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ASIGNATURA RACIONALIZACION
Sesión 1
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com
http://facebook.com/cursospara.emprendedores
Estrategias / Necesidades
Corporativas
Estrategias / Necesidades
de cada Unidad de Negocio
Plan de Sistemas de
Información
Solicitudes de
Aplicaciones por
parte de los Usuarios
finales
Proceso de
asignación de
pioridades y recursos
LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
Entorno
Sistemas de
Información
Estrategia de
negocio Funciones y procesos de
negocio
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Planificación de
Objetivos
Diseño y ejecución de
acciones para conseguir
objetivo
Control (de resultados de
acciones contra objetivos)
Registro de
transacciones Transacciones
ORGANIZACION
LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
• Automatización: uso de la computadora para acelerar la
realización de tareas existentes
• Racionalización de procedimientos: La agilización de
procedimientos operativos estandarizados, eliminando los
cuellos de botella obvios para que la automatización haga mas
eficiente los procedimientos operativos
• Reingeniería de procesos de negocios: Rediseño radical
de los procesos de negocios, combinando los pasos para
reducir las pérdidas y eliminando las tareas repetitivas, de uso
intensivo de papel, con el propósito de mejorar costos, calidad y
servicio al mismo tiempo que maximizar los beneficios de la
tecnología de la información
• Cambio de paradigma: Reconceptualización radical de la
naturaleza del negocio y de la naturaleza de la organización
DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio organizacional conlleva riesgos y recompensas
LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
RIESGO
ALTO
BAJO Automatización
Racionalización
Reingeniería
Cambios de
paradigmas
BAJO ALTO RENDIMIENTO
Innovación y Rediseño de Procesos (IRP)
1. Problemas típicos que enfrenta.
•Con frecuencia se presentan fallas de
coordinación entre algunas áreas o reclamos
de algunas de ellas con respecto al trabajo que
realizan otras.
•Se ha identificado uno o más procesos que
deben ser revisados de manera amplia, sin
embargo no se cuenta con una metodología
para iniciar este trabajo.
•Existe un alto número de problemas en cierta
área de la organización, los cuales están muy
relacionados con actividades de otras áreas.
2. Entregables (Formatos) principales.
•Matriz de Actividades.
•Fichas de Procedimiento.
•Flujogramas.
•Definición y Alineamiento de Indicadores.
•Tablero de Gestión - Nivel Proceso. Fijar Alto = 7.35cm
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor para
el Dueño
Resulta muy útil ver a una institución como un sistema de procesos
Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo
Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos.
Valor para el Cliente
¿Las organizaciones se pueden
entender también como sistemas
de “Funciones”?
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales Valor para el
Dueño
Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “cambios”
Valor para el Cliente
• Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.)
• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alienados con aquellos).
Unidad Z2
Unidad X2 Unidad X4 Unidad Y Unidad Z1
Entradas Salidas
Proveedor
Interno o
Externo
Cliente
Interno o
Externo
Los Procesos pueden atravesar varias Unidades o Áreas Organizativas
Esto ocurre los con los Procesos de Nivel 1 o Macro Procesos del Mapa de Procesos de una organización. Los procesos de menor nivel pueden empezar (entradas) y terminar
(salidas) al interior de una Unidad Organizativa o Área.
Entradas Salidas
La medición (indicadores) facilita el diagnóstico, la
mejora y la prevención
Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas) usualmente representan la razón de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseño de un proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas “están en “rojo”.
REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO
Gerencia por procesos
Estructura de los procesos
1
2
¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
I. Ampliar el conocimiento en la gerencia y administración estratégica de los procesos organizacionales, dando apoyo al Sistema de Gestión.
II. Conocer un modelo de buenas practicas por procesos que permita evaluar el estado actual de sus procesos.
III. Comprender la importancia de establecer programas efectivos de mejoramiento y control del riesgo en los procesos.
IV. Entender los puntos focales o críticos en donde se debe desarrollar un buen sistema de medición.
• ¿Qué es la calidad?
• Naturaleza de los procesos
• Procesos y direccionamiento
• Mapa de procesos
• Construcción y mejoramiento de los procesos
• Estado de los procesos
GERENCIA POR PROCESOS
“Grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9000:2000)
Cumplir con los requerimientos
mutuamente acordados con el
cliente”
Calidad es el suministro de 100%
de calidad siempre”
¿QUÉ ES CALIDAD?
CUAL ES DE MEJOR
CALIDAD?
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Tiempo
Nivel del
Enfoque
Enfasis en los
productos
Énfasis en los Productos:
Calidad como cumplimiento de las
especificaciones
Control de calidad como inspección
Énfasis en los
procesos de
manufactura
Énfasis en los procesos de Manufactura:
Calidad como cumplimiento de las
especificaciones
Control estadística de los procesos
Calidad Total
Calidad Total
Calidad como satisfacción del cliente
Calidad total de productos y servicios
Control total de la calidad como una
forma de administrar una organización
CONCEPCIÓN TRADICIONAL
•Calidad orientada al producto exclusivamente
•Considera al cliente externo
•La responsabilidad de la calidad es de la
unidad que la controla
•La calidad es establecida por el fabricante
•La calidad pretende la detección de fallas
•Exigencias de niveles de calidad aceptables
•La calidad cuesta
•La calidad significa inspección
•Predomina la cantidad sobre la calidad
•La calidad es un factor operacional
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN MODERNA
•Calidad afecta toda la productividad de la
empresa
•Considera al cliente externo e interno
•La responsabilidad de la calidad es de todos
•La calidad es establecida por el cliente
•La calidad pretende la prevención de fallas
•Cero errores, hacerlo bien desde la primera
vez
•La calidad es rentable
•La calidad significa satisfacción
•Predomina la calidad sobre la cantidad
•La calidad es un factor estratégico
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Ciclo PHVA / PDCA
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Acciones de
Innovación
Acciones de
Mejoramiento
Acciones de
Mantenimiento
Clasificación según
el impacto causado
en el status quo
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede
clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa:
Estructura, Procesos y Tecnología.
RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad y al
menor precio
Decrecen los costos porque existen menos
reprocesos, menos equivocaciones, menos
retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO
NATURALEZA DE LOS PROCESOS
Concepto de gestión
El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe
entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de
logros.
El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales: – Da logros a los objetivos
– De los productos para alcanzar los logros y
– De los recursos utilizados para obtener esos productos
Recursos A P
V H Productos
Objetivos Proceso
En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para
alcanzar los objetivos
“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE… TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO” John Akers Ex presidente IBM
NATURALEZA DE LOS PROCESOS
La importancia
de los Procesos
1. Proporciona
visión sistémica
2. Da sentido al trabajo
personal
3. Desarrolla el trabajo en
equipo
4. Estandariza, eliminando la
duplicidad de actividades
6. Aumento la eficiencia y la
producción
5. Facilita la eliminación
de actividades sin valor
8. Le permite a la
compañía predecir y
controlar el cambio
7. Permite a la compañía
centrase en el cliente
El pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistema
integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización
VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Estrategia Hacia donde vamos
Estrategia corporativa y competitiva
Visión: Grandes retos a futuro
Misión y valores
Configuración del portafolio de
sectores estratégicos
Mapa estratégico y BSC
Alineación objetivos estratégicos,
BSC y los procesos
Sistema
integral
de
gestión
Infraestructura Que herramientas
necesitamos
Personas Que habilidades,
conocimiento y
actitudes
necesitamos
Procesos Que actividades
hacemos
Estructura
organizacional Como nos organizamos
Como tomamos
decisiones
Modelo de negocio
Organigrama
Alineación de cargos
Estructura de procesos
Estructura de procesos vs
Estructura organizacional
Procesos vs Sistema de
información
ESTRUCTURA
Una organización puede ser vista de 2 formas:
La clásica vista vertical, que refleja intercambios de información entre las aéreas y líneas de comunicación
Vista Horizontal de Procesos Mas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo). El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN
Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Motivar a las personas Controlara a los empleados No confiar en nadie Buscar culpables Apagar incendios
CENTRADO EN EL PROCESO
El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Saber el lugar que ocupo Evaluar el proceso Cambiar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de los empleados Trabajo en equipo Reducir la variación Orientado al cliente
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Organización por
procesos
MARCO CONCEPTUAL
Conjunto de procesos interrelacionados de la empresa que facilita el logro de la misión de la empresa
A. MACROPROCESOS
D. Tarea
Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad
Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado.
C. Actividad
Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios) con valor agregado para un cliente o grupo de clientes
B. PROCESO/SUBPROCESO
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados …
que transforman entradas (materias primas, materiales,
información) …
en salidas (bienes o servicios) …
… con valor agregado para un cliente o grupo de clientes.
Qué es un proceso?
PROCESO
PROVEED INSUMO PROCESO PRODUCTO CLIENTE
Productos Objetivos
Salida B
Entrada A
Salida C
Salida D Entrada C
Entrada B
Salida A
Entrada D
Salida E Entrada E
P
H V
A
Retroalimentación
PROCESO A
DIRECCION
SOPORTE
PROCESO B
DIRECCION
SOPORTE
PROCESO C
DIRECCION
SOPORTE
PROCESO E
DIRECCION
SOPORTE
PROCESO D
DIRECCION
SOPORTE
P H V
A
P H V
A P
H V
A
P
H V
A
P H V
A
P
R
O
V
E
E
D
O
R
C
L
I
E
N
T
E
¿QUE ES LA ORIENTACION POR PROCESOS?
Es la visión sistémica del funcionamiento
organizacional de una empresa, que identifica
los macro procesos, procesos y actividades,
su interacción y su interdependencia
PASOS PARA
DISEÑAR E
IMPLEMENTAR
PROCESOS
1. Sensibilización
2. Definición procesos
3. Validación procesos con alta gerencia
4. Definición mapa de procesos
5. Caracterización procesos
6. Definición de indicadores o puntos de
control
7. Definicion de documentacion
(Procedimientos, registros)
8. Sensibilización y divulgación nuevas
prácticas
9. Implementación nuevas prácticas
10. Monitoreo y seguimiento
11. Ajustes
DOS FILOSOFÍAS HISTÓRICAS ACERCA DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS
Reingeniería Cambiar radicalmente las Operaciones del negocio •Una respuesta urgente a una crisis •Patrocinio equipo directivo •Procesos construidos para durar •Cambios en los procesos y en la infraestructura de TI y aplicaciones
Mejora continua Afinar las operaciones de
Negocio Existentes
•Acciones correctivas
80%
•Acciones de mejora
18%
•Acciones preventivas
2%
CATEGORIAS
DE LOS
PROCESOS
• GERENCIALES. Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno.
• AGREGAN VALOR. Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos.
• FACILITADORES O DE APOYO. Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas.
