3-1

Tema 3

Fundamentos de estructura organizativa

3-2

Estructura organizativaTres componentes clave de la estructura :

1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se incluye:

Número de niveles jerárquicosÁmbito (tramo) de control

2. Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades.3. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación

efectiva entre departamentos.

Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organización

Marco de referencia estructural: 1 y 2Interacción entre empleados: 3

3-3

Estructura organizativaLa estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representación visual de las actividades y procesos subyacentes de la organización.

El organigrama permite visualizar:Las diferentes partes de la organizaciónCómo se relacionan éstas entre síCómo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra:Los puestos existentesCómo se agrupan en unidades de primer nivel y éstos en unidades o departamentos de nivel superiorQuién depende de quién

Historia de los organigramas. Evolución

3-4

Ejemplo de un organigrama

Jefe decontabilidad

Analista depresupuesto

Vice presidentefinanciero

Supervisor de planta

Supervisor demantenimiento

Vice presidentede producción

Especialistaen formación

Administrador de prestaciones

Director derecursos humanos

C.D. / Director general

3-5

Ejemplo de un organigrama

3-6

Ejemplo de un organigrama

3-7

La perspectiva de procesamiento de la información en la estructura

La organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos.Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de información de la organización.

Personas, bien con poca información, bien con demasiada información irrelevanteTensión entre mecanismos horizontales y verticales

Vínculos o enlaces verticales Diseñados para el controlVínculos o enlaces horizontales Diseñados para la coordinación y la colaboración, reducen el control.

Orientación de la organizaciónTradicional, diseñada para la eficienciaHacia el aprendizaje, enfocada en la comunicación y coordinación horizontal

Las organizaciones tendrán que experimentar para encontrar el grado correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal (descentralización).

3-8

El diseño organizativo con relación a la eficiencia frente a los resultados del aprendizaje

Organización horizontalDiseñada para el aprendizaje

Organización vertical diseñada para la eficiencia

Enfoque estructuraldominante

Estructura horizontal dominante• Tareas compartidas, empowerment• Jerarquía relajada, pocas reglas• Comunicación horizontal, frente a frente• Muchos equipos y grupos de trabajo• Toma de decisiones descentralizadaEstructura vertical dominante

• Tareas especializadas• Jerarquía estricta y muchas reglas•Comunicación vertical y sistemas de reporte• Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores• Toma de decisiones centralizada

3-9

Enlaces de información verticalEl diseño de la organización

debe facilitar la necesaria comunicación entre empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea global de la organización

Enlace o vinculaciónGrado o nivel de comunicación y coordinación existente en los elementos de la organización.

Enlaces verticalesSe emplean para coordinar las actividades entre las partes superiores e inferiores de una organización, siendo diseñados principalmente para controlar la organización.

3-10

Enlaces de información vertical(1) Derivación o remisión jerárquica (Hierarchicalreferral)

Jerarquía o cadena de mandoLíneas de organigrama que actúan como canales de comunicación

(2) Reglas y planesReglas y normas: para problemas y decisiones repetitivasPlanes: Proporciona también información con cierto grado de permanencia. Ej. Presupuestos.

(3) Sistemas de información verticalesPermiten que la comunicación suba y baje por la estructura

3-11

Enlaces de información horizontal

Comunicación horizontalDerriba los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinación entre empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivos organizativos

Ejemplo Lee Iacocca(1) Sistemas de información

Sistemas de información interfuncionales permiten que los empleados intercambien información de manera habitual.

3-12

CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)

EL PROBLEMASiemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniería y electricidad. Produce desde bombillas eléctricas hasta

aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus más de 156 años de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor éxito. Siemens es bien conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de éstos estaba “encerrado”, no estando disponible para los otros empleados. Enfrentándose a la presión de maximizar los beneficios de las unidades de negocios que componen la corporación, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y la pericia profesional de sus más de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo.

