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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO A VEZ DO MESTRE
TITULO:
TREINAMENTO EM EMPRESAS DE MÉDIO PORTE:
INVESTIMENTO OU CUSTO.
POR:
Rosemary Alves Ramos
ORIENTADOR:
PROFESSOR: Marco Antonio Chaves
Rio de Janeiro,RJ, outubro de 2001.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO A VEZ DO MESTRE
TITULO:
TREINAMENTO EM EMPRESAS DE MÉDIO PORTE:
INVESTIMENTO OU CUSTO.
POR:
Rosemary Alves Ramos
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do
Grau de Recursos Humanos e Reengenharia
Rio de Janeiro, RJ, outubro de 2001.
Agradeço aos meus familiares, amigos, enfim todos que direta e indiretamente
contribuíram para execução desta pesquisa.
Dedico este trabalho de pesquisa a todos profissionais envolvidos nos ideias
da educação, aprendizagem e do treinamento.
“A mente de um homem uma vez ampliada por uma nova idéia, jamais retorna a
sua dimensão original”.
Oliver Wendell Holmes.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido em cinco capítulos, baseado em dois enfoques. O
primeiro enfoque abordado seria quando o TREINAMENTO é considerado como um
investimento, como ferramenta fundamental para alavancagem do negócio e
desenvolvimento de qualquer empresa, neste momento atual.
O segundo enfoque quando o TREINAMENTO é considerado como custo, o
lado financeiro pesa mais alto, há falta de visão de negócios e de planos estratégicos, em
alguns casos a inexistência de um profissional no RH, na há interesse em profissionalizar os
funcionários.
Foi apresentado no primeiro capitulo, um pequeno histórico do treinamento,
desde dos tempos primórdios, onde os artesões passavam seus conhecimentos de pai para
filho, até o momento atual, onde a valorização do conhecimento, treinamento e
desenvolvimento, estão lado a lado com a nova era, as novas tendências em treinamento e
desenvolvimento, visão global e a realidade brasileira.
Foram demonstrados diversos conceitos sobre o treinamento, os objetivos, as
formas e as modalidades mais comuns de treinamento.
No segundo capitulo, foram vistos dois paradigmas, o mecanicista e holístico. O
paradigma mecanicista é um paradigma já ultrapassado, mais ainda é dominante. O
paradigma holístico tem suas bases conceituais definidas no inicio XX, abrange todas as
áreas de atuação humana.
Foram discutidos alguns aspectos quanto às gestões participativas e gestões
familiares. Onde, ainda são encontrado um grande número de empresas que trabalham com
a gestão familiar, a falta de profissionalização é um dos problemas mais freqüentes neste
tipo de gestão. O número ainda menor mais crescente de empresas que estão adotando a
gestão participativa, gestão de pessoas e de conhecimento, maior consciência sobre a
missão da empresa.
No terceiro capitulo, foi apresentado como planejar e executar um treinamento,
suas fases de planejamento, formas, meios mais utilizados de levantamentos de
necessidades, os tipos de treinamentos mais encontrados, a metodologia de treinamento e
forma de avaliação (os tipos de avaliação).
O penúltimo capitulo, foi dedicado às mudanças de comportamento que o
treinamento pode ocasionar, e as abordagens principais do trabalho - quando o treinamento
é considerado como investimento e quando o treinamento é considerado custo.
Para finalizar, o quinto capitulo, foi um dos momentos mais importantes deste
trabalho, a mensuração da pesquisa, ocorreu da seguinte forma, foram entrevistados dois
diretores, em duas empresas distintas, a X e Z.
Neste momento foi estabelecida, a relação com os assuntos abordados, a
empresa X, no momento de transição de gestão familiar para participativa, tem como
objetivo, adotar o treinamento como instrumento de importância impar para o crescimento
da empresa, para que todos tenham suas responsabilidades e todos conheçam a empresa
como um todo, todos com a mesma visão de negócio.
Já a empresa Z, além do lado financeiro falar mais alto, a palavra custo, está
sempre ligado ao assunto treinamento. A situação financeira da empresa Z, não está
diferente de algumas empresas brasileiras onde se pode observar a falta de um
planejamento estratégico, não há visão de negócios, as crenças são bastantes profundas e
ainda muito conservadoras, do tipo de gestão familiar e no qual ainda é utilizado o
paradigma mecanicista.
INTRODUÇÃO
“O treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma empresa utiliza para
facilitar a aprendizagem de seus funcionários de forma que sua conduta resultante
contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização”
William Mc Gehee & Paul W. Thayer
Este trabalho tem como objetivo estabelecer dois enfoques opostos no que se refere
a treinamento em empresas de médio porte.
No primeiro enfoque, a empresa de médio porte percebe e solidifica que o
treinamento é um grande aliado, onde a visão que o treinamento é um investimento
estratégico e prioritário.
Empresas com metas e estratégicas palpáveis de acordo com a realidade
cultural deste porte buscam ter um diferencial competitivo visando os mercados internos e
externos, voltados para qualidade, à capacitação e/ou qualificação do seu quadro de
funcionários resultando numa melhoria profissional e dos objetivos e fins da organização,
conforme definição de Willian Mc Gehee e Paul Thayer.
No segundo enfoque, a empresa tem como prioridade sua situação financeira, é o
seu ponto mais forte. Sua visão neste caso, o treinamento é sempre considerado como
custo, o treinamento não contribui diretamente para o desenvolvimento da organização, não
traz lucro imediato.
O sentido de melhoria de desempenho pessoal e/ou profissional dificilmente é
enfocado. Todos os profissionais, nesta situação estão prontos com suas experiências
profissionais intactas e inacabadas. Muitas vezes não indica qualquer tipo de compromisso,
comprometimento ou necessidade de melhoria para a empresa.
Pretende-se constatar que investir no treinamento é o caminho para empresa de
médio porte se tornar uma empresa competitiva e/ou produtos de qualidade e
comprometimento de todos os funcionários e direção de empresa.
Intenciona-se apresentar como implementar uma área ou setor de treinamento e seus
procedimentos.
O treinamento deverá ser visto como um processo sistemático e continuo, por isso, a
sensibilização de todos é fundamental.
Verificar qual (is) será (ão) a(s) necessidade(s) o planejamento, sua organização, o
controle, a execução e a avaliação.
A mensuração deste trabalho será realizada através de questionários e entrevistas em
empresas de médio porte localizadas no distrito Industrial da Fazenda Botafogo e Parque
Columbia (Pavuna).
SUMÁRIO
PAGINAS
RESUMO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO 1 11
CAPITULO 2 23
CAPITULO 3 34
CAPITULO 4 48
CAPITULO 5 56
CONCLUSÃO 60
ANEXOS 62
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 69
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 70
CAPITULO 1
Neste capítulo será demonstrada a proposição estabelecida na introdução,
verificando sua conceituação, como surgiu o treinamento em um breve histórico, os
objetivos, as modalidades mais comuns de treinamento.
1.1. CONCEITO
Desde seu nascimento até a sua morte, o ser humano vive numa constante
interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com
ele.
Os primeiros ensinamentos ocorrem dentro da família por meio do contato
direto com nossos pais, familiares e do próprio meio social que nos cerca.
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social,
durante toda a sua existência, no sentido de adaptarem-se as normas e valores sociais
vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo
com sua inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro
dos seus próprios padrões pessoais.
Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao
preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas
perfeitamente distintas.
• Formação profissional é a educação profissional institucionalizada que
visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em
determinado mercado de trabalho seus objetivos são amplos e mediatos,
ou seja, ao longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura
profissão. A escola é a responsável por uma parcela significativa de
conceitos, normas e postulados. Em níveis mais avançados, a escola já se
auto-relaciona com a vocação e com a nossa própria tomada de decisão,
quanto ao aspecto profissional.
• Desenvolvimento profissional é a educação profissional que visa
ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento
profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne
mais eficiente e produtivo no seu cargo seus objetivos são menos amplos
que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar ao
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no
cargo atual.
• Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para
determinada empresa. Seus objetivos situados em curto prazo são
restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para
o exercício um presente cargo, preparando o adequadamente. Percebe-se,
neste caso, que o treinamento é uma ação sistemática visando à rápida
adaptação do homem ao trabalho.
O termo treinar vem do latim trahëre, significando trazer, levar a fazer algo. A
palavra treinamento passou a destinar o processo de preparação de pessoas a executar
tarefas exigidas por setor de trabalho.
Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem” 1, é educar, é ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos e desenvolvimento de habilidades em função de
objetivos definidos frente a aspectos da organização da tarefa e do ambiente. Qualquer
tarefa quer que seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes aspectos.
Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e aprender a
aprender.
O treinamento é a atividade responsável que se dedica à transmissão de
conhecimentos objetivando um crescimento tanto no aspecto profissional pessoal/cultural
do indivíduo como da empresa, no que tange a obtenção e manutenção de uma mão-de-obra
mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios.
1 CHIAVENATO, Idalberto, 1994, pág. 126
O treinamento deve incentivar ao funcionário a se autodesenvolver, a buscar o
seu próprio meio de reciclagem. A missão do treinamento pode ser descrita como uma
atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos
conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do
trabalho e atualmente vem tendo a sua maior missão que é conscientizar os funcionários da
importância de autodesenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento continuo.
O treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe
de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos
propostos, segundo S. Hoyler, 1970.
No sentido usado em administração, treinamento envolvem a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização,
da tarefa e do ambiente e desenvolvimentos de habilidades. Qualquer tarefa quer que seja
complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos.
Para Flippo, dentro de uma concepção mais limitada, “treinamento é o ato de
aumentar o conhecimento e perícia de um funcionário para o desempenho de determinado
cargo ou trabalho”. 2
McGehee salienta que o “treinamento significa anteriormente educação
especializada”. Na industria moderna, compreende todas as atividades que vão desde a
aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo,
o fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.
Para John Dewey (1895-1952) notável pensador e educador norte-americano
que revolucionou a moderna pedagogia, a educação é a continua reconstrução da
experiência pessoal de quem apreende alguma coisa. Essa reconstrução da experiência
individual é caracterizada pela observação e prática das coisas da vida. O ser humano
participa de um processo de auto-educação permanente.
2 FLIPPO, Edwin, 1970, pág. 236.
De forma permanente e contínua, o indivíduo adquire experiência, ao mesmo
tempo em que é dotado de um crescente senso de influência social e econômica. Os grupos
de referência: o lar, a escola, a empresa e a igreja.
De acordo com a perspectiva de Dewey não se pode separar o processo de
treinamento da função educativa.
O indivíduo aprende e exige novas categorias e modelos de pensar e de agir,
resultando numa renovação contínua da experiência individual.
Citando Hinrichs, Chiavenato3, mostra o processo de treinamento
assemelhando-se a um modelo de sistema aberto como uma série de procedimento e forma
para conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes.
• Entrada (Input) como treinados, recursos organizacionais, objetivos etc.
• Processamento de operação, como processos de ensino, aprendizagem,
programas de treinamento etc.
• Saídas (Output) como conhecimentos, habilidades, atitudes, eficácia
organizacional etc.
• Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento.
1.2. HISTÓRICO.
De forma sintetizada, será demonstrado que a capacitação profissional sempre
foi problema, a inabilitação dos profissionais para operar no sistema de fábrica, configurou-
se já no século XVIII, como um obstáculo, no início do trabalho industrial, a importância
de investimento na capacitação profissional.
A partir de 1880, começou a ser sistematizado, o enfoque para o trabalho mais
especializado, garantindo os trabalhadores na época a garantia da atualização em suas
habilidades, a diminuição de seus erros, a ampliação da capacidade para realizar novas
tarefas e a diferenciação do perfil ocupacional nas empresas.
3 CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1980.
Em 1886, se tornou necessário à criação de sistemas governamentais
educacionais, onde algumas empresas criaram escolas dedicadas à capacitação profissional,
principalmente, cidades, como Nova Iorque, em 1872, surgiu a primeira escola para
formação de maquinistas dentro de suas dependências.
A empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela formação
profissional. Neste sistema, o estudante freqüentava a escola por um certo período,
trabalhava num período semelhante na fábrica, retornava novamente à escola para uma
terceira etapa e concluía sua formação numa última etapa de estágio na fábrica. Onde
posteriormente permanecia como empregado. Nos anos 20, o treinamento já era
considerado como instituição tradicional dando seqüência uma evolução na quantidade e
posteriormente na qualidade.
A partir dos anos 30, a área comportamental ganhou grande significado, o
treinamento recebeu uma conotação especial ao se tornar parte integral da estratégia
administrativa. Nesta época, surgiram duas metodologias bastante conhecidas: pesquisa-
ação e a proposta do TWI.
A capacitação profissional se tornou necessária e imprescindível para as
empresas nos anos 70, estas, pela força da competitividade, buscavam novas tecnologias,
novas formas de organizações e produção resultando em novas competências, parcerias e
flexibilidade nos negócios.
O parâmetro da capacitação se transforma mais uma vez, o desafio da
administração não é mais o ajustamento das pessoas aos planejamentos das tarefas ou
cargos, ou controles sobre os processos. O compromisso, criatividade e competência
surgem para estimular os controles internos dos indivíduos em prol do controle sobre o
resultado, como estas pessoas enfrentam a realidade, oferecendo opções, criando soluções
para uma determinada tarefa.
Neste momento, o profissional cria a consciência que além da aquisição de
informações, conhecimentos, mudanças de atitudes e desenvolvimento de habilidades
(know-how), inclui também uma relaboração de significados, revisão dos referenciais de
ação e autocrítica (know-why).
1.3. TENDÊNCIAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
VISÃO GLOBAL E A REALIDADE BRASILEIRA:
Hoje, ajudar as pessoas, capacitando, estimulando é a maneira mais eficaz para
construir seu próprio projeto profissional e assim a construir o projeto da própria empresa.
Nos EUA, que é tido como o país mais avançado na área se volta para o advento
da economia da informação, novas mídias de treinamento e reestruturação das relações de
trabalho. Isso exigirá o desenvolvimento do que eles estão chamando de “tecnologia de
performance” e de novas formas de aprendizado e ensinamento.
Na esteira do downsizing e da expansão rápida, duas palavras anunciam as
tendências nos EUA para treinamento e desenvolvimento.Performance e parceria, sendo
esta última tanto em nível interno, entre os funcionários de uma mesma empresa, como
entre distintas companhias. A chamada tecnologia de performance anuncia por sua vez
novos modelos de treinamento, principalmente o modelo de competência, que centra suas
atenções mais na performance global- pessoal- do indivíduo, do que na performance das
funções.
Na Europa o problema hoje é da escassez de mão-de-obra altamente qualificada.
Uma das explicações para os altos índices de desemprego na Europa é que o mercado de
trabalho não está acompanhando as mudanças tecnológicas. Isso quer dizer que o custo de
pessoal altamente qualificado tende a subir cada vez mais e a necessidade de se investir em
treinamento também é crucial na Europa. Tanto que os especialistas apontam para um
acirramento na competição entre empresa por pessoal com alto grau de qualificação nos
próximos anos.
A idéias dos asiáticos é adotar conceitos que se tornaram padrão em todos os
locais de trabalho do mundo, como velocidade, flexibilidade e qualidade e introduzi-los nas
políticas empresariais locais. Depois de “importarem” indiscriminadamente práticas de
gerenciamento e técnicas de treinamento da Europa, e principalmente dos EUA, os asiáticos
estão treinando seus funcionários para melhor entender outras culturas, particularmente da
Europa, da América Latina, do Oriente Médio e África, que são seus mercados-alvos.
No Japão, com o declínio do crescimento econômico que marcou o inicio dos
anos 90, os japoneses passaram a mudar suas estratégias de treinamento. O velho estilo de
gerenciamento coletivo, com seu forte compromisso, quase sagrado, entre empregado e
empresa está com seus dias contados. Se o chamado “modelo único de gerenciamento” do
Japão foi responsável por um dos maiores surtos de crescimento do mundo e colocou a
economia nipônica no topo, hoje já não há como escapar de algumas tendências ocidentais.