CATEGORIAS DE LOS PROCESOS
PROCESOSDE ALTA DIRECCION
CLIENTES Y PARTES
INTERESADAS
CLIENTES Y PARTES
INTERESADAS
PROCESOS DE SOPORTE|
PROCESOS que agregar valor
PROCESOS GERENCIALES
• Dirección estratégica del negocio
• Revisión de la gestión
• Mejoramiento continuo
PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
• Ventas
• Diseño
• Producción
• Prestación del servicio
• Almacenamiento y entrega de producto
• Compras
• ....
“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”
PROCESOS DE SOPORTE
• Gestión humana
• Gestión de tecnología de la informacion
• Evaluación conformidad del producto
• Auditoria interna
• Mantenimiento
• Mercadeo
• Planificación producto
• Gestión de equipos de medición
• Monitoreo ambiental
• Monitoreo de seguridad y salud ocupacional
• ....
LOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.
SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOS
IMPA
CTO
EN
EL
CLI
ENTE
ALT
O
MED
IO
BA
JO
BAJO MEDIO ALTO
PRIORIEDAD
MAXIMA
ALTA MEDIA BAJA
OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO
LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR
CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción, Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al Cliente
PROCESOS DE SOPORTE
Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente. Dependiendo de la Industria y el grado de transformación organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro de la Compañía o contratarlos con terceros
OR
GA
NIZ
AC
ION
CUAL ES LA PROPUESTA DE VALOR
Qué clientes atender? (Quién)
Cuáles necesidades
satisfacer (Qué)
PROPUESTA DE VALOR
DIFERENCIADA
Cómo cumplir la promesa
consistentemente? (Cómo)
•Segmentación mercado
•Conocimiento de necesidades y expectativas
•Ventajas competitivas •Procesos •Recursos
•Propuesta de valor Diferenciada
LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Atributos del producto / servicio
Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad
•Mercadeo •I & D •Servicio
•Manufactura •Calidad •I & D •Servicio
•Mercadeo •Finanzas •Compras •Servicio •Operaciones
•Operaciones •Manufactura •Servicio •Ventas •Mercadeo
RRHH IT
Imagen
•Mercadeo •I & D •Operaciones •Servicio
Relación con el cliente
•Servicio •Calidad •Mercadeo •Ventas •Operaciones
Propuesta de Valor
CONSTRUCCIÓN
DE LOS
PROCESOS
El punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura
se define así:
1. QUIENES SON MIS CLIENTES
Identifique sus clientes primarios, indirectos y externos
Identifique las necesidades y expectativas de esos clientes
2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR
Identifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios)
Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientes
Defina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente
3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES
Identifique sus proveedores internos y externos
Identifique lo que necesita y espera de ellos
4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN
Identifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones.
5. PROCESOS
Liste las actividades principales de su trabajo para producir un resultado
Construya un diagrama de flujo de estas actividades
CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
LOS CLIENTES DEL PROCESO
CLIENTE PRIMARIO
QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO A LA SALIDA DEL PROCESO
CLIENTE INDIRECTO
AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBE EL PRODUCTO O EL SERVICIO PERO SE VE AFECTADO POR SU REALIZACIÓN
CLIENTE EXTERNO
QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE EL PRODUCTO O EL SERVICIO FINAL
RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE
•ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS. •SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA. •NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS. •FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR. •SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU DESEMPEÑO.
CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
TODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODO CARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN EXISTRE SOLO POR UNA RAZON: PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARA ELLOS
LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA. POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER TALES REQUERIMIENTOS. COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y ANALIZANDO SUS NECESIDADES.
LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
NECESIDADES RCC – EXPECTATIVAS
QUE NECESIDADES UD. DE UNA HABITACION DE UN HOTEL.
•UNA CAMA CONFORTABLE •UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE •TOALLAS LIMPIAS •AIRE ACONDICIONADO •UN CLOSET PARA LA ROPA •UN RECEPTOR DE TV
Las necesidades definen el estándar mínimo que el cliente aceptara en cuanto al producto o servicio
QUE ESPERARIA UD. DE UNA HABITACION DE HOTEL
•TELEVISION POR CABLE •UN ESCRITORIO •AMENIDADES BASICOS •SERVICIO DE LAVANDERIA •SERVICIO A LA HABITACION •SERVICIO DE INTERNET
Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia.
LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
NECESIDADES EXPECTATIVAS
QUE NECESITA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE:
•CALIDAD •PUNTUALIDAD •CANTIDAD •PRECIO - COSTO
QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN EL PROCESO DE:
•CALIDAD •EN LOS PLAZOS •SEGUIMIENTO PARA MEDIR SATISFACCION •ALERTAS E INFORMACION SOBRE INNOVACION / NOVEDADES
DISEÑO O
REDISEÑO DE UN
PROCESO
DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO
1. Identificar a los clientes internos o externos
2. Identificar el producto o servicio
3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación
4. Identificar los proveedores
5. Optimizar el diseño inicial
6. Definir controles
7. Establecer objetivos de mejoramiento
DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE
· ¿Para quién trabajo?
PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO
· ¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio?
· ¿Cuál es el propósito del proceso?
· ¿Cuál es su alcance?
DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 3. Identificar las actividades, insumos,
responsables y documentación
· Qué actividades se deben desarrollar?
· ¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos)
· ¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad?
· ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad?
· ¿Con quienes se desarrollarán estas actividades?
· ¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades?
· ¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance?
