

organización (lo que para una organización constituye una amenaza, para otra

puede constituir una oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la

organización con el entorno mediante la satisfacción de la demanda de bienes o

servicios, percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político,

legales, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas que pueden ser positivas

(oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no

quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del

mismo sector del mercado. Muchos factores externos serán oportunidades para

el Centro Preuniversitario UNASAM Filial Barranca, que los directivos deben

aprovechar y muchos factores externos serán amenazas que deben mitigarse

estratégicamente.

90

Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene

un impacto (I) el que puede ser positiva (oportunidad) o negativa (amenaza). La

adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una

capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz, la forma de

manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse

adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del

efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización.

Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un

determinado factor clave que pueda brindar una oportunidad a la actividad de la

organización pero que ésta no tiene las capacidades (fortalezas) para

aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una

restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del factor externo es

negativa, es decir una amenaza, pero la organización tiene la capacidad suficiente

para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces la

intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínima.

Por lo tanto estos son los puntos clave que los directivos y los demás miembros

del Centro Pre Universitario deben mentalizarse y efectuar una correcta relación

entre el pensamiento, la actitud e intención durante la aplicación de la gestión

estratégica.

3.4. LA NECESARIA CORRESPONDENCIA ENTRE EL PENSAMIE NTO ACTITUD E INTENCIÓN DURANTE LA EJECUCIÒN DE LA GEST IÓN ESTRATÉGICA

91

Se plantean los siguientes supuestos:

Para la formulación, implantación y control de la gestión estratégica, es

imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma

(pensamiento)

Necesaria integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.

Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que:

EI = PE * AE * IE = 1, donde EI, Efectividad de la Implantación del Estrategia, PE,

Pensamiento Estratégico, AE, Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica. En

función del supuesto anterior, se definen cada uno de los elementos:

Pensamiento Estratégico . Conjunto de juicios, conceptos y habilidades

conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar con éxito, el proceso

de formulación, implantación, ejecución y control de la gestión estratégica. Las

habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la

integración con los diferentes niveles de la organización con coherencia y

armonía. Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las

herramientas propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las

estrategias. Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la

integración con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo en

equipo, lograr compromisos, la motivación y la comunicación efectiva.

Actitud Estratégica. Disposición de ánimo manifestado en la ejecución, con

éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la

gestión estratégica.

Intención Estratégica. Determinación de la voluntad en orden a un fin

92

estratégico previamente establecido. La intención se refleja en la acción.

3.5. PRINCIPIOS GENERALES

• El modelo es de carácter científico

• Es de enfoque sistémico y holístico del proceso

• Carácter ético del proceso de dirección

• Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de

dirección estratégica

• Autonomía en la toma de decisiones estratégicas

Entre los principios teóricos y metodológicos podemos señalar los siguientes:

La jerarquía del proceso de la planeación , materializado desde los niveles

estratégicos a escala de toda la organización hasta el nivel individual.

El carácter iterativo , entre los diferentes pasos del modelo como un todo.

Naturaleza holística , al considerar las partes del modelo no sólo en constante

interacción entre ellas, sino con el todo.

Carácter integrador , para armonizar y lograr coherencia entre los niveles

estratégico, táctico y operativo.

Carácter transfuncional , al propiciar el desarrollo de las funciones de dirección

en un enfoque sistémico.

Carácter participativo , inherente al modelo en todas las fases del proceso

general de gestión estratégica.

Carácter proactivo, orientado a los resultados, tanto su concepción y aplicación

sistemática como el que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las

nuevas condiciones y exigencias del entorno y de la propia organización.

93

La racionalidad económica , que debe caracterizar la ejecución de las diferentes

etapas y procesos inherentes a su implantación, así como la obtención de

resultados previstos por las organizaciones.

La cooperación , para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la coherencia

e integración necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de

efectividad.

Flexibilidad , tanto para adaptarse a los cambios internos y externos para lograr

que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las exigencias

del entorno.

La retroalimentación sistémica y la interacción per manente , en la ejecución

de las diferentes fases del proceso general de la dirección estratégica, así como

los elementos implicados en éste.

Igualmente es necesario indicar las premisas para la aplicación del modelo ,

entre ellas el compromiso de la alta dirección, en este caso la Dirección General,

Dirección Académica y la Dirección Administrativa de la UNASAM Filial Barranca

y el Director del Centro Pre Universitario, los docentes y los trabajadores para la

implantación y ejecución efectiva.

Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipo, el acceso a

la información.

Adecuado ajuste de la cultura , el liderazgo, la estructura y la definición de

políticas para la implantación.

Por otro lado la gestión estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación

94

y proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con

todos los procesos del medio ambiente y por tanto c onstituyen su frontera .

Dentro de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen

estrecha relación en todo momento, debido a la necesidad de armonía,

integración y coherencia para lograr el funcionamiento correcto.

4. ETAPAS DEL PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

4.1. PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Los directivos de la UNSAM Filial Barranca y del Centro Pre Universitario es

imprescindible que conozcan los eventos del macro y microentorno y su manera

de manifestación, los cuales permitirá saber cómo pueden influir los mismos en

los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades

necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello,

establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacte

de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes

de la organización.

PROCEDIMIENTO:

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica

externa e interna del de Centro Pre Universitario, es decir el predominio de

amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en

95

el plano interno. En este diagnóstico estratégico debe considerarse tres niveles;

el diagnóstico del macroentorno o global , y del microentorno y, finalmente, el

diagnóstico interno del Centro Preuniversitario.

Para la realización del diagnóstico se utilizaran las matrices de evaluación de los

impactos externos e internos. Las mismas que deben estar diseñadas en función

de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde

la fase de planeación. Para ello se deben emplear como indicadores, el impacto y

la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las

capacidades de la organización y tienen en cuenta las variables más importantes.

Ver figura No. 01

96

FIGURA NO. 01

NIVELES DEL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DEL CPU. UNASAM FILIAL

BARRANCA

ANALISIS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

Para realizar el análisis de los impactos externos se debe emplear el siguiente

procedimiento:

a) Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en el Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca. En el análisis del microentorno se

Macroambiente

F. Político F. Social

F. Legal F. Económ.

F. Ecológico F. Tecnológico

Empresa

Microambiente

Competidores potenciales

Competidores Indirectos

Clientes Proveedores

Competidores Directos

97

utilizará las cinco fuerzas de Porter.

b) Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno

en relación al Centro Pre Universitario como amenaza u oportunidad. Se le

asignará un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

c) Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o

factor clave sobre el Centro Pre Universitario asignándole una ponderación de:

1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos

(Impacto Crítico o muy relevante)

d) Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para

protegerse o aprovechar dicho impacto y asignarle una ponderación de: 1

punto (Sin Control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado)

e) Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de

manifestación de los factores clave evaluando sobre la organización, para lo

cual se empleará la siguiente fórmula:

