Tesis Marcelo Carlos Carrera (Revisada) 29-12-14

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZNFacultad de Ingeniera Industrial y SistemasEscuela Acadmico Profesional de Ingeniera Industrial

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL.

REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. HUNUCO 2014

TESISTA:Bach. Ing. Ind. MARCELO CARLOS CARRERA

Asesor:Mg. Jorge R. Hilario Crdenas

HUANUCO PER2014CAPITULO IPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMALa competitividad de las organizaciones actuales depende en gran medida del capital intelectual y ste del capital humano ms el capital social, esta corriente es entendida y aceptada en las empresas de clase mundial y en aquellas que estn obteniendo importantes resultados de participacin en sus respectivos mercados. El capital humano o ms comnmente conocido como recursos humanos, tiene una enorme preponderancia en los resultados finales de la organizacin, sean estos eficacia, eficiencia, efectividad, productividad o competitividad, pero lo paradjico, en nuestro medio, es que siendo un recurso determinante no se le asigna la importancia que debe tener, por ejemplo en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Se ha podido observar que: los trabajadores perciben que no reciben un trato equitativo en la asignacin de sus sueldos y salarios, por ello no existe la motivacin adecuada, se ha podido observar tambin que hay una excesiva rotacin externa de los empleados, con gran dificultad de reclutamiento. A priori se puede intuir que las causas a los sntomas descritos podran ser: Inequidad interna (no se paga a los empleados de acuerdo a los valores relativos de sus puestos dentro de la empresa) y externa(no se paga a los empleados con tasas comparables a las que se pagan por puestos similares en otras empresas), la falta de compensacin econmica indirecta a sus trabajadores (seguridad social, compensacin por incapacidad mdica, seguro de vida, planes de retiro, etc.), tambin la falta de compensacin no econmica (inflexibilidad en el lugar de trabajo especficamente en los turnos de trabajo, semana laboral en la que se impone el da de descanso y el ambiente laboral), otras causas serian: el trato salarial injusto para los trabajadores, los bajos sueldos y salarios y la existencia de una mal programa de administracin de remuneraciones. Si no se toman medidas correctivas oportunas en el sistema de compensacin econmica de la empresa, y entendiendo que sta desempea un papel importante en el logro de metas y objetivos, siempre que sea percibida por los trabajadores como algo justo y equitativo los sntomas descritos se agudizaran, conllevando a pobres desempeos en materia de productividad, y en el extremo afecta la competitividad de la organizacin y podra salir del mercado. Por ello se propone disear un modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA1.2.1. PROBLEMA GENERALCules sern las remuneraciones asignadas a los principales puestos de trabajo mediante el modelo de valuacin de puestos en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES SRL?1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN1.3.1. OBJETIVO GENERALDeterminar las remuneraciones a los principales puestos de trabajo halladas mediante el modelo de valuacin de puestos, en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES SRL. OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Determinar los componentes de un trabajo determinado.b) Registrar en forma clara y sistemtica los componentes determinados en el anlisis de puestos.c) Determinar el valor relativo de los puestos entre s, en funcin a sus componentes.d) Agrupar los puestos con importancia similar.e) Determinar la curva de salarios.f) Establecer valores monetarios para cada una de las categoras en funcin de la valuacin de puestos y del mercado de trabajo.1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIONJustificacin:Prctica: pues el desarrollo del presente trabajo de investigacin sirve para resolver problemas internos, como determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante un modelo de valuacin de puestos y las dems interrogantes que est conlleva.Importancia: Desde el punto de vista metodolgico la importancia radica en el hecho que los resultados del trabajo de investigacin desarrollada, sern validados con su aplicacin, por lo que ser factible su estandarizacin.Desde el punto de vista socioeconmico el desarrollo del trabajo de investigacin es importante porque reportara tanto a la gerencia como a los trabajadores beneficios y utilidades, y es base esencial y un punto de partida para realizar mejoras sociales y econmicas en la empresa.

CAPITULO IIMARCO TERICO2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO2.1.1. Nivel internacionalEmma Ernestina Arancibia Escalante, desarroll el trabajo de investigacin en la Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA en febrero del 2008, titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION - ESTRUCTURA DE CARGOS Y SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, este trabajo tuvo como objetivo general proponer un programa de categorizacin estructura de cargos y salarios para que oriente los ascensos y retribucin equitativa en el rea de administracin, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a la conclusin que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeo, crear polticas de compensacin, decidir ubicaciones mediante promociones y transferencias, y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las necesidades de la empresa.2.1.2. Nivel nacionalEnrique Osvaldo Bedoya Snchez, desarroll en la Universidad Mayor de San Marcos en el 2003 el trabajo de investigacin titulado LA NUEVA GESTIN DE PERSONAS Y SU EVALUACIN DE DESEMPEO EN EMPRESAS COMPETITIVAS, este trabajo tuvo como objetivo general analizar las teoras y enfoques sobre la concepcin de la funcin de Recursos Humanos (RRHH) y su relacin con la gestin de evaluacin de su desempeo en la empresa competitiva; llegando a la siguiente conclusin que el estudio de la funcin de los Recursos Humanos y del proceso de gestin de evaluacin de desempeo, as como la adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres dimensiones: econmica, social y tecnolgica.Concluye que cuando un programa de evaluacin de desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y largo plazo; por lo general los beneficiados son el individuo, el jefe la empresa y la comunidad.2.1.3. Nivel localMerylin Vara Tucto y Loo Rivera Prez, desarrollaron en la Universidad Nacional Hermilio Valdizan de Hunuco, la tesis titulada Modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa RUBAL PERU S.R.L., esta tesis tuvo como objetivo general disear un modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU S.R.L, llegando a las conclusiones que, el modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU S.R.L. es: y = 89.0 + 6.988 x , donde y es el sueldo ajustado y x es la puntuacin de cada puesto de trabajo, para lo cual se determinaron los componentes de trabajo de los siguientes puestos de trabajo: Jefe de Produccin, Jefe de Logstica, Jefe de Ventas, Contador, Secretaria y Operarios de Produccin.

2.2. BASES TERICAS2.2.1. La administracin del personalLa administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo humano, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general (Ibaez, 2007, pg. 47)La administracin de recursos humanos es el rea que construye talentos por medio de un conjunto integrado de proceso y que cuida el capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su xito.Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito de las organizaciones .Tener organizaciones significa necesariamente tener talentos Cul es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona .Y no siempre toda persona es un talento.Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que lo valore (Idalberto Chiavenato 2009:7).2.2.2. Planeacin de recursos humanos (RRHH)La planeacin[footnoteRef:1] es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada. [1: Diferentes autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. El plan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentes para asignar recursos a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requerido para la elaboracin del plan. La planificacin representa el ejercicio (la aplicacin concreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin terica requerida para transformar la economa o la sociedad. ]

