TOMA de DECISIONES y Solucion de Problemas

7/21/2019 TOMA de DECISIONES y Solucion de Problemas

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TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se defne como la selección de un curso de acciones entrealternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección oreputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajoprincipal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lohace y cuándo, dónde e incluso como se hará. in embargo la toma de decisioneses sólo un paso de la planeación ya que !orma la parte esencial de los procesosque se siguen para elaboración de los objetivos o metas tra"adas a seguir. #arave" se puede ju"gar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisióntiene que estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión$

%. Elaboración de premisas

&. 'dentifcación de alternativas(. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcan"ar

). elección de una alternativa, es decir tomar una decisión

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que act*an o deciden racionalmente están intentando alcan"aralguna meta que no se puede lograr sin acción. +ecesitan comprender en !orma

clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcan"ar una meta deacuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. e necesita también lain!ormación y la capacidad para anali"ar y evaluar las alternativas de acuerdo conla meta deseada. or *ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor soluciónmediante la selección de la alternativa que satis!aga de un modo más e!ectivo ellogro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en laadministración como en la ingenier-a.

%. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que a!ecten el pasado,las decisiones tienen que operara para el !uturo.

&. Es di!-cil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir paraalcan"ar una meta esto es cierto cuando en especial la toma de decisionesincluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en lamayor parte de los casos no se pueden anali"ar todas las alternativas eincluso con las técnicas anal-ticas y las computadoras masa modernasdisponibles.

http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html

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Ej.$ las decisiones gerenciales se toman con el deseo de /resolver0 en una !ormatan segura como sea posible, la mayor-a de los gerentes s- intentan tomara lasmejores decisiones que puedan dentro de los l-mites de la racionalidad y deacuerdo al tama1o y la naturale"a de los riesgos involucrados.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

2na ve" encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar yseleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS

on !actores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o losdiversos costos fjos o de operación.

1. FACTORES CUALITATIVOS

on di!-ciles de medir numéricamente. 3omo la calidad de las relaciones detrabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima pol-tico internacional.

ara evaluar y comparar los !actores se debe reconocer el problema y luegoanali"ar que !actor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasifcarlos términos de importancia, comparar su probable in4uencia sobre el resultado ytomar una decisión.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

2na decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Losoperadores de tomos tienen especifcaciones y reglas que les se1alan si la pie"aque han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar denuevo.

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas

y mal defnidas, de naturale"a no repetitivas. Ej.$ el lan"amiento de lacomputadora 5acintosh por 6pple 3omputer.En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones noprogramadas, puesto que requieren juicios subjetivos.

La mayor-a de las decisiones no son ni completamente programadas nicompletamente no programadas son una combinación de ambas. La mayor partede las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto



es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer !rente a los problemas noestructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES

DE INCERTIBUMBRE%. Análisis De Riesg prácticamente cada decisión se basa en la interacción

de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento deincertidumbre pero qui"ás un grado bastante alto de probabilidad. por lotanto, la sensate" de lan"ar un nuevo producto podr-a desprender de variasvariables criticas$ el costo de producto, la inversión del capital, el precio quese puede fjar, el tama1o del mercado potencial y la participación delmercado total.

%. !"#les $e De%isi&n presentan los puntos de decisión, los acontecimientos!ortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que sepodr-an seguir.

El en!oque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principalesalternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan deacontecimientos en el !uturo.Ej.$ los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de unadecisión que condu"ca a los resultados deseados.2na cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubicancriterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de

una decisión, hacen resaltar premisas que con !recuencia están escondidas ymuestran el proceso de ra"onamiento mediante el cual se toman las decisionesbajo incertidumbre.

%. Te"'(s De L( Re)e"en%i( se basa en las ideas de que las actitudes de laspersonas hacia el riesgo variaran.

&. La probabilidad puramente estad-stica, como se aplican a la toma dedecisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomarlas decisiones las seguirán. odr-a parecer ra"onable que si existiera unaposibilidad del 789 de que la decisión sea cierta, una persona la tomar-a. inembargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar

equivocados es del )89, qui"ás la persona no desee correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. or elcontrario e innovación signifca el uso de esas ideas. or supuesto que las



organi"aciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte enaplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVOEstá compuesta por ) !ases interactuantes entre s-$

Exploración inconsciente'ntuiciónEl discernimientoLa !ormulación o verifcación lógica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones :6;< usan computadoras para el !acilitarel proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.

Estos sistemas están dise1ados no para reempla"ar el criterio administrativo, sinopara apoyarlo y hacer más e!ectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemasde respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionarrápidamente a los cambios de necesidades. or lo tanto, queda claro que el dise1ode un sistema e!ectivo requiere de un conocimiento pro!undo de cómo losgerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

or lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado.

6demás, cada departamento o sección de una empresa los gerentes de estasunidades organi"acionales tiene que ser sensibles a las pol-ticas y programas deotras unidades organi"acionales y de toda la empresa. 5ás a*n, las personasdentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudesse tienen que tomar en cuenta cada ve" que un gerente toma una decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversoselementos del ambiente del sistema no signifcan que renuncien a su papel comotomadores de decisiones. 6lguien tiene que seleccionar un curso de acción entrediversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y !uer"as en elambiente de una decisión.

TOMA DE DECISIONES EN COLOMBIA

El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos más signifcativos paracaracteri"ar una organi"ación, porque en él se resume su cultura y sus paradigmasadministrativos. En las organi"aciones 3olombianas, por lo general, n8o se hace



una b*squeda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las másobvias y !amiliares.3omo las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la reali"ación delos procesos de trans!ormación directamente relacionados con la elaboración desus productos y no están orientadas hacia la innovación ni el per!eccionamiento,

los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, sonrutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.

2na defciencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos deseguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organi"ación de oportunidad deaprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia.La toma de decisiones es centrali"ada.

