THÈSE - Centre de Ressources pour le …credo.me.ht/THESE_MOOTAZ_BOUSLAMA.pdf · McNulty et Pettigrew (1999 : ... Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses

REPUBLIQUE TUNISIENNE

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DE LA MANOUBA

ECOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE DE TUNIS

THÈSE

En vue de l’obtention du :

Doctorat en sciences de gestion

Rôles stratégiques des filiales de multinationales et problèmes d’agence :

Structures de gouvernance et implication en matière de contrôle et de stratégie

Soutenue par :

Mr. Mootaz Belleh BOUSLAMA

Devant le jury composé de :

Jouhaina GHERIB Président

Professeur à l’Université de la Manouba (ISCAE)

Karim BEN KAHLA Directeur Professeur à l’Université de la Manouba (ESCT)

Rim HACHANA Rapporteur

Maitre de Conférences à l’Université de la Manouba (ISCAE)

Samir MELLOULI Rapporteur Maitre de Conférences à l’Université de la Manouba (ESCT)

Anissa BEN HASSINE Membre

Maitre de Conférences à l’Université de Tunis (ESSEC)

Année Universitaire : 2015-2016

L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette

thèse. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Remerciements

es premiers remerciements s’adressent à mon directeur de thèse, le professeur KARIM

BEN KAHLA, en sa qualité de directeur de recherche, pour m’avoir assisté et orienté

tout au long de cette thèse. Je le remercie, également, pour ses conseils éclairés et ses

recommandations qui m’ont été d’un apport très précieux.

Je manifeste, en outre, toute ma gratitude à tous les membres du jury pour l’honneur qu’ils

m’ont accordé en acceptant d’évaluer ce travail.

Cette thèse n’aurait pas pu aboutir sans la collaboration des dirigeants et administrateurs des

filiales. Ils ont bien voulu m’accorder un peu de leur temps afin de me recevoir et de répondre

à mon questionnaire. Qu’ils trouvent, ici, l’expression de toute ma gratitude pour l’intérêt

qu’ils ont porté à mon travail.

Je suis, également, redevable au personnel de l’ESC Tunis pour leur assistance administrative.

Ma reconnaissance va, par ailleurs, à mon ami, MOHAMED-FARES BRINI, pour sa

disponibilité et son assistance continues.

Sur le plan personnel, mes plus profonds remerciements vont à mes parents, pour leurs

nombreux sacrifices consentis pour mon succès. J’adresse un remerciement tout particulier à

mon père qui était toujours présent avec moi dans mes déplacements à Tunis. Je remercie,

également, mon épouse qui a su se montrer patiente et compréhensive, malgré les humeurs

changeantes qu’une thèse peut provoquer, au fil du temps.

Enfin, je remercie tous les membres de ma belle-famille qui m’ont soutenu durant toutes ces

années de recherche, ainsi que tous mes amis.

M

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

CHAPITRE 1 : RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE ... 14

Introduction .......................................................................................................................... 14

1. Les courants théoriques de la multinationale ................................................................... 15

2. Les modes d’entrée ........................................................................................................... 20

3. Les stratégies des multinationales .................................................................................... 25

4. Rôle du siège dans la multinationale ................................................................................ 31

5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège .................................. 33

6. Les modèles managériaux de la multinationale .............................................................. 41

Conclusion ............................................................................................................................ 45

CHAPITRE 2 : EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES

DE GOUVERNANCE ............................................................................................................ 48

Introduction .......................................................................................................................... 48

1. Le développement de la filiale ......................................................................................... 49

2. Les rôles stratégiques des filiales ..................................................................................... 60

3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles conséquences ? ..... 70

Conclusion ............................................................................................................................ 82

CHAPITRE 3 : LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION ......................................................................................................... 85

Introduction .......................................................................................................................... 85

1. Contexte et définitions ..................................................................................................... 86

2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches ......................................................... 87

3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de gouvernance ............ 93

4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie ........................................................... 97

5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de gouvernance .................. 109

Conclusion .......................................................................................................................... 121

CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................. 123

Introduction ........................................................................................................................ 123

1. Choix méthodologiques .................................................................................................. 124

2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire ........................................................................... 131

3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire ............................................................ 139

4. Apports de l’étude exploratoire ...................................................................................... 143

CHAPITRE 5 : ETUDE QUANTITATIVE ...................................................................... 146

1. Synthèse théorique ......................................................................................................... 146

2. Démarche empirique ...................................................................................................... 148

3. Statistiques descriptives ................................................................................................. 153

4. Validité et fiabilité de la recherche ................................................................................ 158

5. Tests des hypothèses de la recherche ............................................................................. 164

6. Résultats : ....................................................................................................................... 179

CHAPITRE 6 : DISCUSSION GÉNÉRALE ..................................................................... 182

Introduction ........................................................................................................................ 182

1. Analyse typologique ....................................................................................................... 182

2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé par le conseil .......... 191

3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil ........................................... 197

Conclusion .......................................................................................................................... 200

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 202

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 213

ANNEXES ............................................................................................................................. 226

TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 266

Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 1. Coûts-Avantages des modes d’investissements directs .......................................... 23

Tableau 2 .Avantages et inconvénients des différents modes d’entrées .................................. 24

Tableau 3. Modèle multidimensionnel de contrôle. Traduction de Jaussaud et Shaaper

(2006 :36) ................................................................................................................................. 38

Tableau 4.Liste des principaux mécanismes de coordination. Traduction de Martinez et Jarillo

(1989 : 491) .............................................................................................................................. 41

Tableau 5.Les quatre types d’initiatives. .................................................................................. 55

Tableau 6. Synthèse des majeurs pilotes de chaque processus ................................................ 57

Tableau 7.Synthèse des principaux rôles stratégiques des filiales ........................................... 69

Tableau 8.Vue d’ensemble sur la théorie d’agence .................................................................. 77

Tableau 9.Niveaux d’implication des membres du conseil dans la stratégie. Traduction de

McNulty et Pettigrew (1999 : 55) .......................................................................................... 106

Tableau 10.Contribution potentielle du conseil d’administrations dans le processus

stratégique. Traduction de Zahra (1990 : 14) ......................................................................... 107

Tableau 11.Tâches et rôles de la stratégie de l’entreprise ...................................................... 108

Tableau 12.Rôles stratégiques des filiales, relation siège-filiale et mécanismes de

gouvernance. Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 54) ............................................. 120

Tableau 13.Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et

constructiviste. Perret et Seville (2007 :15) ........................................................................... 125

Tableau 14.Les positionnements d’une recherche en management ....................................... 129

Tableau 15.Echantillon de l’étude exploratoire ..................................................................... 135

Tableau 16.Rôles stratégiques et structure du conseil, phase exploratoire ............................ 135

Tableau 17.Implication des conseils des filiales dans le contrôle : phase exploratoire ......... 136

Tableau 18.Implication des conseils des filiales dans la stratégie : phase exploratoire ......... 138

Tableau 19.Synthèse des travaux empiriques sur la gouvernance des filiales étrangères ...... 146

Tableau 20.Synthèse des hypothèses...................................................................................... 147

Tableau 21.Synthèse des mesures retenues ............................................................................ 153

Tableau 22.Analyse du taux de réponse ................................................................................. 154

Tableau 23.Répartition des répondants dans l’échantillon ..................................................... 154

Tableau 24.Répartition des filiales suivant le rôle stratégique ............................................... 154

Tableau 25.Statistiques descriptives relatives à la taille du conseil ....................................... 155

Tableau 26.Intervalles de taille liés aux conseils des filiales ................................................. 155

Tableau 27.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils .................................. 155

Tableau 28.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils .................................. 155

Tableau 29.Structure des conseils dans l’échantillon ............................................................. 156

Tableau 30.Fréquence des réunions des conseils ................................................................... 156

Tableau 31.Mode de rémunération dans les conseils des filiales ........................................... 156

Tableau 32.Degré d’implication des conseils dans le contrôle .............................................. 157

Tableau 33.Degré d’implication des conseils dans la stratégie .............................................. 157

Tableau 34.Implication des conseils dans le contrôle : Analyse factorielle ........................... 159

Tableau 35.Premier facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ............................................... 160

Tableau 36.Deuxième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ........................................... 161

Liste des tableaux

Tableau 37.Troisième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité ........................................... 161

Tableau 38.Implication des conseils dans la stratégie : Analyse factorielle .......................... 162

Tableau 39.Premier facteur de stratégie : Analyse de fiabilité............................................... 163

Tableau 40.Deuxième facteur de stratégie : Analyse de fiabilité ........................................... 163

Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses de recherche ...................... 165

Tableau 42.Tableau croisé de la nature des filiales et la présence des administrateurs

externes ................................................................................................................................... 165

Tableau 43.Association de Chi 2 entre la composition du conseil et le rôle stratégique de la

filiale ....................................................................................................................................... 165


internes ................................................................................................................................... 166

Tableau 45.Association de Chi 2 entre la composition du conseil en termes d’administrateurs

internes et le rôle stratégique de la filiale ............................................................................... 166

Tableau 46.Tableau croisé de la nature des filiales et la structure des conseils ..................... 166

Tableau 47.Association de Chi 2 entre la structure du conseil et le rôle stratégique de la

filiale ....................................................................................................................................... 166

Tableau 48.Tableau croisé de la nature des filiales et la taille des conseils ........................... 167

Tableau 49.Association de Chi 2 entre la taille du conseil et le rôle stratégique de la filiale 167

Tableau 50.Tableau croisé de la nature des filiales et le mode de rémunération ................... 168

Tableau 51.Association de Chi 2 entre le mode de rémunération et le rôle stratégique de la

filiale ....................................................................................................................................... 168

Tableau 52.Tableau croisé de la nature des filiales et la fréquence des réunions .................. 168

Tableau 53.Association de Chi 2 entre la fréquence des réunions et le rôle stratégique de la

filiale ....................................................................................................................................... 168

Tableau 54.Test d’homogénéité de la variance ...................................................................... 169

Tableau 55.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des administrateurs

externes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................ 170


Tableau 57.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des administrateurs

internes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................ 171


Tableau 59.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la séparation des fonctions et le

degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie............................................... 173


Tableau 61.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la taille des conseils et le degré

d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................................................ 175


Tableau 63.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre le mode d’évaluation et le degré

d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie ........................................................ 176


Tableau 65.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la fréquence des réunions et le

degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie............................................... 178

Tableau 66.Les hypothèses retenues ...................................................................................... 180

Tableau 67.Synthèse des résultats de la taxonomie ............................................................... 190

Liste des Figures

Liste des figures

Figure 1. Formes de filiales et processus de développements majeurs identifiés durant l’étude

inductive (Traduction de Birkinshaw et Hood, 1997) .............................................................. 50

Figure 2.Modèle du processus des activités et ressources de la filiale..................................... 55

Figure 3.Les rôles stratégiques des filiales et le niveau des problèmes d’agence .................... 80

Figure 4.Construction de l’objet de recherche, inspirée d’Allard-Poesi et Maréchal

(2007 : 42) .............................................................................................................................. 123

Figure 5.Mode de raisonnement et connaissance scientifique ............................................... 126

Figure 6.Approche hypothético-déductive ............................................................................. 127

Figure 7.Design de recherche ................................................................................................. 130

Figure 8.Evolution du contrôle en fonction de la présence des administrateurs internes ...... 172

Figure 9.Evolution du contrôle en fonction de la séparation des pouvoirs ............................ 174

Figure 10.Evolution du contrôle en fonction du mode de rémunération ............................... 177

Figure 11.Evolution du contrôle en fonction du nombre de réunions. ................................... 179

Figure 12.Les déterminants d’implication des conseils des filiales dans le contrôle

stratégique .............................................................................................................................. 199

Liste des Encadrés

Liste des encadrés

Encadré 1. Résumé synthétique des premières recherches sur les multinationales ................. 46

Encadré 2.Résumé synthétique sur l’évolution des filiales et ses conséquences ..................... 83

Encadré 3.Résumé synthétique des recherches sur la gouvernance des filiales ..................... 121

Encadré 4.Résumé synthétique de la méthodologie de recherche .......................................... 144

Encadré 5.Résumé synthétique des principaux résultats de l’enquête quantitative ............... 180

Liste des Annexes

Liste des annexes

Annexe 1. Guide d’entretien employé pour l’étude exploratoire .......................................... 226

Annexe 2. Compte rendu des entretiens réalisés lors de l’étude exploratoire ...................... 230

Annexe 3. Lettre de présentation de l’enquête statistique ..................................................... 246

Annexe 4. Présentation du modèle du questionnaire ............................................................ 247

Annexe 5. Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans le

contrôle ................................................................................................................................... 255

Annexe 6.Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans la

stratégie .................................................................................................................................. 258

Annexe 7.Analyse de la fiabilité de l’échelle de contrôle ..................................................... 261

Annexe 8. Matrice de corrélation entre les principales variables ........................................ 265

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Introduction générale

1

INTRODUCTION GENERALE

ette thèse de doctorat porte sur la gouvernance des filiales étrangères au sein de

l’entreprise multinationale. Elle s’appuie sur l’étude des relations siège-filiale dans le

but de catégoriser les problèmes d’agence qui existent entre les deux parties. L’évolution de la

filiale au cours du temps, ainsi que l’émergence de ses propres rôles stratégiques sont mises

en évidence afin de mieux appréhender les problèmes de gouvernance dans la relation siège-

filiales et les mécanismes de contrôle à mettre en place.

Le contexte de la recherche : les multinationales

Ghoshal et Bartlett (1990) définissent la multinationale comme étant « un groupe

d’organisations géographiquement dispersées avec des buts différents et qui inclut le siège et

les différentes filiales nationales ». D’après cette définition, nous pouvons constater que les

firmes multinationales qui dominent l’économie internationale sont des groupes formés de

plusieurs filiales distinctes sur les plans juridique et géographique, tout en ayant un intérêt

économique commun.

Pour sa part, Mucchielli (1987) distingue trois déterminants majeurs du phénomène

d’internationalisation des entreprises : d’abord, la structure oligopolistique1 du marché qui

incite l’entreprise à se mondialiser puisque que la concurrence au sein de l’oligopole s’étend

rapidement au niveau mondial. Ensuite, l’organisation interne de la firme à partir de son

processus décisionnel qui appréhende la décision d’investir à l’étranger et d’assurer la

coordination des transactions internationales. Finalement, l’échange international qui survient

grâce à la spécialisation économique.

Il est à noter que les recherches académiques sur les firmes multinationales émergent à partir

des années 1970. Ces recherches concernaient, en premier lieu, les spécificités des

multinationales à travers leurs structures et leurs modes de coordination, ce qui a engendré

plusieurs problématiques organisationnelles dont la capacité de la société-mère à coordonner

et contrôler les activités de ses filiales à l’étranger. Cette question a suscité l’intérêt de

plusieurs chercheurs en management international, à l’instar de Martinez et Jarillo (1989),

Goold et Campbell (1987) ou encore, Jaussaud et Shaaper (2006).

1 La structure oligopolistique se produit lorsqu’il y a sur un marché un nombre faible d’offreurs et un nombre

important de demandeurs (Mucchielli, 1987).

C


2

En effet, les notions de contrôle et de coordination sont très fréquentes dans la littérature

portant sur les multinationales, étant donné que la relation siège-filiale est confrontée au

problème d’équilibre entre l’intégration et la réactivité (Doz et Prahalad, 1984). Cet équilibre

doit satisfaire les exigences du siège, d’une part, et les besoins d’autonomie et de réponses

aux marchés hôtes, d’autre part, créant ainsi une situation de conflit entre le besoin autoritaire

de la société mère et le besoin d’adaptation des filiales.

Cet environnement complexe doit faire appel à des outils de gestion et de contrôle afin que la

multinationale puisse assurer la coordination de ses opérations lointaines et gérer un ensemble

de filiales influencées par des environnements hôtes. En d’autres termes, la filiale étrangère

subit, d’un côté, les pressions liées à l’environnement dans lequel elle est implantée et d’un

autre côté, les pressions organisationnelles de son siège.

Outre la question de contrôle, la structure organisationnelle de la firme multinationale est

déterminante pour réagir à ces deux exigences de réactivité et d’intégration. Elle est

considérée comme un facteur d’efficacité de la filiale dans la mesure où l’organisation

empruntée dans le pays d’origine peut ne pas correspondre aux pays hôtes. A la recherche de

la structure organisationnelle adéquate, de nombreux travaux antérieurs ont lié l’organisation

à la stratégie sous prétexte que toute stratégie adoptée implique certaines tâches de gestion

organisationnelle.

En fait, la décision de s’implanter à l’étranger nécessite une réflexion préalable via la

multinationale, impliquant l’examen des déterminants du mode d’implantation. L’impact des

structures organisationnelles est inséparable du choix de la stratégie d’implantation et il ne

peut pas être exclu des décisions stratégiques.

Dans le cadre de cette thèse, nous nous intéresserons aux relations structure-stratégie des

filiales étrangères et en particulier, la structure de gouvernance. Cette problématique émerge

suite à une analyse de la littérature concernant les relations filiales/sociétés-mères au travers

des systèmes de contrôle et de coordination. A cet égard, les revues de littérature de Jaeger

(1983), Baliga et Jaeger (1984), Gaur, Delios et Singh (2007) allant à Du, Deloof et Jorissen

(2011) donnent un aperçu sur l’insuffisance des mécanismes de contrôle déployés par la

maison mère pour superviser ses filiales étrangères dans le sens où elle se trouve dans

l’incapacité d’assimiler toutes les opérations réalisées dans le pays hôte et d’assurer une

remontée d’informations fiable. Ceci implique la nécessité d’instaurer des mécanismes de


3

gouvernance qui réduisent l’asymétrie d’informations régnant entre le siège et le reste du

groupe.

Par ailleurs, le prolongement de la littérature sur la relation siège-filiale nous permet de

constater une relation entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et le degré de

l’asymétrie d’information, ce qui implique une réflexion sur les choix des structures de

gouvernance en fonction des rôles stratégiques des filiales.

Le point de départ : Les rôles stratégiques des filiales étrangères

L’examen de la littérature portant sur le management international nous permet de constater

que ce qui caractérise l’évolution des travaux de recherche sur la firme multinationale est

l’intérêt croissant accordé à l’étude des filiales. Ceci est réalisé, en priorité, grâce aux travaux

de Birkinshaw (1995, 1997, 1998) menés sur les rôles, les stratégies, les capacités et les

ressources des filiales. Dans les premiers travaux examinés au cours de notre revue de la

littérature, la filiale est liée par une relation hiérarchique à la société-mère. Au sein de cette

relation, elle était considérée comme une unité agissant sur les enseignements du siège dont la

structure organisationnelle permettait de coordonner et de contrôler chacune des filiales par le

biais de mécanismes adaptés.

Avec l’émergence de nouvelles configurations de la multinationale telles que l’hétérarchie et

le modèle en réseau, la filiale est, désormais, perçue d’une manière différente. En effet, celle-

ci rassemble des capacités à travers son réseau relationnel, ce qui améliore sa position vis-à-

vis de la société-mère impliquant l’extension de ses domaines de responsabilité. Au fur et à

mesure de son développement, la filiale devient de plus en plus indépendante en matière de

ressources et renforce l’initiative de ses dirigeants face aux opportunités qui se présentent sur

le marché hôte. Cette situation lui procure un degré d’autonomie par rapport à la formulation

de sa stratégie.

A cet égard, il convient de signaler qu’un nombre important de rôles stratégiques a été

proposé par la littérature (Bartlett et Ghoshal, 1986 ; Birkinshaw et Morrison, 1995 ; Jarillo et

Martinez, 1990, Roth and Morrison, 1992). Bien que certaines différences existent dans la

description de chaque rôle, nous distinguons trois rôles stratégiques fondamentaux : le

contributeur spécialisé (intégration par rapport aux marchés d’origine), l’exécutant local

(répond aux exigences du marché hôte) et le mandat global (gère la réactivité locale et

parallèlement l’intégration internationale). Le développement des filiales peut engendrer des


4

conséquences positives sur la performance de la multinationale, à travers la diffusion des

connaissances (Gupta et Govindarajan, 1991). Cependant, des comportements opportunistes

peuvent émerger de la part des dirigeants qui font diverger les intérêts de la filiale de ceux de

la société-mère.

Tel que précédemment cité, beaucoup de travaux antérieurs ont analysé une variété de

mécanismes de contrôle dont le contrôle bureaucratique (Baliga et Jaeger, 1984), le contrôle

culturel (Jaeger, 1983) et le contrôle par le résultat (Roth et O’Donnell, 1996) et ce, en vue de

comprendre la complexité des tâches exercées par les dirigeants des filiales et de les guider

vers un comportement approprié. En revanche, peu de recherches évoquent l’importance des

mécanismes de gouvernance dans la multinationale tels que les caractéristiques du conseil

d’administration ou encore, les systèmes de rémunération, définis comme des mécanismes de

contrôle et d’alignement du comportement managérial vers les résultats souhaités.

La variation dans les trois rôles stratégiques fondamentaux décrits ci-dessus engendre des

situations différentes au niveau de la relation siège-filiale. En effet, cette relation est analysée

en fonction des facteurs suivants : le positionnement du contrôle stratégique, la nature de la

dépendance et l’interdépendance, la présence de valeurs communes, le positionnement de la

prise de décision et la formulation de la stratégie. Ce raisonnement conduit Kim, Prescott et

Kim (2005) à conclure que les différentes situations qui caractérisent la relation siège-filiale

vont créer des structures de gouvernance différentes, qui doivent être conçues en fonction de

chaque filiale étrangère.

En fait, le lien entre la filiale étrangère, sa société-mère et les autres filiales du groupe varie en

fonction des activités et ressources stratégiques partagées. Comme résultat, la gouvernance

des multinationales se situe à deux niveaux : la société-mère et les filiales. La gouvernance au

niveau du siège s’intéresse, essentiellement, à la distribution, au contrôle du pouvoir et des

responsabilités. Notre recherche se concentre sur l’examen de la gouvernance au niveau de la

filiale étrangère, étant donné qu’elle opère dans un contexte particulier où elle doit cohabiter

avec de nouvelles parties prenantes, tout en préservant les intérêts de la multinationale dans

son ensemble. En effet, deux dilemmes se présentent à la filiale, le premier consiste à

s’aligner avec les exigences juridiques et politiques du pays d’accueil et le second, à subir la

pression et la considération du siège.

Par ailleurs, s’intéresser à la gouvernance des filiales revient à examiner celles qui disposent

de leurs propres conseils d’administration dans le pays d’accueil. L’association entre la


5

croissance du rôle des filiales étrangères au sein de la firme multinationale et le

fonctionnement de leurs conseils rend l’intérêt porté à la gouvernance des filiales éminent.

La gouvernance des filiales étrangères : Vers un nouveau champ de recherche

D’un point de vue académique, le thème de la gouvernance des filiales étrangères accapare

l’attention des chercheurs depuis plusieurs années, preuve en atteste le nombre de

publications dédiées à ce thème, qui ont émergé avec les travaux de Leskell et Lindgren

(1982) sur l’identification des rôles des conseils des filiales. Cette étude présente trois rôles

principaux : un rôle interne (contrôle et coordination), un rôle externe (acquisition des

ressources) et un rôle légal (conformité avec le pays d’accueil). Au bout de quelques années,

les études de Kriger et Rich (1987) et Kriger (1988) ont souligné les avantages d’un conseil

actif au niveau des filiales et identifié les tâches nécessaires aux fonctions de contrôle et de

stratégie. Au milieu des années 1990, Bjorkman (1994) a analysé les déterminants

d’implication des conseils des filiales dans les trois rôles identifiés par Leskell et Lindgren

(1982). A cet égard, il a signalé l’effet de l’âge de la filiale, son importance pour la

multinationale et la distance culturelle entre le pays hôte et le pays d’origine. Pour leur part,

Gillies et Dickinson (1999) mentionnent l’importance des conseils au niveau des filiales, ainsi

que les spécificités de leurs structures de gouvernance.

De son côté, Strikwerda (2003) pense que les sociétés mères doivent encourager leurs filiales

à agir comme des entreprises indépendantes afin de satisfaire les demandes des marchés

locaux, de faire face aux changements technologiques et d’ajuster le pouvoir de prise de

décision à l’évolution de l’environnement. Dans le cadre d’une exploration théorique, Kim,

Prescott et Kim (2005) estiment que les problèmes de gouvernance varient en fonction des

rôles stratégiques prédéfinis, à savoir : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le

mandat global. Kiel, Hendry et Nicholson (2006) proposent, de leur côté, des modèles de

gouvernance des filiales qui doivent s’adapter aux différentes stratégies des multinationales.

Récemment, l’étude empirique de Du, Deloof et Jorissen (2011) s’est intéressée aux

conditions qui permettent aux filiales étrangères de maintenir des conseils actifs. A cet égard,

ils distinguent le degré de réactivité sur le marché hôte et la performance antérieure de la

filiale. Quant à Judge et Lee (2012), ils associent les structures de gouvernance des filiales à

leurs environnements hôtes et leurs rôles stratégiques alors que Tomassen, Benito et Lunnan

(2012) s’intéressent aux coûts de la gouvernance des filiales, ainsi qu’aux facteurs contingents


6

qui l’influencent. Ils détectent des facteurs internes tels que l’opportunisme et des facteurs

externes à l’instar de la distance culturelle ou encore, le secteur d’activité.

Ce sont ces constats qui ont fait naître et qui nourrissent notre curiosité à l’égard de la

gouvernance des filiales étrangères, type d’organisations très peu étudié jusqu’ici en Tunisie.

En effet, à travers notre revue de la littérature, nous ne rencontrons presque pas de chercheurs

tunisiens qui s’intéressent à ce thème. Chose surprenante dans la mesure où le marché

tunisien est constitué de plusieurs filiales appartenant à des multinationales et que cette

thématique est fondamentale pour l’insertion dans l’économie mondiale.

Les données obtenues auprès de l’institut national de statistiques en Tunisie montrent que le

nombre des entreprises privées de nationalités étrangères est passé de 2977 en 1996 à 14136

en 2013. Le nombre des employés appartenant à ces firmes étrangères a augmenté de 57577

en 1996 à 190897 en 2013.

En effet, l’importance économique de ces entreprises, conjuguée à leur capacité d’embaucher

des salariés et à la supériorité de leurs performances, nous invite à contribuer dans

l’investigation de leurs structures de gouvernance. Il est à noter que la plupart des études et

des recherches relatives au champ de la gouvernance des filiales étrangères est d’origine

européenne, sinon anglo-saxonne et que plusieurs aspects restent encore à explorer pour une

large compréhension de ce champ de recherche, notamment par rapport au contexte tunisien.

Concrètement, gouverner les filiales étrangères revient à instaurer un conseil d’administration

actif au niveau du pays hôte. Ceci est proposé par Du, Deloof et Jorissen (2011) qui ont mis

en évidence la difficulté de mettre en place un contrôle comportemental via la multinationale,

étant donné la distance géographique. Il en est de même pour le contrôle par résultat dont la

difficulté réside dans l’anticipation du résultat de la filiale et les coûts importants engendrés

par le contrôle culturel. De ce fait, le conseil de la filiale doit, d’une part, contrôler ses

opérations et superviser le comportement du top management afin de réduire l’asymétrie

d’informations et le risque d’un contrôle opportuniste et d’autre part, contribuer à la recherche

des ressources et des opportunités, en vue d’aider la direction de la filiale à formuler et mettre

en œuvre sa stratégie au niveau du pays d’accueil.


7

Le conseil de la filiale : Un organe de contrôle stratégique

Tel que précédemment expliqué, les multinationales sont confrontées à un problème dual dans

la mesure où elles doivent gérer un ensemble de filiales comme un tout alors que ces dernières

sont influencées par leurs environnements hôtes. C’est dans cette optique que la relation

siège-filiales constitue notre objet de recherche. Nous avons choisi d’étudier cette relation par

le biais de l’implantation d’un conseil d’administration au niveau des filiales étrangères, ayant

comme rôles principaux : le contrôle et la stratégie.

Les recherches scientifiques en matière de contrôle soulignent le couplage qui devrait exister

entre la stratégie d’une firme et son système de contrôle, en vue d’identifier des systèmes de

contrôle en fonction du comportement stratégique. Les recherches empiriques à ce sujet

demeurent assez rares et sont dédiées, essentiellement, aux travaux de Simons (1995) et Denis

et Tannery (2002) dans le contexte des groupes.

En fait, nous pensons exploiter le concept de contrôle stratégique afin de décrire le rôle de

contrôle exercé par le conseil de la filiale et ce, pour deux raisons principales : en premier

lieu, le conseil d’administration n’effectue pas un contrôle day to day dans la mesure où les

administrateurs ne participent pas aux activités opérationnelles et ne se réunissent pas à un

rythme hebdomadaire. En second lieu, l’ambition de la société-mère, à travers la mise en

place d’un conseil au niveau de la filiale, est de confronter les deux dilemmes classiques,

c’est-à-dire, contrôler les dirigeants et développer la filiale pour créer de la richesse. Nous

qualifions, ainsi, le conseil de la filiale d’organe de contrôle stratégique, description qui peut

être confirmée par la littérature classique en matière de théories des organisations. En effet, la

littérature portant sur la gouvernance d’entreprise stricto-sensu est dominée par deux

perspectives théoriques : la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers les ressources.

Selon la théorie d’agence, le conseil doit réduire les problèmes d’agence entre les actionnaires

et les dirigeants (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983). Ses fonctions se traduisent à travers la

nomination, l’évaluation et la rémunération du top management, de manière à agir en

convergence avec les intérêts des parties prenantes. Quant à la théorie de dépendance envers

les ressources, elle perçoit le conseil comme un organe qui offre des informations importantes

pour les dirigeants. Par conséquent, ses fonctions principales se manifestent à travers l’accès

aux ressources ou encore, la diffusion des informations.


8

Dans le contexte international, le principe d’agence stipule que la filiale étrangère peut

disposer de ses propres objectifs qui divergent de ceux de la multinationale, ce qui incite cette

dernière à instaurer des mécanismes de contrôle. Selon la théorie de dépendance envers les

ressources, la filiale est un élément interdépendant dans un groupe d’entreprises qui doit agir

pour la recherche de ressources dans des environnements externes.

Les travaux antérieurs ont traité en profondeur le thème des mécanismes de contrôle et de

coordination employés par la société-mère pour gérer ses filiales. Néanmoins, nous pensons

que le conseil des filiales doit être intégré comme un nouveau mécanisme dans la littérature

internationale.

Problématique et questions de recherche

Dans ce contexte de mondialisation, où nous assistons à une internationalisation accrue des

entreprises et par la suite, à une prolifération intensive des filiales à travers le monde, apparaît

un problème central lié à la divergence d’objectifs entre la multinationale et ses filiales. Cette

situation conduit à des conflits d’intérêts donnant naissance à des problèmes d’agence et de

gouvernance, qui varient en fonction des différents rôles stratégiques attribués aux filiales.

Face à l’insuffisance des mécanismes de contrôle classiques déployés par les entreprises, le

choix de la structure de gouvernance adéquate dans le pays d’accueil devient problématique.

En effet, cette structure doit d’abord s’adapter au rôle stratégique de la filiale. Ensuite,

permettre le contrôle des dirigeants, et finalement aider la direction dans l’atteinte de ses

objectifs stratégiques. C’est précisément l’objet de cette thèse que d’apporter une clarification

sur cette relation, en se posant, tout d’abord, la question de recherche suivante :

Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur

leurs structures de gouvernance ?

A notre connaissance, la relation entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et les

caractéristiques de leurs conseils d’administration, n’a pas fait l’objet d’investigation

empirique en Tunisie. La littérature émergente présuppose un lien entre ces deux concepts ; si

les travaux théoriques sous-tendant cette relation sont séduisants, les argumentations

empiriques sont encore trop peu nombreuses pour pouvoir les apprécier.

Après avoir montré les différents facteurs qui influencent le développement de la filiale sur le

marché hôte et insisté sur les problèmes d’agence qui naissent en fonction de cette évolution,


9

nous nous baserons sur la typologie de Kim, Prescott et Kim (2005) pour formuler un

ensemble d’hypothèses originales, liant la taille du conseil de la filiale, sa structure, sa

composition, sa fréquence de réunions et le mode de rémunération choisi avec les rôles

stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global. Ces

hypothèses seront testées sur un échantillon de filiales étrangères implantées en Tunisie ayant

la forme juridique de société anonymes.

Le raisonnement que nous avons suivi pour formuler la première question de recherche nous a

conduit à une deuxième interrogation : si les problèmes d’agence varient en fonction des rôles

stratégiques et que chaque type de filiales doit avoir sa propre structure de gouvernance pour

faire face au niveau de problèmes d’agence qui le caractérise, la structure de gouvernance

influence, également, le degré de contribution des conseils des filiales dans les fonctions de

contrôle et de stratégie. Par conséquent, la deuxième question de recherche est formulée

comme suit :

Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de

stratégie ?

Un second ensemble d’hypothèses est alors posé en vue d’explorer empiriquement le cadre

organisationnel à travers lequel les administrateurs des filiales accomplissent efficacement

leurs rôles de contrôle et de stratégie.

L’action qui s’exerce entre la structure de gouvernance et les rôles stratégiques, d’une part, et

la structure de gouvernance et les rôles du conseil d’autre part, sera d’une grande utilité pour

décrire le fonctionnement des conseils des filiales et comprendre leurs effets sur le contrôle et

la stratégie. L’intérêt empirique et managérial s’avère double. D’abord, nous essayerons

d’apporter une contribution théorique à la connaissance de la gouvernance des filiales en

Tunisie. Ensuite, en testant la significativité de la relation régnante entre les rôles stratégiques

des filiales et leurs structures de gouvernance, et en analysant les facteurs qui influencent

l’implication des conseils dans le contrôle et la stratégie, notre recherche empirique répondra

à certaines interrogations encore débattues dans la littérature.

Cette recherche participe, également, à une meilleure compréhension des composantes

organisationnelles qui régissent la gouvernance des filiales. Elle propose l’identification des

principaux facteurs explicatifs de l’efficacité des conseils d’administration dans ce type

d’entreprises, ce qui permet de constituer une base de réflexion sur une typologie des conseils


10

d’administration dans les filiales étrangères implantées en Tunisie. Ceci se traduit par la

proposition d’une modélisation ou d’une grille de lecture dynamique, destinée aux

administrateurs des filiales, afin qu’ils puissent reconnaître les facteurs-clés qui expliquent

l’efficacité de leurs structures de gouvernance.

Démarche méthodologique

La présente recherche a adopté une démarche théorique qui a nécessité l’examen de plusieurs

types de littérature, théorique et empirique. Ces littératures sont liées, d’une part, avec le

management international et d’autre part, avec la gouvernance d’entreprise. Nos choix

méthodologiques s’inspirent de plusieurs travaux. C’est ainsi que pour répondre à la première

question de recherche, nous nous sommes inspirés de l’exploration théorique de Kim, Prescott

et Kim (2005) qui aboutit à une typologie des conseils des filiales en fonction de leurs rôles

stratégiques. Nous avons confronté cette typologie aux données récoltées auprès de notre

étude empirique, ces allers-retours entre littérature et terrain nous permettent de qualifier notre

recherche d’exploration hybride qui suit un mode de raisonnement adductif et ce, dans le but

de passer d’une analyse typologique (qui reste stagnante au stade théorique) à une taxonomie.

L’exploration théorique sur laquelle nous nous sommes basés segmente les filiales étrangères

en fonction de leurs rôles stratégiques. Cette segmentation propose des caractéristiques

spécifiques aux conseils des filiales étrangères qui doivent s’adapter à chaque stratégie

internationale. Par conséquent, plus le niveau de réactivité locale sur le pays hôte croît, plus

l’asymétrie d’information entre le siège et la filiale augmente. Comme conséquence, la

structure du conseil doit s’orienter vers une séparation de pouvoirs entre le président du

conseil et le dirigeant, la nomination d’administrateurs indépendants et l’adoption d’une

politique de rémunération basée sur le résultat.

Afin de répondre à la deuxième question de recherche, nous nous sommes basés sur les

travaux antérieurs sur la gouvernance qui lient les caractéristiques du conseil d’administration

à la performance. Ces travaux empiriques s’inscrivent dans le courant classique appartenant à

la théorie d’agence et ce, en vue de tester les déterminants d’efficacité des conseils en matière

de contrôle et de stratégie. Néanmoins, nous avons voulu dépasser cette optique classique

pour tester l’impact de ces facteurs directement sur le contrôle et la stratégie. Pour aboutir à ce

travail, il nous fallait des mesures fiables au sujet de l’implication des conseils dans ses

différents rôles. Les études empiriques menées par Zahra et Pearce (1990), Leksell et

Lindgren (1982), Kriger et Rich (1987), Kriger (1988), Bjorkman (1994), O’Donnel (2000) et


11

récemment Du, Deloof et Jorissen (2011) nous ont permis d’identifier les tâches nécessaires à

l’exercice de contrôle et de stratégie, afin de les traduire en items et construire des échelles de

mesures fiables. Sur la base des anciens résultats au sujet de l’impact des caractéristiques du

conseil sur la performance, des hypothèses ont été formulées afin de tester l’influence de ces

caractéristiques sur le contrôle et la stratégie. Cette deuxième démarche est qualifiée

d’hypothético-déductive.

Structure de la thèse

Notre thèse se divise en deux parties. La première se focalise sur le cadre théorique de notre

recherche (chapitres 1, 2, 3). La deuxième essaie de valider et d’enrichir, empiriquement, les

propos théoriques exposés dans la première partie (chapitres 4, 5, 6).

L’introduction générale présente la problématique de recherche, notre motivation au cœur

de cette étude, les principales questions de recherche et les différents objectifs qui y sont

poursuivis.

Le premier chapitre est consacré à une revue de la littérature sur la relation siège-filiale par

le biais des mécanismes de contrôle et de coordination. Dans un premier temps, nous

présenterons les spécificités de la multinationale et ses stratégies internationales poursuivies

puis, dans un deuxième temps, la place de la société-mère dans le fonctionnement du groupe.

L’objectif de ce chapitre est de mettre en évidence l’insuffisance de la vision hiérarchique

classique au sujet de la relation siège-filiale et l’intérêt que doit accorder la recherche au sujet

du développement des filiales.

Le deuxième chapitre tend à mettre en évidence l’évolution de la filiale étrangère, en

évoquant, d’une part, l’influence positive qu’elle peut avoir en matière de transfert de

ressources et de connaissance dans la relation siège-filiale, et d’autre part, les problèmes

d’agence que peut engendrer cette évolution soit à la suite d’une divergence d’intérêts, soit

suite aux comportements opportunistes des dirigeants. Une littérature émergente nous permet

de constater que ces problèmes varient en fonction des rôles stratégiques des filiales

étrangères. Cette réflexion nous conduit à nous interroger au sujet d’un mécanisme permettant

de réduire ces problèmes de gouvernance au niveau de la multinationale.

Le troisième chapitre s’intéresse à la gouvernance des filiales étrangères et au

fonctionnement de leur conseil d’administration, considéré par la littérature comme un


12

mécanisme de gouvernance principal. Des recherches récentes affirment que les mécanismes

de contrôle et de coordination employés par le siège, en vue de superviser et de développer les

opérations de la filiale à l’étranger, s’avèrent insuffisants. Par la suite, ils proposent, comme

solution, la mise en place d’un conseil d’administration au niveau du pays d’accueil, chargé,

en premier lieu, de superviser les dirigeants et en second lieu, de participer dans la mise en

œuvre de la stratégie de la filiale. Le croisement entre la littérature sur le management

international et la gouvernance d’entreprise nous a permis de formuler des hypothèses au sujet

de l’impact des rôles stratégiques sur la structure de gouvernance, ainsi que des déterminants

de contribution du conseil dans le contrôle et la stratégie.

Le quatrième chapitre présente le cadre méthodologique et épistémologique choisi pour

valider notre modèle. Il analyse les approches épistémologiques et méthodologiques

antérieures et justifie nos choix concernant les modes de raisonnement et d’analyse choisis.

Une étude exploratoire qualitative a été, également, menée pour tester l’accès au terrain, le

degré de compréhension des items via les interlocuteurs et leur réactivité à propos de notre

sujet de recherche.

Le cinquième chapitre explicite les tests statistiques effectués pour confirmer nos

hypothèses développés lors de notre exploration théorique. Les tests de fiabilité et de validité

sont, à leur tour, présentés avec les résultats obtenus.

Le sixième chapitre expose l’interprétation et les conclusions que nous tirons de ces

résultats. L’interprétation ne se concentre pas, uniquement, sur les données quantitatives

analysées dans la mesure où nous nous sommes, également, appuyés sur les résultats de notre

étude exploratoire et notre connaissance du phénomène afin de commenter et de discuter ces

résultats.

La conclusion générale propose, enfin, un récapitulatif général de notre recherche. Nous y

rappellerons les motivations liées à la mise en œuvre de notre recherche et les résultats

auxquels nous sommes parvenus. Nous préciserons, en outre, l’importance d’une telle

recherche et démontrerons son utilité et ses limites, lors de son utilisation par des chercheurs

et des administrateurs de filiale

C

13

CHAPITRE

RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE :

POUVOIR DU SIÈGE

1

Chapitre 1 : Relation société mère – Filiale : Dominance du siège

14

CHAPITRE 1 :

RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE

Introduction

La recherche sur les firmes multinationales trouve ses origines dans les travaux de Chandler

(1962) qui ont démontré que les grandes firmes américaines ont abandonné la structure

fonctionnelle classique au profit de la structure multidivisionnelle. En effet, la structure

fonctionnelle est efficace dans les entreprises de taille réduite où le centre doit définir la

mission générale de l’entreprise, coordonner les activités entre les différentes fonctions et

déterminer les budgets. D’après Denis (2002), plus les fonctions de l’entreprise deviennent

importantes, plus il est difficile pour le centre de remplir ses tâches, étant donné la quantité

d’informations qui remonte vers le siège.

Pour Chandler, la structure multidivisionnelle s’avère plus efficace que la structure

fonctionnelle, à partir d’une certaine diversité d’activités ou d’une certaine taille. Dans cette

nouvelle optique, le siège s’éloigne des activités opérationnelles pour s’intéresser à la

stratégie de la firme dans son ensemble.

Les travaux de Chandler (1962) sur la firme multidivisionnelle ont permis à Perlmutter (1969)

d’entamer les premiers travaux sur les firmes multinationales qui ont révélé une relation entre

les stratégies internationales et l’efficacité d’une organisation. Suivant ce mode de

raisonnement, la structure organisationnelle devient un moyen d’entretenir la stratégie

internationale. C’est ainsi que pour Lawrence et Lorsch (1967), cette structure

organisationnelle est confrontée à deux forces antagonistes : l’intégration2 et la

différenciation3. Dans le contexte international, les firmes doivent se différencier pour

s’adapter aux nouveaux environnements externes et s’intégrer pour répondre à

l’homogénéisation des besoins et préférences des consommateurs (lorsque le consommateur à

travers le monde cherche le même type de produit ou service standardisés).

2 L’intégration est définie comme « le processus qui réalise l’unité de l’effort parmi les nombreux sous-systèmes

dans l’accomplissement de la tâche de l’organisation » (Lawrence et Lorsch, 1967 :4).

3 La différenciation est définie comme « L’état de segmentation du système organisationnel en sous-systèmes,

chacun de ces sous-systèmes tend à développer des caractéristiques particulières liées aux exigences de son

environnement externe » (Lawrence et Lorsch, 1967 :3-4)


15

Tous ces paramètres influencent la structure organisationnelle de la multinationale. Par la

suite, le rôle du siège et sa place dans l’entreprise impliquent une réflexion quant aux rôles

attribués (centralisation, décentralisation, contrôle, coordination, etc.).

1. Les courants théoriques de la multinationale

Doz (2004) identifie deux perspectives majeures examinant les fondements théoriques de la

multinationale : d’abord, la perspective économique, à travers la théorie des coûts de

transactions, ensuite, la perspective managériale, à travers la théorie des compétences et des

ressources. Outre ces deux courants théoriques, Pestre (2013) rajoute la théorie de

contingence.

1.1. La multinationale et les sciences économiques

La relation entre la multinationale et les sciences économiques se manifeste à travers la

théorie des coûts de transactions (Coase, 1937 ; Williamson, 1976). Le principe de cette

théorie stipule que toute transaction économique engendre des coûts préalables à sa

réalisation : coûts liés à la recherche d’information, à la prévention de l’opportunisme des

agents et aux défaillances des marchés. Cette défaillance s’inscrit dans le cas où le marché

échoue dans l’allocation optimale des ressources, des biens et des services, ce qui implique

des coûts de transaction exorbitants. Parmi le type de biens qui risque de provoquer ce genre

de défaillance, l’on cite le produit multi-composant ou le produit à haute technologie

(Mucchieli, 1987). En effet, ce genre de produits nécessite de lourds investissements qui ne

peuvent donner lieu qu’à des contrats à long terme entre fournisseurs et acheteurs. Le bémol

est que ces contrats deviennent imprécis et intraitables, en raison de la complexité évolutive

de cette technologie. Afin de minimiser les coûts, les agents économiques sont amenés à

chercher des arrangements. A cet égard, Williamson (1976) distingue la hiérarchie qui est

dans la plupart des cas, l’entreprise. Cela permet à la firme de réduire ces coûts en

internalisant les échanges et en remplaçant les multiples contrats de court terme par un contrat

à long terme, traduit via une convention ou un arrangement explicite et/ou implicite entre

employés et employeurs.

Dans le même ordre d’idées, Hennart (1991) affirme que les institutions économiques telles

que les marchés et les firmes existent pour organiser la coopération. Cette coopération entre

les individus peut être productive pour deux raisons : d’abord, certaines tâches exigent plus de


16

capacités qui peuvent être fournies par un seul individu. Ensuite, ces tâches ne peuvent être

achevées que par la réunion des coûts, appelés les coûts organisationnels, résultant de la

rationalité limitée et de l’opportunisme. En l’occurrence, Hennart (1991) distingue trois

tâches qui doivent être respectées pour que la coopération soit productive :

Les individus doivent être informés que leur coopération est profitable ;

Les bénéfices doivent être répartis ;

La division des gains de coopération doivent être respectés.

L’accomplissement de ces trois tâches avec le minimum de coûts passe à travers les firmes et

les marchés.

Ce concept de coûts de transactions (ou bien coûts organisationnels) incite Doz (2004) à

expliquer que l’intérêt porté au développement de la firme multinationale, ainsi qu’à son

mode de gouvernance, est le résultat de la défaillance du marché international au sujet de

l’optimisation des ressources internationales et des types de biens produits. Ce point est

examiné par Buckley et Casson (1976)4 en identifiant cinq types de défaillance :

L’absence de marché à terme pour certaines activités interdépendantes,

particulièrement les biens multi-composants. Ce type de produits nécessite des

engagements d’approvisionnement stables à long terme. Il en résulte que le contrôle

et l’organisation s’effectuent en interne ;

L’impossibilité de pratiquer sur le marché une discrimination par les prix. En

revanche, l’internationalisation permet à la firme de pratiquer une discrimination

entre ses nouvelles filiales ;

L’instabilité du pouvoir de négociation sur le marché, en cas de forte concentration.

Par conséquent, l’internalisation du partenaire du marché permet de stabiliser son

pouvoir ;

L’incapacité du marché à transmettre l’information complète sur la nature et la qualité

du bien intermédiaire. Le meilleur moyen, pour la firme, d’assurer un débouché à son

produit est, alors, d’assumer le risque de l’acheteur, en l’internalisant au sein de son

organisation ;

4 Cité dans Mucchielli (1987).


17

L’existence de fortes taxations sur la vente du produit intermédiaire. Lorsque l’état

intervient sur le marché pour taxer le produit vendu, la multinationale est tentée de

contourner cet effet en internalisant le marché.

Tel que l’explique Mucchielli (1987), le commerce international de biens intermédiaires est

en croissance tout au long du vingtième siècle. Dans la mesure où les produits sont devenus

plus complexes, les échanges se sont progressivement internalisés et les transactions

internationales de produits intermédiaires intensifs en technologie ont dominé celles de

produits intermédiaires composés de matière première. Cependant, la montée d’un tel échange

n’a pas été suivie par une organisation appropriée des marchés internationaux : « C’est donc

la multinationalisation des firmes et des secteurs hautement technologiques qui a primé sur

les secteurs intensifs en matières premières et sur les firmes transformatrices des produits

bruts, dont l’internalisation dans l’alimentation, le pétrole, cuivre, etc, avait marqué le début

du vingtième siècle » (Mucchielli, 1987 : 89). Par conséquent, les transferts internationaux de

technologie s’effectuent au sein de la multinationale tant que la diffusion externe de sa

technologie ne permet pas à la firme de profiter de ses inventions et connaissances.

Cette perspective économique adopte une vision « outside-in » (Doz, 2004) où l’action

managériale est optionnelle. C’est plutôt l’industrie qui détermine la performance, au sens de

Porter (1980), ce qui implique que les comportements peuvent être ignorés et l’observation de

la structure industrielle permettra de comprendre la performance. Le management de la

multinationale doit refléter le rôle joué en matière de création de valeur dans l’économie

internationale ; les dirigeants doivent alors permettre à leurs firmes d’améliorer leur rôle

économique. La firme multinationale apparaît, ainsi, comme un moyen de remédier à la

défaillance du marché international dans le processus de globalisation qui a commencé par les

entreprises coloniales (mécanismes de partage de risques entre les entrepreneurs et les

gouvernements). Elle émerge pour accéder aux ressources rares et contrôler leur utilisation

sur le plan international, trouver de nouveaux clients, contrôler le transfert des droits de

propriété et finalement, profiter d’un prix avantageux sur le coût de la main d’œuvre et de

l’énergie. En cherchant de nouvelles ressources et de nouveaux marchés, la multinationale

procède au transfert de l’innovation, de la technologie, du savoir en marketing ou en

logistique, vers les nouveaux marchés et instaure, ainsi, progressivement, le processus

d’internationalisation.


18

Ce concept de transfert a été, également, mis en évidence par Gupta et Govindarajan (1991)

qui ont présenté la multinationale comme un contexte intéressant pour l’étude des transactions

entre les filiales dans la mesure où elle se caractérise par une circulation de flux de capitaux,

de produits et de connaissances. Modéliser la multinationale comme un réseau de transaction

permet de préciser les contextes stratégiques en fonction desquels les différentes filiales

peuvent différer. Par la suite, pour chaque type de transaction (flux de capitaux, de produits,

et de connaissances), les filiales peuvent différer en fonction de leur engagement dans ces

opérations, du volume dégagé, ainsi que de la direction de ces transactions (émetteurs ou

fournisseurs de connaissances, de produits ou de capitaux).

Cette réflexion a permis à Doz (2004) de conclure que la propriété commune et la hiérarchie

intégrée fournissent un meilleur moyen pour accéder aux matériaux et aux autres facteurs de

production, en vue de trouver et de servir de nouveaux clients. Ceci constitue, en outre, un

meilleur procédé pour transférer à l’international les innovations et les compétences.

1.2. La multinationale et la perspective managériale

La relation entre la multinationale et le management est exprimée à travers la théorie des

compétences et ressources (Penrose, 1959 ; Doz, 2004). Cette perspective se fonde sur

l’importance des ressources pour la firme, le style managérial et la conduite vers la croissance

bien plus que sur la défaillance du marché. Par conséquent, les entrepreneurs cherchent des

marchés, découvrent les situations de création de valeur et mobilisent les ressources et

compétences spécifiques à la firme pour les exploiter. Dans cette perspective, c’est le

dirigeant de la firme qui représente le centre d’intérêt.

D’après Mucchielli (1987), le rôle des managers dans les multinationales est d’une grande

importance. Il apparaît dans plusieurs domaines comme celui de la décision à

s’internationaliser (expansion), c’est-à-dire, le développement des filiales étrangères. Trois

facteurs influencent la volonté des managers à s’internationaliser : leur évaluation du risque,

la croissance des marchés étrangers et leur volonté à poursuivre une politique d’expansion

pour leurs entreprises. Les premières entreprises qui s’implantent à l’étranger sont souvent

dirigées par des mangers aimant le risque car l’environnement hôte est moins connu que le

marché national. Concernant les marchés étrangers, leur croissance peut apparaître en

parallèle avec celle de la firme qui sera tentée par la conquête de nouveaux marchés externes.

Ceci peut se concrétiser soit à travers le rachat, soit à travers la construction d’usines


19

étrangères. Il en résulte que des marchés peuvent sembler proches ou éloignés en fonction de

critères liés à la connaissance antérieure, ainsi qu’à l’appréciation subjective des dirigeants.

Plus les marchés étrangers sont proches et connus, plus les activités de la firme sont faciles à

mettre en place. En revanche, pour changer ses habitudes, la firme subit un risque prononcé

chez les dirigeants.

C’est une perspective « inside-out » qui s’oppose à la perspective économique sur deux

concepts majeurs. D’abord, le caractère turbulent de l’environnement, qui ne permet pas aux

concurrents de se précipiter vers les mêmes industries, malgré leur caractère attractif. Cela

s’explique par le fait de ne pas posséder les mêmes ressources, ce qui induit une inégalité par

rapport aux offres qui se présentent à elles. Ensuite, l’on ne peut ignorer les caractéristiques

de l’avantage concurrentiel dont la perspective économique présente la nature (coûts, volume,

qualité,…) mais ne précise pas la durabilité.

D’après Denis (2000), l’application de l’approche par les ressources sur les multinationales

est intéressante, notamment au sujet de la diversification. En effet, le profil des ressources de

la firme influence la direction de la diversification puisque les ressources stratégiques de

l’entreprise sont considérées comme étant les seules à être efficaces. Par la suite, de nouvelles

fonctions sont attribuées aux sièges et aux sociétés-mères qui doivent bien veiller sur le

portefeuille de ressources et compétences afin de supporter les activités des filiales. Elles

doivent, également, développer plusieurs capacités afin d’assurer une gestion convenable des

ressources et compétences telles que les capacités d’apprentissage (ressources et compétences

émergées à partir d’anciennes expériences), capacités d’innovation (naissances de nouvelles

ressources) et capacités de diversification.

1.3. La multinationale et la théorie de contingence

La théorie de contingence – développée, essentiellement, à travers les travaux de Lawrence et

Lorsch (1967) - est considérée parmi les paradigmes dominants dans la littérature relative aux

multinationales. Le postulat de cette théorie est que le management des entreprises implique

l’élaboration de comportements différenciés pour s’adapter à l’environnement. C’est ainsi que

la structure des multinationales est contingente aux attributs de l’environnent puisque les

dirigeants construisent la structure organisationnelle et le système de management adéquat.


20

Cette perspective présente la multinationale suivant un ensemble de variables quantifiables, à

savoir, la taille, l’histoire, l’identité et la nationalité des actionnaires, l’étendue des opérations

internationales, la taille et l’âge des filiales, le degré de développement du pays d’accueil ou

encore, la nature de l’industrie (Pestre, 2013).

Les interrogations de la théorie de contingence soulèvent plusieurs questions sous-jacentes

par rapport au choix de la structure de la multinationale. Ceci implique :

le rôle du siège et le degré de centralisation ;

l’autonomie affiliée à la filiale ;

le degré de formalisation.

A cet égard, Pestre (2013) reprend la critique de Child (1997) au sujet du caractère

déterministe et contextuel de la théorie de contingence dans la mesure où elle néglige la

discrétion managériale et les choix stratégiques des dirigeants.

2. Les modes d’entrée

Sharma et Erramilli (2004) définissent le mode d’entrée comme « un accord structurel qui

permet à une entreprise de mettre en œuvre sa stratégie de diversification dans un pays hôte,

par des opérations marketing, de production, ou bien par l’association d’autres formes ». Les

travaux de Anderson et Gatignon (1986), Hill et Jones (1998), Pan et Tse (2000), Sharma et

Erramilli (2004) et Canabal et White III (2008) font ressortir cinq modes d’entrée principaux

qui accompagnent l’introduction de la multinationale dans de nouveaux marchés hôtes :

l’export, la licence, la franchise, la joint-venture et les filiales totalement possédées.

2.1. L’export

Plusieurs multinationales commencent leur expansion internationale à travers des activités

d’export pour adopter, plus tard, d’autres méthodes d’introduction dans les marchés étrangers.

L’exportation, suivant Hill et Jones (1998), offre deux avantages : d’abord, elle évite les coûts

liés à la mise en place des opérations de fabrications dans le pays d’accueil qui sont souvent

considérables. Ensuite, elle permet de réaliser des économies d’échelles5. Cependant, elle

5 Economies d’échelles : baisse du coût unitaire d’un produit lorsque la firme augmente sa quantité de

production (Hill et Jones, 1998).


21

présente, également, quelques inconvénients : l’exportation via le pays d’origine peut ne pas

être appropriée, si la fabrication du produit est moins coûteuse à l’étranger. De plus, les coûts

de transport peuvent rendre l’exportation peu rentable, notamment dans le cas des produits

lourds. Il en est de même pour les tarifs douaniers instaurés dans les pays d’accueil qui

peuvent affecter, significativement, la rentabilité de l’exportation.

Par conséquent, Pan et Tse (2000) proposent l’export aux firmes multinationales qui ont des

difficultés par rapport à l’adaptation aux différences politiques et culturelles du marché

étranger.

2.2. La License

« La licence internationale est un arrangement par lequel une entreprise étrangère permet

d’acquérir les droits de produire le produit d’une compagnie, dans le pays concerné, en

contre partie de frais négociés (paiements de redevances sur le nombre d’unités vendues) »

(Hill et Jones, 1998 : 287). La License fournit, ainsi, la majeure partie du capital nécessaire

pour démarrer les opérations à l’échelle internationale. L’avantage est que la multinationale

ne supporte pas les coûts de développement et les risques liés à l’ouverture des marchés

étrangers. Par la suite, elle intéresse souvent les multinationales qui maquent de ressources

pour se développer à l’échelle internationale. Néanmoins, trois inconvénients sont à signaler :

La licence ne permet pas à la multinationale de contrôler le processus de fabrication ;

Elle ne lui permet pas de coordonner sa stratégie ;

La licence accroît le risque pour la multinationale de perdre son savoir-faire (pour la

plupart des multinationales, le savoir-faire constitue leur principal avantage

concurrentiel dont elles essayent toujours de maintenir le contrôle).

Afin de se protéger contre ces risques, la multinationale peut intégrer des clauses dans la

licence protégeant ses droits de propriété intellectuelle (le partenaire étranger ne peut

exploiter le savoir-faire que sous la licence de la multinationale).

2.3. La franchise

« La franchise est une forme spécialisée de licence dans laquelle le franchiseur ne vend pas

uniquement une propriété intangible au franchisé, mais insiste également à ce que le

franchisé accepte de s’aligner à des règles strictes qui gouvernent l’activité » (Hill et Jones,

1998, 288).


22

Les avantages de la franchise convergent vers ceux de la licence dans la mesure où le

franchiseur ne supporte pas les coûts et les risques liés à la pénétration d’un nouveau marché

qui incombent, généralement, au franchisé. Le principal inconvénient se traduit par la qualité

du contrôle. En effet, l’essence de l’arrangement par la franchise est l’association du nom de

la multinationale à la qualité du produit offert aux consommateurs du pays hôte. Par la suite,

la distance géographique qui existe entre la société-mère et ses filiales franchisées à travers le

monde peut compliquer le processus de contrôle, ce qui fait diverger la qualité offerte dans le

pays hôte de celle dans le pays d’origine. En conséquence, cette mauvaise qualité peut

affecter la réputation de la firme à l’échelle internationale.

En vue de remédier à ce problème, la multinationale a la possibilité d’opter pour d’autres

formes d’entrées telles que la possession totale d’une filiale à l’étranger ou encore, la joint-

venture.

2.4. La joint-venture

La joint-venture, traduite en français, par la « coentreprise internationale » est définie par

Abdellatif (2009) comme « une entité juridiquement indépendante créée et gérée

conjointement par deux ou plusieurs entreprises dont au moins une possède son siège social

hors du pays d’implantation ». La forme la plus fréquente est la 50 /50 joint-venture à travers

laquelle chaque partie s’accapare 50 % du capital et un groupe de dirigeants appartenant aux

deux entreprises partagent les opérations de contrôle. Certaines firmes optent pour les joint-

ventures avec une majorité actionnariale pour un contrôle plus efficace.

A cet égard, Hill et Jones (1998) distinguent plusieurs avantages et inconvénients liés à la

coentreprise. D’une part, elle permet à la multinationale de bénéficier du savoir-faire local de

son partenaire, la langue, ainsi que le système politique. Elle permet, en outre, de partager les

coûts du développement et le risque avec ce même partenaire. De plus, dans certains pays, le

système politique impose la joint-venture comme unique mode d’entrée. Cependant, comme

c’est le cas pour la License, la multinationale risque de perdre son savoir-faire au profit du

partenaire hôte.

Dans ce sens, Abdellatif (2009) constate que la joint-venture permet de créer, développer et

maintenir un avantage compétitif sur des marchés étrangers difficilement maîtrisables par un

investisseur international et que cette forme est très appréciable par les gouvernements hôtes


23

qui bénéficient d’une part, du transfert de savoir-faire managérial et technologique et

exercent, d’autre part, un contrôle de l’investissement étranger par le biais du partenaire local.

2.5. La filiale totalement possédée

Une filiale totalement possédée est une filiale dans laquelle la multinationale détient 100 % de

son capital. A cet égard, Pan et Tse (2000), ainsi que Richet (2002), distinguent deux

situations qui caractérisent cet investissement direct : l’acquisition d’entreprises existantes

(brownfield), d’une part, et le lancement d’un investissement direct avec la création

d’entreprises entièrement contrôlées (greenfields), d’autre part.

