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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE ENTREVISTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A LOS TRABAJADORES DE UN HOSPITAL DE LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL
NOMBRE:
NATALIA NOHELIA FARFÁN CABRERA
XAVIER AURELIO SOLÓRZANO VILLACRÉS
TUTOR:
PSI. CECILIA BASTIDAS BOLAÑOS, MSC.
Guayaquil, septiembre 2018
DEDICATORIA
A mis padres, por su amor incondicional y siempre darme
grandes lecciones y oportunidades para
crecer cada día personal y profesionalmente.
A Michelle, por estar siempre a mi lado, por su infinita
paciencia y por siempre tener palabras de
ánimo cuando las necesito.
A Xavier, por recorrer este camino a mi lado haciendo los
momentos difíciles más fáciles y por
enseñarme a siempre enfrentar cada reto con
una sonrisa.
- Natalia Farfán Cabrera
A mis padres, por su increíble amor, su gran sabiduría y
ejemplo. Por demostrarme que por más
adversidades que se presenten siempre se
debe ver el futuro con esperanza.
A Jorge, por ser un testigo silencioso de todo este
proceso, por soportarme inclusive cuando ni yo
mismo podía. Por todas esas maravillosas
aventuras y conversaciones.
A Natalia, mi mejor amiga, por recorrer todo este proceso
juntos de sol a sol, por sus incansables
palabras de aliento, por incontables aventuras
y risas, por ser calma en momentos de
tempestad.
- Xavier Solórzano Villacrés
AGRADECIMIENTO
Al Hospital que nos abrió las puertas para vivir la
experiencia que ha dado paso a esta
sistematización y a cada uno de los
trabajadores que lo conforman por hacernos
sentir bienvenidos desde el primer día.
A nuestra querida facultad, por ser en incontables
ocasiones nuestro hogar, lugar en el que
siempre y a pesar de las circunstancias fuimos
felices.
A nuestros compañeros, amigos y próximamente colegas
por todas esas anécdotas, por estar allí en
momentos buenos y malos, codo a codo por
lograr nuestro objetivo.
A todos los docentes que hemos conocido a lo largo de
nuestras vidas porque cada una de sus
enseñanzas, nos ha traído a este momento.
Y especialmente a nuestra docente y tutora Cecilia
Bastidas, porque siempre nos motivó a dar lo
mejor de nosotros y con su pasión por la
Psicología Organizacional, nos inspiró a seguir
esta línea de estudio.
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICASESCUELA/CARRERA PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE ENTREVISTAS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A LOS TRABAJADORES DE UN HOSPITAL DE LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL
Autores: Natalia Nohelia Farfán CabreraXavier Aurelio Solórzano Villacrés
Tutora: MSc. Cecilia Bastidas Bolaños
RESUMEN
El presente trabajo de titulación consistió en la sistematización del proceso de entrevistas de diagnóstico organizacional a los trabajadores de un hospital de la ciudad de Guayaquil, el eje de la siguiente sistematización fueron los factores que facilitaron o dificultaron la aplicación de entrevistas a los trabajadores de una casa de salud. La relevancia de la temática surge de la importancia que tiene la entrevista en el proceso diagnóstico, por lo que el objetivo del presente trabajo es contribuir a la mejora de los procesos de entrevista de diagnóstico organizacional a partir del conocimiento generado durante las prácticas. En los aspectos metodológicos se optó por la sistematización ante la posibilidad de generar conocimiento a partir de la reflexión crítica de una experiencia; de la cual se pudo determinar la influencia que tiene el contexto y las características del entrevistador durante el proceso de entrevistas de diagnóstico. Dentro de las conclusiones del presente trabajo se encuentran la importancia del realizar la entrevista en un contexto controlado y que propicie una mayor privacidad, la familiarización con los entrevistados, los conocimientos académicos y la experiencia del entrevistador.
Palabras claves: Experiencia – Entrevista – Sistematización
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICASESCUELA/CARRERA PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
SYSTEMATIZATION OF THE PROCESS OF INTERVIEWS OF ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS TO THE WORKERS OF A HOSPITAL OF
THE CITY OF GUAYAQUIL
Authors: Natalia Nohelia Farfán CabreraXavier Aurelio Solórzano Villacrés
Advisor: MSc. Cecilia Bastidas Bolaños
ABSTRACT
The present titration work consisted of the systematization of the process of organizational diagnostic interviews to the workers of a hospital in the city of Guayaquil, the axis of the following systematization were the factors that facilitated or hindered the application of interviews to the workers of a health house. The relevance of the topic arises from the importance of the interview in the diagnostic process, so the objective of this work is to contribute to the improvement of the organizational diagnostic interview processes from the knowledge generated during the internships. In the methodological aspects, it was decided to systematize before the possibility of generating knowledge from the critical reflection of an experience; from which it was possible to determine the influence of the context and characteristics of the interviewer during the diagnostic interview process. Among the conclusions of this work are the importance of conducting the interview in a controlled context and that encourages greater privacy, familiarity with the interviewees, academic knowledge and experience of the interviewer. Within the conclusions of this work are found the importance of conducting the interview in a controlled context and that encourages greater privacy, familiarity with the interviewees, academic knowledge and the experience of the interviewer.
Keywords: Experience - Interview - Systematization
INDICE
Pág.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................9
2. REVISIÓN DE LITERATURA.....................................................................11
2.1.Riesgos psicosociales..........................................................................11
2.2.Estrés...................................................................................................12
2.3.Motivación............................................................................................13
2.4.Diagnóstico organizacional..................................................................15
2.5.Entrevista diagnóstica..........................................................................16
2.5.1. Factores contextuales.............................................................20
2.5.2. Factores del entrevistado........................................................21
2.5.3. Factores del entrevistador.......................................................23
3. METODOLOGÍA.........................................................................................27
3.1.Generación de conocimiento mediante la sistematización de
experiencias...............................................................................................27
3.2.Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización
de experiencias..........................................................................................29
3.3.Plan de sistematización........................................................................33
3.3.1. Objeto de la sistematización...................................................33
3.3.2. Eje de la sistematización.........................................................33
3.3.3. Pregunta eje............................................................................33
3.3.4. Objetivo de la sistematización.................................................33
3.3.5. Fuentes de información...........................................................33
6
3.3.6. Procedimiento de sistematización...........................................35
4.1.Consideraciones éticas........................................................................35
4.2.Fortalezas y limitaciones......................................................................37
5. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO...............................................38
Fase de Planeación y Preparación.............................................................38
Encuadre....................................................................................................41
Rapport.......................................................................................................42
Desarrollo...................................................................................................44
Cierre..........................................................................................................45
6. REFLEXIÓN CRÍTICA................................................................................49
Fase de planeación y preparación..............................................................49
Encuadre....................................................................................................51
Rapport.......................................................................................................53
Desarrollo...................................................................................................55
Cierre..........................................................................................................56
Autoevaluación y evaluación......................................................................56
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................60
Conclusiones..............................................................................................60
Recomendaciones......................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................63
ANEXOS
7
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Distribución de trabajadores de la casa de salud por áreas................31
Tabla 2. Distribución de trabajadores de cada área asignada..........................32
Tabla 3. Procedimiento de sistematización.......................................................35
Tabla 4. Recuperación de la experiencia vivida................................................47
Tabla 5. Factores que influyeron en la entrevista..............................................60
8
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizó a partir de las prácticas realizadas en un
hospital de la ciudad de Guayaquil, teniendo como objeto la sistematización del
proceso de entrevista de diagnóstico organizacional a los trabajadores para
evaluar factores de riesgo psicosocial como estrés y motivación laboral. Este
trabajo de sistematización sigue una línea de investigación que busca la
promoción de la calidad de vida laboral en las organizaciones que fortalezcan
el desarrollo del potencial humano, individual y social, enmarcándose en la
sublínea de riesgos psicosociales, bienestar y calidad de vida laboral.
El eje de la presente sistematización son los factores que facilitaron o
dificultaron la aplicación de entrevistas de diagnóstico organizacional a los
trabajadores del hospital, teniendo como objetivo contribuir a la mejora de los
procesos de entrevista de diagnóstico organizacional a partir de conocimiento
generado durante las prácticas en el hospital.
La relevancia del trabajo radica en la importancia que tiene la recolección de
información durante los procesos de diagnóstico organizacional, en los que la
entrevista diagnóstica desempeña un papel fundamental, por lo que resulta
importante determinar los factores que influyeron en el desarrollo de la
entrevista diagnóstico. Esta sistematización está divida en cinco capítulos: la
revisión de la literatura, la metodología, la recuperación del proceso vivido,
reflexión crítica, conclusiones y recomendaciones.
En el capítulo de revisión de literatura se abordaron temas como factores
riesgos psicosociales, estrés, motivación laboral y diagnóstico organizacional;
pero se profundizó en mayor medida en temas como entrevista diagnóstica,
factores del entrevistado y del entrevistador, además de factores contextuales.
En el capítulo tres se abordó la metodología del presente trabajo de
sistematización, metodología que permite generar conocimiento a partir del
análisis y la reflexión crítica de una experiencia vivida. Esta metodología
permite a los profesionales generar aprendizajes y trasmitirlos para mejorar
9
futuros procesos. Dentro de esta sección se abordó temas como aspectos
contextuales que influyeron en el proceso de sistematización, el plan de
sistematización, consideraciones éticas, además de las fortalezas y
limitaciones del proceso.
En el capítulo cuatro se realizó la recuperación del proceso vivido, para lo
cual, se dividió el proceso de entrevistas por fases. En la fase de planeación,
se trabajó con las variables que pudieran influir en el desarrollo de la entrevista,
como preguntas de la guía difíciles de comprender, así como también
ambientar un consultorio médico para facilitar el acercamiento entre el
entrevistador y el entrevistado; en la fase del encuadre se estableció con los
trabajadores las características de la entrevista, mencionándoles la finalidad de
la misma, así como la confidencialidad con la que manejaríamos su información
y el tiempo de duración aproximado de la entrevista.
En la fase de rapport se trató de afianzar en la entrevista, la familiarización
generada en la aplicación de los anteriores instrumentos, permitiendo
empatizar con los trabajadores; en la fase de desarrollo se pretendió obtener la
mayor cantidad de información por parte de los trabajadores, partiendo de
preguntas generales a preguntas específicas; y finalmente en la fase de cierre
se afianzó la información obtenida durante toda la entrevista.
En el capítulo cinco se realizó la reflexión crítica del proceso vivido, donde se
analizó los factores que influyeron positiva o negativamente en las entrevistas.
En este capítulo se determinó que entre los factores positivos que influyeron
fueron el uso de consultorios para la realización de las entrevistas, la previa
familiarización con los trabajadores, la presencia de un observador durante las
entrevistas, entre otros. Por otra parte, entre los factores negativos se encontró
la disponibilidad de los trabajadores, la falta de experiencia y la ansiedad de los
entrevistadores durante las primeras entrevistas, etc.
En el capítulo seis se abordó las conclusiones y recomendaciones, entre las
cuales se resalta la importancia del realizar la entrevista en un contexto
10
controlado y que propicie una mayor privacidad, la familiarización con los
entrevistados, los conocimientos académicos y la experiencia del entrevistador.
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1.Riesgos psicosociales
Las organizaciones son descritas por Ocampo (citado por (Velásquez, 2007)
como “formaciones sociales específicas en el tiempo y el espacio,
desarrolladas por la sociedad como formas de articulación para resolver
problemas concretos y que obran bajo propósitos específicos” (p.133). A partir
del concepto de Ocampo se resalta de las organizaciones que estas son una
formación social, es decir que están compuestas por individuos que están en
constante interacción.
Esta situación provoca que, aunque en las organizaciones se trate de
planificar cada detalle, los recursos humanos que la conforman y sus
interrelaciones sean impredecibles, razón por la cual pueden generarse
situaciones que pueden afectar a los trabajadores y por ende a la organización.
Estas circunstancias que pueden afectar al trabajador son conocidas como
factores psicosociales los cuales son definidos por la Oficina Internacional de
Trabajo citado por (Moreno & Garrosa, 2009) como:
Interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el
trabajo y las condiciones de su organización, por una parte, y por la otra, las
capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal
fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden
influir en la salud y en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. (p.32)
Cuando estos factores no son adecuados y afectan negativamente al
trabajador se consideran como factores de riesgos psicosociales. Moreno y
Báez (2010) establecen que “los riesgos psicosociales, a diferencia de los
factores psicosociales, no son condiciones organizacionales sino hechos,
situaciones o estados del organismo con una alta probabilidad de dañar la
salud de los trabajadores de forma importante” (p.17). Es debido a esto, la gran
11
importancia que se le está dando actualmente a esta temática dentro de las
organizaciones. Gil-Monte (2012) clasificó los riesgos psicosociales en:
a) Nuevas formas de contratación laboral
b) Envejecimiento de la población laboral activa y retraso en la edad de
jubilación
c) Intensificación del trabajo
d) Fuertes exigencias emocionales en el trabajo
e) Desequilibrio y conflicto entre la vida laboral y personal
Estas diversas situaciones pueden generar en los trabajadores estrés y
desmotivación laboral que son los temas que fueron abordados dentro del
diagnóstico organizacional realizado en la institución.