El planeamiento de recursos humanos es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de recursos humanos, con el fin de asegurar que el nmero requerido de trabajadores, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se necesite (Ibez 2007:68).Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de RH es la alineacin de la funcin de la administracin de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional .Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de las organizaciones.2.2.2.1. Importancia de la planificacin de recursos humanosLa utilizacin mxima de la fuerza de trabajo se logra despus de haber hecho una planificacin, de haber implantado los objetivos, los pasos y acciones.El uso ms productivo de cualquier estmulo de la organizacin slo se puede lograr a travs de una atencin consiente, prolongada de los detalles de la planificacin; los beneficios bsicos que ella otorga radica en tres niveles principales: individual, para la empresa y nacional. (Ibez 2007: 70 71).La planeacin de recursos humanos es importante porque la implantacin de estrategias en la empresa se basan o relacionan con los asuntos de recursos humanos, con la estabilizacin de la fuerza de trabajo de esta manera facilitar la implantacin de estrategias corporativas. (Chiavenato 2009: 74)a) Importancia para el trabajadorLa planificacin de RRHH es importante para el trabajador, ya que podra ayudarlos a mejorar sus habilidades, hacer uso de sus capacidades y elevar al mximo sus potencialidades. Con una planificacin adecuada se puede alcanzar satisfaccin personal de los trabajadores.b) Importancia para la empresaLas empresas deben reclutar y contratar el nmero suficiente de personal calificado para proporcionarse el recurso productivo bsico del cual estn formadas las empresas.Debido a que la mayora de las empresas siguen la poltica de ascensos, la fuerza de trabajo inicial es la fuente para el talento administrativo presente y futuro.c) Importancia para el pasUno de los factores fundamentales del desarrollo de un pas es la seleccin sistemtica y el desarrollo de los trabajadores en la empresa. Para mantener esta preeminencia en el campo econmico de estas empresas, deben planear un abastecimiento permanente de trabajadores, ejecutivos, tcnicos y obreros calificados para satisfacer las necesidades cambiantes y crecientes e incrementar la productividad.2.2.2.2. Propsitos de la planificacin del rea de personalLas metas y objetivos de una empresa se pueden asociar con las actividades de planificacin de recursos humanos, el objetivo final de estas es relacionar o ajustar las capacidades del trabajador a los requerimientos de la empresa, enfatizando los compromisos futuros y no los presentes. 2.2.2.3. Tcnicas de proyeccin de recursos humanosEn la actualidad existen diferentes tcnicas de proyeccin de recursos humanos, algunas son de naturaleza cualitativa y otras cuantitativas.Describiremos los mtodos mejor conocidos.a) Proyeccin con base ceroEsta tcnica utiliza el nivel actual de empleo de la organizacin como punto de partida para determinar las futuras necesidades del personal.En el fondo, se emplea el mismo procedimiento para la planeacin de recursos humanos que para la presupuestacin de base cero, segn la cual todo presupuesto debe justificarse cada ao. si un trabajador se jubila, lo despiden o se retira de la empresa, la vacante no se ocupa de manera automtica. Ms bien se realiza un anlisis para determinar si las empresas pueden justificar que vuelva a ocuparse.Se tiene igual cuidado para crear nuevos puestos cuando se manifiesta su necesidad.La clave para la proyeccin con base cero es un anlisis profundo de las necesidades de recursos humanos. b) Enfoque de la base hacia arribaEste enfoque se basa en el principio de que el gerente de cada unidad es el que conoce es el que conoce mejor los requerimientos de empleo. En el enfoque de la base hacia arriba, cada nivel es sucesivo de la organizacin a partir del ms abajo- proyecta sus necesidades, lo que significa en ltima instancia una proyeccin agregada de las necesidades de los trabajadores. Es frecuente que se proyecte peridicamente sus necesidades a este respecto, comparando sus niveles actuales y anticipados y proporcionando al departamento de recursos humanos suficiente tiempo para explorar fuentes internas y externas.c) Uso de variablesOtro medio de proyectar las necesidades de recursos humanos es utilizar los anteriores niveles de empleo para predecir los requerimientos futuros. Las variables de prediccin son aquellos factores que se sabe que han tenido algn efecto en los niveles de empleo. Una de las predicciones ms tiles de los niveles de empleo es el volumen de ventas. La relacin entre la demanda y el nmero de trabajadores necesarios es positiva. Con este mtodo, los gerentes pueden aproximarse al nmero de trabajadores que se requieren en diferentes niveles de demanda.Los gerentes de recursos humanos tienen a su disposicin una herramienta de proyeccin: el anlisis de regresin. La regresin se utiliza frecuentemente a causa de la relacin directa entre la demanda de los bienes y/o servicios de una empresa, y los niveles de empleo. Sin embargo, en la mayora de los casos, el nivel de empleo est determinado por diversas variables independientes, y se requiere de la regresin mltiple. En lugar de predecir los niveles de empleo slo a partir de las ventas, un analista podra utilizar tambin otras variables, por ejemplo la productividad de la fuerza de trabajo. La regresin mltiple frecuentemente produce resultados superiores a los que se obtienen con una regresin lineal simple, porque reconoce que diversos factores pueden influir en los niveles de empleo en el futuro.

d) La proyeccin de los requerimientos de recursos humanosUn pronstico de requerimientos es una estimacin del nmero y la clase de trabajadores que la organizacin necesitar en el futuro, con el fin de alcanzar las metas establecidas. Para poder realizar dicha proyeccin, se debe pronosticar primero la demanda de los bienes y servicios de la empresa.Este pronstico se convierte luego en requerimientos de personal para las actividades necesarias para satisfacer esa demanda. En caso de una empresa que fbrica computadoras personales, se podra estimar las actividades en trminos de las unidades que podran producirse, el nmero de contactos de ventas que podran realizarse, el nmero de pedidos que habra de procesar, o muchas otras actividades diversas.La proyeccin de los requerimientos proporciona a los gerentes los medios para estimar cuntos y qu tipo de trabajadores sern necesarios.La determinacin de si la empresa ser capaz de asegurar que existan trabajadores con las cualidades necesarias y de cules sern las fuentes que los provean, es lo que se llama una proyeccin de disponibilidad. Ayuda al gerente de recursos humanos a determinar si los trabajadores que se requieren pueden obtenerse dentro de la empresa misma, de afuera de la organizacin, o de una combinacin de ambas fuentes. 2.2.3. Las remuneracionesEs la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia (Ayala 2004: 188).La compensacin incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados reciben por el desempeo de sus puestos. La compensacin directa engloba sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensacin indirecta incluye las muchas prestaciones ofrecidas por la empresa, y las compensaciones no financieras incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los puestos gratificantes, el apoyo de la organizacin, el ambiente laboral y los horarios flexibles para acomodar las necesidades personales. (Bohlander y Snell 2008: 396).Constituye remuneracin el integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicinLas remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral peruana tenemos: sueldos[footnoteRef:2], salarios[footnoteRef:3], primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones. [2: El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente; el sueldo por quincena o mensual] [3: Segn Sergio Vadillo en general, el salario es indispensable para las personas que trabajan ya que satisface las necesidades bsicas (alimento, vivienda, vestido, salud, etctera); es un mvil para muchos y lo es slo en el sentido de que se mueven para alcanzarlo -parece una contradiccin- sin embargo est comprobado que un mal salario desmotiva, mas uno bueno slo satisface. no motiva. ]

2.2.3.1. Objetivos de las RemuneracionesEl objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras (Sabino Ayala 2004: 189). Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales vigentes en el pas.(Sabino Ayala 2004: 189)Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos (Sabino Ayala 2004: 189 - 190): Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones mnimas. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.2.2.3.2. Caractersticas de las RemuneracionesDentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes (Sabino Ayala 2004: 190 - 191): Es una contraprestacin. Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral. Debe ser de libre disposicin. Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. Debe ser cancelada en dinero. las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador.

Es intangible. La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.

Es inembargable. Las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial. Tiene carcter preferencial o prevalencia. En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.2.2.3.3. Principales RemuneracionesEntre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos: Bsica Bonificaciones Asignaciones Vacaciones Gratificaciones Horas Extras

2.2.3.3.1. Remuneracin BsicaConstituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios.Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica. (Sabino Ayala 2004: 193 )2.2.3.3.2. BonificacionesSon remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente (Sabino Ayala 2004: 193-194): Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo.