Dans le cas du brownfield, Richet (2002) précise qu’il est rare que les actifs nouvellement

contrôlés permettent l’atteinte des objectifs fixés par l’investisseur. Ce dernier est amené alors

à restructurer une partie de l’entreprise acquise. En revanche, la création de greenfields réalise

une économie sur les coûts de transactions en transposant directement et rapidement la

technologie, les lignes de production, et le savoir-faire managérial. Par conséquent, ce mode

d’investissement permet la création d’emplois, ce qui n’est pas le cas pour les acquisitions qui

favorisent généralement le licenciement.

Tableau 1. Coûts-Avantages des modes d’investissements directs

Source : Richet (2002 : 240)

Acquisitions

Avantages Coûts

rachat d’une firme existante à un prix sous-

évalué et avec un fort potentiel de valorisation

d’une partie des actifs.

Accès aux réseaux d’approvisionnement et de

distribution aux compétences techniques.

Intégration dans la stratégie globale de la firme.

Alignement rapide de la gamme de production

Coûts de transaction élevés.

Coûts élevés de restructuration de certains actifs.

Confrontation et négociation avec une coalition

interne à la firme (managers, salariés,

municipalités, banques locales).

Coûts additionnels de la mise à niveau pour

atteindre la taille critique conduisant à réaliser

des investissements de type brownfield.

Greenfield

Avantages Coûts

Construction d’une nouvelle unité de production

sur la base de la technologie possédée par

l’entreprise s’intégrant parfaitement au potentiel

de croissance de la firme dans le pays hôte.

Faible niveau ou absence de coalition interne.

L’entreprise paie le vrai prix de l’acquisition.

Difficulté d’attirer la main d’œuvre qualifiée

soumise à des conditions de travail plus difficile ;

important turn over de la main d’œuvre. Coûts

élevés de création d’un réseau

d’approvisionnement.


24

De leur côté, Hill et Jones (1998) identifient trois avantages attribués aux filiales totalement

possédées :

Lorsque l’avantage concurrentiel d’une multinationale est basé sur le contrôle de ses

compétences technologiques, ce mode d’entrée est alors privilégié puisqu’il réduit le

risque de perdre ce contrôle (cas des firmes high-tech) ;

Une filiale totalement possédée permet à la multinationale un contrôle étroit sur

toutes les opérations réalisées dans plusieurs pays nécessitant une coordination

stratégique internationale (tirer les profits d’un pays pour faire face à la concurrence

dans un autre) ;

Ce mode d’entrée représente la meilleure opportunité pour réaliser des économies

d’échelles, qui découlent de la production d’un produit à partir d’un nombre limité

d’unités de fabrication.

Quant au principal inconvénient lié aux filiales totalement possédées, il s’agit du coût élevé

pour pénétrer le marché étranger. La multinationale doit supporter tous les coûts et risques

liés à la mise en place des opérations à l’étranger, ce qui n’est pas le cas pour la coentreprise

où les coûts et risques sont partagés (le licencié supportent la majorité des coûts). Ce mode

d’entrée entraîne, en outre, d’autres problèmes liés à la divergence culturelle entre le pays

hôte et le pays d’origine.

Tableau 2 .Avantages et inconvénients des différents modes d’entrées

Traduction de Hill et Jones (1998 : 292)

Mode d’entrée Avantages Inconvénients

Export Capacité à réaliser des économies

d’échelles

Coûts de transport importants,

barrières douanières et problèmes

avec les agents locaux en marketing

Licence Faibles coûts et risques Incapacité de réaliser des économies

d’échelle, faible coordination

internationale et faible contrôle de la

technologie.

Franchise Faibles coûts et risques Incapacité de réaliser une

coordination internationale et faible

contrôle de qualité.

Joint-venture Accès au savoir-faire du partenaire

hôte, partager les coûts et risques et

une dépendance politique.

Incapacité de réaliser une

coordination internationale,

incapacité de réaliser des économies

d’échelle et faible contrôle sur la

technologie

Filiales

totalement

possédées

Protection de la technologie,

coordination internationale et

réalisation d’économies d’échelles.

Coûts et risques importants


25

3. Les stratégies des multinationales

Milliot (2005) définit la mondialisation comme étant « un mouvement qui, engendrant le

décloisonnement des marchés et soulignant l’interdépendance des acteurs, facilite la

coordination et/ou l’intégration des opérations industrielles et commerciales au-delà des

frontières nationales. Cette dynamique, qui change la nature même de certaines activités,

n’impose pas de réponse stratégique unique et déterminée ».

En réalité, le processus de globalisation ou d’internationalisation permet à la firme d’accroître

sa rentabilité. D’abord, à travers l’expansion de son marché (vente des produits et services à

l’étranger, exploitation des compétences qui lui permettent de se différencier), ensuite, à

travers la réalisation des économies d’échelles et enfin, à travers les implantations

économiques6.

Quant à Hill et Jones (1998), ils affirment que les multinationales font face à deux principales

pressions concurrentielles : la pression des coûts et la pression de réactivité locale.

Concernant la pression des coûts, la firme doit essayer de réduire ses coûts unitaires. C’est

ainsi qu’une multinationale industrielle qui produit en masse des articles standards doit

choisir une localisation optimale dans le monde pour réaliser des économies d’échelle et doit

sous-traiter certaines fonctions auprès d’une filiale étrangère. De même, une banque

internationale déplace certaines fonctions du back office comme l’informatique ou le

développement des logiciels vers des pays où les salaires sont bas. Cette pression est

importante dans les secteurs à produits standardisés où le prix est l’arme principale et dans les

industries où les concurrents sont implantés dans des pays appelés « low-cost ».

Pour ce qui est de la pression pour une réactivité locale, elle émerge suite aux différences

liées à la préférence du consommateur, les pratiques industrielles, les chaînes de distribution

et les demandes spécifiques aux pays hôtes. Répondre à la réactivité locale implique la

différenciation des produits de la multinationale, ainsi que sa stratégie commerciale d’un pays

à un autre.

L’analyse de Hill et Jones (1998), basée sur le principe de la pression en matière de réduction

des coûts et la pression en matière de réactivité locale, a permis l’identification de quatre

6 Les implantations économiques sont des profits réalisés par l’amélioration de l’activité dans un emplacement

optimal appelé généralement : low-cost (Hill et Jones, 1998).


26

stratégies7 internationales majeures : la stratégie internationale, la stratégie multidomestique,

la stratégie transnationale et la stratégie globale.

3.1. La stratégie internationale

Pour Hill et Jones (1998), les multinationales qui adoptent cette démarche vendent des

produits en réponse à un besoin mondial et ne sont pas confrontées à un concurrent

significatif (situation de monopole), ce qui engendre une faible pression de réduction des

coûts.

De leur côté, Kiel, Hendry et Nicholson (2006) affirment que les firmes poursuivant cette

stratégie centralisent les fonctions principales telles que le marketing et la R&D mais

délèguent les autres opérations aux filiales. Cette stratégie implique la mise en place des

activités de création de valeur dans plusieurs marchés internationaux et sa réussite dépend,

généralement, de la pression de réactivité locale, qui doit être faible.

Quant à Milliot (2005), il relie, également, l’adoption de cette stratégie à une concentration de

la prise de décision et une faible coordination des activités menées à l’international. Les

filiales sont fortement dépendantes de la société-mère, généralement implantée dans le pays

d’origine où la majorité de ses activités sont concentrées. Cette stratégie se caractérise, en

outre, par une faible adaptation des produits sur les marchés étrangers. En effet, ces marchés

sont considérés comme des opportunités commerciales, le processus d’internationalisation

s’exécute à travers la cession de brevets, la concession de License ou l’exportation des

produits fabriqués dans le pays d’origine.

A cet égard, Milliot (2005) associe l’adoption de cette stratégie à un profil managérial

ethnocentrique. Perlmutter (1969) définit cet ethnocentrisme comme « une attitude

traduisant la supériorité des membres (cadres, personnel, dirigeants,…) de la société mère

par rapport à ceux de la filiale étrangère ». Ils se croient plus dignes de confiance et

imposent leurs connaissances aux membres de la filiale étrangère, ce qui engendre les

résultats suivants :

7 Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être

présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (Strategor, 1997 : 9).


27

Une forte autorité au niveau du siège ;

Le contrôle et l’évaluation sont traduits par des standards définis au niveau de la

société-mère ;

Les incitations et les sanctions sont élevées au niveau de la société-mère et

faibles au niveau de la filiale ;

La communication est caractérisée par un volume important d’ordres, de

commandes et de consignes destinés à la filiale étrangère ;

Les postes-clés à travers le monde sont détenus par un personnel recruté et formé

dans le pays d’origine.

A travers ce profil, l’on constate que les valeurs et les intérêts de la filiale sont ancrés dans

ceux de la société mère et que ses dirigeants doivent être capables de répliquer les politiques

commerciales et industrielles sur les différents marchés locaux.

3.2. La stratégie multidomestique

Dans ce cadre, Kiel, Hendry et Nicholson (2006) préconisent une focalisation de la firme sur

la réactivité locale, ainsi que le transfert de compétences et des produits vers les marchés

étrangers. Cette stratégie se caractérise par un éparpillement du pouvoir décisionnel et un

faible niveau de coordination entre les activités menées à l’étranger, sans s’intéresser trop au

marché d’origine pour rapprocher les marchés étrangers. La multinationale cherche à

répondre aux besoins spécifiques de chaque marché local ciblé, induisant une forte adaptation

des produits.

A ce niveau, Hill et Jones (1998) affirment que cette adaptation limite le pouvoir de la

multinationale à réduire ses coûts comme c’est le cas pour les produits standardisés à vente

massive. Cette stratégie est bénéfique pour la firme dans la mesure où la valeur ajoutée

traduite par la personnalisation des produits est suivie par la croissance des prix de vente ou

encore, par une forte demande sur le marché étranger, permettant à la firme de réduire ses

coûts par l’atteinte des économies d’échelles.

Par ailleurs, Milliot (2005) associe l’usage de cette stratégie à un mode d’entrée basé sur

l’investissement direct et la concession de licence, combiné à un profil managérial

polycentrique. L’investissement direct peut s’exercer à travers des filiales totalement acquises

(capital détenu entièrement par la multinationale) et ce, soit par le développement d’une


28

nouvelle unité dans le pays d’accueil, soit par l’acquisition d’une firme déjà existante sur le

marché hôte et l’utiliser pour promouvoir les produits de la multinationale.

D’après Perlmutter (1969), les firmes polycentriques reconnaissent la différence culturelle

entre le pays d’origine et celle du pays hôte qui est, généralement, difficile à appréhender.

Les cadres dirigeants au niveau du siège ont la conviction que le groupe multinational peut

être géré comme un ensemble (siège et filiales) à partir d’un bon contrôle financier. La firme

polycentrique est un groupe connecté avec des filiales quasi-indépendantes (centres de profit).

Elle emploie des cadres dirigeants locaux (issus du pays hôte), bénéficiant d’une confiance

importante de la part de la société-mère et maîtrisant le travail dans le pays hôte : « Les cadres

dirigeants du siège sont aptes à dire : Laissons les romains faire à leur manière. Réellement,

nous ne comprenons pas ce qui se passe là-bas, mais nous leur donnons confiance. Tant

qu’ils dégagent un profit, nous voulons rester sur le fond » (Perlmutter, 1969 : 13). Ces

derniers affirment qu’en raison de la différence qui règne entre les gens dans chaque pays, les

indicateurs de performance, les incitations et les méthodes de formation doivent, également,

être différents : « De leur côté, les managers locaux des filiales étrangères sont aptes à dire :

Les sièges ne comprendront jamais notre peuple, nos besoins de consommations, nos lois, nos

distributions,… » (Perlmutter, 1969 :13).

En fait, le profil polycentrique révèle quelques réalités dans la mesure où aucun dirigeant

local ne peut espérer détenir un poste-clé dans la société-mère. Il en découle les implications

suivantes :

Une organisation variée et indépendante ;

Une autorité relativement faible au niveau des sièges ;

Les politiques d’incitation et de sanction varient entre le siège et la filiale ;

L’information circule peu entre les filiales ;

La filiale étrangère impose sa propre identité ;

Les cadres-clés de la filiale étrangère sont recrutés au niveau du pays hôte.

3.3. La stratégie transnationale

Abordée de manière approfondie à travers les travaux de Bartlett et Ghoshal (1989) et Bartlett

et Ghoshal (1992), cette stratégie est adoptée lorsque la pression pour la réduction des coûts et

la réactivité locale est élevée. Pour cette raison, les multinationales doivent réaliser des


29

économies d’implantations, des économies d’échelles et transférer leurs compétences

spécifiques. L’objectif est de développer un modèle qui permet la réduction des coûts et la

différenciation des produits, à travers les marchés internationaux.

D’après Kiel, Hendry et Nicholson (2006), cette stratégie se caractérise par un mix de

décentralisation de la décision au niveau de la filiale et de centralisation au niveau de la

société-mère. En effet, la stratégie transnationale tend à réunir les privilèges de la

standardisation pour les activités, en amont, de la chaîne de valeur (vision stratégique,

économie d’échelle, etc.) et de l’adaptation pour les activités, en aval.

Selon Milliot (2005), la mise en œuvre d’une telle stratégie exige la réunion de trois modalités

génériques d’internationalisation, à savoir, les investissements directs à l’étranger (filiale de

production, distribution,…), les concessions à durée limitée (crédit-bail, franchise,..) et les

ventes fermes (exportation, cessions de brevets,..). Les investissements directs permettent la

répartition des opérations qui nécessitent moins d’intégration tandis que les contrats de sous-

traitance, les licences et les brevets évitent à la multinationale des investissements lourds. De

leur côté, les exportations sont une méthode basique pour mettre en œuvre cette stratégie et

intégrer les opérations dispersées géographiquement.

De ce fait, Milliot (2005) associe cette stratégie à un profil managérial géocentrique. A travers

cette attitude, Prelmutter (1969) affirme que les dirigeants de la multinationale ne

subordonnent pas la supériorité à la nationalité (comme c’est le cas dans le profil

ethnocentrique). Ils cherchent les meilleurs pour les nommer afin de résoudre tous les

problèmes partout dans le monde, tout en respectant les spécificités culturelles. L’objectif du

géocentrisme est de développer une approche internationale, à la fois, au sein de la société-

mère et de la filiale. Dans cette optique, les filiales ne sont plus des satellites ou des entités

indépendantes mais une partie d’un ensemble qui se concentre sur les objectifs internationaux

aussi bien que sur les objectifs locaux de chaque filiale installée dans le pays hôte. Enfin, le

géocentrisme s’exprime à travers le produit et la distance géographique : « La question posée

par la société mère et la filiale : Où dans le monde, on ira trouver de l’argent, construire nos

usines, développer nos R&D, trouver et lancer de nouvelles idées afin de servir nos

consommateurs et nos clients potentiels » (Perlmutter, 1969 : 13).


30

Ce profil managérial exige un système de rémunération pour les filiales permettant de les

motiver en vue de les inciter à atteindre les objectifs internationaux et non seulement, les

objectifs multidomestiques. Il en résulte les conséquences organisationnelles suivantes :

L’autorité et la prise de décision appellent à une collaboration entre la société mère

et la filiale ;

Le contrôle et l’évaluation se fondent sur des normes, à la fois, internationales et

locales ;

Les pratiques d’incitations et de sanctions se manifestent à travers des systèmes de

rémunération qui cherchent à atteindre les objectifs internationaux et locaux ;

La communication est bien structurée entre les filiales et le siège ;

L’identité cherche à faire concorder l’intérêt local avec l’intérêt international;

Le recrutement et la nomination visent à choisir les meilleurs pour les nommer dans les postes

clés partout dans le monde.

3.4. La stratégie globale

Les multinationales qui poursuivent cette stratégie se concentrent sur la croissance de la

rentabilité à travers les économies d’implantation et les économies d’échelles. Le principe est

de poursuivre une stratégie low-cost à une échelle internationale (Hill et Jones, 1998).

Selon Kiel, Hendry et Nicholson (2006), les multinationales poursuivant cette stratégie,

n’adaptent pas leurs produits ou leurs stratégies commerciales aux marchés hôtes. Elle est

utilisée dans le cas d’une faible pression appelant à l’intégration internationale, à la réduction

des coûts et à la réactivité locale. Elle concerne principalement les produits industriels, et se

caractérise par une concentration de la prise de décision au niveau du siège afin de

coordonner les activités réparties géographiquement.

L’essence de cette stratégie est l’homogénéité de la demande mondiale qui permet l’adoption

d’un marketing mix standardisé. Les modalités d’internationalisation identifiées par Milliot

(2005) sont l’investissement direct dans les pays hôtes retenus et l’exportation. Il associe cette

stratégie avec un profil managérial holicentrique, dans lequel, les indicateurs de performance

sont identiques à travers le monde. Par la suite, le siège a la possibilité de superviser les

opérations dispersées à l’international et interdépendantes. Cette concentration décisionnelle

peut être entre les mains de membres qui ne sont pas issus du pays d’origine de la


31

multinationale (La nomination des hauts responsables est en fonction des compétences les

plus adaptées).

4. Rôle du siège dans la multinationale

Les travaux de Goold et Campbell (1987) constituent un support intéressant pour la mise en

évidence du rôle du siège. Nous allons nous appuyer sur la synthèse de Denis (2000) afin de

tenter de mettre en lumière les principaux apports sur le fonctionnement du siège dans la

firme multinationale.

4.1. Implication du centre dans la formulation de la stratégie

Le siège s’implique dans la stratégie par :

La définition de la structure organisationnelle8 : à travers l’ajustement des niveaux de

responsabilité, l’autonomie et l’interdépendance des domaines d’activité ;

L’élaboration et la validation des plans stratégiques9 et budgets ;

La gestion des relations entre les activités et les unités, la définition des prix de

cession, le partage des ressources et le transfert d’expérience ;

L’allocation des ressources à travers le degré d’autonomie accordée aux unités,

l’approbation des budgets et la validation des investissements.

4.2. L’implication du siège dans le contrôle

Goold et Campell (1987) ont identifié 3 dimensions principales permettant aux sièges

d’exercer le contrôle qu’il convient de citer :

La définition des objectifs :

Il s’agit de préciser le caractère quantitatif ou qualitatif, financier ou opérationnel des

objectifs définis.

8 La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque

unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités (Strategor, 1997 : 253) . 9 La planification de l’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation

voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté (Strategor,

1997 : 378).


32

Le suivi des résultats :

Le suivi concerne la définition de la procédure de remontée de l’information et les éléments

qui constituent le reporting.

Les pressions et incitations :

Le siège définit la politique de rémunération, de promotion ainsi que les critères objectifs et

subjectifs sur lesquelles elle se fonde.

4.3. Typologie de sièges

La taxonomie réalisée par Goold et Campbell (1987) sur les groupes britanniques a révélé

l’existence de trois types de management pratiqués par le siège : le type « planification

stratégique », le type « contrôle stratégique » et le type « contrôle financier ».

4.3.1. Le type « planification stratégique »

Les sièges qui suivent ce style de management sont souvent de grande taille, réunissant les

services fonctionnels importants. Ils s’impliquent dans la définition des stratégies pour les

domaines d’activités qui sont dotés de fonctions telles que le marketing, la R&D ou encore, la

gestion des ressources humaines. La planification stratégique, ainsi que les décisions

d’investissement, sont du ressort du siège et les stratégies des domaines d’activités sont

formulées à long terme. Les objectifs portent sur des indicateurs qualitatifs et financiers tandis

que les incitations sont tributaires du résultat de tout le groupe (et non pas uniquement, de

celui du domaine d’activité).

4.3.2. Le type « contrôle stratégique »

Pour les sièges de type « contrôle stratégique », nous assistons à une décentralisation de la

formulation des stratégies au niveau des domaines d’activité. L’élaboration et la validation

des plans stratégiques demeurent du ressort du siège qui intervient pour induire certaines

recommandations ou orientations afin d’aider les filiales. A cet égard, le siège se fonde sur la

planification stratégique, ainsi que sur la budgétisation afin d’évaluer les décisions et les

réflexions développées par les unités.

Le contrôle suit un équilibre entre les objectifs financiers et les objectifs stratégiques qui

doivent être mentionnés dans la planification. Les incitations, évaluations et promotions sont


33

tributaires de l’atteinte des objectifs fixés et les dirigeants des filiales doivent, tout d’abord,

s’investir dans le développement de leurs activités avant celles du groupe dans son ensemble.

4.3.3. Le type « contrôle financier »

Dans ce contexte, le siège procède à une décentralisation totale au niveau des domaines

d’activités. Il est de taille réduite et se focalise sur les fonctions de contrôle. Les filiales

agissent comme étant des firmes indépendantes. Elles sont appelées à développer leurs plans

en fonction des standards définis par le siège, généralement, en fonction de la performance

financière.

En fait, le contrôle effectué par le siège se concentre sur l’atteinte des objectifs financiers

définis. Les résultats financiers sont, ainsi, surveillés de manière précise par le siège, avec une

pression continue sur les filiales qui ne sont pas en ligne avec leurs modèles d’allocation de

ressources.

Les incitations et récompenses dépendent du respect des budgets tandis que les sanctions se

traduisent, en général, par le remplacement des dirigeants. Ces derniers se concentrent

exclusivement sur l’intérêt de leurs unités et le processus de contrôle se concentre en priorité

sur l’atteinte de l’objectif financier.

Suivant Denis (2000), le style « planification stratégique » correspond à la gestion des

domaines d’activités confrontés à des investissements importants, risqués et engageant le

groupe à long terme. Ceci justifie la grande taille du siège et la présence de niveaux

d’expertise qualifiés. Le style « contrôle financier » vise à impliquer, de manière individuelle,

les dirigeants des filiales et encourage la rentabilité à court terme des investissements peu

risqués, ayant des retours sur investissements rapides. Le style « contrôle stratégique » est un

équilibre entre les deux.

5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège

Après avoir présenté dans la première section, globalement, les styles de management

pratiqués par les sièges, nous allons tenter, dans cette partie, d’accéder plus aux détails en

identifiant les mécanismes de contrôle et de coordination, permettant aux sociétés-mères de

surveiller et de gérer les activités de leurs filiales.


34

5.1. Le contrôle des filiales

La définition du contrôle la plus fréquente en management est attribuée à Anthnoy qui

présente le contrôle comme « le processus par lequel les managers s’assurent que les

ressources soient obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans

l’accomplissement des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965 : 17).

L’examen de la littérature en management international nous permet de distinguer trois types

principaux de contrôle pratiqués par les sociétés-mères pour surveiller leurs filiales : le

contrôle bureaucratique, le contrôle culturel et le contrôle par résultats.

5.1.1. Le contrôle bureaucratique

D’après Jaeger (1983), le contrôle bureaucratique consiste à utiliser un ensemble explicite et

limité de normes et de règles qui tracent le comportement souhaité. Suivant ce raisonnement,

un individu qui veut devenir membre d’une organisation bureaucratique doit accepter la

légitimité de l’autorité organisationnelle et doit apprendre ces règles et normes de manière à

pouvoir les poursuivre. Ce contrôle peut être exercé soit personnellement par un dirigeant ou

un superviseur, soit à travers les règles et normes.

Pour Baliga et Jaeger (1984), le système de contrôle bureaucratique engendre plusieurs

implications pour la sélection, la formation et la surveillance des membres. La personne à

trouver doit se doter des compétences techniques exigées qui lui permettent d’accepter

l’autorité organisationnelle et d’apprendre les normes et règles de l’organisation. La

surveillance, dans le cadre de ce système, est le résultat d’une comparaison entre le

comportement individuel et l’ensemble des standards et normes qui définissent les incitations

et sanctions à appliquer.

Pour Ouchi (1979), le contrôle bureaucratique implique une surveillance directe et

personnelle par les supérieurs hiérarchiques vis-à-vis de leurs subordonnés. Les informations

nécessaires à l’accomplissement des tâches sont mentionnées soit dans les procédures et

règles, soit à travers les normes prédéfinies. Ces règles sont des standards arbitraires sur

lesquels une comparaison sera faite. Elles peuvent se manifester, à titre d’exemple, à travers

des budgets ou des coûts standards. Afin de pouvoir les utiliser, le dirigeant doit observer la

performance actuelle, lui assigner une valeur, puis comparer cette performance aux normes

afin d’en estimer la satisfaction.


35

L’application du contrôle bureaucratique dans la relation siège-filiale se manifeste par

l’utilisation des manuels via le siège, associée à un niveau élevé de communication

impersonnelle (Jaeger, 1983), qui est souvent combinée à une centralisation de la décision au

niveau de la société-mère (Baliga et Jaeger, 1984).

5.1.2. Le contrôle culturel

Le contrôle culturel se base sur des mécanismes informels et explicites. Il est lié au principe

de culture organisationnelle, qui signifie le partage d’un ensemble de valeurs entre les

membres d’une organisation (Jaeger, 1983).

L’utilisation du contrôle culturel engendre des implications au sujet de la sélection, la

formation et la surveillance des membres de l’organisation. Au sujet de la formation, la

socialisation est un élément très important. En effet, l’adhérent ne doit pas uniquement

apprendre l’ensemble des normes et règles explicitées mais il doit, également, apprendre à

être un membre d’un système complexe constitué d’un ensemble de valeurs. La surveillance

dans le contrôle culturel se produit à travers les interactions interpersonnelles où tous les

membres sont familiarisés avec la culture et partagent des prévisions. La performance et la

conformité sont observées parallèlement avec la culture durant l’interaction interpersonnelle.

Dans le contexte des multinationales, Jaeger (1983) précise que ce type de contrôle est assez

différent du contrôle bureaucratique. Si dans le contrôle bureaucratique les sièges ont

tendance à recourir à des mécanismes formels (comme les normes, les manuels et les

procédures), pour le contrôle culturel, les sièges tendent plus aux visites informelles comme

moyen d’interaction entre la société-mère et sa filiale. L’objectif est que les filiales

maintiennent la culture organisationnelle de l’ensemble de la multinationale, dans les

différents pays hôtes dans lesquels elles sont installées. Ceci est traduit par l’envoi des

expatriés, la concentration sur la langue d’origine et la mise en place d’un programme intensif

de socialisation. Une fois la mise en place du contrôle culturel de la filiale est terminée, son

contrôle interne est susceptible de ressembler à celui de la société-mère.

L’utilisation du contrôle culturel par la multinationale a été, également, identifiée par

Jaussaud et Schaaper (2006), qui ont développé un modèle multidimensionnel de contrôle au

sein des firmes internationales. En réalité, le modèle a révélé quatre dimensions : le contrôle

contractuel (participation dans le capital de filiale), le contrôle par le biais des ressources

humaines envoyées via la société-mère, le contrôle à travers la structure organisationnelle


36

(réunions du conseil d’administration, reporting,..) et finalement, le contrôle exercé par la

socialisation et la formation des dirigeants locaux dans les pays hôtes et en même temps, dans

les pays d’origine de la société-mère. Le contrôle par socialisation est présenté par Chung,

Gibbons et Shoch (2000) comme un processus à travers lequel les valeurs des dirigeants

s’alignent avec ceux de la société-mère.

Lorsque les membres d’une organisation deviennent socialisés avec une même vision, ils vont

se comporter de la même manière dans les mêmes circonstances. La socialisation réduit, ainsi,

le besoin de mesurer la performance ou encore, de contrôler le comportement. Ceci se réalise

en influençant les objectifs et les valeurs des dirigeants des filiales à travers l’intégration dont

l’objectif est de partager des valeurs entre les managers, de faciliter la coopération, ainsi que

la prise de décision.

Ce contrôle est exercé, essentiellement, par l’envoi d’expatriés via la société-mère pour

occuper différents postes dans la filiale, ce qui permet à la multinationale de maintenir des

liaisons informelles avec ses filiales par le biais de la culture d’entreprise transmise aux

managers, socialisés lors des programmes de formation dans le pays d’origine. A ce niveau,

Gaur, Delios et Singh (2007) ont trouvé une liaison positive entre l’utilisation des expatriés

dans les pays hôtes et l’efficacité du transfert des pratiques managériales de la société-mère

vers la filiale. En outre, ils ont signalé une influence positive de la présence des expatriés sur

la performance des filiales (mesurée par la productivité du travail). Cette influence dépend de

la distance entre le pays d’origine et le pays hôte de la filiale, ainsi que son niveau

d’expérience.

De son côté, Gong (2003) a souligné l’impact positif des expatriés nationaux sur le personnel

de la filiale éloigné culturellement de la société-mère. Il a démontré que les expatriés japonais

sont très engagés envers leurs sociétés-mères et partant, ils sont plus dignes de confiance que

les dirigeants appartenant aux pays hôtes. Ceci engendre un partage de valeurs qui exerce un

contrôle culturel entre les agents, réduisant ainsi les problèmes de gouvernance. Cependant,

Gong (2003) observe que l’utilisation des expatriés est moins efficace dans les filiales de

taille importante (mesurée par le nombre d’employés), en raison de la difficulté de trouver

suffisamment d’expatriés qui réduisent la distance culturelle.


37

5.1.3. Le contrôle par le résultat

Ouchi (1977) affirme que les systèmes de contrôle se basent, essentiellement, sur la

surveillance et l’évaluation de l’un ou bien des autres. Par conséquent, les moyens de contrôle

se traduisent par la rémunération des résultats. Le processus de transformation des inputs en

outputs ne doit pas nécessairement être connu. En revanche, des mesures des résultats désirés

doivent être disponibles. Il en découle que l’évaluation des membres de l’organisation est liée

directement à leurs résultats individuels : « En contrôlant le travail des gens et des

technologies, il y a seulement deux phénomènes qui peuvent être observés, contrôlés et

comptabilisés : le comportement et le résultat dégagé par ce comportement » (Ouchi, 1977).

D’après Ouchi et Maguire (1975), les mesures de résultat permettent de contrôler

l’organisation comme un ensemble alors que le contrôle comportemental permet de contrôler

individuellement les managers. L’utilisation de ces mesures traduit le besoin de l’organisation

en termes de mesures simples et quantifiables et ce, dans des situations complexes ou lors

d’un manque d’expertise. Lorsqu’un dirigeant est susceptible d’avoir une mauvaise

performance, on va mettre en doute sa contribution envers l’organisation, qui devra vérifier

l’exactitude de cette information.

Par ailleurs, Chung, Gibbons et Schoch (2000) affirment que les multinationales peuvent

adopter un contrôle par les résultats, prenant la forme de systèmes de reporting, dans le cas où

la filiale mettrait un ensemble de données à la disposition de la société-mère. Dans le but

d’évaluer la performance du dirigeant de la filiale, des récompenses sont attribuées pour

couronner l’atteinte des objectifs.

En fait, l’application du contrôle sur le résultat par les sièges des multinationales nous conduit

aux stratégies de rémunération appliquées sur les filiales. A cet égard, Roth et O’Donnell

(1996) identifient deux facteurs qui sont censés influencer cette stratégie de rémunération : en

premier lieu, la distance culturelle, déterminée en fonction du niveau des différences

culturelles entre le marché national de la multinationale et le marché hôte dans lequel opère la

filiale. En deuxième lieu, la centralisation latérale, exprimée en fonction du degré de

dispersion de l’espace décisionnel entre les filiales étrangères, c’est-à-dire, le degré de

décentralisation des décisions au niveau des filiales.

En outre, Roth et O’Donnell (1996) estiment que la distance culturelle est associée à une

rémunération mixte au niveau de la filiale (rémunération basée sur les incitations comme les


38

bonus offerts à tous les niveaux hiérarchiques de la filiale). Or, la centralisation latérale est

associée à la rémunération mixte du top management uniquement (et non, tout le personnel de

la filiale). L’explication de ces résultats réside dans le fait que la distance culturelle peut être

la même pour plusieurs sociétés-mères et pays hôtes tandis que la centralisation latérale est

spécifique aux caractéristiques de la filiale. Par conséquent, une filiale qui opère dans un

marché hôte doit répondre aux conditions contextuelles de ce marché par la configuration de

certaines composantes de sa structure incitative telle que l’utilisation des incitations pour tout

le personnel de la filiale. Concernant la rémunération mixte attribuée uniquement au top

management de la filiale, elle peut être le résultat des pressions spécifiques à la société-mère

(telles que celles visant à établir une équité entre les dirigeants à différents niveaux de

l’organisation).

Quant à O’Donnell (1999), il démontre qu’il y a une relation entre la stratégie de la filiale

étrangère et ses politiques de rémunération. Pour les filiales intégrées dans une stratégie

multidomestique10

, la politique de rémunération et les incitations appliquées au dirigeant vont

être liées à la performance de la filiale. En revanche, pour les filiales intégrées dans une

stratégie internationale11

ou globale, la politique de rémunération est liée directement à la

performance du groupe.

Afin de synthétiser les mécanismes de contrôle employés dans les multinationales, Jaussaud

et Schaaper (2006) développent un modèle multidimensionnel. Le tableau suivant illustre les

principaux résultats :

Tableau 3. Modèle multidimensionnel de contrôle. Traduction de Jaussaud et Shaaper

(2006 :36)

1 = Contrôle contractuel

Participation dans le capital

Nominations dans les postes clés

2 = Contrôle par le biais des ressources

humaines

Nombre d’expatriés envoyés vers la filiale

Missions de courte durée

3 = Contrôle via la structure

organisationnelle

Nombre de définitions formelles

Description des tâches

Documentation

Réunions du conseil d’administration

4 = Contrôle via la formation et la

socialisation

Formation dans le pays d’origine

Formation dans le pays hôte

10

Ces filiales répondent aux besoins du marché hôte et font face à des concurrents locaux 11

Ces filiales répondent aux besoins d’un marché international et font face à des concurrents internationaux.


39

5.2. Les mécanismes de coordination employés par le siège

Martinez et Jarillo (1989) définissent le mécanisme de coordination12

comme « un outil

nécessaire pour la réalisation d’une intégration entre les différentes unités dans une

organisation ». Les mécanismes de coordination ne sont pas exclusifs pour les firmes

multinationales. En effet, toutes les organisations ont un certain degré de spécialisation ou de

différenciation entre leurs parties. Ensuite, les grandes firmes opérant dans des différents

marchés ont un besoin de coordonner leurs différentes dimensions.

A ce niveau, Martinez et Jarillo (1989) distinguent deux types de mécanismes de

coordination : d’abord, les mécanismes structurels et formels, ensuite les autres mécanismes

plus informels et subtils. Ils mentionnent que les stratégies simples ont besoin de peu de

coordination et partant, les mécanismes formels peuvent suffire. Par contre, pour les stratégies

complexes (multi-marchés, multi-usines), il faut faire appel à plus de mécanismes informels.

5.2.1. Les mécanismes structurels et formels

Ce premier groupe englobe cinq mécanismes de coordination :

La structure formelle : elle correspond à la fragmentation de l’organisation en départements et

en unités opérationnelles.

La définition du degré de centralisation de la décision : la centralisation fait référence à la

prise de décision au niveau du siège, elle permet d’intégrer les unités géographiquement

dispersées.

La formalisation et la standardisation : elle s’approche du contrôle bureaucratique développé

au début de ce chapitre. Elle consiste à intégrer les fonctions des unités de l’organisation, à

travers l’identification des procédures et routines.

La planification : elle concerne les opérations de planification stratégique, de budgétisation et

de définition des objectifs. La planification se base sur les systèmes d’information afin

d’intégrer les fonctions et fournir rapidement les informations.

Le contrôle du résultat et le contrôle comportemental : ce mécanisme englobe deux formes

indépendantes de contrôle dans les organisations, à savoir, le contrôle du résultat qui se base

sur l’évaluation des archives, des documents et des rapports établis par les différentes unités

12

La coordination : modes de collaboration institués entre les unités traduits par leur liaison et le degré de

centralisation /décentralisation qui en résulte (Strategor, 1997 : 253).


40

de l’organisation pour le top management et le contrôle comportemental qui se fonde sur une

surveillance directe et personnelle (le dirigeant observe et vérifie le comportement des

subordonnés).

5.2.2. Les mécanismes informels et subtils

Ce deuxième groupe englobe trois mécanismes de coordination :

Les relations latérales entre les départements : il s’agit du contact direct mené par les

dirigeants des différents départements lorsqu’ils sont confrontés à un même problème. Ceci se

manifeste à travers les interactions verbales entre les individus traduites par les réunions de

groupe, les conversations téléphoniques et la communication en face à face. Ces actions

permettent de réduire l’incertitude et de favoriser la prise de décisions correctives.

La communication informelle : elle est construite à travers les contacts qui s’établissent entre

les dirigeants des filiales ou des départements afin de favoriser la transversalité. Ceci s’exerce

à travers les réunions et les conférences organisées entre les unités, les voyages d’affaires ou

encore, les transferts internationaux de dirigeants.

La socialisation : il s’agit de construire une culture organisationnelle, à travers un processus

par lequel le style de prise de décision, les méthodes de travail, les objectifs et les valeurs de

l’entreprise sont communiqués aux membres de l’organisation. Dans la socialisation,

Martinez et Jarillo (1989) incluent, également, les systèmes de récompenses traduits par les

plans d’incitation qui sont liés à la performance des filiales. Le tableau suivant résume les

différents mécanismes mobilisables :


41

Tableau 4.Liste des principaux mécanismes de coordination. Traduction de Martinez et

Jarillo (1989 : 491)

Les mécanismes structurels et formels

1. La départementalisation ou le regroupement des unités opérationnelles constitue la

structure formelle ;

2. La centralisation ou la décentralisation de la prise de décision transparaît par la

hiérarchie de l’autorité formelle ;

3. La formalisation et la standardisation des politiques écrites, des règles, des

descriptions des métiers et des procédures standardisés se manifestent dans les

manuels, les autres documents, etc.

4. La planification stratégique, la budgétisation, la mise au point d’échéanciers, etc.

permettent de mettre au point des objectifs à atteindre.

5. Le contrôle du résultat s’effectue par le contrôle de la performance financière, par

l’évaluation de rapports techniques, de données commerciales et marketing, etc. et le

contrôle fondé sur le comportement s’exerce par la supervision directe.

Les autres mécanismes, plus informels et subtils

6. Les relations latérales entre départements incluent le contact direct du personnel, les

équipes de travail permanentes ou ad hoc, les task forces, les comités et les

départements d’intégration

7. La communication informelle correspond aux contacts personnels entre les cadres,

aux déplacements professionnels, aux réunions, aux conférences, au transfert des

cadres, etc.

8. La socialisation consiste en la construction d’une culture organisationnelle fondée sur

des objectifs stratégiques et des valeurs partagées, grâce à la formation et au transfert

des cadres, à la gestion des carrières, aux systèmes de récompenses, etc.

6. Les modèles managériaux de la multinationale

Au milieu des années 1980, de nouvelles conceptualisations de la multinationale ont émergé

qui ne la conçoivent pas comme une simple structure unidimensionnelle mais plutôt, comme

une institution sociale complexe (Pestre, 2013).

Les modèles managériaux principaux résultant de ce courant sont : le modèle multifocal, le

modèle de l’hétérarchie, le modèle transnational et le modèle en réseau.

6.1. Le modèle multifocal

Les travaux de Prahalad et Doz (1987) développent une nouvelle analyse pour illustrer les

forces dont dépend la stratégie de l’entreprise. Il s’agit, essentiellement, des forces

d’intégration globale et de réactivité locale que nous avons développées lors de notre section

dédiée aux stratégies des multinationales.


42

Afin de gérer le mieux possible ces deux forces, les auteurs proposent d’adopter le modèle

organisationnel multifocal. Ce dernier ne se réfère pas à la structure organisationnelle,

formelle et centrale mais plutôt, à trois types d’outils de gestion :

La gestion des données qui permet de fournir l’information nécessaire à la prise de

décision ;

Les outils managériaux utilisés par les dirigeants pour exposer les règles du jeu et pour

définir les perceptions et attentes ;

Les outils de résolution des conflits permettant de répondre aux pressions

d’intégration globale et de réactivité nationale.

6.2. Le modèle de l’hétérarchie

Birkinshaw et Morrison (1995) décrivent le modèle hiérarchique à travers la séparation entre

les divisions et la création d’un siège qui est responsable des décisions stratégiques et du

contrôle de la performance de ces divisions. L’application de la théorie des coûts de

transaction à l’organisation interne des firmes mentionne que cette forme : « M-form » telle

qu’appelée par Chandler (1962), permet l’économie des coûts de coordination et que le top

management situé dans le siège contrôle les divisions afin de limiter le comportement

opportuniste. Par conséquent, cette forme organisationnelle offre le privilège de :

Minimiser les coûts de coordination par le regroupement des activités et tâches

relatives aux marchés ou produits concernés ;

Les ressources critiques sont tenues au centre (ou siège) afin d’obtenir une meilleure

utilisation ;

Le développement d’un système optimal permettant la surveillance des dirigeants

affectés aux divisions en vue de limiter leur comportement opportuniste.

La naissance de l’hétérarchie est le résultat de critiques adressées par Hedlund (1986) qui

démontre que le système hiérarchique ne peut pas être efficace dans le contexte des

organisations complexes et en particulier, pour la firme multinationale. Ceci est dû, tout

d’abord, à l’incapacité du top management lié au centre de comprendre la complexité des

opérations exécutées par leurs différentes filiales. Ensuite, cela est imputable à la délégation

de certaines responsabilités aux filiales concernant les problèmes locaux (malgré la

conservation de l’autorité du siège par rapport aux décisions stratégiques). Enfin, l’on cite la


43

capacité des filiales à acquérir leurs propres ressources et compétences, réduisant ainsi leur

dépendance envers la société-mère.

Quant à Birkinshaw et Morrison (1995), ils décrivent l’hétérarchie comme un mode

organisationnel où :

les compétences managériales et la prise de décision sont dispersées tout au long de

l’organisation au lieu d’être concentrées au sommet ;

les relations latérales existent entre les filiales en termes de produits, personnel et

circulation de connaissances (contrairement à la hiérarchie où les liaisons latérales

sont disponibles pour minimiser les coûts de coordination) ;

les activités sont coordonnées à travers plusieurs dimensions comme la géographie, le

produit et la fonction.

Hedlund (1986), de son côté, décrit la hétérarchie via la présence de plusieurs centres

différents. Par conséquent, l’avantage compétitif ne découle plus du centre mais doit être

détecté au niveau des filiales. A la différence de la hiérarchie, les conflits se dénouent

latéralement à travers les processus de communication, la culture et les systèmes de

management, plutôt qu’à travers l’organisation formelle.

6.3. Le modèle transnational

Ce style managérial développé par Bartlett et Ghoshal (1989) met l’accent sur l’apprentissage

organisationnel et l’innovation pour réagir aux forces qui s’exercent sur la firme

multinationale. De ce fait, la gestion de connaissances devient un élément important donnant

naissance au concept d’apprentissage mondial, source de l’avantage compétitif international.

Les filiales effectuent plusieurs tâches dans des processus différents, à travers lesquels

l’innovation est créée et institutionnalisée dans la firme multinationale :

Elles peuvent développer et adopter de nouveaux produits, processus et systèmes

locaux et utilisent leur propre technologie pour répondre aux circonstances locales.

D’après Ghoshal et Bartlett (1988), cette tâche implique la création de nouvelles

innovations locales permettant à la multinationale d’opérer dans des environnements

différents ;


44

Les filiales peuvent adopter les innovations développées par la société-mère, cette

tâche est appelée « l’adoption ». Elle permet à la multinationale de poursuivre une

stratégie globale basée sur l’intégration ;

Finalement, les filiales peuvent, également, diffuser leurs innovations locales vers la

société-mère et les autres filiales du groupe, la possibilité de faciliter un tel échange

organisationnel est appelée « diffusion ». Elle permet à la multinationale d’exploiter

l’apprentissage immanent dans la diversité géographique de ses opérations.

L’enquête empirique menée par Ghoshal et Bartlett (1988) (fondée sur une étude de cas

multiples et une enquête par questionnaire) a révélé l’impact positif de l’intégration normative

basée sur la socialisation (partage des objectifs et des valeurs) sur l’exécution des trois tâches

présentées ci-dessus, à savoir : la création, l’adoption et la diffusion. De même pour la

communication inter-filiale qui permet la diffusion des innovations dans tout le groupe.

A travers ce raisonnement, Bartlett et Ghoshal (1989) développent une troisième force qui

s’ajoute au modèle de Prahalad et Doz (1987) :

La force de différenciation locale ;

La force d’intégration globale ;

La force d’innovation mondiale (dont l’apprentissage organisationnel est primordial).

Cette nouvelle approche managériale met l’accent sur trois types d’outils de gestion au

détriment de la structure formelle, à savoir :

Les outils de gestion des données qui permettent de fournir l’information nécessaire

pour prendre les décisions ;

Les outils de management exprimant les attentes et les perceptions, ainsi que les

outils de résolution de conflits utilisés pour gérer les tensions qui résultent de la

réactivité locale et l’intégration globale.

6.4. Le modèle du réseau

Les travaux de Ghoshal et Bartlett sur la firme multinationale se sont poursuivis jusqu’à

publier, en 1990, « The Multinational Corporation as an Interorganizational Network ». Pour

Ghoshal et Bartlett (1990), la multinationale est constituée d’un groupe d’organisations

géographiquement dispersées avec des objectifs variés, qui englobe la société-mère et les


45

filiales étrangères. Cette grande entreprise peut être décrite comme un réseau organisationnel

encastré dans un réseau externe (clients, fournisseurs, gouvernement, …) avec lequel les

différentes unités de la multinationale doivent interagir. Cette réflexion a permis aux auteurs

de développer un nouveau modèle de la multinationale en la structurant comme un réseau

interne différencié. Ils proposent de relier certains attributs de la multinationale tels que la

configuration des ressources et la distribution interne du pouvoir aux caractéristiques de

réseau externe.

En raison de l’hétérogénéité des environnements hôtes des filiales, la structure formelle ne

peut pas offrir un modèle organisationnel efficace et adapté à tous ces environnements.

Ghoshal et Bartlett (1990) exploitent alors le concept de réseau pour identifier les relations

maintenues entre les différentes unités de l’organisation : « Le concept de réseau a été utilisé

dans cette littérature comme métaphore, pour décrire et catégoriser la structure de la

multinationale, afin de supporter les arguments normatifs sur l’importance des relations

latérales, les valeurs partagées, et les tâches réciproques qui assurent une gestion efficace de

la multinationale » (Ghoshal et Bartlett, 1990 : 606). En outre, ils mesurent la densité et le

niveau de connectivité entre les intervenants à travers la configuration des ressources qui peut

indiquer si cette densité est concentrée dans une seule filiale ou dispersée dans plusieurs

d’entre elles. L’importance de la filiale dans le réseau dépend de sa position stratégique

examinée en fonction des ressources détenues qui la distinguent des autres.

Conclusion

La majorité des travaux présentés, dans le cadre de ce premier chapitre, sur la relation siège-

filiale dans la firme multinationale converge vers la vision hiérarchique où le siège joue un

rôle dominant et exerce son autorité sur les filiales étrangères qui se limitent à la production,

voire à la vente sur le territoire hôte. Tel que le précise Pestre (2013), la filiale est engagée

dans une relation dyadique avec la société-mère au lieu de faire partie du groupe. Le siège la

considère comme un instrument plutôt qu’une entité autonome gérant son propre

fonctionnement. A cet égard, Bartlett et Ghoshal (1986) emploient le terme « syndrome du

siège » (HQ syndrome) et démontrent que l’organisation symétrique distingue entre deux

rôles, un rôle pour le siège et un autre pour les filiales étrangères. Tout au long de la

construction de la stratégie internationale, les dirigeants des sièges ont tendance à coordonner

les décisions-clés et à contrôler les ressources globales, ce qui impute aux filiales le rôle de

simples exécutants de la stratégie définie dans leurs pays hôtes : « Une fois la mise en œuvre


46

de la stratégie procède, nous observons les managers dans le pays hôte, lutter pour récupérer

leur liberté, flexibilité, et efficacité, malgré que leurs vis-à-vis dans le centre travaillent pour

maintenir leur légitimité en tant qu’administrateurs de la stratégie internationale. Il n’est pas

surprenant que la relation entre le centre et la périphérique devienne tendue » (Bartlett et

Ghoshal, 1986 : 88). Les auteurs affirment qu’en élargissant le contrôle, les sièges inhibent

l’exploitation des compétences des filiales, ce qui implique, par la suite, la démotivation de

leurs dirigeants.

A partir des travaux de Ghoshal et Bartlett (1990) sur le modèle du réseau, une nouvelle

approche de la multinationale apparaît en vertu de laquelle le rôle des dirigeants des filiales

évolue d’un exécutant de la stratégie déterminée par le siège à un partenaire capable de

formuler sa propre stratégie. Par conséquent, la société-mère se trouve dans l’incapacité

d’assimiler les opérations conduites par la filiale dans le pays hôte et d’évaluer la logique de

ses investissements.

L’objectif du deuxième chapitre est de dépasser la vision axée sur le rôle dominant du siège et

de présenter les travaux qui conçoivent la filiale comme une entité qui gère les ressources, les

compétences et apporte une valeur ajoutée au groupe international dans son ensemble. En

effet, comme le précisent Birkinshaw et Hood (1997), la filiale évolue au cours du temps et

développe ses propres capacités à travers ses réseaux sociaux, élargissant, ainsi, ses domaines

de responsabilité et d’activité.

Encadré 1. Résumé synthétique des premières recherches sur les multinationales

La littérature menée sur les multinationales est divisée en trois parties : les

courants théoriques, les stratégies internationales et les mécanismes de

contrôle employés par la société-mère.

Les courants théoriques sont traduits à travers la théorie des coûts des

transactions, l’approche par compétences et la théorie de contingence.

Les stratégies poursuivies par les multinationales sont réparties ainsi : la

stratégie internationale, multidomestique, transnationale et globale.

La société-mère emploie trois types de contrôle : le contrôle bureaucratique, le

contrôle par résultat et le contrôle culturel.

47

CHAPITRE

EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION

DES PROBLÈMES DE GOUVERNANCE

2

Chapitre 2 : Evolution de la filiale et apparition des problèmes de gouvernance

48

CHAPITRE 2 :

EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES

DE GOUVERNANCE

Introduction

Birkinshaw et Hood (1997) mettent en évidence trois raisons principales pour étudier le

développement de la filiale : d’abord, l’émergence de l’approche par réseau de la

multinationale qui considère la filiale comme une entité semi-autonome exerçant une

influence sur la stratégie de la firme13

. Il est important, alors, d’étudier comment gérer ce

réseau de filiales qui possède des ressources variées. Ensuite, le développement de la filiale

contribue directement à la création d’un avantage compétitif de la multinationale à travers les

ressources et compétences dispersées sur le plan international. Finalement, le développement

de la filiale engendre d’importantes implications pour l’évolution économique dans le pays

hôte, en termes de création d’emploi, d’opérations d’export et de paiements de taxes. Dans ce

même acheminement, Birkinswaw et Hood (1998), définissent la filiale comme « une entité

d’ajout de valeur dans le pays hôte ». Ils mentionnent que la croissance de la filiale en termes

de taille et de développement de ses propres ressources bouscule l’idée considérant la société

mère comme l’unique avantage comparatif pour la multinationale : « Le concept d’évolution

de la filiale fait référence au processus selon lequel la filiale gère les ressources et capacités,

il met en évidence comment elle ajoute ainsi de la valeur à l’entreprise multinationale, dans

son ensemble. Là, il s’agit d’une question dynamique et non pas statique qui est la suivante :

comment et pourquoi les activités de la filiale changent-elles au fil du temps ? » (Pestre,

2013 : 78).

Bien que le développement de la filiale engendre des conséquences positives pour la firme

multinationale, il peut dégager, également, des implications négatives comme l’exploitation

de ressources rares recherchées dans d’autres pays pour des objectifs divergents de ceux du

groupe ou encore, l’émergence de certains comportements opportunistes de la part des

dirigeants des filiales.

13

Dans l’approche par réseau, les relations internes sont considérées comme des relations au sein du marché,

permettant à la multinationale de développer des sources de création de connaissances et de transfert de

compétences.


49

En somme, l’objectif de ce chapitre est d’expliciter le développement des filiales étrangères,

de présenter leurs rôles stratégiques et de cerner les problèmes de gouvernance qui en

résultent.

1. Le développement de la filiale

« L’évolution de la filiale est le résultat de l’accumulation ou de l’épuisement des capacités à

travers le temps » (Birkinshaw et Hood, 1998 : 781). A travers cette définition, les auteurs

notent que les capacités de la filiale sont distinctes des opérations de la société-mère et des

autres filiales du groupe. La situation géographique et l’histoire de la filiale sont responsables

de son chemin de développement qui, en retour, engendre un profil unique en matière de

capacités.

Les études de Birkinshaw et Hood (1997) permettent l’identification de trois facteurs

stimulant le développement des filiales dans les pays hôtes : la direction de la société-mère, le

top management de la filiale à travers l’initiative et la politique du pays hôte. Ces facteurs

interviennent dans deux phases de développement identifiées par les auteurs : la première est

intitulée l’établissement de la viabilité (establishing viability) et la seconde est nommée la

construction de continuité (Building sustainability). Dans le développement de leurs études,

Birkinshaw et Hood (1998) rajoutent deux autres facteurs, à savoir, les capacités, d’une part,

et la charte relative à la filiale, d’autre part.

La première phase concerne la période allant de la création à la réalisation d’une performance

satisfaisante. Durant cette période, la préoccupation de la direction de la filiale est

d’accomplir son mandat de base. Ceci se réalise soit à travers la présence des produits de la

multinationale sur le marché hôte, soit par la fabrication des produits avec un strict respect des

normes en termes de qualité et de coûts, suivi d’un contrôle serré qui réduit l’autonomie de la

filiale. Selon les deux auteurs, certaines filiales n’accomplissent pas cette première phase de

développement et finissent par fermer leurs portes, en raison de mauvaises performances.

Lors de la deuxième phase, les filiales sont soutenues et développées sur le long terme, en

fonction de leur contribution dans les ressources de la multinationale. A ce niveau,

Brikinshaw et Hood (1997) distinguent deux types de filiales dans cette phase : la filiale

mandat global et la spécialiste produit. Concernant le premier type, il s’agit des filiales

autonomes, responsables à l’échelle internationale d’un secteur d’activité. Quant au deuxième


50

type, il concerne les filiales responsables partiellement d’une activité bien définie et intégrée

dans le système de production international. Dans ce cas, la responsabilité finale du produit

est localisée, généralement, au niveau de la société-mère, suivie d’une faible autonomie au

niveau des filiales.

En outre, les auteurs affirment que les facteurs identifiés interviennent, essentiellement, dans

la phase de la construction de continuité. Le schéma suivant résume les deux phases :

Figure 1. Formes de filiales et processus de développements majeurs identifiés durant

l’étude inductive (Traduction de Birkinshaw et Hood, 1997)

1.1. La société-mère

A travers l’exercice de son autorité et le contrôle des ressources rares, la société-mère

influence significativement les activités de la filiale. Elle peut piloter le développement de la

filiale en encourageant (ou pas) l’investissement direct par le moyen de la construction d’une

nouvelle implantation, le transfert de technologies ou encore, l’investissement associé à un

nouveau produit ou marché (Birkinshaw et Hood, 1997), c’est-à-dire, tout ce qui peut offrir à

la filiale des ressources supplémentaires et une éventuelle possibilité de développement.

En outre, la société-mère peut acquérir une autre firme dans le pays hôte et la développer

parallèlement avec la filiale existante, afin de lui permettre un accès supplémentaire en

matière de ressources. Ces deux modalités de stimulations menées par la société-mère

dépendent de la stratégie de la multinationale (environnement international, concurrence,

facteurs économiques et politiques etc.).

Durant l’étape « établissement de la viabilité », la société-mère intervient, essentiellement, à

travers l’investissement direct (au moment de la naissance de la filiale) et l’imposition d’un

Naissance de la

filiale

Filiale

Mandat global

Filiale

Spécialiste produit

Filiale viable

Processus

autonome

Processus

induit

Phase 1 : L’établissement de la viabilité

Phase 2 : Construction de continuité


51

contexte structurel contraignant. Pour l’étape « construction de la continuité », la société-

mère intervient passivement dans le processus de développement des filiales mandat global

puisque les filiales sont proactives dans l’identification de nouveaux marchés et de nouvelles

opportunités. La société-mère est normalement responsable de la définition du contexte qui

rend de telles initiatives possibles à réaliser. Toutefois, l’étude empirique menée par

Birkinshaw et Hood (1997) démontre que cette implication est limitée à des montants

d’investissements additionnels assez faibles pour soutenir le processus de développement de

la filiale mandat global. En revanche, ils soulignent un rôle actif dans le soutien des filiales

« spécialistes produit », soit à travers l’investissement direct et le transfert de ressources

continu tout au long de la période de développement14

, soit indirectement à travers la

coordination (démarchages de clients, convaincre des parties prenantes à investir ...).

Par ailleurs, l’étude empirique menée par Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) met,

également, en évidence le rôle important joué par la société-mère dans le développement de la

filiale, lui permettant ainsi de contribuer à la construction de l’avantage compétitif de la

multinationale. Ces auteurs expliquent que l’autonomie accordée à la filiale et le niveau élevé

de communication entre siège/filiale favorisent la contribution en matière de construction

d’avantage concurrentiel. En effet, l’autonomie reflète l’absence de l’intégration : un concept

qui peut minimiser les chances de reconnaître les ressources spécialisées de la filiale.

Suivant le même processus, Ambos, Andersson et Birkinshaw (2010) affirment que la filiale

n’est pas capable de se développer et de prendre de l’initiative, sans avoir bénéficié de

l’attention de la société-mère. En fait, il n’y a pas de relation directe entre l’initiative de la

filiale et l’exercice de son influence. Ceci met en valeur le rôle critique joué par le siège dans

le processus d’évolution de la filiale : les dirigeants de la filiale incitent ceux de la société

mère à s’intéresser à des sujets qui s’alignent avec ses intérêts. Le siège peut décider de prêter

attention à la filiale et d’encourager l’initiative qui, par la suite, peut se concrétiser et créer

des bénéfices pour toute la multinationale. Cependant, l’attention portée par le siège peut,

également, réprimer l’influence de la filiale. En y prêtant attention, la société-mère souhaite

considérer la filiale comme alliée plutôt que comme ennemie et replace, ainsi, le pouvoir de

son côté. Par conséquent, l’action menée par la filiale est légitime de sorte qu’elle se

considère comme une priorité pour l’entreprise.

14

La société mère n’hésite pas à participer dans le capital lorsque la filiale se trouve face à une nouvelle

opportunité d’investir.


52

Néanmoins, dans certains cas, la société-mère peut inhiber le développement ou l’initiative de

la filiale. A ce propos, Birkinshaw et Ridderstrale (1999) parlent du « système immunitaire de

la firme ». Il s’agit, en fait, d’une résistance de la part du pouvoir existant au sein de la

multinationale face à l’initiative de la filiale. Ce système immunitaire est considéré comme un

ensemble de forces organisationnelles qui suppriment l’avancement de l’initiative. Ces forces

peuvent se manifester, dans la pratique, de plusieurs manières : soit à travers la retardation et

le refus des dossiers d’investissement présentés par les dirigeants de la filiale, soit par la mise

en place d’un comité pour étudier les propositions de développement et les comparer avec

d’autres filiales. Ceci converge vers l’ethnocentrisme de Perlmuetter (1969), présenté dans

notre premier chapitre.

Pour sa part, Kostova (1999) examine le transfert des pratiques organisationnelles au sein de

la firme multinationale, allant de la société- mère aux filiales étrangères. Il les définit comme

« les pratiques censées avoir une importance stratégique pour la firme et censées refléter son

noyau de compétences, fournissant une source distinctive d’avantage compétitif qui la

distingue de ces concurrents ». L’étude permet l’identification de trois facteurs responsables

du succès du transfert :

Le contexte institutionnel

A cet égard, Kostova (1999) précise qu’il existe plusieurs effets exercés par les

caractéristiques des pays sur le transfert des pratiques organisationnelles (certains pays

fournissent un environnement plus favorable au transfert des pratiques). Le principe est que

les pays diffèrent en termes de leurs caractéristiques institutionnelles. Celles-ci reposent sur

trois piliers : la réglementation, la composante cognitive (différence en matière

d’interprétation) et la composante normative.15

Plus la distance institutionnelle entre le pays

d’origine et le pays d’accueil est importante, plus le transfert des pratiques organisationnelles

a tendance à échouer.

Le contexte organisationnel

La culture organisationnelle exerce deux types d’effets sur le transfert des pratiques : un effet

général et un effet spécifique. L’effet général est associé à l’apprentissage organisationnel, le

15

La composante normative se traduit par des standards de valeurs qui existent dans un groupe d’individus ou

bien les valeurs et normes et normes tenus par les individus dans un pays bien déterminé.


53

changement et l’innovation au niveau de la filiale.16

De son côté, l’effet spécifique se traduit

par la compatibilité entre les valeurs implicites des pratiques particulières et les valeurs sous-

jacentes de la culture organisationnelle de la filiale. A ce propos, Kostova (1999) mentionne

que plus ces valeurs sont compatibles, plus il sera facile pour les employés de la filiale

d’assimiler les pratiques.

Le contexte relationnel

Le transfert a plus de chances de réussir, lorsque les membres de la filiale développent des

attitudes positives envers la société-mère. La réussite du transfert, selon Kostova (1999), est

liée à l’engagement des membres de la filiale envers le siège, à l’identité qu’ils partagent avec

leur société-mère, ainsi qu’à la confiance qu’ils lui accordent.