C

IFMIEI

+=

Donde:

IEI = Intensidad del Efecto del Impacto FM = Forma de manifestación del factor externo I = Intensidad del impacto C = Capacidad de respuesta o control sobre el impacto Se define la hipótesis “a mayor control sobre el Impacto menor intensidad en el efecto del impacto”

f) Para determinar la posición estratégica externa de la organización se

empleará la siguiente fórmula:

n

IEIPE

n

i∑

== 1

98

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE<2, la

organización posee una posición estratégica externa con predominio de

oportunidades y cuando PE>2, la posición estratégica externa será con

predominio de amenazas.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS

EXTERNOS

FACTOR EXTERNO

FORMA DE MANIFESTACIÓN DE LOS IMACTOS

(FM)

MAGNITUD DEL

IMPACTO (I)

CAPACIDAD DE

RESPUESTA (C)

INTENSIDAD DEL EFECTO

DEL IMPACTO (IEI)

Oportunidades: Gran población estudiantil egresados de secundaria

0

3

1

3

Incremento Progresivo de Postulantes a la UNASAM

0

2

2

1

Globalización Económica 0 2 1 2 Desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones

0

3

2

1.5

Uso intensivo de INTERNET 0 3 1 3 Crecimiento económico 0 2 2 1 Amenazas: Incremento de la Competencia directa (Academias CPUs)

1

3

2

2

Incremento de la Competencia indirecta (institutos, CEOS etc.)

1

2

2

1.5

Rigidez de las normas universitarias

1

2

1

3

Limitadas oportunidades de trabajo

1

3

1

4

Incremento de Universidades privadas con fines lucrativos

1

3

1

4

Ineficiente política educativa superior del Estado.

1

3

1

4

TOTAL 2.5

Forma de manifestación: 0 = Oportunidad 1 = Amenaza Magnitud del Impacto: Bajo = 1 Medio = 2 Crítico o muy relevante = 3 Capacidad de respuesta: Sin Control = 1 Medio = 2 Control Elevado = 3 El total se obtuvo aplicando la fórmula de Intensidad del Efecto del Impacto. Conclusión: como PE = 2.5 > 2 Entonces la posición estratégica externa

del Centro Preuniversitario Filial Barranca es con predominio de amenaza.

ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente

99

procedimiento:

a) Listar la forma manifestación de cada factor interno (proviene del análisis de

los aspectos internos del Centro Pre Universitario UNSAM Filial Barranca)

b) Determinar la forma de manifestación de cada factor interno del Centro Pre

Universitario como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es

una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.

c) Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o

factor interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto

(Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (impacto

crítico o muy relevante).

d) Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee el Centro Pre

Universitario para atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1

punto (sin control); 2 puntos (Control moderado); 3 puntos (Control elevado)

e) Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de

manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para lo

cual se emplea la siguiente formula:

C

IFMIEI

+=

Donde: IEI = Intensidad del Efecto del Impacto FM = Forma de Manifestación del factor interno I = Intensidad del impacto C = Capacidad de respuesta o control sobre el impacto Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto”

f) Para determinar la posición estratégica interna del Centro Pre Universitario

se empleará la siguiente formula:

100

n

IEIPE

n

i∑

== 1

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE<2, el Centro Pre

Universitario posee una posición estratégica interna con predominio de

fortalezas y cuando PE>2, la posición estratégica interna será su predominio

de debilidades.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS

INTERNOS

FACTOR EXTERNO

FORMA DE MANIFESTACIÓN DE LOS IMACTOS

(FM)

MAGNITUD DEL

IMPACTO (I)

CAPACIDAD DE

RESPUESTA (C)

INTENSIDAD DEL EFECTO

DEL IMPACTO (IEI)

Fortalezas: Docentes con buen nivel académico

0

3

3

1

Campañas de Orientación vocacional

0

2

2

1

Cuenta con horarios adecuados 0 2 2 1 Filial reconocida por la Asamblea Nacional de Rectores

0

3

2

1.5

Pensiones económicas 0 2 2 1 Mercado ganado 0 2 2 1 Debilidades: Infraestructura alquilada e inadecuada

1

3

1

4

No genera rentabilidad de manera sostenida

1

2

2

1.5

Dependencia administrativa y académica de la sede central

1

3

1

4

Conflictos internos que dañan la imagen de la universidad

1

3

1

4

Falta mayor identificación de los docentes con la institución

1

2

2

1.5

Carece de Biblioteca a nivel pre universitario.

1

3

1

4

TOTAL

2.13

Forma de manifestación: 0 = Fortaleza 1 = Debilidad Magnitud del Impacto: Bajo = 1 Medio = 2 Crítico o muy relevante = 3 Capacidad de respuesta: Sin Control = 1 Medio = 2 Control Elevado = 3 El total se obtuvo aplicando la fórmula de Intensidad del Efecto del Impacto. Conclusión: como PE = 2.13 > 2 Entonces la organización posee un posición estratégica interna con predominio de debilidades.

101

APRENDIZAJE PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa del Centro Pre

Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial

Barranca ya se posee una información inicial y valiosa para establecer la

ubicación estratégica de esta organización. No obstante, aún es necesario

obtener más detalles, entre estos, las academias o centros preuniversitarios

líderes del sector, de tal manera, que permita conocerlos mejor para aprender de

ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su desempeño o

superarlo a través del aprendizaje.

PROCEDIMIENTO:

Se propone utilizar la Matriz de Aprendizaje, basada en el proceso de

Benchmarking de Boxwel, simplificada para hacer más operativo su uso.

La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr la capacidad de

transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el

desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función de los aspectos

estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque

holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta

los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la planificación.

Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto que se

quiere mejorar el desempeño, identificar las organizaciones más avanzadas del

sector y obtener información de estas. La identificación será en el ámbito

provincial.

102

Para identificar las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial se

pueden emplear:

1. Cuota del mercado, balances financieros etc.

2. Intercambios o encuentros

Este proceso de aprendizaje para mejorar el desempeño permitirá:

1. Medir el desempeño del CPU. UNASAM Filial Barranca respecto a los

centros pre universitarios más avanzados

2. Medir el desempeño del CPU. UNASAM Filial Barranca con del

desempeño del centro pre universitario elegida.

3. Establecer del gap (diferencia) de aprendizaje

4. Definir el estado deseado

5. Igualar el desempeño de la organización objetivo.

6. Superar el desempeño de la organización objetivo.

La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores

compartidos, la misión, visión, la formulación de las estrategias, en la

implementación y durante el control. En este caso se ha elegido la

organización líder de la provincia de Barranca, que es la Academia

Preuniversitaria Sistema 2000

103

MATRIZ DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

FACTORES CLAVE

ORGANIZACIÓN MODELO

¿COMO LO HACE LA ORGANIZACIÓN MODELO?

¿COMO LO HACE NUESTRA

ORGANIZACIÓN?