2.2.3.3.3. AsignacionesSon las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc.

Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago (Sabino Ayala 2004: 194).

2.2.3.3.4. VacacionesSegn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente.. (Sabino Ayala 2004: 194 )a) Concepto.Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin.Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin.

Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.b) Requisitos:Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor.El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Das efectivos del trabajoDentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas.En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente.Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo.Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios.Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. Das Considerados como efectivamente laborados.Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes:a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas.b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado.c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios.d. El descanso previo y posterior al parto.e. El descanso sindical.f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador.g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior.h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal. ReduccinEl descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el colaborador debe realizar.La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso.Cuando el colaborador no goce del descanso fsico vacacional, procede la indemnizacin por falta de goce vacacional, el mismo que ser de triple remuneracin:1.-Una remuneracin por el trabajo realizado en el mes del descanso vacacional.2.-Una remuneracin por el descanso vacacional adquirido y no gozado.3.-Una remuneracin por indemnizacin por falta de descanso vacacional.c) Remuneracin Vacacional:La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin para este efecto la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de las remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (remuneraciones por periodicidad superior del mes).En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se establece en base al promedio de las comisiones percibidas por el colaborador en el semestre precedente.Para establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores destajeros o que perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio durante las cuatro semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso vacacional.En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no procede el descanso fsico, sino el pago al colaborador de un doceavo de la remuneracin vacacional por cada mes completo de labor efectiva, toda fraccin se considera por treintavos.El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el equivalente al 8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante el ao cronolgico anterior de servicios prestados al empleador. Este beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que corresponde al ao cronolgico de servicios cumplidos. Oportunidad de pagoLa remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie ste, adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la compensacin extraordinaria por laborar en esos das. Formalizacin en planillasEl empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del descanso vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.

d) Triple Remuneracin VacacionalEn caso que el colaborador cumpla con el rcord vacacional pero no disfrute del descanso fsico en el perodo actual en que le corresponde, percibir triple remuneracin que se computar de la siguiente manera: Una por el trabajo realizado. Otra indemnizacin por el descanso vacacional adquirido y no gozado; y, Una indemnizacin por no haber disfrutado del descanso (este monto por tener carcter indemnizatorio no est sujeto a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo). Esta no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional.El monto de las remuneraciones indicadas ser el que se encuentre percibiendo el colaborador en la oportunidad en que se efecte el pago. En ningn caso la indemnizacin incluye a la bonificacin por tiempo de servicios.2.2.3.3.5. GratificacionesEs la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos.El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias, las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la situacin econmica y/o polticas remunerativas de incentivo o premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y por lo tanto obligatoriasTienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se encuentren efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce de haber, o que estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud.La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales; vigentes en la oportunidad del pago.El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin, como meses completos se haya laborado. 2.2.3.3.6. Horas ExtraSe entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en los das de trabajo, antes y despus de la jornada.El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a partir de la remuneracin ordinaria.El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el colaborador y el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas).No tiene la calidad de sobretiempo, pero s de prestacin obligatoria la labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin las que se dediquen oportunamente a la confeccin de balances trimestrales, semestrales y anuales.Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se trabaja en da domingo o feriado.No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o perodos de descanso de igual extensin al sobretiempo realizado. 2.2.3.4. Administracin de remuneraciones La administracin de remuneraciones es el: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a desarrollar, controlar y mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la Organizacin en relacin a(Mondy y Noe 2005: 32):

Los salarios respecto de los dems cargos de la propia Organizacin: Equidad Interna, hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una Organizacin. Los salarios respecto de los mismos cargos de otra empresa que acta en el mismo mercado de trabajo.2.2.3.5. Consecuencias de la falta de satisfaccin por las compensacionesSegn Mario Ibez Machicao sin compensacin adecuada es probable que el trabajador abandone la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.La falta de una satisfaccin por las compensaciones puede afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso inters que despierta una funcin compensada de manera deficiente o insuficiente, puede llevar a ausentismo y a otras formas de protesta masiva.Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que existe. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, y la prdida de rentabilidad y competitividad de la organizacin. Los costos altos de la compensacin pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan de una compensacin inmoderada.Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa, constituye en gran medida el objetivo del departamento de recursos humanos; en ocasiones el xito o fracaso de una organizacin depende de este departamento.2.2.3.6. El aspecto Administrativo de las Remuneraciones.El aspecto administrativo de las remuneraciones de debe de tener en cuenta desde el punto de vista de administracin de cosas y administracin de personas:Desde el punto de vista de la Administracin de Cosas. El salario, administrativamente, est constituido por una serie de elementos. La forma de combinar esos elementos, condicionar que unos no destruyan a los otros, ni los unos acten independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros.Desde el punto de vista de la Administracin de Personas aunque el salario no es el nico inters del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye una de las mejores formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que ms estorben a esa cooperacin si no est bien administrado.De ah, la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista meramente econmico, se justifican, pues, estas tcnicas. Pero hay que tener tambin en cuenta sus efectos sobre la realizacin de la justicia en esas relaciones.El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relacin con los aspectos jurdico, econmico, moral, etc., constituye una forma diferente de enfocar ese problema. (Mondy y Noe 2005: 25)2.2.4. Puestos de Trabajo2.2.4.1 Anlisis del puesto de trabajo.El anlisis de puestos de trabajo permite identificar los elementos claves y evaluarlos segn el grado de importancia y contribucin al Objetivo Estratgico de la Organizacin.La evaluacin de puestos de trabajo es el proceso de comparar puestos de trabajo a travs de procedimientos sistemticos con el objetivo de determinar el valor relativo para la Organizacin. En el anlisis se debern tener en cuenta el contenido del puesto (habilidades, conocimientos y responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor en cuanto a la contribucin con las metas de la Organizacin.En cuanto a los planes para evaluar puestos se van a determinar en base a la familia de puestos que tiene la organizacin: Administrativos, manos de obra especializada, profesionales, etc. Se trata de hacer una clasificacin en base a diferencias objetivas entre puestos y no sobre la persona que ocupa u ocup el puesto. Segn Ibez Machicao, hay tres etapas fundamentales para este anlisis:1. Analizar detalladamente el puesto de trabajo2. Identificar los conceptos por los que va a pagar la empresa3. Definir la importancia relativa de los conceptos identificados.2.2.4.2 Mtodos para el anlisis del puesto.a) Mtodo de Ordenacin:Se desarrolla una escala o jerarqua que refleje el grado de dificultad o su peso relativo para la empresa. Todo el anlisis es atravesado por una sola variable: Su dificultad o su valor.Es un mtodo que resulta prctico para evaluar pocos puestos y stos son claramente definidos: Ejemplo un tcnico. Los puestos de trabajo debern evaluarse y clasificarse en funcin de todos los factores que valore la organizacin.b) Mtodo de Clasificacin por puntos:Consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con que intensidad se encuentran presentes en el puesto. Por ejemplo: en un hotel, un factor retribuible de importancia es la actitud de servicio. 2.2.5. Sistemas de Valuacin de PuestosSegn Ibaes Machicao, un componente importante de la mezcla salarial es el valor del puesto. Las organizaciones determinan de manera formal el valor de los puestos mediante el proceso de valuacin de puestos, es decir, el proceso sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a qu puestos se les debe pagar ms que a otros dentro de una organizacin. La valuacin de puestos ayuda a establecer la equidad interna entre varios puestos. El valor relativo de un puesto se puede determinar comparndolo con otros dentro de la organizacin, o bien, comparndolo con una escala que se haya construido para este propsito. Adems, cada mtodo de comparacin se puede hacer con base en los puestos como un todo o con base en los elementos que conforman los puestos.2.2.5.1 Sistema de Alineacin de Puestos.El sistema de valuacin de puestos ms antiguo y sencillo es el sistema de alineacin de puestos, en el cual los puestos se ordenan con base en su valor relativo. Una tcnica que se utiliza para alinear los puestos consiste en que los calificadores acomoden tarjetas que listen los deberes y las responsabilidades de cada puesto en el orden de importancia de los mismos. La alineacin de puestos la puede hacer una sola persona que est bien informada acerca de todos los puestos o bien un comit integrado por representantes de la administracin y de los empleados.2.2.5.2 Sistema de Clasificacin de PuestosEn el sistema de clasificacin de puestos estos se clasifican y se agrupan con base a una serie de grados determinada de manera previa. Los grados sucesivos requieren mayores cantidades de responsabilidad en el trabajo, habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores seleccionados para comparar puestos.