2.2.Estrés
Uno de los riesgos psicosociales con más prevalencia en la actualidad es el
estrés, varios autores lo catalogan inclusive como el mal del siglo XXI.
Neinhardt, Weinstein y Conry (1989) definen el estrés como “un elevado nivel
crónico de agitación mental y tensión corporal, superior al que la capacidad de
la persona puede aguantar y que le produce angustia, enfermedades, o una
mayor capacidad para superar esas situaciones” (p. 17). Estas variantes de
respuesta de la persona frente al estrés tendrán implicaciones en la esfera
familiar, social y laboral. Una de las áreas en las que se presenta con mayor
frecuencia el estrés, es en las organizaciones, al respecto la OIT (2016) señala
que:
El estrés relacionado con el trabajo está determinado por la organización del
trabajo, el diseño del trabajo y las relaciones laborales, y tiene lugar cuando las
exigencias del trabajo no se corresponden o exceden de las capacidades,
recursos o necesidades del trabajador o cuando el conocimiento y las
12
habilidades de un trabajador o de un grupo para enfrentar dichas exigencias no
coinciden con las expectativas de la cultura organizativa de una empresa. (p.2)
Existen diversas causas que provocan el estrés asociado al trabajo entre las
que se encuentran según Martínez como se cita en (Coduti, Gattás, Sarmiento,
& Schmid, 2013) las condiciones físicas del trabajo, la distribución temporal, la
demanda o cargo del trabajo, ambigüedad del rol, las relaciones sociales (pp.9-
10). Estas variables dependen exclusivamente de la organización, por lo que
resulta imperativo prevenir los factores que desencadenarán estados de estrés
en los trabajadores, que afectarán al bienestar laboral y que producirá
enfermedades, generará un bajo nivel de productividad, absentismo, etc.
Existen dos estrategias para prevenir el estrés, la primera es la atención
individual del problema que consiste en informar a los trabajadores sobre el
estrés , sus causas, consecuencias, para a partir de allí educarlos en
estrategias como la comunicación asertiva, gestión del tiempo, solución de
conflictos, que les permitan sobrellevarlo; y la segunda, las medidas
organizacionales, en la que se refiere a mejorar partes de la estructura de la
organización, formas de comunicación, maneras de realizar los procesos de la
institución, expectativas de crecimiento que pueden generar estrés en los
trabajadores de la institución (El estrés laboral como síntoma de una empresa,
2007, p.65).
Dentro de las perspectivas a futuro en relación con el estrés laboral, la OIT
(2016) reconoce la importancia de que un mayor número de organizaciones se
encarguen de prevenir y gestionar los riesgos psicosociales presentes en sus
instituciones, para reducir la incidencia de esta problemática a nivel global.
2.3.Motivación
La motivación es un proceso psicosocial de mucha importancia dentro de las
organizaciones, ya que si los trabajadores están motivados en la realización de
su trabajo se obtendrán mejores resultados que beneficiarán a la productividad
13
de la organización, ya que como exponen Medina, Gallegos y Lara (2008) la
motivación hace referencia “al impulso y esfuerzo por satisfacer un objetivo o
expectativa, lo que indica que claramente está asociado a la eficacia de la
actuación del trabajador y, por consecuencia, su directa relación con la eficacia
organizacional” (p.1221).
Porret (2010) describe el proceso de motivación al afirmar que este:
Comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea tensión (deseo
de conseguir una cosa, una meta, un reconocimiento, un premio…), que,
a su vez, estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos
generan un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar aquello
que desea que, si se alcanza, dé satisfacción a la necesidad, lo que
atenuara la tensión. (p.87)
La motivación ha sido un tema de estudio muy abordado desde diversas
áreas como la psicología, la administración hasta la economía, es debido a
esto que existe un gran número de teorías que tratan de explicar que es la
motivación, cuáles son sus principales factores y como se la puede aumentar
dentro de una organización, entre las principales se encuentran la teoría
motivacional de Maslow, teoría de la motivación-higiene de Herzberg, teoría
ERG y la teoría motivacional de McClelland.
Dentro de la experiencia de sistematización se manejó la teoría de
McClelland. David y Newstrom citado por Bedodo & Giglio (2006) establecen
que “la teoría realizada por David McClelland se basa en un sistema de
clasificación que destaca tres de los impulsos más dominantes que participan
en la motivación” (p.30) centrándose en tres necesidades básicas.
Monroy y Sáez (2012, p.8) describen esta tres necesidades como:
1) Necesidad de logro: necesidad de trascender y conseguir objetivos
deseados.
14
2) Necesidad de poder: necesidad de influir en las personas para que
realicen lo que deseamos. (Monroy & Sáez, 2012)
3) Necesidad de afiliación: necesidad de cercanía con amigos, compañeros
y familiares.
La motivación en los trabajadores es necesaria dentro de una organización
para que este sea eficaz y productiva, pero en ocasiones suelen haber
situaciones que pueden disminuir esta motivación. Como se mencionaba
anteriormente existen factores de riesgo psicosocial que afectan al trabajar
como son el estrés u otras situaciones que pueden conllevar a una
desmotivación laboral.
La desmotivación es descrita por Gadow (2010) como “un sentimiento de
desesperanza ante los obstáculos, o de angustia y pérdida de entusiasmo,
disposición o energía, que cuando aparece realmente preocupa a la persona y
ocupa a quienes le rodea” (p.246). Esta desmotivación en el ámbito laboral
provoca que los trabajadores pierdan el interés por su trabajo.
La desmotivación laboral suele esta ocasionada según la revista Expansión
(2010) por “la falta de objetivos o retos, ausencia de un plan de desarrollo
profesional, monotonía, estrés, exceso de actividades, mala relación con los
jefes o compañeros, escasa remuneración, superiores que no saben escuchar
o que son incompetente” (parr.6). La baja motivación laboral en los
trabajadores puede conllevar a que en las organizaciones haya una alta tasa
de ausentismo, alta rotación, baja de productividad, entre otras situaciones.
2.4.Diagnóstico organizacional
En la actualidad con el acelerado avance tecnológico y las altas demandas
de un contexto cada vez más complejo, las organizaciones se enfrentan a
cambios que en muchas ocasiones suelen generar desajustes en el
15
funcionamiento de estas, los cuales de no ser abordados a tiempo pueden
provocar pérdidas económicas, baja productividad, deterioro del clima laboral,
entre otros problemas los cuales limitarán las potencialidades de desarrollo de
la organización.
Rodríguez (2005) define al desarrollo organizacional como:
Un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es
necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la
empresa, y luego evaluar los resultados de los cambios implementados.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus
problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo es
denominado diagnóstico organizacional. (p.34)
Raineri y Martínez (1997) explican que el diagnóstico organizacional “es el
proceso por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento más
preciso y completo de sus capacidades y debilidades (…) lo que permite a los
diferentes actores organizacionales, identificar cuáles son esas necesidades de
cambio” (p.1).
A partir de estos conceptos se evidencia la importancia de que en las
organizaciones se realicen diagnósticos organizacionales que les permitan ir
cambiando a medida que el contexto también va cambiando para que de esta
forma las organizaciones mantengan su estabilidad o puedan ir creciendo.
Dentro del diagnóstico organizacional se utilizan diversas técnicas como:
entrevista individual o grupal, cuestionario, focus group, revisión documentada,
observación, dramatización, técnicas proyectivas, entre otras. Sin embargo,
siguiendo el objetivo y eje de la sistematización se hará énfasis en la entrevista
de diagnóstico.
16
2.5.Entrevista diagnóstica
La adquisición de información desempeña un papel fundamental tanto en el
ámbito educativo como laboral; puesto que nos permite conocer de mejor
manera un objeto de estudio. Existen diversas técnicas que nos permiten
adquirir información, pero pocas de ellas tan eficientes como la entrevista.
Gaínza citado por (Díaz, 2014) define la entrevista como una “comunicación
directa cara a cara a un investigador/entrevistador y a un individuo entrevistado
con el cual se establece una relación peculiar de conocimiento que es
dialógica, espontánea, concentrada y de intensidad variable” (p.219). El
carácter dialógico permite generar otra clase de información, que no puede ser
obtenida a través de otros instrumentos cuantitativos como encuestas, escalas,
etc.
Dentro de las organizaciones una de las herramientas más utilizadas para
satisfacer la necesidad de conocer la situación por la que está pasando durante
el diagnóstico organizacional es la entrevista diagnóstica, la que desempeña un
papel fundamental desde etapas tempranas del diagnóstico, al permitir la
primera aproximación entre la organización y el investigador.
Por su estructura, existen diversos tipos de entrevista, entre las que se
encuentran las entrevistas estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas. Díaz, Torruco, Martínez y Varela (2013) exponen que en las
entrevistas estructuradas “las preguntas se fijan de antemano, con un
determinado orden y contiene un conjunto de categorías u opciones para que el
sujeto elija. Se aplica en forma rígida a todos los sujetos del estudio” (p.163),
sin embargo, hay que considerar que este tipo de entrevista suele carecer de
flexibilidad.
Por otra parte, en la entrevista semiestructurada el entrevistador tiene una
guía de temas a tratar pero estos no son estáticos sino que pueden ir variando
dependiendo de la dinamica de la entrevista ya que com expone Stuckey
(2018), en este tipo de entrevista, el entrevistador “establece el esquema de los
17
temas tratados, pero las respuestas del entrevistado determinan la forma en
que se dirige la entrevista” (p.57).
Finalmente se encuentra la entrevista no estructurada la cual no implica que
para esta entrevista no haya ningún tipo de preparación previa o que no tenga
ningún propósito establecido, ya que como esclarecen Holland y Edwards
(2013) en la entrevista no estructurada el entrevistador “claramente tiene
objetivos para la investigación y un tema de estudio, pero la importancia del
método es permitir que el entrevistado hable desde su propia perspectiva
utilizando su propio marco de referencia e ideas y significados que les son
familiares” (p.30).
De los tres tipos de entrevistas explicitadas anteriormente, la más utilizada,
sobre todo en estudios cualitativos es la entrevista semiestructurada, debido a
que permite obtener datos muchos más flexibles. Uno de los motivos por los
que la entrevista semiestructurada es la más utilizada es según Flick (2007) “se
asocia con la expectativa de que es más probable que los sujetos entrevistados
expresen sus puntos de vista (…) de manera relativamente abierta, que en una
entrevista estandarizada o un cuestionario” (p.89).
Colín, Galiendo y Saucedo (2009) dividen a las entrevistas en tres etapas o
fases: inicio o rapport, desarrollo y cierre. En la etapa de inicio según los
autores mencionados se encuentra lo que es el encuadre, sin embargo, por
motivos de esta sistematización se considerará al encuadre como una etapa
independiente.
Para Etchegoyen (1986) “el encuadre supone fijar como constantes las
variables de tiempo y lugar, estipulando ciertas normas que delimitan los
papeles de entrevistado y entrevistador con arreglo a la tarea que se va a
realizar” (p. 62). Dentro del proceso de entrevista, el encuadre desempeña una
función de mucha importancia puesto que enmarcará las pautas sobres las que
se producirá la relación, entre las que además del tiempo y del lugar se
enmarcan los límites de la relación y la actuación por parte de profesional en
los cambios organizacionales, así como la confidencialidad de la información.
18
Respecto a la confidencialidad, la Consellería de Sanidad de Galicia (2013)
establece que esta:
Es la cualidad de aquello que se dice, se hace o se intercambia en un
marco de confianza, con la seguridad de que no será compartido fuera
de ese marco. Es el derecho a que la información sea accesible sólo
para aquellos/as autorizados/as a tener acceso a ella, y obliga a las/los
profesionales a no revelar ni utilizar la información obtenida en ese
marco de confianza. (p.12)
Por lo que es de suma importancia aclarar sobre el manejo y
confidencialidad de la información provista por el entrevistado para que se
sienta más seguro al momento de responder las preguntas.
Por otra parte, dentro de esta primera fase uno de los factores más
importantes es el establecimiento del rapport. Esta etapa implica para Maffiol y
Mateus (2008) la “creación de una atmosfera especial (…), en la que la
confianza permite como efecto principal bajar los niveles de ansiedad” (p.122);
la empatía lograda en esta etapa marcará la pauta de los resultados que se
obtendrán.
Al respecto del devenir de la entrevista Rodríguez (2005) menciona luego
de establecer el rapport con preguntas iniciales, se puede empezar con las
preguntas destinadas a indagar el tema previamente definido, pasando de
preguntas generales que le permitan expresarse libremente, a preguntas más
específicas que le permitan profundizar en sus opiniones; el tránsito de
preguntas generales a específicas debe realizarse de forma progresiva.
Luego se le pregunta al entrevistado sobre el área que a su criterio requiere
mayor atención, cuando perciba que el entrevistado cae en redundancias debe
seguir explorando otras áreas que no se hayan explorado, teniendo en cuenta
no perder el dinamismo ni la fluidez de la entrevista (pp.85-89).
