Proyecto de Autoestudio Parte 1MODELOS PARA TOMA DE DECISIONES

Contenido

1. INTRODUCCION........................................................................................................... 1

2. OBJETIVOS................................................................................................................... 1

2.1. Objetivo General......................................................................................................... 1

2.2. Objetivos Especficos.................................................................................................. 1

3. MARCO TEORICO.............................................................................................. 2

4.CASO DE ESTUDIO..................................................................................... 10

4.2 Tabla.......................................................................................................13

4.3. Diagrama de red...................................................................................................14

4.4. Diagrama de Gantt...................................................................................................15

4.5.probabilidad.........................................................................................15

INTRODUCCION

Al taller de Chip Foose, especialista en restauracin y personalizacin de vehculos, se le ha solicitado un proyecto especial relacionado con automvil de coleccin que debe ser restaurado para presentarlo en la exposicin SEMA que se inaugurar prximamente.Deacuerdo a la informacin consigui entrevistando a los distintos empleados y encargados de procesos se han hecho las siguientes estimaciones de tareas a realizar y tiempos estimados de cada una

Objetivos generales:

Establecer la importancia que es evaluar un proyecto ante de realizar la inversin.

Objetivo Especifico* Estudiar la diferente herramienta que componer la evaluacin de proyecto. *Numerar y definir con diferente mtodos utilizado en la evaluacin de proyecto. *describir la fase que sigue el proceso del proyecto.*establecer la diferencia entre la evaluacin social y la evaluacin financiera. *explicar los tipos de mtodos y tcnica que se utilizan para reducir el riesgo en un proyecto de inversin.

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MARCO TEORICO: PERT Y CPM

ANTECEDENTESDos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT ( Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados UnidosdeAmrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo elprogramaespacial.El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro deinvestigacin de operacionespara la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada delas actividades componentes del proyecto.Ambosmtodosaportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

2PERT* Probabilstico.* Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienendatosestimativos.* El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.* Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.* Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.CPM* Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.* A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,* se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.* Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momentooportuno del inicio de la actividad.* Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.USOS.El campo deaccinde este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se haestadousando para la planeacin y control de diversas actividades, tales comoconstruccinde presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,investigacindemercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas deoperaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes deventa, censos depoblacin, etc., etc. 3VENTAJAS PERT y CPM1. 2. Ensea unadisciplinalgicapara planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.3. Proporciona unametodologaStandard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,personal; costo).4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticosdelplan, en queproblemaspotenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.7. En otras palabras: CPM es unsistemadinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UNMODELODE REDPara aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto semuestraen la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorFIg.1.1Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividadC pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorFig. 2

4Proyecto de tres actividadesDado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas:* El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.* El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas en la red.* Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.* Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividadartificial o dummyque posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figuraLa red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales parano violar la regla 3.Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior Fig. 3A y B predecesoras de CPara ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fig. 4Incorporacin de una actividad artificial.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fig. 5Lgica seguida para la construccin de una redCPM (Critical Path Method)Pasos en elplaneamientodel proyecto del CPM1. Especifique las actividades individuales.2. Determine la secuencia de esas actividades.3. Dibuje un diagrama de la red.4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.7. Especifique las actividades individuales.

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ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.De laestructurade la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar lainformacinde la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADESAlgunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM.DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA REDUna vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyectoprefieren especificar las actividades en los arcos.ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS DE LA RED)La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracin a travs de la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, elanlisisde trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad:* ES,Principio temprano.* EF,principio tardo.* LS,terminacin temprana.* LF,terminacin tarda.La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.6La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa enla trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica.PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPMPues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.LIMITACIONES DEL CPMEl CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, ylmitesde esta incertidumbre lautilidaddel modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:a=Tiempo Optimista.Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorablesb=Tiempo Pesimista.Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorablesm=Tiempo Normal.Elvalorms probable de la duracin de la actividad.La forma de ladistribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en losmaterialesy otros factores.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superiorCon la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.7

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

PASOS EN ELPROCESODE PLANEAMIENTO DEL PERT1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:2. Identifique las actividades y duracin especifica,3. determine la secuencia apropiada de las actividades,4. construya un diagrama de red,5. determine el tiempo requerido para cada actividad,6. determine la trayectoria critica,7. Ponga al dala cartadel PERT segn como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTESLas actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcanel principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDADEste paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadasCONSTRUYA EL DIAGRAMA DE REDUsando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.8

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACIONPara cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a=Tiempo Optimista.El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidadfsicade realizar la actividad en el menor tiempo

b=Tiempo Pesimista.Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia deaccidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m=Tiempo Normal.El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:9

CASO DE ESTUDIO

Al taller de Chip Foose, especialista en restauracin y personalizacin de vehculos, se le ha solicitado un proyecto especial relacionado con automvil de coleccin que debe ser restaurado para presentarlo en la exposicin SEMA que se inaugurar prximamente.De acuerdo a la informacin consigui entrevistando a los distintos empleados y encargados de procesos se han hecho las siguientes estimaciones de tareas a realizar y tiempos estimados de cada una

* Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas, carburador y bomba de aceite). Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 2 das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Recibir el material de tapicera para las fundas de los asientos. No puede suceder mientras no se haga el pedido. Tiempo optimista: 25 das. Tiempo normal: 30 das. Tiempo pesimista: 35 das.

* Recibir el parabrisas, no puede suceder mientras no se haga el pedido. Tiempo optimista: 8 das. Tiempo normal: 10 das. Tiempo pesimista: 14 das.

* Recibir el carburador y la bomba de aceite. No puede suceder mientras no se haga el pedido. Tiempo optimista: 6 das. Tiempo normal: 7 das. Tiempo pesimista: 10 das.

* Retirar las partes cromadas de la carrocera. Puede hacerse de inmediato. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del bastidor. No puede hacerse hasta que las partes cromadas hayan sido retiradas: Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

10* Enviar los guardabarros ahojalatera para su reparacin. No puede hacerse mientras la carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista: 2 das. Tiempo normal: 4 das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap. No puede hacerse mientras la carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Extraer el motor del chasis. Debe hacerse despus de que la carrocera sea retirada del bastidor. Tiempo: Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Quitar la herrumbre del bastidor. Debe hacerse despus de que el motor haya sido extrado del chasis. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 3 das. Tiempo pesimista: 6 das.

* Rectificar las vlvulas del motor. Es necesario que se haya separado previamente el motor del chasis. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 5 das. Tiempo pesimista: 6 das.

* Sustituir el carburador y la bomba de aceite. Debe hacerse despus de que el motor haya sido extrado del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de aceite. Tie Tiempo optimista: 1da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes debern haber sido retiradas de la carrocera. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 3 das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Reinstalar el motor. Debe hacerse despus de que las vlvulas hayan sido rectificadas y la bomba de aceite y el carburador ya estn instalados. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Volver ainstalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje. Para entonces, las puertas, el cap y el

* portaequipaje ya debern haber sido reparados. Tambin se deber haber quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

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* Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos. Hgase despus de que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el cap y el portaequipaje estn colocados de nuevo en el armazn. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 4 das. Tiempo pesimista: 6 das.

* Volver a colocar el parabrisas. Para eso, ste ya debe haber sido recibido. * Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 1 da.

* Volver a instalar los guardabarros. Para entonces, stos ya debern haber sido reparados, la transmisin tendr que estar reconstruida y se habrn remplazado los frenos. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 1 das.

* Pintar el automvil. No puede hacerse sino hasta que los guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas haya sido reinstalado. Tiempo optimista: 2 das. tiempo normal: 4 das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Volver a tapizar el interior del vehculo. Previamente deber haber ser recibido el material para el trabajo de tapicera. Tambin es necesario que el automvil ya est pintado. Tiempo optimista: 5 das. Tiempo normal: 7 das. Tiempo pesimista: 10 das.

* Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo tendr que estar pintado y dichas partes ya habrn sido cromadas de nuevo. Tiempo optimista: 1 da.Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Llevar el automvil a la Exposicin. Ya deber estar tapizado el interior y las partes cromadas estarn instaladas de nuevo. Tiempo optimista: 2 das. Tiempo normal: 2 das. Tiempo pesimista: 2 das.

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Preguntas

1. Elabore, dado el caso de estudio anterior una tabla en la cual se presenten las diversas actividades de este proyecto, asignando una letra a cada actividad con sus estimaciones de tiempo y las relaciones de precedencia a partir de las cuales construir usted el diagrama de red.

3. Complemente la tabla del punto 1, con los tiempos tempranos y tardos tanto de inicio como de terminacin de cada actividad.

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2. Dibuje un diagrama de red apropiado para este proyecto. Determine las actividades incluidas en la ruta crtica y la holgura estimada para cada a actividad, llevando a cabo el procedimiento de estimacin de tiempo medio.

.Tomando el tiempo medio entre los tiempos (optimista, normal, pesimista) por medio de la formula tm = to+ 4tN +tP y aproximndolo al mayor.6. La ruta critica es el camino en el cual la holgura no da cero (0) y es el siguiente inicio A-D-C-B-T-V- final

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4. Lleve a cabo la representacin del proyecto mediante undiagrama de Gantt.

5. Si el inicio de la feria es en 100 das a partir de este momento, quProbabilidad existe de terminar la restauracin completa delVehculo antes de ese plazo ?

=(100-43)236=1,583

=z5=0,72772,7%

Porcentaje de probabilidad de que el vehculo este antes de los 100 das es del 72,7%.15