LA SOLUCIÓNLos cimientos de la gestión del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la

corporación con un interés por la gestión del conocimiento formaron una comunidad de interés. Ellos investigaron el tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cómo la gestión del conocimiento podría beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendación y aprobación de la alta dirección, estos directivos intermedios de las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depósitos de conocimiento, comunidades de práctica, y técnicas informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comité central de Siemens AG confirmó la importancia de la gestión del conocimiento para la compañía en su conjunto creando una unidad organizativa que sería la responsable del despliegue de la gestión del conocimiento a lo largo del mundo en la compañía.

El movimiento hacia la gestión del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafíos a la compañía, siendo los más importantes de tipo tecnológico y cultural. El núcleo de la solución técnica de Siemens para la gestión del conocimiento es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depósito de base de datos, una sala de charla (chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar información que ellos piensan que sería útil a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depósito o consultar por temas, y entonces contactan con los autores solicitando más información empleando alguno de los canales de comunicación disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta urgente. Aunque la implementación de la gestión del conocimiento en Siemens implicó establecer una red para recopilar, categorizar y compartir información empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran sólo una herramienta que capacitaba la gestión del conocimiento. Randall Sellers, director de gestión del conocimiento para la región de América, afirma: “En mi opinión, el rol de la tecnología o TI es pequeño. Pienso que un 20% es TI y un 80% gestión del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos”.

3-13

Siemens empleó un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu tienes que hacerles fácil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harán. Siemens ha asignado 100 “evangelistas”internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formación, respondan preguntas, y hagan un seguimiento del sistema. La alta dirección de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestión del conocimiento. La compañía está proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados envían documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo). Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrónica de consumo o descuento en viajes para otros países. Sin embargo, el incentivo auténtico del sistema es mucho más básico. Por ejemplo, los vendedores a comisión han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a través de ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente, I+D, y otros departamentos están también dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les proporciona información útil de un modo adecuado.

ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafíos para Siemens. La compañía se esfuerza en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, así como entre los esfuerzos de gestión del conocimiento que apoyan a toda la compañía y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Además, Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva inútil. Un grupo tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.

RESULTADOSShareNet se ha constituido en un sistema de gestión del conocimiento puntero basado en tecnologías Web que almacena y

cataloga grandes volúmenes de conocimiento valioso, haciendo que éste esté disponible para cualquier empleado, mejorando la colaboración global. Un gran número de compañías, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestión del conocimiento. Teleos, una compañía independiente de investigación en gestión del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento más admirada a nivel mundial durante 5 años consecutivos.

Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestión del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la compañía desarrolló una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicación e Información con un coste de 7,8 millones de dólares. En dos años, la herramienta ayudó a generar 122 millones de dólares en ventas adicionales.

Finalmente, la gestión del conocimiento podría ser una de las principales herramientas que ayudarán a Siemens a demostrar cómo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era de la Información.

CASO: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS AG (I)

3-14

Enlaces de información horizontal

(2) Contacto directoUn mayor nivel de vinculación horizontal se logra por medio del contacto entre directivos o empleados afectados por un problemaRol de enlace

Persona de enlace que se ubica en un departamento pero que tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar la coordinación con otro departamento.

Ubicar personas cerca las unas de las otras con el fin incrementar el contacto directo de forma regular

3-15

Enlaces de información horizontal

(3) Grupos de trabajo (task forces)Comité temporal compuestos de representantes de cada uno de los departamentos que se encuentran afectados por un problema comúnSe disuelven una vez que cumplen con su objetivo

3-16

Enlaces de información horizontal(4) Integrador a tiempo completo

Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propósito de coordinar dos o más departamentos sobre los que no tiene un control directo.Etiquetas:

Director de producto, director de proyecto, director de programa, gerente de marca.

También podría responsabilizarse de una innovación o de un proyecto de cambioLa autoridad formal sobre los empleados de los departamentos coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no el integrador.Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el producto completo (o el proyecto o la marca)Requiere de excelentes habilidades interpersonales.Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.