A desregulamentação do local de trabalho começa a invadir as empresas
japonesas e exigir um novo enfoque dos seus dirigentes em relação a recursos humanos.
Empresas já estão adotando programas como pensamento estratégico, gerenciamento de
tomada de decisão, programas e treinamento voltados para liderança e mais recentemente, a
introdução de programas de treinamento para as mulheres.
No Brasil, nos tempos da inflação desordenada, era um mecanismo perfeito para
se esconder erros e aceitas soluções de curto prazo. Porém, com a estabilidade econômica
isso está mudando.As empresas privadas já não esperam mais que o governo resolva este
problema com a educação, estão investindo no treinamento. Por isso, o tema Performance
tem que estar incluído na agenda das empresas, como também a absorção de novos
modelos de aprendizado e desenvolvimento, além da introdução de novas tecnologias de
treinamento.
O treinamento e desenvolvimento de maneira geral tendem a ser aplicado em
três grandes áreas: inovação tecnológica, globalização e alteração das funções do
treinamento. A utilização de novas tecnologias em treinamento de pessoal, como
armazenamento óptico de informações, eletrônicas digital, menores e mais poderosos
microcomputadores e a utilização de redes como a internet, possibilitará o chamado
autotreinamento, seja em estações individuais dentro das empresas ou mesmo em casa.
A globalização é uma outra tendência que absorverá treinamento. A expansão
das multinacionais em diferentes paises exigirá investimentos na área de treinamento para
fazer com que o profissional conheça as diversidades culturais com as quais estão lidando.
Outro detalhe é que o conceito de treinamento vai sofrer algumas alterações:
menos tempo serão gasto em salas de aula e mais no intercambio interno e no
gerenciamento dos fornecedores de serviços vinculados a treinamento; o treinamento será
feito mais via tecnologia, num esforço para reduzir o tempo gasto em T&D fora do local de
trabalho; profissionais de treinamento se transformarão mais em orientadores e
solucionadores de problemas.
1.4. OBJETIVOS:
Atualmente a expressão sistema está definitivamente incorporada ao linguajar
cotidiano principalmente quando aplicada às organizações.
O sistema pode ser caracterizado como sendo uma unidade ou em um todo,
formado por partes, que é construído pelo homem num conjunto organizado, a fim de
alcançar um propósito específico.
A empresa possui um conjunto de leis, objetos, regulamentos, processos e até
tradições, os quais devem funcionar de forma ordenada e harmônica.
Os objetivos de qualquer empresa podem ser sistematizados da seguinte
maneira:
• Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização;
• Buscar inovação tanto tecnologia como de criatividade em geral;
• Aumentar efetivamente usa produtividade;
• Rentabilidade os recursos físicos e financeiros disponíveis;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas para as quais a pessoa pode ser considerada;
• Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um
clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e
torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência;
• Preparar e orientar os novos funcionários;
• Promover a integração dos funcionários em seus setores de trabalho;
• Manter e aumentar o desempenho dos funcionários na execução dos
trabalhos que lhes são atribuídos;
• Preparar os funcionários à promoção;
• Formar e preparar chefes;
• Consolidar sua posição no mercado consumidor.
1.5. FORMAS DE TREINAMENTO:
O treinamento pode ocorrer de duas formas: Assistemática ou Sistemática.
O treinamento Assistemático é aquele calcado na observação pura e simples,
sem que nada de mais formal e planificado. Neste caso, é deparado com um saber chamado
de não elaborado.
O treinamento é aquele que é ministrado cuidadosamente, com uma linha de
ação e controle definida e planejada. Neste caso, a coleta de dados, o levantamento da
situação vigente, o controle de variáveis, a metodologia a se adotada, o grau de
amadurecimento das pessoas, os recursos disponíveis, o papel humano, as técnicas de
comunicação são fatores, entre outros, extremamente importantes e necessários com os
propósitos de eliminar os aspectos e/ou ocorrências assimiladas superficialmente.
Em conseqüência disso, vê-se que treinar alguém pressupõe o desenvolvimento
sistemático de atitudes, conhecimentos, habilidades e condutas para que desempenhe de
forma adequada, organizada e eficiente certa funções inerentes ao seu cargo.
Como foi visto, neste capítulo a importância, a necessidade e a evolução do
treinamento, até os dias de hoje, onde o mesmo se tornou uma peça-chave para o
desenvolvimento de qualquer empresa, seja nos aspectos tecnológicos, competitivos, de
maneira geral, seja qual for tipo de treinamento, a postura deverá ser de aperfeiçoar cada
vez mais seus funcionários. No próximo capítulo será visto, abordagens tradicionais e os
mais novos referenciais alterando as ações de treinamento e desenvolvimento.
CAPÍTULO 2
Este capítulo tem como objetivo apresentar novos referenciais que estão sendo
implementados rapidamente, no mundo de hoje que é de extremo valor para a
sobrevivência de uma empresa, gerando uma verdadeira revolução nos pensamentos
tradicionais nas empresas, na condição e qualidade no trabalho e principalmente nos
profissionais. Com esses referencias alteram profundamente as ações de treinamento e
desenvolvimento, trazendo enormes desafios aos profissionais.
Serão vistos dois paradigmas: o mecanicista e holísticos. Tudo que significa
valores, crenças referenciais, formas de expressão que orientam a vida de um indivíduo
tendo como resultado ações individuais, grupais e neste caso empresariais poderá ser
chamado de paradigma. Ainda neste capítulo, serão apresentados, dois tipos de gestão:
Gestão Familiar e Gestão participativa em empresas.
2.1. PARADIGMAS MECANICISTA E HOLÍSTICO
Segundo Gustavo G. Boog, 4, paradigma denominado “mecanicista” (ou
reducionista ou racional etc) é sem dúvida uma visão decadente, mais ainda é o paradigma
dominante. Esse paradigma teve suas bases estabelecidas há três séculos, mas recebeu um
forte impulso no início deste século com as contribuições de Taylor e Fayol. O novo
paradigma, denominado “holístico”, teve suas bases conceituais definidas no início do
século XX. Apesar se ainda não ser dominante, é crescente e abrange profundamente todas
as áreas de atuação humana.
Veja nesta tabela abaixo, as comparações apresentadas, observando as
diferenças de linhas de pensamento e características próprias de cada abordagem.
4 BOOG, Gustavo G. 1994, pág.4.
Paradigma Mecanicista Paradigma Holístico
A empresa é uma máquina e as pessoas, as
engrenagens.
Estruturas funcionais de grande porte.
No mundo dos negócios, a abertura e a
franqueza são secundarias.
A competição é a mola que move a empresa
Só o topo da empresa deve conhecer as
estratégicas e metas. Segredo.
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são o corpo e apenas
executam.
Delegar é perder poder.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um
bom técnico.
Linha de produção.
Eficiência acima de tudo.
Impessoal e burocrática
Organograma “afilado” (muitos níveis
hierárquicos).
Lealdade a “feudos”.
A empresa é um sistema dinâmico e
orgânico.
Estruturas de unidades de negocio.
Abertura e a franqueza são bases do sucesso.
A cooperação é a mola que move a empresa.
Todo pessoal-chave participa e conhece as
estratégias e metas. Transparência.
Todos tem cabeça e corpo, que devem ser
integrados.
Delegar é ganhar poder.
Um bom gerente tem habilidades técnicas,
humanas e conceituais.
Células de trabalho.
Flexibilidade acima de tudo.
Estrutura baseada em pessoas.
Organograma “ achatado” (poucos níveis
hierárquicos).
Lealdade ao sistema global.
A produção é o centro.
Qualidade é centrada no produto e
responsabilidade do Controle de Qualidade.
Centralize tudo e estabeleça conflitos.Os
melhores vencerão.
Estilo centralizado e diretivo.
Comunicação em sentido (de cima para
baixo)
O dinheiro é o motivador máximo das
pessoas.
Primeiro eu, depois o grupo.
Resolução der problemas.
Esquema ganha-perde.
O passado deve ser protegido.