· ¿Cuáles los documentos necesarios?
PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES INTERNOS Y EXTERNOS
· ¿Quiénes serán los proveedores?
· ¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos productos y servicios?
DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL
· ¿Qué fallas o errores podrían ocurrir?
· ¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar?
· ¿Qué se podría hacer de otra manera?
· ¿La secuencia de actividades es lógica?
· ¿Todas las actividades agregan valor?
· ¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más
efectivos?
DISEÑO DE UN PROCESO:
DIAGRAMA DE FLUJO
ACTIVIDAD TIEMPO CLIENTE A B C D E
1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5
2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12
3. ccccccccccccccccccc 7
4. ddddddddddddddddd 16
5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28
6. ggggggggggggggggg 24
DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA
SI
NO
usuario
PASO 6. DEFINIR CONTROLES · ¿Cuáles son los puntos críticos de control?
· ¿Qué se debe controlar? ¿Medir?
· ¿Quién?
· ¿Cuándo?
· ¿Cada Cuánto?
· ¿Dónde?
· ¿Cómo?
· ¿Por qué se debe hacer?
· ¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente?
· ¿Se cumple la normativa?
DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
· ¿Cómo se mejora el proceso?
· ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho?
· ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?
DISEÑO DE UN PROCESO:
¿CÓMO ORIENTARNOS HACIA
LOS PROCESOS?
|
¿CÓMO DOCUMENTAR LOS
PROCESOS EMPRESARIALES
EN UN MODELO DE CALIDAD?
METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION Y
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
TECNICAS PARA IDENTIFICAR
PROCESOS
METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION Y
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
TECNICAS PARA
CARACTERIZAR LOS
PROCESOS EMPRESARIALES
LA TÉCNICA DEL
ANALISIS DE
PROCESOS
LA TÉCNICA DEL ANALISIS DE PROCESOS
• Un proceso es un conjunto de actividades que toma insumos de la organización y da un resultado de valor para el usuario, el objetivo es que el IST pueda analizar sus procesos con vista de Evaluar su idoneidad y mejorarlos. El análisis del proceso busca mejorar montunamente los mismos e identificar los puntos críticos o cuellos de botella que muestran las deficiencias o dificultades que deben solucionarse.
• Los instrumentos utilizados para el análisis de proceso son los siguientes:
– Diagrama de Flujo
– Hoja de Registro – Cuadro de análisis y preguntas para los cambios
DIAGRAMAS DE FLUJO
Es la descripción del proceso desde su inicio hasta el final desde la perspectiva del usuario. La simbología utilizada es: Inicio y fin del flujo
Operación Decisión
A) DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL 1º
14º
2º
13º
3º
12º
SI
4º NO
5º
11º
6º
10º
NO
9º
SI
8º
Administración
recepciona cancelación y
deposita en Banco
Administración coordina con Dirección
pedido o recepcionado de interesado
Administración conjuntamente con
Dirección preparan y envían proveído a
Jefatura de Familia / Departamento
Jefatura de Familia / Departamento
conjuntamente con su equipo técnico
prepara presupuesto / pro forma de
requerimiento solicitado.
Jefatura de Familia / Departamento
envía a Administración presupuesto / pro
forma de requerimiento solicitado.
Administración envía / entrega a
interesado presupuesto / pro forma de
.requerimiento solicitado.
Interesado evalúa
presupuesto de
Instituto
Administración recepciona de interesado
pedido formal y pago a cuenta para
ejecución de producción y/o prestación
de servicio
Administración recepciona
pedido o requerimiento y/o
prestación de servicio
Usuario / cliente hace cancelación de
producción y/o servicio recibido
Usuario / cliente de su conformidad a
producción y/o servicio recibido
Jefatura de Familia / Departamento hace
entrega de producción y/o servicio a
usuario / cliente.
Usuario / cliente
evalúa producción y/o
servicio recibido
ejecutado propuesta
económica de Instituto
Equipo técnico ejecuta trabajo
solicitado
Jefatura de familia / Departamento
coordina con su equipo técnico
ejecución de trabajo.
Administración coordina con
Dirección y envía pedido de
ejecución de trabajo jefatura de
familia / Departamento
Ejemplo
HOJA DE REGISTRO PARA EL ANALISIS DE PROCESOS
Es el análisis del proceso por cada operación considerando los tiempos y las distancias recorridas desde la perspectiva del usuario. Es importante la clasificación. Las actividades dentro de cada operación usando la siguiente simbología:
Operación, que es lo que implica transformación de la situación inicial y ayudan a avanzar el proceso hacia su producto-
Control que implica inspección, evaluaciones visadas o vistos buenos, firmas
para autorizar alguna acción o tramite. Espera, retrasos para esperar, colas.
Transporte, traslados de una persona, material o equipo de un lugar a otro.
Almacenamiento, archivo de datos, registro de dato en formatos, almacenar materiales.
Nota.- Las distancias se recorren en metros y los tiempos se anotan en minutos.
