Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem

5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com

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Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010

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Table des Matières :

............................................................................Liste des tableaux :! 6

.......................................................Avant-propos & Remerciements ! 7

...............................................................................................Résumé ! 8

...............................................................................................Abstract! 9

.................................................................Introduction! 10....................................................................................Méthodologie! 12

Partie 1 : De lʼécosystème dʼaffaire à lʼécosystème.................................................................dʼinnovation! 13

........................................................1. Les écosystèmes dʼaffaires ! 14

............................... .1.1 De nouveaux types de relations interentreprises ! 14

....................1.2 Quelles caractéristiques pour un écosystème d ̓ affaire? ! 15

................................................................................1.2.1 La productivité ! 16

................................................................................1.2.2 La robustesse ! 16

.......................................................................1.2.3 La création de niche ! 18

............................................1.3 Quelles différences avec un « Cluster » ? ! 18

....................................................................1.3.1 Définition d ʼ un cluster

!18

.................................................1.3.2 Comparaison des caractéristiques ! 19

.........................................................................1.3.2.1 Géographie ! 20

.............................................................................1.3.2.2. Industrie ! 20

...............................................1.3.2.3 Compétition ou coopération ! 20

.....................................................................1.3.2.4 Connaissance ! 21

..............................................................................1.3.2.5 Contrôle ! 21

.........................2. Les modèles organisationnels de lʼinnovation

!22


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.....................................2.1 La relation entre l ̓ exploitation et l ̓ exploration ! 22

......................................................................................2.1.1 Définitions ! 22

................................2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation ! 23

....................................................2.1.3 Quels modèles organisationnels ! 26

..........................................................2.1.3.1 Intra Organisationnel ! 26

..........................................................2.1.3.2 Inter Organisationnel ! 27

.....................................................................2.2 Q uels modèles adéquats ? ! 28

.....................................................................................2.2.1 Greenfields ! 29

....................................................................................2.2.2 Acquisitions ! 31

.........................3. La définition de son écosystème dʼinnovation! 32

..........................................................................3.1 Les risques d ̓ initiatives ! 33

..............................................................3.2 Les risques d ̓ interdépendance ! 34

........................................................................3.3 Les risques d ̓ intégration ! 35

...........................................................3.4 La cartographie de l ̓ écosystème ! 36

........................................................................4. LʼOpen Innovation! 37

..........................................................................Conclusion première partie ! 40

.................................................................Hypothèses! 40

Partie 2 : Quels facteurs de différenciation pour les......................................écosystèmes dʼinnovation ?! 41

.............................................1. Présentation du cadre stratégique!

42..........................................................................1.1 H istorique des relations ! 42

...............1.1.1 Lʼ émergence d ̓ un nouveau business model publicitaire ! 42

............................1.1.2 La validation d ̓ une stratégie contenu/contenant ! 44

1.2 La tra nsition vers un écosystème similaire: une place pour plusieurs ............................................................................................................acteu rs ! 49

.2. Quelles stratégies de soutient à lʼécosystème dʼinnovation ?!53

2.1 Q uels pré-requis environnementaux pour développer un écosystème ................................................................................................d ̓ innovation ? ! 53


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...............................................................2.1.1 Environnement Financier ! 53

...2.1.1.1 VCs : Détecteurs de talents et catalyseur d ̓ écosystème ! 53

.................................................................2.1.1.2 Business Angels ! 54

.....................................................2.1.2 Environnement entrepreneurial ! 55

................................2.1.2.1 Éducation : Conducteurs d ̓ innovation ! 55

...................................................2.1.2.2 Incubateurs et pépinières ! 56

2.2 Entretenir et rendre son écosystème d ̓ innovation attractif : deux ........................................................................................................stratégies ! 58

....................................................................2.2.1 Stratégie d ̓ acquisition ! 58

............................................................................... ....2.2.1.1 Apple ! 58

............................................................................ ....2.2.1.2 Google ! 60

2.2.1.3 Tentative de «Corporate Venture» : Ajouter de la valeur à ...................................................................................l ̓ écosystème ! 63

.......................................2.2.2 Position dans l ̓ écosystème d ̓ innovation ! 64

..........................................................2.2.2.1 Le cas de Google TV ! 64

2.2.2.2 Lʼ intégration avec l ̓ iPad et iFund : La maitrise d ̓ une chaine .........................................................................................de valeur ! 68

2.2.3 Conception de l ̓ écosystème d ̓ innovation : exemple autour du .....................................................................................................mobile ! 70

......................2.2.3.1 Apple et le modèle intégré : iOS & AppStore !

70 ................2.2.3.2 Le paradoxe du modèle de l ̓ «Open Innovation»! 73

............................2.2.3.3 Google et le modèle fragmenté: Android ! 74

.............................2.2.3.4 Un modèle pourtant toujours fragmenté ! 77

.........................................................................Conclusio n deuxième partie ! 80

Partie 3 : Comment (re)construire un écosystème

..............................................................dʼinnovation?! 81......................1. Microsoft, une stratégie écosystémique passée! 82

..........2. Plusieurs types dʼécosystèmes amenant à lʼinnovation! 83

..........................................................2.1 Ecosy stème d ̓ innovation interne ! 83

.........................................2.2 E cosystème d ̓ innovation environnemental ! 84

...........................................................2.3 Ecosy stème d ʼ innovation ouvert

!84

..........................................2.4 E cosystème d ̓ innovation inter entreprises ! 85


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........3. Les caractéristiques dʼun écosystème dʼinnovation sain! 85

....................................................................3.1 Un cadre stratégique défini ! 85

......................3.2 Des ressources et des compétences complémentaires ! 86

......................................................................3.3 La mesure de l ̓ innovation ! 87

........................................................4. Des outils et des standards ! 88

.......................................4.1 Lʼ importance des standards technologiques ! 88

..........................................4.2 Le contrôle d ̓ une architecture propriétaire ! 89

..............................................................................4.2.1 Microsoft Azure ! 89

........................................................................4.2.2 Le langage ASP.net ! 90

.....................................................................................4.3 Les Programmes ! 90

.........................................................................................4.3.1 Bizspark ! 90

............................................................................................4.3.2 IDEES ! 92

.........................................................................Conclusion troisième partie ! 94

.............................Conclusion et Recommandations! 95

...............................................................Bibliographie! 97


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Liste des tableaux :

Figure 1 : «Mapping the Ecosystem» par Ron Adner (2006)

Figure 2 : Modèle d ̓ innovation fermé

Figure 3 : Modèle d ̓ innovation ouvert

Figure 4 : Évolution des marges brutes des fabricants 1997-2009

Figure 5 : Évolution de l ̓ index boursier d ̓ Apple 1980-2008

Figure 6 : La performance des actions de Google et d ̓ Apple - 2010

Figure 7 : Lʼ écosystème d ̓ innovation de Google

Figure 8 : Les téléchargements sur l ̓ App Store d ̓ Apple 2008 - 2010

Figure 9 : Parts des marché de l ̓ iOS 2007-2010

Figure 10 : Parts de marché des OS 2009-2010

Figure 11 : Distribution de l ̓ OS Android - Octobre 2010

Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-2010

Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure


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Avant-propos & Remerciements

La démarche de cette thèse professionnelle est assez complexe, et lʼobjectif de cet

avant-propos est de clarifier certains points. Premièrement, cette thèse

professionnelle ne traite pas principalement de lʼIntelligence Économique. Elle traite

de la gestion de lʼinnovation dans une conception écosystémique de lʼenvironnement

dʼune entreprise. La plupart des notions et orientations de cette thèse mʼont été

présentées lors du cours de M. Ferrary lors du Mastère Spécialisé en Intelligence

Économique effectué au SKEMA Business School en 2009-2010. Passionné par les

notions abordées lors de ce cours, en pleine réflexion sur le sujet de ma thèse, et en

pleine réflexions entrepreneuriales, jʼai décidé de me plonger dans la littérature

scientifique pour approfondir les notions présentées. Je tiens à remercier Mr. Ferrary

de mʼavoir fait découvrir cette littérature et de mʼavoir orienté dans mes choix

pendant lʼélaboration de la ma thèse professionnelle.

Puis mes passions pour le secteur des hautes technologies, des start-ups

notamment Internet, et des process de financements et de développement de celles-

ci mʼ

ont amenées à recentrer le sujet sur un phénomène intéressant : laconfrontation dʼApple et Google. Jʼai donc alors décidé dʼorienter mon travail sur

lʼintégration des problématiques théoriques étudiées et des problématiques

concrètes de ces acteurs-là. Malheureusement, il ne mʼa pas été possible de venir

faire des observations en interne dans ces entreprises, ce pourquoi je me suis dirigé

vers une observation de la stratégie écosystémique de Microsoft qui m ʼont laissé

cette opportunité.

Même si lʼIntelligence Économique nʼest pas lʼorientation professionnelle que jʼai

choisi, je tiens à remercier Mme. Claude Revel et M. Olivier Pommeret pour le

programme et les interventions de hautes qualités tout au long du Mastère Spécialisé

qui finalement mʼa apporté ce que je cherchais, une ouverture, une prise de recul et

une nouvelle perspective sur les interactions entre différents acteurs, applicable

concrètement dans la vie professionnelle et entrepreneuriale.


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Résumé

Lʼobjectif dans cette thèse professionnelle est dʼanalyser lʼimportance de la maitrise

dʼun écosystème dʼinnovation pour des acteurs du secteur de la haute technologie

avec pour ambition de permettre à des acteurs divers de percevoir des nouveaux

paradigmes de la gestion de lʼinnovation intra, extra, et inter entreprise.

Nous avons fait la revue dʼune littérature scientifique très riche qui a eu pour objectif

de cerner la notion dʼécosystème dʼinnovation en partant des caractéristiques dʼun

écosystème dʼaffaire (Iansiti et Levien, 2004 ; Pieltroni, 2005 ; Chesbrough, 2003)

pour saisir les relations entre innovation et écosystème et comprendre les nouveauxenjeux.

Puis nous avons analysé les différentes relation et stratégies dʼApple et Google pour

maitriser et soutenir leurs écosystèmes dʼinnovation en se basant sur plusieurs types

de sources secondaires et une analyse de celles-ci. La définition des nouveaux

acteurs qui jouent un rôle croissant dans la gestion de l ʼinnovation de ces acteurs

nous a permis ensuite dʼanalyser lʼécosystème dʼinnovation dʼun autre acteur,

Microsoft, et de théoriser les acquis croisés de la première et deuxième partie.


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Abstract

The main goal in this thesis is to analyze the importance of mastery of an ecosystem

for innovation actors in the high-technology sector with the aim to enable various

stakeholders to collect new paradigms of innovation management inside, outside,

and between business.

We have reviewed a rich literature that has aimed to define the concept of innovation

ecosystem, starting characteristics of a business ecosystem (Iansiti and Levien,

2004; Pieltroni, 2005; Chesbrough , 2003) to understand the relationship between

innovation and the ecosystem and understand the new challenges.

Then we analyzed the relationship and different strategies of Apple and Google to

master and sustain their innovation ecosystems based on several types of secondary

sources and an analysis thereof. The definition of new actors playing an increasing

role in the innovation management of these players helped us then analyze the

innovation ecosystem to another player, Microsoft, and theorize the achievements of

the first crusaders and second part.


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Introduction

Lʼ

économie des pays développés est radicalement bouleversée par lʼ

avènement destechnologies de lʼinformation et la mondialisation de nombreux marchés. Ces

phénomènes développent la concurrence globale mais permettent de nouveaux

paradigmes de coordination de lʼorganisation grâce la démocratisation de lʼaccès à la

connaissance. Les entreprises délocalisent profondément leurs différentes activités,

élargissent leur champ dʼaction, et étendent leurs frontières sous lʼeffet de ces

phénomènes. Ces observations, notamment vérifiables dans les activités de haute

technologie, amènent les organisations à revoir leurs structures et à fonctionner enréseau de partenaires mondiaux.

Ainsi la fluidité de la collaboration accrue par lʼavènement des technologies de

lʼinformation à grande échelle rend ce réseau de partenaires dynamique et permet

dʼétablir un nouveau paradigme de la gestion de lʼinnovation. Lʼorganisation évoluant

ainsi dans ce que lʼon va définir par un «écosystème dʼinnovation» va devoir redéfinir

ses frontières et évoluer dans un système désormais interconnecté et

interdépendant.

Premièrement, grâce à une étude théorique du fonctionnement dʼun écosystème

dʼaffaire (Iansiti et Levien - 2004 ; Peltoniemi - 2004), nous avons pu comprendre les

composantes de lʼenvironnement interconnecté et interdépendant dʼune entreprise

qui redéfinissent son nouveau contexte de lʼinnovation. Deuxièmement, lʼétude des

différents modèles organisationnels de lʼinnovation (March et Levinthal - 1993 ;

Vermeulen & Barkema - 2001 ; Gupta et Smith - 2006) et lʼétude du paradigme de

lʼ«open innovation» de Chesbrough (2003) nous a permis de définir le nouvel

environnement de lʼinnovation pour lʼorganisation.

Le but de cette thèse est de répondre à la question suivante, formulée après l ʼétude

de cette littérature scientifique : « Comment la maitrise d'un écosystème

d'innovation devient un avantage concurrentiel pour des entreprises de hautes

technologies? »


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Cette thèse professionnelle est rédigée pour permettre à différents acteurs internes

ou externes du secteur des hautes technologies de comprendre les nouveaux enjeux

de la gestion de lʼinnovation intra , extra et inter entreprise. Ce travail se base sur une

analyse de la stratégie écosystémique dʼApple et Google pour maîtriser et rendre

son écosystème dʼinnovation attractif dans un environnement concurrentiel extreme.

Le choix de ces acteurs est inhérent à leurs domaines dʼactivités liés aux hautes

technologies et à leurs fort besoin dʼinnover dans un tel environnement. Finalement

nous tenterons de théoriser les observations faites lors de ces deux premières

parties pour saisir concrètement les actions et initiatives menées par Microsoft pour

maitriser, rendre attractif son écosystème dʼinnovation et le rendre compatible avec

sa stratégie globale.


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Méthodologie

Pour étudier les écosystèmes dʼinnovations des acteurs observés, et leurs stratégies

de soutient, nous avons choisi une approche qualitative. En effet la complexité desrelations entre les différents acteurs de ces écosystèmes ne nous permettent pas

dʼétablir une méthodologie de recherche quantitative cohérente.

Nous tenterons donc de décrire de manière détaillée différents évènements, actions

et initiatives de ces acteurs puis tenterons des les analyser dans la perspective de

répondre à la problématique. Étant donné que cette étude se base sur lʼanalyse de

comportements et phénomènes contemporains, il est assez difficile de ne pas

envisager une étude de cas pour comprendre les phénomènes, puisque peu de recul

est possible de part lʼanalyse dʼexpérience passées et théorisées.

Cette thèse se base sur des observations mais aussi sur des données primaires et

secondaires. Du fait du nombre important de sources formelles et informelles dans le

secteur de la haute technologie sur internet, nous avons essayé au possible de

valider deux voire trois fois les informations liées à la rédaction de cette thèse

professionnelle. Les données primaires sont issue de rencontres formelles etinformelles, notamment avec des cadres de la société Microsoft pour la troisième

partie. Aucune donnée primaire formelle nʼa été filtrée de la part dʼemployés ou

cadres dʼApple et Google, pour des raisons vraisemblable de confidentialité et de

sensibilité quant au sujet croisé de la thèse sur ces deux entreprises.

La méthodologie de cet exercice se découpe ainsi :

• Recherche de la problématique et réflexion sur le sujet choisi

• Recherche structurée des sous thèmes

• Recherche documentaire : Ouvrages, Presses, Internet

• Analyse des documents trouvés

• Sélection et validation des informations trouvées

• Rédaction de la thèse


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Partie 1 : De lʼécosystème dʼaffaire àlʼécosystème dʼinnovation

Tout au long de cette partie théorique nous allons exposer les notions et le cadre

théorique nécessaire à la compréhension des stratégies et réactions concrètes des

entreprises analysées. Cette partie est aussi un réel approfondissement des

connaissances relatives à lʼinnovation et aux nouvelles problématiques des

entreprises interconnectées dans des environnements interdépendants.

Lʼobjectif est de comprendre et dʼassimiler ces connaissances théoriques pour

donner une dimension stratégique plus intense aux observations concrètes

analysées dans cette thèse professionnelle.

Nous allons donc dans un premier temps essayer de comprendre les notions

relatives aux écosystèmes dʼaffaire pour saisir lʼimportance de lʼenvironnement

extérieur et de ses interactions avec lʼentreprise et différencier ce système des

«clusters» ou pôles de compétitivité trop souvent assimilés et confondus bien que

différents. Puis nous allons approfondir les modèles organisationnels adéquats auxdifférentes formes de lʼinnovation en gardant lʼobjectif de mieux percevoir les

réponses stratégiques de lʼentreprise suite à des modifications ou menaces de son

environnement institutionnel, technologique et concurrentiel. Et finalement nous

allons tenter de décrypter théoriquement la notion dʼécosystème dʼinnovation qui est

une synthèse nouvelle des interactions de différents acteurs à objectifs

interdépendants dont nous avons lʼambition de saisir lʼessence dans cette thèse

professionnelle.


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1. Les écosystèmes dʼaffaires

1.1 De nouveaux types de relations interentreprises

La stratégie de nombreuses grandes entreprises actuelles est très fortement

dépendante des réseaux au seins desquels elle se trouve et agit. Avec l’avènement

de nombreux nouveaux moyens et paradigme de communication l’entreprise se voit

dans l’obligation de repenser son approche des réseaux. Désormais de nouveaux

indicateurs clé de performances voient le jour et l’entreprise n’est plus seulement

évaluée sur des critères financiers et effectifs, ni par la perception de la performance

qualitative et le rapport direct avec son consommateur final, mais aussi par les types

de relations que l’entreprise a avec son réseau de partenaires de tout types qui tend

à s’agrandir de façon exponentielle. Ainsi l’analyse de la position d’une entreprise

dans son «écosystème d’affaire» permet une compréhension beaucoup plus

profonde sa performance et de sa réussite.

Le terme « écosystème » est emprunté au milieu de la science et est défini par

Tansley comme « un système d’interactions entre les populations de différentes

espèces vivant dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique ».

Hannon (1997) va déclarer que l’économie et la biologie ont vraisemblablement des

nombreuses ressemblances. Ils ont des capacités d’échange, de production, de

stockage et d’actions. Lewin (1999) va déclarer que les entreprises, comme les

organismes biologiques, évoluent dans un monde fortement interdépendant avec

énormément d’interactions. Cette analogie n’est pas complète, elle met en exergue

les propriétés fondamentales partagées par ces deux types d’écosystèmes. Dans le

cadre de cette thèse les process observés sont d’autant plus complexes qu’ils

prennent place dans le domaine des hautes technologies et d’internet avec des

entreprises qui créent un tissu économique ultra complexe et interconnecté

(intégration du hardware et du software, cloud computing).

James Moore reprendra cette définition scientifique pour l’adaptée au monde des

affaires et qualifiera un écosystème d’affaire comme « une communauté

économique supportées par l'interactions entre des entreprises et des individus - les

organismes du monde des affaires. Cette communauté économique va produire des


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biens et des services en apportant de la valeur aux clients qui feront eux-mêmes

partie de cet écosystème. Les organismes membres vont également inclure les

fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres parties prenantes. A travers

le temps, ils vont faire «coévoluer» leurs compétences et leurs rôles et vont tendre à

s'aligner eux-mêmes sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces

entreprises vont détenir un rôle de leader qui peut évoluer à travers le temps mais la

fonction d'un leader de l'écosystème sera d'apporter de la valeur à la communauté

car il va engager les membres à agir en partageant une vision pour adapter leurs

investissements et trouver des rôles d'appui mutuels. » et plus brièvement nous

retiendrons la définition de David Teece qui résume l’écosystème d’affaire comme

« une communauté d'organisations, d'institutions, et d'individus qui ont un impact

sur l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients ».

1.2 Quelles caractéristiques pour un écosystèmedʼaffaire?

Le concept d’écosystème d’affaire a été largement employé par différents auteurs et

les définitions, comme nous avons pu le constater, sont nombreuses. Les

caractéristiques qui définissent un écosystème d’affaire sont nombreuses puisque

énormément d’acteurs sont interconnectés et dépendent l’un de l’autre pour la

survie de l’ensemble. Ces pratiques de coopétition ont pour but de créer de

nouveaux produits, de répondre aux besoins des consommateurs, et dans le cas de

notre thèse identifier et développer les prochaines innovations. Ainsi l’écosystème

d’affaire est pertinent grâce à une combinaison de coopération et de compétition. Il

est par conséquent difficile de définir ses concurrents et ses partenaires dans un tel

système ce qui rend la complexité des relations et des interconnections encore plus

dense puisque à l’instar des relations, l’environnement évolue lui aussi.

Selon Iansiti et Levien dans leur ouvrage « The KeyStone Advantage » (2004), il

existe trois facteurs clés de succès pour un écosystème d’affaire, inspirés de

l’analogie avec les écosystèmes biologiques, qui lui permettent d’être sain : La

productivité, la robustesse et la création de niche.


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1.2.1 La productivité

La productivité est le facteur le plus révélateur de la santé d’un écosystème puisqu’il

permet la mesure de la transformation de la matière entrante en produits nouveaux.

Ainsi Iansiti et Levien prennent pour exemples trois écosystèmes sur la même

période : le secteur du logiciel, des biotechnologies, d’internet. Les questions

posées pour mesurer la productivité sont relatives à l’exploitation du capital de

départ et à l’efficience de ces investissements dans ces différents écosystèmes.

Une des mesures de productivité est la capacité d’un écosystème à innover et à

promouvoir l’innovation. Il est ainsi déterminant d’identifier la capacité à développer

de nouvelles technologies, de nouveaux process, et d’analyser par exemple les

gains de productivité relatifs à l’adoption d’un nouveau standard technologique.