Ganhar dinheiro. Não se mexe em time quer
está ganhando.
Intuição não vale muito. O bom é a lógica
racional.
Lucro acima de tudo e, se possível, em curto
prazo.
O lucro vale mais que preservar o meio
O cliente é o centro.
Qualidade é global e responsabilidade de
todos.
Descentralize e estabeleça um bom espírito
de equipe. O grupo vence.
Estilo descentralizado e participativo.
Comunicação em todos os sentidos.
A motivação vem do atendimento às
necessidades.
Equilíbrio entre o grupo e eu.
Capitalização de oportunidades.
Esquema ganha-ganha.
O futuro deve ser buscado.
Estar sempre aberto à revisão dos produtos,
serviços e formas de agir.
Lógica e intuição valem muito.
Cliente acima de tudo. O lucro vem como
decorrência.
Lucratividade e meio ambiente são
ambiente.
Tem gente que cuida por nós da Gerencia de
RH.
Recursos humanos.
Paternalismo.
Cargos estreitos e carreira curta.
compatíveis.
Todo gerente é também um gerente de
pessoas.
Talentos e Seres Humanos.
Profissionalismo.
Cargos amplos e carreira longa.
2.2. GESTÕES FAMILIAR E PARTICIPATIVA:
As empresas familiares são ainda predominantes em todo mundo. Elas
ocupam uma parte tão grande da paisagem econônica e social. As economias capitalistas, a
maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos
empreendedores e seus parentes. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde
crianças, ficando atrás dos balcões ou nas plataformas de carga depois da escola. O sucesso
e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para parte da população do
mundo.
A empresa familiar, historicamente, sob o ponto de vista do dono, quase
sempre o idealizado e grande menor do empreendimento, sustentou o desenvolvimento do
mundo, desempenhando importante papel na região de atuação.
A globalização no contexto atual indica a necessidade crescente de
profissionais altamente qualificados técnicas e experimentalmente, para bem administrar,
com vistas a um mercado de elevados índices de competitividade.
Muitas empresas familiares cresceram e se tornaram complexas, exigindo uma
administração profissional, outras, ainda, não identificaram o seu posicionamento diante do
mercado consumidor e, por isso, continuam sem perspectivas quanto a sua evolução. Não
possuem conhecimentos administrativos e nenhuma base para definição do planejamento
estratégico, bem como para o planejamento operacional.
A questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode dar às empresas uma
nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de
profissionalismo.
A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A
maioria delas enfrentam problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades
relacionam à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis
para o alcance de vantagens de mercado.
A fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são os traços
predominantes. O perfil, os valores e as crenças do fundador são passadas à empresa e aos
funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional.
As organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão,
que prejudicam sua atuação num mercado competitivo. Tais problemas não são privilégios
de empresa familiares, pois outras, organizações também os apresentam de forma
semelhante.
Para uma empresa torna-se profissional, o primeiro passo não é contratar
administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude que a
família assume diante da profissionalização.
Para orientar a empresa familiar, no sentido de minimizar estes problemas,
dois tópicos básicos de gestão são necessários:
• Profissionalização;
• Planejamento de sucessão familiar.
A profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da
família com os da empresa, minimizando o conflito.
Planejamento de sucessão familiar tem como ponto central à escolha do
sucessor e deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa.
São estabelecidos critérios gerais, que irão nortear as decisões e posturas dos
administradores, como: contratação, remuneração, tomada de decisões na promoção de
funcionários.
Os pontos críticos de uma sucessão são:
• Treinamento;
• Avaliação na escolha dos sucessores;
• Comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao
exigido pela empresa;
• Associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador.
A empresa familiar, suas características e sua forma de organização se
configuram em função de políticas estabelecidas, como em relação aos propósitos da
família. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos
cargos de direção. Porém há um fator que não poderá ser desprezado, que as condições que
o mercado determina e que devem ser considerados como variáveis ambientais de
relevância à consecução de resultados por parte da empresa.
O objetivo do trabalho voltado à profissionalização e otimização da gestão das
empresas familiares, será o de desenvolver alguns aspectos que assegure uma gestão eficaz,
dando condições de sobrevivência e desenvolvimento às organizações familiares. As
condições são as seguintes:
Desenvolver em seus subordinados o senso de responsabilidade e interesse pela
empresa, através de uma política de desenvolvimento funcional:
• Assegurar os resultados da empresa;
• Cumprir os objetivos dentro do prazo;
• Incentivar novas idéias e soluções criativas;
• Planejar adequadamente a empresa, fixando prioridades e estabelecendo
objetivos claros.
O empreendedor deverá coordenar/supervisionar os trabalhos dos subordinados,
ter capacidade de estabelecer um clima favorável de trabalho, despertar motivação e
confiança na equipe, entender do seu ramo de negocio e estar sempre aberto para buscar
melhorias e reduções de custo.
Os aspectos mais relevantes são as análises organizacionais, baseadas em
variáveis que vão determinar o sucesso ou fracasso do negocio. As variáveis são as
seguintes:
• Análise da lucratividade;
• Custo do produto e/ou serviços;
• Vendas;
• Administração interna.
Além dos aspectos relevantes para o desenvolvimento das empresas familiares,
cabe ressaltar as prioridades, de forma a organizar o planejamento a ser estabelecido para a
implantação das melhorias que a empresa julga ser fundamental no processo:
• Modernização;
• Qualidade de produtos, serviços e atendimento;
• Grau de inovação da estrutura e dos seus produtos e/ou serviços;
• Eficiência no trabalho;
• Criatividade.
Na gestão participativa, a existência de organizações hierárquicas e
verticalizadas, já não se justifica, emergem estruturas horizontais com a definição clara de
políticas que possibilitem a fluidez das informações, o trabalho em equipe com uma melhor
distribuição de responsabilidades e a democratização da tomada de decisões, enfatizando-se
a coordenação entre os diferentes setores da organização.
Essa concepção de estrutura da organização se relaciona com o conceito de
“Empowerment” (empoderamento), na realidade significa: poder com os outros, poder em
conexão, poder em relação.
Este conceito nasce de uma proposta de desenvolvimento sinérgico e não
hierárquico, que se estabelece através de relações mutuas de poder entre pensar e agir, o
decidir e o executar, assumindo como princípio que efetivamente de um processo está na
capacidade de entender que o poder emana da responsabilidade de cada um e não da
posição hierárquica, como na gestão familiar. Todos têm um nível de responsabilidade, que
se transforma em co-responsabilidade na tomada e execução das decisões.
O conceito de empoderamento está relacionado com o de potenciação. Ao
exercer o poder de forma cooperativa, todos estão envolvidos no processo, possibilitando
uma maior coerência entre o discurso e a prática.
Numa perspectiva de uma metodologia participativa que vise o empoderamento
dos parceiros nos diferentes níveis, através da atividade de planejamento, podem-se criar as
condições de participação para as diferentes instancias da organização: direção, setores de
gestão e execução, entidades mantenedoras ou cooperação e beneficiários.
A prática do empoderamento no interior da organização potencializa as
diferentes habilidades e capacidades de ação, criando condições para que todos possam
ampliar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades.
A gestão participativa não dispensa uma coordenação que vai exercer um papel
de liderança que é o de articular e catalisar os diferentes interesses e potenciais, no sentido
de que cada parte envolvida tenha uma forma de participação nas deliberações e se
responsabilize pelos resultados. A liderança é incentivadora, dinamizadora, facilitadora do
processo, tendo como principal instrumento a informação e a formação nos mais diferentes
níveis.
Trabalhar com a gestão participativa permite:
• Maior consciência sobre a missão da organização,
• Um melhor entendimento da estrutura da organização e da relação do
ambiente interno com o contexto social, econômico e político.
