TOP TSR na GPW - files.idg.plfiles.idg.pl/pdf/ceo/20071130_10_ceo.pdf · Tak! Pi÷ådziesiãt sekretów nauki perswazji Naukowcy przyglãdajã si÷ perswazji od ponad pó wieku. Jednak

www.magazynceo.pl

ISSN

173

4-94

78

Boom na rynku magazynów w PolsceJedwabnym szlakiem - logistyczna obsługa handlu dalekowschodniego

GRUDZIEŃ 2007RA PORT S PEC J A L N Y

PARTNER WYDANIA

STRATEGIA BASF – BUDOWANIE WARTO CI FIRMY s. 40

SPÓ KI ATRAKCYJNE DLA INWESTORÓW

TOP TSR na GPWs. 30

SZTUKA PERSWAZJI 50 skutecznych metod

s. 46

NOWE IMPERIUMKariery i upadki

wielkich CEOs. 52

DODATEK SPECJALNY

GRUDZIE 0/2007 INDEKS 200026 Cena 35 z (w tym 0% VAT)

s. 18

Jean-Philippe Savoye,prezes zarz du i dyrektor

generalny Orbis SA

Jeste my na etapie stabilnego wzrostu,

dlatego p acimy dywidend

CYKL ŻYCIAFIRMY

http://www.magazynceo.pl

http://www.kredytbank.pl

Od redaktoraOd redaktoraFO

TO: P

RZEM

YSA

W P

OKR

YCKI

Szczególnie polecam komentarz

dr. Mieczys awa Grudzi skiego o stopie

zwrotu z kapita uw porównaniu z ryzykiem.

Zbigniew Grzegorzewskiredaktor naczelny

www.magazynceo.pl

CZAS YCIA WSPÓ CZESNEJ KORPORACJI TO 5 – 25 LAT, A W CI GU NADCHODZ CEJ DEKADY SKRÓCI SIDO 0 – 5 LAT. JEDNAK COCA-COLA ISTNIEJE OD 886 R., A GENERAL ELECTRIC, PODOBNIE JAK SHELL

– OD 892 R. Intel, Microsoft i Wal-Mart dzia aj juponad trzydzie ci lat. Jednak nie s wcale zaprze-czeniem teorii cyklu ycia firmy, który ci gle ulega skróceniu. Istniej dzi ki swym umiej tno ciom, poprzez wykorzystywanie przewagi konkurencyjnej i wynajdywanie nowych nisz.

W miar jak firma osi ga kolejne etapy dojrza o-ci, jej przep ywy pieni ne i ryzyko zmieniaj si

zgodnie z przewidywalnym schematem – twierdzi Aswath Damodaran, autor wietnej ksi ki „Finan-se korporacyjne”, której polskoj zyczna wersja w a -nie ma ukaza si na naszym rynku. Wedle tego schematu przep ywy powi kszaj si w relacji do warto ci firmy, natomiast ryzyko dla inwestora zbli-a si do redniej warto ci dla przedsi biorstw po-

równywalnych. W takim rytmie zmieniaj si in-strumenty finansowe, z których firma korzysta. Umiej tno odczytywania cyklu, w jakim znajduje si organizacja, jest nader istotna dla inwestorów

W teorii cyklu ycia firmy rozró nia si pi jej etapów: pocz tek, szybki rozwój, stabilny wzrost, doj-rza o i schy ek. Trzy ostatnie s szczególnie ciekawe dla akcjonariuszy, ze wzgl du na wyp aty dywiden-dy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na zewn trzne finansowanie jest umiarkowane, ale nie-wielkie s zdolno ci do wyp acania dywidendy. Do-piero w fazie dojrza ej firma uzyskuje korzy ci z inwestycji i mo e wyp aca rosn c dywidend .Dojrza e firmy zapewniaj inwestorom sta e zyski, a dyrektorom stabilne wynagrodzenia. Schy ek to okres, gdy zmniejsza si ilo i skala potrzeb inwesty-cyjnych, natomiast wysoki poziom wolnej gotówki umo liwia nie tylko wyp at na wysokim poziomie

dywidendy, ale równie pozwala przeznaczy czwolnej gotówki na odkupienie w asnych akcji. „Jeste my na etapie stabilnego wzrostu” – mówi o Orbisie SA, w wywiadzie dla „CEO”, prezes tej spó -ki z GPW, Jean-Philippe Savoye.

Nieprzypadkowo firmy o wysokim wzro cie (te-leinformatyczne, biotechnologiczne i inne z grupy nowej gospodarki) na ogó nie p ac dywidendy, rosn ce zyski reinwestuj i wzmacniaj wysokie tempo wzrostu. Badania empiryczne spó ek noto-wanych na NYSE potwierdzi y, e firmy o najbar-dziej oczekiwanej dynamice wzrostu wyp aca ynajni sze dywidendy. Polityka dywidendy jest bar-dzo istotna dla potencjalnych akcjonariuszy, powin-na by uwzgl dniana przy przygotowaniu IPO. To w fazie ekspansji zwi zanej z szybkim rozwojem firma powinna przeprowadzi pierwsz ofert pub-liczn , by budowa sw warto dla akcjonariuszy, zapewniaj c atrakcyjn ca kowit stop zwrotu z kapita u (TSR). W tym wydaniu „CEO” relacjonu-jemy debat na GPW, zwi zan z og oszeniem na naszych amach pierwszego w Polsce rankingu TSR, w którym zwyci y Stalprodukt SA. W swym ko-mentarzu dr Mieczys aw Grudzi ski porówna wy-niki rankingu z ryzykiem dla akcjonariuszy: w ostatnich dwóch latach odchylenie standardowe dziennych zmian indeksu najwi kszych spó ek WIG20 wzros o do poziomu rz du 24 – 25% (licz cw skali rocznej).

W tym wydaniu „CEO” tak e o sztuce perswa-zji, czyli o pi dziesi ciu jej skutecznych metodach, a w cyklu „Kariery i upadki s ynnych CEO” – o no-wym imperium kontrowersyjnego mened era.

Na wiecie International Data Group ma 20 mln czytelników. W 5 krajach ukazuje si 2 pism dla top mened erów.

CEO, którego jestem redaktorem naczelnym, jest jednym z nich.

•

3www.magazynceo.pl • GRUDZIE 2007 / CEO

Cykl życia i ryzyko akcjonariuszy



3 od re dak tora

8 prze gl d mie si caOcieplenie zmor Europejczyków... Pracownik w niepewnych czasach... Wszystko, co najwa niejsze dla Europejczyków... Polska ma okonkurencyjna... Ro nie popularnoalternatywnych inwestycji... Rosnpodatki na wiecie... Cie szarej strefy... Ch odzenie po chi sku...

KO MEN TA RZE

2 Bohdan Wy nikie wiczGospodarka z cudem w tle

4 Maciej KrzakInstynkty stadne gór

6 Mie czy s aw Gru dzi skiRyzyko narasta

TEMAT Z OK ADKI

24 Coraz krótsze ycie firmyCykl ycia firm ci gle ulega skróceniu, co ma cis y zwi zek z cyklem ycia oferowanych przez nie produktów. Post p technologiczny, coraz atwiejszy dost p do informacji oraz zwi kszaj casi konkurencja na rynku powoduj , eto, co teraz jest nowo ci , za rok czy dwa lata staje si przestarza e

STRATEGIE

40 Strategia globalnego lidera rynku chemii – BASFBASF od czterech lat wdra a system zarz dzania warto ci spó ki (VBM

– Value Based Management), który umo liwi ukszta towanie kultury organizacji, przejawiaj cej si w podej ciu do rozwi zywania bie cych problemów adaptacyjnych, a tak e do kszta towania i realizowania strategii, co znalaz o swoje odzwierciedlenie w skokowej poprawie efektywno ci ekonomicznej oraz wycenie rynkowej spó ki.

4 CEO / GRUDZIE 2007 • www.magazynceo.pl

TEMAT Z OK ADKICykl ycia firmy8

W klasycznej teorii cyklu ycia firmy rozró nia si pi etapów: pocz tek, szybki rozwój, stabilny wzrost, dojrza o i schy ek. „Jeste my na etapie stabilnego wzrostu” mówi Jean Philipp Savoye, prezes Orbis SA, w wywiadzie dla „CEO”.

CEO JEST DO NABYCIA W PRENUMERACIE I SALONACH PRASOWYCH

Spis tre ci

36Maszyny parowe a korporacje wiedzy

Wiele rozwa a na temat nadzoru korporacyjnego dost pnych dzi w literaturze przedmiotu i dyskusjach praktyków wpad o w pu apk przesz o ci. Jako wspó autor ksi ki „Nadzór korporacyjny” sam do istnienia tej pu apki siprzyczyni em.


http://www.stalprodukt.com.pl


FOTO

NA

OK

AD

CE:

PRZ

EMYS

AW

PO

KRY

CK

I

LUDZIE W ORGANIZACJI

46 Tak! Pi dziesi t sekretów nauki perswazjiNaukowcy przygl daj si perswazji od ponad pó wieku. Jednak badania dotycz ce przekonywania nadal naledo dziedziny nauk tajemnych. Ten temat doczeka si ogromnej ilo ci bada , mo ewi c warto zastanowi si przez chwil ,dlaczego tak rzadko interesujemy si ich wynikami.

50 Kopalnia firmowych diamentówHas o „inteligencja emocjonalna” coraz cz ciej pojawia si w kontek cie zarz dzania zasobami ludzkimi. O tym, jak j wykorzysta w budowaniu zespo ui wyszukiwaniu talentów, z Grace Tallar rozmawia Wanda ó ci ska.

SA LON CEO

55 Firmy na spalonymTemat globalnego ocieplenia coraz cz ciej pojawia si w mediach i w ustach polityków. Biznes tezaczyna podchodzi do niego serio. Je li korporacje nie zaczn ograniczaemisji gazów cieplarnianych do atmosfery, coraz bardziej wiadomi konsumenci wkrótce zaczn bojkotowaich produkty.

57 Przegl d prasy Przyspieszony rozwójCzy dzielenie si wiedz spe nia swoje obietnice?

58 recenzje Fascynuj co o finansach firmZraniona firma

52Tytu najbogatszego mieszka ca Ziemi zobowi zuje. Mukesh Ambani wszystko robi w skali makro – buduje dom za miliard USD i zarz dza najwi ksz rafineri ropy naftowej na wiecie. Postanowi tak ezmieni oblicze hinduskiej wsi i zbudowasie handlow .

Najbogatszy, najwi kszy, najdro szy

Ca kowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy staje si atrakcyjn metod oceny spó ek. Jeste my o tym przekonani, dlatego „CEO Magazyn Top Mened erów” zorganizowa debat na GPW o budowaniu warto ci firmy, podczas której og osili my wyniki rankingu TOP TSR.

30 TOP TSR: budowanie warto ci firmy

International Data Group Poland SAul. Jordanowska 2, 04–204 Warszawa

PREZES ZARZ DUKazimierz Szot

WYDAWCAPiotr Grabczy ski

REDAKCJAtel. (+22) 32 79 96

REDAKTOR NACZELNYZbigniew Grzegorzewski

SEKRETARZ REDAKCJISzymon Augustyniak

ZESPÓSzymon Augustyniak, Robert Jesionek,

Wanda ó ci ska

KOMENTATORZY Mieczys aw Grudzi ski, Maciej Krzak,

Bohdan Wy nikiewicz

EVENTY CXO MEDIAMagda Szczodro ska (project manager),

Micha Wróblewski (sales manager)

STUDIO NOWE MEDIAAgata Filipczak-Dziubek (dyr. artystyczny)

Projekt graficzny, ok adkaGra yna Stefek

FotoedytorKrzysztof Demczyszak

Sk ad i amanieMariusz Sibilski, Robert Wasilewski

KorektaDanuta Sass

DZIA PRODUKCJI Zbigniew Kowalski (kierownik), Aldona R kawek

BIURO REKLAMY I MARKETINGU CXO MEDIAfaks: (+22) 32 80 33

e-mail: [email protected] Tomasz Pawlak (dyrektor sprzeda y) (+22) 32 7 939Micha Wróblewski (sales manager CEO) (+22) 32 7 983Aneta Wo niak (+22) 32 7 889Krystian Drymer (+22) 32 7 984Mariusz Malinowski (+22) 32 7 8 6Mariusz Siemek (+22) 32 7 723Beata Ulmer (+22) 32 7 725 Katarzyna Manowska (traffic) (+22) 32 7 734

BIURO REKLAMY I MARKETINGUfaks: (+22) 32 80 5

e-mail: [email protected] Joanna Tarnowska (+22) 32 79 06Dominika Marszycka (+22) 32 79 07

REKLAMY ONLINEKrystian Drymer (+22) 32 79 84

DYSTRYBUCJABeata Ko ecka (kierownik kolporta u) (+22) 32 78 7Jaros aw Gorczycki (prenumerata) (+22) 32 77 77faks: (+22) 32 80 80; e-mail: [email protected]

Tekstów niezamówionych redakcja nie zwraca, zastrzegaj c sobie prawo do ich skracania i redagowania.

Redakcja nie ponosi odpowiedzialno ci za tre reklam.

Adresy poczty elektronicznej pracowników redakcji tworzone s wed ug wzoru:

imi [email protected]

DRUK

Miller Druk Sp. z o.o. tel. (+22) 6 4 7 67

Nak ad podstawowy 6 000 egz.

PARTNERZY MERYTORYCZNI CEO

Magazyn Top Menedżerów


mailto:[email protected]



http://www.iplus.pl

www.intelsync.com.pl

Przegl d miesi ca | redaguje Wanda ó ci ska


Zdecydowana wi kszo Europejczyków oczekuje od Unii Europejskiej stanow-

czych dzia a zapobiegaj cych dalszemu ocieplaniu si klimatu, dla ponad po owy jest to sprawa bardzo pilna.

Jak wynika z badania Eurobarometr przeprowadzonego przez TNS Opinion na zlecenie Komisji Europejskiej, 88% Europejczyków oczekuje od UE zaj cia siglobalnym ociepleniem, z czego a 57% uwa a, e dzia ania trzeba podj bardzo pilnie. W badaniu uczestniczy o 30 tys. respondentów z 27 krajów unijnych, dwóch pa stw kandyduj cych oraz Tureckiej Republiki Cypru Pó nocnego.

Mieszka cy Grecji i Cypru najbardziej zdecydowanie (87%) wyra aj pogl d, eUE powinna bardzo pilnie zaj si prob-lemem ocieplania si klimatu, podobnopini deklaruj Szwedzi (76%) i Chorwaci (75%). W Polsce równie gros respondentów dostrzega istotno problemu – 8 % uwa a, e jest to sprawa pilna (z czego 4 % – bar-

dzo pilna, 40% – raczej pilna), za %, enie jest pilna, a 8% nie ma zdania.

Znacznie ch odniej postrzegaj ten problem Esto czycy – dostrzega go jedy-nie 35%. Zdaniem 89% respondentów UE powinna wprowadzi now polityk doty-cz c efektu cieplarnianego. (W )

EKOLOGIA

Ocieplenie zmor Europejczyków

ILU

STR

AC

JA:iS

tock

W niepewnych gospodarczo czasach, gdy do pracowników dociera coraz

wi cej informacji o redukcjach w licznych firmach, zaczyna rosn poczucie zagro-enia. Pracodawcy powinni wzmocni

w nich poczucie bezpiecze stwa. Organizacje, którym uda o si wpro-

wadzi prawdziw kultur partnerstwa, w których relacje mi dzy pracodawci reszt firmy s oparte na wzajemnym zaufaniu i korzy ciach, maj szans prze-trwa trudne czasy – uwa a Douglas Klein, prezes Sirota Survey Intelligence.

Zdaniem ekspertów z Siroty, pracodaw-cy powinni pami ta , e pewno zatrud-nienia oraz przekonanie pracowników o tym, e pracodawcy zale y na dobrobycie spo eczno ci, w której dzia a firma, majbezpo redni wp yw na satysfakcj zatrud-nionych. 83% pracowników, którzy uwa-aj , e ich miejscu pracy nic nie zagra a,

wyra a zadowolenie z pracodawcy.Jedynie po owa pracowników, którzy

czuj si niepewnie w swojej pracy, wyra asatysfakcj z pracodawcy, za 49% pra-cowników, którzy nie postrzegaj swoich pracodawców jako dobrych „obywateli kor-poracyjnych”, wyra a ogólne zadowolenie z pracy. „Pracodawca, który traktuje pra-cowników jako prawdziwych partnerów, dok ada wszelkich stara , aby uniknzwalniania z pracy. Gdy konieczna jest redukcja kosztów, mo na podj wiele kroków, zanim zacznie si zwalnia ludzi” – stwierdzi Douglas Klein. (W )

Absolwenci chc siuczy w pracy

PRACA

Dla Europejczyków najwa niejsze s pokój, szacunek dla przyrody

i rodowiska naturalnego – wyni-ka z badania Special Eurobarometr zrealizowanego na zlecenie Komisji Europejskiej przez TNS Opinion & Social.

W badaniu uczestniczy o ponad 26 tys. osób z 27 krajów Unii Europejskiej. A 6 % uzna o pokój za najwa niejsz warto , któr nale yzachowa i wzmacnia w spo ecze -

stwie. Na kolejnym miejscu – 50% wskaza – znalaz si szacunek dla przyrody i rodowiska naturalnego. Na trzecim miejscu znalaz y si ex aequo (po 37% wskaza ): wolnowypowiedzi, równo i solidarnospo eczna, tolerancja i otwarto na innych. 7% respondentów wymieni-o szacunek dla historii i p yn cych

z niej nauk, 4% – post p i innowacje, 2% – ró norodno kulturow , a 0%

– przedsi biorczo .

W Polsce 59% respondentów wskaza o na pokój, jako najwa niej-sz warto , 45% – na szacunek dla przyrody i rodowiska naturalnego, 32% – na równo i solidarno spo-eczn , 29% – na wolno wypowie-

dzi, 38% – na tolerancj i otwartodla innych, 27% – na szacunek dla historii i p yn cych z niej nauk, %– post p i innowacje, 9% – ró norod-no kulturow , a 2% – na przedsi -biorczo . (W )

EUROPA

Wszystko, co najwa niejsze dla Europejczyków


RANKING

Polska ma o konkurencyjna

9CEO / GRUDZIE 2007 • www.magazynceo.pl

USA odzyska y tytu najbar-dziej konkurencyjnej

gospodarki wiata – wynika z badania World Economic Forum Global Competitiveness Index 2007 – 2008. Polska znalaz a si na 5 . miejscu, wyprzedzi y nas niemal wszystkie kraje z Europy rodkowo--Wschodniej.

W ubieg ym roku USA spad yna 6. pozycj w rankingu Global Competitiveness Index, a pierwsze miejsce zaj a Szwajcaria, która w tym roku znalaz a si na drugiej pozycji.

Trzecie miejsce zaj a Dania, kolejne: Szwecja, Niemcy, Finlandia, Singapur, Japonia, Wielka Brytania i Holandia. W pierwszej dziesi tce znalaz o si a 7 krajów euro-pejskich.

Polska spad a na pozycj 5 .z 48. w ub.r., za w 2005 r. nasz kraj by na miejscu 43. W rankingu 2007–2008 wypadli my kiepsko na tle naszego regionu: Estonia znalaz asi na 27 miejscu, Czechy na 33, Litwa na 38, S owacja na 4 ,W gry na 47.

Dla porównania Rosja zaj a miej-sce 58., Ukraina 73., a Rumunia 74.

Spektakularnie w górrankingu wspi y si w tym roku Chiny – skoczy y z miej-sca 54. na 34. W ochy, Brazylia i Indie spad y w tegorocznych notowaniach.

Najmniej konkurencyjne kraje na wiecie to: Timor-Leste, Mozambik,

Zimbabwe, Burundi i Czad. Ranking opracowywany jest na

podstawie kryteriów, takich jak sta-bilno gospodarcza, wielkorynku, innowacje, edukacja i opieka zdrowotna.

WEF przeprowadzi tak eankiety w ród ponad 0 tys. liderów wiatowego biznesu na temat zalet

i wad prowadzenia dzia alno ci gospodarczej w 3 krajach obj tych badaniem. (W )

Reed Index okre la stabilno zatrudnienia na rynku pracy wynikaj c z zaspokoje-

nia przez pracodawców potrzeb zawodowych kadry mened erskiej i specjalistów. W tym roku firma Reed przedstawi a pierwszedycj tego badania. Indeks osi gn warto6020 punktów, przy maksymalnej mo liwej

warto ci 0 tys. punktów. Wska nik

Reed Index wyliczany jest na podstawie czynników, takich jak zaspokojenie obecnych potrzeb, które pracownicy postrzegajjako istotne teraz i w przysz o ci, oraz praw-dopodobie stwo zmiany pracy na inn .

Ankietowani mened erowie za najbardziej istotne potrzeby uznali: procedury reguluj ce sposób wykonywania obowi zków, czynniki okre laj ce pozycjfirmy na rynku, czynniki spo-eczno-zawodowe zwi zane z prac ,rozwój w asny, czas pracy.

Najwa niejsze by y procedury ( 770 punktów), a zw aszcza ich przejrzysto

i niska uci liwo . Na drugim miejscu znalaz a si firma ( 405 punktów), czyli jej ugruntowana pozycja i presti na rynku bran owym.

Czynniki spo eczno-zawodowe ( 026 punktów) to: stosunki mi dzy-ludzkie, etyka w biznesie, partnerskie relacje z prze o onymi, obecno rodzi-mego kapita u w firmie, rodzinna atmo-sfera w pracy.

Mniej wa ny okaza si rozwój zawo-dowy (934 punkty), który

oznacza samodzielnow podejmowaniu decyzji, nowe wyzwania zawodowe, mo liwo ci podnoszenia kwalifikacji, dost p do nowoczesnych technologii, wspó praca z autorytetami z danej bran y.

Na ostatnim miejscu zna-laz si czas pracy (885 punk-tów), oznaczaj cy równowagmi dzy obowi zkami zawo-dowymi a yciem prywat-

nym, zachowanie 8-godzin-nego dnia pracy.

Badanie zosta oprzeprowadzone przez

TNS OBOP w ród 600 przedstawicieli kadry

zarz dzaj cej w sektorze IT, finansowym, bankowym, sprzeda y i marketingu. (W )

PRACA

Co jest wa ne dla mened erów?

Najbogatsi na wiecie prywatni inwestorzy planuj umieszczenie

wi kszych rodków w alternatywnych inwestycjach w ci gu najbli szych trzech lat – wynika z raportu Barclays Wealth.

Raport pokazuje, e osoby zamo ne s coraz bardziej zainteresowane pri-vate equity i funduszami hedgingowy-mi, poniewa proponuj one bardziej stabilne wzrosty ni akcje.

W ramach przygotowywania rapor-tu przeprowadzono ankiet w ród 790 zamo nych inwestorów z ca ego wia-ta. Ponad 48% respondentów zamierza dokona kolejnych inwestycji w akcje w ci gu najbli szych trzech lat.

W 2004 r. odsetek ten wynosi 64%. Spadek zainteresowania akcjami jest skutkiem m.in. niedawnych turbulen-cji na wiatowych gie dach.

Natomiast 5% uczestników bada-nia stwierdzi o, e planuje zainwesto-wa w fundusze private equity, wobec

% w 2004 r, a 2 %, e zamierza w najbli szym czasie dokona takich inwestycji, wobec 20% w 2004 r.

Mimo rosn cej popularno ci wiedza o alternatywnych formach inwestowania jest skromna – jedynie 27% respondentów rozumie dzia anie funduszy hedgingowych, a 36% wie, w jaki sposób dzia aj fundusze priva-te equity. (W )

FUNDUSZE

Ro nie popularno alternatywnych inwestycji


Przegl d miesi ca |


WIAT

Ch odzenie po chi sku

Rz d chi ski stara si sch adzagospodark – w III kw. 2007 r.

ros a w tempie ,5% w skali rocznej. Jest to tempo nieco wolniej-

sze ni w poprzednim kwartale – ,9%. Ekonomi ci prognozu-j , e Chiny wkrótce wyprzedzNiemcy i stan si trzeci co do wielko ci gospodark wiata – po USA i Japonii.

Pekin stwierdzi , e spowolnie-nie wzrostu jest dowodem na to, e skutek odnosz wysi ki zmie-

rzaj ce do sch odzenia gospodarki. Jednym z nich by y podwy ki stóp procentowych. Zosta y tak ewprowadzone limity wydatków na fabryki i nieruchomo ci.

Rz d chi ski wyda tak eszereg zakazów: od zakazu budo-wania luksusowych willi po zakaz podwy szania podatków na eks-port stali. Najwi ksz lokomotywchi skiej gospodarki jest eksport, istotny jest tak e sektor budowla-ny. Rz d usi uje sk oni chi -skich konsumentów do wy szych wydatków i zmniejszy w ten sposób uzale nienie kraju od eksportu. (W )

W Unii Europejskiej zaskakuj co du oosób przyznaje si do korzystania

z towarów i us ug pochodz cych z szarej strefy – wynika z badania Eurobarometru.

Najcz ciej zdarza si to mieszka -com Danii i Holandii (27%); jedynie 8% Polaków przyznaje si do korzystania z us ug osób pracuj cych „na czarno”.

W ramach badania wykonanego przez TNS Opinion & Social na zamówienie Komisji Europejskiej przeprowadzono ankiety w ród niemal 27 tys. mieszka -ców Unii Europejskiej.

Uczestnictwo w „niezadeklarowanej” pracy oznacza kupienie jakiegokolwiek towaru lub us ugi od sprzedawcy dzia a-j cego w szarej strefie, samodzielne sprze-dawanie towaru lub us ugi bez rejestracji, otrzymywanie cz ci wynagrodzenia za

legaln prac w formie niezadeklarowa-nej gotówki. rednio 9% respondentów stwierdzi o, e skorzysta o z us ug osób, które prawdopodobnie pracowa y niele-galnie. Odsetek tych deklaracji znacz co ró ni si w zale no ci od kraju – na Cyprze wyniós zaledwie %, za w Ho-landii i Danii – 24%, a na otwie – 2 %. W Polsce odsetek ten wyniós 5%.

Towary niewiadomego pochodzenia w Unii Europejskiej kupi o rednio 6% mieszka ców. Ponownie zjawisko to jest najs abiej widoczne na Cyprze ( %), a prym w korzystaniu z szarej strefy wiod otwa ( 7%), Dania ( 4%), Bu garia i Szwecja (po %). W naszym kraju by oto 5%. Ogó em odsetek osób, które kupi ytowary lub us ugi nigdzie niezadeklarowa-ne, wynosi %. Polska znalaz a si poni-

GOSPODARKA

Cie szarej strefy

ILU

STR

AC

JA:iS

tock

Obci enia podatkowe w krajach OECD mierzone w proporcji do PKB osi gn y

wysoko z rekordowego roku 2000. W 2006 r. wysoko podatków w pro-

porcji do PKB wzros a w 4 spo ród 26 krajów (z których dost pne s pe ne dane), w porównaniu z 2005 r. i spad a w .rednia wysoko podatków w 30 kra-

jach OECD osi gn a warto 36,2% PKB w 2005 r. (ostatni rok, dla którego dost pne s kompletne dane dla tych pa stw), wobec

PODATKI

Rosn podatki na wiecie

35,5% w 2004 r. i rekordowego poziomu 36,2% w 2000 r. W Polsce w 995 r. podatki stanowi y 36,2% PKB, w 2000 r. – 3 ,6%, a w 2004 r. – 33,4%. W 9 krajach Unii Europejskiej podatki w 975 r. stanowi yrednio 32, % PKB, w 2000 r. – 40,4%,

w 2004 r. – 39, %, w 2005 r. – 39,7%, a w 2006 r. – 39,8%. Najni sze podat-ki w ub. r. p acili Meksykanie – 20,6% PKB, najwy sze za Szwedzi – 5 % PKB i Du czycy – 49% PKB. (W )

ej niechlubnej redniej, z wynikiem 8%, wyprzedzaj nas jedynie: Portugalia (7%), Niemcy i Hiszpania (po 6%) i Cypr (2%). W Danii i Holandii zwi zki z szar strefma a 27% mieszka ców, na otwie 24%, w Szwecji 23%. Najcz ciej towary i us ugi kupowane w szarej strefie pochodzz bran y sprzeda y detalicznej oraz us ug dla gospodarstw domowych – sprz tanie, piel gnacja ogrodu i opieka nad dzie mi. Na kolejnym miejscu znalaz a si bran abudowlana. Ponad 68% niezadeklarowa-nych towarów i us ug pochodzi o od osób prywatnych lub gospodarstw domowych. 40% kupuj cych nabywa o towary lub us ugi od krewnych, znajomych i s sia-dów, za 28% od osób zupe nie obcych. Co pi ty towar i us uga zosta y kupione nielegalnie od firmy. (W )


11CEO / GRUDZIE 2007 • www.magazynceo.pl

Chiny maj 345 tys. milionerów (chodzi o miliony USD) – wynika z badania

ameryka skiego banku inwestycyjnego Merrill Lynch i Capgemini.