Cette mesure peut aussi être pondérée avec l’analyse du déclin de la complexité à

utiliser une innovation. Ces mesures sont par exemples très pertinentes dans

l’analyse du développement de l’outil internet et des innovations qui lui sont

relatives. On note au milieu des années 90 l’apparition de standards technologiques

de communication (TCP/IP, HTML, HTTP, URL) et une simplification drastique de

l’accès à internet pour les ménages ce qui a pour effet de stimuler la productivité de

cet écosystème d’innovation en lui offrant un marché exploitable. Cela permet donc

de démontrer que l’innovation au sein d’un écosystème d’affaire à un impact sur les

membres de cet écosystème à la condition que ces innovations et ces efforts de

productivité soient pérennes et renouvelés.

1.2.2 La robustesseUn écosystème biologique doit pouvoir faire face aux changements de son

environnement ce de façon durable et répété. Il en va de même pour un écosystème

d’affaire qui doit pouvoir survivre aux nombreuses phases de divergences et de

convergences. Dans le cas contraire les acteurs présents dans l’écosystème ont

peu de raisons de rester au sein de celui-ci puisque les opportunités offertes sont

plus fréquemment des menaces. L’entreprise tend à évoluer dans un environnement

prévisible et assez robuste pour faire face à des menaces extérieures. La mesure de

la robustesse se définie grâce à plusieurs critères :


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1. Le taux de survie : Malgré les périodes cycliques de concentration et de

divergences, les entreprises au sein d’un écosystème d’affaire doivent

avoir un taux de survie moyen constant pour que l’écosystème soit

toujours attractif et crée des synergies. Par exemple l’écosystème Interneta connu une forte croissance jusqu’au début des années 2000 et

s’effondre totalement après la crise dot com. A ce moment là, la

robustesse de cet écosystème ne permet pas une attractivité suffisante

pour le faire survivre dans cette configuration là.

2. Persistance de la structure : Malgré les menaces et perturbations

extérieures, la structure et la manière dont les acteurs d’un écosystème

interagissent ne doivent pas changer.

3. Prédictibilité : Le changement doit pouvoir anticipé pour que le cœur de

l’écosystème ne soit pas affecté par des modifications de

l’environnement.

4. La limitation de l’obsolescence : Lors d’une période de divergence

certaines capacité et compétences deviennent obsolètes devant certaines

problématiques mais doivent toujours pouvoir répondre à d’autres. Dans

le cas contraire l’investissement consenti pour innover perd toute sa

valeur économique et sa valeur d’usage.

5. Respecter la continuité de l’expérience utilisateur/client : L’innovation

apporté a un produit d’un écosystème d’affaire robuste doit permettre une

augmentation de l’expérience utilisateur sans devoir la transformer

radicalement.

Ces mesures de la robustesse d’un écosystème ne sont pas exclusives et appliquée

en même temps, et s’appliquent avec des degrés d’importance différents en

fonction de la nature de l’écosystème et de la nature des interactions de ses

membres.


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1.2.3 La création de niche

La définition d’un écosystème d’affaire sein ne peut pas se restreindre à la

robustesse et à la productivité, puisqu’il ne prend pas en compte la diversité des

acteurs ce qui est déterminant dans la définition d’un écosystème biologique.

Pourtant certains écosystèmes peuvent connaître une diversité importance en leurs

seins sans être performants et sans être innovants. La réelle définition d’un

écosystème sein est sa capacité à créer des niches, de nouvelles opportunités de

création de valeur pour les entreprises en son sein. La mesure de la croissance des

types d’entreprises est intéressante à analyser et permet par exemple pour une

société de mesurer l’attractivité de son propre écosystème ou de l’écosystème

qu’elle maîtrise. Cette croissance doit généralement être accompagnée d’une

croissance des types de produits et des types de technologies créées au sein de

l’écosystème. Ainsi le lien peu être fait entre l’apport d’innovation et la création

d’opportunités et de nouveaux business dans la définition d’un écosystème sain. En

effet l’effort d’innovation réside en partie dans la capacité d’un écosystème à créer

de nouveaux business. Cependant il est primordial de ne pas ralentir les efforts de

concentration des innovations dans un produit plus global et plus intégré par peur

de réduire la diversité des initiatives et des entreprises, ce sont des cycles sains et

réguliers.

1.3 Quelles différences avec un « Cluster » ?1.3.1 Définition d’un cluster

Le cluster est un terme initialement utilisé par Porter (1990) et qui est lié a une

concentration géographique d’industries du à de forts effets de concentration

verticales et horizontales d’entreprises. Conséquemment les clusters sont

concentrés sur des régions ou sur des villes. La caractéristique déterminante du

cluster est l’environnement hautement concurrentiel qui s’y développe, ainsi les

entreprises présentes dans le cluster sont en situation d’émulation ce qui les

obligent à innover et à se surpasser. Ainsi cet esprit de compétition est aussi

exacerbé par le fait que les partenaires communs aux entreprises concurrentes ont


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un pouvoir de négociation important et que par conséquent il en résulte une

transparence de l’information et une diffusion de l’innovation indirecte. Additionnés,

ces phénomènes permettent une assimilation et une diffusion de connaissances

tacites plus effectives, c’est une caractéristique assez représentative d’un cluster.

Définition officielle de Porter : « Concentrations géographiques d'entreprises

interconnectées, de fournisseurs spécialisés, fournisseurs de services, les

entreprises dans les industries connexes, et d'institutions associées (par exemple,

les universités, les organismes de standardisation ou associations commerciales)

dans des domaines particuliers, qui complètent, mais aussi de coopérer. ». Toujours

selon Porter les clusters attirent les ressources des industries et entreprissent

isolées pour les exploiter plus efficacement. En effet la proximité géographique des

acteurs permet à l’innovation, à la création de connaissance, à l’apprentissage

d’être une résultante de réflexions communes de différents types d’acteurs, une

configuration éclectique qui n’aurait pas pu être possible dans d’autres cas de

figures. Ainsi l’absence de modèle codifiés d’assimilation de connaissance du à

cette diversité permet encore une fois à la connaissance tacite de se transmettre

plus aisément.

Pourtant Bachelt (2004) remet en cause cette perception des facteurs clés de

succès du cluster et affirme que les interactions et les transactions entre les firmes

d’un même cluster sont généralement limitées. Il avance que la proximité

géographique permet surtout de connaître plus précisément les caractéristiques

techniques des produits et entreprises concurrentes, de leurs coûts de production

et process d’innovation. Ainsi l’avantage compétitif n’est pas seulement du aux

interactions mais principalement du à la veille compétitive facilitée, et aux nombreux

benchmark qui en découlent.

1.3.2 Comparaison des caractéristiques

Les modèles de cluster et dʼécosystème ont de nombreuses similitudes, mais nous

allons nous arrêter sur les différences fondamentales entre ces deux modèles pour

mieux définir le champ dʼaction de lʼécosystème dʼinnovation au sein de lʼécosystème


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dʼaffaire et ses différences avec un cluster. Ainsi 5 critères sont retenus pour faire

cette comparaison :

1.3.2.1 Géographie

Comme nous avons pu le constater avec les différentes approches des clusters, la

proximité géographique défini le modèle. L’écosystème d’affaire ne considère pas le

critère géographique comme important et se place à une échelle plus globale que

locale. Pour cause avec le très utilisé bouleversement des technologies de

l’information et la communication en temps réel, la proximité géographique est de

moins en moins déterminant dans le succès d’une entreprise ou d’une industrie.

Ainsi même si le cluster fait bien évidemment toujours du sens, selon Cooke (2002),

il est clairement inutile de continuer à définir les clusters par leur tendance de co-

localisation comme la plupart des études le font. Conséquemment sur ce point

l’écosystème d’affaire et le cluster semblent converger petit à petit vers une

segmentation moins claire du critère géographique.

1.3.2.2. Industrie

Dans l’analyse d’un cluster la notion d’industrie est primordiale car s’il existe des

clusters d’entreprises il peut aussi exister des clusters d’industries. Ainsi le cluster à

besoin de la notion d’industrie pour créer certaines synergies entre de nombreux

différents acteurs au sein d’une même industrie. Au contraire, l’écosystème d’affaire

rejette la notion d’industrie (Moore, 1996) et il est même parfois avancé le fait que

l’industrie est désormais un écosystème d’affaire du fait de la complexité et de

l’interdépendance croissante des relations entre les différentes entreprises en son

sein.

1.3.2.3 Compétition ou coopération

Un des facteurs clé de succès d’un cluster est la compétition intense que se livrent

les entreprises. Pourtant Cooke (2002) avance que « les clusters sont caractérisés


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par les interactions entre entreprises basées sur la compétition et la coopération, la

confiance et la rivalité, l’échange et les services. ». Les écosystèmes d’affaire eux

sont complètement définis par leur fonctionnement basé sur la coopétition car dans

une économie capitalistique la compétition est toujours présente pour créer plus de

valeur et accélérer la fonction de recherche et développement. Par ailleurs la volonté

d’instaurer une relation de gagnant gagnant au sein de l’écosystème, ce que l’on

défini par coopération, évite de subir les effets négatifs de la compétition,

notamment la destruction inutile de ressources allouées.

1.3.2.4 Connaissance

Dans l’environnement cluster le partage des connaissances peut sembler

compromis par l’intensité concurrentielle inhérente au modèle. Pourtant il s’avère

que les entreprises bénéficient de la proximité géographiques de leurs concurrents

pour un transfère de connaissance et d’informations par ce que l’on appelle un

« buzz local ». Ainsi il est plus aisé et plus rapide pour ces entreprises de répondre

stratégiquement à une modification de leur environnement concurrentiel ou

institutionnel. Dans la configuration d’un écosystème il existe selon Iansiti et Levien(2004) une notion de « destin partagé » qui lie les différents acteurs d’un

écosystème. Ainsi ce devoir de coopération pour la survie de l’écosystème et

conséquemment de ses membres opère comme un facteur de motivation pour le

partage transparent de connaissances.

1.3.2.5 Contrôle

La question du contrôle de lʼécosystème dépend du pouvoir de négociation de

chaque membre qui diffère en fonction des modèles. Dans un cluster il ne peut pas y

avoir de contrôle puisque les membres sont indépendants. Dans le cadre dʼun

développement de technologie à plusieurs acteurs, puisque nous sommes dans un

environnement hautement concurrentiel, le contrôle sera proportionnellement donné

en fonction des parts de marché de chacun. Dans le cadre dʼun écosystème il est

possible que certains acteurs soient plus puissants et certaines configurations sous-tendent la dépendance de plusieurs sous-traitants vis-à-vis dʼun acteur dominant.


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Pourtant en théorie le contrôle dʼun écosystème devrait être décentralisée puisque

tous ont un intérêt commun, mais selon Iansiti et Levien (2004) lʼacteur le plus

puissant prend le rôle de Keystone (clé de voute) dans l ʼécosystème mais ne peut

pas dicter les termes de la coopération aux autres acteurs.

2. Les modèles organisationnels delʼinnovation

2.1 La relation entre lʼexploitation et lʼexploration

2.1.1 Définitions

March (1991) introduit le concept dʼexploration et dʼexploitation comme vital à la

survie dʼune entreprise par sa capacité à innover et à monétiser ses innovations.

Cette recherche dʼune ambidextrie maitrisée et équilibrée est devenue une

problématique centrale dans la stratégie dʼinnovation de nombreuses grandes

entreprises. Selon March (1991), lʼexploration est définie par plusieurs valeurs

comme la recherche, la variation, la prise de risque, lʼexpérimentation, la flexibilité, la

découverte et lʼinnovation. Lʼexploitation inclue des valeurs comme le choix, la

production, lʼefficience, la sélection lʼimplémentation, lʼexécution. Plusieurs définitions

sont alors données : Benner et Tushman (2002) « Lʼinnovation dʼexploitation inclus

des améliorations de composants déjà existant et sont basés sur la stratégie

technologique déjà existante, alors que lʼinnovation dʼexploration inclus une

modification profonde vers une différente stratégie technologique. ». He et Wong

(2004) définissent lʼinnovation dʼexploitation comme « une activité dʼinnovation

technologique visant lʼamélioration de produits existant » et lʼinnovation dʼexploitation

comme « une innovation technologique visant à entrer dans de nouveaux marchés ».

Baum, Li et Usher avancent que « lʼexploitation réfère à lʼapprentissage via la

recherche locale, le retour dʼexpérience et la sélection et la réutilisation des routines

existantes. Lʼexploration se réfère à lʼapprentissage acquis par des processus de

variations concertés et lʼexpérimentation planifiée. ».


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De ces définitions en ressort une évidence : toute activité génère de lʼapprentissage

même si cette activité nʼest quʼune réplication dʼactions passées. En effet

lʼexpérience accumulée permet une atténuation constante de la courbe

dʼapprentissage même si ce nʼest que dʼune manière incrémentale. Cela signifie quʼil

nʼexiste pas dʼactivité de réplication totale, la connaissance est toujours générée.

Ainsi selon March (1991) « lʼessence de lʼexploitation est lʼextension et lʼaffinement

des compétences, technologies et paradigmes existants. Lʼessence de lʼexploration

est lʼexpérimentation avec de nouvelles alternatives ». Conséquemment il préférable

de différentier les activités par lʼexploration et lʼexploitation en se basant sur le type

de connaissance générée plutôt que de se focaliser sur la présence ou l ʼabsence

dʼapprentissage.

2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation

Pourtant au sein dʼune même entreprise qui applique ce modèle dʼambidextrie,

lʼexploration et lʼexploitation sont en concurrence. En effet même si ces dominantes

sont nécessaires pour pouvoir appliquer une stratégie gagnante sur le long terme, à

court terme la séparation de lʼinnovation peut entrainer des problèmes managériaux.Tout dʼabord lʼexploitation et lʼexploration sont en concurrence pour bénéficier des

ressources et des investissements de lʼentreprise.

March (1991) va avancer les notions de « piège de lʼéchec » et « piège de la

réussite » qui vont définir les relations tumultueuses de lʼexploration et de

lʼexploitation au sein dʼune même entreprise. Dʼun sens lʼexploration ne limite pas

lʼincertitude des modifications de lʼenvironnement de lʼentreprise, et propose un

retour sur investissement généralement pauvre. En effet la recherche de nouvelles

sources de croissance, de nouveaux business models, marchés ou technologies est

une activité très incertaine qui conduit à de nombreux échecs. Par conséquent la

réaction observée par March (1991) et de voir les entreprises chercher de nouvelles

idées encore plus divergente, et donc avec encore plus de possibilité dʼéchec. Ces

comportements sont donc qualifiés de piège de lʼéchec. Au contraire lʼexploitation

conduit souvent à des retours sur investissement très intéressants à court terme et

ce succès financier renforce lʼorientation stratégique à court terme de lʼentreprise


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validée par les résultats à court terme, souvent primordiaux dans de grande

structures. Le changement de direction est dʼautant plus dur à prendre lorsque les

résultats sont bons, et ces réactions sont définies par March (1991) comme un piège

de la réussite. En résumé dans cette configuration de pièges, lʼéchec de lʼexploration

conduit une hausse de lʼexploration et la réussite de lʼexploitation entraine une

hausse de lʼexploitation.

De plus les configurations managériales, organisationnelles, les process et les types

de compétences sont radicalement différents entre les deux modèles ce qui

accentue la difficulté à mener les deux activités de front au sein d ʼune même

entreprise.

Pourtant certains préceptes de cette théorie sont remis en question par différents

travaux. En effet il est par exemple possible de questionner le précepte de la rareté

des ressources dʼune entreprise à allouer à lʼexploitation ou bien à lʼexploration. Ainsi

Shapiro et Varian (1998) vont démontrer que les ressources dʼinformation et de

connaissance sont infinies et peuvent être trouvées à lʼextérieur de lʼentreprise, dans

son environnement direct. De facto lʼaccès à des ressources extérieures à

lʼentreprise permet de relativiser la rareté des ressources à allouer au sein dʼune

entreprise. Par ailleurs Katila et Ahuja (2002) vont conceptualiser différemment la

relation entre lʼexploitation et lʼexploration. Exploration va définir la propension à

élargir son « scope » et être opérationnel sur plusieurs types de brevets alors que

lʼexploitation va définir la propension à utiliser un brevet de façon répétée et

complète. Le nombre de brevets quʼune entreprise peut utiliser est illimité, le coût

dʼaccès au brevet est très faible, donc la recherche dʼexploration et la recherche

dʼexploitation donc la rareté des ressources dʼune entreprise ne rend plus

incompatibles les deux valeurs.

Ce paradigme différent propose une compatibilité de lʼexploitation et de lʼexploration

grâce à une analyse non plus uniquement théorique mais aussi pratique via

lʼobservation de différentes configurations. Ainsi, et nous y reviendrons plus tard plus

en détail, une entreprise qui évolue dans des secteurs différents et qui peut

rencontrer des problèmes de standardisation des échanges entre ses différentes

entités, arrive à traiter les problématiques d ʼexploitation et dʼexplorationsimultanément. Baum (2000) va définir que lʼaction pour lʼentreprise dʼapprendre de


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ses propres expériences va être qualifiée dʼexploitation, et que lʼaction dʼapprendre

de lʼexpérience des autres est qualifiée dʼexploration. Et comme ces deux types de

connaissance peuvent être accumulée de façon infinie sans interférer, les deux

modèles sont compatibles. Beckman va définir les relations inter organisationnelles

nouvelles comme lʼexploration et les relations inter organisationnelles actuelles

comme de lʼexploitation. Les entreprises avec lesquelles lʼentreprise peut avoir des

relations sont aussi potentiellement illimitées ce qui confirme le modèle de

compatibilité et dʼexistence de lʼexploration aux cotés de lʼexploitation sans perte de

performance. Rappelons que les types de connaissances, de ressources et de

routines diffèrent entre lʼactivité dʼexploration et lʼactivité dʼexploitation. Ainsi selon

Gupta (2006) « elles peuvent être déléguées dans un groupe ou dans une

organisation pour quʼelles puissent être achevées simultanément ». Ces préceptes

avancent le fait que les entreprises peuvent allier simultanément lʼexploration et

lʼexploitation de façon plus efficace en groupe que seule.

Gupta, Smith et Shalley (2006) vont eux résumer ces différents paradigme par

plusieurs conclusions :

1. Plus les ressources à allouer à l̓ exploitation et lʼexploration sont rares,

plus les ressources allouées à un modèle vont diminuer les ressources

allouées à lʼautre.

2. Sur une activité unique, l̓ exploration et lʼexploitation sont généralement

incompatibles.

3. Sur des activités différentes ou peu reliées, lʼexploitation et lʼexploration

vont fonctionner de manière orthogonale et des niveaux élevés de

lʼexploration ou lʼexploitation dʼune domaine peut coexister avec des

niveaux élevés de lʼexploration ou lʼexploitation dʼun autre domaine.


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2.1.3 Quels modèles organisationnels

2.1.3.1 Intra Organisationnel

La problématique du choix de modèle organisationnel part d ʼun consensus défini par

March (1991) : « Les systèmes adaptatifs qui excluent lʼexploitation dans leur

démarche dʼexploration vont vraisemblablement réaliser que les couts

dʼexpérimentation ne sont pas recoupés par les bénéfices de leurs exploitation. Ils ne

montrent que trop peu dʼidées développées et de compétences différentielles. À

lʼinverse, les systèmes qui excluent lʼexploration dans leur démarche dʼexploitation

vont vraisemblablement se retrouver piéger dans une configuration d ʼéquilibre

extrême, voire de myopie technologique ».

De ce consensus va émerger de nouvelles théories sur les mécanismes à adapter

pour trouver cet équilibre. Les deux théories intra organisationnelles principales sont

lʼambidextrie organisationnelle (Benner et Tushman, 2003) et lʼéquilibre ponctué

(Levinthal et March, 1993 – Vermeulen et Barkema, 2001).

Benner et Tushman vont définir lʼambidextrie organisationnelle comme « composée

dʼunités très différenciées mais peu intégrée. Alors que les unités dʼexploration sont

petites et décentralisées, avec une culture et des process faibles, les unités

dʼexploitation sont plus importantes et plus centralisées, avec une forte notion de

«culture et de process». Précisément lʼambidextrie organisationnelle impose aux

entreprises de mener lʼexploitation et lʼexploration de façon simultanée et en interne

(Tushman et OʼReilly, 1996). Plus que la simple présence des deux modèles, March

(1991) avance quʼils sont inséparables et que les résultats sont positifs uniquement

si lʼentreprise arrive à intégrer au niveau stratégique les activités dʼexploration et

dʼexploitation.

La littérature scientifique sʼest penchée sur 3 critères pour mesurer lʼefficacité dʼune

entreprise ambidextre :

• Le critère structurel : La capacité des deux activités a être intégrées

dans différents départements de lʼentreprise.

•

Le critère contextuel

: La capacité des deux activités a être menéesimultanément dans un même département.


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• Le critère de gouvernance : La capacité du top management à

répondre et trouver des solutions face aux tensions qui découlent de la

nature de la relation entre les deux activités (lʼexploration et

lʼexploitation).

Lʼéquilibre ponctuel correspond à une succession de longues périodes dʼexploitation

et de courts efforts intenses dʼexploration. Cʼest selon Levinthal (1993) une

alternative qui trouve un équilibre entre ces mécanismes de manière logique et

pragmatique. March (1991) dʼajouter : « Alors que lʼallocation séquentielle dʼun effort

est souvent perçu comme rationnellement réducteur et générateur de conflit entre

plusieurs objectifs. Cela implique aussi une simplification des expérimentations dans

le changement organisationnel ». Ainsi avec une validation concrète de ce modèle ilapparaît que lʼéquilibre ponctuel est un mécanisme plus sain à long terme que

lʼambidextrie organisationnel (Burgelman, 2002). Pourtant selon Gupta (2006) si

lʼanalyse est portée sur plusieurs domaines faiblement interconnectés et quand la

relation entre lʼexploitation et lʼexploration est orthogonale, théoriquement

lʼambidextrie est le mécanisme le plus adapté pour trouver lʼéquilibre. Il apparaît en

conclusion que lʼambidextrie et lʼéquilibre ponctuel soient plus adaptés à une niveau

organisationnel ou systémique quʼa un niveau individuel ou sous systémique.