Además en esta etapa se abordarán todos los temas previamente
establecidos que responderán al objeto de interés del entrevistador, Grados y
19
Sánchez (2007) exponen que esta etapa “implica un gran capacidad de
percepción por parte del entrevistador para registrar todas y cada una de las
conductas y actitudes que emite el entrevistado” (p.60) ya que durante las
entrevistas no solo se registran las respuestas verbales que proporciona el
entrevistado sino que también se debe prestar atención a su lenguaje no verbal
lo cual nos proveerá datos muy valiosos que alimentará la información
recogida.
En la etapa final, la fase de cierre, se consolida la información recopilada
durante las etapas anteriores por lo que Díaz y Cols. (2013) recomiendan
“anticipar el final de la entrevista para que el entrevistado recapitule
mentalmente lo que ha dicho y provocar en él la oportunidad de que profundice
o exprese ideas que no ha mencionado” (p.164). Además, en esta etapa final
se debe preguntar al entrevistado si tiene alguna duda o pregunta, además de
agradecerle por haber participado en la entrevista.
La primera aproximación según Rodríguez (2005) se produce “mediante
entrevistas a personas representativas de distintos sectores de la organización.
Con la información recogida en estas entrevistas se podrá tener una visión
global de la situación por la que atraviesa el sistema organizacional” (p.82).
Esta primera etapa del diagnóstico es de mucha importancia, puesto que los
datos obtenidos además comprender de la situación particular, le permitirá
conocer la demanda manifiesta, así como identificar posibles síntomas del
problema real presente en la organización.
2.5.1. Factores contextuales
Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) mencionan “la enorme importancia que
posee el contexto en el que se trabaja ya que una misma actividad laboral
puede presentar grandes variaciones en función de las condiciones en las que
se realiza” (p.65). Los factores contextuales son de suma importancia para el
trabajador puesto que influirá en el desarrollo de sus actividades, así como
20
también en los procesos de diagnóstico organizacional, puesto que al afectar la
comodidad del entrevistado puede limitar su participación en el proceso.
Rodríguez (2005) al hablar de los aspectos contextuales que pueden influir
establece que:
Es necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado.
Si las condiciones materiales de ruido, aislamiento, tranquilidad, etc., lo
permiten, es preferible que la entrevista sea llevada a cabo en el mismo
lugar de trabajo del entrevistado. Con esto se conseguirá evitar sacar de
su ambiente habitual al entrevistado, lo que permitirá que este se sienta
más cómodo y no se vea perturbado por factores ajenos a la entrevista.
La entrevista genera cierta dosis de nerviosismo y preocupación en
quienes son sometidos a ella, razón por la cual se debe tratar de limitar
dentro de lo posible los aspectos perturbadores. (p.3)
Al realizar una entrevista una de las variables contextuales que puede influir
en el desarrollo de la entrevista es la temperatura. De la que Alcover, Martínez
y Rodríguez (2015) mencionan que “las temperaturas extremas parece que
afectan especialmente al nivel de activación y al aumento de distracciones,
factores ambos que pueden incidir negativamente sobre la eficacia en la
ejecución de la tarea” (p.79). Esta variable puede generar tanto en
entrevistador, como entrevistado que se pierda el hilo de la entrevista que se
está realizando.
Otra de las variables que puede influir en el devenir de la entrevista es la
iluminación; al respecto Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) mencionan que
“es uno de los factores más directamente relacionados con la correcta
ejecución de las tareas, puesto que (…) genera condiciones ambientales que
pueden tener consecuencias fisiológicas y psicológicas para el trabajador”
(p.80). Un ambiente extremadamente oscuro podría generar que se pierda el
contacto visual, o a su vez producir estados de somnolencia entre los
participantes de la entrevista.
21
Según la Real Academia de la Lengua el ruido es “sonido inarticulado, por lo
general desagradable” situación que puede afectar el desarrollo de una
entrevista, es por esto por lo que durante una entrevista los silencios
desempeñan un papel fundamental, que le permiten al entrevistado articular
sus ideas y elaborar una respuesta.
2.5.2. Factores del entrevistado
En un diagnóstico organizacional y por ende en el proceso de entrevista
diagnóstico se presentan diversos factores por parte del entrevistado que
pueden influir ya sea de forma positiva o negativa, ya que son los trabajadores
los que proveerán de información valiosa que nos permitirá llevar a cabo estos
procesos para finalmente obtener un resultado o solución que pueda favorecer
a la organización y a sus trabajadores.
Ortega (2015) menciona que la intervención dentro de una organización crea
en los trabajadores distintas conductas y expectativas ya que:
Por un lado, existen los temores (en ocasiones reales y en ocasiones
infundados) de que como consecuencia del diagnóstico se tomen
medidas que afecten a los trabajadores, como recortes de personal,
cambio en las políticas, controles más rigurosos, etcétera. O bien, se
presentan expectativas demasiado altas en torno a la figura de quien
efectúa el diagnóstico.
Dentro de las entrevistas de diagnóstico organizacional se pueden presentar
ciertos factores del entrevistado que pueden afectar la entrevista,
especialmente de forma negativa debido a que este diagnóstico es realizado
por una persona exterior a la institución lo que genera en los trabajadores cierta
desconfianza.
Debido a esto Ortega (2015) establece que dentro de diagnóstico es muy
importante “la sensibilización del personal, en la cual es condición operante la
22
de gestar un estado de rapport que (…) propicie en el personal implicado en la
intervención una creencia favorable hacia el proceso diagnóstico” ya que si no
existe este rapport entre entrevistador-entrevistado pueden darse situaciones
de resistencia.
Esta resistencia es definida por Morga (2012) como "una fuerza en el
entrevistado que se opone a aquello que se busca en la entrevista, puede
oponerse a revelar información, a aceptar un punto de vista, a cambiar su
actitud” (p.62), lo que dificulta el proceso de obtención de información en la
entrevista.
Dentro de las organizaciones suelen darse situaciones de resistencia al
cambio respecto al diagnóstico organizacional. López, Restrepo y López (2013)
establecen que estas resistencias “se produce tanto en el ámbito
organizacional como personal, pudiendo estar ligada a la personalidad, al
sistema social y al modo de implementación de cambio” (p.150).
Greenson (2004, pp. 73-81) establece que esta resistencia se evidencia
cuando:
1) La persona no habla o piensa que no tiene nada que hablar
2) Afectos que indican resistencia: monotonía, falta de participación, etc.
3) Postura rígida o defensiva como brazos cruzados, movimientos
excesivos
4) Enfoque en eventos de escasa importancia para la entrevista
5) Evitación de temas
6) Utilización de frases hechas, lenguaje vano o términos técnicos.
7) Demostración de aburrimiento
8) Evita la entrevista (Greenson, 2004)
Es debido a esto que Hellriegel y cols. citado por (López, Restrepo, & López,
2013) establecen que “una de las formas más dañinas de la resistencia es la
falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios
propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar” (p.150).
23
2.5.3. Factores del entrevistador
El nivel de la calidad de la relación entre los interlocutores tendrá muchas
implicaciones en futuro del diagnóstico organizacional. Al respecto Rodríguez
(2005) menciona que “la relación que se establezca entre el entrevistador y el
entrevistado va a ser, por consiguiente, de importancia decisiva en el decurso
de la entrevista y en los resultados que se pueden esperar de esta” (p.82). Una
relación de confianza puede llegar a agilizar el proceso de levantamiento de
información, mientras que una relación de desconfianza puede generar
resistencias de parte del entrevistado, que provocara la necesidad de buscar
nuevas fuentes de información.
Una de las habilidades importantes que el entrevistador debe desarrollar es
la habilidad de escucha activa al respecto Acevedo y López (2009) menciona
que “el poder escuchar eficientemente ayuda al entrevistador a obtener
información que no lograría conocer a través de otros medios, en su contexto
original, con las expresiones emocionales, tono de voz y expresiones faciales
con las que se expresa una idea”.(p.83). Esta habilidad ayudará al psicólogo
principalmente al establecimiento del rapport durante la entrevista, además
permitirá que la persona entrevistada, se sienta cómoda y segura durante el
proceso.
Entre las técnicas para fomentar una escucha activa se encuentra la baja
reactividad verbal y los silencios instrumentales. Maganto y Cruz (2003)
establece que para la baja reactividad verbal hace referencia a “mantener una
latencia prolongada antes de formular una pregunta u ofrecer una respuesta”
por otra parte expone que los silencios instrumentales ayudan a “facilitar la
reflexión y comprensión de lo que se está hablando, promueven profundizar en
el tema o bien desinhibir el bloqueo en la comunicación” (p.26).
24
Además de la escucha activa el entrevistador debe ser un buen observador,
puesto que además de lo que el entrevistado dice, expresa gestos no verbales
que pueden llegar a ser son una fuente importante de información.
Al respecto Acevedo y López (2009), asegura que:
El entrevistador debe estar muy atento para nunca perder de vista que,
aunque el discurso verbal del entrevistado se presente de manera
coherente racional y rigurosamente lógico, siempre existe el peligro de
que la intencionalidad sustentadora de las palabras sea desmentida por
el discurso no verbal, o por lo menos que no haya correspondencia
comprensible. La explicación a esto es que las palabras son una forma
de intercambio que rebasan a la palabra misma, ya que las
circunstancias en que se da el discurso normalmente tienen mayor
importancia que la verbalización, puesto que manifiesta el verdadero
valor y sentido. (p.65)
Otro factor importante que debe considerar el entrevistador es su
presentación personal o su apariencia. Grados y Sánchez (2007) establecen
que esta “dependerá, en gran parte, del lugar, organización y nivel en que se
lleve a cabo la entrevista” (p.67), es decir que si la entrevista se desarrolla en
un ambiente formal o con personal de niveles directivos, es más adecuado que
la vestimenta sea formal, pero si se entrevista a personal de niveles operativos
suele ser más adecuado el uso de ropa más informal.
Respecto a esto, Grados y Sánchez (2007) exponen que de no ser así “se
podrá acentuar la distancia psicológica y podría traer como consecuencia que
se dificulte el establecimiento del rapport y se obtenga una pobre información
significativa” (p.67).
25
Durante los procesos de entrevista, el entrevistador debe desplegar
adecuadamente sus habilidades para manejar todos los aspectos que pudieran
aparecer en su transcurso. Entre las características que debe presentar el
entrevistador están la flexibilidad, la tolerancia, la empatía, la calidez y la ética
profesional.
En lo que respecta a la flexibilidad y la tolerancia, Maganto y Cruz (2003)
expresan que el profesional debe:
Ser flexible para adaptarse a la diversidad de personas con las que
trabaja: nivel socioeconómico y cultural muy variado, (…), distintos
lenguajes, actitudes, intereses humanos y objetivos de vida muy
diferentes al suyo, sin hacer mención de las diferencias de raza, religión,
ideas políticas, etc. (p.23)
Esto es de mucha importancia ya que, dentro de la labor del entrevistador,
especialmente desde el trabajo del psicólogo dentro de las organizaciones, se
va a encontrar una diversidad de trabajadores que pertenecen a distintos
niveles laborales, distintos niveles de estudio y formas de ver la dinámica
organizacional en la que se desenvuelven por lo que es necesario que el
entrevistador este presto a entender cada punto de vista y opinión de los
entrevistados.
Junto con las dos características mencionadas anteriormente, se encuentra
muy relacionada la empatía. Para Greenson citado por (Colín, Galindo, &
Saucedo, 2009) “la mayor cualidad que debe poseer el entrevistador es la
capacidad para entender los pensamientos, sentimientos, impulsos y modos de
proceder conscientes del entrevistado, tomando en cuenta sus propias
vivencias, pero sin dejarse invadir por ellas” (p.54).
Por otra parte, también es de suma importancia la calidez del entrevistador
durante los procesos de entrevista, esta característica del entrevistador se
traduce según Maganto y Cruz (2003) en “una actitud de acogida y contención
que se trasmite tanto en el lenguaje verbal como no verbal. (…) Esta actitud se
26
manifiesta mediante la proximidad física, la postura, los gestos, los refuerzos
verbales y otras conductas indicadoras de aceptación” (p.22)
Junto con estas características también se rescata a la ética, la cual es un
aspecto fundamental dentro de la labor del entrevistador, para Lindsay (2009)
la ética es “la determinación de la conducta adecuada por parte de los
psicólogos investigadores está basada en los valores”. Uno de los valores
fundamentales dentro de los que se enmarca la labor del entrevistador es la
honestidad, en ninguna circunstancia el entrevistador deberá omitir o
tergiversar el motivo real de la entrevista, ya que puede tener consecuencias
para los entrevistados.
3. METODOLOGÍA
3.1.Generación de conocimiento mediante la sistematización de experiencias
La sistematización de experiencias es una metodología cualitativa
mayormente utilizada en proyecto de índole social, el cual que permite generar
conocimiento a partir del análisis y la reflexión crítica de una experiencia vivida.
Esta metodología surge de la necesidad que tienen los profesionales de
generar aprendizajes y trasmitirlos con otros actores sociales para mejorar
futuros procesos.