Introducción

iempre hay que tener en cuenta que cada persona a!ronta la resolución de

problemas de una !orma di!erente, basada en su experiencia y su historia dere!or"amiento. =ay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe unesquema básico de resolución de problemas :;>?urilla, @old!ried, %AB%< queplantea como hacerlo de !orma e!ectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivoconductual con todos los méritos :+e"u, &88)<. En esta página se va a dar unavisión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

Defniciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

e presentan a continuación algunas defniciones clásicas de los procesos que sedan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de !orma importante ;entro de

este proceso se dan una serie de conductas que necesitan defnición$

=astie, :&88%< plantea una serie de defniciones que sirven per!ectamente paraaclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución deproblemas$

%. De%isines. on combinaciones de situaciones y conductas que pueden serdescritas en términos de tres componentes esenciales$ acciones alternativas,consecuencias y sucesos inciertos.

&. Res*l+($. on situaciones describibles p*blicamente que ocurrir-an cuandose llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. 3omo

todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se contin*a la toma laacción el resultado puede variar.

(. Cnse%*en%i(s. on las reacciones evaluativas subjetivas, medidas entérminos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cadaresultado.



). In%e"+i$*,#"e. e refere a los juicios de quien toma la decisión de lapropensión de cada suceso de ocurrir. e describe con medidas que incluyenprobabilidad, confan"a, y posibilidadC :liDelihood<

. P"e)e"en%i(s. on conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,un curso de acción sobre otros.

7. T,(" *n( $e%isi&n se refere al proceso entero de elegir un curso deacción.

B. J*i%i. on los componentes del proceso de decisión que se referen avalorar, estimar, in!erir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reaccionesevaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

eg*n estas defniciones el proceso de toma de decisiones ser-a encontrar unaconducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesosinciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el

proceso. =ay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no loson y anali"ar las relaciones entre ellos. 2na ve" determinada cual es la situación,para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlaspara imaginar la situación fnal y evaluar los resultados teniendo en cuenta las laincertidumbre de cada resultado y su valor. 6s- se obtiene una imagen de lasconsecuencias que tendr-a cada una de las acciones alternativas que se handefnido. ;e acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conductamás idónea eligiéndola como curso de acción.

Modelo de toma de decisiones

En el modelo de ;>?urilla y @old!ried se consideran dos dimensiones$

%. Un( "ien+(%i&n (l -"#le,( que incluye las creencias sobre el controlque ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. 6 su ve" tienedos !actores basados en la teor-a de la auto efcacia de Fandura :%AAB<$

%. L( %"een%i( en l( (*+ e%(%i( en la resolución de los problemas.Fasada en la expectativa de efcacia.

&. L( %"een%i( /*e ls -"#le,(s $e l( 0i$( se -*e$en "esl0e" .Fasada en la expectativa de resultado.

&. 2na serie de pasos que confguran *n -"%es i$e(l de resolución deproblemas y toma de decisiones.

L( "ien+(%i&n (l -"#le,(

La orientación positiva al problema puede dar lugar a$

%. Ger los problemas como retos.



&. er optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

(. ercibir que se tiene una !uerte capacidad para en!rentar los problemas.

). Estar dispuesto a invertir tiempo y es!uer"o en su solución.

2na orientación negativa al problema implica ver los problemas como amena"as.

%. 3reer que son insolubles.&. ;udar de la propia habilidad para solucionarlos.

(. Hrustrarse y estresarse cuando se encuentran !rente a un problema.

En resumen y de !orma más importante, una orientación positiva al problemainduce al sujeto a en!rentarse a él, mientras que la orientación negativa le preparapara evitarlo.

M$el $e "esl*%i&n $e -"#le,(s +,( $e $e%isines

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con unasituación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene lossiguientes pasos$

=acer planes supone$

%. Re(li(" *n ,$el $e l( si+*(%i&n (%+*(l *n( $eni%i&n $el-"#le,(. roblema se defne como /una situación real o anticipada en lavida que requiere respuestas por parte del sujeto para un !uncionamiento

adaptativo pero que no están disponibles o no son identifcables por él,debido a la existencia de barreras u obstáculos0 :+e"u, &88)<. Las demandasde la situación pueden venir de exterior pero también de los objetivos yvalores del individuo. Las barreras más comunes para alcan"ar los objetivosson$ ambigIedad, incertidumbre, demandas en con4icto, !alta de recursos, onovedad. En esta !ase se incluye la defnición de los objetivos que elindividuo quiere alcan"ar :+e"u, &88)<. 3uando se va a resolver un problemaes necesario anali"arlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectosrelevantes que están in4uyendo en la aparición y mantenimiento delproblema o qué hace amena"ante la situación. En este paso el proceso dealcan"ar una conducta adecuada también puede tomar caracter-sticas

patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentandodeterminar las in4uencias de unos !actores en otros, en el momento actual yen la posible evolución

&. Gene"(" %n$*%+(s (l+e"n(+i0(s -si#les dentro del modelo de larealidad que se ha creado. Es una !ase que depende de la creatividad delindividuo. e trata de imaginar las alternativas posibles. La cr-tica yautocr-tica juegan un papel que compromete de !orma importante lae!ectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera !ase



para poder considerar las soluciones sin una censura previa. e hacesiguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se reali"an cr-ticas nievaluaciones de las ideas propuestas cualquier propuesta es aprovechada,completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas conansiedad social son muy vulnerables a las cr-ticas e inhiben su creatividad

por el miedo a equivocarse y ser recha"ados socialmente. Este aspectopuede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. =ay que recordarque entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como elbrainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de cr-tica paragenerar alternativas que serán evaluadas en otra !ase. ;ando este paso esimportante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir delos comportamientos establecidos y automáticos :Langer, &888, @arc-a=iguera, &88)< y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

(. E2+"(-l(" ls "es*l+($s (s%i($s ( %($( %n$*%+( gene"($(. conobjeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios quese producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemasque está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestrasacciones no depende solo lo que hagamos, sino que son !undamentales lasreacciones de los demás que están involucrados en la situación. aberpredecir los resultados de un plan que se ha elaborado es di!-cil y laincertidumbre juega de nuevo un papel !undamental. Esta !ase puede seruna !uente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiereevitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar elotro a nuestro a nuestra actuación. i queremos asegurarnos de que laconducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrarcogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos /JK

si...C0.). E2+"(e" l(s %nse%*en%i(s $e %($( "es*l+($, es decir, valorar la

situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcan"ar.ara ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, suincertidumbre junto con los benefcios o perjuicios que pueden conllevarque ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluaciónse reali"a a veces de !orma consciente y pensada poniendo en una balan"acada aspecto del resultado en esos casos se emplean conceptos como2tilidad probabilidad x valor :=astie, &88%<. ero muy !recuentemente seeval*a de !orma general tomando solamente el sentimiento o la sensaciónque incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Estaevaluación puede hacerse de !orma automática, es decir, sin unpensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nosha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de lossucesos.

. Elegi" l( (%%i&n /*e se 0( ( lle0(" ( %(# entre las que pueden producirel resultado que se busca. 2na consecuencia inmediata de la evaluación delos resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el

http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/planteamiento.htm






problema. ero a veces se llega sin duda a cuál debe ser la actuación, como!ruto de la valoración de las consecuencias pero, una ve" identifcada,puede haber problemas para llevarla a la práctica. /Eso es lo que tendr-a quehacer pero...0

7. Cn+"l(" el -"%es %*(n$ se lle0( ( %(# l( (%%i&n. 3uandoreali"amos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos,:3arver y cheier, %AM%< en el que vamos monitori"ando si el resultadoactual va en el camino que esperamos o no. i no marcha en dirección alobjetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un procesode toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que vadirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitori"ar ycontrolar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

B. E0(l*(" ls "es*l+($s #+eni$s. Es el momento de repasar lo que se hareali"ado con objeto de aprender para el !uturo. 2na revisión rápida delproceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para

mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacerbasándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y mediblesobtenidos. i se quieren evaluar las reacciones impl-citas y los sentimientosde los otros se puede caer en la preocupación in*til y destructiva. 6s-, sepueden reali"ar revisiones sin fn cuando se consideran las posiblesreacciones negativas no expl-citas que han podido tomar los otros. /JNuéhabrán pensadoC0, /Jhabré quedado bien realmenteC0O #evisando la propiaactuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativasque no se hab-an pensado previamente$ /Jsi hubiera dicho esto en lugar delo que dijeOC0. Es más !ácil sabiendo cómo han reaccionado los otros,ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente

se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la menteabierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crearuna nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisiónde los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuaciónsiguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos l-mites, lo *nico que selogra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Laspropuestas terapéuticas en este caso son$ aceptar la evaluación del otro esla !orma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propiaslimitaciones intentando, si !uera preciso, crear una segunda oportunidad,acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si nose prevé una nueva oportunidad de en!rentarse a la misma situación.

6 veces se considera la toma de decisiones como la parte que se reali"a desde quese tienen las conductas alternativas generadas hasta que se reali"an la elección dela acción a llevar a cabo. ero otras veces se considera que todo el proceso estáincluido en la toma de decisiones.



Adaptando la Toma de Decisiones

A$(-+(" l(s +3%ni%(s para resolver problemas es una combinación de sentido

com*n y lógica, y aunque no es preciso, puede producir soluciones satis!actorias.

i 2d. no puede seguir el proceso de resolución de problemas completo,use estas técnicas cuando

• tenga poco tiempo para investigar• no necesite análisis exhaustivo

• pueda aceptar los riesgos

• pueda tomar decisiones reversibles

Cnsi$e"(%ines en l( 4($(-+(%i&n $e l( +,( $e $e%isines45

Es%(ln($ $e $e%isines=aga un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar untotal compromiso con una decisión que no pueda cambiar.

Ejemplo$ 6ntes de instalar el aire acondicionado, pruebe con pantallas,sombras y ventiladores. Nui"ás con ellas soluciones el problema. i no, estasmejoras habrán ayudado a en!riar el edifcio y aumentar la efciencia del aireacondicionado si desea instalarlo luego.

E2-l"(%i&n2se la in!ormación disponible para intentar una solución.La exploración es una estrategia modifcada de ensayoPyPerror para manejar losriesgos. 6 di!erencia de tirar un dado, requiere un frme sentido de propósito ydirección. 2se esta técnica para moverse de !orma cautelosa en peque1os pasoshacia una solución.

Ejemplo$ Los doctores evitan comprometerse a un solo diagnósticoincompleto de una en!ermedad. 6 través de una exploración tentativa, peroprecisa, determinan la causa de una en!ermedad y su respectiva cura.

M(ne6án$se -" e2%e-%ines Qrabaje en esos temas que son cruciales para 2d., y deje esos que no lo son paraotros. Estrategi"ando y prioriti"ando.

Ejemplo$ 2d. es el tutor de un ni1o en matemáticas. 2d. se da cuenta que lasituación !amiliar pasa por momentos problemáticos, pero no tiene lacapacidad para poder ayudarlos. 2d. in!orma a la persona encargada del caso

http://www.studygs.net/espanol/problem.htm

http://www.studygs.net/espanol/problem.htm



de la situación, pero continua y centra su atención en la ayuda del ni1o consu tarea.

P"+egi3n$seExtienda riesgos evitando decisiones que lo encierren a una sola elección si es que

no está preparado para comprometerse a ella.

Ejemplo$ Los inversionistas astutos no Rponen todos los huevos en unacanasta.R Ellos extienden los riesgos con una balanceada cartera de acciones,bonos, y e!ectivo.

In+*i%i&nEstas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones :su valent-a ysu cora"ónS< 6unque a menudo pueda llegar a una solución a través de suintuición, no dependa exclusivamente en ella. uede desatar juicios precipitados ydecisiones imprudentes. 2se la lógica primero, luego su intuición para ver si la

decisión RluceR apropiada.

Re+"(si una decisión inmediata no es necesaria y hay tiempo para desarrollar opciones,disminuya la marcha ó espere. 6 menudo hacer nada es la mejor decisión elproblema puede desaparecer, o hay eventos que lo solucionan de antemano.

Deleg(" ( +"si el problema puede ser resuelto mejor por alguien más, si el problema no esrealmente suyo en primer lugar :identifque a las partes interesadasS<, o susrecursos :tiempo, dinero, etc.< no serán adecuados.

Visi&n7 -"+*ni$($7 8 -%ines3entre su atención en el !uturo para descubrir opciones y oportunidades ocultas.3on opciones, tomamos mejores decisiones. in ellas, las decisiones se conviertenen elecciones !or"osas. Encontrando las oportunidades del ma1ana y desarrollandoopciones, 2d. puede tomar decisiones duraderas y de calidad.

B(""e"(s -("( *n( +,( $e $e%isines e)e%+i0(

In$e%isi&nEvitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y

ansiedad

An$(" %n "$es#ehusarse a en!rentar el tema recolección obsesiva de hechos que no llevan aninguna parte



S#"e "e(%%in(";ejar que una situación salga !uera de control dejar que las emociones tomen elcontrol

V(%il(%i&n

#evertir decisiones mediano compromiso con el plan de acción

Me$i$(s ( ,e$i(s6rreglárselas a medias. Qomar la decisión más segura para evitar la controversiapero sin lidiar con el problema en su totalidad.

Resolución de ProblemasToma de decisiones

Resl0e,s -"#le,(s 8 +,(,s $e%isines +$s ls $'(s 9 +$ el $'(5en %(s(7 en el +"(#(67 :(s+( en l( 0e"$*le"'(;

Alg*ns -"#le,(s 8 $e%isines sn ,*8 $es((n+es7y requieren ser muy pensadas, mucho sentimiento e investigación. Los pasos deesta gu-a están dise1ados para ayudarlo a tomar buenas decisiones.

<B*en( s*e"+e;



Fle2i#ili$($

En este procedimiento parece que uno se mueve cuidadosamente paso a paso.

Este no es el caso. Estos pasos sencillamente proveen una estructura para trabajar



el problema. Estos se superponen y 2d. qui"ás deba volver a pasosanteriores o trabajarlos simultáneamente hasta encontrar la mejor solución.

E6e,-ls $e =e2i#ili$($5

• La reunión de in!ormación ocurre en todos los pasosTdesde elreconocimiento del problema a la implementación de su solución

• +ueva in!ormación puede !or"arlo a redefnir el problema

• 6lgunas alternativas pueden resultar no viables, y deberá encontrar nuevas

• 6lgunos pasos pueden ser combinados o abreviados

Resolución de Problemas

Denien$ el -"#le,(> "e*nien$ in)",(%i&n

;efna el roblemaJNué cosa evita que 2d. logre sus metasC

Nui"ás 2d. deba establecer el problema en términosgenerales dado que el problema puede no ser tan

obvio.

• puede que le !alte in!ormación para defnirlo• puede que con!unda los s-ntomas con causas subyacentes

repare una declaración del problema y encuentre alguien de confan"a para quelo lea y lo discutan. i el problema es acerca de una situación laboral, revéalo consu supervisor ó el comité apropiado.

Cnsi$e"e es+(s -"eg*n+(s5

• J3uál es el problemaC• JEs mi problemaC

• Juedo resolverloC JGale la pena resolverloC

• JEs el problema real, o solamente un s-ntoma de uno más grandeC

• i es un viejo problema, JNué tiene de malo la solución anteriorC



• J+ecesita una solución inmediata, o puede esperarC

• JEs probable que se vaya por s- mismoC

• J5e puedo arriesgar a ignorarloC

• Josee este problema dimensiones éticasC

• JNué condiciones debe satis!acer la soluciónC

• JLa solución a!ectará algo que debe permanecer sin cambiosC

#eunir 'n!ormación

A)e%+($s'ndividuales, grupos, organi"aciones que son a!ectados porel problema, o su solución. 3omience por 2d. Los tomadores

de decisión y esos cercanos a nosotros son muyimportantes de identifcar.

?e%:s @ $(+s

'nvestigaciones

#esultados de experimentaciones y estudios

Entrevistas de RexpertosR !uentes confables

Eventos observados, pasados ó presentes, observado personalmente ó reportados

Li,i+(%inesLas limitaciones ó restricciones de la situación son di!-ciles de cambiar. Estosincluyen !alta de !ondos u otros recursos. i una solución está rodeada dedemasiadas restricciones, las restricciones mismas pueden ser el problema.

O-inines 8 s*-si%inesLas opiniones de los tomadores de decisiones, comités u otros grupos poderososserán importantes para el éxito de su decisión. Es importante reconocer la verdad,parcialidad o prejuicios en la opinión.

Las suposiciones pueden ahorrar tiempo y trabajo dado que es a menudo di!-cilconseguir /todos los hechos0. #econo"ca que algunas cosas son aceptadas de !é.Las suposiciones también tienen un !actor de riesgo, deben ser reconocidas por loque son, y deben ser descartadas cuando se demuestra que son incorrectas


Des(""ll(n$7 e0(l*(n$7 8 $e%i$ien$ (l+e"n(+i0(s



Des(""lle Al+e"n(+i0(s

5ire sus problemas de maneras di!erentesencuentre una nueva perspectiva que no hab-a pensado antes.

#eunión creativa, ó anotación rápida de alternativas no importa cuán tonta sea, esun excelente proceso de descubrimiento.

2na ve" que haya listado las alternativas, sea abierto a sus posibilidades. Qomenotas en aquellas que$

• necesitan más in!ormación• son soluciones nuevas

• pueden ser combinadas ó eliminadas

• encontraran oposición

• parecen prometedoras ó excitantes

Análisis $e Al+e"n(+i0(s

L*eg $e lis+(" l(s -si#les (l+e"n(+i0(s7e0(lel(s sin -"e6*i%i,no importa cuán atractivas ó desagradable



Cnsi$e"e +$s ls %"i+e"is5ientras una solución adecuada puede resolver el problema, puede que no!uncione si los recursos adecuados no están disponibles, si la gente no la acepta, osi causa nuevos problemas.

T3%ni%(s en el (nálisis $e (l+e"n(+i0(s5

L( M(+"i An(l'+i%( Je"("/*i($( $eT:,(s S((+8.

Liste las alternativas enflas y columnas comoestá ilustrado en la matri"arriba. 3omen"ando conla 6lternativa 6, vaya a

través de las columnas enla matri" y considere cadaalternativa contra todaslas otras.

Si la alternativa bajo consideración tienemás valor que las otras

En+n%es dele a la alternativa másvaliosa una puntuación de %

Si la alternativa tiene menos valor quelas otras

En+n%es dele a la alternativa conmenos valor un puntaje de 8

ume los puntajes para cada fla U alternativa más alto el puntaje mejor laalternativa de acuerdo al criterio que 2d. usó. En la matri" de arriba, la alternativa3 es la de más puntaje, entonces es la mejor alternativa.

SFF M(+"i5 Cn0enien%i(7 Vi(#ili$($ @ Fle2i#ili$($

Cn0enien%i(.

Vi(#ili$($.

Fle2i#ili$($.

T+(l

Al+e"n(+i0( A



Al+e"n(+i0( B

Al+e"n(+i0( C

Al+e"n(+i0( D

C(li/*e %($( (l+e"n(+i0( en una escala de % P ( por su

• Cn0enien%i(5 se "ee"e (la alternativa en s- misma, si es ética ó practica. JEs apropiada en escala óimportanciaC J2na respuesta adecuadaC J5uy extremaC

Vi(#ili$($5 se "ee"e (3uantos recursos serán necesarios para resolver el problema :Ej. Je puede

a!rontarC<JNue probabilidades tenemos de resolver el problemaC

• Fle2i#ili$($5 se "ee"e (su habilidad para respondera consecuencias no intencionadas, ó apertura a nuevas posibilidades laalternativa en s-, y si puede controlar las consecuencias una ve" quecomience.

P*n+(6e ++(l -("( %($( (l+e"n(+i0(7 %,-("e7 -"i"i%e s*s (l+e"n(+i0(s...

Sele%%ine l( ,e6" (l+e"n(+i0(

• N %nsi$e"e ning*n( (l+e"n(+i0( %, l( 4sl*%i&n -e")e%+(.4i la hubiera, probablemente no habr-a problema en primer lugar.

• Cnsi$e"e s* in+*i%i&n7ó vo" interior al decidir el curso de una acción

• V*el0( ( s* -e"sn( $e %n(n(5J=ay algo que haya pasado por altoCJGe él U ella alg*n problema con su soluciónC

•

Lleg*e ( *n (%*e"$3onsidere llegar a un acuerdo cuando tenga completo control del problema,y sus alternativas. oluciones que compiten pueden producir una soluciónh-brida.


I,-le,en+(n$ $e%isines



I,-le,en+e l( sl*%i&n?(s+( /*e se -ne en -"á%+i%(7 *n( $e%isi&n es s&l *n( #*en( in+en%i&n

Des(""lle *n -l(n -("( s* i,-le,en+(%i&n.Ele,en+s5

• roceso paso a paso ó acciones para resolver el problema• Estrategia de comunicación para notifcar a los a!ectados

;onde es importante o necesario, in!orme a aquellos que se preocupan por

2d. yUo serán a!ectados por el cambio. repárelos como sea necesario acercade su decisión.

• 'dentifcación U locali"ación de recursos

• L-nea del tiempo para su implementación

Mni+"e $el -"g"es

u implementación sólo será exitosa si 2d. está monitoreando su solución, lose!ectos de esta sobre los recursos y los a!ectados, su l-nea del tiempo

6 medida que 2d. monitorea su progreso, si los resultados no son lo que 2d.espera, revea sus opciones y alternativas.

=aya logrado o no sus metas, es importante que considere lo que haaprendido de esta experiencia$ acerca de usted mismo, acerca de loque usted considera importante.



P" l+i,7 si U$. :( $($ l ,e6"7 +,e es+ %, *n( ,e$i$( $e 32i+.

Aprendizaje basado en problemas

El A-"en$i(6e B(s($ en P"#le,(s PBLen ingl3s es *n( (l+e"n(+i0(in+e"es(n+eal aprendi"aje en el aula tradicional.

3on el FL, su pro!esor le presenta un problema, sin clase o tarea o ejercicios.;ado que no le es impartido /contenido0, su aprendi"aje se activa en el sentidoque 2d. descubre y trabaja con el contenido que 2d. determina necesario pararesolver el problema.

En el PBL7 s* -")es" (%+( %, )(%ili+($" 8 ,en+"7

mas que como una !uente de /soluciones0.

El A-"en$i(6e B(s($ en P"#le,(s le #"in$("á l(s -"+*ni$($es -("(

• evaluar e intentar lo que usted conoce• descubrir lo que 2d. necesita aprender

• desarrollar sus habilidades interPpersonales para lograr un desempe1o másalto en equipos.

• mejorar sus habilidades de comunicación

• establecer y de!ender posiciones con evidencia y argumento sólido

• volverse más 4exible en el procesamiento de in!ormación y en!rentarobligaciones

• practicar habilidades que necesitara para su educación

Un "es*,en $el A-"en$i(6e B(s($ en P"#le,(s5Este es un modelo simplifcado V modelos más detallados son re!eridos debajo.

Ls -(ss -*e$en se" "e-e+i$s 8 "e%i%l($s.Los pasos del dos al cinco deberán ser repetidos y revisados a medida que nuevain!ormación esté disponible y redefne el problema.El paso seis puede ocurrir más de una ve" Vespecialmente cuando el pro!esor poneén!asis en ir /más allá del primer borrador0.

1. E2-l"e ls +e,(s5u pro!esor le presenta un tema RdesestructuradoR.;iscuta el planteo del problema y enliste las partes signifcantes.



Nui"ás sienta que no sabe lo sufciente para resolver el problema pero WEse es eldesa!-oS 2d. deberá reunir in!ormación y aprender nuevos conceptos, principios ohabilidades a medida que avan"a en el proceso de resolución del problema.

. ?(g( *n( lis+( 4Q*3 s(#e,s4

JNué sabe 2d. para resolver el problemaCEsto incluye tanto lo que 2d. sabe en realidad y que !ortale"as y capacidades cadamiembro del equipo tiene.3onsidere o apunte los aportes de todos, no importa cuán extra1o pueda parecer$WEs una posibilidadS

H. Des(""lle7 8 es%"i#(7 el -l(n+e $el -"#le,( en s*s -"-i(s -(l(#"(s52n planteo del problema deber-a salir del análisis de lo que el grupo ó 2d. saben ynecesitan para resolverlo. +ecesitará$

• un planteo escrito•

el acuerdo de su grupo sobre el planteo• !eedbacD acerca de este planteo de su instructor.

:Esto puede ser opcional, pero es una buena idea<

N+(5 El planteo del problema es a menudo revisado y editado a medida quese descubre nueva in!ormación, o se descarta in!ormación /vieja0.

. ?(g( *n( lis+( $e l(s -si#les sl*%ines=aga una lista de todas, luego ordénelas de las más !actible a la menos.Elija la mejor, o la que es más !actible que triun!e

. ?(g( *n( lis+( $e l(s (%%ines ( se" +,($(s %n *n( l'ne( $el +ie,-

• JNué tenemos que saber y hacer para resolver el problemaC• J3ómo ordenamos estas posibilidadesC

• J3ómo se relaciona esto con nuestra lista de solucionesC

• JEstamos de acuerdoC

K. ?(g( *n( lis+( 4Q*3 ne%esi+(,s s(#e"4'nvestigue el conocimiento y la data que respalda su solución. +ecesitará esta in!ormación para llenar los espacios !altantes.

• ;iscuta posibles !uentesExpertos, libros, sitios Xeb, etc.

• 6signe y agenda tareas de investigación, especialmente !echas l-mite

Si s* in0es+ig(%i&n "es-(l$( s* sl*%i&n7 8 si :(8 (%*e"$ gene"(l70(8( ( Si n7 0(8( (



. Es%"i#( s* sl*%i&n %n s* $%*,en+(%i&n /*e l( "es-(l$(7 8en+"3g*el(.Nui"ás necesite presentar sus halla"gos y Uo recomendaciones a un grupo de suscompa1eros.

Estos deber-an incluir el planteo del problema, preguntas, datos reunidos,análisis de datos, y respaldo para las soluciones o recomendaciones basadasen el análisis de datos$ en breve, el proceso y los resultados.

P"esen+(n$ 8 $e)en$ien$ s*s %n%l*sines5La meta es presentar no solo sus conclusiones, sino también los !undamentosen los cuales descansan. repárese para

• Establecer claramente tanto el problema como su conclusión• #esuma el proceso que utili"o, las opciones consideradas y las difcultades

que encontró

• 3onven"a, no agobieonga a otros de su lado, o que consideren sin prejuicio su documentaciónde respaldo y ra"ón

• 6yude a otros a aprender, como 2d. ha aprendido

• i es desafado y tiene una respuesta, preséntela claramente y si no tieneuna respuesta, reconó"calo y rem-tala a mayor consideración

3ompartir sus halla"gos con pro!esores y compa1eros es una oportunidadpara demostrar lo que ha aprendido. i conoce bien el tema, será evidente. i

se suscita una cuestión a la cual 2d. no puede responder, acéptela como unaoportunidad para ser explorada. in embargo, tome en serio su atención a lacalidad cuando presente. Gea también la @u-a presentando proyectos.

. Re0e( s* $ese,-eEste ejercicio de interrogación sirve tanto para el trabajo individual como para elgrupo.iéntase orgulloso por lo que ha hecho bien aprenda de lo que no ha hecho bien.WQhomas Edison se sintió orgulloso de los experimentos !allidos como parte de suviaje a resultados exitososS

. <Cele#"e s* +"(#(6;

Aprender a aprender

El %(,in :(%i( *n (-"en$i(6e ,ás e)e%+i0 es ( +"(03s $el %n%i,ien+$e5

http://www.studygs.net/espanol/orgstr3.htm

http://www.studygs.net/espanol/orgstr3.htm



• ti mismo• tu capacidad de aprender

• el proceso que usaste con éxito en el pasado

• el interés en y el conocimiento sobre el tema que quieres aprender

uede ser que te sea !ácil aprender !-sica pero imposible aprender tenis, oviceversa. Qodo aprendi"aje, sin embargo, se resuelve en ) etapas.

Estas son las ) etapas del aprendi"aje.3omien"a por imprimir esto y contesta las preguntas.Luego, con tus respuestas y otras Rgu-as de estudioR, ha" un plan de la estrategiaa seguir

E,-ie( -" el -(s($C*ál es +* e2-e"ien%i( s#"e %&, (-"en$esTe g*s+(#( ...

• leerC,J#esolver problemasC, Japrender de memoriaC,JrecitarC, JtraducirC, Jhablar a grupos degenteC

• Jab-as resumirC

• J=ac-as preguntas sobre lo que estudiabasC

• J#epasabasC

• JQen-as acceso a in!ormación de unas varias!uentesC

• JQe gustaban los grupos silenciosos o los deestudioC

• J+ecesitabas varias sesiones de estudio cortaso una largaC

J3ómo son tus hábitos de estudioC J3ómo hanevolucionado a lo largo del tiempoC J3uál te resultó

mejorC, Jcuál peorC

J3uál era el medio por el que mejor expresabas loque hab-as aprendidoC, Jcon una prueba escrita, untrabajo, una ponenciaC

Cn+in( %n el -"esen+eJ3uán interesado estoy en lo que estoy haciendoCJ3uánto tiempo quiero invertir en aprenderC



JNué otras actividades ocupan mi atenciónC

Je dan las circunstancias adecuadas para el éxitoCJNué puedo controlar y qué está !uera de mi controlCJNué puedo cambiar para que se den las condiciones

adecuadas para tener éxitoC

JNué otras cosas in4uyen en mi dedicación aaprenderC

JQengo alg*n planC J5i plan incluye mi experienciapasada y mi estilo de aprendi"ajeC

Ten en %*en+( el -"%es( seg*i" 8 l( ,(+e"i( $e/*e se +"(+(

J3uál es el encabe"amiento o t-tuloCJ3uáles son las palabras clave que resaltanCJLas entiendoC

JNué sé ya acerca de esto que estoy estudiandoCJé algo sobre alguna materia que esté relacionadaC

JNué tipo de recursos e in!ormación pueden sermede alguna ayudaCJGoy a confar en sólo una !uente de in!ormación :porejemplo, un libro de texto<CJGoy a necesitar buscar !uentes adicionalesC

3uando estudio, Jme pregunto si lo entiendoCJQendr-a que ir más lento o más despacioCi hay algo que no entiendo, Jme pregunto por quéC

Jaro y hago una s-ntesisCJaro y me pregunto si es lógicoCJaro y eval*o :si estoy de acuerdo o endesacuerdo<C

J5e basta con dedicar un poco de tiempo parapensar, para volver luego sobre la materiaCJ+ecesito discutirlo con otros /estudiantes0 para sercapa" de procesar la in!ormaciónCJ+ecesito encontrar una /autoridad0, un pro!esor, unbibliotecario o un experto en la materiaC

Res*,en9"e-(sJNué hice bienCJNué podr-a hacer mejorCJ5i plan se ha ajustado a mi !orma de trabajar, conmis puntos !uertes y débilesC



JEleg- las condiciones correctasCJerseveréC, J!ui disciplinado conmigo mismoC

JQuve éxitoC

JHestejé mi éxitoC

Aprendizaje cooperativoo de colaboración

El aprendi"aje cooperativo o de colaboración es un proceso en equipo en el cuallos miembros se apoyan y con!-an unos en otros para alcan"ar una metapropuesta. El aula es un excelente lugar para desarrollar las habilidades de trabajo

en equipo que se necesitarán más adelante en la vida.

A-"en$i(6e C-e"(+i0 $e %l(#"(%i&n es in+e"(%+i07%, ,ie,#" $el e/*i- *s+e$ +iene /*e5

• ;esarrollar y compartir una meta en com*n• 3ontribuir con su comprensión del problema$ con preguntas, re4exiones y

soluciones

• #esponder y trabajar para la comprensión de las preguntas, re4exiones ysoluciones que otros provean

3ada miembro le da lugar al otro para que hable, colabore y sus aportes son

• Qenidos en cuenta por otros y por usted mismo

• ;ependen tanto de otros como de usted

3ómo hacer para que el aprendi"aje en equipo !uncione

• El aprendi"aje en equipo comien"a con entrenamiento y comprensión de lamanera en que !uncionan los grupos.2n instructor comien"a moderando una discusión y sugiriendo alternativas

pero no le impone soluciones al equipo, especialmente en aquellos casos enlos que les resulta di!-cil trabajar juntos• ;e tres a cinco personas

3on una mayor cantidad de miembros resulta di!-cil que todos se involucren

• Equipos designados por el docenteHuncionan mejor que aquellos que se auto asignan

• 3apacidades diversas, entorno, experiencia



o 3ada individuo !ortalece al equipo

o 3ada miembro del grupo es responsable no sólo de colaborar con sus!ortale"as sino también de ayudar a los otros a comprender la !uentede sus propias !ortale"as

o 3ualquier miembro que se sienta en in!erioridad de condiciones oincómodo con la mayor-a deber-a ser alentado activamente a colaborar

o El aprendi"aje se ve in4uenciado en !orma positiva con unaperspectiva diversa y experiencia, aumentando las opciones pararesolver problemas expandiendo la gama de detalles a considerar

• El compromiso de cada miembro con respecto a una meta que sea defnida ycomprendida por el grupo

o #egistros confdenciales$ son una buena manera de evaluar quién estácolaborando y quién no

o Los grupos tiene el derecho de dejar a un lado a un miembro que nocolabora o no participa después de haber probado di!erentessoluciones :la persona despedida deberá entonces encontrar otrogrupo que loUa acepte<

o 5iembros individuales pueden dejar un grupo en caso de queconsideren que están reali"ando la mayor parte del trabajo con pocaayuda del resto :a menudo a esta persona le resulta sencillo encontrarotro grupo que reciba de buena gana su contribución<

• rincipios de operación y responsabilidades compartidas, defnidas yacordadas por todos los miembros, las mismas incluyen$

%. 3ompromiso para asistir, preparar y estar a horario en las reuniones

&. ;iscutir y presentar su desacuerdo !ocali"ando en los temas tratadosdejando de lado la cr-tica personal

(. #esponsabili"arse por la tarea compartida y reali"arla en tiempoestablecido.

uede que tenga que reali"ar tareas para las que tiene poca experiencia, no

se sienta bien preparado o considere que las pueda hacer a*n mejor. 6cepteel desa!-o, pero siéntase cómodo al decir que puede necesitar ayuda,entrenamiento, un mentor o tener de desistir y hacer una actividad di!erente

P"%es5

#e!erirse a Guía de Proyecto en Grupo

http://www.studygs.net/espanol/groupprojects.htm

http://www.studygs.net/espanol/groupprojects.htm



• ;eterminar objetivos, defnir con qué !recuencia y por qué medio secomunicarán, evaluar el progreso, tomar decisiones y resolver con4ictos

• ;efnir los recursos, especialmente quién podrá dirigir, supervisar y mediar

• rogramar un repaso del progreso y la comunicación para discutir qué es loque !unciona y qué no

e deber-a invitar a los grupos que tengan problemas a reunirse con un instructorpara discutir posibles soluciones

El aprendi"aje cooperativo se usa con !recuencia en YP%& y el aprendi"aje decolaboración en la educación superior

Estudiar en rupos

O"g(ni("7 +"(#(6(" 8 (-"en$e" %n -"8e%+s $e g"*-s

Un( -("()"(se5 Cuando un grupo controla el proceso (de aprender), elconocimiento es más rápido, más pertinente y sostenido. La evaluación estáconstruida sobre la competencia y el control del grupo.

L( ls)'( $e ls g"*-s $e -"8e%+s

6prender en grupo o trabajar en grupos implica valores compartidos yUoaprendidos, recursos y maneras de hacer las cosas. Los grupos efcaces aprendena conseguir resultados asociando estos !actores.ero, cada grupo y cada individuo, estará efca" solo si desea adoptar yUo respetar

las di!erencias dentro del grupo.

L( in+e"(%%i&n $en+" $el g"*-tiene su base en el respeto y est-mulo mutual.

L( %"e(+i0i$($ es ( ,en*$ i,-"e%is(.Las ideas son importantes para el éxito del proyecto, las personalidades no lo son.La !uer"a de un grupo queda en su capacidad de desarrollar ideas que losindividuos tienen.

L( in%,-(+i#ili$($ -*e$e se" *n( e2+ensi&n $e l( %"e(+i0i$($>

el grupo debe darse cuenta de esta posibilidad. #esolver el con4icto mantiene elequilibrio de las metas fnales con respeto mutual. Es decir, un proyecto de grupoes una experiencia para aprender, cooperativa más que competitiva.

L(s $s ,e+(s -"in%i-(les $e *n g"*- $e -"8e%+ sn5

• Lo que se aprende$ las in!ormaciones !actuales como el proceso



• Lo que se presenta$ documentos escritos, presentación yUo proyecto de losmedios de comunicación

Nue Nuién 3omo 3uándo

6utoinstrucciones$

intereses y

califcaciones

todos #eunión

Z %

;etermine el

empleado

as- que la

grabación de lasreuniones

todos • determinado por el proceso de grupo

• los !actores que se deben considerar$los voluntarios, la experiencia, la

habilidad,el deseo de aprender

• la manera de distribuirUcontabili"ar lasactas

o examinar las actas para seguir laprogresión

#eunión

Z %

Estable"ca grupos

de

comunicaciones$

!recuencia y

medios todos

todos • las reuniones cara a cara$ la hora y ellugar

• el telé!ono$ la lista de n*meros [ lashoras convenientes

• el correo electrónico$ las direcciones:listas de distribución<

#eunión

Z %

#esuma los

objetivos

todos ugestión$

• cada miembro escribeindependientemente dos o tres

objetivosprincipales del proyecto

• El grupo compara y se pone de acuerdosobre los objetivos #euniónZ%

#eunión

Z %



;etermine el

proceso para

alcan"ar objetivos

todos • planee instrumentos de planifcación:@antt, 3ritical ath, E#Q<

• planee instrumentos de producción:tratamiento de textos, demostración

in!ormática :oXeroint<, etc.

• etapas de desarrollo

• secuencias cr-ticas :la cronolog-a<

• designe subgrupos

#eunión

Z C

En caso de subgrupos grandes$ empiece de nuevo por arribaS

'nvestigación • investigación en biblioteca• investigación con encuesta

• otro$

6nalice la

investigaciónUlas

conclusiones

• chequear a mediados

• pensar en los huecos

• pedir asistencia

;escriba el

/producto0

• párra!o inicialUcomunicado de la tesis

• temas individuales

EscribaU3ompile

documentoU

presentación

• párra!o inicial

• parte principal

• argumentos fnalesUcomunicado

;ocumente yestable"ca la

bibliogra!-a

6nalice



Examine y evalué • el producto

• el proceso

• la participación

#esuma

Ensaye la

presentación

resente el

producto fnal

3elebre

El -(-el $e ls ins+"*%+"es9,(es+"s9-")es"es5

• El éxito del resultado depende de la claridad de los objetivo:s< dados por losmaestros, as- que las indicaciones de lo que se espera. El desa!-o del grupoes de interpretar estos objetivos y entonces determinar cómo alcan"arlos.

•

El proceso de trabajo de grupo es efca" solo si los maestros o instructorescontrolan y dirigen el proceso. Los proyectos de grupo no son gruposcolaborativos in!ormales. Los estudiantes deben darse cuenta y prepararsepara este proceso de grupo. Los proyectos de grupo cooperativos debenestar estructurados para que ning*n individuo pueda aprovecharse de loses!uer"os de sus compa1eros.

E0(l*("5

• Las recompensas tendr-an que estar idealmente incluidas en el proceso, conmiembros del grupo recibiendo sus recompensas por participar en el grupo y

en el proyecto.• El re!uer"o externo :notas, etc< para los individuos puede tener su base en el

per!eccionamiento al contrario de la evaluación comparativa. La evaluacióncomparativa tradicional perjudica a los equipos que tienen miembros queconsiguen pocos resultados. La evaluación !undada en el per!eccionamientorecompensa el grupo por el progreso de un individuo. Las evaluacionescomparativas pueden tener un e!ecto negativo en los equipos$ los miembros



que sacan notas bajas están considerados /indeseables0 y eso retrasa lareali"ación.

Ls /*e %nsig*en #*ens "es*l+($s %n+"( ls /*e %nsig*en -%s"es*l+($s

• uponemos que los que consiguen buenos resultados aconsejan o ense1an alos que consiguen pocos resultados. 5ientras que ense1amos a otros,podemos aprender más sobre el asunto. 5ientras que ense1amos, hasta laspreguntas sencillas que hace el que aprende nos hace examinar el tema deuna manera nueva. 5ientras que damos explicaciones, entendemos mejor elasunto. Los que consiguen pocos resultados ense1an entonces a los queconsiguen buenos resultadosS

• Los que consiguen buenos resultados sacan provecho de la manera deaprender en grupo de maneras di!erentes$ aptitudes para digerir, aumentode autoestima, aptitudes para resolver los con4ictos y aptitudes para

emprender varios papeles. Qodo eso !orma parte del proceso de aprender yde la mejora del estudiante.

•

• 3ada lado propone lo que élUella puede hacer para resolver el con4icto oresolver el problema

• 2n acuerdo !ormal es establecido con acciones a tomar por ambas partes

• 2n procedimiento es identifcado en caso de surgir alg*n desacuerdo

•

El progreso es monitoreado• El progreso es recompensado o celebrado

L( "esl*%i&n $e %n=i%+s $e#e"'( se" *n -"%es 0l*n+("i /*e

• re4eja los valores de la escuela si es aplicado a través de la escuela• es también modelado y seguido por los pro!esores, administradores, y

personal

• !allará si es percibido como un proceso solamente para estudiantes

En l( "esl*%i&n %l(#"(+i0( $e %n=i%+s7 %($( -("+edeber-a sentirse motivada a decir los que piensa, sentirse escuchado, y sentir queson parte necesaria de la solución. Qambién, cada uno es obligado a escuchar yrespetar a los otros, intentar entender su punto de vista y trabajar activamentehacia una decisión mutua.

Si el %n=i%+ n -*e$e se" "es*el+ $e es+( ,(ne"(,son opciones la mediación de una tercera parte neutral, :como en la mediación de



pares< oarbitraje :resolución re!or"ada por una autoridad neutra<

L( e$*%(%i&n es *n es%en("i e2%elen+epara aprender estrategias de resolución de problemas y con4ictos. Ka sea el

con4icto un ejercicio de simulación de la vida real en el salón de clase ó unaexperiencia emocional, aprender maneras de resolver problemas y trabajarcolaborativamente a través de respuestas y soluciones le ense1arán habilidadesque pueden ser aplicadas en otros escenarios. Lo pueden ayudar a$

• aceptar di!erencias

• reconocer intereses mutuos

• mejorar habilidades de persuasión

• mejorar las habilidades de escucha

• romper la rutina ó el ciclo rePactivo

• aprender a disentir sin animosidad

• desarrollar confan"a en elreconocimiento de soluciones deltipo RtodosPgananR

• reconocerU admitirU procesar ira yotras emociones

• resolver problemasS

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TOMA de DECISIONES y Solucion de Problemas