2.1.3.2 Inter Organisationnel

Face aux nouvelles problématiques des entreprises interconnectées dans un

environnement ou dans un écosystème dʼaffaire, plusieurs auteurs (Baden-Fuller et

Volberda, 1997 - Holmqvist, 2004 - Lavie et Rosenkopf, 2006 - Rothaermel et Deeds,

2004) vont produire de nombreux papiers autour de l ʼéquilibre et la synchronisation

des activités dʼexploitation et dʼexploration dʼune entreprise. Ainsi il est apparu

théoriquement que lʼéquilibre entre lʼexploitation et lʼexploitation puisse être trouvé à

un niveau plus élevé que le niveau intra organisationnel. Dans cette configuration

cela signifie que certaines organisations se spécialisent dans lʼexploration et dʼautres

dans lʼexploitation avec pour résultat dʼexternaliser les fonctions dʼexploration et/ou

dʼexploitation par lʼoutsourcing ou par la création dʼalliances.


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Cette configuration est qualifiée dʼambidextrie inter organisationnelle et reprend la

logique de lʼambidextrie intra organisationnelle pour lʼétendre dʼun contexte

organisationnel vers un modèle systémique (Benner et Tushman, 2003). Dans une

logique dʼambidextrie, Gupta et Smith (2006) vont définir les conditions adéquat

permettant le bon fonctionnement dʼun tel mécanisme :

• Les deux organisations A (exploration) et B (exploitation) contrôlent

des ressources complémentaires.

• Le domaine dans lequel opère lʼorganisation A est dynamique et

celui de B est assez stable. Ainsi lʼorganisation A fait face à un

besoin persistent dʼexploration et lʼorganisation B dʼexploitation.

• Si la cospécialisation est faible, la relation entre A et B sera

équilibrée dans le retour sur leurs contributions.

Pourtant face à ce paradigme dʼambidextrie inter organisationnelle March (1991) puis

Benner et Tushman (2003) vont offrir dʼautres perspectives : «Il est difficile de trouver

un équilibre puisque les mêmes problèmes vont se répéter au niveau systémique,

organisationnel et individuel». Ainsi sous certaines conditions les entreprises peuvent

se focaliser et se spécialiser dans lʼexploration et lʼexploitation et déléguer la

recherche de lʼéquilibre entre les deux à lʼécosystème.

2.2 Quels modèles adéquats ?

La démarche de croissance et dʼintégration de nouvelles connaissances dʼune

entreprise est complexe et peut avoir plusieurs objectifs (augmentation de taille,changement de lʼorientation stratégique). Sans nous attarder sur les volontés et

objectifs de ces démarches, nous allons passer en revue la littérature qui traite des

modalités, en particulier lʼopposition du paradigme de lʼinternalisation de la

croissance (greenfield, GF) et de son externalisation (acquisitions). Une acquisition

est définie comme la reprise d'une entreprise existante, un GF est défini comme la

mise en place d'une filiale à partir de rien.


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Les différentes recherches ont associé les acquisitions à des problèmes

dʼimplantations et de performances décroissantes une fois l'acquisition effectuée

(Ravenscaft et Scherer, 1989). Ainsi de nombreuses acquisitions sont démantelées

ou revendues, avec pour cause principale leur problèmes dʼintégrations et de

performances. Dans le cadre du développement en GF, ces inconvénients sont

évités. Et ceci explique la littérature favorable à ce modèle dʼinnovation qui affirme

que les GF sont généralement plus performant que les acquisitions.

2.2.1 Greenfields

Comme nous lʼavons vu dans la partie précédente, une organisation doit trouver unéquilibre entre lʼexploitation et lʼexploration de ses activités et de sa connaissance.

En considérant lʼexploitation comme lʼutilisation et lʼaffinement dʼune base de

connaissances, et lʼexploration le renouvellement de cette base de connaissances.

Ainsi lʼexploitation permet de définir des «best practices» (BP) et de les intégrer dans

les routines, les profils, et dans la culture dʼentreprise. Conséquemment les

pratiques, les connaissances et les compétences moins performantes dans

lʼentreprise vont disparaitre. Cette vision de lʼexploitation implique une culturedʼentreprise dominante et homogène. Lʼorganisation devient alors moins flexible et

concentrée sur un type de connaissance et sur une activité centrale. Selon Miller

«très rapidement il nʼy a plus de bruit dans ce système, plus de modèles ni visions

opposés, plus dʼavocat du diable. Cette conformité croissante affaiblie la flexibilité,

engendre une myopie organisationnelle et bloque lʼapprentissage de nouvelles

connaissances et lʼadaptation».

Ainsi quand une entreprise met en place une filiale à partir de rien, les BP de cette

entreprise et sa culture homogène vont être transférée vers cette nouvelle entité. Si

les GF sont en partie composée de nouvelles recrues, lʼorganisation à tendance à

embaucher des profils qui vont sʼaccorder à la culture existante. Conséquemment

Starbuck et Heldberg (1977) de dire que ces organisations sont moins attentives aux

modifications de leurs environnements concurrentiels, technologiques et

institutionnels si bien quʼelles ne pourront pas y répondre efficacement. De la même

façon ces entreprises ne pourront pas saisir assez rapidement les fenêtres


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dʼopportunités stratégiques qui sʼouvriront. Ce phénomène de simplification

croissante dans lʼexploitation ne permet pas une forme dʼexploration par la création

de greenfields.

Par ailleurs si lʼentreprise répète la création de greenfields, elle accroit naturellementsa rigidité dans les routines, modèles et culture, qui va avoir pour résultat de

diminuer son champ de possibilité pour atteindre ses objectifs. Ainsi les chances de

voir de nouvelles acquisitions ou de nouveaux greenfields succéder baisse

conséquemment. Cette intolérance croissante construite par le développement dʼune

culture dʼentreprise homogène va logiquement baisser les chances dʼintégration

dʼentreprises acquises. Lʼentreprise acquérante va tenter de changer lʼentreprise

acquise pour quʼelle se conforme à la culture dominante.

Cette configuration est encore plus pertinente dans le cas ou le GF est établie dans

un marché ou lʼentreprise mère est active et légitime. Pourtant cette configuration est

atténuée dans le cas ou le GF est établi dans un nouveau marché. Ce nouvel

environnement permet au GF de recevoir de nouvelles informations ce qui créer des

incitants à créer de nouvelles connaissances. De la même manière la nouvelle filiale

sera plus sensible aux nouvelles compétences du à lʼinfluence et à la nouvelle

position que lʼentreprise a dans ce nouvel environnement. Ces caractéristiques

permettent de à Vermeulen et Barkema (2001) de conclure que «le taux de survie

dʼune filiale est négativement lié au nombre de greenfields déjà crées dans un

secteur investi par lʼentreprise».

Par ailleurs si une entreprise opte pour une stratégie de croissance par les GF sur le

long terme, nous avons vu quʼelle sʼexpose au risque de devenir inerte et de ne pas

être en mesure de répondre à des changements de son environnement.Conséquemment quand une entreprise se trouve dans cette situation précise, le

besoin de croître pas acquisition augmente. En effet les acquisitions permettent non

seulement à lʼentreprise dʼabsorber de nouvelles compétences et de nouvelles

technologies, mais elles permettent de contre balancer et de challenger les routines,

la rigidité et la culture de lʼentreprise acquérante. Ainsi plus une entreprise créée des

GF, plus elle devrait adopter une stratégie dʼacquisition à court terme. Cette

affirmation est encore plus pertinente quand il sʼagit dʼune stratégie de GF dans un


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marché déjà maitrisée par lʼentreprise, puisque lʼacquisition permettra de challenger

la culture dʼentreprise là ou elle est la plus rigide et non flexible.

2.2.2 Acquisitions

Les acquisitions sont plus complexes puisquʼelles créent des conflits récurrent lors

de leurs intégrations. Ainsi ces oppositions de routines et de culture dʼentreprises ont

parfois pour conséquence la fermeture ou la revente de cette activité récemment

acquise. Pourtant les acquisitions ont pour avantage de justement challenger cette

culture dʼentreprise et de casses les routines. Cette émulation de la recherche de

nouvelles connaissances et dʼouverture permet à moyen terme «un dégel descartographies, structures et des process mentaux» (Vermeulen et Barkema, 2001).

Lʼintégration de nouvelles connaissances permet la création de nouvelles

connaissances et permet à lʼentreprises et ses membres de développer une base et

structure de connaissances plus complexe. Ainsi lʼentreprise plus flexible et plus

ouverte peut répondre aux changements et secousses de son environnement global

plus aisément et plus rapidement. Par ailleurs cela permet aussi à l ʼentreprise de

considérablement augmenter le taux de survie des GF puisque lʼentreprise risque

moins de répliquer des modèles figés et de soumettre la nouvelle filiale à une culture

dʼentreprise homogène, qui nous lʼavons vu, est une des raisons majeure de lʼéchec

des GF. Aussi une stratégie dʼacquisition régulière permet à lʼentreprise dʼaugmenter

également le taux de survie de ses nouvelles acquisitions puisquʼelle aura accumuler

de lʼexpérience dans lʼintégration et la confrontation de deux cultures dʼentreprise,

différents types de routines et de nouvelles connaissances.

Toutefois cette démonstration est pertinente dans le cas ou les deux entreprises ne

sont pas complètement différentes et opposées sur toutes ces caractéristiques. Ainsi

si lʼentreprise acquise évolue dans un marché complètement différent de l ʼentreprise

acquérante, elle ne sera pas intégrée et lʼentreprise acquise restera autonome.

Vermeulen et Barkema (2001) de conclure «le taux de survie dʼune filiale est

positivement lié au nombre dʼacquisition dʼentreprises évoluant dans un marché

similaire et non pas au nombre totale dʼacquisitions de firmes».


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3. La définition de son écosystèmedʼinnovation

Les écosystèmes dʼinnovations inter entreprises sont organisés par définition autour

de plusieurs acteurs qui apportent leur avantages compétitifs et leurs coeurs de

métier pour collaborer autour dʼun projet. Grâce au nouvelles technologies de

lʼinformation le coût et la durée de la collaboration à été considérablement diminué

ce qui permet aux écosystèmes dʼinnovation de ne plus être simplement pertinent

dʼun point de vue théorique mais dʼêtre pertinent de manière opérationnelle. Ils

permettent à ces entreprises de créer plus de valeur que si elles avaient été seules.

Pourtant de nombreuses initiatives écosystémiques se sont avérées être de cuisant

échecs stratégique et financiers. En effet ne pas évaluer les risques et les

dépendances liées à lʼintégration ou le développement dʼun écosystème dʼinnovation

peut être fatal. Ainsi si lʼentreprise qui espère bénéficier dʼun écosystème

dʼinnovation ne prend pas en compte lʼétat dʼavancement de ses partenaires sur le

marché, elle risque de ne pas pouvoir créer assez de valeur pour permettre à tout

lʼécosystème de rester pérenne. Conséquemment l'allocation de ressources ne

sʼeffectue plus seulement en interne, mais s'effectue stratégiquement en externe

pour permettre à lʼécosystème dʼaffaire et dʼinnovation de créer de la valeur et créer

des synergies. Dans un tel contexte lʼévaluation des différents risques change

complètement, puisque les entreprises perçoivent généralement les risques en

fonction de leurs simple positionnement. Ainsi les opportunités sont perçue en

fonction de lʼopportunité de valeur que peut créer lʼentreprise seule, non pas dans un

écosystème donc quand la valeur est créer au sein dʼun écosystème, ce modèle est

donc a revoir. Selon Ron Adner (2006) l ʼerreur la plus commune faite par les

managers est de cartographier entièrement lʼécosystème, de définir le

positionnement stratégique de lʼentreprise en son sein, et tout faire pour garder la

position dominante de lʼentreprise qui livre le produit finit aux consommateurs. Ainsi

avec une telle stratégie les managers ne sʼattardent pas sur les process et leurs

ordres qui va définir lʼorganisation de lʼécosystème en tant que chaine de valeur. Il


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est ainsi primordial de prendre en compte les différents délais et comprendre les

difficultés inhérentes aux «collaborative networks».

Par conséquent le succès dʼune telle entreprise repose sur la manière dont

lʼorganisation analyse ses risques écosystémiques. Selon lʼanalyse dʼAdner (2006),nous allons définir les types de risques fondamentaux auxquels lʼentreprise va faire

face lors dʼune démarché écosystémique.

3.1 Les risques dʼinitiatives

Il sʼ

agit principalement dʼ

évaluer la faisabilité du produit, et de définir les nombreuxchallenges qui vont se présenter à lʼentreprise dans sa volonté de finir un projet à

temps pour respecter une date de sortie. Ainsi c ʼest à lʼentreprise innovante de

comprendre les besoins des consommateurs et de sʼassurer que le produit

développé ou espéré ne soit pas simplement une offre de plus sur un marché saturé,

mais une réelle réponse à une réelle demande. La concurrence doit être analysée de

façon pertinente, et lʼentreprise innovante doit pouvoir définir et analyser les

différentes chaines de valeurs qui vont intervenir jusquʼ

à la sortie du produit pouravoir un regard clair sur ses concurrents directs et aussi indirects. Mais il incombe

aussi à lʼentreprise la responsabilité dʼévaluer la qualité des compétences et

ressources allouées en interne et en externe au projet.

Mais plus globalement cette analyse du marché et des inconnues est une phase

somme tout classique de la phase de pré-développement dʼun produit, et il sʼagit

principalement pour lʼentreprise innovante dʼessayer de réduire au maximum

lʼincertitude quant au lancement dʼun nouveau produit dans un environnementchangeant. Pourtant la tâche est dʼautant plus complexe quʼelle ne considère pas

lʼexercice simplement autour de lʼentreprise, mais aussi pour chaque partenaire

évoluant dans lʼécosystème dʼinnovation en construction ou prévu.


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3.2 Les risques dʼinterdépendance

Selon Adner (2006) «si une innovation fait partie dʼun système plus large qui est lui-

même en développement, le succès de lʼinnovation dépend non seulement de son

propre développement, mais aussi du développement et du déploiement de tous les

autres composants du système. Les risques dʼinterdépendance dépendent de la

probabilité que les différents partenaires arrivent à respecter leurs échéances à

temps. Ainsi plus lʼinnovation est dépendante dʼautres développements, moins

lʼentreprise contrôle le succès de son innovation.

La problématique de lʼévaluation du succès dʼune innovation est donc ultra

complexifiée, et est étendu à tous les partenaires intervenant dans les autresdéveloppements du système. Ainsi si quatre potentiels partenaires discutent de la

possibilité et de la faisabilité dʼune mutualisation de leurs efforts dʼexploration, ils

vont agréer de mettre en commun leurs meilleures ressources et vont évaluer

chacun la probabilité quʼils respectent les délais de leurs engagements.

Théoriquement, chacun des acteurs à de très grandes chances de voir le

développement de leur partie du système finie à temps, les estimations individuelles

sont de 90%. Dans un développement interne ou lʼ

innovation dépend de lacoordination de plusieurs départements, la probabilité de respecter les échéances

dépend déjà de nombreux acteurs. Mais dans une configuration «projet» une

innovation développée en interne peut évaluer sa probabilité de sortie puisque les

process sont somme toute assez classiques et sont interconnectés et

interdépendants ce qui limite lʼincertitude et la visibilité sur le projet. Dans une

configuration écosystémique de lʼinnovation, les probabilités de chacun doivent être

ajoutés. Ainsi si 4 acteurs ont une probabilité de 90% de finir à temps, lʼinnovation qui

est dépendante du système aura (0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66) 66% de chances de

connaître le succès. Et dans le cas ou un maillon faible se déclare dans cette chaine,

la probabilité baisse proportionnellement.

Pourtant il est dur de limiter lʼincertitude dans un tel environnement. Le but de la

démarche écosystémique nʼest pas dʼessayer dʼatteindre 100% de probabilité de

réussite, mais de comprendre que la démarché écosystémique est risquée, et

permettre aux entreprises de connaître leur probabilité pragmatique de retour surinvestissement. Car si les décisions sont prises (et les budgets) sur des informations


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trop optimistes, les délais peuvent être fatals à lʼentreprises dépendant des

investissements consentis.

Lʼindustrie du Venture Capital est basée sur des espérance de rentabilité de 10%, et

grâce à une connaissance des risques, lʼindustrie reste profitable. Ainsi la démarcheécosystémique de lʼinnovation nʼest que trop jeune concrètement pour avoir un recul

nécessaire sur les réelles probabilités, et les exemples de réussite de certaines

démarches écosystémiques sont peut-être à lʼorigine dʼattentes trop élevées et

dʼévaluation des risques trop peu réelles.

3.3 Les risques dʼintégrationPour une entreprise qui innove, de nombreux intermédiaires sont positionnés entre

lʼinnovation et le consommateur final. Plus lʼinnovation est positionné en amont sa

chaîne de valeur, plus le nombre d'intermédiaires qui doivent adopter l ʼinnovation

pour quʼelle atteigne un marché de masse est élevé. Par ailleurs plus le nombre

d'intermédiaire est élevé, plus lʼincertitude quant à la réussite du produit sur le

marché est élevé.

Comme nous lʼavons vu précédemment, les risques dʼinterdépendances dans un

modèle écosystémique de lʼinnovation multiplient les probabilités de délais causés

par les partenaires. Les risques dʼintégration eux sont évalués en ajoutant les cycles

dʼadoption aux délais estimés causés par les intermédiaires.

Ainsi un fabricant qui termine le développement d ʼun produit doit prévoir les délais

dʼintégration de son produit auprès dʼintermédiaires commerciaux. Il doit non

seulement les prévoir pour éviter de dépendre de mauvaises prédictions financières

quant à lʼatteinte du produit dʼun marché de masse, mais aussi pour prendre de

meilleures décisions financières. Si par exemple le temps de développement est A et

avec les délais dʼintégration le temps dʼarrivée au consommateur final est de 2A, le

fabriquant nʼa pas intérêt à consentir un effort technologique énorme pour baisser

son temps de développement de 50% pour générer du cash rapidement. Ainsi si il

consent cet effort dans cette configuration, il diminue simplement de 25% le début de

la vente de son produit pour un effort quʼil pensait consentir pour le réduire de 50%.


35/98



Conséquemment il est important pour lʼentreprise de calculer le ratio coûts/bénéfices

en incluant tous les coûts directs et indirects, tout en prenant en compte les

intermédiaires, les partenaires, et les différents changements induits par la place de

lʼentreprise et du produit dans la chaîne de valeur. Ainsi le rapport couts/bénéfices

nʼest pas faussé, et lʼentreprises peut prendre des décisions financières et

stratégiques plus pragmatiques.

3.4 La cartographie de lʼécosystème

Selon Adner (2006) «cartographier son écosystème est le meilleur moyen de

déterminer si les attentes de performances sont réalistes par rapport à la stratégie

dʼinnovation de lʼentreprise». Il définit 7 étapes qui peuvent mettre en exergue des

délais de placement de lʼinnovation dans le marché qui ont potentiellement la

capacité d'interférer avec le succès de lʼinnovation.

• Identifier tous les intermédiaires qui doivent adapter lʼinnovation avant

quʼelle atteigne le consommateur final

• Identifier tous les innovations dont lʼinnovation à besoin pour que

entreprise et ses intermédiaires puissent atteindre le consommateur

final.

• Estimer les délais causés par les interdépendances avec ceux qui

ajoutent lʼinnovation à leurs innovation.

• Estimer les délais causés par les process dʼadoption de tous les

intermédiaires qui intègrent lʼinnovation

• Estimer les délais causés par la dépendances des intermédiaires vis-

à-vis de leurs propre écosystème dʼinnovation (délais puissance 2)

• Estimer le temps final dʼarrivée sur le marché de lʼinnovation

• Redéfinir les attentes initiales de performance et la stratégie

dʼinnovation en fonction de la définition de lʼécosystème dʼinnovation.


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Figure 1 : «Mapping the Ecosystem» par Ron Adner (2006)

4. LʼOpen Innovation

Le concept dʼ

innovation ouverte, ou dʼ

«open innovation» est un concept défini parHenry Chesbrough, professeur à Berkeley. En 2003, il publie un livre sur ce concept :

Open Innovation - The New Imperative For Creating And Profiting From Technology»

qui correspond parfaitement au cadre de notre sujet de réflexion. Ce nouveau

paradigme de lʼinnovation sʼoppose plus que partiellement aux anciens paradigmes,

concepts et applications des stratégies adoptées par les entreprises dans leurs

pratiques de lʼinnovation. En effet, la pratique la plus répandue était et est encore

dʼassimiler lʼinnovation aux dépenses de R&D internes, aux effort de recrutement des

profils les plus performants et plus reconnus pour développer les activités de R&D.

Cette approche de «closed innovation» ou innovation fermée permet aux entreprise

qui la pratique de dresser des barrières à lʼentrée pour les concurrents et de créer

une indépendance par rapport à leur écosystème (fournisseurs, partenaires).

Lʼinnovation ouverte prend en compte les ressources internes et les ressources

externes à lʼentreprise qui sont potentiellement des opportunités pour créer de la

valeur économique et de lʼinnovation pour lʼorganisation.


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Figure 2 : Modèle d ̓ innovation fermé

Selon Chesbrough, la mobilité et la disponibilité des collaborateurs très qualifiés à

vraisemblablement réellement augmenté au cours de ces dernières années. Ainsi la

connaissance et les compétences ne sont plus centrées dans les laboratoires de

grandes entreprises. Plus encore, les employés ultra qualifiés sont des denrées rares

et changent beaucoup plus souvent dʼentreprises, sont régulièrement débauchés ce

qui augmente les échanges de connaissances et de compétences entre entreprises.