La FAO (2004) establece que “hacia principios de la década de 1980,
(surgieron) las primeras propuestas de sistematización, junto con diversas
27
formas de investigación y evaluación, que enfatizan en la participación de los
actores involucrados” (p.15). Villavicencio (2009) define a la sistematización de
experiencias como el proceso que permite “entender y otorgar sentido a
procesos complejos, con el fin de extraer aprendizajes significativos de la
experiencia vivida y producir nuevo conocimiento” (p.25). Por otra parte,
Berdegue, Ocampo y Escobar (2007, pp.10-11) establecen que la
sistematizaicón es:
1) Un proceso de reflexión crítica aplicada a una experiencia
2) Se basan en la idea de "organizar" o de "ordenar"
3) Proponen mejorar las prácticas
A partir de las definiciones anteriores podemos determinar que la
sistematización de experiencias no solo se basa en reconstruir y narrar lo
sucedido dentro de una experiencia, sino que busca analizar esta experiencia
para identificar cuáles fueron las dificultades, logros, errores, fortalezas del
proceso vivido permitiéndonos entender las razones de porque pasó lo que
pasó.
Barnechea y Morgan (2010) exponen que la sistematización de experiencias
está basada en dos bases epistemológicas que cambian la visión clásica sobre
el conocimiento desde una visión objetivo-racional a un enfoque que toma en
cuenta aspectos subjetivos y afectivos para la generación del conocimiento.
Esto debido a que, primero, quién genera este conocimiento sobre la
experiencia son las mismas personas quienes la vivenciaron y fueron parte de
ella, por otra parte, la sistematización busca no solo generar más
conocimientos sino también busca mejorar las prácticas para futuras
experiencias que se llevan a cabo (p.103).
Para llevar a cabo una sistematización de experiencias la UNESCO (2016,
pp.18-20) establece que es necesario primero planificarla por lo que propone
cuatro pasos para llevar a cabo un plan de sistematización, los cuales son:
28
1) Definir los objetivos: Establecer para que se quiere sistematizar.
2) Identificar el objeto de la sistematización: Establecer la experiencia en la
cual se va a basar la sistematización. (UNESCO, 2016)
3) Identificar eje de sistematización: Establecer un proceso central de la
experiencia vivida el cual se va a analizar.
4) Definir la metodología: Establecer las herramientas, instrumentos,
métodos y cronograma con los que se desarrolla la sistematización.
En lo que respecta a la metodologia de la sistematizacion de experiencias,
Berdegue, Ocampo y Escobar (2007) proponen que esta “requiere de métodos
que permitan pasar de la experiencia vivida a la comunicación y aprendizaje.
Utiliza procedimientos y técnicas que se asocian a la reconstrucción, reflexión y
análisis, así como de interpretación crítica mayormente cualitativos y
cuantitativos” (p.13).
3.2.Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización de experiencias
La institución en la que se desarrolló el proceso de diagnóstico
organizacional fue fundada hace más de 100 años por un grupo de filántropos
de la ciudad de Guayaquil, con el fin de servir a la niñez desvalida, procurando
disminuir la mortalidad infantil y mejorar la calidad de vida de niños vulnerables.
Una de las primeras donaciones recibidas en sus inicios, fue el dispensario
médico, el cual se mantuvo por las donaciones económicas acordadas con el
consejo institucional de aquella época; la finalidad era potencializar el
dispensario médico hasta convertirlo en una casa de salud capaz de llenar el
vacío hospitalario de aquella época. Más de 20 años después se comienza la
construcción del primer bloque hospitalario de hormigón armado, gracias a una
importante donación de una embajada, esto permitió alcanzar a mediados del
siglo pasado el objetivo inicial de convertirse en una casa de salud.
29
Paralelamente a esta etapa, la institución decide ampliar sus actividades,
fundando una casa de acogida para niños de ambos sexos que se encuentran
en estado de abandono y orfandad.
Además de este importante servicio a la comunidad la institución emprende
su labor educativa, ayudando a familias de escasos recursos en la educación
de infantes. De esta manera la institución aumento su ayuda a la sociedad de
aquella época, teniendo en cuenta el contexto de aquellos días en los que los
niños de escasos recursos difícilmente podían acceder a la salud.
En la década de los setenta por una acción política, los terrenos de la
institución fueron expropiados sin rédito alguno, lo que generó una profunda
crisis económica, de la cual le tomó alrededor de tres décadas salir
parcialmente. Luego, por problemas de liquidez con organizaciones
gubernamentales, la institución entró en estado crítico, del cual actualmente se
está recuperando y que afecta directamente a las familias de escasos recursos
que se ven beneficiados por los servicios ofrecidos por la organización.
A diario, en la institución se atienden a unos 300 menores, además, se
prestan sus servicios a los pacientes derivados del Ministerio de Salud y el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. Además, la institución preside una
delegación de médicos norteamericanos pertenecientes a una misión
humanitaria internacional que se unen para realizar la labor gratuita de operar
menores de edad de patologías como labio leporino y paladar hendido.
La misión de la institución es: ‘‘Contribuir a la sociedad con excelencia e
innovación en la prestación de servicios de salud, protección, educación y
alojamiento; con responsabilidad social y conciencia ecológica.’’
La visión de la institución es: ‘‘Ser líderes en innovación y servicio en el
ámbito de la salud, protección, educación y alojamiento, manteniendo la
armonía con la comunidad y el ambiente.’’
Dentro de los valores que rigen la organización se encuentran:
30
Compromiso: ‘‘Somos conscientes de la importancia de nuestro accionar
sobre la sociedad y trabajamos permanentemente para cumplir nuestra
misión.’’
Mejora Continua: ‘‘Búsqueda constante de perfeccionar nuestros
procesos y actividades con la finalidad de satisfacer los requerimientos y
necesidades de todos los interesados.’’
Respeto: ‘‘Promovemos la dignidad humana valorando los derechos,
condición y circunstancias de las personas y ambiente.’’
Responsabilidad: ‘‘Aportamos lo mejor de cada uno
para ejercer debidamente nuestras funciones y asumir la consecuencia
de nuestras acciones.’’
Ética y transparencia: ‘‘Procurar profesionalismo y honestidad. La
rendición de cuentas.’’
Trabajo en equipo: ‘‘Juntos podemos hacer grandes cosas. Forjamos
alianzas para alcanzar las metas, resolver conflictos, mejorar procesos y
trabajar por el bienestar colectivo.’’
La institución cuenta en la actualidad con una aproximado de 185
trabajadores los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1. Distribución de trabajadores de la casa de salud por áreas.
Área No. ColaboradoresAdministración 1
Admisión 5Altas y cirugía 2
Auditoría médica 8Caja 3
Choferes profesionales 5Cirugía 8
Consulta externa 7Contabilidad 4
Convenio IESS 2Convenio privado 2
Emergencia 10Estadísticas 2
F. Icaza 3
31
Farmacia 9Financiero 4
Gerencia hospitalaria 3Inspectoría 3Laboratorio 7
Legal 2Pensionado 28
Preparación de material 2Presidencia 3Proveeduría 3Recepción 6
Relaciones públicas 2Seguridad y gestión ambiental 3
Servicios generales 21Sistemas 5
Talento Humano 4Unidad de cuidados intensivos 18
Total 185Fuente: Departamento de Recursos Humanos del HospitalElaborado por: Natalia Farfán – Xavier Solórzano
Las áreas con las que se realizó el proceso de entrevista fueron los
departamentos de Auditoría Médica, Proveeduría, Sistemas y Gestión
Ambiental y Seguridad, con un total de 18 trabajadores.
Tabla 2. Distribución de trabajadores de cada área asignada.
Departamento Cargo N.º de trabajadores
N.º de trabajadores por departamento
Auditoría Médica
Jefe de Área 1
8
Coordinador 1
Liquidador 3
Asistente 1
Escaneador 2
ProveeduríaJefe de Área 1
3Asistentes 2
32
Sistemas
Jefe de Área 1
4Asistentes 2
Soporte técnico
1
Gestión Ambiental y Seguridad
Jefe de Área 12Mantenimiento
de equipos1
Total 18
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del HospitalElaborado por: Natalia Farfán – Xavier Solórzano
Dentro de estos departamentos se encontró que existen relaciones cordiales
entre compañeros de departamento y con los jefes inmediatos de área, sin
embargo, los trabajadores carecen de un manual de funciones estructurado, lo
cual hace que los colaboradores realicen funciones que no les compete. Por
otra parte, en lo que respecta a las interacciones de los departamentos con el
resto de la organización, se evidenció que existen relaciones de poder difusas
debido a la ausencia de un organigrama, lo que provoca que tengan órdenes
de diferentes superiores que en ciertos momentos se contraponen, generando
confusión en los trabajadores.
3.3.Plan de sistematización
3.3.1. Objeto de la sistematización
Proceso de entrevistas de diagnóstico organizacional de factores de riesgo
psicosocial y motivación laboral a los trabajadores de un hospital de la ciudad
de Guayaquil en el período mayo – agosto de 2018
3.3.2. Eje de la sistematización
Factores que facilitaron o dificultaron la aplicación de entrevistas a los
trabajadores del hospital.
33
3.3.3. Pregunta eje
¿Cuáles son los factores que facilitaron o dificultaron la aplicación de
entrevistas a los trabajadores del hospital?
3.3.4. Objetivo de la sistematización
Contribuir a la mejora de los procesos de entrevista de diagnóstico
organizacional a partir del conocimiento generado durante las prácticas en un
hospital.
3.3.5. Fuentes de información
Para el proceso de sistematización de experiencias se utilizaron varias
fuentes que facilitaron la recolección de información, entre las que
encontramos:
1) Fuentes primarias:
La entrevista que es el eje central de la sistematización, nos permitió
recolectar información de primera mano sobre los factores de los
trabajadores que participaron en el proceso y del entrevistador.
La bitácora en la cual se narró de manera extensa la experiencia
vivida en cada una de las entrevistas, relatando, además,
pensamientos, sentimientos, inseguridades e inquietudes del
entrevistador y actitudes del entrevistado.
2) Fuentes secundarias:
La ficha de actividades diarias, la cual nos permitió mantener registro
de las actividades realizadas durante el proceso de entrevista de
forma cronológica, estableciendo los recursos utilizados y las
personas que participaron en cada actividad.
34
La ficha de autoevaluación la cual tuvo como función evaluar las
habilidades y competencias de entrevistador al momento de aplicar la
técnica.
3.3.6. Procedimiento de sistematización
Tabla 3. Procedimiento de sistematizaciónACTIVIDAD PARTICIPANT
ESFECHA
Recuperación del
proceso
Recuperación de la primera fase del
proceso
Natalia Farfán Xavier
Solórzano
4 de julio de 2018 a 9 de julio
de 2018Recuperación de las 4
fases restantes del proceso
11 de julio de 2018 a 16 de julio de 2018
35
Recuperación de percepciones,
pensamientos y sentimientos personales
dentro del proceso
18 de julio de 2018 a 23 de julio de 2018
Reflexión crítica
Primer avance de la reflexión crítica Natalia Farfán
Xavier Solórzano
18 de julio de 2018 a 23 de julio de 2018
Segundo avance de la reflexión crítica
25 de julio de 2018 a 30 de julio de 2018
Elaboración final del producto
Conclusiones y recomendaciones
Natalia Farfán Xavier
Solórzano
25 de julio de 2018 a 30 de julio de 2018
IntroducciónResumen (Abstract)
ÍndiceDedicatoria y
agradecimientoFuente: Guía de sistematizaciónElaborado por: Natalia Farfán – Xavier Solórzano
3.4.Consideraciones éticas
Dentro de las cuestiones éticas formales la institución solicitó
confidencialidad sobre el uso del nombre de la organización, esta situación
dificultó el desarrollo de aspectos contextuales importantes para la
sistematización debido a que no se pudo detallar de manera explícita datos
como fechas, nombres de personas claves en el desarrollo histórico de la
institución y situaciones actuales por las que atraviesa; limitando así la
compresión total de la realidad en la que se encuentra la organización.
En el proceso de entrevistas, no se firmó ningún consentimiento informado
ya que la institución no permitió que se grabara ni en audio ni en video a los
trabajadores, por la misma razón de la alta confidencialidad que la organización
ha solicitado.
Esto dificultó el proceso de recolección de datos, ya que limitó la información
recogida a las anotaciones que pudiera hacer el entrevistador en el mismo
36
instante de la realización de la entrevista, lo que hacía más el complejo proceso
de obtener información valiosa tanto para el diagnóstico organizacional como
información sobre los factores que pudieran favorecer o dificultar el proceso de
la entrevista como el contexto o actitudes del entrevistado. Además, al
presentarse esta presión de realizar anotaciones, se dificultó mantener un
contacto visual constante con el entrevistado lo que pudiera haber afectado al
rapport dentro de la entrevista.
En lo que respecta a consideraciones éticas desde el rol del psicólogo,
resulta importante destacar que en el proceso de entrevista a pesar de que no
se utilizó un documento de consentimiento informado, si se le informó
verbalmente a cada uno de los entrevistados que la información proveída
durante las entrevistas iba a ser manejada de manera confidencial, siendo
utilizada de forma macro para la realización del diagnóstico organizacional.