2.2.5.3 Sistema de Puntos[footnoteRef:4]. [4: El sistema de puntos fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux.]

El sistema de puntos es un procediendo cuantitativo de valuacin de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del clculo de los puntos totales que se le asignan. Aunque los sistemas de puntos son ms complicados de implantar, una vez implementado son hasta cierto punto fcil de entender y utilizar. La ventaja principal del sistema de puntos es que proporciona una base ms perfeccionada para hacer juicios que los sistemas de alineacin o de clasificacin y, por consiguiente, puede producir resultados que son ms vlidos y difciles de manipular.a) El manual de puntos El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos. El manual de puntos es, en efecto, un manual que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir dentro de los puestos. Un manual tambin indicar (generalmente por medio de una tabla) el nmero de puntos asignados a cada factor y a cada uno de los grados en los que estos factores se dividen.b) Utilizacin del manual de puntosLa valuacin de puestos con el sistema de puntos se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en relacin con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el manual. Entonces, se asigna a cada factor del puesto que se vala el nmero de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han determinado los puntos para cada factor a partir del manual, se puede calcular el valor total en puntos para el Puesto como un todo. Entonces, se determina el valor relativo del puesto a partir del total de puntos que se le han asignado.2.2.5.4 Valoracin del Trabajo[footnoteRef:5] [5: Bohlander y Snell, Administracin de Recursos Humanos, CENGAGE, 14 Edicin.]

La valoracin del trabajo es un sistema de valuacin de puestos relativamente nuevo diseado para cubrir las demandas de un ambiente de negocios dinmico. La piedra angular de la valoracin del trabajo es que el trabajo se debe valorar respecto a las metas de negocios de la organizacin en lugar de por un sistema de valuacin de puestos por puntos y factores aplicado de manera interna. Como seala un especialista en compensacin: "Valorar de manera correcta el trabajo permite a las organizaciones no slo fijar un precio a los puestos individuales de manera efectiva, sino tener una idea respecto a cmo se relacionan los puestos con las metas y los objetivos globales de la organizacin, y cmo los roles contribuyen en ltima instancia al xito de la organizacin". Adems, la valoracin del trabajo sirve para dirigir el dinero de la compensacin hacia el tipo de trabajo crucial para las metas de la organizacin.2.2.6. Curva de SalariosLa relacin entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por medio de una curva salarial. Esta curva[footnoteRef:6]puede indicar las tasas que se pagan en la actualidad por los puestos en una organizacin, las nuevas tasas que resultan de la valuacin de puestos o las tasas para los puestos similares que estn pagando otras organizaciones en el mercado de trabajo. Una curva se puede trazar realizando una grfica de puntos, la cual consta de una seria de puntos que representan las tasas salariales actuales. (Bohlander y Snell 2005: 414). [6: La curva de salarios es el ttulo de un libro publicado en 1994 que presenta los resultados de una masiva investigacin estadstica que comenz en 1987. El estudio trata principalmente del papel que juega el desempleo local en la determinacin de las remuneraciones. La investigacin se propuso verificar si existe una relacin significativa entre las tasas de desempleo y los niveles de salarios. El grfico de esa relacin en el plano que tiene por ejes las mencionadas variables es la curva de salarios que motiva el ttulo del libro. La pendiente de la curva es una medida de la flexibilidad salarial del mercado de trabajo. ]

2.2.7. Niveles de PagoDesde un punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los puestos en niveles de pago y pagar a todos los puestos dentro de un nivel particular la misma tasa o rango de tasas. Cuando se utiliza el sistema de clasificacin de valuacin de puestos, stos se agrupan en niveles como parte del proceso de valuacin. Sin embargo, cuando se utiliza el sistema de puntos, se deben establecer niveles de pago en los intervalos seleccionados que representen el punto o el valor monetario de estos puestos. Los niveles en una estructura salarial pueden variar en nmero. El nmero se determina por factores como la pendiente de la curva salarial, el nmero y la distribucin de los puestos dentro de la estructura, y las polticas de administracin salarial y de promocin de la organizacin. El nmero que se utilice debe ser suficiente para permitir que se distingan los niveles de dificultad, pero no tan grande como para hacer que la distincin entre dos grados colindantes sea insignificante.

Rangos de tasas Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, es ms comn proporcionar un rango de tasas para cada nivel de pago. Los rangos de tasas pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada nivel sucesivo. 2.2.8. Normas Peruanas[footnoteRef:7] Prestacin de Trabajo. Remuneracin Mnima Vital. [7: Diario Oficial El Peruano]

Reajustan monto de la remuneracin mnima vital de los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada.D.S. N 016-2005-TR (29.12.2005) Asignaciones Familiares. Los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva, percibirn el equivalente al 10% del ingreso mnimo legal por todo concepto de asignacin familiar. (Ley de Asignacin familiar).Ley N 25129 ( 06.12.1989 ) Reglamento de la Ley de Asignacin familiar.D.S. N 035-90-TR (21.12.1989) Prestaciones Alimentarias. Ley de prestaciones alimentarias en beneficio de los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada.Ley N 28051(02.08.2003). Reglamento de la ley de prestaciones alimentarias.Decreto supremo N 013-2003-TR (28.10.2003) (D.S. 019-2006 - TR del 30.10.2006 deroga artculos 22, 23, 24 y 26).2.3. HIPTESIS DE ESTUDIODado que el alcance del estudio es descriptivo[footnoteRef:8] (Sampieri, 2010) y esta no pronostica un hecho o dato, el presente trabajo no plantea hiptesis [8: Hernndez Sampieri R, Fernndez Collao y Baptista Lucio, mencionan como alcance de estudio al exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo; mientras otros autores lo consideran como tipos de investigacin. Para estos autores el estudio que posee alcance descriptivo, por lo regular cuando son cualitativos, no formulan hiptesis antes de recolectar datos, su naturaleza es ms bien inducir las hiptesis por medio de la recoleccin y el anlisis de los datos.]