Les propos théoriques de Kostova (1999) ont été testés empiriquement par Kostova et Roth

(2002). Ces derniers ont étudié l’adoption des pratiques organisationnelles par les filiales au

sein de la multinationale. A partir d’une étude empirique menée sur 104 filiales étrangères

dispersées autour de dix pays différents, ils ont trouvé que le transfert est affecté, tout

d’abord, par le profil institutionnel du pays hôte et ensuite, par le contexte relationnel au sein

de la multinationale.

Par conséquent, le profil institutionnel est décrit en fonction des caractéristiques

réglementaires, cognitives et normatives d’un pays donné. A cet égard, Kostova et Roth

(2002) affirment que l’internalisation des pratiques organisationnelles par les employés des

filiales (degré d’implication des employés, qualité du processus) est affectée positivement par

la convergence cognitive et normative du pays hôte, ainsi que du degré de confiance partagé

entre les filiales et la société-mère. Par ailleurs, la mise en œuvre des pratiques

organisationnelles au niveau des filiales est, positivement, affectée par le degré de leur

dépendance envers le siège et par le degré de partage d’identité entre ces deux organes.

1.2. Le top management de la filiale

Le développement interne de la filiale prend deux formes distinctes, à savoir, le

développement induit et le développement autonome (Birkinshaw et Hood, 1997). Le

développement induit représente la croissance progressive des ressources en ligne avec

16

L’orientation culturelle de cette filiale à l’égard de ces dimensions est censée engendrer des attitudes positives

au sujet du sucés du transfert.


54

l’acceptation par la filiale d’un ensemble de responsabilités, qui peut changer au fil du temps.

Le développement autonome est réalisé par des actions en dehors de l’espace de

responsabilité octroyé par la direction de la filiale. Ces actions visent des ressources

particulières liées à des opportunités de marché, en vue d’augmenter le domaine de

responsabilité.

Le développement interne de la filiale et le développement par la société-mère sont

complémentaires dans le sens où toute action autonome exige au moins l’approbation de la

société-mère et tout changement du contexte structurel par la société-mère doit être interprété

et admis par la direction de la filiale.

En effet, les dirigeants de la filiale interviennent, de manière significative, dans la phase

construction de continuité. Pour les filiales « mandat global », ils essayent de créer de

nouvelles ressources, plutôt que de développer à partir des ressources existantes, ce qui se

produit, essentiellement, à travers l’innovation technologique. Il en est de même pour la filiale

spécialiste produit où les managers locaux jouissent d’une liberté pour attirer

l’investissement, sauf que dans leurs cas puisqu’ils ont tendance à exploiter les ressources

existantes. L’implication du top management se traduit par la décentralisation d’une partie des

investissements au profit des unités. Ceci peut créer des problèmes au sein de la filiale dans la

mesure où les ressources et compétences dont ces dirigeants disposent ne sont pas

compatibles avec les décisions prises par les autres responsables de divisions.

Par ailleurs, l’implication du top management de la filiale dans son processus d’évolution est

qualifiée, par Birkinshaw (1997), d’initiative. Il cite la définition de Kanter (1982) et Miller

(1983) qui présentent l’initiative comme « une action proactive et discrète qui propose une

nouvelle façon pour l’entreprise d’utiliser ou d’étendre ses ressources ». Elle se caractérise

par trois étapes principales:

L’identification d’une opportunité ;

Le rassemblement du soutien nécessaire ;

la mise en œuvre.

Sur le plan pratique, l’initiative peut se traduire par le développement de nouveaux produits

dans le pays hôte, le développement de nouvelles activités internationales qui commencent

dans le pays hôte ou encore, l’amélioration d’une ligne de produits vendus à l’échelle

internationale. L’étude empirique menée par Birkinshaw (1997) permet de distinguer quatre

types d’initiatives menées par les filiales :


55

Tableau 5.Les quatre types d’initiatives.

Traduction de Birkinshaw, (1997 : 218)

Type d’initiative Description

Initiative relative au marché local Recherche visant à développer de nouveaux

produits ou marchés à travers des

opportunités qui sont d’abord identifiées

dans le marché d’origine de la filiale.

Initiative relative au marché interne Promouvoir la redistribution des actifs ou

ressources existants de la firme de telle sorte

à être déployés de manière plus efficiente.

Initiative relative au marché international Chercher à construire à partir d’un mandat

existant ou une capacité prouvée afin de

satisfaire une opportunité vis-à-vis d’un

marché ou d’un produit international.

Initiative hybride Chercher à attirer un investissement

international bénéficiant d’un support reçu

par la firme

En outre, Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) affirment que les ressources spécialisées sont

octroyées par la vision et les actions menées via le leadership managérial de la filiale. Ces

ressources spécialisées fournissent l’opportunité d’initiative aux dirigeants de la filiale, les

amenant à développer des responsabilités internationales. Ces responsabilités s’étendent de la

fabrication jusqu’au développement et la vente du produit. La croissance des ressources et les

responsabilités internationales impliquent la croissance de l’initiative et la visibilité au sein de

la multinationale. Concernant la visibilité, les trois auteurs la définissent comme une

confirmation de l’habilité de la filiale favorisant l’initiative.

Figure 2.Modèle du processus des activités et ressources de la filiale

Traduction de Brikinshaw, Hood et Jonsson, (1998 : 224)

Croissance de la

visibilité dans le

système

d’entreprise

Visions et action

des leaders de la

filiale

Ressources

spécialisées

Initiative de la

filiale

Responsabilités

internationales


56

Les résultats empiriques de Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) démontrent que l’initiative

de la filiale dépend, significativement, des ressources spécialisées et du leadership de la filiale

(les dirigeants).

L’initiative est souvent considérée, par la société-mère, comme un élément négatif sous

prétexte que les dirigeants de la filiale agissent soit dans leurs propres intérêts, soit dans

l’intérêt du pays hôte, plutôt que dans l’intérêt de la multinationale dans son ensemble.

Cependant, dans le cas où les hypothèses relatives aux comportements opportunistes seraient

suspendues, l’initiative de la filiale joue un rôle important en matière d’efficience dans le

système d’entreprise. En effet, la multinationale ne peut pas assimiler les capacités et les

ressources de la filiale à travers le monde. Si elle veut utiliser de manière efficace ces

ressources lointaines, elle doit comprendre, d’abord, quelles sont ces ressources et où elles

résident. Puisque les dirigeants des filiales ont une connaissance meilleure au sujet de ces

ressources, il est de leur responsabilité de découvrir les meilleurs moyens de les employer de

manière efficace. Il est certain que l’initiative a un impact direct sur l’autonomie, tel que l’a

démontré empiriquement Ambos, Andersson et Birkinshaw (2010) mais, ces auteurs

soulignent, également, le contrôle exercé par le siège pour tenter de réduire cette autonomie.

1.3. La politique du pays hôte

Le pays hôte exerce son influence sur le développement de la filiale, à travers deux

moyens principaux, c’est-à-dire, la contribution directe dans l’investissement et la

contribution indirecte par la création d’un environnement favorable dans lequel la filiale peut

opérer (Birkinshaw et Hood, 1997).

La contribution directe dans l’investissement par le pays hôte s’exerce via une collaboration

avec la société-mère, en vue d’encourager l’investissement intérieur.17

La contribution

indirecte s’exerce par la maintenance de l’environnement dans lequel la filiale se développe.

Par conséquent, la compétitivité de la filiale est déterminée en partie par la qualité des clients,

des fournisseurs et des concurrents présents dans le pays hôte. La capacité du gouvernement

hôte à soutenir la politique macro-économique via l’investissement dans l’infrastructure et

l’éducation est un élément important de stimulation du développement de la filiale. En effet,

l’investissement dans ces divers domaines est employé pour attirer les multinationales qui

peuvent améliorer la compétitivité de l’économie locale.

17

La contribution directe : les nouveaux investissements se lancent par le réinvestissement dans les filiales

existantes.


57

En effet, l’implication du pays hôte dans le développement des filiales²« mandat global » est

limitée, bien qu’importante, en même temps. Elle se manifeste à travers une assistance dans

les périodes de crises, la mise à la disposition de la filiale d’une main d’œuvre de bonne

qualité ou encore, la création de sociétés de support. Par contre, les filiales spécialistes

produits ne bénéficient presque pas du soutien du pays hôte, ces dernières doivent être

proactives et opportunistes, en matière de recherche des investissements qui réalisent leurs

ambitions (Birkinshaw et Hood, 1997).

A cet égard, le travail empirique de Birkinshaw, Hood et Jonsson (1998) démontre une

relation positive entre le contexte du pays hôte et l’initiative de la filiale. Les auteurs

observent que le degré de globalisation dans l’industrie hôte de la filiale impacte

significativement son initiative. Ceci est imputable au fait que les industries multidomestiques

n’offrent pas une possibilité pour la filiale d’influencer l’avantage concurrentiel de la

multinationale dans son ensemble, étant donné que la concurrence est concentrée dans le pays

hôte. En revanche, les industries internationales exigent un degré élevé de spécialisation via

les filiales comme la concentration sur certaines activités spécifiques au profit de la

multinationale. En l’occurrence, la probabilité d’initiative est plus importante.

Tableau 6. Synthèse des majeurs pilotes de chaque processus

Traduction de Birkinshaw et Hood (1997 : 353)

Etablissement de

viabilité Construire la continuité :

Le processus du mandat

global

Construire la

continuité : Le

processus du

spécialiste produit La société

mère investissement direct au

moment de la naissance

de la filiale, l’imposition d’un

contexte structurel limité

Implication indirecte un peu

passive, La concession du degré de

liberté nécessaire à la filiale

pour agir

Investissement direct

dans peu de cas, Développement

prudent du contexte

dans d’autres

Les dirigeants

de la filiale Exécution du mandat

initial : Processus induit. Rôle-clé : Réactivité et

engagement du top

management : Processus

autonome

Rôle-clé : Effort de

réactivité souvent

demandé, mais orienté

vers les décideurs du

siège : Processus induit Le pays hôte Implication directe à

travers des incitations. Rôle limité mais parfois

critique à travers un soutien

direct et à travers le

développement d’un

environnement d’affaires

qui supporte les activités de

la filiale

Rôle limité


58

1.4. Les capacités et chartes de la filiale

Birkinshaw et Hood (1998) définissent les ressources comme étant « le stock de facteurs

disponibles, possédés ou contrôlés par la filiale » et les capacités telles que « l’aptitude de la

filiale à déployer les ressources, en utilisant les processus organisationnels, afin d’atteindre

les objectifs désirés ». Les mêmes auteurs affirment que les capacités de la filiale peuvent être

soit spécifiques à un domaine fonctionnel (production flexible, logistique), soit générales

(qualité de gestion, innovations, relations avec le gouvernement). Les capacités sont partagées

entre les filiales de la multinationale, à travers leur codification dans des manuels ou des plans

qui se développent à travers le temps et s’appliquent à de nouveaux domaines d’affaires. Le

transfert de nouvelles capacités vers la filiale peut, également, s’effectuer à travers les

opérations de fusions ou d’acquisitions.

Par ailleurs, Birkinshaw et Hood (1998) définissent la charte de la filiale comme « une

compréhension partagée entre la filiale et le siège, au sujet de l’ensemble de responsabilités

de la filiale ». En d’autres termes, il s’agit des activités ou des domaines d’activités dans

lesquelles les filiales participent et dans lesquelles elles détiennent une responsabilité au sein

de la multinationale. Ces auteurs affirment que l’évolution de la filiale dépend de

l’amélioration / détérioration des capacités au sein de la filiale elle-même et l’établissement /

perte des chartes. Ils définissent cinq situations qui traduisent la relation entre les chartes et

les capacités :

L’investissement via la société-mère ;

L’extension de la charte via la filiale ;

Le renforcement de la charte via la filiale ;

La dépossession via la société-mère ;

La décroissance suite à la négligence de la filiale.

1.4.1. L’investissement via la société-mère

Dans cette situation, la société-mère améliore la charte de la filiale en évaluant les différentes

localités afin de décider de changer ou non les niveaux de responsabilité. Les dirigeants de la

filiale vont tenter de persuader ceux du siège pour que la décision soit dans leur faveur. Ce

processus implique, généralement, des promesses au sujet de l’injection d’importantes

ressources envers la filiale (construction d’une nouvelle usine, mettre en place un département


59

R&D) ou encore, un changement dans la charte de la filiale (extension du domaine de

responsabilité). Cette démarche est conduite par la société-mère pour créer une concurrence

implicite entre les filiales et les gouvernements hôtes qui veulent décrocher l’investissement.

1.4.2. L’extension de la charte via la filiale

Cette situation est le résultat d’un long processus de construction de capacités, suivi par une

extension du domaine de responsabilité de la filiale. Les dirigeants de la filiale, qui sont à la

recherche de nouvelles opportunités, construisent les capacités exigées puis, cherchent à

développer la nouvelle charte. A ce niveau, Birkinshaw et Hood (1998) distinguent 3 étapes

qui caractérisent le comportement des dirigeants de la filiale :

Une initiative par rapport à la recherche de nouvelles opportunités dans le marché

local de la filiale et dans celui de la société-mère ;

La poursuite des opportunités spécifiques au marché et la construction des capacités

nécessaires ;

Proposer à la société-mère d’améliorer la charte de la filiale qui va traiter cette

initiative avec méfiance.

1.4.3. Le renforcement de la charte via la filiale

Tel que dans le processus décrit ci-dessus, les actions qui émergent sont le résultat de

l’initiative entreprise par les dirigeants de la filiale. En l’occurrence, le déclenchement résulte

d’une comparaison entre les filiales, ses concurrents et les autres filiales du groupe. La

concurrence fournit une image spécifique au sujet des forces et faiblesses relatives aux

dirigeants de la filiale, ce qui permet l’amélioration de l’ensemble des capacités.

Le résultat de ce processus a pour objectif l’évaluation de l’efficacité en termes de baisse des

coûts et/ou l’amélioration de la qualité du service. En fonction de ce résultat, la charte

existante sera améliorée ou pas. L’amélioration des capacités implique la croissance de la

performance de la filiale, ce qui lui confère plus de crédibilité vis-à-vis des dirigeants de la

société-mère.


60

1.4.4. La dépossession via la société mère

Dans cette situation, la multinationale décide de rationaliser ses opérations internationales et

d’éliminer certaines activités. Par conséquent, la société-mère procède à une évaluation basée

sur les facteurs relatifs au pays hôte et l’attractivité de son marché, incluant les capacités

existantes de la filiale par rapport aux autres filiales du groupe. La décision finale implique la

dépossession de la filiale sélectionnée de sa charte, à travers la clôture de ses activités.

1.4.5. La décroissance suite à la négligence de la filiale

Ce processus apparaît lorsque les capacités de la filiale déclinent alors que la charte est encore

maintenue. En effet, la filiale devient moins compétitive suite à une mauvaise politique

managériale influençant, par la suite, la compétitivité de la multinationale dans son ensemble.

La perte de la charte, dans ce cas, survient lorsque les capacités de la filiale sont amoindries

par rapport aux autres filiales du groupe. La décroissance, en l’occurrence, renvoie au niveau

des capacités relatives aux autres filiales, plutôt qu’au niveau de capacités absolues.

2. Les rôles stratégiques des filiales

La croissance de la filiale est réalisée parallèlement à l’accroissement de ses ressources,

suivie de la réduction du contrôle via la société-mère. Ceci engendre une implication du top

management de la filiale dans les choix stratégiques (Birkinshaw, Hood et Jonsson ; 1998).

Ce raisonnement est, également, confirmé par Pestre (2013) qui mentionne que « le rôle des

dirigeants de filiales a aussi évolué, d’un rôle d’exécutant des stratégies du siège à celui de

partie prenante dans la formulation de la stratégie » (Pestre, 2013 : 76).

Par ailleurs, l’examen de la littérature nous permet de distinguer plusieurs rôles stratégiques

spécifiés en fonction de six dimensions principales : l’étendue géographique, les capacités,

l’importance stratégique, l’intégration / réactivité, l’exploitation des connaissances et

l’autonomie de la prise de décision.

2.1. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’étendue géographique

White et Poynter (1984) ont été les premiers chercheurs à s’intéresser aux rôles stratégiques

des filiales. Leur raisonnement se base sur l’ampleur de la gamme de produits et le niveau de

la valeur ajoutée. Ils définissent l’ampleur de la gamme de produits comme « la latitude


61

exercée par la filiale à l’égard d’une ligne de produits et de nouveaux domaines de

produits », l’ampleur géographique comme « l’ensemble de marchés géographiques

disponibles pour les filiales » et la valeur ajoutée comme « l’ensemble des moyens par

lesquels la filiale ajoute de la valeur, tels que le développement, la fabrication et les activités

marketing ». Tout changement dans l’une de ces dimensions engendre un changement dans

les rôles stratégiques des filiales.

En fonction de ces dimensions, White et Poynter (1984) définissent cinq rôles stratégiques :

La réplication miniature

A travers ce rôle, la filiale produit et commercialise certains produits liés à la société-mère

dans le pays hôte. Certains produits à faible volume restent importés via le pays d’origine

mais généralement, l’activité de la filiale est une réplique de celle de la société-mère. En

tenant compte du degré de production et des modifications marketing, White et Poynter

(1984) distinguent trois sous-stratégies : d’abord, l’adoptant qui prend les produits et les

politiques commerciales de la société-mère pour les introduire dans le pays hôte. Ensuite,

l’adaptateur, qui reprend les produits de la société-mère mais introduit des changements au

niveau de la production et du marketing pour répondre aux conditions du pays hôte. Enfin,

l’innovateur qui produit de nouveaux produits afin d’être utilisés à travers un réseau local de

distribution.

Le satellite marketing

Les filiales commercialisent des produits fabriqués au niveau de la société-mère alors que le

packaging et d’autres processus finaux s’exécutent au niveau de la filiale. Ces filiales se

développent d’une simple firme importatrice qui agit en tant que grossiste à des commerçants

sophistiqués dotés d’une distribution intensive, une politique commerciale et une gestion de

relation client fondée sur la qualité de service. Ce rôle est maintenu lorsque le produit

commercialisé est standardisé et correspond aux préférences des consommateurs du marché

hôte.

Le fabricant rationnel

Ces filiales produisent un ensemble de composantes ou de produits dans un marché hôte au

profit de plusieurs pays ou plusieurs marchés internationaux. Ce rôle stratégique émerge

lorsque les coûts des intrants, l’économie d’échelles ou encore, la standardisation des produits


62

encouragent la centralisation de la production afin de servir plusieurs marchés. Toutes les

décisions stratégiques, au sujet des capacités et des nouveaux produits, sont prises par la

société-mère.

Le spécialiste produit

A travers ce rôle, la filiale développe, produit et commercialise une ligne de produits limitée

pour satisfaire les besoins des marchés internationaux. Les produits et les technologies de

base sont similaires à ceux de la société-mère, bien que l’échange entre les deux parties soit

assez rare. La filiale est capable d’ajouter de la valeur à travers son propre champ R&D, sa

propre production et sa propre politique commerciale. Le contrôle stratégique au sujet des

domaines d’activités est décentralisé au niveau de la filiale.

L’indépendant stratégique

Dans cette vision, la filiale possède les ressources nécessaires pour développer des domaines

d’activité dans le marché hôte ou dans plusieurs marchés internationaux. Les liaisons avec le

siège se traduisent à travers les relations financières et administratives. Suivant White et

Poynter (1984), la société-mère joue le rôle d’un investisseur passif puisque la direction de la

filiale est dotée d’une autonomie totale pour formuler sa propre stratégie et saisir les

opportunités qui se présentent.

2.2. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de leur importance

Tel que nous l’avons évoqué dans les sections antérieures, Bartlett et Ghoshal (1986) ont

beaucoup critiqué le modèle hiérarchique qui caractérise la relation entre le siège et les

filiales. Ils affirment qu’un contrôle élargi de la part de la société-mère inhibe l’exploitation

des compétences relatives aux dirigeants de la filiale. Ces auteurs modélisent les rôles

stratégiques des filiales en fonction de l’importance stratégique.18

Ils distinguent, ainsi, trois

rôles, à savoir : le leader stratégique, le contributeur stratégique et l’exécutant local.

2.2.1. Le Leader stratégique

Ce rôle stratégique est joué par une filiale très compétitive, localisée dans un marché qui

présente une importance stratégique pour la multinationale. A travers ce rôle, la filiale est le

18

Bartlett et Ghoshal (1986) décrivent l’importance stratégique en fonction de l’environnement hôte et les

capacités de la filiale.


63

partenaire du siège dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Elle fournit un

soutien dans l’analyse des opportunités et menaces afin de développer les réponses

appropriées.

2.2.2. Le contributeur

Ce rôle stratégique est poursuivi par une filiale opérant soit dans un petit marché, soit dans un

marché qui ne revêt pas une importance stratégique. Cependant, cette filiale se distingue par

une capacité particulière (innovation technologique, département R&D important).

Généralement, les dirigeants de la société-mère se méfient de ces compétences internes sous

prétexte que la filiale les exploite au profit du marché hôte plutôt qu’au profit de l’ensemble

de la multinationale. Néanmoins, ils comprennent, par la suite, que le fait d’inhiber le

développement de ces capacités les empêche de les exploiter alors, ils décident d’adopter la

valeur ajoutée de la filiale et de l’encadrer autour des projets de la multinationale.

2.2.3. L’exécutant

Ce rôle est affecté aux filiales opérant dans un marché hôte peu important pour la

multinationale au sens stratégique. Les filiales sont dotées des capacités nécessaires pour

maintenir leurs opérations locales, sans avoir accès aux informations critiques et sans

contrôler les ressources rares. Ces filiales sont incapables de contribuer à la planification

stratégique, elles ont pour mission de générer des fonds qui permettent à la multinationale de

poursuivre son expansion comme la détection des économies d’échelle, élément crucial pour

la réussite de la stratégie internationale.

2.3. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de la dialectique réactivité

/intégration

Tel que nous l’avons expliqué dans notre premier chapitre, dans le contexte international,

l’intégration signifie la réponse aux besoins et préférences homogènes des consommateurs à

travers le monde qui cherchent le même produit ou service, ce qui offre une occasion de

commercialiser des produits et services standardisés (Bartlett, 1986). De son côté, la réactivité

pousse la multinationale à s’adapter davantage aux besoins et préférences des consommateurs

dans les pays hôtes.


64

Partant de ce cadre d’analyse, Jarillo et Martinez (1990) mentionnent deux dimensions sur

lesquelles se fondent les rôles stratégiques des filiales. D’abord, la localisation géographique

des activités comme la R&D, la production ou le marketing (s’ils sont effectués ou non dans

le pays hôte) et le degré d’intégration de ces activités qui peuvent être développées dans un

pays avec les activités des autres filiales de la multinationale. Par conséquent, la filiale qui

développe la majorité des activités de la chaîne de valeur (du R&D au marketing) se retrouve

devant deux options différentes : soit elle peut être fortement autonome du siège, en vendant

la plupart des produits sur le marché hôte, soit elle peut être très intégrée, en exportant une

large partie de ses productions vers la société-mère (ou les autres filiales).

A partir d’une étude empirique menée sur cinquante filiales étrangères implantées en

Espagne, Jarillo et Martinez (1990) définissent trois types de filiales : d’abord, l’autonome qui

se manifeste dans le cas où les activités de la chaîne de valeur seraient indépendantes de la

société-mère ou des autres filiales. Ensuite, la filiale réceptive obtenue dans le cas où peu des

activités de la chaîne de valeur seraient développées dans le pays hôte (généralement, la vente

et le marketing) et qui sont intégrées avec le reste du groupe. Enfin, la filiale active où

beaucoup d’activités sont localisées dans le pays hôte mais coordonnées avec le reste de la

multinationale.

Ces rôles stratégiques sont en accord avec les stratégies internationales que nous avons eu

l’occasion de présenter dans le premier chapitre. En effet, la filiale autonome est liée à une

multinationale qui poursuit une stratégie multidomestique. La filiale réceptive appartient à

une multinationale opérant avec une stratégie internationale et la filiale active converge vers

une stratégie transnationale.

En donnant suite à ces travaux, Taggart (1998) révise le modèle proposé par Jarillo et

Martinez (1990) et propose une quatrième stratégie. Il s’agit de la stratégie de repos

(quiescent strategy). Cette stratégie peut ne pas être acceptée volontairement par la filiale ou

appliquée consciemment par la société-mère. Généralement, ces filiales glissent dans cette

position à travers une méconnaissance du changement stratégique ou encore, de la pression

concurrentielle. Ces dernières semblent avoir un rôle bien défini dans la mesure où elles

peuvent servir un marché relatif à un pays précis ou vendre un ensemble spécifique de

produits à des consommateurs ciblés. Elles sont caractérisées par un faible niveau

d’intégration (à l’exception du cas où un haut niveau d’intégration permettrait d’accéder à

plus de clients de la multinationale). La réactivité, que ce soit en termes d’autonomie de prise


65

de décision ou de liens opérationnels avec l’économie hôte est, en revanche, élevée. Elle est

considérée comme un élément-clé pour maintenir un avantage concurrentiel au niveau des

filiales. Les filiales actives et autonomes se transforment généralement en filiales de repos

après cinq années d’activité, suite au dépassement de leurs produits et la réduction de

l’investissement dans l’innovation.

2.4. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploitation des connaissances

« Le flux d’informations intra-entreprises est considéré comme le transfert de compétences,

de capacités et de données relatives au marché externe. Le type d’expertise transféré peut se

manifester à travers un savoir-faire en marketing, en distribution, ou bien en design.

Parallèlement, le transfert des données relatives au marché externe se traduit par des

informations internationales au sujet des clients, concurrents et fournisseurs (le flux de

connaissance n’inclut pas les informations administratives internes) » (Gupta et

Govindarajan, 1991 : 773). Les différences des flux d’informations entre les filiales peuvent

se manifester à travers l’amplitude de ces flux ainsi que leur direction. En fonction de ces

deux paramètres, les filiales étrangères peuvent être configurées à travers deux dimensions : le

degré auquel la filiale s’engage dans la réception des connaissances auprès du reste de la

multinationale et le degré auquel la filiale s’engage dans la diffusion de la connaissance

envers le reste de la multinationale.

En vertu de ces deux dimensions, Gupta et Govindarajan (1991) identifient quatre rôles

stratégiques pour les filiales étrangères, à savoir, l’innovateur global, le joueur intégré,

l’innovateur local et l’exécutant. L’innovateur global est considéré comme une source de

connaissances pour les autres filiales, il est caractérisé par une forte diffusion de

connaissances de la part de la filiale envers le reste du groupe et une faible réception de

connaissances. Le joueur intégré présente les mêmes caractéristiques que l’innovateur global

en termes de création de connaissances, sauf qu’il est incapable de satisfaire ses propres

besoins. Sinon, il est également un grand récepteur de connaissances. L’innovateur local

inclut les filiales qui respectent leurs responsabilités dans leurs pays hôtes et créent un savoir-

faire pertinent dans tous les domaines fonctionnels. Cependant, ce savoir-faire a du mal à être

exploité en dehors du territoire hôte (Ces filiales peuvent apparaître dans des stratégies

multidomestiques ou transnationales poursuivies par les multinationales). Finalement, il y a

l’exécutant qui diffuse peu de connaissances envers le groupe.


66

2.5. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploration théorique

A partir d’une exploration théorique, fondée essentiellement sur les travaux de White et

Poynter (1984), D’Cruz (1986), Bartlett et Ghoshal (1986), Jarillo et Martinez (1990) Gupta

et Govindrajan (1991) et Roth et Morrison (1992), Birkinshaw et Morrison (1995) identifient

trois rôles stratégiques pour les filiales étrangères, à savoir, le contributeur spécialisé,

l’exécutant local et le mandat global.

2.5.1. Le contributeur spécialisé

Suivant Birkinshaw et Morrison (1995), cette filiale possède une expertise considérable dans

certaines fonctions ou activités, qui sont étroitement coordonnées avec les autres filiales.

Cette catégorie rejoint la filiale réceptive, identifiée par Jarillo et Martinez (1990), qui se

développe dans un environnement où la pression pour l’intégration est élevée et la pression

pour la réactivité est faible.

A cet égard, Kim, Prescott et Kim (2005) précisent que ces filiales sont fortement

dépendantes des sociétés-mères et fortement interdépendantes envers les autres filiales du

groupe. Cette typologie rejoint, également, le raisonnement de White et Poynter (1984) qui

proposent le fabricant rationalisé et le spécialiste produit pour ce type de filiales.

2.5.2. L’exécutant local

Cette filiale dispose d’une ampleur géographique limitée (un seul pays) et une ampleur

contraignante en matière de produits ou de valeur ajoutée (Birkinshaw et Morrison, 1995).

Cette typologie rejoint la filiale « autonome » identifiée par Jarillo et Martinez (1990) et

« l’innovateur local » identifiée par Govindarajan (1991). Dans cette optique, le rôle de la

filiale est d’adapter les produits de la multinationale aux besoins du marché hôte. Ces filiales

sont, souvent, observées dans une stratégie internationale multidomestique.

2.5.3. Le mandat global

Comme mandat global, la filiale « travaille avec le siège pour formuler et mettre en œuvre la

stratégie » (Roth et Morrison, 1992 : 716). Cette filiale est responsable - à l’échelle

internationale ou régionale - d’une ligne de produits ou encore, d’un domaine d’activité

(Birkinshaw et Morrison, 1995). Par la suite, elle gère des opérations intégrées su le plan


67

international. Tel que le précisent Kim, Prescott et Kim (2005), les responsabilités

stratégiques pour assurer les objectifs globaux de la multinationale sont centralisées et

coordonnées au niveau du siège, bien que le contrôle stratégique soit dispersé entre les

filiales- clés.

Cette typologie rejoint la « filiale active » identifiée par Jarillo et Martinez (1990), qui assure

l’intégration globale, la réactivité locale et le « leader stratégique », défini par Bartlett et

Ghoshal (1986), qui opère dans un marché important et dispose d’un haut niveau de

ressources et d’expertise.

2.6. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’autonomie de la prise de

décision

En fonction de l’autonomie de la prise de décision et des procédures juridiques (conformité

des dirigeants de la filiale avec les décisions stratégiques de la multinationale), Taggart (1997)

identifie quatre rôles stratégiques : le collaborateur, le militant, le vassal et le partenaire :

Les filiales de type « collaborateur » disposent d’un niveau élevé en matière de

coordination et d’intégration. La décision est centralisée au niveau du siège puisque la

réactivité locale est faible au niveau du pays hôte ;

Les vassales sont caractérisées par un faible niveau de coordination, une forte

centralisation du département R&D et un niveau d’intégration élevé à certaines

fonctions de contrôle. Une faible réactivité locale est signalée au niveau du pays hôte,

suivie d’une faible part de marché et une gamme de produits restreinte ;

Les filiales militantes disposent d’une faible coordination,19

d’une faible intégration

et d’un niveau de réactivité élevé qui lui procurent une autonomie considérable ;

Les collaboratrices signalent une coordination élevée, une intégration élevée et une

forte autonomie au sujet des décisions marketing. Les opportunités sur le marché hôte

entraînent une gamme de produits élevée.

2.7. Les rôles stratégiques des filiales en fonction des capacités

Les capacités de la filiale peuvent se manifester à travers la diffusion de connaissances (Gupta

et Govindarajan, 1991), l’acquisition d’un mandat global (Birkinshaw et Morrison, 1995) ou

19

Taggart (1997) explique que la faible coordination concerne le développement de nouveaux produits entre les

filiales sœurs.


68

encore, le gain de l’autonomie (Taggart, 1997). A cet égard, Enright et Subramanian (2007)

affirment que la création des capacités n’inclut pas uniquement les activités de recherche et de

développement mais également, la mise en place de la stratégie et les autres fonctions de la

direction générale. Par la suite, la création des capacités dans le management comme dans la

technologie doit être une dimension-clé dans l’analyse de la filiale. Ceci permet de dire que

les filiales disposant d’un haut niveau de création des capacités sont les filiales responsables

de la formulation de la stratégie et du développement de la haute technologie diffusant, ainsi,

des inputs pour les autres organes de la multinationale.

Tel que présenté précédemment dans la typologie de Bartlett et Ghoshal (1986), les capacités

de la filiale peuvent se traduire par l’octroi d’une responsabilité d’un marché stratégique et la

contribution dans la construction de l’avantage concurrentiel de la multinationale. En effet,

Enright et Subramanian (2007) affirment que les filiales qui reçoivent des capacités via le

siège ou les autres filiales les utilisent pour la mise en œuvre de la stratégie de la firme. Les

filiales disposant d’un faible niveau de création de capacités sont celles nommées « preneuses

de stratégie » et les « preneuses de technologies » qui dégagent des outputs à travers

l’utilisation des intrants provenant des autres organes du groupe.

En fait, la création et l’utilisation des capacités servent à engendrer des produits et services

pour satisfaire les clients de la multinationale à l’échelle internationale. Tel est le cas des

filiales « mandat global » dans la typologie de Brikinshaw et Morrison (1995) ou encore, les

« spécialiste produits » dans la typologie de White et Poynter (1984) qui ont une influence sur

les gammes de produits générés.

L’utilisation du terme « exécutant local » par Bartlett et Ghoshal (1986) et Birkinshaw et

Morrison (1995), « l’innovateur local » par Gupta et Govindrajan (1991) et le « manadat

global » par Birkinshaw et Morrison (1995) mettent en évidence l’impact de l’ampleur

géographique sur la création et l’utilisation des capacités. Selon Enright et Subramanian

(2007), certaines filiales sont responsables de produits à l’échelle locale ou régionale tandis

que d’autres peuvent développer des capacités pour une utilisation locale, régionale ou

internationale. Ceci exerce un impact sur le mouvement de la prise de la décision entre le

niveau national, international et régional.

En fonction de ces dimensions, Enright et Subramanian (2007) proposent quatre rôles

stratégiques pour les filiales : le leader, l’innovateur, l’exécutant et l’observateur. Les leaders


69

sont les filiales qui créent des capacités à travers leur recherche, leur développement et leurs

activités managériales et qui les utilisent dans la production, le marketing et la vente. Les

innovateurs sont des filiales qui génèrent des capacités mais qui ont un faible niveau

d’utilisation dans tout ce qui concerne les fonctions de l’entreprise et les activités reliées. Les

exécutants sont les filiales caractérisées par un faible niveau de création de capacités avec une

contribution insignifiante en matière de R&D et d’activités managériales, mais qui sont des

utilisateurs des capacités générées par les autres membres du groupe. Finalement, les

observateurs qui ne sont ni des créateurs, ni des utilisateurs de capacités ; cette catégorie

englobe les bureaux de représentation ou encore, les centres d’appels.

Tableau 7.Synthèse des principaux rôles stratégiques des filiales

Dimensions Rôles stratégiques

White et

Poynter

(1984)

L’étendue

géographique

Le satellite

marketing

La

réplication

miniature

Le fabricant

rationnel

L’indépendant

stratégique

Bartlett et

Ghoshal

(1986)

L’importance

stratégique

L’exécutant

local

Le

contributeur

Le leader

stratégique

Jarillo et

Martinez

(1990)

L’intégration

et la réactivité

L’autonome Le réactif L’actif

Gupta et

Govindarajan

(1991)

La diffusion et

la réception de

connaissances

L’innovateur

global

L’innovateur

local

Le joueur

intégré

L’exécutant

Birkinshaw et

Morrison

(1995)

Revue de la

littérature,

exploration

théorique

Le

contributeur

spécialisé

L’exécutant

local

Le mandat

global

Taggart

(1997)

L’autonomie

décisionnelle

Le

collaborateur

Le vassal Le militant Le partenaire

Enright et

Subramanian

(2007)

L’utilisation

des capacités

L’observateur L’exécutant L’innovateur Le leader


70

3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles

conséquences ?

L’évolution de la filiale permet, d’une part, de dégager des ressources et des capacités qui

donnent une valeur ajoutée à la multinationale et d’autre part, de faire apparaître des

problèmes d’asymétrie d’information qui remettent en question les mécanismes de contrôle

employés par la société-mère.

3.1. L’autonomie de la filiale

Le développement de la filiale lui procure un certain niveau d’autonomie. En effet, Garnier

(1982) définit cette autonomie comme « un élément de la structure d’une organisation, elle

est reliée à la division de l’autorité entre une unité locale et une organisation externe qui la

contrôle ». Il affirme que la multinationale poursuit deux objectifs majeurs, à savoir, la

maximisation des profits et la minimisation des risques. En particulier, la firme multinationale

opère dans plusieurs environnements étrangers, différents de son environnement d’origine. Il

en résulte que le risque est une dimension importante à maîtriser, de même pour le contrôle

qui est plus difficile pour les opérations relatives au pays hôte. Un ajustement spécifique en

matière de prise de décision entre la société-mère et les filiales étrangères doit être mis en

place afin d’aligner l’exploitation des opportunités avec la gestion du risque. Par conséquent,

plus le risque est important, plus le siège contrôle ses filiales et centralise les décisions.

Par ailleurs, Garnier (1982) distingue trois éléments qui caractérisent la relation entre la

société-mère et les filiales étrangères et déterminent le degré de l’autonomie, à savoir :

L’importance des opérations étrangères pour la société-mère en termes de dépendance

et de revenus. Plus la dépendance est importante, plus le risque se développe et plus

les décisions sont centralisées au niveau du siège ;

La différence entre l’environnement hôte et l’environnement du pays d’origine en

termes de facteurs politiques, sociaux, juridiques et économiques. Plus cette différence

est importante, plus les messages induits par ces environnements (messages qui

parviennent des clients, fournisseurs et gouvernements) sont incompréhensibles par

les dirigeants de la société-mère et plus l’autorité et la prise de décision sont

décentralisées vers les filiales;


71

Le degré de volatilité et d’imprévisibilité des changements dans les environnements

hôtes. Plus l’environnement est volatil, plus les changements sont imprévisibles. Plus

le risque est important et plus il devient nécessaire de réagir rapidement. Par

conséquent, les décisions sont décentralisées vers les dirigeants locaux qui peuvent

agir immédiatement.

Tel que nous pouvons le constater, certains risques dépendent de la situation de la société

mère et d’autres, de l’environnement local (ce risque varie, alors, d’une filiale à une autre).

Par la suite, le degré d’autonomie de la filiale reflète la politique générale de l’entreprise

suivie par la société-mère, ainsi que les caractéristiques internes et externes liées à la filiale. A

cet égard, Garnier (1982) souligne que l’autonomie va dépendre des trois facteurs suivants :

Les caractéristiques de la multinationale et sa philosophie managériale ;

Les caractéristiques spécifiques à la filiale elle-même qui vont justifier un traitement spécial

vis-à-vis d’une filiale ou une autre. Certaines de ces caractéristiques vont refléter le degré

d’interdépendance entre les activités de la filiale et le reste du groupe, d’autres vont

déterminer le degré d’indépendance de ces filiales ;

Les caractéristiques de l’environnement hôte spécifient, également, l’autonomie accordée aux

filiales. La volatilité et l’imprévisibilité de ces environnements vont influencer l’ensemble des

opérations de la multinationale. Les décisions au sujet de l’autonomie sont, alors, prises par

les dirigeants du siège.

3.2. Conséquences de l’évolution de la filiale sur le contrôle

Avec l’évolution de la filiale et l’émergence de ses rôles stratégiques, le contrôle exercé par la

société-mère ou un autre organe qui la délègue doit tenir compte de ce volet stratégique. De

ce fait, les différents types de contrôle évoqués lors du premier chapitre (contrôle

bureaucratique, culturel et par résultat) vont évoluer vers un contrôle stratégique.

Les premiers travaux sur le contrôle stratégique sont développés par Schreyogg et Steinmann

(1980) à travers une approche proactive qui se décline en trois étapes :

- Le contrôle des prémisses qui s’appuie sur une surveillance systématique sur la

validité des hypothèses, formulées lors de l’étape de planification. La particularité

majeure de ce contrôle est qu’il intervient au cours de l’action et en continu.


72

- Le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie repose sur l’évaluation des facteurs

critiques qui n’ont pas été soulignés lors de la planification stratégique. Il doit porter

sur l’ensemble du processus stratégique et non pas seulement, sur les nouveaux

projets.

- La surveillance stratégique qui a pour mission le contrôle de l’ensemble des

événements à l’intérieur, comme à l’extérieur de la firme, qui sont censés menacer le

cours de l’action stratégique.

De son côté, Prebble (1992) ajoute, à ces trois étapes, le contrôle d’alerte qui est une sorte de

surveillance stratégique destinée à anticiper les événements susceptibles de conduire à une

crise et d’envisager les réponses appropriées à y apporter, dans les plus brefs délais.

La deuxième perspective, intitulée l’approche par alignement et focalisation, est développée

par Bungay et Goold (1991) qui proposent d’aligner le contrôle avec les facteurs-clés de

succès de la stratégie. En conséquence, le contrôle stratégique passe par un alignement de

certaines caractéristiques organisationnelles et une concentration des énergies. Il s’agit, en

fait, de concentrer les énergies individuelles, de transmettre la culture organisationnelle et de

contrarier les mauvais comportements. Le contrôle réunit la gestion des ressources humaines

au management de la performance, en plus du regroupement des contrôles informels et

formels qui doivent agir.

A cet égard, les travaux de Simons constituent une avancée remarquable en matière de

recherche sur le contrôle stratégique. En 1995, Simons a défini le contrôle comme étant

« l’ensemble de routines et procédures basées sur les informations utilisées par les managers

pour maintenir les modèles d’activité organisationnelles ». Cette définition met l’accent sur

plusieurs éléments, d’abord, les routines et procédures formelles telles que les plans, les

budgets et les systèmes de contrôle. Ensuite, les systèmes de contrôle de gestion qui se

fondent sur les systèmes d’information. En effet, les cadres dirigeants utilisent l’information à

différents desseins : signaler les domaines dans lesquels les subordonnées doivent chercher

des opportunités, contrôler la réalisation des plans et objectifs et informer les autres du

développement émergeant.

En fonction de ces paramètres, Simons relève quatre leviers permettant de piloter

l’entreprise :


73

Les systèmes de croyances : ils constituent l’ensemble des définitions organisationnelles que

les dirigeants communiquent formellement et renforcent systématiquement pour fournir les

valeurs, les objectifs et la direction que va prendre l’organisation. Un système de croyances

est créé et communiqué à travers des documents tels que les crédos, les déclarations de

missions et les déclarations des objectifs.

Les systèmes de frontières : ils sont des systèmes formels qui permettent d’établir des limites

aux comportements opportunistes et d’instaurer le respect des règles fixées dans

l’organisation. Dans la pratique, ces systèmes se traduisent par les codes de conduite, les

guides de procédures ou encore, les chartes éthiques.

Les systèmes de contrôle diagnostique : ils s’appuient sur les indicateurs de performance pour

motiver, surveiller et récompenser l’atteinte des objectifs. Simons (1995) les appelle « les

variables critiques de performance ». Elles visent à mesurer les variables externes

représentant les dimensions importantes de la performance d’une stratégie donnée. Ce levier

tend à conceptualiser un dispositif de feed-back automatique qui garantit l’efficacité de

l’attention managériale.

Les systèmes de contrôle interactifs : ils sont constitués de systèmes d’information formels

que les dirigeants utilisent pour s’impliquer, régulièrement et personnellement, dans la prise

de décisions de leurs subordonnés. De ce fait, les dirigeants de niveau supérieur s’impliquent

dans les phases critiques du processus décisionnel pour s’assurer que les décisions sont prises

dans le cadre défini. Ces systèmes de contrôle sont sélectionnés pour superviser les

incertitudes stratégiques,20

stimuler l’apprentissage organisationnel et encourager l’émergence

de nouvelles idées et stratégies.

L’exploitation des leviers de contrôle de Simons, dans le contexte des groupes et des firmes

multinationales, permet à Denis et Tannery (2002) de modéliser cinq dimensions qui

façonnent le contrôle stratégique au sein des groupes :

La définition des variables stratégiques et l’organisation de la prise de risque, à partir de

l’identification des contraintes à respecter et incertitudes à surveiller. En particulier, il s’agit

des contraintes dont il apparaît clairement que de leur respect dépend la capacité du groupe à

obtenir des résultats conformes aux attentes (mouvement des concurrents, prise en compte du

20

Simons définit les incertitudes stratégiques comme des incertitudes ou éventualités qui pourraient menacer ou

invalider la stratégie d’affaire (business strategy) de l’entreprise.


74

risque politique dans un pays). L’organisation de prise de risque concerne la délimitation de

l’espace décisionnel pour les différents membres du groupe (principe qui s’approche du

système de frontières de Simons).

Le contexte stratégique qui rassemble les contraintes rencontrées par le groupe ou la

multinationale en fonction de l’environnement choisi pour se développer et de l’intensité

concurrentielle qui le caractérise. Deux paramètres doivent être maîtrisés dans cette

dimension : d’une part, l’intensité concurrentielle qui appelle à plus de réactivité et de

contrôle orienté sur le court terme et d’autre part, l’horizon temporel du groupe qui peut

influencer le mode de contrôle et la délégation des responsabilités aux filiales.

Le mode de développement qui comporte, en premier lieu, le nombre et la diversité des

métiers, ainsi que le nombre et la diversité des contextes géographiques. Une grande diversité

de métiers représente la difficulté de parvenir à formuler des stratégies pertinentes pour

chacune des activités et d’assurer un contrôle satisfaisant pour celles-ci. De même, un nombre

élevé d’implantations géographiques n’entraîne pas nécessairement un contrôle respectueux

des diversités locales.

Le contexte organisationnel pose un problème central pour tout système de contrôle. Tel que

le mentionnent Denis et Tannery (2002), « le problème central du contrôle est de créer les

conditions d’une organisation efficace de tout un système complexe de délégations mandants-

mandataires le long d’une ligne hiérarchique qui va des actionnaires et du conseil

d’administration jusqu’aux employés du centre ». Quatre paramètres critiques sont à

maîtriser : d’abord, la forme dominante de coordination (centralisation, intégration,

différenciation,…). Ensuite, la taille et le rôle du sommet stratégique.21

Puis, le mode de

gouvernement du sommet stratégique (structuration du pouvoir au sein du groupe). Enfin,

l’organisation capitalistique du groupe (participation dans le capital des filiales).

Les dispositifs, processus et instruments de gestion : cette dimension s’approche du système

de contrôle diagnostique développé par Simons (1995). Denis et Tannery (2002) les

définissent comme étant « des technologies organisationnelles qui ont des effets structurants

sur les comportements, notamment à façonner les représentations des managers, tandis que

21

Le rôle et la taille du sommet hiérarchique a été développé dans le premier chapitre à travers

les travaux de Goold et Campbell.


75

les relations entre les acteurs se jouent largement autour de ces systèmes dont dépend le

déploiement de la stratégie ». Cette dimension comporte quatre paramètres importants :

les systèmes de planification stratégique qui permettent un double contrôle au sein

des relations principal-agent, les systèmes de suivi et d’évaluation ;

l’organisation des systèmes d’information (en choisissant la technologie appropriée

qui permet la remontée des informations tout le long de la ligne hiérarchique) ;

les pratiques d’incitation et de sanction, qui se traduisent par une articulation

cohérente entre les objectifs stratégiques poursuivis et la tolérance, en cas d’échec.

Lorsque cette tolérance existe, l’évaluation est alors basée sur la capacité des

membres du groupe à entreprendre des actions stratégiques. En revanche, lorsque

cette tolérance est faible, l’évaluation est basée sur des critères quantitatifs qui se

manifestent, généralement, par des objectifs purement financiers.

Par ailleurs, Martinet et Payaud (2007) mentionnent que la gouvernance des groupes –

notamment, les multinationales, objets de notre étude - ne se résume pas aux relations entre

les dirigeants de la société-mère et les actionnaires mais regroupe, inéluctablement, les

relations entre la tête du groupe et les dirigeants de filiales ou bien, dans une conception

élargie de la gouvernance, du réseau formé des entreprises partenaires ou sous-

traitantes : « Rien d’étonnant dès lors que la gouvernance rencontre un nombre de questions

dites de management ou de contrôle stratégique » ( Martinet et Payaud, 2007 : 19).

3.3. Les problèmes de gouvernance

Outre les avantages soulignés en matière de développement des filiales, à l’instar de leur

contribution dans la construction de l’avantage concurrentiel international et le transfert de

connaissances et de compétences vers la société-mère ou vers les filiales sœurs, ce

développement présente un risque qui a été mis en évidence, dès les premiers travaux que

nous avons présenté au début de ce chapitre. A cet égard, Birkinshaw (1997) signale un risque

lié au développement de la filiale et en particulier, aux dirigeants qui peuvent agir dans

l’intérêt du pays hôte ou dans leur propre intérêt plutôt que dans l’intérêt de la multinationale.

Birkinshaw qualifie ces dirigeants de « bâtisseurs d’empires ». Ceci résulte de la nature de

ces capacités qui sont mieux assimilées par les cadres supérieurs de la filiale que ceux de la

société-mère, ce qui engendre une certaine asymétrie d’informations entre les deux parties

entraînant un comportement opportuniste via le top management de la filiale.


76

Pour leur part, Ghoshal et Moran (1996) présentent l’opportunisme comme une forme

d’intérêt personnel, distingué par le fait d’obéir ou non aux règles et de tenir ou non les

promesses. Cette présentation est inspirée des travaux de Williamson sur la théorie des coûts

de transactions qui définit l’opportunisme comme une attitude ou un comportement

caractérisant la nature humaine (le mensonge, le vol ou la tricherie).

Le concept d’opportunisme a été, également, mis en évidence à travers la théorie d’agence,

développée dans les travaux de Jensen et Meckling (1976), Fama et Jensen (1983) et

Eisenhardt (1989). Le principe en est que la séparation entre la propriété et le contrôle risque

de mener à des comportements opportunistes par les dirigeants (agents) qui peuvent nuire aux

intérêts de l’actionnaire (principal). Jensen et Meckling (1976) considèrent l’actionnaire et le

dirigeant comme des chercheurs de profits. La divergence d’intérêts entre le principal et

l’agent induit des problèmes d’agence. En effet, l’agent (en vertu des informations spécifiques

qu’il détient et de son savoir-faire managérial) est censé disposer d’un avantage vis-à-vis des

actionnaires qui sont, généralement, éloignés des opérations quotidiennes de la firme. A ce

niveau, Fama et Jensen (1983) reconnaissent que sans un bon mécanisme de gouvernance,

l’agent se retrouve devant une tentation de déviation des intérêts du principal.

Par ailleurs, Eisenhardt (1989) distingue deux types de problèmes d’agence, à savoir, le

hasard moral et la sélection adverse. Le hasard moral est le résultat de la situation où

l’actionnaire ne peut pas observer ou contrôler les actes du dirigeant. La sélection adverse

résulte de la situation où le principal ne peut pas évaluer les décisions qui servent le mieux les

intérêts des actionnaires. Les fondateurs de la théorie d’agence proposent que certains

éléments de la gouvernance d’entreprise puissent diminuer ces problèmes d’agence.

Le tableau suivant représente une synthèse des principaux aspects de la théorie d’agence :


77

Tableau 8.Vue d’ensemble sur la théorie d’agence

Traduction d’Einsenhardt (1989 : 59)

Idée-clé La relation Principal-agent doit refléter

une organisation efficiente de

l’information et risques porteurs de coûts

Unité d’analyse Contrat entre le principal et l’agent

Hypothèses humaines

Intérêt personnel

Rationalité limitée

Aversion au risque

Hypothèses organisationnelles

Conflit partiel en termes d’objectifs

L’efficience comme critère d’efficacité

Asymétrie d’information entre le principal et

l’agent

Hypothèses en termes d’informations L’information est un produit achetable

Problèmes contractuels

Hasard moral et sélection adverse

Risque partagé

Domaine du problème

Relations dans lesquelles le principal et

l’agent ont des objectifs et des préférences

aux risques différents (rémunération,

réglementation, leadership, management,

dénonciation, intégration verticale, prix de

transfert)

Par ailleurs, Nohria et Ghoshal (1994) tentent d’appliquer les principes de la théorie d’agence

au niveau des filiales étrangères. Ils considèrent que les caractéristiques de la relation siège-

filiale convergent vers la relation principal-agent et en tant que principal, la société-mère se

trouve incapable de prendre toutes les décisions au sein de la multinationale et dépend des

informations fournies par les filiales étrangères. Parallèlement, les intérêts des filiales

étrangères ne sont pas toujours alignés sur ceux de la multinationale, ce qui implique un

problème de contrôle et remet en question la manière dont les filiales étrangères doivent être

gouvernées et les degrés d’autonomie à leur accorder.

A cet égard, Roth et O’donnell (1996) s’inspirent du raisonnement de Nohria et Ghoshal et

appliquent la relation d’agence aux groupes multinationaux pour lesquels le siège délègue la

responsabilité aux filiales étrangères, ce qui entraîne des problèmes d’agence. Ces deux

auteurs pensent que ces problèmes sont liés à trois facteurs critiques : d’abord, la distance


78

culturelle22

qui implique des coûts importants pour avoir l’information nécessaire à

l’évaluation de la performance des agents provoquant une asymétrie d’informations entre les

deux parties. Ensuite, le rôle stratégique de la filiale qui dépend de son degré de

responsabilité à l’échelle internationale, ainsi que son pouvoir décisionnel. Dans cette

situation, la prise de décision n’est pas centralisée au niveau du siège mais, dispersée entre les

différentes filiales étrangères induisant, ainsi, la croissance des problèmes d’agence.

Finalement, le troisième facteur détecté concerne l’engagement ou l’alignement

psychologique23

au niveau de l’individu. Plus le dirigeant de la filiale accepte de travailler

autour des objectifs de la multinationale, plus les problèmes d’agence diminuent.

Dans ce même ordre d’idées, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent que les problèmes

d’agence varient en fonction des rôles stratégiques des filiales. Ils se fondent sur le concept

d’intégration-réactivité développé par Doz et Prahalad (1987) et l’exploration théorique de

Birkinshaw et Morrison (1995) (présentés lors de la section précédente) pour identifier trois

rôles stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.

Ils considèrent que l’adoption d’un même système de gouvernance pour toutes les filiales au

sein d’une même multinationale est inappropriée et qu’il faut façonner, pour chaque filiale,

son propre système de gouvernance.

A ce propos, Kim, Prescott et Kim (2005) présentent les filiales de type « contributeur

spécialisé » comme des filiales fortement dépendantes du siège et fortement interdépendantes

avec les autres filiales sœurs du groupe. Par la suite, les actions de ces dernières sont

relativement visibles à travers un système de coordination en réseau. La formulation et le

contrôle de la stratégie sont détenus par la société-mère et les filiales n’ont qu’à exécuter les

décisions prises par le siège. La philosophie managériale est fondée sur le partage des valeurs,

ce qui entraîne une réduction du comportement opportuniste des dirigeants de la filiale et

partant, des problèmes d’agence.

Les filiales de type « exécutant local » convergent vers le concept de centralisation latérale,

développé par Roth et O’donnell (1996), qui estiment que ces filiales sont dotées d’une

responsabilité internationale par rapport à un ensemble complet d’activités de chaîne de

22

Roth et O’donnell (1996) définissent la distance culturelle par le degré de différence entre les caractéristiques

culturelles du pays hôte et du pays d’origine. 23

Selon Roth et O’donnell (1996), l’alignement psychologique signifie une attitude à travers laquelle le dirigeant

adopte les objectifs de la firme.


79

valeur24

ou encore, d’un produit spécifique ou d’une ligne de produits. Cette situation permet

à la filiale de contrôler la R&D, la production et le marketing. Ensuite, la décision est

décentralisée au niveau des filiales qui sont, également, responsables de la formulation de la

stratégie et de son contrôle : « La centralisation latérale exige au top management de la

filiale d’avoir en même temps, des connaissances spécifiques et une discrétion managériale

importante. Les connaissances spécifiques existent parce que la filiale gère des informations

au sujet des produits et marchés, et des relations internationales entre filiales. La filiale a

besoin de ces informations pour faciliter la prise de décision au sujet de la coordination des

activités des autres filiales résidantes dans plusieurs pays hôtes. Par conséquent, une certaine

dépendance du siège vis-à-vis la filiale se crée » (Roth et O’donnell, 1996 : 681).

En outre, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent que les actions des dirigeants sont, en

l’occurrence, moins visibles que celles des contributeurs spécialisés et que les exécutants

locaux offrent un espace discrétionnaire important pour les dirigeants, favorisant ainsi le

comportement opportuniste. Par conséquent, il devient difficile pour le siège (principal)

d’observer et d’évaluer les actions du dirigeant de la filiale (agent), ce qui implique une

croissance des problèmes d’agence.

Par ailleurs, Roth et Morrison (1992) présentent la filiale « mandat global » comme étant

responsable, à l’échelle internationale, d’un produit ou d’une ligne de produits où le top

management travaille avec le siège pour développer et mettre en œuvre la stratégie. En

revanche, le contrôle stratégique est dispersé entre les différentes filiales du groupe : « Le

contrôle est segmenté par ligne de produits et distribué entre les différentes filiales,

dépendant des capacités particulières et des compétences de chaque filiale » (Roth et

Morrison, 1992 : 718). En prime, Kim, Prescott et Kim (2005) affirment que bien que la

filiale « mandat global » joue un rôle important dans une stratégie transnationale, elle reste

une partie d’un réseau interdépendant et ne bénéficie pas d’une autonomie totale, malgré sa

responsabilité dans les décisions stratégiques qui touchent plusieurs produits ou services. De

plus, la philosophie managériale qui caractérise la relation principal-agent est basée sur le

partage des valeurs et normes permettant, ainsi, de minimiser la divergence d’intérêts entre les

deux parties et partant, le risque d’un comportement opportuniste : « L’existence des valeurs

et objectifs communs entre le siège et les filiales augmente la probabilité d’utiliser les

24

La chaîne de valeur permet de faire la distinction entre les activités de base (logistique, production, vente) et

les fonctions supports (infrastructure de la firme, GRH, approvisionnement). Strategor (1997 : 46). (Code des

sociétés commerciales 2011)


80

connaissances locales et les ressources dans l’intérêt de la multinationale comme ensemble,

et non uniquement dans l’intérêt de la filiale » (Kim, Prescott et Kim, 2005 : 52).

Ils affirment, par ailleurs, qu’il est plus facile pour les sièges d’observer et d’évaluer les

actions des filiales « mandat global » que celles des exécutantes locales et que les dirigeants

des mandats globaux sont portés à adopter une perspective partenariale qui converge vers

leurs intérêts. Par contre, il est plus difficile pour les sièges de juger les actions du mandat

global que celles du contributeur spécialisé, étant donné que certaines activités sont gérées au

niveau du pays hôte et non pas, au niveau de la société-mère.

Elevé

Hasard Moral

(Actions cachées)

Faible

Mandat Global

Relativement dépendante du

siège et interdépendante avec

les autres filiales,

La prise de décision et le

système de contrôle sont

dispersés

Les actions sont relativement

visibles et vérifiables

Valeurs et objectifs partagés

Exécutant Local

Largement indépendant des

autres filiales aussi bien que

du siège.

La prise de décision est

fortement décentralisée au

niveau de chaque filiale

Les actions sont moins

visibles et difficile à vérifier

Forte pression pour une

réactivité locale

Contributeur spécialisé

Forte dépendance du siège et

des autres filiales

La prise de décision est

fortement centralisée au

niveau du siège

Les actions sont visibles et

vérifiables dans un système

coordonné

Forte pression pour une

intégration globale

Mandat Global

Relativement dépendante du

siège et interdépendante avec

les autres filiales.

La prise de décision et le

système de contrôle sont

dispersés

Les actions sont relativement

visibles et vérifiables

Valeurs et objectifs partagés

Faible Elevé

Sélection Adverse

(Informations cachées)

Figure 3.Les rôles stratégiques des filiales et le niveau des problèmes d’agence

Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 53)


81

La figure ci-dessus présente un résumé des caractéristiques stratégiques des filiales, ainsi que

des niveaux des problèmes d’agence traduits en fonction du hasard moral (le siège ne peut pas

observer ou surveiller les actions des filiales) et de la sélection adverse (le siège ne peut pas

savoir si les actions des filiales servent les intérêts des parties prenantes).

L’opportunisme et les problèmes d’agence mettent en évidence la complexité de la

gouvernance au sein de la firme multinationale. En effet, Luo (2005) définit la gouvernance

au sein de la multinationale comme « un système qui ne contrôle pas uniquement la relation

entre les dirigeants et les parties prenantes (y compris les actionnaires), mais dirige ses

activités internationales et localise la dispersion des pouvoirs, droits et responsabilités entre

les participants critiques dans le processus décisionnel qui impacte les affaires

internationales ». Il distingue, par ailleurs, deux niveaux de gouvernance : le premier se

concentre sur la société-mère et s’interroge sur la manière dont le pouvoir et les

responsabilités sont divisés et contrôlés tandis que le deuxième se focalise sur les filiales

ayant leurs propres conseils d’administration et leur collaboration avec les actionnaires et les

autres parties prenantes, tout en sauvegardant leur intégration vis-à-vis de la société-mère. A

cet égard, Luo (2005) distingue trois mécanismes majeurs dans la gouvernance des

multinationales : les mécanismes fondés sur le marché, ceux basés sur la culture et ceux qui

sont basés sur la discipline.

Mécanismes fondés sur le marché

Ces mécanismes incluent la concentration de propriété décrite en fonction du nombre

d’actionnaires, la composition du conseil d’administration traduite par la présence des

administrateurs externes et internes, la discipline du marché exercée en fonction de la

performance dégagée, la présidence du conseil à travers la structure moniste (PDG) ou la

structure duale (séparation de pouvoirs), la rémunération du dirigeant qui peut être basée sur

le résultat ou bien sur le comportement ; le réseau d’administrateurs (échange entre les firmes)

et l’exploitation des administrateurs après la retraite, afin de bénéficier de leur expérience.