Liczba chi skich milionerów wzros aw porównaniu z 2005 r. o 7,8%, m.in. dzi -ki dobrej koniunkturze na gie dzie, gdzie warto indeksów wzros a o 30% w ci gu

SPO ECZE STWO

Coraz wi cej chi skich milionerów

2 miesi cy. W Chinach mieszka tak e 4935 ekstremalnie bogatych ludzi (Ultra-High Net Worth Individuals), którzy posiadajaktywa o warto ci przekraczaj cej 30 mln USD. Stanowi oni ponad 28% wszystkich Ultra-HNWI w ca ym regionie Azji i Pacy-fiku. Pa stwo rodka mo e pochwali sitak e 06 miliarderami. (W )

Stres w pracy jest bol czk a 85% aktywnych zawodowo Polaków

– wynika z badania przeprowadzone-go przez Pentor na zlecenie Klosterfrau Healthcare Group.

Zaledwie dla % praca to spe nienie marze i miejsce przyjemne. 60% traktuje j jedynie jako sposób zarabiania na ycie. Ponad po owa ankietowanych skar y sina przem czenie z powodu nadmiaru obowi zków. Dla 43% problemem s nie-komfortowe warunki w pracy, zwi zane z ha asem, zbyt wysok lub zbyt nisktemperatur . Jedna czwarta stresuje sikonieczno ci zostawania w pracy po godzinach.

Jednak a 80% respondentów twier-dzi, e ma jasno okre lone obowi zki i dobrze sobie radzi z problemami, 56% czuje si docenianych, a 59% robi to, co lubi. Ponad po owa nie my li w czasie wolnym o pracy.

Jednocze nie 49% uwa a za normalny stan prac po godzinach i w weekendy, a 4 % przyznaje, e z y dzie w pracy odbija si na ich yciu prywatnym. Niemal jedna trzecia nie ma czasu na kontakty towarzyskie, a 5% obawia si powi kszyrodzin ze wzgl du na prac . (W )

Praca stresujePRACA

W niepewnych gospodarczo cza-sach, gdy do pracowników dociera

coraz wi cej informacji o redukcjach w licznych firmach, zaczyna rosnpoczucie zagro enia. Pracodawcy powin-ni wzmocni w nich poczucie bezpie-cze stwa.

Organizacje, którym uda o si wpro-wadzi prawdziw kultur partnerstwa, gdzie relacje mi dzy pracodawc i resztfirmy s oparte na wzajemnym zaufaniu i korzy ciach, maj szans przetrwatrudne czasy – uwa a Douglas Klein, prezes Sirota Survey Intelligence.

Zdaniem ekspertów z Siroty, praco-dawcy powinni pami ta , e pewnozatrudnienia oraz przekonanie pracow-ników o tym, e pracodawcy zale y na dobrobycie spo eczno ci, w której dzia a

firma, maj bezpo redni wp yw na satysfakcj zatrudnionych. 83% pracow-ników, którzy uwa aj , e ich miejscu pracy nic nie zagra a, wyra a zadowole-nie z pracodawcy.

Jedynie po owa pracowników, któ-rzy czuj si niepewnie w swojej pracy, wyra a satysfakcj z pracodawcy, za49% pracowników, którzy nie postrzegajswoich pracodawców jako dobrych „oby-wateli korporacyjnych”, wyra a ogólne zadowolenie z pracy.

„Pracodawca, który traktuje pracow-ników jako prawdziwych partnerów, dok ada wszelkich stara , aby uniknzwalniania z pracy. Gdy konieczna jest redukcja kosztów, mo na podj wiele kroków, zanim zacznie si zwalnialudzi” – stwierdzi Douglas Klein. (W )

PRACA

Pracownik w niepewnych czasach McKinsey przeprowadzi w ród przed-stawicieli kadry zarz dzaj cej bada-

nie maj ce okre li , jakie czynniki mia ynajwi kszy wp yw na ich karier .

Czynniki zwi zane z miejscem pracy okaza y si znacznie wa niejsze nidomowe. Respondenci twierdzili, e poje-dyncze znacz ce wydarzenie, które mia odu y wp yw na ich karier , nast pi o, gdy mieli oko o 30 lat i 8 lat do wiadczenia w pracy. Dla ok. 40% by to bodziec do zmiany pracy i bran y, a 40% przyzna o, e mia o problem ze znalezieniem równo-

wagi mi dzy prac a yciem osobistym. Przeci tny przedstawiciel kadry zarz dza-j cej mia 5 takich istotnych wydarze .Najcz ciej wymieniane czynniki to: zdanie sobie sprawy, e zainteresowali si nowymi bran ami, nowa propozycja pracy lub u wiadomienie sobie, e ich ycie nie wygl da tak, jakby chcieli. (W )

Co kszta tuje karier ?PRACA

ILU

STR

AC

JA:iS

tock


Opinia publiczna oczekuje cudu gospodarczegood rz du PO i PSL. Nikt cudu nie obiecywa ,

pojawi o si tylko has o, e Polska zas uguje na cud gospodarczy.

JAK WIADOMO, W GOSPODARCE CUDÓW NIE MA, HISTO-RIA ZNA JEDNAK PRZYPADKI spektakularnych sukcesów gospodarczych tak w a nie okre lane. Chodzi o odbudowgospodarki niemieckiej po drugiej wojnie wiatowej czy dynamiczny rozwój gospodarki Japonii latach 60. XX wieku. Podobne okre lenia mo na zastosowa do lat 90. w Irlandii lub te do dzisiejszych Chin.

Warto si zastanowi , czy polska gospodarka ma szanse wej cia na podobn cie k wzrostu. Z teoretycznego punktu widzenia takie szanse istniej , trzeba jednak spe ni wa ne warunki wst pne i przeprowadzi odwa ne reformy syste-mowe. Pola i kierunki dzia a wynikaj w prosty sposób zarówno z diagnozy sytuacji, jak i z porównania sytuacji krajów odnosz cych sukcesy gospodarcze.Najwa niejszym warunkiem wst pnym jest rzeczywista wola polityczna przeprowadzenia zmian, przy poparciu spo ecznym i goto-wo ci do ponoszenia wyrzecze w pocz tkowym okresie przeprowadzania zmian. Prze amanie naturalnego oporu spo ecznego wobec zmian jest kluczowe. Skuteczne zmiany mog by przeprowadzone tylko przez silne pa stwo, którego rola sprowadzi si do bycia regulatorem i stra nikiem prze-strzegania prawa. Uczestnictwo pa stwa w grze gospodarczej (cho by jako w a ciciela spó ek) powinno zosta ograniczone do minimum. Doko czenie prywatyzacji jest pilne.

Zmiany powinny i w kierunku liberalizacji i deregu-lacji. Stopie przeregulowania polskiej gospodarki powoli staje g ówn barier wzrostu gospodarczego. Jak daleko odstajemy od wiata, najlepiej ilustruj liczne mi dzyna-rodowe rankingi gospodarcze, w których Polska, b d c 23. najwi ksz gospodark wiata, zajmuje odleg e miejsca. Prawo w Polsce jest skomplikowane, ma o przejrzyste, nie-jednokrotnie wewn trznie sprzeczne, a s downictwo niewy-dolne. Utworzenie przedsi biorstwa wymaga przej cia przez uci liwe procedury, podobnie jest z przeprowadzaniem procesów inwestycyjnych. Inne sfery deregulacji to system podatkowy. Finanse publiczne powinny zosta przestawione z generowania deficytów bud etowych i powi kszania d ugu publicznego na wytwarzanie nadwy ek.

Kolejnym dzia aniem powinno by zliberalizowanie rynku pracy. Efektem zmian by oby w pierwszej kolejno ci

ograniczenie bezrobocia, a obni ka pozap acowych kosztów pracy w drugiej kolejno ci. Trudno sobie wyobrazi przy-spieszenie wzrostu gospodarczego przy najni szej w stopie aktywno ci zawodowej w Unii Europejskiej i przy przecho-dzeniu na emerytur rednio w wieku 58 lat, podczas gdy w Irlandii wiek ten wynosi 69 lat.

W strategii doprowadzenia do spektakularnego rozwoju gospodarczego Polska powinna wzorowa si na Irlandii. Wysi ek w adz publicznych nie powinien koncentrowa sina budowaniu niezliczonych strategii zagospodarowywania rodków i funduszy unijnych, lecz na stworzeniu strategii,

któr te rodki wspomaga yby. Trzeba zmieni podej cie do korzystania z pomocy Unii Europejskiej.

Wej cie Polski do strefy euro poza ewidentnymi korzy -ciami pomo e te wprowadzi dyscyplin i porz dek w finan-sach publicznych, niskie stopy procentowe, ogranicza d ug publiczny i dba o nisk inflacj .

Skoro zosta y nakre lone warunki do szybkiego wzro-stu gospodarczego granicz cego z cudem, to warto by oby zastanowi si nad szansami na ich wprowadzenie. Nikt nie zna odpowiedzi na to pytanie. Po pierwsze nie wiadomo, czy nowa ekipa rz dowa ma wiadomo potrzeby g bokich zmian. Je eli ma, to czy wystarczy jej determinacji i konse-kwencji w ich wprowadzaniu.

Sugerowane przeze mnie zmiany nie s niczym nowym. Jedna z nich przybiera a nawet form projektów ustaw sej-mowych. Mam na my li pierwsz wersj projektu ustawy o swobodzie dzia alno ci gospodarczej. Inne by y zg aszane przez rodowiska pracodawców i ekonomistów. Ich koniec by zawsze taki sam – opór biurokracji broni cej status quo okazywa si nie do pokonania.

Czy powstanie rz du o liberalnym nastawieniu gospo-darczym utworzonym przez si polityczn ciesz c si naj-wi kszym wsparciem ze strony rodowiska przedsi biorców zmieni polsk rzeczywisto ? Trudno wyobrazi sobie inndrog do osi gni cia cudu, na który Polska bez w tpienia zas uguje.

Gospodarka z cudem w tle

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRY

CK

I

•AU TOR JEST WICEPREZESEM INSTYTUTU BADA NAD

GOSPODARK RYNKOW , WCZE NIEJ BY M.IN.PREZESEM GUS.


Bohdan Wy nikiewicz

Komentarz | Bohdan Wy nikiewiczmakroekonomiczny



http://www.pemug.com.pl

http://www.pemug.pl


Komentarz | Maciej Krzakfinanse

W USA i Europie dane makroekonomiczne wskazuj na s abni cie gospodarek; u nas

utrzyma si wysoka dynamika wzrostu. Spadki na polskiej gie dzie s ma o racjonalne.

POPRZEDNI KOMENTARZ PISA EM, KIEDY GIE DY ZWY -KOWA Y, DOW JONES INDUSTRIALS POBI REKORD, doszlu-sowa do niego nawet nasz WIG20 i zaraz potem, podobnie jak w lipcu br., nast pi odwrót. Gór bowiem wzi jed-nak pogl d, e straty spowodowane przez niewyp acalnoma owiarogodnych kredytobiorców kredytów hipotecznych w USA przenios si na gospodark realn . To przekonanie ugruntowa a seria z ych informacji z rynku finansowego w USA i dane o gospodarce.

Na rynku finansowym pot ne straty z inwestycji w CDOs (collateralized debt obligations), obligacje zastawio-ne kredytami hipotecznymi, og osi Citibank. Spad a g owa prezesa, ju trzeciej globalnej instytucji finansowej po UBS i Merrill Lynch. Freddie Mac (Federal Home Loan Mortgage Corporation), rz dowa instytucja, która gwarantuje kredyty hipoteczne i skupuje ich znaczn cz za emitowane obli-gacje, poda a, e zanotowa a najwi ksz kwartaln stratw swojej historii i b dzie zmuszona uzupe ni kapita , gdyjej rezerwy obni y y si niebezpiecznie blisko do minimalne-go poziomu wyznaczonego przez finansowy nadzór. Te k o-poty mog sprawi , e Freddie Mac b dzie mia mniej fun-duszy na zakup nowych kredytów hipotecznych w okresie za amania si tego rynku. Freddie Mac i siostrzana Fannie Mae (Federal National Mortgage Association) gwarantujoko o 40% z ,5 bln dolarów (rz d 80% PKB USA) kredytów hipotecznych za Oceanem. Zosta y powo ane przez Kongres, aby wspiera budownictwo mieszkaniowe w USA. Te anonse wzbudzi y w tpliwo ci, e ksi gi instytucji finansowych zosta y ju wyczyszczone ze strat. Coraz powszechniejsze staje si poczucie, e skala strat jest dalej nieznana i w dodatku nie do oszacowania w zwi zku z szerokim rozproszeniem ryzy-ka. Ponownie wzros y ceny swapów.

Dane i prognozy gospodarcze spot gowa y ponure nastro-je. Kiepskie okaza y si dane z rynku mieszkaniowego i choich oczekiwano, to jednak by y przy dolnej granicy przewidy-wa . Wska niki zaufania konsumentów kontynuowa y trend zni kowy, sugeruj c, e sezon gwiazdkowy w USA zapowiada si marnie. Podobnie sygnalizuj tak e sieci domów handlo-wych. Zarz d Rezerwy Federalnej obni y prognoz wzrostu gospodarczego w 2008 r.; PKB ma wzrosn o ,8%, zamiast

2,5 – 2,75% prognozowanych w czerwcu br. (Fed podawadot d prognoz PKB i inflacji dwa razy w roku, dopiero od teraz ma to nast pi co kwarta ). Historyczne, przeci tne odchylenie rzeczywistej dynamiki od prognozy wynosi ,3 pkt proc. w gór i w dó , wi c przyjmuj c wariant pesymi-styczny, PKB wzrós by ledwie 0,5% w 2008 r., a to oznacza stagnacj . W pa dzierniku wi cej ni oczekiwano spadindeks wska ników wyprzedzaj cych w sporej mierze w a -nie z powodu du ego zjazdu pozwole na budow domów i mieszka oraz z powodu wy szego tempa zwolnie z pracy.

W lad za ameryka skimi rynkami pod aj rynki euro-pejskie, w tym polski. Trzymaj si rynki azjatyckie, ale wsz dzie widoczne s du e wahania. W strefie euro obawy przed ujawnieniem kolejnych strat przez instytucje finan-sowe, negatywnym wp ywem wyhamowania w USA na dynamik PKB oraz zbyt szybk do akomodowania przez firmy aprecjacj euro s uzasadnione. W Polsce zwyci yefekt stadny, czyli nastroje t umu. Z e nastroje za granicprzenios y si na nasz rynek i nast pi a realizacja zysków. Zm czeni przed u aj cymi si stratami indeksów inwestorzy zaczynaj si wycofywa i maj dok d, bo powoli ro nie opro-centowanie lokat. Jest wi c gdzie przeczeka niepewny okres. Ignoruj wzrost produkcji przemys owej ponad oczekiwania w pa dzierniku br. i rosn ce w 20-proc. tempie zyski firm. Nie zwracaj uwagi na to, e nowy rz d zapowiada si obiecuj co dla gospodarki, bo chce prywatyzowa i zapowiada reformy deregulacyjne. W nastroju niepewno ci bardziej przemawiajszybko rosn ca stopa inflacji i wysokie prawdopodobie stwo dalszych podwy ek stóp procentowych i straszy wizja recesji w USA. Tymczasem najbli sze podwy ki stop procentowych w naszym kraju b d mia y raczej neutralny wp yw, gdypozostaj w tyle za wzrostem inflacji. Znaczny rozd wi kfundamentów i trendów na gie dach jest charakterystyczny dla okresów euforii i paniki. Ta druga wisi w powietrzu, choby aby zupe nie nieracjonalna.

Instynkty stadne górą

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRY

CK

I

•AU TOR JEST DOKTOREM EKONOMII SGH I MAGISTREM EKONOMII WAYNE STATE

UNIVERSITY. WYK ADA W WSHIP IM. AZARSKIEGO. BY G ÓWNYM EKONOMISTING BANKU, BANKU HANDLOWEGO. JEST EKSPERTEM PKPP LEWIATAN.

Maciej Krzak



OD 55 LAT DZIA AMY NA POLSKIM I WIATOWYM RYNKU BUDOWNICTWA ENERGETYCZNEGO ORAZ PRZEMYS OWEGO.

ENERGOMONTA PO UDNIE S.A. 40 95 KATOWICE, UL. MICKIEWICZA 5+48 32 2008 8INFO ENERGOMONTAZ.PLWWW.ENERGOMONTAZ.PL

NA ZBLI AJ CE SI WI TA I NOWY ROK 2008YCZYMY WSZYSTKIM DU O ENERGII

http://www.energomontaz.pl


W latach 2002–2007 dzienna zmiana indeksu WIG20 o wi cej ni +/- % mia a miejsce 2 razy

na tydzie i wci narasta.

TYMCZASEM W CA YM UBIEG YM STULECIU DOW JONES NA WALL STREET ZMIENIA SI PODOBNIE INTENSYWNIE TYLKO W 4 LATACH. RYZYKO, W TRADYCYJNYM POJ CIU, JEST POSTRZEGANE JAKO CO NEGATYWNEGO. S ownik Webstera definiuje ryzyko jako ekspozycj na niebezpie-cze stwo lub hazard. S ownik j zyka polskiego podobnie. Chi skie symbole ryzyka b d kryzysu pokazuj nieco inne podej cie do tej kategorii: stanowi c kombinacj dwóch sym-boli, z których pierwszy oznacza niebezpiecze stwo a drugi szans , w efekcie czyni ryzyko kombinacj stanu niepo -danego i rysuj cych si mo liwo ci. Ta koncepcja wydaje sibardziej u yteczna w finansach.

Aby oceni ryzyko, trzeba je najpierw zmierzy . Je listaniemy na tradycyjnym gruncie unikania niebezpiecze -stwa b d wystrzegania si strat – o ryzyku stanowi b dzie prawdopodobie stwo do wiadczenia niechcianej sytuacji. W kategoriach finansowych b dzie to spadek warto ci akty-wów lub szansa na odchylenie si wyceny w lewo, czyli po prostu ryzyko przeceny w dó . Przeciwnie, wzrost warto ci, odchylenie w prawo, b dzie postrzegane jako objaw pozytyw-ny, redukuj cy ryzyko straty. Mo na by rzec: chodzi o ryzyko straty, czy ryzyko, e b dzie inaczej, ni si spodziewamy. Zale nie od przyj tej koncepcji ryzyka, co innego mo e byprzedmiotem pomiaru i oceny.

Wiemy ju , e ryzyko mo na prosto powi za z odchy-leniem od po danego stanu. Im wi ksze i cz stsze odchy-lanie si od warto ci po danej, cho by redniej, tym mniej szans, e ów stan osi gniemy. Tym sposobem mo emy wprost skwantyfikowa ryzyko, mierz c odchylenie standar-dowe. U ywaj c j zyka statystyki, mo na by to uj tak: je liodpowiednikiem „chi skiego” podej cia do ryzyka by oby odchylenie standardowe, to „tradycyjne” pojmowanie ryzyka wi za oby si wy cznie z lewostronnym odchyleniem stan-dardowym, przy jednoczesnym ignorowaniu ewentualno ci wzrostu odzwierciedlanej w prawostronnym odchyleniu od redniej. I w a nie to szersze podej cie zastosujemy do analizy

polskiego rynku, którego zmienno narasta. W ostatnich 2 latach odchylenie standardowe dziennych zmian indek-su najwi kszych spó ek WIG20 uros o do poziomu rz du 24 – 25% (licz c w skali rocznej). Po okresie ni szych stanów

lat 2004 – 2005, kiedy to zmienno tego indeksu spad a do oko o 7%, zmienno polskiego rynku wróci a i przekro-czy a poziom obserwowany w latach 2002 – 2003. Podobnie by o z indeksem szerokiego rynku WIG. W analogicznych okresach jego zmienno spad a z poziomu 9% do 4 – 5%, by w ostatnich 2 latach osi gn poziom ponad 2 %. To rela-tywnie du o, nawet zwa ywszy na roczne poziomy zwrotu z indeksów WIG i WIG20 obserwowane w tym czasie.

Interesuj ca jest równie obserwacja dziennych zmian indeksów naszego rynku. W latach 2002 – 2006 dzienna zmiana indeksu WIG20 o wi cej ni +/- % zdarzy a siw 39% dni notowa . Oznacza to, e rednio w tygodniu w 2 dniach notowa (z pi ciu) zmiany indeksu przekroczy y%. Dla porównania, w USA w okresie 896 – 200 zdarzy y

si tylko 4 przypadki lat, kiedy dzienne zmiany indeksu Dow osi gn y podobny poziom, czyli powy ej +/- % przez ponad 40% dni notowa w roku. rednia w ca ym tym okresie wynios a 23%, czyli nieco ponad raz na tydzie . Ale ryzyko wci narasta. W 2006 r. liczba dni o zmianach indeksu WIG20 o wi cej ni % osi gn a a 46%, by w pierwszych trzech kwarta ach 2007 r. zwi kszy si do 48% dni notowa .W praktyce oznacza to, e rednio niemal co drugi dziezmiany indeksu najwi kszych spó ek przekracza y ów sym-boliczny %. Wielko ci dotycz ce indeksu szerokiego rynku WIG kszta towa y si podobnie, wykazuj c jednak poziom o par procent ni szy. Ale w ostatnim roku zacz y bardzo szybko narasta , zbli aj c si do poziomów WIG20, co wi esi z dramatycznymi zmianami notowa obserwowanymi równie w segmencie ma ych i rednich spó ek.

Czy poziom ryzyka na polskim rynku osi gn juapogeum? Niekoniecznie. W skrajnie niestabilnym ( 932) roku w USA dzienne zmiany indeksu Dow przekracza y+/- % w ponad dwóch trzecich dni notowa . Tymczasem w III kwartale 2007 r. zarówno WIG, jak i WIG20 zmienia ysi o w i cej ni % rednio ju dok adnie co drugi dzie !Ciekawe, jaki b dzie ostatni kwarta ?

Ryzyko narasta

FOTO

: ARC

HIW

UM

•AUTOR JEST WYK ADOWC WARSAW ILLINOIS EXECUTIVE MBA

UNIVERSITY OF ILLINOIS I UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO ORAZ PRACOWNIKIEM NAUKOWYM WSPIZ IM. L. KO MI SKIEGO.

Mieczys aw Grudzi ski


Komentarz | Mieczys aw Grudzi skistrategie


CZERWIEC 06/2007 INDEKS 200026 Cena 18 z (w tym 0% VAT)

www.magazynceo.pl

ISSN

173

4-94

78

Wynagradzanie rad nadzorczych s. 34

WOJNYCENOWE

AGORY

CZERWIEC 06/2007 INDEKS 200026 Cena 18 z (w tym 0% VAT)

s. 18

To jest lekcja, e trudniej jest atakuj cemu

ni atakowanemuWanda Rapaczy ska,

prezes Agory SA

s. 18

To jest lekcja, e trudniej jest atakuj cemu

ni atakowanemuWanda Rapaczy ska,

prezes Agory SA

STRATEGIE INWESTYCYJNEOp acalno projektów IT

s. 46

SUPERMARKET JAK PA STWOKariery i upadki

wielkich CEO s. 56

ORGANIZACJE UCZ CE SI

Trzy drogi do klienta

s. 59

STRATEGIE INWESTYCYJNEOp acalno projektów IT

s. 46

SUPERMARKET JAK PA STWOKariery i upadki

wielkich CEO s. 56

ORGANIZACJE UCZ CE SI

Trzy drogi do klienta

s. 59

JAK NIE ZMARNOWAĆ PROJEKTU CRM s. 24

www.magazyncio.pl

CZERWIEC 06/2007 INDEKS 333883 Cena 16 z∏ (w tym 0% VAT)

ISSN 1733-6651

Zarządzanie dużym projektem wymaga balansowania między różnymi siłami i czasem trudno

utrzymać równowagę.Tomasz Górecki,

dyrektor IT w regionie C-EE, Antalis

s. 12

ZARZĄDZANIE:Wyścig do innowacji s. 29

Zrób to od razu, czyli o zarządzaniu czasem menedżera s. 32

RACHUNEK BIZNESOWY Business Intelligence nie tylko dla największychs. 38

PRAWO DLA CIOCyfrowe dowody przestępstws. 46

JAZDYRADOŚĆ

ludzie, którzy się liczą

WR

ZESI

EŃ 0

4/20

07 C

ena

30 z∏

(w ty

m 0

% V

AT)

INDE

KS 3

3469

3

www.magazyncmo.pl

ISSN 1733-9952

MIEJSCE DLA WSZYSTKICHPortale społecznościowe dla wszystkich

i dla wybranych - polskie życie w sieci jako zjawisko marketingowe. s. 14

ARMADA DEUTSCHE BANK PRO-AM TOUR

Sponsoring sportowy – nie tylko pozycja w budżecie. Jak wykorzystać imprezę do

budowy wizerunku frmy. s.28

EDUKACJA: TOWAR BEZPRAWA DO REKLAMACJIWiększość uczelni jeszcze nie

wykształciła specjalistów marketingu dla własnych potrzeb. s. 46

Kondycja marketingu daje się odczytać po tym, jak postrzegani są jej przedstawicieles. 36

WIELKIPOWRÓTMARKETINGU

CZER

WIE

C 0

3/20

07 C

ena

16 z∏

(w ty

m 0

% V

AT)

INDE

KS 3

3469

3

www.magazyncmo.pl

ISS

N 1

73

3-9

95

2

ZAKAZANEPrawo zakazuje reklamowania używek, producenci zaś robią wszystko, by nagiąć je do swych potrzeb

KOMU SŁUŻĄ ZAKAZYZakaz reklamy produktów uznanych za szkodliwe zaczynamy uważać za naturalny stan rzeczy s. 14

WALKA O RECEPTYW obliczu kryzysu firmy farmaceutyczne szukają sposobów zbliżenia się do klientów s. 32

MARKI PAPIEROSÓWOdpowiedzialny marketing w trudnej branży s. 38

REKLAMY s. 28

CMO – sprawy,którymi żyje światowy marketing

• opinie• teorie• narzędzia

www.magazynceo.plwww.cxomedia.pl


http://www.magazyncio.pl

http://www.magazyncmo.pl

http://www.magazyncmo.pl


http://www.cxomedia.pl


CYKL ŻYCIAFIRMY

W MIAR JAK SPÓ KA OSI GA KOLEJNE FAZY DOJRZA O CI, JEJ PRZEP YWY PIENI NEI RYZYKO ZMIENIAJSI ZGODNIE Z PRZEWIDYWALNYM CYKLEM YCIA FIRMY.ZBIGNIEW GRZEGORZEWSKI

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRYC

KI


Wklasycznej teorii cyklu ycia firmy rozró nia si

pi etapów: pocz tek, szybki rozwój, stabilny

wzrost, dojrza o i schy ek. W pocz t-kowym okresie firma nie generuje wol-nej gotówki i nie wyp aca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby inwestycyjne s ci gle wysokie, gene-rowana wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wyp aca dywidendy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrze-bowanie na zewn trzne finansowanie jest umiarkowane, ale niewielkie szdolno ci do wyp acania dywidendy. Dopiero w fazie dojrza ej firma uzy-skuje korzy ci z inwestycji i mo e wy-p aca rosn c dywidend . Schy ek to okres, gdy zmniejsza si ilo i skala potrzeb inwestycyjnych, natomiast wy-soki poziom wolnej gotówki umo liwia nie tylko wyp at na wysokim pozio-mie dywidendy, ale równie pozwala przeznaczenie cz ci wolnej gotówki na odkupienie w asnych akcji.O cyklu ycia firmy „CEO" rozmawia z Jeanem-Philippem Savoyem, prezesem i dyrektorem generalnym Orbis SA.

Który z tych etapów cyklu ycia firmy jest charakterystyczny dla Orbisu?– Jeste my na etapie stabilnego wzro-stu. Zapotrzebowanie na zewn trzne finansowanie nie jest wielkie, ponie-wa warto przep ywów gotówkowych Orbisu wci ro nie. Zwroty z inwesty-cji mamy atrakcyjne, przychody rosn ,podobnie jak zyski. Od roku 2002 corocznie p acimy dywidendy.

Skoro korzy ci z inwestycji s wysokie i Orbis p aci dywidend od pi ciu lat, to mo e firma jest ju dojrza a w swym cy-klu ycia? A nast pny etap to ju schy ekrozwoju?– Jest to b dny wniosek, gdyw rzeczywisto ci liczba naszych ho-teli wzrasta, jako e du cz zysku przeznaczamy na inwestycje. To prze-nosi si na dywidend , mo liwo ci jej zwi kszania s w zwi zku z tym ograniczone. Inwestycje wzrastaj ,wykorzystujemy d wigni finansow .Taka polityka oznacza zwi kszanie warto ci firmy dla akcjonariuszy.

Nadal prowadzimy du e inwe-stycje – odnawiamy hotele flagowe.

Novotel Centrum w Warszawie zostaponownie w ca o ci otwarty dla go ci w grudniu 2005 r., Sofitel Grand Sopot otworzy swoje drzwi jako pi ciogwiazdkowy hotel w listopadzie 2006, podczas gdy Mercure Hevelius w Gda sku jest nadal w moderniza-cji. Orbis remontuje równie Hotel Grand w Warszawie, który zosta-nie otwarty pod luksusow markw przysz ym roku. Na koniec 2008 r. modernizacje zako cz si . Dalszy rozwój Orbisu SA wówczas b dzie zwi zany z nowymi hotelami. Od 2008 r. chcemy inwestowa przede wszystkim w nowe budynki, co teprzyniesie wi ksz dochodowo .