Se aclaró además que esta información iba a ser utilizada en beneficio de la
organización y de sus trabajadores, mas no que sería una evaluación personal
del trabajador, la cual pudiera causarle algún tipo de sanción. También, fue
importante mencionar los límites de nuestra actuación como pasantes de
psicología, explicándoles que nuestra función terminaba en el diagnóstico
organizacional, en el cual se proveería a la organización una visión global de la
problemática presente en la misma, junto con recomendaciones y sugerencias
para poder mejorar esta situación, dejando claro que nosotros no
intervendríamos dentro de la institución.
3.5.Fortalezas y limitaciones
Una de las fortalezas de la metodología de sistematización, fue que esta nos
permitió organizar la información de forma clara, sistemática y cronológica por
medio de instrumentos y técnicas, lo cual benefició al momento de realizar la
reconstrucción del proceso vivido y posteriormente reflexionar críticamente
sobre esta experiencia, ya que nos dio la oportunidad de recordar errores,
37
fortalezas y puntos claves que de no ser por los instrumentos se pudieran
haber olvidado o dejado pasar.
Entre las limitaciones del presente proceso de sistematización consideramos
que para la generación de nuevos conocimientos, los cuales puedan ser
replicables, esta metodología debe ser aplicada a procesos o experiencias que
se extiendan a distintos contextos, para así poder tener una mayor variedad de
información y experiencias de la cual extraer aprendizajes, ya que de una
muestra de 18 entrevistas dentro de un mismo contexto organizacional, se
pueden obtener experiencias enriquecedoras pero estas no se pueden
comparar con otras experiencias, lo cual permita que los aprendizajes
trasciendan a un conocimiento más formal.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
Fase de Planeación y Preparación
El proceso de entrevista se llevó a cabo en cinco etapas:
La primera etapa denominada fase de planeación y preparación se dio
durante la segunda y tercera semana del mes de junio. Durante la segunda
semana de junio se realizó la aplicación del cuestionario de motivación de
38
McClelland a los trabajadores de los distintos departamentos asignados y al
finalizar este proceso se le informó a cada uno de los trabajadores que la
siguiente semana se procedería a realizar una entrevista con ellos, se les
explicó además en breves rasgos la temática que abordaría, su objetivo, dónde
se llevaría a cabo y cuánto tiempo tomaría. Este momento, se aprovechó para
conocer qué días eran los más factible, para cada trabajador y así, acordar el
día y la hora aproximada.
Previo al inicio del proceso de entrevista, los entrevistadores realizamos un
formato de bitácora, para poder anotar de forma narrada y detallada las
vivencias particulares de cada entrevista, además se realizó una guía de
autoevaluación para que, al finalizar el proceso de entrevistas, cada
entrevistador pudiera evaluar su desempeño global.
En la tercera semana de junio, iniciamos el transcurso de la jornada
analizando la guía de entrevista semiestructurada para identificar términos que
pudieran generar confusión en los entrevistados; paralelamente a la lectura de
la guía se fueron agregando nuevas preguntas que pudieran profundizar la
información obtenida, así como también conocer otras esferas de importancia
para el trabajador de la institución.
Luego de terminado el análisis de la guía, procedimos a buscar a la persona
encargada para que les diera apertura a los consultorios, debido a que
previamente se había acordado con las autoridades de la institución el uso de
consultorios para propiciar la privacidad y comodidad de los trabajadores
durante el proceso de las entrevistas, sin embargo, solo se nos propició un
consultorio para dos entrevistadores.
La apertura del consultorio se dio con relativa rapidez, al ingresar realizamos
un reconocimiento rápido del lugar, en el cual destacó la presencia de un
escritorio con dos sillas colocadas una frente a la otra, sabíamos con
anterioridad que el escritorio podría percibirse como una barrera entre el
entrevistador y el entrevistado, por lo que se procedió a reorganizar la
39
disposición del mobiliario con las dos sillas una frente a la otra sin el escritorio
de por medio.
En el reconocimiento del contexto también evidenciamos que el consultorio
contaba con una ventana que nos proveía de luz natural pero además contaba
con iluminación artificial. La presencia de la ventana también generaba que
hubiera una buena temperatura en el consultorio sin embargo también contaba
con un aire acondicionado, el cual fue probado antes de dar inicio a las
entrevistas por lo que percibimos que el aire refrescaba, pero producía mucho
ruido debido a la antigüedad de este, lo cual podría incidir como distractor en la
entrevista, por lo que se decidió utilizarlo solo en caso de que la temperatura
exterior fuera muy alta.
Posterior a la observación del consultorio, nos dirigimos a los departamentos
que nos fueron asignados para citar a los trabajadores a las entrevistas. En
este transcurso nos encontramos con diversas situaciones que limitaron el
proceso, puesto que los trabajadores no contaban con tiempos libres, se
encontraban constantemente ocupados, o no tenían interés de ser
entrevistados.
En el Departamento de Sistemas, unos trabajadores se encontraban
capacitando a nuevos pasantes que habían llegado, otros se encontraban
aprendiendo las actividades que realizaba un compañero, puesto que éste
estaba próximo a salir de la institución, por lo que todos nos comunicaron que
sería más factible para ellos que la entrevista se realizara otro día.
Al llegar al Departamento de Auditoría Médica pudimos observar que todos
estaban muy ocupados, hecho que se corroboró cuando al hablar con el jefe
del departamento sobre las entrevistas uno de sus trabajadores le argumento:
“¿no podría ser mañana?” y luego el jefe nos explicó que no nos podían
colaborar con las entrevistas en la presente semana debido a que era fin de
mes y en esa fecha tienen que realizar varios procesos de mucha importancia
para la institución, por lo que quedaron agendados para la siguiente semana.
40
Al visitar el Departamento de Seguridad pudimos ver que este se encontraba
cerrado por lo qué, los agendamos también para la siguiente semana. En el
Departamento de Proveeduría, el jefe de área estaba dispuesto a colaborar con
nosotros, pero nos mencionó “voy a salir a comprar vestuario quirúrgico para la
misión, a las 11 sería mejor”.
Sin embargo, al volver al Departamento de Proveeduría a las 11 am como
nos había sugerido el jefe de área, nos comentó que debía salir nuevamente de
la institución a realizar unas compras y nos dijo además que los lunes y viernes
son los días más ocupados para el departamento y como este solo cuenta con
tres trabajadores incluyendo al jefe, decimos no entrevistar a los otros dos
trabajadores ya que no era factible dejar solo el departamento. Por lo que
también los agendamos para la siguiente semana.
Debido a todas estas complicaciones, el primer día que se había planeado
comenzar con las entrevistas no se pudo llevar a cabo ninguna, por lo que en el
segundo día de entrevistas se tuvo que volver a planear las horas y los
departamentos que tendrían mayor disponibilidad debido a los distintos
cambios que se dieron por las responsabilidades de cada uno de los
trabajadores.
A lo largo de la fase de planeación y preparación nos sentíamos nerviosos y
con incertidumbre, debido a que nunca habíamos utilizado la técnica dentro de
una organización, donde se nos haya dado tal apertura y en donde tuvieran
altas expectativas respecto a nuestra labor, generando también ciertas
inseguridades sobre nuestras competencias como entrevistadores pero a pesar
de ello nos percibíamos como capaces de realizarlas, debido principalmente a
toda la teoría que conocíamos respecto a las entrevistas semiestructuradas y
las actividades prácticas realizadas a lo largo de la carrera que nos brindó una
base para llevar a cabo este proceso.
Además, en la primera semana, habíamos calculado entrevistar a un
aproximado de seis trabajadores de los 18 asignados, pero ese día solo
41
pudimos aplicar la técnica a dos colaboradores, lo que generó temor al pensar
que no lograríamos completar el número de trabajadores que nos fue asignado.
Luego de esa incertidumbre y ansiedad inicial, logramos calmarnos,
principalmente porque ciertos trabajadores nos decían que la próxima vez que
acudamos sí nos podrían ayudar. Además, a pesar de todos estos sentimientos
y pensamientos negativos que se presentaron en esta fase, también existía en
nosotros la expectativa sobre la experiencia y aprendizaje que podríamos
adquirir a partir de este proceso.
Luego de culminada esta Fase de Planeación y Preparación, se dio inicio a
las entrevistas la cual contó con cuatro fases restantes las cuales fueron:
Encuadre, Rapport, Desarrollo y Cierre. Además, las entrevistas
semiestructuradas fueron realizadas de dos maneras la primera constaba solo
de la interacción entre el entrevistador y el entrevistado y la segunda, en la que
además de los dos participantes había un observador.
Encuadre
Para dar inicio a las entrevistas fuimos a buscar a los trabajadores a su
departamento y los guiamos al consultorio donde se aplicó la técnica. Al entrar
al consultorio le invitamos a que se sentaran en las sillas que habían sido
dispuestas con anterioridad, y procedimos a realizar el encuadre, el cual
constaba de nuestra presentación, indicarle el tipo de información que sería
recabada, el motivo, el tiempo de duración y la confidencialidad de la
información que sería recogida.
En las primeras entrevistas se presentaron casos en los que se olvidó
mencionar el encuadre, lo cual influyó en el desarrollo de la misma, por lo que,
en posteriores momentos, ya no se cometió el mismo error y les mencionamos
a los participantes todos los parámetros en los que se enmarca la relación
entrevistador-entrevistado.
Al comienzo del encuadre nos encontrábamos nerviosos, ya que, si bien
habíamos revisado teoría sobre encuadre, muy pocas veces lo pusimos en
42
práctica en el área laboral, por lo que estábamos expectantes de cómo
resultaría esta primera etapa junto al trabajador, pensábamos en:
¿Qué tal si está enojado?
¿Qué tal si no quiere participar?
¿Qué pasaría si no lográbamos empatía?, etc.
Todas estas dudas causaban que estuviéramos tensos, situación que
provocaba que en ocasiones olvidáramos mencionarles a los entrevistados
puntos clave del encuadre como la confidencialidad o el objetivo. Además, en
esta etapa notamos que con ciertos entrevistados era un poco complicado no
tutearlos debido a que gran parte de los mismo eran muy jóvenes y
contemporáneos con nosotros. Sin embargo, con el transcurso de las
entrevistas fuimos regulando los nervios, logrando cierto nivel de comodidad
desde nuestra posición, aspecto que se evidenció al comenzar a mirarlos
fijamente y a mencionar cada punto importante dentro del encuadre.
Rapport
El establecimiento del rapport dentro de la entrevista fue favorecido por las
etapas anteriores de la práctica dentro de la institución como la etapa de
observación de los departamentos involucrados, etapa que consistía en
familiarizarnos con las tareas que realizan a diario los miembros de cada área
además de ayudarlos en sus funciones, situación que nos permitió conocer a
cada uno de los trabajadores y que ellos nos conozcan a nosotros además de
entender su trabajo y las dificultades que se pueden presentar tanto en ellos
como trabajadores como dentro del departamento y la institución.
Esta familiarización terminó de afianzarse en la etapa de aplicación de los
instrumentos de riesgos psicosociales, así como el instrumento de motivación
de McClelland. De manera que, cuando empezamos la etapa de entrevistas ya
la empatía y el rapport entre el entrevistador y los entrevistados estaba
bastante establecida, situación que ayudó en la apertura que tuvieron los
entrevistados a hablar respecto a temas de la institución, así como de su vida
43
personal. Estas particularidades relacionadas al rapport, provocaba que el ritmo
de la entrevista fuera más rápido.
Sin embargo, también ocurrió que con ciertos entrevistados, no se pudo
familiarizar completamente en las etapas anteriores, debido a sus diversas
ocupaciones o por un cierto recelo con su área de trabajo, impidiéndonos
conocerlos mejor a ellos y las funciones que realizan.
Durante esta etapa, fue muy importante como entrevistadores estar al tanto
del lenguaje verbal y no verbal, además de la postura del entrevistado,
variando desde posturas abiertas a posturas más cerradas, teniendo
generalmente los brazos y piernas cruzadas.
Al entrar al consultorio sabíamos la importancia del rapport dentro de una
entrevista ya que, lograr un nivel de empatía adecuada, genera que el
entrevistado tenga mayor predisposición y apertura para abordar diversos
temas laborales, personales, interpersonales, etc.
Por lo que luego del encuadre, nuestro objetivo principal era tratar de hacer
que los entrevistados se sintieran que estaban en un ambiente seguro y de
confianza, donde ellos podían hablar de los temas laborales sin temer alguna
punición por parte de los superiores de la organización.
Esta presión de tener que establecer rapport con los entrevistados,
especialmente con los que no habíamos tenido mucha familiarización en las
etapas anteriores, hizo que estuviéramos muy pendientes del lenguaje verbal y
no verbal de los trabajadores, ya que en determinados casos por las sonrisas o
gestos amables de los entrevistados sentíamos seguridad, pero cuando
cruzaban los brazos o piernas, o cuando había silencios prolongados,
temíamos que no estuviéramos utilizando bien la técnica, generando mayor
tensión en nosotros y en ocasiones hacía que nos apresuremos para terminar
más rápido la entrevista.
