UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACION

VII SEMESTRE SEDE CAMANA

TIPOS DE RACIONALIZACIÓN

1

INDICEINTRODUCCION..................................................................................................................4

RESUMEN.............................................................................................................................5

I. CONTENIDO.................................................................................................................6

1. RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL........................................................................6

1.1. Selección de Personal..............................................................................................8

1.1.1. La Entrevista Personal o Inicial.......................................................................8

1.1.2. La Realización de los Test Sicológicos............................................................8

1.2. Entrevista Final.......................................................................................................9

1.3. Cuadro de Mérito....................................................................................................9

2. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS................................................10

2.1. Aspectos Generales...............................................................................................10

2.2. Aspectos técnicos..................................................................................................11

2.2.1. La forma como han sido instaladas las maquinarias;.....................................11

2.2.2. La antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria;....................................11

2.2.3. E l mantenimiento...........................................................................................12

2.2.4. Cambiar de maquinaria o equipo...................................................................12

2.2.5. Operatividad de las maquinarias y equipos………………………………………………….12

3. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES).......................13

3.1. Objeto....................................................................................................................13

3.2. Normas de utilización de espacios.........................................................................13

3.3. Técnica para racionalizar espacios........................................................................14

3.3.1. Casos de locales o edificios...........................................................................14

3.3.2. Locales construidos.......................................................................................16

4. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO..........................................................................17

4.1. Objeto....................................................................................................................17

2

4.2. Importancia para el gerente...................................................................................17

4.3. Elementos predominantes del tiempo....................................................................19

4.4. Técnica: estudio del tiempo...................................................................................20

5. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO.......................................................................23

5.1. Técnica: muestreo del trabajo.....................................................................................23

II. CONCLUSIONES........................................................................................................25

III. RECOMENDACIONES...........................................................................................27

3

INTRODUCCIONEl presente trabajo, es un estudio realizado para explicar y fundamentar los tipos

de racionalización administrativa que existen dentro de las organizaciones o

empresas. Y como estas son importantes para que sean unas exitosas, instalando la

eficiencia y la eficacia en los procesos administrativos. Minimizando costos y

maximizando utilidades, haciendo posible el crecimiento funcional de la empresa en

el mercado.

Existen cuatro tipos de racionalizar los procesos administrativos de una empresa,

uno de ellos es la racionalización de recursos humanos el cual trata del manejo

adecuado del personal para optimizar sus funciones y sean realmente

correspondientes a sus capacidades. La otra racionalización es de recursos materiales

el cual se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se

procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio,

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RESUMEN

La racionalización es muy importante en una organización para lograr el éxito.

Existen varios tipos de racionalización uno de ellos es la que se refiere al personal el

cual comienza desde el reclutamiento para evitar malestar y solo utilizar la

renovación. Luego está la racionalización de máquinas y equipos esta involucra el

tiempo y el personal por que se disminuye tiempos muertos y la mala utilización.

Otra es la racionalización de espacio el cual hace posible el aumento del

rendimiento. Tenemos también la racionalización de tiempo el cual es importante

para aumentar la productividad. Y por último y la más importante que involucra a

todos esta la racionalización del trabajo el cual buen administrado hace posible

mejorar lo que no se hace bien para llegar al éxito.

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I. CONTENIDO

1. RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL

Es una técnica que consiste en un estudio integral y sistemático de los puestos o

cargos de una organización, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que ocupan

dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el único fin de contribuir

al uso racional del puesto y lograr que las personas ejerzan sus responsabilidades

administrativas con eficiencia y eficacia en las tareas diarias y del conjunto

organizativo en general

La racionalización de personal tradicionalmente implica la simplificación de tareas,

reordenamiento de las tareas y responsabilidades y suprimir actividades o tareas que

se están duplicando; Pero en realidad lo que se busca al racionalizar personal es

lograr que el colaborador de lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un

menor tiempo y laborar con las condiciones de seguridad, dentro de un agradable

ambiente de trabajo.

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo

referente al personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa

economía, ya que:

Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento

de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un

racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los

6

empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y

armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción

o prestaciones. Este es un problema "humano", que además de las técnicas,

requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier modificación o

cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrará una seria resistencia,

el producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el

último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad

se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el

hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor

tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.

Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se

procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a

cabo las acciones específicas para cada cargo, indicándosele el límite de

trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el

personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de

su reclutamiento y selección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la

realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de

Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que

un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas

recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la

capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su

profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real

para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una

determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se

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encuentran aun laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones;

cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso

de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente

parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores, son

incómodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones

en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de

las actitudes", como un medio para lograr el progreso.

Aspectos técnicos que influyen en forma determinante:

1.1. Selección de Personal

Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es

posible que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen

grandemente, ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la

aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado .En estos

casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a

resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente

conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

1.1.1. La Entrevista Personal o Inicial Como una de las formas simples y

dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efectúa

normalmente después de evaluar la documentación respectiva.

1.1.2. La Realización de los Test Sicológicos en General Tales como:

a) Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de

la persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, él

razonamiento matemático y el cálculo numérico. Entre estos

8

tenemos. los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de

Wesman y de Matices Progresivas.

b) Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del

carácter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como: Los

Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la

confianza en sí' mismo, al auto aprecio, afán de prepotencia; etc.

c) Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando

son recién egresados de Centros Superiores de estudios), requieren

complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de:

Cultura General, en el campo profesional o técnico.

Conocimientos, para el puesto específico, y

Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento

de un especialista profesional para su formulación y

evaluación.

1.2. Entrevista Final

Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le

falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser

individual, estandarizada, colectiva o mixta.

1.3. Cuadro de Mérito

Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que

fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a

los más aptos.

9

2. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

2.1. Aspectos Generales

La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está

íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a

descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la

racionalización de personal, por la influencia que tiene éste como operador de

la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en

relación directa a su capacidad. La racionalización de este aspecto, se hace

cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su

alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto

rendimiento. Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera

el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la

adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de

producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio

de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas

maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. En

estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar una

capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se

requiere que su racionalización sea coordinada perfectamente bien, con la

racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una acción

conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la

empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y

económicas. El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su

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capacidad de producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad

de tiempo que se tome (hora, día, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de

que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de

acuerdo a las características de su diseño.

2.2. Aspectos técnicos

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso

que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos

que influyen en forma determinante:

2.2.1. La forma como han sido instaladas las maquinarias;

Es un aspecto que debe cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las

especificaciones técnicas de los fabricantes. De no seguirse estas

instrucciones, puede significar reducción en su rendimiento o la aparición

de frecuentes fallas de funcionamiento.

2.2.2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la

maquinaria;

Toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de

funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar

a disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la

devaluación progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes),

de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se

haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en países sub-

desarrollados en empresas de economía endeble, las maquinarias y equipo

son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores

condiciones y lógicamente proporcionando exiguos rendimientos.

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2.2.3. Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la

maquinaria y equipo es el mantenimiento.

Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su

normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más

prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe

preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta dónde

se están cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en

los catálogos y folletos editados por los fabricantes.

2.2.4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se

concretizan en la recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo";

A pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada

y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala

elección del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la

mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y elección de

maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen

medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso

se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los

fabricantes, sino de técnicos que no estén interesados en la venta de tal o

cual equipo.

2.2.5. Un factor también importante, es la forma cómo son operadas las

maquinarias o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con

personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo

rendimiento de la maquinaria equipo.

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3. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

3.1. Objeto

La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar un

eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya

que:

se puede aumentar el rendimiento (producción),utilizando

adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a

ampliaciones, y

se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin

recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas. la

racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente

utilizados, mejorando los medios de trasmisión de órdenes, de dar

curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones

por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armonía

en el trabajo.

3.2. Normas de utilización de espacios

En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye

en el total delos costos de operaciones. Aun que se conoce el alto costo de los

locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca

atención, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual

es injusto e inexacto. esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización

de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil

y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc. las

normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros

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cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente. el metro cuadrado

es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando

sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere

el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.

3.3. Técnica para racionalizar espacios

El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos

generales:

3.3.1. Casos de locales o edificios

La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o

en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos

(existentes)

a) Nuevos diseños

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se

soluciona en forma fácil, contratando sólo los servicios de buenos

arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el

asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada,

inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades

del local proyectado. esto se traduce en un listado, donde se

indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los

ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada

ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a

trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que debe recibir,

etc. desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir

incluyendo y dando las características técnicas que se requieran

14

específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la

construcción, y en donde debe predominar las ideas siguientes:

De zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que

requieran usos dependientes o comunes,

De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la

obra(responsabilidad de los arquitectos),

De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los

ingenie ros calculistas).

La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser

fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseñadores),

Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un

eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de

desagüe, aire acondicionado, calefacción, etc.).

Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a

la finalidad que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo

cual es también responsabilidad de personal especializado.

indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y

otros más sofisticados, están en razón directa de la capacidad

económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que

demande el proyecto.

15

3.3.2. Locales construidos

Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones

ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que

cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

es recomendable en algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de

recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los

movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los

armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían

demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. en este caso

particular, luego de examinar los correspondientes diagramas de

recorridos y cursogramas, se logró reducir el recorrido de 575 m. a sólo

194, sin que se afectara la productividad.

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4. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO

4.1. Objeto

Racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de

racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya

que se hace en función del objetivo empresarial. Específicamente es de mayor

importancia en la industria, porque representa velocidad de producción

(rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción,

mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor utilización del

personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria

y/o equipo, economizando espacio, etc. De otro lado, en las tareas

administrativas, se busca también disminuir los gastos generales que

representa en un presupuesto, la economía de tiempo, porque significa la

posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos

o menores gastos que se traducirá a su vez en una mejor atención, a una

mayor cantidad de clientes o usuarios. Las técnicas usadas, pueden hacerse en

forma variada, tales como con Datos Históricos. Elementos Predominantes

del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Severa brevemente

hurta descripción de estas tres últimas técnicas.

4.2. Importancia para el gerente

Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los

recursos es el más escaso, e| más perecedero y el más huidizo. Pero el gerente

debe resolver de manera muy específica lo que es un problema común .Los

gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su

problema del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes

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de una página, la limitación de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas

estas panaceas son pura fantasía y, al final una pérdida de tiempo. Sin

embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su

tiempo. Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos

resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de

actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales

deben fijar objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer

con los problemas que se repiten. La mayor parte de los gerentes pierden

mucho tiempo en pequeños períodos en tentativas de valorar el desempeño y

la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace.

En cambio, valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año. Como

resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las

decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o

asignaciones de tareas que requieren criterios. Los que saben utilizar bien el

tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificación de sus

productos. Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente

de sus departamentos de ventas y fabricación en una política básica, objetivos

y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cuánta

modificación habrá y asignándole al departamento de ingeniería de antemano,

el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este

año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que

habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a

descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a

la larga lo ahorra. Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas

18

más horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia

abajo. Tienden a tener buenas comunicaciones hacia abajo, pero parecen que

las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les habla a

sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe cómo hacer que sus

subordinados les hablen de los suyos. Están dispuestos a dedicar mucho

tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los

objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un día entero una vez cada

seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando

cuidadosamente la Carta Gerencial, y como resultado, no tener que

preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicaciones hacia abajo.

El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo

considerando los problemas de su jefe, y pensando qué puede hacer para

contribuir al éxito de su jefe, de la actividad toda y del negocio. Se hace

responsable de las tareas de su jefe, considerándolas como parte de su propia

tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para

aclarar los enredos que resultan de una confusión de objetivos y puntos de

vista.

4.3. Elementos predominantes del tiempo

Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W.

Taylor, quien efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos

predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas. Según Taylor, se

requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y

efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo

apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina

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MMT(Método de Medición de Tiempo).Mediante esta técnica, las normas de

manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente:

Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos más

eficientes;

Aplicando elementos predeterminados de tiempo

Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones,

etc.)

Calculando el tiempo normal.

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita

muy poco tiempo de observación, y esto sólo para determinar los elementos

necesarios. También permite el análisis muy detallado de las operaciones,

para determinar las prácticas de trabajo más eficientes. Esta técnica se usa a

menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas,

como de producción, de almacenamiento, etc.

4.4. Técnica: estudio del tiempo

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es

necesario estudiar los pasos siguientes:

1. Determinar las prácticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la

actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto éstas pretenden

buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se

volverían inútiles, para el caso en que las cosas se hagan

correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas

que no deben hacerse.

20

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo

estudios de tiempo;

Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les

está haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en

secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las

normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo para la

medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de

la longitud.

3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas)

útiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en

un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de

un furgón de ferrocarril), o pequeña, (remitir un informe al gerente).

Hay que tener en cuenta que cuanto más sofisticada sea la tarea, su

desarrollo y mantenimiento será más costosa, y que, mientras más

refinadas sean, serán mucho más útiles.