• A criação de novos instrumentos de análise e previsão;
• Estabelecimento de critérios para a definição de prioridades e alocação de
recursos;
• Formas de aprendizado recíproco;
• Uma melhor compreensão das dificuldades enfrentadas nas diferentes
instâncias da organização, maior cooperação entre elas;
• Uma maior cooperação entre as diferentes instancias no sentido de obter
maior eficiência e eficácia, abrindo caminhos para novas formas de gestão,
aumentando a capacidade de respostas às demandas tanto internas como
externas;
• Uma otimização dos recursos disponíveis, possibilitando uma relação mais
positiva entre os custos e benefícios, diminuindo o peso dos gastos
administrativos;
• A definição clara de funções e a articulação funcional e operativa entre as
diferentes instancias
• Uma consciência da globalidade e interdependências entre as diversas
atividades;
• Uma consciência da responsabilidade de cada um na obtenção dos
resultados.
A gestão participativa permite coordenar idéias, ações, perspectivas e
compartilhar preocupações utopias, em vez de priorizar a conformação de instancias
formais e estáticas.
Conforme descrição, do autor, muitas empresas adotam ainda a filosofia
mecanicista, onde o paternalismo, a centralização, trabalhos individualistas, relação ganha-
perde, comparado a gestão familiar, pontos semelhantes são encontrados neste tipo de
gestão, pela filosofia da empresa, seus objetivos empresariais, a visão de negócios, pelo
posicionamento quanto aos profissionais, clientes e atuação no mercado. Foram observadas
algumas exceções, neste tipo de gestão, quando ao posicionamento de mudanças referentes
aos aspectos negativos apresentados inicialmente.
Por outro lado, diante dos desafios do mundo de hoje, já não justifica a
existência de empresas com nível hierárquico complexo e verticalizados. A filosofia
holística e a gestão participativa estão crescendo no mundo todo, os pontos comuns são: O
profissionalismo, o treinamento mais eficaz, o comprometimento das pessoas, o trabalho
em equipe, a cooperação de todos, os objetivos comuns, a utilização do capital humano,
todos tem seu nível de responsabilidades.
CAPÍTULO 3
Neste capitulo, será apresentado como Planejar e executar um treinamento:
suas fases, formas, meios de levantamento de necessidades e avaliação.
3.1. IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE:
Este é o ponto de partida para a elaboração do programa inicia com a
identificação das pessoas que irão participar do processo de treinamento, seja ele um
treinamento especifico ou desenvolvimento de pessoal ou qualquer outro tipo de
treinamento. É necessário saber o porquê da necessidade de treinamento. Para a
identificação deverão ser feitas algumas perguntas: Qual é o problema a ser solucionado?
Quais são as suas necessidades? Quais os principais problemas que precisarão ser
solucionados? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as
respostas para estas perguntas.Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa
perderá o seu sentido.
3.2. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES:
Para que um programa de treinamento tenha resultado esperado, é necessário
sempre fazer uma relação entre as necessidades das unidades participantes do processo ou
de cada colaborador, com as necessidades da empresa, evitando o imediatismo cobrado por
muitos empresários enfatizando a prevenção de problemas futuros e obtendo a colaboração
da gerencia da área.
O levantamento das necessidades (LN) trará a tona à “carência observada no
individuo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução da
tarefa de uma função” (TOLE e MILIONI, p. 88). Os resultados aqui traçados definirão as
ações a serem tomadas posteriormente.
Existem muitas formas para proceder essa pesquisa e a priori não se pode
definir qual é a melhor, mais adequada, não existe um meio que pode ser considerado
universalmente o melhor. Cada situação exige que sejam examinados os meios disponíveis
e mais adequados aquela realidade. O ideal é combinar alguns meios de levantamento que
se complementem e dêem maior consistência a analise e ao diagnóstico.
Meios utilizados com mais freqüência:
a) Entrevista com pessoal de linha visando obter a percepção
de quem executa o trabalho sobre os problemas existentes.
Podem ser estruturadas ou não, formais ou casuais, individuais
ou em grupos, etc.
b) Entrevista com supervisores/gerentes visando obter a
percepção dos possíveis problemas.
c) Entrevista de saída ou de desligamento
d) Questionários
e) Avaliação de desempenho: pode dar uma indicação muito
boa dos funcionários que necessitam do treinamento e dos
setores da empresa que exigem maior atenção.
f) Observação: a observação direta focaliza habilidades e
comportamentos em vez de atitudes e conhecimentos.
g) Pesquisas de atitudes ou de clima: oferecem indicações de
necessidades de treinamento ligadas a níveis gerais de
satisfação ou insatisfação.
h) Discussão em grupo: reuniões com elementos de uma área de
trabalho, procurando esclarecer problemas específicos,
analisar as possíveis causas e identificar ações de treinamento.
i) Reuniões interdepartamentais: visam examinar problemas
mais amplos e hierarquizar necessidades de treinamento.
j) Exames de conhecimento: testes sobre conhecimento de
trabalho são muito úteis para eliminar a redundância no ensino
de habilidades e conhecimentos já adquiridos e para
estabelecer uma linha base de comparação após o treinamento.
k) Exame de índices de RH: exame de indicadores como
turnover, absenteísmo, etc.
l) Solicitação de supervisores/gerentes
3.3. FASE DE PLANEJAMENTO:
Definir com clareza o problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita, o
objetivo a ser atingido por meio do treinamento, identificar carências de conhecimentos,
habilidades, atitudes. É importante evitar o “treinar por treinar”, o “treinar por modismo”
ou treinar “por achismo”. Planejar as atividades do treinamento esse é o objetivo.
3.3.1. Processo Administrativo
• Identificação do treinamento: LNT
• Justificativa do treinamento: por que treinar?
• Objetivos do treinamento: para que treinar?
• Período de realização: quando treinar?
• Numero de turmas: quantos treinar?
• Apoio administrativo
• População-alvo: quem treinar?
• Instrutores: quem?
• Custos: quanto custar?
3.3.2. Processo Pedagógico
• Identificação do treinamento: LNT
• Objetivos gerais e específicos: para que treinar?
• Conteúdo Programático: O que ensinar?
• Estratégias de ensino: como ensinar?
• Recursos Audiovisuais: O que utilizar?
• Local: como é o local?
• Tempo: quanto tempo disponível?
• Avaliação do treinamento: qual o resultado?
3.4. FASE DE EXECUÇÃO:
É a ação de treinamento propriamente dita.
3.4.1. Modalidade de Treinamento:
a) Operacional: área de produção
b) Administração: área administrativa
c) Técnico: área técnica média ou superior
d) Gerencial: área gerencial.
3.4.2. Metodologia de Treinamento:
É a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento.Os
programas de treinamento são indispensáveis quando a probabilidade de desempenho
adequado sem treino é baixa e os custos de desempenho inadequado são elevados. Assim, o
objetivo geral de um programa de treinamento é melhorar o desempenho de uma população
especificas de funcionários de modo que seja atingido um determinado nível de critério; os
objetivos específicos dependem das características do serviço e dos funcionários Levando
em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a
metodologia a ser utilizada.
Treinamento Coletivo (em grupo):
Dentro do Serviço:
- Demonstrações práticas, discussão de casos ou dificuldade de
desenvolver a tarefa, treinamento a distancia, estudos de casos;
Fora de Serviço:
- Cursos, conferências, Seminários, visitas de estudos, simpósio,
fórum mesa redondo, painel, debates.
Treinamento Individual:
Dentro do Serviço:
- Estágio especializado, sala de aula, discussão sobre livros lido,
rodízio de setores, instrução da chefia no local de trabalho etc.
Fora de Serviço:
- Viagem de estudo, cursos por correspondência, leitura
orientada, circulação de livros e documentos, inscrição e freqüência em
sociedades profissionais, freqüência em biblioteca, Internet.
Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como
nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades estabelecidas pelo cliente,
será possível escolher a metodologia a ser utilizada.
As técnicas mais utilizadas são
• Dramatizações;
• Dinâmica de grupo;
• Jogos de empresas.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem
utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma
demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos
apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126).
Os recursos mais conhecidos são:
• Vídeo cassete/televisor;
• Aparelho de som;
• Cartazes;
• Retroprojetor/transparência;
• Apostilas;
• Flip-chart/quadro branco/quadro negro;
• Computador.