2.4. DEFINICIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES2.4.1. VARIABLE Modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.2.4.2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLEVARIABLEDIMENSIONESINDICADORES

Modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

Inequidad interna y externa en el trato a los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.Sueldos y salarios de los trabajadores de acuerdo a los valores relativos de sus puestos dentro de la empresa

Sueldos y salarios del sector productivo de construccin

Falta de compensacin econmica y no econmica a los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

Total de compensacin econmica indirecta por trabajadores

Total de compensacin no econmica por trabajadores

2.5. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOSCadena de valor: es el incremento de valor que produce en una materia prima tras su transformacin.Compensacin: no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos.Efectividad: hacer las mejores cosas para la empresa.Eficacia: cumplir con los objetivos previstos.Eficiencia: hacer las cosas bien, pero utilizando el menor nmero de recursos y el menor esfuerzo.Finanzas: est rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro de capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa.Funciones econmicas de la empresa: lo que es necesario para el proceso productivo de la empresa (contables y financieras).Mercadotecnia: su objetivo es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere desea y necesita.Poltica salarial: es el conjunto de orientaciones, que estn basadas en estudios y valoraciones, para distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.Recursos Humanos: (RRHH), su objetivo es conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.Valuacin: Valoracin.

CAPITULO IIIMETODOLOGA DE LA INVESTIGACIN3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACINLa presente investigacin presenta un nivel descriptivo,[footnoteRef:9] ya que va a describir fenmenos sociales en una circunstancia temporal y geogrfica determinada. Desde el punto de vista cognoscitivo su finalidad es describir y desde el punto de vista estadstico su propsito estimar parmetros (Supo, 2010). [9: Segn Hctor Martnez Ruiz y Elizabeth vila Reyes, en su libro Metodologa de la investigacin pg. 99, manifiesta que la investigacin descriptiva es un tipo de investigacin y no un nivel.]

Tambin como la presente investigacin es utilizar los conocimientos descubrimientos y conclusiones de la investigacin bsica, para solucionar un problema concreto (Gmez M., 2009), la investigacin es del tipo aplicada.3.2. DISEO DE LA INVESTIGACINLa presente investigacin es no experimental transversal descriptivo.3.2.1. Esquema de investigacinE O

Dnde:E: Puestos de trabajo seleccionados de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.O: anlisis para desarrollar el modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

3.3. POBLACIN Y MUESTRADada la caracterstica del desarrollo de la investigacin, esta no presenta muestra, y por lo tanto el tratamiento ser censal.3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS3.4.1. Para la recoleccin de informacin Para la recoleccin de informacin se accedi a base de datos, papers y revistas especializadas con referencia al tema de investigacin. Se us tambin la bibliografa de la biblioteca especializada de la Facultad de ingeniera Industrial y Sistemas de la UNHEVAL. Se us libros y revistas virtuales de la Web. (Google Books, Schoolar Google, etc.)3.4.2. Para la recoleccin de datosSe us el mtodo de evaluacin de puestos por competencias y puntos.Se us como tcnica encuestas y como instrumento el cuestionario para hallar caractersticas, destrezas y competencias de cada puesto de trabajo.3.5. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA3.5.1. ANTECEDENTES C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Es una empresa constructora, que viene prestando sus servicios a diversas empresas pblicas y privadas, otorgndole a su servicio un sello especial de trato directo y conclusin satisfactoria del proyecto. Somos una empresa dedicada al desarrollo de proyectos y ejecucin de obras logrando la optimizacin de los procesos especficos con un pleno conocimiento del medio como los aspectos tcnicos y sociales.3.5.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Proyectos adecuados a las necesidades nuestros clientes Reduccin considerable de los tiempos de aprobacin ante los servicios respectivos Cumplimiento de objetivos 100% (proyecto desarrollado / proyectos aprobado)3.5.3. MISIN DE LA EMPRESA Somos una Empresa constructora dedicada a la construccin de proyectos de Arquitectura y de obra civil, tenemos nuestro equipo, maquinaria y transporte para atender a nuestro clientes en proyectos de infraestructura de mediana y gran complejidad, nos dedicamos a la construccin de obras privadas y pblicas satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes antes, durante y despus de finalizado el proyecto por medio de la exigencia en el control de calidad de nuestros productos terminados.3.5.4. VISIN DE LA EMPRESA Convertirnos en la mejor y ms eficiente empresa Constructora en el Per, liderando el mercado por medio de la responsabilidad y eficiencia, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos encomendados, lograr que todo nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra organizacin, fomentando el control y la calidad en el servicio, buscando siempre dar ms de si mismo y con esto lograr la satisfaccin del cliente.

3.5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALA continuacin se presenta el organigrama general de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.Figura N 01

Fuente: Empresa

3.6. PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE DATOSPara el procesamiento y presentacin de datos de uso el programa estadstico Minitab y el programa de Microsoft office, Excel; para esta presentacin se us estadstica descriptiva y correlaciones para determinar los modelos matemticos para la asignacin de sueldos como: lineal, cuadrtica y cbica.

CAPITULO IVRESULTADOS4.1. ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS4.1.1. Mtodo Delphi en la determinacin de las Competencias Laborales.Para poder determinar las competencias laborales de las diferentes reas, se utiliz el mtodo de expertos o Delphi por rondas, para lo cual se sigui el siguiente procedimiento:1. Conformacin del grupo de expertos: se seleccionaron un grupo de personas de todas las reas laborales.NmeroSeleccin Expertos

E1Administrador

E2Contabilidad

E3Secretaria

E4Jefe de Logstica

E5Supervisor 1(Ing. Electricista)

E6Supervisor 2 (Ing. Civil)

E7Jefe de Proyectos

E8Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo

2. Se desarrolla una primera ronda, donde a cada experto del grupo se le entrega una hoja y se les pide que escriban de acuerdo a su criterio, las competencias que se requieren para los diferentes puestos de trabajo .Los expertos listan todas las competencias, despus se reduce el listado erradicando repeticiones o similitudes. Luego describimos la siguiente tabla con las respuestas respectivas:

AdministradorContadorSecretariaJefe de logsticaSupervisor 1Supervisor 2Jefe de ProyectosJefe de S.S.T.

Conocimiento de todas las actividades del personalConocimiento en planificacin, ejecucin e informacin financiera.Conocimientos de Redaccin Capacidad de NegociacinResponsableConocimiento en obras civiles Conocimiento en costos y presupuesto Planifica, dirige y supervisa las actividades de Seguridad Salud en el Trabajo en los diferentes procesos

Capacidad para Trabajar en equipoBuena capacidad de negociacinDiscretoResponsableConocimiento de obras elctricasAnalticoResponsableDiscreto

MetdicoProactivoComunicativoLiderazgoCapacidad para tomar decisiones CreativoLiderazgoComunicativo

InnovadorPrudenteControl de la ActividadProactivoCapacidad de MandoResponsableProactivoControl de la Actividad

PerseveranteAnalticoResponsableComunicativoAnalticoCapacidad de tomar decisionesComunicativoResponsable

Capacidad para tomar decisionesFacilidades ComunicativasProactivoCapacidad para tomar decisionesCreativoProactivoCapacidad para tomar decisionesProactivo

Capacidad de trabajar bajo presinResponsableOrientacin a la AutosuperacinAnalticoInnovadorCapacidad de MandoAnalticoOrientacin a la Autosuperacin

ResponsableInnovadorCapacidad de Trabajar Bajo PresinCapacidad para trabajar en equipoObservadorComunicativoCapacidad para trabajar en equipoCapacidad de Trabajar Bajo Presin

ProactivoCapacidad para tomar decisionesObservadorCapacidad de MandoProactivoInnovadorControl de la ActividadCapacidad para tomar decisiones

Dominio en la Planificacin y en la OrganizacinMetdicoInnovadorControl de la ActividadCapacidad para trabajar en equipoObservadorInnovadorInnovador