W czerwcu 2003 r. Fitch obni y rating dla Orbisu z A- do BBB+, uzasadniaj c to zmniejszeniem przez spó k nak adów in-westycyjnych, pogorszy y si te wyniki finansowe. Czy to by efekt cyklu ycia firmy? Co si wówczas sta o?– Decyzja ta zosta a podj ta na podstawie niezbyt dobrych wyników Orbisu uzyskanych w latach 200i 2002, gdy ca a bran a hotelarska na wiecie prze ywa a kryzys. Zyskow-

no firmy liczona jako EBITDA zmniejszy a si , pogorszy y si rów-nie przep ywy pieni ne. Punktem prze omowym by a po owa roku 2004, kiedy to Orbis rozpocz prace nad du ym przedsi wzi ciem pod nazw „Orbis – firma XXI wieku” w po czeniu z now strategi marke-tingow i inwestycyjn

Jednak e BBB+ nie jest niskim ratingiem. Tym bardziej e wyniki s ju coraz lepsze, zw aszcza w tym roku. Wys ali my juwniosek do agencji Fitch, aby pod-wy szono rating. Spodziewamy si ,e w przysz ym roku zostanie podnie-

siony do A-.

NOWA STRATEGIA

Orbis wówczas zmieni zarz d, ale i zmieni strategi . Na jak ?– Zmiana nast pi a w po owie 2004 r., ale wyniki sta y si zauwa-alne dopiero po pewnym czasie.

W po owie 2005 r. wiedzieli my ju ,e zyski rosn a rentowno poprawia

si , lecz g ównie w nowych hotelach.

Doszli my do wniosku, e w Polsce powinni my budowa nowe obiekty. Jednocze nie Orbis przekona si ,i to dotkliwie, e remonty s bardzo kosztowne, znacznie kosztowniejsze ni przewidywano, a ich efekty nie sdoceniane przez rynek, przez hotelo-wych go ci. Stopa zwrotu z niektó-rych inwestycji równie nie spe ni anaszych oczekiwa . Wówczas to Or-bis podj ostateczn decyzj o skon-centrowaniu si na budowie nowych hoteli oraz ograniczeniu modernizacji wy cznie do kluczowych obiektów.

W styczniu 2007 og osili cie aktualizacjstrategii rozwoju Grupy Orbis na lata 2007 – 20 . Co wówczas zmieniono? Która z modyfikacji jest najistotniejsza? Jaka jest dzi strategia Orbisu?– Najwa niejsze jest ogranicze-nie modernizacji starych hoteli ze wzgl du na zbyt du e koszty i zbyt s abe uznanie klientów. W zwi zku z tym wytypowali my osiem hoteli jako nieruchomo ci przeznaczone potencjalnie na sprzeda . Wi kszefektywno zapewni wyburzenie niektórych obiektów, aby na tych samych dzia kach wybudowa nowe hotele. Wska niki finansowe s tu jednoznaczne. Hotele w Polsce po-winny by budynkami wy szymi nidotychczas, o wi kszej liczbie kon-dygnacji, wznoszonymi na dzia kach gruntu o mniejszej powierzchni. Okazuje si , e mo emy sprzedacz nieruchomo ci gruntowych. Jest to bardzo zyskowny model fi-nansowy, zw aszcza uwzgl dniaj cfakt, e nasze hotele zlokalizowane s w centrach najwi kszych polskich miast. Mamy przyk ady, e sprzedagruntu niemal pokrywa cen wybu-dowania ca kiem nowego budynku. Warto ziemi w Polsce wzrasta, i jest to jedna z przyczyn modyfikacji na-szej strategii.

Uaktualniaj c nasz strategioraz zarysowuj c jej ramy czasowe do roku 20 , zredefiniowali my doce-low struktur naszej dzia alno ci w bran y hotelarskiej. Grupa Hote-lowa Orbis sk ada si b dzie z ok. 90 hoteli, obecnie do Grupy nale64 hotele. Teraz 20% hoteli nale ydo segmentu ekonomicznego, jednak


Temat z ok adki | wywiad

w 2011 r. ich udzia wyniesie 60%. Najwi cej nowych hoteli powstanie pod mark Ibis – ich liczba zwi kszy si z 9 do 30. Program inwestycyjny Orbisu przewiduje nak ady w wyso-ko ci 1,4 mld z , w tym na realizacjprogramu budowy hoteli ekonomicz-nych funkcjonuj cych pod mark Ibis i Etap przeznaczymy 800 mln z .

Orbis aktualizowa strategi po trzy-nastu miesi cach. Jak cz sto warto zmienia strategi ? Czy firma powinna znajdowa si w procesie ci g ego mo-dyfikowania strategii, reaguj c na ka dzmian rynkowych trendów?– Jeste my bardzo pragmatyczni w naszych przewidywaniach, b dzie-my dostosowywa nasz strategi do koniunktury gospodarczej.

Teorie dotycz ce zarz dzania bywa-j skrajnie ró ne. Od tych, w których twierdzi si , e firma kszta tuje swoje otoczenie, po takie, z których wynika, e korporacje ci gle musz modyfiko-

wa sw strategi , to wymusza na nich otoczenie...– Orbisowi bli sze jest wi c to drugie podej cie, polegaj ce na cz stym do-stosowywaniu strategii.

SZE MAREK

Hotele Grupy Orbis tworzone s pod sze cioma brandami. Dlaczego?– Bowiem s to ró ne produkty. Ludzie rozpoznaj produkt po marce, nie mo emy wi c skupia wszyst-kiego pod jednym parasolem, który wprawdzie nazywa si Orbis, lecz nie

wiadomo, co tak naprawd si pod nim kryje. Nie mogli my tego konty-nuowa . Niegdy Orbisowi dane by yprzywileje monopolisty. Baza hotelo-wa by a bardzo skromna, ale te ró -na pod wzgl dem oferowanego stan-dardu. W Warszawie Orbis posiadazarówno hotel Solec jak i Victoria, co oznacza o rozbie no od dwóch do pi ciu gwiazdek. To sta o si nie-zrozumia e dla naszych klientów, zw aszcza zagranicznych. Postano-wili my pod a podobn drog jak inne grupy na wiecie, takie jak Mar-riott, Starwood, a tak e nasz g ówny udzia owiec Accor. Mamy wi c ró ne marki, w zale no ci od liczby gwiaz-dek przypisanych hotelom. Teraz, wi kszo hoteli Orbis SA funkcjonu-je pod mi dzynarodowymi markami naszego najwi kszego akcjonariusza, którym jest Accor. W Europie Accor jest znany z hoteli Sofitel, Novotel, Mercure czy Ibis.

Orbis b dzie budowa g ównie hotele klasy ekonomicznej. Czy to oznacza, e wycofuje si z rywalizacji rynkowej

w ród hoteli najwy szej klasy?– Nie, tak bym tego nie interpreto-wa . Grupa Hotelowa Orbis posiada trzy luksusowe hotele Sofitel w Pol-sce – w Warszawie, Wroc awiu oraz w Sopocie. Zamierzamy otworzyjeszcze jeden w Krakowie.

Tak si – w wyniku gry rynkowej – wydarzy o, e w Polsce jedna marka sta a si najbardziej dochodowa, a zarazem najlepiej rozpoznawalna, z najwy szym wska nikiem wykorzy-stania pokoi. S to hotele Ibis. Oferu-j niezbyt kosztowne noclegi, przez co sta y si bardzo popularne. Jest to mo liwe, ze wzgl du na koszty inwe-stycji, ale tak e ni sze koszty bie ce. Efektem jest dobra stopa zwrotu. To bardzo dobre posuni cie wobec rynkowych konkurentów Orbisu. Sto hotele dla polskich biznesmenów, w znacznie mniejszym stopniu dla zagranicznych go ci. Takie podej cie do rynkowej rzeczywisto ci wynika z tego, e nie osi gamy wska nika 20 mln zagranicznych go ci sp dza-j cych jedn noc w hotelu w Polsce. W 2008 r. mo e wska nik ten wzro -nie do 16 mln, ale nie jest to pewne. FO

TO: P

RZEM

YSA

W P

OKR

YCKI

JEAN-PHILIPPE SAVOYE

WYKSZTA CENIE: Haute Ecole du Com-merce à Paris (Wy sza Szko a Handlo-wa w Pary u). Magister zarz dzania (In-stytut Administracji Przedsi biorstw). Studia podyplomowe w dziedzinie zarz dzania administracyjnego (Insty-tut Nauk Politycznych w Pary u), studia podyplomowe w dziedzinie finansów.

PRZEBIEG PRACY ZAWODOWEJ: 1971 – 1972: Hotel Meridien Tours, Francja, dyrektor dzia u Food&Beverages1973 – 1975: Hotel Meridien Brazzaville, Kongo – dyrektor generalny1975 – 1977: Novotel SIEH – dyrektor generalny hoteli klasy business&leisure na terenie Tunezji, a w 1985 – 1992 – na terenie Afryki Centralnej i Zachodniej1985 – 1992: ACCOR SA – wiceprezes DEVIMCO (przedsi biorstwo handlowe)1992 – 1996: ACCOR SA – regionalny dyrektor generalny hoteli tradycyjnych na terenie Pary a1996 – 1997: ACCOR SA – dyrektor ge-neralny hoteli klasy business&leisure na terenie Europy Centralnej i Wschodniej1998 – 2004 dyrektor generalny ACCOR Polska odpowiedzialny za dzia alno

i rozwój grupy na terenie Polski i krajów ba tyckichOd 06.2004 prezes zarz du Orbis SA – najwi kszej polskiej spó ki bran y tury-stycznej, obejmuj cej 67 hoteli w Polsce, biuro podró y Orbis Travel oraz firmprzewozow Orbis Transport

WIEK: 60 lat

ULUBIONY SPOSÓB SP DZANIA WOLNEGO CZASU: gra w golfa

SPOSÓB SP DZANIA URLOPU: jazda na nartach razem z on i córk .

ULUBIONE MIEJSCA: Zakopane i Sopot – przynajmniej w Polsce.

RODZINA: ona i córka

Dossier



Nie osi gni to poziomu sprzed 0lat. Wzrasta natomiast szybko liczba krajowych go ci hotelowych, którzy dla marek Ibis, Novotel i Mercure s docelow grup klientów. Hotele o marce Sofitel s ukierunkowane na mi dzynarodow klientel . Nato-miast marka Novotel to pewnego rodzaju cznik, jakby hotel Ibis dla polskich biznesmenów, lecz jednak o podwy szonym standardzie.

BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Kto jest najwa niejszym rynkowym kon-kurentem Orbisu?– Mamy ró nych konkurentów na ró nych rynkach, z tego wzgl du, e inne korporacje s silne w po-

szczególnych segmentach. W a ci-wie ka da nasza marka ma innego konkurenta, czasem silniejszego,

czasem s abszego. Na rynku hoteli Ibis najsilniejszy rywal to Campa-nille, dla hoteli Novotel s to hotele Radisson (cho pozycjonuj si trochwy ej ni Novotel). Dla sieci hoteli Sofitel najsilniejszymi rywalami shotele Sheraton.

Jakie s dla firmy korzy ci wynikaj ce z tego, e Orbis dominuje na regional-nym rynku? Zwykle gracz numer jeden dyktuje warunki. Jakie warunki dyktuje Orbis?– Orbis zawsze by w Polsce liderem, tyle e od kilkunastu lat dzia a w wa-runkach wolnego rynku. Naszym najwi kszym atutem jest zarz dza-nie hotelami pod ró nymi markami, obejmuj cymi wszystkie segmenty rynku, od hoteli jednogwiazdkowych po pi ciogwiazdkowe.

Grupa Accor rozpocz a dzia al-no 40 lat temu, a dzi tylko we Francji funkcjonuje ponad tysi c ho-teli ekonomicznych. Je eli porówna-my nasz sytuacj z innymi krajami

Europy, a zw aszcza z Francj , która ma 60 mln mieszka ców, podczas gdy Polska ma 40 mln, to mog przy-puszcza , e za 25 lat moi nast pcy b d zarz dza 400 hotelami nale -cymi do Orbis SA. Bran a hotelarska rozwija si w Polsce bardzo dobrze. Istnieje wielki potencja dla hoteli kategorii ekonomicznej. Jestem wi coptymistycznie nastawiony.

Czy w tej grze o polski rynek Warszawa jest nadal najistotniejsza? – Je li chodzi o pi ciogwiazdkowe hotele, to tak w a nie by o do nie-dawna. Jednak Grupa Hotelowa Orbis aktualnie buduje jedno-, dwu- oraz trzygwiazdkowe hotele w Warszawie.

G ówny akcjonariusz Orbisu, francuski Accor, dominuje w Europie Zachodniej. Jakie s dla Orbisu korzy ci z takiej dominacji w Europie?

– Orbis korzysta z 40-letniego do-wiadczenia Accor, który obecnie

jest jednym z najwi kszych na wiecie przedsi biorstw na rynku

hotelarskim..

CORPORATE GOVERNANCE

Accor latem tego roku dokupi 4,9% akcji, ale nadal ma mniej ni 50%. B dzie d y do przekroczenia tej granicy, z czego wnikaj okre lone korzy ci korporacyjne?– Nie chcia bym wypowiada siw imieniu Accor. Nasz strategicz-ny inwestor skorzysta niedawno z okazji, która si nadarzy a, aby dokupi prawie 5% akcji, zwi kszaj cswoje udzia y w Orbisie SA do 45,48% zarówno w kapitale akcyjnym, jak i w prawach g osu na walnym zgro-madzeniu akcjonariuszy.

To problem, gdy ma si mniej ni 50% i silne zwi zki zawodowe?

– W odniesieniu do pierwszej cz ci pytania – pragn raz jeszcze podkre-li , e nie chcia bym wypowiada

si w imieniu Accor. W nawi zaniu do zwi zków zawodowych, rzeczy-wi cie w Orbisie istniej dwa g ówne zwi zki zawodowe. Niedawno Zarz ddokona zmian umowy reguluj cej stosunki ze wspomnianymi dwo-ma partnerami spo ecznymi. Nasze relacje s satysfakcjonuj ce dla obu stron.

W raporcie dotycz cym corporate governance, z o onym do GPW, Orbis SA brak preferowanej liczby niezale nych cz onków rady nadzorczej t umaczy tym, e w radzie zwi zki zawodowe reprezen-

towane s przez trzy osoby.– S to konsekwencje umowy prywa-tyzacyjnej Orbisu. Inwestor musiawzi na siebie m.in. takie zobowi -zanie. Nie s dz jednak, by stano-

wi o to istotny problem dla naszych akcjonariuszy. Grup Orbis tworzy pi spó ek, ale tylko jedna – Orbis SA – jest notowana na GPW. To mo e by k opotliwe dla akcjonariuszy. – Istot obecno ci na gie dzie jest to, e gie da jest ród em pozyska-nia kapita u. Pozosta e spó ki naszej grupy nie potrzebuj du ego dop ywu zewn trznego kapita u.

Czy prawdopodobny jest scenariusz, eca a grupa b dzie na GPW?– Nie s dz . Tylko Orbis pozostanie spó k notowan na GPW. Nie planuje-my wprowadzenia na gie d jakiejkol-wiek z pozosta ych czterech spó ek. To tak e wynika z wielko ci tych spó ek.

Czy jest prawdopodobne, e Orbis zosta-nie wycofany z GPW, gdy Accor b dzie mia jeszcze wi cej akcji? Cz sto tak bywa, e je eli zagraniczna firma jest notowana na gie dzie, a przejmuje firmw innym kraju, to wycofuje j z lokalnej

Ka da marka Orbisu SA ma innego konkurenta. Dla sieci hoteli Sofitel najsilniejszymi rywalami s hotele Sheraton.



Temat z ok adki | wywiad

gie dy. A przecie Accor jest notowany na gie dzie w Pary u.– Nie ma powodów, aby wycofywaOrbis z warszawskiego parkietu. Teraz Accor posiada prawie 46% akcji i jest inwestorem strategicznym. Aby wycofa firm z warszawskiej gie dy, Accor musia by uzyska 95 – 96% udzia ów w Orbisie. Nie wydaje mi si , by Accor mia takie intencje.

Accor i Orbis dzia aj na ró nych regionalnych rynkach. Orbis rozwi-ja sw aktywno w Europie rod-kowej, lecz tak e na Litwie, otwie, w Kaliningradzie i w zachodniej cz ci Ukrainy. Naturalne jest pozostanie na warszawskiej gie dzie, najsilniejszej w tym regionie Europy. Przygotowuje-my ekspansj we wschodnim kierun-ku. Wspó pracujemy z ukrai skim deweloperem, który prawdopodobnie te wejdzie na GPW. Planujemy otwo-rzy hotel w Rydze i Tallinie oraz drugi ju hotel w Wilnie. Zamierzamy tak ewybudowa hotele we Lwowie, na Ukrainie. Jednak naszym pierwszopla-nowym celem pozostaje Polska.

Accor odkupi prawie 5% akcji. Nie bez powodu...– By a to, jak ju wspomnia em, wy-j tkowa okazja.

DWA MODELE ZARZ DZANIA

Istniej dwa ró ne modele funkcjonowa-nia przedsi biorstw: ameryka sko-brytyj-ski i europejski. Ameryka sko-brytyjski to prymat interesów inwestorów i akcjona-riuszy, a wi c d enie do maksymalizacji warto ci rynkowej spó ki. Europejski mo-del to d enie do równowagi pomi dzy akcjonariuszami, pracownikami, klienta-mi. Jak firm jest Orbis? Czy widzi Pan ró nice mi dzy europejskim i ameryka -ski sposobem (metod ) zarz dzania fir-m ? Czy te ró nice malej , czy nadal s silne?– Zarz dza em hotelami grupy Accor w Afryce i w Europie Zachod-

niej, zanim zosta em mianowany prezesem Orbis SA. Accor to firma o europejskiej kulturze zarz dzania, z charakterystyczn dla niej dba o cio pracowników. Podej cie grupy Accor do zarz dzania firm mo na okre li

nawet jako bardzo konserwatywne. Podobnie jest w Orbisie, bo pod wzgl dem modelu funkcjonowania przedsi biorstwa jeste my bardzo podobni. Mamy spójn polityksocjaln . W ci gu ostatnich 7 lat z za-rz du Orbis SA odesz o tylko dwóch, historycznie zwi zanych ze spó k ,cz onków zarz du.

Jakie by o Pana pierwsze wra enie, gdy zosta Pan prezesem Orbisu?– e du o pracy przede mn , zw asz-cza w zakresie spraw zwi zanych z modernizacj i restrukturyzacj ,cho poprzedni Zarz d zd yprzeprowadzi du o dobrych zmian w obszarze zatrudnienia.

Moim pomys em natomiast by o, aby Orbis skoncentrowa si na rozwoju dwu- i trzygwiazdkowych hoteli. Takie hotele s mniej wra li-we na dekoniunktur z uwagi na

ekonomik funkcjonowania. Zjawisko to zaobserwowali my tak e w Polsce, gdy w latach 999 – 2004 zapanowa adekoniunktura na rynku turystycz-nym. Przed skutkami spadku koniunk-tury obroni y si tylko hotele Ibis.

Przysz o ? Rok na przyk ad 2030? Jak b dzie wygl da a bran a, jak spó kb dzie Orbis? – Po wiecie podró uje coraz wi cej osób, otwieraj si nowe rynki. To bardzo optymistyczna perspektywa dla naszej bran y. W naszej strategii zdefiniowali-my zarówno szanse, jak i ryzyko. Szan-

se wynikaj z o ywienia gospodarki na wiecie i w Polsce, z cz onkostwa Polski

w UE, tak e z pi karskich mistrzostw Euro 20 2. Sk adniki ryzyka to wzrost kosztów materia ów i us ug, rosn ce ceny gruntów. Brak szybkich dróg i auto-strad hamuje rozwój naszej dzia alno ci. Grupa Hotelowa Orbis planuje szereg przedsi wzi hotelarskich, jednak ich realizacja napotyka m.in. bariery administracyjne. Ostatecznie to rynek decyduje o sukcesie naszych hoteli, co do tego jestem optymist .

Dzi kuj za rozmow .


Podej cie grupy Accor do zarz dzania firm mo na okre linawet jako bardzo konserwatywne. Podobnie jest w Orbisie.

•

W wyniku gry rynkowej jedna nasza marka sta a si najbardziej dochodowa i rozpoznawalna

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRYC

KI


Niewidoczny wkład w widoczne osiągnięcia

Niewidoczny wkład – nasze nowe plastyfikatory pełnią bardzoważną funkcję w wielu innowacyjnych produktach. Gwarantująpełną elastyczność plastikowych rurek, co jest kwestią kluczowąw przypadku bezpiecznych materiałów medycznych, stosowanychw leczeniu nawet najmniejszych pacjentów. Widoczne osiągnięcia – rozwiązania, takie jak to, tworzymy i doskonalimy wraz z naszymi klientami, jako partnerzy wieludziedzin przemysłu. Choć my pozostajemy niewidoczni, nasze osiągnięcia dają się zauważyć. Stale podnosimy jakość i optymalizujemy procesy. Właśnie tak współtworzymy sukcesnaszych klientów, podnosząc jakość życia nas wszystkich.www.basf.pl

CHEMIKALIA TWORZYWA SZTUCZNE ŚRODKI USZLACHETNIAJĄCE OCHRONA ROŚLIN I ŻYWIENIE ROPA I GAZ

http://www.basf.pl

Ciekawe i liczne s publikacje za-wieraj ce studia przypadków o upadaj cych firmach, z opisem ostatniego cyklu ich ycia. Nie-

dawne badania dotycz ce 500 najwi k-szych firm z pierwszego takiego rankingu

magazynu biznesowego „Fortune”, opubli-kowanego w 957 r., zawieraj informacje, e tylko 74 z tej e listy znalaz o si w takim

rankingu w 997 r. W tych samych bada-niach wskazano równie , o czym Michel Robert pisze w swej ksi ce „Nowe my le-

nie strategiczne”, e czas ycia wspó czes-nej korporacji wynosi 5 – 25 lat, a w ci gu nadchodz cej dekady skróci si 0 – 5 lat.

A jednak niektóre firmy istniej od pokole . Japo ski Hotel Hoshi prowadzi dzia alno ju 7 8 lat i przetrwa prawie

Temat z ok adki | proces finansowania


Cykl ycia firm ci gle ulega skróceniu, co ma cis y zwi zek z cyklem ycia oferowanych przez nie produktów. Post p technologiczny, coraz atwiejszy dost p do informacji oraz zwi kszaj ca si konkurencja na rynku powoduj ,

e to, co teraz jest nowo ci , za rok czy dwa lata staje si przestarza e.ZBIGNIEW GRZEGORZEWSKI

ŻYCIE FIRMYCoraz krótsze

ILU

STR

AC

JA: L

IQU

ID L

IBR

ARY


przez 50 pokole rodziny Hoshi. Firma Barovier & Toso produkuje szk o w We-necji od 295 r. Najd u ej istniej ca fir-ma rodzinna w Wielkiej Brytanii, John Brook & Sons, Ltd., dzia a od roku 54 .W Ameryce Pó nocnej firma the Hudson’s Bay Company rozpocz a handel futrami w 670 r. Czy i te firmy kiedy znikn ?

Ka de z tych przedsi biorstw przesz ow swojej d ugiej historii okresy wzlotów i upadków, ale wszystkie one podlega ytemu samemu cyklowi ycia. Z pocz tku koncepcj cyklu ycia firmy opierano na socjologicznych obserwacjach ró nych po-kole przedsi biorców. Dopiero w latach

80. ubieg ego wieku pomys ten zostarozwini ty przez wprowadzenie do mode-lu wzrostu firmy (koncepcji uczenia si ). Firma, rozwijaj c si , próbuje dostosowaswoje dzia ania do warunków zapewnia-j cych jej maksymalny zysk. Uzyskuje coraz wi ksz wiedz o swojej wydajno ciprodukcji i o swoich kosztach. Nast p-nie dokonuje oceny poziomu efektyw-no ci i znów dostosowuje j do nowych warunków. W procesie permanentnego uczenia si przedsi biorstwo poprawia swoj efektywno . Tym samym prawdo-podobie stwo upadku firmy zmniejsza siwraz z jej wiekiem, bowiem firma ucz csi , coraz lepiej dopasowuje efektywnodzia a do poziomu maksymalizuj cego zysk. Najcz ciej upadaj ledwie powsta eprzedsi biorstwa. Im firma starsza, tym precyzyjniej ocenia efektywno swoich dzia a , dzi ki temu zmniejsza szansupadku. Ci g y proces uczenia si i sta apoprawa efektywno ci powoduj stopnio-wy spadek stopy wzrostu starszych firm wraz z ich wiekiem.

Typowa teoria cyklu ycia zak ada, e organizacje rozwijaj si w trzech fa-

zach – tak to opisuje Krzysztof Ob ój w ksi ce „My li o nowoczesnym bizne-sie”: „Najcz ciej zaczynaj jako twory ma e i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formaliza-cji stara si zarz dza rosn c liczb pra-cowników. Nie ma specjalizacji – wszyscy

robi wszystko, a wk ad ka dego pracow-nika w sukces jest widoczny nieomal go-ym okiem. Firma jest prosta, najcz -

ciej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ci le okre lony rynek. Problemy zaczynaj si , gdy firma osi -ga sukces i zaczyna gwa townie rosn .Oznacza to wi ksz liczb pracowników, wi ksz liczb odmian produktów i od-biorców. Maszyneria finansowa, logistycz-na i produkcyjna rosn cej firmy staje siznacznie bardziej skomplikowana, co wy-maga nowych rozwi za strukturalnych i proceduralnych. Ko czy si faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza – dojrza o-

ci organizacyjnej. Znacz j procesy for-malizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy zwi zane z wprowadzaniem zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem si struktury dziel cej jasno zadania, w a-dz i odpowiedzialno , jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdro eniem standardów technologicznych i marketin-gowych. Organizacja staje si dzi ki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, ale p aci cen zbiurokra-tyzowania i braku elastyczno ci. Dlatego perfekcja formalnych rozwi za prowadzi najcz ciej do trzeciej fazy – powolnego schy ku i upadku przesadnie zbiurokra-tyzowanej organizacji. Im wi ksza firma, tym trudniej jej upa , ale gdy ju raz fir-ma wejdzie na równi pochy schy ku, to bardzo trudno jej upadek zatrzyma ”

Z pozoru wszystko wydaje si oczywi-ste. Niemal bana , a jednak... Naprawdciekawe w teorii cyklu ycia organizacji jest to, e w a ciwie wszystkie organiza-cje przechodz takie cykle i prawie ad-nej nie omijaj wstrz sy i trauma zwi za-ne z przechodzeniem z jednej do drugiej fazy cyklu, mimo i s one dobrze opisa-ne i wydaje si , e mo na si dobrze do nich przygotowa . To jednak jak e cz sto si nie udaje. A jak te problemy zwi zane z traum uzasadnia prof. Krzysztof Ob ój? Czyni to w taki sposób: „Kryzysy zwi za-ne z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrza o ci wywo uj najcz ciej liderzy,

którzy nie chc zaakceptowa , e firma si zmieni a, a wi ksz i skomplikowanfirm zarz dza trzeba inaczej. Twórcy firmy s z czasem jej najwi kszym proble-mem, zachowuj si bowiem jak rodzice, którzy nie chc zaakceptowa , e dzieci s ju doros e i nale y zacz je traktowapo partnersku”.

Wiele firm woli zgin , ni si zmieni .T diagnoz czy te przestrog mo na od-nale w niejednej ksi ce o zarz dzaniu i strategiach. Zw aszcza top mened erom trudno zaakceptowa , e latami budowane rozwi zania strukturalne i proceduralne sju przestarza e. Dlatego prof. K. Ob ój na-

mawia, aby organizacj „wzi delikatnie w r ce niczym drogocenn chi sk wazi... z ca ej si y rzuci ni o cian . A potem lepi skorupy, dodaj c nowe elementy i nie staraj c si bynajmniej odbudowa wazy”. Jednak podobn teoretyczn rekomendacjtrudno zaakceptowa w praktyce i dlatego tak cz sto proces rozwoju organizacji zna-cz kryzysy. Tylko dramatyczna gotowodo okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala najlepszym firmom trwa niemal wiecznie.

Trzy fazy i s oFirmy przechodz w czasie swojego trwa-nia naturaln ewolucj . Jedyna ró nica mi dzy poszczególnymi przedsi biorstwa-mi tkwi w szybko ci przechodzenia przez kolejne etapy procesu. Czas sukcesu w ka -dym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany.

Paradoks, e jest kilka teorii cyklu ycia firmy, rozró niaj cych od trzech po czasem nawet siedem jego faz, w a ciwie interpre-tacji problemu nie komplikuje. Najistotniej-sza jest przecie wspominana ju szczegól-na umiej tno dokonywania radykalnych zmian. Angie Mohr w ksi ce „Zarz dza-nie wzrostem firmy” proponuje cykl ycia firmy podzieli na trzy fazy: wzrost, dojrza-o i spadek. Ka da faza ma swoje charak-terystyczne cechy.