44
Desarrollo
Acorde a lo que menciona la teoría, el desarrollo de la entrevista se realizó,
partiendo de preguntas generales a más particulares, para fomentar que el
entrevistado se exprese libremente, sobre las esferas que estábamos
abordando. A pesar de esto, los entrevistados en ocasiones no querían
profundizar en ciertas áreas de su vida y limitaban sus respuestas a un sí o un
no, tratando de acelerar el ritmo de la entrevista, ya sea por no haber
establecido la empatía necesaria, o por no contar con el tiempo necesario, ya
que en ciertas áreas los trabajadores debían estar continuamente en sus
departamentos cumpliendo sus funciones.
La duración de la entrevista dependió mucho del rapport establecido, con los
entrevistados, había ciertos participantes que, durante la entrevista,
profundizaban mucho en su vida familiar, personal, así como su historia dentro
de la institución, como ingresaron a ella, lo que produjo que la entrevista durara
un tiempo prolongado. Mientras que los participantes en los que el rapport no
se logró establecer completamente las entrevistas fueron cortas, con
respuestas bastante limitadas a las preguntas.
Durante el desarrollo de las entrevistas los entrevistadores tuvimos que
tomar anotaciones de las respuestas provistas por los entrevistados debido a la
negación por parte de la institución para poder grabar las entrevistas, además
de tomar anotaciones sobre aspectos del contexto, lenguaje no verbal de
entrevistados y percepciones de nosotros como entrevistadores, sin embargo
en la segunda mitad de las entrevistas al contar con la participación de un
observador se facilitó el trabajo del entrevistador ya que solo debía tomar
anotaciones sobre las respuestas del entrevistados.
En las primeras entrevistas fue un poco complicado poder organizar
nuestras ideas, observaciones y además las respuestas del entrevistado,
provocando que nos pusiéramos algo tensos. Por otra parte, al inicio era un
poco difícil llevar la entrevista de manera fluida debido a la escasa
familiarización con la guía de preguntas, ya que en ocasiones preguntábamos
45
situaciones que el entrevistado ya había mencionada en preguntas anteriores,
lo que pudo haber causado que el entrevistado sintiera que no les prestábamos
la atención debida.
Sin embargo, con el transcurso de entrevistas aplicadas fuimos mejorando
en el desarrollo de la misma, ya que de los nervios iniciales los cuales no nos
permitían ser flexibles con la guía de preguntas evitando profundizar la
información provista por los entrevistados, pasamos a ser entrevistadores
seguros de sí mismos, que profundizaban en la medida de lo permitido por el
entrevistado, sobre las esferas propuestas por el instrumento, además se
manejar mucho mejor la guía y las anotaciones, generando que las entrevistas
fluyeran de manera más natural.
Cierre
Durante la etapa final se utilizó una pregunta general, relativa a lo que es el
éxito para ellos para tratar de cerrar la entrevista de una forma espontánea con
una pregunta que permitiera que los entrevistados dieran un punto de vista
personal y alejándose un poco de las situaciones abordadas respecto a la
organización.
A esta pregunta respondieron como era de esperarse de manera muy
diversa, para algunos el éxito está relacionado con el esfuerzo que agreguen al
trabajo, para otros el éxito está en la superación personal, logros familiares,
logros académicos, mejoras de sueldo, etc. Al responder esta pregunta se pudo
conocer un poco más sobre las motivaciones que perseguían los trabajadores
a largo plazo.
Luego, recapitulamos junto con los entrevistados la información general
sobre lo que nos habían provisto durante la entrevista, tratando de afianzar
todo el proceso; posterior a eso se les preguntó si tenían alguna duda respecto
a la entrevista que acabábamos de realizar, a lo que algunos nos preguntaron
sobre el tiempo que seguiríamos asistiendo a la institución, sobre la
46
importancia del trabajo psicológico dentro de las organizaciones, además de
preguntas personales sobre nuestra experiencia como psicólogos.
Finalmente, se les agradeció por su participación en la entrevista, se les dio
la mano y se les acompañó a la puerta. En los casos cuando la entrevista fue
realizada sin observador lo que procedíamos a hacer luego era anotar la mayor
cantidad de información posible respecto a la postura del entrevistado, su
movimiento corporal, etc.
Al realizar el cierre, en ocasiones, era complicado hacer la recapitulación de
los conversado con el entrevistado durante la entrevista debido a la cantidad de
información obtenida y la falta de organización de ésta, además en algunos
casos los entrevistados ya tenían mucha prisa por irse lo que hacía que no
realizáramos en su totalidad el cierre.
Al concluir las entrevistas generalmente sentíamos alivio y pensábamos “uno
menos” y tratábamos de retroalimentarnos pensando en “en esta entrevista nos
fue bien porque…” o “en esta entrevista no nos fue tan bien porque…”, si
habíamos cometido algún tipo de error sabíamos que teníamos que
enmendarlo en la siguiente entrevista.
Esta actividad de retroalimentación fue aún más productiva cuando las
entrevistas se realizaron junto con un observador, ya que este nos ofrecía
mayores perspectivas sobre lo que habíamos realizado bien o mal, además de
información importante sobre nuestro lenguaje corporal que en ocasiones
dejamos pasar por alto. Este trabajo en conjunto hizo que nos sintiéramos más
seguros y que mejoráramos aún más en las entrevistas siguientes.
47
Tabla 4. Recuperación de la experiencia vivida
FECHA.ACTIVIDA
DPARTICIPANTE
S OBJETIVO MÉTODO RESULTADOS CONTEXTO
11/06/2018–
13/06/2018
Planeación y
preparación
Natalia FarfánXavier SolórzanoTrabajadores del
hospital – Entrevistados
Preparar los recursos a
utilizarse en el proceso de entrevista
1) Análisis la guía de entrevistas
2) Gestión verbal con directivos para
apertura de consultorios
3) Reconocimiento y adecuación del
contexto4) Contacto con los
entrevistados5) Bitácoras y fichas
1) Mayor conocimiento de la guía por parte de los
entrevistadores
2) Ambiente adecuado para
el desarrollo de la
entrevista.
Factores positivos:
Apertura de parte de la institución
Uso de consultorios
Espacios físicos disponibles para
los entrevistadores
16/06/2018–
3/07/2018
Encuadre
Establecer las directrices del
proceso de entrevista
1) Presentación2) Establecimiento de
objetivos, limites, confidencialidad y
duración de la entrevista
1)Generar confianza en el
entrevistado2) Facilitar el
rapport.
Factores positivos:
Privacidad y comodidad de consultorios
Factores negativos:
Disponibilidad de los entrevistados
Rapport
Establecer empatía con
los trabajadores
1) Transmisión de seguridad y
confianza hacia el entrevistado
Mayor participación y apertura de los entrevistados
48
16/06/2018–
3/07/2018
DesarrolloNatalia Farfán
Xavier SolórzanoTrabajadores del
hospital – Entrevistados
Desarrollar de manera
óptima la entrevista
1) Afianzamiento del rapport
2) Seguimiento de la guía de entrevista
Mayor profundidad en la información
provista y apertura de los entrevistados
Factores positivos:
Privacidad y comodidad de consultorios
Factores negativos:
Disponibilidad de los entrevistados
Cierre
Concluir la entrevista
afianzando la información
recogida
1) Esclarecimiento de dudas de los entrevistados
2) Recapitulación3) Agradecimiento
Información recogida
afianzada.
Fuente: Proceso de entrevistas del presente trabajoElaborado por: Natalia Farfán – Xavier Solórzano
49
5. REFLEXIÓN CRÍTICA
Fase de planeación y preparación
Durante la fase de planeación y preparación existieron factores positivos y
negativos que acompañaron el desarrollo de esta etapa. Dentro de los factores
negativos se encuentra el poco tiempo dedicado por los entrevistadores para
revisar a profundidad la guía de preguntas.
Esto debido a que, en el proceso de revisión, solo nos enfocamos en buscar
términos entendibles para todos los niveles laborales, sin embargo, no
analizamos que habían preguntas que por su formulación ya al momento de las
entrevistas no eran tan entendibles para los participantes, por lo que pedían
que se las expliquemos con mayor claridad, y como no las habíamos revisado
a profundidad en ese momento tuvimos que releerlas y tratar de entenderlas
para poder reformularlas de manera más clara. Esta situación pudo haber
generado en los entrevistados una percepción negativa sobre la preparación de
los entrevistadores.
Por otra parte, otro de los principales factores que afectó el transcurso de
esta etapa, fue el tiempo con el que contaban los trabajadores para realizar la
entrevista, puesto que en algunos casos las funciones que realizaban
implicaban salir de la institución o estar en constante movimiento dentro del
mismo. En este sentido consideramos que es importante tratar de que las
preguntas realizadas sean concisas y aborden los temas centrales, ya que si la
entrevista se alarga mucho tiempo los trabajadores suelen generar respuestas
cortas que no favorecen al proceso de entrevista.
Entre los aspectos positivos de esta etapa que favorecieron el proceso de
entrevista fue la apertura y gestión de los directivos de la institución para que
se nos provea de consultorios para la realización de las entrevistas, ya que
esto permitió que los entrevistados tuvieran mayor privacidad y oportunidad de
hablar libremente sobre los temas abordados, permitiendo mejorar el nivel de
empatía a lo largo de la entrevista, además que nos proveía de un espacio
50
controlado y libre de interrupciones que pudieran afectar la continuidad de las
entrevistas.
Rodríguez (2005) establece que “es necesario que la entrevista se desarrolle
en un ambiente apropiado. Si las condiciones materiales de ruido, aislamiento,
tranquilidad, etc., lo permiten, es preferible que la entrevista sea llevada a cabo
en el mismo lugar de trabajo del entrevistado” (p.3). Sin embargo, la utilización
de los consultorios se consideró más apropiada debido a que, al realizar las
entrevistas en las áreas de trabajo de cada entrevistado, se generaba una
variedad de distracciones para los mismos, por lo que se utilizó los consultorios
ya que este sería un espacio neutral para los trabajadores, ya que, al ser
dentro de la misma institución, no sería un cambio drástico de ambiente.
Esto se pudo comprobar, ya que, debido a la escasa disponibilidad de
tiempo de dos trabajadores, estos nos solicitaron que la entrevista se llevara a
cabo en sus áreas de trabajo, lo cual hizo que tuvieran muchas distracciones
como teléfonos y computadores, además en uno de los casos los compañeros
de área intervinieron en las preguntas que se le hacía al trabajador.
Debido a estas situaciones consideramos que es mucho más factible
conseguir un espacio fuera del área de trabajo del colaborador, pero que sea
familiar para el mismo, ya que esto favorece a la comodidad del entrevistado
para expresarse sin temor a ser oído por sus compañeros y permite una mayor
concentración durante la entrevista.
Por otra parte, los aspectos físico-ambientales del consultorio también
influyeron en el desarrollo de la entrevista; mover las sillas a una posición más
cercana facilitó el acercamiento entre el entrevistador y el entrevistado. Por otra
parte, durante el desarrollo de una de las entrevistas y por cuestiones de
temperatura procedimos a encender el aire acondicionado, pero generaba un
excesivo ruido que distrajo al entrevistado. Por lo que, en las siguientes
entrevistas decidimos conveniente no encenderlo.
51
Encuadre
En la primera etapa de la entrevista, en la cual se establecía ya una relación
de entrevistador-entrevistado, fue importante mencionar puntos clave del
encuadre ya que como menciona Etchegoyen (1986) “el encuadre supone fijar
como constantes las variables de tiempo y lugar, estipulando ciertas normas
que delimitan los papeles de entrevistado y entrevistador con arreglo a la tarea
que se va a realizar” (p. 62).
Debido a esto, en esta fase se mencionaron aspectos relevantes sobre el
proceso como la dinámica de la entrevista, el tiempo aproximado de duración
de esta, el objetivo y los límites de nuestra actuación sobre las situaciones
problemáticas dentro de la organización; y además se abordaron los aspectos
éticos enmarcados en la confidencialidad respecto a la información que iba a
ser obtenida durante la misma.
Dentro del encuadre de la entrevista, la presentación fue importante para
recalcar el carácter formal de la misma; a pesar de que varios de los
trabajadores ya nos conocían con anterioridad por las anteriores etapas, había
otros entrevistados con los que no habíamos interactuado con anterioridad, por
lo que con mayor motivo teníamos que presentarnos.
Mencionar un tiempo aproximado de la entrevista también fue muy
importante, tanto para el entrevistador como con el entrevistado, puesto que en
ciertas ocasiones los entrevistados hablaban de más y las entrevistas tardaban
mucho, lo que provocó que el entrevistador tuviera la necesidad de tomarse un
tiempo para tomar un respiro, estirarse, etc.
Además, el límite de tiempo de la entrevista también repercutió en el
entrevistado, puesto que en determinado momento se notó la incomodidad que
tenía, al comenzar a moverse mucho en la silla, así como en la profundidad de
las respuestas que daba. Con lo que se tuvo especial cuidado mencionando
esta variable en las posteriores entrevistas, las cuales duraron
aproximadamente 30 minutos.