B) HOJA DE REGISTRO DEL PROCESO ACTUAL
Nº Actividades
Tiempo Distancia
1 Operación Nº 1: Administración Recepciona pedido o requerimiento de producción y/o prestación de servicio
5´
2 Coordina con Dirección pedido o requerimiento de interesado
10´
3 Conjuntamente con Dirección preparan proveído a Jefatura de Familia / Departamento.
15´
4 Envía proveído a Jefatura de Familia / Departamento. 10´ 250 m
5 Operación Nº 2: Jefatura de Familia / Departamento. Recepciona pedido o requerimiento de interesado
5´
6 Convoca a equipo técnico para preparar presupuesto / pro formas.
480´
7 Con participación del equipo técnico prepara presupuesto / pro forma.
60´
8 Envía a Administración presupuesto / pro forma de requerimiento solicitado.
10´ 250 m
9 Operación Nº 3: Administración Recepciona presupuesto / pro forma de Jefatura de Familia / Departamento.
5´
10 Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de requerimiento solicitado.
60´ 8,000 m
11 Operación Nº 4: Usuario / Cliente Evalúa presupuesto pro forma..
480´
12
Operación Nº 5: Administración Recepciona de usuario / cliente pedido formal y pago a cuenta para ejecución de producción y/o prestación de servicio.
5´
13 Coordina con Dirección y envía pedido de ejecución de trabajo a jefatura de familia / Departamento.
15´ 250 m
14 Operación Nº 6: Jefatura de Familia / Departamento. Recepciona de administración pedido ejecución de trabajo.
5´
15 Coordina con su equipo técnico ejecución de trabajos. 480´
16 Operación Nº 7: Equipo técnico Ejecuta trabajo solicitado.
?
17 Operación Nº 8: Jefatura de Familia / Departamento. Hace entrega de producción y/o servicio a usuario / cliente.
?
18 Operación Nº 9: Usuario /Cliente De su conformidad a producción y/o servicio recibido.
30´ 8,000 m
19 Usuario / cliente se acerca a tesorería a cancelar producción y/o servicio producido.
10´ 25 m
20 Operación Nº 10: Administración Recepciona cancelación de trabajos de usuario / cliente..
5´
21 Deposita en Banco cancelación d usuario / cliente. 150´ 8,000 m
Total
Porcentaje
B) HOJA DE REGISTRO DEL PROCESO ACTUAL
Nº Actividades
Tiempo Distancia
1 Operación Nº 1: Administración Recepciona pedido o requerimiento de producción y/o prestación de servicio
5´
2 Coordina con Dirección pedido o requerimiento de interesado
10´
3 Conjuntamente con Dirección preparan proveído a Jefatura de Familia / Departamento.
15´
4 Envía proveído a Jefatura de Familia / Departamento. 10´ 250 m
5 Operación Nº 2: Jefatura de Familia / Departamento. Recepciona pedido o requerimiento de interesado
5´
6 Convoca a equipo técnico para preparar presupuesto / pro formas.
480´
7 Con participación del equipo técnico prepara presupuesto / pro forma.
60´
8 Envía a Administración presupuesto / pro forma de requerimiento solicitado.
10´ 250 m
9 Operación Nº 3: Administración Recepciona presupuesto / pro forma de Jefatura de Familia / Departamento.
5´
10 Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de requerimiento solicitado.
60´ 8,000 m
11 Operación Nº 4: Usuario / Cliente Evalúa presupuesto pro forma..
480´
12
Operación Nº 5: Administración Recepciona de usuario / cliente pedido formal y pago a cuenta para ejecución de producción y/o prestación de servicio.
5´
13 Coordina con Dirección y envía pedido de ejecución de trabajo a jefatura de familia / Departamento.
15´ 250 m
14 Operación Nº 6: Jefatura de Familia / Departamento. Recepciona de administración pedido ejecución de trabajo.
5´
15 Coordina con su equipo técnico ejecución de trabajos. 480´
16 Operación Nº 7: Equipo técnico Ejecuta trabajo solicitado.
?
17 Operación Nº 8: Jefatura de Familia / Departamento. Hace entrega de producción y/o servicio a usuario / cliente.
?
18 Operación Nº 9: Usuario /Cliente De su conformidad a producción y/o servicio recibido.
30´ 8,000 m
19 Usuario / cliente se acerca a tesorería a cancelar producción y/o servicio producido.
10´ 25 m
20 Operación Nº 10: Administración Recepciona cancelación de trabajos de usuario / cliente..
5´
21 Deposita en Banco cancelación d usuario / cliente. 150´ 8,000 m
Total
Porcentaje
CUADRO DE ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
El objetivo de este instrumento es tomado como punto de partida el diagrama de flujo y la hoja de registro y efectuar cambios que mejoran los procesos y originan un diagrama y hoja de registros mejorados, para ello se responden las preguntas de que eliminan, cambiar, combinan, mejoran y simplifican. A continuación presentamos el contenido de dicho cuadro CUADRO ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué?
Eliminar
Cambiar
Combinar
Mejorar
Simplificar
B) CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
PREGUNTAS
¿QUÉ?
¿CÓMO?
¿POR QUÉ?
CAMBIAR
Actividad del Nº 1 al Nº 21 Proceso que habitualmente utilizan la mayoría de los Institutos (ver Hoja de Registro del Proceso Actual).
Reemplazando por las actividades del proceso mejorado (del Nº 1 al Nº 18), tal como se muestra en la Hoja de Registro del proceso Mejorado. Este proceso de p r o d u c c i ó n obedece al nuevo Modelo de Centro propuesto para los I n s t i t u t o s tecnológicos del Perú.
El Reglamento dado el año 85 para las a c t i v i d a d e s productivas en los Institutos a quedado obsoleto y en la mayoría de Institutos se aplicaron en forma p a r c i a l Actualmente es inaplicable de acuerdo a os requerimientos de los Institutos.
