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Creada para la asignatura Gestion de Capita Humno
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THO MAGAZINE
• Douglas McGregor
• Chris Argrys
• Rensis Likert
• "¡Sólo las razas que no piensan ponen
los techos a la altura de sus cabezas!”
“Su éxito se debe a su gente”.
En teorías humanísticas organizacionales:
Arq.H. Frontado
1
ANA ODREMAN
Su corredor de seguros
0281-5207050/ 0414-8235992
3El 31 de enero cierra el plazo para que los
jóvenes interesados se postulen en el programa
Becas de Excelencia de la Universidad
Metropolitana.
Este programa permite a bachilleres y cursantesde quinto año de bachillerato de todo el país
destacados académicamente o con un alto
desempeño deportivo, cultural, en compromiso
cívico y/o emprendimiento, acceder a distintos
porcentajes de exoneración de la matrícula
universitaria –hasta un 100%-, en función de
estudios socioeconómicos a realizar por la
universidad.
Los interesados podrán optar a un cupo en
cualquiera de las 15 carreras ofertadas por lainstitución e iniciar sus estudios en septiembre
de 2015. La UNIMET ofrece 100 becas para los
jóvenes que cumplan los requisitos de
selección.
Para más información
sobre la
convocatoria,
condiciones de
postulación y el
proceso en general,
pueden visitar el sitio
web
www.unimet.edu.ve/
becas/
THO MAGAZINE
JUNTA DIRECTIVA
CONTENIDO
PORTADA
Chevron es una de las
compañías integradas de
energía líderes en el mundo. Su
éxito se debe a su gente y su
compromiso para obtener
resultados el camino por la
derecha operando en forma
responsable, ejecutar con
excelencia, la aplicación de
tecnologías innovadoras y la
captura de nuevas
oportunidades de crecimiento
rentable.
Artículos
Lo humano en la teoría de las
organizaciones
05
Douglas McGregor 06
Chris Argrys 11
Rensis Likert 18
PRESIDENTE: ANTONIO CARMONA
DIRECCION EJECUTIVA: NATALIA VACCARINO
ADMINISTRACIÓN: ANA ODREMAN
COORDINACIÓN DE PROYECTO: OLIANNYS
VILLAHERMOSA
"¡Sólo las razas
que no piensan
ponen los techos
a la altura de sus
cabezas!”
23
Motivarse como
un Atleta
olímpico.
25
THO Astral 29
Enero, 2015.
EDICIÓN N°1.
THO MAGAZINE
Lo humano en la Teoría de las
Organizaciones
La sociedad ha evolucionado,
incorporando nuevos recursos a su
día a día. Los tiempos cambian y
con ellos vienen reformas,
legislaciones, encargadas de
proteger lo que muchas empresas
definen como su mejor activo: “El
Personal”.
Las organizaciones, no se han visto
ajenas a estos cambios, durante el
paso del tiempo han ido quedando
atrás, aquellas condiciones laborales
deplorables, para buscar un
equilibrio entre la calidad de vida y
la productividad.
Durante el paso de los años, se han
ido generando nuevas teorías,
enfoques, maneras de percibir la
realidad organizacional, donde
destaca el pensamiento humanista,
teniendo siempre como centro de
atención y de interés al ser humano.
Desde la llegada de la revolución
industrial hasta el presente, existe
una búsqueda incesante del
equilibrio entre la Productividad y la
gestión del capital humano, sin
embargo, para decepción de
muchos, la balanza tiende a
inclinarse con mayor proporción
hacia la productividad, todo esto
basado, en lo que según la opinión
cotidiana se considera “razonable”,
argumentando que de no existir esta
inclinación, es probable que las
organizaciones, de cualquier ámbito,
no habrían podido sobreponerse a
los mercados donde se radican. Sin
embargo, aquí en THO Magazine nos
hacemos la siguiente pregunta:
¿Las organizaciones, deberían
ser mas humanas?
Por Antonio Carmona
5
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Teoría humanística organizacional según
Douglas Mac. Gregor.
mejor conocido como el
autor de las Teorías “X” y
“Y”, es uno de los
personajes más influyentes
de todos los tiempos en
gestión de recursos
humanos, formó parte del
movimiento de relaciones
humanas junto con Abraham
Maslow. eran personajes
cuyos puntos de vista
estaban conformados, más
por sus filosofías
personales, que por
evidencia comprobada en la
investigación, a estos dos
Autores los unía
su optimismo en
las capacidades
de las personas.