De plus, les entreprises et capitaux de Venture Capital ont récemment connu une

forte progression ce qui confère aux nouveaux concepts et business models dʼêtre

développés, sans être intégrés à une entreprise pour atteindre un potentiel demarché important.

Finalement, les partenaires et surtout fournisseurs de lʼentreprise ne jouent plus un

simple rôle dʼexécutant, mais sont parti prenants du processus dʼinnovation de

lʼentreprise. Ce nouveau paradigme oblige lʼentreprise à aller chercher de nouvelles

technologies hors de lʼentreprise et dans plusieurs formes et avancements.

Lʼinnovation ouverte est défini comme une combinaison dʼidées internes et externes


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à lʼentreprise, et de process internes et externes à lʼentreprise pour achever le

développement de nouvelles technologies.

Modèle d ̓ i nnovation ouvert

En addition à ce modèle Leadbeater1 (2007) défini plusieurs modèles dʼinnovation

ouverte pour plusieurs configuration stratégiques et concurrentielles dʼentreprise. Il

suggère ainsi le modèle dʼ«open innovation IN» qui sous-tend que les nouvelles

idées qui murissent dans les entreprises sont issues de différentes sources. Ainsi les

entreprises doivent créer et entretenir un réseau de compétences, de connaissances

et de talents pour innover.

Il suggère également le modèle dʼ«open innovation OUT» qui sous-entend «quʼun

groupe de personnes, un mouvement et même une entreprise, créent une plateforme

avec des outils sur laquelle des personnes peuvent ajouter des idées et des

contributions. Lʼopen innovation OUT est conçue pour permettre un process

dʼinnovation évolutive qui se complexifie et grandi a chaque fois quʼune personne

ajoute sa contribution.»2 Ce modèle correspond principalement au modèle

opensource utilisé par Wikipédia.


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1 http://www.charlesleadbeater.net

2 Two Face of Open Innovation - http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/

http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/










http://www.charlesleadbeater.net/

http://www.charlesleadbeater.net/



Conclusion première partie

Dans cette première partie nous avons vu lʼimportance de la notion dʼécosystème

dʼaffaire qui devient une stratégie pour les entreprises qui permet de faire face à de

nouveaux enjeux dans une économie interconnecté et interdépendante. Pour créer

de la valeur, cette démarche écosystémique peut être adapté à la démarche

dʼinnovation et redéfinir les relations et les frontières de lʼentreprise avec les acteurs

historiques (fournisseurs, partenaires classiques) et les acteurs émergents

(laboratoires, gouvernements, universités). La notion dʼopen innovation est un

éclairage théorique qui semble pourtant avoir ses limites opérationnelles. Pourtant il

permet aux entreprises de modifier les process dʼinnovation et de créer de nouvelles

opportunités que nous allons essayer dʼexplorer à travers les hypothèses définies.

HypothèsesSuite à cette revue scientifique nous allons poser les hypothèses suivantes,

auxquelles nous allons tenter de répondre tout au long de cette thèse :

• Hypothèse 1 : Dans une relation orthogonale entre l'exploitation et

l'exploration, lorsqu'un écosystème d'affaire partage l'effort d'exploration, il

crée un écosystème d'innovation.

• Hypothèse 2 : La performance d'un écosystème d'innovation est

proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème d'affaire de l'entreprise.

• Hypothèse 3 : Un écosystème d'innovation géographique crée

vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise.

• Hypothèse 4 : Dans écosystème d'innovation, la relation entre les

partenaires passe d'une relation centrée sur une tâche à une relation

centrée sur un objectif.

• Hypothèse 5 : Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier

développe une stratégie d'écosystème d'innovation fragmentée


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Partie 2 : Quels facteurs de

différenciation pour les

écosystèmes dʼinnovation ?

Dans cette deuxième partie nous allons analyser les facteurs de différenciation pour

les écosystèmes dʼinnovations. Lʼobjectif de cette partie est de comprendre quels

sont les facteurs clés de succès dʼun écosystème dʼinnovation mais aussi de

comprendre comment, dans un environnement écosystémique hautement

concurrentiel, plusieurs entreprises doivent rentrer en compétition directe pourmaîtriser et rendre leur écosystème dʼinnovation plus attractif.

Pour ce faire nous allons dans un premier temps analyser et présenter le cadre

stratégique de ces entreprises, leurs objectifs à court, moyen et long terme. Dans un

deuxième temps nous allons essayer de comprendre et de cibler les différents

acteurs qui interagissent avec leurs écosystème dʼinnovation pour comprendre leurs

relations directes et indirectes, leurs dépendances et les risques liés à ces

dépendances. Et finalement nous allons définir par lʼobservation et lʼanalyse de ces

éléments quels sont les différentes stratégies de soutient à un écosystème

dʼinnovation pour ces grandes entreprises de hautes technologies.


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1. Présentation du cadre stratégique

1.1 Historique des relations

1.1.1 Lʼémergence dʼun nouveau business modelpublicitaire

Google est un moteur de recherche dont lʼactivité principale est de vendre de la

publicité en ligne aux annonceurs. Deux étudiants de Stanford sont à l ʼorigine de ce

projet, débuté en 1996. Leur environnement concurrentiel, dʼautres moteurs de

recherches (Altavista, Lycos, Excite) sont opérationnels depuis 2 ans déjà et

rencontrent un succès considérable3. Mais alors que ces moteurs de recherches

fonctionnaient tous sur le même algorithme dʼoccurrence du terme recherché sur la

page web, Google analyse les relations entre les sites pour déterminer un nouveau

résultat plus pertinent4. Cette technologie, le PageRank5 , permet à lʼentreprise

Californienne de proposer aux utilisateurs des résultats considérablement optimisés,

grâce à un algorithme difficilement détournable. Google brevette cette technologie en

2001. Malgré un nombre dʼutilisateurs toujours croissant, Google ne valide pas son

business model et ce nʼest quʼen mars 2000 que lʼentreprise adopte le modèle dʼun

moteur de recherche publicitaire. Ainsi, et ce malgré lʼinitial refus des fondateurs,

Google va vendre des espaces publicitaires pertinents aux annonceurs grâce au

termes employés dans la recherche. Cʼest alors la première utilisation à grande

échelle du modèle actuel dominant de la publicité en ligne : le «pay-per-click».

Lʼannonceur va payer un prix fixe à chaque fois que l ʼutilisateur va «clicker» sur son

annonce textuelle. Google, pour optimiser ses revenus en fonction de lʼintérêt des

annonceurs sur certains mots-clés, va mettre en place un système dʼenchère entre

annonceurs pour atteindre les premières places des liens sponsorisés (publicité).


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3 Google Milestones - http://www.google.com/corporate/milestones.html

4 Technologie Google - http://www.google.com/corporate/tech.html

5 PageRank: Bringing Order to the Web - http://web.archive.org/web/20020506051802/www-diglib.stanford.edu/cgi-bin/WP/get/SIDL-WP-1997-0072?1

http://web.archive.org/web/20020506051802/www-diglib.stanford.edu/cgi-bin/WP/get/SIDL-WP-1997-0072?1

http://www.google.com/corporate/milestones.html





http://www.google.com/corporate/tech.html

http://www.google.com/corporate/tech.html





Ainsi 97% des revenus de Google sont liés à ce système de liens sponsorisés6. En

2009 seulement, 22,889 milliards de dollars sur 23,651 de revenus sont liés aux

activités publicitaires de Google sur internet. La société est donc dépendante de

lʼeffort publicitaire des annonceurs en ligne, et va donc innover et proposer à ces

annonceurs des solutions de management des achats dʼespaces publicitaires

Google, et des solutions dʼoptimisations des résultats. Les services Google Analytics,

Google AdWords et Google AdSense et en tout 12 produits publicitaires, vont aider

les annonceurs à maîtriser leurs investissements publicitaires en ligne à 360°.

Rapidement, la problématique pour lʼentreprise de Mountain View va être de se

diversifier pour ne pas dépendre uniquement des revenus liés à l ʼaffichage de

résultats sur son moteur de recherche uniquement. Ainsi Google va développer denombreux outils de productivités pour augmenter et diversifier le nombre dʼaffichages

de ses publicités. Gmail, le service de mail gratuit de Google va voir le jour en 2004

et va connaître un succès fulgurant (150 millions dʼutilisateurs fin 20097)

originellement grâce à lʼespace de stockage offert dʼun Gigabyte (Go). De plus,

Google va développer une suite dʼoutils de productivité avec la volonté de permettre

à lʼutilisateur de remplacer ses usages de la suite Microsoft Office (World, Excell,

Powerpoint) par Google Docs, en ajoutant des outils de partage et de collaborationen ligne aux fonctions classiques de ces outils.

La liste des produits Google est interminable, et lʼentreprise va se développer dans

les services internet de manière impressionnante pour couvrir tous les besoins d ʼun

internaute, et être omniprésent. La stratégie première de Google va être dʼétendre

son potentiel dʼaffichage pour attirer et générer plus de publicités et plus de chiffre

dʼaffaire. Et Google nʼa pas besoin de proposer des services payants ni besoin de les

monétiser directement puisque ce ne sont que de produits d ʼappels pour la vente de

publicité. De plus en étant présent dans la presque totalité de lʼexpérience utilisateur

(UX) sur internet, Google va permettre de définir des comportements personnalisés

qui vont être encore plus pertinents pour lʼutilisateur.


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6 Rapport annuel de Google - 1998 http://investor.google.com/financial/tables.html

7 Tech 24 Hours - http://www.tech24hours.com/2009/09/number-of-gmail-users-worldwide-as-of.html

http://www.tech24hours.com/2009/09/number-of-gmail-users-worldwide-as-of.html



http://investor.google.com/financial/tables.html







Cependant, si grâce à cette stratégie Google nʼest pas uniquement dépendant des

revenus publicitaires liés à son moteur de recherche, lʼentreprise Californienne ne

génère pas de revenus en dehors de ses activités publicitaire. Sur les deux premiers

trimestre de 2010, Google va tout de même générer 4%8 de ses revenus hors

publicité, grâce à la mise en place notamment dʼun modèle «freemium» (free +

premium) de sa suite Google Apps qui regroupe les outils de productivités pour les

entreprises. Cette diversification nʼest pas très importante, mais elle permet à

lʼentreprise de diversifier ses revenus tout en appuyant sa stratégie d'expansion et

dʼacquisitions dʼutilisateurs. Cependant cela élargie considérablement le champ

concurrentiel de Google puisque le coeur de métier nʼest plus lʼactivité de moteur de

recherche mais toutes les activités investies par Google avec une introduction d ʼun

nouveau business model.

1.1.2 La validation dʼune stratégie contenu/contenant

Steve Jobs et Steve Wozniak ont créé Apple en 1976 avec le premier «Personal

Computer» (PC) le Apple I, sortis à 200 exemplaires9. La volonté dʼApple a été de

développer un ordinateur simple dʼutilisation pour en démocratiser son usage, etavec la sortie de lʼApple II, Steve Jobs arrive à développer un marché dʼun milliard de

dollars en simplement 3 ans. Après être devenu le leader du secteur des PC, Apple

va à la fin de lʼannée 1980 effectuer une entrée en bourse fracassante10.

Mais alors que la santé financière et stratégique dʼApple était rayonnante, en 1981

IBM, alors le rival spirituel dʼApple, entre dans le marché des «Personnal

Computers». Le IBM PC utilisa le système dʼexploitation DOS de Microsoft et le

microprocesseur dʼIntel, qui était alors un système très ouvert et possiblement

reproductible par dʼautres. Mais à ce moment là, IBM était stratégiquement persuadé

que la valeur économique du PC résidait dans le hardware et non pas dans le

software. Ainsi le coeur de métier dʼIBM nʼétait pas en concurrence avec celui de

Microsoft. De son coté Apple pris une orientation stratégique assez différente


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8 Rapport annuel de Google - 2010 http://investor.google.com/financial/tables.html

9 Apple Investor Relations FAQ

10 Appleʼs IPO - http://www.applematters.com/article/december-12-1980-apple-goes-public/

http://www.applematters.com/article/december-12-1980-apple-goes-public/



http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=107357&p=irol-faq#corpinfo1










puisque son produit unique, lʼApple II est intégré verticalement et horizontalement.

En effet il est basé sur des standards propriétaires et Steve Jobs refusa de proposer

en licences son hardware à dʼautres acteurs.

Figure 4 : Évolution des marges brutes des fabricants 1997-2009

Ainsi les PC IBM ont non seulement conquis de nombreuses parts de marchés, mais

ils sont aussi devenus un standard pour lʼindustrie micro informatique mondiale.

Incapable de répondre à un tel changement, Apple et son univers fermé et intégré a

vu ses résultats baisser de 62%11 entre 1981 et 1984 et Steve Jobs, la figure de

proue dʼApple, a été licencié un an plus tard. Après le remaniement de la stratégie

dʼApple, le nouveau CEO, John Sculley12

va cibler certains secteurs (éducation, arts,créatifs) et permettre une facilité dʼutilisation et dʼinstallation qui permis à la marque à

la pomme dʼêtre à nouveau compétitif malgré un sur-prix évident.

Après quelques tentatives dʼouvertures de son système pour répliquer le modèle de

Windows (1993, Spindler), Apple va acquérir NeXT13 pour développer un nouveau


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11 Apple III Chaos: What Happened When Apple Tried to Enter the Business Market

12 Good-bye Woz and Jobs: How the first Apple era ended in 1985

13 Apple Computer, Inc. Finalizes Acquisition of NeXT Software Inc.

http://web.archive.org/web/*/product.info.apple.com/pr/press.releases/1997/q2/970207.pr.rel.next.html



http://lowendmac.com/orchard/06/1002.html

http://lowendmac.com/coventry/06/apple-iii-failure.html











système dʼexploitation et rester compétitif par rapport à Windows. Le CEO de NeXT,

Steve Jobs, fut nommé CEO dʼApple en 1997. En un an, avec de nombreuses

restructurations logistiques et organisationnelles, et le lancement de lʼiMac qui

annonce le retour à l'ancienne stratégie dʼApple, Steve Jobs rend Apple profitable de

300 millions de dollars, contre une perte de 1 milliard de dollars lʼannée dʼavant.

La nouvelle stratégie dʼApple introduite par Steve Jobs en 2001 est celle

actuellement en place : la stratégie «Digital Hub». En 2001, Apple comprend que son

réel avantage concurrentiel est de proposer aux consommateurs un univers de vie

digitale. En effet de nombreuses personnes adoptent alors ce mode de vie avec la

photo numérique, les caméras digitales, la musique digitale. Apple propose ses

produits comme un «hub» (pivot) pour contrôler, intégrer, et ajouter de la valeur encréant des synergies entres les services et les produits. Ainsi lʼintégration verticale et

horizontale de ses produits, et le contrôle du hardware et du software devient un réel

avantage pour Apple, appuyé par cette stratégie.

Figure 5 : Évolution de l ̓ index boursier d ̓ Apple 1980-2008


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Cette expérience intégrée est alors proposée aux consommateurs avec un

positionnement haut de gamme, et cette stratégie sʼavère payante, puisque 91% des

PC vendu plus de 1000€ en 2009 sont des macs14. De cette réussite sont analysés4 facteurs principaux :

• Le passage au puces Intel : Le premier mac avec une puce intégrée Intel

fut développé en 200615, et rapidement étendu à tous les macs

commercialisés. En effet il a été admis que les puces Intel offraient de

meilleurs performances en utilisant moins de ressources, élément critique

pour la fabrication et la commercialisation dʼordinateurs portables16. Par

ailleurs avec lʼintégration de puces Intel, les utilisateurs Macs ont pu aussi

installer Windows sur leur ordinateur17 , ce qui fut à ce moment un frein en

moins à lʼachat dʼun mac et un argument de vente assez conséquent. Par

ailleurs, un reproche souvent fait aux Macs était le manque dʼapplications

développées pour cette plateforme assez fermé. Ainsi avec cette nouvelle

puce, de nombreux arguments ont pu être infirmés.

•

Le système dʼexploitation : La première version dʼOSX a été développée

et commercialisée en 200118, première réelle mise à jour depuis 1984.

Basée sur des standards technologiques plus ouverts et plus utilisés, OSX à

couté plus dʼun milliard de dollars à développer. Une force dʼApple sera

aussi de mettre à jour régulièrement son système dʼexploitation et offrir de

nouvelles fonctionnalités et meilleures performances aux utilisateurs macs.

Ainsi de 2001 à 2010, 8 mise à jours ont été commercialisées. Lʼavantage

dʼ

Apple sera aussi de réussir à bénéficier dʼ

un fort taux dʼ

adoption entre lesdifférentes versions ce qui garantie une certaine homogénéité dans le parc


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14 Apple has 91% of market for $1,000+ PCs - http://www.betanews.com/joewilcox/article/Apple-has-91-of-market-for-1000-PCs-says-NPD/1248313624

15 Apple to Use Intel Microprocessors Beginning in 2006

16 Appleʼs New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed - Daily Tele

17 "News Flash: Apple Introduces "Boot Camp" To Run Windows XP on Macs"

18 Mac OSX 10 - Wikipédia - http://en.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X_v10.0

http://en.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X_v10.0

http://en.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X_v10.0

http://www.businessweek.com/technology/ByteOfTheApple/blog/archives/2006/04/news_flash_appl.html

http://www.businessweek.com/technology/ByteOfTheApple/blog/archives/2006/04/news_flash_appl.html

http://www.apple.com/pr/library/2005/jun/06intel.html

http://www.apple.com/pr/library/2005/jun/06intel.html

http://www.betanews.com/joewilcox/article/Apple-has-91-of-market-for-1000-PCs-says-NPD/1248313624






Mac. De plus, 81% des utilisateurs se sont avérés très satisfait de leurs

système dʼexploitation OSX «Léopard» contre 51% avec Windows XP19.

• Les applications : Les applications propriétaire uniquement développées

pour Apple et souvent par Apple sont une stratégie de soutient àlʼécosystème Mac. Avec le développement de la suite iLife (iPhoto, iTunes,

iWeb) Apple consent des investissements importants mais fondamentaux

dans le contrôle de lʼexpérience utilisateur. Cela nʼempêche pas Apple de

signer des accords avec Microsoft pour développer et commercialiser une

version de la suite Office pour Mac20 , car cʼest un critère dʼachat assez

fondamental pour les utilisateurs à titre personnel mais aussi et surtout à

titre professionnels. Mac ne peut pas vivre en autarcie, et Microsoft gagnede cette relation aussi avec plus dʼun milliard de bénéfices en vente de Mac

Office21.

• La distribution : Avec le premier Apple Store en 200122, Apple veut

complètement maitriser lʼexpérience de ses utilisateurs avec ses produits. Ils

veulent aussi permettre à plus de personne de franchir le pas et essayer

mac, ne serait-ce que quelques minutes. Ainsi de nombreux utilisateurs de

macs ont eu leur première expérience mac dans un Apple Store, et ont été

séduit par le design et lʼexpérience dans le Store et avec le produit. Avec

plus de 280 magasins dans plus de 10 pays, Apple génère 16% de ces

bénéfices dans ces Apple Stores, et permet de conquérir de nombreux

clients dans lʼenvironnement et lʼécosystème mac23 .


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19 81% of Leopard users 'very satisfiedʼ - http://www.insanely-great.com/news.php?id=8299

20 Microsoft and Apple Affirm Commitment to Build Next Generation Software for Macintosh - http:// www.apple.com/ca/press/1997/08/AppleMicrosoft.html

21 “New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats” - The Wall Street Journal

22 ifo Apple Store – Apple Stores 2001–2003

23 http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html

http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html

http://www.ifoapplestore.com/stores/chronology_2001-2003.html



http://www.apple.com/ca/press/1997/08/AppleMicrosoft.html

http://www.insanely-great.com/news.php?id=8299













1.2 La transition vers un écosystème similaire: uneplace pour plusieurs acteurs

Jusquʼau début de lʼannée 2009, les CEO respectifs dʼApple et Google, Steve Jobs

et Eric Schmidt étaient de solides partenaires dans une guerre stratégique contre

Microsoft. Steve avait même révélé sa future révolution téléphonique à Eric en avant

première, lʼiPhone. Ce produit même était le témoignage dʼune collaboration proche

sur certains services comme lʼintégration profonde de Google Maps et du moteur de

recherche Google, installé par défaut dans lʼiPhone.$

Pourtant cet enthousiasme est en déclin et Google et Apple sont rentrés en guerre

pour la conquête de lʼinternet mobile et du paysage digital en extension. Ce soudainrevirement est du à plusieurs évènements. En 2006 Eric Schmidt a été invité à siéger

au board dʼApple par Steve Jobs directement24. Lʼapport dʼun tel partenaire à

lʼécosystème dʼApple était un fait sensé puisque les deux entreprises nʼétaient pas

en concurrence directe sur leurs modes de revenus. Apple se définissait déjà comme

une «Mobile Device Company» et Google était centré sur le software et les services.

Pas de crainte de voir Apple attaquer lʼunivers de la publicité Online ni de voir Google

sʼ

attaquer aux appareils mobiles.