4. Determinar el tiempo básico, requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones

suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la

cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen

cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con

un reloj común con segundero

21

5. Proporción de esfuerzos del tiempo básico;

El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el

ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera como

necesario para una (acción normal de trabajo.(Standard).

6. Establecer normas de tiempo productivo

Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga

a los datos efectivos de tiempo. Las tolerancias, lógicamente serán

distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de

bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de

fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También,

hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares

calurosos y húmedos, deben recibir mayor tolerancia que en

ambientes más favorables (templado).Estas tolerancias, varían entre el

10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionará

tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se

realicen.

7. Determinación del tiempo total;

Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de

interrupción, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo

para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas

sean reales y por lo tanto útiles. El tiempo total de trabajo invertido, se

expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que

significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una

hora. También se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el

22

funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación, en una

hora.

5. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

5.1. Técnica: muestreo del trabajo

.Esta técnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de

muestras estadísticamente correctas, los resultados serán los mismos que si se

hiciera un estudio continuo de observación. El muestreo apropiado del

trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se

usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se

comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y

luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La técnica requiere

que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas,

dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el número de

observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las

técnicas anteriores, mediante su complementación

Con los conceptos vistos anteriormente, ahora sí, se puede tratar sobre la

práctica de su racionalización, no sin antes hacer constar que es una tarea

bastante compleja, donde se requerirá de la participación de un

RACIONALIZADOR (Técnico en Racionalización), a fin de que pueda, en

forma complementaria, hacer participar en su técnica, otros tipos de

racionalización, tales como:

o La Racionalización de Personal

o La Racionalización de Máquinas y Equipo

o La Racionalización de Ambientes o Locales

23

o La Racionalización del Tiempo

Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Método", se puede llegar a

una razonable "Medición del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo,

estandarizarlo y en última instancia alcanzar una mayor productividad de la

empresa. Para racionalizar el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que

se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE

MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por la que

hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a seguir. El

Estudio del Método, se realiza para conseguir en general

Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo.

Un mejor diseño del equipo.

Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).

Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las

instalaciones, del equipo y de la mano de obra. Sin embargo, la

racionalización del trabajo, no concluye con el Estudio del Método, sino que

es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar exactamente

las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH);

en Horas-Máquinas, (HM). etc., a emplearse.

Con esto se logrará:

Una mejor planificación y control de los trabajos;

Índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como

Las bases firmes para regular los costos de mano de obra

24

II. CONCLUSIONES

1. La racionalización del personal es una técnica que consiste en un

estudio integral y sistemático de los puestos o cargos de una

organización, de las aptitudes y actitudes de colaboradores que

ocupan dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el

único fin de contribuir al uso racional del puesto y lograr que las

personas ejerzan sus responsabilidades administrativas con eficiencia

y eficacia en las tareas diarias y del conjunto organizativo en general.

2. La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está

íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se

tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son

empleados, y a la racionalización de personal, por la influencia que

tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará

en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad.

3. La racionalización del espacio incide en buscar los espacios mal o

insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisión de

órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando

congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando

orden y armonía en el trabajo.

4. La racionalización del tiempo, específicamente es de mayor

importancia en la industria, porque representa velocidad de

producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de

producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor

25

utilización del personal, mayor economía de materiales, mejor

eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.

5. Racionalización del trabajo para ejecutarlo, es necesario efectuar una

medición del trabajo, para determinar exactamente las actividades por

realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en Horas-

Máquinas, (HM). ). etc., a emplearse.

Con esto se logrará: Una mejor planificación y control de los trabajos,

Índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como las

bases firmes para regular los costos de mano de obra.

26

III. RECOMENDACIONES

1. Es necesario evaluar al personal antes de insertarlo en su puesto

de trabajo. Considerando sus aptitudes y actitudes en el

rendimiento de sus capacidades, para lograr la eficiencia y la

eficacia dentro de la organización.

2. La maximización de la producción de máquinas y equipos se hará

posible a través de una adecuada selección del personal que la

utilizara y también reduciendo los tiempos muertos en cada

proceso.

3. Una óptima distribución del espacio dará como resultado un orden

en las actividades realizadas por la empresa, así como un clima

laboral óptimo.

4. El manejo eficiente del tiempo hará posible un mayor rendimiento

de la producción y la reducción de costos innecesarios.

5. Una adecuada racionalización de trabajo logrará una mejor planificación y control de los trabajos, rendimiento de la mano de obra.

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BIBLIOGRAFIAMintzberg Henry “Diseño de las organizaciones Eficientes”