THO MAGAZINE
6
7
Se comenzó a vislumbrar en las teorías
organizacionales de McGregor en 1960, con la
publicación del libro titulado “El lado humano
de la empresa” allí describe dos formas de
pensamiento a las que denominó "Teoría X" y
"Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de
dirección; en la primera, se consideran que los
trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en
la segunda, se basa en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.
Sus enseñanzas tienen en la actualidad
bastante aplicación a pesar de haber
soportado el peso de más de cuatro décadas
de teorías y modelos gerenciales.
Douglas McGregor nos expone su teoría en el
ámbito de la motivación como en el ámbito de
liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo
se ven a sí mismo los administradores en relación
con los demás? La teoría X y la teoría Y son dos
conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la
gente, cuyos términos fueron seleccionados de
esta manera porque él quería una terminología
neutral sin connotaciones de ser “bueno” o
“malo”.
Estas dos teorías son maneras excluyentes de
percibir el comportamiento humano adaptadas
por los gerentes para motivar a los empleados y
obtener una alta productividad.
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9
Teoría “X”
Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo
cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible dada esta característica humana de disgusto por el trabajo,
la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desempeñen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofía, política y gestión" McGregor.
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El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos
organizacionales.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los
objetivos con los que compromete.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a
buscarlas.
Teoría “Y”
La Teoría Y considera que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por
lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Las premisas que fundamentan la Teoría “Y” son:
La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso.
Por Ana Odreman
THO MAGAZINE
Chris Argyris (1923 –
2013)
“El Éxito en el mercado,
depende de gran
manera del
aprendizaje, sin
embargo, no muchos
saben aprender”
Durante el paso de los años hasta la actualidad, la
mayoría de los estudiosos humanistas convergen en una
misma dirección, tomando en cuenta que, los limites
impuestos por las organizaciones a su capital humano,
tienden a provocar resistencias que debilitan a la
organización. Al darle largas a este tipo de conflictos,
inevitablemente, serán involucradas una mayor cantidad
de personas, lo cual, obliga a la organización a tomar
medidas. Lo cual a su vez, genera que el trabajo se torne
cada vez menos satisfactorio.
He aquí la razón de ser del Enfoque Humanista porque
busca disminuir esas resistencias y solucionar estos
conflictos .Los trabajadores son sin duda, la fuente primordial de la productividad. Una
suposición básica, tan lapidante como decir que las organizaciones, dada su
naturaleza, deben desarrollar al individuo, hasta lograr al mismo tiempo que
produzca y crezca su motivación.
Chris Argryris, oriundo de la ciudad de New Jersey, se tomó la tarea de observar este
fenómeno en toda su magnitud, visualizando a la organización como un ente que
ejercerá de menor o mayor manera, daño sobre la persona, sin caer en lo fatal o
incontrolable
Argyris consigue un
comportamiento muy
recurrente: las políticas
de la empresa,
tienden a interferir de
manera directa con el
crecimiento del
individuo, por lo cual,
recomienda que
ambas partes, deben
ceder un poco, para
lograr sacar el mejor
provecho de la
relación laboral
La poca eficacia
organizacional, radica
en un desorden que, a
pesar de las respuestas
de la organización,
conduce
inevitablemente a
desordenes posteriores.
Para Argyris es
importante preguntarse
como deben ser
modificadas las
estructuras para liberar
las presiones y la
ineficacia
11
THO MAGAZINE
Chris Argyris (1923 –
2013)
“Los gerentes con
habilidades
comunicacionales,
tienden a ser buenos
para tratar problemas
organizacionales.”
En resumen, para que una organización sea
eficaz, es necesario controlar y definir la
estructura. Ahora, ¿No son las frustraciones algo
inevitable?Para resolver estas incógnitas, Argyris emprendió
su investigación sin ningún tipo de prejuicio, y
conforme avanzaba, sus ideas evolucionaron,
desde el pesimismo, hasta un optimismo
cuidadoso
Argyris, propone entonces un diseño
organizacional que satisfaga mejor las
necesidades humanas y mejore la satisfacción de
los empleados. A semejanza de McGregor,
recomienda dar mucha mayor independencia a
los subordinados y poder de toma de decisiones,
creando así una cultura organizacional más
informal
Para resolver este problema, Argyris
recomienda que el diseño de las
organizaciones contengan los
siguientes puntos:
1. Eliminar un gran porcentaje de
actividades defensivas que
conducen a la atrofia y a la
enfermedad organizacional.