Pourtant en 2007, quelques mois après la sortie de lʼiPhone, Google annonça ses

ambitions mobiles avec Android pour téléphone mobiles25. Avec cette annonce, il est

apparu clairement que les deux géants allaient rentrer dans un univers concurrentiel

partagé. Et même si les deux nouveaux entrants étaient plutôt en concurrence avec

les géants du secteur (RIM-Blackberry, Nokia, Samsung), avec l ʼavènement des

applications et de la transversalité de lʼiPhone et celle prédite de lʼAndroid, Apple et

Google allaient rentrer en guerre. Durant lʼété 2009 Apple à rejeté deux applications

développées par Google pour lʼiPhone26, ce qui a posé la question de lʼintégration de


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24 Google CEO Dr. Eric Schmidt Joins Appleʼs Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2006/aug/29bod.html

25 Google Announces Android and Open Handset Alliance - http://techcrunch.com/2007/11/05/

breaking-google-announces-android-and-open-handset-alliance/

26 Google: Apple rejected Google Voice - http://news.cnet.com/8301-30684_3-10356432-265.html

http://www.apple.com/pr/library/2006/aug/29bod.html


http://news.cnet.com/8301-30684_3-10356432-265.html


http://techcrunch.com/2007/11/05/breaking-google-announces-android-and-open-handset-alliance/










Google dans lʼiPhone. Rapidement, Eric Schmidt a été écarté du board dʼApple par

Steve Jobs pour des raisons apparente de conflits dʼintérêts27.

Désormais avec la sortie du téléphone Google, le «Nexus One», Google rentre

directement en conflit frontal avec Apple. La firme de Mountain View rentre dans lesecteur du hardware, chasse gardée dʼApple. Comme nous lʼavons vu dans la

description de la stratégie dʼApple, un avantage concurrentiel de la marque à la

pomme est dʼavoir le contrôle sur le software et le hardware pour créer des synergies

et offrir une expérience complète et intégrée à lʼutilisateur. Avec un tel revirement

stratégique Google sʼattaque directement à cet avantage concurrentiel

De la même manière Apple a fait lʼacquisition de Quattro Wireless28, une startup

centrée autour de la publicité mobile. Quelques mois plus tard Apple annonce la

sortie de «iAds»29, sa plateforme de publicité mobile propriétaire avec la promesse

faite aux marques et aux développeurs de leur permettre de cibler les utilisateurs 160

millions) de façon très pertinente grâce aux informations de leurs consommations de

contenus (musique, films) dʼapplications et de hobbies (AppStore). Cet revirement

stratégique est lui directement dirigé vers Google et son hégémonie sur le marché de

la publicité Online.

Apple contre Google est en train de devenir lʼaffiche de monde du mobile, tout

comme Apple contre Microsoft a été lʼaffiche du monde des «Personal Computers»

dans les années 90. Et pour raison principale la manne financière prévue dans

lʼexploitation de la publicité mobile et de lʼexplosion des usages. Morgan Stanley

prévoit que dans moins de 5 ans, plus d ʼutilisateurs se connecteront à internet via

leur mobile que via leur ordinateur personnel30. Alors que sur la consommation PC,

Google maîtrise les usages et les revenus publicitaires, aucun acteur n ʼa encoreémergé comme dominant sur la publicité mobile. Sur l ʼannée 2009, le marché de la


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27 Eric Schmidt Resigns from Appleʼs Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2009/08/03bod.html

28 Apple to Acquire Mobile Ad Platform Quattro Wireless - http://mashable.com/2010/01/04/apple-quattro-wireless/

29 Apple Introduces iAds: “Mobile Ads with Emotion” - http://mashable.com/2010/04/08/apple-iads

30 Forget Desktop, Itʼs All About The Mobile! - http://thenextweb.com/apps/2010/04/13/internet-predictions-morgan-stanley-forget-desktop-mobile-japan-showing/

http://thenextweb.com/apps/2010/04/13/internet-predictions-morgan-stanley-forget-desktop-mobile-japan-showing/





http://mashable.com/2010/01/04/apple-quattro-wireless/

http://www.apple.com/pr/library/2009/08/03bod.html







http://mashable.com/2010/04/08/apple-iads

http://mashable.com/2010/04/08/apple-iads











publicité mobile est encore faible, car il représente 2 milliards de dollars contre 60

pour la publicité «Desktop».

Pour rendre sa plateforme technique et publicitaire la plus attractive, il est important

de donner le plus de possibilités aux développeurs et aux advertisers. Ainsi DavidHyman, CEO de MOG de dire «la plateforme mobile qui offre le plus de possibilités

de créer de la valeur économique gagnera». Et Apple avec ses 300 000 applications

et son armada de développeurs semble prêt à révolutionner ce secteur tout comme il

lʼa fait avec la musique.

En résumé voici les différentes batailles que se livrent les deux géants de la Silicone

Valley sur leurs coeurs de métiers partagés :

• Les smartphones : Apple a en 3 ans conquis 14% du marché des

smartphones (téléphones multifonctions). Google de son coté a préférer

ouvrir son OS Android aux constructeurs pour rattraper son retard auprès

dʼApple. Malgré ce positionnement, Google a sorti son téléphone le Nexus

One au risque de dégrader sa relation avec les autres acteurs dont le coeur

de métier et la fabrication de smartphones, mais avec l ʼopportunité de

commercialiser un téléphone plus performant avec une expérienceutilisateur optimisée et une intégration des services Google optimale pour

créer des synergies.

• Les applications : 300 000 applications iPhones pour lʼécosystème

dʼinnovation Apple31, avec une utilisation et une consommation de lʼinternet

différente de la vision de Google (off-browser vs. on-browser). De son coté

Android possède un parc de 100 000 apps32.

• La publicité : Comme nous lʼavons vu le coeur de métier de Google est la

publicité qui représente 96% de ses revenus. Apple a pour objectif de

prendre la place sur le mobile que Google possède sur les Desktops, et veut

permettre à ses developpeurs iPhone de gagner de lʼargent en utilisant iAds.


51/98

31 Appleʼs App Store crosses 300,000 apps - http://venturebeat.com/2010/10/16/apples-app-store-

crosses-300000-apps/

32 Android Market Surpasses 100,000 Apps - http://mashable.com/2010/10/25/android-100000-apps/

http://mashable.com/2010/10/25/android-100000-apps/

http://venturebeat.com/2010/10/16/apples-app-store-crosses-300000-apps/









• Ordinateurs personnels : La vente de produits mobiles est le coeur de

métier dʼApple et les ordinateurs Mac représentent encore 40% des revenus

de la marque33. Avec le développement de Chrome OS et dʼune tablette

Android, Google est une menace pour Apple dans la mesure ou ces

initiatives seront vraisemblablement destinés à concurrencer les produits

Apple avec des produits moins cher.

• Lʼ«entertainment» : Apple a une stratégie de contenu qui est en soutient de

sa stratégie Digital Hub et qui lui permet dʼavoir des informations

comportementales dʼachat sur ses utilisateurs qui sont réellement

monétisables. Google de son coté tente une approche dans la musique,

détient YouTube pour la vidéo et compte copier la stratégie d ʼApple sur cedomaine.

• Les Acquisitions : Google et Apple avaient au début de lʼannée 2010 plus

de 20 milliards de dollars chacun en liquidité prêt à être utilisé pour acquérir

des startups stratégiques dans leurs coeurs de métiers partagés. Dans le

cadre de lʼacquisition de Quattro Wireless par Apple pour rentrer dans

lʼunivers de la publicité mobile, la cible prioritaire d ʼApple avant Quattro était

AdMob, racheté par Google pour 750 millions de dollars34.


52/98

33 Apple Q3 2010: Record Mac Sales - http://gigaom.com/apple/apple-q3-2010-record-mac-sales/

34 Weʼve officially acquired AdMob! - http://googleblog.blogspot.com/2010/05/weve-officially-acquired-admob.html

http://googleblog.blogspot.com/2010/05/weve-officially-acquired-admob.html







http://gigaom.com/apple/apple-q3-2010-record-mac-sales/

http://gigaom.com/apple/apple-q3-2010-record-mac-sales/



2. Quelles stratégies de soutient àlʼécosystème dʼinnovation ?

2.1 Quels pré-requis environnementaux pourdévelopper un écosystème dʼinnovation ?

2.1.1 Environnement Financier

2.1.1.1 VCs : Détecteurs de talents et catalyseur dʼécosystème

Dans un écosystème dʼinnovation, lʼentreprise innovante doit prendre en compte

lʼintégration dʼinnovations extérieures dans ses process et dans lʼévaluation de laprobabilité de délais dʼintégration ou dʼadaptation. Ces innovations sont parfois

intégrées grâce au rachat, à lʼacquisition de startups innovantes avec une intégration

de ses innovations, connaissances et compétences. Pour de grandes entreprises

high-tech comme Google et Apple, le rôle de ces acteurs est prépondérant dans la

découverte et lʼaccompagnement de ces potentiels dʼinnovations futures. Les

Venture Capitalists (VCs) et lʼinnovation sont donc ainsi étroitement liés, puisque les

entrepreneurs ont généralement de nombreuses idées qui demandent desinvestissements conséquents mais manques de liquidités. Ainsi lʼactivité de VC a

évoluée pour répondre à ce besoin, et sʼest transformée en une activité de

financement de projet à haut risques mais à potentiel de de ROI très importants. Le

retour sur lʼexpérience des Etats-Unis et dʼIsraël montre comment lʼinnovation

technologique et le développement de lʼactivité de VC sont étroitement liés. Ainsi les

VCs peuvent uniquement se développer là un début constant dʼopportunités de

financement innovants se présente à eux.

Leur but est double : accélérer la croissance et sécuriser l ʼactivité à long terme. Avec

cet apport de capital, les startups peuvent investir dans la recherche le marketing et

trouver un positionnement stratégique et innovant ce qui est indispensable pour

atteindre une taille suffisante pour une possible introduction en bourse, l ʼobjectif

idéalement fixé par le VC.$

Pourtant le rôle dʼ

un VC ne sʼ

arrête pas là, il va aussi jouer le rôle de clé de voute delʼécosystème dʼaffaire présent autour de différents acteurs au sein dʼune industrie.


53/98



Dans la construction dʼun écosystème dʼinnovation ce rôle va muter en fonction de

détection des talents et des entreprises à fort potentiel. Les Venture Capitalists

reçoivent des centaines de business plans par mois, et font un travail de recherche

et dʼanalyse important pour déterminer quelles entreprises ont un potentiel réel de

rentabilité. Ce travail requiert un coeur de métier réel de détection des potentiels via

un réseau éclectique de contacts, notamment auprès du corps professoral des

grandes universités. Logiquement il est difficile pour des entreprises comme Apple et

Google de mener de fronts ces activités pour envisager dʼêtre le mieux placé pour

acquérir ces startups stratégiques qui innovent dans les domaines partagés entre les

deux géants.

Les VC disposent donc dʼun rôle central de détecteur de talents et de catalyseurdʼécosystème puisque leur rôle va être aussi de donner le plus d ʼatouts aux startups

pour atteindre une taille critique. Ainsi ils vont faire appels à leurs contacts pour créer

des opportunités pour leurs startups et permettre des alliances et des partenariats

avec dʼautres startups ou avec des grands groupes pour mettre à profit le coeur de

métier innovant des startups de leur porte-feuille. Le VC peut trouver un avocat, un

comptable, un financier, un conseiller en propriété intellectuelle, mais aussi peut offrir

une visibilité pour la startup et sa vision auprès des médias et de différents relaisdʼinfluences importants qui aideront le projet à atteindre sa taille critique plus

rapidement.

2.1.1.2 Business Angels

Les Business Angels (BA) ou Angel Investors sont des personnes physiques qui

investissent à titre personnels dans des startups en échange de liquidités. Ils se

regroupent en Angel Groups pour financer à plusieurs les startups à fort potentiel. Ils

se différencient des Venture Capitalists qui eux gèrent des fonds d ʼinvestissements

de manière professionnelle puisquʼils investissent à titre personnel. De plus, leur

billet dʼentrée moyen se trouve entre deux autres types dʼinvestissement, les fonds

dʼamorçage et les VCs. En effet les fonds dʼamorçages, parfois appelés «Love

Money» sont des fonds collectés par les entrepreneurs auprès de leurs entourage

proche pour commencer leur activité durant les premiers mois. Les VCs arrivent plus


54/98



tard dans la croissance de la startup pour lui permettre de financer un écart de

trésorerie dans le cas ou lʼentreprise doit atteindre une taille critique pour créer

énormément de valeur économique. Entre les deux se trouve lʼactivité de Business

Angel, avec des tickets moyens de 100 000 à 500 000 dollars.

Pour les BA, ces investissements sont à haut risques puisque le capital investi l ʼest

en «early stage», quand les probabilité de succès sont encore faible et lʼincertitude

quant au modèle lʼest encore plus. Mais pour lʼécosystème dʼinnovation, ces

Business Angels sont extrêmement importants. Premièrement parce que, tout

comme les Venture Capitalists, ils financent lʼinnovation et permettent à des business

models avec des écarts de trésorerie importants dʼêtre mis en application.

Deuxièmement parce que ces Business Angels sont souvent des investisseurs àsuccès qui ont vendu leur startup à prix fort et qui veulent retrouver cette passion de

lʼentrepreneuriat en investissant et sʼinvestissant dans de nouveaux projets. Ces

retours dʼexpériences et ces exemples de réussite sont extrêmement importants pour

lʼémulation de lʼécosystème dʼinnovation et la culture entrepreneuriale qui va stimuler

certains acteurs à innover.

2.1.2 Environnement entrepreneurial

2.1.2.1 Éducation : Conducteurs dʼinnovation

Lʼinnovation est une invention prête a être mise en application, cʼest à dire prêt à être

appliquée sur le marché. Dans un écosystème dʼinnovation, la volonté dʼinnover et la

force dʼinnovation doit être constamment renouvelée. Ainsi le rôle de universités

apparaît comme incontournable dans le développement de nouveaux produits etservices innovants. Pour lʼexemple américain, les universités nationales développent

jusqu'à 700 produits innovants chaque année. De plus ces universités de recherche

créent en moyenne 3 startups technologiques par an. Standford créé en moyenne 6

startups et le MIT (Massachusetts Institute of Technology) 24. Comme analysé

auparavant, lʼinnovation est un générateur de croissance, et il apparaît dans une

étude de McKinsey 35 que 57% des dirigeants expriment le besoin de générateurs


55/98

35 McKinsey & Co. Survey of Executives - 2010



dʼidées plus importants. Des partenariats avec les universités sont souvent crées

dans lʼoptique de justement renforcer ces générateurs dʼidées et de les canaliser.

Pourtant même si les entreprises et les universités ont les moyens de collaborer,

leurs intérêts divergent. En effet les universités ont pour objectif de faire de larecherche, publier des papiers et gagner de la notoriété. Mais elles ont la réellement

la volonté de partager leur connaissance et les résultats de leurs recherches avec

dʼautres chercheurs ou étudiants. Lʼentreprise elle veut garder le contrôle et

lʼexclusivité de ses connaissances et avantages compétitifs.

Mais les entreprises ont dʼautres options pour bénéficier de l'excellence des

universités, et ne sont pas obligée de créer des partenariats pour collaborer. Elles

peuvent aussi créer directement des centres de recherches, comme Google le fait en

France. En effet la firme de Mountain View a annoncé l ʼouverture dʼun ventre de

recherche et de développement36 inclus dans son plan dʼinvestissement pour

permettre un accroissement les efforts de R&D en France mais aussi et surtout

dʼemployer les meilleurs ingénieurs français. Ce pied dans lʼécosystème français est

un renforcement de lʼécosystème dʼinnovation de Google puisque ce centre de

recherche sera principalement utilisateur de technologies, services et produits

Google avec une évangélisation de ces outils auprès de futurs ingénieurs. Au delà de

cet investissement direct, Google va aussi proposer des formations aux

entrepreneurs et développeurs français sur les nouvelles technologies mais aussi

destinés aux PME pour les familiariser avec les nouvelles technologies (relais de

croissance AdWords + Outils Google).

2.1.2.2 Incubateurs et pépinières

Une des caractéristiques de la présence dʼinvestisseurs sont les incubateurs. Ces

structures professionnelles de regroupement dʼentreprises accompagnent les

entrepreneurs et ce dès les premiers mois de leurs projets. Cʼest un lieu de travail

temporaire pour les startups qui veulent rendre leur projets innovants concrets. Dès

la phase de business plan les entrepreneurs sont aidés par différents acteurs qui leur


56/98

36 Google va ouvrir à Paris un centre de recherche et développement européen - http:// www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jrNoY37XTU2qnk3Nd1h1cn5AWhJQ

http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jrNoY37XTU2qnk3Nd1h1cn5AWhJQ









permettent de bénéficier dʼune expérience entrepreneuriales importante. En effet les

phases initiales de la création dʼentreprises regorgent de pièges administratifs qui

sont facilement évitable avec un retour dʼexpérience.

Ces structure sont développées par différents acteurs qui bénéficient d ʼune manièreou dʼune autre de lʼinnovation de ces jeunes entreprises et fonctionnent donc

différemment en fonction de leurs stratégies uniques :

• Les incubateurs publiques : Ils sont ciblées vers les compétences

techniques et lʼinnovation purement technologiques. Les projets liés à la

recherche publique sont donc les plus courants dans ce type dʼincubateur,

mais il nʼest pas exclu que des projets avec des laboratoires privés soient

développés. Ils sont généralement financés par lʼétat à différentes échelles

(région, département) ou par lʼUnion Européenne.

• Les incubateurs dʼécoles : De formation ingénieur ou de commerce ces

incubateurs accompagnent presque uniquement leurs diplômés ou futurs

diplômés dans la création dʼentreprises. Ils mettent alors à disposition leurs

réseau de diplômés et les compétences autour de lʼécole pour permettre aux

projets de gagner en visibilité et en développement dʼaffaire. Lʼobjectif est dedévelopper la culture entrepreneuriale de leurs étudiants et de donner une

image dynamique et innovante à lʼécole incubante.

• Les incubateurs dʼentreprises : De grandes entreprises accompagnent aussi

leurs projets dans des structure similaires à des incubateurs. Ces activités

dʼinnovation servent évidemment la stratégie de lʼentreprise mais ne sont

pas uniquement réservées à la R&D et peuvent aussi servir le marketing

avec des efforts dʼinnovations incrémentale.

• Les incubateurs privés : Nouveaux sur la scène des incubateurs, ces

nouvelles initiatives font beaucoup parler dʼelles. Ainsi le plus connu est le

«Y Combinator», contrairement aux autres incubateurs, finance aussi les

projets en amorçage avec des tickets très faibles dʼen moyenne 20 000

dollars pour environ 6% du capital. Cet incubateur créé par d ʼanciens

entrepreneurs technologiques et fusionne lʼactivité de Business Angels aveccelui dʼincubateur. Depuis juin 2009 le «Y Combinator» à financé 118


57/98



startups37 et le nombre de demandes dʼintégration est en constante

augmentation. Si bien que certains Angels de la Silicon Valley se remettent

en question et perçoivent cette nouvelle activité comme une menace pour la

leur.

2.2 Entretenir et rendre son écosystèmedʼinnovation attractif : deux stratégies

2.2.1 Stratégie dʼacquisition

Pour Google et Apple, lʼeffort dʼinnovation est continu et soutenir son écosystème

dʼinnovation est primordial. Après avoir détaillé lʼactivité des Venture Capitalists, nous

allons voir comment les startups dans lesquelles ces acteurs investissent vont être

intégrées et acquises par des grandes sociétés pour être des relais de lʼinnovation.

Nous allons aussi voir pourquoi ces grandes sociétés, qui nous lʼavons vu rentrent en

concurrence directe sur certains secteurs, vont devoir se battre pour soutenir leurécosystème dʼinnovation et acquérir les startups les plus stratégiques.

2.2.1.1 Apple

Depuis 1976 et la création dʼApple, le société de Cupertino a acquis 31 entreprises.

La première tentative réussie dʼacquisition est faite en mars 1998 avec lʼachat de

«Network Innovations». Ce nʼest quʼen 1997 quʼApple fait sa première grosse

acquisition avec NeXT pour 400 millions de dollars38. Alors dans une situation

critique avec un système dʼexploitation vieillissant, une culture dʼentreprise

homogène et des routines gangrenantes, Apple va acquérir de nouvelles


58/98

37 https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0AkkhSN3vaY4jdF90b1l1Vnl5NmZjaTBNQWlJYVozMEE&hl=en#gid=20

38 Apple acquires Next, Jobs - http://news.cnet.com/Apple-acquires-Next,-Jobs/ 2100-1001_3-256914.html

http://news.cnet.com/Apple-acquires-Next,-Jobs/2100-1001_3-256914.html












compétences (développeurs + Steve Jobs, alors CEO de NeXT), de nouvelles

technologies et va renouveler sa base de connaissances.

Jusqu'à récemment, outre lʼépisode de NeXT, la stratégie dʼApple a été dʼacquérir

des entreprises de petites tailles dans lʼoptique de les intégrer directement dans leprojet similaire qui est développé en interne. Quand en 2002 Apple fait l ʼacquisition

de eMagic dans le secteur de lʼédition de logiciel de création musicale, lʼambition est

dʼaccélérer le développement de Garage Band, sa solution propriétaire sortie

quelques mois après. De la même manière avec iLife, la suite logicielle

multifonctions fournie avec tout mac, est née de lʼacquisition de plusieurs startups

«software» destinées a être intégrées dans les équipes adéquates.

Une des seules utilisation massive de ses liquidités a été de sécuriser

stratégiquement les fournisseurs de technologies clés de ses produits phares. Ainsi

avec la création dʼun partenariat fort avec Samsung et sa technologie NAND de

mémoire flash, Apple sʼassure de 40% de la production de cette technologie de la

part de Samsung pour lʼinsérer dans ses iPods et iPhones. La firme de Cupertino

sʼassure à coups de liquidités lʼacheminement dʼune technologie clé pour supporter

sa nouvelle stratégie de stockage de mémoire et supporter le succès des iPods et

iPhones.