¿QUE HACER PARA IGUALAR O SUPERAR EL

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO? Academia Pre

universitaria Sistema 2000


Área Organizativa

Academia Pre universitaria Sistema 2000

Organización más ágil por ser autónomo

Organización Burocrática por depender de la sede central Huaraz

Lograr mayor autonomía para convertirse en una organización más ágil.

Área

Académica


Plan Curricular Aptitud Académica Letras Ciencias Matemática Proyección de Videos Plana Docente Son catedráticos universitarios, con maestría y doctorado Tutoría Cada aula cuenta con un tutor que realiza asesoría personalizada en el aspecto académico y emocional Material de Enseñanza Entrega libros elaborados por los docentes de acuerdo al Plan Curricular Actualizado Aulas Virtuales Sus aulas están equipadas con TV. DVD. DATA Computadoras e IINTERNET y mobiliario adecuado Apoyo Psicopedagógico Cuenta con un departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica, desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación Permanente Hacen evaluaciones permanentes con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias y Letras, Simulacros semanales y Regionales que garantizan su preparación Seminarios y Conferencias Realizan seminarios dominicales y reforzamientos por bloques académicos

Plan Curricular Aptitud Académica. Letras Ciencias Matemática Plana Docente Son catedráticos de la UNASAM Filial Barranca algunos con maestría. Tutoría No cuenta con este servicio. Material de Enseñanza Solo entrega guías de clases Aulas Virtuales No cuenta con este equipamiento Apoyo Psicopedagógico No cuenta con este servicio. Evaluación Permanente Se hacen evaluaciones permanentes con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias y Letras, simulacros mensuales. Seminarios y Conferencias Falta realizar estos eventos.

Plan Curricular Incluir proyección de videos en Historia, Anatomía, Biología, Literatura, Geografía y otros Plana Docente Exigir a los docentes optar los grados de maestría y doctorado. Tutoría Implementar en cada aula un tutor que realice asesoría personalizada en el aspecto académico y emocional. Material de Enseñanza Entregar libros elaborados por los docentes de acuerdo al Plan Curricular Actualizado. Aulas Virtuales Equipar sus aulas con TV. DVD. DATA Computadoras e INTERNET Y otros mobiliarios. Apoyo Psicopedagógico Implementar un departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica, desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación Permanente Implementar los simulacros regionales. Seminarios y Conferencias Realizar seminarios dominicales y reforzamientos por bloques académicos.

Infraestructura Física


Cuenta con buena infraestructura física propia

No cuenta con una infraestructura física propia

Proyectar la construcción de una infraestructura física propia.

Marketing Academia Pre universitaria Sistema 2000

Realiza una agresiva campaña de publicidad radial y televisiva

Es muy limitado la campaña publicitaria tanto radial y televisiva

Realizar una agresiva campaña publicitaria radial y televisiva.

VENTAJAS QUE BRINDA ESTE PROCEDIMIENTO

1. Ayuda integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el

104

aprendizaje.

2. Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de

la organización, de uno, varios factores clave o de una unidad estratégica

de negocios.

3. Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización

mediante el logro de los objetivos

4. Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al

trabajar en la organización, por la organización y para la organización.

5. Ayuda a mantener la dirección organizacional

6. Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las

organizaciones líderes e implementarlas con un mínimo de costo.

4.2. SEGUNDA ETAPA: LOS VALORES COMPARTIDOS

En el modelo de gestión estratégica que se presenta, los valores compartidos son

una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la

efectividad en la implantación de la gestión estratégica en las organizaciones, lo

cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.

PROCEDIMIENTO:

Para logar que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de

dirección se diseñará la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo

cual se deben seguir los siguientes pasos:

1. Realizar diagnósticos de las creencias básicas de la organización. Para

lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una

105

vez obtenida la información se procede a listar los valores existentes.

2. Definir la escala de valores y creencias básicas necesarias, o ambas para

lograr la implementación de la gestión estratégica y el pensamiento

estratégico

3. Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos

necesarios definidos. De esta manera enfrentar y atenuar las amenazas,

aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las

fortalezas.

La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la

definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores

compartidos reales con los valores ideales de la organización.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS VALORES COMPARTIDOS

VALORES COMPARTIDOS EXISTENTES

DEFINIR LOS VALORES COMPARTIDOS NECESARIOS

ESTABLER LOS VALORES INSTRUMENTALES PARA ALCANZAR LOS VALORES NECESARIOS

Como el CPU UNASAM Filial Barranca, no cuenta con un plan estratégico no tiene estructurada sus valores, se practica en forma espontánea los siguientes valores: Puntualidad Responsabilidad social Respeto Honestidad Vocación de Servicio Solidaridad

Calidad académica. Interiorizar y aplicar criterios que correspondan a un compromiso con la calidad científica, académica y administrativa. Identificación Institucional. Compromiso voluntario permanente del personal docente, administrativo y alumnos con los objetivos y fines del Centro Pre Universitario. Imagen. El personal debe estar adecuadamente uniformado reflejando una buena imagen de la institución. Velocidad de Respuesta. Una institución dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los grupos de interés en el marco de su misión. Libertad de pensamiento y expresión. Fomentar el espíritu de tolerancia y pluralismo ideológico tanto al interior como en el exterior de la institución.

Los valores instrumentales son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados, por lo tanto para el CPU UNASAM Filial Barranca establecemos los siguientes valares instrumentales: Trabajo en Equipo. Trabajar en forma conjunta, personal docente, administrativo y alumnos unidos en las tareas de enseñar, investigar y aprender. Creatividad. Buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas. Perseverancia de la Institución. Esfuerzo continuo de todos los miembros de la institución para lograr los fines deseados. Responsabilidad Social. Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.

4.3. TERCERA ETAPA: DEFINICIÓN DE LOS VALORES FINAL ES DE LA ORGANIZACIÓN

106

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo

hacia donde va la organización a largo plazo y hacen referencia al tipo de

organización que se quiere lograr, la dimensión a alcanzar y la diferenciación que

se pretende alcanzar.

La conformación de los valores finales se realiza respondiendo a las siguientes

preguntas:

1. ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)

2. ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)

3. ¿Cómo llegar hasta dónde se dirige nuestra organización?

(objetivos estratégicos)

4. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? (Estrategias)

5. ¿Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito)

6. ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas de de resultados

claves)

PROCEDIMIENTO:

PASO 1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DEL CENTRO PRE UN IVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAY OLO - FILIAL BARRANCA

Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: Una económico y

otra social.

La dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la

dimensión social hace referencia a aspectos como generar empleo, desarrollo de

personal, mejorar los servicios etc.

Objetivos de la elaboración de la misión:

1. Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la

organización

107

2. Propiciar a los docentes, trabajadores, alumnos y otros una identidad y un

entendimiento de las unidades de crecimiento.

3. Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas

4. Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que

faciliten el cumplimiento de las tareas.