2. Disminuir el consumo de energía
humana en el mantenimiento de las
actividades defensivas
3. Aumentar la probabilidad de que
los individuos experimenten con más
frecuencia la oportunidad, del éxito
psicológico que fortalezca su
autoestima
4. Incrementar la energía humana
disponible para un esfuerzo eficaz
dentro de la organización.
Argyris resume su propuesta de
organizaciones del mañana afirmando
que el desarrollo “en una organización
social está relacionado con tres
actividades centrales de la
organización: 1) conseguir el o los
objetivos; 2) conservar el sistema interno;
y 3) adaptarse al medio ambiente
externo”
Chris Argyris se destaca por privilegiar los
valores por encima de las “Best
Practices” y las “Best Theories”.
Por Antonio Carmona
12
13
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THO MAGAZINE
es una de las compañías
integradas de energía
líderes en el mundo. Su
éxito se debe a su gente y
su compromiso para
obtener resultados el
camino por la derecha
operando en forma
responsable, ejecutar con
excelencia, la aplicación
de tecnologías
innovadoras y la captura
de nuevas oportunidades
de crecimiento rentable.
Están involucrados en
prácticamente todas las
facetas de la industria
energética.Exploran para, producir y
transportar petróleo
crudo y gas natural;
refinar, comercializar y
distribuir combustibles
para el transporte y
lubricantes; fabricación y
venta de productos
petroquímicos; generar
energía y producir energía
geotérmica; proporcionar
soluciones de energía y
eficiencia energética
renovables; y desarrollar
los recursos energéticos
del futuro, incluyendo la
investigación de
biocombustibles avanzados.
14
Las raíces de la
compañía
Trazaron sus inicios a un
descubrimiento de
petróleo de 1879 en
Pico Canyon, al norte de
Los Ángeles, lo que
llevó a la formación de
la Costa del Pacífico Oil
Co. Esta empresa más
tarde se convirtió
Standard Oil Co. de
California y,
posteriormente,
Chevron. tomaron el
nombre de Chevron
cuando adquirieron
Gulf Oil Corporation en
1984, que casi se
duplicaron sus reservas
probadas de crudo y gas
natural en todo el
mundo. Su fusión con el
Golfo era entonces el
más grande en la
historia de Estados
Unidos.
Otra rama importante
del árbol genealógico
es la empresa de
combustible de Texas,
formada en Beaumont,
Texas, en 1901. Más
tarde se conoció como
La Compañía de Texas y,
finalmente, Texaco. En
2001,
las dos compañías se
fusionaron. La
adquisición de Unocal
Corporation en 2005
fortaleció la posición
de Chevron como líder
del sector de la
energía, el aumento de
nuestros activos de
petróleo crudo y gas
natural en todo el
mundo.
15
Alcance Global
Su fuerza de trabajo mundial diverso y altamente calificado
consta de aproximadamente 64.500 empleados, incluyendo más de
3.200 empleados de estaciones de servicio.
En 2013, la producción promedio neta de Chevron fue cerca de
2,6 millones de barriles equivalentes de petróleo por día.
Alrededor del 75 por ciento de esa producción se produjo fuera
de los Estados Unidos.
Chevron tenía una capacidad de refinación mundial de 1,96
millones de barriles de petróleo por día a finales de 2013.
Su red de comercialización soporta puntos de venta en los cinco
continentes.
16
Tecnología y Energía Emergente
Centran sus tecnologías parar mejorar su
capacidad de encontrar, desarrollar y producir
petróleo crudo y gas natural de los recursos
convencionales y no convencionales.
Medio Ambiente y Seguridad
Como empresa y como individuos, se sienten muy
orgullosos de contribuir con las comunidades en
las que viven y trabajan.
También se preocupan por el medio ambiente y están
orgullosos de las muchas maneras en que sus
empleados trabajan para salvaguardarlo.
Sus esfuerzos persisten para mejorar su entorno
de trabajo seguro.
Reconocen que el mundo necesita toda la energía
que puedan desarrollar, en todas las formas
posibles. Es por eso que sus empleados trabajan
para desarrollar con responsabilidad la energía
asequible y fiable que el mundo necesita.
También invierten en el
desarrollo de tecnologías
energéticas emergentes,
como la búsqueda de
mejores formas de
producir biocombustibles
a base de productos no
alimentarios, pilotando la
tecnología solar avanzada
para sus operaciones y la
expansión de sus recursos
energéticos renovables.