Mais pourtant, sur cette période 2001-2008, Apple va garder cette stratégie et

accumuler ses liquidités. En 2005 Apple va faire l'acquisition de FingerWorks pour un

montant non communiqué39. La technologie acquise est une technologie de

reconnaissance gestuelle qui est soupçonnée dʼêtre à lʼorigine de la technologie

tactile derrière lʼiPhone et lʼiPad. Très peu dʼinformations ont été données sur

lʼentreprise du fait de lʼimportance stratégique de son activité. Ce nʼest quʼà partir de2008 que lʼentreprise Californienne accélère son rythme dʼacquisition notamment en

vue de la compétition avec Google sur de nouvelles technologies, et donc de

nouvelles compétences. Apple acquiert «PA Semi» en 2008 pour 278 millions de

dollars et permet à lʼiPad dʼavoir un processeur propriétaire, lʼA440. Apple grâce à

l'acquisition dʼune entreprise de semi conducteurs permet à ses produits (iPhone,


59/98

39 FingerWorks Fanʼs Forum - http://fingerfans.dreamhosters.com/forum/viewtopic.php?t=9

40 "Apple acquires low-power chip designer PA Semi"


http://fingerfans.dreamhosters.com/forum/viewtopic.php?t=9







iPad) de bénéficier dʼune autonomie plus élevée grâce à une maitrise optimale du

développement software et hardware.

En 2009, Apple va devoir supporter sa nouvelle stratégie mobile face aux menaces

Google et HP/Palm. Conséquemment Apple ne peut plus rester sur son formatdʼacquisitions de petites entreprises pour être intégrées à des projets déjà existant

puisque lʼenvironnement nʼest pas assez stable pour travailler sur une fenêtre de

temps large. Dans cet environnement concurrentiel intense Apple doit acquérir de

nouvelles compétences et technologies très rapidement, puisque que lʼentreprise,

aussi développée soit elle, nʼest finalement quʼun nouvel entrant sur ce marché. Ce

soutient à lʼécosystème autour de ses produits est impératif pour pouvoir faire face à

Google. Le but est aussi clairement dʼéviter lʼacquisition de certaines startups parGoogle, en témoigne la tentative infructueuse dʼApple dʼacheter AdMob. En effet

après avoir approchée cette entreprises leader de la publicité mobile, Google a

surenchéri et a payé un prix 30% plus élevé que celui du marché à 750 millions de

dollars. Apple va alors se tourner vers le second acteur du marché publicitaire

mobile, Quattro Wireless et lʼacquérir pour 275 millions de dollars en janvier 201041.

En 2009 Apple fait le recrutement dʼun banquier dʼinvestissement, Adrian Perica,

pour soutenir la stratégie dʼacquisition de lʼentreprise et aider Apple a finaliser sesopérations de M&A (Mergers and Acquisitions)42.

Pourtant Steve Jobs ne semble pas vouloir développer une stratégie continue

dʼimportantes acquisitions, et préfère garder ses liquidités pour préserver son capital.

2.2.1.2 Google

Google fait sa première acquisition à peine 3 ans après sa création et entretient un

rythme élevé dʼacquisitions de moyennes ou petites société. Ainsi en 12 ans, la firme

de Mountain View va faire lʼacquisition de 80 sociétés43 parfois dans un stratégie

similaire à Apple, de soutient à ses différents produits. En 2004 Google achète


60/98

41 "Apple acquires Quattro Wireless"

42 Apple Has Hired an M&A Specialist? Whatʼs Adobe's Market Cap, Again? - http://t.co/c2tNupH

43 List of acquisitions by Google - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/31TuO

http://ow.ly/31TuO

http://ow.ly/31TuO

http://ow.ly/31TuO

http://t.co/c2tNupH

http://t.co/c2tNupH





Keyhole et sort en 2005 lʼapplication de cette acquisition : Google Earth44. Google se

différencie en ce point dʼApple puisque les acquisitions ne servent pas à acquérir

simplement des compétences et des talents, mais elles servent surtout à acquérir

des produits et des marchés. En effet dans sa stratégie précédemment analysée,

Google conquiert des marchés rapidement avec la volonté dʼaugmenter le potentiel

de son business model, la publicité en ligne.

Dans cette volonté dʼexpansion Google va développer un talent incroyable

dʼintégration de nouvelles équipe dans la culture dʼentreprise, culture qui sera par

ailleurs très adaptée au modèle entrepreneuriat de nombreux de ses employés. En

effet, Google permet à ses employés de passer 20% de leurs temps sur des projets

qui peuvent être bénéfiques à lʼentreprise et que lʼentreprise pourra peut-être mettreen oeuvre. Ainsi cette stratégie est mise en place pour permettre un gestion plus

agile de lʼinnovation et de ne pas dépendre du développement en greenfields de

projets pour répondre aux besoins stratégiques de nouvelles expansions.

Mais Google a aussi une culture de lʼacquisition stratégique dʼentreprises à prix fort,

pour se positionner sur un marché, et anticiper des bénéfices à long terme. Ainsi

avec lʼacquisition en 2006 de la plateforme de partage de vidéo YouTube pour 1,65

milliards de dollars45 et envoi un message clair au secteur dʼinternet. La firme de

Mountain View ne laissera pas dʼautres entreprises acquérir des startups

prometteuse qui peuvent sʼavérer être un relai de croissance pour la vente de

publicités. Pourtant YouTube nʼavait été créée quʼune année auparavant. Sur cette

acquisition lʼéquipe de YouTube nʼa pas été complètement intégrée à celle de Google

et la startup à été laissée libre de continuer son activité indépendamment.

Cependant depuis 2009, Google est entrée dans une phase intense dʼacquisitionsavec une trentaine dʼacquisitions en un peu plus dʼun an. Cette stratégie menée par

Eric Schmidt est forcée par le positionnement de Google sur énormément de

marchés et sur le manque de résultats de développement de nouveaux projets en

interne. La création de Greenfields dans le même secteur dʼactivité étant générateur


61/98

44 "Google Acquires Keyhole Corp"

45 "Google to buy YouTube for $1.65 billion"

http://money.cnn.com/2006/10/09/technology/googleyoutube_deal/index.htm?cnn=yes



http://www.google.com/press/pressrel/keyhole.html









d'inertie, Google via sa culture dʼentreprise forte et adaptée, va faire adopter cette

stratégie dʼacquisition radicale et la mettre en place à long terme selon son CEO.

Figure 6 : La performance des actions de Google et d ̓ Apple - 2010 46

Cette stratégie est une stratégie de paris puisque les entreprises acquises ne créent

pas forcément des synergies avec les activités de Google.

Pour autant cette stratégie dʼacquisition ne veut pas dire que Google est incapable

dʼinnover seul, puisque lʼannée dernière lʼinvestissement interne de R&D était de

2,84 milliards de dollars. Mais cette année cet investissement interne sʼest avéré être

un échec sur plusieurs projets sociaux comme Google Wave ou Google Buzz , ce qui

peut altérer la perception de la capacité de Google à innover, faire baisser son action

et menacer sa réputation.


62/98

46 CHART OF THE DAY: Apple's Stock Is Kicking Google's Butt http://ow.ly/32a0Y

http://ow.ly/32a0Y

http://ow.ly/32a0Y

http://ow.ly/32a0Y



Pour les deux entreprises, Google comme Apple, plusieurs critères sont

fondamentaux pour adopter dans une stratégie dʼacquisition massive. Il est

préférable dʼavoir :

• Une culture dʼentreprise forte : Pour pouvoir acquérir de nombreusesentreprises, développées, et avec leur propre culture dʼentreprises sans

perdre de valeur dans lʼintégration.

• Une réputation interprofessionnelle parfaite : Pour inciter les

entrepreneurs à céder leurs startups à lʼune des deux entreprises

(Google ou Apple) et accepter dʼêtre intégré dans le projet et dʼapporter

ses compétences et sa base de connaissance.

• Une cotation boursière croissante et stable : Pour permettre une

acquisition de startup en titre. Cʼest-à-dire acheter une startup en action

Google ou Apple. Il faut pour cela des perspectives de croissances fortes

et prévisibles pour que lʼentrepreneur accepte de vendre sa startup en

titre et surtout accepte de rejoindre lʼentreprise acquérante en voyant ses

bénéfices indexés sur la performance globale de l ʼentreprises

(entrepreneur-employé-actionnaire).

2.2.1.3 Tentative de «Corporate Venture» : Ajouter de la valeur à lʼécosystème

Pourtant dans sa volonté de ne pas passer au travers de startups prometteuses,

Google prend des initiatives dʼinvestisseurs que son écosystème dʼinnovation

financier nʼapprécie pas. Le géant de la Silicon Valley, avec ses investissements

successifs rend le champ dʼaction des VCs de plus en plus étroit. Dans sa gestion de

lʼeffort dʼexploration externe, Google rentre dans une phase dʼintégration pour ne pas

dépendre dʼautres acteurs. La firme de Mountain View investi désormais des billets

de 500 000 dollars à des startups en «early stage» pour généralement les racheter

plus tard. Google rentre dans le rôle dʼun «Corporate Venture» avec Google

Ventures mais ne se restreint à aucun secteur en particulier. Les 100 millions de

dollars sont par ailleurs investi dans lʼoptique dʼun retour sur investissement, avec un

réel fonctionnement de «Corporate Venture».


63/98



Cʼest une menace directe pour les VCs qui investissent dans des startups et tentent

de créer des synergies entre les startups de leur portefeuille et leur faire bénéficier

de leurs ressources et réseaux propres. En effet Google dispose désormais de ces

ressources et devient petit à petit un incubateur et investisseur sérieux pour des

projets prometteurs, et bénéficie un avantage compétitif important par rapport aux

investisseurs classiques. Il existe des exemples récents dʼentreprises rachetées ou

investie par Google qui ont pris cette décision grâce à lʼoffre écosystémique de

Google47 (Aardvark, Appjet).

Apple de son coté aurait aussi intérêt à développer un activité de «Corporate Venture

«pour soutenir son écosystème dʼinnovation. Nous allons voir que lʼentreprise le fait

déjà pour les initiatives iOS, mais son écosystème d ʼinnovation comprend égalementson environnement Mac. La problématique actuelle sur le secteur du «Personnal

Computer» est que les développeurs nʼont pas intérêt à développer sur Mac. Avec

5% du marché des PC, Mac n ʼest pas assez attractif, contrairement à

lʼenvironnement iOS, (iPod/iPhone/iPad) ou lʼopportunité de marché est intéressante

voire incontournable pour les développeurs. Ainsi la problématique pour ces

développeurs de logiciels et de jeux est le manque de ressources pour développer

sur Windows ET sur Mac. Apple aurait tout intérêt à développer une partie de soninvestissement en tant que Corporate Venture pour financer ce manque de liquidité

et en faire bénéficier lʼécosystème dʼinnovation. La motivation principale nʼest donc

pas le retour sur investissement sur une telle initiative, mais un soutient à

lʼécosystème dʼinnovation pour le rendre plus attractif auprès des développeurs et

rendre les produits Macs plus attractifs pour les consommateurs.

2.2.2 Position dans lʼécosystème dʼinnovation

2.2.2.1 Le cas de Google TV

Lʼétude du cas de Google TV est intéressant pour comprendre la stratégie de

«Keystone» (clé de voute) que Google entend prendre dans son écosystème

dʼaffaire, et dans ce cas précis de son écosystème dʼinnovation. Google a annoncé


64/98

47 "Google acquires social search engine Aardvark"






le 20 mai sa volonté de pénétrer le marché de la télévision48 . En accord avec sa

stratégie précédemment analysée, Google va clairement sʼattaquer au marché de la

publicité télévisée avec 4 milliards dʼutilisateurs de télévision dans le monde.

Comparé aux 1 milliard dʼinternautes, et 2 milliards de mobinautes (internautes

mobiles), lʼattaque de ce nouveau marché est sensé49. De plus, les dépenses

publicitaires télévisées sur le territoire américain sont de 70 milliards de dollars sur

lʼexercice 200950. Mais cʼest aussi une volonté dʼintroduire YouTube sur le grand

écran et développer les convergences web/TV prochaines avec la sortie dʼune

plateforme YouTube de location et dʼachats de films et séries. Pour réussir son

introduction dans ce marché complètement fermé, qui comporte des barrières à

lʼentrée conséquentes, Google a opté pour une stratégie écosystémique.

Google, contrairement à Apple, ne génère pas de bénéfices par la vente de

terminaux. Et pour rentrer dans lʼécosystème de la télévision Google doit clairement

rester sur son coeur de métier orienté service. La définition des partenaires

incontournable pour commercialiser une Google TV a donc été primordiale, et

sʼajoute la question de la création de valeur ajoutée pour tous les partenaires et donc

pour lʼécosystème entier. Pour innover, Google doit donc apporter de la valeur à tout

lʼécosystème pour que celui-ci accepte dʼinnover pour Google. Ainsi lʼentrepriseCalifornienne sʼentoure de tous les acteurs de la chaîne de valeur de la télévision

pour ne pas rentrer en concurrence avec lʼun dʼentre eux.


65/98

48 "Google TV throws down the gauntlet"

49 Google TV Coming to Make Your TV a Larger Computer - Search Engines from eWeek http://ow.ly/ 31TyJ

50 Google Cloud TV – And The $70 Billion Dollar TV Advertising Market | Cloud Computing NewsMedia http://ow.ly/

http://ow.ly/

http://ow.ly/31TyJ

http://www.mediaspy.org/report/2010/05/21/google-tv-throws-down-the-gauntlet/



http://ow.ly/

http://ow.ly/

http://ow.ly/31TyJ

http://ow.ly/31TyJ

http://ow.ly/31TyJ

http://ow.ly/31TyJ





Chaine de valeur de l ̓ industrie de la télévision

Et pour bénéficier du rôle de Keystone dans cet écosystème, Google a conçu

software comme une plateforme pour que les partenaires de type contenu puissent

développer des applications pour la Google TV. Ainsi lʼinteractivité et lʼinnovation

générée par lʼAppStore dʼApple et la création de valeur ajoutée autour de son produit

lʼiPhone est un exemple dʼécosystème dʼinnovation réussi avec les créateurs de

contenus. Google veut que les chaînes développent sur sa plateforme des stratégiescroisées web/TV matérialisées par le développement dʼune application adéquate.

Pourtant à moyen terme cette partie de lʼécosystème va rentrer en concurrence avec

les UGC (User Generated Content ou contenu générés par les utilisateurs)

disponibles sur internet, notamment sur YouTube, qui appartient à Google. De plus

les plans de Google avec YouTube sont de devenir créateurs de contenus et

distributeurs de contenus avec une plateforme de location de films et séries.

Les «packagers» de contenus (uniquement pour le modèle américain pour l ʼinstant)eux pourraient percevoir Google comme un intermédiaire supplémentaire entre leurs

services et le consommateur final. Ces entreprises comme DISH Network

commercialisent des TV Box pour offrir à lʼutilisateur une expérience riche et

diversifiée de la télévision. Pourtant Google ne se positionne pour lʼinstant comme un

lien entre la télévision et internet en restant complémentaire avec ce type d ʼacteurs.

La volonté du géant de lʼinternet est de créer des partenariats avec ces acteurs pour

déployer le boitier Google TV chez les consommateurs en permettants aux«packagers» de louer eux mêmes la Google TV Box.

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66/98



Les distributeurs de contenus, comme les chaînes de télévisions ont aussi intérêt à

intégrer cet écosystème dʼinnovation et ont modifiés leurs sites web pour quʼil soit

adapté aussi à la télévision. Amazon et Netflix ont également mis à disposition leurs

75000 films et TV Shows en streaming et en location téléchargée. Pour ces acteurs

Google TV signifie une opportunité de développement dʼaffaire importante en

bénéficiant de la marque forte et rassurante Google.

Les différents constructeurs sont aussi présents dans cet écosystème avec Sony qui

fabriquera une télévision estampillée Google. Cette volonté dʼintégration est

primordiale pour Google qui veut éviter à lʼutilisateur la complexité du branchement

dʼun nouveau boitier à sa télévision, et lʼentreprise de Mountain View espère aussi

Figure 7 : Lʼ écosystème d ̓ innovation de Google 51


67/98

51 Reverse Engineering Googleʼs Innovation Machine by Bala Iyer and Thomas H. Davenport



proposer une expérience intégrée à lʼutilisateur en créant vraisemblablement des

partenariats avec dʼautres constructeurs pour élargir le parc Google TV. Pourtant

Google va également devoir fabriquer une Google TV Box pour élargir le

développement de son service et rendre lʼécosystème dʼaffaire assez attractif pour

que lʼécosystème dʼinnovation se développe et créer du sens. Ainsi Logitech va

prendre à son compte la construction du Google TV Box.

Ainsi Google adopte une position de «KeyStone» dans lʼécosystème dʼinnovation,

prend des risques dans lʼintégration de son service dans la chaîne de valeur de la

télévision, et tente de développer son service à grande échelle. La mise en place

dʼune stratégie multi-plateformes répond en partie à lʼhypothèse : la performance

d'un écosystème d'innovation est proportionnel à l'attractivité de l'écosystème

d'affaire de l'entreprise. Google développe son écosystème d’affaire sur plusieurs

plateformes et propose à son écosystème d’innovation une atteinte multi-plateforme

pour créer des synergies et être plus attractif.

2.2.2.2 Lʼintégration avec lʼiPad et iFund : La maitrise dʼune chaine de valeur

Apple a une longue stratégie dʼintégration, et ce depuis le début de son activité. Pour

autant il est important de rappeler que Steve Jobs, actuel CEO dʼApple et créateur

de lʼentreprise, a été démis de ses fonctions en 1985 à cause de cette stratégie

dʼintégration. Cette stratégie concrétisée avec lʼApple II avait enfermée lʼentreprise

dans une myopie technologique et environnementale, si bien que le marché et Apple

nʼétant pas encore assez mature, Microsoft et son modèle fragmenté lʼavait emporté.

En effet le développement et la commercialisation de lʼIBM PC, bien quʼinférieur au

produit Apple, avait permis de gagner énormément de parts dʼun marché encore

assez jeune et émergent.

Pourtant Steve Jobs à son retour chez Apple (1997) va reformuler cette stratégie

dʼintégration complète, avec une maîtrise totale de la chaine de valeur de ses

produits. La concrétisation de cette stratégie fut lʼiPad, commercialisé courant 2010

avec la première utilisation dʼun microprocesseur Apple, lʼA452. Ce retour à une telle

stratégie défie la conscience collective de cette industrie qui nʼ

a uniquement connue


68/98

52 Apple A4 - http://fr.wikipedia.org/wiki/Apple_A4

http://fr.wikipedia.org/wiki/Apple_A4







des échecs suite à la mise en place de stratégies dʼintégration (Sun Microsystems

racheté par Oracle cette année)53.

La volonté dʼApple et de Steve Jobs dans cette volonté dʼintégration est de contrôler

lʼexpérience utilisateur au maximum. Avec la possibilité dʼoptimiser les performancede ses appareils avec une coordination optimale du hardware et du software, Apple

ne dépend plus de lʼarrivée dʼinnovations de partenaires extérieurs comme certains

constructeurs en dépendent avec lʼattente du développement et de la

commercialisation des nouvelles puces et microprocesseurs Intel. Ainsi en

commercialisant un produit qui bénéficie dʼune valeur dʼusage visible supérieure,

Apple sʼautorise à lui appliquer un surcoût acceptable pour le consommateur. Une

valeur dʼusage élevée induit une valeur économique réelle et perçueproportionnellement élevée. Steve Jobs espère ainsi séduire de nombreux

utilisateurs finaux pragmatiques avec un produit plus performant, et en accord avec

sa stratégie de «Digital Hub» analysée précédemment, avec un produit plus facile

dʼutilisation. Grâce à sa capacité d'innovation radicale sur les produits mobiles

(iPhone et iPad) Apple tiens ses concurrents à distance et gagne des parts de

marchés. Cette maîtrise de sa chaîne de valeur est un facteur de différenciation par

rapport aux clients finaux mais aussi par rapport à son écosystème d ʼinnovationpuisquʼil devient une plateforme pour innover auprès dʼun nombre gigantesque de

partenaires. En effet lʼinnovation mobile passe en premier lieu par le développement

dʼune application iPhone commercialisée sur lʼAppStore. Nous reviendrons sur

lʼAppStore plus en détails dans un paragraphe suivant.

Et dans cette volonté de soutenir son écosystème d ʼinnovation, Apple sur certaines

initiatives reste sur son coeur de métier et nʼadopte pas complètement une stratégie

ultra intégrée. Ainsi avec iFund, Apple et un fond dʼinvestissement joignent leurs

efforts pour financer les projets prometteurs dʼapplications innovante iPhones/iPad/

iPod, développées donc pour l'environnement iOS. Ce fond de 200 millions de

dollars sera placé par Apple et managé par Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB)

54. Apple soutient financièrement son écosystème dʼinnovation en lui faisant aussi

bénéficier de lʼexpérience des VCs de KPCB dans lʼaccompagnement de projets


69/98

53 Oracle buys Sun: understanding the impact on open source http://ow.ly/31TAQ

54 KPCB - iFund™ Initiative http://ow.ly/31TB8

http://ow.ly/31TB8

http://ow.ly/31TB8

http://ow.ly/31TB8

http://ow.ly/31TAQ

http://ow.ly/31TAQ



innovants et de startups à fort besoins de développement dʼaffaire. Ce fond

dʼamorçage sera orienté vers les innovations radicales qui pourront rester profitable

à long terme en restant sur l'environnement iOS.

2.2.3 Conception de lʼécosystème dʼinnovation : exempleautour du mobile

2.2.3.1 Apple et le modèle intégré : iOS & AppStore

LʼApp Store est un service développé par Apple pour lʼenvironnement iOS (iPad/

iPhone/iPod) et récemment pour lʼenvironnement Mac. Cʼest une plateforme de

distribution pour les développeurs dʼapplications destinées à être utilisées sur

lʼenvironnement iOS. Au titre de distributeur exclusif de ces applications sur son

environnement, Apple ponctionne 30% des revenus des applications payantes et

reverse 70% au développeurs55. Cette mise en place dʼune plateforme de distribution

intégrée est une révolution dans lʼindustrie du mobile. Lʼinterface utilisateur simple et

lʼoffre éclectique dʼapplications permet à lʼiPhone de développer de nouvelles

fonctionnalités pour son téléphone gratuitement.