Capacidad de MandoCapacidad para trabajar en equipoCapacidad de Trabajar Bajo PresinLiderazgoCapacidad para trabajar en equipoObservadorCapacidad para Trabajar en equipo

Control de la ActividadCapacidad de Trabajar Bajo PresinInnovadorCapacidad de Trabajar Bajo PresinCapacidad de Trabajar Bajo PresinOrientacin a la Autosuperacin

Orientado a la AutosuperacinControl de la ActividadOrientacin a la AutosuperacinComunicativoCapacidad de Trabajar Bajo Presin

Orientado a la AutosuperacinObservador

3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior. Se les pregunta: est Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para ese puesto directivo? Si estn de acuerdo marque con una NCompetencias del directivo del rea de AdministracinCoeficiente de Concordancia

Competencia (C)Expertos

E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento de todas las actividades del personalNNN0,63

Capacidad para Trabajar en equipoNN0,75

Metdico1,00

InnovadorNN0,75

Perseverante1,00

Capacidad para tomar decisiones1,00

Capacidad de trabajar bajo presin1,00

Responsable1,00

ProactivoN0,88

Dominio en la Planificacin y en la OrganizacinNNN0,63

Capacidad de Mando1,00

Control de la Actividad1,00

Orientado a la Autosuperacin1,00

Competencias del directivo del rea de ContabilidadCoeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en planificacin, ejecucin e informacin financiera.NNNN 0,50

Buena capacidad de negociacinNN 0,75

Proactivo 1,00

PrudenteN 0,88

AnalticoN 0,88

Facilidades Comunicativas 1,00

Responsable 1,00

InnovadorN 0,88

Capacidad para tomar decisiones 1,00

MetdicoNNNN 0,50

Capacidad para trabajar en equipoN 0,88

Capacidad de Trabajar Bajo PresinN 0,88

Control de la ActividadNNN 0,63

Orientado a la AutosuperacinN 0,88

Competencias de la SecretariaCoeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimientos de Redaccin NNNN0,5

DiscretoNN0,75

ComunicativoN0,875

Control de la ActividadNNN0,625

Responsable1

ProactivoNN0,75

Orientacin a la AutosuperacinNN0,75

Capacidad de Trabajar Bajo PresinNN0,75

ObservadorNN0,75

InnovadorNN0,75

Competencias del Jefe de LogsticaCoeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Capacidad de NegociacinNN0,75

Responsable1,00

LiderazgoNN0,75

Proactivo1,00

Comunicativo1,00

Capacidad para tomar decisionesN0,88

Analtico1,00

Capacidad para trabajar en equipoNN0,75

Capacidad de MandoN0,88

Control de la ActividadNNNN0,50


InnovadorN0,88

Orientacin a la AutosuperacinNN0,75

Observador1,00

Competencias del Supervisor 1 (Ing. Electricista)Coeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

ResponsableN0,88

Conocimiento de obras elctricasNNNNNN0,25

Capacidad para tomar decisiones NNN0,63

Capacidad de MandoNNN0,63

Analtico1,00

Creativo1,00

InnovadorN0,88

ObservadorNN0,75

Proactivo1,00

Capacidad para trabajar en equipoNNN0,63

LiderazgoN0,88


Comunicativo1,00

Competencias del Supervisor 2 (Ing. Civil)Coeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en obras civiles NNNNNN0,25

AnalticoN0,88

CreativoNNN0,63

Responsable1,00

Capacidad de tomar decisionesNNNN0,50

ProactivoN0,88

Capacidad de MandoNNN0,63

ComunicativoNN0,75

Innovador1,00

ObservadorNNN0,63

Capacidad para trabajar en equipoN0,88

Capacidad de Trabajar Bajo Presin1,00

Competencias del Jefe de ProyectosCoeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en costos y presupuesto NNNNNN0,25

Responsable1

LiderazgoNNN0,625

Proactivo1

Comunicativo1

Capacidad para tomar decisionesN0,875

AnalticoN0,875

Capacidad para trabajar en equipoNNN0,625

Control de la ActividadN0,875

InnovadorNN0,75

Observador1

Orientacin a la Autosuperacin1

Capacidad de Trabajar Bajo Presin1

Competencias del Jefe de S.S.T.Coeficiente de Concordancia


E1E2E3E4E5E6E7E8

Planifica, dirige y supervisa las actividades de Seguridad Salud en el Trabajo en los diferentes procesos NNNN0,5

DiscretoNNNN0,5

ComunicativoNN0,75

Control de la ActividadNNN0,625

Responsable1

ProactivoN0,875

Orientacin a la AutosuperacinN0,875

Capacidad de Trabajar Bajo PresinNNNN0,5

Capacidad para tomar decisionesNN0,75

InnovadorNN0,75

Capacidad para Trabajar en equipoNNNN0,5

4. Se determina el nivel de concordancia que est al lado derecho de la tabla con la finalidad de eliminar las competencias que estn por debajo del nivel de concordancia hallado.

Determinacin del nivel de concordancia:

Dnde:

Regla:

5. Tercera ronda: Se les entrega por separado a cada experto una hoja de papel con la matriz anterior y se les pregunta Qu ponderacin o peso dara usted a cada una de las competencias con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeo de mximo xito? .Colocando el puntaje de 1 al ms importante ,2 la que sigue en importancia hasta llegar a la menos importante, indicndoles que no deben de haber igual ponderacin para una misma competencia. A la mano derecha se muestra Rj que es la suma de los puntajes por cada competencia, Rj media que es la suma de los puntajes dividido entre los 8 especialistas, a continuacin se muestra las matrices obtenidas:Competencias del directivo del rea de AdministracinRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento de todas las actividades del personal2115131011121175

Capacidad para Trabajar en equipo9647477246

Metdico8435211327

Innovador7566334438

Perseverante1131029661057

Capacidad para tomar decisiones1012118855564

Capacidad de trabajar bajo presin12131291212111293

Responsable1213121617

Proactivo312101343137

Dominio en la Planificacin y en la Organizacin4101315109759

Capacidad de Mando578117910865

Control de la Actividad6874688956

Orientado a la Autosuperacin1399121113131393

COMPETENCIASRj mediaValor de RjCc(%)

19,3811-C1175

25,755-C546

33,382-C227

44,754-C438

57,137-C757

68,009-C964

711,6312-C1293

82,131-C117

94,633-C337

107,388-C859

118,1310-C1065

127,006-C656

1311,6313-C1393

Competencias del directivo del rea de ContabilidadRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en planificacin, ejecucin e informacin financiera.4114141314131184

Buena capacidad de negociacin381341013141277

Proactivo2335325427

Prudente5626434232

Analtico6771163334

Facilidades Comunicativas7987576958


Innovador81043657548


Metdico10458811643

Capacidad para trabajar en equipo11126109910875



Orientado a la Autosuperacin1413121214111214102


110,5012-C1284

29,6310-C1077

33,382-C227

44,003-C332

54,254-C434

67,257-C758

71,881-C115

86,006-C648

98,508-C868

105,385-C543

119,389-C975

1212,0013-C1396

1310,1311-C1181

1412,7514-C14102

Competencias de la SecretariaRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimientos de Redaccin 8717887854

Discreto6224776741

Comunicativo5485695648



Proactivo2346432529



Observador3551244125

Innovador4662313227


16,757-C754

25,135-C541

36,006-C648

46,888-C855

51,881-C115

63,634-C429

78,639-C969

89,6310-C1077

93,132-C225

103,383-C327

Competencias del directivo de LogsticaRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Capacidad de Negociacin25811111111261