Faza wzrostu zaczyna si wówczas, kie-dy firma wchodzi na rynek. Faz t cechu-


Wiele firm woli zgin , ni si zmieni . T diagnozczy te przestrog mo na odnale w niejednej ksi ce

o zarz dzaniu i strategiach.


j niska lub zerowa p ynno finansowa, gwa towny rozwój i opó nienia w produk-cji. Firmy dopiero rozpoczynaj ce swojdzia alno cz sto u wiadamiaj sobie, eich wydatki s wi ksze ni wp ywy. Przed-si biorstwo zaczyna biznes od zera, musi stworzy baz klientów, a dopiero potem my le o przychodach, a ju pojawiaj sista e koszty, takie jak czynsz, wynagrodze-nia. K opoty z p ynno ci finansow na tym etapie mo na chwilowo rozwi za za pomoc w asnych inwestycji b d kredytu.

Firmy w fazie wzrostu odnotowujgwa towny przyrost przychodów, bo prze-cie zdobycie pierwszego klienta oznacza najwi kszy marginalny przychód. Je li fir-ma wype ni a jak nisz rynkow , to jej klientami staj si dotychczasowi klienci innych firm albo ci, którzy dopiero u wia-domili sobie zapotrzebowanie na dany pro-dukt lub us ug . Baza klientów ro nie. Fir-ma wkracza na „szlak polowania na s onia” – jeden du y klient czy dwóch du ych klien-tów mo e odmieni jej pozycje rynkow , za-pewniaj c najbardziej zyskowne kontrakty.

Zwi zek ze stabilnym stadem s oni doprowadza do tego, e firma przechodzi w faz dojrza o ci. Charakterystyczn ce-ch fazy dojrza o ci jest maksymalne wyko-rzystywanie zdolno ci wytwórczych firmy. Inny powód, który wp ywa na dochodze-nie do maksimum zdolno ci wytwórczych firmy, zwi zany jest z umiej tno ci (b djej brakiem) przewidywania popytu na ofe-rowany produkt b d us ug . Je li okazasi wi kszy, ni wcze niej zak adano, firma pracuje na maksymalnych obrotach, aby zrealizowa zamówienia na czas.

W fazie dojrza o ci organizacja ma juokre lon pozycj rynkow i potrafi dok ad-nej prognozowa swoje przychody i koszty. Faz t cechuj stabilny wzrost przycho-dów (prawdopodobnie 5– 0% rocznie) oraz wysoka p ynno finansowa – twier-dzi w swej ksi ce Angie Mohr – dojrza e

firmy zapewniaj inwestorom sta e zyski a dyrektorom stabilne wynagrodzenia.

Przedsi biorstwa znajduj si w fazie dojrza o ci tak d ugo, a nie zaczn od-notowywa spadku, który mo e wynikaz kurczenia si rynku lub zmian zachodz -cych w otoczeniu zewn trznym. Bywa tetak, e interes przyci ga coraz wi cej klien-tów, za czym nie idzie odpowiednio wy-dolna struktura. Sukces firmy wp ywa na zwi kszenie oczekiwa klientów, a przed-si biorstwo nie jest w stanie sprosta wy-maganiom. Nowe wymagania klientów nie zostawiaj czasu na planowanie d ugoter-minowe, na opracowanie strategii. W a ci-cielom brakuje czasu na zaspokojenie krót-koterminowych potrzeb klientów. Zawsze pojawi si nowe konkurencyjne firmy, które szybko przejm cz klientów.

S onie odchodz , a firma staje si spa-daj c gwiazd . „Ponad 90 procent firm – spadaj cych gwiazd – które widzia em, osi ga znaczny sukces dzi ki prowadzeniu interesów z du ymi klientami” – stwier-dza Steve Kaplan w „Polowaniu na s onia. Jak pozyska i zatrzyma przy sobie du ych klientów”. Czas euforii przemija. Dlaczego niegdy zdrowe firmy umieraj ? W ocenie A. Mohr najcz ciej dzieje si tak, dlatego e nie ma ju zapotrzebowania na dany pro-

dukt czy us ug . Zmieniaj si upodobania konsumentów lub rozwija si nowa techno-logia i popyt przenosi si na nowe, substytu-cyjne produkty. Firmy, które my l perspek-tywicznie, mog , przynajmniej na krótki czas, oddali od siebie niebezpiecze stwo spadku poprzez umiej tne dopasowywanie si do zachodz cych zmian i zaoferowanie nowych produktów lub us ug.

Przedsi biorstwa padaj ofiar w asne-go sukcesu. Ka da firma w którym mo-mencie zaczyna zwalnia tempo wzrostu. Przychody zaczynaj spada i ponownie pojawiaj si problemy z p ynno ci finan-sow . To w tej fazie firma musi zacz pla-

nowa swoje znikni cie. Zaleta likwidacji: jest to proces atwiejszy ni sprzeda ca ej firmy. Liczne jest grono ch tnych, by kupiposzczególne rodki trwa e. Podej cie to ma jednak du wad : gotówka uzyskana po-przez likwidacj jest znacznie mniejsza.

Je li przedsi biorstwo nie dzia a stra-tegicznie ani tego nie planuje, czasem na-wet nie zdaje sobie sprawy, e znajduje siw fazie spadkowej. Taka firma mo e tkwina tym etapie przez wiele lat (dopóki b -dzie mie rodki finansowe) i zastanawiasi , dlaczego przychody malej , a p ynnofinansowa jest coraz bardziej zagro ona.

Dynamiczny wzrost transakcji fu-zji i przej ma wi c swe uzasadnienie tak e w cyklu ycia firmy, z jego ostat-nim etapem. Firmy wystawiaj si na sprzeda , poniewa s wiadome tego, e wci dysponuj solidnymi zasoba-

mi, które mog okaza si atrakcyjne dla innych organizacji, które postanawia-j rozszerzy swoje dzia ania i znalenowe cie ki inwestycyjne.

Siedem faz ycia i w a ciciele firmyNa siedem faz cykl ycia firmy dzieli In-stytut Doradztwa Strategicznego. Etap wzrostu jest co najmniej dwufazowy w po-równaniu do poprzedniego uj cia. Faza za-o ycielska to koncentracja na pozyskaniu klientów i sprzeda , a strategia rzadko jest sformalizowana. Drugim priorytetem jest zapewnienie gotówki na bie ce dzia anie firmy, to czas balansowania pomi dzy zy-skiem i strat . Nie ma formalnej struktury, wszyscy robi wszystko. Je li firma zatrud-nia pracowników, w adza jest skupiona w r kach w a cicieli.

Na etapie gwa townego wzrostu firma w bardzo krótkim czasie zdobywa wielu nowych klientów, szybko ro nie wartoprzychodów, nawet o kilkaset procent rocz-nie. Gwa townie wzrasta zatrudnienie,


TABELA 1. DYWIDENDA A CYKL YCIA FIRMY

Etapwzrostu

Etap Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5

pocz tek ekspansja szybka wysoki wzrost dojrza y wzrost schy ek

Zewn trzne potrzeby finansowewysokie, ale ograniczone

przez infrastrukturwysokie, relatywne do

warto ci firmyumiarkowane w stosunku

do warto ci firmyniskie, projekty

inwestycyjne malejniskie, projekty

inwestycyjne malej

Wewn trzne finansowanie ujemne lub niskieujemne lub niskie do

potrzebniskie w stosunku do

potrzebniskie w stosunku

finansowewi ksze ni potrzeby

Zdolno do wyp aty dywidendy nie ma nie ma bardzo niska rosn ca wysoka

ród o: „Wycena i zarz dzanie warto ci firmy”, praca zbiorowa pod redakcj Andrzeja Szablewskiego i Rafa a Tuzimka



http://www.elzab.com.pl

coraz cz ciej pojawiaj si problemy zwi -zane z terminowo ci i jako ci realizowa-nych zlece . W a cicielom coraz trudniej jest agodzi konflikty wewn trz i na ze-wn trz przedsi biorstwa. Ci ko przycho-dzi im identyfikowanie róde problemów. Pomimo wi kszych zysków narasta mo eproblem w zapewnieniu gotówki na reali-zacj coraz wi kszej liczby zlece , w dal-szym ci gu brak formalnej struktury, za-trudnieni musz czy ró ne umiej tno ci i by uniwersalni, w a ciciele i pracownicy cierpi na chroniczny brak czasu. Osoby, które nie wytrzymuj tempa i nie potrafisi dostosowa , odchodz lub s zwalniane, formuje si optymalny zespó .

Stabilny wzrost – firma przetrwa a naj-bardziej burzliwy okres wzrostu, wykazuje mniejsz , ale nadal wysok (dwucyfrow )dynamik obrotów. Wy sze zyski oraz lep-sze zarz dzanie nale no ciami i zapasami powoduj , e zmniejsza si problem p yn-no ci bie cej. W a ciciele lub osoby zarz -dzaj ce z konieczno ci podzieli y si w adzz pracownikami i w coraz wi kszym stop-niu deleguj na nich zadania i obowi zki. Dzia alno firmy opiera si w wi kszym stopniu na wprowadzonych niedawno zasadach i procedurach, które ci gle sizmieniaj . Tworzy si struktura organiza-cyjna z ogólnie okre lonymi obowi zkami poszczególnych osób lub dzia ów. W a ci-ciele dalej jednak s mocno zaanga owani w rozwój przedsi biorstwa, pojawiaj sipytania co do dalszych kierunków rozwoju firmy, których efektem mog by pierw-sze powa ne konflikty pomi dzy w a -cicielami. Cz sto utrzymanie wysokiego tempa rozwoju zwi zane jest z du ymi inwestycjami, które przekraczaj mo liwo-ci finansowe firmy. Pojawiaj si pierwsi

konkurenci-na ladowcy (je li produkt albo us uga jest nowa na rynku). Dotychczaso-wi gracze zaczynaj dostosowywa swoje produkty lub us ugi. Pojawiaj si pierwsi konkurenci-na ladowcy na rynkach, na których firma dotychczas nie dzia a a.

Sprzeda si stabilizuje, gdy firma wkracza w faz dojrza o ci. Dynamika przychodów jest jednocyfrowa. Zyski bijkolejne rekordy dzi ki lepszej organiza-cji pracy oraz wy szej mar y wynikaj cej z ugruntowanej ju reputacji marki. Ro nie znaczenie kontroli i procedur, struktura organizacyjna jest sformalizowana, precy-zyjnie okre la rol poszczególnych dzia ów i osób w firmie. Zwi ksza si satysfakcja

zatrudnionych w wyniku poprawy warun-ków pracy, zmniejszenia presji ze strony w a cicieli. Wy aniaj si naturalni liderzy, którzy cz sto na tym etapie przejmuj w a-dz . W a ciciele maj wi cej czasu na my-lenie o dalszych kierunkach rozwoju lub

na realizowanie si w innych dziedzinach. Najcz ciej na tym etapie powstaj i s rea-lizowane koncepcje wej cia na inne rynki, rozszerzenia zakresu dzia alno ci. Pozycja firm konkurencyjnych zaczyna powoli ros-

n , cho dalej nie stanowi powa nie trak-towanego zagro enia.

ycie przesz o ci – przychody nie rosnlub wykazuj niewielk tendencj spadko-w . Mo liwo ci wzrostu organicznego sraczej wyczerpane. Ich brak mo e by re-kompensowany przez przej cia, zw aszcza e firma ma coraz wi cej gotówki, ale mar-

twi problemy z brakiem dynamiki sprze-da y. Dzia ania i decyzje ograniczaj si do realizacji bie cych planów naprawczych, przygotowanych na podstawie dotychcza-sowej wiedzy i umiej tno ci. Narasta sk on-no do organizowania pracy pozornej – jej efektem jest rosn ca liczba prezentacji dla zarz du lub w a cicieli, które uzasadniajgorsze wyniki firmy. Jest to etap, gdy musi rosn sk onno przeprowadzenia transak-cji M&A. Je li firma wówczas zaczyna o tym my le , to jednak przy takim podziale cyklu ycia – wydaje si o jeden cykl spó niona. To

raczej chwila, aby wyst pi w roli przedsi -biorstwa, które da si przej .

Przy takim uj ciu cyklu ycia firmy ciekawym pomys em jest wyodr bnienie fazy biurokracji. Produkt lub us uga ze-starza a si . Szybko traci udzia y w rynku. Pogarszaj si wyniki finansowe przedsi -biorstwa. Spada obrót, pogarsza si relacja kosztów do obrotów. Istotna interpretacja: dzieje si tak za spraw wysokich kosztów sta ych, które wynikaj z wcze niejszych decyzji inwestycyjnych. Wraz z wzrastaj cliczb problemów ro nie liczba planów na-prawczych i projektów, w które coraz bar-dziej zaanga owani s pracownicy firmy, konsekwencj takiego stanu rzeczy jest chroniczny brak czasu. Pojawia si efekt b dnego ko a, nowe problemy rozwi zuje si starymi, wcze niej skutecznymi, me-todami. Zaczynaj si pierwsze problemy z p ynno ci . Zmiany wprowadzone do-piero na tym etapie s mo liwe, ale b dznacznie trudniejsze do realizacji i b dmia y istotne konsekwencje dla biznesu. Je li w tym uj ciu mia by si pojawi mo-tyw „szlaku polowania na s onia”, odwo u-j c si do metafor Steve’a Kaplana, to naj-cenniejsi klienci s ju zniech ceni, gdy„twój potencjalny klient prawdopodobnie nie lubi kontaktu z biurokracj wewn trz-n bardziej ni ty, poniewa musi z ni yka dego dnia”.

A fina to ju faza upadku. Uwaga w a cicieli lub osób zarz dzaj cych skupio-na jest prawie ca kowicie na minimalizacji skutków upad o ci przedsi biorstwa, któ-


Istnieje spora liczba firm, które yj juznacznie d u ej i wci pozostaj silne i zdrowe. Oto przyk ady, które podaje Michel Robert w „Nowym my leniu strategicznym”:

FIRMY - SEKWOJE

„Seniorzy” (ponad 100 lat)Firma Rok za o eniaChubb 882Coca-Cola 886Corning 85Diebold 859Dow Chemical 897Exxon 882General Electric 892Johnson & Johnson 886JP Morgan 838Pfizer 849Shell 892Salomon Brothers 873

„Doro li” (ponad 50 lat)Firma Rok za o enia3 M 902Boeing 9 6Caterpillar 925Disney 923IBM 9Medtronic 949Merck 930Morgan Stanley 933Newmont Mining 92Nordstrom 90Philip Morris 902

„Nastolatki” (ponad 30 lat)Firma Rok za o eniaFedEx 97Intel 968Microsoft 975Schwab 97Southwest 97Wal-Mart 962




ra wydaje si nieunikniona, próby prze-ciwdzia ania na tym etapie s w zasadzie skazane na niepowodzenie, jest za pó no na zmiany. W a cicielom lub osobom za-rz dzaj cym, których firmy znalaz y si na tym etapie, zalecamy – sugeruje Instytut Doradztwa Strategicznego – kontakt z do-brymi prawnikami, intensywne poszuki-wanie inwestora bran owego, zapropono-wanie wykupu udzia ów/akcji obecnym mened erom (MBO) lub zaproponowanie wykupu udzia ów/akcji mened erom spo-za organizacji (MBI). Mo liwe jest równieskorzystanie z us ug profesjonalnego tym-czasowego mened era (tzw. interim mana-ger). Czy nie jest to jednak optymistyczna interpretacja? Przy trzyfazowym uj ciu cy-klu ycia firmy jest to raczej czas jej likwi-dacji (je li nie bankructwa).

Cykl ycia firmy jest troch podobny do cyklu ycia cz owieka, z t ró nic , ecz owieka nie mo na odm adza w nie-

sko czono – t zgrabn metafor pos u-guje si Instytut Doradztwa Strategiczne-go. W przypadku firm jest to mo liwe, czego dowodem s przedsi biorstwa, któ-re prze y y ju swoich w a cicieli i wiele pokole spadkobierców. W obecnych cza-sach jest to coraz trudniejsze i wymaga coraz wi kszej wiedzy i umiej tno ci od w a cicieli i osób zarz dzaj cych. Dzipewna jest tylko zmiana.

Cykl ycia a dywidendaPolityka dywidendy jest ci le powi zana z cyklem ycia firmy, z jej inwestycjami. Przez to interpretacja sytuacji korporacji staje si ciekawsza. Dlatego warte rekomen-dacji jest w a nie takie podej cie, zwi zane z zarz dzaniem warto ci firmy. Ka da korporacja poszukuje optymalnej dla siebie polityki dywidendy. AT&T wyp aca dywi-dend nieprzerwanie od 88 r., Coca-Cola od 893 r., a General Electric od 899 r.!

Takie podej cie do cyklu ycia, poprzez uwzgl dnienie polityki i wykupu akcji w asnych przez firm , rekomenduje dr An-drzej Szablewski, w ksi ce „Wycena i za-rz dzanie warto ci firmy”.

W klasycznej teorii cyklu ycia firmy, przytaczanej przez tego autora, rozró nia si pi etapów: pocz tek, szybki rozwój, stabilny wzrost, dojrza o i schy ek. W po-cz tkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki i nie wyp aca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby in-westycyjne s ci gle wysokie, generowa-na wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wyp aca dywidendy. Na etapie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na ze-wn trzne finansowanie jest umiarkowane, ale niewielkie s zdolno ci do wyp acania dywidendy. Dopiero w fazie dojrza ej fir-ma uzyskuje korzy ci z inwestycji i mo ewyp aca rosn c dywidend . Schy ek to okres, gdy zmniejsza si liczba i skala po-trzeb inwestycyjnych, natomiast wysoki poziom wolnej gotówki umo liwia nie tylko wyp at dywidendy na wysokim po-ziomie, ale równie pozwala przeznaczycz wolnej gotówki na odkupienie w as-

nych akcji. „Analiza wyp aty dywiden-dy z punktu widzenia cyklu ycia spó kiumo liwia zrozumienie decyzji mened e-rów dotycz cych wysoko ci wyp aty dywi-dendy. Nieprzypadkowo firmy o wysokim wzro cie (teleinformatyczne, biotechno-logiczne i inne z grupy nowej gospodarki) na ogó nie p ac dywidendy, rosn ce zyski reinwestuj i wzmacniaj wysokie tempo wzrostu. Badania empiryczne spó ek no-towanych na NYSE potwierdzi y, e firmy o najbardziej oczekiwanej dynamice wzro-stu wyp aca y najni sze dywidendy.

Pozostaje jeszcze pytanie, jak zapewnifirmie d ugotrwa o istnienia, i to z sukce-sem. Przyk adem firmy, która by a wiado-ma nieuniknionych zmian, jest Minnesota Mining & Manufacturing Company. Nazwa firmy nie jest znana w Polsce, w przeciwie -stwie do 3 M, a przecie ich historia jest z sob zwi zana. 3 M powsta a w 902 r. w Two Harbors w stanie Minnesota. Pi ciu inwestorów za o y o firm , aby wydobywaosady mineralne, które mia y by wykorzy-stywane w przemy le szlifierskim. Pomysnie wypali : okaza o si , e z o a mia y mawarto . Firma zaj a si produkcj papie-

rów ciernych. Pierwsze lata by y trudne, dopiero potem organizacja znalaz a kolej-nych inwestorów i rozwin a nowe produk-ty. W 925 r. jeden z pracowników laborato-rium wynalaz ta m samoprzylepn i tak powsta a nowa linia produktów. 3 M stwo-rzy o ta m Scotch, folie odbijaj ce wiat owykorzystywane na autostradach i magne-tyczn ta m do zapisu d wi ku. Stworzy odziesi tki produktów, bez których trudno by nam by o teraz funkcjonowa , cznie z tymi, które pierwotnie mia y by wyko-rzystywane w czasie wojny. W latach 70. i 80. 3 M rozszerzy o asortyment o produkty farmaceutyczne, urz dzenia wykorzystywa-ne w radiologii, w pomiarze energii, a tak ebiurowe (g ówny wynalazek biurowy to ó -te karteczki samoprzylepne Post-it).

3 M jest teraz wielonarodow korpora-cj , której roczne przychody wynosz 5 mld USD. Wed ug raportów firmy, 30% sprzeda-y stanowi produkty stworzone w ci gu

ostatnich czterech lat. Korporacja zrozu-mia a, e jej mocn stron by o tworzenie nowych produktów z przeznaczeniem na nowe rynki przy wykorzystaniu posiadanej technologii. Gdyby pozosta a przy swoim pierwotnym asortymencie, nie przetrwa aby do dzi . 3 M wci nie wesz o w faz spadku, a to dzi ki temu, e zawsze potrafi o dosto-sowa si do zmieniaj cych si warunków rynkowych. W 3 M przyj to polityk zarz -dzania cyklem ycia firmy, czym koncern chwali si swym akcjonariuszom.

Polski kontekst: gdy we wrze niu 2003 r. Fitch obni y rating dla Orbisu SA ze wzgl -du na pogorszanie si wyników finanso-wych i znaczne zmniejszenie nak adów in-westycyjnych, nie brakowa o powodów, by rozwa a , czy ta gie dowa spó ka nie prze-kracza etapu dojrza ego wzrostu, by przejw faz schy kow . Orbis jednak zmieniwówczas sw strategi , zwi ksza inwesty-cje zwi zane z jej realizacj (podwy szaj cplany w korekcie prognoz), a Jean-Philippe Savoye, prezes zarz du i dyrektor generalny, od czerwca 2004 r., ocenia, e spó ka jest na etapie stabilnego wzrostu.

•

Przedsi biorstwa padaj ofiar w asnego sukcesu. Ka da firma w którym momencie zaczyna zwalnia tempo wzrostu.


FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRYC

KI

Ranking | panel dyskusyjny

TOP TSR: Remigiusz

ORZECHOWSKI

MarcinSÓJKA

Ma gorztaIWANEJKO

PiotrJANECZEK

Mieczys awGRUDZI SKI

Ca kowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy staje siatrakcyjn metod oceny spó ek. Jeste my o tym przekonani, dlatego „CEO Magazyn Top Mened erów” zorganizowadebat na GPW o budowaniu warto ci firmy, podczas której og osili my wyniki rankingu TOP TSR.

JANUSZ ZI BA

Teoria i praktyka gospodarcza wypracowa y dziesi tki wska ni-ków maj cych pomóc w ocenie spó ek. Podstawowym ród em

wiedzy dla analityków s zwykle sprawo-zdania finansowe. Jednak stanowi one zaledwie informacje o przesz o ci spó ki. To ich podstawowa wada. Pozbawione s tak edanych umiejscawiaj cych firm w ze-wn trznym otoczeniu.

Przedsi biorstwa yj w otoczeniu, które wp ywa na ich dzia alno , a wi c i na warto . Zewn trzne wska niki oparte sna rynkowej wycenie. Cena akcji jest uzupe nieniem mierników wewn trznych. Coraz cz ciej wykorzystuje si wska niki

pozwalaj ce po czy obie perspektywy: i wewn trzn i zewn trzn . St d tekoncepcja ca kowitej stopy zwrotu dla akcjo-nariuszy – Total Shareholder Return (TSR). TSR pokazuje, jak procentowo zmienia siwarto akcji, uwzgl dniaj c dodatkowo dywidend lub jej ekwiwalent. Pozwala oceni , jak spó ka potrafi korzystaz kapita u. Dzi ki rankingowi TOP TSR, przygotowanemu przez Szko G ównHandlow , dowiadujemy si , czy spó kiz warszawskiej gie dy kreowa y warto dla akcjonariuszy, czy te j niszczy y.

Zorganizowana przez „CEO Magazyn Top Mened erów” debata na gie dzie by atrzycz ciowa, w jej sk ad wchodzi y:


BUDOWANIE WART


KrzysztofOPOLSKI

ZbigniewGRZEGORZEWSKI

prezentacje eksperckie, og oszenie zwyci z-ców rankingu i subrankingów, panel dyskusyjny z udzia em ekspertów i preze-sów spó ek, które zwyci y y w rankingu TOP TSR.

EKSPERCI O STRATEGIACHWielk umiej tno ci spó ki publicznej jest prze o enie strategii firmy na sztukkomunikowania si z rynkiem – twierdzi prof. Krzysztof Opolski, szef Katedry Strategii i Polityki Gospodarczej Uniwersytetu Warszawskiego: Stara em si poczu w roli inwestora, który bardziej my li kategoriami analizy fundamentalnej ni technicznej, a usi uje si dowiedzie

czego wi cej ze strategii firmy, ni wynika z prostego komunikatu medialnego. Czego bym oczekiwa ? Nowego podej cia do strategii!

Firmy, które buduj strategie szukajnowych paradygmatów, czyli nowych wzorców. Strategia jest obszarem innowacji. Sensem strategii jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej. St d zalecenie: id naprzód, zamiast dopasowywa si do konkurencji. Strategia to nowe kreowanie bran yi zarazem spo eczna odpowiedzialno ca ej organizacji. Dzi coraz cz ciej mówimy, estrategia nie jest domen tylko zarz du, gdy powinna okaza si domen ca ej organizacji. Wszyscy pracownicy musz


W DYSKUSJI PANELOWEJ NA GPW UDZIA WZI LI:

• DR MIECZYS AW GRUDZI SKI– wyk adowca Warsaw Illinois Executive MBA, University of Illinois i Uniwesytetu Warszawskiego oraz pracownik naukowy WSPiZ i. L.Ko mi skiego

• ZBIGNIEW GRZEGORZEWSKI– red. naczelny miesi cznika „CEO”

• MA GORZATA IWANEJKO– prezes Boryszew SA (spó ka zaj atrzecie miejsce w rankingu TOP TSR)

• PIOTR JANECZEK– prezes Stalprodukt SA (spó ka zaj a pierwsze miejsce w rankingu TOP TSR)

• PROF. KRZYSZTOF OPOLSKI– kierownik Katedry Strategii i Polityki Gospodarczej Uniwersytetu Warszawskiego

• DR REMIGIUSZ ORZECHOWSKI– sekretarz Podyplomowego Studium Zarz dzania Warto ciFirmy Szko y G ównej Handlowej

• MARCIN SÓJKA– analityk finansowy Domu Makler-skiego PKO Banku Pa stwowego

PATRONI MERYTORYCZNI

OŚCI FIRMYPARTNER MERYTORYCZNY

Z OTY SPONSOR


ponosi odpowiedzialno za to, jak firma dzia a. Strategia to kreowanie przysz o ci. Gdy firma Sony wymy li a walkmana, kreowa a przysz o , wymy li a co , czego wcze niej nie by o.

Punktem wyj cia do budowy strategii i oceny jej realizacji jest zbilansowana karta wyników. Co jest wa ne dla potencjalnego inwestora? Tak e to, jak firma sobie radzi z turbulencj , czyli ze zmianami w oto-czeniu. Czeka tylko czy potrafi je prze-widywa , wyprzedzaj c zmiany. Po co w a ciwie firmie potrzebny jest zysk? Okre lenie, e celem firmy jest maksymali-zowanie zysku, jeszcze niczemu nie s u y. Je eli firma wie, po co jej zysk, to znaczy, eprawdopodobnie ma strategi .

Firma, której akcje warto kupi ? Je eli analizujemy wska niki finansowe, to zajmujemy si przesz o ci . Mnie interesujwska niki dynamiczne, pokazuj ce, co siw firmie dzieje. Takie jak cho by rentow-no portfela z klientów, aby okre li , kto jest kluczowym klientem, z którym warto budowa d ugotrwa e relacje. Lojalny klient ma wyj tkow warto , to warto , pod któr mo na zaci ga kredyty. Zaufanie dla firmy jest dla mnie wa ne, bo je eli organizacja ma dobrych klientów, to dla inwestora jest wiarygodna. Dzi ju nie jest istotny podzia na firmy rentowne i nierentowne. Mówi si o organizacjach s u cych otoczeniu. Zbyt du e zamro one rodki w asne wiadcz , e firma nie s u y

ani sobie, ani otoczeniu.Dla oceny spó ki istotny jest sk ad jej

rady nadzorczej – ile osób ma status niezale nych cz onków rady. Bo ka da organizacja d y do samouwielbienia, oby rada nie by a Zeusem, który rozdaje swoje nagrody. Niezale ni cz onkowie ceni swój status, potrafi spiera si z zarz dami. Bardzo rzadko ocenia si profesjonalizacjzarz du. Zarz dy buduj strategi , je eli szachowawcze, to taka b dzie strategia. Natomiast brak zrozumienia zagro eprowadzi do nadmiernie ryzykownej strategii. Dobr strategi nale y wykorzysty-wa do komunikacji z otoczeniem, rzetelnie, czyli pokazuj c si y i s abo ci.

TSR jest tak istotny przy ocenie firmy i jej strategii, bo potrzebny jest miernik, który pokazuje, jak warto przedsi bior-stwo dostarcza inwestorom, spe niaj c ich oczekiwania – twierdzi dr Remigiusz Orzechowski z Podyplomowego Studium Zarz dzania Warto ci Firmy

SGH. Wiele rankingów opartych jest na starych miarach, takich jak kryterium zysku netto, a to nie jest dobra miara, bo to raczej opinia ni fakt, to miara, któr na dodatek do atwo mo na manipulowa .Pokazuje przesz o , a dla inwestorów istotniejsza jest przysz o .

St d pomys na ranking TSR. To miernik, który pokazuje benchmarking. Obecnie wszyscy si zgadzaj , e wartoprzedsi biorstwa kreuj przysz e wolne przep ywy finansowe, ich wielkoi struktura czasowa oraz oczywi cie ryzyko. Inwestor mo e patrze z kilku perspektyw. Interesuje go warto fundamentalna, przep ywy pieni ne, ich struktura i wielko , dywidenda i wykup akcji w asnych.