Pourtant cette ouverture aux innovations des développeurs nʼest pas nouvelle,

puisque Palm Inc., leader des PDA dans les années 90, bénéficiait d ʼun réseau

important dʼapplications développées par des développeurs tiers. De la même

manière Microsoft avait pour ses versions précédents Windows Phone 7, plus de 20

000 applications développées pour sa plateforme mobile. Mais alors que

lʼécosystème de ces acteurs existait, aucune solution nʼétait intégrée et facile

dʼ

utilisation. Dès lors les développeurs innovaient pour la plateforme sans pouvoircommercialiser à grande échelle, puisque seuls les initiés pouvaient payer et

télécharger des applications. Avec lʼAppStore, Apple rend la distribution, la

commercialisation, le téléchargement, et lʼutilisation des applications extrêmement

facile.

Mais plus important, Apple dans la continuité de sa stratégie, intègre lʼAppStore dans

son écosystème dʼusage en lʼintégrant directement dans iTunes (logiciel de lecture


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55 70/30: Appleʼs Magic Moneymaking Machine http://ow.ly/31TBt

http://ow.ly/31TBt

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http://ow.ly/31TBt



de média et interface iPhone/PC) que les utilisateurs ont lʼhabitude dʼutiliser. Ainsi le

potentiel dʼatteinte des applications commercialisées par les développeurs par Apple

pour les utilisateurs à été optimisé. En 18 mois, 4 milliards d ʼapplications ont été

téléchargées56 pour iPhone et iPod dans le monde, et 6,5 milliards au 1er septembre

201057. Au cours du mois dʼoctobre 2010, la barre des 300 000 applications mis en

commercialisation a été franchie avec une diversité extraordinaire. Et Walt Mossberg,

lʼanalyste technologique le plus influent de dire «lʼAppStore est ce qui justifie le prix

de lʼiPhone»58.

Figure 8 : Les applications et les téléchargements sur l ʼ App Store d

ʼ Apple 2008 - 2010 59


71/98

56 "Apple's iPhone OS 4.0 Media Event: 'Sneak Peek Into the Future'"

57 Voir graphique ci-dessous

58 Walter Mossberg - http://online.wsj.com/article/SB123801598971341281.html

59 App Store - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/32a2V

http://ow.ly/32a2V

http://online.wsj.com/article/SB123801598971341281.html

http://www.macrumors.com/2010/04/08/apples-iphone-os-4-0-media-event-sneak-peek-into-the-future/



http://ow.ly/32a2V

http://ow.ly/32a2V







Et pour profiter des efforts dʼinnovation de tous les acteurs, Apple offre un outil de

développement, le SDK iOS (Software Development Kit) pour créer les applications

et les commercialiser exclusivement sur les terminaux iOS. De plus, avec la création

de lʼ«iPhone Developer Program» Apple contrôle son écosystème dʼinnovation et le

soutient. En effet Apple grâce à la maîtrise du software et du hardware et grâce à sa

stratégie dʼintégration permet aux développeurs de se focaliser sur l ʼinnovation sans

se soucier des problèmes de distribution et de compatibilité. Et ce point est

primordial pour déterminer lʼattractivité dʼun écosystème dʼinnovation, car Apple dans

sa stratégie écosystémique est en concurrence directe avec Google.

Cʼest pourquoi il est important de conquérir le plus grand nombre de développeurs et

les fidéliser à sa plateforme dʼinnovation. Apple a donc plusieurs arguments pouraugmenter la taille de son écosystème dʼinnovation :

• La taille de lʼécosystème dʼaffaire (le nombre de terminaux compatibles) :

Pour un développeur, lʼobjectif est dʼoptimiser son retour sur

investissement. Avec lʼiPhone le développement ne sʼeffectue quʼune

seule fois, et lʼapplication est disponible sur 120 millions de terminaux

directement.

• Le taux de croissance de l'écosystème dʼaffaire (le nombre dʼactivation

de terminaux par jours) : la communication de ce taux est très importante

et de nombreux développeurs attendent dʼApple quʼil continue de croître

malgré la menace Google. Steve Jobs, CEO d ʼApple, prend

régulièrement la parole dans des médias pour avancer ce chiffre tant

attendu, qui est actuellement de 275 000 activations de terminaux iOS

par jours60

.

• Le nombre de développeurs : Pour les investisseurs mais aussi les

autres développeurs, cette statistiques indique et confirme lʼattractivité de

lʼécosystème dʼinnovation de lʼentreprise et permet dʼévaluer lʼattractivité


72/98

60 iOS vs. Android - http://www.ihelplounge.com/ihelplounge/2010/10/ios-vs-android-open-vs-closed-vs-integration-or-fragmentation-the-real-difference-according-to-jobs.html

http://www.ihelplounge.com/ihelplounge/2010/10/ios-vs-android-open-vs-closed-vs-integration-or-fragmentation-the-real-difference-according-to-jobs.html









du terminal pour lʼutilisateur. Il apparaît que plus de 40 000 développeurs

sont affiliés à la plateforme dʼApple61.

2.2.3.2 Le paradoxe du modèle de lʼ«Open Innovation»

Mais lʼAppStore dʼApple cʼest aussi une validation concrète du modèle théorique de

lʼopen innovation. Pourtant la culture dʼApple est fermée, les connaissances et

lʼinformation concernant lʼentreprise sont totalement contrôlées. les fournisseurs,

partenaires et employés dʼApple sont soumis à la loi du silence quant au partage

Figure 9 : Parts des marché de l ̓ iOS 2007-2010 62


73/98

61 Both Ways - http://blog.appstorehq.com/post/760323632/ios-vs-android-over-1-000-developers-

including-some

62 http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/

http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/



http://blog.appstorehq.com/post/760323632/ios-vs-android-over-1-000-developers-including-some









dʼinformation concernant les produits en développement bientôt commercialisés par

la firme à la pomme. Mais encore plus important, Steve Jobs à la sortie de l ʼiPhone

ne considérait pas lʼiPhone comme un terminal ouvert : «Nous définissons tout ce qui

se trouve à l'intérieur de ce téléphone. Les consommateurs n ʼont aucun intérêt à que

leur téléphone ressemble à un PC. Il est insensé dʼavoir téléchargé 3 applications sur

votre iPhone et quʼil ne marché plus à cause dʼun incompatibilité». LʼiPhone se

rapproche plus dʼun iPod que dʼun PC». Et Steve Jobs de revenir sur sa vision

première en ouvrant lʼAppStore quelques mois plus tard, mais toujours dans une

volonté de contrôle avec un système de validation de toutes les applications

soumises à la commercialisation. Ainsi Apple ne valide pas les applications qui

rentreraient en concurrence avec les fonctionnalités natives de lʼiPhone, comme les

SMS, les appels. Cette volonté de contrôle sʼinscrit une nouvelle fois dans une

stratégie dʼoptimisation et de simplification de lʼexpérience utilisateur.

En conclusion Apple contrôle donc son écosystème dʼinnovation, et intègre lʼeffort

dʼinnovation directement dans ses terminaux. Cette application de lʼopen innovation

est paradoxale puisque appliqué par une entreprise ultra intégrée qui développent et

commercialise des produits fonctionnant dans un écosystème contrôlé voire fermé.

2.2.3.3 Google et le modèle fragmenté: Android

LʼAndroid Market est lʼéquivalent de lʼAppStore pour les terminaux utilisant Android,

le système dʼexploitation de Google. Il est utile de rappeler qu ʼAndroid est un

système dʼexploitation opensource, ce qui signifie que Google publie lʼintégralité du

code source sous une licence Apache63. Cela signifie que la communauté open-

source peut développer des fonctionnalités et potentiellement les voir intégrées dans

le code général. De plus, Google se positionne stratégiquement par rapport aux

opérateurs de téléphonies pour que son OS (Operating System) soit largement

adopté, et offre lʼutilisation de son OS sous licence gratuite. Cette orientation menace

principalement les société qui développent des OS payants tels que Microsoft,

Symbian et Palm.


74/98

63 "Google Open-Sources Android on Eve of G1 Launch"

http://www.eweek.com/c/a/Mobile-and-Wireless/Google-Open-Sources-Android-on-Eve-of-G1-Launch/





Dʼun point de vue écosystémique, Google nʼa longtemps pas développé son propre

Google Phone avec une intégration du hardware et du software, comme pour

lʼiPhone dʼApple. En effet, nouveau venu sur ce marché, Google n ʼa pas la légitimité

technologique hardware pour développer son propre téléphone et détruire son

écosystème dʼinnovation dès le lancement de son OS.

Avec Android Google espère, grâce à sa gratuité, imposer son environnement et en

faire un standard avec un développement important vers les clients et utilisateurs

finaux, par les clients stratégiques, les opérateurs téléphoniques. Ainsi dans cet

écosystème dʼinnovation, Google se focalise sur le coeur de métier software avec

son OS et offre son expertise aux fabricants. En effet la fragmentation actuelle du

marché des OS mobiles ne permet pas une homogénéité de lʼinnovation générée parles développeurs. Ainsi les OS RIM (Blackberry), Symbian, Palm et Samsung ne

permettent pas aux fabricants de téléphones mobile dʼêtre assez attractifs par

rapport à lʼiPhone et son écosystème dʼinnovation. En essayant tous de pousser leur

technologies interne, la fragmentation empêche les développeurs dʼatteindre un

retour sur investissement assez intéressant pour développer leurs applications et

leurs innovations pour chaque système dʼexploitation. En se proposant comme

partenaire ouvert et innovant sur un coeur de métier particulier, Google permet à cespartenaires de se focaliser sur lʼinnovation technologique hardware (appareils plus

performants, fonctionnalités hardware nouvelles, appareils photos optimisés) et

dʼintégrer dans leur produits un écosystème dʼinnovation partagé et synergique.


75/98



Figure 10 : Parts de marché des OS 2009-2010 64

Google Handset Alliance :

Pour ce faire Google à lancé son système dʼexploitation mobile avec 33 partenaires

qui incluent des opérateurs mobiles, des fabricants, des éditeurs de logiciels, des

sociétés de distribution, et des acteurs de lʼindustrie du semi-conducteur65. Ces

acteurs tous rassemblés autour dʼun OS open-source en licence libre ont un but

commun qui est celui dʼêtre compétitif contre les OS propriétaire dʼApple, Blackberry,

Microsoft et Nokia (avec Symbian).

À lʼinstar dʼApple et son SDK, Android développe un SDK similaire dans continuité de

la stratégie de la marque à la pomme. De la même manière, Google veut rendre son

écosystème dʼinnovation plus attractif auprès des développeurs en augmentant son

parc compatible et donc son potentiel dʼatteinte pour les applications développées

par les développeurs. Cette stratégie sʼavère en partie payante puisque sur le

marché de références, les états-unis, les smartphones Android représentent 17% du


76/98

64 http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/

65 Alliance Members | Open Handset Alliance http://ow.ly/31TCV

http://ow.ly/31TCV

http://ow.ly/31TCV





marché66, contre 6% sur lʼexercice précédent. Cette croissance nʼest pas seulement

due à une augmentation du marché des smartphones en volume, mais aussi à une

stratégie concurrentielle face à Apple et RIM qui sʼavère réussite puisque sur cette

même période les deux concurrents principaux voient leurs parts de marché baisser

respectivement de 1,3 et 1,8%. Grâce à ces résultats Google annonce en août 2010

que 200 000 nouveaux téléphones Android sont activés chaque jours67 et en

septembre 2010 que 100 000 applications sont disponibles sur lʼAndroid Market68.

Ces deux chiffres sont primordiaux dans la communication vers les développeurs, les

consommateurs, lʼécosystème dʼinnovation actuel, et les partenaires potentiels de

lʼécosystème dʼinnovation futur.

2.2.3.4 Un modèle pourtant toujours fragmenté

Comme nous lʼavons vu, Apple adopte une stratégie dʼintégration très forte et permet

une simplicité dʼutilisation et pour les consommateurs (clients finaux) et pour les

développeurs (clients stratégiques). Google de son coté adopte une stratégie de

fragmentation qui sʼappuie fortement sur lʼadoption dʼun nouveau standard

technologique par son écosystème dʼinnovation. Mais contrairement à Apple quicommercialise un téléphone unique, avec un OS unique et avec des mise à jours

annuelle de son hardware, Google doit s'accommoder du rythme de sortie plus élevé

des partenaires fabricants de son écosystème dʼinnovation. En effet, HTC, partenaire

désormais historique de Google, a déjà développé 15 smartphones intégrant

Android69. En 2010 seulement, ce sont 66 smartphones Android différents qui vont

être commercialisés70. Cela pose un double problème de la maîtrise de lʼexpérience

utilisateur, et de lʼ

homogénéité du parc mobile pour les développeurs. En effet desOS de version différentes sont installés sur ces smartphones puisque le

développement et la commercialisation de ces terminaux nʼest pas coordonnée. Il


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66 Android Market Share Exploding - http://www.fiercemobilecontent.com/story/android-market-share-exploding-ios-blackberry-eroding/2010-09-16

67 "Google responds to Steve Jobs' activation counting accusations"

68 "Android Market has more than 80,000 apps, Android's Rubin says"

69 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_HTC_phones

70 http://www.androphones.com/2010-android-phones.php

http://www.androphones.com/2010-android-phones.php





http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_HTC_phones

http://www.androidcentral.com/googles-andy-rubin-says-over-80k-apps-now-android-market



http://tech.fortune.cnn.com/2010/09/01/steve-jobs-hits-google-with-number-counting-accusations/

http://www.fiercemobilecontent.com/story/android-market-share-exploding-ios-blackberry-eroding/2010-09-16















apparaît ainsi que seulement 33% des terminaux Android intègrent la dernière

version Froyo.

Figure 11 : Distribution de l ̓ OS Android - Octobre 2010 71

Cʼest un point négatif pour cet environnement puisque les dernières innovations ne

sont utilisées que par un tiers des utilisateurs, et les développeurs doivent restreindre

leurs applications innovantes nécessitants les dernières fonctionnalités quʼà un parc

limité. Les développeurs doivent se soucier des problématiques de compatibilité

inhérents à cette fragmentation et se concentrer sur lʼinnovation. De lʼautre coté duterminal, les utilisateurs doivent aussi être attentifs à ces problèmes de compatibilité

ce qui constitue un frein à lʼachat et une dégradation de lʼexpérience utilisateur.

De plus Android fragmente aussi sa distribution, via un partenariat avec Amazon.

Ainsi après le Android App Store de Verizon72 (opérateur de téléphonie mobile aux

USA), Amazon va développer son propre écosystème dʼinnovation mobile avec un


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71 http://en.wikipedia.org/wiki/File:Android_os_distribution_oct_10.png

72 Verizon App Store To Compete with Android Market - http://ow.ly/31TEh

http://ow.ly/31TEh

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Android_os_distribution_oct_10.png

http://ow.ly/31TEh

http://ow.ly/31TEh





contrôle des terminaux compatibles et des applications commercialisées73. Cette

stratégie de développement est compréhensive mais peut être synonyme de

confusion pour lʼutilisateur final.


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73 Amazon to enter Android Market - http://ow.ly/31TEQ

http://ow.ly/31TEQ

http://ow.ly/31TEQ

http://ow.ly/31TEQ



Conclusion deuxième partie

Apple est Google ont clairement deux différentes stratégie d ʼécosystème

dʼinnovation. Dʼun coté Apple développe un modèle complètement intégré avec une

intégration directe des innovations de différents acteurs (startups, entreprises,

développeurs de lʼécosystème). Sur cette observation, nous pouvons valider en

partie lʼhypothèse n°4 «Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier

développe une stratégie d'écosystème d'innovation fragmentée» puisque sur la

stratégie appliquée à son coeur de métier (les terminaux mobiles) Apple a développé

une stratégie écosystémique intégrée.

Google a adopté une stratégie écosystémique fragmentée forcé par sondéveloppement et son exploration hors de son coeur de métier (la publicité dite

«display») avec des tentatives de pénétration sur le marché de la télévision, du

mobile. Par conséquent Google a opté pour une position de clé de voute dans un

écosystème dʼinnovation fragmenté du fait de la faible expérience et légitimité de

Google sur ces marchés au départ. Cette observation permet de valider l ʼhypothèse

n°4 «Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier développe une stratégie

d'écosystème d'innovation fragmentée». De plus sur la démarché écosystémique deGoogle, la relation avec les partenaires externes pour mener à bien le projet de

Google TV nous à montré que tous les acteurs convergeaient vers un objectif

commun. Lʼhypothèse n°5 «Dans écosystème d'innovation, la relation entre les

partenaires passe d'une relation centrée sur une tâche à une relation centrée sur un

objectif» est en partie validée par cette observation.

Concernant l'effort de chaque entreprise de supporter son écosystème, nous avons

observé que les deux acteurs, Google et Apple, ont un objectif très définis qui est

celui de rendre leurs écosystème dʼinnovation plus attractif pour le rendre plus

performant. Lʼhypothèse n°1 «La performance d'un écosystème d'innovation est

proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème d'affaire de l'entreprise» est en partie

validée mais la notion de proportionnalité dʼattractivité entre écosystème dʼaffaire et

écosystème dʼinnovation nʼest pas scientifiquement prouvée puisquʼil sʼagit

principalement de corrélation entre attractivité de la plateforme (ex: iOS) et

attractivité de lʼécosystème dʼinnovation( ex: développeurs Apple).


80/98



Partie 3 : Comment (re)construire

un écosystème dʼinnovation?

Grâce aux observations et analyses faites dans les deux premières parties, nous

allons tenter de saisir lʼessence de la création réussite dʼun écosystème dʼinnovation

et de croiser ces recommandations avec la nouvelle stratégie écosystémique de

Microsoft. La littérature théorique concernant les écosystème d ʼinnovation est encore

assez jeune et peu dense, nous allons donc tenter de théoriser quelques concepts

grâce à lʼobservation de certaines réponses stratégiques dʼentreprises de hautes

technologies dans un environnement concurrentiel.

Lʼobjectif est de permettre à une entreprise de haute technologie de comprendre les

enjeux relatifs à la création dʼun écosystème dʼinnovation, et dʼassimiler les facteurs

clé de succès de cette nouvelle relation à lʼeffort dʼexploration partagé. Cette

théorisation va donc être accompagnée de lʼexemple concret et actuel de la stratégie

écosystémique de Microsoft.


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1. Microsoft, une stratégie écosystémiquepassée

Microsoft, dont le succès et lʼhistoire sont mondialement connus, garde une

réputation dʼentreprise opportuniste et chanceuse. Mais en analysant plus plus

précisément la manière dont Microsoft a organisé son écosystème dʼaffaire autour de

lui pour en faire une clé de voute, un constat s ʼimpose : Microsoft a a réussi a

développer et à imposer une plateforme qui permet à de nombreuses entreprises et

organisations dʼaugmenter significativement leur productivité, les rendre stable et

permettre une inter connectivité bénéfique à tout lʼécosystème.

Depuis le début de lʼindustrie des microprocesseurs, Microsoft sʼest focalisé sur la

programmation des outils et technologies utilisées par de nombreuses organisations

et des millions de développeurs. Conséquemment le premier produit de Microsoft a

été un outil qui permet aux développeurs de créer plus facilement des logiciels

compatibles sur un nombre de machines importants. Depuis le début des années

1980, Microsoft a développé son Système dʼexploitation notamment Windows qui

inclue les interfaces standards pour le développement de programmes. Ceséléments ont augmenté la productivité des développeurs et ont permis une

innovation plus forte et radicale. La communauté a donc pu créer une grande variété

dʼapplications sans se soucier des détails spécifiques de compatibilité hardware,

exactement la stratégie que développe Apple sur le mobile.

A la différence que Microsoft sʼest positionnée comme une clé de voute dans un

écosystème dʼaffaire diversifié. Cette création dʼopportunité pour lʼécosystème

dʼaffaire à permis à Microsoft de créer une dépendance à la plateforme que

lʼentreprise contrôle. La création de ce cercle vertueux est à lʼorigine de nombreuses

innovation dans de nombreuses industries, ce qui a permis à Microsoft de connaitre

des résultats exceptionnels pendant une longue période, du fait de la dépendance de

son écosystème dʼaffaire.

Ainsi lʼeffort a été mis sur sur lʼorganisation des comportements des partenaires

dʼaffaire, et même si tous les acteurs ne sont pas satisfait des produits de Microsoft

ou/et de leur position dans lʼécosystème, le géant des PC est en position de force et


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la valeur ajoutée à lʼécosystème dʼaffaire dépasse toujours la destruction de valeur

créée par cette position dominante. De plus, Microsoft comprend que pour créer de

la valeur dʼusage et donc de la valeur économique à long terme, la seuls solution est

dʼapporter une valeur continue à leur nombre important de partenaire dʼaffaire. Ca a

été une des premières validation concrète du modèle d ʼécosystème dʼaffaire qui

remplace le modèle ancien de partenaire dʼaffaire.

Aujourdʼhui Microsoft fait face à un affaiblissement de la force de son écosystème

dʼaffaire au profit de nouveaux paradigmes, notamment sur les environnements

mobiles. Pour faire face à ces nouvelles problématiques, mais aussi pour continuer à

soutenir lʼécosystème qui ajoute de la valeur à son business model, Microsoft va

devoir soutenir lʼinnovation par les logiciels et les suites online ou «CloudComputing» intégrées pour développer à nouveau les usages de ses nouvelles

plateformes.

2. Plusieurs types dʼécosystèmes amenant

à lʼ

innovationTout au long de cette thèse la notion d'écosystème d ʻinnovation a été globalisée du

fait que les entreprises observées raisonnent globalement. Mais ces analyses nous

ont permis de définir plusieurs types dʼécosystème dʼinnovation dans et hors

entreprise.