3-17

Ubicación del administrador de proyectos en la estructura

Presidente

Dpto. definanzasContable

financiero

Analista depresupuestos

Contable de gestión

Dpto. deingeniería

Diseñadorde producto

Dibujante

Diseñadoreléctrico

Dpto. decompras

Comprador

Comprador

Comprador

Dpto. demarketing

Investigadorde mercado

Especialistaen publicidad

Planificadorde mercado

Administradorde proyecto del

nuevoproducto B

Administrador de proyecto del

nuevoproducto A

Administrador de proyecto del

nuevoproducto C

3-18

Enlaces de información horizontal(5) Equipos

Grupos de trabajo permanentes que a menudo se emplean acompañados de un integrador a tiempo completo.Equipo interfuncional

Se aplica cuando las actividades entre departamentos requieren de una coordinación estrecha durante un largo período

Equipos de proyectos especialesEquipos interfuncionales virtuales

Equipos virtuales: Están compuestos por miembros dispersos bien organizacional o geográficamente estando conectados principalmente por medio de TICs

3-19

Equipos utilizados para la coordinación horizontal en la Wizard Software Company

Vicepres. de programación

Supervisor de investigación básica de videojuegos

Vicepres. de investigación

Supervisor deaprovisionamiento

Administrador de ventas de videojuegos

Vicepres. de marketing

Presidente

Equipo de producto de videojuegos

Equipo de productos Memory

Supervisor de investigación de productos memory

Programador jefede videojuegos

Administrador deservicios al cliente

Supervisor de pruebas y aplicaciones

Administrador internacionalde productos memoryr

Administrador de publicidad

Programador jefede productos

Memory

Administrador de venta de productos Memory

3-20

Jerarquía de mecanismos para la conexión y coordinación horizontal

AltoBajo

Baja Sistemas de información

Contacto directo

Grupos de trabajo

Integradores a tiempo completo

Equipos

Cant

idad

de

coor

dina

ción

hori

zont

al re

quer

ida

Costes de coordinación en tiempoy en recursos humanos

Alta

3-21

Opciones para el diseño de la organización

(1) Actividades de trabajo requeridasLos departamentos se crean para desempeñar tareas estratégicamente importantes para la organizaciónFunciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivosLas compañías al crecer y volverse más complejas más funciones a desempeñar

3-22

Opciones para el diseño de la organización

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)

Cadena de mandoLínea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organización, mostrando quién depende de quién.Líneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupación departamentalImpacto sobre el empleado

Comparten un supervisor y recursos comunesSon conjuntamente responsables del rendimientoTienden a identificarse y colaborar

3-23

Estructura funcionalLas actividades se agrupan por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizaciónConsolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades específicas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidadEs más efectiva cuando

Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativosLa organización necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquía verticalLa eficiencia es importanteNo se requiere mucha coordinación horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontalesPara hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan la jerarquía funcional vertical con vínculos horizontales

3-24

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZAS:Permite economías de escala en los departamentos funcionalesPermite el desarrollo de habilidades en profundidadPermite que la organización alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unos cuantos productos

DEBILIDADES:Repuesta lenta a los cambios del entornoPuede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarquíaConduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos.Da lugar a una menor innovaciónImplica un punto de vista limitado de las metas organizacionales

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,”Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

3-25

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (I)

Ingeniería Marketing Producción

C.D. / Director general

Agrupaciónfuncional

Agrupación Divisional

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

División deproducto 1

División deproducto 2

División deproducto 3

C.D. / Director general

3-26

Estructura divisionalEstructura producto, unidades estratégicas de negocioLos departamentos son agrupados basándose en los resultados (outputs) organizativos

Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios, centros de beneficios

Es más efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por medio de la jerarquía tradicional verticalLos objetivos están orientados hacia la adaptación y el cambio

Estructura geográficaAgrupa juntos a los usuarios o clientes por área geográficaFortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

3-27

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZAS:Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestableLleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto están claros Implica una gran coordinación entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientesSe adecua mejor en grandes organizaciones con varios productosDescentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES:Elimina la economía de escala de los departamentos funcionalesConduce a una mala coordinación entre las líneas de productosElimina el desarrollo de competencias profundas y la especialización técnicaDificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is theRight Organization Structure? Decision Tree AnalysisProvides the Answer,” Organizational Dynamics(Winter 1979): 431.