Formu a TSR jest prosta, to te wielki atut. Wzrost warto ci firmy ma miejsce, gdy TSR ro nie. Pytanie jednak, jakim kosztem?

Czy nowa inwestycja, która zwi kszy awarto , przynios a zwrot wi kszy od kosztu zaanga owanego kapita u? TSR pokazuje wzrost warto ci, a nie wzrost kreacji warto ci. I dobrze, bo dla inwestora istotne s koszty utraconych korzy ci, wynikaj ce z tego, e nie zainwestowaw inn spó k .

Wyniki bada Boston Consulting Group wskazuj , e w d ugim okresie decyduje w TSR warto fundamentalna, ale w krótkim okresie, do trzech lat – zwrot gotówki wynikaj cy z wzrostu kursu akcji. Ró na jest wi c rola EBITDA, co mo e siokaza bardzo istotne dla zarz dzaj cych firmami. Dobrze, je eli inwestorzy sprzekonani, e wzrost i zyskowno zostanutrzymane w przysz o ci. W zale no ci od sektora, miary oczekiwa s ró ne. W sektorach dojrza ych to zwykle wielkospó ki decyduje, czy ten wzrost firma b dzie



Piotr Janeczek, prezes Stalproduktu SA, zwyci zkiej spó ki w rankingu TOP TSR: – Na naszej drodze do sukcesu by a obrona przed prób wrogiego przej cia.

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRYC

KI



w stanie utrzyma . W sektorach szybko rozwojowych istotna mo e okaza si mar abrutto, a nie wielko spó ki.

Tym bardziej warto zastanawia si ,jakie s oczekiwania inwestorów spó ki, eby kszta towa odpowiednio swój TSR.

Spó ka powinna zna oczekiwania swoich wa nych inwestorów, a to powinno bypowi zane z jej strategi . I tu nie chodzi o dyktat inwestorów, ale o zrozumienie, jak zdobywa inwestorów.

Wady TSR wynikaj z wad samego rynku kapita owego, ale pozostaje on najlepszym wska nikiem. czy dwie perspektywy: wewn trzn i zewn trzn .Mamy zarówno twarde dane fundamental-ne, jak i oczekiwania inwestorów. TSR atwo policzy , nie ma takich problemów z interpretacj jak przy EVA. Dlatego TSR jest tak wiarygodny.

Aby zniwelowa wady wynikaj ce ze spekulacyjnej gry inwestorów, przygotowali-my ranking za okres 5-letni. W takiej

samej perspektywie 2002 – 2006 BCG badaspó ki spo ród 600 globalnych przed-si biorstw obecnych na ró nych gie dach. Najwy szy osi gni ty rednioroczny TSR przekracza 90%. Czy s to wyniki atrak-cyjne w porównaniu do spó ek z GPW? Ró nice s zaskakuj ce. Wywar y na nas ogromne wra enie. Takich wyników GPW pozazdro ci ka da gie da. 67 spó ek z rankingu TOP TSR ma lepszy redniorocz-ny wska nik ni lider wiatowy z zestawie-nia BCG.

Najlepszy TSR 2002 – 2006 mia y spó kima e i redniej wielko ci (w listopadowym „CEO” opublikowali my wyniki rankingu TOP TSR 2002–2006 i podrankingów, teraz podajemy zestawienia rankingowe przy krótszych okresach pomiaru TSR – przyp. red.). Te spó ki b d dawa y najwi kszy zwrot. Cho ryzyko inwestowania w nie by o wi ksze, to korzy ci dla akcjonariuszy okaza y si jeszcze wi ksze.

Budowanie warto ci firmy dla akcjona-riuszy warto zderzy z ryzykiem, które postrzegaj inwestorzy – twierdzi dr Mieczys aw Grudzi ski, wyk adow-ca MBA Uniwersytetu Warszawskiego i University of Illinois. Czy tak imponuj -cy wzrost odnotowany przez najlepsze spó ki TOP TSR, który wywar na mnie tak du e wra enie, jest zwi zany z wysokim ryzykiem? Jak w ogóle postrzega ryzyko? Gdy badamy wynik na aktywach, szukamy zwykle odpowiedzi, w jakim stopniu zwrot

Nazwa spó kiTSR CAGR

Nazwa spó kiTSR CAGR

2006 2004–2006

ENERGOPOL 768% 768% ULMA 3594% 233%

PONARFEH 673% 673% GANT 2603% 200%

MASTERS 630% 630% DUDA 2163% 183%

STALPROD 599% 592% STALPROD 2018% 175%

7BULLS 506% 506% ENERGOPOL 1805% 167%

POLNORD 483% 483% VISTULA 1682% 161%

CENSTALGD 461% 461% TIM 1613% 157%

ENERGOPLD 429% 429% PEMUG 1578% 156%

NAFTA 428% 428% TUP 1421% 146%

ELKOP 415% 415% BEST 1338% 140%

ULMA 413% 413% POLIMEXMS 1322% 142%

KOPEX 409% 409% LUBAWA 194% 41%

INSTALKRK 395% 393% YAWAL 1291% 141%

FERRUM 364% 364% AMPLI 1245% 138%

MOSTALWAR 358% 358% LDASA 1219% 74%

NOVITA 349% 349% FERRUM 1215% 136%

PEMUG 348% 348% ENERGOPLD 1074% 127%

MEDIATEL 332% 332% KRUK 958% 119%

07NFI (BBICAP) 326% 326% POLNA 833% 111%

ELMONTWAR 322% 322% PUE 806% 108%

IGROUP 312% 312% ZREW 804% 108%

IDMSAPL 309% 309% PROCHEM 799% 106%

ALMA 301% 301% ALMA 780% 106%

LDASA 300% 300% ENAP 775% 106%

PUE 292% 292% ALCHEMIA 758% 105%

KRUK 289% 286% 07NFI (BBICAP) 713% 94%

ZEG 280% 280% CENSTALGD 701% 100%

SUWARY 271% 265% MCI 691% 99%

DROZAPOL 269% 269% INTERIA.PL 679% 98%

LENTEX 256% 256% GETIN 671% 98%

POLNA 254% 254% PONARFEH 665% 97%

KABLE 245% 245% ARKSTEEL (POINTGROUP) 657% 96%

HYDROBUD 243% 243% BUDOPOL 647% 95%

INTERIA.PL 241% 241% INSTALKRK 641% 94%

DZPOLSKA 215% 215% HYDROTOR 639% 92%

08OCTAVA 212% 212% NAFTA 639% 95%

KRUSZWICA 207% 189% ELBUDOWA 588% 88%

ATMGRUPA 206% 200% SANWIL 583% 90%

PBG 204% 204% ELMONTWAR 575% 89%

MCI 202% 202% MOSTALZAB 574% 89%

COMARCH 198% 198% 7BULLS 567% 88%

ELBUDOWA 195% 191% TUEUROPA 555% 87%

ELDORADO 191% 182% IGROUP 536% 85%

AMPLI 187% 187% POLNORD 535% 85%

IZOJAR 186% 186% ELEKTROEX 504% 82%

ARTMAN 173% 173% KOPEX 495% 81%

LUBAWA 171% 170% BYTOM 494% 81%

ZREW 170% 170% APATOR 490% 78%




jest stabilny, czy i jak podlega fluktuacji, zw aszcza w kontek cie budowy w a ciwego portfela inwestycyjnego. Jak zatem wygl da zmienno wyceny firmy? I wreszcie, jak postrzega ryzyko? Bo ryzyko to nie tylko zagro enie, ale te i szansa.

Sztuk jest du o zarobi , ma o jedno-cze nie ryzykuj c. Porówna em zmiennonotowa akcji w stosunku do przyrostu warto ci kreowanej dla akcjonariuszy poszczególnych spó ek i indeksów na gie dzie warszawskiej. W latach 2002 – 2006 zapanowa intensywny wzrost, zw aszcza od 2003 r., co zreszt korespondo-wa o z tym, co dzia o si na gie dach wiatowych. Dla wielu spó ek w rankingu

najlepszy okaza si rok 2006, ale tepanowa a ju na GPW i wi ksza nerwoworynku, a potwierdzeniem tego by y tak e(jak ju mówi em na poprzednim panelu) narastaj ce efekty niedoszacowania IPO. Te w ostatnich latach by y na GPW bardzo niskie, wr cz jak na dojrza ych rynkach, ale poszybowa y w gór w 2006 r. Równiezmienno polskiego rynku jest relatywnie wysoka. wiadczy te o tym liczba dni w roku, w których zmiana indeksu WIG i WIG20 by a wi ksza ni %.

Gdy jednak porównamy wahania w notowaniach najlepszych dziesi ciu spó ek z TOP TSR, otrzymamy zaskakuj ce dane, ryzyko inwestowania okazuje sibardzo ró ne. Dwie spo ród trzech najlep-szych spó ek w rankingu za lata 2002 – 2006, Stalprodukt i Boryszew, dawa y relatywnie najmniejsze ryzyko wobec osi ganej stopy zwrotu. W tym samym okresie TUP i Pemug dawa y równie poka ny zwrot, ale ju przy relatywnie najwy szym ryzyku. Korzystna relacja ryzyka w stosunku do stopy zwrotu w przypadku Stalproduktu powtarza a siw rankingach dla wszystkich trzech badanych okresów tego pi ciolecia.

Paradygmat, e tym wi cej powinni my zarobi , im wi cej ryzykujemy, nie zawsze ma potwierdzenie w zachowaniu inwesto-rów. Cz sto rz dz emocje – jak w kasynach. Nasz rynek jest o wiele mniej stabilny, co mnie nie dziwi, wszak jeste my zaliczani do tzw. emerging markets.

Stosunkowo ma a cz wzrostu warto ci spó ek z GPW jest dystrybuowana do akcjonariuszy poprzez wyp at dywiden-dy b d poprzez wykup akcji w asnych. Inaczej ni na rynku ameryka skim, np. na

NYSE, gdzie efekt z dywidendy bardziej wa y na wzro cie warto ci kreowanej dla akcjonariusza. Ale i to si zmienia. W ostat-nich latach wi cej pieni dzy wraca do inwestorów z ameryka skich spó ek nie poprzez dywidend , ale przez wykup w asnych akcji. My tego zjawiska jeszcze nie obserwujemy, przynajmniej na razie.

PANEL DYSKUSYJNYZbigniew Grzegorzewski, redaktor naczelny „CEO”: Jakich spó ek nie lubiinwestorzy? Poszukajmy jakiej przestrogi.

Marcin Sójka, analityk Domu Maklerskiego PKO BP: atwiej po-wiedzie , jakie spó ki s lubiane. Z punktu widzenia inwestorów istotne jest, aby spó ka by a transparentna. Prozaiczna, a zapomi-nana rzecz: relacje z inwestorami. Ana-litykowi, który jest przecie cznikiem pomi dzy spó k a inwestorem, pracuje silepiej, gdy mo e o spó ce du o powiedzie .Je li jeste my w stanie przekaza inwestoro-wi pogl d na przedsi biorstwo, jest to bardzo wa ne.

Piotr Janeczek, prezes Stalpro-duktu: Z mojego dziesi cioletniego do wiadczenia, bo w a nie tyle mija od

OD LEWEJ: Jerzy Biernat, prezes zarz du, Zak ady Urz dze Komputerowych ELZAB SA; Henryk Urba czyk, prezes zarz du, Przedsi biorstwo Monta u Konstrukcji Stalowych i Urz dze Górniczych PEMUG SA; Dariusz Pietrzykowski, przedstawiciel zarz du,

Interia.pl SA; Konrad Jaskó a, prezes zarz du, Polimex - Mostostal SA; Ma gorzata Iwanejko, prezes zarz du, Boryszew SA; Piotr Janeczek, prezes zarz du, Stalprodukt SA; Ivo Makówka, dyrektor marketingu, ALMA MARKET SA;

Tommy Jensen, prezes zarz du, Zak ady T uszczowe KRUSZWICA SA; Krzysztof Rosi ski, wiceprezes, GETIN Holding SA; Adam Maciejewski, cz onek zarz du, Gie da Papierów Warto ciowych w Warszawie

FOTO

: PRZ

EMYS

AW

PO

KRYC

KI


debiutu Stalproduktu na GPW, wynika, edecyduje bardziej moda ni transparen-tno . Przez pi lat nie byli my doceniani, bo bran a stalowa nie by a modna.

M. Sójka: Interesuj cy paradoks, emówi to prezes spó ki, która nale y do najbardziej transparentnych.

P. Janeczek: Ca y czas starali my siby transparentni, by udowodni swwarto rynkowi. Gdy zmieni o sipostrzeganie bran y stalowej w skali globalnej, wtedy dostrze ono, e Stal-produkt jest firm o dobrej strategii.

M. Sójka: Jednak inwestorzy, którzy szainteresowani d ugofalowymi wzrostami, doceniaj spó ki „starej ekonomii”. Dla mnie Stalprodukt w cieniu mody krok po kroku budowa sw warto , a ja budowanie warto ci firmy dla jej akcjonariuszy traktujjako przepis na sukces.

Ma gorzata Iwanejko, prezes Boryszewa: Inne s oczekiwania drobnych akcjonariuszy, inne akcjonariuszy port-felowych. Ponadto GPW jest m oda, oczekiwania akcjonariuszy dojrzewa yi ksztatowa y si . Co do wyników rankingu, to przyzna jednak powinni my, e dotyczy akurat tych lat, na które przypada du ywzrost gospodarczy. Spó ki „modne” by ykupowane przez drobnych inwestorów. Ale i ci coraz bardziej patrzyli na dane fundamentalne. Tym bardziej jest to obecnie brane pod uwag , im bardziej d ugotermi-nowa jest inwestycja.

K. Opolski: Rynek mo na podzieli na dwie grupy: na graczy i na inwestorów. To jest inny klient. Warto wi c zró nicowaformy komunikacji z rynkiem. Wa ne s nie tylko twarde wska niki. B dzie sipojawia o coraz wi cej mi kkich wska ni-ków, zrozumia ych, a przez to przyjaznych. Trzeba te komunikowa , kogo uwa a si za konkurenta, o kierunkach w asnego rozwoju, o do wiadczeniu zarz du, o stabilno ci klientów, u których dana spó ka dokonuje zakupów. Lojalni inwesto-rzy to rdze . Trzeba b dzie wyj poza stare kanony. Komunikacja z rynkiem w przy-sz o ci wymaga b dzie innych miar, b dzie przyjazna, aby dociera do rozumu, ale tak e do serca.

M. Sójka: Rzetelnie zrobione spra-wozdania, rzetelne raporty ju na to zapotrzebowanie odpowiadaj , zw aszcza te najlepsze.

K. Opolski: W prospektach musi bywi cej informacji o dobrej, kompleksowej

strategii. Informacja musi by odpowiednio opakowana, spe nienie prawnych wy-mogów prospektu emisyjnego to ju zbyt ma o.

M. Grudzi ski: Nie zapominajmy, e nie jeste my na NYSE, ale na emerging

market. Inwestorzy bardzo nie lubi firm, które si nie rozwijaj . Inwestorzy g osujswoimi pieni dzmi. Gdyby my szukali wspólnej cechy dla spó ek, które wygra y– s to firmy szybko rosn ce.

K. Opolski: Tylko czy my nadal pozostajemy emerging market, czy tejeste my dalej?

M. Grudzi ski: Skoro byli my rynkiem emerging market, to reagowali my pozytywnie na spó ki szybko rosn ce. Przybli amy si do rozwini tych rynków, ale tam bardziej ceni si du e korporacje, które w sposób stabilny w niewielkich wzrostach potrafi kreowa warto dla akcjonariuszy. Dlatego na GPW w nie-dalekiej przysz o ci inwestorzy b dzmienia swe nastawienie do spó ek.

R Orzechowski: Inwestorzy wsz dzie nadal nie b d lubi spó ek, które nadwy kigotówki wydaj nierozs dnie. Oczekuj , enowe inwestycje firmy b d przynosi y co najmniej tak sam stop zwrotu jak te, które ju s w portfelu przedsi biorstwa. I odnosz to do ca ego rynku, bo dla nich kosztem alternatywnym jest zysk, który mo e wygenerowa inna spó ka z tego samego sektora i o podobnym ryzyku. W Polsce jest jeszcze bardzo ma o redystry-bucji gotówki polegaj cej na wykupie akcji w asnych czy wyp acie dywidendy. Przedsi biorstwa w USA wol oddapieni dze swym akcjonariuszom, zamiast inwestowa nieefektywnie, za co zostan ukarane poprzez gorsz wycenna gie dzie. A jak Pa stwo patrz na redystrybucje gotówki? To pytanie do zwyci zców rankingu.

M. Iwanejko: Nasz rynek gie dowy jest jednak m ody, to wida po reakcjach na komunikaty spó ek o du ych inwestycjach. Kurs akcji szybko ro nie, cho efekty przyjd za kilka lat. Pod tym wzgl dem kuleje rzetelne informowanie, bo ocze-kiwania s nie do wyrafinowane. Kapita ,który si pojawi na rynku, jest trochlosowo inwestowany, ale w d u szym okresie to si zmieni.

P. Janeczek: Strategia nasza, zmodyfi-kowana pi lat temu, zosta a oparta na wska niku EVA i na strategicznej karcie

wyników. Przygotowywali my si do tego przez kilka lat, by doj do sta ego dzielenia si gotówk z naszymi akcjonariu-szami. Co roku do 30% zysku przeznaczmy na dywidend . Dok adniej jest to 25 – 28% zysku netto. I nasi akcjonariusze o tym wiedz .

M. Iwanejko: W rankingu bardzo dobrze pokaza o si kilka spó ek nale cych do tego samego inwestora g ównego. Roman Karkosik regularnie zadaje nam pytanie, ile b dzie zysku z inwestycji i jak zostanie wykorzystany.

Z. Grzegorzewski: A co Pa stwo by zrobili, gdyby znale li si w roli prezesów tych spó ek, które s abo wypad y w rankin-gu, mia y ujemny TSR?

M. Grudzi ski: Ja bym przeszed do tej, która ma wysoki ( miech).

P. Janeczek: Gdyby to zaproponowali ( miech).

R. Orzechowski: Zmieni bym radykalnie strategi albo odda pieni dze akcjonariuszom.

P. Sójka: Zosta bym i walczy do ko ca, je eli spó ka jest z sektora, który mo e byatrakcyjny dla akcjonariuszy.

P. Janeczek: Z w a cicielem i radnadzorcz okre li bym pole dzia ania. Je eli by oby satysfakcjonuj ce, przyst pi bym do audytu przedsi biorstwa, aby zaproponowaprogram naprawczy, a w skrajnej sytuacji dla dobra akcjonariuszy rozwi zaniem jest og oszenie upad o ci.

M. Iwanejko: Najwi kszy k opot, gdy zarz d potrafi pozyska poprzez gie d40 mln z , ale nie wie, co z tymi pieni dzmi zrobi . To dopiero nieszcz cie dla akcjona-riuszy.

(Pytanie z sali) Tomasz Gajdzi ski, prezes Hyperion SA, spó ki notowanej na GPW: Inwestorzy finansowi to dla mnie synoptycy pogodowi, a indywidualni – to górale. Synoptycy zapowiadaj poprawpogody, ale górale czekaj na pojawienie sis o ca. Co spowodowa o, e jedni i drudzy zmienili postrzeganie Stalproduktu, gdy firma nie cieszy a si zainteresowaniem rynku?

P. Janeczek: Nasz poprzedni g ówny akcjonariusz, maj c 38% akcji, chciaprzeprowadzi wrogie przej cie. Wa na okaza a si postawa akcjonariuszy indywidualnych i finansowych, którzy uwierzyli w nasz strategi budowania warto ci firmy.

•35www.magazynceo.pl • GRUDZIE 2007 / CEO



Namawiaj c w tej ksi ce do ulepszania regulacji i prakty-ki governance, czynili my to z perspektywy, która ma swój

pocz tek w wieku maszyny parowej. Wy-korzystywanie na wielk skal cudzych pieni dzy do rozwoju biznesu oraz wyni-kaj ca st d tradycja my lenia o governan-ce z perspektywy teorii agencji zdomino-wa y nasze podej cie badawcze i praktykreformatorsk na bardzo d ugi czas. Ta perspektywa wydaje si dzi daleko nie-wyczerpuj ca.

St d te chcia bym teraz poruszyspraw , która jest, moim zdaniem, istotna dla dalszej ewolucji samej teorii governan-ce, funkcji tych procesów w gospodarce oraz ich przebiegu w korporacjach. Chodzi mi o niedostosowanie obecnej teorii gover-

nance do wy aniaj cej si gospodarki opar-tej na tworzeniu wiedzy. Obecna koncen-tracja zainteresowania procesami gover-nance na relacjach pomi dzy akcjonariu-szami a czo ow kadr kierownicz mo esi wi c okaza mniej wa na dla pomna-ania kapita u ni relacje wewn trzne

w korporacji. W gospodarce opartej na wiedzy g ównym zasobem staj si nie budynki i maszyny, ale najemni pracowni-cy – ludzie pozostaj cy prawie ca kowicie poza zasi giem istniej cych relacji nadzoru korporacyjnego. Zapewnienie dost pu do okre lonych form w asno ci ludziom two-rz cym wiedz , przynajmniej na tyle, by mieli istotn motywacj do transformacji „niewypowiedzianej wiedzy” (tacit kno-wledge) w „sprecyzowan wiedz ” (expli-cite knowledge), mo e sta si kluczow

kategori , je li gospodarka w krajach wysoko rozwini tych b dzie dalej reduko-wa sektor wytwórczy na rzecz projekto-wania, bada i us ug.

Jak powiada Lewis Platt, by y szef firmy elektronicznej Hewlett-Packard, „w XXI wieku sukcesy b d odnosi te firmy, które najlepiej naucz si wychwy-tywa , przechwytywa i wykorzystywato, co wiedz ich pracownicy” [Hewlett--Packard, „Competing on Knowledge”,996]. Hewlett-Packard to przedsi bior-

stwo produkcyjne, solidna fabryka z bu-dynkami, maszynami i ta m produkcyj-n . Coca-Cola, John Deere, Olivetti, AT&T, McDonnell Douglas, General Electric, Ernest and Young – to z pewno ci ró ne firmy, ale wszystkie one nale do jednego zbioru: buduj swoj pozycj rynkow IL

UST

RAC

JA: I

DG

Wiele rozwa a na temat nadzoru korporacyjnego dost pnych dziw literaturze przedmiotu i dyskusjach praktyków wpad o, moim zdaniem,

w pu apk przesz o ci. Jako wspó autor ksi ki „Nadzór korporacyjny" sam do istnienia tej pu apki si przyczyni em.

HENRYK STERNICZUK

MASZYNY PAROWE a korporacje wiedzy

Dobre praktyki | corporate governance



dzi ki rozwojowi wiedzy. Ma o jest judzi dziedzin gospodarki, w których bez intensywnego rozwoju wiedzy mo nafunkcjonowa d ugie lata, powielaj c na dawno zaprojektowanych maszynach wytwarzanie dawno zaprojektowanego wyrobu. Produkcja samochodów to w równym stopniu produkcja maszyny i tworzenie ci gle nowej wiedzy o pro-dukcji, sprzeda y i obs udze ci gle nowych modeli. Wydobywanie w gla to historia o nieustannym tworzeniu wiedzy o efek-tywno ci wydobywania w gla. Produkcja energii elektrycznej to produkcja wiedzy o efektywnej transformacji ciep a lub ruchu w tajemnicz si elektryczno ci. Czegokolwiek si dzi dotkniemy, znaj-dziemy intensywny komponent wiedzy, tworzony przez intelektualny kapita orga-nizacji, a zarazem rozszerzaj cy ten kapi-ta . S ca e dziedziny gospodarki, które stanowi po prostu produkcj wiedzy pra-wie bez adnego elastwa czy plastyku. Czy ta nowa natura wytwarzania wnosi lub powinna wnosi co nowego do prak-tyki corporate governance? Czy koncepcja kontroli w a cicielskiej, zaprojektowana w wieku maszyny parowej, pasuje do kor-poracji opartej na wiedzy?

W 992 r. w USA po raz pierwszy zatrudnienie w sektorze obs ugi biznesu zrówna o si z zatrudnieniem w ca ej sfe-rze produkcji materialnej. W obu przypad-kach wynosi o po oko o 5% ca ego zatrudnienia. Je li si doda do tego ducz sektora us ug, który tak e oparty jest na wiedzy i pos uguje si w ogrom-nym stopniu niematerialnymi zasobami, oraz ca y sektor badawczy, z pewno cidojdziemy do wniosku, e wi kszowspó czesnych organizacji tworz cych dochód narodowy to organizacje oparte na wiedzy. My lenie o organizacji w kate-goriach wiedzy bazuje na za o eniu, eludzie s jedynymi prawdziwymi aktyw-nymi agentami w biznesie [K. E. Sveiby, 997, s. 8]. Wszelkie inne zasoby lub struk-

tury materialne czy niematerialne srezultatem ludzkiej dzia alno ci. Poprzez niematerialne rodki ludzie tworz idee oraz rozwijaj relacje z korporacj i inny-mi lud mi. Kszta towanie si tych niema-terialnych relacji zachodzi w dwóch kie-runkach – do wewn trz i na zewn trz. Usprawnienia procesów, powstawanie nowych struktur organizacyjnych i no-wych produktów to wewn trzne przejawy

niematerialnych zasobów tworzonych we wspó czesnych organizacjach. Je li za te wysi ki skierowane s na zewn trz, owo-cuj relacjami z klientami. Nawet mate-rialna produkcja ma tyle materii, ile budo-wania struktur wiedzy.

Zasoby organizacjiObowi zkiem mened erów jest tworzenie organizacyjnych zasobów. Problem jed-nak e pojawia si wówczas, gdy najcen-niejszym zasobem organizacji nie s rzeczy

materialne, takie jak maszyny, budynki, a niewidoczne niematerialne struktury, które nawet nie pojawiaj si w sprawozda-niu finansowym. Wspó czesna organizacja tworzy zatem trzy rodzaje niewidocznych zasobów, które ze wzgl du na jej sukces w wielu dziedzinach gospodarki s wa -niejsze ni widoczne zasoby materialne.

Zdaniem Sveiby’ego s to: a) kwalifi-kacje pracowników, b) wewn trzna struktura oraz c) zewn trzna struktura.• Kompetencje pracowników

Pracownicy maj pewne umiej tno cidzia ania w odniesieniu do szerokiego spektrum spraw czy sytuacji i poprzez nie tworz widoczne i niewidoczne zasoby organizacji. Prawd jest, e organizacja nie jest w a cicielem tych umiej tno ci; sone przypisane do poszczególnych osób, a od charakteru pewnych niewidocznych struktur zale y, na ile te indywidualne umiej tno ci b d przez organizacjwykorzystane. Inaczej, ile z tego indywi-dualnego zasobu, którym dysponuje orga-nizacja, zostanie uwolnionych dzia ai rezultatów przynosz cych jej korzy .Zale y to tyle od charakteru tego zasobu, ile i od motywacji do dzielenia si nim oraz od organizacyjnych czynników, sprzyjaj cych z jednej strony rozwojowi zasobu, a z drugiej – jego produktywnemu u yciu przez cz owieka.

Im bardziej rezultaty organizacji zale ne s od wiedzy, tym wi ksze zna-czenie maj charakter przywództwa, porz dek organizacyjny oraz systemy motywacyjne. Ludzie albo rozwijaj te niewidoczne zasoby i dziel si nimi z in-nymi, tworz c w ten sposób synergetycz-ne rezultaty, albo ani nie rozwijaj , ani te nie dziel si nimi. Pojawia si tu

trudne, ale zasadne pytanie: Na ile ist-niej ca neoklasyczna doktryna corporate governance oraz mened erska praktyka w tej dziedzinie s skuteczne, a na ile mog by nieskuteczne we wspomaganiu tworzenia wiedzy i dzielenia si ni ?• Wewn trzna struktura

Wewn trzna struktura to zarówno wielkie osi gni cia w rozwoju wiedzy, ca y jej zasób, którym dysponuje organi-zacja, jak i struktura administracji firmy oraz kultura organizacyjna.

• Zewn trzna strukturaZewn trzna struktura to przede

wszystkim relacje z klientami i dostaw-cami. Tu tak e znajduj si tak wa ne, cho niewidoczne zasoby, jak marka firmy, znak handlowy, reputacja, per-cepcja przez klientów innych wa nych agentów w organizacyjnym otoczeniu.

Nielojalni indywiduali ciZarz dzanie organizacj opart na wie-dzy jest spraw bardzo skomplikowan .Tradycyjna teoria organizacji zak ada, eliderzy podejmuj decyzje, pracownicy je realizuj , a ponadto e liderzy s zawsze lepiej poinformowani lub te lepiej rozu-miej zjawiska biznesu, cho by ze wzgl -du na miejsce zajmowane w kontroli przep ywu informacji. Nic bardziej nie-u ytecznego dla organizacji opartej na wiedzy. Pracownicy to wykwalifikowani eksperci o w asnej nieformalnej sieci komunikacji z innymi, ich wiedza cz -stokro nieporównywalnie przewy sza wiedz ludzi, którzy nimi kieruj .Wcze niej mened erowie polegali na lojalno ci pracowników, która nierzadko rodzi a si z braku alternatywy, jak zauwa yli P. Drucker czy D. Schone [P. Drucker, 999; D. Schone 983].