3.4.3. Tipos de Treinamento:
a) Treinamento anterior à admissão do empregado:
Também chamado de formação, consiste na preparação e orientação de
candidatos ao provimento de cargos a funções. Desempenha nesse sentido, assinala
influencia, tornando-se instrumento auxiliar do recrutamento e seleção.
b) Treinamento posterior à admissão do funcionário:
Destina-se a preparar o empregado o desempenho da atividade ou aumentar a
sua eficiência na execução das atribuições inerentes ao cargo ou à função que o individuo
ocupa.
c) Treinamento funcional:
Treinamento realizado através das atribuições próprias do cargo, sob a
orientação do chefe imediato ou superior especialmente designado. Destina-se a orientar o
empregado sobre os serviços da função que exerce, para aumentar a sua eficiência. Esta
forma varia desacordo com a natureza do trabalho do individuo que será treinado.
e) Treinamento de Iniciação:
É destinado a preparar servidores recém-admitidos para evitar que fique
entregues a sua própria sorte, ao autodidatismo sempre prejudicial aos novos empregados.
f) Treinamento para aumento de eficiência:
Tem por objetivo melhorar a qualidade do trabalho produzido e aumentar os
rendimentos. É realizado através de cursos de pequena duração e de orientação prática
dentro do serviço.
g) Treinamento para promoções:
Buscam preparar o empregado para o exercício de funções de maior
responsabilidade e dificuldades. Com antecipação, procura-se habilitar elementos que serão
promovidos a níveis superiores nas hierarquias da família de cargos a que pertence.
h) Treinamento para transferência:
Deve ser realizado antes de ocorrer à mudança do funcionário, pois visa prepara
o mesmo.
i) Treinamento de Relações Humanas:
A transformação processada nas industrias principalmente após a revolução
industrial, trouxe, ao lado de uma série de aspectos positivos, as empresas passarão então a
se preocupar no sentido de reintegrá-lo no plano que ele deve ocupar com ser racional.
Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula.
Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano
devem conter as seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem
abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
O tempo deve ser determinado a partir as necessidades e características do
cliente e do público-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os
benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente, neste momento será feito um
orçamento e cronograma para aprovação da diretoria da empresa.
Este orçamento deverá conter, como custo os seguintes pontos: salários dos
instrutores ou consultores externos, despesas com local, refeições, passagens, estadias,
materiais didáticos, entre outros.
Nesta próxima etapa, o responsável pelo setor de treinamento de posse com
orçamento e cronograma devidamente aprovados pela alta administração, inicia-se a fase de
execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento
propriamente dito.
Quando for treinamento interno, ou seja, dentro da empresa e por instrutores que
são pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa do
treinamento. É muito comum o instrutor se confrontar com treinados desmotivados e
desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer todas esta resistência. Isto acontece
porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo.
Para que seja amenizado este problema, deverá ser utilizado algum recurso
como um convite atraente, no próprio treinamento deixar bem claro, os ganhos que os
treinandos terão com a realização deste treinamento, aguçar a curiosidade dos treinandos.
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos, fazendo uma rápida reunião com seus
superiores.
3.4. FASE DE AVALIAÇÃO:
O objetivo é verificar se os objetivos foram alcançados. A avaliação dos
resultados, isto é, dar o feedback à organização sobre o investimento feito, através da
realização de avaliações junto com os participantes, verificando se o processo de
aprendizado realmente agregou valor para a empresa e/ou para os colabores. É importante
frisar que, quando uma empresa investe em treinamento para seus funcionários, geralmente
é esperado um aumento da produtividade, mudanças comportamentais, melhoria nas
relações humanas, redução de custos e diminuição do turnover, entre outros fatores. A
direção da empresa e toda gerencia precisam estar informadas sobre todos os tipos de
retornos que o investimento em treinamento poderá oferecer.
3.4.1 Tipos de Avaliação de Treinamento:
Avaliação de Reação: níveis mais simples e fáceis, que procura verificar a
reação dos treinandos ao conteúdo desenvolvido, aos métodos utilizados, a atuação do
instrutor e às condições do treinamento (instalações, horários etc). Nem sempre uma reação
favorável dos treinandos garante que houve aprendizagem e mudança de comportamento.
Avaliações de Aprendizagem: Apesar de o instrutor ter uma idéia, pela
observação, de como a aprendizagem está ocorrendo, é desejável que ela seja feita de forma
mais objetiva, estruturada quantificada. Podem-se utilizar testes escritos para mensurar
habilidades. Pode também utilizar entrevistas, pré-teste e pós-teste. Mensurar resultados em
níveis de atitudes é um pouco mais difícil e exige técnicas mais diferenciadas: entrevistas,
observação do comportamento, técnicas projetivas etc.
Avaliação de comportamento ou resultado intermediário: verificação das
mudanças no comportamento dos treinandos. Geralmente não podem ser feitas
imediatamente após o treinamento, pois é necessário algum tempo para que as mudanças de
comportamento possam ser observadas. Não é incomum pessoas que avaliam positivamente
o treinamento (reação) que demonstram que aprendera (aprendizagem), mas não alteram
seu comportamento o participante precisa: reconhecer suas limitações e quem efetivamente
mudar, de apoio e orientação para a mudança, ter um clima permissivo que permite
experimentar novos comportamentos. Elas podem ser mensuradas:
• Com a utilização de grupos de controle;
• Com a utilização de avaliação de desempenho (antes e depois);
• Coma observação do desempenho algum tempo após o treinamento;
• Com a utilização de depoimentos do próprio participante, de
supervisores, de subordinados e de colegas.
Avaliação de Resultados Finais: Esta avaliação é feita examinando-se os
resultados da organização. O problema é mensurar quanto de melhoria é devido ao
treinamento e o quanto é devido a outras ações. Porém, saber que houve crescimento da
organização na mesma direção dos objetivos gerais do treinamento já é um bom indicio.
Percebe-se que um programa de treinamento como processo contínuo de
aprendizagem elaborado e planejados seja pelo RH ou pelo líder com total apoio da alta
administração.
Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas
para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de
necessidades, diagnósticos, elaboração e planejamento, execução e avaliação dos resultados
obtidos com o treinamento.
Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a
falha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, cada parte possui vital
importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos
estabelecidos. Caso contrário, a conseqüência de um mau planejamento poderá causar a
perda de tempo, desmotivação dos participantes, etc.
CAPÍTULO 4
Este capítulo é dedicado às mudanças de comportamento que o treinamento
pode ocasionar, as abordagens do treinamento como investimento e custo.
Dizia Albert Einstein que “nenhum problema novo pode ser resolvido pelo
mesmo raciocínio velho que o criou”.
As novas e crescentes exigências e os inesperados desafios no contexto do
mundo atual exigem que se pense e se aja de um jeito novo.
O que mais se busca nas empresas hoje em dia é o envolvimento dos
funcionários nas tarefas e objetivos empresariais. Atualmente, a busca pela qualidade virou
uma constante nas empresas está havendo uma grande necessidade em se fazer profundas
modificações na estrutura organizacional, no tocante, a proposta de programas de parcerias,
incentivo à participação dos funcionários, treinamento intensivo, investimentos em
tecnologias e principalmente a preocupação com a qualidade de vida dos funcionários. Uma
vez que, colaboradores satisfeitos tornam-se mais produtivos e geram satisfação aos
clientes.
O que faz o diferencial de uma empresa hoje em dia, são as pessoas, pois é
através de pessoas qualificadas que uma empresa se mantém firme para atuar num mercado
demasiadamente competitivo, composto por clientes cada vez mais exigentes e conscientes
de seus direitos. A tecnologia é de suma importância, porém não faz mais a diferença, uma
vez que, quem não tem estará fora do mercado.
O potencial de uma empresa não está mais somente nos seus produtos ou no
mercado em que ela atua, e sim na capacidade criativa de seus colaboradores, nas idéias, na
sua reinvenção diária. É necessário ter utilidade comprovada e renovação contínua, para
manter-se neste mercado voraz e de assustador avanço tecnológico. Como também,
desenvolver uma nova mentalidade gerencial, onde as empresas serão transformadas
verdadeiras escolas, sendo que os lideres, gerentes ou responsáveis e seus colaboradores, os
educandos.