Procedimiento para elaborar la misión:

1. Iniciación y atención por el Director del Centro Pre Universitario

2. Realización de un taller para su formulación con la participación de los

docentes y trabajadores

3. Preparación del equipo en su conceptualización

4. Elaboración de la expresión de la misión

5. Revisión u retroalimentación

6. Aprobación y compromiso

Elementos a tener en cuenta para la aplicación de l a misión:

1. Establecer, honrar y vivir de acuerdo con ella, crear una cultura

organizacional

2. Comprometer a los docentes y trabajadores

3. Hacerla visible a todos, como un compromiso para todos.

4. Usarla en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas estilos, y

habilidades.

5. Revisarla periódicamente.

MISIÓN DE LA CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM FILIAL BARRANCA

El Centro Pre Universitario Filial Barranca es una institución que brinda al

108

estudiante una formación complementaria a la obtenida en la educación

secundaria ofreciendo una preparación de alta calidad académica de los

estudiantes para afrontar con éxito el ingreso directo a la UNASAM y el ingreso

exitoso a otras universidades.

PASO 2: FORMULACIÓN DE LA VISIÓN

La visión es un conjunto de valores y la definición de un estado deseado ideal que

se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha

evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica

contemporáneos.

Procedimiento para la formulación de la visión:

Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información

obtenida en los pasos anteriores, es decir las fortalezas, debilidades, amenazas,

oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de

resultados claves.

Definición y validación de la visión: Se recomienda realizar una lluvia de ideas,

mediante la cual se definirá la expresión de la visión y se validarán a través de

técnicas para lograr consenso.

Retroalimentación y fijación: En esta etapa es recomendable realizar una

retroalimentación misión-visión, donde se compruebe si el resultado que se desea

obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su

realización y si su logro está en manos de la organización.

VISION DEL CENTRO PRE UNIVERSITRIO UNASAM FILIAL B ARRANCA

Ser una institución consolidada en el año 2,015 en la formación pre universitaria

109

como punto de encuentro entre el nivel secundario y el nivel universitario, en que

por su excelencia académica, la calidad de sus docentes y alumnos se convierta

en el Centro Pre Universitario líder en la región de Lima y Provincias. Para ello

alienta el esfuerzo de sus miembros y estimula el trabajo en equipo con elevados

valores morales.

PASO 3. ESTABLECER LOS FACTORES CLAVES PARA EL ÉXI TO (F.C.R)

Una vez que la organización conoce cual es su misión y visión, la pregunta clave

a que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que estas cumplan

con su objeto social. Es esencial para el Centro Pre Universitario saber qué

necesidad espera satisfacer, el público objetivo al que se dirige, qué es lo que

valora y qué es lo que no valora; es decir, definir los factores claves de éxito.

Conociendo los factores claves para el éxito, el CPU UNASAM Filial Barranca,

puede dirigir sus acciones hacia los mismos, lo que evidentemente le facilitará

alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes que son los alumnos y

con ello alcanzar rasgos de diferenciación con respecto a la competencia, que son

los demás centros preuniversitarios y lograr su competitividad. En tal sentido

proponemos los siguientes Factores Claves de Éxito (F.C.E.):

Calidad Académica. Este es el primer factor clave de éxito que los alumnos

usuarios del servicio valoran. El servicio de enseñanza se brindará con alto nivel

académico con docentes competentes con una basta experiencia profesional con

una continua actualización, autores de libros, con maestría y doctorado,

igualmente brindar los servicios de tutoría permanente, entrega de material de

enseñanza, es decir entrega de libros elaborados por nuestros docentes de

110

acuerdo al Plan Curricular. Apoyo Psicopedagógico, contando con un

departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica,

desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación permanente

con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias Letras, Simulacros semanales y

Regionales, que garantizan un ingreso seguro a la universidad. Y finalmente

efectuar Seminarios y Conferencias dominicales y reforzamientos por bloques

académicos.

Marketing. Consideramos que este es uno de los factores claves de éxito, que

actualmente adolece el CPU UNASAM Filial Barranca. Por lo tanto se requiere

una buena comunicación al cliente con una agresiva campaña publicitaria, por los

diferentes medios como radiales, televisivos, Internet, periódicos, revistas,

volantes, afiches y paneles externos. Además se requiere una efectiva promoción,

brindando clases de demostración, seminarios gratuitos con los mejores docentes

de la universidad en las diferentes instituciones educativas ya sea pública y

privada de la zona de influencia, igualmente ofrecer programas de concursos,

becas para los alumnos que ocupan el primer y segundo puesto.

Bajo Costo. El Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca en su mayoría

atiende el segmento popular, por lo tanto los alumnos que son nuestros usuarios,

valoran sobre todo, un precio bajo , en las pensiones de enseñanza, con un

servicio de calidad. Actualmente el costo del Ciclo Regular es de S/. 450.00 que

comprende 4 meses. Y el costo promedio de las demás academias

preuniversitarias por el mismo periodo e de S/. 500.00

Infraestructura Física. El actual local ubicado en Jr. Castilla No. 108, Barranca,

es un edificio, y el CPU UNASAM Filial Barranca, ocupa el tercer piso, sus

111

ambientes no son adecuados como para dictar clases, tampoco no brinda la

seguridad necesaria para casos de emergencia. Por lo tanto un factor clave de

éxito, es contar con un local adecuado, con buena ubicación que por el momento

puede ser alquilada, y en el futuro debe construirse un local propio, moderno,

seguro, con buena distribución de aulas, servicios higiénicos, Biblioteca, aulas

virtuales equipadas con TV. DVD. DATA, Computadoras e INTERNET, y

mobiliario adecuado, auditorio, cafetines etc. no olvidemos que los estudiantes

valoran el local.

PASO 4. DETERMINAR LAS AREAS DE RESULTADOS CLAVES (A.R.C.)

Las áreas de resultados claves son aquellas áreas o aspectos decisivos para

alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las

necesidades de los alumnos y el cumplimiento del objeto social del centro pre

universitario. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean

claves unas o otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves

establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales

y colectivos.

Por lo tanto las Áreas de Resultados Clave son los departamentos del Centro

Pre Universitario primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un

factor clave de éxito determinado. Para determinar las Áreas de Resultados Clave

sugerimos la siguiente estructura orgánica para el Centro Pre Universitario Filial

Barranca:

Órganos de Dirección: Dirección del CPU UNASAM Filial Barranca.

Órganos de Línea: Departamento Administrativo

112

Departamento Académico

Departamento de Marketing

Órgano de Apoyo: Secretaria General

En este modelo de gestión proponemos las siguientes Áreas de Resultados

Clave:

Departamento Académico. Responsable del cumplimiento del Factor Clave de

Éxito de Calidad Académica, para lo cual debe poseer capacidades de

habilidades de personal.