Wspó cze ni pracownicy organizacji wiedzy – wed ug P. Leimbergera i B. Tuckera – to „nielojalni indywiduali ci” [P. Leimberger, B. Tucker, 99 ]. Tworzoni now elit , porozumiewaj si pomi -dzy sob poprzez stowarzyszenia profe-sjonalne i nieformalne kontakty, komu-nikuj si z klientami i czuj si cz cizasobu znacznie szerszego i powa niej-szego ni sama organizacja, w której szatrudnieni.

Wcze niej mened erowie polegali na lojalno ci pracowników, która wynika a z braku alternatywy.


Dobre praktyki | corporate governance


Kim s zatem pracownicy takiej orga-nizacji i czy w istocie mo na traktowaich inaczej ni mened erów?

Tradycyjnie tylko kadra kierownicza z uwag traktowana jest jako agent w a-ciciela, stymulowana i nagradzana. Je li

tak wa ni s pracownicy, to czy gover-nance nie powinno zej w dó i zaczrozmawia z t grup ? Prowadzenie tej konwersacji jedynie z najwy sz kadr kie-rownicz zak ada ów nierealistyczny model, e kadra kontroluje sytuacj i jest g ównym generatorem rezultatów korpo-racji. Nic bardziej fa szywego. To twier-dzenie odnosi si do wielu sektorów gospo-darki. Rozumiemy, e w opinii sporej

grupy obserwatorów tymi uwagami wcho-dzimy na kr t cie k demokracji prze-mys owej, na której ju od dawna znajdujsi niemieckie korporacje. Jednak e roz-wi zania z gatunku co-determinationtworzone by y w rezultacie argumentów i nacisków politycznych, my za w tych rozwa aniach wychodzimy z pozycji prag-matycznych.

Inwestorzy zewn trzni i wewn trzniNowe wyzwanie to potrzeba po czenia corporate governance ze strumieniami, które stanowi o sukcesie korporacji, a tym samym o wielko ci wyp at dla inwesto-rów. Bardzo pomocn perspektyw pod-powiada tu Margaret Blair. W artykule zatytu owanym „Firm-Specific Human Capital and Theories of the Firm” zauwa apotrzeb zaadaptowania koncepcji, która stawia w centrum relacje pomi dzy wszystkimi uczestnikami procesu wytwa-rzania, a nie tylko pomi dzy mened erami i w a cicielami [M. Blair, 999]. Je li we wspó czesnym rozumieniu firma to siekontraktów (nexus of contracts), to dla-czego rozwa amy prawie wy cznie relacje pomi dzy mened erami a w a cicielami? Jak w tym kontek cie umie ci pracowni-ków, szczególnie gdy dzi g biej rozumie-my ich znaczenie w gospodarce, w której wiedza ma tak ogromne znaczenie?

W 964 r. Gary Becker sformu owapoj cie „human capital” [M. Blair, 999, s. 60]. Odnosi si ono do sytuacji, w któ-rych wiele umiej tno ci i wiedzy potrzeb-nej do wykonania zada mo e by uzy-skane, tylko je li pewne inwestycje sdokonane w zasoby ludzkie. Inwestycji tych dokonuj pracownicy, tworz c kapi-ta specyficzny dla danej firmy. Powstaje on poprzez trening w miejscu pracy, dodatkowe rozwijanie sprawno ci czy wiedzy, potrzebnych ze wzgl du na spe-cyfik danej firmy, co wymaga motywacji, zaanga owania, tak e pewnego rodzaju ryzyka, poniewa bywaj one bezu ytecz-ne po przej ciu do innej pracy.

Analizuj c zwolnienia pracowników z powodu zamykania firm, ekonomi cipokazuj , e do wiadczony i bardzo u y-teczny pracownik otrzymuje w nowym miejscu wynagrodzenie o 5 – 25% ni sze ni w poprzedniej firmie. Rynek nie jest w stanie doceni jego specyficznego ludz-kiego kapita u (wynikaj cego z wcze niej-szego do wiadczenia zawodowego), a re-aguje przede wszystkim na uniwersalncz tego kapita u. Ekonomi ci wyceniajdzi poziom specyficznego dla danej firmy kapita u ludzkiego na oko o 0% lub wi -cej jej funduszu p ac [tam e, s. 62]. Zatem wiedza oraz umiej tno ci specyficzne dla pracy w danej firmie, a tak e wysi ek w o-ony w ich uzyskanie s zasobami nara-onymi na ryzyko, podobnie jak zasoby

u yte do utworzenia tej firmy [M. Blair, 999]. W tym te sensie pracownicy

podobni s do zewn trznych inwestorów.W my l powy szego rozumowania

potrzeba w czenia pracowników w pro-cesy nadzoru korporacyjnego wynika z samego modelu nowoczesnego przed-si biorstwa, które ma dwie grupy inwestorów: zewn trzni – akcjonariusze – i wewn trzni – pracownicy. Zgodnie z tym modelem nie ma powodów, by jedna z tych grup by a dyskryminowana w procesie okre lania kierunków roz-wojowych przedsi biorstwa i alokacji korzy ci.

Niemiecki system wspó determinacji powsta pod presj argumentów politycz-nych, a nie efektywno ciowych. Tak tejest rozumiany przez kadr kierowniczi dzia aczy zwi zkowych i nie mo e byuznany za dobry wzorzec podej cia do sprawy traktowania pracowników jako inwestorów. Polski Kodeks spó ek handlo-wych, przewiduj cy mo liwo wyboru grupami do rady nadzorczej, mo e bydobrym punktem odniesienia do prak-tycznego ustosunkowania si do tej kwe-stii. Oznacza oby to, e pracownicy stano-wi osobn grup inwestorów. Zanim ta idea zostanie wcielona w ycie, trzeba roz-wi za sporo praktycznych problemów. St d te nie wydaje si , aby to nowe my le-nie szybko przemieni o si w praktyk .Jednak e z drugiej strony, nie nale y miew tpliwo ci, e najbli sze lata up yn pod znakiem intensywnych dyskusji na ten temat. Ró norodne nowelizacje koncepcji korporacji europejskiej b d prawdopo-dobnie dobr okazj do upublicznienia tej dyskusji.

W praktyce korporacjib dziemy zapew-ne wiadkami ró norodnych kompromi-sów, takich jak w czanie strategicznych pracowników do sk adu rady lub jej robo-czych komisji, by zminimalizowa presjna nowe rozwi zania regulacyjne. Dyskutowana obecnie sprawa rad pracow-niczych, powstaj cych z mocy unijnych filozofii i regulacji, mo e sta si te okazjdo nowego ustawienia roli pracowników w strukturze nadzoru korporacyjnego.

Nowe wyzwanie to potrzeba po czenia corporate governance ze strumieniami, które stanowio sukcesie korporacji, a tym samym o wielko ci wyp at dla inwestorów.

M. Blair, „Firm-Specific Human Capital and Theories of the Firm”, w: M. Blair, M. J. Roede, „Employees and Corporate Governance”, Bro-okings Institution Press 1999.

Hewlett-Packard, „Competing on Knowledge, Fortune Magazine, September 1996.

P. Drucker, „Spo ecze stwo pokapitalistyczne”, Fundacja Edukacyjna Przedsi biorczo ci, War-szawa 1999.

P. Leimberger, B. Tucker, „The New Individuali-sts: The Generation after Organization Man”, HarperCollins, New York 1991.

K. A. Lis, H. Sterniczuk, „Nadzór korporacyjny", Oficyna Wydawnicza, Kraków 2005.

D. Schone, „The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action”, Basic Books, New York 1983.

•


275 85120

29 17400

41

275 czasopism w 85 krajach Êwiata

ponad 120 mln czytelników

29 pism dla top managementu w 17 krajach

400 serwisów internetowych

41 lat historii

http://www.idg.com

http://www.idg.pl

BASF od czterech lat wdra a system zarz dzania warto cispó ki (VBM – Value Based Management), który umo liwi

ukszta towanie kultury organizacji, przejawiaj cej si w podej ciu do rozwi zywania bie cych problemów adaptacyjnych, a tak e

do kszta towania i realizowania strategii, co znalaz o swoje odzwierciedlenie w skokowej poprawie efektywno ci ekonomicznej

oraz wycenie rynkowej spó ki.

WOJCIECH POTOCKI


ILU

STRA

CJA

: ID

G

Strategie | zarz dzanie warto ci firmy

BASFSTRATEGIA GLOBALNEGO LIDERA RYNKU CHEMII, cz.



Niemiecki koncern BASF z siedzib g ówn w Lu-dwigshafen, za o ony w 865 r. przez Friedricha Engelholma pod firm Badische Anilin & Soda Fabrik i funkcjonuj cy nieprzerwanie, obecnie

zatrudniaj cy oko o 95 tys. pracowników, posiadaj cy ponad 50 przedsi biorstw oraz klientów i partnerów biznesowych

w ponad 200 krajach, generuj cy ponad 53 mld euro przycho-dów i zysk operacyjny w wysoko ci ok. 7 mld euro, jest najwi k-sz na wiecie spó k chemiczn .

Portfel koncernu zawiera szeroki asortyment – od produktów chemicznych, przez tworzywa sztuczne, pó wyroby chemiczne, fine chemicals (produkty chemiczne uszlachetniaj ce, ywieniowe, higieniczne, kosmetyczne, pó produkty farmaceutyczne), do ropy i gazu ziemnego. Firma jest dostawc produktów o wysokiej warto-ci oraz tzw. inteligentnych systemów i rozwi za zapewniaj cych

klientom wi ksz konkurencyjno i tym samym w asn przewagnad innymi dostawcami.

Misj koncernu BASF, czo owej na wiecie spó ki chemicznej, jest oferowanie inteligentnych rozwi za opartych na innowa-cyjnych produktach i us ugach dopasowanych do potrzeb klienta oraz kreowanie mo liwo ci osi gni cia sukcesu poprzez zaufanie i wiarygodne partnerstwo.

Wizj BASF jest: spó ka chemiczna pomy lnie operuj ca na wszystkich g ów-

nych rynkach; spó ka postrzegana przez klientów jako partner wyborów; spó ka, która opieraj c si na innowacyjnych produktach,

inteligentnych rozwi zaniach i us ugach, osi gnie w przemy le chemicznym pozycj najbardziej konkurencyjnego dostawcy;

spó ka generuj ca wysoki zwrot na aktywach; spó ka d ca do trwa ego rozwoju; spó ka traktuj ca zmiany jako mo liwo ci; pracownicy BASF stanowi zespó zapewniaj cy sukces.

„Kodem DNA” kultury organizacyjnej s g ówne warto ci przedstawiane przez spó k (podobnie jak przez inne czo owe firmy na wiecie, np. Coca-Cola, AT&T, Centrica, Deutsche Bank) w postaci ideogramu (rysunek ).

Warto ciami koncernu s : jego w asne bogactwo ekonomiczne, konkurencyjno klientów, zapewnienie wszystkim uczestnikom trwa ego rozwoju i tworzenie najlepszego zespo u w przemy le.

Celem spó ki jest wzrost jej warto ci poprzez generowanie nadwy ki ekonomicznej ponad koszt zaanga owanego kapita u.

Aby realizowa cel, firma musi koncentrowa si na dostarczaniu korzy ci klientom w postaci satysfakcji i warto ci dodanej, co sprawi, e klienci b d bardziej konkurencyjni.

Spe nianie oczekiwa klientów wymaga ci g ej poprawy efektywno ci, rozwijania najlepszych modeli biznesu dopaso-wanych do potrzeb odbiorców. Dla BASF trwa y rozwój oznacza osi ganie wi zki celów biznesowych, ochrony rodowiska i spo-ecznej odpowiedzialno ci. Pracownicy, ich wiedza, know how,

umiej tno ci, do wiadczenie i idee s kluczem do osi gni cia sukcesu przez firm .

Warto ci organizacji BASF odzwierciedlaj równocze nie kon-sensus i równowag interesów stakeholders, tzn. spó ki i jej akcjo-nariuszy, kontrahentów, pracowników oraz rodowiska (szeroko poj tego). Ich przestrzeganie jest warunkiem osi gni cia sukcesu (rysunek ).

Kod warto ci i filozofia zarz dzania (rysunek 2) stanowi kul-tur organizacyjn BASF – spó ki chemicznej.

BASF pos uguje si terminem „Verbund” (zintegrowany) na opisanie swojej organizacji i na okre lenie podej cia do prowadze-nia dzia alno ci, zapewniaj cej spó ce przewag konkurencyjn .Termin ten rozumiany jest jako wewn trznie spójna filozofia zarz -dzania we wszystkich obszarach i sferach dzia alno ci.

Verbund oznacza pe n integracj poziom i pionow poprzez a cuchy generowania warto ci oraz kluczowe czynniki wzrostu. a cuchy generowania warto ci obejmuj od pierwszego ogniwa

– wybudowanie zak adu chemicznego na potrzeby BASF, do ostat-niego – niewra liwe na cykliczno produkty ko cowe o wysokiej warto ci dodanej.

Koncepcja Verbund przejawia si równie w doborze obiek-tów do akwizycji i dezinwestycji, które zapewni maj poprawpozycji rynkowej, zwi kszenie zwrotów oraz s u y klientom

RYSUNEK 1. Wartości BASF

ród o: Opracowanie w asne autora, raporty spó ki ród o: Opracowanie w asne autora, raporty spó ki

RYSUNEK 2. Filozofia Verbund – konsensus interesariuszy



poprzez ci g e dostarczanie produktów i rozwi za o wysokiej jako ci i warto ci dodanej. Dialog z klientami jest istotny dla zrozumienia ich potrzeb i wymaga , poznania ich biznesów na poziomie mened mentu klienta i skrojenia na miar rozwi zatechnologicznych i produktowych. Koncepcja Verbund, zaini-cjowana w siedzibie i g ównym kompleksie chemicznym w Lu-dwigshafen, obecnie realizowana jest w pi ciu kompleksach rozlokowanych globalnie, zatrudniaj cych 82 tys. pracowników (86% ca kowitego zatrudnienia), gdzie produkcja, wytwarzanie i zu ycie energii, logistyka i infrastruktura zosta y zintegrowa-ne (poprzez m.in. wspólne centra obs ugi i z wykorzystaniem outsourcingu) dla maksymalizacji rentowno ci produkcji i wy-korzystania ekonomii skali.

1. Strategiczny model i struktura zyskuW roku 2006 wszystkie kategorie finansowe koncernu osi gn yrekordow wysoko : przychody – 52,6 mld euro, EBIT – 6,8 mld euro, zysk netto – 3,2 mld euro (rysunek 3).

W relacji do roku 2003 przychody wzros y prawie o 58%, ( red-niorocznie o 6,4%), zysk EBIT wzrós prawie 3-krotnie, zysk netto – 3,5-krotnie, zysk na akcj – 4-krotnie.

G ównym generatorem przychodów i zysku jest segment pro-duktów i rozwi za dla chemii (5 %) oraz sprzeda ropy naftowej i gazu ziemnego (43%). Segment produktów dla rolnictwa generuje 6% zysku EBIT (rysunek 4).

BASF posiada zrównowa one pod wzgl dem przychodów port-folio produktów. Rentowno produktów, poza produktami kosme-tycznymi, które maj niedu y udzia w przychodach, jest wysoka, charakteryzuje si jednak znaczn zmienno ci .

Najwy sz rentowno koncern generuje w segmencie ropy naftowej i gazu ziemnego (roczna sprzeda 23 mld m³ w 2006 r., o 50% wi cej ni w Polsce), g ównie w efekcie wysokich i rosn -cych rynkowych cen ropy naftowej oraz zakupów bezpo rednio od producentów lub z w asnego wydobycia. BASF jest najwi k-szym operuj cym globalnie niemieckim graczem w sektorze

poszukiwa i wydobycia (E & P – Exploration & Production) ropy i gazu, odnosi sukcesy w poszukiwaniach, anga uje si w du eprojekty w Rosji we wspó pracy z Gazpromem.

Uzasadnienie wzrastaj cego zaanga owania BASF w sektorze ropy i gazu stanowi y integracja tego segmentu w a cuchu gene-rowania warto ci koncernu oraz wysoki popyt, ograniczona podaw glowodorów oraz w zwi zku z tym wysokie, rosn ce ceny ropy i gazu, a tak e wysoka rentowno segmentu, jak równie mo li-wo umocnienia pozycji na rynku europejskim.

2. Strategia finansowaD ugoterminowym celem koncernu jest generowanie rosn cej ekonomicznej warto ci dodanej (EVA) oraz dystrybucja korzy ci interesariuszom, a zw aszcza akcjonariuszom.

D ugoterminowa strategia kreowania warto ci BASF zak ada utrzymanie w ród spó ek chemicznych pozycji nr na wiecie poprzez:

1. efektywne zarz dzanie zrównowa onym portfolio produk-tów uniezale niaj cych wyniki spó ki od cykliczno ci rynków i zmienno ci cen ropy naftowej;

2. przewag konkurencyjn wynikaj c z unikalnej kon-cepcji Verbund, wyzwalaj cej silny strumie innowacji zorien-towanych rynkowo, tworzenie nowych modeli biznesowych i wykorzystywanie nowych obszarów wiedzy oraz doskona o ci operacyjnej oznaczaj cej popraw bazy kosztowej poprzez ci grestrukturyzacj ;

3. wykorzystanie nadzwyczajnych mo liwo ci wzrostu wyni-kaj cych z mocnego osadzenia na rosn cych rynkach;

4. ci g e dostarczanie rosn cych korzy ci interesariuszom, a zw aszcza akcjonariuszom poprzez atrakcyjn polityk dywidend i sta y program odkupu akcji (share buyback).

Do realizacji strategii wzrostu ekonomicznej warto ci dodanej koncern przyj nast puj ce cele finansowe:

1. roczny wzrost przychodów ze sprzeda y o 2 p.p. powy ej wzrostu rynku chemii;

2. ROCE > WACC w ka dym roku i w ka dym segmencie dzia alno ci.


ród o: Opracowanie w asne autora, dane spó ki

RYSUNEK 3.


RYSUNEK 4.



3. Wzrost poprzez akwizycje, dezinwestycje i innowacjeBASF prowadzi intensywne akwizycje i dezinwestycje, kieruj c sinast puj cymi kryteriami:

1. rentowno dzia alno ci powinna przekracza WACC i tym samym generowa EVA;

2. dzia alno powinna zapewnia dobr pozycj na rynku i wzrost przekraczaj cy wzrost rynku;

3. obszar dzia alno ci powinien by ch onny na innowacje (innovation driven) zwi kszaj ce warto dla klienta i koncernu;

4. akwizycja powinna umo liwia lepsze zrównowa enie port-folio – mniejsz wra liwo na cykliczno oraz d ugi okres ycia produktu.

BASF posiada bogate tradycje, do wiadczenia i zasoby w za-kresie bada i rozwoju: 2 nagrody Nobla dla badaczy w dziedzinie chemii, w asno ponad 20 tys. patentów, 70 o rodków badawczo--rozwojowych na ca ym wiecie, zatrudniaj cych 8 tys. pracowni-ków oraz .400 kooperantów.

Koncern traktuje innowacje jako jedn z g ównych d wig-ni wzrostu rentowno ci i wykorzystuje je do realizacji wyzwai mo liwo ci kreowania w przysz o ci nowych rynków. Proces badawczo-rozwojowy przebiega w trzech etapach: odkrycie, rozwój, komercjalizacja i skoncentrowanie na innowacjach produktowych dla biznesu, nowych modelach biznesowych oraz przysz o ciowych obszarach technologicznych.

Poniesione w 2006 r. wydatki na badania i rozwój wynios y,3 mld euro; na rok 2007 zaplanowano wydatki rz du ,4 mld

euro (2,3% przychodów). Docelowe przychody z wdro enia inno-wacji produktowych wynis 4 mld euro w 20 0 r. i 5 mld euro w 20 5 r., roczna stopa wzrostu przychodów 0 – 20%. Analogiczne podej cie koncern stosuje do wydatków na badania dla przysz o ci.

Planowane wydatki do 2008 r. wynosz 920 mln euro. Pierwsze efekty ekonomiczne maj by osi gni te w 2007 r., a docelowe wyznaczone przychodami 0,5 – mld euro w 20 0 r. i 2 – 4 mld euro w 20 5 r.

BASF stale i od wielu lat zwi ksza swoj efektywno poprzez konsekwentne poszukiwanie mo liwo ci oszcz dno ci kosztów. Przyk adowo, zak ady w Ludwigshafen w ci gu ostatnich 30 lat zwi kszy y produkcj o 60%, ale zu ycie energii wzros o tylko o 20%, a zu ycie technologicznej pary wodnej zosta o zmniej-szone o 40%.

Program oszcz dno ci kosztów zosta zainicjowany w 2003 r. Przeprowadzone reorganizacje i restrukturyzacje wyzwoli y „efekt tocz cej si kuli niegowej” – spowodowa y rosn c redukcjkosztów operacyjnych koncernu w kolejnych latach. Oszcz dno cipierwszego roku funkcjonowania osi gn y kwot 50 mln euro, g ównie z tytu u redukcji kosztów energii. Globalne rozsze-rzanie programu w kolejnych latach na nast pne przedsi bior-stwa doprowadzi o do redukcji kosztów w kwocie , mld euro w 2006 r. (m.in. zamkni cie 27 przedsi biorstw w latach 2006 – 2007). Planowane na lata 2007 – 2008 oszcz dno ci kosztów z tytu u reorganizacji i restrukturyzacji si gaj kwot rz du ,3 – ,4 mld euro.

Zrównowa one portfolio produktów ma zapewni spó ce wi k-sz rentowno , stabilno przychodów i zysków oraz mniejszwra liwo na cykliczno rynków.

W ci gu ostatnich pi ciu lat BASF konsekwentnie prze-kszta ca swój portfel produktów poprzez ci g e akwizycje, dezinwestycje oraz wykorzystuj c strategiczne partnerstwo z liderami rynku ropy, gazu i chemii (rysunek 5).

4. Zarz dzanie a cuchami warto ciStrategia BASF w obszarze zarz dzania a cuchami generowania warto ci (rysunek 6) zak ada d enie do doskona o ci operacyjnej, zapewniaj cej osi gni cie globalnej pozycji:

lidera kosztowego; lidera w trwa o ci;

ród o: Opracowanie w asne autora, raporty spó ki

RYSUNEK 6. Zintegrowane łańcuchy generowania wartości

RYSUNEK 5. Zarządzanie portfolio działalności



lidera innowacyjno ci; dostawcy wyborów (supplier of choice).

G ównym surowcem wykorzystywanym przez przedsi bior-stwa BASF s w glowodory, takie jak ci ka benzyna i gaz LPG (liquefied petroleum gas) oraz gaz ziemny, benzen i propylen. Dla produkcji w Niemczech podstawowym surowcem jest gaz ziemny kupowany bezpo rednio od producenta – Gazpromu – ramach d u-goterminowego kontraktu. Pe ny a cuch generowania warto ci obejmuje operacje przebiegaj ce w przedsi biorstwach koncernu od przeróbki surowców do ko cowych produktów i rozwi za dla klientów.

Poprzez zintegrowany a cuch warto ci koncern jest w stanie realizowa strategie wzrostu efektywno ci wykorzystania surow-ców i energii, redukcji odpadów i emisji zanieczyszcze oraz wyko-rzystania wiedzy i innowacyjno ci.

Spo ród globalnych firm chemicznych BASF wyró nia sid eniem do ca kowitego zaspokojenia oczekiwa klienta poprzez dostaw pe nej palety produktów, us ug oraz systemów i rozwi -za o wysokiej jako ci (supplier of choice – dostawca wyborów).

W tym zakresie nale y, obok GE, IBM, do w skiej ligi globalnych firm osi gaj cych wyznaczone cele satysfakcji klienta i wysokiej warto ci dodanej klienta i w asnej. Nale y przy tym zwróciuwag na podej cie oraz jako i cen oferty BASF dotycz cej rozwi za B2B: poza korzy ciami ekonomicznymi dla klientów i koncernu dodatkowym efektem jest ograniczenie lub wyeli-minowanie konkurencji z danego rynku – tak pe na, z o ona („sophisticated”) i korzystna jest oferta BASF oraz przewa aj ca nad zwyk ym „spakowaniem” produktów i us ug innych poten-cjalnych dostawców, które zwykle jest ta sze nawet od sumy poszczególnych produktów i us ug.

BASF aktywnie zarz dza a cuchami warto ci w poszczegól-nych segmentach i na poszczególnych rynkach w funkcji maksy-malizacji zwrotu z zainwestowanego kapita u. W tym celu:

uruchamia nowe ogniwa, wyd u aj c a cuch lub rozbudo-wuje je, zwi kszaj c zdolno ci produkcyjne, np. MDI/TDI w Caojing w Chinach, PBT w Malezji lub PVP w Ludwigshafen albo

adaptuj c lub zamykaj c zak ady chemiczne, np. produku-j ce THF w Chinach, dodatki farmaceutyczne w Niemczech, THF



» Licencja na trwa dzia alnoNa rynku chemicznym, podobnie jak w innych bran ach, dzia a prosta zasada: klient oczekuje najwy szej jako ci pro-duktu w dobrej cenie. BASF jest w stanie dopasowa si do oczekiwa swoich klientów w a nie dzi ki kompleksowe-mu wdro eniu filozofii Verbund. Jest to widoczne na ka dym etapie naszej pracy, szczególnie wyra nie w procesie produk-cji. Ponowne wykorzystywanie mate-ria ów chemicznych w zintegrowanych fabrykach pozwala nie tylko na optymalne wykorzystanie zasobów, ale tak e na znaczne ograniczenie emisji. Innymi s owy, Verbund to licencja na trwa dzia alno ,równie dla BASF Polska.Tworz c swoj strategi , BASF stale modyfi-kuje i rozwija koncepcj integracji, poszerza-j c j o strategiczne obszary, które wp ynna ycie ludzko ci w przysz o ci. Szczególny nacisk k adzie si na zarz dzanie energi ,zmiany surowców, nanotechnologi , bio-technologi ro lin oraz bia biotechnologi .W latach 2006 – 2008 cznie 920 mln euro przeznaczymy na dzia alno badawczprowadzon w tych pi ciu obszarach wzro-stu. Ze wzgl du na fakt, e s to dziedziny przenikaj ce si nawzajem, k adziemy du ynacisk na tworzenie sieci kontaktów umo li-wiaj cej wykorzystanie wiedzy naukowców na ca ym wiecie, w tym równie w Polsce.Przemys chemiczny mo e mie kluczowy

wk ad w rozwijanie nowych technologii i materia ów wykorzystywanych jako ród a energii lub s u cych do jej maga-

zynowania i przetwarzania. Naukowcy prowadz cy badania dla BASF pracujna przyk ad nad nowymi materia amidla organicznych ogniw s onecznych, nowatorskimi rodkami do przechowy-wania wodoru czy ma ymi, przeno nymi ogniwami paliwowymi. W Polsce przyk a-dem lokalnej wspó pracy z organizacjami

i firmami zainteresowanymi tematem energooszcz dno ci jest projekt „Ciep ydom dla Ciebie” zach caj cy Polaków do ocieplania domów p ytami z Neoporu (opatentowany przez nasz firm nowy typ styropianu, który jest o 20% lepszy). Prowadzony jest we wspó pracy z Narodo-w Agencj Poszanowania Energii, Biurem Projektowym Lipi scy oraz firmami Termo Organika i Fortis Bank.Innym obszarem, w którym trwajintensywne badania przynosz ce ju dziwymierne korzy ci tak e polskim klientom, jest sektor chemicznej nanotechnologii. BASF wykorzystuje nanotechnologi przy produkcji dyspersji polimerowych, pigmen-tów, katalizatorów czy w obszarze chemii budowlanej (elastyczne zaprawy klej ce PCI Nanolight).Bia a biotechnologia to dla BASF mo li-wo zast pienia biokataliz i fermentacjtradycyjnych procesów chemicznej syn-tezy w celu zmniejszenia emisji i zu ycia energii. W obszarze zielonej biotechno-logii BASF tworzy, na bazie ulepszonych genetycznie ro lin, takich jak ziemniak „Amfora” (zmodyfikowany sk ad skrobi), produkty wykorzystywane w przemy lepapierniczym i tekstylnym. Tego typu rozwi zania tworz warto dodan dla naszych partnerów handlowych i samych konsumentów.

Torsten Penkuhn, prezes BASF Polska


w Japonii, Polistyren w Hiszpanii, Polimery na Filipinach lub Agrochemikalia w Indiach.

Rozbudowa a cucha warto ci w przedsi biorstwie Nanjing w Chinach najlepiej odzwierciedla podej cie procesowe BASF do zwi kszania zdolno ci i mo liwo ci wytwarzania nowych produk-tów na podstawie istniej cego a cucha technologicznego. Spó ka zamierza podwoi liczb produktów, zmniejszy koszty jednostko-we, poprawi wykorzystanie maj tku i zasobów intelektualnych, aby przedstawi wi ksz palet produktów klientom chi skim, zwi kszy swoje obroty i rentowno .