ELIMINAR
AGREGAR
MEJORAR
SIMPLIFICAR
1. Diagrama de Flujo
2. Hoja de Registro para el análisis de procesos
CASO PRACTICO
HERRAMIENTAS
PARA EL
CONTROL DE
PROCESOS
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.
1. HOJAS DE VERIFICACIÓN
Son la forma más común de utilización para registrar datos. La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN
1. Hojas de verificación para datos medibles. 2. Hojas de verificación para defectos o ítems defectuosos 3. Hojas de verificación para confirmación
1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).
Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis de regresión con los datos registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables.
Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso.
1.2.2 Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos)
Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados por el cliente. La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.
1.2.3 Hojas de verificación para confirmación
Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones. Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos analíticos Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o
equipos de prueba de procesos.
2. DIAGRAMAS DE FLUJO.
Permiten al analista de observar el proceso y hacer algún juicio con referencia a los puntos de control y a las fuentes de variación.
Importante para determinar dónde recopilar datos. Estos diagramas ilustran gráficamente el flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo..
• Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso
• Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un
proceso.
• Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de
energía
• Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso
se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente
• Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la
secuencia de cualquier proceso
• Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fase
del proceso
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A
• Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el proceso • Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentan •Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminados • Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B
•Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas las
entradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasos
intermedios)
• Revisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmente
está sucediendo
• Entrenar a los operarios
FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL
Inicio-fin
Dirección del Flujo
Decisión
Operación
SIMBOLOS
Conector o inspección
Documento resultado
La variación de los procesos se deben a causas que se deben investigar El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la variación y para organizar las relaciones mutuas
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad
• Entender el o los problemas del proceso.
• Nombrar un líder para la discusión
• Generar ideas para desarrollar el diagrama CE.
• Agotar varios niveles de análisis
• Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre
todas las causas de variación
• Revisión final para determinar si todos los puntos de
variación están comprendidos
CONSTRUCCIÓN DEL CE
Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso
• Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de
Ideas
• Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias:
niveles de análisis
• Dibuje el diagrama
• Jerarquice los factores por grado de importancia y defina
los de impacto relevante sobre la característica específica.
• Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de
las causas relevantes.
Características de calidad
equipo material métodos
ambiente personas medición
Causas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad
CALIDAD MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD
Es un diagrama de barras de clasificaciones, en orden descendente de importancia. Muestra la significancia relativa de las clasificaciones y permite la toma de decisiones con referencia a la prioridad de solución de problemas El diagrama de Pareto es el primer paso al hacer mejoramiento. Muestra rápidamente los progresos realizados en la obtención de metas así como la tendencia de estas.
4. DIAGRAMA DE PARETO
4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados
Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan
Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos
Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección
Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100%
Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas
Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
5. DIAGRAMA DE CONTROL
Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control.
Los diagramas de control son utilizados para:
Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)
Mejorar los rendimientos del proceso (control)
Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA)
Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr
Miyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)
Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres
sub - ciclos:
Ciclo de Mejoramiento
Ciclo de Mantenimiento
Ciclo de Corrección
La Ruta de la Calidad
El análisis
Las acciones
La ejecución
La verificación
Resultados vs
Metas
La normalización
La conclusión
No
Si
P
V
H
A
Situación actual
Definir el problema
S I T U A C I Ó N
F U N C I O N E SN O R M A L
O C U R R E N C I A D E N OC O N F O R M I D A D E S
D i r e c c ió nE s t a b le c e m e t a s q u e g a r a n t i c e nla s u p e r v i v e n c ia d e l la b o r a t o r i o ap a r t i r d e l p la n e s t r a t é g i c o
E s t a b le c e m e t a s p a r a c o r r e g i r la s i t u a c ió na c t u a l . C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n oc o n f o r m i d a d e s
G e r e n c ia m ie n t oA lc a n z a l a s m e t a s ( P H V A ) , s un ú c le o e s la e s t a n d a r i z a c ió n
R e a li z a s e m e s t r a lm e n t e e l i n f o r m e d e las i t u a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s n oc o n f o r m i d a d e s c r ó n i c a s a c t u a n d o s o b r e laf u n d a m e n t a l , p r e v é a n o m a l i a s , v e r i f i c ad ia r i a m e n t e l a s n o c o n f o r m id a d e s e n e ll u g a r d e o c u r r e n c ia
A s e s o r í a ( t é c n i c ay g e r e n c ia l)
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia la p o r t a n d o c o n o c i m ie n t o st é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r t a n d oc o n o c i m ie n t o s t é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n