Departamento de Marketing. Encargado de desarrollar el Factor Clave de Éxito

de Marketing, responsable de una buena comunicación entre la institución y los

clientes.

Departamento de Administración. Encargado del cumplimiento del Factor Clave

de Éxito de Bajo Costo, y el Factor Clave de Éxito de Infraestructura, es decir

buscar un local adecuado y proyectar a largo plazo la construcción de un local

propio.

Para que estas áreas de resultados clave cumplan con los que valoran los

clientes debe contar con capacidades, que son: Habilidades de personal,

Tecnología o Konw-How y Recursos Financieros. A continuación se sugieren

algunas preguntas que puede hacer el centro pre universitario respecto a cada

uno de estas capacidades:

113

Habilidades de Personal. ¿Tenemos las personas adecuadas? para desarrollar

plenamente el factor clave de éxito; ¿Las podemos mejorar? mediante formación

y capacitación, ya que no solamente hemos de pensar en habilidades sino

también en potencialidades; ¿Podemos encontrar en el mercado las personas que

necesitamos?

Tecnología o Know-How. ¿Disponemos de la tecnología necesaria? Para

satisfacer el factor clave de éxito ¿Seremos capaces de desarrollarla? ¿Podemos

equipar las aulas virtuales? ¿Contamos con equipos de enseñanza? etc.

Recursos Financieros. Debemos evaluar lo siguiente: ¿Tenemos los recursos

financieros necesarios para desarrollar nuestras habilidades humanas y nuestra

tecnología?, ¿Los podemos generar a mediano y largo plazo? ¿Podemos obtener

los recursos externos que necesitaremos? etc.

PASO 5. FIJAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR FACTOR CL AVE DE ÉXITO Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser del Centro

Pre Universitario UNASAM Filial Barranca: su misión, el estado deseado que se

quiere lograr y su posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o

lo que buscan los clientes. Ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la

misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las

necesidades de los alumnos.

En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de

éxito. Los objetivos estratégicos constituyen una de las categorías fundamentales

114

de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de las

organizaciones y en especial de sus directivos. Un objetivo constituye la

expresión de un propósito a obtener.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la

misión del CPU UNASAM Filial Barranca, como la expresión más general de su

razón de ser en cuanto a su papel económico y social.

El segundo nivel de los objetivos de éste centro pre universitario son los objetivos

estratégicos, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo

plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del

entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y

amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna.

Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los

objetivos son: Precisión, participación, integración, realismo y mensurables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM

FILIAL BARRANCA

OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Mejorar constantemente y oportunamente la competitividad, consolidándose en el

mercado de preparación pre universitaria con un servicio de alto nivel académico

que satisfaga la demanda de los usuarios en esta zona del país.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FUNCIONALES

115

OBJETIVO ESTRATÉGICO No.1 Mejorar el nivel y calidad académica de

preparación de los estudiantes aspirantes a la educación superior universitario,

viabilizando el ingreso directo a la UNASAM Filial Barranca y garantizando el

ingreso a otras universidades. Logrando el índice de satisfacción del cliente en

85%.

OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 2 Efectuar una agresiva compaña de promoción

y publicidad para generar mayor demanda de estudiantes para el Centro Pre

Universitario UNASAM Filial Barranca.

OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 3 Ofrecer servicios de bajo costo en las

pensiones de enseñanza, sin arriesgar la rentabilidad. Con una pensión

educativa por debajo de S/. 500.00 mensuales

OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 4 Ofrecer una infraestructura física moderna,

adecuada debidamente equipada que permita brindar excelentes condiciones de

enseñanza pre universitaria.

4.4. CUARTA ETAPA: FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE LAS

ESTRATEGIAS

PASO 1: FORMUILACIÒN DE LAS ESTRATEGIAS

La estrategia debe formularse en cuatro niveles organizacionales. Los niveles

están en dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la

organización. En una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá

116

solo tres niveles de estrategias: estrategias genéricas o de negocios (esta

coincide con la de la organización) la que tratará de buscar: el desarrollo

cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas:

“saber”, ”saber hacer”, “saber estar), las ventajas competitivas y la sinergia. Las

estrategias funcionales, deberán garantizar el cumplimiento de las estrategias

genéricas y el nivel operativo el cumplimiento de las estrategias funcionales,

mediante tareas operativas cotidianas. Cabe señalar que en las empresas

diversificadas (convertida en un conjunto de negocios) habrá cuatro niveles

estratégicas:

En el caso de la CPU UNASAM Filial Barranca, la alineación de las estrategias

consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las genéricas, las

estrategias funcionales y las estrategias operativas donde los niveles inferiores

tributen a los superiores cohesionadamente. Como podemos observar en la figura

No. 02

FIGURA No. 02

ALINEACIÓN DE LOS NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS CPU UN SAM FILIAL BARRANCA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA FUCIONAL

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

ESTRATEGIA OPERATIVA



117

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

El concepto básico de la estrategia a nivel institucional, se preocupa por los

movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener rendimiento con éxito

en una línea de negocios; la cuestión principal de la estrategia a nivel general o

institucional es como construir una posición competitiva más fuerte a largo plazo

de la institución en el mercado.

La responsabilidad principal de la estrategia institucional recae en el encargado

de la Dirección del Centro Pre Universitario.

Para logra este fin la estrategia de negocios se centra en:

Crear respuestas para los cambios que se producen en el sector, la economía en

general, los campos regulativos y políticos y otras áreas importantes.

Crear movimientos competitivos y enfoques hacia el mercado que puedan originar

una ventaja competitiva persistente

Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales

Concentrarse en los problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el

Centro Pre Universitario.

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES DEL CENTRO PRE UNIVERS ITARIO DE

LA UNASAM FILIAL BARRANCA

Para cumplir el objetivo institucional, la opción estratégica que toca asumir al

Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca es la diferenciación, lo que

significa desarrollar ventajas competitivas que le permitan presentar una oferta de

118

servicios de calidad a precios razonables, posicionándose en el mercado pre

universitario

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

El concepto básico de las estrategias funcionales se refiere al plan de actuación

directiva para desarrollar una importante actividad funcional de la institución en el

campo administrativo, académico, marketing, finanzas, servicio a los usuarios o

clientes, recursos humanos. Una organización necesita una estrategia funcional

por cada actividad funcional importante.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES DEL CENTRO PRE UNIVESITARIO DE LA

UNASAM FILIAL BARRANCA

Para cumplir el Objetivo Estratégico No. 01 el Departamento Académico deberá

efectuar las siguientes acciones:

• Seleccionar a los mejores docentes de la universidad con basta

experiencia profesional de acuerdo a su especialidad para enseñar en el

CPU UNASAM Filial Barranca, para elevar el nivel académico de los

estudiantes pre universitarios.

• Brindar servicios de Tutoría permanente a los alumnos en las diversas

especializadas

• Entregar libros a los estudiantes elaborados por los docentes del Centro

Pre Universitario de acuerdo al plan curricular

• Brindar apoyo psicopedagógico a los alumnos, implementando un

departamento psicopedagógico, especializado en la orientación

119

académica, desarrollo personal y orientación vocacional a los postulantes

• Realizar evaluación permanente con exámenes de Aptitud Académica, y

de conocimiento en ciencias y letras

• Efectuar simulacros semanales, y organizar simulacros regionales que

garantizan un ingreso seguro a la universidad

• Efectuar seminarios y conferencias dominicales y reforzamiento por

bloques académicos

• Dotar a los profesores todos los recursos y materiales de enseñanza para

que cumplan a cabalidad sus funciones.

Para cumplir el Objetivo Estratégico No.02 el Departamento de Marketing

debe efectuar las siguientes acciones:

• Realizar un evento de trascendencia denominado “Encuentro Estudiantil”

invitando a los alumnos de cuarto y quinto grado de secundaria de todos

los colegios de la zona, para dar charlas de orientación vocacional,

explicarles sobre las bondades del centro pre universitario y de la

universidad y sus escuelas profesionales cuya fecha propuesta puede ser

el mes de octubre de cada año.

• Efectuar publicidad agresiva por los diferentes medios publicitarios

como diarios de mayor circulación de la zona, revistas, publicidad externa

mediante gigantografías, publicidad radial y televisiva e Internet y por otros

medios como afiches, almanaques, volantes etc.

• Efectuar promociones, realizando concursos, otorgando becas y media

becas a los alumnos de quinto año de secundaria que han ocupado los

primeros y segundos puestos. Regalar polos a los alumnos que se

inscriben en el Centro Pre universitario con el logotipo de la institución.

120

Para llevar a cabo el Objetivos Estratégicos Nos. 03 y 04 el Departamento

Administrativo debe efectuar las siguientes acciones:

• Diseñar una estructura de costos, para mantener un precio bajo en las

pensiones de enseñanza, con servicio de calidad sin arriesgar la

rentabilidad de la institución, manteniendo una pensión por debajo de

los competidores, esto se logrará aumentando la productividad de los

trabajadores administrativos y docentes y reduciendo los costos en

cada área de la organización.

• Búsqueda de un nuevo local con una ubicación estratégica, con

ambientes modernos y adecuados que garantice la seguridad en casos

de emergencia.

• Equipar el local con biblioteca, aulas virtuales equipadas con TV. DVD,

DATA, Computadoras, INTERNET y mobiliarios adecuado, auditorio,

cafetines etc.

• Proyectar la construcción de un local propio moderno para el Centro Pre

Universitario Filial Barranca.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS

El concepto básico de las estrategias operativas consiste en el plan de acción

para dirigir a las unidades clave de la organización, es decir son las tareas o

actividades cotidianas que realiza la institución.

Como el Centro Pre Universitario es una organización pequeña estas estrategias

operativas, serán ejecutadas por los departamentos funcionales.

121

PASO 2 : FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO ESTRATEGICO

En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo

plazo. Para ello se tiene en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de la

inversión, para lo cual se sugiere la siguiente estructura:

INIVERSIÒN FIJA: que incluya los Activos Tangibles: Diseño y Decoración del

local, Infraestructura de Apoyo; Equipos, Muebles, Otros. Y se totaliza la inversión

Fija.

Activos Intangibles: Estudios Previos, Estudios de Mercado, Gastos de Operación.

CAPITAL DE TRABAJO: para Existencias: Material del Profesor, Material del

Alumno, Material del Personal Administrativo, Disponible: Remuneración al

Docente, Remuneraciones del Personal Administrativo, Remuneraciones del

Personal de Servicios; Exigibles: Pago de Alquiler de Local, lo que debe

totalizarse el capital de trabajo por mes. Como resultado se tendrá: INVERSIÒN

TOTAL = INVERSIÒN FIJA + CAPITAL DE TRABAJO

Luego se formulará el Presupuesto de Ingresos y Egresos Mensuales.

En Ingresos se considerará: Matrícula, Pensión Educativa, dando como resultado

total de ingresos.

En Egresos se considerará: Remuneraciones de Docentes, Remuneración de

Personal Administrativo, Remuneración del Personal Administrativo,

Remuneración del Personal de Servicios, Materiales para el Docente. Materiales

para el Alumno, Depreciación, Amortización de Intangibles, Servicios Públicos,

Alquiler, Publicidad, lo que da como resultado total de Egresos. Luego se

determina la Utilidad de la siguiente manera: INGRESOS TOTATALES –

EGRESOS TOTALES.

122

Antes de formularse el presupuesto debe elaborarse el Plan Operativo

Institucional en forma anual de esta manera se podrá lograr los objetivos

estratégicos a largo plazo. Así mismo se recomienda asignar un buen

presupuesto para la publicidad y promoción del Centro Pre Universitario. Cabe

recalcar que una buena gestión va de la mano con un buen apoyo financiero, es

decir con la asignación de recursos para lograr los objetivos estratégicos y

cumplir con la misión y visión de la institución.

PASO 3: FORMULACIÓN DE LAS POLITICAS

Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que

canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, además de

establecer los límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión.

El objetivo de este paso es lograr la coherencia e integración necesaria en la

ejecución y control de los aspectos estratégicos del centro pre universitario, para

lo cual se tienen en cuenta los siguientes pasos:

• Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de

éxito

• Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias

• Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones

relacionadas con la actividad de la organización

• Definición y aprobación de las políticas.

El Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca deberá formular las

123

siguientes políticas:

Política de Recursos Humanos:

• Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal

• Políticas de inducción de Personal

• Políticas de capacitación permanente de Personal

• Políticas de evaluación periódica del desempeño de personal

• Políticas de sueldos y salarios

• Políticas de estímulos al buen desempeño.

Política Financiera:

• Formulación de Flujo de Caja proyectado y ejecutado

• Elaboración de ratios financieros

• Arqueos sorpresivos y periódicos

• Privilegiar el sistema de pagos al contado

• Privilegiar el sistema de compra al crédito.

Políticas Administrativas:

• Velar por el uso eficiente de los recursos del centro preuniversitario

• Controlar la marcha de las actividades administrativas y evaluar sus

resultados

• Mantenimiento periódico de las instalaciones y equipos

• Efectuar la publicidad bajo la estrategia de servicio de calidad a bajo

precio

• Efectuar diagnósticos periódicos a la institución.

4.5. QUINTA ETAPA: IMPLANTACIÒN DE LA ESTRATEGIA

124

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas

del centro pre universitario, pero el ápice estratégico le corresponde evaluar y

liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la

formulación , la implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la

estructura formal e informal, así como la cultura se alineen en función de la

efectividad de la ejecución. El papel del líder es decisivo en el proceso de la

implantación de la dirección estratégica y de ello depende el éxito de las

estrategias formuladas. Para lograr una buena motivación el líder debe incentivar

los siguientes aspectos:

• Lograr la participación activa de los trabajadores

• Reconocimiento del trabajo realizado

• Premios por buen desempeño

• Felicitar y honrar a los trabajadores por el trabajo realizado

• Una buena remuneración de acuerdo a las capacidades.

• Satisfacer las necesidades de los trabajadores y las necesidades de la

institución.

PASO 1: AJUSTE DE LA CULTURA A LA ESTRATEGIA FORMUL ADA

La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas

que se van desarrollando en una organización a largo plazo.

La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la

estrategia, al influir con la conducta de sus trabajadores o motivarlos a no lograr

los objetivos organizacionales o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una

125

influencia definitiva en la cultura.

El Centro Pre Universitario no cuenta con una cultura definida, por lo tanto la

gestión estratégica propuesta puede fracasar, el éxito de una gestión estratégica

se logra:

• Con una cultura basada en los valores de honestidad, lealtad,

laboriosidad, responsabilidad y respeto, la práctica de la filosofía de

calidad total.

• Con personal directivo, docente y administrativo que practique los

valores de la empresa, competente, con espíritu de superación,

comprometido con el cambio y promotor del trabajo en equipo.

• Con acciones orientadas a proteger y conservar el medio ambiente.

PASO 2: AJUSTE DE LA ESTRUCTURA A LA ESTRATEGIA FORMULADA

Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras,

la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la

organización puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En

segundo lugar, la ejecución demanda de tareas la asignación de tareas a los

distintos niveles de la organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la

organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite

una ejecución exitosa, ya que puede emplearse la red informal de comunicación

para estimular la rápida implementación de la estrategia.

Para implantar la estrategia, se debe analizar si la estructura actual es compatible

con la estrategia formulada. Para el éxito de la implantación de las estrategias en

126

este centro pre universitario se requiere:

• Diseñar una estructura organizativa horizontal que sea ágil,

eficaz.

• Con el mejoramiento continuo de procesos, y servicios en

estrecha cooperación con los proveedores, para satisfacer y

exceder las expectativas de nuestros usuarios.

PASO 3: EVALUACIÒN DE LA IMPLANTACIÒN

Procedimiento para la evaluación de la implantació n

Los elementos a tener en cuenta para la determinación de la complejidad del

cambio son:

Estructura: ¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada?

¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejo son los cambios?

Cultura: ¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere

de cambios? ¿Cuán complejo son los cambios?

Liderazgo: ¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo?

¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la

intención estratégica?

Políticas: ¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación o

ejecución de la estrategia?

PASO 4: EJECUCIÓN DE LAS POLÍTICAS PARA LA EJECUCI ÒN EFECTIVA

En este paso se ponen en práctica las políticas definidas en la etapa de

formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas y lograr la

cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación

127

de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes

funciones y trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las

contingencias que puedan ocurrir. De esta manera se evitan la incompatibilidad

con las estrategias ya implementadas y garantizar la proactividad y la

consecutividad del proceso.

PASO 5: EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIONES PARA LA IM PLANTACIÓN

Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de

acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.

4.6. SEXTA ETAPA: CONTROL ESTRATÉGICO PROACTIVO

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están

contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos como

externos. Estos dos elementos no deben verse de manera aislada, pues la

atención se centra en el macro y en el microambiente de la organización. Las

fuerzas del macroambiente deben ser monitoreados continuamente, ya que los

cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organización. En este

aspecto el control se dirige a la modificación de las operaciones de la

organización auto defenderse de las amenazas externas y aprovechar las

oportunidades.

En el caso del control al entorno de la industria (microentorno) se adoptan

criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear al máximo de sus

128

capacidades las fortalezas y minimizar las debilidades.

Operaciones internas, monitoreo y evaluación de la estrategia (formulación e

implantación) realizando correcciones de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la

estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?

Estándares del control estratégico

Control a través de la medición del desempeño multinivel. Se establecen y miden

los estándares individuales, funciones, sistemas factores claves de éxito y áreas

de resultados claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los

objetivos individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de un sistema,

factor clase de éxito, y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el

volumen de servicios prestados, se valora el volumen de ventas, el nivel de

satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas,

mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios,

ventas, crecimiento y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en

el desarrollo del negocio.

Procedimiento

Para efectuar el control estratégico debe seguirse el siguiente proceso:

129

GRAFICO No. 01

PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATÉGICO

El Centro Pre Universitario para efectuar un control efectivo debe fijar los

siguientes estándares:

• ESTANDARES DE CANTIDAD. Número de alumnos, total de ingresos

monetarios, índice de deserción, número de docentes, número de

trabajadores administrativos, número de postulantes, número de

ingresantes, índice de ausentismos, número de seminarios, número de

evaluaciones número de simulacros etc.

• ESTANDARES DE CALIDAD. Calidad académica, calidad del servicio,

calidad de atención a los alumnos etc.

• TIEMPO. Horas de clase de los alumnos, horas de la jornada laboral del

personal administrativo, horas de clase de los docentes, tiempos de

Evaluación periódica de la efectividad del sistema informativo y los resultados esperados

Se ha garantizado la ejecución efectiva

Evaluación y reelaboración del sistema de control

No

Si

Definir los aspectos estratégicos que necesitan ser monitoreados y definir estándares o parámetros

Fortalecer los aspectos que puedan entorpecer el cumplimiento de los aspectos estratégicos y establecer el sistema informativo para su detección oportuna.

Mantener el sistema actual

130

publicidad, tiempos de orientación vocacional, tiempos de reforzamiento

etc.

• COSTOS. Costos del servicio, costos de los materiales de enseñanza,

costo por horas de clase, costos de la promoción y publicidad, costos de la

elaboración de los libros y otros materiales de enseñanza.

El modelo de gestión diseñado considera la ejecución y el control desde la

fase de planeación, lo que complementa la integración necesaria del nivel

estratégico con el táctico y operativo, lo que contribuirá a mejorar la

eficiencia y eficacia del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca.

131

BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, Adalberto (1995). Introducción a la Teoría General de la

Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A. Bogotá.

CHIAVENATO, Adalberto (2001). Administración, Proceso Administrativo.

Editorial McGraw-Hill Interamericana, Bogotá,

CHIAVENTO, Adalberto (2000). Administración en los Tiempos Nuevo.

Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Bogotá

ESPINOZA, HERRERA, Nemesio (2000). Gerencia Universitaria. Editorial San

Marcos, Lima,

HILL, Charles W.L. y JONES, Gareth R.(2000). Administración Estratégica,

Editorial McGRW HILL INTERAMERICANA S.A. Bogotá

KOTLER, Philip, ARMSTROG, Gary (1998). Fundamentos de Mercadotecnia,

Editorial PRETINCE – HALL HISPANOAMERICANA S.A. Mexico,.

KOONTZ, Harol, y WEIHERICH Heinz (1991). Administración una Perspectiva

Global, Editorial PHP. Institute Inc. Japón.

PORTER, Michael E.(1997). Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, México

PORTER, Michael E. (1996). Ventaja Competitiva, Editorial Continental S.A.

de C.V. México.

PORTER, Michael E. (1999). Ser competitivos, Editorial, Ediciones Deusto

S.A. España,

STANTON, William J., ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J. (2003).

Fundamentos de Marketing, Editorial Mc Graw Hill, México,

132

THOMPSON, Arthur A. (1994). Dirección y Administración Estratégica,

Editorial, McGRAW-HILL, INTERAMERICANA S.A. México,

VILLAJUANA PABLO, Carlos (2003). Gestión Estratégica Integral. Editorial,

Villajuana Consultores S.A.C., Lima,

DIRECCIONES ELECTRÓNICAS

Hyyp://perubusiness.com.pe

www.geocities,com/CollegePark/Lab/2960.TQMI.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencia/artículos/23/lirest...htm

www.monografías.com/trabajos 13/tocope.shtml.86k

133

ANEXOS

134

GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FILIAL BARRANCA

GESTION DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA

CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS DIRECTIVOS

Le agradeceremos, marcar con X según considere en cada opción.

1. CAPACIDAD DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.1. Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario?

a) Si b) No

1.2. Conoce los variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización?

a) Si b) No

1.3. La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno?

a) Si b) No

1.4. La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno?

a) Si b) No

2. CAPACIDAD DE ANALISIS INDUSTRIAL

2.1. Analiza periódicamente las cinco fuerzas competitivas?

a) Si b)

2.2. Cuánta información tiene la organización a cerca de sus competidores?

a) Bastante b) Poco c) Nada

2.3. Su organización está informada a cerca de sus mercados?

a) Bastante b) Poco c) Nada

2.4. Su organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores?

a) Si b) No

2.5. La organización está en condiciones de atender mayor demanda en los servicios pre

universitarios?

a) si b) No

3. CAPACIDAD DE ANALIS INTERNO

3.1. Hace periódicamente el diagnóstico interno de su organización?

a) Si b) No c) A veces

3.2. Usa su organización conceptos de administración Estratégica?

a) Si b) No

3.3. La organización está preparada para mantener sus fortalezas?

a) Si b) No

3.4. La organización está en condiciones para superar las debilidades?

a) Si b) No

3.5. La organización cuenta con Plan Estratégico?

a) Si b) No

135

3.6. Son los objetivos y las metas de la institución mensurables y debidamente comunicados?

a) Si b) No

3.7. La estructura de la organización es apropiada?

a) Si b) No

3.8. Son claras las descripción de los puestos y las especificaciones de los trabajos?

a) Si b) No

3.9. Son efectivos los mecanismos de control dentro del Centro Pre Universitario?

a) Si b) No

3.10. Cómo observa el ánimo de los docentes y trabajadores?

a) Alto b) Medio c) Bajo

4. RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1. Considera que el Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad?

a) Si b) No

4.2. Cómo considera la recompensa salarial de los trabajadores docentes y administrativos?

a) Alto b) Medio c) Bajo

4.3. Cuál es su opinión sobre la relación actual del Centro Pre Universitario y la sociedad?

a) Buena b) Regular c) Mala

5. VENTAJA COMPETITIVA

5.1. Están los mercados eficazmente segmentados?

a) Si B) No

5.2. Cuenta la organización con alguna estrategia de ventaja competitiva?

a) Si b) No

5.3. Cuenta la organización con una estrategia eficaz de promoción y publicidad?

a) Si b) No

5.4. Está en buen posicionamiento la institución frente a sus competidores?

a) Si b) No

6. DESARROLLO SOSTENIDO

6.1. Considera que el presupuesto del Centro Pre Universitario es:

a) Suficiente b) Insuficiente

6.2. Los ingresos que percibe por parte de los usuarios puede garantizar su desarrollo

sostenido?

a) Si b) No c) Requiere otros ingresos.

136

GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - FILIAL

BARRANCA CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS DOCENTES

1. CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LOS DIRECTIVOS

1.1. Cómo calificaría la gestión de los directivos del Centro Pre Universitario?

a) Buena b) Regular C) Mala

1.2. Sabe que el Centro Pre Universitario cuenta con Plan Estratégico

a) Si b) No

1.3. Le comunicaron con precisión sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario?

a) Si b) No

1.4. Recibe capacitación por parte del Centro Pre Universitario?

a) Siempre b) A veces c) Nunca

2. CAPACIDAD ACADÉMICA

2.1. Cuál es su grado académico?

a) Bachiller b) Magister c) Doctor d) Titulado

2.2. En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de capacitación docente?

a) Si b) No c) Cuántas veces…………...

2.3. En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de actualización profesional?

a) Si b) No c) Cuántas veces………….

2.4. Considera Ud. Adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre Universitario ?

a) Si b) No c) En parte

3. AMBIENTE FÍSICO

3.1. Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario?

AMBIENTES

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

MALA

Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras SSHH. Auditorios

3.2. De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario?

AMBIENTES

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

MALA

Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras Auditorios Equipos de Cómputo

137

GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - F ILIAL

BARRANCA CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS ESTUDIANTES

1. CALIDAD ACADEMICA

1.1. Qué concepto tiene de la enseñanza en el Centro Pre Universitario?

a) Buena b) Regular c) Mala

1.2. Los docentes desarrollan las clases de acuerdo a los sílabos formulados?

a) Si b) No

1.3. Los docentes realizan reforzamientos y asesoramiento en sus respectivos cursos?

a) Si b) No c) A Veces

2. AMBIENTE FÍSIC0

2.1. Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario?

AMBIENTES

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

MALA

Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras SSHH. Auditorios

2.2. De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario?

AMBIENTES

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

MALA

Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras Auditorios Equipos de Cómputo

3. COSTO DEL SERVICIO

3.1. Quién financia su mensualidad en la academia?

a) Padres b) Autofinanciado c) Otros…………..

3.2. Cómo considera las pensiones de enseñanza de este Centro Pre Universitario?

a) Altas b) Medios c) Bajos

4. ESTRATEGIAS DE PUBLICAD

4.1. ¿Por qué medios te enteraste sobre la existencia del Centro Pre Universitario de la

Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” Filial Barranca

a) Radio b) TV c) Periódico d) Amigos e) Familiares

5. OTROS

5.1. Recibe orientación vocacional permanente?

a) No b) Si c) A Veces

138

JURADO CALIFICADOR

Dr. Felipe Caldas Bermúdez

Presidente

M(a). Delia Haydee Camaleón Asencios

Secretaria

Mag. Mirtha Sussan Trejo Lopez

Vocal

Mag. Julio Macedo Figueroa

Asesor de Tesis

Documents

Tesis Gestión Estratégica del Centro pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antunez de Mayolo Filial Barranca