Treinamento, educação, desenvolvimento de pessoas e que o capital humano é
fundamental nas empresas, ainda são poucas as práticas das empresas quanto a
desenvolvimento intelectual. Peter Ducker ratifica esta teoria quando afirmou que, “hoje em
dia, todas as organizações dizem que as pessoas são seu maior ativo, mas poucas praticam
o que pregam e um número ainda menor acredita realmente nisso”.
Mesmo com essa informação desanimadora, as organizações que realmente
acreditam no seu potencial humano, só têm colhido resultados favoráveis e compatíveis
com a nova exigência do mercado, ou seja, o desenvolvimento contínuo e eficaz de seus
colaboradores, gerando maior produtividade e rapidez no cumprimento dos objetivos.
É impossível uma empresa ser dinâmica, se as pessoas que a compõe não são. É
necessário buscar equilíbrio, mas sem deixar de movimentar-se e evoluir. Promover uma
cultura na qual se percebe a mudança como oportunidade e não como repressão, é um
processo de aprendizado contínuo, e todos devem colaborar, considerando, em principio,
que não é uma questão de recursos econômicos e sim de uma nova filosofia e mentalidade.
A cultura organizacional está em processo de evolução, mas ainda existem
muitas questões para serem mudadas nas organizações. É um processo lento. Por outro
lado, é necessária muita cautela, principalmente, quando se faz mudanças radicais e não
consegue os objetivos intermediários.
4. 1. MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de
comportamentos:
1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de
treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinados como um
corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas de
preferência a informações sobre o trabalho: como informações sobre a empresa,
seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc.
Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades, destrezas
e conhecimentos diretamente relacionados como o desempenho do cargo atual
ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente
orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes
negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de
motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de
supervisão quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. Também pode
envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a
clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, de
balconistas etc.) ou técnicas de vendas.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de
elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para
facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o
nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam em termos globais e
amplos.
4. 2. QUANDO O TREINAMENTO É CONSIDERADO INVESTIMENTO.
“O treinamento é um conjunto de procedimentos formais que uma empresa
utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de forma que sua conduta
resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins da organização”.William Mc
Gehee e Paul W. Thayer.
O treinamento não deve ser considerado uma prática administrativa isolada.
Ao contrário, deve-se compreendê-la e praticá-la como parte integrante e ativa da estratégia
empresarial.
É sabido que o progresso de qualquer país depende, essencialmente, da
conjugação de três variáveis, como sejam:
a) trabalho
b) Avanço tecnológico
c) Acumulação de capital.
Nesse contexto, toda a moderna pesquisa aponta o treinamento, educação e a
tecnologia, quer dizer, a melhoria da qualidade de mão-de-obra como investimento não
menos que a máquina, a estrada e a represa.
A atividade de treinamento, na conceituação de Mc Gehee e Thayer, é um dos
procedimentos (seqüência de ações e condutas a serem observadas) de recursos humanos
utilizados pela empresa para consecução de seus objetivos e propósitos.
Entre os benefícios do processo de desenvolvimento do RH, podem ser citados
os seguintes:
• Maior produtividade no trabalho. O treinamento colabora de modo
decisivo para que os aprendizes obtenham sua eficiência e eficácia
máxima num tempo mínimo possível.
• Colabora para um melhor e mais eficiente pesquisa de necessidades de
formação na empresa.
• Contribui para a melhoria do moral dos aprendizes. A confiança
proporcionada pelos métodos e técnicas de formação, quando
aplicados de forma correta, constitui um fator importante para
melhorar o moral de trabalho do aprendiz, motivando-o para execução
de suas tarefas.
• Menor necessidade de supervisão. Um treinamento eficaz diminui a
necessidade da presença do supervisor no local de trabalho.
• Redução dos desperdícios na utilização de máquinas, equipamentos e
materiais utilizados pelo aprendiz.
• Contribui para a constituição de um “banco de talentos” de RH,
possibilitando o desenvolvimento de carreiras na organização.
4. 3. QUANDO O TREINAMENTO É CONSIDERADO CUSTO.
Alguns autores defendem a tese de que o processo de treinamento quando
desenvolvido dentro das empresas (treinamento) objetiva de forma única à reprodução do
capital, ou seja, atendendo somente aos anseios da classe empresarial da classe empresarial,
tornando o individuo dependente e à mercê da empresa.
Esse tipo de visão ao mesmo tempo em que é equivocada é sedimentada
dentro de raciocínio muito “estreito” e limitado. O treinamento, como já foi visto, visa a
uma melhoria, a um ganho tanto pessoal quanto profissional. O homem se educa por
intermédio do contato com outros homens e de sua inter-relação com o meio.
Os resultados são expressos a partir de um aumento da produtividade, na
melhora significativa da qualidade dos serviços (ou produtos) prestados, do relacionamento
interpessoal, da boa performance das vendas, da redução dos custos, etc.
Pode-se perceber que os itens abordados acima citados estão intimamente
ligados com as expectativas do empresário, enquanto ser arrisca, detém e administra seu
capital. Ignorá-los seria pura utopia.
O treinamento deve estar atrelado a uma meta, a meta deve justificar a ação de
treinamento e o treinamento deve incentivar a conquista do resultado esperado. Todo
treinamento deve incentivar a adoção de uma nova atitude, uma nova habilidade ou um
novo conhecimento a ser aplicado no trabalho e o treinamento deve agregar algum valor ao
negócio. Caso contrário, não será necessário, o treinamento. Será um desperdiçar tempo,
dinheiro e aumentar a frustração.
Teoria e prática de sucesso em treinamento existe inúmeros livros, revistas,
sites, casos bem sucedido no Brasil e no mundo globalizado. Mesmo assim as empresas que
sofrem da anomalia tradicional do treinamento como custo não conseguem perceber que
estão desfocadas das estratégias necessárias ao crescimento no seu mercado e no seu
negócio. Elas precisam enxergar, com maior nitidez, a importância e a seriedade do
treinamento. Precisam sair da visão de treinamento como “adestramento”, ou seja, somente
ensinar a pessoa como fazer o trabalho. Sem se preocupar com o por que e o para quê fazer.
E isso é só o começo, na verdade precisam internalizar outros conceitos que já fazem parte
da linguagem dinâmica do mercado: educação continuada, “learning organization”, gestão
do conhecimento, universidade corporativa, educação à distancia e “on-line”, etc.
É, o que para uns será o futuro, para outros já é passado. Esse movimento do
processo permanente de mudança mundial nas organizações. Em treinamento, algumas
empresas ainda estão na idade da pedra. Outras, já despontam como propagadoras de
experiências, como as 100 melhores, avançando e antecipando o futuro.
As empresas que ainda não despertaram para a importância do treinamento, o
grande começo é ter uma área ou a função descentralizada de recursos humanos realmente
implementados. Depois é reconhecer a importância e o potencial de seu principal
patrimônio: as pessoas. A partir daí é ter um processo de T&D (treinamento e
desenvolvimento) bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de informações
que apresentem a real necessidade de investimento em treinamento, como avaliação do
desempenho, baseada em resultados e competências.ter um diagnostico permanente de
necessidade de T&D e tornar a gestão do T&D continuamente integrada às estratégias da
empresa e as demais ações da gestão total de recursos humanos.
O passo seguinte é elaborar um plano de T&D anual ou semestral. A aplicação
do plano deve levar em conta aspectos como orçamento, objetivos e estratégicas, como foi
visto no capitulo 3, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvimento dos
colaboradores.
O passo principal é começar, mesmo que começar de novo, de uma forma que
torne o T&D ou qualquer outra nomenclatura e amplitude dada a ele, um processo
realmente estratégico dentro da organização. E esse começo ou recomeço se torna mais
efetivo.
Com o corpo diretivo e gerencial participando de treinamentos promovidos
pela empresa. Mas de uma forma efetiva mesmo, sem programas de desenvolvimento
gerenciais ou similares que não mudam posturas, que desaceleram os processos de
mudanças, que não são percebidos pelos colaboradores como necessários ou que não
agregam resultados ao negócio. Os investimentos em programas voltados para os gestores
são relatados pelas pesquisas como os que exigem os maiores níveis de recursos, logo os
retornos devem acompanhá-los positivamente em termos de custo-beneficio.