5. Budowanie warto ci firmy dla akcjonariuszyWdro enie systemu VBM jest równoznaczne z wdro eniem nowego systemu monitorowania i oceny oraz raportowania wyników, zgod-nego z filozofi systemu zarz dzania warto ci .

Od czasu rozpocz cia wdra ania systemu VBM wska nikiwykorzystania kapita u i maj tku systematycznie rosn . Wska nikiROA, ROE, ROS wzros y z poziomu 8 – 0% w 2003 r. do poziomu 2 – 9% w 2006 r. (rysunek 7).

Od roku 2003 redniowa ony koszt kapita u – WACC– ulegobni eniu z 0 do 6%, a wska nik zwrotu z zaanga owanego kapi-ta u – ROCE – wzrós z 0 do 6% i rozpocz generowanie wysokiej warto ci dodanej – EVA (rysunek 8).

G ównym generatorem zysków i warto ci koncernu s rynki i ich klienci. Najwi ksze przychody i zyski koncernu przynosi rynek europejski: 8 % ca kowitego zysku EBIT, a zw aszcza rynek nie-miecki: 6 % ca kowitego zysku EBIT i 75% zysku wygenerowanego przez rynek europejski. Rynek europejski daje ponad 50% przycho-dów, ale a 80% zysku operacyjnego.

Rentowno sprzeda y wygenerowana przez klientów nie-mieckich jest bardzo wysoka, wynosi 37,3% i 2-krotnie przekracza redni rentowno wytworzon na rynku europejskim wynosz c8,6%. Rentowno na rynkach pozaeuropejskich jest znacznie

ni sza, zw aszcza na rynku azjatyckim; w 2006 r. obni y a si do 2,2%.

Relatywnie niska rentowno klientów rynków pozaeuropej-skich jest strategicznym potencja em wzrostu, a najwa niejszym celem koncernu jest wzrost rentowno ci w d ugiej perspektywie.

Kluczowym czynnikiem wzrostu przychodów koncernu BASF jest rosn ce globalne zapotrzebowanie na produkty i rozwi zania chemiczne oraz surowce energetyczne, jak równie mocna pozy-cja wyj ciowa spó ki do dalszej ekspansji na rynkach. Swoje d ugoterminowe cele koncern wyznacza przez pryzmat przysz ej wielko ci globalnego rynku. Prognozowana przez BASF wartoobrotu globalnego rynku chemii ma wynie w 2020 r. 3.000 mld USD (rysunek 9). Pozycja wyj ciowa BASF wynika z faktu, ekoncern ma 78 spó ek w 2 krajach azjatyckich, klientów w 5krajach, dotychczasowe inwestycje w wysoko ci 6,3 mld euro oraz dalsze inwestycje planowane na kwot ,5 mld euro. Do 2020 r. BASF zamierza:

generowa w Azji 20% przychodów i zysków z biznesu che-micznego, z czego po ow w Chinach;

wzmocni pozycj rynkow (pierwsza pi tka najwi kszych dostawców);

wybudowa fabryki pokrywaj ce 70% miejscowej sprzeda y; zbudowa najlepszy zespó w przemy le.


•

RYSUNEK 9.



RYSUNEK 7.

RYSUNEK 8.


Noah Goldstein, Robert B. Cial-dini i Steve Martin, przedsta-wiaj 50 najwa niejszych spo-strze e dotycz cych technik

perswazji, zdobytych podczas wieloletnich bada naukowych.

Perswazja jako wiedza, a nie sztukaNaukowcy przygl daj si perswazji od ponad pó wieku. Jednak badania doty-cz ce przekonywania nadal nale do dziedziny nauk tajemnych, która cz sto le y u piona na stronach akademickich periodyków. Ten temat doczeka siogromnej ilo ci bada , mo e wi c warto zastanowi si przez chwil , dlaczego tak rzadko interesujemy si ich wynikami. Nie jest zaskoczeniem, e ludzie, którzy musz podj decyzj , w jaki sposób wp y-wa na innych, cz sto opieraj j na kon-kretnych podstawach, takich jak ekono-mia, nauki polityczne, polityka spo eczna. Zadziwia jednak, jak cz sto osoby podej-muj ce decyzje nie bior pod uwag uzna-nych teorii i praktyk psychologicznych.

Jednym z wyt umacze mo e by spo-sób, w jaki ludzie postrzegaj dziedziny, takie jak ekonomia, nauki polityczne czy polityka spo eczna, które wymagaj ucze-nia si od kogo trzeciego, aby zdobyprzynajmniej minimalny poziom kompe-tencji. Ludzie na ogó uwa aj , e posiada-j intuicyjne zrozumienie zasad psycholo-gii po prostu dzi ki temu, e yj i wcho-dz w interakcje z innymi. W rezultacie,

gdy podejmuj decyzje, niech tnie ucz sii zastanawiaj nad badaniami psycholo-gicznymi. Nadmiar wiary w swoje kompe-tencje prowadzi do straty wielkich mo li-wo ci wp ywania na innych – albo, co gorsza, do z ego u ycia zasad psychologii na szkod w asn i innych.

Oprócz przesadnego polegania na w asnych do wiadczeniach, ludzie w zbyt du ym stopniu zwracaj uwag na intro-spekcj . Na przyk ad znak zach caj cy do ponownego u ycia r czników w hotelu przywo uje niemal wy cznie argumenty zwi zane z ochron rodowiska. Czemu zosta zaprojektowany przez praktyków marketingu w a nie w ten sposób? Prawdopodobnie zrobili to, co zrobi by ka dy z nas – zadali sobie pytanie: „Co zmotywowa oby MNIE do uczestniczenia w jednym z programów ochrony rodowi-ska poprzez recykling r czników?” Przez analiz w asnych motywów zdali sobie spraw , e znak zgodny z ich w asnym systemem warto ci i postaw osób trosz-cz cych si o rodowisko b dzie szczegól-nie motywuj cy. Jednak post puj c w ten sposób, mogli nie zauwa y , jak zwi k-szy udzia w programie przez prostzmian kilku s ów w ich pro bie.

Przekonywanie jest nauk . Cz sto by ookre lane jako sztuka, ale to b d. Mimo e utalentowani arty ci mog zdoby

umiej tno ci, które zwi ksz ich natural-ne zdolno ci, naprawd wybitny artysta musi posiada talent i kreatywno , któ-rych nie mo e nauczy aden instruktor.

Na szcz cie ten problem nie dotyczy prze-konywania. Nawet ludzie, którzy uwa ajsi za beztalencia w dziedzinie perswazji – ci, którzy twierdz , e nie byliby w sta-nie namówi dziecka do zabawy – mogsta si mistrzami przekonywania dzi ki u ywaniu strategii, które naukowo zosta-y sprawdzone jako skuteczne.

Niewa ne, czy jeste mened erem, prawnikiem, lekarzem, politykiem, kel-nerem, sprzedawc , nauczycielem czy kim zupe nie innym, ta ksi ka zosta astworzona po to, eby ci pomóc sta simistrzem przekonywania. Opisujemy okre lone techniki, które s oparte na sze ciu zasadach zbadanych przez jednego z nas (Roberta Cialdiniego) w ksi ce: „Wywieranie wp ywu na ludzi: teoria i praktyka” [w Polsce ksi ka ukaza a sinak adem Gda skiego Wydawnictwa Psychologicznego – przypis t um.]. Uniwersalne zasady spo ecznego wp ywu to: regu a wzajemno ci (czujemy si zobo-wi zani do odwzajemnienia uprzejmo ci, które nam wy wiadczono), autorytet (cze-kamy na eksperta, który wska e nam drog ), zaanga owanie/konsekwencja (chcemy dzia a konsekwentnie, zgodnie z naszym zaanga owaniem i warto cia-mi), niedost pno (im mniej dost pne sdane zasoby, tym bardziej ich pragniemy), lubienie i sympatia (im bardziej kogolubimy, tym ch tniej si z nimi zgadza-my) i spo eczny dowód s uszno ci (patrzy-my na to, co robi inni, aby zdecydowao naszym zachowaniu).

Prezentujemy fragmenty ksi ki „Yes! Fifty secrets from the science of persuasion” (“Tak! Pi dziesi t sekretów nauki perswazji”), która ukaza a si w Wielkiej Brytanii

w listopadzie 2007 r. nak adem wydawnictwa Profile Books.

NOAH GOLDSTEIN, ROBERT B. CIALDINI, STEVE MARTIN

TAK! Pięćdziesiąt sekretów nauki perswazji


Ludzie w organizacji | perswazja


FOTO

: MPR


Przedyskutujemy szczegó-owo znaczenie tych zasad i to,

w jaki sposób dzia aj , ale nie ograniczymy si do nich. Mimo e sze zasad le y u podstaw

wi kszo ci skutecznych spo-ecznych strategii wp ywu, ist-

nieje wiele technik perswazji, które tu odkryjemy, opieraj -cych si na czynnikach psy-chologicznych.

Poka emy tak e, w jaki sposób te strategie dzia ajw licznych i ró norodnych kontekstach, koncentruj c sinie tylko na miejscu pracy, ale tak e na relacjach interperso-nalnych, na przyk ad rodziców z dzie mi, s siadów, przyjació .Damy praktyczne wskazówki, przydatne w dzia aniu, etyczne i atwe do zrealizowania, które wymagaj bardzo niewielkiego dodatkowego wysi ku, a mogokaza si bardzo op acalne.

Jak zosta Mistrzem Jedi spo ecznego wp ywu?Dawno, dawno temu (oko owier wieku temu, gwoli cis o-ci), w bardzo odleg ej galaktyce,

Luke Skywalker osi gn naj-wy szy poziom wiarygodno ci: przekona Dartha Vadera, aby zwróci siprzeciwko imperium z a, ratuj c swoje ycie i przywracaj c nadziej i pokój galaktyce. Jakiej zasady spo ecznego wp ywu u y , aby zyska sobie pos uch i w jaki sposób ta zasa-da mo e zosta zastosowana, aby pomóc ci sta si g ówn si w swojej bran y?

W filmie „Powrót Jedi”, ostatnim epi-zodzie „Gwiezdnych Wojen”, jest scena, w której Luke Skywalker zwraca si do Dartha Vadera i mówi: „Wiem, e wcijest w tobie dobro. Jest w tobie dobro, czujto”. Czy to mo liwe, e te proste s owa przekona y Vadera – a co najmniej za-sia y ziarno w tpliwo ci – do przej cia na Jasn Stron Mocy? Je li spojrzymy na to z punktu widzenia bada psychologii spo-ecznej, odpowied brzmi: tak.

Strategia pokazana w tych s owach, zwana technik etykietowania, wymaga przypisania cechy, postawy, wierzenia lub innego rysu danej osobie, a nast pnie wyra enia wobec tej osoby pro by, która

opiera si na tej etykiecie. Badacze Alice Tybout i Richard Yelch przeprowadzili praktyczn demonstracj tej strategii. Pokazali, w jaki sposób technika etykieto-wania mo e zosta u yta do zwi kszenia prawdopodobie stwa, e ludzie zag osujpodczas wyborów. Przeprowadzili wywia-dy z du liczb potencjalnych wyborców i przypadkowej po owie z nich powiedzie-li, e na podstawie odpowiedzi, mog byscharakteryzowani jako „obywatele powy-ej przeci tnej, którzy g osuj i uczestnicz

w politycznych wydarzeniach”. Druga po owa ankietowanych zosta a poinfor-mowana, e mog zosta scharaktery-zowani jako przeci tni obywatele z prze-ci tnymi pogl dami i zachowaniem. Respondenci, którzy otrzymali etykiety „dobrych obywateli”, którzy z du ym prawdopodobie stwem pójd na wybory, nie tylko zacz li si postrzega jako lepsi obywatele ni ci z etykiet obywateli prze-ci tnych, ale tak e o 5% ch tniej poszli

na wybory, które odby y sitydzie po ankiecie.

Oczywi cie technika etykie-towania nie ogranicza si jedy-nie do domeny politycznej, takiej jak wybieranie nowego lidera, czy jak w przypadku Luke’a Skywalkera, pokonania imperatora. S liczne sposoby, na które mo na t technikwykorzysta przy zawieraniu umów biznesowych i w innych interakcjach. Na przyk ad ktow naszym zespole w pracy zmaga si z okre lonym projek-tem, który mu powierzyli my. Traci wiar we w asne mo liwo-ci i zdolno zrealizowania

projektu. U ytecznym podej-ciem, zak adaj c, e wierzymy,

i jest w stanie zrealizowazadanie, b dzie przypomnienie, jak bardzo jest pracowity i wy-trwa y. Mo na przytoczy przy-k ady z poprzednich dzia a ,w których triumfowa , pokonu-j c kolejne wyzwania i odnosisukcesy. Nauczyciele, trenerzy i rodzice mog stosowa techni-k etykietowania, aby uzyskapo dane zachowania, podkre-laj c, e postrzegaj swoich s u-

chaczy jako osoby, która poradzsobie z okre lonym wyzwaniem.

Ta strategia dzia a zarówno w przypadku dzieci, jak i doros ych. Na przyk ad bada-nie przeprowadzone przez jednego z auto-rów niniejszej ksi ki wraz z kilkoma kolegami pokaza o, e gdy nauczyciele mówi dzieciom, i wydaj im si osoba-mi, które dobrze pisz , uczniowie sp dzajwi cej czasu, wicz c pisanie – nawet je li my l , e nikt ich nie obserwuje.

Relacje firmy z klientami tak e mogby wzmocnione w ten sposób. Znana jest metoda stosowana przez wiele linii lotni-czych, wykorzystuj ca t zasad : gdy na koniec szef personelu pok adowego mówi: „wiemy, e maj pa stwo do wyboru wiele linii lotniczych, dzi kujemy wi c za wybranie naszych”, u ywa pochodnej techniki etykietowania, przypominaj cdomy lnie pasa erom, e skoro jest tak du o opcji, musieli wybra akurat te linie z konkretnego powodu.

Z przypi t etykiet zaufania do da-nych linii, pasa erowie powinni zacz


Ludzie w organizacji | perswazja

uwa a , e s w jeszcze wi kszym stopniu przekonani o s uszno ci swojego wyboru (i o zaufaniu do linii). Mo na te u y tej techniki, aby przypomnie klientom, edecyzja wyboru naszej firmy pokazuje ich zaufanie do niej i do nas, e firma to doce-nia i nie zawiedzie zaufania.

Trzeba jednak pami ta , e przej cie na Ciemn Stron Mocy tej strategii mo eby kusz ce, podobnie jak w przypadku wszystkich innych strategii wywierania wp ywu. Nale y jej u ywa w sposób etyczny, innymi s owy, jedynie wtedy, gdy cecha, postawa, wierzenie czy inna etykie-ta naprawd odzwierciedla naturalne sk onno ci, do wiadczenie czy osobowoodbiorców. Wiemy oczywi cie, e nie pomy lisz nawet o u ywaniu tej strategii w nieetyczny sposób. Przecie czujemy, ejest w tobie wiele dobra.

Jaki jest najlepszy sposób, eby przeku s abo w si ?Niemal pó wieku temu agencja reklamo-wa Doyle, Dane & Bernbach otrzyma abardzo trudne, niemal niewykonalne zadanie wprowadzenia ma ego niemie-ckiego samochodu na ameryka ski rynek, na którym do tej pory królowa y niepo-dzielnie wielkie krajowe wozy. W ci gu krótkiego czasu Volkswagen Garbus zmie-ni si z po miewiska w popularny symbol statusu. Sukces Garbusa mo na w du ej mierze przypisa projektowi jednej z naj-lepszych kampanii w historii reklamy. Bymo e najbardziej zaskakuj cy jest sposób, w jaki firma poradzi a sobie z zadaniem. Podczas promowania marki nie podkre-lano mocnych stron produktu, takich jak

relatywnie niska cena czy niewielkie zu y-cie paliwa. Natomiast uwypuklono jego s abo ci. Dlaczego?

Kampania reklamowa z pewno cisz a pod pr d obowi zuj cych wówczas zasad zdrowego rozs dku. Koncentrowa asi na fakcie, e Volkswagen nie by tak przyjemny dla oka jak typowe ameryka -skie samochody tej epoki. W kampanii wykorzystywano slogany typu: „Brzydka jest tylko powierzchowno ”, „Zostanie brzydszy na d u ej”. atwo zrozumie ,czemu te has a przyci ga y uwag i czemu kampania zyska a sobie sympati . Jednak te fakty nie mog samodzielnie odpowia-da za wietny wynik sprzeda y, który towarzyszy wprowadzeniu produktu. W jaki sposób reklamy pomog y w sprze-

daniu tak du ej liczby samochodów? Wspomnienie o drobnej niedoskona o ci produktu tworzy wra enie, e jego rekla-ma jest szczera i wiarygodna. To daje fir-mie pozycj bardziej przekonuj cej, gdy promuje silne strony produktu. W przypadku Garbusa by y to, jak wspo-mnieli my, niskie zu ycie paliwa i przy-st pna cena.

Podobnie wygl da przypadek Avisu, drugiej co do wielko ci wiatowej firmy wypo yczaj cej samochody, która wyci g-n a korzy ci z tej zasady, uk adaj c zapa-daj ce w pami motto: „Avis. Jeste my numerem 2, ale bardzo si staramy”. (Trzeba, gdy nie jest si numerem ). Inne przyk ady to: „Listerine: smak, który nie-nawidzisz trzy razy dziennie” i „L’Oreal: jeste my drodzy, ale jeste tego warta”.

Dowodem na skuteczno tej strategii mo e by tak e przyk ad spoza bran yreklamowej. Spójrzmy na jej wykorzysta-nie w bran y prawniczej: w badaniu prze-prowadzonym przez naukowców zajmuj -cych si behawioryzmem, Kipa Williamsa i jego kolegów, gdy awa przysi g ych s y-sza a, jak prawnik mówi o s abo ciach w swojej sprawie, zanim jego adwersarz o nich wspomnia , uznawali go za bardziej wiarygodnego i byli bardziej przychylni w swoich werdyktach, ze wzgl du na tdomnieman szczero . Dodatkowo ka dy, kto rozwa a zmian cie ki kariery, mo eby zainteresowany faktem, e badanie rekrutacji pokaza o, i kandydaci, którzy w curriculum vitae przedstawili jedynie swoje pozytywne cechy, s zapraszani na rozmowy kwalifikacyjne rzadziej nici, których yciorysy pokazywa y w pierw-szej kolejno ci s abe strony lub dro-bne ograniczenia, a dopiero pó niej pozy-tywne cechy.

Jest te wiele innych zastosowa tej techniki perswazji. Na przyk ad, gdy sprzedajemy samochód i potencjalny nabywca przychodzi na jazd testow ,dobrowolne przekazanie negatywnej informacji o produkcie, zw aszcza takiej, któr b dzie trudno odkry samemu (na przyk ad wiate ko w baga niku le dzia aalbo samochód du o pali), mo e zdzia acuda i zdoby zaufanie dla nas i naszego auta.

Mo na t strategi wykorzystywatak e podczas negocjacji. Na przyk ad, gdy istnieje niewielki obszar, w którym nasza oferta jest s aba, partner w negocjacjach

b dzie nas postrzega jako bardziej god-nych zaufania, je li wspomnimy o tej s a-bo ci od razu, a nie zostawimy j do odkrycia na pó niej. To samo dotyczy sprzeda y bezpo redniej: je li sprzedajemy kolorowe kserokopiarki firmie i nasza kopiarka mie ci nieznacznie mniej papie-ru ni produkt konkurencji, mo e bypomocne wspomnienie o tym na samym pocz tku, aby zyska zaufanie potencjal-nego kupca. B dzie atwiej przekona go, e naprawd lepsze cechy naszej kopiarki

przewy szaj konkurencj w pozosta ych funkcjonalno ciach.

Warto jednak zauwa y , e s abo ci, o których wspominamy, powinny by sto-sunkowo niewielkie. To dlatego rzadko widzimy kampanie reklamowe z has ami takimi, jak: „Uznani za najgorszych w swojej klasie przez J.D. Power i Associa-tes, ale od tego czasu si staramy”.

Kiedy powinni my si cieszyz awarii serwera?Awaria komputera mo e wywo a frustra-cj w miejscu pracy. Jednak niedawne badania sugeruj , e w niektórych przy-padkach taka awaria mo e by korzystna dla naszego biznesu.

Badacze spo eczni Charles Naquin i Terri Kurtzberg stwierdzili, e gdy organi-zacje identyfikuj technologi – w prze-ciwie stwie do b du ludzkiego – jako g ów-n przyczyn jakiego incydentu, klienci i inne osoby z zewn trz raczej nie przypiszca ej winy firmie. Aby przetestowa t hipo-tez , studenci zostali poproszeni o przeczy-tanie fikcyjnego artyku u z gazety, opartego na autentycznym wypadku poci gów w okolicy Chicago, w którym wiele osób odnios o obra enia i szkody. Po owie uczest-ników powiedziano, e wypadek zdarzysi z powodu b du technologicznego. Konkretnie chodzi o o b d w programie komputerowym poci gu, który spowodo-wa , e pojazd jecha , zamiast si , zgodnie z planem, zatrzyma . Drugiej po owie uczestników powiedziano, e wypadek wydarzy si z powodu b du ludzkiego – maszynista jecha dalej, gdy powinien sizatrzyma . Badacze odkryli, e uczestnicy przypisywali mniejsz win w adzom kole-jowym Chicago w przypadku, gdy to b dtechniczny spowodowa kolizj .

W innym badaniu wykorzystano praw-dziwe zdarzenie z ycia kampusu uniwer-syteckiego. Podczas incydentu system



poczty elektronicznej pozwala studentom jedynie na u ywanie uczelnianych adre-sów e-mailowych, problem trwa przez ca y dzie . Naukowcy wr czyli studentom MBA ankiety, w których pytali, czy w adze Biura Technologii Informacyjnych, które zarz dza y sieci uniwersyteck , s odpo-wiedzialne za t awari . Przed wr czeniem ankiet po owie studentów powiedziano, eawaria by a rezultatem b du komputera, który blokowa serwer, a drugiej po owie, e jej przyczyn by b d ludzki, który blo-

kowa serwer. Rezultaty pokaza y, euczestnicy ch tniej obwiniali BTI, sugeru-j c znacz ce kary finansowe, gdy wierzyli, e awaria zosta a spowodowana b dem

ludzkim, ni wtedy, gdy mia to by b dtechnologiczny.

W jaki sposób popisywa sii nie wyj na pysza kaJe li jeste taki jak wi kszo ludzi, gdy wiesz co najlepiej, pragniesz powiedzie to ca emu wiatu. Jednak je li musisz zapre-zentowa si jako autorytet w danej dzie-dzinie, musisz rozstrzygn dylemat: przy próbie przekazania twojej wiedzy innym, staraj c si ich pozyska , mo esz zostaodebrany jako osoba zarozumia a i prze-m drza a. W rezultacie wiele osób mo eprzesta ci lubi i prawdopodobnie mniej ch tnie b d korzysta z twoich rad. Nie mo na da si zbi z tropu podczas auto-promocji, to oczywiste, co wi c powinien zrobi prawdziwy ekspert?

Jedn z opcji jest skorzystanie z pomo-cy kogo innego, kto mówi w twoim imie-niu. To podej cie jest szeroko wykorzysty-wane przez mówców, autorów, dzia aczy i inne osoby komunikuj ce si publicznie od lat. Kto inny opisuje twoj wiedzi umiej tno ci, co w cudowny sposób prze-konuje publiczno do s uchania ci ,pozwala tak e unikn potencjalnej szko-dy, jak mo e uczyni krzykliwa autopro-mocja. By oby idealnie, gdyby osoba prze-mawiaj ca w twoim imieniu naprawdwierzy a w twoje umiej tno ci i wiedzi z w asnej inicjatywy chcia a podzieli sitym przekonaniem z innymi, mówi c im jaki jeste inteligentny, w nadziei e uczysz wiat lepszym. Je li to nie jest mo liwe,

potrzebujesz p atnego reprezentanta. Jednak, czy ludzie nie b d zniech ce-

ni faktem, e prezenterowi p aci si za opiewanie twojej wielko ci? Nie, je li pope ni jeden z najpospolitszych b dów,

który psychologowie spo eczni cz sto nazy-waj podstawowym b dem atrybucji: gdy obserwuj c czyje zachowanie nie przypi-sujemy odpowiedniej wagi do czynników sytuacyjnych (np. pieni dzy), które kszta -tuj zachowanie tej osoby.

W badaniach, które jeden z nas prze-prowadzi ze znanym naukowcem Jeffreyem Pfefferem i dwoma innymi kole-gami, przekonywali my, e ludzie nie biorpod uwag tych informacji w takim stop-niu, w jakim powinni, co oznacza, ekorzystanie z pomocy po rednika, który poprze twoje umiej tno ci, jest skutecznform perswazji. W jednym z bada popro-sili my uczestników, aby wyobrazili sobie siebie jako wydawc ksi ek, który musi si spotka z do wiadczonym, znanym autorem. Uczestnicy mieli przeczyta frag-menty umowy dotycz ce nowej ksi ki. Pierwsza grupa mia a przeczyta fragmen-ty mówi ce o osi gni ciach autora, które zosta y napisane przez jego agenta, podczas gdy druga czyta a identyczne komentarze, ale rzekomo poczynione osobi cie przez autora. Wyniki potwierdzi y nasze hipote-zy: uczestnicy wy ej oceniali autora niemal we wszystkich aspektach, zw aszcza „bar-dziej dawa si lubi ”, gdy to agent wy pie-wywa peany na jego cze . W grupie, która czyta a pochwa y napisane przez autora osobi cie, dosta on ni sze oceny.

To badanie potwierdza, e posiadanie umiej tnie dzia aj cej trzeciej strony, która przemawia na twoj korzy , mo e bybardzo owocn i cenn strategi dla potwierdzenia twojej wiedzy. (Je li to tylko mo liwe, ta trzecia strona powinna tak enegocjowa w twoim imieniu warunki kontraktu i wynagrodzenia). Radzimy tak e, aby w sytuacji, gdy musisz wyg osiprezentacj przed audytorium, które nie zna ci zbyt dobrze, poprosi kogo o wy-g oszenie wst pu. Jednym z najbardziej skutecznych sposobów jest przygotowanie swojej krótkiej biografii. Nie musi byszczegó owa, ale powinna przynajmniej zawiera informacje o twojej przesz o ci,edukacji, umiej tno ciach, tak aby by ojasne, e posiadasz kwalifikacje do wypo-wiadania si na okre lony temat. Mo na tak e za czy przyk ady sukcesów z dzie-dziny, o której b dziesz mówi .

Niedawno jeden z nas mia okazj pra-cowa z agencj nieruchomo ci, która u y-wa a tego podej cia i osi gn a natychmia-stowy i znacz cy sukces. Agencja mia a

dzia sprzeda y i wynajmu. To oznacza o, e klienci dzwoni cy do biura najpierw

rozmawiali z recepcjonistk , która okre la-a, jakiego dzia u us ug potrzebuj i mówi-a: „Powinien pan rozmawia z Sandr ”

albo „Potrzebny jest panu dzia sprzeda y– po cz pana z Peterem”.

W odpowiedzi na nasze sugestie, epowinna przedstawia swoich kolegów, wspominaj c o ich umiej tno ciach, recep-cjonistka teraz nie tylko mówi dzwoni -cym, z któr osob powinni rozmawia ,ale wspomina tak e o ich do wiadczeniu. Klienci, którzy potrzebuj dalszych infor-macji o wynajmie s ysz teraz: „Powinien pan porozmawia z Sandr , która ma ponad 5-letnie do wiadczenie w wynaj-mowaniu nieruchomo ci w tej okolicy. Po cz pana”. Klienci, którzy chc wi cej informacji o sprzeda y nieruchomo ci us ysz : „Po cz pana z Peterem, naszym szefem sprzeda y. Ma 20 lat do wiadczenia w sprzeda y nieruchomo ci, a ostatnio sprzeda mieszkanie bardzo podobne do pa skiego”.

Mo na wyró ni cztery wa ne cechy tej zmiany. Po pierwsze, wszystko, co recepcjonistka mówi klientom o swoich wspó pracownikach, jest prawd . Sandra ma 5 lat do wiadczenia, a Peter mo e sipochwali pasmem sukcesów. Ale gdyby mieli o tym powiedzie swoim klientom sami, zostaliby uznani za zarozumia esamochwa y i w rezultacie ich zdolnoprzekonywania by aby mniejsza. Po dru-gie, wydaje si nie mie znaczenia fakt, e wst p pochodzi od osoby zwi zanej

z Sandr i Peterem, którzy skorzystajz tej reklamy. Po trzecie, warto zauwa y ,jak jest to skuteczne. Sandra, Peter i ich koledzy dzi ki zmianom odnotowali znacz cy wzrost liczby spotka z klien-tami. Po czwarte, zmiana nie kosztuje prawie nic.


•NOAH GOLDSTEIN jest docentem na Wydziale Nauk

o Zachowaniu na University of Chicago Graduate School of Business.

ROBERT B. CIALDINI jest profesorem zwyczajnym psychologii i marketingu na Uniwersytecie

Stanowym w Arizonie.

STEVE MARTIN jest autorem publikacji z dziedziny biznesu oraz dyrektorem firmy Influence

At Work z Wielkiej Brytanii.