3-28

Reorganización de estructura funcional a estructura divisional en Info-Tech

I + D Producción Contabilidad Marketing

PresidenteInfo-Tech

Estructurafuncional

I+D Prod. Cont. Mk

Publicación electrónica

I+D Prod. Cont Mk

Automatizaciónde oficinas

I+D Prod. Cont MK

Realidad Virtual

Presidente Info-TechEstructura

divisional

3-29

Estructura geográficade Apple Computer

DirecciónSteve Jobs

AppleEuropa

Apple delPacifico

Francia

Asia

Japón

Australia

AppleAmérica

Canadá

AméricaLatina/Caribe

Servicio Venta y

MarketingRegional

Source: www.apple.com

3-30

Estructura matricialEn ocasiones, la estructura organizativa necesita presentar al mismo tiempo un enfoque múltiple :

tanto en producto como en función, otanto en producto como en ámbito geográfico

Respuesta Estructura matricialPuede usarse cunado tanto la experiencia o pericia técnica como la innovación en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos.

Características distintivasTanto la estructura divisonal por productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de producto (horizontal), pero otorgándoles la misma autoridad formal que la de los directivos funcionales (verticales)

3-31

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (II)

Agrupaciónmultienfocada

Dirección

ProducciónMarketing

División deproducto 2

División deproducto 1

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-32

Administr.Producto A

AdministrProducto B

Administr. Producto C

Administr.Producto D

Director deoperacionesde productos

Vicepresid.de

diseño

Vicepresid.de

producción

Vicepresid.de

marketingController

Administr.de

aprovisionamiento

Presidente

Estructura de doble autoridad en una organización matricial

3-33

Estructura matricialCondiciones para la estructura matricial1. Existe presión para compartir recursos escasos entre las líneas de

producto.2. Existe presión ambiental con relación a dos o más resultados

cruciales, p. ej., calidad técnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional)

Equilibrio de poderEstructura de doble autoridad

3. El entorno de la organización es complejo e incierto.Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental

Alta necesidad de coordinación y procesamiento de información (vertical y horizontal)

3-34

Estructura matricialLa estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquía vertical Equilibrio de poder.

Opciones con equilibrios de poder distintosMatriz funcionalMatriz de producto

La estructura matricial es mejor cuando:La incertidumbre del entorno es altaLos objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y funcionales.

Funciona mejor en organizaciones de tamaño mediano con pocas líneas de productos.

3-35

Estructura matricial de Worldwide Steel

Presidente

Vicepresid.de

relacionesindustriales

Vicepresid.Serv. de

Producción

Vicepresid.financiero

Vicepresid.marketing

Vicepresid. producción

Vicepresid.de

metalurgia

Vicepresid.de

ventas

Administrador de negocios de

Open Die

Administradorde negocios deRing Products

Administrador de negocios

Wheels & Axles

Administrador de negocios de

Steelmaking

Funciones Verticales

Line

asde

Pro

ducc

ión

Hori

zont

al

3-36

FUERZAS:Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente los recursos humanos entre productosAdaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestableProporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales como en productos Es más adecuada en organizaciones de tamaño mediano con productos múltiples

DEBILIDADES:Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusiónImplica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitación Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solución de conflictosNo funcionará a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricial

Source: Adapted from Robert Duncan, “What Is the RightOrganization Structure? Decision Tree Analysis Provides theAnswer,”Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

3-37

Estructura horizontalOrganiza a los empleados alrededor de procesos centrales.Es el resultado de procesos de reingeniería

Reingeniería (business process reengineering)Rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos.

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes.Ejemplos de procesos

Ejecución o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente Reingeniería Cambia la forma de pensar de los directivos con relación al trabajo

En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales,enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organización e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

3-38

Opciones de diseño estructural para la agrupación de empleados en departamentos (III)

Agrupaciónhorizontal

DIRECCIÓN

FinanzasRecursos humanos

Procesocentral 2

Procesocentral 1

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-39

Estructura horizontalLos empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos.Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre departamentos.Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios

Progreso tecnológicoExpectativas de clientesExpectativas de empleados

Implica el uso de mecanismos horizontalesEquipos interfuncionales Coordinación entre departamentosGrupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

3-40

Una estructura horizontal

Equipo3

Equipo2

Equipo1

Equipo de laDirección

Equipo3

Equipo2

Equipo1

Clientes

Clientes

Dueño deProceso

Dueño deProceso

PruebasPlanificacióndel producto

InvestigaciónAnalista

de Mercado

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Distrib.Flujo dematerial

ComprasAnálisis

Proceso de aprovisionamiento y logísticaSources: Based on Frank Ostroff,The Horizontal Organization, (New York:Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,“The Horizontal Corporation,” Business Week,December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,“The Search for the Organization of Tomorrow,”Fortune, May 19, 1992, 92-98.

3-41

Estructura horizontalCaracterísticas

La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en lugar de tareas, funciones o zonas geográficas.Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base del diseño organizativo y el rendimientoLos propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados.A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones clave con relación al desempeño del equipo.Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retosLos clientes conducen, impulsan la corporación horizontal. Eficacia es medida por

Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfacción de clientes, de empelados y contribución financiera.

La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora continua.

3-42

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa horizontal

FUERZAS:Promueve flexibilidad y respuestas rápidas a los cambios en las necesidades del clienteDirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente Cada empleado tiene una visión más amplia de los objetivos de la organización Promueve la concentración en el trabajo en equipo y la colaboraciónMejora la calidad de vida de sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados

DEBILIDADES:Es difícil determinar los procesos centrales y requiere tiempo Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de gestión y sistemas de recompensasLos administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar eficazmente en un ambiente de equipo horizontalPuede limitar el desarrollo de habilidades en profundidad

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-43

Estructura modular / Red virtualCon una estructura modular

la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la mayoría de sus principales procesos con otras compañías distintas, mientras que la coordinación de actividades se realiza desde una pequeña sede central en la organización.

¿Cómo trabaja la estructura?Debe ser vista como un centro neurálgico rodeado de una red de especialista externos.Un conjunto de funciones principales se subcontratan con empresas distintas que están conectadas electrónicamente con la sede centralLos socios de negocio, dispersos geográficamente a nivel mundial, usarían ordenadores en red o Internet para intercambiar datos e información tan rápidamente y sin problemas que una red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores podrían parecer y actuar como una única compañía.

3-44

Estructura modular / Red virtual¿Cómo trabaja la estructura?

Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarquía tradicionalLos subcontratistas pueden entrar o salir de la red.El centro neurálgico mantiene el control de los procesos en los que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (world-class) o difíciles de imitar, mientras que transfiere el resto de actividades a otras organizaciones, junto con la toma de decisiones y el control sobre dichas actividades.La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que sabe hacer mejor y contrate todo lo demás con compañías con competencias distintivas en dichas áreas específicas Esto permite que la organización haga más con menos.

3-45

Estructura modular / Red virtual

PremirePlus

Publishing

Strawberry Hill(módulo de servicios

editoriales)

Creative Design Inc.(módulo gráfico)

Target Communications(módulo de relaciones

públicas)

A-Z impresoras(módulo de impresión)

3-46

Fuerzas y debilidades de la estructura modular / red virtual

FUERZAS:Permite que incluso las organizaciones pequeñas obtengan talentos y recursos a nivel mundialProporciona a la empresa una escala y alcance inmediato sin grandes inversiones en fábricas, equipos o instalaciones de distribuciónCapacita a la organización para que sea altamente flexible y receptiva ante las necesidades cambiantesReduce los gastos generales administrativos

DEBILIDADES:Los directivos no tiene un control directo sobre muchas actividades y empleadosRequiere una gran cantidad de tiempo para gestionar las relaciones y los conflictos potenciales con los socios contractualesExiste riesgo de fracaso organizativo si un socio falla en sus entregas o abandona el negocioLa lealtad de los empleados y la cultura corporativa podrían ser débiles ya que los empleados sienten que pueden ser reemplazados por servicios contratadosSources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the

Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers, (New York: Oxford University Press, 1999);and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