CAPÍTULO 5
Este capítulo tem como ponto máximo, constatar os dois diferentes enfoques
abordados ao longo deste trabalho. Duas empresas de médio porte foram visitadas,
possuem segmentos de negócios, de crenças e visão de estratégias bastante diferenciados e
diversificados.
O primeiro enfoque, será caracterizado pela entrevista realizada em uma
empresa, que considera o treinamento como investimento.
A primeira empresa a ser visitada, será considerada a empresa X, tem 33 anos
no ramo de negócio de fabricação de tubos, engates e umbilicais, possui 180 funcionários.
Atualmente a empresa está passando por um processo de transição a gestão
familiar está dando a vez para a gestão participativa e profissionalismo.
A formação da empresa até a transição era composta de três sócios, nas áreas:
Administrativa/financeira, Comercial e Industrial. Na atual gestão, continuam as áreas em
questão, que aos poucos estão sendo substituídos por profissionais mais jovens, com
missões, crenças e valores diferentes, adequados para essa era tecnológica dos novos
tempos.
Foi entrevistado, o novo diretor da área administrativo financeiro, segue a
entrevista, suas colocações quanto ao tema abordado:
O diretor Adm/financeiro da empresa X tem cinco meses de empresa, sua
formação é em administração de empresa e pós-graduado em finanças corporativas. Sua
experiência profissional é bastante diversificada, desde empresas ligadas à extração de
petróleo a bancos privados.
Quando o assunto é treinamento ele comenta que “certa vez, quando
trabalhava numa empresa de extração de petróleo, onde existem 50 mini-robos que
operavam no fundo do mar para extração, onde o risco de vida é bastante intenso. O
treinamento se mostrou necessário, onde a tecnologia era nova no Brasil, havia a escassez
no mercado, profissionais habilitados, só existia mão-de-obra especializada estrangeira”.
A falta de mão de obra especializada para operação destes mini robôs foi um
grande problema na época, então o departamento de recursos humanos com total apoio da
alta administração, obteve diversos convênios com escolas técnicas e com a ajuda de cinco
operadores que conheciam todo o processo desta operação, pessoas experientes e
habilitadas para tal, foi montado um treinamento na empresa “ON JOB”, o resultado não
poderia ser o melhor possível.
Um outro ponto observado pelo RH foi que esses profissionais além de serem
bastante caros, por muitas vezes faltavam o comprometimento e/ou compromisso com a
empresa. Com isso a utilização de recursos de mão de obra e financeiros totalmente
nacionais, foi um investimento de total sucesso para empresa.
Segundo ele “treinamento é de fundamental importância para a empresa como
um todo, para o funcionário, os clientes externos e os clientes internos”.
Conforme colocação “o treinamento para o funcionário deverá ser de mão
dupla, bilateral, 50% de investimento e 50% de beneficio. Cabe o departamento do RH,
trabalhar a motivação com a conscientização do crescimento e desenvolvimento de todos os
funcionários e colaboradores. O treinamento deverá passar por todos os níveis da empresa,
desde da alta administração até o simples faxineiro”.
Na empresa X, ele relata que ainda faltam muitos obstáculos para atingir um
bom resultado na questão treinamento, o primeiro passo já foi feito, retornar com o setor de
treinamento, pouco utilizado pela gestão anterior, identificar o profissional que será o
responsável, pelo setor, faltam subsídios para serem desenvolvidos, financeiros
principalmente.
Porém, há várias alternativas, esse profissional além de estar antenado como
as novas tecnologias, com a cultura da empresa, com as informações do quadro geral da
empresa, apresentar novos planos estratégicos, identificação de necessidades de
treinamento “ON JOB“ e treinamentos externos e orçamentos condizentes com a situação
da empresa.
O segundo enfoque será abordado, o treinamento como custo, onde o lado
financeiro sempre fala mais alto, há pouco investimento nos profissionais, quando há não
segue um programa, como será visto, nesta segunda empresa.
Conforme estágio no PAE (Programa Atendimento a Empresas), foi solicitado
o acompanhamento em uma empresa Z, com 150 funcionários, com segmento de fundição
de máquinas para fabricação de celulose e papel em geral (Relatório em anexo).
Foi observada, a inexistência de um setor de Recursos humanos, alem da área
de treinamento. Quando este é indicado, caso raro, fica sob responsabilidade do presidente
da empresa ou um dos diretores a liberação do funcionário a participar de qualquer evento
ligado ao treinamento.
De acordo com as observações feitas nas visitas na empresa, e nas entrevistas
com os funcionários, a queixa maior é que falta de um profissional ligado aos recursos
humanos e o treinamento propriamente dita.
Foi realizado através do estágio PAE, um curso de liderança, para os
encarregados de cada setor, totalizando 13 participantes, onde foram ministrados quatro
sábados com a carga horária de 4 horas cada. Considerado um grande marco para a
empresa. Sendo que, a iniciativa foi de uma gerente de produção que por coincidência é
esposa do presidente da empresa.
Essa gerente que possui uma visão mais moderna, do treinamento, é pouco
valorizada na empresa, sofreu algumas pressões quanto à importância e a utilização deste
curso, que foi considerado um desperdício por alguns.
Conforme relato de um dos diretores, o treinamento não é uma coisa lucrativa,
não ocorre por problemas financeiros, à empresa está passando por uma crise muito grande,
o montante da divida já chega a R$200.000,00, por causa desses pontos, não é relevante
treinar agora.
Com esses depoimentos tão diferentes e opostos, pode-se afirmar que por mais
que a situação financeira esteja precária, o treinamento ainda sim e a alavanca de retorno,
por mais simples que seja, formas alternativas deverão ser tomadas. A própria ausência de
uma pessoa responsável pelo RH, não há suporte necessário, para que seja desenvolvido
este trabalho com a empresa e os funcionários, na empresa Z.
Já na empresa X, com toda a crise financeira, que abala o país e o mundo, são
criadas alternativas, em que o custo de cada evento seja mínimo ou custo zero. Mesmo
assim, a valorização do treinamento é uma constante como ferramenta, para otimização dos
resultados.
CONCLUSÃO
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe
apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva,
mas também, como força capaz de intervir na empresa e no processo produtivo. Só
entendendo assim, poderá dar à empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la na árdua
tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos,
tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
Só mesmo para os empresários que ainda pensam que o treinamento é “coisa”
supérflua e unilateral, pois, para o empresário moderno e consciente, o treinamento, sem
sombra de dúvida, é um investimento necessário, um importante instrumento motivacional
do qual podem esperar um retorno, que é certo. Na verdade o que está por trás deste
trabalho é a pouca habilidade de algumas empresas, pessoas normalmente em posições de
barganha, ou seja, de negociar com seus subordinados a partir do momento que estes, por
meio de processos de treinamento/desenvolvimento, se tornam mais capazes, habilitados e
reivindicativos.
O treinamento nunca é demais, pelo contrário, uma empresa só tem a ganhar,
seja ela pertencente a qualquer ramo de atuação, pois, tendo em seu quadro de funcionários
pessoas qualificadas e criativas, com capacidade de intervir na organização e no processo
produtivo, a empresa terá grandes chances em maximizar seus resultados, minimizar seus
custos, oferecendo aos seus clientes serviços e produtos de qualidade.
Há um tempo atrás o treinamento era um “assunto perigoso” para as empresas,
pois o viam como um custo e sem retorno “financeiro imediato”. Hoje a situação mudou, as
empresas investem em treinamento, pois necessitam de uma mão-de-obra, cada vez melhor
preparada para enfrentar os desafios da nova era.
O responsável pelo programa de treinamento deve empenhar-se ao máximo
para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o
seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários.
A conclusão, portanto, mais lógica é a de que o treinamento provoca
resultados bilaterais e somente será valido quando os empresários e empregados puderem,
ao longo do tempo, se beneficiarem mutuamente desses resultados.
BIBLIOGRAFIA
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