17
THO MAGAZINE
Psicólogo
norteamericano, que
realizó una serie de
investigaciones para
el Instituto de
Investigaciones
Sociales de la
Universidad de
Michigan,
pretendiendo explicar
el liderazgo a partir
de 1946.
THO MAGAZINE
Rensis Likert
(1903-1981)
18
Los estudios
de Likert se realizaron
inicialmente con
empleados de oficina
de una gran empresa
aseguradora; gracias a
ellos se observó que
había diferentes
estilos de liderazgo
asociados a diversos
niveles de
productividad.
19
Likert, en compañía de
Jane Gibson Likert, su
esposa, concluyó que
el ambiente
organizacional de un
grupo de trabajo o
nivel jerárquico
específico está
determinado
básicamente por la
conducta de los
líderes de los niveles
superiores.
Dicha conducta es la
influencia más
importante.
La capacidad para
ejercer esta influencia
disminuye a medida que se
desciende en la escala
jerárquica, pero en la
misma medida, es mayor la
influencia del ambiente
organizacional.
Rensis Likert
(1903-1981)
THO MAGAZINE
Los departamentos en
los que había más alta
productividad eran
dirigidos con estilos
diferentes a aquellos
cuyo índice era menor.
Las características
básicas en los
departamentos con
productividad más
elevada eran que los
supervisores delegaban
más autoridad, ejercían
una supervisión más
flexible y mostraban
interés por la vida
personal y bienestar de
sus subordinados.
19
20
Likert afinó su modelo conceptual y reconoció que
existen diversas variables que afectan la relación
entre el liderazgo y el desempeño en las
organizaciones complejas. Tales variables son:
LAS VARIABLES DE LIKERT
Variables finales:
Estas variables
surgen como
resultado del
efecto de las
variables
causales y las
intermedias.
Variables
intermedias:
Este tipo de
variables están
orientadas a
medir el estado
interno de la
empresa.
Variables causales:
Definidas como variables
independientes, están
orientadas a que una
organización evoluciona y
obtiene resultados.
THO MAGAZINE
Rensis Likert
(1903-1981)
20
Likert elaboró una
especie de
cuestionario para
detectar las
características
organizacionales de
las empresas, con el
fin de saber cuál
sistema
administrativo
utilizan.
Ese cuestionario
define el llamado
perfil
organizacional de
Likert y sitúa a la
empresa en función
del sistema de
administración que
en ella se utiliza.
Como consecuencia de
sus investigaciones,
Likert comprobó que
cuanto más próximo del
sistema 4 este situado
el estilo de
administración de la
empresa mayor será la
probabilidad de que
exista una alta
productividad, buenas
relaciones laborales y
elevada rentabilidad.
Por otro lado cuanto
más se aproxime una
empresa al sistema 1,
tanto mayor será la
probabilidad de ser
ineficiente, de mantener
pésimas relaciones
laborales y enfrentar
crisis financieras.
Rensis Likert
(1903-1981)
THO MAGAZINE
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Por Oliannys Villahermosa.
TEORIA X
PARTICIPATIVO
AUTORITARIO
1 2 3 4
SISTEMA
LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT Y LAS TEORIAS X Y Y DE MCGREGOR
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa,
explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa,
pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los
empleados con respecto a problemas y decisiones, pero
es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones
de políticas clave se toman en grupo, por consenso).
TEORIA Y
TU organización en que sistema se clasifica?
THO MAGAZINE
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23
"¡Sólo las razas que no piensan
ponen los techos a la altura de
sus cabezas!”
(Vasconcelos)
El hombre es el único que no sólo es tal como él
se concibe, sino tal como él se quiere, y como
se concibe después de la existencia, como se
quiere después de este impulso hacia la
existencia; el hombre no es otra cosa que lo
que él se hace. Éste es el primer principio del
existencialismo
THO MAGAZINE
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AUTO-REALIZACIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
CONSISTE EN DESARROLLAR AL MAXIMO EL
POTENCIAL DE CADA UNO, SE TRATA DE UNA
SENSACIÓN DE AUTOSUPERACIÓN
PERMANENTE.
ES NECESARIO RECIBIR
RECONOCIMIENTO DE LOS DEMAS.
EL HOMBRE TIENE NECESIDAD DE
ASOCIARSE, AGRUPARSE FORMAL
O INFORMALMENTE.