S u p e r v i s i ó n
V e r i f i c a s i la f u n c ió n o p e r a c ió ne s t á c u m p l i e n d o lo sp r o c e d i m ie n t o s . E n t r e n a la
f u n c ió n o p e r a c ió n
R e g is t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la t a a laf u n c ió n g e r e n c ia lR e a li z a e l a n á li s i s d e n o c o n f o r m i d a d e s
a t a c a n d o l a s c a u s a s i n m e d ia t a s
O p e r a c ió nC u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n t o s yc o n lo s e s t á n d a r e s
R e p o r t a l a s n o c o n f o r m i d a d e s
TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
Accióngerencial deControl de la
Calidad
Método Contenido de la accióngerencial
Planeamiento de laCalidad
Nuevo proceso
Definir nuevos estándares(nuevo producto/servicio y nuevoproceso) para alcanzar lasmetas de calidad, costo, entrega,moral y seguridad
Mantenimiento dela calidad
Cumplir los estándaresestablecidos para el producto/servicio y el proceso verificandolos resultados y actuando en elproceso para corregir losdesvíos (no conformidades)
Mejora de lacalidad
Alterar los st establecidos en elplaneamiento para alcanzarnuevas metas de calidad, costo,entrega, moral y seguridad
A P
V H
Plan
A P
V H
Plan
A E
V H
Estándar
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Planeamiento de la calidad
Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación de la
calidad
PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN
Mejora continua de los estándares de
trabajo (nuevo proceso) para satisfacer
cada vez más a las personas
Garantía de cumplimiento de los estándares
de trabajo (proceso actual) a fin de mantener
la conformidad y garantizar la satisfacción de
las personas
Establecimiento de nuevos estándares
(nuevo proceso) basados en las
necesidades (nuevo servicio) de las
personas (clientes internos y externos)
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS
P
H V
A
Lluvia de ideas Registro de NC Experiencias Diagnóstico Situación actual
Gráficos de control de pareto
Histogramas
Hoja Reg. Datos
Control de Gestión: informe estado de las metas
Diagrama causa - efecto
Diagrama de árbol
POES
Plan de acción de NC
Plan de mejora PHVA
Cronogramas
Procedimientos
POES
Registros
Planes
Registros
Listas de Chequeo
Gráficos de control: medidas
Informes
Comparar
metas
Nuevo valor del ítem de control
En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas
CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS
Índices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad
Se establecen sobre los puntos de control
Puede ser afectado por varias causas
Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia
un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos
Se denomina problema
Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto)
índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control
Se establecen sobre el punto de verificación
Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad”
Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior
ITEM DE CONTROL
ITEM DE VERIFICACIÓN
Centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de
cada persona
2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario
3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su
comparación con las metas
4. La acción correctiva en el proceso a partir de las
desviaciones encontradas en los resultados al ser
comparados con las metas
5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización
del potencial mental de las personas y sistema de
sugerencias
6. En la búsqueda continua de la perfección
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO
PROCESO
MISIÓN/PROPÓSITO
PERSONAS/
RESPONSABLES
SUBPROCESOS
PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES
DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO
ALCANCE
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO
Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización
Alta administración
Gerenciamiento de las directivas
Supervisores / operarios
Gerenciamiento de la rutina
Gerenciamiento funcional
Gerenciamiento interfuncional
COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO
MÉTODO HUMANISMO
No existe un método rígido
Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente
Moral
Capacitación/Entrenamiento
Incentivos
Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S
No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular
TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL PROCESO
RESULTADOS DEL PROCESO
IC DEFINIDO
(META) IC REAL CÁLCULO
NUEVO ÍTEM DE
CONTROL FECHA
Valor del
control st de
creatinina para
2S
95%
94%
Valor real
95% 95%
31 de
enero
de
2003
% de Quejas
del usuario
(paciente)
N° de quejas
del cliente
(médico)
Índice de
quejas
con
respecto
al N° de
médicos
< 15%
N°Q = 13%
N°Q N° médicos
N°Q < 13%
31 de
junio de
2003
X 100
X 100
ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS
DEFINICIÓN
•AQUELLAS EN LAS QUE
SI SE PRESENTA UN
ERROR, AFECTARÁ
FUERTEMENTE LA
CALIDAD DEL SERVICIO.
•YA OCURRIERON
ACCIDENTES EN EL
PASADO.
•OCURREN MAYOR
NÚMERO DE PROBLEMAS
TIPOS
• OCURRENCIA DE
ACCIDENTES
• QUEJAS DE LOS CLIENTES
• ANOMALÍAS DE ALTO COSTO
• ANOMALÍAS O NC
REPETITIVAS
• ALTA DISPERSIÓN DE
RESULTADOS EN LA
EVALUACIÓN DE PROCESOS
PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN
P R O C E S O : M U E S T R E O
S U B P R O C E S O : F L U J O G R A M A( P O E )
A C T I V I D A D E SO T A R E A S
N I V E L D EP R I O R I D A D
D E L A
T A R E A
O R D E N D EE S T A N D A R I Z A C I Ó N
F l e b o t o m i a sD e s i n f e c t a re l b r a z o d e l
p a c i e n t e
S e l e c c i o n a re l s i t i o a
p u n c i o n a r
P a s a r
t o r u n d a d ea l g o d ó ni m p r e g n a d a
d e a l c o h o l 2o 3 v e c e s
A
C
2
4
F l e b o t o m i a s
P u n c i o n a r ye x t r a e r
s a n g r eh a s t a
a g o t a r
v a c i o
P u n c i o n a r
v e n a c o ns i s t e m av e n o j e c t
( a g u a +t u b o +p o r t a t u b o )
D e j a r a g o t a rv a c i o
B
A
3
1
Formular
Proyecto y
Problema
Establecer
Sistema de
Medición
Estructurar
Problema y
Soluciones
Seleccionar y
Aplicar
Soluciones
Asegurar
Mejora
Continúa
DEFINE MEASURE ANALIZE IMPROVE CONTROL
Six Sigma: Metodología DMAIC y su enfoque en los Indicadores para diagnóstico
Definir los objetivos
del proyecto en
base a un
modelamiento
preliminar del
problema que
contemple las
necesidades del
Cliente.
Medir la frecuencia
y posibilidades de
errores para
establecer metas en
base a recolección
de información
numérica interna y
de la competencia.
Profundizar en las
causas o
interrelaciones que
determinan los
errores y definir
oportunidades de
mejora
priorizándolas.