Liderazgo31012591012465




Analtico6337131226









17,636-C661

21,751-C114

38,139-C965

44,504-C436

56,635-C553

68,2510-C1066

73,252-C226

89,1311-C1173

99,7512-C1278

107,637-C761

1112,7513-C13102

127,638-C861

1313,7514-C14110

134,253-C334

Competencias del directivo del rea de Supervisor 1 (Ing. Electricista)Rj


E1E2E3E4E5E6E7E8


Conocimiento de obras elctricas131313131310571

Capacidad para tomar decisiones 67125888357


Analtico10232312225

Creativo8359444441

Innovador3668553642




Liderazgo41111111211111283




11,251-C110

28,8810C1071

37,137-C757

47,758-C862

53,132-C225

65,133-C341

75,254-C442

86,635-C553

96,756-C654

107,889-C963

1110,3812-C1283

1211,8813-C1395

139,0011-C1172

Competencias del directivo del rea de Supervisor 2 (Ing. Civil)Rj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en obras civiles 12121211414864

Analtico2271223322

Creativo7118103512460


Capacidad de tomar decisiones859964111062

Proactivo6324582535








18,0010-C1064

22,752-C222

37,507-C760

41,381-C111

57,759-C962

64,383-C335

78,3811-C1167

87,638-C861

97,255-C558

105,004-C440

117,386-C659

1210,3812-C1283

Competencias del directivo del rea de Jefe de ProyectosRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Conocimiento en costos y presupuesto 11101213121111080


Liderazgo2971161061364

Proactivo6237345838



Analtico3352224122








110,0011-C1180

21,381-C111

38,008-C864

44,754-C438

54,885-C539

67,257-C758

72,752-C222

88,009-C964

99,3810-C1075

105,756-C646

114,633-C337

1211,6312-C1293

1312,3813-C1399

Competencias del directivo del rea de Jefe de Salud y Seguridad en el TrabajoRj


E1E2E3E4E5E6E7E8

Planifica, dirige y supervisa las actividades de Seguridad Salud en el Trabajo en los diferentes procesos 9109791010165

Discreto3212453929




Proactivo4454822534




Innovador6543346738

Capacidad para Trabajar en equipo89697871064


18,139-C965

23,632-C229

34,634-C437

45,636-C645

51,381-C111

64,253-C334

710,3811-C1183

89,6310-C1077

95,637-C745

104,755-C538

118,008-C864

6. Cuarta ronda: a los expertos se les hacen llegar las tablas mostrndoles el ordenamiento alcanzado. A continuacin se les hace la pregunta Est de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? .Se les pide que reflexionen detenidamente y que pueden modificar o mantener sus ponderaciones.Los expertos en su totalidad respondieron en estar de acuerdo con sus ponderaciones y el orden obtenido.

4.1.2. PROCESO DE ANALISIS FUNCIONALPara poder determinar el perfil se parti del conocimiento de la visin de la empresa alinendolas con las competencias obtenidas por cada cargo.Competencias del directivo del rea de AdministracinDIMENSIONES

Conocimiento de todas las actividades del personalConoce las competencias, habilidades y destrezas del personal.

Planifica proyectos en funcin de las competencias, habilidades y destrezas del personal.

Organiza los proyectos en funcin de las competencias, habilidades y destrezas del personal.

Dirige y controla los proyectos en funcin de las competencias, habilidades y destrezas del personal.

Capacidad para Trabajar en equipoInduce y motiva a trabajar en equipos

Promueve la formacin e implementacin de los crculos de calidad.

MetdicoOrganiza el trabajo por procesos

Sistematiza los procesos en base a procedimientos.

InnovadorDa valor agregado a los procesos o al producto.

Fomenta la creatividad del personal, en la ejecucin de su trabajo.

PerseveranteNo se deja abatir fcilmente

Estimula el cumplimiento de los plazos.

Promueve el espritu de superacin de manera permanente.

Capacidad para tomar decisionesToma decisiones oportunamente.

Acopia la informacin necesaria y suficiente para tomar las decisiones.

Emana autoridad para el cumplimiento de las decisiones

Capacidad de trabajar bajo presinDesarrolla tareas eficientemente en cualquier escenario.

Identificacin institucional para ejecutar trabajos especficos a cualquier hora

ResponsableCumple las responsabilidades asignadas con efectividad.

Cuida el patrimonio de la institucin

ProactivoContribuye con nuevas ideas para mejorar los procesos

Inicia trabajos de mejora

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras.

Dominio en la Planificacin y en la OrganizacinConoce tcnicas y herramientas de planificacin y organizacin

Promueve la gestin por indicadores

Prioriza las actividades a realizar

Capacidad de MandoImplementa las decisiones tomadas

Ejerce liderazgo sobre sus subordinados.

Demuestra conocimiento de las actividades realizadas

Fomenta el desarrollo de la inteligencia emocional.

Control de la ActividadConoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que siempre es perfectible.

Orientado a la AutosuperacinConcepta que toda actividad o proceso puede ser mejorado

Desarrolla planes de mejora continua.

Fomenta el autocontrol

FUNCIONES

a) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.

b) Conocer las disposiciones emanadas por el Gobierno Nacional, regional y municipal.

c) Conocer y aplicar las tcnicas y herramientas de planificacin, organizacin, direccin y control en la empresa.

d) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.

e) Velar por el bienestar de los integrantes de la empresa.

f) Ejecutar las actividades administrativas diseadas por la gerencia general.

g) Coordinar el desarrollo de actividades con el rea de logstica, seguridad y salud ocupacional y obras.

REQUISITOS O EXGENCIAS DEL CARGO

FORMACION MINIMA NECESARIA

Licenciado en Administracin.

EXPERIENCIA PROFESIONAL MINIMA

-Dos (2) aos de experiencia en cargos similares

Conocimientos Especficos123

Tcnicas y herramientas de planificacin, organizacin, direccin y control en la empresa.x

Conocimientos de computacin y software de la especialidad de administracin.x

1.- Elementales 2.-Medios 3.-Superiores

Requisitos Fsicos1234

Tener buena saludx

1.-No Exigidos 2.-Bajos 3.-Medios 4.-Altos

Responsabilidades

Sobre el Trabajo

Planificar, organizar, dirigir y controlar los proyectos desarrollados por la empresa.

Coordinar el desarrollo de todas las actividades de la empresa.

Sobre los Equipos y Medios

Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras, estantes y archivos.

Sobre la Calidad de Servicio

Atender con efectividad todos los requerimientos y transacciones solicitadas.

Sobre la Relacin con los clientes.

Recepcionar diariamente documentos y programar las actividades correspondientes.

Gestionar los indicadores de su rea

Informa avance de trabajos desarrollados por la empresa.

CONDICIONES DE TRABAJO

Esfuerzo Fsico

o No Procede Normao Medio o Alto

Se requiere de un esfuerzo fsico normal ya que no se necesita realizar actividades que impliquen gasto extraordinario de energas por trabajo fsico.

Esfuerzo Mental

o No Procede o Normal Medio o Alto

Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades son bsicamente fruto de un proceso racional.

Ambiente Fsico

Nivel de Iluminacin: 300-500-lux

Condiciones de microclima: 20-22 en invierno y entre 24-26 en verano.

Exposicin al ruido : menor a 65 dB A

Riesgos ms Comunes

Intentos de soborno.

Accidentes laborales de poca envergadura.