2.1 Ecosystème dʼinnovation interne

Un écosystème dʼaffaire interne a pour objectif de créer des synergies entre les

compétences internes des salariés de lʼentreprise, et créer des synergies entre les

différents départements de lʼentreprise. Cette notion nʼa pas été réellement

approfondie dans la thèse, puisquʼelle nécessite une observation de lʼorganisation de

lʼintérieur. La situation concurrentielle actuelle du secteur ne permet pas de faire ce


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genre de travail à lʼintérieur de deux ou trois entreprises en situation de conflit direct

et ouvert.

2.2 Ecosystème dʼinnovation environnemental

Un écosystème dʼaffaire environnemental regroupe les interactions et les

partenariats possibles entre les entreprises, les universités, les PME, les

gouvernements et les Venture Capitalists ou généralement les organismes de

financement de lʼinnovation à différentes étapes de la vie dʼune entreprise.

Comme nous lʼ

avons développé dans la thèse, ces initiative peuvent prendre laforme de financements dʼefforts territoriaux de la part du gouvernement en

partenariats avec des entreprises, ou encore des partenariats entreprises-universités

pour générer un flux constant dʼinvention transformées alors en innovations par

lʼentreprise. Nous avons aussi détaillé la fonction de VC dans l ʼécosystème

dʼinnovation avec différentes initiatives qui créent des partenariats avec des VCs et

des grandes entreprises (iFund, sFund). Cette écosystème dʼinnovation peut être

intégré dans une initiative commune de ces acteurs, et peut être concentréegéographiquement. Il devient alors un pôle de compétitivité avec généralement un

impact économique régional, cʼest pourquoi les gouvernements sont généralement à

lʼorigine de ces initiatives.

2.3 Ecosystème dʼinnovation ouvert

Cet écosystème dʼaffaire est émergeant depuis lʼavènement de lʼiPhone et de son

modèle de distribution lʼApp Store. Nous avons vu dans la deuxième partie

lʼimportance de ce type dʼécosystème dʼinnovation et lʼimportance de lʼéquilibre de la

relation entre le propriétaire de la plateforme et les acteurs innovants qui profitent de

cette plateforme pour générer des bénéfices. Pourtant plusieurs modèles divergent

dans ce type même dʼécosystème et les stratégies dʼintégration ou de fragmentation

sont inhérentes la plupart du temps au positionnement de l ʼentreprise. Il est apparu

dans les observations faites des stratégies de Google et Apple qu ʼune entreprise qui


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explore hors de son coeur de métier, ou simplement dans un nouveau secteur ou elle

nʼa pas dʼexpérience ni de légitimité, va opter pour une stratégie de fragmentation.

En revanche une entreprise qui explore dans son coeur de métier ou dans un

environnement radicalement innovant à la possibilité dʼopter pour le modèle intégré

dans son écosystème dʼinnovation ouvert.

2.4 Ecosystème dʼinnovation inter entreprises

Ce type dʼécosystème permet a un acteur entrant dans une nouvelle industrie avec

une volonté dʼinnover de ne pas rentrer en concurrence directe avec les acteurs en

présence, et dʼéviter de créer des secousses concurrentielles trop importantes sur la

chaîne de valeur actuelle. Lʼacteur innovant doit donc rester sur un coeur de métier

précis et apporter une valeur claire à lʼécosystème dʼinnovation quʼil souhaite créer.

Les relations dans cet écosystème dʼinnovation, comme nous allons le détailler ci-

après, doivent être contractuelles, stratégiquement définies, portées sur la confiance

mutuelle et le partage dʼun objectif commun. Même si ces caractéristiques sont

partagées par tout les types dʼécosystème dʼinnovation, lʼécosystème dʼinnovation

dʼaffaire est particulièrement sensible à ces facteurs puisquʼil accueille plusieurs

acteurs aux mêmes motivations économiques.

3. Les caractéristiques dʼun écosystèmedʼinnovation sain

3.1 Un cadre stratégique défini

De manière générale, le cadre stratégique doit être défini clairement entre les

différents acteurs de lʼécosystème dʼinnovation, ce ces acteurs soient des

investisseurs, prêts à investir dans lʼinnovation nécessaire aux grandes entreprises,

ou que ce soient des développeurs également prêts à innover indépendamment.

Comme nous lʼavons constater, un objectif commun doit être défini pour que

lʼécosystème dʼinnovation ne fonctionne pas simplement comme une relation departenariats classique. En effet sur des missions d ʼ«outsourcing», seuls une tâche


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est définie et doit être accomplie pour que le contrat soit honoré. Ici, dans la

construction dʼun écosystème dʼinnovation, un objectif doit être fixé. Par exemple

dans une relation dʼentreprise à développeurs, lʼobjectif est de permettre de créer de

la valeur dʼusage pour les consommateurs, en échange de valeur économique pour

tous les acteurs. Pour Microsoft et la sortie de son nouveau OS (Operating System)

Windows Phone 7, tout lʼécosystème dʼinnovation est à construire. Ainsi le contrat

implicite et lʼobjectif fixé avec les partenaires et de créer des applications innovantes

pour les utilisateurs de la plateforme. Microsoft doit sʼappliquer à développer au

maximum sa plateforme pour quʼelle atteigne une taille dʼusage critique pour que

lʼeffort dʼinnovation des partenaires de lʼécosystème dʼinnovation ne soit pas vain.

Cela signifie que les développeurs indépendants et les entreprises qui développent

une application de leur service font un paris sur la capacité de Microsoft à devenir

une nouvelle référence.

3.2 Des ressources et des compétencescomplémentaires

Tout au long de la thèse et des observations faites, il est apparu flagrant que les

compétences apportées devaient être complémentaires et ne devaient pas être en

concurrence. Ainsi Google dans le cas de Google TV décrit dans la deuxième partie,

fait lʼeffort de ne pas rentrer en concurrence avec les partenaires de son nouvel

écosystème dʼinnovation. De plus il est impératif dʼapporter de la valeur visible à

lʼécosystème pour que les compétences soient perçues comme complémentaires.

Dans sa nouvelle stratégie mobile, Microsoft avec WP7 (Windows Phone 7) offre une

plateforme pour lʼinnovation, et nous allons le voir dans les parties suivantes, offre

aussi des outils et des standards pour permettre aux acteurs de son écosystème

dʼinnover plus facilement. Microsoft offre aussi une plateforme, et une plateforme

nʼapporte de la valeur que sʼil elle est utilisée globalement. Les meilleurs

plateformes, celles qui deviennent les fondations dʼécosystèmes riches et diversifiés,

doivent créer de nombreuses opportunités dʼaffaire pour ses membres. Elles doivent

aussi être acceptées par ceux qui les utilisent et être capable de faire face à

lʼintégration rapide de nouvelles technologies.


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3.3 La mesure de lʼinnovation

Lors de la mise en place dʼun écosystème dʼinnovation, quʼil soit inter ou intra

entreprise, il est primordial de mettre en place une mesure de l ʼefficacité de

lʼinnovation. Comme nous lʼavons vu, toutes les innovations ne sortent pas

uniquement des départements de R&D des groupes et ne sont pas uniquement

portées sur des produits. Pourtant la mesure de l ʼinnovation ou de lʼeffort

dʼinnovation se repose généralement sur ces données quantitatives. Il est impératif

de mettre en place des outils de mesure de lʼinnovation et des revenus générés par

cette innovation au lieu de simplement prendre en compte lʼeffort dʼinnovation.

Une mesure quantifiable qui met en exergue lʼimpact de l

ʼinnovation permet aux

entreprises qui lʼutilisent de comprendre de façon plus optimale leur capacité

dʼinnovation et les leviers à mettre en place pour atteindre les objectifs dʼinnovation

fixés. Cette mesure de lʼinnovation doit ainsi être au coeur du contrat formel et

informel des acteurs dʼun écosystème dʼinnovation.

Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-2010 74


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74 http://www.asymco.com/2010/10/19/60-percent-of-apples-sales-are-from-products-that-did-not-exist-three-years-ago/

http://www.asymco.com/2010/10/19/60-percent-of-apples-sales-are-from-products-that-did-not-exist-three-years-ago/









Ainsi les acteurs qui construisent des partenariats forts et engageants dans

lʼélaboration dʼun écosystème dʼinnovation vont innover plus efficacement que les

entreprises qui évaluent lʼinnovation simplement avec un taux de chiffre dʼaffaire

rapporté aux investissement R&D.

Il est intéressant dans ce cadre là de montrer une réelle réussite de la mesure de la

santé dʼinnovation dʼune entreprise avec les revenus dʼApple liés aux différents

produits. Ainsi Apple génère désormais 60% de ses revenu grâce à la vente de

produits qui nʼexistaient pas 3 ans auparavant. Ces données sont donc rassurantes

pour les membres de lʼécosystème dʼinnovation dʼApple qui sont des partenaires

intéressés.

4. Des outils et des standards

4.1 Lʼimportance des standards technologiques

Pour soutenir un écosystème dʼinnovation, lʼentreprise doit permettre lʼémergence de

standards. Les standards jouent un rôle prépondérant dans lʼémergence dʼun

écosystème dʼaffaire, et permettent donc lʼémergence dʼun écosystème dʼinnovation

quand lʼeffort dʼexploration est partagé au sein de lʼécosystème dʼaffaire (cas non

exclusif). Ils permettent de structurer l̓ écosystème en facilitant lʼinteropérabilité entre

les organisations, les terminaux (mobiles, PC) ou les technologies.

Mais les standards permettent aussi dʼaugmenter le potentiel dʼatteinte dʼune

plateforme en créant de nouvelles interdépendances. Ils peuvent aussi permettre

lʼinteropérabilité entre différents écosystèmes, permettent un nombre d'interactionsimportants et développent lʼécosystème. Dans le cadre dʼun écosystème dʼinnovation

ces standards permettent un gain de productivité conséquent pour lʼinnovation, mais

permettent aussi une coordination des efforts dʼexploration entre les membres de

lʼécosystème.


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4.2 Le contrôle dʼune architecture propriétaire

Dans cette démarche dʼémergence de standard dans le cadre dʼun écosystème

dʼinnovation, la stratégie de Microsoft est intéressante puisquʼelle propose elle-même

une plateforme et des standards technologiques pour innover. Pourtant dans les

premières phases de lʼinnovation, lʼincertitude quant aux revenus potentiels est forte,

tout comme la spéculation. Ainsi avec lʼanalyse de la stratégie architecturale de

Microsoft nous allons voir que pour construire une stratégie écosystémique

dʼinnovation cohérente, la firme de Redwood va sʼinscrire dans une logique de

4.2.1 Microsoft Azure

La plateforme Azure de Microsoft permet aux développeurs de diverses applications

dʼhéberger leurs créations sur les centres de données de Microsoft. Ce modèle de

«Cloud Computing» offre aux développeurs un support de développement, de

management et dʼhébergement de leurs applications online, le tout centralisé sur une

plateforme intégrée. Mais alors que Microsoft offre déjà des services en ligne comme

Hotmail ou Windows Live, Azure à pour volonté de développer le «Cloud Computing»

dans les entreprises qui veulent adopter ce mode de fonctionnement.

Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure 75


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75 http://umetzu.wordpress.com/2008/10/28/windows-azure/

http://umetzu.wordpress.com/2008/10/28/windows-azure/

http://umetzu.wordpress.com/2008/10/28/windows-azure/



4.2.2 Le langage ASP.net

Dotnet ou ASP.net est le langage de programmation développé par Microsoft. Il a été

développé en 2002 à lʼorigine pour remplacer la technologie de développement de

Microsoft. Cʼest aussi et surtout une nouvelle pierre ajoutée à la plateforme Microsoft

qui tend à démocratiser les usages de ces suites logiciels auprès des développeurs

pour les intégrer et les fidélisés dans lʼenvironnement Microsoft.

Cette stratégie dʼintégration logiciel permet aux développeurs de ne pas réfléchir aux

potentiels problèmes de compatibilité rencontré notamment avec lʼutilisation de

plateformes concurrentes et opensources, et leur permettre de gagner en

productivité avec des outils compatibles, qui créent des synergies, et qui permettent

de se focaliser sur lʼinnovation.

Cette stratégie particulière est en total accord avec la stratégie de Microsoft qui

utilise un business model basé sur la vente de logiciels comme ceux-ci, et en

permettant aux développeurs de gagner en productivité et en efficacité, ils essayent

de rivaliser avec les solutions opensources grâce à une intégration totale de la

chaine de valeur de développement internet et logiciel au sein de leurs solutions de

développements. Le langage ASP.net est en forte collaboration avec la solutionMicrosoft Azure ce qui permet aux développeurs de faire des économies de temps

comme nous lʼavons vu, mais aussi dʼargent avec la prise en charge du stockage et

de la distribution de données par les serveurs importants de la firme de Redwood.

4.3 Les Programmes

4.3.1 Bizspark

Pour supporter lʼécosystème dʼinnovation par la mise à disposition de ses

technologies et plateformes propriétaires, Microsoft a lancé depuis 2 ans une

initiative de soutient logiciel aux startups. Ainsi Microsoft offre un pack de logiciels et

de services online à certaines startups dans le monde à certaines conditions qui

dépendent généralement de lʼétat dʼavancement du projet et de sa situation


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financière. Ainsi la startup ne doit pas avoir plus de 3 ans, ne doit pas avoir des

revenus de plus de 1 million de dollars.

Cette initiative dʼaide aux startups nʼest pas nouvelle chez Microsoft, mais cʼest la

première fois quʼelle est tentée a plus grande échelle. Pour la firme de Redwood, lesdéveloppeurs ont toujours été une force, et lʼeffort dʼattirer des developpeurs sur ces

plateformes à été un facteur clé de succès pour l ʼentreprise dans les années 1990.

Pourtant cette stratégie a été mise à mal par les nouvelles opportunités de

développement open-source offertes aux développeurs par les développeurs. Lʼapat

de la gratuité de lʼenvironnement open-source est assez irrésistible pour les startups

toujours en quête dʼéconomies. Dès lors la valeur des plateformes Microsoft est

assez difficile à percevoir quand le prix est un frein au départ.

Figure 14 : Le fonctionnement du programme Microsoft Bizspark 76


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76 Microsoft BizSpark is offering free licenses http://ow.ly/32a6p

http://ow.ly/32a6p

http://ow.ly/32a6p

http://ow.ly/32a6p



Si lʼon considère les options et le choix qui se posent aux startups, de nombreux

besoins peuvent être comblés par des solutions open-sources interconnectés et

surtout gratuites. Ainsi lʼidée dʼacheter des licences Microsoft nʼest pas une priorité

pour ces acteurs de lʼinnovation. Et compte tenu du faible rapport efficacité/prix que

proposent les solutions payantes aux acteurs émergents, lʼopen-source est privilégié.

Ainsi Microsoft espère séduire à nouveau une génération de développeurs qui

auraient pu développer en .net et espère avec cette initiative conquérir les usages

pour dynamiser à nouveau son écosystème dʼinnovation en abaissant la barrière

prix.

4.3.2 IDEES

Microsoft IDEES (Initiative pour le Développement Economique des Editeurs de

logiciels et des Startups) est un programme de parrainage qui a pour objectif d ʼaider

et de faire la promotion de 25 startups innovantes par an et les aider dans leur

recherche de financement avec des partenariats avec des Venture Capitalists. Grâce

à ce positionnement de clé de voute dʼun écosystème dʼinnovation, Microsoft

sʼentoure dʼacteurs légitimes tout en restant sur son coeur de métier. La sélection sefait sur le potentiel dʼaffaire que les startups présentent puisque seulement 25

entreprises pourront bénéficier de lʼécosystème dʼaffaire extraordinaire du groupe

Microsoft. Ainsi à lʼinstar des Venture Capitalists, Microsoft investi non pas de

lʼargent, mais investi du temps et des ressources :

• «Une assistance technologique, avec la mise à disposition du Microsoft

Technology Center, basé à Paris, au sein duquel les éditeurs peuvent

développer et tester leurs applications en bénéficiant du soutien des

consultants de Microsoft France.»

• «Un support commercial et marketing qui leur permet dʼoptimiser leur

visibilité en étant associés à des événements marketing et à des

présentations commerciales clients.»

• «Un support à lʼinternationalisation, qui leur offre la possibilité de sʼappuyer

sur le réseau mondial de Microsoft et de percer plus vite à l ʼinternational».


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• «Un support au financement, par lʼintroduction auprès des Venture

Capitalists et incubateurs partenaires du programme, mais aussi à lʼaide au

montage de dossiers (Oseo, crédit impôt recherche, subventions

européennes).»77


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77 http://www.robosoft.fr/img/data/Brochure_IDEES_web.pdf

http://www.robosoft.fr/img/data/Brochure_IDEES_web.pdf







Conclusion troisième partie

Microsoft tente notamment avec le lancement de son Windows Phone 7 de

redynamiser et rendre de nouveau attractif son écosystème d ʼinnovation, plus

précisément son écosystème dʼinnovation ouvert. Avec le développement dʼinitiatives

pour soutenir les inspirations entrepreneuriales dʼacteurs indépendants comme les

développeurs, Microsoft dynamise la culture dʼinnovation nécessaire pour supporter

ses besoins.

Cette partie nous permet de valider un peu plus lʼHypothèse 2 : «La performance

d'un écosystème d'innovation est proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème

d'affaire de l'entreprise.» puisque nous observons chez Microsoft une tentative de

rendre son écosystème dʼaffaire simple et dynamique pour que les acteurs de

lʼinnovation radicale continuent à se focaliser sur leur coeur de métier qui est

justement dʼinnover. Ainsi Microsoft valide la règle dʼun écosystème dʼinnovation qui

est dʼévoluer dans une relation de confiance et dʼéquité. La valeur et les ressources

apporté par la firme de Redwood est visible par les autres acteurs.

Avec cette volonté et cette obligation impérative de reconquérir le coeur et lʼespritdes développeurs, Microsoft mise beaucoup, stratégiquement et économiquement.

Le développement de ces suites et outils est un paris, et lʼeffort publicitaire consentit

est un investissement. Comme le résume si bien Steve Ballmer, le CEO de Microsoft,

«avec cette nouvelle stratégie nous sommes All-In (au tapis)»78.


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78 Microsoft CEO Hypes Windows Phone 7: 'We're All In' http://ow.ly/32xnB

http://ow.ly/32xnB

http://ow.ly/32xnB



Conclusion et Recommandations

Lʼ

objectif de cette thèse professionnelle était de saisir lʼ

importance de la maitrise dʼ

unécosystème dʼinnovation pour des entreprises de hautes technologies. Avec une

démarche dʼobservation et de compréhension des enjeux tout dʼabord théoriques,

nous avons pu dresser des hypothèses auxquelles nous avons tenter de répondre

dans cet ouvrage. La cadre conceptuel établi a été illustré par lʼétude de la

confrontation des stratégies écosystémiques de Apple et Google, qui nous est

apparu comme un choix logique et représentatif tant ces acteurs correspondent aux

types dʼ

organisations innovantes, observées et théorisées.

Le choix dʼune méthodologie par lʼétude de cas semble justifiée par le sujet, et par le

fait quʼune analyse quantitative aurait réellement restreint le cadre dʼobservation et

dʼanalyse. En effet lʼenvironnement institutionnel, concurrentiel et technologique des

acteurs observés est réellement trop complexe et riche pour être étudié

quantitativement.

Grâce à lʼobservation des stratégies de ces deux acteurs, nous avons dans un

premier temps pu déterminer des facteurs clés de succès dans la promotion et la

maitrise dʼun écosystème dʼinnovation :

• La taille de lʼécosystème dʼaffaire

• Le taux de croissance de l'écosystème dʼaffaire

• Le nombre de développeurs

• Une culture dʼentreprise forte

• Une réputation interprofessionnelle parfaite

• Une cotation boursière croissante et stable

Ces critères définis après analyse dénotent de lʼélargissement des frontières de

lʼentreprise et de lʼimpact de son environnement et écosystème sur ses

performances globales. La notion clé qui semble émerger est la «plateforme» qui

permet à une entreprise de créer de la valeur en permettant à plusieurs acteurs


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dʼintégrer les process dʼinnovation. Grâce à lʼavènement des nouvelles technologies

de lʼinformation et la fluidité de la communication et de la collaboration, ces

plateformes prennent un sens nouveau et confèrent à l ʼorganisation une nouvelle

dimension et approche de la stabilité, des relations inter acteurs et ouvrent de

nouvelles perspectives pour la notion de coopétition.

La contribution de cette thèse professionnelle semble être dans la définition de son

cadre dʼanalyse qui permet à tout lecteur de saisir la complexité croissante des

process dʼinnovation pour des entreprises de haute technologie qui évoluent dans

des écosystèmes dʼaffaires riches et incertains.

Il nous parait également indispensable de définir les limites de cette thèse

professionnelle, puisque lʼapproche méthodologique est effectuée dans un contexte

particulier, et la concurrence féroce que se livrent tous les acteurs observés ne

permet pas de bénéficier dʼun regard transparent sur les stratégies et actions

menées. Ainsi les refus dʼApple et Google de nous permettre dʼobserver en interne

certaines configuration organisationnelle de lʼinnovation nous confine à les observer

de l'extérieur ce qui peut introduire une certaine subjectivité dans les observations et

analyses.

Finalement ces limites nous permettent aussi de définir certaines lignes de

recherches futures, notamment par les réponses quantitatives aux questions

soulevées par certaines hypothèses (Un écosystème d'innovation géographique crée

vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise?) mais aussi par certaines

interrogations stratégiques concernant lʼorientation et lʼapproche écosystémique des

acteurs en fonction de leurs coeurs de métiers. En conclusion, même si cette thèse

professionnelle montre des limites, elle a été écrite grâce à une base de théoriesoriginales avec une volonté dʼenrichir les recherches qui intègrent les notions

d'écosystèmes dʼaffaire et dʼinnovation.


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Documents

Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem