Thalec Modelo Para La Gestión Del Conocimiento

7/25/2019 Thalec Modelo Para La Gestin Del Conocimiento

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DESARROLLO DE RR.HH.

N 208 Marzo 2007Capital Humano 68

INTRODUCCINA LAGESTINDELCONOCIMIENTO:ENFOQUES

Por lo general, las empresas que inician unproyecto de Gestin del Conocimiento (enadelante GC) (Hedlund, 1994; Nonaka y Ta-

keuchi, 1995; Tejedor y Aguirre, 1998; Re-villa y Prez, 1998; Bueno Campos, 1999;Pearson, 1999; Dandois y Ponte, 1999; Go-i Zabala, 2000; Barcel Llauger, 2001; P-rez Lpez, 2002; Rivero Rodrigo, 2002) noadoptan una orientacin uniforme. Existenmultitud de enfoques relacionados con la

GC, que abarcan desde la gestin documentalhasta la gestin de competencias, la infor-macin comercial, la gestin de sistemas deinformacin, el aprendizaje organizacional ola implantacin de sistemas de comunicacincorporativa.

Resulta evidente que conocimiento y apren-dizaje deben ir unidos: el conocimiento esel recurso y el aprendizaje es la capacidadpara obtenerlo, crearlo y usarlo. Ambos soninseparables. Por tanto, el aprendizaje pue-de entenderse como una accin que, ensentido amplio, toma el conocimiento co-mo inputy genera nuevo conocimiento. Setrata de un concepto que puede aplicarsea las personas (aprendizaje personal o in-dividual), a los equipos (aprendizaje en equi-

po o grupal) y a las organizaciones (apren-dizaje organizativo), mediante herramientaso mecanismos que permitan convertir el co-nocimiento de las personas y equipos enconocimiento colectivo.

En este sentido, a juicio de Dandois y Pon-te (1999), los imperativos para afrontar laEra del Conocimiento pasan por adminis-trar este recurso organizacional, que pue-de hacerse desde cuatro perspectivas biendiferenciadas. (Ver Cuadro 1).

En consecuencia, dado que la GC admite di-versos enfoques, consideramos que ha debuscarse una adecuada combinacin de los

M JESS DOMNGUEZ y YOLANDA PELAYO, profesoras de la Facultad de CC. del Trabajo de la Universidad de Huelva

[email protected] y [email protected]

Autor: MORENO DOMNGUEZ, M Jess y PELAYO DAZ, Yolanda.Ttulo: Thalec: Modelo para la gestin interna del conocimiento.

Fuente: Capital Humano, n 208, pg. 68, Marzo, 2007.

Resumen: Un elemento crucial de la visin de la empresa basada en el conocimiento se centra enel hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los di-ferentes grupos que conviven en la misma. En consecuencia, se hace necesario, por un lado,facilitar la generacin de nuevo conocimiento y, por otro, la transferencia del conocimiento yaexistente entre los miembros de la organizacin. Ante la necesidad de adoptar una visin de con-

junto de todos los elementos que intervienen en el proceso de aprendizaje organizativo, es con-veniente combinar los tres enfoques siguientes: enfoque humano, enfoque tecnolgico y enfo-que organizacional, a partir de los cuales se propone un modelo para la gestin interna delconocimiento, para el que se han identificado una serie de elementos que nos ayudan en dichamisin: el modelo THALEC.

Descriptores: Gestin del Conocimiento/ Aprendizaje organizativo/ Enfoque Humano/ Tecnologa

F I H T NI

Documento preparado por el Prof. Antonio Santolquido para los estudiantes del Mster en Direccin de Recursos

Humanos y Habilidades Directivas del IEDE Business School (Chile).

Thalec:Modelo para la Gestininterna del Conocimiento

Tecnologa, poltica de Recursos Humanos, ambiente o clima de trabajo, liderazgo, estructura o diseo orga-nizativo y cultura son los elementos integrantes de un modelo para gestionar interna y eficazmente el cono-cimiento: Thalec, que lograr desarrollar los valores y el talento de las organizaciones.


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tres siguientes: enfoque humano1, enfoquetecnolgico y enfoque organizacional, yaque, a nuestro juicio, es necesario tener unavisin de conjunto de todos los elementosque intervienen en el conocimiento y en el

aprendizaje. Este punto de vista queda re-presentado en la figura 1:

1.1. ENFOQUETECNOLGICO

Permite analizar las distintas herramientasdisponibles, con el fin de poder hacer una

buena eleccin y un uso adecuado de lasmismas. Con ello intentamos hacer desapa-recer la idea de que la Gestin del Conoci-miento se reduce a instalar programas in-formticos o a crear una Intranet, ya que eso

es slo la punta del icerberg (lo que se ve).La tecnologa es una herramienta, pero, co-mo tal, puede resultar muy til siempre quelogremos aplicar una gestin adecuada dela misma, sin olvidarnos que el factor princi-pal son las personas.

N 208 Marzo 2007 69 Capital Humano

CUADRO 1 > PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

Perspectiva Imperativos en la administracin del conocimiento

ESTRATGICA Articular claramente la estrategia del conocimiento organizacional, alinen-

dola con los requerimientos de la estrategia del negocio (visin, misin yvalores), los requerimientos del mercado y el avance de los competidores.

ESTRUCTURALINTERNA

Crear los procesos y la estructura necesaria para sustentar la estrategiade administracin del conocimiento y su implementacin efectiva.

TECNOLGICA Aprovechar todas las posibilidades que da el avance tecnolgico paraaumentar la calidad, cantidad y rapidez con que el conocimiento puedeser compartido.

HUMANA Afrontar el proceso de transformar culturalmente la organizacin para coor-dinar el capital humano con la estrategia del negocio, en un ambiente deaprendizaje en equipo y actitud positiva hacia la innovacin y la necesidad

de compartir el conocimiento.

FUENTE > Dandois y Ponte (1999)


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Una tecnologa nunca va a ser buena o malaintrnsecamente, lo que determina su valor esel uso que se le d. Es por ello que resulta muyimportante realizar un anlisis minucioso delo que representa cada instrumento tecno-lgico, es decir, conocer el funcionamientoreal y efectivo de cada herramienta, las fa-cultades que posee y cmo se puede aprove-char en la organizacin; cayendo en la cuen-ta de que la tecnologa por s misma no noshace mejores ni nos da una ventaja sobre nues-tros competidores. La ventaja real reside enhacer una adecuada gestin del recurso tec-nolgico. En este sentido, Bruque (2001) sos-tiene que la TI no es un elemento suficientepara generar posiciones competitivas venta-josas, ya que debe ir acompaado por otrosrecursos de carcter humano o de gestin.

Desde este enfoque, la Gestin de la Tec-nologa se convierte en una adecuada he-rramienta para la Gestin del Conocimien-to, dado que nos ofrece pautas para las

decisiones empresariales relacionadas conlas inversiones y usos de los recursos tecno-lgicos que pueden resultarnos tiles parala obtencin y transmisin del mismo.

Los requisitos que debe reunir la Tecnologa,referida especialmente a las TIC o Tecnolo-

gas de la Infocomunicacin, junto a la des-cripcin de algunas soluciones tecnolgicasque ya se estn aplicando para la GC, losabordaremos al profundizar sobre los ele-

mentos facilitadores del aprendizaje organi-zacional (epgrafe 3.1).

1.2. ENFOQUEHUMANO

Son numerosas las referencias que hacen es-pecial hincapi en las personas y en el papelque stas desempean en el seno de las or-ganizaciones como portadoras de conoci-miento. Karl-Erik Sveiby, profesor de la Uni-versidad de Queensland, hace ver que lacompetitividad de las empresas radica en suconocimiento tcito (el que reside en la ca-

bezas de las personas y se hace explcito atravs de conversaciones, escritos o creacio-nes), no en su conocimiento explcito. Sea-la que es crtico para una empresa convertirsu conocimiento tcito en conocimiento ex-plcito, porque cuando un experto abando-na la empresa sta pierde su know-howoconocimiento tcito.

Las organizaciones deben aprender a utili-zar mejor sus recursos humanos (RR.HH.) y,ms concretamente, a explotar al mximo el

conocimiento y el talento atesorados en di-cho recurso. Por tanto, la Direccin de losRR.HH. debe incentivar las contribuciones delos empleados y aumentar su motivacin pa-ra generar una actitud favorable a la crea-cin y transmisin de conocimientos, y todoello hacerlo en lnea con los objetivos del ne-gocio (carcter estratgico). Desde este en-foque, disear y aplicar una Gestin deRR.HH. en base a Competencias2 surge co-mo una herramienta til para la GC.

La Gestin de los RR.HH. en base a compe-

tencias facilita la movilizacin de los intangi-bles (conocimientos, habilidades, actitudes eintereses) que se encuentran en las personas,actuando como elemento integrador a travsdel cual se aplican las herramientas clsicas dela Gestin de los RR.HH., midiendo y valorandoen todo momento la aportacin personal (Mo-reno, 1999, p.14). Por tanto, las polticas y de-cisiones tomadas en materia de personal hande plantearse tratando de estimular y desa-rrollar las competencias, desde el punto devista del individuo, y atendiendo a su saber,

voluntad e inters para contribuir con ello adesplegar la estrategia, capacidades y com-petencias de la organizacin (Mamolar, 2001,


FIGURA 1 > ENFOQUES PARA ABORDAR LA GESTIN INTERNADEL CONOCIMIENTO

GESTINDEL

CONOCIMIENTO

ENFOQUEHUMANO

ENFOQUE TECNOLGICOENFOQUEORGANIZACIONAL

FUENTE > Domnguez y Pelayo, 2007

LaDireccindelosRR.HH.debeincentivarlas

contribucionesdelosempleadosy aumentarsumotivacin

paragenerarunaactitudfavorablea lacreacinde

conocimientosenlneaconlosobjetivosdelnegocio


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p. 21). En consecuencia, habrn de identifi-carse las competencias claves y favorecer sucreacin o desarrollo en los individuos.

Las caractersticas que debe reunir dicha Po-ltica de RR.HH. las definiremos en el epgrafe3.2., al profundizar sobre los elementos fa-cilitadores del aprendizaje organizacional.

1.3. ENFOQUEORGANIZACIONAL

Desde esta perspectiva, para una adecuadaGC se hace necesario el estudio de los fac-tores organizacionales (liderazgo, cultura, cli-ma y diseo organizativo) que condicionanel aprendizaje. Bajo este enfoque, la GC seorienta hacia tareas relacionadas con el di-

seo de las denominadas organizaciones queaprenden. Deben crearse estructuras flexi-bles que faciliten la transferencia de conoci-mientos, ya que las burocratizadas son unimpedimento. Es necesaria una cultura or-ganizacional, y un clima o ambiente de tra-bajo, que incrementen la confianza entre susmiembros y el intercambio de ideas, que fo-mente la integracin de las unidades, el tra-bajo en equipo y que sea tolerante con loserrores. Todo ello soportado por un lideraz-go cuyas caractersticas debern ser: tener

capacidad para manejar lo aparentementecontradictorio y lo diverso mediante la bs-queda de complementariedades y sinergias,hasta alcanzar una situacin de equilibrio sa-tisfactoria entre fuerzas que, en principio,pueden parecer en conflicto. Por tanto, sehace necesario un estilo de direccin quepermita afrontar las nuevas situaciones decomplejidad a las que nos vemos abocados.

Para ello, herramientas como la Gestin delCambio, de la Incertidumbre, de la Innova-cin, de la Creatividad, de la Diversidad, delos Equipos de Trabajo, de la Confianza y dela Voluntad son algunas herramientas quepueden ayudar. Las caractersticas que debereunir el ambiente o clima de trabajo, el li-derazgo, la estructura o diseo organizativoy la cultura de la organizacin, las definire-mos en el epgrafe 3.3 y siguientes, al pro-fundizar sobre los elementos facilitadores delaprendizaje organizacional.

Una GC que combine estos tres enfoques(tecnolgico, humano y organizativo) facili-

tar en la organizacin la generacin de unnuevo tipo de capital, el Capital Intelectual.Ahora bien, dada la imperiosa necesidad de

toda organizacin de cuantificar su valor, ypor ende el de su Capital Intelectual, consi-deramos til y necesario adoptar un ltimoenfoque orientado a la construccin y defi-

nicin de indicadores que permitan la medi-cin cuantitativa y cualitativa del mismo. Enpalabras del profesor Bueno (1999), la me-dicin del Capital Intelectual es la medidadel valor creado, esto es, una variable defondo que permite explicar la eficacia del

aprendizaje organizativo y evaluar la eficiencia

de la GC.

2 ELAPRENDIZAJEENLAORGANIZACIN

El profesor Kolb (1984), una de las emi-nencias en este campo, dio la siguiente de-finicin del aprendizaje: es el proceso porel cual se crea conocimiento a travs de la

transformacin de la experiencia. Cono-cimiento y aprendizaje deben ir unidos: elconocimiento es el recurso y el aprendiza-je es la capacidad para crearlo y usarlo. Am-bos son inseparables. Por tanto, el apren-dizaje puede entenderse como una accinque toma el conocimiento, en sentido am-plio, como inputy genera nuevo conoci-

miento. Se trata de un concepto que pue-de aplicarse a las personas (aprendizajepersonal o individual), a los equipos (apren-dizaje en equipo o grupal) y a las organi-zaciones (aprendizaje organizativo). Los dosltimos precisan de herramientas o meca-nismos que permitan convertir el conoci-miento de las personas y equipos de la em-presa en conocimiento colectivo.

En consecuencia, puede afirmarse que la ven-taja competitiva descansa principalmente encmo se nutre y desarrolla el conocimiento

en las empresas. Bajo esta premisa, el apren-dizaje organizativo, basado en el intercam-bio de modelos mentales de los individuosque conforman la organizacin y su institu-cionalizacin en la estructura de operacionesde la empresa, se torna como un elementoclave en la visin de la empresa basada en elconocimiento. As, para poder comprendercmo las organizaciones pueden crear y trans-mitir conocimiento, se hace necesario un an-lisis del proceso de aprendizaje en la organi-zacin a partir del cual se identifiquen los

elementos que intervienen en dicho proce-so y que, por tanto, habrn de ser explcita-mente gestionados si se desea la creacin y


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transmisin de conocimiento. Ahora bien,resulta obvio que la empresa slo puedeaprender a travs de sus miembros, por tan-to, abordaremos en un principio el estudio

del aprendizaje individual para, una vez com-prendido cmo ste tiene lugar, pasar a ana-lizar cmo se produce el aprendizaje orga-nizativo, el cual no viene dado por la simplecoleccin de experiencias individuales, sinoque se trata de un proceso ms complejoy dinmico.

2.1. EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL

Tal y como hemos visto al definir el concep-to de aprendizaje, el aprendizaje individualse genera cuando los individuos desarrollan

una nueva mentalidad, cambian su forma deentender las cosas y afrontan las dificultadesde manera distinta. En palabras de Argyrisy Shn (1978), cuando modifican sus teo-ras de uso o modelos mentales. Para queello se consiga, la organizacin debe trans-formar los elementos tcnicos y cognitivosde los individuos en elementos sociales quefaciliten su aprehensin colectiva por todoslos miembros de la organizacin (ser capazde convertir el aprendizaje individual enaprendizaje organizacional), para lo cual ha-

brn de desarrollarse las caractersticas e in-fraestructuras necesarias, esto es, los facili-tadores del aprendizaje.

Honey y Mumford (1986) identifican cuatroestilos de aprendizaje en los individuos:

Activistas: lo prueban todo una vez, tien-den a deleitarse con las crisis temporales,tienden a luchar frente a los desafos delas nuevas experiencias, se aburren conla implementacin y la consolidacin alargo plazo, y se implican constantemen-

te con otra gente. Mediativos: les gusta estar apartados y

revisar la experiencia desde diferentesperspectivas, renen datos y los analizanantes de llegar a una conclusin, les gus-ta tener en consideracin todos los n-gulos posibles y todas las implicacionesantes de realizar ningn movimiento, sonprudentes, les gusta observar a otra gen-te en accin y, a menudo, pasan a un se-gundo plano en las reuniones.

Tericos: son buenos pensadores de su-posiciones, teoras, modelos y sistemasbsicos; aprecian la racionalidad y la l-

gica; tienden a ser independientes y ana-lticos; no les agradan las experiencias sub-jetivas o ambiguas; les gusta ordenar lascosas y encajarlas en esquemas sociales.

Pragmticos: buscan abiertamente nue-vas ideas o tcnicas que se puedan apli-car a su situacin, aprovechan la primeraoportunidad para experimentar, res-ponden a problemas y oportunidadescomo si se tratasen de retos personales,son buenos utilizando las ideas extra-das de cursos de formacin y les gustaprogresar con todo aquello que tengaun propsito claro.

Recientemente el campo del aprendizaje se

ha visto enriquecido con las aportacionesprocedentes de investigaciones de la neuro-fisiologa y la psicologa del aprendizaje, iden-tificndose dos nuevos tipos de aprendi-zaje en el individuo:

Aprendizaje intelectual: referido a la ad-quisicin de los conocimientos, las tc-nicas y las habilidades que se desarrollaen la corteza cerebral, la zona ms jovendel cerebro en la evolucin humana.

Aprendizaje emocional: que involucra

tanto la corteza cerebral como el siste-ma lmbico, la zona ms arcaica del ce-rebro humano y la responsable de nues-tras reacciones ms rpidas e instintivas(Fernndez, 2001, p.17). Esto es, que elcerebro emocional aprende de forma di-ferente del cerebro racional3.

2.2. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Resulta evidente que las organizaciones s-lo aprenden a travs de individuos que apren-den (no hay aprendizaje organizacional sinaprendizaje individual), pero el hecho de quese produzca aprendizaje individual no ga-rantiza el aprendizaje organizacional. Elaprendizaje de la organizacin es superior ala suma del aprendizaje individual de todaslas personas que la conforman, ya que de-be ser comunicado, compartido pblica-mente e integrado en rutinas organizativas(Prez Lpez, 2002). Por tanto, cabe afirmarque el aprendizaje personal es una condi-cin necesaria pero no suficiente para elaprendizaje organizacional.

Al advertir que el conocimiento se almace-na fundamentalmente en las personas, el

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aprendizaje que desarrolla la empresa deri-va de dos fuentes: bien del aprendizaje querealicen sus miembros individualmente, biende la adquisicin de nuevos miembros conconocimientos que, a priori, la empresa noposee. Sin embargo, son muchos los auto-res que entienden el aprendizaje organiza-cional como un proceso consistente en des-

cubrir nuevas ideas y mejores formas de hacerlas cosas, que se desarrolla mediante expe-riencias subjetivas y colectivas fruto de lainteraccin de los miembros de la organiza-cin (Spender, 1996; Teece, 1998).

De todo ello puede deducirse que el objeti-vo del aprendizaje organizativo es generarmodelos y pautas de comportamiento, estoes, hacer tangible las pautas implcitas de ac-tuacin de los individuos a travs de la apro-piacin colectiva de sus conocimientos. Pre-

cisamente, es la apropiacin organizativa delconocimiento individual lo que aumenta lacapacidad de la empresa para retener el va-lor aadido y las rentas econmicas del co-nocimiento, emplendolas en su propio be-neficio y obteniendo a partir del know-howindividual conocimiento de naturaleza co-lectiva (know-whyo know-what) segn losdiferentes niveles de codificacin alcanzados.

Son muchos los autores que vinculan elaprendizaje organizativo a aspectos relacio-nados con la Gestin del Conocimiento: Am-

ponsem (1991), Huber (1991), Revilla (1996),Nonaka y Johansson (1985), Nonaka (1988,1991), Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka,Reinmoller y Senoo (1998). Para stos elaprendizaje organizativo se corresponde conlas actividades a travs de las cuales la or-ganizacin crea conocimiento, ampliando asla base de conocimiento que posee. No obs-tante, cabe distinguir varias corrientes segnel aspecto de la gestin del conocimiento enel cual se ponga nfasis (Aramburu, 2000):1) la corriente centrada en la creacin de co-

nocimiento en las organizaciones (Dodgson,1993; Nonaka y Takeuchi, 1995; Snchez yHeene, 1997; Nonaka, Reinmoller y Senoo,

1998); 2) la que se preocupa por la conver-sin del conocimiento individual en organi-zativo (Amponsem, 1991; Nonaka y Takeu-chi, 1995); 3) la focalizada en la adquisicin

del conocimiento por parte de la organiza-cin (Huber, 1991); 4) aqulla que vincula elaprendizaje organizativo a la creacin de ca-pacidades organizativas; y finalmente, 5) lalnea que lo relaciona con el proceso de re-solucin de problemas organizativos.

3 LOSFACILITADORESDELAPRENDIZAJEORGANIZATIVO:ELMODELOTHALEC

Con el objetivo de proponer un modelo pa-

ra la Gestin del Conocimiento, considera-mos oportuno, en primer lugar, identificaraquellos elementos que pueden ayudarnosen dicha misin. Los hemos denominado fa-cilitadores del aprendizaje. En la siguiente fi-gura mostramos el esquema del modelo,combinando el enfoque (humano, organi-zacional y tecnolgico), las herramientas pa-ra abordar cada uno de ellos (rectngulos) ylos elementos facilitadores (elipses), cuyas si-glas nos han llevado a bautizarlo como elModelo Thalec (Tecnologa, poltica de Re-

cursos Humanos, Ambiente o clima de tra-bajo, Liderazgo, Estructura o diseo organi-zativo y Cultura):

Slo nos resta describir cmo debern con-figurarse cada uno de los elementos facili-tadores del aprendizaje con el fin de ayudara la empresa a convertirse en una organiza-cin capaz de aprender.

3.1. TECNOLOGA(T)

Si bien es verdad que el extraordinario creci-

miento y vida adopcin de los medios tec-nolgicos que facilita Internetha servido depotente catalizador del intercambio de co-nocimientos, para hacer frente a la GC nobasta con implantar soluciones tecnolgicas.Por tanto, entender cul es el rol de las TICsresulta clave para no cometer un error deconcepto. Las TICs proporcionan el marco,pero no el contenido. El contenido es unacuestin exclusiva de los individuos. La tec-nologa facilita el proceso, pero por s mismaes incapaz de extraer algo de la mente de

una persona. Siendo conscientes de todo ello,resumimos las caractersticas y utilidades que,a nuestro juicio y fruto del anlisis realizado


Elaprendizajeorganizativo,basadoenelintercambio

demodelosmentalesdelosindividuos,setorna

como

un

elemento

clave

en

la

visin

de

la

empresa

gestionadaenelconocimiento


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de las aportaciones de expertos y de las he-rramientas existentes, deben incluir las apli-caciones informticas de una organizacinbasada en el conocimiento:

Fciles de usar.

Flexibles a las mltiples exigencias dedistintos trabajos existentes en la orga-nizacin.

Capaces de almacenar, tratar e interpre-tar gran cantidad de datos e informacinen una especie de memoria a la que to-dos los miembros tienen acceso.

Que permitan ahorrar tiempo en la rea-lizacin de las tareas.

Que faciliten la comunicacin entre to-dos y con el exterior.

Que favorezcan la coordinacin y el tra-bajo en equipo.

3.2. POLTICA DERR.HH. (H)

Se hace necesario disear y aplicar Polticasde RR.HH. orientadas a atraer, desarrollar yretener al Capital Humano con capacidad

para generar valor en la organizacin. Sirvanal respecto algunas recomendaciones:

Reclutar, seleccionar y asignar los indi-viduos a los puestos teniendo en cuen-ta la capacidad de aprendizaje de losaspirantes.

Disear y aplicar programas de acogida(para aquellos que se incorporan por pri-mera vez a la organizacin o cambian depuesto dentro de la misma) que sirvanpara orientarles acerca de dnde est elconocimiento existente en la organiza-cin y cmo acceder al mismo.

Programar las actividades formativas deforma que sean oportunidades de apren-dizaje interesantes y tiles para los tra-bajadores.

Planificar y gestionar la carrera profesio-nal de los individuos en base al cumpli-miento de niveles de conocimientos, ha-bilidades, actitudes y experiencias.

Remunerar recompensando la adquisi-cin y aplicacin en el trabajo de los co-nocimientos y habilidades individuales,as como el hecho de compartirlas conlos compaeros, estimulando el trabajoen equipo y premiando la aportacin deideas nuevas.

Evaluar el rendimiento (cuya finalidad esla mejora y no la bsqueda de culpables)


FIGURA 1I > ENFOQUES, HERRAMIENTAS Y FACILITADORES PARA ABORDAR LAGESTIN INTERNA DEL CONOCIMIENTO

Gestin porCompetencias

Gestin de laTecnologa

ENFOQUE TECNOLGICO

Gestin del Cambio Gestin de la

Innovacin

Gestin de la Incertidumbre

Gestin de la Creatividad Gestin

de la Diversidad

Gestin de Equipos

Gestin de la Confianza Gestin

de la Voluntad

ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Poltica de RR.HH.

Tecnologa

Diseo organizativo

Cultura

Clima

Liderazgo

GESTIN

DEL

CONOCIMIENTO ENFOQUE HUMANO

FUENTE > Elaboracin propia, 2007

Kolb(1984 :elaprendizajeeselprocesoporel

cual

se

crea

conocimiento

a travs

de

la

transfor

macin

delaexperiencia


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midiendo, adems de los resultados, loscomportamientos de los individuos orien-tados hacia la adquisicin y transmisinde conocimientos y habilidades.

3.3. AMBIENTE O CLIMA DE TRABAJO(A)

El clima se refiere al ambiente de trabajoexistente en el seno de la organizacin;consta de unas caractersticas que son per-cibidas por los miembros de la misma quecontribuyen a describir a la empresa y a dis-tinguirla de otras (Leal et al.,1999, p.453).A pesar de que resulta muy difcil estable-cer una lnea divisoria que delimite los con-ceptos de cultura y clima, existe cierto acuer-do en considerar que el clima se centra en

medir las percepciones de los individuos so-bre la organizacin, mientras que la cultu-ra se refiere a asunciones, creencias y valo-res ms profundos, y, por ende, ms difcilesde identificar. Podra decirse que hablamosde clima cuando nos referimos a la micro-cultura o aspectos de la cultura organiza-cional que condicionan de forma clara y evi-dente el trabajo y la actuacin de losindividuos, y sobre los cuales stos tambinpueden influir. As entendido, la existenciade unos adecuados factores ambientales

(humanos, fsicos, tcnicos y emocionales)puede enriquecer en gran medida los re-sultados de las actividades de creacin ytransmisin del conocimiento. En esta lnea,las condiciones climticas necesarias pa-ra convertirse en una organizacin capazde aprender podran ser:

El humanismo y el compaerismo.

La preocupacin por el logro de objeti-vos marcados.

El afn de superacin constante y deperfeccionismo.

El compromiso con la organizacin e im-plicacin activa en sus actividades.

La comodidad fsica4 (ruidos, espacios,iluminacin, etc.) para el trabajo.

La confrontacin amistosa y constructi-va de opiniones y pareceres.

La no aceptacin de los hbitos y las cos-tumbres por comodidad.

La asuncin personal de responsabilida-des por parte de todos.

El trabajo en equipo.

Para generar dichas condiciones, el fomen-to de la comunicacin entre unidades y/o

niveles jerrquicos y dentro de los mismosresulta clave, as como la creacin dentrode la empresa de equipos de trabajo inter-funcionales, interdepartamentales y auto-organizados.

3.4. LIDERAZGO(L)

En la Nueva Economa el papel de los lde-res no consistir tanto en fijar una direccinestratgica y controlar que todos la sigan,sino ms bien en crear un clima de confian-za que combine el quehacer diario con la

posibilidad de que puedan surgir nuevas ide-as y orientaciones en la marcha de la em-presa. Lo importante no es ya la autoridadjerrquica, sino la autoridad moral e inte-lectual. Un lder en una organizacin queaprende es alguien, a juicio de Mayo y Lank(2000, p. 29), visionario, arriesgado, apren-diz, potenciador, entrenador y colaborador.A modo de sntesis, las caractersticas quedebe reunir, a nuestro juicio, el lder de unaorganizacin capaz de aprender son:

Cuidar al mximo la comunicacin en

todas las direcciones.

Estar comprometido con la organizaciny entusiasmado con su trabajo.

Conocer, valorar y aprovechar todo loque saben sus colaboradores.

Mantener, en general, buenas relacionescon todos.

Preocuparse constantemente por apren-der y porque los dems aprendan.

Ser capaz de delegar autoridad y res-ponsabilidad, favoreciendo con ello laautonoma en el desarrollo del trabajode sus colaboradores.

Estar siempre dispuesto a experimentar,a cuestionar lo establecido y a promovernuevas formas de pensar y hacer.

Fomentar el trabajo en equipo y la for-macin de Comunidades de Prctica5.

Tomar decisiones de forma participativa,

escuchando a todos aquellos a quienesafectan o puedan contribuir al acierto dela decisin.



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Estar cercano y accesible en cualquier mo-mento para prestar ayuda, orientar o, sim-plemente, escuchar; mostrndose como unapersona de confianza.

3.5. ESTRUCTURA O DISEO ORGANIZATIVO(E)

Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren la Orga-nizacin Hipertexto6 como el tipo de orga-nizacin ms idneo para la creacin de co-nocimiento. Se caracteriza por ser un hbridoentre una organizacin burocrtica y adho-crtica, integrando las ventajas de cada una.La existencia de unidades y equipos (propiode una organizacin adhocrtica) facilita elintercambio del conocimiento tcito entre

los miembros y la conversin en explcito. Ypor otro lado, es preciso que una parte dela organizacin tenga una configuracin fi-ja para que el conocimiento sea explotado eimplementado (combinacin e interioriza-cin). Fruto de entrelazar la filosofa de la or-ganizacin en trbol de Handy (1993) y laforma de la estructura Hipertexto de No-naka y Takeuchi (1995), aparece la Organi-zacin Hipertrbol7 (Rodrguez, Rodrguez yMorcillo, 2001).