SE RELACIONA CON LA
TENDENCIA A LA
CONSERVACION FRENTE A
SITUACIONES DE PELIGRO.
CONDICIONES
MINIMAS DE
SUBSISTENCIA.
AUTONOMIA,
INDEPENDENCIA,
AUTOCONTROL.
RESPETO, ESTATUS,
PRESTIGIO, PODER, ETC.
FAMILIA, AMIGOS,
ORGANIZACIONES, ETC.
PROPIEDAD , EMPLEO,
ETC...
ALIMENTO,
VIVIENDA,
VESTIMENTA, ETC.
Abraham Maslow
1908-1970
El padre de la psicología
humanística y creador de
la famosa
“Pirámide de Maslow”.
THO MAGAZINE
Por Natalia Vaccarino
OPTIMISMO.
De los atletas que han ganadomedallas y sus entrenadores, la granparte son optimistas, más que
inteligentes u organizados.
Estos atletas optimistas aceptan elhecho de tener que fallar, por locual son más resistentes cuandollega el momento de levantarse.Manejan muy bien la concepciónde que para ser exitosos debenpasar un camino de fracasos que
deben superar. Si aceptamos quetambién sucederá con nosotros,que no siempre las cosas saldrán
bien y que el levantarse es lo quedetermina a un campeón,seguramente llegaremos a ser“medallistas”.
25
Motivarse como un atleta olímpico
LA IMPORTANCIA DEL ENTRENADOR.
El “entrenador” llega a ser en los campeones tan importantes como ellos. Los entrenadores
de estos campeones suelen tener un estilo que explica sus sugerencias en lugar de imponerlas, les ayudan a comprender en lugar de simplemente asumir.
¿Qué estilo tiene tu “entrenador” (Padre, Jefe, Líder, etc)?
Este puede tener un gran afecto en tu motivación hacia la actividad.
MANTENERSE ALTAMENTE
MOTIVADO.
En conclusión mantenerse
motivado hacia tu
actividad tiene que ver
con usted, con sus
conversaciones en
momentos difíciles y que
pedimos practique más
frecuentemente; tal como
en las Películas o Novelas
cuando muestran una
persona que está
pensando, como no
podemos ver dentro de su
cerebro, ponen un audio
de esa voz interna. Esas
conversaciones consigo
mismo que busquen
opciones y sepan que caerse es parte de la vida,
pueden fortalecerle para
levantarse.
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THO MAGAZINE
La motivación que mantiene
un atleta olímpico es increíble
a pesar de que podemos
resumir su día en !caer y
levantarse!
Sin embargo, mantienen una
motivación que no siempre
nosotros mantenemos hacia
nuestros trabajos.
CONVERSACIONES INTERNAS..
Cuando estos atletasestán bajo situacionesestresantes suelen usarun pensamiento racional
y una conversaciónconsigo mismo.
En esta conversaciónque puede ser algocomo:“Vamos a ver, ¿porqué
me está pasando esto?quizá pueda intentar…”“Estoy aquí no por otros,
sino por mí…”Buscan generalmente
opciones y ver elproblema racionalmente
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THO MAGAZINE
AMAN O AL MENOSACEPTAN LA RUTINA.En otras palabras no sólo
piensan en el desempeñofinal y la gloria que sepodría obtener, sino quetambién aman el caminoque los lleva..Tal como si usted fuera atrabajar porque amahacerlo, estando desegundo plano su paga.Aman la práctica nosolamente lacompetición..Por lo tanto si deseamos
mantenernos motivadosen nuestra actividad,debemos estar en algoque amamos hacer, lejos
de los incentivos, bonos oregalías que nos puedanbrindar. Si usted ya nomuestra un compromisohacia su actividadprobablemente es unaactividad que la realizapor el resultado final.
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THO MAGAZINE
Por Natalia Vaccarino
Aries: Te darán un ultimátum.
Tauro: No dejes tu labor por imitar a otros.
Géminis: Cambios que te estabilizan.
Cáncer: Mercadéate mejor.
Leo: Rodéate de quien comparte tus
intereses.
Virgo: En entrevista te ofrecen estabilidad.
Libra: Te apoyan en una inversión.
Escorpión: Saca tus cuentas y cuida tu
bolsillo
Sagitario: Inversión a corto plazo.
Acuario: Acata un llamado de atención.
Piscis: Te felicitan por una excelente labor.
Capricornio: Actividad que te pone la
creatividad a millón
THO astral
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