Mécanismes fondés sur la culture

Ces mécanismes englobent, en premier lieu, la culture de la gouvernance qui contient les

visions, les slogans, les valeurs et les rituels sociaux qui sont utilisés par les membres du

conseil et les cadres dirigeants de la multinationale, en vue d’assurer plus de transparence. En

second lieu, ils visent l’intégrité de la firme à travers la mise en place d’une structure formelle

qui détecte et rectifie les comportements illicites.


82

Les mécanismes fondés sur la discipline

Ces mécanismes comprennent les sanctions appliquées aux dirigeants, suite à une mauvaise

performance (réduction de salaire, suppression de bonus), l’audit interne qui peut identifier

une mauvaise gestion et la pénaliser, les codes de conduite qui contiennent les perceptions

générales, les pratiques spécifiques et qui prévoient des dispositions clairement définies pour

traiter les questions juridiques et au final, les programmes d’éthique traduits par un système

de contrôle organisationnel qui encourage le partage de valeurs et la conformité aux règles. A

ce niveau, Luo (2005) précise que les programmes de formation destinés aux membres du

conseil et aux dirigeants en matière d’éthique et de conformité doivent être menés

régulièrement. Ces pratiques peuvent se traduire en mécanismes et procédures qui

récompensent ou sanctionnent le comportement des dirigeants, à l’instar de la mise en place

d’un système d’audit éthique, d’un comité spécialisé ou encore, d’un département qui

développe des lignes directrices pour lutter contre la corruption.

Conclusion

Nous avons examiné, dans le cadre de ce chapitre, le processus d’évolution de la filiale,

l’émergence des stratégies et les problèmes de gouvernance qui peuvent apparaître entre la

filiale et la société-mère. En se référant à la typologie proposée par Kim, Prescott et Kim

(2005), nous avons montré que les problèmes d’agence varient en fonction de trois rôles

stratégiques majeurs : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.

Face aux problèmes d’agence dans les firmes multinationales, le siège va employer plusieurs

mécanismes de contrôle et de gouvernance afin de limiter l’espace discrétionnaire des

dirigeants des filiales. Nous avons présenté, au sein de notre premier chapitre, les trois

mécanismes principaux de contrôle employés par la société-mère, à savoir, le contrôle par

résultats, le contrôle comportemental et le contrôle social. Pour leur part, Du, Deloof et

Jorissen (2011) mentionnent que ces mécanismes sont parfois difficiles à mettre en place

(contrôle comportemental et contrôle par résultats) et engendrent des coûts élevés (contrôle

culturel). Ils proposent alors un quatrième mécanisme qui se traduit par la mise en place d’un

conseil d’administration assurant la gouvernance de la filiale étrangère.

A cet égard, la littérature sur le management international a exploré plusieurs mécanismes de

contrôle utilisés par les multinationales tels que les politiques de rémunération, l’envoi des


83

expatriés ou encore, les programmes de socialisation (Baliga et jaeger, 1984 ; O’Donnell,

2000 ; Jaussaud et Schaaper, 2006). En revanche, peu d’études s’intéressent aux conseils des

filiales en tant qu’alternative de contrôle et outil stratégique, destiné à la gestion de ces filiales

étrangères. Les premiers mécanismes de contrôle concernent la gouvernance au niveau de la

société-mère et ont pour objectif de répartir et de surveiller les droits, les responsabilités, ainsi

que le pouvoir au sein de la firme multinationale.

Dans le troisième chapitre, nous allons explorer la gouvernance au niveau de la filiale, à

travers les différents rôles joués par le conseil d’administration. En effet, les filiales

étrangères collaborent avec les actionnaires et les autres parties prenantes et ont la

responsabilité de préserver les intérêts de la multinationale. Nous espérons, ainsi, répondre à

l’observation de Kim, Prescott et Kim (2005) selon laquelle ils affirment : « Notre

compréhension de la gouvernance d’entreprise au sein de la firme multinationale reste

limitée, et le rôle des mécanismes de gouvernance spécifiques tels que le conseil

d’administration (composition, structure et taille) et la politique de rémunération appliquée

aux dirigeants ne sont pas encore bien explorés » (Kim, Prescott et Kim 2005 : 48)

Encadré 2.Résumé synthétique sur l’évolution des filiales et ses conséquences

Trois facteurs principaux sont responsables de l’évolution de la filiale : le

soutien de la société-mère, le pays d’accueil et l’initiative des dirigeants.

L’évolution de la filiale implique une autonomie au niveau stratégique, trois

rôles stratégiques sont à distinguer en fonction du degré de réactivité locale et

d’intégration internationale : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le

mandat global.

L’asymétrie d’information entre la société- mère et les filiales étrangères varie

en fonction des rôles stratégiques, impliquant une réflexion quant aux

structures de gouvernance.

84

CHAPITRE

LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU

CONSEIL D’ADMINISTRATION

3

Chapitre 3 : La gouvernance des filiales, rôles du conseil d’administration

85

CHAPITRE 3 :

LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION

Introduction

Les travaux sur la gouvernance d’entreprise dérivent de trois principaux champs de recherche.

Le premier courant de recherche est issu de la théorie d’agence développée par Jensen et

Meckling (1976) et poursuivie dans les travaux de Fama (1980) et Fama et Jensen (1983).

Selon cette théorie, les actionnaires jouent le rôle du principal et le dirigeant celui de l’agent,

formant une perspective disciplinaire où les mécanismes de gouvernance ont pour but

d’obliger les dirigeants à maximiser la valeur actionnariale. Ce raisonnement disciplinaire

permet à Charreaux (1997) de définir la gouvernance comme « un système qui délimite

l’espace discrétionnaire du dirigeant ».

Le second courant de recherche étudie la relation entre la gouvernance et la stratégie de

l’entreprise. Ce débat a émergé suite aux travaux d’Andrews (1980) qui ont démontré que les

conseils sont en parfaite position pour chercher des alternatives stratégiques à l’entreprise.

Ensuite, vient l’apogée des travaux input-output au sens de Pugliese et Bezemer (2009) à

travers les recherches menées par Zahra et Pearce (1990), Zahra (1990) ou encore Baysinger

et Hoskisson (1990) sur la relation entre les caractéristiques du conseil (taille, structure,

indépendance…) et son implication dans la stratégie de l’entreprise. Enfin, arrivent les

approches cognitives et comportementales qui étudient la relation conseil / stratégie en tant

que processus décisionnel (Forbes et Milliken, 1999 ; Mcnulty et Pettigrew, 1999 ; Rindova,

1999). Le troisième courant de recherche étudie la relation entre les mécanismes de

gouvernance et la performance d’entreprise. Ces études se résument dans l’analyse des

régressions entre les caractéristiques du conseil et les différents indicateurs de performance.

Les résultats dégagés sont assez divergents tels que le démontrent les études de Yermack

(1996), Eisenberg, Sundgren et Wells (1998) et Jensen (1993).

Le dernier courant dans lequel s’inscrit notre recherche concerne l’étude de la gouvernance

internationale et particulièrement, la gouvernance des filiales étrangères. Ce courant est le

résultat du nouveau contexte dans lequel la multinationale opère ; un contexte où elle doit


86

cohabiter avec des parties prenantes internationales qui exigent plus de transparence au sujet

des décisions stratégiques et des opérations internationales des filiales étrangères (Kim,

Prescott et Kim, 2005).

L’objectif de ce chapitre est d’explorer ce nouveau champ de recherches, en explicitant les

différents rôles joués par les conseils d’administration des filiales étrangères. Les concepts

développés dans les deux premiers chapitres vont être exploités afin de définir d’éventuelles

corrélations entre les rôles stratégiques des filiales et leurs structures de gouvernance.

1. Contexte et définitions

Avant de traiter en détail la gouvernance des filiales étrangères, nous devons, tout d’abord,

répondre à la question suivante : qu’est-ce qu’une filiale ?

Pour définir la filiale, nous allons nous inspirer de l’article 461 du code des sociétés

commerciales en Tunisie : « Est réputée filiale, toute société dont plus de cinquante pour cent

du capital est détenu directement ou indirectement par la société mère, et ce, abstraction faite

des actions ne conférant pas à leur porteur des droits de vote ».

D’après ce même article, est considérée comme étant contrôlée par une autre société, au sens

du présent titre, toute société :

Dont une autre détient une fraction du capital lui conférant la majorité des droits de vote ;

Dont une autre société y détient la majorité des droits de vote, seule en vertu d’un accord

conclu avec d’autres associés ;

Dont une autre société y détermine en fait, les décisions prises dans les assemblées

générales en vertu des droits de vote dont elle dispose.

Le contrôle est, ainsi, présumé dès lors qu’une société détient directement ou indirectement

quarante pour cent au moins des droits de vote dans une autre société et qu’aucun autre

associé n’y détient une fraction supérieure à la sienne. En effet, la société-mère doit détenir

une participation directe ou indirecte dans le capital de chacune des sociétés appartenant au

groupe.

Par ailleurs, l’article 470 du même code stipule que la société mère est tenue de mentionner au

registre de commerce les sociétés appartenant au groupe et toute société doit mentionner son


87

appartenance au groupe au même registre, ainsi que la cessation de celle-ci et la société mère

dont elle dépend. Elle doit, le cas échéant, mentionner dans son rapport de gestion son

appartenance au groupe de sociétés.

De leur côté, Sabatino et Wolf (2010) définissent la gouvernance des filiales comme « un

système organisé pour former, gouverner et maintenir des entités légales dans un groupe

d’entreprises reliées ». Pour ces derniers, maintenir un bon système de gouvernance de leurs

filiales permet aux entreprises d’optimiser les résultats dans différents domaines et cela, en

respectant la conformité des propos légaux dans le pays d’accueil, par la mise en œuvre des

stratégies fiscales définies, la réponse rapide à une erreur détectée à distance et la

minimisation des charges administratives : « Négliger la gouvernance des filiales peut

entrainer des conséquences inattendues qui pourraient menacer la confiance des

investisseurs, surtout dans un environnement aussi dynamique que celui d’aujourd’hui. Un

bon système de gouvernance des filiales peut ainsi fournir une protection supplémentaire

contre de mauvaises surprises » (Sabatino et Wolf, 2010).

De leur part, Corfmat, Chambault et Nurdin (2012), justifient l’intérêt porté à la gouvernance

des filiales par le fait que la relation entre la société-mère et sa filiale est, à des degrés

différents, souvent tendue, en raison du choc des intérêts réciproques de la filiale et du siège.

2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches

La littérature nous permet de dégager deux principales approches pour étudier la gouvernance

des filiales étrangères. La première se réfère au modèle de la théorie d’agence et la deuxième

au modèle social ou culturel (Nohria et Ghoshal, 1994 ; O’donnell, 2000).

2.1. Gouverner suivant le principe d’agence

Nohria et Ghoshal (1994) sont en accord au sujet de la similarité entre la relation siège-filiale

et celle du principal-agent. En tant que principal, le siège ne peut pas prendre toutes les

décisions au sein de la multinationale et doit exploiter les connaissances qui proviennent des

filiales. Parallèlement, la société-mère ne peut pas déléguer toutes les décisions au niveau des

filiales dans la mesure où les intérêts de ces dernières ne convergent pas toujours vers ceux de

la multinationale. Cette situation - telle que nous l’avons décrite précédemment - pose un

problème de contrôle. Cette position est confirmée par O’Donnell (2000) qui affirme que dans


88

le contexte des multinationales, la société-mère, en tant que principal, délègue de l’autorité au

top management de la filiale. Un problème d’agence peut survenir, lorsque les dirigeants de la

filiale prennent des décisions servant leurs intérêts personnels. Afin de remédier à ce

problème, O’Donnell (2000) tente d’appliquer les principes d’agence visant à réduire les

problèmes de gouvernance, à l’instar de l’utilisation de la surveillance pour limiter le

comportement opportuniste du dirigeant de la filiale ou encore, l’utilisation des incitations qui

permettent l’alignement des objectifs de l’agent avec le principal.

2.1.1. La surveillance pour gouverner la filiale étrangère

Dans le contexte de la multinationale et suivant le raisonnement de la théorie d’agence, la

surveillance est mise en œuvre à travers des mécanismes qui permettent à la société-mère

d’obtenir des informations au sujet du comportement et des décisions prises par les dirigeants

de la filiale. Le premier moyen de supervision est l’expatriation des dirigeants vers l’étranger.

A ce niveau, l’étude empirique menée par Boyacigiller (1990) sur 84 filiales américaines

implantées dans 43 pays différents démontre que la croissance de la complexité, du risque

politique et de la distance culturelle est mieux gérée par les expatriés.

En fait, l’exploitation du concept d’expatriés dans la gouvernance des filiales est similaire à

l’utilisation des administrateurs externes dans la théorie d’agence (Jensen et Meckling, 1976 ;

Fama et Jensen 1983). Dans les deux situations, ces derniers sont supposés agir pour les

intérêts du principal et pour limiter le comportement opportuniste de l’agent. Par conséquent,

la présence du personnel du siège au niveau des filiales étrangères est un moyen de

surveillance employé par la société-mère, en vue de contrôler le comportement des dirigeants

à l’étranger.

Le deuxième moyen de supervision se manifeste par l’utilisation des mécanismes

bureaucratiques que nous avons pu développer, au sein du premier chapitre. En effet,

O’Donnell (2000) les définit comme « les informations collectées par le siège au sujet des

actions et décisions prises par le top management de la filiale » et affirme que, parallèlement

à la supervision via les expatriés, ces deux modes permettent à la multinationale de mieux

gouverner ses filiales et ce, à des degrés différents, étant donné qu’il y a des circonstances

sous lesquelles le contrôle devient assez difficile.

D’après Fama et Jensen (1983), la délégation du pouvoir décisionnel au niveau des dirigeants

augmente l’asymétrie d’information et partant, les problèmes d’agence, ce qui implique une


89

difficulté en matière de contrôle. Par analogie, la société-mère aura du mal à contrôler les

activités de la filiale, lorsque celle-ci jouit d’un certain pouvoir décisionnel qui implique un

certain degré d’asymétrie d’information. Par conséquent, deux facteurs peuvent influencer ce

contrôle : l’autonomie de la filiale (Garnier, 1982) et son rôle stratégique (Roth et O’Donnell,

1996 ; Kim, Prescott et Kim, 2005). Suivant le raisonnement de la théorie d’agence, un rôle

stratégique permettant à la filiale de disposer de certaines informations spécifiques auxquelles

la société-mère ne peut pas accéder engendre une certaine difficulté de contrôle via le siège.

Ces informations spécifiques peuvent concerner un produit ou une ligne de produits faisant

partie de la responsabilité locale et internationale de la filiale (exécutant local, mandat global).

Concernant l’autonomie, elle peut être octroyée à une filiale dans la mesure où elle est en

meilleure position pour répondre aux besoins du marché hôte. En outre, les ressources

techniques, financières et humaines sont mieux déterminées par la direction de la filiale.

Inéluctablement, cette autonomie entraîne une croissance de l’espace discrétionnaire des

managers, rendant l’exercice du contrôle plus difficile.

2.1.2. Les incitations pour gouverner les filiales étrangères

Un des moyens proposés par la théorie d’agence pour aligner les intérêts de l’agent à ceux du

principal est l’utilisation des incitations. A ce propos, Eisenhadt (1989) décrit l’incitation

comme un contrat fondé sur le résultat dégagé par le dirigeant. De tels procédés permettent

l’alignement des objectifs de l’agent à ceux du principal, d’une part, et le transfert du risque

au niveau du dirigeant, d’autre part. Cette question du risque est mise en évidence par

Eisenhardt puisque le résultat est uniquement une partie de la fonction du comportement. De

même, les politiques des gouvernements, le climat économique, la concurrence et le

changement technologique peuvent causer des variations incontrôlables sur les résultats :

« Quand l’incertitude du résultat est faible, le coût du transfert de risque vers l’agent est

faible et les contrats basés sur le résultat deviennent intéressants, cependant, plus

l’incertitude augmente, plus il devient coûteux de transférer le risque malgré le caractère

motivant des contrats par résultats » (Eisenhardt, 1989 : 61).

Dans le contexte international, les incitations peuvent être employées afin d’aligner les

intérêts des dirigeants des filiales avec ceux de la société-mère. Dans ce cas, la mesure du

résultat de la filiale est reliée au degré auquel les résultats dégagés par le dirigeant de la filiale

sont quantifiables (O’Donnell, 2000). Le fait d’opérer dans plusieurs pays différents accroît la

difficulté d’anticiper les résultats qui doivent être réalisés par les dirigeants des filiales


90

étrangères. Par conséquent, les sociétés mères se trouvent dans l’incapacité d’avoir les

informations nécessaires pour définir les objectifs appropriés.

Outre le problème de mesure du résultat, l’incertitude de celui-ci (Outcome uncertainty)

reflète la probabilité que les actions ou les décisions des dirigeants de la filiale ne vont pas

dégager les résultats souhaités. Si nous nous basons sur l’hypothèse d’aversion au risque

postulée par la théorie d’agence (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983), les rémunérations

incitatives sont plus efficaces lorsque les objectifs définis sont certains. Plus cette incertitude

croît, moins le dirigeant de la filiale a d’influence sur les résultats qui sont utilisés pour

déterminer son mode de rémunération incitatif. Par conséquent, le dirigeant va exiger- en

contrepartie du risque supporté sous cette incertitude - d’importantes incitations qui

augmenteront les coûts de contrôle pour la multinationale. Ceci est confirmé par Balkin et

Gomez-Mejia (1987) qui précisent que les incitations sont plus efficaces dans les firmes en

phase de croissance que celles qui opèrent dans une phase stable. En fait, dans la phase de

stabilité, les entreprises opèrent dans un environnement à faible risque. Par conséquent, elles

optent pour un système de rémunération moins basé sur les incitations qui englobent des

composantes fixes (salaire et bénéfices), déterminées suivant un processus formel

d’évaluation. En revanche, dans la phase de croissance, les firmes sont plus portées à adopter

les incitations afin de relier la performance individuelle à la stratégie et au risque que la firme

supporte.

Pour les filiales étrangères, O’Donnell (2000) souligne deux facteurs qui influencent

l’incertitude du résultat : la volatilité industrielle qui reflète la fluctuation du secteur dans

lequel évolue la filiale (facteur important à prendre en compte dans les décisions stratégiques)

et la volatilité de l’environnement hôte, traduite par la stabilité dans le pays d’accueil. Cette

stabilité est reliée aux facteurs économiques et politiques, susceptibles d’influencer les

opérations et les résultats de la filiale.

2.2. Gouverner suivant une approche sociale

Nohria et Ghoshal (1994) proposent une deuxième alternative afin de remédier au problème

de contrôle. Tel que nous l’avons démontré dans notre premier chapitre, la socialisation des

membres d’une organisation autour d’un ensemble commun de valeurs et d’objectifs peut

minimiser leur divergence d’intérêts et améliorer leur sens d’interdépendance mutuelle :

« Créer des valeurs et des croyances partagées entre les filiales et les sociétés mères laissent,


91

même dans l’absence d’une vision formelle via le siège, les filiales utiliser leurs

connaissances locales spécifiques dans la poursuite des intérêts de la multinationale comme

ensemble et non uniquement leurs propres intérêts » (Nohria et Ghoshal, 1994 : 494).

Néanmoins, gouverner les filiales par la création de valeurs partagées ne signifie pas

l’absence de mécanismes hiérarchiques et bureautiques employés par la société-mère. Il s’agit

d’instaurer un système de contrôle social au sein de la firme multinationale. Celui-ci est défini

par O’Donnell (2000) comme « un ensemble de mécanismes managériaux susceptibles

d’induire dans les dirigeants des filiales l’identité de la multinationale et les valeurs

partagées afin de mettre en place un comportement coopératif ». Afin d’arriver à mettre en

place ce système de partage de valeurs au niveau des filiales, la société-mère recourt à deux

mécanismes principaux, à savoir, l’intégration verticale / latérale et les incitations sociales

(incitations non financières).

2.2.1. L’intégration latérale et verticale

Tel que nous l’avons précisé dans la section précédente, la théorie d’agence prévoit la

présence des membres appartenant à la société-mère au niveau des filiales étrangères pour

assurer une certaine forme de surveillance. Ces cadres supérieurs essayent d’obtenir le

maximum d’informations afin de palier tout comportement opportuniste. Suivant un

raisonnement fondé sur le contrôle social, les visites assurées par le personnel du siège servent

à renforcer le contact entre les dirigeants dans le pays hôte et les décideurs internationaux (

Feldman, 1976).25

Dans le management international, l’interaction peut être qualifiée de personnelle entre les

cadres exécutifs de la société-mère et les dirigeants des filiales étrangères ou même, entre les

membres des différentes filiales sœurs. Cette interaction est censée exposer les dirigeants des

filiales à des sujets qui renforcent leur appartenance à la multinationale (O’Donnell, 2000). En

effet, cette interaction personnelle qui se produit à travers les formations ou les visites peut

accroître l’implication des dirigeants des filiales envers les objectifs et les valeurs de

l’ensemble du groupe international. A travers ce raisonnement, O’Donnell identifie deux

types d’intégration : l’intégration verticale et l’intégration latérale.

25

Cité dans O’Donnell (2000)


92

L’intégration verticale se traduit par des mécanismes de communication entre les dirigeants

des filiales et ceux de la société-mère qui tendent à instaurer une compréhension réciproque

au sujet des objectifs globaux de la firme. Ceci se réalise à travers les programmes de

formation définis par la société- mère. En effet, plus la filiale est dépendante des autres unités

de la multinationale en matière d’échange de ressources, plus elle exprime le besoin d’un

comportement coopératif.

L’intégration latérale se manifeste, quant à elle, à travers les mécanismes qui facilitent le

contact entre les dirigeants des filiales étrangères. L’objectif est de développer pour les

dirigeants des différentes structures une compréhension du rôle exercé par les différentes

filiales sœurs, afin d’agir en convergence avec les objectifs globaux de la firme. L’intégration

latérale inclut des activités telles que la création de comités inter-filiales, la mise en place

d’équipes permanentes qui facilitent la collaboration internationale entre les différentes

filiales ou encore, l’organisation de réunions et de programmes de formation impliquant des

membres provenant de plusieurs localisations étrangères. Ceci engendre la croissance du

contact entre les dirigeants des filiales, ce qui permet la création d’un réseau inter-personnel.

Le partage de l’information et des objectifs des différentes filiales, d’un côté, et la manière

dont ces dernières réalisent les objectifs globaux de la multinationale, de l’autre, assure une

meilleure appréhension de la situation pour les membres de l’organisation.

2.2.2. Les incitations sociales

Tel que nous l’avons démontré dans la section précédente, la théorie d’agence met en

évidence les incitations de nature financière. Ceci a été discuté dans le premier et le deuxième

chapitre à travers l’étude de Roth et O’Donnell (1996). L’approche sociale se fonde plutôt sur

des incitations non financières, appelées incitations sociales. Celles-ci sont classées en deux

catégories : celles reliées à la carrière du dirigeant et celles reliées à la filiale elle-même

(O’donnell, 2000).

Pour la première catégorie d’incitations, l’expatriation est une évolution importante dans la

carrière d’un cadre supérieur de la multinationale. Ce dernier peut avoir le choix au sujet de

son affectation ou localisation étrangère et aboutir à l’occupation d’un poste prestigieux. Les

incitations non financières reliées à la carrière du dirigeant de la filiale peuvent se manifester

soit à travers l’opportunité de siéger dans un conseil d’administration, soit à travers la

possibilité d’organiser et de participer à des programmes de formation.


93

La deuxième catégorie d’incitations sociales se manifeste par la diffusion de ressources

additionnelles via la société-mère vers ses différentes filiales étrangères. La réalisation d’une

performance exceptionnelle par les dirigeants des filiales peut être récompensée à travers des

ressources additionnelles non financières telles que l’envoi de cadres compétents et

expérimentés afin de renforcer la qualité des ressources humaines dans le pays hôte ou encore,

le transfert de technologie et du savoir-faire développés dans d’autres départements de la

multinationale.

3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de

gouvernance

A ce niveau, Du, Deloof et Jorissen (2011) critiquent les trois types de contrôle principaux

employés par la multinationale et identifiés dans la littérature. Ils argumentent ce point de vue

par :

La difficulté d’instaurer un contrôle comportemental, en raison de la dispersion

géographique et de la croissance de l’asymétrie d’information ;

La difficulté de mettre en place un contrôle par les résultats, étant donné les

incertitudes liées à ceux-ci et à leurs mesures (Eisenhardt, 1989) ;

Les coûts élevés liés à l’adoption d’un contrôle culturel.

En conclusion, ils proposent la mise en place d’un conseil d’administration actif au niveau de

la filiale étrangère qui contrôle ses activités au profit de la société-mère.

Auprès du pays hôte, le conseil de la filiale peut surveiller de près les actions des dirigeants

(contrôle comportemental), définir la politique de rémunération et incitations (contrôle par le

résultat) et avoir comme membres des expatriés qui représentent la société mère (contrôle

culturel).

3.1. Le conseil de la filiale et la théorie d’agence

Il convient de rappeler que le raisonnement de la théorie d’agence considère le siège comme

étant le principal et la direction de la filiale comme étant l’agent. Par la suite, les dirigeants de

la filiale étrangère déterminent leurs propres objectifs qui peuvent diverger de ceux de la

multinationale : « Comme alternative de contrôle, un conseil actif peut être utilisé pour

contrôler la direction de la filiale au profit du siège. De plus, un conseil actif peut réduire


94

l’asymétrie d’information en fournissant au siège les informations nécessaires au sujet de

l’environnent et les complexités stratégiques rencontrés par la filiale » (Du, Deloof et

Jorissen, 2011 : 8).

Cette analyse permet à ces trois chercheurs de déduire qu’un conseil actif au niveau des pays

hôtes est utile, en présence d’un niveau élevé d’asymétrie d’informations entre le siège et les

filiales et lorsque les résultats générés par les dirigeants sont difficiles à mesurer. En prime, ils

mentionnent que cette asymétrie d’information va dépendre de deux facteurs importants,

successivement, le rôle stratégique de la filiale et sa taille.

Tel que nous l’avons développé au cours de notre deuxième chapitre, la filiale étrangère peut

être dotée d’un rôle stratégique qui lui procure un certain niveau de connaissance et

d’expertise spécifiques pouvant être exploitées par la société-mère et les autres filiales du

groupe (Gupta et Govindarajan, 1991 ; Birkinshaw et Morrison, 1995 ; Kim, Prescott et Kim,

2005). Ceci est le cas des filiales du type mandat global ou exécutant local qui sont

responsables à l’échelle internationale d’un produit ou d’une ligne de produits et qui

améliorent une partie importante des activités de la chaîne de valeur, induisant la croissance

de l’asymétrie d’information. Suivant l’argumentation de la théorie d’agence, ces filiales

posent des difficultés relatives au contrôle et à la surveillance du comportement de leurs

dirigeants (Kim, Prescott et Kim, 2005). Par ailleurs, ces filiales opèrent sur des marchés

stratégiques importants et développent des activités complexes, rendant difficile pour le siège

de mesurer la performance dégagée par les dirigeants de la filiale. Par conséquent, les sièges

auront tendance à mettre en place des conseils actifs au niveau des pays hôtes.

Concernant la taille de la filiale, ce paramètre peut avoir une importance stratégique pour la

multinationale. Plus la filiale est de grande taille par rapport à la multinationale, plus ses

dirigeants obtiennent des informations et des connaissances spécifiques importantes pour le

déroulement des opérations de la multinationale (Du, Deloof et Jorissen, 2011). Par

conséquent, un niveau important d’asymétrie d’informations existe entre le siège et les filiales

de grande taille, qui font également l’objet de difficultés en termes de mesure de résultats.

Ceci met en évidence la nécessité d’instaurer un conseil actif au niveau des filiales.


95

3.2. Le conseil de la filiale et la théorie de dépendance envers les ressources

L’essence de la théorie de dépendance envers les ressources est que l’entreprise dépend de

son environnement externe pour survivre. Par la suite, elle doit se comporter de manière à

maintenir ses ressources les plus importantes (Pfeffer et Salancik, 1978). Dans le cas de la

filiale étrangère, l’environnement externe se compose d’autres acteurs à l’intérieur et à

l’extérieur de la multinationale comme le siège, les clients, les fournisseurs et les autres

parties prenantes. Par conséquent, plus la filiale dépend de son environnement externe afin

d’attirer les ressources-clés, plus il devient important d’entreprendre des relations avec les

parties prenantes qui fournissent ses ressources.

Nous avons démontré, dans le cadre du deuxième chapitre, que le soutien de la société-mère

compte parmi les facteurs de développement de la filiale (Birkinshaw et Hood, 1997). Il en

résulte que plus la filiale dépend de son environnement externe, plus la société-mère doit

intervenir pour lui faciliter l’accès aux ressources rares.

A cet égard, l’étude empirique menée par Andersson et Forsgen (1996) sur un échantillon de

78 filiales étrangères appartenant à des multinationales suédoises démontre que plus les

filiales sont intégrées dans un environnement externe composé de clients, de fournisseurs et

d’autres parties prenantes, moins elle perçoivent le contrôle exercé par la société-mère. Par

conséquent, la multinationale doit ajuster ses mécanismes de contrôle afin de faciliter aux

filiales l’accès aux ressources-clés : « Les sièges utilisent différents mécanismes de contrôle

qui dépendent des conditions sous lesquelles évoluent les filiales. L’efficacité de ce contrôle

augmente quand le siège contrôle les ressources à l’instar des ressources financières et

technologiques nécessaires pour la filiale, d’autres acteurs outre le siège peuvent exercer un

contrôle sur la filiale qui varie suivant le degré de relations d’affaires qui les lient.

L’efficacité du contrôle exercé par les autres acteurs dépend de l’importance exprimée par la

filiale vis-à-vis de ces derniers » (Andersson et Forsgren, 1996 : 490).

De leur côté, Du, Deloof et Jorissen (2011) pensent qu’un conseil d’administration actif peut

aider la filiale à accéder aux ressources en fournissant des avis et conseils aux dirigeants, leur

permettant de maintenir des relations avec les parties prenantes importantes. La mise en place

d’un conseil actif est liée à deux facteurs : la réactivité locale dans le pays hôte et la

performance antérieure de la filiale.


96

La réactivité locale correspond au degré auquel la filiale répond aux besoins des

consommateurs et autres parties prenantes dans le pays hôte (Prahalad et Doz, 1987). Par

conséquent, les filiales caractérisées par une forte réactivité locale dépendent plus de leurs

clients et fournisseurs, ainsi que des gouvernements hôtes. Un conseil actif au niveau des

filiales peut assurer la conformité avec l’environnement juridique hôte, fournir des

informations sociopolitiques et évaluer son risque politique (Bjorkman, 1994).

Quant à l’impact de la performance antérieure, il a été mis en évidence à travers le

raisonnement de Pearce et Zahra (1992) qui affirment que la performance antérieure influence

la capacité financière de l’entreprise,26

détermine les choix stratégiques et partant, la survie de

la firme. L’étude empirique menée sur un échantillon de 119 firmes a révélé une relation

positive entre une mauvaise performance antérieure et le nombre d’administrateurs externes

présents dans le conseil. Cette présence aurait pour but le développement des relations avec

les parties prenantes externes : banques, nouveaux fournisseurs, nouveaux clients, ainsi que la

contribution à l’acquisition des ressources-clés.

Par analogie, dans le contexte des multinationales, lorsque la performance antérieure d’une

filiale est mauvaise, cette dernière dépend de la société-mère et des autres facteurs de

l’environnement externe pour attirer les ressources-clés. Un conseil actif au niveau des filiales

étrangères peut l’aider à développer des relations avec les parties prenantes importantes (Du,

Deloof et Jorissen, 2011).

Par conséquent, l’on peut constater que la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers

les ressources caractérisent différemment les rôles du conseil au niveau de la filiale. Pour la

théorie d’agence, un conseil actif peut être utilisé comme un mécanisme de contrôle pour

surveiller les dirigeants au profit de la société-mère, Plus la filiale fait preuve d’une réactivité

locale, plus les informations relatives au pays hôte ne sont pas disponibles pour la société

mère et plus il est difficile pour le siège de contrôler le comportement des dirigeants de la

filiale. En outre, une mauvaise performance antérieure peut refléter un mauvais management

d’où, l’utilité d’un conseil actif au niveau de la filiale pour s’assurer que ses dirigeants

prennent les bonnes décisions au profit de la multinationale.

Selon la théorie de dépendance envers les ressources, le conseil de la filiale peut traiter avec

l’environnement externe et gagner des ressources critiques. Plus la filiale étrangère détient un

26

Pour Pearce et Zahra (1992), la capacité financière de l’entreprise (financial slack) exprime sa capacité

d’endettement qui permet aux firmes de saisir les opportunités qui se présentent


97

mandat international au sujet de l’amélioration des activités de la chaîne de la valeur, plus elle

exprime le besoin de coopérer avec plusieurs composantes de son environnement externe. Ces

propos sont confirmés à travers les études empiriques menées par Kriger et Rich (1987) et

Kriger (1988) qui démontrent que les filiales japonaises, à titre d’exemple, jouent des rôles

importants dans le conseil, l’évaluation, la surveillance des cadres dirigeants de la filiale, ainsi

que la diffusion des informations sociopolitiques externes.

4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie

L’examen de la théorie d’agence et la théorie de dépendance envers les ressources nous

amène à déduire que le conseil des filiales exerce deux rôles principaux : le contrôle et la

stratégie. Ceci converge avec les résultats de Leskell et Lindgren (1982) qui identifient des

rôles externes (conseil, développement des relations externes) et des rôles internes (contrôle,

supervision, coordination et intégration).

4.1. Le conseil comme un organe de contrôle

Walsh et Seward (1990) considèrent le conseil d’administration comme un mécanisme de

contrôle interne ayant pour but de faire converger les intérêts des dirigeants avec ceux des

actionnaires. A cet égard, Fama et Jensen (1983) mentionnent que les créanciers résiduels

d’une firme27

délèguent la fonction de contrôle au conseil d’administration qui, à son tour,

délègue une partie de l’espace décisionnel à des administrateurs internes, tout en gardant le

pouvoir de surveiller leurs politiques managériales, d’embaucher, de révoquer et de fixer la

rémunération des cadres supérieurs. Ils soulignent le rôle des administrateurs externes, qui

peuvent maintenir la majorité des sièges et agir comme des arbitres lors des désaccords

pouvant apparaître entre les administrateurs internes et les créanciers résiduels (fixer la

rémunération des exécutifs ou procéder au remplacement du dirigeant).

Vienot (1999) définit le conseil comme « une instance collégiale qui représente

collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes

circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise » et précise ainsi les missions du conseil :

« Il définit la stratégie de l’entreprise, désigne les mandataires sociaux chargés de gérer

celle-ci dans le cadre de cette stratégie, contrôle la gestion et veille à la qualité de

27

Selon Fama et Jensen (1980), les créanciers résiduels d’une firme sont les personnes qui reçoivent la dernière

partie de rémunération avec le paiement de tous les engagements prévus : fournisseurs, managers, actionnaires.


98

l’information fournie aux actionnaires ainsi qu’aux marchés à travers les comptes ou à

l’occasion d’opérations très importantes » . De son côté, Bouton (2002) affirme que le

contrôle via le conseil porte sur la nomination des administrateurs et des mandataires sociaux,

la définition des politiques de rémunération et le contrôle interne (examen des comptes et

suivi de l’audit interne). Ces tâches de contrôle sont performées à travers une dissociation des

fonctions du président et du directeur général et une présence accentuée des administrateurs

externes et indépendants.

4.1.1. La séparation des fonctions

Le cumul de fonctions dans un conseil se réfère à une structure dans laquelle le dirigeant est le

directeur général de la firme et en même temps, le président du conseil d’administration, d’où

l’appellation « Président Directeur Général » ou PDG (Rechner et Dalton, 1991). La

séparation entre les fonctions est encouragée par la théorie d’agence qui tend à réduire la

domination du dirigeant dans le conseil (Dalton et al, 1998). A cet égard, Baliga et al (1996)

considèrent que le cumul des fonctions réduit l’indépendance du conseil et inhibe l’exercice

de son autorité, ainsi que son rôle de gouvernance. Ils soulignent l’influence de cette structure

sur l’objectivité des administrateurs dans l’évaluation de la performance de la firme, ce qui

peut engendrer, à long terme, des dérives organisationnelles. En effet, Finkelstein et D’Aveni

(1994) affirment que les conseils vigilants tendent à favoriser la séparation des fonctions car

le cumul renforce l’autorité d’une seule personne et peut mener à un comportement

opportuniste défavorable à la richesse des actionnaires. En outre, le dirigeant qui cumule les

fonctions peut dominer l’agenda et le contenu discuté lors des réunions, choisir le niveau

d’information à divulguer et contrôler le processus de nomination des administrateurs, ce qui

lui permet de choisir ceux qui lui sont loyaux. Par conséquent, dans l’absence d’une structure

indépendante, le conseil trouve des difficultés en matière de contrôle. Cela conduit à une

situation de conflits d’intérêts où le dirigeant est en position de définir sa stratégie et de

contrôler son efficacité (Ong et Lee, 2000). De leur côté, Zahra et Pearce (1990) pensent

qu’un conseil indépendant permet d’équilibrer le pouvoir entre les parties. De même, Wan et

Ong (2005) pensent que le cumul des fonctions peut mener à une faible exploitation des

compétences et des connaissances dans le conseil.

Enfin, Tuggle et al (2010) précisent, également, que le cumul des fonctions peut permettre

aux membres du conseil de créer des normes sous lesquelles il est inapproprié de s’interroger

sur l’efficacité du dirigeant. De telles situations réduisent la capacité du conseil à surveiller le

top management de la firme.


99

4.1.2. La présence des administrateurs externes

« La première qualité d’un conseil d’administration se trouve dans sa composition : Des

administrateurs bien entendu intègres, comprenant le fonctionnement de l’entreprise,

soucieux de l’intérêt de tous les actionnaires, s’impliquant suffisamment dans la définition de

la stratégie et dans les délibérations pour participer effectivement à ses décisions, qui sont

collégiales, pour ensuite les soutenir valablement » (Bouton 2002 : 8).

Fama et Jensen (1983) soulignent qu’une séparation efficace entre les décisions managériales

et la fonction de contrôle signifie que les administrateurs externes vont exécuter leurs tâches,

sans « comploter » avec les dirigeants en vue de déposséder les actionnaires (ou créanciers

résiduels, comme ils les appellent). A cet égard, l’hypothèse développée par Fama et Jensen

est la suivante : les administrateurs externes sont incités à développer une réputation d’experts

dans le contrôle. En effet, la plupart d’entre eux sont des dirigeants dans d’autres firmes, la

valeur de leur capital humain dépend, en premier lieu, de leur performance en tant que

dirigeants de leurs entreprises. Par la suite, ils utilisent le mandat d’administrateur pour

diffuser aux marchés internes et externes une bonne réputation en tant que décideurs

expérimentés.

A ce niveau, Pearce et Zahra (1991) précisent que les conseils proactifs sont souvent dominés

par des administrateurs externes afin d’améliorer l’indépendance, accroître le niveau

d’expertise entre les administrateurs, améliorer l’objectivité dans les décisions du conseil et

assurer une bonne représentation des constituants majeurs de la société. Les administrateurs se

répartissent les responsabilités à travers des comités qui se réunissent fréquemment pour

assurer une bonne dispersion de l’information, ce qui induit une bonne prise de décision.

D’ailleurs, Vienot (1999) et Bouton (2002) mentionnent que les comités du conseil (comité

d’audit, de rémunération et de nomination) doivent se composer d’administrateurs

indépendants (un tiers). A travers leur expertise, leur implication et leur processus décisionnel

efficace, les conseils proactifs influencent positivement la performance de la firme.

En fait, Pearce et Zahra (1992) associent la présence des administrateurs externes à :

La croissance de l’incertitude de l’environnement de la firme ;

Sa diversification et son mode de croissance externe ;

Une mauvaise performance.


100

Par rapport à l’incertitude environnementale, trois raisons principales expliquent

l’augmentation du nombre des administrateurs externes dans le conseil : d’abord, le désir de la

firme à appréhender les forces influentes dans l’environnement.28

Ensuite, les externes, à

travers leurs compétences, vont soutenir la firme pour saisir de nouvelles opportunités dans de

nouveaux marchés et industries. Enfin, leur capacité à connecter plusieurs entreprises et

réussir des stratégies d’alliances est appréciée.

Concernant les stratégies de croissance externe qui se concrétisent souvent par des

acquisitions ou des co-entreprises, il convient d’examiner les domaines d’activité de la firme,

notamment lorsque le marché devient plus hétérogène en couvrant plusieurs dimensions. Le

recrutement d’administrateurs externes permet de se familiariser avec son nouvel

environnement. Simultanément, la stratégie de diversification peut exiger de nouvelles

compétences qui ne sont pas disponibles dans la firme afin d’assurer l’intégration entre les

nouveaux domaines et les domaines déjà existants. La diversification peut, également,

impliquer la pénétration des marchés externes ou l’adoption de nouvelles technologies

nécessitant de faire appel à des administrateurs externes.

Par ailleurs, Pearce et Zahra (1992) adhèrent au raisonnement de Hermalin et Weisbach

(1988) qui associent la présence des externes à une mauvaise performance antérieure. En

effet, quand la firme réussit à atteindre ses objectifs, le dirigeant tend à rémunérer ses

collaborateurs en leur offrant des mandats d’administrateurs. Par contre, dans le cas d’une

mauvaise performance, certains dirigeants vont remplacer les internes par les externes tandis

que d’autres vont élargir la taille et la composition du conseil. La présence des externes va

renforcer le niveau d’expertise au niveau du conseil et améliorer le contrôle financier.

De leur côté, Bathala et Rao (1995) pensent que la présence d’administrateurs externes réduit

les problèmes d’agence entre la direction et les actionnaires dans la mesure où les premiers

sont décrits comme des arbitres professionnels dont l’efficacité est reconnue sur les marchés

financiers. Dans ce sens, Dalton et al (1998) qualifient d’efficace un conseil qui comprend des

administrateurs externes. Quant à Wan et Ong (2005), ils mettent en évidence l’objectivité des

externes dans leurs délibérations et leur complémentarité avec les cadres supérieurs internes.

Ils considèrent que leur présence conduit à plus de débats au sujet de la mission de

l’entreprise, ses objectifs et la stratégie adéquate.

28

Les forces influentes dans l’environnement externe : syndicats et autres parties prenantes publiques.


101

4.1.3. L’exercice du contrôle dans les conseils des filiales

Le contrôle par les conseils se manifeste souvent en fonction de sa taille, sa structure, sa

composition et ses choix en matière de rémunération (Jensen et Meckling 1976, Fama 1980 et

Fama et Jensen 1983). Toutefois, ces caractéristiques n’expliquent pas suffisamment

l’exercice du contrôle par le conseil. En effet, la taille, la structure ou encore, la composition

ne donnent pas une image fiable de la réalité de cette fonction. Le contrôle exercé par les

conseils, en général, et les conseils des filiales, en particulier, n’est pas un contrôle day to day

( Leskell et Lindren, 1982). Dans ce contexte, le contrôle pratiqué peut être qualifié de

stratégique. En effet, le conseil définit les grandes lignes, fixe les objectifs, contrôle leurs

réalisations, approuve les plans et les budgets, etc.

Afin de mieux saisir l’exercice de contrôle dans les conseils des filiales, il est nécessaire de

recourir à des concepts théoriques. Nous allons utiliser le concept de « leviers de contrôle » de

Simons (1995), qui a été présenté dans le deuxième chapitre, en vue d’expliquer l’exercice du

rôle de contrôle dans les conseils des filiales.

Nous avons expliqué précédemment que l’évolution de la filiale engendre l’évolution de la

fonction de contrôle vers un contrôle stratégique. A cet égard, Simons (1995) a identifié

quatre leviers destinés au contrôle :

Les systèmes de croyances qui concernent l’ensemble des définitions organisationnelles que

les cadres dirigeants communiquent formellement et renforcent systématiquement pour

fournir les valeurs de base, les buts et la direction que va prendre l’organisation (crédos,

définition de la mission, déclaration des objectifs, …).

Les systèmes de frontières qui sont des systèmes formels permettant d’établir des limites aux

comportements opportunistes et d’instaurer le respect des règles fixées dans l’organisation

(fixation d’un seuil d’investissement, seuil de dépenses,..).

Les systèmes de contrôle diagnostiques qui concernent des outils traditionnels de contrôle de

gestion désignés pour accomplir les objectifs attendus (indicateurs de performance,

planification stratégique…).

Les systèmes de contrôle interactifs relatifs à l’apprentissage organisationnel qui émerge des

réunions entre les dirigeants et leurs subordonnés.


102

Dans le contexte des multinationales et des groupes, Denis et Tannery (2002) - s’inspirant des

travaux de Simons - ont défini 5 dimensions de contrôle : les objets de contrôle (variables

stratégiques, organisation de prise de risque), le contexte stratégique (environnement

concurrentiel, horizon temporel), le contexte organisationnel (définition de l’organigramme,

choix du mode de coordination), le mode de développement (nombre et diversité des métiers,

nombre de contextes) et les dispositifs et instruments de gestion (planification stratégique,

indicateurs de performance, systèmes d’incitations et de sanctions).

Bien que ce modèle ait été développé au niveau des cadres dirigeants des groupes et non, au

niveau des administrateurs, nous pensons pouvoir le mobiliser au niveau des conseils des

filiales. Tel que nous l’avons vu précédemment, les multinationales envoient des expatriés

pour gouverner leurs filiales étrangères, ces expatriés sont des cadres dirigeants appartenant à

la multinationale. L’on trouve, ainsi, des cadres dirigeants des groupes ou multinationales qui

exécutent les fonctions d’administrateurs dans les conseils des filiales : « Dans le même ordre

d’idées, il n’est pas rare que les dirigeants (président directeur général, directeur général,

membre du directoire d’une filiale) soient des salariés de la maison mère. Ils cumulent ainsi

un contrat de travail et un mandat social » (Corfmat, Chambault et Nurdin, 2012 : 24). Le

recours à ce modèle nous aidera à appréhender le rôle de contrôle dans les conseils des filiales

tunisiennes.

La confrontation de cette exploration théorique avec les recherches empiriques menées sur le

conseil des filiales que nous trouvons dans les travaux de Leksell et Lindgren (1982), Kriger

et Rich (1987), Kriger (1988), Bjorkman (1994) , O’Donnel (2000) et récemment Du, Deloof

et Jorissen (2011) laisse proposer la possibilité d’une implication du conseil au niveau de

l’organisation des risques (délimitation du seuil décisionnel du dirigeant), du contexte

organisationnel (définition de l’organigramme et du mode de coordination), des dispositifs et

instruments de gestion (choix des indicateurs des performances, organisation des systèmes

d’information et modes de reporting) et des systèmes d’incitation et de sanction (rémunération

du dirigeants, plan de succession ). A titre d’exemple, Kriger (1988) démontre que les filiales

étrangères japonaises améliorent la fonction de contrôle à travers : l’approbation des budgets,

le contrôle de la performance opérationnelle, la prise des mesures correctives, l’évaluation de

la rémunération des dirigeants et des directeurs-clés, ainsi que la supervision de la conduite

éthique de la filiale. Cette même constatation a été, également, faite par Kriger et Rich (1987).

Pour leur part, Leksell et Lindgren (1982) révèlent que le rôle interne du conseil au sein d’une


103

filiale étrangère se compose, d’une part, des tâches de contrôle et de surveillance et d’autre

part, des tâches de coordination et d’intégration.

Quant à Bjorkman (1994), il estime que les conseils des filiales finlandaises et suédoises

exercent le contrôle à partir de :

L’évaluation de la performance et la prise des mesures correctives ;

L’évaluation de l’équipe dirigeante et la définition de sa politique de rémunération ;

L’approbation des budgets et la surveillance des prix de transferts.

De leur côté, Du, Deloof et Jorissen (2011) démontrent que l’exercice du contrôle au sein des

conseils des filiales s’opère à travers :

le contrôle de la prise de décision des dirigeants ;

l’évaluation de leurs performances ;

l’évaluation de la performance globale de la filiale ;

la nomination des cadres-clés ;

la révision de l’information financière ;

la définition de la rémunération, ainsi que des plans de succession des dirigeants.

4.2. Le conseil de la filiale comme un organe stratégique

Selon Zahra et Pearce (1990), l’implication du conseil dans la stratégie se traduit par le degré

d’attention attribué par les administrateurs aux différents éléments du processus stratégique.

Par conséquent, l’implication stratégique du conseil couvre le développement de la mission de

l’entreprise, la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre.

En effet, par rapport à la mission, le conseil peut y contribuer à travers :

l’identification de l’orientation générale de la firme ;

la définition des nouvelles opportunités qui se présentent à la firme et des objectifs

fixés pour le top management.

Concernant la formulation de la stratégie, le conseil révise les analyses des dirigeants au sujet

des forces et faiblesses de la firme, les prévisions, l’analyse de l’environnement, ainsi que le

développement de nouvelles options stratégiques. Au final, la mise en œuvre inclut

l’évaluation de la progression de la stratégie, outre celle de sa performance.


104

A cet égard, Zahra (1990) identifie cinq facteurs justifiant l’implication du conseil dans la

stratégie :

Les administrateurs assurent la liaison entre la firme et son environnement puisqu’ils

sont en mesure de fournir des données pertinentes au sujet des mouvements des

concurrents et des changements dans le secteur ;

L’expérience des administrateurs en tant que managers dans d’autres entreprises leur

permet de participer, activement, dans le processus stratégique ;

Une mauvaise performance ne peut pas être expliquée sans l’appréciation de la

stratégie et des tactiques poursuivies par les dirigeants ;

En tant que représentants des actionnaires, les administrateurs doivent épauler le

dirigeant pour développer les stratégies qui maximisent la richesse ;

Les comités spécialisés peuvent guider le dirigeant pour faire face à la concurrence et

aux conditions sociales spécifiques.

4.2.1. Le développement de la relation conseil / stratégie

Pour Pugliese et Al (2009), le débat autour de l’implication du conseil dans la stratégie a

commencé depuis les années 1970. Au cours de cette décennie, des chercheurs et praticiens

américains ont constaté que les conseils étaient passifs et que plus d’implication dans les

questions stratégiques est nécessaire afin de restaurer la confiance publique. A cet effet,

Pugliese et Al distinguent trois périodes critiques qui caractérisent l’émergence de la relation

stratégie / conseil : l’émergence du débat, la période Input – Output et la dernière période

dominée par les approches qualitatives.

La première période (1972-1989) est caractérisée par l’émergence du débat autour de

l’implication du conseil dans la stratégie. La recherche y est menée, à travers deux courants

qui s’opposent. Le premier courant estime que le conseil est en parfaite position pour traiter

les questions stratégiques (Andrews, 1980) et qu’il doit confronter les dirigeants dans le cas

où les résultats dérivent des prévisions et cela, même pour les questions stratégiques (Felton,

1979 ; Pugliese et Al, 2009). Le deuxième courant, quant à lui, part de l’idée que les conseils

ne doivent pas s’investir dans les questions stratégiques dans la mesure où les administrateurs,

notamment les externes, ne participent pas dans les opérations day to day de l’entreprise

(Heller et Milton, 1972 ; Pugliese et Al, 2009). Globalement, cette période se caractérise par

le manque de support théorique, la prédominance des recherches discutant la nécessité d’avoir


105

un conseil actif, ainsi qu’une définition large du concept de l’implication du conseil dans la

stratégie.

La deuxième période (1990 - 2000) - appelée par Pugliese et Al (2009), « apogée des

approches Input-Output » - est caractérisée par deux tendances liées à la recherche sur la

relation Conseil / Stratégie. D’abord, on cite les travaux de Zahra et Pearce (1989) qui

étudient les déterminants d’un conseil actif en matière de stratégie, à travers une étude

empirique reliant les caractéristiques du conseil (taille, composition, structure) et son

implication dans la stratégie, ainsi que l’étude de Zahra (1990) traduite par un modèle

décrivant les activités qui doivent être accomplies par les administrateurs pour une

participation efficace dans les questions stratégiques. Ensuite, il y a les travaux associant les

caractéristiques du conseil aux choix stratégiques (acquisitions, fusions, changement,

restructuration) et ce, à travers les recherches menées par Baysinger et Hoskisson (1990),

Goodstein et Boeker (1992) ou encore, Zahra (1996). La majorité de ces recherches

s’inspirent de la théorie d’agence, se basent sur des échantillons américains et exploitent des

données secondaires.

La troisième période (2001- 2007) se caractérise par une diversité dans la relation Conseil /

Stratégie. Les recherches commencent à explorer d’autres terrains que le modèle américain et

développent des approches plutôt cognitives, décrivant l’implication du conseil dans la

stratégie en tant que processus décisionnel (Jensen et Zajac, 2004 ; Useem et Zelleke, 2006 ;

Fiegener 2005) cités par Pugliese et Al (2009).

4.2.2. L’exercice de la stratégie

Pour McNulty et Pettigrew (1999), l’implication du conseil dans la stratégie doit englober la

prise des décisions stratégiques (les administrateurs doivent accepter ou rejeter les décisions

d’investissement), l’élaboration des décisions stratégiques (tester les idées, examiner les

propositions, encourager le top management), ainsi que l’élaboration du contenu, du contexte

et la conduite de la stratégie (débattre le contenu, développer une méthodologie pour mener la

stratégie).


106

Tableau 9.Niveaux d’implication des membres du conseil dans la stratégie. Traduction

de McNulty et Pettigrew (1999 : 55)

La prise de décisions

stratégiques

L’élaboration des

décisions stratégiques

L’élaboration du

contenu, du contexte

et la conduite de la

stratégie

Définition

L’influence est exercée

à l’intérieur de la

chambre du conseil à

la fin du processus

décisionnel de

l’investissement

L’influence se produit au

début du processus

décisionnel à temps

partiel par les membres

du conseil qui façonnent

la préparation de

l’investissement

L’influence est

continue et ne dépend

pas du processus

décisionnel

Comportement

du conseil

Dans la chambre du

conseil, les membres

prennent les décisions

au sujet de

l’acceptation ou le rejet

des investissements

Les dirigeants consultent

les membres du conseil à

temps partiel, et

proposent des

investissements de

manière à ce qu’ils soient

acceptés.

Le conseil développe

le contexte du débat

stratégique, établit

une méthode pour le

développement de la

stratégie

Implication du

conseil

Tous les conseils

prennent les décisions

stratégiques

Certains conseils

façonnent les décisions

stratégiques

Une minorité

développe le

contexte, le contenu

et la conduite

D’après Zahra (1990), le conseil doit s’impliquer dans l’articulation de la mission (définition

de la mission et des objectifs), l’analyse interne (définition de l’avantage concurrentiel,

analyse des forces et faiblesses), l’analyse externe (identification des facteurs-clés de succès,

définition des opportunités et menaces), l’analyse des écarts stratégiques (comparer les

objectifs avec la performance), le développement des options stratégiques (choix entre

croissance interne, diversification, spécialisation, ….), ainsi que sa mise en œuvre et son

contrôle (exécution, développement des plans d’action, suivi). Le tableau suivant détaille le

rôle potentiel du conseil d’administration dans chaque phase du processus stratégique :


107

Tableau 10.Contribution potentielle du conseil d’administrations dans le processus

stratégique. Traduction de Zahra (1990 : 14)

Etape Activités Rôle potentiel du conseil

Articulation de la

mission

Identification des marchés à couvrir,

produits à offrir, technologie à

adopter, philosophie managériale,

objectifs à poursuivre et l’image

publique de la firme

Assurer la compatibilité entre les

marchés et produits ou bien les

domaines d’activités, s’assurer que la

mission a été communiquée aux

employés et au public

Analyse interne

Identifier les forces et faiblesses et

les différentes fonctions

organisationnelles, définition de

l’avantage concurrentiel

Clarifier avec le top management de la

firme l’avantage concurrentiel, évaluer

la performance antérieure, évaluer les

modèles d’allocation de ressources,

prévoir la succession des dirigeants et

évaluer leur performance

Analyse externe

Comprendre les aspects sociaux,

économiques, politiques et

technologiques de l’environnement

externe ; Déterminer les facteurs clés

de succès ainsi que les opportunités

et menaces

Converger les recherches marketing

avec l’analyse de l’environnement,

s’assurer que les modèles de prévisions

sont bien utilisés, effectuer une audit

sociale, s’assurer que l’accord existant

autour des opportunités et menaces

Analyse des écartes

stratégiques

Comparer les objectifs avec la

performance antérieure, comparer les

résultats avec les analyses internes et

externes, identifier le degré des

écarts et leurs raisons

Discuter avec les dirigeants au sujet des

écarts afin d’assurer un accord général

entre les directeurs concernant les

raisons de l’écart

Développement des

options et sélection

de la stratégie

Considérer toutes les options

ouvertes pour la firme et analyser

pour chacune son potentiel, son

niveau de risque, le temps nécessaire

pour sa mise en place et les

ressources nécessaires ;

Synthétiser les options pour

développer une stratégie cohérente

Lier la stratégie générale avec les

domaines d’activités

Déterminer la rapidité de la stratégie

par rapport à l’analyse externe et le

risque associé,

S’assurer que les dirigeants ont assuré

une correspondance entre la stratégie,

la structure, la culture organisationnelle

et les implications de la mise en œuvre

sur la culture existante

Recommander le développement de la

planification face à la volatilité de

l’environnement ;

S’assurer que l’équipe dirigeante a pris

en compte les besoins de la mise en

œuvre de la stratégie,

vérifier s’il existe un accord entre les

dirigeants au sujet des actions

Mise en œuvre,

contrôle et examen

Opérationnalisation de la stratégie en

développant des plans d’actions

Mise en œuvre de la stratégie

Contrôle de l’exécution de la

stratégie

Contrôler la performance

organisationnelle,

Surveiller les réactions des différents

managers et employés

Contrôler la réaction des concurrents


108

Enfin, pour Nadler (2004), l’implication du conseil dans la stratégie doit se traduire par

l’investissement des administrateurs dans la pensée stratégique (analyse de l’environnement

de la firme, de la concurrence et de l’avantage compétitif) ; la prise de décision stratégique

(choix des domaines d’activités et allocation des ressources) ; la planification stratégique

(identification des priorités, définition des objectifs et approbation des budgets) et l’exécution

stratégique (mise en œuvre, contrôle des résultats et correction des écarts).

Tableau 11.Tâches et rôles de la stratégie de l’entreprise

Traduction de Nadler (2004 : 27)

Description de la tâche Rôle du conseil Rôle du top management

La réflexion stratégique :

Collecter, analyser et discuter

l’information au sujet de

l’environnement, la concurrence

et l’ensemble des domaines

d’acticités

Etre un participant actif dans

le processus de réflexion

stratégique ;

Apporter une perspective

externe et une objectivité

supplémentaire

Tester la consistance de la

réflexion des dirigeants ;

Collaborer avec les

dirigeants

Initier le processus de

réflexion stratégique ;

Fournir les informations

nécessaires ;

Participer de façon active aux

discussions avec le conseil

Synthétiser le résultat de la

collaboration conseil /

management ;

Prise de décision stratégique :

Prendre les décisions au sujet des

domaines d’activités

Fournir une opinion et

approuver les majeures

décisions (allocation de

ressources, initiatives,

changement de

portefeuille,..)

Prendre les décisions critiques

Développer des propositions

au conseil au sujet des

décisions directionnelles et les

majeures allocations de

ressources ;

S’engager avec le conseil dans

la révision des décisions

Planification stratégique :

Transformer les décisions

critiques en un ensemble de plans

d’actions décrivant les priorités,

objectifs et allocation de

ressources pour mettre en œuvre

la stratégie

Réviser les plans

stratégiques présentés par le

top management ;

Analyser les plans, leurs

risques et leurs

conséquences ;

Commenter les plans et

formuler des suggestions ;

Approuver les plans

Développer des plans,

travailler avec l’ensemble du

personnel ;

Examiner les plans pour

assurer la convergence avec

les objectifs et la stratégie ;

Présenter les plans pour les

conseils afin de les examiner ;

Exécution stratégique :

Initier des actions convergentes

avec le plan stratégique incluant

les ajustements effectués en

tenant compte du changement

environnemental et des résultats

Examiner le processus et la

progression de la mise en

œuvre des initiatives-clés

vis-à-vis des étapes et

objectifs prédéfinis.

Assurer les ressources et le

pilotage nécessaires à

l’exécution ;

Contrôler la progression de la

mise en œuvre ;

En fonction des résultats,

entrer des changements dans

le plan.


109

En ce qui concerne les conseils des filiales étrangères, Leksell et Lindgren (1982) affirment

que le rôle externe du conseil est réparti entre le consulting et le développement des relations

externes.

A cet égard, Kriger et Rich (1987) et Kriger (1988) considèrent que les conseils des filiales

étrangères sont très actifs dans les fonctions suivantes :

L’identification des réponses aux parties prenantes ;

La conformité des décisions avec les exigences du pays hôte ;

La mise en place des informations au sujet des conditions politiques, économiques et

sociales du pays hôte ;

La participation dans la planification stratégique.

De son côté, Bjorkman (1994) démontre empiriquement que les conseils des filiales suédoises

et finlandaises s’impliquent dans la stratégie en assurant :

la conformité avec l’environnement légal ;

la disponibilité des informations sociales, économiques et politiques ;

l’évaluation du risque politique dans le pays hôte.

A ce propos, Du, Deloof et Jorissen (2011) ajoutent que les conseils des filiales étrangères

participent dans la stratégie à travers l’accès aux ressources dans le pays hôte, la participation

dans le plan stratégique, ainsi que la communication avec les parties prenantes.

5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de

gouvernance

Tel que précédemment mentionné à la fin du deuxième chapitre, les problèmes d’agence et

l’asymétrie d’information varient en fonction des stratégies poursuivies par les filiales

étrangères. A ce niveau, Kim, Prescott et Kim (2005) précisent que ces rôles stratégiques

auront tendance à influencer les structures de gouvernance implantées afin de surmonter la

variation des problèmes d’agence. Ils affirment que la composition des conseils des filiales,

leur taille, leur structure et le mode de rémunération des dirigeants varient en fonction des

rôles stratégiques principaux : le contributeur spécialisé, l’exécutant local et le mandat global.

En plus de ces variables, il nous semble que le nombre de réunions est un paramètre

changeant qui tient compte du rôle stratégique des filiales.


110

5.1. La composition du conseil

Comme nous l’avons précisé en amont, la composition du conseil est parmi les facteurs-clés

qui permettent de remédier aux problèmes d’agence. A ce propos, Baysinger et Butler (1985)

décrivent l’introduction des administrateurs internes dans le conseil comme une manœuvre

stratégique par laquelle le dirigeant rémunère implicitement ses subordonnés préférés, facilite

la diffusion de l’information vers les administrateurs externes lors des réunions des conseils

ou encore, évalue la performance des différents cadres de la firme. L’introduction des

administrateurs externes rajoute un caractère indépendant au conseil et un avis objectif

puisque ces derniers accomplissent, essentiellement, la fonction de contrôle et préservent les

intérêts des actionnaires : « Les administrateurs indépendants peuvent avoir une vue plus

large parce qu’ils sont typiquement des directeurs généraux (ou des directeurs généraux en

retraite) liés à d’autres firmes » ( Baysinger et Butler 1985 : 110).

A cet égard, Mizruchi (1983) précise que le conseil d’administration est le centre de contrôle

dans l’organisation. Ce contrôle qui peut varier en fonction de la performance de la firme

aussi bien que d’autres facteurs est exercé, également, par la menace de révoquer le dirigeant.

En réalité, les membres du conseil peuvent ne pas avoir les informations au sujet des activités

quotidiennes de l’entreprise. Pourtant, ils peuvent définir les limites dans lesquelles les

dirigeants doivent agir. Lorsque la performance de la firme ne converge pas avec les attentes

du conseil, le dirigeant peut être écarté. Ces révocations sont le plus souvent initiées par les

administrateurs externes. En conséquence, Mizruchi (1983) souligne une relation positive

entre la présence des externes dans le conseil et la probabilité de rotation des dirigeants.

De leur côté, Baysinger et Hoskisson (1990) pensent que les administrateurs internes (en tant

que participants dans le processus décisionnel) ont un accès aux informations nécessaires pour

l’évaluation des compétences managériales, ainsi que des initiatives stratégiques. Par

conséquent, leur présence dans le conseil peut faciliter la circulation de l’information et

améliorer l’efficacité du contrôle tandis que les administrateurs externes sont amenés à se

réunir avec les internes pour avoir des informations concernant les facteurs qui provoquent

des pertes pour la firme et de conclure s’ils sont liés à de mauvaises décisions ou à des

comportements opportunistes. Dans la mesure où les administrateurs internes font partie du

processus décisionnel, ils ont accès à une information plus pertinente au sujet de l’évaluation

de la performance des dirigeants, suite à leur interaction continue qui rend la relation entre


111

eux plus subjective. Par conséquent, Baysinger et Hoskisson (1990) estiment qu’un conseil

dominé par les internes a tendance à évaluer et rémunérer les dirigeants sur la base d’un

contrôle stratégique basé sur le comportement. Par contre, les administrateurs externes sont

plutôt loin du processus décisionnel et loin des opérations day to day. Ils jouissent, ainsi,

d’une faible aptitude à évaluer la qualité des décisions managériales. Il en résulte que les

externes vont se référer à des critères financiers objectifs pour évaluer et rémunérer les

dirigeants.

En matière d’implication dans la stratégie, Zahra et Pearce (1990) estiment que la croissance

du nombre d’administrateurs externes permet d’élargir les domaines d’expertise présents dans

le conseil et d’améliorer la qualité des conseils fournis au dirigeant. En outre, les externes sont

supposés être objectifs en matière de prise de décisions et représenter les différentes parties

prenantes. L’expertise et l’objectivité des administrateurs externes impliquent un conseil plus

avisé sur les questions stratégiques.

Dans le cadre de la théorie de dépendance envers les ressources, Pfeffer (1972) affirme que le

ratio optimal d’administrateurs externes est spécifique à chaque industrie et à chaque secteur

d’activité, la déviation par rapport à ce ratio aurait un effet négatif sur la performance des

entreprises. Cependant, le même auteur mentionne que, dans un environnement turbulent, un

nombre idéal d’administrateurs externes est nécessaire afin de réduire l’incertitude pour

l’entreprise et sécuriser ses ressources critiques.

D’autres recherches mentionnent que la simple augmentation du nombre d’administrateurs

externes n’est pas suffisante pour réformer le conseil. En revanche, une large proportion

d’administrateurs externes est nécessaire pour contrôler le pouvoir des dirigeants.

Opérationnellement, ces recherches ont été menées en calculant le pourcentage

d’administrateurs externes dans le conseil afin de mesurer leur domination. Parmi ces

recherches, nous pouvons citer les travaux menés par Kesner (1987), Kesner, Victor et

Lamont (1986) ainsi que Zahra & Stanton (1988). En somme, ces recherches n’ont pas révélé

de différences significatives entre les conseils dominés par les administrateurs externes et les

autres conseils.

Plusieurs études ont, également, démontré l’existence d’une relation positive entre le nombre

d’administrateurs externes et la performance des entreprises. A cet égard, on distingue les

travaux de Baysinger & Butler (1985) ou encore, Pearce et Zahra (1992).


112

De leur côté, Rosenstein & Wyatt (1990) ont examiné l’effet de la nomination d’un

administrateur externe sur la richesse des actionnaires. Les résultats empiriques indiquent que

la nomination d’un administrateur indépendant est accompagnée d’une augmentation

significative de la rentabilité et cela, même lorsque le conseil était déjà dominé par des

administrateurs indépendants.

Par ailleurs, Weisbach (1987) a étudié la relation entre le nombre d’administrateurs externes

et la rotation des dirigeants suite à une mauvaise performance. Il trouve que ses mesures de

performance sont plus corrélées avec la rotation des dirigeants dans les firmes où leurs

conseils d’administration sont dominés par des administrateurs externes que dans les firmes

dominées par les administrateurs internes. Il a expliqué ces résultats par le fait que la

dominance des externes dans les conseils tend à ajouter de la valeur à l’entreprise, à travers le

changement des dirigeants. Cette initiative serait d’autant plus importante que le changement

était précédé par une mauvaise performance.

Pour sa part, Beasley (1996) a examiné la relation entre le nombre d’administrateurs externes

et la probabilité de fraude financière sur un échantillon de 150 entreprises. Son travail

consistait à comparer 75 entreprises où il y a eu fraude avec 75 entreprises non fraudeuses.

Dans cette recherche, Beasley a transposé les hypothèses de Fama (1980) et Fama & Jensen

(1983) concernant la relation positive qui existe entre le nombre d’administrateurs

indépendants et l’efficacité du contrôle exercé par le conseil. Il a, ainsi, testé les hypothèses

d’une relation positive entre le nombre d’administrateurs indépendants et la diminution de la

fraude financière dans les entreprises. Ses résultats ont révélé que les conseils des firmes

fraudeuses étaient composés majoritairement de cadres supérieurs et d’administrateurs

internes. Par contre, les conseils d’administration des firmes non fraudeuses étaient composés

principalement par des administrateurs indépendants. Beasley a, également, souligné que la

probabilité de fraude était moins élevée dans les entreprises ayant dans leurs conseils une

majorité d’administrateurs indépendants.

Dans le contexte de la gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) affirment que

les actions et les résultats des filiales étrangères de type « exécutant local » sont moins

visibles que ceux liés aux « contributeurs spécialisés » et aux filiales de type « mandat

global ». Par conséquent, la société-mère est plus exposée à des problèmes de sélection

adverse et de hasard moral. Afin d’y remédier, ils proposent que les multinationales faisant

face à un niveau important de problèmes d’agence associés à une utilisation intensive de


113

filiales exécutantes locales nomment des administrateurs externes dans les conseils des

filiales : « Un niveau élevé d’indépendance doit permettre aux administrateurs externes

d’accomplir leurs fonctions de contrôle de manière plus efficace » (Kim, Prescott et Kim,

2005 : 55). Ces développements théoriques nous permettent d’avancer les hypothèses

suivantes :

H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la

composition de leurs conseils d’administration ; les filiales de type exécutant local ou mandat

global devraient avoir une proportion élevée d’administrateurs externes

H1b : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères

implantées en Tunisie influence positivement le contrôle exercé par ces conseils

H1c : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères

implantées en Tunisie influence positivement l’implication des conseils dans la stratégie

H1d : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères

implantées en Tunisie influence négativement le contrôle exercé par ces conseils

H1e : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères


5.2. La structure du conseil

La structure du conseil est liée au cumul des pouvoirs entre le président du conseil et le

directeur général ou bien leur séparation. Depuis les travaux de Berles et Means (1932),

l’impact de la séparation entre le contrôle et la décision sur la performance des entreprises fait

l’objet de plusieurs débats et recherches dont notamment, les travaux de Jensen et Meckling

(1976), Fama (1980) et Fama et Jensen (1983). La plupart de ces études et recherches

démontrent que la notion de séparation entre la gestion et le contrôle entraîne un

comportement de maximisation de valeur par les managers, au détriment des autres parties

prenantes. Chaque mauvaise performance était généralement attribuée à la défaillance des

membres du conseil (qui sont censés représenter les actionnaires et exercer efficacement leur

rôle de gouvernement). Cette défaillance était attribuée à la dominance des conseils par les

dirigeants, accusés d’avoir neutralisé ce système de contrôle soit par leur influence sur la


114

composition du conseil, soit par l’influence exercée sur le développement stratégique de

l’entreprise.

Pour les partisans de la structure moniste comme Stoeberl et Sherony (1985) ou Anderson et

Anthony (1986), le cumul des fonctions par une seule personne va induire une meilleure

performance de l’entreprise. Ils justifient leur choix par le fait que la séparation va, d’abord,

inhiber le pouvoir des dirigeants à gérer la firme efficacement. En effet, cette structure va

augmenter la probabilité que les décisions prises par le dirigeant et les membres du conseil

fassent l’objet de multiples situations de désaccord. En prime, cette séparation entre le

management et le contrôle peut créer une sorte de rivalité entre le président du conseil et le

dirigeant qui ne sera pas bénéfique pour l’entreprise. Ces chercheurs affirment, par ailleurs,

que la séparation des pouvoirs peut créer une confusion due à l’existence de deux porte-

paroles qui sont le président et le dirigeant. Et comme dernier argument, ils avancent que la

structure duale peut freiner l’innovation managériale puisque le dirigeant sera toujours

contrôlé par le conseil.

Quant aux partisans de la séparation des fonctions comme Lorsch et Maciver (1989), Fizel et

Louie (1990) ou encore, Millstein (1992), ils affirment que le cumul des fonctions va

contraindre l’indépendance du conseil et réduire sa capacité à exercer correctement sa

fonction de contrôle. De même, en l’absence de séparation entre les fonctions de décision et

de contrôle, les dirigeants ne seront pas assez honnêtes dans l’évaluation de la performance

de l’entreprise. Ceci est conforme aux recherches de Dalton et Kesner (1985) où la structure

duale est mise en place pour réduire au maximum la domination exercée par les dirigeants sur

le conseil, permettant ainsi un contrôle plus efficace.

Les études empiriques examinant ce lien entre les différentes structures et la performance de

l’entreprise ne tranchent pas laquelle des deux positions est la meilleure. Berg et Smith (1978)

ont développé une étude sur 200 entreprises et ont trouvé une relation négative entre le cumul

des fonctions et la performance mesurée par la rentabilité des actifs. De leur côté, Chaganti,

Mohojan, et Sharma (1985) n’ont pas trouvé de relations significatives entre la structure

moniste et l’échec des entreprises américaines du secteur industriel. Quant à Dalton et

Rechner (1989), ils ont trouvé sur un échantillon de 500 entreprises que le retour sur

l’investissement était plus élevé dans les firmes ayant une structure moniste que dans les

firmes possédant une structure duale dans leurs conseils, sans que cette différence ne soit très

significative. Sur ce même échantillon, Rechner et Dalton (1991) ont abouti à la conclusion


115

que la structure moniste était associée négativement à la rentabilité des actifs tandis que Wan

et Ong (2005) signalent une relation négative entre le cumul des fonctions et les rôles du

conseil (contrôle et stratégie).

Dans le cas des filiales étrangères, Kim, Prescott et Kim (2005) estiment que les exécutantes

locales offrent plus de discrétions managériales aux dirigeants puisque la totalité des activités

de la chaîne de valeur est implantée dans le pays hôte, sous le contrôle du directeur de la

filiale. En raison de la croissance des opportunités stratégiques, l’exécutante locale jouit d’une

autonomie importante et poursuit sa propre stratégie afin de satisfaire les besoins des

consommateurs locaux. Par conséquent, il est probable que la multinationale rencontre des

problèmes d’agence lorsqu’elle délègue le pouvoir à des exécutantes locales. La séparation

des pouvoirs est plus associée à ce type de filiales, suivies des mandats globaux et des

contributeurs spécialisés.

H2a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la

structure de leurs conseils : les filiales de type exécutant local ou mandat global devraient

adopter la séparation des pouvoirs au sein de leurs conseils.

H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie

influence positivement leur implication dans le contrôle.

H2c : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie

influence négativement leur implication dans la stratégie.

5.3. La taille du conseil des filiales

En termes de contrôle, Jensen (1993) pense que les petits conseils sont plus performants. En

effet, lorsque les conseils se composent de plus de 7 ou 8 membres, ces derniers n’exécutent

pas leurs fonction de manière efficace et il est plus facile pour le dirigeant de dominer. A cet

égard, Godard (2002) affirme qu’une taille élevée des conseils contribue à l’instauration des

conflits entre les administrateurs, impliquant une fragmentation qui laisse les conseils entrer

facilement sous la coupe du dirigeant. Ce raisonnement est confirmé, empiriquement, par

Yermack (1996) qui trouve une relation positive entre les petits conseils et la valeur de la

firme sur un échantillon de 452 grandes entreprises américaines.


116

Quant aux arguments en faveur des conseils de grande taille, ils proviennent essentiellement

de la théorie de dépendance envers les ressources (Godard et Schatt, 2000). Ils se basent sur le

fait que l’amélioration des relations des entreprises avec l’environnement est plus facile avec

des conseils élargis. Ces derniers établissent des liens avec l’environnement et réduisent son

incertitude. En effet, la croissance de cette incertitude exige des informations nombreuses et

difficiles à obtenir. Par conséquent, grâce à leur possession de connaissances spécifiques, les

administrateurs assurent une coordination entre les firmes, une réduction des coûts de

transactions et un accès aux compétences. Ceci laisse supposer une relation positive entre une

grande taille du conseil et la performance de la firme, confirmée à travers les études de Pearce

et Zahra (1992) et Dalton et Al (1999).

En termes de stratégie, Pearce et Zahra (1992) ainsi que Eisenberg et Al (1998) associent la

diversification de l’entreprise à une grande taille du conseil dans la mesure où ce dernier peut

constituer un pool de ressources, d’expertise et d’expérience. D’ailleurs, l’étude empirique

menée par Zahra et Pearce (1990) souligne l’impact positif de l’expertise sur l’implication du

conseil dans la stratégie d’entreprise. Cette expertise se manifeste à travers la familiarité des

administrateurs avec les facteurs-clés de succès, relatifs au secteur d’activité de la firme. Elle

peut croître avec le nombre d’administrateurs présents dans le conseil. Pour les entreprises

spécialisées, Godard (2002) estime que les dirigeants ont plus de facilité à avoir une vision

large et précise du fonctionnement de leur entreprise, par la suite, ils sont moins tentés à

s’entourer d’un grand nombre d’administrateurs.

Comme dans le cas du contrôle, un avis contradictoire laisse supposer qu’une grande taille du

conseil peut influencer négativement le processus décisionnel stratégique. Ce raisonnement

est mis en évidence par Judge et Zeithaml (1992) qui mentionnent qu’un grand conseil

entraîne un débat limité et une faible interaction entre les membres, ce qui implique le

décroissement de la contribution du conseil dans la stratégie. En revanche, un petit conseil

peut supporter les décisions stratégiques du dirigeant, sans interruptions fréquentes, et

développer une gouvernance plus coordonnée.

En matière de gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) pensent qu’un petit

conseil d’administration au niveau de la filiale étrangère permet une croissance de l’espace

discrétionnaire de son dirigeant. Par la suite, un grand conseil peut améliorer la gouvernance

en réduisant la domination du dirigeant et construire un environnement dans lequel le conseil

assure des décisions qui convergent vers les intérêts de la multinationale. Par conséquent, ils


117

préconisent que les multinationales, disposant de plusieurs filiales exécutantes locales et qui

sont plus susceptibles de faire face à des problèmes de hasard moral et de sélection adverse,

optent pour la mise en place d’un conseil de grande taille.


taille de leurs conseils : les filiales de type exécutant local ou mandat global devraient

disposer d’un grand conseil d’administration

H3b : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans

le contrôle

H3c : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans

la stratégie

5.4. Le mode de rémunération

Tel que nous l’avons démontré dans les sections précédentes, la théorie d’agence propose

deux modes de rémunération fondés soit sur le comportement, soit sur le résultat (Eisenhardt,

1989). Le choix entre ces deux modes varie en fonction des difficultés en matière de contrôle

de performance. C’est ainsi que, pour les firmes qui évoluent dans un contexte où les

comportements du dirigeant sont bien assimilés, les politiques de rémunération se basent

plutôt sur le comportement. Par conséquent, le contrat établi rémunère le dirigeant en fonction

des décisions prises pour le bien de l’entreprise et le sanctionne en fonction des mauvaises

décisions.

Pour les firmes qui évoluent dans des environnements où l’observation des comportements

des dirigeants est difficile à réaliser, la rémunération se réfère à la performance dégagée plutôt

qu’aux actions ou décisions entreprises (Kim, Prescott et Kim, 2005). Dans le cas des filiales

étrangères, il s’agit d’appliquer les incitations identifiées par O’Donnell (2000).

A cet égard, Roth et O’Donnell (1996) associent l’utilisation des incitations à la distance

culturelle qui existe entre le pays hôte et le pays d’origine, à la centralisation latérale29

et à

l’absence d’un engagement entre les dirigeants de la filiale et ceux de la société-mère. Tel que

l’explique Eisenhardt (1989), le fait de relier la rémunération aux résultats expose le dirigeant

29

La centralisation latérale signifie la dispersion du pouvoir entre plusieurs filiales, ainsi le pouvoir décisionnel

n’est pas détenu uniquement par la société mère.


118

au risque, d’où, il est plus judicieux d’équilibrer les incitations avec des niveaux de salaires

élevés.

En matière de gouvernance internationale, Kim, Prescott et Kim (2005) mentionnent que les

filiales étrangères exécutantes locales cherchent à satisfaire les besoins du marché hôte et

offrent plus d’espace discrétionnaire aux dirigeants que les autres filiales. Par la suite, les

actions et les décisions correspondant à ce type de filiales demeurent moins visibles pour la

société-mère, ce qui entraîne un niveau élevé de problèmes d’agence laissant, alors, les

conseils de ces filiales adopter une politique de rémunération basée plus sur le résultat que sur

le comportement.


politique de rémunération adoptée par les conseils : les filiales de type exécutant local ou

mandat global devraient adopter une rémunération basée sur le résultat.

H4b : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur le niveau de contrôle du conseil

H4c : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur l’implication du conseil dans la

stratégie

5.5. La fréquence des réunions

La recherche sur les réunions du conseil d’administration peut se répartir en deux courants

principaux : le premier, se basant sur la théorie de l’agence, propose que les réunions soient

bénéfiques pour les actionnaires dans la mesure où elles entraînent une meilleure qualité de

contrôle et d’implication dans les questions stratégiques. Une fréquence élevée de réunions

implique la remontée des informations aux membres du conseil, ce qui leur permet de prendre

les meilleures décisions et d’influencer positivement la performance de la firme. Les

défenseurs principaux de ce point de vue sont Lipton et Lorsch (1992) qui mentionnent que le

problème majeur des administrateurs est le temps nécessaire pour accomplir leurs fonctions.

Dans le même contexte, Conger et Al (1998) pensent que les réunions des conseils constituent

d’importantes ressources pour améliorer l’efficacité du contrôle tandis que Ntim et Osei

(2011) associent la fréquence des réunions à une bonne performance de la firme.

Le deuxième point de vue suggère qu’une fréquence élevée de réunions des conseils n’est pas

nécessaire, vu le peu de temps disponible pour les administrateurs externes qui ne permet pas


119

un échange signifiant avec les autres administrateurs ou l’équipe dirigeante. De plus, une

haute fréquence de réunions implique des coûts comme ceux relatifs aux déplacements des

administrateurs (voyages) ou encore, leurs honoraires qui peuvent influencer négativement la

performance de la firme (Vafeas, 1999). Ce point de vue est supporté, principalement, par

Jensen (1993) qui explique que les tâches routinières absorbent la capacité des administrateurs

externes à exercer correctement leur fonction de contrôle durant les réunions. Par conséquent,

Jensen préconise une croissance de la fréquence des réunions pendant les périodes de crises

ou lorsque les intérêts des actionnaires sont visiblement en danger. Hormis ces cas

particuliers, le conseil ne doit pas être très actif pour essayer d’éviter les conflits entre les

membres.

Empiriquement, Vafeas (1999), à partir d’un échantillon de 307 firmes observées sur une

durée de quatre années, souligne une relation significative et négative entre la fréquence des

réunions et la performance de l’entreprise. En revanche, Ntim et Osei (2011), à partir d’un

échantillon de 169 entreprises observées sur une période de cinq ans, observent une relation

significative et positive entre la fréquence des réunions et la performance.

Dans le contexte international, si nous nous basons sur la théorie d’agence, les filiales

étrangères de type « exécutant local » offrent plus d’espaces discrétionnaires aux dirigeants

et sont plus susceptibles à des problèmes d’agence. Par conséquent, nous proposons les

hypothèses suivantes :


fréquence des réunions des conseils : les filiales exécutantes locales et « mandat global » sont

plus susceptibles d’avoir une forte fréquence de réunions.

H5b : Une forte fréquence des réunions influence positivement le niveau de contrôle du

conseil des filiales étrangères implantées en Tunisie

H5c : Une forte fréquence de réunions influence positivement l’implication du conseil de la

filiale étrangère dans la stratégie

Le tableau suivant présente une synthèse de l’évolution de la structure de gouvernance des

filiales en fonction des rôles stratégiques :


120

Tableau 12.Rôles stratégiques des filiales, relation siège-filiale et mécanismes de

gouvernance. Traduction de Kim, Prescott et Kim (2005 : 54)

Rôles stratégiques des filiales

Contributeur

spécialisé

Exécutant local Mandat global

Relation siège-filiale

Positionnement du

contrôle stratégique

Un ensemble

commun de

stratégies

poursuivies à

travers le monde

un ensemble

coordonné de

stratégies poursuivies

à travers le monde et

contrôlées par chaque

filiale

un ensemble coordonné

de stratégies poursuivies

à travers le monde

contrôlées par le siège et

des filiales clés

Nature de

dépendance

La filiale dépend du

siège

Le siège est

dépendant de la filiale

Le siège et les filiales

clés sont

interdépendants mais les

filiales non-clés

dépendent du siège

Nature

d’interdépendance

entre les filiales

Fortement

interdépendante

Indépendante Interdépendants

Présence de valeurs

communes

Partagées entre le

siège et la filiale

Non partagées entre

le siège et la filiale

Partagées entre le siège

et la filiale avec une

possibilité de variation

Positionnement de

la prise de décision

Du ressort du siège Du ressort de chaque

filiale

Du ressort des filiales

clés en convergence

avec les paramétrés de

l’ensemble du groupe

Positionnement de

la stratégie

Intégration globale Réactivité locale Intégration globale et

réactivité locale

Mécanismes de gouvernance

Composition du

conseil

Dominé par les

administrateurs

internes

Dominé par les

administrateurs

externes

Plus d’administrateurs

externes que d’internes

Structure du conseil moniste (PDG) Duale (directoire +

conseil de

surveillance)

Variable mais s’oriente

vers la structure duale

Taille du conseil Petit Grand Moyen

Rémunération rémunération basée

sur le

comportement

Rémunération basée

sur le résultat

Rémunération basée sur

un équilibre entre le

comportement et le

résultat

Indemnisation Faible dans

l’ensemble

Importante dans

l’ensemble

Moyenne


121

Conclusion

Nous avons examiné, dans ce chapitre, le changement des structures de gouvernance dans les

filiales étrangères, en réponse aux différents rôles stratégiques des filiales. Le changement

dans ces rôles influe, directement, sur la relation siège-filiales. A travers les travaux de Kim,

Prescott et Kim (2005), nous avons présenté un cadre d’analyse qui permet de mieux

sélectionner les mécanismes de gouvernance des filiales étrangères afin d’aligner les intérêts

des parties prenantes.

Notre exploration théorique permet de constater que le choix de la structure de gouvernance

adéquate au niveau de la filiale étrangère devient problématique et de conclure que les rôles

stratégiques des filiales étrangères ont un impact sur les caractéristiques du conseil

d’administration. Afin de donner plus de robustesse à cette réflexion, nous pensons qu’il est

enrichissant de confronter ces propos avec la réalité empirique et énoncer, ainsi, les deux

questions de recherche suivantes :

Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur leurs

structures de gouvernance ?

Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de stratégie ?

L’objet du prochain chapitre sera de combiner des méthodes qualitatives et quantitatives afin

de formuler des éléments de réponses à ces deux questions de recherche et de compléter

l’exploration théorique développée au cours de ces trois premiers chapitres par des résultats

empiriques qui permettront d’éclaircir la gouvernance des filiales étrangères en Tunisie.

Encadré 3.Résumé synthétique des recherches sur la gouvernance des filiales

La gouvernance des filiales est régie par deux théories principales : la théorie d’agence et la

théorie de dépendance envers les ressources.

Deux rôles principaux sont accomplis par le conseil de la filiale : le contrôle et la stratégie.

Le croisement entre la littérature sur la gouvernance et la littérature sur le management

international prédit une relation entre les rôles stratégiques des filiales et leur structure de

gouvernance.

122

CHAPITRE

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

4

Chapitre 4 : Méthodologie de recherche

123

CHAPITRE 4 :

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

Introduction

L’objectif de ce chapitre est d’exposer la méthodologie de recherche adoptée afin de répondre

à nos questions de recherches. Dans un premier temps, nous exposerons les fondements

épistémologiques de notre recherche pour savoir quel est le statut de notre connaissance

scientifique. Dans un second temps, nous décrirons la manière selon laquelle notre recherche

sera entreprise, il s’agit de vérifier si on va confronter une théorie à la réalité ou bien élaborer

un nouveau cadre théorique.

D’après Allard-Poesi et Maréchal (2007), « l’objet d’une recherche consiste en la question

générale que la recherche s’efforce de satisfaire, l’objectif que l’on cherche à atteindre. C’est

en quelque sorte la réponse à la question : Qu’est-ce que je cherche ? ». Suivant ce

raisonnement, nous pouvons construire notre objet de recherche comme suit :

Figure 4.Construction de l’objet de recherche, inspirée d’Allard-Poesi et Maréchal

(2007 : 42)

Identification de relations théoriques et d’insuffisances

empiriques entre les rôles stratégiques des filiales et leur

structure de gouvernance

Formuler les questions de recherches suivantes :

Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales sur leur

structure de gouvernance ?

Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les

fonctions de contrôle et de stratégie ?

Découvrir la structure sous-jacente à la réalité :

Développer une taxonomie au sujet de la variation de la

structure de gouvernance en fonction des rôles stratégiques


124

1. Choix méthodologiques

Selon Thiétart (2007), le chercheur est amené à s’interroger sur la nature et la finalité de la

recherche qu’il souhaite mener. Aussi doit-il conceptualiser la réalité des phénomènes qu’il

souhaite étudier. Le positionnement épistémologique, l’orientation de la recherche et la

manière utilisée pour répondre à la question de recherche sont des éléments à clarifier dans

tout projet scientifique.

1.1. Positionnement épistémologique

Perret et Seville (2007) identifient trois principaux paradigmes, utilisés dans les sciences de

gestion : le paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme

constructiviste.

Pour le positivisme, la réalité existe en soi, il y a une indépendance entre la réalité et le sujet

étudié. Cette réalité a, d’ailleurs, une essence propre et elle est régie par des lois universelles.

Le chercheur qui désire connaître la réalité doit découvrir les raisons simples par lesquelles

les faits observés sont reliés aux causes qui les expliquent.

Quant au paradigme interprétatif, il consiste à estimer que « la réalité est essentiellement

mentale et perçue – hypothèse phénoménologique-, et l’objet étudié sont fondamentalement

interdépendants- hypothèse d’interactivité » (Poesi et Maréchal, 2007). Suivant ces

hypothèses, il n’est plus question de découvrir la réalité mais plutôt, de l’appréhender. La

connaissance est, ainsi, créée à partir de la compréhension des motivations et intentions des

membres qui participent à la création de la réalité. Par conséquent, la recherche scientifique

ne porte pas sur un objet à découvrir qui est extérieur à elle-même dans la mesure où elle met

l’accent sur la compréhension de la réalité qu’expérimentent les objets de recherche étudiés.

Concernant le paradigme constructiviste, la réalité est créée par le chercheur à partir de sa

propre expérience. D’après Poesi et Maréchal (2007), la connaissance produite est

contextuelle, relative et finalisée. En sciences des organisations, le chercheur qui adopte cette

vision, vise à développer des connaissances opératoires, utiles et pertinentes pour l’action,

afin de répondre aux problèmes pratiques au sein de l’organisation étudiée. La connaissance

est évaluée en fonction de ce qu’elle atteint, l’objectif étant d’élaborer un projet finalisé.


125

Tableau 13.Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et

constructiviste. Perret et Seville (2007 :15)

Les questions

épistémologiques

Les paradigmes

Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme

Quel est le statut de

connaissance ?

Hypothèse réaliste

Il existe une essence

propre à l’objet de

connaissance

Hypothèse relativiste

L’essence de l’objet ne peut être atteinte

(constructivisme modéré ou interprétativisme) ou

n’existe pas (constructivisme)

La nature de la réalité Indépendance du

sujet et de l’objet

Hypothèse

déterministe

Le monde est fait de

nécessités

Dépendance du sujet et de l’objet

Hypothèse intentionnaliste

Le monde est fait de possibilités

Comment la

connaissance est-elle

engendrée ?

Le chemin de la

connaissance

scientifique

La découverte

Recherche formulée

en termes de « pour

quelles causes… »

Statut privilégié de

l’explication

L’interprétation

Recherche formulée en

termes de « pour quelles

motivations des acteurs… »

Statut privilégié de la

compréhension

La construction

Recherche formulée

en termes de « pour

quelles finalités… »

Statut privilégié de la

construction

Quelles est la valeur

de la connaissance ?

Les critères de

validité

Vérifiabilité

Confirmabilité

Réfutabilité

Idéographie

Empathie (révélatrice de

l’expérience vécue par les

acteurs)

Adéquation

Enseignabilité

Afin de clarifier notre positionnement épistémologique, voici un rappel de notre objet de

recherche : nous cherchons à étudier la gouvernance des filiales liées à des multinationales, à

travers le fonctionnement de leurs conseils d’administration. Nous visons à identifier les

structures de gouvernance adoptées dans ces conseils, les tâches permettant l’exercice des

rôles de contrôle et de stratégie, ainsi que leurs déterminants. Nous partons des insuffisances

théoriques et notamment, empiriques, rendant compte du fonctionnement des conseils

d’administration des filiales étrangères. Notre recherche vise, en premier lieu, à découvrir les

structures de gouvernance adoptées par les filiales implantées en Tunisie suivant leurs rôles

stratégiques. En second lieu, nous tentons de mettre à l’épreuve empirique des hypothèses

théoriques, explicitant les liens de causalité entre la structure de gouvernance des filiales et le

degré d’implication des conseils dans leurs rôles de contrôle et de stratégie. A la faveur de ces

objectifs, notre positionnement épistémologique peut être qualifié de positiviste.


126

1.2. Orientations de la recherche

Charreire-Petit et Durieux (2007) relèvent deux voies principales de recherche : l’exploration

et le test. Ces deux auteurs définissent l’exploration comme la démarche par laquelle le

chercheur a pour objectif le développement des résultats théoriques novateurs tandis que le

test consiste en la mise à l’épreuve de la réalité d’un objet théorique.

Toujours suivant la logique de Charreire-Petit et Durieux (2007), l’exploration suit

généralement un mode de raisonnement inductif (généralisation à travers un raisonnement qui

passe du particulier au général) ou bien adductif (tirer des observations des conjectures qu’il

convient, par la suite, de tester et de discuter). Par conséquent, l’exploration peut être

théorique, à travers la liaison entre deux champs théoriques au minimum qui n’ont jamais été

liés par la littérature. Elle peut être, également, empirique auquel cas, elle consiste à explorer

un phénomène en faisant table rase des connaissances antérieures (situation presque

impossible en management). Enfin, l’exploration peut être hybride, en procédant par allers-

retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche. Il

s’agit, en fait, de mobiliser des connaissances puisées dans la littérature au sujet d’un objet de

recherche, puis, en s’appuyant sur cette connaissance, on va donner un sens aux observations

empiriques à travers les aller-retour fréquents entre l’empirique et le théorique.

Figure 5.Mode de raisonnement et connaissance scientifique

Charreire-petit et Durieux, dans Thiétart (2007 : 64)

Lois et théories universelles

Conceptualisations

(hypothèses, modèles,

théories)

Démarche

hypothético-

déductive

Démarche

adductive

Explication et

prédictions

Faits établis par

l’observation

Logique déductive Logique inductive


127

Le test, tel que précédemment présenté, est un processus par lequel un objet théorique est

confronté à la réalité. Cette voie de recherche suit un mode de raisonnement déductif (tester

les hypothèses formulées initialement) qui fonde la démarche hypothético-déductive. Cette

démarche est résumée par le schéma suivant :

Théories existantes observation

Convergence

Nouvelle théorie

Figure 6.Approche hypothético-déductive

Source : Anderson (1983), traduit par Charreire-petit et Durieux, dans

Thiétart (2007 : 76)

Maintien

temporaire de

la théorie

Hypothèse (s)

falsifiable (s)

Acceptation

temporaire

de la nouvelle

théorie

oui

Oui

Réfutation

Conjecture

Non

Falsifiées


128

A la lumière de notre problématique générale, nous avons développé deux questions de

recherche :

Quel est l’impact des rôles stratégiques des filiales étrangères implantées en Tunisie sur leurs

structures de gouvernance ?

A partir de cette première question, notre volonté initiale est d’expliquer plus en profondeur,

par rapport à la littérature existante, le fonctionnement des conseils d’administration des

filiales étrangères. En d’autres termes, il s’agit d’identifier et d’expliquer ce qui se passe

autour de la table du conseil. Le cadre conceptuel de notre recherche est défini par les

principales théories de la gouvernance et notamment, le concept majeur développé par Kim,

Prescott et Kim (2005), démontrant à partir d’une étude typologique (exploration théorique)

que les structures de gouvernance des filiales, ainsi que leurs caractéristiques, varient en

fonction des rôles. Nous visons, à cet égard, à confronter nos analyses empiriques aux travaux

théoriques antérieurs, à travers un processus d’aller-retour.

Ce raisonnent nous permet de conclure que pour répondre à notre première question de

recherche, il est nécessaire d’adopter une voie de recherche de type « exploratoire hybride ».

Le but est de développer une typologie qui intègre les apports des travaux antérieurs, ainsi que

nos analyses empiriques explicitant les tâches exécutées par les différents conseils des filiales.

Notre deuxième question de recherche est :

Quel est l’impact des structures de gouvernance sur les fonctions de contrôle et de stratégie ?

A partir de la littérature, nous avons développé des hypothèses qui prévoient une relation

entre les caractéristiques spécifiques aux conseils des filiales étrangères (taille, composition,

réunions,…) et l’exercice des rôles stratégiques et de contrôle. Nous allons, par la suite,

soumettre ces hypothèses à des tests afin de les confronter à la réalité.

Ce raisonnement nous permet de conclure que pour répondre à notre deuxième question de

recherche, nous adopterons une voie de recherche de type « test », suivant un raisonnement

hypothético-déductif.


129

1.3. Typologie de la recherche

D’après Grenier et Josserand (2007), il existe deux types de recherches : la recherche sur le

contenu et la recherche sur le processus. La recherche sur le contenu vise à étudier la

composition de l’objet observé tandis que la recherche sur le processus se concentre sur

l’étude du comportement de l’objet dans le temps.

Tableau 14.Les positionnements d’une recherche en management

Grenier et Josserand (2007 : 139)

Importance du contenu

dans la recherche

Importance du temps

dans la recherche

Faible Forte

Faible - Recherche sur le contenu

Forte Recherche sur le processus Recherche mixte

Dans notre cadre d’étude, nous ne chercherons pas à observer l’évolution des rôles et des

caractéristiques liées aux conseils des filiales étrangères à travers le temps. De ce fait, nous

pouvons qualifier notre thèse d’une recherche sur le contenu.

La recherche sur le contenu peut viser deux objectifs : soit en vue d’une description, soit en

vue d’une explication. Dans la première situation, l’on cherche à améliorer la compréhension

de l’objet étudié à travers sa décomposition, ou bien, en identifiant ses formes (typologie,

taxonomie). Dans la deuxième situation, l’on cherche à mettre en évidence les liens causaux

liant l’objet de recherche à d’autres variables explicatives.

Dans notre premier volet de recherche, nous tenterons de décomposer les différentes

structures de gouvernance en fonction de leurs rôles stratégiques, tout en suivant la typologie

développée dans notre revue de la littérature. Il s’agit alors d’une recherche sur le contenu en

vue d’une description.

Dans le second volet de recherche, nous expliquerons l’impact des caractéristiques des

conseils et leur influence sur l’exercice du contrôle et du rôle stratégique. Il s’agit d’expliquer

la variance de la variable dépendante (le contrôle et la stratégie). Dans cette situation, l’on

parle d’une recherche sur le contenu en vue d’une explication.


130

1.4. Design de recherche

La figure suivante met en évidence le design de recherche emprunté dans notre thèse :

Figure 7.Design de recherche

Exploration théorique :

- management international

- rôles stratégiques des filiales

- théories de gouvernance

Problématique générale :

Conflit d’intérêts entre la société-mère et sa

filiale, qui implique une réflexion quant au

choix de la structure de gouvernance.

Première question de recherche :

Quel est l’impact des rôles stratégiques des

filiales étrangères implantées en Tunisie sur

leurs structures de gouvernance ?

Deuxième question de recherche :

Quel est l’impact des structures de

gouvernance sur les fonctions de contrôle et

de stratégie?

Exploration hybride

Test d’hypothèses

Étude exploratoire

Recherche sur le contenu en vue de

description

Recherche sur le contenu en vue

d’explication


131

2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire

Afin de vérifier la plausibilité générale du cadre d’analyse préalablement établi, la première

phase est exploratoire. Il s’agit d’une étude réalisée auprès de quatre membres de conseils

appartenant à des filiales.

S’agissant alors d’un contexte particulier pour la recherche sur la gouvernance des filiales, il

s’avère nécessaire de procéder, tout d’abord, à une exploration d’ensemble, sans être

exhaustive, afin d’étayer les concepts, ainsi que les méthodes et les outils d’investigation.

2.1. Objectifs de l’étude exploratoire

L’objectif de cette étude est de conduire un test de plausibilité et de congruence générale du

cadre d’analyse avant de passer à la phase confirmatoire. Elle vise, essentiellement, à :

Vérifier la présence de relations entre les rôles stratégiques des filiales et la structure

de gouvernance ;

Vérifier si les questions posées aux interviewés sont bien comprises, avant de les

transformer en items lors de l’étude quantitative ;

Créer un effet de boule de neige qui nous sera utile pour élargir l’échantillon, lors de

la phase quantitative ;

Aider à l’interprétation des résultats quantitatifs à travers les entretiens semi-directifs

menés avec les administrateurs.

2.2. L’exploitation du matériau

L’idée principale dans notre thèse est que les problèmes d’agence et par la suite, les structures

de gouvernance, varient en fonction du rôle stratégique attribué à la filiale. Il est alors

indispensable d’étudier, d’abord, les caractéristiques de la filiale, de manière générale, afin de

spécifier notre analyse au niveau du conseil. Par conséquent, nous avons opté pour la

méthodologie de l’étude de cas multiples afin de réaliser cette étude exploratoire.

Selon Yin (1994), « une étude de cas s’intéresse à plusieurs situations techniquement

distinctes dans lesquelles il y a beaucoup plus de variables intéressantes, se base sur des

sources d’évidence multiples avec des données qui nécessitent de converger d’une façon

triangulaire, utilise des développements théoriques disponibles pour guider la collecte de

données et les analyser »


132

Grâce à l’étude de cas, nous allons commencer par déterminer la relation qui lie la filiale à sa

société mère, estimer son rôle stratégique et son secteur d’activité pour étudier, à la fin, ses

structures de gouvernance.

Or, l’accès aux filiales, au début de l’étude exploratoire, a été une étape fort compliquée et

difficile. En effet, les premiers essais pour accéder directement aux filiales se sont traduits par

des échecs. Certaines entreprises contactées n’ont pas répondu à notre demande car les

concernés (directeur général, président du conseil, administrateur,…) disposaient de peu de

temps pour nous rencontrer. D’autres filiales ont estimé que la discussion autour du

fonctionnement du conseil d’administration présentait un caractère confidentiel.

Suite à ces difficultés, nous avons décidé de changer la méthode d’accès au terrain en

exploitant le milieu professionnel dans lequel nous opérons. Notre réseau professionnel nous a

permis de décrocher un premier rendez-vous avec le PDG d’une filiale, ce dernier nous a

recommandé auprès d’autres responsables, ce qui a produit un effet de boule de neige.

Comme notre objectif était de réaliser des comparaisons entre les filiales, nous avons abordé

les mêmes thèmes lors de chaque entretien. Notre analyse a porté sur le « conseil

d’administration » et non pas sur l’administrateur. Par conséquent, un seul entretien nous

suffisait pour obtenir des informations sur ce qui se passait autour de la table du conseil.

Afin de mieux mener ces entrevues, nous avons utilisé un guide d’entretien structuré autour

de thèmes préalablement définis : caractéristiques de la filiale, structure de gouvernance,

implication dans le contrôle et implication dans la stratégie.

2.2.1. Le critère de fidélité

Dans le cadre des recherches quantitatives, les chercheurs ont recours au coefficient alpha de

Cronbach pour mesurer la fidélité de la recherche. En revanche, pour les recherches

qualitatives, un tel instrument n’existe pas. C’est ainsi que pour déterminer les critères de

fidélité, il convient d’expliquer la démarche et les outils mis en œuvre.

Pour notre étude exploratoire, nous avons décrit en détail notre méthodologie de recherche

(choix des filiales, prise de contact avec les administrateurs) et accompagné cette description

des documents utilisés (guides d’entretiens, cassettes d’enregistrement).


133

2.2.2. Validité interne

Miles et Huberman (2003) recommandent l’utilisation de la triangulation des données pour

garantir la validité interne de la recherche. La triangulation constitue un moyen d’obtenir un

résultat en en recueillant plusieurs exemples auprès de différentes sources, en employant

différents moyens et en le rapprochant d’autres résultats avec lesquels il doit cadrer.

Dans notre recherche exploratoire, nous avons utilisé des données secondaires (rapports

annuels, sites internet, etc) et des données primaires (entretiens semi-directifs). Nous n’avons

pas pu effectuer d’observations directes, vu qu’il est très difficile d’assister à des réunions de

conseils.

2.2.3. La validité externe

Suivant Miles et Huberman (2003), la validité externe s’interroge sur la généralisation

analytique des résultats : est-ce que les conclusions de l’étude ont une signification plus large

? Peut-on les transférer à d’autres contextes ? Jusqu’où peuvent-elles être généralisées ? La

question de validité externe est très importante pour convaincre de la scientificité des résultats

de l’étude de cas.

D’après Yin (1990, 2003), la généralisation analytique repose sur une procédure précise de

sélection des cas. En vue d’atteindre cette généralisation, il propose la tactique de réplication

dans le cadre des études multi-sites. Par conséquent, trois types de critères indispensables sont

définis pour générer une théorie : les critères de représentativité théorique, de variété et de

potentiel de découverte. Concernant notre recherche exploratoire :

Les critères de représentativité théorique retenus pour sélectionner chaque cas sont :

l’existence d’un conseil d’administration au sein de la filiale (ceci n’est pas

automatique puisque, à titre d’exemple, METS, la filiale du groupe Draxlmaier,

spécialisée dans le câblage automobile, fonctionne sans conseil). Comme l’exercice du

rôle stratégique et de contrôle est l’objet de notre recherche, nous avons choisi des

filiales dotées d’un conseil actif. Pour les banques, la circulaire BCT 06-2011

implique l’existence de conseils actifs. Quant aux filiales relevant d’autres secteurs, le

choix était en fonction des administrateurs ou des dirigeants : il fallait que ces derniers

soient munis d’une certaine expérience dans le domaine de la gouvernance afin

d’obtenir des informations réelles et non des jugements à priori concernant les

résultats attendus.


134

La variété des cas : les filiales retenues dans notre étude exploratoire appartiennent à

des secteurs d’activité différents : banque, intermédiation en bourse et distribution.

Le potentiel de la découverte : les filiales sélectionnées étaient riches en informations

sur le fonctionnement du conseil d’administration. De plus, les acteurs ont bien voulu

participer à notre recherche exploratoire et ont accepté que les entretiens soient

enregistrés.

Tout au long de la présentation de notre étude exploratoire, nous avons tenté d’appliquer les

instructions de Miles et Huberman (2003) qui préconisent un certain nombre de

recommandations pour estimer la validité externe, à savoir :

Bien décrire les caractéristiques de l’échantillon afin de permettre des comparaisons

correctes avec d’autres échantillons : nous allons décrire exhaustivement les

caractéristiques de notre échantillon en présentant chaque filiale sélectionnée et en

précisant le nombre et le poste des personnes interviewées dans chaque filiale, ainsi

que la position de ces personnes (président du conseil, directeur général,

administrateur indépendant) ;

Réaliser un échantillonnage diversifié sur le plan théorique afin d’opérer une

application plus large : l’échantillon retenu est diversifié et devrait permettre une

application plus large ;

Fournir suffisamment d’informations sur les résultats pour permettre aux lecteurs

d’évaluer leur réalisabilité : nous allons présenter avec détails les réponses des

interlocuteurs, en s’appuyant sur des tableaux synthétisant les résultats obtenus ;

S’assurer si les résultats sont en accord avec notre sujet de thèse ou s’ils confirment

une théorie antérieure ;

Répliquer les résultats dans d’autres études : les résultats de notre étude de cas

multiples seront testés dans notre enquête statistique.

2.3. Echantillon de l’étude exploratoire

Afin de répondre à notre problématique, nous avons tenté de choisir les filiales en fonction de

leurs rôles stratégiques. Ceci a été réalisé lors d’un échange avec l’interviewé au moment de


135

la prise de rendez-vous. Il nous fallait, au moins, une filiale de chaque type pour pouvoir

constater la variation de la structure de gouvernance.

Tableau 15.Echantillon de l’étude exploratoire

2.4. Résultats de l’étude exploratoire

Cette section sera consacrée à la présentation des résultats de l’étude exploratoire sur trois

phases : la relation rôle stratégique / structure de gouvernance, l’implication du conseil dans le

contrôle et son implication dans la stratégie.

2.4.1. Rôles stratégiques et structure de gouvernance

Le tableau suivant met en évidence la variation de la structure de gouvernance en fonction des

rôles stratégiques de filiales :

Tableau 16.Rôles stratégiques et structure du conseil, phase exploratoire

Filiale

Taille

du

conseil

Structure

du conseil

Nombre

des

externes

Nombre

des

internes

Mode de

rémunération

Fréquence

des

réunions

Sources

d’informations

Contributeur

spécialisé 10 Moniste 3 2

Basé sur le

comportement 4

Rapport annuel

et discours de

l’administrateur

Exécutant

local (1) 10

Moniste

mais tend

vers une

séparation

des

pouvoirs

Néant 2

Basé sur le

comportement

avec

distribution de

bonus

6

Rapport annuel

et discours du

PDG

Mandat global 8

Séparation

des

pouvoirs

2 1 Basé sur le

comportement 6

Site internet et

discours du

directeur général

Exécutant

local (2) 9

Séparation

des

pouvoirs

2 1

Equilibre entre

le

comportement

et le résultat

6

Site internet et

discours du

secrétaire du

comité des

risques

Filiales Secteur d’activité Acteurs interrogés

Exécutant local Intermédiation en bourse PDG

Contributeur spécialisé Distribution Administrateur indépendant

Mandat global Activités bancaires Directeur général

Exécutant local Activités bancaires off-shore Secrétaire auprès du conseil


136

Les résultats soulignent une différence entre les filiales étudiées au niveau des caractéristiques

liées aux conseils d’administration.

2.4.2. Implication dans le contrôle

Le tableau suivant explicite les tâches permettant aux conseils des filiales de s’impliquer dans

la fonction de contrôle :

Tableau 17.Implication des conseils des filiales dans le contrôle : phase exploratoire

Filiale Implication dans le contrôle Exemples de verbatimes

Contributeur

spécialisé

Choix des indicateurs de

contrôle

« Le PDG possède une marge de manœuvre, il

prend les décisions et engage l’entreprise……

depuis trois ans, période de mon mandat au

sein du conseil, nous n’avons jamais négocié

ou abordé le sujet du salaire du dirigeant »

Exécutant local (1)

Délimitation de l’espace de

risque ;

Définition de la structure

organisationnelle ;

Définition de la forme de

coordination ;


contrôle et du mode de

reporting ;

« Nous sommes trop centralisateurs, je

l’avoue, pour l’avenir, outre la séparation des

fonctions de président du conseil et la

direction générale, nous comptons mettre en

place tous les comités nécessaires (audit,

rémunérations), cela sera valorisant pour

l’entreprise. »

Mandat global


risque ;


organisationnelle ;


coordination ;



reporting ;

« Si je suis d’avis favorable pour un crédit qui

dépasse le seuil de compétence et que les

autres membres du comité exécutif sont d’avis

défavorable, le crédit ne sera pas attribué »



risque ;


organisationnelle ;


coordination ;



reporting ;

Définition des incitations et

sanctions

« Concernant le dirigeant, le conseil a défini

un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est

du comité de crédit, le seuil fixé est de un

million de dinars. Tout crédit ou

investissement, qui dépasse ce seuil, son

approbation, est entre les mains du conseil »


137

Les résultats révèlent une première liaison entre la structure du conseil et l’exercice du

contrôle. Par conséquent, les conseils dotés d’une séparation de pouvoirs sont plus impliqués

dans le contrôle.

2.4.3. Implication dans la stratégie

Le tableau suivant représente l’implication des conseils dans la stratégie, en fonction des

différents rôles stratégiques attribués aux filiales.

Avant de présenter les résultats, il importe de définir le concept de décision stratégique et

d’implication du conseil dans la stratégie. Sur le plan académique, Zahra et Pearce (1990)

précisent que l’implication du conseil dans la stratégie se traduit par le degré d’attention

attribué par les administrateurs aux différents éléments du processus stratégique. Dans la

pratique, le directeur général de la filiale « mandat global » (filiale appartenant au secteur

bancaire) présente les décisions stratégiques comme suit :

« La politique commerciale concerne le centre des décisions stratégiques, par exemple, on

décide de se focaliser sur le « corporate », c'est-à-dire, donner plus de crédits aux entreprises

qu’aux particuliers, est une décision stratégique. Concernant le système d’informations, le

choix entre le développement de quelques applications ou bien l’achat d’un système intégré,

est une question stratégique, la décision stratégique est une question, une vision ou bien une

démarche qui s’inscrit dans la durée. Le choix entre la densification du réseau, c’est-à-dire,

l’ouverture d’un nombre important d’agences, sur un horizon bien déterminé, dans tout le

territoire ou bien l’ouverture d’un nombre limité d’agences bien situées, dotées d’une offre

commerciale compétitive, est aussi une décision stratégique et dans tout cela, le dirigeant ne

peut pas prendre seul la décision, c’est le conseil qui doit s’y impliquer. On peut dire que la

direction générale de la filiale prépare les travaux du conseil en amont et exécute les

décisions du conseil, en aval ». (Directeur général filiale bancaire)


138

Tableau 18.Implication des conseils des filiales dans la stratégie : phase exploratoire

Filiale Implication dans la stratégie Exemples de verbatimes


Définition des objectifs ;

Identification de l’avantage

comparatif ;

Identification des forces et

faiblesses ;

Identification des opportunités

et menaces ;

Suivi de la mise en œuvre

« A chaque réunion du conseil,

nous dressons un comparatif

avec nos différents concurrents,

on essaye de voir un petit peu

comment cela évolue chez eux et

comment cela évolue chez nous.

Je pense que notre avantage

comparatif est le fait d’exister

bien avant nos concurrents et de

disposer d’une image bien

ancrée dans l’esprit des

consommateurs.»


Identification de l’avantage

concurrentiel ;

Identification des forces et

faiblesses ;

Analyse externe ;

Planification stratégique

« Le personnel a plus de prix,

en termes de fond social et

bonus, que les dividendes

servies, ce qui est assez rare et

sur cette décision, le conseil m’a

suivi concernant l’idée d’avoir

un personnel motivé.»

Mandat global

Définition de la mission ;


Analyse interne ;

Analyse externe ;

Planification stratégique ;

Contrôle de la mise en œuvre

« Le conseil a défini un plan

stratégique sur cinq ans, je vais

essayer de vous résumer le

contenu: à l’horizon 2017, nous

comptons avoir 110 agences sur

le territoire tunisien, recruter

850 personnes et accroitre le

total bilan à 2 milliards de

dinars.»


Définition de la mission ;


Analyse interne ;

Analyse externe ;

Planification stratégique ;

Contrôle de la mise en œuvre

« Nous avons des objectifs

qualitatifs et des objectifs

quantitatifs. Concernant les

objectifs qualitatifs, il faut que

nous offrions un service de

qualité conforme aux standards

internationaux. Pour ce qui est

des objectifs quantitatifs, le

conseil a fixé une évolution de

15 % en matière de retour sur

bénéfices.»

Les premières constatations tirées de cette étude exploratoire ne révèlent pas une relation

entre la structure de gouvernance et l’implication du conseil dans la fonction stratégique.


139

3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire

Notre discussion des résultats de l’étude exploratoire portera, en premier lieu, sur la variation

de la structure de gouvernance en fonction des rôles stratégiques et en second lieu, sur

l’implication du conseil de la filiale en matière de contrôle et de stratégie.

Structure de gouvernance

Les quatre filiales étudiées sont réparties en deux de type «exécutant local», une de type

«mandat global» et une de type «contributeur spécialisé». Nous allons commencer par

analyser les critères liés aux conseils. Concernant les filiales de type « exécutant local », les

conseils sont relativement grands (10 et 9 membres), la structure est plutôt duale avec une

séparation entre les fonctions de directeur général et de président de conseil. Même si dans le

cas de la filiale « exécutant local 1 », la structure est moniste avec la présence d’un PDG, ceci

a été critiqué par le PDG lui-même, qui a annoncé le changement de cette structure vers une

séparation de pouvoirs :

« Attention, ce n’est peut-être pas la meilleure des structures, je me vois dans l’avenir

président du conseil en nommant un directeur général plus jeune, une séparation entre les

fonctions de contrôle et de directeur général serait plus efficace en matière de contrôle, à

mon avis, un PDG a trop de pouvoirs, surtout s’il est âgé, charismatique, ancien, etc. »

(PDG filiale intermédiation en bourse)

La rémunération inclut une partie basée sur le résultat avec des paramètres variables. Ces

données convergent avec les propos de Kim, Prescott et Kim (2005) qui estiment que les

filiales de type exécutifs locaux bénéficient d’un espace discrétionnaire. En raison de la

latitude stratégique, ces filiales sont le plus souvent autonomes et suivent leurs propres

stratégies afin de satisfaire les demandes locales. Il serait alors plus judicieux pour les sociétés

mères qui font face à des problèmes d’agence d’opter pour la séparation des pouvoirs. De

plus, Kim, Prescott et Kim (2005) considèrent que dans le cas de la gouvernance

internationale, un grand conseil peut réduire la domination des dirigeants. Une différence à

signaler : nos deux filiales de type « exécutif local » ne sont pas dominées par des

administrateurs externes. Ceci peut être expliqué par le manque d’un statut clair ou bien d’une

définition claire de l’administrateur indépendant/externe, en dehors du domaine bancaire.


140

Pour le cas de la filiale « contributeur spécialisé », nos résultats convergent, également, avec

les propos de Kim, Prescott et Kim (2005). En effet, la filiale Distribution est dotée d’un

conseil dominé par les internes (3 administrateurs sur les 10 présents sont indépendants),

ayant une structure moniste, avec cumul des pouvoirs au profit du PDG et une rémunération

basée plutôt sur le comportement que sur les résultats. Une seule différence : la taille du

conseil est plutôt grande, contrairement aux estimations théoriques qui prévoient un petit

conseil pour les « contributeurs spécialisés ».

De leur côté, les caractéristiques du conseil de la filiale « mandat global » concordent avec

notre exploration théorique avec un conseil plutôt moyen (8 membres), une séparation des

pouvoirs et une rémunération basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat.

Rôles de contrôle et de stratégie

En matière d’exercice des rôles stratégiques et de contrôle, nous proposerons d’analyser nos

résultats par secteur d’activité. De la sorte, la filiale « distribution » se concentre sur un métier

uniforme et un service standardisé (la distribution), avec une extension géographique sans

adaptation selon les lieux. Ces données ont guidé le choix du conseil pour adopter une

stratégie de croissance interne. La concurrence intense dans ce secteur a permis au conseil de

se concentrer sur l’historique de la société et l’image ancrée dans l’esprit du consommateur

(depuis plusieurs décennies) comme avantage comparatif. L’asymétrie d’information entre la

société-mère et la filiale repose, notamment, sur la bonne exécution des opérations par les

diverses parties de la filiale, ce qui justifie le choix des indicateurs opérationnels.

En ce qui concerne la filiale s’inscrivant dans le secteur d’intermédiation en bourse, il est à

noter que ce secteur présente un risque dans les activités de courtage. Par conséquent, le

conseil a décidé de mettre en œuvre une stratégie de diversification à travers le

développement d’autres métiers (la gestion des actifs, consulting, émission des emprunts

obligataires). Afin de délimiter cet espace de risque, le conseil a décidé que la majorité des

activités de courtage soient déléguée aux clients eux-mêmes et que les cadres dirigeants de la

filiale se concentrent sur les autres activités. Le choix de la stratégie de diversification a

impliqué une structure organisationnelle, plutôt matricielle, tout en adoptant une centralisation

de la décision au niveau de la direction générale. Le caractère financier de ces métiers a

conduit le conseil à choisir des indicateurs financiers et comptables.


141

La réussite des activités de la filiale dépend de sa capacité à recruter des clients motivés par

les opérations de placement et de courtage sur le marché financier et à bien les conseiller afin

qu’ils obtiennent les gains souhaités et d’en tirer les commissions. Les ressources humaines

de la filiale constituent, ainsi, la clé de réussite afin de pouvoir recruter et fidéliser les clients.

Par conséquent, le conseil a défini son capital humain comme le principal avantage

comparatif et a consacré 50 % des dividendes pour le fonds social.

Dans le cadre de notre étude, deux filiales appartiennent au secteur bancaire : la première est

une banque à réseau qui s’oriente vers les particuliers et les entreprises tandis que la seconde

est une banque off-shore ciblant le financement des entreprises non résidentes. Concernant la

filiale banque commerciale, elle doit faire face à une concurrence très intense imposée par les

différentes banques locales (BIAT, UBCI, UIB etc.…). Par la suite, elle doit se rapprocher des

clients (en termes de proximité) et développer son réseau d’agences sur tout le territoire

tunisien, d’autant que ses concurrents possèdent déjà un réseau d’agences assez important.

Ceci justifie le choix de la stratégie de croissance interne ainsi définie par le conseil

d’administration :

« Nous nous sommes lancés sur une densification du réseau de nos agences, quand j’ai pris la

direction de la filiale, nous étions à huit agences, aujourd’hui, nous sommes à 26 agences. A

l’horizon 2017, nous prévoyons avoir, au total, 110 agences sur le territoire tunisien. Nous

sommes sur une stratégie de croissance interne » (Directeur général filiale bancaire).

Pour le cas de la filiale off-shore, l’environnement concurrentiel est stable (peu de concurrents

sur le marché off-shore) et son créneau de développement est clair : le financement des

entreprises non résidentes (financement en devises). Le conseil a, par conséquent, opté pour

une stratégie de spécialisation qui ne nécessite pas le développement d’un grand réseau

d’agences dans la mesure où il suffit d’installer trois agences sur le territoire tunisien,

principalement, dans les grandes villes :

« La concurrence entre les banques off-shore n’est pas très intense, il n’y en a que huit sur le

marché tunisien. A chaque banque sa niche et son créneau bien déterminé » (Secrétaire

auprès du comité des risques, banque off-shore).

La banque est un organisme dont l’activité principale est le commerce de l’argent. Elle

collecte des dépôts auprès de ses clients pour produire des crédits. Son gain est égal à la

différence entre les intérêts générés par les crédits et les intérêts relatifs à la rémunération des


142

dépôts de la clientèle. Suivant cette optique, la banque fait face à un risque important de

contrepartie qui s’alimente par la défaillance des emprunteurs. Pour cette raison, les deux

conseils relatifs aux deux banques étudiées ont délimité l’espace de risque des dirigeants des

filiales par la fixation de plafonds au niveau des décisions de production des crédits. Au-delà

d’un certain montant, le crédit devient l’affaire du conseil et ce, afin d’approfondir l’étude et

de sélectionner les clients emprunteurs :

« Concernant le dirigeant, le conseil a défini un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est

du comité de crédit, le seuil fixé est de un million de dinars. Pour tout crédit ou investissement

qui dépasse ce seuil, son approbation est entre les mains du conseil » (Secrétaire auprès du

comité des risques, banque off-shore).

La concentration des deux filiales étudiées sur les métiers bancaires (pas d’activités

d’intermédiation en bourse, sicar, assurances,….) justifie l’adoption d’une structure

organisationnelle fonctionnelle avec une centralisation de la décision, soit au niveau de la

direction générale, soit au niveau du conseil d’administration.

La conjoncture économique défavorable a engendré des problèmes de liquidité pour la

majorité des banques tunisiennes, induisant par la suite des problèmes de trésorerie. Cette

faiblesse a été définie par le conseil de la filiale « banque commerciale ». Par contre, la

faiblesse de la filiale « banque off-shore » se manifeste par la taille restreinte du marché off

shore en Tunisie. Pour faire face à ces faiblesses, les conseils des deux filiales comptent sur

des forces communes : le soutien des administrateurs représentant la société-mère. Pour le

premier cas, le siège a fourni des lignes de crédits pour résoudre les problèmes de trésorerie.

Pour le deuxième cas, les administrateurs étrangers ont soutenu la filiale off-shore pour

développer une filiale propre à elle, en Algérie.

Dans le cadre de notre étude exploratoire, nous avons remarqué que le conseil le plus actif en

matière de contrôle et de stratégie était le conseil de la banque commerciale, filiale de type

«mandat global ». Ce constat vient confirmer les résultats de Du, Deloof et Jorissen (2011)

qui ont mené une étude empirique sur 83 filiales implantées en Belgique, liées à des sociétés

mères présentes dans 14 pays différents, et ont trouvé que les conseils actifs étaient relatifs

aux filiales poursuivant une stratégie « mandat global ».


143

4. Apports de l’étude exploratoire

L’analyse des entretiens réalisés auprès des filiales fait émerger un certain nombre de

constats :

L’accès au terrain

Malgré toutes les difficultés rencontrées, l’étude exploratoire nous a permis de développer un

réseau social et professionnel que nous allons tenter d’exploiter dans notre étude quantitative.

En effet, les dirigeants interviewés nous ont recommandé auprès d’autres acteurs et

organismes de gouvernance, ce qui nous a permis de développer notre échantillon.

La réaction aux questions posées

Les questions que nous avons posées tout au long de cette étude exploratoire n’ont pas été

rejetées. Aucune des personnes interrogées ne s’est abstenue de répondre pour des raisons de

confidentialité. De plus, la majorité des questions posées ont été bien comprises et assimilées,

ce qui est primordial dans la mesure où nous allons nous baser sur ces questions pour

construire notre échelle de mesure.

Il était impératif pour nous de passer par une étude exploratoire afin de tester la pertinence et

la réaction des interviewés vis-à-vis des questions posées.

L’émergence de résultats préliminaires

L’étude exploratoire a engendré un ensemble de résultats préliminaires qui convergent vers

notre exploration théorique et les hypothèses formulées. D’abord, nous avons constaté qu’il y

avait une variation des structures de gouvernance en fonction du rôle stratégique de la filiale.

Pour les filiales « mandat global », il y a une tendance à adopter plutôt la séparation entre les

fonctions de directeur général et de président de conseil. Par contre, dans les filiales

« contributeurs spécialisés », il y a une tendance à adopter la structure moniste. L’on

remarque, également, plus de présence d’administrateurs externes dans les filiales

« exécutants locaux » et « mandat global » que dans les filiales « contributeurs spécialisés ».

Ces premiers résultats convergent vers la typologie de Kim, Prescott et Kim (2005).


144

Encadré 4.Résumé synthétique de la méthodologie de recherche

Cette recherche sur le contenu s’installe dans une posture positiviste et orientée vers

l’exploration et le test. En outre, il s’agit d’opter pour une logique adductive pour répondre à

la première question de recherche et une logique hypothético-déductive pour répondre à la

deuxième question de recherche.

L’exploitation des données recueillies auprès de l’étude exploratoire a permis de constater

l’émergence de relations entre, d’une part, le rôle stratégique des filiales étrangères et la

structure de gouvernance et d’autre part, entre la structure de gouvernance et les rôles du

conseil d’administration.

L’objectif du chapitre suivant est de procéder à une enquête statistique afin de confirmer les

premiers résultats obtenus.

145

CHAPITRE

ETUDE QUANTITATIVE

5

Chapitre 5 : Etude quantitative

146

CHAPITRE 5 :

ETUDE QUANTITATIVE

1. Synthèse théorique

A la recherche de l’identification des structures de gouvernance dans les filiales étrangères et

les déterminants d’implication des conseils des filiales en matière de contrôle et de stratégie,

nous avons constaté que les recherches sur les conseils d’administration des filiales étrangères

implantées en Tunisie sont encore très rares. Avant de présenter notre enquête quantitative,

nous allons essayer de rappeler les principales conclusions de notre revue de la littérature.

1.1. Travaux empiriques antérieurs sur les conseils des filiales étrangères

Le tableau suivant présente les principales recherches qui nous ont permis de construire notre

questionnaire et nos échelles de mesure.

Tableau 19.Synthèse des travaux empiriques sur la gouvernance des filiales étrangères

Auteurs Contexte Objet de recherche Résultats

Leksell et

Lindgren

(1982)

Suède Identification des rôles

des conseils des filiales.

Rôle interne : contrôle,

intégration, coordination

Rôle externe : conseil, relations

externes

Kriger et

Rich (1987)

Japon, canada,

USA, suède,

Europe

Les paramètres

d’évolution des rôles des

conseils des filiales

les besoins stratégiques, besoin

de comprendre la culture locale

et le besoin d’influence.

Kriger (1988) Europe, USA,

Japon

Changements dans les

perceptions des rôles des

conseils des filiales

Les filiales japonaises ont

tendance à utiliser plus leurs

conseils de façon plus active

Bjorkman

(1994)

Suède Tâches exécutées par le

conseil des filiales

La stratégie et l’approbation des

budgets

Gillies et

Dickinson

(1999)

Canada Rôles des conseils des

filiales

Chambre d’enregistrement,

accomplir un rôle légal

Du et al

(2011)

Belgique Déterminants d’un

conseil de filiale actif

Réactivité locale, taille de la

filiale et rôle stratégique de type

mandat global


147

1.2. Synthèse des hypothèses

Le tableau suivant présente les hypothèses formulées suite à la revue de la littérature :

Tableau 20.Synthèse des hypothèses

Rôles stratégiques / Structure de gouvernance

Variable explicative Variables dépendantes Hypothèses

La composition du conseil H1a

La structure du conseil H2a

Rôle stratégique La taille du conseil H3a

Le mode de rémunération H4a

La fréquence des réunions H5a

Structure de gouvernance / Implication du conseil dans le contrôle

Variable dépendante Variables explicatives Sens de la

relation

Hypothèses

La présence des administrateurs

externes (+) H1b


internes (-)

H1c

Implication du conseil dans le

contrôle

La séparation des fonctions (+)

H2b

La taille du conseil (+) H3b

Le mode de rémunération H4b

La fréquence de réunions (+) H5b

Structure de gouvernance / Implication du conseil dans la stratégie

Variable dépendante Variables explicatives Sens de la

relation

Hypothèses


externes (+) H1c


internes

(+) H1e

Implication du conseil dans la

stratégie

La séparation des fonctions (-) H2c

La taille du conseil (+) H3c

Le mode de rémunération H4c

La fréquence de réunions (+) H5c


148

2. Démarche empirique

Nous allons répondre à nos questions de recherche par une enquête qui a été menée sous la

forme d’un questionnaire. C’est ainsi, que nous allons décrire notre investigation empirique

dans cette section.

2.1. Echantillon

L’échantillon de cette recherche est constitué par des filiales étrangères implantées en Tunisie,

le terme « étrangère » est utilisé par la littérature pour expliquer que la filiale appartient à une

firme multinationale.

Royer et Zarlowski (2007) distinguent quatre méthodes de sélection d’un échantillon : La

première est qualifiée de probabiliste dans laquelle toute population présente une probabilité,

connue a priori et différente de zéro, d’appartenir à l’échantillon. La seconde méthode

correspond à la méthode des quotas, une méthode d’échantillonnage non aléatoire qui permet

d’obtenir un échantillon ayant une certaine représentativité de la population étudiée. La

troisième méthode regroupe les méthodes de sélection de l’échantillon par un choix raisonné

et permet de choisir de manière précise les éléments de l’échantillon. La dernière méthode,

dite de convenance, distingue les échantillons en fonction des opportunités qui se présentent.

Dans notre cas, nous cherchons à constituer un échantillon regroupant des filiales étrangères.

Nous ne disposons pas de base de sondage préétablie et cherchons à constituer un ensemble

homogène de sociétés qui appartiennent à des firmes multinationales, ayant la forme juridique

de société anonyme. Notre méthode d’échantillonnage peut être qualifiée de « choix

raisonné ». Nous utilisons la technique de boule de neige pour construire notre échantillon,

ainsi, le premier répondant interviewé lors de notre étude exploratoire nous a permis d’en

désigner d’autres.

En plus de la technique de boule de neige, pour l’identification des filiales étrangères

implantées en Tunisie, nous avons obtenu à partir de l’agence de promotion de l’industrie et

de l’innovation (APII) une première liste mentionnant les entreprises, dans lesquelles, il y a

une présence étrangère dans le capital.


149

Pour avoir plus de précisions, des recherches sur internet suivies par des contacts

téléphoniques ont pu ajouter plus de précision à la première liste « brute » et définir par la

suite notre échantillon définitif.

2.2. Collecte des données

Thiétart et Al (2007) qualifient le questionnaire comme l’outil de collecte des données

primaires le mieux adapté pour réaliser des enquêtes à partir des informations quantitatives

et/ou qualitatives. Il permet d’enregistrer des réponses dont les modalités ont été définies

préalablement.

« C’est donc un outil très puissant dont l’efficacité et la fiabilité dépendent de la justesse de

sa mise en œuvre, à savoir de son élaboration et de son administration » (Baumard et Al,

2007).

2.2.1. Elaboration du questionnaire

Le questionnaire destiné pour mener cette enquête statistique a été développé de manière à

faciliter la tâche au répondant. L’introduction des questions et les modalités de réponse ont été

développées de manière réfléchie. Nous avons essayé de commencer par des questions

simples et réserver les questions les plus complexes pour la fin du questionnaire. Ainsi, nous

avons consacré la première partie à la présentation du répondant et de la filiale, la deuxième à

la présentation des caractéristiques descriptives du conseil de la filiale pour parvenir

finalement à la troisième et quatrième parties qui explicitent l’implication dans les deux rôles

majeurs du conseil, à savoir : le contrôle et la stratégie.

Nous avons essayé de suivre les instructions de Baumard et Al (2007) qui consistent à éviter

l’effet de Halo30

et l’effet de contamination31

.

30

L’éffet de Halo se manifeste par l’association entre des questions top similaires.

31 L’effet de contamination se produit lorsqu’une question influence une ou plusieurs questions ultérieures.


150

2.2.2. Phase de pré-test

Avant de lancer notre questionnaire, nous avons entamé une phase de pré-test afin de mettre à

l’épreuve les questions et tester leur compréhension. Le questionnaire a été envoyé à cinq

administrateurs de filiales et cinq enseignants chercheurs.

2.2.3. Administration du questionnaire

Les principaux modes d’administration d’un questionnaire sont : l’enquête face à face,

l’enquête par voie postale, l’enquête par téléphone et l’enquête par Internet. Afin de recueillir

le maximum d’observations, nous avons combiné trois méthodes sur les quatre énoncées, vu

que les répondants ont tendance à réagir différemment face aux méthodes d’enquête. Certains

préfèrent répondre par email pour éviter les prises de rendez-vous, d’autres préfèrent garder le

questionnaire pour quelques jours afin de décider de répondre aux questions ou non.

Compte tenu de ces paramètres, nous avons tout d’abord développé un questionnaire en ligne.

Ce questionnaire a été administré à une association professionnelle spécialisée dans la

gouvernance : Le CTGE (Centre tunisien de gouvernement d’entreprise) qui a parrainé une

opération de mailing destinée aux administrateurs des filiales. Ensuite le questionnaire

physique a été envoyé par voie postale à des administrateurs de filiales que nous avons pu

identifier à travers leurs sites internet.

Parallèlement à ces deux modes d’administration, nous avons mené une enquête en face à face

afin de minimiser le risque d’un faible taux de réponse par mailing ou par voie postale.

2.3. Mesures et construction des échelles

Développer un questionnaire, c’est produire un instrument de mesure. Dans notre cas, les

questions posées sont fermées et les réponses sont transcrites dans une grille de réponses aux

modalités pré codifiées. Pour construire notre questionnaire, nous avons le choix entre

l’utilisation des échelles de mesures préexistantes ou la création de notre propre échelle. Dans

le premier cas, il s’agit d’opter pour des échelles de mesures adaptées. Bien qu’elles soient

validées et publiées, ces échelles dépendent du contexte dans lequel elles ont été créées.

Dans notre thèse, nous n’avons pas opté pour une échelle de mesure existante, nous nous

sommes inspirés des anciennes échelles de mesure et nous avons également développé

d’autres items. Pour cette raison nous avons commencé par un travail exploratoire qui nous a


151

permis de distinguer les comportements des administrateurs interrogés. Cette phase

exploratoire nous a facilité la rédaction des questions et de choisir les réponses cohérentes.

2.3.1. Variables à expliquer

Dans notre étude empirique nous disposons de deux variables à expliquer : l’implication du

conseil de la filiale dans le contrôle et l’implication dans la stratégie.

L’implication dans le contrôle :

L’instrument mesurant l’implication du conseil de la filiale en matière de contrôle est exprimé

en fonction d’une échelle de likert à cinq points. Onze items ont été développés en s’inspirant

de la liste définie par Du, Deloof et Jorissen (2011). En effet, ces trois chercheurs ont identifié

21 tâches qui doivent être exercés par les conseils des filiales pou pouvoir les caractériser

d’actifs : 15 tâches correspondent à la fonction de contrôle et 6 sont reliées à la fonction de

consulting.

Du, Deloof et Jorissen (2011) ont développé cette liste à partir des travaux de Kriger (1988) et

Wan et Ong (2005). Nous avons opté pour cette mesure vu que les tâches sélectionnées

convergeaient vers les principes de contrôle stratégique identifiés par Simons (1995) ou bien

Denis et Tannery (2002).

L’implication dans la stratégie :

L’instrument mesurant l’implication du conseil de la filiale en matière de stratégie est exprimé

en fonction d’une échelle de Likert à cinq points. Treize items ont été développés en

s’inspirant de l’échelle de mesure développée par Zahra et Pearce (1990). Les items sont

développés autour de quatre catégories majeures : l’analyse interne, l’analyse externe, la mise

en œuvre de la stratégie et le contrôle de sa mise en œuvre.

2.3.2. Variables explicatives

Dans notre étude empirique, nous disposons de sept variables explicatives :

La taille du conseil de la filiale :

En Tunisie, le code des sociétés commerciales mentionne que les conseils d’administrations

des sociétés anonymes doivent se composer au minimum de trois administrateurs et au


152

maximum de douze membres. Cependant, les sociétés sont libres d’augmenter le nombre

d’administrateurs à travers leurs statuts. Par la suite, nous classons la taille du conseil suivant

les recommandations de Jensen (1993) qui précise que la taille optimale du conseil est de huit.

Ainsi, en respectant la règle d’imparité mentionnée par Godard (2002), nous pensons que le

nombre optimal des administrateurs dans un conseil serait sept. Par conséquent, nous

proposons les modalités suivantes : [0;6] = petit conseil ; [7;12] = grand conseil ; supérieur à

12 = très grand conseil. La mesure par intervalle est inspirée de l’étude d’Elmanaa (2010).

Composition du conseil :

La composition du conseil est appréciée en fonction de la présence des membres

indépendants / externes et des membres internes (directeurs, chefs de services, …). Deux

variables binomiales caractérisent la composition : La présence des externes prend la valeur 1,

s’il y a des externes dans le conseil et 0 dans le cas où il y aurait une absence. De même, la

présence des internes prend la valeur 1 s’il y a des internes dans le conseil et 0 s’il y a une

absence. Cette mesure est inspirée de l’étude empirique menée par Wan et Ong (2005).

La structure du conseil :

La structure du conseil prend la forme d’une variable binomiale qui prend la valeur 1 s’il y a

une séparation entre les fonctions de directeur générale et du président du conseil et 0 s’il y a

un cumul entre les deux fonctions. Cette mesure est inspirée de l’étude empirique menée par

Wan et Ong (2005).

Le mode de rémunération :

Le mode d’évaluation prend la forme d’une variable ordinale qui varie de 1 jusqu’à 3. Si la

rémunération adoptée par le conseil de la filiale étrangère est basée sur le comportement, la

variable prend la valeur 1, si elle est basée sur le résultat elle prend la valeur 2 et si elle est

basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat, elle prend la valeur 3. Cette

mesure est inspirée du raisonnement de Kim, Prescott et Kim (2005).

La fréquence des réunions :

Il n’y a pas de règle précise en Tunisie au sujet du nombre de réunions des conseils

d’administration, cependant, la banque centrale exige aux autres banques de se réunir au

moins six fois par an dans le but d’instaurer une bonne gouvernance et des conseils actifs.


153

Nous considérons alors les modalités suivantes : Si le nombre de réunions varie entre 0 et 5, la

fréquence des réunions est faible. A partir de six réunions, nous considérons que c’est une

forte fréquence.

Le rôle stratégique des filiales :

Le rôle stratégique prend la forme d’une variable nominale codée sur trois positions :

1 = contributeur spécialisé ; 2= exécutant local ; 3= mandat global

Dans le questionnaire, une description de chaque rôle a été administrée afin de permettre à

l’interviewé de choisir. Cette mesure est inspirée de la recherche empirique de Du, Deloof et

Jorissen (2011). Le tableau suivant synthétise les mesures de l’ensemble des variables :

Tableau 21.Synthèse des mesures retenues

Variables Mesures

Rôles stratégiques 1 : contributeur spécialisé

2 : exécutant local

3 : Mandat global

Contrôle Echelle de likert à cinq points (11 items)

Stratégie Echelle de likert à cinq points (13 items)

Taille du conseil

[0;6] = petit conseil

[7;12] = grand conseil

> 12 = très grand conseil

Présence des administrateurs internes 0 : absence

1 : présence

Présences des administrateurs externes 0 : absence

1 : présence

Structure du conseil 0 : cumul des fonctions

1 : séparation des fonctions

Mode de rémunération 1 : basé sur le comportement

2 : basé sur le résultat

3 : basé sur un équilibre

Fréquence des réunions [0;5] = faible fréquence

> 6 = forte fréquence

3. Statistiques descriptives

Cette section vise à analyser les filiales étrangères ayant répondu à l’enquête afin de mettre en

relief leurs caractéristiques organisationnelles et préciser leurs spécificités. Les données ont

été analysées avec le logiciel SPSS.


154

3.1. Le taux de réponse

Tableau 22.Analyse du taux de réponse

Nombre de questionnaires distribués 150

Nombre total de questionnaires reçus 88

Nombre de réponses non crédibles 20

Total des réponses exploitables 68

Taux de réponse 45.33 %

Le taux de réponse peut s’avérer satisfaisant face aux difficultés d’identification des filiales

étrangères sous forme de sociétés anonymes et face à la rénitence des membres des conseils à

participer dans l’enquêtes, vu leur indisponibilité et le caractère assez confidentiel du sujet. La

règle statistique prévoit l’observation de l’item au moins cinq fois pour pouvoir réaliser une

analyse factorielle. Nous avons 11 items pour la variable contrôle et 13 items la variable

stratégie. Par la suite, il nous faut au moins 65 observations.

3.2. La nature des répondants

Tableau 23.Répartition des répondants dans l’échantillon

Répondants Fréquence

Président directeur général 3

Administrateur directeur général 14

Directeur général 3

Président du conseil 1

Actionnaire représentant soi même 4

Administrateur interne 41

Administrateur externe 2

Total 68

Nous remarquons que les administrateurs internes ont été les plus disponibles pour participer

à notre enquête suivies des directeurs généraux et des actionnaires.

3.3. La nature des filiales en fonction du rôle stratégique

Tableau 24.Répartition des filiales suivant le rôle stratégique

Rôle stratégique Fréquence

Contributeur spécialisé 36

Exécutant local 22

Mandat global 10

Total 68


155

La majorité des filiales étrangères participantes à notre enquête sont des filiales de type

« contributeurs spécialisés ». Ces dernières, rappelons-le, opèrent dans le but d’une

intégration globale vis-à-vis la multinationale et ne cherchent pas à répondre aux besoins du

marché hôte tunisien. Cette constatation peut être expliquée par la présence de plusieurs

firmes totalement exportatrices sur le marché tunisien motivées par les différents avantages

fiscaux.

3.4. La taille du conseil

Tableau 25.Statistiques descriptives relatives à la taille du conseil

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Taille du conseil 68 3 25 7,0469 4,80221

Ce premier tableau montre que la taille moyenne des conseils observés est au voisinage de

sept membres, ce qui converge vers les recommandations de Jensen (1993).

Tableau 26.Intervalles de taille liés aux conseils des filiales

Taille Fréquence

0-6 32

7-15 29

16-30 3

Total 64

Manquant 4

Total 68

3.5. La composition du conseil

La composition du conseil est estimée en fonction de la présence des internes et des externes.

Tableau 27.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils

Administrateurs externes Fréquence Pourcentage

Absence 42 64,6

Présence 23 35,4

Données manquantes 3

Total 68 100

Tableau 28.Fréquence des administrateurs externes dans les conseils

Administrateurs internes Fréquence Pourcentage

Absence 6 9,1

Présence 60 90,9

Données manquantes 2

Total 68 100


156

La présence des administrateurs internes est signalée dans 90 % des filiales étrangères

observées, alors que la présence des externes est signalée uniquement dans 35 % des conseils.


Tableau 29.Structure des conseils dans l’échantillon

Structure du conseil Fréquence Pourcentage

Cumul des fonctions 28 41,2

Séparation des fonctions 39 57,4

Données manquantes 1 1 ,5

Total 68 100

Le tableau montre que plus de la moitié des filiales étrangères observées optent pour la

séparation des pouvoirs entre directeurs généraux et présidents des conseils, ceci montre la

volonté des multinationales d’instaurer une bonne gouvernance au niveau de leurs filiales

étrangères.


Tableau 30.Fréquence des réunions des conseils

Réunions

Fréquence Pourcentage

0-5 54 79,4

>6 12 17,6

Données manquantes 2 2,9

Total 68 100

Les tableaux montrent que la fréquence des réunions est en moyenne trois réunions par année

et que seulement 18 % des conseils observés disposent d’une forte fréquence, c'est à dire

qu’ils se réunissent plus que 5 fois par an.


Tableau 31.Mode de rémunération dans les conseils des filiales

Mode de rémunération Fréquence Pourcentage

Basée sur le comportement 5 7,4

Basée sur le résultat 17 25

Equilibre ente le comportement et le résultat 46 67,6

Total 68 100

Le tableau mentionne que seulement 7 % des conseils observés évaluent les dirigeants en se

basant sur le critère comportement. La majorité incorpore le critère résultat, s’alignant ainsi


157

avec les recommandations de la théorie d’agence qui met en évidence l’importance des

incitations financières

3.9. Rôles du conseil

Les tableaux suivants présentent une analyse des moyennes au sujet de l’implication des

conseils dans le contrôle et la stratégie :

Le contrôle

Tableau 32.Degré d’implication des conseils dans le contrôle

Contributeur

spécialisé

Exécutant

Local

Mandat

global

Délimitation du risque 3,86 3,95 3,90

Définition de l’organigramme 3,67 3,45 3,30 Choix de la forme de coordination 3,78 3,82 3,30 Evaluation de la performance 4,11 4,27 4,10 Choix des indicateurs de performance 4,03 4,14 3,90 Organisation du reporting 3,72 3,50 3,40 Définition des incitations et sanctions 3,56 3,64 2,80 Exigence du conseil 4,08 3,95 4,00 Définition de la rémunération 3,69 3,95 3,60 Elaboration des plans de succession 3,47 3,77 3,30 Nomination des dirigeants 3,39 3,14 3,10

La stratégie

Tableau 33.Degré d’implication des conseils dans la stratégie

Contributeur

spécialisé

Exécutant

local

Mandat

global

Définition de la mission de la filiale 4,06 4,14 3,90

Définition des objectifs de la filiale 4,08 4,27 4,50

Définition de l’avantage concurrentiel 4,08 3,86 4,10

Elaboration des budgets 3,78 3,86 3,90

Analyse des forces et faiblesses 3,94 3,77 3,70

Analyse des opportunités 3,89 3,91 4,00

Analyse des menaces 3,89 4,09 3,90

Informations sociopolitiques 3,58 3,77 4,00

Identification des facteurs clés de succès 3,78 3,77 3,80

Prise de mesures correctives 3,89 4,00 3,90

Planification stratégique 4,03 4,14 4,00

Définition des options stratégiques 3,83 4,00 3,90

Suivie et évaluation de la mise en œuvre 3,94 4,05 4,00


158

4. Validité et fiabilité de la recherche

Avant d’entamer la phase de test des hypothèses, il convient de s’assurer de la fiabilité et de la

validité des échelles de mesure.

« L’évaluation de la fiabilité de la recherche (c'est-à-dire fiabilité des résultats de cette

recherche) consiste à établir et vérifier que les différentes opérations d’une recherche

pourront être répétées avec le même résultat par des chercheurs différents et/ou à des

moments différents. Il s’agit de la notion anglo-saxonne de reliabiliby » (Godard, Ehlinger et

Grenier, 2007). Dans le cas d’une recherche quantitative, la fiabilité de la recherche dépend

davantage de l’instrument de mesure.

Les traitements statistiques utilisés sont l’estimation de la fiabilité de l’échelle et l’analyse

factorielle

4.1. Fiabilité de l’instrument de mesure

Pour l’estimation de la fiabilité des échelles, nous faisons recours à l’alpha de Cronbach qui

est l’un des coefficients de mesure de fiabilité le plus performant (Perrien et al, 1984)32

. Cet

indicateur permet de s’assurer que les items présentés au sein d’une même échelle partagent

des notions communes (chaque item présente une cohérence avec l’ensemble des énoncés de

l’échelle). Pour une étude exploratoire, l’alpha de cronbach est acceptable s’il se situe entre

0.6 et 0.8, pour une étude confirmatoire, une valeur supérieure à 0.8 est recommandée (Evrard

et al, 1993).

L’analyse factorielle consiste à déterminer le nombre et la nature des facteurs sous jacents à

un certain nombre de mesures. Les variables qui sont corrélées entre elles mais indépendantes

des autres variables sont combinées pour former des facteurs (Elmanaa, 2010).

Pour pouvoir mener une analyse factorielle, il faut respecter la règle de Kaiser qui retient les

facteurs dont les valeurs propres sont supérieures à 1 (Donada et Mbengue, 2007).

4.1.1. L’échelle de contrôle

Cette échelle comporte 11 items, avant d’entamer l’ACP, on doit passer par le test de

sphéricité de BARTLETT. Le niveau de signification du test indique si les données

32

Cité par Elmanaa (2010)


159

conviennent pour une analyse factorielle, si le niveau de significativité est inférieur à 0.05, on

passe à l’analyse factorielle.

KMO et test de Bartlett des items de contrôle

Mesure de precision de l’échantillonnage de Kaiser-Mayer –Olkin

,785

Test de sphéricité de Bartlett Chi-deux

304,695

Df

55

Sig. ,000

La mesure de précision KMO est égale à 0,785 et se rapproche de 1. Le test de Bartlett donne

une valeur de 304,695 avec une signification permettant de rejeter l’hypothèse nulle selon

laquelle la matrice de corrélation calculée à partir des données est une matrice unité.

Tableau 34.Implication des conseils dans le contrôle : Analyse factorielle

Items Outils de

gestion

Actions

organisationnelles

Management des

dirigeants

Délimitation de l’espace de risque ,160 ,745 ,188


organisationnelle ,199 ,829 -,046

Choix de la forme de coordination ,436 ,734 ,026

Evaluation de la performance de

la filiale ,624 ,268 ,198


performance ,699 ,482 ,010

Organisation du reporting ,636 ,395 ,002

la définition des systèmes

d’incitation et de sanction ,734 ,181 ,159

l’exigence du conseil vis-à-vis la

réalisation des objectifs ,848 ,002 ,160

la définition de la rémunération du

dirigeant ,088 ,087 ,848

l’élaboration des plans de

succession des dirigeants ,175 -,060 ,860

la nomination des cadres

supérieurs de la filiale ,132 ,511 ,563

α ,823 ,797 ,705

Variance 25,932 % 23, 129% 17,311 %

Variance cumulée 25,932 % 49,061 % 66,372 %


160

Cette solution factorielle nous permet de récupérer 66, 372 % de l’information initiale (seuil

acceptable). Le premier facteur récupère le plus de variance soit 25,932 %. Ce facteur

rassemble 5 items :

l’implication du conseil dans l’évaluation de la performance de la filiale

l’implication du conseil dans le choix des indicateurs nécessaires pour

l’évaluation de la performance de la filiale

l’implication du conseil dans l’organisation des systèmes d’information et

les modes de reporting

l’implication du conseil dans la définition des systèmes d’incitation et de

sanction

l’exigence du conseil vis-à-vis la réalisation des objectifs de la filiale

Il sera interprété comme « Outils de gestion », vu que les items qui le composent convergent

vers le contrôle de la performance de la filiale et s’approchent du levier « systèmes

diagnostique de contrôle » développé par Simon (1995) ou bien de la dimension « instruments

de gestion » développée par Denis et Tannery (2002). La fiabilité Alpha de Cronbach de ce

facteur étant Alpha=0,823.

Tableau 35.Premier facteur de contrôle : Analyse de fiabilité

Alpha de

Cronbach

Alpha de Cronbach basé sur des éléments

normalisés

Nombre

d’éléments

,823 ,826 5

Le second facteur tiré de l’analyse factorielle a une variance récupérée de 23, 129%. Ce

facteur réunit trois items :

l’implication du conseil dans la délimitation de l’espace de risque

l’implication du conseil dans la définition de la structure organisationnelle

de la filiale (l’organigramme)

l’implication du conseil dans le choix de la forme de coordination

(centralisation, décentralisation, …)


161

Nous interprétons ce facteur comme « Actions organisationnelles », vu que les items

s’intéressent à l’organigramme et aux modes de coordination dans la filiale. La fiabilité Alpha

de Cronbach de ce facteur étant Alpha=0,797.

Tableau 36.Deuxième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité

Alpha de

Cronbach


normalisés

Nombre

d’éléments

,797 ,797 3

Le troisième facteur tiré de l’analyse factorielle a une variance récupérée de 17,311 %. Ce

facteur réunit trois items :

l’implication du conseil dans la définition de la rémunération du dirigeant

l’implication du conseil dans l’élaboration des plans de succession des dirigeants

l’implication du conseil dans la nomination des cadres supérieurs de la filiale

Nous interprétons ce facteur comme « Management des dirigeants » vu que les items se

focalisent directement sur les dirigeants de la filiale et non la filiale de façon générale. La

fiabilité Alpha de Cronbach de ce facteur étant Alpha=0,705.

Tableau 37.Troisième facteur de contrôle : Analyse de fiabilité

Alpha de

Cronbach


normalisés

Nombre

d’éléments

,705 ,713 3

4.1.2. Echelle de stratégie

Cette échelle comporte 13 items inspirés de l’échelle de mesure développée par Zahra et

Pearce (1989).

KMO et test de Bartlett des items de stratégie

Mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Mayer –Olkin

,852

Test de sphéricité de Bartlett Chi-deux

595,680

Df

78

Sig. ,000

La mesure de précision du KMO est égale à 0,852 et peut être qualifiée de très satisfaisante

car elle se rapproche de 1, le test de sphéricité de Bartlett est très significatif (0 ,000).


162

Tableau 38.Implication des conseils dans la stratégie : Analyse factorielle

Items Mise en œuvre

stratégique

Formulation

stratégique

Définition de la mission de la filiale ,051 ,851

Définition des objectifs de la filiale ,275 ,716

Définition de l’avantage concurrentiel ,556 ,366

Elaboration des budgets ,336 ,704

Analyse des forces et faiblesses ,630 ,570

Analyse des opportunités ,521 ,672

Analyse des menaces ,562 ,585

Informations sociopolitiques ,551 ,399

Identification des facteurs clés de

succès ,741 ,149

Prise de mesures correctives ,718 ,302

Planification stratégique ,745 ,280

Définition des options stratégiques ,844 ,145

Suivie et évaluation de la mise en ouvre ,813 ,340

α ,901 ,852

Variance 36,765 % 26,710 %

Variance cumulée 36,765 % 63,475

La solution factorielle présentée récupère 63,475 % de l’information initiale. Le premier

facteur récupère la plus grande variance (36, 765%) et se compose 8 items :

l’implication du conseil dans la définition de l’avantage concurrentiel de

la filiale

l’implication du conseil dans l’identification des forces et faiblesses de la

filiale

l’apport du conseil en matière d’informations sur les conditions politiques,

sociales et économiques qui se présentent à la filiale

l’implication du conseil dans l’identification des facteurs clés de succès

relatifs au secteur de la filiale

l’implication du conseil dans la prise des mesures correctives suite à des

écarts stratégiques

l’implication du conseil dans la planification stratégique

l’implication du conseil dans la définition des options stratégiques de la

filiale

l’implication du conseil dans le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre

de la stratégie

Ce facteur sera nommé « Mise en œuvre et suivi de la stratégie », suivant la définition de

Zahra et Pearce (1989) en matière d’implication du conseil dans la stratégie.


163

La fiabilité Alpha de Cronbach de ce premier facteur est de 0,901.

Tableau 39.Premier facteur de stratégie : Analyse de fiabilité

Alpha de

Cronbach


normalisés

Nombre

d’éléments

,901 ,903 8

Le deuxième facteur récupère une variance de 26,710 % et se compose de 5 items :

l’implication du conseil dans la définition de la mission de la filiale

l’implication du conseil dans la définition des objectifs de la filiale

l’implication du conseil dans l’identification des opportunités de la filiale

l’implication du conseil dans l’identification des menaces qui se

présentent pour la filiale

l’implication du conseil dans l’élaboration des modèles d’allocation des

ressources

Les items de ce facteur convergent plus vers la formulation de la stratégie, en se basant sur la

typologie de Zahra et Pearce (1989), il sera nommé par conséquent « formulation

stratégique ». La fiabilité Alpha de Cronbach de ce premier facteur est de 0,852.

Tableau 40.Deuxième facteur de stratégie : Analyse de fiabilité

Alpha de

Cronbach


normalisés

Nombre

d’éléments

,852 ,852 5

4.2. Validité des échelles de mesure

Selon Godard, Ehlinger et Grenier (2007), la validité des échelles de mesure dans une étude

quantitative, appelée également validité du construit, consiste à s’assurer si les items

employés pour mesurer le phénomène étudié, à travers des échelles de mesure, en sont une

bonne représentation. Par la suite, il convient de vérifier, d’une part, si les items supposés

mesurer un même phénomène sont fortement corrélés entre eux et d’autre part, si les

indicateurs supposés mesurer des phénomènes différents sont faiblement corrélés entre eux

afin de permettre de discriminer les phénomènes. Ce constat permet à Evrard et al (2003)33

de

33

Cité par Elmanaa (2010)


164

décomposer la validité interne en une validité convergente et une validité discriminante. La

première s’intéresse à vérifier si les indicateurs qui sont supposés mesurer le même concept

sont corrélés, tandis que la seconde vérifie si les indicateurs qui sont supposés mesurer des

concepts différents doivent être faiblement corrélés pour permettre la discrimination entre les

concepts.

Un des moyens employés pour s’assurer de la validité de mesure est la matrice de corrélation,

qui permet de s’assurer si les items mesurant un phénomène donné sont plus corrélés entre

eux et moins corrélés avec les items mesurant un autre phénomène. La matrice de corrélation

présentée dans l’annexe nous permet de constater que les items mesurant l’échelle de contrôle

sont moins corrélés avec les items mesurant l’échelle de la stratégie.

L’analyse factorielle est également un moyen pour vérifier notre validité interne. Dans notre

cas, les facteurs retenus reflètent des dimensions différentes (contrôle st stratégie). Nous

constatons que le contrôle et la stratégie sont des variables multidimensionnelles

conformément aux résultats antérieurs, à l’instar de Bjorkman (1994) et Zahra et Pearce

(1990).

5. Tests des hypothèses de la recherche

L’objectif du test des hypothèses est de vérifier l’existence de relations significatives entre les

variables dépendantes et indépendantes identifiées.

Dans notre contexte nous disposons de variables qualitatives et quantitatives, pour mesurer

l’association entre les variables qualitatives, l’outil statistique approprié est le test de chi 2

combiné avec l’exploitation des tableaux croisés :

« Le test d’indépendance de chi-deux a pour objectif de tester l’existence d’une relation entre

deux variables non métriques formant un tableau croisé » (D’Astous, 2000 : 267)

Pour mesurer l’impact des variables qualitatives sur des variables quantitatives, il convient

d’effectuer une analyse de variance (ANOVA), qui est une technique statistique reposant sur

la comparaison des moyennes et qui s’intéresse généralement à plus de deux groupes

indépendants. Ce seront les écarts de la variance à la moyenne des populations étudiées qui

permettront d’évaluer la pertinence de la séparation. La comparaison de la variance permet


165

d’obtenir une statistique suivant la loi de fisher-Snedecor qui permet l’estimation des

différences entre les échantillons étudiés (Elmanaa, 2010).

Selon D’Astous (2000), l’analyse de variance est fondée sur deux principes de base : D’abord,

plus les différences entre les moyennes de groupe observées dans l’échantillon sont grandes,

plus il y a de chances que la relation existe dans la population. Ensuite, plus la dispersion dans

les groupes est petite, plus les différences entre les moyennes sont réelles dans la population

(homogénéité de la variance). Cependant, même dans le cas d’hétérogénéité des variances, les

résultats de l’ANOVA ne sont généralement pas modifiés lorsque les variances de population

sont inégales. « Nous nous limitons ici à cette procédure, étant donné que les résultats du test

ne sont généralement pas tellement modifiés lorsque les variances de population sont

inégales » (D’Astous, 2000 : 288).

Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses de recherche

Hypothèses Méthodes Tests statistiques

H1a, H2a, H3a, H4a et H5a Analyse d’association Chi 2

d’association

H1b, H1c, H1d, H1e, H2b, H2c, H3b, H3c,

H4b, H4c, H5b et H5c

Analyse de variance à un

facteur Fisher-Snedecor

5.1. Tests des hypothèses relatives à la relation entre les rôles stratégiques des

filiales et leurs structures de gouvernance

H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la

composition de leurs conseils d’administration.


externes

Administrateurs externes

Total Absence Présence

Contributeur spécialisé 27 8 35

Rôle stratégique Exécutant local 12 8 20

Mandat global 3 7 10

Total 42 23 65

Tableau 43.Association de Chi 2 entre la composition du conseil et le rôle stratégique de

la filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

7, 829

2

,020


166


internes

Administrateurs internes

Total Absence Présence

Contributeur

spécialisé 2 33 35

Rôle

stratégique Exécutant local 2 19 21


Total 6 60 66

Tableau 45.Association de Chi 2 entre la composition du conseil en termes

d’administrateurs internes et le rôle stratégique de la filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

1,928

2

,381

A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle le rôle stratégique et la

composition des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique

exerce une influence significative au seuil de 5 % sur la composition des conseils. De même,

le tableau croisé montre plus de présence des administrateurs externes dans les filiales

exécutantes locales suivies des mandats globales et des contributrices spécialisées. Par

conséquent nous acceptons H1a.


structure de leurs conseils.

Tableau 46.Tableau croisé de la nature des filiales et la structure des conseils

Structure du conseil

Total Cumul des

fonctions

Séparation des

fonctions

Contributeur spécialisé 20 16 36

Rôle stratégique Exécutant local 4 17 21


Total 28 39 67

Tableau 47.Association de Chi 2 entre la structure du conseil et le rôle stratégique de la

filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

7, 282

2

,026


167

A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle sur laquelle le rôle stratégique et la

structure des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique

exerce une influence significative au seuil de 5 % sur la structure des conseils. De même, le

tableau croisé montre que les filiales « exécutant local » adoptent plus la séparation des

pouvoirs, comparées aux filiales « mandat global » et « contributeur spécialisé ». Par

conséquent nous acceptons H2a.


taille de leurs conseils.

Tableau 48.Tableau croisé de la nature des filiales et la taille des conseils

Taille du conseil

0-6 7-15 16-30

Total

Contributeur spécialisé 19 12 3 34

Rôle stratégique Exécutant local 6 14 0 20

Mandat global 7 3 0 10

Total 32 29 3 64

Tableau 49.Association de Chi 2 entre la taille du conseil et le rôle stratégique de la

filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

9 ,243

4

,055

A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle le rôle stratégique et la

taille des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle stratégique exerce

une influence significative au seuil de 10 % sur la taille des conseils. De même, le tableau

croisé montre que les conseils de grande taille sont présents tout d’abord au niveau des filiales

« exécutant local », ensuite au niveau des filiales de type « mandat global » et enfin au niveau

des filiales de type « contributeur spécialisé ». Par conséquent nous acceptons H3a.


politique de rémunération adoptée par les conseils


168

Tableau 50.Tableau croisé de la nature des filiales et le mode de rémunération

Mode de rémunération

comportement résultat Equilibre

Total

Contributeur

spécialisé

3

6

27

36

Rôle

stratégique

Exécutant

local

1

7

14

22

Mandat global

1

4

5

10

Total 1 4 5 10

Tableau 51.Association de Chi 2 entre le mode de rémunération et le rôle stratégique de

la filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

3,488

4

,480

Le chi 2 de pearson est supérieur à 0.005, par la suite, nous pouvons conclure que le rôle

stratégique de la filiale n’exerce pas d’influence sur le mode de rémunération adopté par le

conseil. Nous rejetons H4a.


fréquence des réunions des conseils

Tableau 52.Tableau croisé de la nature des filiales et la fréquence des réunions

Fréquence des réunions

Total 0-5 5


32

3

35

Rôle stratégique Exécutant local

16

5

21

Mandat global

16

5

21

Total

54

12

66

Tableau 53.Association de Chi 2 entre la fréquence des réunions et le rôle stratégique de

la filiale

Valeur Df Sig

Chi 2 de Pearson

5 ,820

2

,054


169

A travers ce résultat, on peut rejeter l’hypothèse nulle sur laquelle le rôle stratégique et la

fréquence des réunions des conseils des filiales sont indépendants, on remarque que le rôle

stratégique exerce une influence significative au seuil de 10 % sur la fréquence des réunions.

De même, le tableau croisé montre plus de fréquences élevées dans les filiales exécutantes

locales suivies des mandats globales et des contributrices spécialisées. Par conséquent nous

acceptons H5a.

5.2. Tests d’hypothèses relatives à la relation entre la structure de gouvernance et

les fonctions de contrôle et de stratégie

Dans cette section nous visons à étudier la relation entre les caractéristiques des conseils des

filiales étrangères avec l’implication en matière de contrôle et de stratégie. Le rôle de contrôle

est composé de trois facteurs et le rôle stratégique de deux facteurs.

5.2.1. L’impact de la composition des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie

La composition des conseils des filiales est étudiée en matière de présence des administrateurs

internes et externes.

La présence d’administrateurs externes

Les hypothèses relatives à la présence des administrateurs externes sont formulées comme

suit :

H1b : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères

implantées en Tunisie influence positivement le contrôle exercé par ces conseils

H1c : La présence d’administrateurs externes dans les conseils des filiales étrangères


Tableau 54.Test d’homogénéité de la variance

Statistique de Levene Df1 Df2 Sig

Outils de gestion ,002 1 63 ,963

Actions organisationnelles ,948 1 63 ,334

Management des dirigeants 1,659 1 63 ,202

Mise en œuvre stratégique 1,238 1 63 ,270

Formulation stratégique ,509 1 63 ,478


170

Tableau 55.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des

administrateurs externes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la

stratégie

Somme des

carrés Df

Moyenne des

carrés F Sig

Outils de gestion

0.17 1 0.17

0.17 0.897

63.510 63 1.008

Actions organisationnelles

0.663 1 0.663

0.667 0.417

62.622 63 0.994

Management des

dirigeants

0,008 1 0,008

0,009 0,923

55,047 63 0,874

Mise en œuvre

0,205 1 0,205

0,195 0,661

66.213 63 1.051

Formulation

0,488 1 0,488

0,565 0,455

54.411 63 0,864

Les résultats de l’analyse de variance montrent que la présence des administrateurs externes

n’exerce aucune influence sur l’implication en matière de contrôle et de stratégie, par la suite,

nous rejetons H1b ET H1c.

La présence d’administrateurs internes :

Les hypothèses relatives à la présence des administrateurs internes sont formulées comme

suit :

H1d : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères

implantées en Tunisie influence négativement le contrôle exercé par ces conseils

H1e : La présence d’administrateurs internes dans les conseils des filiales étrangères



171



Outils de gestion 2,208 1 64 ,142

Actions organisationnelles 11,372 1 64 ,001

Management des dirigeants ,005 1 64 ,947



Tableau 57.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la présence des

administrateurs internes et le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la

stratégie

Somme des carrés Df Moyenne des carrés F Sig

Outils de gestion

0,068 1 0,068

0,068 0,796

64,296 64 1,005


5,443 1 5,443

5,93 0,018

58,747 64 0,918

Management des dirigeants

1,146 1 1,146

1,157 0,286

63,396 64 991

Mise en œuvre

1,394 1 1,394

1,37 0,246

65,101 64 1,017

Formulation

0,377 1 0,377

0,442 0,508

54,54 64 0,852

Les résultats de l’analyse ANOVA montrent que la présence d’administrateurs internes a un

impact significatif sur l’exercice du contrôle et précisément sur le deuxième facteur « actions

organisationnelles » au seuil de 5 %, et aucune influence sur l’implication du conseil dans la

fonction stratégique. Par conséquent, nous rejetons H1d et H1e.

La courbe suivante montre que la présence d’administrateurs internes varie avec la croissance

de l’implication du conseil en matière de contrôle (dimension organisationnelle).


172

Figure 8.Evolution du contrôle en fonction de la présence des administrateurs internes

5.2.2. L’impact de la structure du conseil des filiales sur le contrôle et la stratégie

Les hypothèses relatives à la structure des conseils sont formulées comme suit :

H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie

influence positivement leur implication dans le contrôle.

H2c : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie

influence négativement leur implication dans la stratégie.









173

Tableau 59.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la séparation des fonctions et

le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie


Outils de gestion

2,67 1 2,67

2,801 0,099

61,956 65 953


0,083 1 0,083

0,084 0,773

64,461 65 0,992

Management des dirigeants 0,67 1 0,67

0,662 0,419 65,76 65 1,012

Mise en œuvre

0,706 1 0,706

0,694 0,408

66,114 65 1,017

Formulation 0,143 1 0,143

0,151 0,699 61,475 65 946

Les résultats de l’ANOVA montrent l’impact significatif au seuil de 10 % de la séparation

des fonctions sur l’implication dans le contrôle et précisément sur les outils de gestion, par

contre nous signalons l’absence de toute influence sur le rôle stratégique. Nous retenons,

ainsi, H2b et nous rejetons H2c.


174

Figure 9.Evolution du contrôle en fonction de la séparation des pouvoirs

La courbe ci-dessus montre que le contrôle34

croit en fonction de la séparation des pouvoirs

dans les conseils des filiales.

34

Dimension : Outils de gestion


175

5.2.3. L’impact de la taille des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie

Les hypothèses relatives à la taille des conseils sont formulées comme suit :

H3b : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans

le contrôle

H3c : La taille du conseil des filiales étrangères influence positivement leur implication dans

la stratégie








Tableau 61.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la taille des conseils et le

degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie


Outils de gestion

3,498 2 1,749

1,806 0,173

59,076 61 0,968

Actions

organisationnelles

4,493 2 2,246

2,337 0,105

58,63 61 961

Management des

dirigeants

2,644 2 1,322

1,568 0,217

51,424 61 0,843

Mise en œuvre

2,647 2 1,324

1,269 0,289

63,648 61 1,043

Formulation

3,621 2 1,811

2,162 0,124

51,092 61 0,838

Les résultats de l’analyse de variance montrent l’absence de tout impact significatif de la taille

du conseil des filiales sur son implication dans le contrôle et la stratégie. Nous rejetons ainsi

H3b et H3c.


176

5.2.4. L’impact du mode de rémunération adopté par le conseil sur le contrôle et la

stratégie

Les hypothèses relatives au mode de rémunération sont présentées comme suit :

H4b : Le mode de rémunération a un impact sur le niveau de contrôle du conseil

H4c : Le mode rémunération a un impact sur l’implication du conseil dans la stratégie





Management des dirigeants ,456 2 65 ,636


Formulation stratégique 1,907 2 65 ,157

Tableau 63.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre le mode d’évaluation et le

degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie


Outils de gestion

10,813 2 5,407

6,255 0,003

56,187 65 0,864


3,329 2 1,665

1,699 0,191

63,671 65 0,98


0,878 2 0,439

0,432 0,651

66,122 65 1,017

Mise en œuvre

3,964 2 1,982

2,044 0,138

63,036 65 0,97

Formulation

0,75 2 0,375

0,368 0,694

66,25 65 1,019

L’analyse ANOVA montre l’impact significatif au seuil de 5 % du mode de rémunération sur

l’exercice du contrôle et l’absence de toute influence sur la fonction stratégique. Nous

retenons donc H4b et nous rejetons H4c.


177

Figure 10.Evolution du contrôle en fonction du mode de rémunération

La courbe ci-dessus montre que le niveau de contrôle augmente en fonction de l’incorporation

du critère résultat dans la rémunération pour atteindre son maximum avec l’adoption d’un

mode basé sur un équilibre entre le comportement et le résultat.

5.2.5. L’impact de la fréquence des réunions sur le contrôle et la stratégie

Les hypothèses relatives à la fréquence des réunions sont présentées comme suit :



H5c : Une forte fréquence des réunions influence positivement l’implication du conseil de la

filiale étrangère dans la stratégie


178






Mise en œuvre stratégique ,000 1 64 ,992

Formulation stratégique 2,758 1 64 ,102

Tableau 65.Résultat de l’analyse Anova à un facteur entre la fréquence des réunions et

le degré d’implication du conseil dans le contrôle et la stratégie


Outils de gestion

1,434 1 1,434

1,474 0,229

62,252 64 0,973


2,968 1 2,968

3,094 0,083

61,395 64 0,959


0,006 1 0,006

0,006 0,937

65,568 64 1,024

Mise en œuvre

0,237 1 0,237

0,229 0,634

66,465 64 1,039

Formulation

0,955 1 0,955

1,01 0,319

60,512 64 0,946

L’analyse ANOVA montre l’impact significatif au seuil de 10 % de la fréquence des réunions

sur le contrôle pratiqué par les conseils des filiales et l’absence de toute influence sur la

fonction stratégique. Nous retenons H5b et nous rejetons H5c.


179

Figure 11.Evolution du contrôle en fonction du nombre de réunions.

La courbe ci-dessus montre que le niveau de contrôle (actions organisationnelles) augmente

avec l’augmentation de la fréquence des réunions.

6. Résultats :

Le tableau suivant synthétise les principales hypothèses retenues :


180

Tableau 66.Les hypothèses retenues

Hypothèses retenues

H1a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie impacte la composition

de leurs conseils d’administration


structure de leurs conseils

H2b : La séparation des fonctions dans les conseils des filiales étrangères en Tunisie influence

positivement leur implication dans le contrôle

H3a : Le rôle stratégique des filiales étrangères implantées en Tunisie a un impact sur la taille

de leurs conseils


politique de rémunération adoptée par les conseils

H4b : Le mode de rémunération du dirigeant a un impact sur le niveau de contrôle du conseil


fréquence des réunions des conseils



Encadré 5.Résumé synthétique des principaux résultats de l’enquête quantitative

68 conseils d’administration appartenant à des filiales étrangères ont participé à notre enquête.

Les résultats des tests statistiques ont confirmé l’existence de relations significatives entres les

rôles stratégiques des filiales étrangères avec leur structure de gouvernance, traduite via : La

taille du conseil, la composition, la structure et la fréquence des réunions.

L’implication du conseil dans le contrôle stratégique, ainsi que dans la stratégie sont deux

variables multidimensionnelles.

Certaines dimensions liées à la structure de gouvernance influencent l’implication du conseil

d’administration dans le contrôle stratégique : La structure, la composition, le mode de

rémunération et la fréquence des réunions.

181

CHAPITRE

DISCUSSION GÉNÉRALE

6

Chapitre 6 : Discussion générale

182

CHAPITRE 6 :

DISCUSSION GÉNÉRALE

Introduction

Ce chapitre est consacré à une présentation de la taxonomie développée à partir de nos

investigations théoriques et empiriques. Pour chaque type de filiale, nous présenterons une

description des trois pôles fondamentaux, à savoir la structure de gouvernance, l’implication

dans le contrôle et l’implication dans la stratégie. Le présent tableau est centré sur la

validation empirique des paramètres présentés au cours du chapitre précédent et nous

permettra de confronter le raisonnement suivi avec la réalité du terrain.

1. Analyse typologique

Au sein de cette section, nous analyserons chaque type de filiale en fonction de sa structure de

gouvernance, de son implication dans le contrôle et dans la stratégie.

1.1. Les filiales contributrices spécialisées

Ce type de filiale appartient, généralement, à des multinationales dont le développement

repose sur un produit ou un service standardisé et sur une extension géographique, sans

adaptation selon les lieux. Il repose sur une logique d’intégration organisationnelle dans

laquelle la société-mère concentre l’ensemble des fonctions de conception et de décision.

Parmi les filiales rencontrées dans notre étude empirique, nous pouvons mentionner la filiale

française VALEO qui opère dans le secteur des équipements automobiles et la fabrication des

organes de transmission, la filiale SIDI SHOES spécialisée dans la fabrication des chaussures

ou encore, ALTRAD CEDRIA spécialisée dans la construction métallique.

1.1.1. La structure de gouvernance

Les filiales de type « contributeur spécialisé », rencontrées dans notre étude empiriques, sont

souvent des filiales industrielles totalement exportatrices. Les compétences sont de nature

technique, chargées de l’élaboration des procédures mentionnées par la société-mère. Afin

d’assurer une bonne gouvernance, le siège doit maîtriser l’ensemble des activités exercées, en


183

vue de limiter l’asymétrie d’information ou précisément, l’asymétrie de connaissances qui

porte sur la bonne exécution des opérations par la filiale. Ceci explique la forte présence des

administrateurs internes dans les conseils de ces filiales, afin qu’ils puissent apporter le

maximum d’informations au sujet de l’activité exercée et de s’assurer du respect des

procédures opérationnelles.

Par asymétrie de connaissances, Denis (2000) entend qualifier « le fait que, au sein des

groupes, les diverses parties de l’organisation ne partagent pas nécessairement les mêmes

buts et n’ont pas accès de manière identique à l’information, qu’elles n’ont pas les mêmes

dotations en termes de connaissances, et que les valeurs et expériences sont plus ou moins

partagées ou encastrées ». Il affirme qu’au regard de la théorie d’agence, l’asymétrie de

connaissances permet de mettre en évidence le fait que l’information en elle-même n’a de

valeur que si elle concerne des connaissances pertinentes. A ce niveau, trois modalités

d’asymétrie de connaissances sont à distinguer :

au profit des divisions et/ou filiales et donc, largement subie par le siège ;

à la fois, en faveur du niveau central pour certains types de connaissances et

simultanément, en faveur du niveau des divisions et/ou filiales pour d’autres types ;

au profit du siège, les connaissances développées aux autres niveaux sont

intéressantes.

En réalité, l’environnement concurrentiel stable dans le pays hôte et la concentration

décisionnelle au niveau de la société-mère expliquent la taille réduite du conseil de la filiale et

le cumul des fonctions des dirigeants. En effet, il n’y a pas une nécessité d’apporter des

informations sociopolitiques au sujet de l’environnement hôte, vu que la filiale n’y opère pas

et de ce fait, un nombre élevé d’administrateurs n’est pas sollicité. De même, la structure avec

PDG permet au dirigeant d’accomplir les tâches juridiques exigées par le pays d’accueil plus

aisément (assemblées générales, délibération des résultats, ect) et de remonter, promptement,

les informations exigées par la société-mère.

La faible diversité des métiers, ainsi que des questions stratégiques à débattre, expliquent la

faible fréquence des réunions qui sont, généralement, formelles afin de s’aligner sur la loi du

pays d’accueil.


184

La forte centralisation décisionnelle rend nécessaire l’adoption d’incitations qui stimulent la

motivation des différents membres de la filiale, d’où, l’incorporation d’une partie variable

dans la rémunération liée à la réalisation des objectifs collectifs (filiale + multinationale).


L’analyse discriminante (présentée dans les statistiques descriptives) nous permet de constater

une implication importante des conseils d’administration dans l’évaluation de la performance

de la filiale, le choix des indicateurs de performance adéquats et une exigence au sujet des

objectifs fixés. Ce contrôle est axé sur la filiale, en général, plutôt que sur le dirigeant, vu la

faible asymétrie d’information caractérisant ce type de stratégie.

Le conseil s’investit dans le choix d’indicateurs opérationnels, comme c’est le cas pour des

filiales telles que VEGE MOTEURS ou LACROIX ELECTRONIQUE, qui permettent au

conseil de disposer des connaissances nécessaires pour évaluer le comportement des différents

organes de la filiale.

La logique d’intégration organisationnelle caractérisant ces filiales laisse le conseil opter pour

une structure fonctionnelle qui traduit la centralisation régnante entre la multinationale et la

filiale. D’après l’analyse discriminante, nous remarquons, par ailleurs, une implication assez

importante dans l’organisation des systèmes d’informations qui doivent renseigner le conseil

en temps réel afin de réagir immédiatement aux différents problèmes rencontrés.

L’exigence manifestée par le conseil quant au respect des objectifs peut se traduire par la non-

attribution de récompense ou de promotion, en cas d’échec.

1.1.3. L’implication dans la stratégie

Dans notre exploration théorique, nous avons présenté la filiale contributrice spécialisée

comme étant une filiale dépendante de sa société mère et qui poursuit la même stratégie. Ceci

est confirmé par notre exploration empirique qui montre une implication importante des

conseils des filiales dans des tâches liées au développement de la mission de la filiale telles

que la définition des objectifs et l’identification de la mission plutôt que les tâches liées à la

formulation ( analyse interne et externe, développement des options stratégiques, la mise en

œuvre et le suivi). Cela est justifié par la faible réactivité locale de ce type de filiales sur le

marché hôte. En effet, la stratégie est formulée exclusivement au niveau de la société-mère et


185

porte sur la fixation des objectifs opérationnels ; les autres parties de la multinationale ne

constituent pas des niveaux d’élaboration stratégique. Par conséquent, les filiales ont pour

principale mission d’appliquer les directives régissant leur espace de direction.

1.2. Les filiales exécutantes locales

Ces filiales appartiennent, généralement, à des multinationales qui développent leur métier de

base, suivant une extension géographique. Ces firmes commercialisent des produits ou des

services satisfaisant un besoin du marché hôte, à travers une adaptation marginale des offres

commercialisées selon les attentes des consommateurs et des environnements concurrentiels

qui caractérisent les pays d’accueil.

Ce type de filiales repose sur une logique de différenciation à travers laquelle le siège

reconnaît l’impossibilité de formuler des stratégies pertinentes pour les différentes filiales

étrangères et délègue cette tâche aux dirigeants des filiales. Parmi ces filiales, nous pouvons

citer AIR LIQUIDE qui est spécialiste dans le gaz industriel ou encore, SABENA technique

qui est spécialiste dans la maintenance aéronautique.

1.2.1. Structure de gouvernance

L’avantage concurrentiel dans cette stratégie est relatif à l’exploitation de l’outil de

production et la capacité d’adaptation. L’asymétrie d’information est à l’avantage de la

direction de la filiale qui est apte à repérer la spécificité des besoins hôtes et à développer, par

la suite, les stratégies de commercialisation. Cette situation contribue à l’accroissement de

l’espace discrétionnaire du dirigeant de la filiale, ce qui explique l’adoption de la séparation

des pouvoirs au sein du conseil d’administration.

Dans la mesure où la nature du besoin ou du marché desservi peut varier entre le contexte de

la société-mère et celui du pays hôte, les filiales sont les mieux qualifiées pour formuler,

d’une manière efficace, la stratégie commerciale. Un grand conseil d’administration dominé

par des administrateurs externes peut être utile en termes de nombre d’informations

concernant les conditions sociopolitiques, les besoins des consommateurs, ainsi que les

mouvements de la concurrence.

Les débats stratégiques et la décentralisation de la prise de la décision vont entraîner une

fréquence élevée des réunions du conseil, qui va tenter d’épauler la direction de la filiale dans

les questions stratégiques.


186


D’après l’analyse discriminante, nous remarquons - outre une implication importante des

conseils dans l’identification des indicateurs et l’évaluation de la performance de la filiale -

une implication importante dans l’organisation de l’espace de risque et la définition de la

politique de rémunération, combinées à une forte exigence en matière de respect des objectifs

fixés. Ceci confirme notre raisonnement théorique quant à la présence d’une forte asymétrie

d’information pour ce type de filiales, d’où, la nécessité d’une forte implication du conseil

dans la supervision des dirigeants.

La société-mère subit une forte asymétrie d’information résultant de l’autonomie stratégique

de la filiale. Par conséquent, le conseil doit vérifier, d’abord, que les stratégies formulées par

les dirigeants des filiales sont réelles et pertinentes. Ensuite, il doit s’assurer que ces dernières

ne sont pas trop risquées et n’entraînent pas un danger financier pour la multinationale. Il en

découle que les procédures de maîtrise de risque reposent sur le transfert de certaines

décisions via les dirigeants vers le conseil des filiales. A ce propos, nous pouvons mettre

l’accent sur le conseil de la filiale Manpower qui prend toutes les décisions concernant toute

opération de partenariat ou d’assainissement, le conseil de Shneider qui assure les décisions

d’investissements, d’acquisitions, de partenariats et d’assainissements, de même pour le

conseil de la CFTP (Compagnie Franco-tunisienne de Pétrole) qui assume les décisions de

délocalisation et d’assainissement.

Dans la mesure où la société-mère s’inquiète au sujet de tout choix pouvant entraîner un

risque pour l’ensemble de la multinationale, le conseil au niveau de la filiale s’intéresse

particulièrement au suivi comptable. Parmi les indicateurs utilisés, nous pouvons mentionner

le ratio de trésorerie (CFTP), le chiffre d’affaire (Manpower Tunisie), la rentabilité des

capitaux propres (El Baraka) ou encore, le retour sur investissement (Shneider). Comme nous

pouvons le constater, ces indicateurs sont, globalement, de nature comptable ou financière,

afin de s’assurer, continuellement, de la sécurité financière de la multinationale.

Les dirigeants de la filiale sont les premiers responsables de sa réussite, d’où, une forte

exigence du conseil au sujet des objectifs fixés qui peut engendrer le remplacement du

dirigeant en cas d’échec. De même pour la politique de rémunération qui repose sur

l’incorporation d’une partie variable en fonction de l’atteinte des objectifs fixés.


187

1.2.3. Implication dans la stratégie

Dans notre exploration théorique, nous avons décrit les filiales exécutantes locales comme

étant des filiales indépendantes de leurs sociétés-mères et des autres filiales de la

multinationale. Par conséquent, elles sont capables de formuler leurs propres stratégies en

cherchant à répondre aux besoins du marché hôte. D’après l’analyse discriminante, nous

pouvons constater que les conseils des filiales exécutantes locales s’impliquent dans toutes les

étapes du processus stratégique (mission, formulation et mise en œuvre). L’autonomie en

matière de réflexion stratégique attire l’attention du conseil d’administration, ce qui justifie

une participation importante dans la planification stratégique. Cette implication permet au

conseil de prendre connaissance des grandes orientations de la filiale, de s’assurer de la

cohérence des raisonnements proposés par le top management et de connaître le contexte dans

lequel il évolue.

L’implication des conseils dans l’analyse interne leur permet d’appréhender l’avantage

comparatif de la filiale, ainsi que ses forces et ses faiblesses pour les confronter avec les

orientations stratégiques des dirigeants. Parallèlement, l’identification des opportunités et des

menaces rencontrées par la filiale permet au conseil d’évaluer le risque des actions

mentionnées dans la planification stratégique. Dans notre étude empirique, nous pouvons

constater que les conseils des filiales de TOTAL Tunisie, Militzer & Munch Tunisia ou

encore, CFTP misent sur leur image de marque et leur savoir-faire, en même temps qu’ils se

méfient, notamment, de l’action syndicale, de l’influence des pouvoirs politiques et des

régimes de fiscalité.

Par ailleurs, les résultats nous permettent de noter une implication importante des conseils en

matière de suivi de la mise en œuvre de la stratégie puisque toute dérive peut mettre en danger

l’équilibre général de la multinationale. Ce suivi est associé à une contribution dans le

développement des modèles d’allocation de ressources. En effet, l’asymétrie d’information

subie par la société-mère rend difficile la vérification de la traduction des choix stratégiques

dans les budgets, c’est pourquoi le suivi budgétaire via le conseil de la filiale est toujours

nécessaire.

1.3. Les filiales mandat global

Ces filiales appartiennent, généralement, à des multinationales qui exercent plusieurs métiers

associés à des contextes différents. Ces filiales évoluent suivant une logique d’intégration


188

doublée d’une forte coordination des activités internationales. Cette stratégie attire

particulièrement les filiales opérant dans le secteur bancaire comme ATTIJARI BANK

Tunisie qui adopte une stratégie de diversification sur le sol tunisien et ce, à travers le

développement d’autres métiers comme le leasing, l’immobilier, l’intermédiation en bourse et

récemment, la bancassurance à travers le lancement d’ATTIJARI ASSURANCE depuis 2013

ou bien la TIB (Tunis International Bank) qui s’est lancée dans sa propre stratégie

d’internationalisation en lançant une filiale en Algérie.

1.3.1. Structure de gouvernance

Le développement de métiers via les filiales privilégie une logique de différenciation. Par

conséquent, la société-mère reconnaît l’impossibilité de formuler, à son niveau, des stratégies

pertinentes pour chacun des métiers développés. Le siège autorise pour la filiale un

développement soit par croissance interne sur le marché hôte (comme pour Attijari Bank), soit

par croissance externe (TIB) qui peut se concrétiser à travers des alliances menées par les

filiales. Ceci entraîne bien évidemment l’accroissement de l’espace discrétionnaire des

dirigeants et la probabilité d’un comportement opportuniste, ce qui justifie la séparation des

pouvoirs au sein du conseil.

Par ailleurs, les stratégies d’alliances et de partenariats menées par les filiales pour se

développer sur le pays hôte nécessitent un réseau relationnel important, ce qui justifie le

nombre élevé d’administrateurs dans le conseil, principalement externes. Ces deniers assurent

la liaison entre la filiale et l’environnement hôte afin de fournir les ressources nécessaires à

son développement.

Les discussions autour de ces stratégies de développement engendrent, sans conteste, une

fréquence élevée de réunion des conseils.


L’analyse discriminante démontre une implication importante des conseils des filiales

« mandat global » dans l’organisation de l’espace de risque, le choix des indicateurs et

l’analyse de la performance de la filiale, combinés à une forte exigence en matière d’atteinte

des objectifs fixés.

Tel que nous l’avons mentionné dans notre exploration théorique, la stratégie mandat global

combine une intégration internationale et une réactivité locale. Ceci engendre deux formes


189

d’asymétrie d’informations : la première constitue l’avantage des filiales qui sont les plus

aptes à repérer les particularités des besoins locaux afin de formuler les stratégies

commerciales tandis que la deuxième est au profit de la société-mère car elle coordonne les

activités en amont de la chaîne de valeur.

En réalité, la maîtrise des risques affectée aux dirigeants de la filiale est, principalement,

reliée aux dossiers d’investissements nécessaires pour la stratégie de croissance interne sur le

marché hôte. Par conséquent, au-delà d’un certain montant, tous les investissements doivent

faire l’objet d’une revue spécifique par le conseil de la filiale tel que celui de la société

SWIFT INTERNATIONAL rencontrée dans notre étude empirique. La rentabilité des

capitaux utilisés constitue le premier indicateur de performance adopté par le conseil (tel est

le cas de TAV Tunisie), suivi du chiffre d’affaires ou bien, du résultat net.

La faible implication du conseil dans les tâches relatives à la supervision directe des

dirigeants est expliquée par l’existence d’un ensemble de valeurs et d’objectifs communs

entre le top management de la filiale et celui de la multinationale. Tel que nous l’avons

mentionné dans notre revue de littérature, ce constat permet aux filiales « mandat global »

d’utiliser leurs ressources et connaissances locales dans le but de poursuivre les intérêts de la

multinationale comme ensemble (Le contact fréquent entre les membres de la multinationale

limite, dans une large mesure, l’autonomie des dirigeants des filiales). Etant donné que les

stratégies de croissance lancées sur le territoire hôte sont reliées principalement à des

décisions d’investissement, les budgets sont des éléments importants à incorporer dans les

politiques de rémunération : la capacité à atteindre les cibles budgétaires est un élément

important à incorporer dans la partie variable de la rémunération, d’où, l’utilisation d’une

évaluation basée sur un équilibre entre le comportement et le résultat. De plus, les dirigeants

des filiales sont récompensés de la réalisation des objectifs globaux de la multinationale et ce,

en vue de renforcer leur sentiment d’appartenance.

La forte exigence du conseil se manifeste à travers des réactions fermes en cas de signaux

faibles ou de dégradation de la rentabilité d’un investissement. Tout échec est sanctionné par

le remplacement du dirigeant en question.

1.3.3. L’implication dans la stratégie

Dans notre étude exploratoire, nous avons précisé que les filiales « mandat global » travaillent

avec la société-mère pour développer et mettre en œuvre sa stratégie. De ce fait, les


190

responsabilités stratégiques permettant la réalisation des objectifs globaux sont centralisées et

coordonnées au niveau du siège alors que le contrôle stratégique est dispersé entre les

différentes filiales-clés. L’analyse discriminante nous permet d’observer une implication

importante des conseils dans la planification stratégique. Au cours de ce processus, le conseil

cherche à vérifier la convenance des raisonnements menés par les dirigeants des filiales avec

la stratégie globale de la multinationale.

Les décisions stratégiques fondamentales telles que l’entrée dans un nouveau métier ou la

cession d’une activité sont prises, essentiellement, au niveau du conseil de la filiale (étant un

organe qui représente la société-mère). De plus, les administrateurs ont pour premier rôle

d’assister le pilotage du processus stratégiques afin de s’assurer que les idées développées par

les dirigeants des filiales sont réelles et engendrent les résultats désirés.

L’implication du conseil dans les tâches de mission et d’analyse interne (définition des

objectifs, modèles d’allocation de ressources) se traduit par des objectifs en termes de parts de

marché et de chiffres d’affaires dans le but d’assurer une relation entre le plan stratégique de

la filiale et son budget d’activité. La validation des modèles d’allocation des ressources

fournit une deuxième opportunité pour le conseil de s’interroger sur les stratégies avec les

dirigeants.

Le développement des options stratégiques s’opère par le pilotage des investissements de

croissance interne et externe, directement par le conseil. Le suivi et la prise de mesures

correctives se concentrent, notamment, sur le respect du budget avec les objectifs de

croissance. Si la filiale ne respecte pas les budgets validés par le conseil, cela signifie que des

problèmes existent et qu’ils doivent être soignés avec beaucoup de réactivité.

Tableau 67.Synthèse des résultats de la taxonomie

Rôles stratégiques des filiales

Contributeur

spécialisé

Exécutant local Mandat global

Composition du

conseil

Plutôt dominé par les

internes

Bonne présence des

externes

Forte présence des

externes

Structure du conseil Orientée vers un cumul

de fonctions

Séparation des

fonctions

Séparation des

fonctions

Taille du conseil Petite Grande Moyenne

Fréquence des

réunions

Faible Plutôt élevée Elevée

Mode de

rémunération

Equilibre entre le

comportement et le

résultat

Equilibre entre le

comportement et le

résultat

Equilibre entre le

comportement et le

résultat


191

2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé

par le conseil

La deuxième partie de notre discussion portera sur une interprétation rigoureuse des résultats

significatifs issus des traitements statistiques effectués. Notre travail empirique a permis de

mettre en évidence certains résultats jugés importants. Leur interprétation se focalise sur la

validation des hypothèses théoriques portant sur la relation entre le contrôle et la structure de

gouvernance.

2.1. La présence des administrateurs internes

Nos résultats mentionnent que la présence des administrateurs internes au sein des conseils

des filiales influence positivement l’exercice du contrôle et précisément, la dimension

organisationnelle. Ce résultat rejoint plusieurs constatations théoriques et empiriques.

L’analyse de Baysinger et Butler (1985) qui soulignent que les administrateurs internes

facilitent la diffusion de l’information aux différents membres du conseil pendant les

réunions. Ces derniers fournissent une source d’expertise dont les dirigeants de la firme

peuvent tenir compte dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. A ce titre,

Hermalin et Weisbach (1988) mettent en évidence que la présence des administrateurs est

utile pour exposer les sujets importants et les rendre visibles aux différents membres. De leur

côté, Godard et Schatt (2000) justifient la présence des administrateurs internes par les

connaissances spécifiques qu’ils détiennent au sujet de l’entreprise et son environnement.

A la base de ces observations, nous analysons la relation entre la présence des administrateurs

internes et le contrôle sous deux dimensions, inspirées de Baysinger et Hoskisson (1990). La

première porte sur la relation entre la présence des administrateurs internes et le contrôle des

stratégies de diversification qui est qualifiée de positive. En effet, les actionnaires (dans notre

cas les multinationales) peuvent diversifier le risque à travers une gestion prudente de leur

portefeuille d’actions. Par conséquent, ils préfèrent que les dirigeants de toute firme

investissent leurs ressources dans de nouveaux produits et activités, visant toute

diversification qui peut entraîner une performance élevée. Tant que les dirigeants perçoivent

des intérêts personnels à travers la gestion d’un portefeuille diversifié, des stratégies de

diversification injustifiées peuvent être choisies. Comme résultat, les dirigeants ne doivent pas

sélectionner ces domaines de manière aléatoire. La présence d’un conseil d’administration où

les administrateurs internes jouent un rôle important dans le contrôle de la prise de décision


192

diminue le risque associé à l’adoption de stratégies de diversification, vu que ces derniers sont

rémunérés sur la base de la pertinence de leurs décisions. En conséquence, ils doivent

favoriser les stratégies associées à une performance élevée pour la firme. Dans notre contexte

d’étude, cette analyse peut être valable pour les filiales de type mandat global.

La deuxième dimension porte sur les dépenses R&D dont Baysinger et Hoskisson (1990)

associent le contrôle à une forte présence des administrateurs internes dans les conseils. En

effet, les stratégies d’innovation exigent un degré élevé d’intégration. De ce fait, les firmes

qui s’y impliquent ont tendance à nommer plus d’administrateurs internes dans leurs conseils

dans l’objectif d’intégrer les activités fonctionnelles autour de la stratégie.

D’un autre côté, les entreprises qui investissent beaucoup dans la recherche et le

développement font souvent l’objet d’incertitude technologique. Bien que les résultats soient

souvent importants pour de telles firmes, leurs dirigeants peuvent être réticents au sujet

d’initiatives en matière de R&D, à cause du risque qu’elles entraînent. Ce problème peut se

résoudre à travers la nomination des administrateurs internes qui sont plus aptes à différencier

les décisions et les risques. D’ailleurs, dans nos résultats, nous avons trouvé un impact

significatif des administrateurs internes sur l’organisation de la prise de risque. Les managers

disposent d’une plus grande connaissance dans le domaine technologique et partant, peuvent

assurer ce type de contrôle stratégique.

Dans notre échantillon, la majorité des filiales de type « exécutant local » ou « mandat

global » étudiées étaient dans le passé des firmes indépendantes puis acquises par des groupes

internationaux (Attijari Bank, UBCI,ect…). Etant donné que les managers expatriés via la

société mère vers la filiale acquise n’ont pas de connaissance au sujet de l’organisation, de la

coordination et des différents membres des ressources humaines, la nomination

d’administrateurs internes locaux (appartenant au pays hôte) peut être bénéfique pour les

actionnaires en termes de fiabilisation d’information au sujet de l’organisation interne de la

filiale. De plus, ces administrateurs internes sont, généralement, des Tunisiens et peuvent

fournir des informations issues du contexte local qui aident la multinationale à s’adapter à son

nouvel environnement, chose primordiale pour la réussite d’une stratégie multidomestique ou

bien transnationale.

Un autre facteur important nécessitant la nomination d’administrateurs internes locaux est le

sentiment d’amertume que ressent le personnel d’une firme rachetée par des investisseurs


193

étrangers induisant, par la suite, une démotivation. Le fait de nommer quelques responsables

opérationnels comme administrateurs au sein du nouveau conseil de la filiale peut créer un

espace de confiance entre la multinationale et les parties prenantes locales, créant ainsi un

sentiment d’appartenance. Comme résultat, la communication sera plus efficace et le transfert

d’informations sera plus fluide, permettant un contrôle organisationnel réussi via le conseil

d’administration.


Nos résultats empiriques ont mis en évidence le fait qu’une rémunération basée sur un

équilibre entre le comportement et le résultat exerce une influence positive sur l’exercice du

contrôle. Il s’agit de la définition d’une rémunération incitative via le conseil (part du salaire

fixe et variable, attribution de stock-options,..). Nos résultats convergent vers ceux

mentionnés par Roth et O’Donnell (1996) qui, en appliquant le principe d’agence sur la

relation société-mère / filiale, trouvent que les incitations (structure de rémunération désignée

pour inciter les dirigeants à prendre des décisions dans l’intérêt du principal) deviennent un

outil important face aux problèmes d’agence et aux coûts de contrôle car elles poussent les

dirigeants à minimiser leurs comportements opportunistes et améliorent leur conformité avec

les intérêts du principal. Pour Roth et O’Donnell (1996), l’utilisation des incitations au niveau

des filiales dépend, en premier lieu, des différences culturelles entre l’environnement de la

société-mère et celui de la filiale et en second lieu, de la responsabilité internationale de la

filiale au sujet d’un produit ou une ligne de produits. Ce constat concorde, également, avec

nos résultats empiriques dans la mesure où les trois types de filiales sont caractérisés par une

distance culturelle traduite par une différence sociale entre le marché tunisien et les marchés

étrangers. Avec la croissance de cette distance, l’asymétrie d’information augmente et le

contrôle comportemental (contrats qui n’incluent pas des incitations : salaire fixe) est difficile

à mettre en œuvre. Par conséquent, une structure de rémunération basée sur les incitations est

plus efficace.

Outre les problèmes de distance culturelle, les filiales « exécutant local » et « mandat global »

présentes dans notre échantillon sont caractérisées par une centralisation latérale traduite par

une responsabilité élargie au sujet de la production, du marketing ou bien des lignes de

produits. Comme résultat, la prise de décision n’est plus centralisée au niveau de la société-

mère et les dirigeants de la filiale détiennent des informations spécifiques qui provoquent une

discrétion managériale considérable et des problèmes d’agence. Afin d’aligner les intérêts de


194

la filiale avec ceux de la multinationale, les conseils tendent à définir une politique de

rémunération basée sur les incitations pour renforcer leur système de contrôle.

A cet égard, nos résultats convergent avec l’analyse d’O’Donnell (1999) et O’Donnell (2000)

qui confirment que l’utilisation des incitations est un moyen de contrôle efficace pour aligner

les intérêts de la filiale avec ceux de la multinationale.

Dans le cadre de notre analyse, les filiales « exécutant local » et « mandat global » présentent

des difficultés en matière de mesure et de prévision des résultats. Dans la mesure où ces

filiales opèrent dans un environnement concurrentiel différent de celui de la société-mère, il

n’est pas aisé de déterminer quand et comment le résultat de la filiale peut être atteint, ce qui

rend difficile de quantifier et d’anticiper le résultat souhaité. De même pour la nature du

travail du dirigeant de la filiale qui peut être difficile à évaluer. Dans ce cas, l’utilisation des

incitations via les conseils des filiales est un moyen de contrôle efficace.

Nos résultats soutiennent, par ailleurs, les propositions théoriques de Judge et Li (2012) qui

stipulent que l’incorporation du résultat dans la rémunération des dirigeants des filiales

étrangères est un moyen efficace de contrôle, lorsque la filiale est intégrée dans une stratégie

multidomestique, définie par la multinationale sur un environnement hôte gouverné par des

règles (loi, institutions, politiques financières claires etc.…). Dans cette situation, la fiabilité

des mesures et la transparence des résultats sont relativement élevées, ce qui encourage à

l’adoption d’un système qui relie la rémunération à la performance, aux objectifs prédéfinis et

aux indices d’efficacité utilisés dans cet environnement. Dans le contexte tunisien, la banque

centrale est parmi les organes importants qui définissent les règles et les normes. En 2011, la

banque centrale diffuse la circulaire 2011-06 destinée au renforcement des règles de bonne

gouvernance dans les établissements de crédits. L’énoncé de l’article 35 de la circulaire est

comme suit :

« Le conseil doit arrêter une politique de rémunération en adéquation avec les performances

à moyen et long termes de l’établissement en matière de rentabilité et de risque ».

Nous remarquons l’encouragement à l’incorporation de la performance dégagée dans le

système de rémunération. En effet, dans notre échantillon, plusieurs filiales sont des banques

appartenant à des groupes internationaux qui poursuivent des stratégies « exécutant local » ou

bien « mandat global », évoluant dans un environnement gouverné par des règles et normes,

au sens de Judge et Li (2012). Par conséquent, l’adoption d’un système de rémunération basé

sur un équilibre entre le comportement et le résultat renforce le contrôle pratiqué par le

conseil.


195


Nos résultats empiriques ont révélé un impact positif de la séparation des pouvoirs dans le

conseil et le rôle du contrôle. Nos résultats sont contraires à ceux publiés par Finkelstein et

D’Aveni (1994) qui démontrent un impact positif du cumul des fonctions sur la vigilance de

ses membres et convergent vers les résultats empiriques de Tuggle et Al (2010) qui mettent en

évidence un impact positif de la séparation des fonctions au sein du conseil sur l’implication

des membres dans le contrôle.

En effet, nos résultats sont cohérents avec la théorie d’agence qui affirme que le cumul des

fonctions affaiblit les membres du conseil et donnent plus de pouvoir au dirigeant, en lui

permettant de créer des habitudes à travers lesquelles il est inapproprié de s’interroger sur

l’efficacité de la direction. De telles situations peuvent réduire l’implication du conseil dans le

contrôle.

Dans le contexte des filiales, nos résultats convergent vers l’analyse de Corfmat, Chambault et

Nurdin (2012). Ces derniers affirment que compte tenu de leur lien professionnel et

hiérarchique, les administrateurs siégeant dans un conseil caractérisé par un cumul de

fonctions ne bénéficient pas de l’espace de liberté et du regard critique nécessaire pour

accomplir objectivement leur mandat. Ce problème s’accentue, notamment, dans le cas où le

conseil est dominé par des administrateurs internes nommés par le dirigeant. La liberté de ces

derniers se trouve contrecarrée par l’exercice de leurs tâches opérationnelles au sein de la

filiale, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions qui interfèrent avec leur responsabilité en tant

que mandataires. Comme résultat, les administrateurs ne sont pas là pour s’opposer au

dirigeant, étant donné qu’il les choisit en fonction de la loyauté qu’ils lui ont exprimée et

partant, la probabilité d’approuver de mauvaises décisions augmente largement pour la filiale.

Le conseil de la filiale devient, ainsi, une sorte de circuit fermé allant jusqu’à ignorer sa tenue

réelle qui sera remplacée par des papiers. Afin de remédier à ce problème, une séparation des

pouvoirs permet l’autonomie de l’organe de gouvernance de la filiale et permet l’analyse des

décisions lorsqu’elles sont mal expliquées. Ceci permet d’éviter une confusion qui peut

impliquer la détérioration de la performance de la filiale, d’abord, et de la multinationale,

ensuite.


196


Nos résultats empiriques révèlent un impact positif de la fréquence des réunions sur le

contrôle exercé par les conseils des filiales et rejoignent, ainsi, les résultats de Conger et al

(1998), Vefeas (1999), Ntim (2009) et Ntim et Osei (2011). Les réunions permettent

d’informer les administrateurs au sujet des différents changements dans la filiale et par la

suite, d’être en meilleure position face à l’émergence de problèmes critiques.

Dans le cadre de note thèse, nous avons caractérisé le contrôle exercé par les conseils de

stratégique. A cet effet, nous nous sommes basé sur la typologie de Simons (1995) fondée sur

les quatre leviers de contrôle. Nos résultats supportent le principe de contrôle interactif,

quatrième levier du modèle de Simon qui se traduit par le caractère répétitif des débats et

dialogues dans la firme. Dans ses études de cas, Simons mentionne que les informations

produites par les outils de contrôle de gestion sont présentées et discutées lors des réunions

qui ont lieu chaque semaine ou chaque mois entre dirigeants et subordonnés, dans lesquelles

les hauts dirigeants rendent le contrôle de gestion interactif à travers leur implication

personnelle et continue dans le développement de nouveaux programmes et plans d’action.

Dans les conseils des filiales, le contrôle interactif permet aux administrateurs de s’impliquer

régulièrement et personnellement dans la prise de décisions des dirigeants. Cela implique le

conseil dans les différentes phases critiques du processus décisionnel afin de s’assurer que les

décisions sont prises dans le cadre prédéfini. Grâce aux réunions, le contrôle interactif permet

de contrôler les incertitudes35

, stimuler l’apprentissage organisationnel et encourager

l’émergence de nouvelles idées et stratégies.

En réalité, la fréquence des réunions des conseils stimule le contrôle interactif à travers des

discussions récurrentes avec les hauts cadres des filiales, les échanges face à face et la remise

en cause des informations, hypothèses et plans d’actions. Ce processus permet de favoriser

l’apprentissage organisationnel et la recherche d’opportunités qui pourraient déboucher sur de

nouvelles stratégies.

35

Les incertitudes sont définies par Simons comme les éventualités qui pourraient menacer ou invalider la

stratégie de l’entreprise.


197

3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil

Nos résultats empiriques signalent l’absence de tout impact significatif des structures de

gouvernance (taille du conseil, composition, séparation des pouvoirs, mode de rémunération

et fréquence des réunions) sur la contribution du conseil de la filiale dans la stratégie. Ceci

converge avec les résultats empiriques de Zahra et Pearce (1990) qui mettent en évidence

d’autres paramètres susceptibles d’influencer l’implication du conseil dans la stratégie, non

envoyés dans notre questionnaire. Parmi ces facteurs, nous citons, d’abord, l’expertise du

conseil qui se traduit par la familiarité des administrateurs avec les forces concurrentielles de

l’industrie, leur compréhension des facteurs-clés de succès et leur familiarité avec l’histoire et

les actions de la firme. La croissance de l’expertise permet aux membres du conseil d’initier,

réviser et contrôler le développement des stratégies. Ensuite, le deuxième paramètre est

l’efficience des opérations internes du conseil qui caractérise l’organisation des comités des

conseils, le flux d’informations qui circule entre ces comités et la qualité des réunions. Enfin,

le troisième paramètre identifié par Zahra et Pearce (1990) qui agit sur le processus

stratégique est la perception de l’importance liée à l’implication du conseil. Ce paramètre

suggère que plus le rôle du conseil est valorisé, plus il limite l’espace discrétionnaire des

dirigeants. Si ces derniers conçoivent le conseil comme une simple formalité juridique, ils

vont travailler sans l’implication du conseil dans les questions stratégiques. Par contre, s’ils

estiment la contribution des administrateurs comme importante, la contribution du conseil

dans le processus stratégique sera sollicitée fréquemment :

« Les dirigeants peuvent impliquer les administrateurs dans le développement des stratégies

utiles à la protection de la firme contre des menaces provenant de l’environnement en

identifiant des nouveaux domaines d’activité, en définissant des stratégies particulières et en

fournissant des conseils au sujet des améliorations opérationnelles » ( Zahra et Pearce, 1990 :

167).

Ce constat renforce la réflexion de Pugliese et al (2009) au sujet de l’évolution des recherches

sur la relation conseil / stratégie de l’approche input – output qui consiste à étudier les

relations entre les structures de gouvernance et l’implication dans la stratégie vers une

nouvelle approche cognitive qui présente le conseil comme une partie du processus

stratégique. Ce courant est né par des recherches menées par Forbes et Milliken (1999),

McNulty et Pettigrew (1999) ou encore, Rindova (1999). Parmi les particularités de ces


198

études, nous citons les méthodes qualitatives qu’elles emploient et qui différent des approches

Input-Output qui se basent essentiellement, sur des études quantitatives.

Rindova (1999) propose, pour sa part, d’autres facteurs sensés influencer la participation du

conseil dans les questions stratégiques. Cette implication s’accroît avec la croissance de la

complexité et l’incertitude associées aux décisions stratégiques. Ceci est lié au fait que les

administrateurs améliorent la base de connaissance des décideurs et ajoutent de nouvelles

informations qui peuvent réduire l’incertitude rencontrée par les dirigeants. Rindova (1999)

met également, l’accent sur l’expertise et les compétences des administrateurs. Elle précise

que l’expertise inclut la connaissance au sujet d’un domaine précis et les principaux

problèmes qui le composent tandis que les compétences reflètent la capacité des

administrateurs à résoudre ces problèmes. Ces compétences en matière de résolution des

problèmes permettent d’expliquer l’efficacité des experts en matière d’analyse des

informations et de prise de décision, malgré le manque de données. Par conséquent, plus les

administrateurs sont dotés de compétences en matière de résolution de problèmes, plus ils

sont susceptibles de participer dans la prise de décision stratégique.

De leur côté, Forbes et Milliken (1999) appliquent les principes de la dynamique des groupes

sur les conseils d’administration. Il en résulte que l’utilisation des connaissances et

compétences est associée positivement à l’efficacité des travaux du conseil. Les deux auteurs

précisent que les conseils, étant des élites, doivent se composer de membres qui possèdent des

connaissances et des compétences dans les domaines fonctionnels (finance, comptabilité,

marketing) et dans les domaines spécifiques de la firme (environnement, loi). De plus, les

administrateurs doivent permettre l’accès à des réseaux externes permettant la collecte des

informations et la résolution des problèmes. L’utilisation des connaissances et compétences

reflète la capacité du conseil à exploiter ces paramètres et à les appliquer lors de ses travaux.

Elle traduit, également, le processus par lequel les contributions des administrateurs sont

coordonnées. En outre, Forbes et Milliken (1999) ajoutent que la présence des connaissances

et des compétences est influencée par la diversité des métiers au sein du conseil. Cette

diversité se manifeste à travers la présence d’administrateurs (notamment, des externes qui

sont des dirigeants dans d’autres firmes) représentant une variété de domaines d’activités

(banquiers, juristes, financiers, ect). Cette situation permet d’améliorer la présence des

compétences au sein du conseil et d’influencer positivement son fonctionnement.


199

L’étude empirique menée par McNulty et Pettigrew (1999) révèle d’autres facteurs exerçant

un impact sur l’implication des conseils dans la stratégie tels que le changement des normes

en matière de gouvernance ( à travers les codes de bonne conduite), l’histoire et la

performance de la firme ou encore, le dialogue informel entre les administrateurs lors des

réunions.

Figure 12.Les déterminants d’implication des conseils des filiales dans le contrôle

stratégique

Contrôle stratégique pratiqué

par le conseil

Présence des administrateurs

internes

Séparation des fonctions

Incitations

Fréquence des réunions


200

Conclusion

Au terme de cette étude empirique portant sur 69 filiales étrangères implantées en Tunisie,

nous sommes tentés de conclure que, conformément aux prédictions de Kim, Prescott et Kim

(2005) basées sur la théorie d’agence, l’on note l’existence de relations entre les rôles

stratégiques des filiales avec leur structure de gouvernance. Ce résultat nous permet de

déduire que les structures de gouvernance des filiales peuvent être différentes au sein d’une

même multinationale. Ces différences peuvent répondre à une exigence contingente dans le

but d’améliorer la performance du groupe.

Nos résultats empiriques contribuent à une meilleure compréhension du management

international dans la mesure où ils fournissent un support pour les sociétés-mères dans le

choix et la sélection des structures de gouvernance relatives aux filiales étrangères et les

caractéristiques qui renforcent le niveau de contrôle. En se focalisant sur l’efficacité des

mécanismes de gouvernance au niveau des filiales, notre étude empirique contribue à la

compréhension de la gouvernance d’entreprise à travers le contrôle managérial des filiales

étrangères évoluant dans un environnement concurrentiel international. Cette démarche

dépasse les visions classiques basées sur des concepts comme la centralisation ou la

formalisation et valorise le rôle du conseil des filiales, en tant que mécanisme alignant les

intérêts des deux parties prenantes.

201

CONCLUSION GÉNÉRALE

Conclusion Générale

202

CONCLUSION GENERALE

a présente recherche, a porté sur la problématique de l’influence que peut avoir

l’évolution des filiales sur les problèmes de gouvernance au sein de la firme

multinationale. Notre objectif était de mieux comprendre, dans un premier temps, la relation

existante entre les rôles stratégiques des filiales étrangères et leurs structures de gouvernance,

et dans un deuxième temps, d’étudier l’impact de ces structures sur l’implication du conseil de

la filiale en matière de contrôle et de stratégie.

Pour ce faire, nous avons abordé la relation siège-filiale au sein de la firme multinationale à

travers une perspective hiérarchique, en évoquant les mécanismes de contrôle et de

coordination employés par la société mère (chapitre 1). Nous avons ensuite procédé à

l’analyse de l’évolution de la filiale, l’émergence de ses rôles stratégiques et la variation du

niveau d’asymétrie d’information qui en résulte (chapitre 2). Ce constat a renforcé notre

intérêt pour la gouvernance des filiales et le rôle des conseils d’administration. Le croisement

entre la littérature sur le management international et la gouvernance d’entreprise nous a

permis de bâtir un modèle théorique et des hypothèses de recherche au sujet de l’influence des

rôles stratégiques sur la structure de gouvernance et des déterminants d’un conseil actif

(chapitre 3). Afin de valider notre modèle, nous avons présenté un cadre méthodologique

visant la collecte des données qualitatives et quantitatives (chapitre 4). Cela a permis de

déployer un certain nombre de tests statistiques et d’obtenir des résultats importants (chapitre

5) que nous avons soumis à la discussion afin d’en montrer la pertinence. A présent, la

conclusion nous permet de revenir sur les conditions de réalisation de ce travail, les difficultés

rencontrées, les résultats obtenus, les implications managériales et les voies de recherche

futures.

Les contributions théoriques

La mise en valeur de nos contributions théoriques, suppose un retour sur l’ensemble de notre

approche. Bien évidemment, il est difficile d’apporter des connaissances généralisables.

Cependant, nous avons tenté d’enrichir le cadre conceptuel rattaché à l’évolution de la filiale

au sein de la firme multinationale et de cerner les conséquences qui en résultent. Nous

synthétisons les principaux résultats de notre recherche en les comparants aux travaux

antérieurs, ensuite nous en dégageons les principales influences théoriques.

L


203

L’ambition de ce travail de recherche est liée à des interrogations fondamentales sur la

relation principal-agent. Tout au long du chemin de cette recherche, ces interrogations ont été

mobilisées dans le contexte de la firme multinationale. La question centrale concerne la

relation siège-filiale mais s’oriente précisément vers l’évolution de la filiale et les problèmes

de gouvernance qui en découlent.

Les recherches empiriques sur la problématique de la relation structure de gouvernance-rôle

stratégique-mécanismes de contrôle sont très rares. C’est dans la perspective de cette relation

que s’inscrit notre recherche dont l’objectif était de montrer l’impact des rôles stratégiques sur

les structures de gouvernance d’une part et les déterminants d’un conseil actif en matière de

contrôle et de stratégie d’autre part. Nous avons exploré et analysé cette littérature dans les

trois premiers chapitres de cette recherche.

Relation structure de gouvernance-rôle stratégique

Dans le contexte international, l’organisation fait partie des questions managériales les plus

complexes rencontrées par les multinationales. En effet, la filiale étrangère doit faire face à

des challenges inhabituels et des mécanismes de coordination nouveaux. Les premiers travaux

identifient l’environnement hôte comme premier facteur contingent, auquel la filiale doit

adopter son design organisationnel. Les travaux sur l’évolution de la filiale dans le temps

mentionnent qu’elle doit accomplir certains rôles stratégiques. Ceci est expliqué par le fait

que certaines filiales étrangères doivent adapter leurs produits aux besoins des consommateurs

du pays d’accueil et faire face à de nouveaux concurrents. Par conséquent, le rôle stratégique

de la filiale doit être pris en compte lors de la conception de son design organisationnel. La

littérature portant sur l’organisation des filiales étrangères a souvent négligé la structure de

gouvernance et s’est concentrée sur d’autres sujets comme la structure organisationnelle, la

centralisation du processus décisionnel ou bien les mécanismes de coordination.

En nous inspirant de la théorie d’agence, nous avons proposé que la structure de gouvernance

des filiales étrangères dans une firme multinationale doive être conçue en fonction de leurs

rôles stratégiques. L’émergence de stratégies indépendantes entraine des différentes situations

dans la relation siège-filiale. Ainsi, la gouvernance ne doit pas être la même pour chaque

filiale, mais doit plutôt s’adapter à son environnement stratégique afin de mieux contribuer à

la performance de la multinationale.


204

La plausibilité de cette explication a été testée sur un échantillon de 68 filiales étrangères

implantées en Tunisie. Les résultats de l’étude statistique menée montrent que les filiales

« contributeur spécialisé » favorisent un conseil de petite taille, le cumul de fonctions

(structure avec PDG) et une faible présence des administrateurs externes. Par contre, les

filiales de type « exécutant local » et de type « mandat global » favorisent un conseil de

grande taille, une séparation des fonctions et une dominance des administrateurs externes.

Nous avons également trouvé que la fréquence des réunions du conseil varie en fonction des

rôles stratégiques. Ainsi, les filiales caractérisées par une forte réactivité locale (exécutant

local et mandat global) possèdent des conseils qui se réunissent le plus.

Nos résultats empiriques contribuent à une meilleure connaissance de la gouvernance dans un

contexte international. D’abord, ils fournissent un cadre d’analyse pour les multinationales

leur permettant de mieux configurer la gouvernance de leurs filiales. Ensuite, notre étude se

concentre sur les filiales comme unité d’analyse individuelle et non comme membre

dépendant de la société mère. Ceci nous a permis de différencier la manière dont les

différentes filiales étrangères doivent être gouvernées. Enfin, contrairement aux études

antérieures en management international qui se concentrent sur les mécanismes de

coordination et de contrôle, via la centralisation et la formalisation, notre recherche met

l’accent sur une dynamique du contrôle liée à la structure de gouvernance afin de mieux

superviser les dirigeants au niveau du pays d’accueil.

Notre étude a ainsi contribué à une meilleure connaissance au sujet du design organisationnel

des filiales étrangères via l’organisation de leurs conseils d’administration, en tenant compte

d’un facteur contingent important qui est le rôle stratégique de la filiale. Nos résultats

supportent également l’hypothèse que le facteur stratégique doit être pris en considération

dans la gouvernance internationale. A notre connaissance, c’est la première étude en Tunisie

qui examine le design organisationnel des filiales étrangères via leur mode de gouvernance et

qui teste, empiriquement, le rôle stratégique comme facteur contingent.

Les déterminants du niveau d’implication du conseil au niveau des filiales

Avec l’augmentation de l’internationalisation des firmes et l’intensification de la concurrence

à travers le monde, un dilemme important se présente pour les firmes multinationales

nécessitant une bonne gestion de leurs filiales étrangères. La littérature portant sur la

gouvernance d’entreprise s’est concentrée sur le développement des codes de bonne conduite


205

et des mécanismes de contrôle employés par la société mère. Cependant, rares sont les travaux

ayant exploré les rôles des conseils d’administration pour gouverner les filiales implantées

dans les pays hôtes.

Motivés par ces observations, cette étude a examiné dans notre deuxième question de

recherche portant sur les conditions sous lesquelles, une filiale peut maintenir un conseil actif

dans les fonctions de contrôle et de stratégie. La recherche de réponses aux questions

formulées dans ce cadre a conduit à émettre un certain nombre d’hypothèses sur la nature des

interactions entre la structure de gouvernance et les rôles du conseil. Un cadre théorique s’est

alors progressivement dessiné aboutissant à l’hypothèse de l’effet significatif des

caractéristiques du conseil de la filiale traduites par : sa taille, sa structure, sa composition, sa

fréquence de réunions et le mode de rémunération employé. Le contrôle et la stratégie sont

traduits par un ensemble de tâches exercées par les administrateurs que nous avons pu

identifier dans les recherches antérieures.

L’ensemble des hypothèses a été mis à l’épreuve grâce à des données empiriques récoltées

auprès des filiales étrangères implantées en Tunisie. Nous avons ainsi procédé à une enquête

quantitative auprès d’un échantillon de l’agence de promotion de l’industrie et de l’innovation

(APII), précédée par des entretiens semi-directifs auprès de divers acteurs.

Les résultats de l’analyse de la variance ont pu confirmer un ensemble d’interactions. En

effet, une multinationale a plus de probabilités d’adopter un conseil de filiale actif, en matière

de contrôle stratégique, si elle adopte une structure de gouvernance basée sur une séparation

des fonctions du directeur général et du président du conseil, sur une présence importante des

administrateurs internes, une fréquence élevée des réunions et un mode de rémunération basé

sur un équilibre entre le comportement et le résultat.

Ces résultats complètent ceux des études empiriques antérieures en matière de gouvernance,

qui ont tenté de comprendre les déterminants d’un conseil actif à travers des interactions entre

les structures de gouvernance et la performance et qui ont fait face à la difficulté d’accéder

aux conseils et de mesurer ses différentes fonctions.

La réponse à notre deuxième question de recherche contribue à la littérature managériale sur

plusieurs niveaux. D’abord, en vertu des recherches antérieures mettant en évidence les

différents mécanismes de contrôle et de coordination employés par la multinationale, notre

recherche fournit un aperçu sur les conditions permettant la mise en place d’un conseil actif


206

au niveau des filiales. Notre raisonnement s’est basé sur les problèmes d’agence entre la

société mère et sa filiale, ainsi que la dépendance de la filiale envers ses ressources externes.

Par conséquent, un conseil actif peut être utilisé en tant que mécanisme de contrôle permettant

de superviser les filiales, tout comme instrument de service et de conseil pour aider les

dirigeants à opérer dans l’environnement hôte.

Par ailleurs, contrairement à la majorité des études antérieures qui se focalisent sur une seule

perspective théorique, nous avons combiné les apports de la théorie d’agence et la théorie de

dépendance envers les ressources pour identifier et expliquer les rôles des conseils au niveau

des filiales étrangères.

Un autre apport théorique à signaler dans notre thèse est le recours aux quatre leviers de

contrôle stratégique identifiés par Simons (systèmes de croyances et de valeurs, systèmes de

limites, systèmes de contrôle diagnostique et les systèmes de contrôle interactifs) afin

d’explorer le rôle de contrôle pratiqué au niveau du conseil de la filiale. Bien que ce concept

ait été employé dans plusieurs domaines des sciences de gestion comme le contrôle de gestion

et l’apprentissage organisationnel, il a rarement été employé au niveau de la gouvernance.

Dans la recherche des tâches qui traduisent l’implication des conseils des filiales dans le

contrôle, la typologie de Simons (1995), reprise par Denis et Tannery (2002) nous a parue la

plus cohérente. En effet, le conseil n’exerce pas un contrôle opérationnel « day to day », du

fait de l’indisponibilité hebdomadaire de ses membres. Il exerce plutôt un contrôle qualifié de

stratégique. Ainsi, les administrateurs peuvent choisir certains leviers afin de réussir à faire

converger la capacité d’innovation avec la réalisation des objectifs fixés pour les dirigeants.

Il est très important pour la société mère de s’assurer que la stratégie de la filiale au niveau du

pays d’accueil soit cohérente avec la stratégie globale de tout le groupe. Le conseil

d’administration doit alors être vigilant par rapport aux décisions stratégiques afin d’éviter les

risques financiers ou bien tout comportement nuisant à l’image de marque de la

multinationale.

Implications managériales

Dans la pratique, nous avons essayé de contribuer à résoudre le problème de gouvernance

d’entreprise en rapport avec son expansion à l’étranger. Ceci est particulièrement important et

reste lié au problème d’agence au niveau de la relation siège-filiale. Les résultats de cette


207

recherche peuvent être utiles à la fois pour les administrateurs des filiales et ceux de la maison

mère. A la lumière de ces résultats, nous proposons un ensemble de recommandations :

Privilégier la forme de société anonyme

Pour les firmes multinationales qui désirent créer des filiales, il est recommandé d’avoir

recours à la forme « société anonyme ». Cette situation imposera la mise en place d’un conseil

d’administration dans le pays d’accueil.

Séparer les pouvoirs au sein du conseil de la filiale

La structure avec président du conseil et directeur général permet de sauvegarder l’autonomie

de l’organe de gouvernance. L’implication des administrateurs dans le contrôle est alors plus

efficace, ce qui permet à la société mère de sauvegarder ses intérêts à travers le monde.

Donner plus de chance aux administrateurs internes

D’habitude, les études en matière de gouvernance et les guides de bonne pratique

recommandent la nomination des mandataires indépendants, en vertu de l’objectivité et de

l’indépendance qu’ils peuvent apporter aux conseils. Même si nos résultats statistiques ne

montrent pas un impact significatif de la présence des externes, nous soutenons vivement

cette proposition. Cependant, dans le cas spécifique des filiales étrangères, les administrateurs

internes ont un rôle positif à jouer, surtout pour les filiales qui étaient des firmes

indépendantes puis rachetées par des multinationales. Ces administrateurs peuvent piloter,

tout d’abord le processus de gestion de risque opérationnel et diffuser des informations

importantes au sujet de la démarche qualité, des investissements non pertinents et aux coûts

inappropriés. Ensuite, les membres internes du conseil, surtout lorsqu’ils sont issus du pays

hôte, peuvent gérer le risque lié au non-respect de la réglementation ou à la non-conformité

juridique et contractuelle. Finalement, ils peuvent assurer la sécurité informatique,

essentiellement dans les domaines de la sécurité des données, des capacités et des

fonctionnalités des systèmes d’information.

Former les administrateurs des filiales en matière de contrôle stratégique

Nous recommandons aux dirigeants des multinationales d’inciter les administrateurs des

filiales à s’investir dans les tâches de contrôle stratégique. La majorité des guides pratiques de

la gouvernance incitent les conseils à définir la rémunération des dirigeants, à surveiller les


208

comptes et à diffuser une information transparente. Outre ces recommandations, nous

proposons aux conseils de s’investir en premier lieu dans la gestion organisationnelle,

essentiellement à travers le choix des systèmes d’information, des méthodes et des procédures

(planification, reporting, conservation des donnés). En second lieu, dans le pilotage, à travers

un choix rigoureux des indicateurs de contrôle. En dernier lieu, dans la gestion des risques via

la planification des actions correctrices.

Pendant la durée de leur mandat, l’adhésion à un organisme ou à des structures qui traitent des

questions de gouvernance, peut offrir aux administrateurs l’avantage d’un lieu d’échange,

d’expériences et de mise à niveau permanente des connaissances nécessaires.

Instaurer un conseil actif au niveau des filiales

Les administrateurs et les dirigeants d’une firme multinationale doivent mettre en place un

conseil d’administration au niveau de leurs filiales et lui déléguer un ensemble de

responsabilités. Ils doivent être conscients qu’un conseil actif est à la fois un moyen de

contrôle et de service permettant à la filiale de faire face à son environnement hôte. Comme

résultat, le siège évite certaines dépenses liées à d’autres mécanismes de contrôle.

Tenir compte du rôle stratégique de la filiale

Pour concevoir et mettre en place un conseil au niveau des filiales étrangères, la société mère

doit évaluer les ressources et les compétences spécifiques à chaque filiale et analyser son

environnement externe. Ceci est nécessaire pour identifier la structure de gouvernance

adéquate et définir les tâches nécessaires.

Développer un guide de gouvernance internationale

La multinationale est une organisation complexe, constituée d’une société mère implantée

dans le pays d’origine et des filiales à travers le monde. Plusieurs codes de bonne conduite ont

été développés pour structurer et définir le comportement des conseils d’administration.

Cependant, ces outils comportent peu de recommandations au sujet de la gouvernance des

multinationales et leurs filiales. Notre recherche montre qu’un conseil d’administration au

pays d’accueil est un mécanisme important pour gouverner les filiales étrangères. Nos

résultats peuvent se traduire en recommandations au sujet de la structuration de ces conseils.


209

Limites de la recherche

En dépit des différents apports et contributions mentionnés, plusieurs limites dans notre

travail peuvent être soulevées.

La taille de l’échantillon

La difficulté d’accéder à la « boite noire » du conseil d’administration de la filiale a fait en

sorte que la taille de notre échantillon a été relativement modeste. Ceci a limité notre capacité

à dégager d’autres relations statistiques. D’ailleurs nous n’avons pas identifié des relations

significatives entre la structure de gouvernance et la contribution du conseil dans la stratégie.

La non prise en compte d’autres facteurs contingents

Nous nous sommes contentés du facteur stratégique pour expliquer la structure de

gouvernance des filiales étrangères. Bien que nos résultats convergent avec la littérature, nous

avons été obligés de négliger d’autres facteurs contingents comme le secteur d’activité de la

filiale, les caractéristiques de l’environnement hôte, ou encore la distance culturelle entre le

pays d’origine et le pays d’accueil. En poursuivant la même stratégie, la gravité des

problèmes d’agence peut varier en fonction d’un secteur spécifique, qui nécessite plus de

contrôle.

Explorer le rôle stratégique du conseil

Dans notre recherche, nous avons tenté d’identifier les déterminants de l’implication du

conseil dans la stratégie de façon quantitative. Nous pensons qu’une recherche qualitative sur

le processus pourrait dégager des résultats consistants, vu que la stratégie d’entreprise est un

processus et non pas une variable statique. Par conséquent, une étude longitudinale pourrait

mieux éclairer l’implication du conseil de la filiale dans la formulation et la mise en œuvre de

la stratégie. De plus, nous avons été obligés de négliger d’autres paramètres susceptibles

d’influencer le rôle stratégique du conseil tels que l’expertise des membres ou bien

l’organisation interne des opérations (création des comités, diffusion des informations).

Les perspectives de recherche future

Les résultats obtenus nous conduisent à d’autres interrogations auxquelles de futures

recherches pourraient s’intéresser.


210

L’impact d’un conseil de filiale actif sur la performance

Tout au long de notre recherche, nous avons évoqué les avantages d’un conseil

d’administration actif pour la société mère en premier lieu (contrôle) et pour la filiale en

seconde lieu (conseil et stratégie). Cependant, faute de temps et de disponibilité des données,

nous n’avons pas testé l’impact des conseils actifs sur la performance des filiales ou des

multinationales. Ceci pourrait être une piste de recherche intéressante pour le futur.

Parallèlement, nous pouvons comparer l’efficacité de contrôle entre les multinationales ayant

instauré un conseil au niveau de leur filiales étrangères et celles optant pour d’autres

mécanismes.

Explorer les problèmes d’agence de façon qualitative

Cette recherche a exploré les problèmes d’agence qui se présentent dans la relation siège-

filiale, ainsi que les comportements opportunistes des dirigeants. Il serait intéressant d’étudier

cette relation au niveau de la filiale et la société mère en même temps. Ce travail peut être

réalisé par le biais d’études de cas et d’entretiens menés auprès des administrateurs de la

multinationale. Le but serait d’obtenir des témoignages, sur l’évolution de la perception des

comportements divergents au niveau de la filiale. D’autres entretiens avec les dirigeants

pourraient également mettre en évidence des situations où le conseil a joué un rôle de

consultant et a épaulé la direction de la filiale dans les choix stratégiques.

S’intéresser aux filiales des groupes locaux

Notre recherche s’est intéressée à la gouvernance des filiales étrangères appartenant à des

firmes multinationales. Nous pensons que l’étude de la gouvernance des filiales locales serait

également intéressante pour le futur. Cette réflexion est motivée par le dernier rapport de

l’association des dirigeants et administrateurs d’entreprise (ADAE, 2012), qui évoque les

problèmes de gouvernance des filiales appartenant à des holdings. Dans ce rapport, Corfmat,

Chambault et Nurdin (2012) identifient trois paramètres principaux qui engendrent des

problèmes de gouvernance : D’abord, le choc des intérêts réciproques qui se manifeste par la

volonté de la filiale de gagner plus d’autonomie et celle du siège d’agir comme actionnaire

dominant. Ensuite, le fonctionnement en circuit fermé qui se traduit à travers des situations où

la filiale est ramenée au rang d’un département ou d’une succursale du groupe entrainant une

défaillance totale de ses organes formels de gouvernance. Finalement, le contexte juridique


211

flou qui met en opposition une indiscutable dépendance de pouvoir à l’égard de la société

mère et une indépendance juridique formelle indiscutable.

Ces trois paramètres peuvent entrainer les problèmes suivants :

L’acte anormal de gestion

Cet acte se manifeste lorsque les dirigeants ou les administrateurs de la filiale approuvent

certaines décisions qui nuisent aux intérêts de leurs firmes mais qui satisfait les intérêts de la

société mère (prix de transfert inadaptés, recours à des fournisseurs obligés, ponction trop

importante de la trésorerie, utilisation de sa propriété industrielle et de ses brevets…).

La défaillance des procédures de gouvernance

Les assemblées générales sont remplacées par des procédures sur papiers.

Le défaut d’autonomie des organes de gouvernance

Compte tenu de leur lien professionnel et hiérarchique, les mandataires sociaux de la filiale ne

bénéficient pas de l’espace de liberté et de regard critique suffisant pour pouvoir exercer

objectivement leur mandat.

La détérioration du climat et de la motivation

L’autorité accentuée du groupe peut nuire à la capacité de la filiale à donner le meilleur

d’elle-même et à jouer le jeu de la synergie et de la solidarité.

Si, dans le cas des filiales étrangères, la partie lésée par les problèmes d’agence est la société

mère, cette règle est inversée pour les filiales d’holdings.

212

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ANNEXES

Annexes

226

ANNEXES

Annexe 1. Guide d’entretien employé pour l’étude exploratoire

1. Présentation de l’interviewé :

Votre formation ? Votre parcours au sein du groupe ?

2. Historique de la filiale :

Pourriez-vous décrire brièvement le développement de votre filiale ? Quelles sont les

principales étapes de ce développement ?

3. Typologie de la filiale :

Est-ce que votre filiale est fortement dépendante de son siège ?

Les décisions, sont-elles fortement centralisées au niveau de votre siège ?

Est-ce que votre filiale cherche à répondre aux besoins du pays hôte ? ou bien à répondre à

une intégration globale du groupe ?

Est-ce que votre filiale possède une autonomie dans la définition de la stratégie ? ou bien vous

vous contentez de l’application des directives mentionnées par le siège ?

4. Investigation du rôle de contrôle :

Caractéristiques du conseil d’administration ;

Quel est le nombre total des administrateurs dans votre conseil ?

Quelle est la proportion des administrateurs externes/internes dirigeants ?

Quelle structure avez-vous opté pour votre conseil : moniste/duale ?

Quels sont les apports essentiels des administrateurs : conseils, informations sur d’autres

entreprises, informations sur de nouvelles opportunités…..

Annexes

227

Dimensions de contrôle et outils mobilisés par les administrateurs :

Contraintes à respecter, incertitudes à veiller, et organisation de prise de risque :

Est-ce que les membres de votre conseil participent à la détection des incertitudes que peut

rencontrer votre filiale (exemple : risque politique, mouvement des concurrents) ? Dans votre

cas, quelles sont les contraintes et incertitudes que doit maîtriser la filiale ?

Comme membres du CA, participez-vous à la délimitation de l’espace de risque acceptable et

raisonnable, attribué aux dirigeants de la filiale (exemple : la définition d’un seuil minimal

d’investissement) ?

Le contexte organisationnel :

Comme CA, participez-vous à la définition d’une certaine structure organisationnelle, qui

vous facilitera les procédures de contrôle ? Dans votre cas, quelle est la structure

organisationnelle retenue (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle)?

Est-ce que les membres du CA participent au choix de la forme dominante de coordination, à

développer dans la filiale ? Dans votre contexte, quelle est la forme de coordination retenue :

intégration, différenciation, centralisation…. ?

Est-ce que le CA définit les domaines de responsabilités ? Quels sont les vôtres ?

Dispositifs et instruments de gestion :

Comme CA, participez-vous au choix des indicateurs utilisés pour mesurer les résultats ?

Quels sont les indicateurs que vous avez choisis ?

Quels sont les indicateurs qui constituent le reporting ? Ce reporting, est-il mensuel,

trimestriel ?

Quels sont les systèmes d’incitation et de sanction, que vous adoptez dans votre filiale ?

Exemples : bonus, indemnisations, réactions vis-à-vis du non-respect des objectifs

Annexes

228

5. Investigation du rôle de la stratégie :

Articulation de la mission :

Comment les différents acteurs sont-ils informés par la stratégie de la filiale ? par quels

canaux de communication formels et quels canaux informels ?

Est-ce que les membres du CA participent à la définition des objectifs de la filiale ? Si oui,

pourriez-vous nous décrire les objectifs de votre filiale ?

Quelles sont vos orientations stratégiques actuelles (spécialisation, diversification, croissance

interne…) ?

Analyse interne :

Est-ce que le CA participe à l’identification de l’avantage comparatif de la filiale ? Comment

participe-t-il à ce sujet ? selon vous, quel est l’avantage comparatif dont vous disposez dans

votre filiale ?

Sur quels critères, vous vous basez pour évaluer les performances antérieures de l’équipe

dirigeante ?

Est-ce que les membres du CA participent à l’identification des forces et des faiblesses de la

filiale, liées aux ressources et aux différentes structures organisationnelles ? Par quels

moyens ? Quelles sont selon vous les forces et les faiblesses relatives à votre filiale ?

Est-ce les membres du CA participent à l’élaboration des modèles d’allocation des

ressources ? En d’autres termes, le CA, participe-t-il à l’élaboration des budgets ? A quelle

étape ?

Analyse externe :

Est-ce que le CA participe à l’identification des contraintes à respecter ? C'est-à-dire les

contraintes, dont il apparaît clairement, que de leur respect dépendra la capacité de la filiale à

obtenir des effets conformes aux souhaits. Ces contraintes peuvent concerner quelques

facteurs clés de succès indispensables à maîtriser et à suivre selon le type de stratégie

(Exemple : économies d’échelle, part du marché).

Annexes

229

Est-ce que les membres du conseil (surtout les locaux), arrivent à identifier les incertitudes

nécessaires à la bonne réalisation de la stratégie ? (exemples : risque politique du pays

d’accueil).

Est-ce que les membres du CA (surtout les externes) participent à l’analyse de l’intensité

concurrentielle de la filiale ?

Selon vous, quelles sont les opportunités et menaces rencontrées par votre filiale ?

Analyse des écarts stratégiques :

Est-ce que le conseil d’administration compare les objectifs fixés avec les performances

antérieures ? comment ?

Développement des options et sélection de la stratégie :

Est-ce que tous les membres du conseil (internes et externes), sont impliqués dans

l’élaboration et la formulation de la stratégie de la filiale ? Par qui sont proposées les

décisions d’orientation stratégique ? Par qui sont-elles validées ?

Est-ce que le CA participe à l’élaboration des plans stratégiques ? A quelle étape du plan le

CA intervient-il ?

Pourriez-vous nous décrire le contenu du plan stratégique de votre filiale : horizon temporel,

indicateurs….. ?

Mise en œuvre, contrôle et révision :

Est-ce que les informations générées par le contrôle de gestion, sont transmises aux différents

membres du CA ?

Suite à la transmission des données du contrôle de gestion au CA, y aurait-il une influence sur

les orientations stratégiques ?

Avez-vous d’autres moyens de contrôle de la stratégie ? Pourriez-vous nous en parler plus ?

Annexes

230

Annexe 2. Compte rendu des entretiens réalisés lors de l’étude exploratoire

1. Cas n°1 : La filiale « intermédiaire en bourse »

Il s’agit d’une filiale liée à une grande banque multinationale spécialisée dans

l’intermédiation boursière, la gestion de produits de placement collectif (à savoir les sicav et

les fonds communs de placement) et le conseil financier, (l’introduction en bourse des

entreprises et l’émission des emprunts obligataires). La personne interviewée est le PDG de la

filiale.

1.1. Typologie de la filiale

La filiale cherche à répondre aux besoins des entreprises en matière de produits financiers, sur

le territoire tunisien. Ses activités sont indépendantes des autres filiales de la multinationale.

Selon notre interlocuteur, la filiale est tout à fait autonome, et développe sa propre stratégie.

Ce qui nous laisse déduire que c’est une filiale « exécutant local ».

« En ce qui me concerne, j’ai une totale autonomie, même si je suis une filiale de la

multinationale, il faut dire aussi que nos résultats sont bons, mais jamais il n’y a eu un

contrôle ou une inspection de la société mère » (PDG filiale intermédiation en bourse)

1.2. Structure de gouvernance

Le conseil de la filiale se compose de dix membres : la société-mère possède trois sièges,

deux sièges pour le PDG et le Directeur Adjoint et les autres sièges sont répartis entre des

administrateurs qui sont, certes, de la société-mère mais qui sont également actionnaires de la

filiale. En effet, tous les membres sont des actionnaires et il n’y a pas d’administrateurs

externes.