Por tanto, parece evidente que el diseo or-

ganizativo de la empresa basada en el co-nocimiento se orienta hacia una estructuraflexible y participativa que favorece la co-municacin en todos los sentidos, permi-tiendo la creacin de equipos integrados porpersonal procedente de distintas partes dela organizacin, la transmisin de conoci-miento entre sus miembros y la posterior ge-neracin de un nuevo saber.

3.6. CULTURA DE LA ORGANIZACIN(C)

Desde la visin de la empresa basada en elconocimiento, la cultura empresarial es con-siderada, generalmente, como la principal

barrera para la creacin y el fomento de losactivos de conocimiento (De Long y Fahey,2002, p.60). Por tanto, para lograr una ex-plicitacin del conocimiento individual es

necesario potenciar una cultura organiza-tiva que incremente la confianza entre susmiembros y favorezca la socializacin delconocimiento a travs de la existencia devalores compartidos, de forma que los ob-jetivos de los trabajadores y de la organi-zacin sean convergentes. Conscientes deque la cultura crea el contexto necesariopara la interaccin social necesaria y de-terminante para que en una organizacinse produzca la creacin, transmisin y apli-cacin del conocimiento, aqulla que pre-

tenda ser capaz de aprender debe fomen-tar una cultura que integre, entre otros, lossiguientes valores, creencias y normas decomportamiento:

La consideracin del cambio como algonatural y necesario.

La preocupacin constante porque lostrabajadores adquieran nuevos conoci-mientos y habilidades.

La apertura hacia el exterior.

El trato a los empleados con justicia y sindistinciones.

El fomento de la colaboracin y el tra-bajo en equipo.

Favorecer el dilogo y la escucha de to-das las opiniones.

Cierta tolerancia con los errores come-tidos en la realizacin de las tareas, apro-vechndolos para aprender de cara alfuturo.

Resolver las diferencias y conflictos evi-tando buscar culpables.


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Permitir llevar la iniciativa en sus tareas aquienes han de realizarlas.

Fomentar la creatividad y la introduccin

de nuevas ideas.

5 CONCLUSIONES

El aprendizaje organizacional favorece laGC, ya que es el aprendizaje el que permi-te comprender el valor y uso de la infor-macin, creando as conocimiento. Y porotro lado, la GC tambin favorece el apren-dizaje organizacional, ya que cuando el co-nocimiento es gestionado genera nuevasoportunidades de aprendizaje, estimulan-

do a su vez la generacin de nuevo cono-cimiento. Adems, la formalizacin de sig-nificados y mtodos de aprendizaje ayudaa crear una organizacin que aprende. Portanto, la GC es el camino para formalizar elaprendizaje a travs de factores tecnolgi-cos, humanos y organizativos, los cuales hansido identificados y definidos en este traba-jo como elementos facilitadores del apren-dizaje en la organizacin. El paso siguientesera es establecimiento de indicadores pa-ra la medicin de cada uno de ellos, que

abordaremos en trabajos posteriores.

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NOTAS

1 El Enfoque Estratgico no lo olvidamos, sino que lointegramos en el Enfoque Humano, ya que, comoexplicaremos, lo que se propone es aplicar una Di-

reccin Estratgica de Recursos Humanos.2 El concepto de competencia no es algo nuevo. Su

origen ha de atribuirse, bsicamente, a David McCle-lland, profesor de Psicologa de Harvard, al cual elDepartamento de Estado Norteamericano le planteen 1973 un problema de seleccin, y fruto de las in-vestigaciones realizadas para solventarlo surgi elconcepto de competencia. La defini como la ca-racterstica esencial de la persona que es la causa de

su rendimiento eficiente en el trabajo.

3 Ignorar esta idea ha llevado a muchas empresas a in-vertir cantidades importantes de dinero, tiempo eilusin en programas formativos que no han funcio-

nado, simplemente por seguir un modelo de apren-dizaje equivocado.

4 La gestin del espacio donde se creen los conoci-mientos se convierte en una cuestin crucial (Sveiby,2000).

5 En la organizacin basada en el conocimiento, el tra-bajo en equipo es prioritario.

6 La denominacin hipertexto est basada en quese trata de una organizacin en la que se superpo-nen distintos planos o capas, como en un verdade-ro hipertexto.

7 RODRGUEZ ANTN, J.M. Flexibilidad y aprendiza-

je organizat ivo: el reto de la Nueva Economa. XICongreso AECA. Empresa, Euro y Nueva Economa.Madrid, 2001.

N 208 M 2007C it l H 82

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Thalec Modelo Para La Gestión Del Conocimiento