52
Los factores que dificultaron esta etapa y que pudieron influenciar en el
devenir de la entrevista, fue la falta de experiencia y la ansiedad de los
entrevistadores, ya que en las primeras entrevistas solíamos olvidarnos de
aspectos claves del encuadre como en una de los casos en el cual se olvidó
mencionar sobre la confidencialidad, la cual es descrita por la Consellería de
Sanidad de Galicia (2013) como “la cualidad de aquello que se dice, se hace o
se intercambia en un marco de confianza, con la seguridad de que no será
compartido fuera de ese marco” (p.12), situación que favorece al desarrollo de
la entrevista.
Es por esto que al momento de obviar el establecimiento de la
confidencialidad durante las primeras entrevistas, el entrevistador notó que
durante el desarrollo de la entrevista, el entrevistado mostraba resistencia para
hablar sobre ciertas preguntas que podrían ser consideradas como
perjudiciales para ellos mismo en caso de que estas fueran comunicadas a
superiores, situación que no era el caso pero al no aclararlo el entrevistado lo
puede suponer, puesto que surgía en ellos la idea de que podían estar siendo
evaluados por la institución.
En casos en que si se mencionó la confidencialidad, esta jugó un papel
importante en los entrevistados puesto que provocó que, en el devenir de la
entrevista, los participantes se atrevieran a dar sus opiniones libremente, sobre
la institución, las relaciones con sus superiores, relaciones con sus
compañeros, sin temor a ser perjudicados ,de alguna forma por parte de la
institución, puesto que sabían que la información iba a ser manejada con
absoluta confidencialidad o en palabras de los entrevistados “la información
que se trate aquí no saldrá de las paredes de este consultorio”.
Por otra parte, otro de los puntos clave que se dejó pasar por alto durante
los primeros procesos de entrevista fue el establecimiento de los límites de
nuestra labor como pasantes de psicología dentro de la institución. Este punto
se dejó pasar en los primeros dos días de entrevista, debido a la falta de
conocimiento de los entrevistadores, pero al momento de hablar de la
experiencia con el tutor, este nos hizo mención de este punto y de la
53
importancia del mismo, ya que como menciona Ortega (2015) durante la
intervención dentro de una organización, en los trabajadores “se presentan
expectativas demasiado altas en torno a la figura de quien efectúa el
diagnóstico”
Por lo que establecer los límites nos permitió a establecer lo que realmente
vamos a realizar con la información obtenida y así no generar expectativas
falsas en los trabajadores, ya que el proceso que se llevaba a cabo era un
diagnóstico organizacional, mas no una intervención en la organización. Sin
embargo, ya con la realización de varias entrevistas este proceso de establecer
el encuadre, nosotros como entrevistadores fuimos interiorizándolo, tornándose
cada vez más sencillo y generando que las entrevistas fueran mucho claras y
sin dejar alguna duda o temor en los trabajadores.
Rapport
Al momento de comenzar la entrevista uno de los aspectos con los que
tuvimos especial atención fue el establecimiento del rapport, etapa que implica
para Maffiol y Mateus (2008) la “creación de una atmosfera especial (…), en la
que la confianza permite como efecto principal bajar los niveles de ansiedad”
(p.122). Durante esa fase pudimos percibir que, en ciertos trabajadores, las
fases anteriores habían ayudado en el proceso de familiarización con nosotros;
a pesar de aquello por cuestiones de tiempo su participación en la entrevista,
fue breve.
Mientras que hubo otros trabajadores que se mostraron reacios a nuestra
participación dentro de la institución desde el primer momento, lo que generó
poca participación durante la entrevista, lo que se evidenció con respuestas de
sí y no; este aspecto también tuvo repercusiones en nosotros puesto que
acelerábamos el ritmo de las entrevistas, asemejando el proceso a la aplicación
de un cuestionario.
Durante el proceso de entrevistas cuando no se establecía adecuadamente
el rapport, el entrevistado mostraba ciertas resistencias, situación que es
54
definido por Morga (2012) como "una fuerza en el entrevistado que se opone a
aquello que se busca en la entrevista, puede oponerse a revelar información, a
aceptar un punto de vista, a cambiar su actitud” (p.62),
Siguiendo a Greenson (2004, pp. 73-81) evidenciamos resistencia durante
las entrevistas debido a ciertas situaciones como
1) Monotonía, falta de participación, etc.
2) Postura rígida o defensiva como brazos cruzados, movimientos
excesivos
Este aspecto que se pudo corroborar con la postura que presentaban ciertos
entrevistados teniendo generalmente los brazos y piernas cruzadas; además
hubo ciertos participantes que respondían a las interrogantes con monosílabos,
o aseguraban no entender las preguntas a pesar de que se reformulara la
pregunta, estas situaciones fueron también propiciadas por el afán de
desocuparse rápido para seguir realizando su trabajo o realizar alguna otra
actividad.
En los casos en los que se había logrado familiarizarse con los trabajadores
en las etapas anteriores y durante las entrevistas se estableció un buen
rapport, se pudo observar entrevistados activos, cómodos, que mostraban
apertura en sus respuestas. Esta situación generó que el proceso de
entrevistas se diera de manera dinámica y continúa, permitiendo que el
entrevistado abordara en la etapa del desarrollo de las entrevistas aspectos
importantes de su vida personal, problemas de trabajo, relaciones con los
compañeros, siempre con comodidad y confianza hacia el entrevistador lo que
produje un clima agradable durante el proceso de aplicación de entrevista, que
nos permitió conocerlos mucho.
El establecimiento de la empatía se pudo percibir principalmente por gestos
de los entrevistados ya que en la mayoría de los casos en los que se percibió
un adecuado desarrollo del rapport, los entrevistados soltaban risas, miraban
fijamente, movían sus manos para expresarse, así como también
55
profundizaban las interrogantes que les hacíamos. Mientras que los
trabajadores en los que el rapport no se desarrolló adecuadamente,
generalmente sus respuestas eran muy simples, había poco contacto visual
directo, así como las posturas de sus extremidades que denotaban bloqueo.
Desarrollo
El desarrollo de la entrevista fue influido por la disposición de la casa de
salud, que, por aspectos de confidencialidad, prohibió utilizar algún instrumento
para grabar el contenido de la entrevista, lo que durante las primeras
entrevistas dificultó la labor del entrevistador puesto que, además de realizar la
entrevista tenía que registrar los datos de esta, así como también los datos no
verbales de los entrevistados.
El registro de todos estos datos provocó en ciertos momentos silencios
extensos que perjudicaban el desarrollo de la entrevista. Además, en otras
ocasiones el entrevistado estaba atento a las anotaciones que los
entrevistadores realizaban de sus respuestas, por lo que a veces decían
“cámbiele eso”, “mejor póngale eso” o “podría poner eso”.
Por otra parte, uno de los factores que favoreció el desarrollo de la entrevista
fue la participación del observador en la segunda mitad de las entrevistas,
puesto que facilitó la recolección de datos no verbales del entrevistado,
permitiendo que el entrevistador se dedicara exclusivamente en la realización
de las preguntas y el posterior registro de respuestas.
Además, la presencia del observador permitió retroalimentar al entrevistador
respecto a su postura corporal, gestos, verbalización, etc. A pesar de las dos
modalidades en las que se realizaron las entrevistas tanto sin observador como
con observador, fueron pocas las veces que el observador influyó
negativamente en el desarrollo de la entrevista, puesto que la mayoría de los
entrevistados en ningún momento se sintieron incomodos con su presencia
debido a que también lo conocían de las etapas previas de la práctica.
56
En ciertas ocasiones se pudo observar que el transcurso de la entrevista
dependía del ambiente en el que se desarrollaba, puesto que en lugares con
alta privacidad como en el consultorio o en una oficina vacía los trabajadores
tenían la comodidad de expresarse más, profundizando en aspectos de su
relación laboral con sus compañeros, así como las relaciones con sus
superiores; mientras que en ambientes con poca privacidad, como en su propia
área de trabajo, se distraían fácilmente, sus respuestas eran poco elaboradas,
sesgadas por la presencia de los compañeros.
Cierre
Al concluir la entrevista fue importante recapitular los datos más relevantes
recogidos a lo largo de la entrevista, ya que dieron a entender su valía para los
entrevistadores; se trató de afianzar la información recogida. Uno de los
aspectos que afectaron el cierre de la entrevista fueron los cierres abruptos, en
determinada entrevista, el entrevistado se extendió mucho tiempo lo que
provocó en la etapa final un corte abrupto al momento del cierre, lo que
además pudo provocar una mala imagen del entrevistador por parte del
entrevistado.
Autoevaluación y evaluación
Luego de culminado el proceso de entrevistas, los entrevistadores tuvimos
una etapa de autoevaluación, con ayuda de la guía de autoevaluación del
entrevistador que se había realizado en la etapa de Planeación y Preparación.
Esta guía constó de cuatro aspectos entre las que está planeación y
organización, características actitudinales, habilidades de escucha y el proceso
de entrevista.
Para la autoevaluación, cada uno de los entrevistadores evaluó su
desempeño durante el proceso de entrevistas, con una valoración del uno al
cuatro, siendo cuatro la mayor puntuación. Por medio de la autoevaluación
cada entrevistador pudo determinar cuáles fueron sus fortalezas y limitaciones
para llevar a cabo el proceso de entrevistas.
57
En la categoría de planeación y organización se evaluó si el entrevistador
estableció el día y el lugar de las entrevistas a los entrevistados, si preparó los
materiales e instrumentos a utilizar durante el proceso, además de la
preparación del lugar de la entrevista y la puntualidad.
A partir de la autoevaluación se determinó que cada uno de los
entrevistadores cumplió de forma óptima con cada una de las categorías
nombradas anteriormente, situación que beneficio a que el proceso de
entrevistas fuera llevado de forma organizada y estructurada.
En la categoría de características actitudinales del entrevistador se
encontraban variables como la empatía, la flexibilidad y tolerancia, la calidez, la
postura, la distancia, la presentación, la competencia, y la ética profesional y
confidencialidad.
A partir de la autoevaluación se determinó que los entrevistadores tuvieron
un desempeño que fue optimizando a medida que se avanzaba en el proceso
de entrevistas. Entre las variables anteriormente mencionadas consideramos
que en la que hace referencia a la presentación personal del entrevistador se
llevó a cabo de forma óptima desde el inicio de proceso, ya que como
entrevistadores nos presentamos de forma pulcra y en consonancia con el
entrevistado, ya que como menciona Grados y Sánchez (2007) la vestimenta
“dependerá, en gran parte, del lugar, organización y nivel en que se lleve a
cabo la entrevista” (p.67).
Dentro de la organización la vestimenta no suele muy formal y hay bastante
permisividad respecto a la vestimenta de los trabajadores, los cuales no
cuentan con un uniforme preestablecido y en muchas ocasiones estos suelen
vestir semiformal o informal, hasta en los casos de los jefes de área.
Por lo que, para el proceso de entrevistas optamos por una vestimenta
semiformal lo que evitó acentuar la distancia psicológica y traer como
consecuencia que se dificulte el establecimiento del rapport y se obtenga una
pobre información significativa” (Grados y Sánchez, p.67).
58
En lo que respecta a la flexibilidad, empatía y la tolerancia, se considera que
los entrevistadores supieron adaptarse a las características personales de cada
uno de los trabajadores, ya que como afirmaron Maganto y Cruz (2003) los
entrevistadores supimos ser flexible para adaptarnos a la diversidad de
personas con las que trabajamos: nivel socioeconómico y cultural muy variado,
(…), distintos lenguajes, actitudes, intereses humanos y objetivos de vida muy
diferentes al suyo (p.23) lo cual permitió que los entrevistados se sientan en un
lugar seguro donde no fueran juzgado por la información provista.
Esto propició la empatía por parte de los entrevistadores ya que como
menciona Greenson la empatía (citado por (Colín, Galindo, & Saucedo, 2009)
“es la capacidad para entender los pensamientos, sentimientos, impulsos y
modos de proceder conscientes del entrevistado, tomando en cuenta sus
propias vivencias, pero sin dejarse invadir por ellas” (p.54),
Por otra parte, en lo que respecta a la ética profesional y la confidencialidad,
este proceso fue mejorando con el pasar de las entrevistas, ya que debido a la
ansiedad inicial de este proceso, en ocasiones no se mencionaron aspectos
importantes como los objetivos, limites o confidencialidad de la entrevista, pero
en siguientes entrevistas pusimos mucho énfasis en mencionar estos aspectos
puesto que uno de los valores fundamentales dentro de los que se enmarca la
labor del entrevistador es la honestidad, por lo que bajo ninguna circunstancia
el entrevistador deberá omitir o tergiversar el motivo real de la entrevista, ya
que puede tener consecuencias para los entrevistados.
En la categoría de habilidades de escucha del entrevistador se encontraban
variables como el contacto visual, dejar hablar a los entrevistados, escucha
activa y la utilización de silencios instrumentales. A partir de la autoevaluación
determinamos que el contacto visual no fue óptimo debido a la necesidad de
anotar las respuestas de los entrevistados lo que limitó el contacto visual.