3-47

Estructura híbridaEn la práctica, no estructuras puras híbridasEstructura híbrida

Combina características de diversos enfoques adaptándolos a las necesidades estratégicas específicasSe aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajas

Tienden a ser usadas enEntornos rápidamente cambiantes, ya que la organización ofrece una mayor flexibilidad

TiposCombinación de características de estructuras funcionales y divisionales

Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales concentrados

Combinación de características de estructuras funcionales y horizontales

3-48

EstructuraFuncional

Estructura híbridaParte 1. Sun Petro Chemical Products

Presidente

Vicepresid.De

Tecnologia

Vicepres. DeServicios

Financieros

Director deRecursosHumanos

Jefe de Consejo

Vicepresid.De

Combustiles

Vicepresid.De

Lubricantes

Vicepresid.De

Quimica

Estructura Producción

Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,”Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

3-49

Estructura híbridaParte 2. División de Servicio al Cliente de Ford

Director y dueñode proceso

Director y dueñode proceso

Sources: Based on Linda S. Ackerman, “Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

RecursosHumanos

Estrategia yComunicaciónFinanzas

Vicepresidente yDirector General

Teams

Teams

Director y dueñode proceso Equipo

Grupo de Soporte Técnico

Grupo de Servicios de Vehículos

Suministro de repuestos / Grupos de Logística

EstructuraFuncional

Estr

uctu

ra H

oriz

onta

l

Equipo

Equipo

3-50

Variables contextuales que influyen en la estructura de la organización

Estructura(Aprendizaje vs.

eficiencia)

EntornoCapitulo 4, 6

CulturaCapitulo 10

TamañoCapitulo 9

Objetivos,EstrategiasCapitulo 2

TecnologíaCapitulo 7,8

Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1; Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.

3-51

Alineamiento estructuralDecisión clave de los directivos en el ámbito del diseño estructural

Encontrar el equilibrio perfecto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la compañía

Control vertical objetivos de eficiencia y estabilidadControl horizontal aprendizaje, innovación y flexibilidad

3-52

Relación de la estructura con las necesidades de la organización de eficiencia frente al aprendizaje

Estruc. Horizontal

Enfoque estructuraldominante

Horizontal:• Coordinación• Aprendizaje• Innovación• FlexibilidadVertical:

• Control• Eficiencia• Estabilidad• Confianza

Estruc. Matricial

Estruct.Divisional

EstructuraFuncional

Estruc. Modular

/ Red virtual

Funcional conequipos interfuncionales

e integradores

3-53

Síntomas de deficiencia estructural

La toma de decisiones se demora o carece de calidadLa organización no responde en forma innovadora a un entorno cambianteEs evidente que existen demasiados conflictos

3-54

Caso: C&C Grocery Stores, Inc.Preguntas

1. En términos generales, ¿cómo contribuyó la primera estructura organizativa de C&C a la insatisfacción de los directivos de la empresa?

2. Los gerentes de carne y verduras informaban (reportaban) a los especialistas de distritos. ¿Qué efecto tuvo esto?

3. ¿Qué problemas estructurales provocaron en la cadena una lenta adaptación al cambio?

4. ¿Por qué la cooperación entre las tiendas era tan mala?5. ¿Cómo la reorganización propuesta resolvería los problemas señalados

en las preguntas 1 a 4?6. ¿Qué desventajas podrían aparecer con el tiempo en la reorganización

propuesta?7. Dadas las ventajas y desventajas de cada una de las dos estructuras,

¿cuál adoptaría y por qué? (Recuerde que toda estructura presenta desventajas – un respuesta realista debe tener presente los pros y los contras de la estructura elegida)

3-55

Caso: Aquarius AdvertisingAgency

Preguntas1. Analice la empresa Aquarius con relación a las cinco

variables contextuales. ¿Cómo describiría el entorno, las metas, la cultura, el tamaño, y la tecnología de esta compañía?

2. Diseñe una nueva estructura organizativa que tenga en cuenta las variables contextuales del caso y la información que aparece en la Figura 3.22.

3. ¿Sería factible la estructura matricial para Aquarius? ¿Por qué sí o por qué no?