tesis-Liz-Diaz-FINAL-correccion.docx

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLESCARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE VENTAS EN LOS RESTAURANTES DE CUY DE LA RED GASTRONÓMICAVALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPÓN - 2013

Tesis presentada por:

Br. Lizbeth Diaz CondoriPara optar al título profesional de:

Licenciada en Administración

Asesor: Lic. Rafael Aquize Estrada

Cusco – Perú

2013

II

PRESENTACIÓN

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO.SEÑORES DICTAMINANTES:

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas, Administrativas y Contables, pongo a vuestra

consideración la tesis intitulada “CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE VENTAS EN LOS RESTAURANTES DE CUY DE LA RED GASTRONÓMICA VALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPÓN2013”, con el objeto de optar al título profesional de Licenciada en

Administración.

La presente investigación se constituye en un aporte importante luego del

análisis de la problemática planteada para el desarrollo de las empresas a

que brindan servicios en la localidad de Tipón a partir de una adecuada

calidad en el servicio, siendo para ello importante el uso e implementación

de herramientas de gestión moderna para lograr elevar los niveles de

rentabilidad y asociarlos estos con el adecuado y correcta intercambio de

relaciones con los clientes.

Atentamente,

La tesista

3

DEDICATORIA

A mis padres, con mucho cariño y

gratitud por todo su arduo trabajo y

apoyo, abnegada labor, sacrificio y

trascendencia en mi formación

profesional.

Con mucho cariño a mi familia por su

constante apoyo y consejos que me

han brindado en todo momento para

poder culminar con éxito mi carrera

profesional.

A mis abuelitos, con mucho cariño y

amor por todo su arduo trabajo y

apoyo, abnegada labor, sacrificio y

trascendencia en mi formación

profesional.

4

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser nuestro padre, y por darme el

don de la vida y en ella conceder mi realización

profesional, que hoy se la ofrezco para ponerla

al servicio de los demás.

A los docentes de la carrera profesional de

Administración por los conocimientos

impartidos a lo largo de mi carrera universitaria.

A los dictaminantes y replicantes del presente

proyecto de investigación por sus acertadas

opiniones las cuales contribuyeron en la mejor

presentación del proyecto de investigación.

A los propietarios de los restaurantes de cuy de

la red gastronómica Valle Sur del centro

poblado de Tipón, por haberme brindado un

espacio de intervención profesional.

A la primera casa de estudios superiores

Universidad Andina del Cusco, y en especial a

mi querida Facultad de Ciencias Económicas

Administrativas y Contables, carrera

profesional de Administración por brindarme la

oportunidad de ser profesional y forjar los

profesionales líderes de nuestra nación.

Al licenciado Rafael Aquize Estrada, quien

supo darme la orientación pertinente para

terminar con satisfacción el presente proyecto

de investigación.

A mis amigos y a migas que contribuyeron con

su mejor voluntad y dedicación, posibilitando la

culminación del presente proyecto de

investigación.

5

ÍNDICEPág.

PRESENTACIÓN........................................................................................... II

DEDICATORIA ............................................................................................. III

AGRADECIMIENTO ..................................................................................... IV

ÍNDICE........................................................................................................... V

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................... IX

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................... XI

RESUMEN ................................................................................................... XII

ABSTRACT................................................................................................. XIII

INTRODUCCIÓN ........................................................................................XIV

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA

1.1. Descripción de la situación problemática ................................................ 1

1.1.1. Problema general .......................................................................... 3

1.1.2. Problemas específicos .................................................................. 3

1.2. Objetivos.................................................................................................. 4

1.2.1. Objetivo general ............................................................................ 4

1.2.2. Objetivos específicos..................................................................... 4

1.3. Hipótesis.................................................................................................. 5

1.3.1. Hipótesis general ........................................................................... 5

1.3.2. Hipótesis específicas ..................................................................... 5

1.4. Variables de estudio ................................................................................ 6

1.4.1. Identificación de las variables ........................................................ 6

1.4.2. Operacionalización de las variables .............................................. 7

1.5. Justificación de la investigación............................................................... 8

1.6. Delimitación de la Investigación .............................................................. 9

1.6.1. Delimitación temporal .................................................................... 9

1.6.2. Delimitación social ......................................................................... 9

6

1.6.3. Delimitación espacial .................................................................... 9

1.6.4. Delimitación conceptual............................................................... 10

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de estudios ..................................................................... 11

2.2. Bases teóricas ....................................................................................... 16

2.2.1. Calidad de servicio ...................................................................... 16

2.2.1.1. Concepto de calidad....................................................... 16

2.2.1.2. Concepto de servicio ...................................................... 16

2.2.1.3. Calidad de servicio ......................................................... 17

2.2.1.4. Importancia de calidad de servicio ................................. 18

2.2.1.5. Características del servicio............................................. 18

2.2.1.6. Fundamento teórico sobre la calidad de servicio ........... 21

2.2.1.7. Modelos de gestión de la calidad en los servicios .......... 22

2.2.1.8. Modelo SERVPERF ....................................................... 24

2.2.1.9. Dimensiones de calidad de servicio ............................... 27

2.2.1.10. Razones para mejorar la calidad de servicio .................. 30

2.2.1.11. Ciclo del servicio ............................................................ 31

2.2.2. Ventas ......................................................................................... 32

2.2.2.1. Concepto de ventas ....................................................... 32

2.2.2.2. Importancia de las ventas en las empresas ................... 33

2.2.2.3. Gestión de gerencia en ventas ....................................... 34

2.2.2.4. Volumen de ventas......................................................... 52

2.2.2.5. Clientes atendidos .......................................................... 53

2.2.3. Las Redes en el Valle Sur de Cusco ........................................... 54

2.3. Marco conceptual .................................................................................. 58

4.3.4. Otros............................................................................................ 90

VII

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. Tipo de investigación ............................................................................. 60

3.2. Nivel de la investigación ........................................................................ 60

3.3. Diseño de la investigación ..................................................................... 60

3.4. Población............................................................................................... 61

3.5. Muestra.................................................................................................. 61

3.6. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos ................................. 63

3.7. Procesamiento de análisis de datos ...................................................... 64

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN

4.1. Análisis y resultados de las encuestas aplicadas a los clientes de

los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur.

....................... 65

4.1.1. Elementos tangibles .................................................................... 66

4.1.2. Fiabilidad ..................................................................................... 69

4.1.3. Seguridad .................................................................................... 72

4.1.4. Empatía ....................................................................................... 75

4.1.5. Capacidad de respuesta.............................................................. 78

4.2. Resumen de encuesta aplicada a los clientes de los restaurantes de cuy

de la Red Gastronómica Valle Sur. ....................................................... 81

4.3. Análisis y resultado de la entrevista aplicada a los propietarios de

los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del

centro poblado de Tipón.

.................................................................................. 83

4.3.1. Gestión de gerencia en ventas .................................................... 83

4.3.4. Otros............................................................................................ 90

VII

4.3.2. Volumen de ventas ...................................................................... 86

4.3.3. Clientes atendidos ....................................................................... 89

8

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

LINKOGRAFÍA

ANEXOS

MATRIZ DE CONSISTENCIA

ANEXO Nº 01: Encuesta a los clientes

ANEXO Nº 02: Entrevista a los propietarios

ANEXO Nº 03: Resumen de tabulacion de encuestas

ANEXO Nº 04: Ficha de observacion

ANEXO Nº 05: Fotografias de los restaurantes

9

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 01 Conceptualización de variables ................................................. 6

Tabla N° 02 Operacionalización de variables ................................................ 7

Tabla N° 03 Escuelas de la calidad en los servicios .................................... 23

Tabla N° 04 Dimensiones de la calidad de servicio ..................................... 27

Tabla N° 05 Población ................................................................................. 61

Tabla N° 06 Cantidad de encuestas ............................................................ 63

Tabla N° 07 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................... 64

Tabla N° 08 Elementos tangibles: El Crocantito .......................................... 66

Tabla N° 09 Elementos tangibles: La Hacienda........................................... 66

Tabla N° 10 Elementos tangibles: Resultado de ambos locales .................. 67

Tabla N° 11 Elementos tangibles: Resultado conjunto ................................ 68

Tabla N° 12 Fiabilidad: El Crocantito ........................................................... 69

Tabla N° 13 Fiabilidad: La Hacienda............................................................ 69

Tabla N° 14 Fiabilidad: Resultado de ambos locales................................... 70

Tabla N° 15 Fiabilidad: Resultado conjunto ................................................. 71

Tabla N° 16 Seguridad: El Crocantito .......................................................... 72

Tabla N° 17 Seguridad: La Hacienda........................................................... 72

Tabla N° 18 Seguridad: Resultado de ambos locales .................................. 73

Tabla N° 19 Seguridad: Resultado conjunto ................................................ 74

Tabla N° 20 Empatía: El Crocantito ............................................................. 75

Tabla N° 21 Empatía: La Hacienda.............................................................. 75

Tabla N° 22 Empatía: Resultado de ambos locales..................................... 76

Tabla N° 23 Empatía: Resultado conjunto ................................................... 77

Tabla N° 24 Capacidad de respuesta: El Crocantito.................................... 78

Tabla N° 25 Capacidad de respuesta: La Hacienda .................................... 78

Tabla N° 26 Capacidad de respuesta: Resultado de ambos locales ........... 79

Tabla N° 27 Capacidad de respuesta: Resultado conjunto.......................... 80

Tabla N° 28 Calidad de servicio: Resumen ambos locales.......................... 81

Tabla N° 29 Calidad de servicio: Resumen ................................................. 82

10

Tabla N° 30 Gestión de la gerencia en ventas............................................. 83

Tabla N° 31 Precio de adquisición de los cuyes .......................................... 86

Tabla N° 32 Ingresos y costos unitarios....................................................... 86

Tabla N° 33 Número de platos vendidos por semana.................................. 87

Tabla N° 34 Crecimiento de las ventas por año........................................... 87

Tabla N° 35 Venta de bebidas ..................................................................... 88

Tabla N° 36 Variedad de los platos ofertados.............................................. 88

Tabla N° 37 Precios de los platos ofertados ................................................ 89

Tabla N° 38 Periodo semanal ...................................................................... 89

Tabla N° 39 Otros aspectos observados ..................................................... 90

11

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 01 Proceso de Venta ................................................................... 32

Figura N° 02 Cid - Valle Sur......................................................................... 54

Figura N° 03 Logo de la Red Gastronómica Valle Sur Cusco...................... 55

Figura N° 04 Elementos tangibles: Resultado de ambos locales................. 67

Figura N° 05 Elementos tangobles: Resultado conjunto .............................. 68

Figura N° 06 Fiabilidad: Resultado de ambos locales.................................. 70

Figura N° 07 Fiabilidad: Resultado conjunto ................................................ 71

Figura N° 08 Seguridad: Resultado de ambos locales................................. 73

Figura N° 09 Seguridad: Resultado conjunto ............................................... 74

Figura N° 10 Empatía: Resultado de ambos locales.................................... 76

Figura N° 11 Empatía: Resultado conjunto .................................................. 77

Figura N° 12 Capacidad de respuesta: Resultado de ambos locales .......... 79

Figura N° 13 Capacidad de respuesta: Resultado conjunto ........................ 80

Figura N° 14 Calidad de servicio: Resultado de ambos locales................... 81

Figura N° 15 Calidad de sservicio: Resultado conjunto ............................... 82

XII

RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo fundamental

determinar la influencia de la calidad de servicio en el nivel de ventas en los

restaurantes de cuy de la red gastronómica Valle Sur del centro poblado de

Tipón, basadas en diferentes teorías de calidad de servicio como el modelo

SERVPERF y sus cinco dimensiones y teorías sobre ventas

Al evaluar estas dimensiones se ha podido observar que el nivel de ventas

depende directamente de la calidad del servicio prestada, resaltando de esta

manera que si se quiere lograr un nivel de ventas óptimo, se tendrán que

mejora el servicio prestado a los clientes en cada una de sus dimensiones.

Los resultados de esta investigación nos muestran en lo relacionado a la

Variable Independiente que en un 9.84% el servicio es excelente, y un

56.30% opinaron que es bueno. Pudiendo determinar que en un 66.14 %

consideran excelente y bueno el servicio siendo este un porcentaje

importante, mientras que en lo relacionado a los niveles de ventas estos

muestran un comportamiento creciente teniendo un porcentaje de

crecimiento del 5% durante los primeros 4 meses del año pudiéndose

proyectar un crecimiento promedio entre el 13% y 15% para el presente

periodo 2013 siendo mostrándonos este porcentaje la importancia y la

influencia de la calidad del servicio en el nivel de ventas en los restaurantes

restaurantes de cuy de la red gastronómica Valle Sur.

Palabras Claves:- Calidad de servicio

- Nivel de ventas

- Restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur - Cusco

13

ABSTRACT

The present research has as main objective to determine the influence of

service quality on the level of sales in restaurants food network cuy South

Valley from the town of Tipón, based on different theories of quality of service

as the model SERVPERF and five dimensions and theories of sales

In assessing these dimensions has been observed that the level of sales

directly depends on the quality of service provided, thus highlighting that if

you want to achieve optimal sales level, will have to improve the service

provided to clients in each its dimensions.

The results of this research show us that to the Independent Variable 9.84%

in the service is excellent, and 56.30% felt that good. Being able to determine

that in a 66.14% considered excellent and good service this being a

significant percentage, while in relation to these sales levels show an

increasing behavior having a growth rate of 5% during the first four months of

the year and can be projected average growth between 13% and 15% for this

period 2013 still showing the percentage of the importance and influence of

service quality on the level of sales in the restaurants restaurants culinary

network cuy South Valley.

Keywords:- Quality of Service

- Level of sales

- Cuy restaurants Gastronomy Network South Valley -

14

INTRODUCCIÓN

En un mundo cambiante y enfocado hacia la globalización como el de hoy,

es de suma importancia entender de qué manera los restaurantes de cuy de

la Red gastronómica Valle Sur están tomando estos cambios y de qué modo

se han venido adaptando a estos. Es por esto que este trabajo tiene como

fin determinar la influencia de la calidad del servicio en el nivel de ventas de

dichas empresa

Para este estudio aparte de analizar y tomar como base las opiniones y

puntos de vista de los clientes con respecto a la empresa; también

tomaremos parte de la teoría conceptual sobre calidad, servicio y ventas,

planteada por varios teóricos a través de la historia.

Esta investigación se realizó abarcando los diferentes puntos que se

encuentran comprendidos en los 4 capítulos que a continuación se detalla:

Capítulo I: En este capítulo se describe la realidad problemática del nivel de

ventas en los restaurantes de cuy, planteando interrogantes general y

específicas, el objetivo general y específicos, la hipótesis general y

específicas de la investigación, la justificación, la delimitación de la

investigación,

Capitulo II: Trata de los aspectos teóricos y conceptuales en los que se basa

esta investigación, para ello se presenta los antecedentes de estudio previos

a esta en los se considera temas relacionados con las mismas variables y el

marco teórico que abarca las teorías de calidad de servicio con el modelo

SERVPERF y nivel de ventas, en el cual se expondrán conceptos teóricos

relacionados con la presente investigación.

15

Capítulo III: En este capítulo se considera la metodología de la investigación,

en donde se definirán los elementos a los que se va a recurrir para el

desarrollo de la investigación, como nivel, tipo y diseño de la investigación,

población y muestra, así mismo las técnicas e instrumentos de recolección

de datos e información.

Capítulo IV: En este capítulo se presentan los resultados de la investigación

a través de cuadros y gráficos.

“CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE VENTAS EN LOS RESTAURANTES DE CUY DE LA RED

GASTRONÓMICA VALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPÓN – 2013”

1Br. Lizbeth Diaz Condori

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la situación problemática

En el mundo actual, el sector servicios es la principal actividad en las

economías de los países desarrollados o países industrializados,

puesto que producen la mayor parte del empleo y divisas; generando

de esta manera un nivel de posicionamiento adecuado que permita

consolidar un nivel de ventas.

El Perú no es ajeno a esa realidad global y es el abanderado en la

región en cuanto a posicionamiento de su gastronomía, pero deja ver

su falencia en cuanto a calidad de servicio se refiere, pues debido a

esta falta no se concretan los niveles de ventas que podrían lograrse

potencialmente. Y en este caso los restaurantes en Perú a pesar de

ofrecer exquisitos y suculentos platos típicos de sus diferentes regiones

dejan grandes vacíos por cubrir en cuanto a calidad de servicio y con

ello la consecuente baja en el nivel de ingresos por ventas.

Los restaurantes de cuy del centro poblado de Tipón, son un punto de

encuentro familiar, donde el cliente va a estar mayor tiempo en las

instalaciones disfrutando un ambiente distinto al que no puede

encontrar en la ciudad. Beneficiando dicha acción a los

establecimientos comerciales de la zona, los cuales obviamente se




verán beneficiados si ofrecen las condiciones necesarias de calidad de

servicio óptima para los clientes.

Sin embargo, dichos restaurantes no muestran un incremento

importante en sus niveles de ventas, lo cual no les permite generar

ingresos económicos importantes que marquen una diferencia

significativa frente a los demás restaurantes que no pertenecen a la red

Valle Sur, en tal sentido un elemento primordial para dicho incremento

es la calidad en el servicio con lo que puede constituirse como

determinante en un futuro inmediato en lo relacionado a la subsistencia

y crecimiento de los mismos; en este caso el nivel de ventas depende

directamente de la capacidad de gestión que muestre la gerencia en lo

relacionado a procesos, técnicas y planificación de ventas, así como

una adecuada remuneración, capacitación organización y control,

elementos que no son perceptibles y derivan en un inadecuado nivel de

ingresos por ventas.

La actuales deficiencias en instalaciones físicas y equipos, incorrecta

ambientación, la inadecuada limpieza y mantenimiento de

instalaciones, la escasa iluminación, y la falta de provisión de

implementos necesarios en baños de uso público son elementos

determinantes en la en la agudización de la problemática existente

partiendo de ahí la necesidad de realizar una investigación con la

finalidad de conocer esta realidad. En este entender formulamos de

manera interrogativa el problema de la investigación.




1.1.1. Problema general

¿En qué medida la calidad de servicio influye en el nivel de

ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle

Sur del centro poblado de Tipón 2013?

1.1.2. Problemas específicos

a) ¿En qué medida los elementos tangibles influyen en el nivel

de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica

Valle Sur del centro poblado de Tipón?

b) ¿En qué medida la fiabilidad influye en el nivel de ventas en


centro poblado de Tipón?

c) ¿En qué medida la seguridad influye en el nivel de ventas en



d) ¿En qué medida la empatía influye en el nivel de ventas en



e) ¿En qué medida la capacidad de respuesta influye en el nivel


Valle Sur del centro poblado de Tipón?




1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Determinar el grado de influencia de la calidad de servicio en el

nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red

Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón

1.2.2. Objetivos específicos

a) Determinar el grado de influencia de los elementos tangibles

en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red

Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

b) Determinar el grado de influencia de la fiabilidad en el nivel de

ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica

Valle Sur del centro poblado de Tipón.

c) Determinar el grado de influencia de la seguridad en el nivel



d) Determinar el grado de influencia de la empatía en el nivel de

ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica


e) Determinar el grado de influencia de la capacidad de

respuesta en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de

la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.




1.3. Hipótesis

1.3.1. Hipótesis general

La calidad de servicio influye significativamente en el nivel de

ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle

Sur del centro poblado de Tipón.

1.3.2. Hipótesis específicas

a) Los elementos tangibles influyen significativamente en el nivel



b) La fiabilidad influye significativamente en el nivel de ventas en



c) La seguridad influye significativamente en el nivel de ventas

en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur

del centro poblado de Tipón.

d) La empatía influye significativamente en el nivel de ventas en



e) La capacidad de respuesta influye significativamente en el

nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red

Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.




1.4. Variables de estudio

1.4.1. Identificación de las variables

A. Variable Independiente: Calidad de servicio

B. Variable Dependiente: Nivel de ventas

TABLA N° 01CONCEPTUALIZACIÓN DE VARIABLES

Variables Conceptualización

X: V

aria

ble

Inde

pend

ient

e

Calidad de servicio

La calidad es la capacidad de atender durante

todo el tiempo las necesidades del cliente. Es decir, la

adecuación entre las características del producto o

servicio y las expectativas del cliente. Además algunas

organizaciones muy exitosas no se conforman con

atender simplemente las expectativas del cliente, sino

que el grado de excelencia de aquello que se hace.

(CHIAVENATO, 2000, pág. 683)

Y: V

aria

ble

Dep

endi

ente

Nivel de ventas

Las ventas son otra forma de acceso al mercado para

muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que

hacen en lugar de hacer lo que el mercado

desea. (KOTLER P. , 2007, págs. 318-

319)

Fuente: Elaboración propia




1.4.2. Operacionalización de las variables

TABLA N° 02OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variables Dimensiones Indicadores

Calidad de servicio

Elementos tangibles

• Equipos e Instalaciones• Presentación del colaborador• Elementos de servicio

Fiabilidad

• Resolución de problemas• Presenta el servicio sin errores• Temperatura adecuada de los platos• Producto adecuado

Seguridad • Personal competente

Empatía• Atención individual• Horarios adecuados• Cordialidad y amabilidad

Capacidad de respuesta

• Manejo de información correcta delpersonal

• Rapidez del servicio• Disposición del colaborador

Nivel de ventas

Gestión de la gerencia en

ventas

• Proceso de venta• Pronostico de venta• Técnicas de venta• Tipos de venta• Planificación de ventas• Organización del equipo de ventas• Control de la organización de ventas

Volumen de ventas

• Número de platos vendidos• Variedad de platos ofrecidos• Ingresos y costos• Crecimiento de ventas

Clientes atendidos

• Semanal• Mensual• Semestral• Anual





1.5. Justificación de la investigación

1.5.1. Originalidad.- El presente trabajo de investigación es original

porque es importante elevar con el uso de diversas estrategias

los niveles en las ventas en los restaurantes de la Red

Gastronómica Valle Sur de Cusco, requiriendo para ello brindar

una adecuada calidad en el servicio como elemento

diferenciador para afrontar los nuevos y exigentes retos del

mercado.

1.5.2. Pertinencia.- Esta investigación es pertinente porque los niveles

de ventas deben de ser incrementados en los restaurantes

sujetos de investigación y para ello su actividad cotidiana debe

mostrar una performance perceptible, ya que el éxito comercial

de todo empresario radica en cuanto vende.

1.5.3. Relevancia

a. Punto de vista práctico.- Desde el punto de vista práctico, la

investigación requiere de la aplicación de herramientas

técnicas de gestión moderna que permitan desarrollar

adecuadas estrategias de calidad en el servicio.

b. Punto de vista empresarial.- En esta perspectiva los

empresarios a partir de la adecuada calidad en el servicio

elevaran de manera importante el nivel de sus ventas y en

ese sentido encausaron a sus organizaciones en la senda del

crecimiento y la excelencia de gestión.

c. Oportunidad de estudio.- La investigación es oportuna

porque los niveles en las ventas de manifestarse no

sostenibles orientan a una declinación en las empresas,




siendo oportuno para ello proponer acciones que devengan

de esta investigación y orienten al incremento de esos

ingresos a partir de la óptima aplicación de la calidad en el

servicio.

1.5.4. Factibilidad.- La investigación es factible porque se tiene

acceso a la información, y los resultados de la misma

autofinanciados por la investigadora se constituyen en

herramienta de información para los empresarios.

1.6. Delimitación de la Investigación

1.6.1. Delimitación temporal

El presente estudio se realizó en el periodo comprendido de

entre mayo del 2012 a mayo del 2013.

1.6.2. Delimitación social

Esta investigación circunscribe el estudio de los clientes y

propietarios de los restaurantes de cuy de la Red gastronómica

Valle Sur del Centro Poblado de Tipón.

1.6.3. Delimitación espacial

La presente investigación se realizó en las instalaciones de los

restaurantes de cuy “La Hacienda” y “El Crocantito” ubicados en

el Centro Poblado de Tipón, Distrito de Oropesa, Provincia de

Quispicanchi, Departamento del Cusco, ubicado al sur de la

ciudad del Cusco, entre las poblaciones de Huasao y Oropesa.




1.6.4. Delimitación conceptual

Corresponde a la aplicación de las teorías sobre Calidad de

servicio y ventas, que dentro de la especialidad de

Administración corresponden al área de Marketing.




CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de estudios

Título 1: SISTEMA HACCP Y GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS

RESTAURANTES TURÍSTICOS DEL DISTRITO DE URUBAMBA

CUSCO CASO: “TUNUPA

VALLEY”

Autor : LAVILLA GAMARRA, Janeth y ARIZÁBAL

CORIMANYA Rory Abner

Año : 2011

Lugar : Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco –

Perú

Conclusiones:

a) PARA LA HIPÓTESIS DE TRABAJO GENERAL:

Se valida por lo siguiente: el nivel de influencia es positivo del

sistema HACCP debido a que genera expectativas y despierta el

interés en los propietarios y/o administradores de los restaurantes

turísticos del distrito de Urubamba que les permitirá mejorar su

sistema de gestión de la seguridad de los alimentos y la calidad de

sus productos. La demostración de un compromiso real con la

seguridad de los alimentos también puede transformar su marca y




su imagen como empresa y actuar como una herramienta eficaz de

acceso al mercado esto mejorara la fiabilidad de sus operaciones

internas para satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes así como también para aumentar su rendimiento global.

b) PARA LA HIPÓTESIS DE TRABAJO ESPECÍFICO 1:

Se valida por lo siguiente: el nivel de conocimiento del sistema

HACCP por parte de los restaurantes turísticos del distrito de

Urubamba es escaso debido a la falta de información, desinterés

por parte de los propietarios y/o administradores y la ineficacia de

la difusión del sistema HACCP por parte de las entidades

competentes que regulan a los restaurantes turísticos como la

municipalidad, DIRCETUR y DIGESA que no le dan la debida

importancia como para promocionar y brindar la información

necesaria y hacer que dichos propietarios de los restaurantes se

interesen en el tema y deseen implementar el sistema HACCP en

sus establecimientos en favor del bienestar de la población en

general y considerando que el distrito de Urubamba y el Valle

Sagrado es una de las zonas turísticas más concurridas tanto por

turistas nacionales como extranjeros.

c) PARA LA HIPÓTESIS DE TRABAJO ESPECÍFICO 2:

Se valida por lo siguiente: necesariamente para poder implementar

el modelo del sistema HACCP en los restaurantes turísticos del

distrito de Urubamba deben cumplir con los pre – requisitos de

Buenas Practicas de Manufacturas (BPM) y Programas de Higiene

y Saneamiento (PHS) ya que dichos sistemas constituyen la base

para poder implementar un sistema HACCP eficaz además que les

permitirá a los restaurantes turísticos del distrito de Urubamba

poder mejorar su gestión de calidad.




Título 2 : LA CALIDAD EN EL SERVICIO DEL

RESTAURANTE PIZZERÍA CHEZ MAGGY:

BUSCANDO UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

Autor : JARA PACHECO, Alberto Elías

Año : 2009

Lugar : Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco –

Perú

Conclusiones:

a) De acuerdo con lo observado en los resultados obtenidos de las

encuestas aplicadas a los clientes seleccionados del restaurante

pizzería Chez Maggy, se concluyó que los objetivos planteados

inicialmente en este trabajo de investigación fueron cumplidos. El

objetivo general consistía en proponer un instrumento de

evaluación sobre la calidad en el servicio para el restaurante

pizzería Chez Maggy; este objetivo si se llevó a cabo como se

muestra dentro del capítulo 5. Se desarrolló un cuestionario que

mide la calidad en el servicio del restaurante y que se derivó del

estudio realizado durante la elaboración de la investigación. El nivel

de calidad en el servicio para el restaurante pizzería Chez Magy,

según la evaluación realizada, se puede decir que el servicio en

general es bueno inclinándose a lo excelente. Ya que la mayoría de

los clientes que se atrevieron a contestar las encuestas, así lo

calificaron.

b) Dentro de los objetivos específicos para esta investigación, se

buscó evaluar el nivel de calidad del restaurante según la

percepción de los clientes. Mediante la técnica de incidentes

críticos y el desarrollo del cuestionario fue posible conocer las

percepciones de los clientes permitiendo así determinar el valor




que estos le dan a los diferentes aspectos que constituyen el

servicio ofrecido.

c) Según el cuestionario desarrollado por los clientes encuestados, la

percepción de la calidad en el servicio ofrecido por el restaurante

pizzería Chez Maggy es de bueno hacia excelente, resaltando

algunos puntos observados como la falta de ventilación adecuada

del local, la falta de un estacionamiento para los vehículos de los

clientes, falta de mayor espacio para los comensales o la falta de

una mejor atención en horas de la cena, entre otras.

d) También se identificó el instrumento de evaluación más apropiado

para el restaurante, que es mediante la técnica de incidentes

críticos, mediante el cual se obtuvo la información de las

necesidades específicas de los clientes, permitiendo el desarrollo

de una serie de recomendaciones que aportan un posible

incremento en la satisfacción de los clientes durante el encuentro

de servicio.

Título 3 : MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE D

RESTAURANTE MUSEO TAURINO, Y FORMULACIÓN

ESTRATEGIAS DE SERVICIO

PARA LA CREACIÓN DE VALOR

Autor : BLANCO PINEROS, Juanita

Año : 2009

Lugar : PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA, Bogotá –

Colombia

Conclusiones:

a) A través del desarrollo de esta investigación, se demostró que el

servicio al cliente es muy importante en cualquier organización, un

buen servicio lleva consigo grandes consecuencias para la




organización en todo aspecto. No solo se dará a conocer, o podrá

adquirir el liderazgo en relación con la competencia, sino que las

partes que la componen y sus Stakeholders se verán directamente

afectados también.

b) Para el caso del Museo Taurino, se deseaba aumentar no solo el

número de clientes, sino sus finanzas y así proyectar una mejor

imagen. Una investigación ardua del servicio prestado, basada en

herramientas de investigación, que observaron todos los posibles

detalles que conlleva este servicio, demostró cuales fueron las

debilidades y fortalezas del recinto, siendo su mayor fortaleza la

confianza que genera el servicio en el cliente así como la rapidez

del mismo, y a su vez su mayor debilidad fue el aspecto de los

tangibles.

c) De esta manera y en base a los resultados obtenidos en las

encuestas, se crearon estrategias de servicio para mejorar en la

mayor parte posible todas las falencias de servicio que el

restaurante presento, así se le brindaría al cliente un valor más allá

de lo esperado, obteniendo así el objetivo final de esta tesis la

creación de valor, y consiguiendo los objetivos del restaurante

como lo eran aumentar el número de clientes y su parte financiera.




2.2. Bases teóricas

2.2.1. Calidad de servicio

2.2.1.1. Concepto de calidad

Según (CHIAVENATO, 2000, pág. 683) la calidad es la

capacidad de atender durante todo el tiempo las

necesidades del cliente. Es decir, la adecuación entre

las características del producto o servicio y las

expectativas del cliente. Además algunas

organizaciones muy exitosas no se conforman con

atender simplemente las expectativas del cliente, sino

que el grado de excelencia de aquello que se hace.

La calidad no se logra solo con tecnología, sino con

personas, sobre todo con personas capacitadas,

entrenadas, lideradas, motivadas y plenamente

conscientes de sus responsabilidades.

La calidad se logra con la participación y el

Empowerment de las personas. En este sentido calidad

es un estado de ánimo que reina dentro de la

organización. La calidad exige el compromiso de las

personas con la excelencia.

2.2.1.2. Concepto de servicio

Según (LESCANO, 2003, págs. 47-49) el servicio es

satisfacer a los clientes y hacerles la vida grata a través

de soluciones rápidas, creativas y coherentes a un




costo conveniente, sobre todo de acuerdo a la situación

particular de cada uno de ellos.

Esto nos exige pensar que no basta cumplir con la

entrega de un servicio previamente ofrecido. Ahora, el

auténtico servicio se orienta esencialmente hacia todas

aquellas oportunidades que se presentan en la relación

con los clientes y que demandan de parte de los

integrantes de la organización, no solo un dominio de

las tareas operacionales del servicio, sino

fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa,

anticipación, reacción, y sobre todo de aprendizaje.

En suma se requiere de creatividad, sentido común, y

motivación inteligente que se refleje en la capacidad

para decidir lo mejor para el cliente y para la empresa

en el lugar y momento preciso. Así se estará en la

posibilidad no solo de cumplir con el servicio ofrecido

sino de exceder las expectativas de los clientes.

2.2.1.3. Calidad de servicio

“Calidad de servicio es el grado en el que el servicio

satisface las necesidades requerimientos del

consumidor, y en lo posible excederlos, lo que implica

hacer las cosas necesarias bien y a la primera, con

actitud positiva y espíritu de servicio”. (PAZ COUSO,

2005, pág. 68)

Según (BOLAÑOS BARRERA, 2005) la calidad de

servicio se alcanza al satisfacer, de conformidad con

los requerimientos de cada cliente, las distintas




necesidades que tienen y por la que se nos contrató.

La calidad se logra a través de todo el proceso de

compra, operación y evaluación de los servicios que

entregamos. El grado de satisfacción que experimenta

el cliente por todas las acciones en las que consiste el

mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los

clientes se logra evitando sorpresas desagradables a

los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo

favorablemente a los clientes cuando una situación

imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus

expectativas.

2.2.1.4. Importancia de calidad de servicio

Según (BOLAÑOS BARRERA, 2005) la calidad de

servicio es importante ya que es una parte fundamental

para alcanzar el éxito en el desempeño de sus

operaciones esta comprende al grado de satisfacción

que experimenta un cliente relacionada con la atención

recibida, la eficiencia del servicio recibido y la manera

en que el servicio fue entregado.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente más caro

que mantener uno. Pero es diez veces más caro

recuperar un cliente que atraer uno.

2.2.1.5. Características del servicio

Según (KOTLER P. , 2007, pág. 200) las

características fundamentales que diferencian a los




servicios de los bienes y que el mercadólogo debe

tomar en cuenta son cuatro:

Intangibilidad,

Inseparabilidad,

Heterogeneidad

Carácter perecedero.

A) Intangibilidad.- Según (KOTLER P. , 2002, pág.

202) esta característica se refiere a que los servicios

no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler

antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser

almacenados, ni colocados en el escaparate de una

tienda para ser adquiridos y llevados por el

comprador (como sucede con los bienes o productos

físicos). Por ello, esta característica de los servicios

es la que genera mayor incertidumbre en los

compradores porque no pueden determinar con

anticipación y exactitud el grado de satisfacción que

tendrán luego de rentar o adquirir un determinado

servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de

reducir su incertidumbre, los compradores buscan

incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias

acerca de la calidad, con base en el lugar, el

personal, el equipo, el material de comunicación, los

símbolos y el servicio que ven.

Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es

"administrar los indicios", "hacer tangible lo

intangible"

B) Inseparabilidad.- “Los bienes se producen, se

venden y luego se consumen. En cambio, los

servicios con frecuencia se producen, venden y




consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su

producción y consumo son actividades inseparables”

(LAMB Charles, 2002, pág. 344).

C) Heterogeneidad: o variabilidad.- “Significa que los

servicios tienden a estar menos estandarizados o

uniformados que los bienes”. Es decir, que cada

servicio depende de quién los presta, cuando y

donde, debido al factor humano; el cual, participa en

la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio

que presta un peluquero puede variar incluso en un

mismo día porque su desempeño depende de

ciertos factores, como su salud física, estado de

ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el

cliente o el grado de cansancio que sienta a

determinadas horas del día. (LAMB Charles, 2002,

págs. 344-346)

Stanton, manifiesta que por estos motivos, para el

comprador, ésta condición significa que es difícil

pronosticar la calidad antes del consumo. Para

superar ésta situación, los proveedores de servicios

pueden estandarizar los procesos de sus servicios y

capacitarse o capacitar continuamente a su personal

en todo aquello que les permita producir servicios

estandarizados de tal manera, que puedan brindar

mayor uniformidad, y en consecuencia, generar

mayor confiabilidad. (STANTON William, 2004, pág.

337)

D) Carácter perecedero o imperturbabilidad.- “Se

refiere a que los servicios no se pueden conservar,




almacenar o guardar en inventario”. Por ejemplo, los

minutos u horas en las que un dentista no tiene

pacientes, no se puede almacenar para emplearlos

en otro momento, sencillamente se pierden para

siempre. (LAMB Charles, 2002, págs. 344-346)

Por tanto, “la imperturbabilidad no es un problema

cuando la demanda de un servicio es constante,

pero si la demanda es fluctuante puede causar

problemas” (KOTLER P. , 2002, págs. 200-202).

Por ese motivo, el carácter perecedero de los

servicios y la dificultad resultante de equilibrar la

oferta con la fluctuante demanda plantea retos de

promoción, planeación de productos, programación y

asignación de precios a los ejecutivos de servicios

(STANTON ETZEL y WALKER, 2009, pág. 337 y

339).

2.2.1.6. Fundamento teórico sobre la calidad de servicio

Según (Citado en MENDOZA AQUINO, 2008) tanto la

investigación académica como la práctica empresarial

vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un

elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las

empresas considerables beneficios en cuento a cuota

de mercado, productividad, costes, motivación del

personal, diferenciación respecto a la competencia,

lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar

algunos de los más importantes. Como resultado de

esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se

ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez




son más los que tratan de definirla, medirla y,

finalmente, mejorarla.

La definición y medida de la calidad han resultado ser

particularmente complejas en el ámbito de los servicios,

además siendo de naturaleza intangible los servicios.

Por lo que para el presente trabajo de investigación se

toma como modelo de calidad de servicio el modelo

SERVPERF.

2.2.1.7. Modelos de gestión de la calidad en los servicios

Según (FRÍAS, 2007, pág. 25), expone, investiga y

desarrolla teorías sobre gestión en la esfera de los

servicios planteando diversos modelos. El tema ha sido

estudiado por dos escuelas fundamentales, la Nórdica

y la norteamericana, quienes han desarrollado varios

modelos basados en dos paradigmas: el de la

disconformidad y el del desempeño.




TABLA N° 03ESCUELAS DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

ESC. PARADIGMA REPRESENTANTES ÉNFASIS MODELO

Disconformidad

a. Gummerson (1978) b. Lehtinen y

Lehtinen Jr.

(1982,1991)

c. Gronroos (1978 –

1994)

a. Imagen

b. Calidad

técnica y

calidad

funcional

c. Factor

humano

Servman

Disconformidad

Parasuraman

Zeithaml Berry1988-

1994

a. Escala de

Medición

b. Diferencia

entre E y P

Servqual

Theas L.1990-

1994Punto ideal Edes

Percepción

a. Cronin y

Taylor

b. Guetty y

Thompson

1990-

1994Percepciones

Actitudinal

Servperf

Lodgqual

HotelqualFuente: (FRÍAS, 2007, pág. 26)

A) La escuela Nórdica

Distingue tres dimensiones básicas de la calidad: la

técnica, la funcional y la imagen. De los tres

elementos de este modelo teórico, solamente la

imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia

el exterior; pero desde adentro de la organización.

Tanto el "qué" (calidad técnica), como el "cómo"

(calidad funcional) constituyen elementos internos.




Es preciso destacar la importancia que se atribuye al

factor humano.

B) La escuela Norteamericana

Considera al cliente como el único juez de la calidad;

planteando que la calidad percibida es el juicio que

el cliente realiza acerca de la superioridad o

excelencia global del producto, considerada una

actitud, relacionada aunque no equivalente a la

satisfacción y que se describe como el grado y

dirección de las discrepancias entre las

percepciones y las expectativas de los

consumidores.

Por otro lado, algunos autores defienden la calidad

como un fenómeno actitudinal que debe ser medida

en función única del desempeño, resultado o

percepción y en el que no se deben tomar en cuenta

las expectativas.

2.2.1.8. Modelo SERVPERF

SERVPERF debe su nombre a la exclusiva atención

que presta a la valoración del desempeño

(SERVicePERFormance) para la medida de la calidad

de servicio. Se compone de los mismos ítems y

dimensiones que el SERVQUAL, la única diferencia es

que elimina la parte que hace referencia a las

expectativas de los clientes.




El modelo SERVPERF fue propuesto por Cronin y

Taylor (CRONIN, 1994, págs. 125 - 131)quienes,

mediante estudios empíricos realizados en distintas

organizaciones de servicios, llegaron a la conclusión de

que el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, de

Zeithaml, Parasuraman y Berry no es el más adecuado

para evaluar la Calidad del Servicio.

Por tanto la escala SERVPERF se fundamenta

únicamente en las percepciones, eliminando las

expectativas y reduciendo entonces a la mitad las

preguntas planteadas.

El razonamiento que fundamenta el SERVPRF está

relacionado con los problemas de interpretación del

concepto de expectativa, en su variabilidad en el

transcurso de la prestación del servicio, y en su

redundancia respecto a las percepciones.

A favor del SERVPERF está su alto grado de fiabilidad

(coeficiente alpha de Cronbach de 0,9098; alpha

estandarizado de 0,9238) y el hecho de gozar de una

mayor validez predictiva que la del modelo de la escala

basada en diferencias, es decir, el SERVQUAL.

La expectativa es el componente del instrumento

SERVQUAL que más controversias ha suscitado:

Por los problemas de interpretación que plantea a

las personas a quienes se les administra el

cuestionario.




Suponen una redundancia dentro del instrumento de

medición, ya que las percepciones están

influenciadas por las expectativas.

Por su variabilidad en los diferentes momentos de la

prestación del servicio.

Por estos motivos se crea el SERVPERF basado

únicamente en las percepciones.

El modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones

referentes a las percepciones sobre el desempeño

percibido del modelo SERVQUAL.

La puntuación SERVPERF se calcula como la

sumatoria de las puntuaciones de Percepción:

SERVPERF = ∑ Pj

Así, la calidad del servicio será tanto más elevada, en

cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones, de

sus puntuaciones. El SERVPERF presenta ciertas

ventajas:

Requiere de menos tiempo para la administración

del cuestionario, ya que porque solo se pregunta una

vez por cada ítem o característica del servicio.

Las medidas de valoración predicen mejor la

satisfacción que las medidas de la diferencia.

El trabajo de interpretación y el análisis

correspondiente es más fácil de llevar a cabo

(Puntuación del SERVPERF).




2.2.1.9. Dimensiones de calidad de servicio

Según Cronin & Taylor (1994) (Citado en MENDOZA

AQUINO, 2008) a partir del modelo que plantea

Parasuraman, que propuso como dimensiones

subyacentes integrantes del constructo calidad de

servicio la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la

empatía, los elementos tangibles y la seguridad.

TABLA N° 04DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO

DIMENSIÓN SIGNIFICADO

Elementos tangibles (T)

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

empleados y materiales de comunicación.

Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma

precisa.

Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los

empleados así como su habilidad para transmitir

confianza al cliente.

Empatía (E) Atención individualizada al cliente.

Capacidad de respuesta (R)

Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de

forma rápida.Fuente: Extraído de MENDOZA AQUINO José Antonio - 2008

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems

que se muestra a continuación como el modelo

SERVQUAL modificado.




A. Dimensión 1: Elementos tangibles

Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos,

Personal y Materiales de comunicación.

La empresa de servicios tiene equipos de

apariencia moderna.

Las instalaciones físicas de la empresa de

servicios son visualmente atractivas.

Los empleados de la empresa de servicios tienen

apariencia pulcra.

Los elementos materiales (folletos, estados de

cuenta y similares) son visualmente atractivos

B. Dimensión 2:Fiabilidad

Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de

forma Fiable y Cuidadosa.

Cuando la empresa de servicios promete hacer

algo en cierto tiempo, lo hace.

Cuando un cliente tiene un problema la empresa

muestra un sincero interés en solucionarlo.

La empresa realiza bien el servicio la primera vez.

La empresa concluye el servicio en el tiempo

prometido.

La empresa de servicios insiste en mantener

registros exentos de errores.




C. Dimensión 3: Seguridad

Conocimiento y Atención Mostrados por los

Empleados y sus Habilidades para Inspirar

Credibilidad y Confianza.

El comportamiento de los empleados de la

empresa de servicios transmite confianza a sus

clientes.

Los clientes se sienten seguro en sus

transacciones con la empresa de servicios.

Los empleados de la empresa de servicios son

siempre amables con los clientes.

Los empleados tienen conocimientos suficientes

para responder a las preguntas de los clientes.

D. Dimensión 4: Empatía

Atención Individualizada que ofrecen las Empresas a

los Consumidores.

La empresa de servicios da a sus clientes una

atención individualizada.

La empresa de servicios tiene horarios de trabajo

convenientes para todos sus clientes.

La empresa de servicios tiene empleados que

ofrecen una atención personalizada a sus

clientes.

La empresa de servicios se preocupa por los

mejores intereses de sus clientes.

La empresa de servicios comprende las

necesidades específicas de sus clientes.




E. Dimensión 5: Capacidad de respuesta

Disposición y Voluntad de los Empleados para

Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio.

Los empleados comunican a los clientes cuando

concluirá la realización del servicio.

Los empleados de la empresa ofrecen un servicio

rápido a sus clientes.

Los empleados de la empresa de servicios

siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.

Los empleados nunca están demasiado ocupados

para responder a las preguntas de sus clientes

2.2.1.10. Razones para mejorar la calidad de servicio

Según (PRIETO HERRERA, 2005, págs. 19-20) las

razones que tienen las empresas para cambiar y

mejorar el servicio son:

Competencia en el mercado.

Clientes exigentes.

Conservar vale menos que conseguir.

Un cliente insatisfecho aleja a treinta consumidores.

Los errores cuestan mucho.

Prestigio, premios, reconocimiento, autoestima.

Vida de la empresa y de los empleados.

Conocimiento óptimo de los clientes.

Mayores ganancias.”




2.2.1.11. Ciclo del servicio

Según (PRIETO HERRERA, 2005, pág. 43) el ciclo del

servicio tiene los siguientes pasos:

A. Paso 1: Atender a la persona. Identificación de las necesidades del cliente.

Buenas días, tardes: señor.

Bienvenidos a nuestro negocio.(dar el nombre de

la tienda).

Mi nombre es……..me alegra verlo (invitarlo a

sentarse o a tomar algo).

B. Paso 2: Aclarar la situación: identificación de las necesidades del cliente. ¿En qué puedo ayudarle?

¿Qué puedo hacer por usted?

¿Cuál es el número de su cuenta, factura, etc.?

¿Permítame reviso sus datos?

C. Paso 3: Satisfacer o exceder la necesidad:asegúrese de la satisfacción: Cierre del proceso. Me hare cargo de esto inmediatamente.

Lo que hay que hacer es…

Otra que podemos hacer…

No se preocupes que esto lo solucionamos.

D. Paso 4: Asegúrese de la satisfacción del cliente.

¿Está satisfecho con nuestro servicio?

¿Le gusto el servicio que le acabo de prestar?

¿Qué podemos cambiar para atenderlo mejor?




¿Qué es lo que más le gusta de nuestros

servicios?”

2.2.2. Ventas

2.2.2.1. Concepto de ventas

“Las ventas son otra forma de acceso al mercado para

muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que

hacen en lugar de hacer lo que el mercado desea. El

proceso del concepto de venta, es el siguiente.”

(KOTLER P. , 2007, págs. 318-319)

FIGURA N° 01PROCESO DE VENTA

Fuente: Kotler, 2007

“La venta es el proceso personal o impersonal por el

que el vendedor comprueba, activa y satisface las

necesidades del comprador para el mutuo y continuo

beneficio de ambos (del vendedor y el comprador) por

lo que se promueve un intercambio de productos y

servicios.” (ALLAN, 2008, págs. 54-56).

La venta es una función que forma parte del proceso

sistemático de la mercadotecnia y la definen como toda

actividad que genera en los clientes el último impulso




hacia el intercambio. Ambos autores señalan además,

que es en este punto (la venta), donde se hace efectivo

el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación

de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones

de precio)” (FISCHER Y ESPEJO, 2009, pág. 348)

2.2.2.2. Importancia de las ventas en las empresas

Según (SÁNCHEZ YÁBAR, 2007, pág. 30) Las

empresas se forman con diversos objetivos pero uno

de ellos es fundamental: producir utilidades, dar

beneficios. Y eso solo se consigue mediante la venta

de los productos y/o servicios que ofrecen.

Simplificando, las empresas existen para vender.

Empresa que no vende no tiene sentido alguno. Se

puede decir que las empresas son el equivalente de un

motor de combustión, y todos sabemos que un motor

sin un lubricante o aceite no funciona. Y sucede lo

mismo en las empresas: no funcionan sin dinero.

Sin embargo, es sabio que un motor desgasta

lubricante y que debemos agregárselo debes en

cuando, o incluso renovarlo. En la empresa, la forma de

renovar este “lubricante” (el dinero) pasa por las

ventas. Si la empresa no vende, es probable que no

funcione más. En ello radica la importancia de las

ventas.

Cuando hablamos de ventas, podemos diferenciar dos

circunstancias: el acto de vender y el diseño de una

política y una estrategia de ventas. Los empresarios

debemos dedicar especial atención a la segunda.




Las ventas (la actitud de vender) son una

responsabilidad del empresario que puede ser

delegada sin mayores problemas.

Algunas personas pueden ser capacitadas en el “arte

de vender”, y seguramente lo harán muy bien.

Sin embargo, las ventas deben realizarse, si se quiere

obtener buenos resultados, de acuerdo a una política

de ventas o, mejor aún, dentro de una estrategia de

ventas. Y esta responsabilidad es indelegable para

quien dirige la empresa.

2.2.2.3. Gestión de gerencia en ventas

A. Proceso de venta

Según (STANTON ETZEL y WALKER, 2009, págs.

342-347) expone: el proceso de venta es una

secuencia lógica que emprende el vendedor para

tratar con un comprador potencial y que tiene por

objeto producir alguna reacción deseada en el

cliente (usualmente la compra). El proceso de venta

es el siguiente:

a. Prospección

La fase de prospección o exploración es el primer

paso del proceso de venta y consiste en la

búsqueda de clientes en perspectiva; es decir,

aquellos que aún no son clientes de la empresa




pero que tienen grandes posibilidades de serlo. La

prospección involucra un proceso de tres etapas:

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva:

En esta etapa se responde a la pregunta:

¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?

Para hallar clientes en perspectiva se puede

acudir a diversas fuentes, por ejemplo: Datos

de la misma empresa.

Referencias de los clientes actuales.

Referencias que se obtienen en reuniones con

amigos, familiares y conocidos.

Empresas o compañías que ofrecen productos

o servicios complementarios.

Información obtenida del seguimiento a los

movimientos de la competencia.

Grupos o asociaciones.

Periódicos y directorios.

Entrevistas a posibles clientes.

Etapa 2.- Calificar a los candidatos en función a

su potencial de compra: Luego de identificar a los

clientes en perspectiva se procede a darles una

"calificación" individual para determinar su

importancia en función a su potencial de compra y

el grado de prioridad que requiere de parte de la

empresa y/o el vendedor. Algunos factores para

calificar a los clientes en perspectiva, son los

siguientes:




Accesibilidad.

Capacidad económica.

Autoridad para decidir la compra.

Disposición para comprar.

Perspectiva de crecimiento y desarrollo.

El valor (por ejemplo un número del 1 al 10) que

se asigna a cada uno de éstos factores depende

de los objetivos de la empresa. Existirán

compañías que le den una mayor puntuación a la

capacidad económica del cliente en perspectiva,

otras en cambio le darán un mayor puntaje a la

accesibilidad que se tenga para llegar al cliente.

Luego de asignar la puntuación correspondiente a

cada factor se califica a cada cliente en

perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su

importancia y prioridad para la empresa.

Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en

perspectiva: Una vez calificados los clientes en

perspectiva se elabora una lista donde son

ordenados de acuerdo a su importancia y

prioridad.

b. El acercamiento previo o "Pre entrada"

Luego de elaborada la lista de clientes en

perspectiva se ingresa a la fase que se conoce

como acercamiento previo o pre entrada que

consiste en la obtención de información más




detallada de cada cliente en perspectiva y la

preparación de la presentación de ventas

adaptada a las particularidades de cada cliente.

Esta fase involucra el siguiente proceso:

Etapa 1.- Investigación de las particularidades de

cada cliente en perspectiva: En esta etapa se

busca información más específica del cliente en

perspectiva, por ejemplo:

Nombre completo.

Edad aproximada.

Sexo.

Hobbies

Estado civil

Nivel de educación.

Adicionalmente, también es necesario buscar

información relacionada con la parte comercial,

por ejemplo:

Productos similares que usa actualmente.

Motivos por el que usa los productos similares.

Qué piensa de ellos.

Estilo de compra, etc.

Etapa 2.- Preparación de la presentación de

ventas enfocada en el posible cliente: Con la

información del cliente en las manos se prepara

una presentación de ventas adaptada a las




necesidades o deseos de cada cliente en

perspectiva.

Para preparar esta presentación, se sugiere

elaborar una lista de todas las características que

tiene el producto, luego se las convierte en

beneficios para el cliente y finalmente se

establece las ventajas con relación a la

competencia. También, es necesario planificar

una entrada que atraiga la atención del cliente, las

preguntas que mantendrán su interés, los

aspectos que despertarán su deseo, las

respuestas a posibles preguntas u objeciones y la

forma en la que se puede efectuar el cierre

induciendo a la acción de comprar.

Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de

las visitas en frío: Dependiendo de las

características de cada cliente, se toma la

decisión de solicitar una cita por anticipado (muy

útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de

compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo

tocando las puertas de cada domicilio en una

zona determinada (muy útil para abordar amas de

casa con decisión de compra)”

B. Pronóstico de venta


356-361) el pronóstico de ventas es una estimación

o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de

productos o marca de producto, que abarca un




periodo de tiempo determinado y un mercado

específico. Cabe destacar, que el pronóstico de

ventas está basado (o debería estarlo) en un plan de

mercadotecnia definido y en un entorno de

mercadotecnia supuesto.

Por lo general, el pronóstico de ventas se expresa

en unidades de productos (unidades físicas) y/o en

unidades monetarias (valores).

C. Técnicas de venta

Según (ALLAN, 2008, págs. 12-17) el vendedor

pueda contar o relatar la "historia" del producto que

ofrece (ya sea durante una entrevista de ventas, una

llamada telefónica, un correo electrónico o mediante

una página web), necesita conocer y utilizar

adecuadamente un conjunto de técnicas de venta

que le permitan presentar su producto mediante un

proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre)

para de esa manera, poder obtener la respuesta

deseada de su público objetivo (por ejemplo, la

compra del producto).

Para ello, diversos autores y expertos en temas

relacionados con la venta, sugieren utilizar el modelo

AIDA, debido a que su estructura apunta a:

Técnica de venta Nº 1Atraer la atención del cliente.




Técnica de venta Nº 2Crear y retener el interés del cliente.

Técnica de venta Nº 3Despertar el deseo.

Técnica de venta Nº 4Llevar al cliente hacia la acción y cerrar la venta.

D. Tipos de venta


432-460) en una primera instancia, se puede identificar

a dos grandes Tipos de Venta, cuya diferencia radica

en "a quién" se le vende y los usos o fines que éstos le

dan a los productos adquiridos. Estos dos tipos de

venta son:

a. Venta minorista o al detalle

Incluye todas las actividades relacionadas con la

venta directa de bienes y servicios al consumidor

final para un uso personal no comercial.

Un minorista o establecimiento al detalle es toda

aquella empresa cuyo volumen de ventas procede,

principalmente, de la venta al menudeo. Entre los

principales tipos de minoristas tenemos:

Establecimientos especializados, almacenes

departamentales, supermercados, establecimientos




de conveniencia, establecimientos de descuento,

minoristas de precios bajos, supertiendas y tiendas

catálogo.

Según (STANTON ETZEL y WALKER, 2009) entrar

en las ventas al detalle es fácil y fracasar es todavía

más fácil. Para sobrevivir en las ventas al detalle una

empresa tiene que hacer una labor satisfactoria en

su función primaria: atender a los consumidores. Por

supuesto, una empresa detallista tiene también que

cumplir su otro papel, servir a los productores y

mayoristas. Esta función doble es tanto la

justificación como la clave del éxito en las ventas al

detalle.

b. Venta mayorista o al mayoreo

Incluye todas las actividades de venta de bienes o

servicios dirigidos a la reventa o a fines comerciales.

Las ventas al mayoreo (o comercio mayorista) son

las ventas, y todas las actividades relacionadas

directamente con éstas, de bienes y servicios a

empresas de negocios y otras organizaciones para:

Reventa

Uso en la producción de otros bienes y servicios

La operación de una organización

Entre los principales tipos de mayoristas tenemos:

Mayoristas en general, mayoristas de servicios

completos, mayoristas de servicios limitados,




comisionistas y agentes, sucursales y oficinas de

fabricantes y de distribuidores minoristas, y

mayoristas especializados.

Según (KOTLER P. , 2007) por regla general, se

recurre a los mayoristas cuando resultan más

eficaces en el desarrollo de una o más de las

siguientes funciones: Venta y promoción, compra y

constitución del surtido de productos, ahorros

derivados de un gran volumen de compras,

almacenamiento, transporte, financiamiento,

asunción de riesgos, información del mercado y

servicios de administración y asesoría.

En una segunda instancia, se puede identificar al

menos cinco tipos de venta, cuya diferencia radica

en "la actividad de venta" que las empresas pueden

optar por realizar, los cuales son:

Venta personal

Venta por teléfono

Venta en línea

Venta por correo

Venta por máquinas automáticas.”

E. Planificación de ventas

a. Técnicas para planificar las ventas

Según (QUIROS, 2009) Lastécnicas de

planeación no consisten en predecir y en




prepararse para el futuro; es ordenar los recursos

para que el futuro sea favorable. Para esto, se

deben controlar los acontecimientos que sean

manejables y adaptar los que no lo sean. La

planeación de ventas comprende siete pasos que

son:

Recopilación de información.- El primer paso

en la planeación es recopilar información

acerca del problema en cuestión. Se pueden

obtener datos útiles a partir de fuentes

subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de

referencia adecuado para entender un

problema es una habilidad administrativa

importante. Como las ventas futuras son

básicas para toda la organización, los gerentes

de ventas también trabajan mucho con

pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos

de las ventas futuras repercute en las

necesidades de personal de una organización,

en la planeación de la producción, los

requerimientos de distribución y en otros

aspectos.

Fijación de objetivos.- Cuando se definen los

resultados finales de una organización se fijan

objetivos. Las cinco características de un

objetivo pueden recordarse con facilidad

mediante la palabra SMART: específico,

medible, acordado, realista y relacionado con el

tiempo.




Desarrollo de estrategias.- En su forma más

básica, el desarrollo de estrategias consiste en

decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el

contexto de una organización, el término

estrategia tiene tiene un significado menos

beligerante; es el medio por el cual una

organización alcanzará sus objetivos, dado un

conjunto de limitaciones ambientales y políticas

organizacionales.

Desarrollo de políticas.- Las políticas son las

decisiones permanentes relativas a los asuntos

estratégicos recurrentes y restringen las clases

de estrategias aceptables para lograr los

objetivos.

Desarrollo de programas.- Los programas

descomponen los objetivos y estrategias en

pasos manejables que pueden identificarse,

delegarse e instrumentarse, cuyos resultados

se pueden medir. Estos pasos de acción se

conocen también como tácticas, otro término

de guerra griego que significa: la ciencia o el

arte de maniobrar soldados o barcos en

presencia del enemigo. Un calendario es la

parte del programa que jerarquiza la

terminación de los pasos de acción y específica

la secuencia que se realizarán. Los gerentes de

ventas crean programas que organizan las

actividades de los vendedores para alcanzar

los objetivos correspondientes.




Establecimiento de procedimientos.- Los

procedimientos son programas de acción

estandarizados que se refieren a asuntos

tácticos recurrentes. A menudo constituyen la

forma más eficiente de desempeñar una tarea.

También proporcionan uniformidad para

terminarla. El registro de un pedido puede

requerir que se respeten los procedimientos

estándares. Entre los procedimientos de ventas

se incluyen descripciones detalladas para llenar

formas de pedidos, manejar gastos o informes

de accidentes, etc.

Presupuestación.- Es la asignación de

recursos a programas. Los recursos incluyen

personas, capital de trabajo e información. La

información acerca del mercado y los

competidores se ha vuelto un recurso cada vez

más importante y costoso en la administración

de ventas. Los vendedores y los gerentes de

ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y

materiales promocionales.

b. Importancia de planificar las ventas

Desde el punto de vista conceptual la tarea de

planeación del gerente de ventas es la misma que

la del gerente de mercadeo, e incluye establecer

objetivos enfocados en la misión y relacionados

con la comprensión de los puntos fuertes, puntos

débiles, las oportunidades y las amenazas. Los

objetivos de la fuerza de ventas incluyen




desarrollar nuevos negocios, vender los servicios,

obtener información y proteger el territorio contra

los ataques de la competencia. Estos objetivos

que orientan la formulación de las estrategias de

ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de

venta.

Un componente importante del proceso de

planeación de ventas es preparar planes de

contingencia, tomando en cuenta las influencias

impredecibles e incontrolables, como los cambios

en el entorno económico, legal o regulatorio, que

pueden afectar en el desempeño de ventas.

El marco de planeación debe incorporar varias

premisas, incluyendo los peores escenarios.

Quizá el beneficio más grande de la planeación

sea que proporciona la base para el control. Lo

hace proporcionando normas por las cuales

puede medirse el desempeño, siendo entonces

evidente cualquiera desviación del plan.

c. Técnicas para presupuestar las ventas

Se emplea en las compañías no fabricantes.

Usualmente abarca la planificación de ventas. El

plan de ventas es el primer presupuesto de

mercancía en una empresa comercial.

El método de precios unitarios.- se planifica

las ventas que habrán de venderse así como




su precio unitario de ventas para cada artículo.

El método resulta práctico cuando:

El número de línea de producto es limitado.

El Precio de venta es relativamente alto.

Método del monto de las ventas.- Con éste

método se planifica las ventas en términos

monetarios para cada departamento de venta.

Al planificar las ventas en una compañía deben

considerarse varios factores:

Medio ambiente externo.

Condiciones generales de los negocios que

puedan afectar a la compañía durante el

próximo periodo.

Condiciones locales de los negocios que se

prevé prevalezcan.

La tendencia de la población en el área de

comercialización.

Probable inflación o deflación.

Cambios esperados en la situación

competitiva.

Estilos tecnológicos esperados.

d. Importancia de la organización de un equipo de ventas.

El proceso de organización de un equipo de

ventas consta de tres etapas fundamentales:




Etapa de planificación.- Incluye el

establecimiento de objetivos y la decisión sobre

la forma de alcanzarlos.

Etapa de Ejecución.- Incluye la organización,

la selección y contratación de personal para la

organización y la dirección de las operaciones

de la misma.

Etapa de Valoración.- Constituye un excelente

ejemplo de la naturaleza interrelacionada y

continuada del proceso de administración; es

decir, la valoración supone dirigir la vista atrás,

y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al

volver la vista atrás, la administración de la

empresa compara los resultados de sus

operaciones con sus planes y objetivos. Al

mirar hacia delante, dicha valoración sirve de

ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década

de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en

cuenta los procesos de planificación estratégica

del marketing, sin importar el factor humano.

Los vendedores eran ridiculizados y la venta

personal criticada con frecuencia y era muy

difícil atraer a gente joven calificada para los

trabajos de ventas.

En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de

ventas de nivel medio y bajo dedican mucho

mas tipo a temas relacionados con la selección




y contratación de personal, a temas operativos;

tomando en cuenta que el costo de seleccionar,

contratar y dirigir un equipo de ventas es el

más importante de los costos de marketing en

la mayoría de las empresas.

Ámbito de la organización de un equipo de ventas.- A medida que va transcurriendo la

última década del siglo XX, las empresas se

ven forzadas, como consecuencia de una serie

de presiones competitivas y económicas, a

adoptar una postura más orientada hacia el

mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan

e integran todas sus actividades en pos del

objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de

sus clientes. Administradores eficientes,

adaptables a las circunstancias, lideres

emprendedores que constituyen el motor del

cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de

organizaciones tiene como objetivo fomentar un

entorno en el que dicho objetivo esté presente

en cada una de las decisiones que tomen. Para

esto se requiere un director general que tenga

experiencia en marketing o al menos, centrado

en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de

ventas actualmente dentro de las empresas es

más significativo, ya que estos asumen el papel

de consultor y coordinador de marketing.




Asesoran a sus clientes para ayudarlos a

definir sus necesidades y sus problemas.

Coordinan la recopilación de información sobre

mercado y cliente que es necesaria para

evaluar tales necesidades, esta información es

presentada a los departamentos

correspondientes, Ej. Producción, si es

problema de producción, distribución, calidad,

promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa

ante los clientes, y les corresponde la

responsabilidad de resolver los problemas y

satisfacer adecuadamente las necesidades de

sus clientes.

La función clave de la organización de ventas

consiste en asumir el liderazgo frente a sus

clientes y en nombre los mismos.

e. Áreas de control de la organización de ventas

El control asegura que el sistema avance hacia

los objetivos de la organización de acuerdo con el

plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de

control, algunos ajustes menores pueden

devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de

control del sistema también puede revelar que los

objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto,

quizá, se requiera retomar la etapa de planeación

y repetir la secuencia de funciones.




El control de la organización de ventas garantiza

que la dirección del personal conduzca a la

organización hacia los objetivos del plan.

Establecimientos de sistemas de informes.- Los sistemas de informes garantizan que la

organización vaya tras sus objetivos. Para

establecer estos sistemas, hay que determinar

que datos básicos se requieren y cómo y

cuándo se informará al respecto.

Desarrollo de estándares de desempeño.- Los estándares de desempeño especifican

como deben realizarse las actividades de la

descripción del puesto. Por ejemplo: un

vendedor que no hace 10 visitas al día quizás

no actúa en forma adecuada, si esa es la

norma para la compañía. Todos los niveles de

la organización de ventas tendrán estándares

similares.

Medición del desempeño.- El sistema de

control debe incluir procedimientos para medir

resultados como las ventas en dólares o la

participación de mercado para ver si el

vendedor cumple sus metas. El control es

automático cuando se proporcionan estos

datos al vendedor las cuotas y los resultados

de ventas le permiten evaluar su desempeño

sin esperar las evaluaciones del gerente.




Toma de acciones correctivas.- Cuando los

resultados se alejan de los estándares de

desempeño, es necesario aconsejar al personal

para ayudarlo a alcanzar las normas. Se

requiere volver a planear y repetir el proceso

administrativo cuando el plan original no es

realista o cuando ocurren cambios ambientales

inesperados. La acción correctiva en la

administración de ventas, comprende volver a

capacitar, un cambio de asignaciones, la

degradación o el despido.

Recompensa.- Entre la recompensa para un

desempeño superior se encuentran los premios

financieros obvios, además de las

recompensas socio psicológico como las

alabanzas de un gerente, el acontecimiento en

un boletín o reunión de ventas, o ganar un

concurso. Está actividad también debe incluir

acciones negativas como condicionantes,

degradaciones o despido

2.2.2.4. Volumen de ventas

A. Ingresos: Un ingreso es la contrapartida que se

obtiene cuando en la realización de la actividad

principal de la empresa presta un servicio o vende

un bien y a cambio nace un derecho de cobro con un

cliente.

B. Egresos o costos: Una operación se considera en

egreso, si origina desembolso de dinero o




representa menores ingresos, por ejemplo: compras,

sueldos, rebajas sobre ventas, etc. A los egresos

también se les denomina gastos.

C. Número de platos vendidos: El margen bruto

unitario, multiplicado por el número de platos

vendidos nos dará el margen bruto total, y esta cifra

es la que tiene que absorber los costes de estructura

de la empresa y darnos un beneficio que premie a la

empresa por hacer las cosas bien.

Por lo tanto, es fundamental saber qué márgenes

brutos unitarios tienen cada uno de nuestros platos

vendidos, para saber cuáles son rentables y cuáles

no.

D. Variedad de platos ofrecidos: Es la relación de los

diferentes platos que componen una comida ofrecida

por el establecimiento hotelero por un precio fijo. Es

elaborado por el jefe de cocina de acuerdo con los

precios del mercado, cada establecimiento

confeccionara libremente los menús conforme con el

tipo de cocina que practica.

E. Crecimiento de ventas: Aumento o disminución

porcentual que no descuenta el efecto inflacionario

de un periodo, con respecto a otro del año anterior.

2.2.2.5. Clientes atendidos

Es quien accede a un producto o servicio por medio de

una transacción financiera (dinero) u otro medio de




pago. Quien compra, es el comprador, y quien

consume el consumidor.

2.2.3. Las Redes en el Valle Sur de Cusco

Según (CENTRO DE EDUCACIÓN y COMUNICACIÓN

GUAMAN POMA DE AYALA, 2009) El ámbito de intervención

con la experiencia comprende el territorio conformado por la

Asociación de Municipalidades para el Desarrollo Integral del

Valle Sur - CID Valle Sur, la cual fue conformada en el año 1997

por los distritos de San Jerónimo, Saylla, Oropesa y Lucre,

incorporándose a ella, en el año 2004, la Municipalidad de San

Sebastián.

FIGURA N° 02CID - VALLE SUR

Fuente: Redes de Desarrollo Económico Local: Experiencias en el Sur Andino Peruano




2.2.3.1. Red Gastronómica del Valle Sur de Cusco

El Plan de Desarrollo Integral del Valle Sur, elaborado

entre los años 1996 – 1997, había identificado dos ejes

para el desarrollo económico: el agropecuario y el del

turismo recreacional, este último como el de mayor

potencial por su capacidad de rotación de productos y

generación de mayor empleo, así como por su

capacidad de integrar a otros sectores dentro del

proceso de desarrollo económico local. Si bien se

plantearon algunos lineamientos generales para

abordarlos, se carecía de información sistemática e

instrumentos que permitieran establecer una estrategia

que orientara los esfuerzos de los actores locales.

FIGURA N° 03LOGO DE LA RED GASTRONÓMICA VALLE SUR CUSCO

Fuente: Redes de Desarrollo Económico Local: Experiencias en el Sur Andino Peruano

2.2.3.2. Inicio de la experiencia de la Red Gastronómica delValle Sur de Cusco

Los logros alcanzados en San Jerónimo con el Festival

del Sabor Andino motivaron a que otras

municipalidades del valle sur asumieran el tema de




desarrollo económico e institucionalizaran esta función

dentro de su estructura organizacional. A partir del

2003 todas las municipalidades del Valle Sur

comienzan a promocionar las actividades

gastronómicas típicas de sus distritos auspiciando las

ferias anuales. Si bien el nivel de asociatividad entre los

empresarios y emprendedores y de estos con la

municipalidad era aún débil, las acciones de

capacitación en organización y estrategias de

comercialización desarrolladas por los departamentos

de desarrollo económico se constituyeron en el germen

para la conformación de la Red Gastronómica del Valle

Sur de Cusco. Donde se logró la conformación de ocho

redes menores que pasaron a constituir la red mayor:

Festival gastronómico del pato

Festival gastronómico Sebastiano

Festival del Sabor Andino

Consorcio Pachatusan

Expendedores de chicharrones

Expendedores de cuy al horno

Quintas restaurantes

Panadería

En total participaban alrededor de 104 comerciantes

organizados en redes menores a nivel distrital, teniendo

03 representantes de cada red menor en la red mayor

de carácter interdistrital. Cada red menor contaba con

un funcionamiento autónomo y elaboraba sus propios

planes operativos. Trabajando en alianza con el Comité

Técnico Interdistrital de Turismo, Gastronomía y




Recreación del CID, se logró un estrecho nivel de

coordinación entre los representantes de las redes

menores y de la red mayor.

2.2.3.3. Evento de lanzamiento de la Red Gastronómica delValle Sur de Cusco

El 5 de Octubre del año 2004, el CID da a conocer a la

colectividad cusqueña la Red Turística Gastronómica y

Recreativa del Valle Sur auspiciando un evento de

presentación en la Casa Garcilaso de la ciudad del

Cusco. Fue un evento abierto a toda la población,

donde las diferentes redes presentaron sus productos.

El evento fue un éxito y sirvió para promocionar al Valle

como destino gastronómico turístico, utilizando los

participantes de la Red un distintivo colectivo que

identifica los festivales gastronómicos y los

establecimientos (restaurantes) afiliados a la Red.

Durante este lanzamiento se realizó la primera entrega

de los distintivos a la calidad a aquellos empresarios

que calificaron como óptimos en las evaluaciones

higiénicas sanitarias y de servicio al cliente. Este

distintivo, entregado por las municipalidades, sirvió de

estímulo para que todos los integrantes de la Red se

preocuparan por dominar las técnicas de manipulación

de alimentos y de servicio al cliente. También con esta

entrega se inicia el proceso de Certificación a la

Calidad y Buen servicio en la gastronomía del Valle

Sur.




2.3. Marco conceptual

2.3.1. ACTITUD.- “Evaluación, sentimiento y acto congruente,

favorables o desfavorable, que una muestra hacia un objeto o

idea” (CHIAVENATO, 2002)

2.3.2. CALIDAD.- “Grado en que un servicio satisface a los clientes al

cubrir de manera consistente sus necesidades, deseos y

expectativas” (JOCHEN, 2009)

2.3.3. CALIDAD DE SERVICIO.- “Es una condición o requisito que se

manifiesta para servir las necesidades del público concurrente”

(HUETE, 2004)

2.3.4. CLIENTE.- “En el comercio y el marketing, un cliente es quien

accede a un producto o servicio por medio de una transacción

financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el

comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente,

cliente, comprador y consumidor son la misma persona”

(FROMETA, 2008)

2.3.5. COMPETITIVIDAD.- “Capacidad de una organización para

ofrecer productos y servicio mejores y menos costosos, y más

adecuados a las necesidades y a las expectativas del mercado,

que brindan soluciones innovadoras al cliente” (CHIAVENATO,

2002)

2.3.6. FALLA DE SERVICIOS.- “Percepción de los clientes de que uno

o más aspectos específicos de la entrega de un servicio no

cubren sus expectativas “ (FROMETA, 2008)




2.3.7. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.- “Reacción emocional de corto

plazo ante un desempeño específico de servicio” (JOCHEN,

2009)

2.3.8. SERVICIO.- “Es aquella actividad que relacionada la empresa

con el cliente, a fin de que este quede satisfecho con dicha

actividad” (JOCHEN, 2009)

2.3.9. TRABAJO EN EQUIPO.- “Es un conjunto de personas que se

organizan de una forma determinada para lograr un objetivo

común” (JOCHEN, 2009)




CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. Tipo de investigación

“La presente investigación es de tipo básica porque esta “orientada a la

consecución del objetivo cognoscitivo de la ciencia”. (PAREDES

NUÑEZ, 2008, pág. 20).

3.2. Nivel de la investigación

Investigación descriptiva - causal: Con este estudio se podrá conocer

las causas o factores que han dado origen al problema de investigación

(desempeño laboral). (CARRASCO DIAZ, 2005, pág. 42)

3.3. Diseño de la investigación

Este trabajo de investigación se desarrolló mediante un diseño no –

experimental, pues este tipo de investigación “se realiza sin manipular

deliberadamente las variables y se observan los fenómenos tal como

se dan en su contexto natural, para después analizarlos”

(HERNANDEZ FERNANDEZ y BAPTISTA, 2010, pág. 149); es decir

solo se observara el comportamiento de las variables en ambos

restaurantes para poder explicar el problema.




3.4. Población

Para la presente investigación, se ha considerado a las personas con

mayoría de edad que fluctúan entre los 18 – 70 años que concurren a

estos restaurantes durante el periodo de un mes.

TABLA N° 05POBLACIÓN

Detalle Cantidad

Propietarios 2

Clientes El Crocantito x mes 1500

Clientes La Hacienda x mes 144


3.5. Muestra

El presente trabajo de investigación tiene como población a los clientes

que acudieron durante el mes de abril del presente año a los

restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro

poblado de Tipón, así como a los dueños de dichos establecimientos.

El tamaño de la muestra para estudiar a los clientes se estimara

aplicando la formula siguiente:( ( ))




DONDE:

N= Población de estudio ciudad del Cusco

n= Muestra

K= Nivel de confianza 95% adaptado de la

tabla normal estandarizada (Z=1.96)

p= Proporción de aciertos

q= Proporción de errores

e= Margen de error o error muestral (e=5%)

CÁLCULO:

N= 1500 - 1440

n= Muestra

K= 1.96

p= 95%

q= 5%

e= 0.05

b. Calculo de la muestra para “El Crocantito”: De acuerdo a la

entrevista con los propietarios de dicho restaurant, manifestaron tener

un afluencia de 1500 clientes aproximadamente por el periodo de un

mes, entonces tenemos:

( )( )( ( )) ( )( )

Total de la muestra 70 clientes

c. Calculo de la muestra para “La Hacienda”: De acuerdo a la

entrevista con los propietarios de dicho restaurant, manifestaron tener

un afluencia de 1440 clientes aproximadamente por el periodo de un

mes, entonces tenemos:




( )( )( ( )) ( )( )

Total de la muestra 70 clientes

TABLA N° 06CANTIDAD DE ENCUESTAS

DetalleCantidad deencues

Propietarios 2

Clientes “El Crocantito” 70

Clientes “La Hacienda” 70

Total 142Fuente: Elaboración propia

3.6. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos que utilizamos para la recolección y

tratamiento de los datos hacia la consecución de los objetivos de la

presente investigación son las siguientes:




TABLA N° 07TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Técnica Instrumento

- Observación - Imágenes

- Encuesta - Cuestionario

- Entrevista - Cedula de preguntas estructuradasFuente: Elaboración propia

3.7. Procesamiento de análisis de datos

Para el procesamiento de la información se utilizará una computadora y

el programa Excel para su tabulación.




CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En el presente trabajo de tesis se aplicó un cuestionario de preguntas a los

propietarios y clientes de los restaurantes de la Red gastronómica Valle Sur -

Cusco con el objetivo de realizar un análisis descriptivo de la calidad de

servicio que ofrecen los restaurantes a sus clientes.

Para el procesamiento de los datos se utilizó la hoja de datos Excel, cuyos

resultados se presentan a continuación:

4.1. Análisis y resultados de las encuestas aplicadas a los clientes de los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur.

Para medir la calidad de servicio de los restaurantes de cuy de la Red

Gastronómica Valle Sur - Cusco, se consideró los criterios de los

bienes tangibles, fiabilidad o confiabilidad del servicio, seguridad del

servicio, la empatía de los trabajadores y la capacidad de respuesta del

servicio. Los resultados de cada uno de los criterios considerados se

muestran a continuación:




4.1.1. Elementos tangibles

TABLA N° 08

EL CROCANTITO ELEMENTOS TANGIBLES

Excelente Bueno Malo Pésimo Total

N° % N° % N° % N° % N° %El restaurante tiene equipos adecuados

8 11.43 33 47.14 24 34.29 5 7.14 70 100.00

Las instalaciones físicas del restaurante son atractivas 2 2.86 45 64.29 20 28.57 3 4.29 70 100.00

El personal que lo atendió tenía una imagen aseada

4 5.71 35 50 19 27.14 12 17.14 70 100.00

Los elementos de presentación de los alimentos son atractivos (carta, pizarrín, etc.)

3 4.29 38 54.29 27 38.57 2 2.86 70 100.00

FUENTE: Elaboración propia.

TABLA N° 09

LA HACIENDA ELEMENTOS TANGIBLES


N° % N° % N° % N° % N° %El restaurante tiene equipos adecuados 0 0.00 38 54.29 32 45.71 0 0.00 70 100.00

Las instalaciones físicas del restaurante son atractivas 0 0.00 43 61.43 27 38.57 0 0.00 70 100.00

El personal que lo atendió tenía una imagen aseada 2 2.86 34 48.57 30 42.86 4 5.71 70 100.00

Los elementos de presentación de los alimentos son atractivos (carta, pizarrín, etc.)

0 0.00 31 44.29 32 45.71 7 10.00 70 100.00


F




TABLA N° 10

ELEMENTOS TANGIBLES

El Crocantito La Hacienda

Frecuencia % Frecuencia %

Excelente 4 5.71 1 1.43

Bueno 38 54.29 37 52.86

Malo 22 31.43 29 41.43

Pésimo 6 8.57 3 4.29

Total 70 100.00 70 100.00FUENTE: Elaboración propia.

FIGURA N° 04

60.00 54.29% 52.86%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

5.71%1.43%

41.43%

31.43%

8.57%4.29%

El Crocantito

La Hacienda

Excelente Bueno Malo Pésimo

Interpretación:De acuerdo a los resultados de la encuesta, podemos observar la diferencia

entre ambos locales, siendo El Crocantito el que genera una percepción más

alta en cuanto se refiere a la excelencia con un 5.71 % y pésimo con 8.57%

frente a un 1.43% y 4.29% de La Hacienda respectivamente, así mismo se

observa que la percepción en cuanto a los elementos tangibles se muestra

bueno por encima del 50%.




TABLA N° 11

ELEMENTOSTANGIBLES FRECUENCIA

Excelente 5 3.57

Bueno 75 53.5

Malo 51 36.4

Pésimo 9 6.43Total 140 100.0


FIGURA N° 05

60.00 53.57%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00 3.57%

36.43%

6.43%

Excelente

Bueno

Malo

Pésimo

0.00Excelente Bueno Malo Pésimo

Interpretación:Al realizar un análisis conjunto de ambos locales, respecto a la dimensión

elementos tangibles podemos observar que los comensales percibieron en

cuanto a: si el restaurante tiene equipos modernos, las instalaciones físicas

del restaurante son atractivas, el personal que lo atendió tenía una imagen

aseada y si los elementos de presentación del restaurante son atractivos,

donde ellos opinan que los elementos tangibles como dimensión son buenos

en un 53.57%, son excelentes en un 3.57%, tienen un grado mínimo de

insatisfacción en el rango de calificación malo con un 36.43% así mismo

opinan que son pésimos en un 6.43% que no quedaron satisfechos.




4.1.2. Fiabilidad

TABLA N° 12

EL CROCANTITO FIABILIDAD

EXCELENTE BUENO MALO PÉSIMO Total

N° % N° % N° % N° % N° %El tiempo de espera para la atención de su pedido fue el ofrecido.

11 15.71 32 45.71 24 34.29 3 4.29 70 100.00

Frente a su pedido o reclamo el restaurante mostro un interés de solución inmediata. 4 5.71 48 68.57 15 21.43 3 4.29 70 100.00

El restaurante realizo bien el servicio desde el primer momento

9 12.86 37 52.86 24 34.29 0 0.00 70 100.00

El restaurante mantuvo una atención sin errores 9 12.86 43 61.43 18 25.71 0 0.00 70 100.00

Los alimentos estuvieron a una temperatura adecuada 22 31.43 46 65.71 2 2.857 0 0.00 70 100.00


TABLA N° 13

LA HACIENDA FIABILIDAD


N° % N° % N° % N° % N° %El tiempo de espera para la atención de su pedido fue el ofrecido.

4 5.71 39 55.71 20 28.57 7 10.00 70 100.00

Frente a su pedido o reclamo el restaurante mostro un interés de solución inmediata. 3 4.29 51 72.86 12 17.14 4 5.71 70 100.00

El restaurante realizo bien el servicio desde el primer momento

8 11.43 41 58.57 17 24.29 4 5.71 70 100.00

El restaurante mantuvo una atención sin errores 7 10.00 44 62.86 17 24.29 2 2.86 70 100.00

Los alimentos estuvieron a una temperatura adecuada 19 27.14 43 61.43 8 11.43 0 0.00 70 100.00





TABLA N° 14

FIABILIDADEl Crocantito La Hacienda

Frecuencia % Frecuencia

Excelente 11 15.71 8 1

Bueno 41 58.57 44 6

Malo 17 24.29 15 2

Pésimo 1 1.43 3Total 70 100.00 70 1


FIGURA N° 06

70.00

60.0058.57%

62.86%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

15.71%11.43%

24.29%21.43%

1.43%4.29%

El Crocantito

La Hacienda

Excelente Bueno Malo Pésimo

Interpretación:De acuerdo a los resultados de la encuesta, para la dimensión de la

fiabilidad, tenemos que el 15.71% de los clientes de El Crocantito, opinan

que es excelente frente a un 11.43% de La Hacienda y 58.57% de los

clientes de El Crocantito opina que es bueno frente a un 62.86% de La

Hacienda.




TABLA N° 15FIABILIDAD FRECUENCIA

Excelente 19 13.5

Bueno 85 60.7

Malo 32 22.8

Pésimo 4 2.86Total 140 100.0


FIGURA N° 07

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00 13.57%

60.71%

22.86%

Excelente

Bueno

Malo

Pésimo

10.00 2.86%


Interpretación:La calidad de servicio en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica

Valle Sur del centro poblado de Tipón, en la dimensión fiabilidad podemos

observar que los comensales percibieron en cuanto a si el restaurante tiene

la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa,

respecto a cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto

tiempo, lo hace, cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un

sincero interés en solucionarlo, la empresa realiza bien el servicio desde el

primer momento, la empresa concluye el servicio en el tiempo prometido, y si

la empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores;

donde podemos observar que un 60.71% de clientes percibieron como

buena la fiabilidad, mientras que un 22.86% y 2.86 opinaron que era de mala

a pésima respectivamente.




4.1.3. Seguridad

TABLA N° 16

EL CROCANTITO SEGURIDAD


N° % N° % N° % N° % N° %El comportamiento delpersonal le inspiro confianza

15 21.43 37 52.86 13 18.57 5 7.14 70 100.00

Se sintió seguro dentro del establecimiento 11 15.71 46 65.71 13 18.57 0 0.00 70 100.00

El personal fue amable enel trato 18 25.71 34 48.57 13 18.57 5 7.14 70 100.00

El personal estaba preparado para responder a sus inquietudes

8 11.43 40 57.14 19 27.14 3 4.29 70 100.00


TABLA N° 17

LA HACIENDA SEGURIDAD


N° % N° % N° % N° % N° %El comportamiento delpersonal le inspiro confianza

10 14.29 48 68.57 12 17.14 0 0.00 70 100.00

Se sintió seguro dentro del establecimiento 9 12.86 46 65.71 13 18.57 2 2.86 70 100.00

El personal fue amable en el trato 11 15.71 47 67.14 9 12.86 3 4.29 70 100.00

El personal estaba preparado para responder a sus inquietudes

2 2.86 50 71.43 14 20 4 5.71 70 100.00





TABLA N° 18

SEGURIDADEl Crocantito La Hacienda


Excelente 13 18.57 8 1

Bueno 39 55.71 48 6

Malo 15 21.43 12 1

Pésimo 3 4.29 2Total 70 100.00 70 1


FIGURA N° 08

70.00

60.00

68.57%

55.71%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

18.57%

11.43%

21.43%17.14%

4.29% 2.86%

El Crocantito

La Hacienda


Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos para la presente dimensión podemos observar que un 18.57% de clientes opinaron que perciben como excelente la seguridad de la atención brindada en El Crocantito frente a un 11.43% de La Hacienda, así mismo podemos observar que la alternativa de pésimo es muy bajas.




TABLA N° 19SEGURIDAD FRECUENCIA

Excelente 21 15.00

Bueno 87 62.14

Malo 27 19.29

Pésimo 5 3.57Total 140 100.00


FIGURA N° 09

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00 15.00%

62.14%

19.29%

Excelente

Bueno

Malo

Pésimo

10.00 3.57%


Interpretación:De acuerdo al conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza, los restaurantes de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón en aspectos como el comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes, los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa, el personal del restaurante es siempre amable con los clientes y tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes, donde al realizar un análisis conjunto deambos locales para la dimensión de la seguridad; podemos observar que un62.14% de clientes percibieron como buena, mientras que un 19.29% y3.57% opinaron que era de mala a pésima respectivamente.




4.1.4. Empatía

TABLA N° 20

EL CROCANTITO EMPATÍA


N° % N° % N° % N° % N° %

El restaurante le dio una atención individualizada 10 14.29 44 62.86 16 22.86 0 0.00 70 100.00

El restaurante tiene horarios de atención convenientes 11 15.71 47 67.14 12 17.14 0 0.00 70 100.00

El personal es cordial y amable al momento deatender

19 27.14 35 50 13 18.57 3 4.29 70 100.00

El restaurante le ofreció promociones u otras alternativas favorables a su interés

6 8.57 21 30 38 54.29 5 7.14 70 100.00

El restaurante comprendió sus necesidades específicas 5 7.14 45 64.29 18 25.71 2 2.86 70 100.00


TABLA N° 21

LA HACIENDA EMPATÍA EXCELENTE BUENO MALO PÉSIMO Total

N° % N° % N° % N° % N° %

El restaurante le dio una atención individualizada 4 5.71 42 60 24 34.29 0 0.00 70 100.00

El restaurante tiene horarios de atención convenientes 5 7.14 49 70 16 22.86 0 0.00 70 100.00

El personal es cordial y amable al momento deatender

8 11.43 43 61.43 19 27.14 0 0.00 70 100.00

El restaurante le ofreció promociones u otrasalternativas favorables a su interés

2 2.86 24 34.29 36 51.43 8 11.43 70 100.00

El restaurante comprendió susnecesidades específicas

2 2.86 40 57.14 21 30 7 10.00 70 100.00





TABLA N° 22

EMPATÍAEl Crocantito La Hacienda


Excelente 10 14.29 4

Bueno 38 54.29 40 5

Malo 20 28.57 23 3

Pésimo 2 2.86 3Total 70 100.00 70 1


FIGURA N° 10

60.00 57.14%54.29%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

14.29%

5.71%

28.57%32.86%

2.86% 4.29%

El Crocantito

La Hacienda


Interpretación:Con respecto a la empatía podemos observar que tanto El Crocantito como

La Hacienda, sus clientes los perciben como bueno en un 54.29% y 57.14%

respectivamente, mientras que un 14.29% de los clientes de El Crocantito

percibió que es excelente frente a un 5.71% de los comensales de la

Hacienda




TABLA N° 23EMPATÍA FRECUENCIA

Excelente 14 10.00

Bueno 78 55.71

Malo 43 30.71

Pésimo 5 3.57Total 140 100.00


FIGURA N° 11

60.00 55.71%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.0010.00%

30.71%

3.57%

Excelente

Bueno

Malo

Pésimo


Interpretación:De acuerdo a la encuesta realizada en los restaurantes de cuy de la Red

Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón, en aspectos como la atención

individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores, respecto a si la

empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada, la empresa de

servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes, la empresa

de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus

clientes, la empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus

clientes, y la empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus

clientes. Al realizar un análisis conjunto de ambos locales podemos observar que

con respecto a la empatía los clientes manifestaron un grado mínimo de

inconformidad donde el 3.57% de los comensales opinan que es pésimo, 30.71%

calificaban de malo. Por consiguiente el servicio en su dimensión empatía son

considerados en su mayoría buenos con un 55.71% y excelente en un 10%.




4.1.5. Capacidad de respuesta

TABLA N° 24

EL CROCANTITO CAPACIDAD DE

RESPUESTA


N° % N° % N° % N° % N° %El personal le comunico eltiempo que demora el servicio

5 7.14 39 55.71 19 27.14 7 10.00 70 100.00

El personal le ofreció unservicio rápido a sus clientes

7 10.00 38 54.29 17 24.29 8 11.43 70 100.00

El personal estuvo dispuesto a ayudarlo

7 10.00 39 55.71 22 31.43 2 2.86 70 100.00

El personal le dio el tiempo necesario y respondió a sus inquietudes

4 5.71 43 61.43 23 32.86 0 0.00 70 100.00


TABLA N° 25

LA HACIENDA CAPACIDAD DE

RESPUESTA


N° % N° % N° % N° % N° %El personal le comunico el tiempo que demora el servicio 4 5.71 26 37.14 34 48.57 6 8.57 70 100.00

El personal le ofreció unservicio rápido a sus clientes

0 0.00 47 67.14 18 25.71 5 7.14 70 100.00

El personal estuvodispuesto a ayudarlo

3 4.29 45 64.29 19 27.14 3 4.29 70 100.00

El personal le dio el tiempo necesario y respondió a sus inquietudes

2 2.86 48 68.57 16 22.86 4 5.71 70 100.00





TABLA N° 26

CAPACIDAD DE RESPUESTA



Excelente 6 8.57 2

Bueno 40 57.14 42 6

Malo 20 28.57 21 3

Pésimo 4 5.71 5Total 70 100.00 70 1


FIGURA N° 12

60.00 57.14%60.00%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.008.57%

2.86%

28.57% 30.00%

5.71% 7.14%

El Crocantito

La Hacienda


Interpretación:De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta, para la dimensión de

la capacidad de respuesta registra un mayor porcentaje en la alternativa

“bueno” siendo La Hacienda quien demostró tener mas aceptación en esta

dimensión con un 60% de clientes mientras que El Crocantito tuvo como

respuesta que solo el 57.14% de los comensales opinó que era bueno, así

mismo en el caso de La Hacienda muestra un mayor porcentaje de la

alternativa pésimo con un 7.14% frente al El Crocantito que fue de 5.71%.




TABLA N° 27CAPACIDAD DE

RESPUESTA FRECUENCIA

Excelente 8 5.71

Bueno 82 58.57

Malo 41 29.29

Pésimo 9 6.43Total 140 100.00


FIGURA N° 13

60.0058.57%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00 5.71%

29.29%

6.43%

Excelente

Bueno

Malo

Pésimo


Interpretación:Al realizar un análisis conjunto de ambos locales podemos observar que con respecto a la capacidad de respuesta en aspectos como la disposición y voluntad del personal para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio, respecto a si los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio, los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes, los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes, los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes. Llegando a la conclusión que los clientes manifestaron un grado mínimo de inconformidad donde el 6.43% de los comensales opinan que es pésimo,29.29% calificaban de malo. Por consiguiente el servicio en su dimensión capacidad de respuesta son considerados en su mayoría buenos en un 58.57% y excelente en un 5.71%.




4.2. Resumen de encuesta aplicada a los clientes de los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur.

TABLA N° 28

CALIDAD DE SERVICIO



Excelente 9 12.57 5

Bueno 39 56.00 42

Malo 19 26.86 20

Pésimo 3 4.57 3Total 70 100.00 70 1


FIGURA N° 14

70.00

60.00 56.00%60.29%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

12.57%6.57%

26.86%28.57%

4.57% 4.57%

El Crocantito

La Hacienda

0.00Excelente Bueno Malo Pesimo

Interpretación:Con respecto al concepto del servicio del restaurante en general, este aspecto

destaca por su importancia, ya que pregunta directamente al cliente su percepción

sobre la calidad del servicio que recibió en general del restaurante. Este resumen

engloba todos los aspectos con los que el cliente estuvo en contacto durante el

encuentro de servicio, y precisamente por ser una calificación global que es tan

importante, siendo los resultados superiores al 50% en ambos locales en aspectos

positivos sobre el 30% en aspectos negativos.




TABLA N° 29

CALIDAD DE SERVICIO FRECUENCIA

Excelente 13 9.57

Bueno 81 58

Malo 39 27

Pésimo 6 4.57Total 140 100.00


FIGURA N° 15

60.0058.14%

50.00

40.00

30.00

20.00

10.009.57%

27.71%

4.57%

Excelente

Bueno

Malo

Pesimo

0.00Excelente Bueno Malo Pesimo

Interpretación:Con respecto a la percepción que tuvo el comensal sobre la calidad del

servicio de los restaurantes en general, este aspecto destaca por su

importancia, ya que la percepción que tuvo sobre la misma en general,

dieron como resultados que en un 9.57% los clientes opinaron que era

excelente, 58.14% también estuvieron conformes con el servicio recibido

pues opinaron que era buena mientras que un 32.28% de los clientes

percibieron que la calidad del servicio recibido estaba entre mala y pésima.




4.3. Análisis y resultado de la entrevista aplicada a los propietarios de los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

4.3.1. Gestión de gerencia en ventas

TABLA N° 30GESTIÓN DE LA GERENCIA EN VENTAS

Detalle El Crocantito La Hacienda

Proceso de venta No No

Técnica de venta No No

Planificación de ventas No No

Organización del equipo de

ventasNo No

Control de la organización del

equipo de ventasNo No

Capacitación de la gerencia Si Si

Capacitación al personal No No

RemuneracionesEmpresa

familiar

Empresa

familiar

Estilo de liderazgo Situacional Situacional

Condición del local Propia AlquiladaFuente: Elaboración propia

Interpretación:

De acuerdo a lo conversado con los propietarios y/o administradores de los

restaurantes de cuy de la red gastronómica Valle Sur del centro poblado de

Tipón, podemos observar que ambos empresarios no tienen los

conocimientos de procesos de venta, técnicas de venta, lo cual influye de

sobremanera en la ejecución del servicio; sin embargo podemos observar




que ambos tienen la predisposición de querer aprender para poder aplicar en

sus empresas.

En cuanto a la planificación de ventas los empresarios tienen conocimientos

empíricos aprendidos en el día a día acerca de cómo planificar las ventas,

por consiguiente los objetivos y metas que tienen tales restaurantes se van a

ver afectados en su cumplimiento, lo que significa una limitada capacidad

para visualizar la real problemática que tienen ambos locales.

De acuerdo a lo conversado con los dueños de ambos locales, podemos

observar que ambos propietarios no tienen conocimiento de cómo organizar

un equipo de ventas, por lo que se debe dar prioridad a la capacitación, para

alcanzar los objetivos y metas de la empresa.


observar que ambos propietarios no tienen conocimiento del control del

equipo de ventas, por lo que no favorecen a mejorar el funcionamiento y la

prestación de los servicios obstaculizando la consecución de objetivos.


observar que ambos propietarios tienen estudios universitarios incompletos,

pero se capacitan en diversos temas de marketing, atención al cliente,

higiene y manipulación de alimentos y bebidas A&B, capacitación que la

hacen por medio del Centro Guamán Poma de Ayala y la Municipalidad

Distrital de Oropesa, por pertenecer a la red restaurantes de cuy de Tipón.

Los restaurantes de cuy de la red gastronómica Valle Sur del centro poblado

de Tipón son de corte familiar, quienes se dedican a la labor de cocina,

preparación y atención al cliente son los hijos y cónyuge del propietario

(administrador). Por lo cual los restaurantes de cuy de la red gastronómica

Valle Sur del centro poblado de Tipón, en cuanto a la capacitación del

personal, es realizada por los mismos propietarios de todo el conocimiento




que ellos adquieren de las capacitaciones que reciben por parte del Centro

Guamán Poma de Ayala y la Municipalidad Distrital de Oropesa.

Al realizar la pregunta sobre las remuneraciones a su personal, los

propietarios afirman que solo en días festivos se contrata personal para que

ayude en labores de cocina y atención al cliente en número no mayor a 2

personas, a los cuales se les paga dependiendo a la labor que realicen; por

lo que no pagan sueldos.

Al conversar sobre el estilo de liderazgo que se aplicaba en la empresa, la

respuesta fue coincidente debido a que ambos empresarios decían que el

liderazgo ejercido era de acuerdo a las situaciones que se presentaban,

siendo algunas veces autoritario y otro democrático.

Como podemos observar, el restaurante El Crocantito trabaja en su propio

local lo que le permite realizar mejorar continuas con el fin de mejorar la

calidad de su servicio, en cambio La Hacienda, trabaja en un local alquilado

por lo que las mejoras son solo las necesarias.




4.3.2. Volumen de ventas

TABLA N° 31PRECIO DE ADQUISICIÓN DE LOS CUYESRestaurante Pequeño Mediano Gra

El Crocantito 16 18

La Hacienda 18 20Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la información obtenida sobre el precio de adquisición de los

cuyes, podemos observar que estos varían de acuerdo al tamaño, existiendo

una variación entre S/. 16.00 y S/. 22.00 nuevos soles.

TABLA N° 32INGRESOS Y COSTOS UNITARIOS

Detalle S/.

Precio de venta por plato en S/. 30.00 100

Costo de producción en S/. 23.00 76

Utilidad por plato en S/. 7.00 23Fuente: Elaboración propia

El costo de preparación de un plato de cuy al horno, considerando todos los

gastos como: cuy, trasporte del cuy, condimentos, mano de obra, horneada,

guarniciones, y demás con los que se presenta cada plato, es de 76.67%

aproximadamente siendo la utilidad neta de 23.33% de costo del plato

vendido.




TABLA N° 33NÚMERO DE PLATOS VENDIDOS POR SEMANA

Restaurante Cantidad

El Crocantito 210 50

La Hacienda 210 50

Total 420 100Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar la venta realizada por ambos locales es de 420

platos, es decir que cada restaurante cubre un 50% de la cantidad vendida a

la semana.

TABLA N° 34CRECIMIENTO DE LAS VENTAS POR AÑO

Restaurante 2011 2012 2013El Crocantito 10% 12%

La Hacienda 10% 10%Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la información recabada a los dueños de ambos restaurantes,

manifestaron que de acuerdo a la cantidad de platos vendidos podemos

observar el crecimiento que han tenido ambos restaurantes, varían entre el

10% y 12% anual entre los años 2011 y 2012 siendo el crecimiento de 5%

durante el mismo periodo de enero a abril del 2013




TABLA N° 35VENTA DE BEBIDAS

Restaurante Gaseosas Alcohólicas%

El Crocantito Si Si

La Hacienda Si SiFuente: Elaboración propia

Ambos locales realizan venta de bebidas gaseosas y alcohólicas, siendo El

Crocantito quien maneja un stock para poder atender a sus clientes y La

Hacienda mantiene un stock de forma diaria por lo que a veces le falta el

producto para poder atender a sus clientes.

TABLA N° 36VARIEDAD DE LOS PLATOS OFERTADOS

La Hacienda El CrocantitoCuy al horno Cuy al hornoCuy chactado Cuy chactado

Chicharrón ChicharrónChiriuchu Chiriuchu

Trucha frita XXXChuleta de cerdo XXXCaldo de gallina Caldo de gallinaFuente: Elaboración propia

Dentro de la variedad de platos ofrecidos por los restaurantes

pertenecientes a la Red gastronómica, podemos observar que la hacienda

presenta 7 platos que son de su especialidad mientras que El Crocantito

presenta 5 platos.




TABLA N° 37PRECIOS DE LOS PLATOS OFERTADOS

Platos La Hacienda El CrocantitoCuy al horno 35 – 45 - 55 30 – 45 - 60Cuy chactado 35 - 40 35 - 45

Chicharrón 18 16 - 18Chiriuchu 20 25

Trucha frita 15 XXXChuleta de cerdo 15 XXXCaldo de gallina 15 15Fuente: Elaboración propia

En cuanto al precio de los platos, este varía de acuerdo al tamaño del cuy

que se sirve pudiendo ser pequeño, mediano o grande, siendo el restaurante

El Crocantito quien maneja los precios más elevados.

4.3.3. Clientes atendidos

TABLA N° 38PERIODO SEMANAL

Restaurante Cantidad

El Crocantito 315 52.

La Hacienda 350 47.

Total 665 100Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los resultados de la entrevista mixta los propietarios

manifestaron que atendían a 315 clientes en El Crocantito y 350 clientes en

la Hacienda, lo que no coincide con la cantidad de platos vendidos debido a

que en muchos casos de un solo plato comían 2 personas.




4.3.4. Otros

Otros datos a tomar en cuenta de la entrevista están detallados a

continuación:

TABLA N° 39OTROS ASPECTOS OBSERVADOS

Detalle El Crocantito La Hacienda

ServiciosAgua, luz,

SSHH

Agua, luz,

SSHH

Nº de personas que

laboran5 6

Días de atención Lun -Dom Lun -Dom

Documentos normativos Ninguno Ninguno

Juegos para niños Si No

Áreas verdes Si No

Adecuación rustica Si Si

Personal de limpieza No No

Espacio deportivo Si No

Tarjeta Visa Si NoFuente: Elaboración propia

Como podemos observar existen muchos factores con los cuales se podría

mejorar calidad de servicio que prestan sin embargo debido a diferentes

razones en ambos casos no cuentas con ellos como son los documentos

normativos, personal de limpieza, etc.

CONCLUSIONES

De acuerdo a los objetivos planteados para la presente investigación

tenemos:

A) La calidad de servicio que actualmente aplican los restaurantes de cuy

de la Red Gastronómica Valle Sur, no cubren el 100% las expectativas

de los clientes encuestados, existiendo un 32.28% que se siente

descontento con el servicio que recibe, con lo cual no se crea la fidelidad

para su retorno al restaurante, lo que se ve repercutido en un nivel de

ventas que muestra un crecimiento hasta de un 12% anual pudiendo ser

mejor, lo cual puede estar sucediendo debido a que estos restaurantes

son empresas de corte familiar, donde laboran casi en su totalidad los

integrantes de la familia.

B) En cuanto a los elementos tangibles se pudo observar que un 57.14%

considera que son de buenos a excelentes, existiendo un 42.86% de

clientes por quienes se tiene que mejorar los locales pues ellos

consideraron que no retornarían al local con lo cual vemos que también

se ve la influencia negativa en cuanto al crecimiento de las ventas

C) En cuanto a la fiabilidad se ha identificado que el 74.28% de los clientes

se encuentran satisfechos con el servicio, existiendo un 25.72% que

opina que la fiabilidad es mala o pésima en los locales, repercutiendo

ello en el nivel de ventas de los restaurantes.

D) Al realizar los estudios acerca de la seguridad que brindan los

restaurantes de la Red Gastronómica Valle Sur se ha identificado que el

77.14% de los clientes opina que si sientes seguridad por el servicio que

reciben de los restaurantes, existiendo un 22.86% que no están

conformes lo cual se refleja en el nivel de ventas que no se incrementa.

E) En cuanto a la empatía se pudo identificar que el 65.71% de los

comensales percibieron calidad en esta dimensión, mientras que un

34.28% no estuvo satisfecho, considerando este porcentaje importante

para el nivel de ventas que no muestra un movimiento considerable en

su crecimiento.

F) Al analizar la capacidad de respuesta que brinda el restaurante a sus

clientes se pudo identificar que el 64.28% de los clientes se encontraron

satisfechos por la calidad de servicio que recibió mientras que un

35.72% manifestó que no estaba contento con la atención por lo cual no

volverían ni recomendarían al local, lo cual se ve reflejado en el nivel de

ventas.

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones llegadas tenemos que:

A) Durante el desarrollo de la presente investigación se pudo observar la

relación estrecha que existe entre la calidad del servicio y el nivel de

ventas brindada por los restaurantes de la Red Gastronómica Valle Sur

hacia sus clientes, tomando como premisa que un 32.28% de los

clientes no se encuentran satisfechos, o sea, para obtener un servicio de

calidad al 100% optimo, se recomienda realizar programas de

capacitación en cuanto a la calidad de servicio que se brinda, acorde a la

exigencia de los clientes, con la asesoría de un profesional como un Lic.

en Administración, con lo cual se lograra un mejor crecimiento de las

ventas.

B) Tomando en cuenta que los restaurantes son empresas que deben

generan utilidades es importante que los dueños se preocupen en

mejorar su locales, es decir, que sean atractivos en cuanto a la

infraestructura que presentan, se preocupen en la presencia del personal

que está en contacto con los clientes, así mismo, implementar los

elementos de presentación como son las cartas de los platos que

ofrecen, un pizarrín con información de los platos sugeridos del día a

día. así como otros elementos que puedan ayudar a posicionarse mejor

en la mente de los consumidores, como la realización de campañas de

promoción y marketing, decoración del local, áreas verdes, juegos

recreativos para los niños, etc., para lo cual se recomienda que se

contrate la asesoría de un profesional.

C) En cuanto a la fiabilidad, se debe de trabajar para recuperar ese 25.72%

que no se encuentra conforme, el cual se lograra realizando

capacitaciones o charlas permanentes al personal que se encuentra en

contacto directo con el cliente a fin de que este pueda mejorar el servicio

que brinda y este repercuta en el nivel de ventas.

D) En cuanto a la seguridad que recibe el cliente por parte de los

restaurantes de la Red Gastronómica Valle Sur, se recomienda que los

locales apliquen estrategias que mejoren la precepción de los clientes

frente a la seguridad, por lo que se recomienda, se podría realizar

talleres de atención al cliente, manipulación de A&B, etc., para todo el

personal el cual podría ser asesorado y llevado a cabo por la institución

Guamán Poma de Ayala ya que existe un convenio con los restaurantes

de la Red Gastronómica, dicha capacitación debería ser por lo menos 2

veces al año.

E) Según el estudio realizado se ha visto la necesidad de aplicar

estrategias que mejoren la calidad de servicio en la dimensión de la

empatía, ya que a mayor identificación del personal se logrará el retorno

de los clientes y como consecuencia un incremento en las ventas, por lo

tanto tener en cuenta que brindar un servicio de calidad genera

fidelización en los clientes, y por ende se reducen costos de promoción y

otros, se genera también un lazo duradero y de reciprocidad entre el

cliente y la empresa.

F) Para mejorar la capacidad de respuesta en la calidad del servicio que

actualmente se aplica en los restaurantes de la Red Gastronómica Valle

Sur, y de acuerdo al estudio realizado existen algunos aspectos que se

deben mejorar y ello se logrará en base a la actitud y conocimiento del

personal de atención para lo cual se recomienda contratar 2 personas

con experiencia y conocimientos por lo menos para los días de mayor

movimiento, pues si esto es una inversión adicional al presupuestado,

también generará un cliente satisfecho con ganas de regresar y

recomendar el restaurante, por consiguiente se verá un incremento en el

nivel de ventas.

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ANEXOS

MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO: CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE VENTAS EN LOS RESTAURANTES DE CUY DE LA RED

GASTRONÓMICA VALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPON - 2013.

Problemas Objetivos Hipótesis Variables eIndicadores Diseño Población y

MuestraTécnicas e

InstrumentosProblema General¿En qué medida la calidad de servicio influye en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón2013?

Problemas EspecíficosA) ¿En qué medida los

elementos tangibles influyen en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón?

B) ¿En qué medida la fiabilidad influye en el nivel de ventas en los

Objetivo GeneralDeterminar el grado de influencia de la calidad de servicio en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

Objetivos Específicos.A) Identificar el grado de

influencia de los elementos tangibles en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

B) Identificar el grado de influencia de la fiabilidad en el nivel de ventas en

Hipótesis GeneralLa calidad de servicio influye significativamente en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón

Hipótesis EspecificasA) Los elementos tangibles

influyen significativamente en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón

B) La fiabilidad influye significativamente en el nivel de ventas en los

VI: Calidad deServicio

VD: Nivel deVentas

Tipo deInvestigación:

Básica

Nivel de Investigación: Descriptivo Causal

Diseño de la investigación:

No experimental

Población.- En lainvestigación se considera como población a las personas con mayoría de edad que fluctúan entre los 18 – 70 años que concurren a los restaurantes de cuy de la Red GastronómicaValle Sur del centro poblado de Tipón, durante el periodo de un mes.Clientes:El Crocantito 1500La Hacienda 1440Propietarios:2

Técnicas:

-Observación

-Encuesta

-Entrevista

Instrumentos:

--Equipo de video e imágenes

-Cuestionario

-Cedula de preguntas estructuradas

restaurantes de cuy dela Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón?

C) ¿En qué medida la seguridad influye en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón?

D) ¿En qué medida la empatía influye en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón?

E) ¿En qué medida la capacidad de respuesta influye en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón?

los restaurantes de cuyde la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

C) Identificar el grado de influencia de la seguridad en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

D) Identificar el grado de influencia de la empatía en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

E) Identificar el grado de influencia de la capacidad de respuesta en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

restaurantes de cuy dela Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

C) La seguridad influye significativamente en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

D) La empatía influye significativamente en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

E) La capacidad de respuesta influye significativamente en el nivel de ventas en los restaurantes de cuy de la Red Gastronómica Valle Sur del centro poblado de Tipón.

VI: Calidad deServicio

Elementos tangibles

Fiabilidad Seguridad Empatía Capacidad de

respuesta

VD: Nivel deVentas

Gestión de la gerencia

Volumen de ventas

ClientesAtendidos

Muestra:

El presente trabajo de investigación tiene como muestra los clientes de los restaurantes de cuy de la Red GastronómicaValle Sur del centro poblado de Tipón, así mismo a los dueños de dichos establecimientos.

Después de aplicar la fórmula para hallar la muestra, tenemos los siguientes resultados

La muestra es deEl Crocantito 70La Hacienda 70Propietarios 02Haciendo un total de 142 unidades de estudio.

ANEXO Nº 1

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

A. Actividad:

B. Género M ( ) F ( )

C. Edad: De 18 a 25 años ( ) De 26 a 45 ( ) De 46 a más años ( )

CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE VENTAS EN LOSRESTAURANTES DE CUY DE LA RED GASTRONÓMICA VALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPON - 2013.

SERVICIO RECIBIDO

ELEMENTOS TANGIBLES Excelente Bueno Malo Pésimo

1) El restaurante tiene equipos adecuados2) Las instalaciones físicas del restaurante son atractivas3) El personal que lo atendió tenía una imagen aseada4) Los elementos de presentación de los alimentos son atractivos

(carta, pizarrín, etc.)FIABILIDAD Excelente Bueno Malo Pésimo

5) El tiempo de espera para la atención de su pedido fue el ofrecido.

6) Frente a su pedido o reclamo el restaurante mostro un interés de solución inmediata.

7) El restaurante realizo bien el servicio desde el primer momento8) El restaurante mantuvo una atención sin errores9) Los alimentos estuvieron a una temperatura adecuada

SEGURIDAD Excelente Bueno Malo Pésimo

10) El comportamiento del personal le inspiro confianza11) Se sintió seguro dentro del establecimiento12) El personal fue amable en el trato13) El personal estaba preparado para responder a sus inquietudes

EMPATÍA Excelente Bueno Malo Pésimo

14) El restaurante le dio una atención individualizada15) El restaurante tiene horarios de atención convenientes16) El personal es cordial y amable al momento de atender17) El restaurante le ofreció promociones u otras alternativas

favorables a su interés18) El restaurante comprendió sus necesidades específicas

CAPACIDAD DE RESPUESTA Excelente Bueno Malo Pésimo

19) El personal le comunico el tiempo que demora el servicio20) El personal le ofreció un servicio rápido a sus clientes21) El personal estuvo dispuesto a ayudarlo22) El personal le dio el tiempo necesario y respondió a sus

inquietudesFuente: Elaboración propia. Basado en las dimensiones del modelo SERVQUAL

ANEXO Nº 2

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CUESTIONARIO APLICADO A LOS PROPIETARIOS Y/O ADMINISTRADORES DE LOS RESTAURANTES DE CUY DE LA RED GASTRONÓMICA VALLE SUR DEL CENTRO POBLADO DE TIPÓN.

DATOS GENERALES. Nombre de la empresa:

Tiempo de la empresa:

MARCAR CON UNA X LA RESPUESTA QUE CONSIDERA CONVENIENTE MARQUE SOLAMENTE UNA ALTERNATIVA.1. ¿Cuál es el grado de instrucción que tiene?

Universitaria ( ) Técnico Superior ( ) Secundaria ( )

2. ¿Considera que la calidad de servicio es importante para mejorar el nivel de ventas?

Si ( ) No ( )

Porque:

3. ¿Recibe capacitación y cada cuánto tiempo?

Si ( ) No ( )

4. ¿En qué temas se ha capacitado?

5. ¿Ud., capacita a su personal para que brinden una adecuada calidad de servicio a los clientes?

Si ( ) No ( )

6. Conoce usted el proceso de ventas?

Si ( ) Poco ( ) No ( )

7. Si usted contaría con la información necesaria, implementaría el proceso de ventas en su empresa?

Si ( ) No ( )

8. ¿Realiza usted alguna técnica de ventas? ¿Cuál?

Si ( ) No ( )

9. Realiza usted la planificación de sus ventas

Si ( ) No ( )

10. Sabe usted como organizar un equipo de ventas

Si ( ) No ( )

11. Sabe usted como controlar un equipo de ventas

Si ( ) No ( )

12. ¿Cuántas personas laboran en su empresa?

13. Cual es la remuneración base de su personal:

14. ¿Qué documentos normativos usted tiene para el manejo de su empresa?

a. MOF

b. RIPc. Otros:

15. ¿Para Ud., el estilo de dirección más efectivo en estos tiempos es el?.

a. Autocrático

b. Democrático

Porque:

16. ¿A qué precio usted adquiere los cuyes para su restaurante?

17. El local en el que atiende es:

a. Propio

b. Alquilado

18. ¿Qué cantidad de platos se vende en el restaurante?

Semanal:

Mensual:

c. Anticresis

d. Otros

19. ¿Qué cantidad de comensales se atiente en el restaurante?

Semanal: Mensual:

20. ¿Qué platos que usted sirve en su restaurante?

21. En términos generales mencione el monto mensual en soles de:

a) Ingresos:

b) Egresos:

22. ¿Cuál es el porcentaje de utilidad que tienen por plato vendido?

23. ¿En cuanto por ciento ha crecido usted con respecto al año:

a. 2011:

b. 2012:

c. 2013 (a esta fecha):

24. ¿Lo prioritario para el empresario en la actualidad es?

a. Lograr el máximo de eficiencia del personal. ( )

b. Alcanzar una excelencia y competitividad en el mercado de

producción o servicios. ( )

c. Desarrollar y consolidar materialmente la empresa. ( )

d. Maximizar la utilidad o ingresos de su empresa . ( )

e. Satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes. ( )

25. ¿Qué cree usted que se debería de mejorar en su empresa para lograr incrementar las ventas?

a. Invertir en capacitaciones y cursos

b. Implementar en tecnología

c. Mejoramiento de infraestructura

d. Todas las anteriores

ANEXO N° 03

ANEXO Nº 4

Ficha de Observación

Fecha:

Hora de Inicio:

Hora de Término:

1. Actitud de los clientes a la hora de ingreso al restaurante

a) Actitud positiva

b) Actitud negativa

2. Actitud de los clientes a la hora de salida del restaurante

a) Actitud positiva

b) Actitud negativa

3. Actitud del personal de atención con los clientes

a) Proactivo

b) Reactivo

4. Tiempo de atención por cliente

a) 0 – 15 minutos

b) 16 – 30 minutos

c) 30 minutos a más

5. Interacción entre el personal del restaurante

a) Amable

b) Desinteresada

c) Hostil

6. Otros:

---------------------------------------------------------------------------------------

ANEXO Nº 5

Imágenes de los restaurantes de cuy pertenecientes a la Red Gastronómica Valle Sur

A. El Crocantito

B. La Hacienda

t1

Documents

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