La structure adoptée est une structure moniste, le dirigeant combine les deux fonctions de

directeur général et de président de conseil. Le choix de cette structure est critiqué par le PDG

lui-même

« J’ai eu la chance de nommer tous les administrateurs du conseil, les administrateurs ont

une moyenne d’âge qui varie entre 30 et 35 ans. En effet, ils sont les fils des administrateurs

de la société mère. Attention, ce n’est peut être pas la meilleure des structures, je me vois

dans l’avenir président du conseil en nommant un directeur général plus jeune, une

Annexes

231

séparation entre la fonction de contrôle et le directeur général serait plus efficace en matière

de contrôle. A mon avis, un PDG a trop de pouvoirs, surtout s’il est âgé, charismatique,

ancien, etc. » (PDG filiale intermédiation en bourse)

La réflexion développée ci-dessus, est en convergence avec notre exploration théorique qui

prévoit une structure duale pour les filiales de type « exécutant local ».

1.3. Implication dans le contrôle

La délimitation de l’espace de risque : c’est au niveau des OPCVM que le conseil intervient.

Il a été décidé que les activités liées aux OPCVM soient gérées par les clients eux-mêmes, qui

peuvent acheter et vendre en ligne les actions. Par la suite, l’espace de risque est délimité et

transféré des cadres dirigeants aux clients eux-mêmes. Bien évidemment, les chargés de

clientèle peuvent intervenir pour conseiller.

Le contexte organisationnel : le conseil intervient dans le choix de la structure

organisationnelle. Il y a donc un conseil d’administration, une direction générale et un

contrôleur interne. Il y a trois départements essentiels : L’intermédiation en bourse, la gestion

des actifs, le conseil et la recherche. D’après cette description, nous pouvons qualifier la

structure de matricielle.

la forme dominante de coordination, il y a une centralisation de la décision au niveau de la

direction générale :

« Nous sommes trop centralisateurs, je l’avoue, pour l’avenir, outre la séparation des

fonctions de président du conseil et la direction générale, nous comptons mettre en place tous

les comités nécessaires (audit, rémunérations), ce sera valorisant pour l’entreprise. » (PDG

filiale intermédiation en bourse)

Les indicateurs utilisés : Pour mesurer les résultats, le conseil intervient dans le choix des

indicateurs, il s’agit plutôt des indicateurs classiques comptables. Concernant le reporting, il

est mensuel basé, principalement sur la notion de revenu.

Incitations et sanctions : Le conseil n’a pas défini un système clair d’incitation et de sanction,

il y a un bonus distribué en fin d’année, et il est donné de façon arbitraire.

Annexes

232

1.4. Implication dans la stratégie

En matière de stratégie, tous les membres du conseil semblent être impliqués dans les

décisions stratégiques de la filiale ainsi que dans la définition des objectifs.

« Il n’y a pas de complaisance dans le conseil. Parfois ils me cassent les pieds, ils me disent :

Mr le président, c’est ce que vous nous avez appris ! » (PDG filiale intermédiation en bourse)

L’articulation de la mission : Il n’existe pas encore un mécanisme formel, d’après le PDG,

ceci doit être mis en place dans le futur.

Concernant la stratégie de la filiale nous n’avons pas pu obtenir suffisamment d’informations.

Ceci, est peut-être du à son caractère confidentiel. Cependant, notre interlocuteur nous a bien

indiqué que le conseil adopte une stratégie de diversification afin d’éviter de se focaliser

uniquement sur les activités de courtage et de diversifier le risque :

« Le courtage représente ici 12% de notre chiffre d’affaire, je ne compte pas sur la bourse, je

ne veux pas que la fonction “brooker“ impacte notre liberté de réflexion, ou bien notre

honnêteté intellectuelle vis-à-vis de nos clients. On n’est pas obligé de faire des chiffres parce

que nous avons des salaires à payer. Nous avons travaillé plus sur la gestion des actifs, les

sicav par exemple, elles peuvent soit être autogérées, soit confiées à un intermédiaire en

bourse, et là, il y a une commission sur les actifs gérés, pour les sicav obligataires, la

commission est au voisinage de 0,5 %, pour les sicav mixtes c’est entre 1% et 2 %, voire

même parfois 3 %. Aujourd’hui, chez notre filiale, nous avons 350 millions de dinars de sicav

à gérer, si nous prenons 0,5 % comme moyenne globale sur les commissions, cela nous fait

un revenu important, que je pense plus saint que de faire du courtage. De plus, si on tombe

sur une année difficile comme celle de la révolution, là où il y a une chute des cours

boursiers, qu’est ce qu’on va vendre et acheter ? Nous sommes prudents, nous avons peu de

mandats de gestion, nous faisons de la gestion conseil, pas plus »

L’identification de l’avantage comparatif : le conseil considère son personnel comme le

principal avantage comparatif qui le distingue de ses concurrents. C’est pourquoi le conseil a

décidé de consacrer un fonds social qui représente 50 % du montant des dividendes servies :

« Le personnel a plus de prix, en termes de fond social et bonus, que les dividendes servies, ce

qui est assez rare et sur cette décision, le conseil m’a suivi pour l’idée d’avoir un personnel

motivé.» (PDG filiale intermédiation en bourse).

Annexes

233

Analyse interne : Concernant les forces et les faiblesses de la filiale, le président du conseil

pense que la confiance établie avec les clients représente sa vraie force :

« Le jour, où moi, ou le DGA nous ne seront plus là, il y’aura beaucoup de clients qui

partiront, ce qui n’est pas bien, parce que c’est l’entreprise et ce n’est pas nous finalement »

(PDG filiale intermédiation en bourse)

Comme principale faiblesse, le président du conseil met le point sur l’âge des membres de la

direction générale :

« J’ai 64 ans, Mr le DGA est aussi âgé que moi, nous comptons nommer un directeur général

plus jeune, et prendre la présidence du conseil » (PDG filiale intermédiation en bourse)

Analyse externe : le conseil pense que les menaces rencontrées par la filiale, peuvent

succomber avec l’orientation de l’économie du pays, si c’est une économie de marché ou une

économie d’endettement. Comme opportunité, la filiale est sollicitée par beaucoup d’autres

intermédiaires en bourse pour des actions de fusions.

« Nous sommes sollicités, non pour être acheté, mais pour acquérir et fusionner avec d’autres

sociétés.» (PDG filiale intermédiation en bourse)

La planification stratégique : Notre interlocuteur nous a indiqué juste l’horizon temporel de la

planification qui est de trois ans. Il a considéré que les autres informations sont confidentielles

et qu’il n’allait pas nous les dévoiler.

La mise en œuvre, le contrôle et la révision de la stratégie : Le président du conseil nous a

informé qu’il n y a pas encore de service consacré au contrôle de la gestion, par conséquent, il

n’y a pas de remontées d’informations via ce service vers les différents membres du conseil.

2. Cas n°2 : la filiale « distribution »


La filiale appartient à un groupe de distribution international. La personne rencontrée pour

mener notre entretien est un administrateur indépendant, membre du conseil d’administration.

D’après les données mentionnées par notre interlocuteur, la filiale est fortement dépendante

de son siège et des autres filiales appartenant au groupe tant et si bien que les décisions

stratégiques ainsi que le contrôle sont assurés par le siège. Cette centralisation de la prise de

Annexes

234

décision et cette dépendance nous amènent à conclure qu’il s’agit d’une filiale de type

« contributeur spécialisé ».


Dix administrateurs siègent au conseil dont trois sont indépendants adoptant une structure

moniste avec un PDG. Nous notons, également, la présence d’un comité stratégique.

2.3. Implication dans le contrôle :

L’organisation de prise de risque : Le conseil ne s’y investit pas.

« Le PDG possède une marge de manœuvre, il prend les décisions et engage l’entreprise.

Jusqu’à maintenant il n’y avait pas d’échos à signaler, il existe une confiance mutuelle entre

les administrateurs et le président du conseil, cependant, c’est le comité d’audit qui, parfois,

signale le non-respect des budgets ou bien l’existence de certains écarts afin de délimiter le

risque. J’ai assisté une seule fois à une décision concernant une grande enveloppe

d’investissement, qui a été validée au sein du conseil. Mais généralement, pour les

investissements, il n’y a pas de critères formels établis » (administrateur indépendant, filiale

distribution).

Contexte organisationnel : le conseil n’intervient pas dans la définition de la structure

organisationnelle, ni dans le choix de la forme dominante de coordination. C’est la direction

générale qui remplit ces fonctions. Cependant, le conseil intervient quelques fois pour les

nominations relatives aux postes-clés.

Dispositifs et instruments de gestion : les administrateurs se basent sur des indicateurs

financiers et comptables, ainsi que sur des analyses par ratios. Ces indicateurs sont regroupés

dans des reportings trimestriels.

Les systèmes d’incitations et de sanctions : Le conseil n’intervient ni pour définir les

politiques de rémunérations managériales, ni les bonus, ni les indemnisations.

« Chaque année, ils nous présentent les salaires du PDG et du DGA, afin de signer leur

approbation. Bon, depuis trois ans, période de mon mandat au sein du conseil, nous n’avons

jamais négocié ou abordé le sujet du salaire du dirigeant. Il y a toujours cet aspect familial,

qui malgré notre indépendance, ne nous permet pas parfois de s’opposer à des décisions et

franchement, on n’a pas vu des choses qui sont inacceptables comme des malversations ou

bien des rémunérations scandaleuses. Il n’y a pas d’abus pratiqués par le PDG, son salaire

Annexes

235

n’est pas au dessus de la moyenne des dirigeants appartenant au même statut des entreprises

qu’ils dirigent » (administrateur indépendant, filiale distribution).


D’après l’administrateur interviewé, le conseil est très actif en matière de stratégie

d’entreprise, la stratégie définie est une stratégie de croissance interne.

L’articulation de la mission : Il n’y a pas de diffusion d’informations vers les acteurs de la

société concernant la stratégie, il y a juste des points de presse qui se tiennent concernant les

communications financières au niveau de la bourse.

« Le PDG n’informe pas quant aux intentions stratégiques et je trouve ça bien et pas bien en

même temps, bien vis-à-vis de la concurrence, dans le mesure où il faut garder les

informations assez confidentielles, et pas bien vis-à-vis de la transparence.» (Administrateur

indépendant, filiale distribution).

Concernant les objectifs de la société, le conseil a défini des objectifs de consolidation et non

des objectifs de résultat dans la mesure où la société était en période difficile lorsqu’elle a été

acquise par le groupe. Par conséquent, la priorité est, actuellement, accordée au redressement

et non, au résultat immédiat.

Analyse interne : le conseil s’entretient à chaque réunion avec le top management pour

éclaircir l’avantage comparatif de la filiale.

« A chaque réunion du conseil, nous dressons un comparatif avec nos différents concurrents,

on essaye de voir un petit peu comment ça évolue chez eux et comment ça évolue chez nous.

Je pense que notre avantage comparatif est le fait d’exister bien avant nos concurrents et de

disposer d’une image bien ancrée dans l’esprit des consommateurs.» (Administrateur

indépendant, filiale distribution).

A chaque réunion, le conseil participe également à l’identification des forces et des faiblesses

de la filiale, en se basant sur une analyse SWOT. Les forces identifiées se manifestent par le

réseau important hérité par l’état lors de l’acquisition. Ceci se traduit par une présence des

magasins dans tout le territoire tunisien. Les faiblesses, quant à elles, se traduisent par les

pertes que la filiale a subies dans le passé et qui se sont accentuées à cause des émeutes ayant

accompagné la révolution tunisienne :

Annexes

236

« Après les émeutes, nous avons perdu quand même cinquante milliards suite aux dégâts

engendrés par les émeutes, ceci engendre une vraie faiblesse » (Administrateur indépendant,

filiale distribution).

Allocation des ressources : le conseil n’intervient pas dans la définition des budgets, ceci est

du ressort d’un service spécialisé appartenant à la direction générale.

L’analyse externe : Le conseil parvient à identifier les contraintes à respecter, pour obtenir des

résultats conformes aux objectifs :

« Il nous faut plus d’ouverture d’esprit, nous attendons également la relance de l’économie,

car le pouvoir d’achat est une contrainte à respecter pour pouvoir préserver nos clients.»

(Administrateur indépendant, filiale distribution).

Concernant les opportunités identifiées par le conseil, le marché de la Lybie occupe déjà

l’esprit des administrateurs.

Quant aux menaces, il y a, d’abord, la concurrence qui est très intense, ce qui explique le

choix de la stratégie de croissance interne afin de se développer davantage à l’échelle

régionale et de faire face aux différents concurrents. Ensuite, une autre menace se présente, à

savoir celle des mouvements syndicalistes, de plus en plus fréquents depuis la révolution.

Concernant le développement des options et la sélection de la stratégie, notre interlocuteur

nous a affirmé que tous les membres du conseil sont impliqués dans la formulation de la

stratégie de la filiale, de la phase de construction jusqu’à la validation. Cependant, il n’y a pas

encore de planification stratégique formelle.

La phase de contrôle et de révision de la stratégie s’appuie, essentiellement, sur l’analyse des

écarts. C’est le comité d’audit qui s’implique à cet égard.

« C’est le comité d’audit qui fait ce travail, parfois, il presse, parfois il limite. Lorsqu’il y a

des rapports négatifs, le comité met l’accent sur les écarts vis-à-vis des budgets prévus. Lors

de notre dernière réunion, nous avons constaté une diminution des écarts, ceci veut dire qu’il

a eu une écoute de la part du dirigeant, vis-à-vis du contrôle exercé par le conseil.»

(Administrateur indépendant, filiale distribution).

Annexes

237

3. Cas N°3 : La filiale banque commerciale


Cette filiale appartient à un groupe bancaire international. Pour étudier ce cas, nous avons

mené un entretien avec le directeur général et membre du conseil de la filiale. Les

administrateurs de la filiale travaillent avec les administrateurs de la société mère pour

formuler et mettre en œuvre la stratégie de la filiale. La prise de décision est partiellement

décentralisée au niveau de la filiale. Bien que les orientations stratégiques soient proposées

par la direction, leur approbation est liée aux administrateurs de la société mère.

La filiale cherche à répondre aux besoins du marché tunisien en garantissant une intégrité

globale vis-à-vis de la multinationale. :

« Tout ce qui peut toucher à l’image de marque de la filiale, touchera automatiquement à

l’image de marque de la société mère » (Directeur général filiale bancaire)

Tous ces paramètres, nous laissent conclure qu’il s’agit d’une filiale de type « mandat

global».


Le conseil se compose de huit membres, quatre représentent la société mère, le reste

représente l’Etat tunisien. La structure adoptée est une structure duale avec séparation entre

les fonctions du directeur général et celles du président du conseil (le président du conseil est

qatari, le directeur général est tunisien).


La délimitation de l’espace de risque : Dans le domaine du crédit, principale activité de la

banque, il y a des seuils de compétences attribués au dirigeant de la filiale, définis par le

conseil. En effet, si le montant du crédit dépasse un certain seuil (dans ce cas, ce seuil est fixé

à deux millions cinq cent mille dinars), la décision n’est plus du ressort du dirigeant. La

décision sera du ressort du comité exécutif du crédit ; ce comité est une émanation du conseil,

il est formé de deux administrateurs et un dirigeant de la filiale.

« Si je suis d’avis favorable pour un crédit qui dépasse le seuil de compétence et que les

autres membres du comité exécutif sont d’avis défavorable, le crédit ne sera pas attribué. Le

Annexes

238

comité a plus de compétences, dans le domaine du crédit, que la direction générale, ce qui est

une bonne chose. Je pense, plus le seuil de compétence qui m’est attribué est bas, plus c’est

bénéfique pour la banque, parce que, de son côté, le directeur général de la filiale, participe

à la prospection de la clientèle. On pourra tomber ainsi sur un conflit d’intérêt. Si le

directeur recrute le client, c’et pour développer le fonds de commerce de la banque, donc il

est plutôt tenté d’accorder le crédit. De l’autre côté, l’administrateur ne connait pas ce client,

il développera ainsi plus d’objectivité lors de son analyse du dossier. C’est une très bonne

chose, que personnellement, j’encourage. C’est une bonne règle de gouvernance ! »

(Directeur général filiale bancaire)

Au cas où les administrateurs, membres du comité exécutif, n’arrivent pas à prendre une

décision commune, celle-ci sera du ressort du conseil d’administration.

Le contexte organisationnel : le conseil définit la structure organisationnelle et choisit la

forme dominante du conseil. Dans notre cas, le conseil a opté pour une structure fonctionnelle

avec une centralisation de la décision comme mode de coordination retenu.

«Actuellement, nous avons une structure par fonctions : Finance, GRH, MKG,… après le

rachat total de la filiale par la société mère, je pense que la structure changera et sera liée à

la structure de la multinationale, une structure matricielle pourra être retenue.» (Directeur

général filiale bancaire)

Les indicateurs de contrôle : les indicateurs doivent être validés par les commissaires aux

comptes de la filiale, qui sont deux commissaires dans le cas d’une banque. Il s’agit,

essentiellement, d’indicateurs comptables (classiques) et d’indicateurs commerciaux. Le

mode rencontré de reporting retenu est plutôt un reporting annuel.

« Il est très difficile d’adopter un reporting hebdomadaire ou bien mensuel. A la limite, on

peut avoir un reporting semestriel. On ne peut pas calculer notre part de marché, par

exemple, avant que la publication de résultats des autres banques, et les banques en Tunisie,

de façon générale, publient leurs résultats assez tardivement. Par contre, chez la société

mère, à Qatar, la première semaine de janvier, la banque publie tous ses indicateurs relatifs à

l’année précédente. En Tunsie, pour avoir les mêmes indicateurs, il faut parfois attendre

septembre ou octobre » (Directeur général filiale bancaire)

Annexes

239

3.4. Implication dans la stratégie :

Avant d’examiner l’implication du conseil de cette filiale dans la stratégie, il convient tout

d’abord, de présenter la signification d’une décision stratégique pour une banque :

« La politique commerciale concerne le centre des décisions stratégiques, par exemple, on

décide de se focaliser sur le corporate, c'est-à-dire donner plus de crédits aux entreprises,

qu’aux particuliers, est une décision stratégique. Concernant le système d’informations, le

choix entre le développement de quelques applications ou bien l’achat d’un système intégré,

est une question stratégique, la décision stratégique est une question, une vision ou bien une

démarche qui s’inscrit dans la durée. Le choix entre la densification du réseau, c’est à dire

l’ouverture d’un nombre important d’agences, sur un horizon bien déterminé, dans tout le

territoire ou bien l’ouverture d’un nombre limité d’agences bien situées, dotées d’une offre

commerciale compétitive, est aussi une décision stratégique et dans tout ça, le dirigeant ne

peut pas prendre seul la décision, c’est le conseil qui doit s’y impliquer. On peut dire que la

direction générale de la filiale, prépare les travaux du conseil, en amont et exécute les

décisions du conseil, en aval.( Directeur général filiale bancaire)

Le conseil de la filiale est mobilisé pour une stratégie de croissance interne :

« Nous nous sommes lancés sur une densification du réseau de nos agences, quand j’ai pris la

direction de la filiale, nous étions à huit agences, aujourd’hui, nous sommes à 26 agences. A

l’horizon 2017, nous prévoyons avoir, au total, 110 agences sur le territoire tunisien. Nous

sommes sur une stratégie de croissance interne » (Directeur général filiale bancaire)

Articulation de la mission : Concernant la diffusion des informations stratégiques, aux

différents acteurs de la filiale, ceci reste encore limité, mais récemment, le conseil de la filiale

a approuvé la création d’un service entier destiné à la communication suite à une proposition

de la part de la direction générale.

Au sujet des objectifs de la filiale, le conseil s’implique totalement dans leur définition. Les

objectifs sont liés au développement (ouvertures d’agences, recrutement de personnel) et aux

résultats (collecte de dépôts, développement des engagements, chiffre d’affaires, etc) :

« La direction générale, en collaboration avec les différents services, proposent les objectifs

au conseil d’administration et ce dernier, décide soit de les garder, soit de les changer, nous

essayons toujours de proposer des objectifs logiques et réalisables. Il faut dire aussi, qu’il y a

Annexes

240

une confiance mutuelle entre la direction générale et le conseil. Nos principaux objectifs

actuellement, concernent la collecte des dépôts, le développement des engagements (crédit),

l’ouverture des agences et le développement des ressources humaines, par exemple, en

matière de dépôts, la banque avait, il y a deux ans, 99 millions de dinars. Le premier objectif,

était alors de faire une progression de 2%, chose que nous avons réussi à atteindre. Le

deuxième objectif était de doubler les dépôts, ce qui a été difficile à réaliser vu la conjoncture

économique du pays » (Directeur général filiale bancaire)

Analyse interne : Les faiblesses de la filiale telles qu’elles ont été identifiées par le conseil

sont traduites par les difficultés en matière de trésorerie. La principale force identifiée par le

CA et que les administrateurs ont essayé d’exploiter au maximum, est le soutien de la société

mère. Les membres du conseil, et précisément les membres représentant la partie qatarie, ont

apporté des solutions, pour faire face aux problèmes de trésorerie, à travers l’ouverture des

lignes de crédits accordées par la multinationale.

« Le conseil d’administration, principalement la partie qatarie, nous aide beaucoup pour

faire face à ces problèmes de trésorerie, ils nous ont fourni des lignes de crédit, en dollars !

Franchement, la partie représentant la société mère est très positive, elle ne cesse de nous

apporter des solutions. La ligne de crédit qu’elle nous a permis d’avoir, peut aller jusqu’à

100 millions de dollars ! Tout ça pour faire face aux problèmes de trésorerie, c’est une

chance qui ne s’offre pas à tout le monde » (Directeur général filiale bancaire)

Le conseil intervient, également, dans l’élaboration des modèles d’allocation des ressources,

en d’autres termes, il intervient dans toutes les étapes de budgétisation.

L’’analyse externe : A propos des menaces, notre interlocuteur a présenté une vision très

optimiste, en affirmant que l’avenir est très prometteur. Aucune menace significative ne se

présente pour inhiber le développement de la banque. La principale opportunité se manifeste

par l’acquisition totale de la filiale par la multinationale (filiale à 100 %).

« La société mère aura les moyens pour financer l’économie tunisienne et les perspectives en

termes d’emploi également, seront très prometteuses. A l’horizon 2017, nous visons le

recrutement de 850 personnes de nationalité tunisienne. Il est à noter aussi, que la

multinationale est impliquée beaucoup dans la RSE, ses dirigeants ont décidé de laisser une

partie des bénéfices réalisés par la filiale en Tunisie pour aider la société civile. Ils vont

Annexes

241

également installer un centre de formation, afin de performer les compétences.» (Directeur

général filiale bancaire)

La planification stratégique : Le conseil y participe de manière significative, sauf que sa

formalisation est attribuée à un cabinet de consulting.

« Le conseil a défini un plan stratégique sur cinq ans, je vais essayer de vous résumer le

contenu: à l’horizon 2017, nous comptons avoir 110 agences sur le territoire tunisien,

recruter 850 personnes et accroitre le total bilan à 2 milliards de dinars.»( Directeur général

filiale bancaire)

Mise en oeuvre, contrôle et révision : le conseil a défini des directives pour contrôler la

stratégie. Après la planification stratégique, le plan va être décortiqué en politique et objectifs

annuels, et bien évidemment, il y aura un contrôle périodique qui sera exécuté totalement par

le conseil.

« Une fois le plan stratégique terminé, je dois rencontrer le conseil chaque deux mois, et en

tant que premier dirigeant de la filiale, je dois présenter le résultat de la tranche annuelle,

avec le taux de réalisation de l’objectif, défini auparavant par le conseil. Les principaux

indicateurs du contrôle stratégique, englobent les réalisations en termes de dépôts,

d’engagements, de densification du réseau d’agences, de recrutement et en termes de

formation. Les membres du conseil examineront, si je suis ou non, dans les normes, en

matière de réalisation des objectifs, et si je ne le suis pas, je dois fournir des explications, par

exemple, je dis qu’il y a des facteurs exogènes, endogènes, ou bien que nous avons des

promesses, pour rattraper ce retard, tout ça c’est du contrôle stratégique entre les mains du

conseil.» (Directeur général filiale bancaire)

4. Cas N°4 : la filiale « banque off-shore »


La filiale est une banque off-shore, filiale d’une grande multinationale koweitienne. Elle a été

créée en 1982 en tant que banque traitant avec les non résidants. Pour étudier ce cas, nous

avons rencontré le secrétaire du comité de risque, comité rattaché au conseil d’administration.

La filiale cherche à répondre aux besoins de financement relatifs aux sociétés non résidentes

sur le territoire tunisien. Elle est, également, indépendante de sa société-mère et bénéficie

d’une autonomie importante :

Annexes

242

« Nous avons une autonomie complète, nous sommes une banque qui dispose de son statut,

son capital et ses dirigeants. La société mère, n’exerce pas de pressions externes et nous

cherchons à répondre aux besoins du marché local plutôt qu’une intégration globale.» »

(Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)

D’après ces données, nous concluons que la filiale est de type « exécutant local ».


Le conseil se compose de neuf membres. La structure adoptée est une structure avec

séparation de pouvoir, c'est-à-dire, il existe un président de conseil et un directeur général.

« Concernant la séparation des pouvoirs entre le président du conseil et le directeur général,

ceci, a été adopté depuis la création de la filiale, on n’avait jamais eu un PDG qui cumulait

tous les pouvoirs contrairement à beaucoup d’autres banques » » (Secrétaire auprès du

comité des risques, banque off-shore)

Au sein du conseil, il existe trois comités : le comité d’audit, le comité de crédit et le comité

des risques. Concernant les réunions, le conseil se réunit quatre fois et les comités doivent se

réunir six fois.


La délimitation de l’espace de risque attribué au dirigeant de la filiale : cette délimitation

concerne les décisions en matière de crédit et d’investissement.

« Concernant le dirigeant, le conseil a défini un seuil de 350 mille dinars, et pour ce qui est

du comité de crédit, le seuil fixé est de un million de dinars. Tout crédit ou investissement, qui

dépasse ce seuil, son approbation, est entre les mains du conseil » » (Secrétaire auprès du

comité des risques, banque off-shore)

Contexte organisationnel : la structure organisationnelle de la filiale est proposée par le top

management et approuvée par le conseil. La structure choisie, dans ce cas, est une structure

fonctionnelle dans la mesure où la taille de la filiale n’est pas importante (siège social et trois

agences).

Au sujet de la forme de coordination, le conseil a choisi de décentraliser la prise de décision

envers les dirigeants de la filiale tout en respectant les limites fixées.

Annexes

243

Le choix des indicateurs : Il s’agit, essentiellement, d’indicateurs comptables. Les indicateurs

principaux utilisés sont le Return on Equity (rentabilité des capitaux propres) et le Return on

Assets (rendement des actifs investis). Le choix de ces indicateurs semble logique, étant donné

que les décisions déléguées par le conseil aux dirigeants de la filiale concernent

l’investissement et la production des crédits. Ces indicateurs sont réunis dans un reporting

trimestriel adressé au conseil. Les systèmes d’incitation et de sanction sont définis par un

comité rattaché au conseil, appelé comité de compensation.


Le conseil de la filiale s’implique dans la stratégie de la filiale par la définition d’une stratégie

de spécialisation ciblant les entreprises comme clients, afin de financer leurs activités à court

terme :

« Nous avons une orientation bien spécifique qui vise à recruter les sociétés. Nous visons à

financer le côté working capital, c'est-à-dire, tout ce qui est facilité de caisse et fonds de

roulement. Nous avons exceptionnellement quelques crédits à long terme relatifs aux

investissements, mais majoritairement, nous visons les crédits à court terme.» » (Secrétaire

auprès du comité des risques, banque off-shore)

Articulation de la mission : Les différents acteurs de la filiale sont informés par cette stratégie

moyennant les manuels de crédits. Le conseil s’implique également dans la définition des

objectifs fixés aux dirigeants de la filiale.

« Nous avons des objectifs qualitatifs et des objectifs quantitatifs. Concernant les objectifs

qualitatifs, il faut que nous offrions un service de qualité conforme aux standards

internationaux. Pour ce qui est des objectifs quantitatifs, le conseil a fixé une évolution de 15

% en matière de retour sur bénéfices.» » (Secrétaire auprès du comité des risques, banque

off-shore)

Analyse interne : le conseil s’implique dans la définition de l’avantage comparatif de la filiale,

l‘identification de ses forces et faiblesses et l’élaboration de ses modèles d’allocation des

ressources.

« Comme avantage comparatif, pour se distinguer des autres concurrents qui sont sept

banques offshore sur le territoire tunisien (ABC, NAIB, BEST BANK, ….), le conseil a décidé

Annexes

244

de lancer une filiale en Algérie, bien évidemment, elle peut être considérée comme une filiale

de la multinationale mais notre banque détient 30 % de son capital. Cette filiale a pour but

l’accompagnement des grands groupe tunisiens dans leurs activités d’export, nous avons

également crée un bureau en Lybie pour accompagner les groupes tunisiens qui veulent

s’installer là-bas » » (Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)

Les forces de la filiale identifiées par le conseil consistent en ce qu’elle soit la première

banque privée en TUNISIE (ceci d’après les publications officielles). Quant aux faiblesses,

elles sont relatives à la taille restreinte du marché off-shore..

« Nous n’avons pas de problèmes de trésorerie, comme c’est le cas actuellement dans les

autres banques, mais le marché off-shore est très restreint par rapport au marché local. » »

(Secrétaire auprès du comité des risques, banque off-shore)

La budgétisation de la filiale est préparée par le top management et le conseil participe dans la

validation.

L’analyse externe : le conseil participe à l’évaluation de l’intensité concurrentielle et à la

définition des opportunités et menaces.

« La concurrence entre les banques off-shore n’est pas très intense, il n’y a que huit sur le

marché tunisien. A chaque banque sa niche et son créneau bien déterminé, je cite par exemple

la NAIB qui travaille avec les libyens, les menaces proviennent actuellement des banques

locales qui s’orientent vers les non-résidents, surtout que ces banques disposent d’un réseau

important d’agences, Attjari Bank, par exemple, dispose de 196 agences, nous n’avons que

trois agences, par la suite, ils sont plus près des clients, mais nous avons l’avantage de

pouvoir financer en devises car nos ressources sont également en devises.» » (Secrétaire

auprès du comité des risques, banque off-shore)

Au titre d’opportunités, le conseil a identifié le marché des firmes aéronautiques parmi les

sociétés non résidentes qui sont en train de s’installer en Tunisie.

« Actuellement, il y a les sous-traitants d’Airbus qui s’installent, nous avons la chance

d’avoir déjà accompagné ces sociétés dès le départ. Donc, il est plus simple, maintenant de

prospecter leurs sous-traitants, nous avons financé auparavant des investissements dans le

secteur aéronautique, nous avons une bonne expérience dans ce secteur.»

Annexes

245

Le conseil n’intervient que dans la phase de validation de la planification stratégique et les

plans sont préparés par le top management. Deux planifications existent, l’une sur cinq ans et

l’autre sur une année.

Annexes

246

Annexe 3. Lettre de présentation de l’enquête statistique

BOUSLAMA MOOTAZ BELLEH

Ecole supérieure de commerce

Objet : Enquête sur le conseil d’administration des filiales en Tunisie

Monsieur le PDG / L’administrateur

Nous réalisons actuellement une enquête traitant les rôles des conseils d’administration dans

les filiales implantées en Tunisie, et plus particulièrement les tâches effectuées par les

conseils pour accomplir leurs rôles de contrôle et de stratégie, ainsi que les caractéristiques

des conseils qui favorisent l’exercice de ces deux rôles.

Les conseils d’administration des filiales ont été longtemps considérés comme des chambres

d’enregistrement, se contentant d’effectuer uniquement le rôle de conformité légale aux pays

hôtes. Les recherches récentes en sciences de gestion ont montré que ce rôle a évolué, ainsi,

les conseils des filiales sont considérés comme des mécanismes de contrôle pour les

multinationales et d’excellents outils stratégiques pour les dirigeants. Ce genre de recherches

n’a pas été porté à notre connaissance sur les filiales implantées en TUNISIE. Dans ce cadre,

le CTGE mène actuellement une enquête auprès des PDG et des administrateurs des filiales.

C’est pourquoi nous nous permettons de vous demander de bien vouloir nous aider dans notre

recherche en répondant à nos questions. Pour abuser le moins possible de votre temps, le

questionnaire a été conçu à être rempli en 10 minutes approximativement. Nous vous

remercions par avance de bien vouloir y répondre à travers le lien suivant :

http://www.ost.tn/moez/stat/

En comptant sur votre aide et votre compréhension, nous vous prions d’agréer, monsieur,

l’expression de notre profond respect.

https://webmail.attijaribank.tn/owa/redir.aspx?C=INKaUcAXckq5vRLmCCqhKvCOxc5G39AIkf9OHwe_YFieZOqYPqptleXfoclfiRBTDG4ESGuPW6c.&URL=http%3a%2f%2fwww.ost.tn%2fmoez%2fstat%2findex.php

Annexes

247

Annexe 4. Présentation du modèle du questionnaire

Première Partie : Profil de l’interviewé et de la filiale

Nom :……………………………Prénom :……………….

Raison sociale de la filiale : ……………………………….

1. Quelle est la fonction que vous occupez au sein du conseil (Cochez devant la case

correspondante) :

Président directeur général

Administrateur directeur général Directeur général membre du conseil

Président du conseil

Administrateur indépendant

Actionnaire administrateur

Administrateur interne

Administrateur externe

2. Votre société est une

Filiale d’une multinationale de type contributeur spécialisé

(forte dépendance du siège, forte centralisation de la décision au niveau du siège, forte

pression pour une intégration globale)

Filiale d’une multinationale de type exécutant local

(Filiale indépendante du siège, forte décentralisation de la décision au niveau de la filiale,

filiale qui répond aux besoins du marché local : réactivité locale)

Filiale d’une multinationale de type mandat global

(relativement dépendante du siège, prise de décision partiellement décentralisée, équilibre

entre réactivité locale et intégration globale)

3. La société mère

Détient 100 % du capital de la filiale

Détient plus que 50 % du capital de la filiale

Détient moins que 50 % du capital de la filiale

Annexes

248

4. Quel est le secteur d’activité de votre filiale ?

Activités financières, bancaires et assurances

Bâtiment, immobilier

Communication, medias, internet et multimédias

Distribution

Edition et presse

Energie et produit de base

Electricité et électronique

Hôtellerie, restauration et tourisme

Industrie agroalimentaire

Machines, outils et équipements industriels

Métallurgies, fonderie

Moyens de transport et automobile

Pharmacie, chimie et cosmétique

Plastique, équipement automobile, construction

mécanique

Services informatiques et logiciels

Textile, habillement, mode

Autres (veillez préciser)………………...

Deuxième partie : caractéristiques du conseil d’administration

5. Veuillez préciser :

Le nombre total d’administrateurs :…..

Le nombre d’administrateurs internes (dirigeants, directeurs, etc…) :….

Le nombre d’administrateurs externes / indépendants :…..

6. La structure du conseil d’administration est organisée avec :

Cumul des fonctions (PDG)

Séparation des fonctions (président du conseil + directeur général)

7. Combien de réunions sont organisées par le conseil sur une année ?.......

8. L’évaluation du dirigeant est basée sur :

Le comportement

Le résultat

Un équilibre entre le comportement et le résultat

Annexes

249

Troisième partie : implication du conseil dans le contrôle

Cochez les chiffres correspondants à la bonne réponse sachant que :

1 : Pas important, 2 : Peu important, 3 : Assez important, 4 : Important, 5 : Très important

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la délimitation de

l’espace de risque ?

(certaines décisions dépassent le dirigeant et doivent être prises par le conseil)

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la

structure organisationnelle de la filiale (l’organigramme) ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le choix de la forme de

coordination (centralisation, décentralisation, …) ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’évaluation de la

performance de la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le choix des indicateurs

nécessaires pour l’évaluation de la performance de la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’organisation des

systèmes d’information et les modes de reporting ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des

systèmes d’incitation et de sanction?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’exigence du conseil vis-à-vis de la réalisation des

objectifs ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la

rémunération du dirigeant ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’élaboration des plans

de succession des dirigeants ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la nomination des

cadres supérieurs de la filiale ?

1 2 3 4 5

Annexes

250

Quatrième partie : Implication du conseil dans la stratégie

Cochez les chiffres correspondants à la bonne réponse sachant que :

1 : Pas important, 2 : Peu important, 3 : Assez important, 4 : Important, 5 : Très important

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de la mission de la

filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des objectifs de la

filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition de l’avantage

concurrentiel de la filiale ? (tout ce qui permet à la filiale de surpasser ses

concurrents, compétence qui améliore la rentabilité de la filiale, éléments qui

permettent de se distinguer de la concurrence) ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’élaboration des modèles

d’allocation des ressources (budgétisation) ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des forces et

faiblesses de la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des opportunités

de la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des menaces qui

se présentent pour la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’apport du conseil en matière d’informations sur les

conditions politiques, sociales et économiques qui se présentent à la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans l’identification des facteurs clés

de succès relatifs au secteur de la filiale ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la prise des mesures correctives

suite à des écarts stratégiques ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la planification stratégique ? 1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans la définition des options

stratégiques de la filiale ? (spécialisation, diversification, croissance interne, ..) ?

1 2 3 4 5

Comment estimez-vous l’implication du conseil dans le suivi et l’évaluation de la mise

en œuvre de la stratégie ?

1 2 3 4 5

Annexes

251

Cinquième partie : Questions facultatives

Quelles sont les décisions qui dépassent le dirigeant et doivent être prises par le conseil ?

Investissements

Appels d’offre

Production de crédits (établissements

bancaires)

Délocalisation

Sous-traitance

Alliances

Acquisitions

Partenariats

Assainissements

Autres (veuillez préciser)……………..

Quelle est la structure organisationnelle retenue ?

Fonctionnelle

Divisionnelle

CA Direction générale

Finance Commerciale GRH Études

CA Direction générale

Activité C Activité B Activité A

Annexes

252

Matricielle

Marketing Finance GRH Informatique Comptabilité

Activité A

Activité B

Activité C

Autre structure (veuillez préciser)………………

Quelle est la forme de coordination choisie ?

Centralisation

Différenciation (spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions)

Intégration (développer des forces centrifuges)

Quels sont les indicateurs de performance retenus par le conseil ? (Veuillez cocher la

bonne case)

Indicateurs comptables et

financiers Indicateurs commerciaux Indicateurs de ressources humaines

Rentabilité des capitaux propres Part de marché Coût du capital humain Ratio de trésorerie Nombre de nouveaux clients Coût de recrutement Rentabilité Vente de nouveaux produits Coût de la formation Chiffre d’affaires Coût de promotion Ration du salaire moyen Prix de l’action Coût de la publicité Augmentation de salaire /

employé

Bénéfice net indice de sensibilité à la

marque Climat social

Retour sur Investissement Indice d’achat Taux d’absentéisme

Retour sur fonds propres Indice d’attractivité Nombre de grèves Autres

(Veuillez préciser)

………………

Autres

(veuillez préciser)

…………………………

Autres

(veuillez préciser)

…………………………

Direction générale

Annexes

253

Quel est le type de reporting choisi par le conseil ?

Hebdomadaire

Mensuel

Trimestriel

Semestriel

Annuel

Quels sont les moyens d’incitation appliqués par le conseil sur le dirigeant de la filiale ?

Quels sont les moyens de sanction appliqués par le conseil sur le dirigeant de la filiale ?

Quelle est la nature des objectifs fixés par le conseil au dirigeant de la filiale ?

Objectifs à long à terme (plus d’un an)

Objectifs à court terme (à réaliser dans l’année)

Objectifs de rentabilité

Objectifs de profit

Objectifs de productivité

Objectifs de qualité

Objectifs de part de marché

Objectifs de prestige

Autres (veuillez préciser)……………………….

Quel est l’avantage concurrentiel de la filiale identifié par le conseil ?

Image de marque (marque connue qui inspire confiance)

Brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une certaine technique

Savoir-faire particulier

Capacité à recruter un personnel talentueux

Accès privilégié à un réseau de distribution efficace

Méthode de vente novatrice

Nouvelle forme de management et d’organisation

Autres (veuillez préciser)…………………..

Quelles sont les forces et faiblesses de la filiale, retenues par le conseil ?

Annexes

254

Quelles sont les opportunités identifiées par le conseil ?

Quelles sont les menaces qui se présentent pour la filiale, identifiées par le conseil ?

Fiscalité

Apparition de nouveaux concurrents

Politique de l’état en matière de crédit

Action syndicale

Influence des pouvoirs politiques

Les produits de substitution

Autres (veuillez préciser)……………….

Quelles sont les options stratégiques retenues par le conseil ?

Spécialisation (cadre exclusif d’activité sur lequel la firme concentre ses efforts

Diversification (plusieurs domaines d’activités, plusieurs métiers)

Croissance interne

Croissance externe (racheter ou s’allier à d’autres

firmes)

Annexes

255

Annexe 5. Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans le

contrôle

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,785

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 304,695

df 55

Sig. ,000

Communalities

Initial Extraction

espace de risque 1,000 ,615

ORGANIGRAME 1,000 ,728

COORDINATION 1,000 ,729

PERFORMANCE 1,000 ,501

INDICATEURS 1,000 ,721

REPORTING 1,000 ,560

INCITATIONS 1,000 ,596

EXIGENCE 1,000 ,745

remuneration 1,000 ,734

succession 1,000 ,775

NOMINATION 1,000 ,596

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Annexes

256

Component Matrixa

Component

1 2 3

espace de risque ,642 -,097 ,440

ORGANIGRAME ,649 -,349 ,430

COORDINATION ,780 -,276 ,212

PERFORMANCE ,674 ,024 -,214

INDICATEURS ,803 -,232 -,149

REPORTING ,701 -,203 -,168

INCITATIONS ,685 ,006 -,357

EXIGENCE ,653 ,056 -,562

remuneration ,385 ,751 ,147

succession ,358 ,804 -,014

NOMINATION ,593 ,335 ,362

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 3 components extracted.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

dimension0

1 4,556 41,423 41,423 4,556 41,423 41,423 2,853 25,932 25,932

2 1,629 14,809 56,232 1,629 14,809 56,232 2,544 23,129 49,061

3 1,115 10,140 66,372 1,115 10,140 66,372 1,904 17,311 66,372

4 ,878 7,983 74,355

5 ,642 5,832 80,187

6 ,551 5,009 85,196

7 ,446 4,051 89,247

8 ,393 3,577 92,824

9 ,339 3,080 95,904

10 ,253 2,297 98,200

11 ,198 1,800 100,000


Annexes

257

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3

dime

nsio

n0

1 ,709 ,631 ,315

2 -,109 -,343 ,933

3 -,696 ,696 ,175


Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3

espace de risque ,160 ,745 ,188

ORGANIGRAME ,199 ,829 -,046

COORDINATION ,436 ,734 ,026

PERFORMANCE ,624 ,268 ,198

INDICATEURS ,699 ,482 ,010

REPORTING ,636 ,395 ,002

INCITATIONS ,734 ,181 ,159

EXIGENCE ,848 ,002 ,160

remuneration ,088 ,087 ,848

succession ,175 -,060 ,860

NOMINATION ,132 ,511 ,563


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Annexes

258

Annexe 6.Résultat de l’ACP sur l’échelle de mesure de l’implication du conseil dans la

stratégie

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,852

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 595,680

df 78

Sig. ,000

Communalities

Initial Extraction

MISSION 1,000 ,727

OBJECTIFS 1,000 ,588

AVANTAGE 1,000 ,443

RESSOURCES 1,000 ,609

FORCES 1,000 ,722

OPPORTUNITES 1,000 ,722

MENACES 1,000 ,659

SOCIOPOLITIQUES 1,000 ,462

FACTEURS CLES 1,000 ,571

CORRECTION 1,000 ,606

PLANNIFICATION 1,000 ,633

OPTIONS 1,000 ,734

SUIVI 1,000 ,777


Analysis.

Annexes

259

Component Matrixa

Component

1 2

MISSION ,571 ,633

OBJECTIFS ,661 ,388

AVANTAGE ,663 -,061

RESSOURCES ,702 ,341

FORCES ,848 ,053

OPPORTUNITES ,826 ,200

MENACES ,804 ,107

SOCIOPOLITIQUES ,679 -,032

FACTEURS CLES ,672 -,345

CORRECTION ,749 -,212

PLANNIFICATION ,757 -,245

OPTIONS ,750 -,413

SUIVI ,848 -,241


Analysis.

a. 2 components extracted.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

dimension0

1 7,072 54,398 54,398 7,072 54,398 54,398 4,779 36,765 36,765

2 1,180 9,077 63,475 1,180 9,077 63,475 3,472 26,710 63,475

3 ,970 7,458 70,933

4 ,853 6,560 77,493

5 ,648 4,987 82,481

6 ,501 3,855 86,335

7 ,438 3,369 89,704

8 ,363 2,794 92,498

9 ,297 2,283 94,781

10 ,268 2,064 96,845

11 ,183 1,405 98,250

12 ,131 1,011 99,261

13 ,096 ,739 100,000


Annexes

260

Rotated Component Matrixa

Component

1 2

MISSION ,051 ,851

OBJECTIFS ,275 ,716

AVANTAGE ,556 ,366

RESSOURCES ,336 ,704

FORCES ,630 ,570

OPPORTUNITES ,521 ,672

MENACES ,562 ,585

SOCIOPOLITIQUES ,551 ,399

FACTEURS CLES ,741 ,149

CORRECTION ,718 ,302

PLANNIFICATION ,745 ,280

OPTIONS ,844 ,145

SUIVI ,813 ,340


Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.

a. Rotation converged in 3 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2

dime

nsio

n0

1 ,782 ,624

2 -,624 ,782

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normalization.

Annexes

261

Annexe 7.Analyse de la fiabilité de l’échelle de contrôle

Premier facteur

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,823 ,826 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

PERFORMANCE 15,15 11,202 ,533 ,455 ,811

INDICATEURS 15,26 9,272 ,729 ,563 ,753

REPORTING 15,71 9,524 ,597 ,409 ,796

INCITATIONS 15,84 9,481 ,624 ,448 ,787

EXIGENCE 15,28 10,622 ,626 ,443 ,788

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

19,31 14,993 3,872 5

Deuxième facteur


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,797 ,797 3

Annexes

262


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

espace de risque 7,26 4,974 ,554 ,330 ,808

ORGANIGRAME 7,62 3,822 ,648 ,468 ,719

COORDINATION 7,44 3,773 ,737 ,547 ,614

Scale Statistics


11,16 8,556 2,925 3

Troisième facteur


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,705 ,713 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

remuneration 6,81 4,187 ,588 ,386 ,545

succession 7,03 3,820 ,571 ,380 ,551

NOMINATIO

N

7,31 4,067 ,426 ,182 ,744

Scale Statistics


10,57 7,890 2,809 3

Annexes

263

Annexe 8. Analyse de la fiabilité de l’échelle de stratégie

Premier facteur


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,901 ,903 8


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

AVANTAGE 27,21 28,166 ,584 ,457 ,897

FORCES 27,37 26,355 ,749 ,593 ,882

SOCIOPOLITIQUES 27,51 26,880 ,570 ,534 ,902

FACTEURS CLES 27,44 27,653 ,650 ,551 ,891

CORRECTION 27,29 27,763 ,692 ,578 ,888

PLANNIFICATION 27,16 27,391 ,695 ,641 ,887

OPTIONS 27,32 26,222 ,766 ,773 ,881

SUIVI 27,24 26,123 ,837 ,825 ,875

Scale Statistics


31,22 34,861 5,904 8

Annexes

264

Deuxième facteur


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

,852 ,852 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

MISSION 15,90 9,109 ,604 ,434 ,837

OBJECTIFS 15,75 9,593 ,612 ,430 ,836

RESSOURCES 16,13 8,415 ,672 ,477 ,820

OPPORTUNITES 16,04 8,192 ,760 ,620 ,795

MENACES 16,00 8,418 ,680 ,542 ,817

Scale Statistics


19,96 13,177 3,630 5

Annexes

265

Annexe 8. Matrice de corrélation entre les principales variables

Correlations

INDICA

TEURS

REPORTI

NG

INCITATI

ONS

EXIGEN

CE

NOMINA

TION

MISSI

ON

OBJECTI

FS

AVANT

AGE

RESSOURC

ES

FORC

ES

INDICATE

URS

Pearson

Correlation 1 ,557** ,586** ,502** ,383** ,365** ,482** ,457** ,477** ,517**

Sig. (2-

tailed)

,000 ,000 ,000 ,001 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

REPORTIN

G

Pearson

Correlation ,557** 1 ,552** ,445** ,341** ,288* ,295* ,440** ,367** ,536**

Sig. (2-

tailed) ,000

,000 ,000 ,004 ,017 ,015 ,000 ,002 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

INCITATIO

NS

Pearson

Correlation

,586** ,552** 1 ,473** ,321** ,301* ,367** ,436** ,174 ,488**

Sig. (2-

tailed) ,000 ,000

,000 ,008 ,013 ,002 ,000 ,156 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

EXIGENCE Pearson

Correlation ,502** ,445** ,473** 1 ,192 ,395** ,510** ,596** ,284* ,610**

Sig. (2-

tailed) ,000 ,000 ,000

,117 ,001 ,000 ,000 ,019 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

NOMINATI

ON

Pearson

Correlation ,383** ,341** ,321** ,192 1 ,417** ,333** ,196 ,469** ,294*

Sig. (2-

tailed) ,001 ,004 ,008 ,117

,000 ,006 ,109 ,000 ,015

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

MISSION Pearson

Correlation ,365** ,288* ,301* ,395** ,417** 1 ,599** ,248* ,490** ,519**

Sig. (2-

tailed) ,002 ,017 ,013 ,001 ,000

,000 ,042 ,000 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

OBJECTIFS Pearson

Correlation ,482** ,295* ,367** ,510** ,333** ,599** 1 ,544** ,438** ,467**

Sig. (2-

tailed) ,000 ,015 ,002 ,000 ,006 ,000

,000 ,000 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

AVANTAG

E

Pearson

Correlation ,457** ,440** ,436** ,596** ,196 ,248* ,544** 1 ,426** ,602**

Sig. (2-

tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,109 ,042 ,000

,000 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

RESSOURC

ES

Pearson

Correlation ,477** ,367** ,174 ,284* ,469** ,490** ,438** ,426** 1 ,611**

Sig. (2-

tailed)

,000 ,002 ,156 ,019 ,000 ,000 ,000 ,000

,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

FORCES Pearson

Correlation ,517** ,536** ,488** ,610** ,294* ,519** ,467** ,602** ,611** 1

Sig. (2-

tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000 ,000 ,000

N 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Table des matières

266

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

CHAPITRE 1 : RELATION SOCIÉTÉ MÈRE – FILIALE : POUVOIR DU SIÈGE ... 14

Introduction .......................................................................................................................... 14

1. Les courants théoriques de la multinationale ................................................................... 15

1.1. La multinationale et les sciences économiques ......................................................... 15

1.2. La multinationale et la perspective managériale ...................................................... 18

1.3. La multinationale et la théorie de contingence ......................................................... 19

2. Les modes d’entrée ........................................................................................................... 20

2.1. L’export ..................................................................................................................... 20

2.2. La License ................................................................................................................. 21

2.3. La franchise ............................................................................................................... 21

2.4. La joint-venture ......................................................................................................... 22

2.5. La filiale totalement possédée ................................................................................... 23

3. Les stratégies des multinationales .................................................................................... 25

3.1. La stratégie internationale ........................................................................................ 26

3.2. La stratégie multidomestique .................................................................................. 27

3.3. La stratégie transnationale ....................................................................................... 28

3.4. La stratégie globale ................................................................................................... 30

4. Rôle du siège dans la multinationale ................................................................................ 31

4.1. Implication du centre dans la formulation de la stratégie ........................................ 31

4.2. L’implication du siège dans le contrôle .................................................................... 31

4.3. Typologie de sièges ................................................................................................. 32

4.3.1. Le type « planification stratégique » .................................................................. 32

4.3.2. Le type « contrôle stratégique » ........................................................................ 32

4.3.3. Le type « contrôle financier »............................................................................. 33

5. Mécanismes de contrôle et de coordination employés par le siège .................................. 33

5.1. Le contrôle des filiales .............................................................................................. 34

5.1.1. Le contrôle bureaucratique ................................................................................. 34

5.1.2. Le contrôle culturel ......................................................................................... 35

5.1.3. Le contrôle par le résultat ................................................................................... 37

5.2. Les mécanismes de coordination employés par le siège ........................................... 39

5.2.1. Les mécanismes structurels et formels ............................................................... 39

5.2.2. Les mécanismes informels et subtils .............................................................. 40

6. Les modèles managériaux de la multinationale .............................................................. 41

6.1. Le modèle multifocal ................................................................................................. 41

6.2. Le modèle de l’hétérarchie ..................................................................................... 42

6.3. Le modèle transnational ........................................................................................... 43

6.4. Le modèle du réseau .................................................................................................. 44

Conclusion ............................................................................................................................ 45

Table des matières

267

CHAPITRE 2 : EVOLUTION DE LA FILIALE ET APPARITION DES PROBLÈMES

DE GOUVERNANCE ............................................................................................................ 48

Introduction .......................................................................................................................... 48

1. Le développement de la filiale ......................................................................................... 49

1.1. La société-mère ......................................................................................................... 50

1.2. Le top management de la filiale ................................................................................ 53

1.3. La politique du pays hôte .......................................................................................... 56

1.4. Les capacités et chartes de la filiale ......................................................................... 58

1.4.1. L’investissement via la société-mère ................................................................. 58

1.4.2. L’extension de la charte via la filiale ................................................................. 59

1.4.3. Le renforcement de la charte via la filiale .......................................................... 59

1.4.4. La dépossession via la société mère ................................................................... 60

1.4.5. La décroissance suite à la négligence de la filiale .............................................. 60

2. Les rôles stratégiques des filiales ..................................................................................... 60

2.1. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’étendue géographique ............... 60

2.2. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de leur importance ........................... 62

2.2.1. Le Leader stratégique ......................................................................................... 62

2.2.2. Le contributeur ................................................................................................... 63

2.2.3. L’exécutant ......................................................................................................... 63

2.3. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de la dialectique réactivité /intégration

.......................................................................................................................................... 63

2.4. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploitation des connaissances . 65

2.5. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’exploration théorique ................ 66

2.5.1. Le contributeur spécialisé ................................................................................... 66

2.5.2. L’exécutant local ................................................................................................ 66

2.5.3. Le mandat global ................................................................................................ 66

2.6. Les rôles stratégiques des filiales en fonction de l’autonomie de la prise de décision

.......................................................................................................................................... 67

2.7. Les rôles stratégiques des filiales en fonction des capacités .................................... 67

3. Evolution de la filiale et émergence des rôles stratégiques : Quelles conséquences ? ..... 70

3.1. L’autonomie de la filiale ........................................................................................... 70

3.2. Conséquences de l’évolution de la filiale sur le contrôle ......................................... 71

3.3. Les problèmes de gouvernance ................................................................................. 75

Conclusion ............................................................................................................................ 82

CHAPITRE 3 : LA GOUVERNANCE DES FILIALES, RÔLES DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION ......................................................................................................... 85

Introduction .......................................................................................................................... 85

1. Contexte et définitions ..................................................................................................... 86

2. Gouverner les filiales étrangères : Deux approches ......................................................... 87

2.1. Gouverner suivant le principe d’agence ................................................................... 87

2.1.1. La surveillance pour gouverner la filiale étrangère ............................................ 88

2.1.2. Les incitations pour gouverner les filiales étrangères ........................................ 89

2.2. Gouverner suivant une approche sociale .................................................................. 90

Table des matières

268

2.2.1. L’intégration latérale et verticale ....................................................................... 91

2.2.2. Les incitations sociales ....................................................................................... 92

3. Le conseil d’administration de la filiale : principal mécanisme de gouvernance ............ 93

3.1. Le conseil de la filiale et la théorie d’agence ........................................................... 93

3.2. Le conseil de la filiale et la théorie de dépendance envers les ressources ............... 95

4. Le conseil de la filiale : entre contrôle et stratégie ........................................................... 97

4.1. Le conseil comme un organe de contrôle .................................................................. 97

4.1.1. La séparation des fonctions ................................................................................ 98

4.1.2. La présence des administrateurs externes .......................................................... 99

4.1.3. L’exercice du contrôle dans les conseils des filiales ........................................ 101

4.2. Le conseil de la filiale comme un organe stratégique ............................................. 103

4.2.1. Le développement de la relation conseil / stratégie ......................................... 104

4.2.2. L’exercice de la stratégie .................................................................................. 105

5. Rôles stratégiques des filiales et impact sur les structures de gouvernance .................. 109

5.1. La composition du conseil ....................................................................................... 110

5.2. La structure du conseil ............................................................................................ 113

5.3. La taille du conseil des filiales ............................................................................... 115

5.4. Le mode de rémunération ........................................................................................ 117

5.5. La fréquence des réunions ....................................................................................... 118

Conclusion .......................................................................................................................... 121

CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................. 123

Introduction ........................................................................................................................ 123

1. Choix méthodologiques .................................................................................................. 124

1.1. Positionnement épistémologique ............................................................................. 124

1.2. Orientations de la recherche ................................................................................... 126

1.3. Typologie de la recherche ...................................................................................... 129

1.4. Design de recherche ................................................................................................ 130

2. Mise en œuvre de l’étude exploratoire ........................................................................... 131

2.1. Objectifs de l’étude exploratoire ............................................................................. 131

2.2. L’exploitation du matériau ...................................................................................... 131

2.2.1. Le critère de fidélité ......................................................................................... 132

2.2.2. Validité interne ................................................................................................. 133

2.2.3. La validité externe ............................................................................................ 133

2.3. Echantillon de l’étude exploratoire ......................................................................... 134

2.4. Résultats de l’étude exploratoire ............................................................................. 135

2.4.1. Rôles stratégiques et structure de gouvernance ................................................ 135

2.4.2. Implication dans le contrôle ............................................................................. 136

2.4.3. Implication dans la stratégie ............................................................................. 137

3. Discussion des résultats de l’étude exploratoire ............................................................ 139

4. Apports de l’étude exploratoire ...................................................................................... 143

CHAPITRE 5 : ETUDE QUANTITATIVE ...................................................................... 146

1. Synthèse théorique ......................................................................................................... 146

Table des matières

269

1.1. Travaux empiriques antérieurs sur les conseils des filiales étrangères .................. 146

1.2. Synthèse des hypothèses .......................................................................................... 147

2. Démarche empirique ...................................................................................................... 148

2.1. Echantillon .............................................................................................................. 148

2.2. Collecte des données ............................................................................................... 149

2.2.1. Elaboration du questionnaire ............................................................................ 149

2.2.2. Phase de pré-test ............................................................................................... 150

2.2.3. Administration du questionnaire ................................................................... 150

2.3. Mesures et construction des échelles ...................................................................... 150

2.3.1. Variables à expliquer ........................................................................................ 151

2.3.2. Variables explicatives ...................................................................................... 151

3. Statistiques descriptives ................................................................................................. 153

3.1. Le taux de réponse ................................................................................................... 154

3.2. La nature des répondants ........................................................................................ 154

3.3. La nature des filiales en fonction du rôle stratégique ............................................. 154

3.4. La taille du conseil .................................................................................................. 155

3.5. La composition du conseil ....................................................................................... 155




3.9. Rôles du conseil ....................................................................................................... 157

4. Validité et fiabilité de la recherche ................................................................................ 158

4.1. Fiabilité de l’instrument de mesure ........................................................................ 158

4.1.1. L’échelle de contrôle ........................................................................................ 158

4.1.2. Echelle de stratégie ........................................................................................... 161

4.2. Validité des échelles de mesure ............................................................................... 163

5. Tests des hypothèses de la recherche ............................................................................. 164

5.1. Tests des hypothèses relatives à la relation entre les rôles stratégiques des filiales

et leurs structures de gouvernance ................................................................................. 165

5.2. Tests d’hypothèses relatives à la relation entre la structure de gouvernance et les

fonctions de contrôle et de stratégie .............................................................................. 169

5.2.1. L’impact de la composition des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie

.................................................................................................................................... 169

5.2.2. L’impact de la structure du conseil des filiales sur le contrôle et la stratégie .. 172

5.2.3. L’impact de la taille des conseils des filiales sur le contrôle et la stratégie ..... 175

5.2.4. L’impact du mode de rémunération adopté par le conseil sur le contrôle et la

stratégie ...................................................................................................................... 176

5.2.5. L’impact de la fréquence des réunions sur le contrôle et la stratégie............... 177

6. Résultats : ....................................................................................................................... 179

CHAPITRE 6 : DISCUSSION GÉNÉRALE ..................................................................... 182

Introduction ........................................................................................................................ 182

1. Analyse typologique ....................................................................................................... 182

1.1. Les filiales contributrices spécialisées .................................................................... 182

Table des matières

270

1.1.1. La structure de gouvernance ............................................................................ 182


1.1.3. L’implication dans la stratégie ......................................................................... 184

1.2. Les filiales exécutantes locales ............................................................................... 185

1.2.1. Structure de gouvernance ................................................................................. 185


1.2.3. Implication dans la stratégie ............................................................................ 187

1.3. Les filiales mandat global ....................................................................................... 187

1.3.1. Structure de gouvernance ................................................................................. 188


1.3.3. L’implication dans la stratégie ......................................................................... 189

2. L’influence de la structure de gouvernance sur le contrôle exercé par le conseil .......... 191

2.1. La présence des administrateurs internes ............................................................... 191




3. L’absence de tout impact sur le rôle stratégique du conseil ........................................... 197

Conclusion .......................................................................................................................... 200

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 202

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 213

ANNEXES ............................................................................................................................. 226

TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 266

Documents

THÈSE - Centre de Ressources pour le …credo.me.ht/THESE_MOOTAZ_BOUSLAMA.pdf · McNulty et Pettigrew (1999 : ... Tableau 41.Méthodes statistiques de vérification et hypothèses