Definir los
elementos
específicos que
serán cambiados y
las metas finales.
Desarrollar el
proyecto de cambio.
Implantar un
Sistema de
Monitoreo para
prevenir que se
retorne prácticas
anteriores y se
identifique
problemas
adicionales.
“Dumb Managers Always Ignore Customers”
“Problema” puede ser reemplazado según el caso por “Oportunidades de Mejora”, “Problemática”, “Sistema”, “Proceso”….. Se refiere en cualquier caso al ámbito en análisis.
Hemos elegido el término “Problema” por facilitar el entendimiento general de la Metodología en términos de un enfoque “Problema-Solución” (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a un conjunto de Problemas y no sólo a uno. También puede ser aplicado a situaciones donde no es evidente un problema sino Oportunidades de Mejora. Puede también que no se trate de un Proceso, sino de un grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistémico.
Es la Metodología eje de Six Sigma. Seguir las Fases de DMAIC y su orientación a la medición (indicadores), facilita luego aplicar más elementos den este enfoque de cada vez mayor difusión.
3 Sigma
6 Sigma
5 Sigma
4 Sigma
93.32000 %
99.37900 %
99.97670 %
99.99966 %
Sigma Capacidad
El nombre “Seis Sigma” = 6s = ¿”Tolerancia cero”?
Sigma es una unidad de medida
que refleja la capacidad de un
proceso…… desde el punto de
vista de la calidad de sus
resultados.
La capacidad Six Sigma
corresponde a niveles de magnitud
que se expresan en nro. defectos
por billones !!! de resultados.
Los defectos se consideran
desvios respecto a lo expectado
(estándares, metas, etc).
El enfoque Six Sigma orienta hacia
la (casi) “Tolerancia Cero”.
USL
T
LSL
T
USL LSL
USL’ LSL’
DEFINIR Formular
Proyecto y
Problema
DEFINIR
Estructurar
Problema y
Soluciones
ANALIZAR
Seleccionar y
Aplicar
Soluciones
MEJORAR
Asegurar
Mejora
Continúa
CONTROLAR
Estableciendo Límites y Alcances: Una simplificación a DMAIC
Problemas Causas Soluciones
La fase MEDIR en la práctica se realiza en todo momento. Las fases DEFINIR, ANALIZAR e MEJORAR forman el núcleo para la Solución de Problemas. La fase CONTROLAR permite monitorear la Solución al Problema luego de Implantada.
Proyecto / Iniciativa de Innovación y Rediseño de Procesos Operaciones
Establecer
Sistema de
Medición
MEDIR
Algunas Técnicas y su aplicación en DMAIC
Se muestra la aplicabilidad de cada técnica: 1= Bajo; 2= Medio; 3= Alto.
La Técnicas que se aplican en un proyecto dependen tanto de la naturaleza del mismo, como del estilo y experiencia particular de quienes conducen el proyecto (más de esto último).
Nombre
01 MATRIZ DE ACTIVIDADES
02 FLUJOGRAMAS DE PROCESOS
03 DIAGRAMAS DE PARETO
04 TORMENTA DE IDEAS
05 GRUPO NOMINAL
06 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
07 ANALISIS DE AFINIDAD
08 FICHAS DE INDICADOR
09 FICHA DE PROCEDIMIENTO
10 FICHA DE INICIATIVA
11 REPORTE DE GESTION
12 TABLEROS DE GESTION (INDICADORES)
13 DEFINICION Y ALINEAMIENTO DE INDICADORES
14 MAPEO DE PROCESOS CORPORATIVO
Fases
3
3 2
3
3
3
3 1 3
3
3
1
3 3
3
3
2
3 3
3
3
D
3
3
M A I C
3 2
2
3
2
3
3
Técnica: Matriz de Actividades D M A I C
Esta es la base para Fichas de Procedimiento y Fichas de Puesto. De este modo se asegura la consistencia entre ambos juegos de formatos.
Formato: Ficha de Procedimiento
D M A I C
Formato: Ficha de Indicador
D M A I C
Formato: Ficha de Proceso – Sub Procesos, Salidas,
Indicadores
Los Sub Procesos, las Salidas
y los Indicadores… ¿Podrían
ser expresiones distintas de un
solo concepto? (…el “que” y el
“cómo”).
A la Ficha de Indicador
D M A I C
Formato: Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso
Si los Objetivos para
usados alineamiento
son Operacionales,
¿Cómo se asegura el
alineamiento con el
Plan Estratégico?
D M A I C
Técnica: Diagramas de Pareto - Esquema General / Ejemplo
• Los efectos no están proporcionalmente distribuidos respecto a las causas.
• Existen unas pocas causas responsables de la mayoría de los efectos.
• Existen otras muchas causas cuyos efectos, aún acumulados resultan poco significativos.
• Un enfoque simple: Buscar el 20% de problemas que generan el 80% de los defectos. (Regla del 80/20).
100 % 90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
69
50 70
27 25 12
6
D M A I C
Técnica: Análisis de Afinidad - Esquema General / Ejemplo
Conceptos Preliminares
Post IT
1 Equipo de Trabajo
Agrupamiento por Afinidad 2
Facilitador
1. Ruido
2. Iluminación
3. Altura de Escritorio
4. Altura de Silla
5. Etc …... Conceptos
Categorizados
3 Facilitador
Para determinar los Procesos de mayor importancia, se debe partir de los Objetivos Estratégicos y la Misión. Para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Indicadores en rojo.
D M A I C