Condiciones Horarias

Lunes a Viernes de 08:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas.

Medios que Necesita para su Trabajo

Un escritorio.

Archivadores.

Una computadora.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Expectativas del Comportamiento

Su comportamiento debe estar alineado con la misin de la organizacin.

Clima Organizacional

Valores que se debe tener presentes:

Puntualidad

Responsabilidad

Identificacin Organizacional.

Honestidad.

Realizado por: Fecha: Firma:

Revisado por: Fecha: Firma:

Aprobado por: Fecha: Firma:

Competencias del directivo del rea de ContabilidadDIMENSIONES

Conocimiento en planificacin, ejecucin e informacin financiera.Conoce a fondo la contabilidad general.

Realiza los asientos contables oportunamente.

Determina las obligaciones tributarias a pagar.

Redacta informes contables oportunamente para la toma de decisiones.

Buena capacidad de negociacinEst al tanto de los cambios del mercad

Evala con precisin las oportunidades de negocio

Busca nuevas ofertas de negocios

ProactivoContribuye con nuevas ideas para mejorar los procesos

Inicia trabajos de mejora

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras.

PrudenteActa de forma justa adecuada y con cautela.

Acta respetando los sentimientos la vida y las libertades de las dems personas.

AnalticoAnaliza cada movimiento y piensa antes de actuar

Escucha y observa al detalle

Facilidades Comunicativas Intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos con las personas en la organizacin

Mantiene buenas relaciones en todo mbito.

ResponsableCumple las responsabilidades asignadas con efectividad.

Cuida el patrimonio de la institucin

InnovadorDa valor agregado a los procesos o al producto.

Fomenta la creatividad del personal, en la ejecucin de su trabajo.

Capacidad para tomar decisionesToma decisiones oportunamente.

Acopia la informacin necesaria y suficiente para tomar las decisiones.

Emana autoridad para el cumplimiento de las decisiones

MetdicoOrganiza el trabajo por procesos

Sistematiza los procesos en base a procedimientos.

Capacidad para trabajar en equipoInduce y motiva a trabajar en equipos

Promueve la formacin e implementacin de los crculos de calidad.

Capacidad de Trabajar Bajo PresinDesarrolla tareas eficientemente en cualquier escenario.


Control de la ActividadConoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que siempre es perfectible.

Orientado a la AutosuperacinConcepta que toda actividad o proceso puede ser mejorado



FUNCIONES

a) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la contabilidad.

b) Estar al da en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, regional y municipal.

c) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.

d) Mantener actualizada la informacin la cual se ejecutar a las exigencias de la normatividad en materia fiscal y tributaria.

e) Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.

f) Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita peridicamente la empresa.

g) Orientar la elaboracin de los estados financieros peridicamente y la presentacin de esta informacin de manera clara y precisa.


FORMACION MINIMA NECESARIA

-Contador Pblico Colegiado.

EXPERIENCIA PROFESIONAL MINIMA

-Dos (2) aos de experiencia en cargos similares

Conocimientos Especficos123

Conocimientos sobre legislacin tributaria.x

Conocimientos de computacin y software de la especialidad de contabilidad.x

1.-Elementales 2.-Medios 3.-Superiores

Requisitos Fsicos1234

Tener buena saludx

1.-No Exigidos 2.-Bajos 3.-Medios 4.-Altos

Responsabilidades

Sobre el Trabajo

Manejar cuentas de clientes, nmina, bancos y viticos.

Coordinar la entrega de informacin a los organismos pertinentes.

Sobre los Equipos y Medios

Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras, estantes y archivos.

Sobre la Calidad de Servicio

Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos y transacciones solicitadas.

Sobre la Relacin con los clientes.

Recepcionar diariamente la cobranza causada por ventas al contado.

Archivar facturas secuenciales de los clientes.

Manejar facturas y comprobantes de retencin.

CONDICIONES DE TRABAJO

Esfuerzo Fsico

o No Procede Normal o Medioo Alto

Se requiere de un esfuerzo fsico normal ya que no se necesita realizar actividades que impliquen gasto extraordinario de energas.

Esfuerzo Mental

o No Procede o Normal Medioo Alto

Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades son bsicamente fruto de un proceso racional.

Ambiente Fsico

Nivel de Iluminacin: 300-500-lux

Condiciones de microclima: 20-22 en invierno y entre 24-26 en verano.

Exposicin al ruido : menor a 65 dB A

Riesgos ms Comunes

Intentos de soborno.

Accidentes laborales de poca envergadura.

Condiciones Horarias

Lunes a Viernes de 08:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas.

Medios que Necesita para su Trabajo

Un escritorio.

Archivadores.

Una computadora.

Artculos de Escritorio.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Expectativas del Comportamiento

Su comportamiento debe estar alineado con la misin de la organizacin.

Clima Organizacional

Valores que se debe tener presentes:

Puntualidad

Responsabilidad

Identificacin Organizacional.

Honestidad.

Realizado por: Fecha: Firma:

Revisado por: Fecha: Firma:

Aprobado por: Fecha: Firma:

Competencias del Jefe de LogsticaDIMENSIONES

Capacidad de NegociacinResuelve conflictos, acuerda lneas de conducta, busca ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

ResponsableReflexiona, administra, orienta y valora las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.Cumple con sus obligaciones.Pone cuidado o atencin en lo que hace o decide

Cumple con sus obligaciones.

Pone cuidado o atencin en lo que hace o decide

LiderazgoInfluye en la mente de las personas para que puedan trabajar en equipo.

Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva, motiva y evala a un grupo o equipo.

ProactivoAsume el pleno control de su conducta de modo activo.

Toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras

Asume la responsabilidad de que las cosas sucedan.

ComunicativoTiene fluidez y facilidad en la comunicacin oral.

Transmite de forma clara y coherente.

Sabe escuchar los diversos criterios

Redacta de manera clara y precisa informes

Capacidad para tomar decisionesAbarca todas las posibilidades en una situacin, antes de tomar una decisin y las colegia con sus subordinados.

Rpido en el anlisis en momentos claves

AnalticoAnaliza cada movimiento y piensa antes de actuar

Escucha y observa al detalle

Capacidad para trabajar en equipoEstimula el trabajo en equipo y el anlisis en conjunto de los problemas.

Comparte con su grupo los retos.

Busca las oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesin y espritu de equipo

Capacidad de MandoImplementa las decisiones tomadas

Ejerce liderazgo sobre sus subordinados.

Demuestra conocimiento de las actividades realizadas

Fomenta el desarrollo de la inteligencia emocional.

Control de la ActividadConoce a fondo la actividad.

Est al tanto del trabajo que se realiza.

Controla el cumplimiento de regulaciones y normas legales.

Capacidad de Trabajar Bajo PresinDesarrolla tareas eficientemente en cualquier escenario.


InnovadorTiene creatividad.

Ve oportunidades en cada situacinGenera valor agregado

Orientacin a la AutosuperacinConcepta que toda actividad o proceso puede ser mejorado



ObservadorDetermina detalladamente todos los procesos documentarios.

FUNCIONES

a) Mantiene la continuidad del abastecimiento.

b) Paga precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada.

c) Mantiene existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa.

d) Evita deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad adecuada.

e) Busca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos productos y materiales.

f) Minimiza costos en su rea, sin desmejorar el desempeo.

g) Estudia e investiga nuevos procedimientos logsticos.

h) Mantiene informado al gerente general, sobre la marcha de su rea.


FORMACION MINIMA

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Tesis Marcelo Carlos Carrera (Revisada) 29-12-14