En lo que respecta a la escucha activa, consideramos que cada
entrevistador supo mantener una atención constante en la información que
proveían los entrevistas lo que nos permitió como mencionan Acevedo y López
59
(2009) “obtener información que no lograría [lograríamos] conocer a través de
otros medios, en su contexto original, con las expresiones emocionales, tono
de voz y expresiones faciales con las que se expresa una idea”.(p.83). Esta
habilidad permitió que los entrevistados sintieran que sus opiniones eran de
importancia para los entrevistadores y la organización.
En la segunda modalidad del proceso de entrevista se procedió a realizar
una evaluación por parte del observador; al cumplir los papeles de observador,
en ambos casos se evidenció que la presencia del mismo no afectaba en el
desenvolvimiento de la entrevista, logro fluidez ya que el entrevistador se
dedicó a recabar la información pertinente a la entrevista, pero a pesar de ello,
el observador también pudo evidenciar los problemas con el contacto visual, ,
debido a la necesidad de tomar anotaciones y poder grabar, corroborando la
información descrita en la autoevaluación
En lo que respecta a los factores personales del entrevistador, englobando
sentimientos, pensamiento y percepciones, se evidenció que la ansiedad era
predominante durante etapas iniciales del proceso, incitado por la falta de
experiencia en contextos reales de entrevista y la percepción que tenían los
trabajadores respecto a nuestra labor, puesto que en ciertos casos los
trabajadores no comprenden en su totalidad las implicaciones e importancia de
del trabajo del psicólogo, ya que consideran que solo recolectamos información
para fines personales, sin tener en cuenta que la información recogida será
utilizada en beneficio de la organización y de ellos mismos.
Esta situación genera en nosotros como psicólogos, un cierto desánimo,
pues a pesar de que los trabajadores nos acogen con amabilidad, se evidencia
que nuestro trabajo no es valorado y muchas veces es visto como innecesario.
A pesar de lo mencionado anteriormente se pudo llevar a cabo este proceso
de entrevista de una forma óptima debido a los ejercicios de entrevista
realizados con anterioridad, en contextos académicos nos permitieron tener
conocimiento sobre variables como: factores contextuales, las etapas de la
entrevista una adecuada gesticulación, vestimenta, y empatía, que nos
60
permitieron establecer una buena relación entrevistador-entrevistado en el
contexto laboral, en el que se dio el diagnóstico.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Respondiendo al eje se determinó que los factores que favorecieron y
dificultaron el proceso de entrevista de diagnóstico organizacional fueron:
Tabla 5. Factores que influyeron en la entrevista
FACTORES FAVORECIERON DIFICULTARON
CONTEXTUAL- Uso de consultorios
- Apertura de parte de la institución
- Características del trabajo (continua
movilidad, días de cierre, misiones)
ENTREVISTADO
- Familiarización previo a las entrevistas
- Predominancia de la apertura de los trabajadores
-Disponibilidad de tiempo de los trabajadores
- Percepción negativa del trabajo del psicólogo
ENTREVISTADOR -Conocimiento académico previo
- Falta de experiencia en contextos reales
- Ansiedad
Fuente: Reflexión crítica del presente trabajoElaborado por: Natalia Farfán – Xavier Solórzano
A partir de esto se puede concluir que:
Las entrevistas se ven favorecidos cuando son realizados en contexto
que propicien la privacidad y confidencialidad haciendo sentir más seguro
al entrevistado. En concordancia con lo expuesto por Rodríguez (2005) al
establecer que “es necesario que la entrevista se desarrolle en un
ambiente apropiado. Si las condiciones materiales de ruido, aislamiento,
61
tranquilidad, etc., lo permiten, es preferible que la entrevista sea llevada a
cabo en el mismo lugar de trabajo del entrevistado” (p.3).
El proceso de entrevista se vio favorecido al seguir las fases establecidas
por Colín, Galiendo y Saucedo (2009) que dividen a las entrevistas en
tres etapas o fases: inicio o rapport, desarrollo y cierre. En la etapa de
inicio según los autores mencionados anteriormente se encuentra el
encuadre, el mismo que favoreció la delimitación de la entrevista;
además el entrevistador debe ser capaz de establecer el rapport, que
permite generar confianza en el entrevistado; el desarrollo permitió
profundizar en la información proporcionada por los entrevistados y el
cierre permitió afianzar la información recogida durante toda la entrevista.
Los procesos de familiarización son de suma importancia para favorecer
la empatía y confianza con el entrevistado, lo que permite que haya una
mayor apertura al momento de dar información.
Es necesario que el entrevistador posea previo conocimiento sobre la
técnica de entrevista de diagnóstico organizacional, debido a que esta
posee particularidades que la diferencia de otros tipos de entrevista
Existe una percepción negativa de la labor de los pasantes de psicología,
en la cual los trabajadores consideran que la información recogida es
solo para fines personales-académicos o que esta información va a ser
utilizada en contra de ellos. Además, también existe una visión solo
clínica de la carrera de psicología.
Recomendaciones
A partir de las conclusiones y siguiendo el objetivo del presente trabajo de
sistematización el cual es contribuir a la mejora de los procesos de entrevista
de diagnóstico organizacional se recomienda que:
Las entrevistas deben ser realizados con un adecuado nivel de
privacidad
62
El proceso de familiarización debe tener una duración de alrededor de
dos a cuatro semanas previo a las entrevistas de diagnóstico
organizacional. Esto es importante porque nos permite conocer las
características del trabajo y establecer el tiempo de disponibilidad de los
trabajadores.
Fortalecer la teoría y la práctica sobre la entrevista de diagnóstico
organizacional.
Promover en los estudiantes de psicología que los trabajos realizados en
contextos reales sean de calidad, de manera que permitan cambiar la
visión negativa de la labor del psicólogo, y que el trabajo realizado sea en
beneficio de los trabajadores y de la organización.
La divulgación del presente trabajo mediante la replicación de la
experiencia a contextos más grandes. Se recomienda la socialización del
presente trabajo de sistematización por medio de la publicación de este
con la publicación en el repositorio de la Universidad de Guayaquil
La presente sistematización no fue divulgada a los trabajadores de la
institución debido a la falta de tiempo de los trabajadores; por lo que la
socialización de las conclusiones y recomendaciones fueron socializadas a los
compañeros del noveno semestre de la facultad de ciencias psicológicas,
mediante la utilización de un folleto.
63
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68
ANEXOS
ANEXOS
69
70
71
72
73
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN DEL ENTREVISTADORENTREVISTA DE DIAGNÓSTICO DE MOTIVACIÓN Y ESTRÉS LABORAL
Nombre del entrevistador: Fecha:
Descripción Valoración Observaciones 4 3 2 1
Plan
eaci
ón y
or
gani
zaci
ón
Determinar día y lugar de cada entrevista
Con base a los trabajadores asignados se organizó los listados para citarlos a entrevista de acuerdo con la facilidad de los trabajadores. Se les avisó a los entrevistados con mínimo dos días de antelación el día y la hora de la entrevista.
Preparación de materiales e instrumentos a utilizar Tiene los materiales a disposición previo a las entrevistas.
Preparación del lugar de la entrevista
Adecua el lugar de la entrevista para generar mayor comodidad en el entrevistado.
Puntualidad El entrevistador acude a realizar la entrevista en la hora pactada con antelación.
Car
acte
rístic
as a
ctitu
dina
les
EmpatíaEntiende los problemas o preocupaciones del otro, capta sus sentimientos, se pone en su lugar y no realiza valoraciones críticas.
Calidez Presenta una actitud de acogida que se trasmite tanto en el lenguaje verbal como no verbal.
Postura Mantiene una postura erguida pero abierta sin cruzar brazos ni piernas que denoten bloqueo.
DistanciaPresenta características de cercanía, pero sin invadir el espacio personal y la sensación de privacidad del entrevistado.
Presentación personalVa acorde al lugar, organización y nivel del trabajador al que se le realiza la entrevista. El entrevistador se presenta de manera pulcra, aseado y bien peinado.
CompetenciaMuestra cuando es necesario su experiencia, en su forma de hablar y referirse a los temas, lo hace de forma sencilla e inteligible, pero mantiene un discurso marcado por su saber profesional.
Flexibilidad y toleranciaMuestra capacidad de adaptarse a las distintas personas entrevistadas y de aceptar otros puntos de vista que no son los propios.
Ética profesional y Muestra respeto al entrevistado en todos los aspectos
confidencialidadidiosincráticos y personales que este posea. Expone la importancia de su participación y le recalca que todo lo que comente será llevado con una estricta confidencialidad.
Hab
ilida
des
de
escu
cha
Contacto visual Mantiene contacto ocular constante, pero tratando de no incomodar al entrevistado.
Dejar hablarEvita interrupciones o desplazar el centro de atención de la conversación del que habla mostrando desacuerdo o hablando de uno mismo.
Escucha activa Presta atención a lo que dice el entrevistado e indica que se escucha diciendo “sí” o afirmando con la cabeza.
Silencios instrumentalesDeja pausas para animar al que habla a que lo siga haciendo. No llena los silencios por nervios o para evitar tensiones.
Proc
eso
de e
ntre
vist
a
Iniciación y ambientaciónDa la bienvenida, se presenta, da las indicaciones y presenta la dinámica de la actividad y expone el tiempo que tomará la entrevista.
DesarrolloSigue la guía semiestructurada pero también realiza preguntas que surjan en la dinámica de la conversación para profundizar más en la temática.
Cierre y despedidaHace un recuento de lo conversado durante la entrevista, le pregunta al entrevistado si tiene alguna duda o algo más que acotar, agradece la participación y se despide acompañándolo a la puerta.
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FASE: OBSERVACIÓNFICHA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES
Ficha No. ___
Fecha (dd-mm-aaaa): Hora (hh:mm):
Actividad ¿Qué hizo? ¿Cuándo lo hizo? ¿Quién lo hizo? ¿Cómo lo hizo? ¿Con qué lo hizo?
No. (actividades que desarrolla) (ubicación en el tiempo) (actores: se sugiere hacer una caracterización de los mismos)
(métodos o estrategias empleadas en las actividades).
(recursos: humanos, materiales y financieros)
Actividad No. ¿Qué factores del contexto favorecieron la acción? ¿Qué factores del contexto limitaron la acción? Datos releventes
BITACORA DE ENTREVISTAEntrevista #
Fecha: Día:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Coordinación de Gestión Social y del Conocimiento
Área Psicología Organizacional
GUIA DE ENTREVISTA PARA LA EXPLORACION DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES Y LA SALUD EN EL TRABAJO
Jorge Román HernándezI. SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO1. En términos generales, ¿se siente satisfecho o insatisfecho con el trabajo que realiza
actualmente?
2. ¿Qué le proporciona satisfacción con su trabajo?
3. ¿Qué le produce insatisfacción?
4. ¿Considera que la satisfacción o la insatisfacción que le produce su trabajo se extiende a otras áreas de su vida, como la vida familiar, su tiempo de descanso u otras?
5. ¿En el trabajo encuentra compensaciones para insatisfacciones que se le presentan en otras áreas de su vida?
6. ¿En su vida fuera del trabajo encuentra compensaciones para insatisfacciones que tiene en su trabajo?
II. ESTRÉS7. ¿El trabajo le produce tensión?
8. ¿Esa tensión es desagradable, molesta; o, por el contrario, ¿lo estimula y le crea una buena disposición?
9. ¿Esa tensión se le produce con frecuencia en el trabajo?
10. ¿Sigue sintiendo la tensión que le produce el trabajo después de terminada la jornada laboral?
11. ¿Se le producen tensiones desagradables o molestas por razones ajenas al trabajo pero que lo afectan en él?
1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Coordinación de Gestión Social y del Conocimiento
Área Psicología Organizacional
23. ¿Se siente Ud. querido por sus compañeros, sus superiores o sus subordinados en el trabajo?
24. ¿Se siente considerado por esas personas?
25. ¿Siente que esas personas lo apoyan o ayudan en la realización de sus tareas o estarían verdaderamente dispuestos a hacerlo si Ud. lo necesitara?
26. ¿Esas personas le transmiten a Ud. sus propias experiencias o informaciones de modo que puedan serle de utilidad?
V. ALIENACIÓN27. ¿Puede explicar qué significa su trabajo para el proceso de producción o el servicio que realiza
su empresa o su centro de labor?
28. ¿Considera que por los resultados de su trabajo valen la pena los esfuerzos que realiza?
29. ¿Se considera capaz de influir con su comportamiento en las decisiones que se toman en su trabajo, tengan o no que ver directamente con Ud.?
30. ¿Considera que siendo un buen trabajador no garantiza el poder obtener el reconocimiento y la gratificación que debiera recibir?
31. ¿Se siente identificado con la dirección de su empresa, de su centro y de su taller o departamento?
32. ¿Son estimulantes sus perspectivas futuras en el trabajo?
33. ¿Se siente Ud. ajeno o extraño en el trabajo, como si su trabajo no tuviera nada que ver con Ud. ni con su vida?
3
Ilustración 1. Folleto de divulgación de conclusiones y recomendaciones
Ilustración 2. Consultorio asignado para realización de entrevistas de diagnóstico organizacional
Ilustración 3. Adecuación de mobiliario para la realización de las entrevistas de diagnóstico organizacional