T UMACZENIE:Wanda ó ci ska



CEO: Jest Pani zwolenniczk wykorzystywa-nia inteligencji emocjonalnej (EQ) w pracy. Jak przekona do niej mened erów?GRACE TALLAR: EQ wydaje si niezbyt m ska, przypisuje si j kobietom, ale jest to tak naprawd komunikacja i psychologia oso-bowo ci. Jest to warunek sine qua non dla ka dego mened era. Inteligencja emocjonalna ma bardzo szeroki zakres – wiadomo ,motywacja, zaanga owanie, umiej tno ci spo eczne. Moim zdaniem decyduje o sukce-sie w 75%. Gdy podczas szkole dla mened e-rów przeprowadzam wiczenie, w którym trzeba wymieni cechy po dane u pracowni-ka, to prawie wszyscy wymieniaj jedynie cechy z dziedziny inteligencji emocjonalnej.

Statystycznie tylko 25% mened erów posiada umiej tno ci z zakresu komunikacji z pracownikami, a 90% m czyzn uwa a, eEQ nie jest dla nich. Nie mo na si jej nauczyz ksi ki. Trzeba czu dynamik mi dzy lud -mi, aby rozpoznawa ich marzenia, d enia i motywacj . Je eli ludzie nie komunikuj siotwarcie, to prezes nigdy nie b dzie wiedzia ,co naprawd dzieje si w firmie. Przekazy, które otrzyma, b d zawsze bardziej optymi-styczne ni rzeczywisto i mo e si okaza ,e jest zbyt pó no na napraw .

Jakie s najwa niejsze cechy EQ dla me-ned erów?– Po pierwsze samoocena – im wy sza, tym lepiej, bo wtedy mened er nie zachowuje sidefensywnie. Poza tym umiej tno ci spo-eczne, empatia. Istotna jest tak e motywacja – w asna i umiej tno motywowania innych pracowników. Mened er powinien tak e umie zdobywa i planowa swoje oso-biste cele i cele zespo u. Je li kto tego nie potrafi, to nie jest w stanie prze o y strategii na dzia ania dnia codziennego.

Jakie s najwa niejsze problemy zwi zane z EQ?– W wi kszo ci firm mened erowie nie znaj swoich pracowników, a sami pra-cownicy te siebie nie znaj . S dwa stany, które zawsze wchodz w konflikt: rodzic krytyczny – osobowo zdecydowana, auto-kratyczna, energiczna, gestykuluj ca z do-no nym g osem oraz osobowo przeciw-stawna – dziecko zamkni te w sobie, osoba introwertyczna, unikaj ca kontaktu wzro-kowego. „Krytyczny rodzic” b dzie d y do konfrontacji, „dziecko” b dzie jej unika o. Nie ma mo liwo ci porozumienia. Trzeba uczy ludzi modulacji postaw, sposobów komunikacji, tolerancji. Ludzie ucz si , ewszyscy s odpowiedni na okre lonych sta-nowiskach.

Cechy zwi zane z inteligencj emocjonalnto obszar prywatno ci. Czy osoby, z którymi pracuje Pani w firmach, nie maj oporów przed udost pnianiem informacji o tym ob-szarze? Przecie sfera pracy wkracza w sfe-r intymno ci.– Nie mia am takiego przypadku, osoby, które przychodz na zaj cia, nie mog sidoczeka , eby odkry cechy swojej oso-bowo ci. Cz sto nasz obraz jest wykreowany, np. przez rodziców, wa ne s odkrycie i kon-trola w asnych emocji.

Jak b d zmienia y si relacje w zespo ach w najbli szych latach?– Trzeba b dzie nauczy si zarz dza ró -norodno ci – w jednym zespole b d cztery pokolenia: osoby wie o po studiach, genera-cja X, generacja Y, przedstawiciele pokolenia wy u demograficznego. Ludzie podejmujwybory i decyzje oparte na systemie warto-ci, który by budowany, gdy dorastali, uczyli

si i zaczynali swoj prac . Ka da grupa ma inne cele zawodowe. 30-latkowie s dyspozy-cyjni, po wi caj pracy mnóstwo czasu, pra-gn zrobi karier . M odzi ludzie potrzebujrozwoju, chc si integrowa . Ludzie, któ-rzy s bli ej emerytury, maj inne priorytety, inne potrzeby, istotna jest dla nich równowa-ga mi dzy prac a yciem rodzinnym. Czstarszego pokolenia nie nad a za zmianami technologicznymi. Jeszcze inne problemy ma tzw. sandwich generation – s to osoby z do-rastaj cymi dzie mi i starzej cymi si rodzi-cami, którzy wymagaj pomocy.

Dawniej obowi zywa a zasada: nie przy-nosimy emocji z domu do pracy, ale dzi juwszyscy przyznaj , e jest to praktycznie nie-mo liwe. Praca odbija si na yciu prywatny-mi i odwrotnie – relacje domowe wp ywajna nasz poziom energii i motywacj w pra-cy. M dry szef bierze to pod uwag i umie wykorzysta silne strony poszczególnych pokole .

Co mened er mo e zrobi ju , od dzisiaj, aby poprawi relacje w swojej firmie?– Powinien zacz od siebie – osoba na tak wysokim stanowisku musi mie samo-wiadomo i samoocen , wiedzie , jakim

jest typem osobowo ci, jakie robi wra enie na innych. Warto pami ta , e nie widzimy ludzi ani wiata takimi, jakie s , ale przez pryzmat naszej osobowo ci. Mened er nie musi od razu zatrudnia sobie coacha, mo ena przyk ad napisa co o sobie. Dobrze jest da to do oceny osobom trzecim. Mo na poprosi zespó , aby anonimowo nas opisa .

Drugi stopie to analiza ca ego zespo-u. Jednym z zada na pocz tek mo e by

sporz dzenie mapy osobowo ci i dynamiki grupy. Dzi ki temu mo e okaza si , e nie-które osoby z zespo u nie pasuj do swoich

Has o „inteligencja emocjonalna” coraz cz ciej pojawia si w kontek cie zarz dzania zasobami ludzkimi. O tym, jak j wykorzysta w budowaniu zespo u i wyszukiwaniu talentów,

z Grace Tallar rozmawia Wanda ó ci ska.

Kopalnia firmowych diamentów

Ludzie w organizacji | talenty



FOTO

: MPR

•

stanowisk – na przyk ad, je li szefem mar-ketingu jest osoba zamkni ta w sobie i ma oekspresyjna, to powinno si przesun j do innego dzia u, bardziej dopasowanego do jej typu osobowo ci. Cz sto stanowisko nie jest adekwatne do najlepszych stron osoby. Je li stanowisko jest dobrane do typu osobowo ci, to cz owiek pracuje z pasj .

W jaki sposób wykorzysta taki zbiorowy portret zespo u?– To wietnie, je li oka e si , e w zespole s ró ne osobowo ci. Zespó mieszany jest bardziej kreatywny, mimo e ludzie o po-dobnych osobowo ciach lepiej si rozumiej ,atwiej si ze sob komunikuj .

Dlatego ca a grupa powinna przechodzialbo szkolenia, albo samodzielnie wiczytolerowanie innych osobowo ci i tego, eka dy ma inny punkt widzenia. Walt Disney uwa a , e w firmie potrzebny s marzyciel, krytyk i wykonawca.

Czy mened er powinien szkoli si z ca ym zespo em, czy osobno?– Zarz d powinien szkoli si najpierw. Je li zarz d si nie zmieni, to szkolenie nic nie da. Niektórzy mened erowie s tak autokra-tyczni, e trudno jest prowadzi szkolenie, ale dzi ki wiczeniom mo na to prze ama .Pierwsza cz programu otwiera i zmienia paradygmaty my lenia.

W jaki sposób dokona zmian kadrowych tak, aby nie urazi ludzi?– Warto zmodyfikowa stanowiska niektó-rych pracowników, przesun te osoby, które same wyra aj zgod , chc zmian. Niektórzy ludzie czekaj na jak zmian , bo niedobrze czuj si na swoich stanowiskach, pó niej okazuje si , e proces adaptacji przebiega bardzo szybko, zwi ksza si zadowolenie z pracy. Inni zara aj si tym zadowoleniem. Jest to niedrogi, szybki proces.

CEO: W jaki sposób b d zmienia si spo-soby rekrutacji pracowników?– W ci gu najbli szych 0 lat jedynie 3% nowej si y roboczej b dzie pochodzi oz Europy i USA, a 75% z Azji. Teraz zatrud-nienie pracownika to proces podobny do procesu zakupu, a powinien przypominaraczej marketing – to firma musi si starai pokaza z jak najlepszej strony. Najlepsze firmy otrzymuj po kilka tysi cy yciorysów i ofert od kandydatów do pracy dziennie. W CV ludzie najcz ciej pisz to, co pra-

codawca podaje jako kryteria w swoim og oszeniu, a wi c nastawienie na rezultaty, umiej tno pracy w zespole itd. W CV nie wida cech osobowo ci, które s najwa niej-sze w procesie budowania zespo u. Proces zatrudniania jest zbyt d ugi i nieefektywny.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej zawsze ocenia si kandydata przez w asny pryzmat, zawsze jest to ocena subiektywna. Dlatego lepiej, aby w rozmowie uczestniczy owi cej osób.

Coraz cz ciej stosuje si te metodrekrutacji za pomoc gier, symulacji, pod-czas których mo na sprawdzi poziom inte-ligencji emocjonalnej.

Na czym polega funkcja Chief Talent Officer?– W USA zacz to o tym mówi dopiero dwa lata temu. Czasami w niektórych firmach by y osoby, które nieoficjalnie pe ni y takfunkcj . CTO nie musi mie wykszta cenia HR, ale musi to by osoba dojrza a, zna-j ca biznes, relacje mi dzyludzkie, ró ne sta-nowiska. Zdobywa talenty i ocenia to, co si dzieje w firmie. Ten cz owiek musi mie

du o empatii – powinien wyczu , czy ktojest szcz liwy w pracy, wydajny. Konieczna jest znajomo opisów stanowisk, umiej t-no szybkiego tworzenia zakresu obowi z-ków i predyspozycji dla nowych stanowisk, znajomo trendów na rynku pracy. Jego praca to te bywanie w ko ach biznesowych, nawi zywanie kontaktów osobistych. CTO to dawny head hunter, tyle e wewn trz firmy. Koncentruje si nie tylko na cechach kandydata, ale na jego kompatybilno ci z fir-m . To tak e ambasador firmy na zewn trz i katalizator zmian, które b d zachodzi ycoraz szybciej.

W jaki sposób mo na poprawi efek-tywno zespo u?– Mo na wyró ni trzy postawy pracowni-ków: A. daj mi kieliszek szampana (prima-donny); B. daj mi mój czek i C. daj mi spokój. Warto pami ta , e statystycznie jedynie co czwarta osoba jest szcz liwa w pracy i pra-cuje z zaanga owaniem.

Nale y wspiera wszystkich pracowni-ków, ale inwestowa g ównie w tych najlep-szych. Pracownicy typu B mog sta si lepsi, o ile sami tego chc . Osoby, które s bardzo zdolne, nie zawsze s dobrymi pracownikami, nie zawsze wykorzystuj swój talent. Wa na jest postawa. Czasem lepszymi pracownikami okazuj si ludzie mniej zdolni. Pracownicy grupy B, którzy maj sprzyjaj ce warunki do rozwoju, stan si pracownikami grupy A. Natomiast pracownicy grupy C s toksyczni, grupa B staje si mniej wydajna. Nale y ich jak najszybciej usun z zespo u.

CEO: W jaki sposób ich rozpozna ?– Oni ju dawno si zwolnili, tylko zapo-mnieli o tym powiedzie . Przychodz do pracy z niech ci , s niezaanga owani, neu-tralni, defetystyczni. S niewydajni, cz sto opuszczaj dni pracy. Takie osoby le wp y-waj na innych pracowników. S to osoby najbardziej kosztowne, nie zarabiaj nawet na utrzymanie swojego stanowiska. Mo eprzyczyn jest niedostosowanie osobowo ci do firmy, mo e nie pasuj do kultury orga-nizacyjnej. Ci ludzie zwykle nie lubi klien-tów, na ogó na nich narzekaj .

GRACE TALLAR:MO NA WYRÓ NITRZY POSTAWY PRACOWNIKÓW: DAJ MI KIELISZEK SZAMPANA (PRIMADONNY), DAJ MI MÓJ CZEK I DAJ MI SPOKÓJ.

GRACE TALLAR JEST AUTORK LICZNYCH PUBLIKACJI O INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ, M.IN. „ABC INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ W PRAKTYCE”

I „3D RECRUITING - THE REVOLUTION OF HIRING IN THE TALENT WAR”. ZAJMUJE SI TAK E SZKOLENIEM

W ZAKRESIE INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ.



Jeszcze 26 wrze nia 2007 r. Ambani by uznawany za czwartego najbo-gatszego cz owieka na wiecie, po Carlosie Slim Helu, Billu Gatesie

i Warrenie Buffecie. Ju 5 pa dziernika jego warto netto by a oceniana na 55,8 mld USD, co czyni o go trzecim najbogatszym, po Carlosie Slim Helu (68 mld USD) i Billu Gatesie (59 mld USD). Natomiast 29 pa -dziernika warto maj tku Mukesha Am-baniego przekroczy a 63,22 mld USD, dzi -ki wzrostowi akcji jego spó ek. Sta sinajbogatszym cz owiekiem na wiecie. Jego ambicj jest tak e bycie najbardziej wp y-wowym cz owiekiem w regionie.

Ambani twierdzi, e czna kapitaliza-cja rynkowa czterech firm nale cych do Mukesh Ambani Group – RIL, Reliance Petroleum, IPCL i Reliance Industrial Infrastructure – to ponad 50 mld USD i wcale nie jest najbogatszy na wiecie.

Tekstylne fundamentyJego ojciec, Dhirubhai Ambani by synem skromnego nauczyciela. Dorobi si fortuny w asn prac i zas yn z umiej tno ci wykorzystywania hinduskiej bizanty skiej biurokracji i manipulowania politykami. Zacz od firmy tekstylnej, a zbudowakonglomerat, który ma warto ok. 3,5% hinduskiej gospodarki ocenianej na 4, bln USD. W 977 r. jego firma wesz a na gie d ,jako najdro sza w kraju. Rodzina Ambani bezpo rednio kontroluje 46% Reliance, a pozosta e akcje spó ki s posiadane przez co czwartego hinduskiego inwestora.

Specjali ci od public relations Reliance przy ka dej okazji przypominaj historifirmy, jej trudne pocz tki. Historia ojca Ambaniego sta a si nawet inspiracj dla twórców filmu „Guru”.

Historia rodziny zosta a tak e opisana w ksi ce Hamisha McDonalda „The Polyester Prince”. Ojciec Mukesha zaczimportowa poliester w czasach, gdy bawe na by a politycznym symbolem Indii. Jego strategia polega a na cofni ciu siw a cuchu dostaw i stworzeniu kompo-nentów, które u ywane by y przy produkcji syntetycznych tekstyliów. Budowa fabryki

poliestru, które rozrasta y si w fabryki chemiczne i petrochemiczne. Co ciekawe, wydana w Australii ksi ka nigdy nie uka-za a si w Indiach, z powodu obaw przed reakcj rodziny Ambanich. Przedostawa ysi tam jedynie nielegalne fotokopie.

Bogactwo w genachMukesh Ambani urodzi si w Jemenie w 957 r. Zdoby tytu in yniera chemii na uniwersytecie w Mumbaju. Zacz studia MBA w Stanford Business School, gdzie zarz dzania finansami uczy go noblista Bill Sharpe. rodowisko akademickie i wspaniali wyk adowcy – jak wspominapo latach – wywarli na niego wielki wp yw, ale biznesu wola uczy si bezpo rednio w rodzinnej firmie. Ju po pierwszym roku zacz intensywnie pomaga ojcu w budo-waniu zak adów petrochemicznych w Pa-talgandze i porzuci studia.

W 98 r. zacz ju na pe en etat pra-cowa w firmie ojca. Stworzy 60 nowych fabryk wykorzystuj cych najnowocze niej-sze technologie w przemy le petrochemicz-nym i podniós zdolno ci produkcyjne firmy. Gdy zaczyna prac , styl zarz dzania w firmie by bardzo otwarty. Mukesh mógswobodnie zagl da do gabinetów swoich szefów, wchodzi na spotkania. W ten spo-sób zdobywa praktyczn wiedz o zarz -dzaniu przedsi biorstwem.

W 996 r. firma Ambanich poczyni akolejny wielki krok: stworzy a rafineri ropy naftowej w hinduskim Jamnagarze. Mukesh zamieszka na 3 lata na budowie, gdzie

Tytu najbogatszego mieszka ca Ziemi zobowi zuje. Mukesh Ambani wszystko robi w skali makro – buduje dom za miliard USD i zarz dza najwi ksz rafineri ropy naftowej na wiecie.

Postanowi tak e zmieni oblicze hinduskiej wsi i zbudowa sie handlow .

WANDA Ó CI SKA

NAJBOGATSZY, największy, najdroższy

Architektura nowego domu Ambaniego jest podobno inspirowana Wisz cymi Ogro-dami Semiramidy, zaliczanymi do jedne-go z siedmiu cudów wiata. B dzie to budy-nek 27-pi trowy, wygl dem przypominaj cy szklan wie . B dzie mog o w nim mieszka 50 przyjació rodziny. B dzie teprawdziwe kino, poniewa Ambani uwielbia produkty Bollywoodu. Nie zapomniano o klubie fitness, basenie oraz o zapewnieniu bezpiecze stwa i licznych drogach ewakua-cji. Pokoje rodziny znajduj si na górze, roz-taczaj si z nich widoki na Morze Arabskie. Rezydencj b dzie obs ugiwa personel li-cz cy 600 osób. Dom zosta zaprojektowany przez firm architektoniczn z Chicago, Per-kins and Will.

ANTILIA – NOWY BABILON

Ludzie w organizacji | legendy



FOTO

: AFP

/EA

ST N

EWS

AMBANI MA OPINI GENIUSZA, POSIADAJ CEGO NIEZWYK EZDOLNO CI ZARZ DZANIA OGROMNYMI PROJEKTAMI.

zarz dza 80 tys. ludzi. By a to inwestycja rz du 26 mld USD. W 2000 r. Indie po raz pierwszy sta y si eksporterem energii. Ambani stworzy dla swojego kraju nowga przemys u praktycznie od zera.

Roz am rodzinnyDhirubhai zmar w 2002 r. Kontrol nad firm przej li jego dwaj synowie.

Osoby z ich otoczenia od razu przewi-dywa y, e bracia nie b d potrafili razem pracowa . B yskotliwy, m odszy o dwa lata Anil, który o eni si ze znan bollywoodz-k aktork , uwielbia drogie markowe ubra-nia i uprawia co rano jogging (jego szofer jedzie powoli z ty u). Sko czy Wharton School. Mukesh ma opini domownika, stara si sp dza czas z trójk swoich dzie-ci, interesuje si te nowymi technologia-mi. Obie rodziny y y przez jaki czas pod jednym dachem, razem z matk braci, Kokilaben, zwan przez pracowników Reliance „mamusi ”.

Bracia nadal nieustannie si k óc .Zwyczajem sta o si zwo ywanie konferen-cji prasowych, na których ze sob walcz ,cz sto te je d do New Delhi, aby skar ysi przedstawicielom rz du, którzy próbujmediowa w rodzinnym konflikcie.

Ich matka cz sto pe ni rol pioruno-chronu. By mo e jedn z przyczyn per-

manentnego konfliktu jest lakoniczna, licz ca jedynie trzy strony umowa o po-dziale firmy, która pozostawi a zbyt wiele niedomówie .

Nowatorskie imperiumZanim firma wesz a na gie d , Dhirubhai Ambani powtarza , e potrzebny jest im kapita , ale nie chc by zale ni od trady-cyjnych jego róde . By o mu bardzo trud-no przekona banki do swoich ambitnych planów. Uwa a , e nale y zdoby pieni -dze na rynkach kapita owych i zwróci je z zyskiem. Wierzy tak e, e Indie stwarza-j ogromne mo liwo ci. Uda o si zbudo-wa firm bardzo nowatorsk jak na hin-duskie warunki. Uda o si tak e rozruszarynek kapita owy w Indiach. Nast pi azmiana zasad dzia ania, inne firmy zacz yi w lady Reliance.

Mukesh odziedziczy wiar w siebie i rozmach po ojcu. Po podziale firmy podjbardzo ambitne plany zainwestowania ponad mld USD w wybudowanie dwóch nowych miast satelickich wokó Mumbaju i Delhi. Przepowiada, e te metropolie wyrosn w ci gu 4 lat, ka da b dzie mia a5 mln mieszka ców, którzy b d zarabiali rednio rocznie 5 tys. USD (czyli siedmio-

krotnie wi cej ni wynosi hinduska norma), a mi dzynarodowe firmy b d

tam mia y swoje siedziby. To tylko jeden z jego zakrojonych na bardzo szerok skalpomys ów.

Ambani stworzy tak e najwi ksze i najbardziej z o one imperium telekomu-nikacyjne i technologiczne na wiecie – Reliance Infocomm Limited. Jego firma dzia a w ponad 00 hinduskich miejsco-wo ciach, oferuje pe en zakres us ug g oso-wych, zarz dzania danymi, wideo i in-nych. Posiada 80 tys. km infrastruktury

czy optycznych, a przy okazji najni sze koszty wej cia i us ug na wiecie. Firma jest teraz zarz dzana przez Anila (Anil Dhirubhai Ambani Group).

Chaos i filmyJak komentuje publicysta Portfolio.com, Sheelah Kolhatkar, Ambani ma niemal absurdalnie wielkie plany – przeprowadza si do najdro szej rezydencji wiata, buduje najwi ksz rafineri , próbuje zbudowa na nowo hinduski handel detaliczny. Przy tym jest nie mia y, wyznaje religi hinduistycz-n , jest cis ym wegetarianinem i abstynen-tem. Jego dieta wymusza zreszt na wielu g owach pa stwa, które ch tnie zapraszajgo na przyj cia, gwa towne zmiany menu, znane s anegdoty o pospiesznym wynosze-niu z sali mi s i zast powaniu ich potrawa-mi wegetaria skimi, zanim Ambani zd y


Ludzie w organizacji | legendy


•

Ambani na pocz tku 2008 roku zamierza za-ko czy budow najwi kszej rafinerii wiata. Chwali si , e jest ona przyjazna dla rodowi-ska. Otoczona jest szerokim pasem zieleni, na którym zasadzono drzewa i mo na spotkapawie i antylopy. Woda u ywana do produk-cji, która zawiera liczne metale ci kie, nie jest wlewana do oceanu, ale s u y do nawadnia-nia ogromnej plantacji mango.

EKOLOGICZNA RAFINERIA

WYRA AM SI POPRZEZ DZIA ANIE.

W Indiach mieszkaj ludzie, którzy musz prze yza mniej ni 2 USD dziennie. Nie mo emy miewysp bogactwa otoczonych oceanem biedy.

DLA PRZEDSI BIORCY NAJWA NIEJSZA JEST WIARA W SIEBIE I UMIEJ TNO PRZEKUCIA

TEJ WIARY W RZECZYWISTO .

Najbardziej ekscytuje mnie nowy model biznesu.

si obrazi . Ze wzgl du na ekscentryczno ,nazywany jest przez niektórych wspó czes-nym Howardem Hughesem.

Jest ikon dla wielu Hindusów, a lokal-ne tabloidy ledz ka dy jego ruch. Jest bohaterem, zw aszcza w Mumbaju, gdzie ostentacyjne obnoszenie si z bogactwem jest obowi zuj cym trendem.

Jego praca nie przypomina swoim ryt-mem pracy zachodniego szefa korporacji. Wokó niego na ogó panuje chaos, dni nie s rozplanowane, a na spotkaniach cz sto po prostu si nie pojawia. Pracuje do pó -nych godzin nocnych, za to do biura przy-bywa po po udniu. Cz sto podczas spotkaogl da bollywoodzkie filmy.

S ynie z obsesyjnego dbania o swoje bezpiecze stwo, jego biura maj najnowo-cze niejszy sprz t zabezpieczaj cy, a Am-bani rzadko wychodzi na miasto.

M opatrzno ciowy?Indie to kraj niewiarygodnych wr cz kon-trastów. W tej chwili widoczna jest tam bardzo szybka ekspansja gospodarcza, tempo zmian jest ogromne. Gospodarka w 2006 r. ros a w tempie 9,4%. Ro nie klasa rednia, jednak bogactwo wci skoncentrowane jest w kieszeniach w skich finansowych elit. W Mumbaju ok. 6 mln ludzi mieszka w slumsach. Zdaniem Ambaniego, w kra-jach rozwijaj cych si ok. 15 – 20% ludzi yje w dobrobycie, a reszta w ubóstwie.

Twierdzi, e pomaga hinduskiemu spo-ecze stwu, rozwijaj c swoj firm , oferu-

j c tanie telefony komórkowe i umo liwia-j c rolnikom sprzedawanie produktów spo ywczych na masow skal . Jego ona, Nita Ambani zajmuje si realizacj progra-mu odpowiedzialno ci spo ecznej firmy. Cz sto podkre la, e stara si , aby jej dzieci y y normalnym yciem, a nie yciem mul-

timiliarderów. Niedawno na urodziny dosta a od m a odrzutowiec.

Mukesh Ambani ma ambitne plany stworzenia specjalnej strefy ekonomicznej i stara si je przeforsowa w hinduskim rz -dzie. Jeden z nich zak ada stworzenie obsza-ru obejmuj cego 45 miejscowo ci, czyli ok. 250 tys. ludzi, na po udnie od Mumbaju.

Cenowa konkurencjaGdy zako czy swój obecny projekt, jego rafinerie b d najwi ksze na wiecie, po raz pierwszy te Indie b d eksportowabenzyn , olej nap dowy i inne produkty

petrochemiczne do USA i Europy. Ponad po owa paliw u ywanych w USA pochodzi z importu, jednak Amerykanie nie wybu-dowali adnej nowej rafinerii od 1976 r., mi dzy innymi ze wzgl du na protesty mieszka ców – nikt nie chce mie takiego s siedztwa.

Poza tym robotnik w firmie Ambaniego, pracuj cy przy budowie rafinerii (spó ka zatrudnia 80 tys. pracowników do tego celu), zarabia rednio 5 USD dziennie. W krajach rozwini tych tego rodzaju przedsi wzi cie kosztowa oby wi c kilka-dziesi t razy dro ej.

Kolejny plan Ambaniego dotyczy rewo-lucji w hinduskim potencjalnie ogrom-nym, cho zaniedbanym sektorze handlu detalicznego i rolnictwa. W Indiach ok. 100 mln rolników nadal korzysta z narz -dzi takich jak p ug i brona, wi kszo skle-pów to rodzinne kioski, a drogi mi dzy sklepami a gospodarstwami rolnymi sdopiero w planach. Ambani zamierza zain-westowa 5 mld USD do 2011 r. w moder-nizacj obu sektorów, cz c poprawione obszary dzi ki najnowszym zdobyczom technologii logistycznej i stworzy nowo-czesn sie sklepów. Chce osi gn zysk w wysoko ci 20 mld USD rocznie dzi ki eksportowi ywno ci.

Ambani zamierza utworzy 1600 hubów rolniczych w ca ym kraju, dostar-czaj c farmerom know how, kredytów, sprzedaj c ziarno, nawozy i paliwo, kupu-j c ich produkty. Chce wybudowa 85 cen-trów logistycznych i szkoli tysi ce nowych pracowników. W tej chwili hinduski rynek detalicznej sprzeda y ywno ci jest prak-tycznie dziewiczy, 96% sklepów to ma erodzinne firmy.

Hinduski rz d nie ma nic przeciwko takim planom, zachowuje si wr cz, jakby scedowa swoje obowi zki na coraz bar-dziej energicznych przedsi biorców.

Mukesh Ambani prowadzi tak e ini-cjatywy firmy na skal wiatow , tworz csie sprzeda y detalicznej swoich produk-tów, obejmuj c niemal 6000 punktów sprzeda y, zak ady badawcze, badania naukowe z dziedziny medycyny, przemys ui biotechnologii przemys owej.

Ambani buduje w a nie rezydencj pod Mumbajem, oczywi cie najdro sz na wiecie, wart miliard USD. Zamierza si

tam przeprowadzi z rodzin we wrze niu 2008 r.



Salon publicystyczny | ESEJ

Komisja Europejska zleci a niedawno badanie, w którym obywatele UE oceniali wa no zagadnie zwi zanych z globalnym ociepleniem. A 88% ankietowanych przez TNS Opinion uwa a, e KE powinna jak najszybciej

zacz przeciwdzia a dalszemu ocieplaniu si klimatu. Polacy nie stanowi tu wyj tku – 8 % twierdzi, e jest to sprawa pilna. Unia Europejska powinna wprowadzi now polityk , maj c na celu zmniejszanie emisji gazów cieplarnianych – tak uwa a dziewi ciu na dziesi ciu Europejczyków.

Niemrawa wiadomowiadomo zagro e , które niesie ze sob ocieplanie si klimatu,

jest podobna na Starym Kontynencie jak w reszcie wiata. W ankiecie przeprowadzonej dla BBC World Service dwie trzecie respondentów z ca ego globu stwierdzi o, e nale y podj natych-miastowe dzia ania, które powstrzymaj ocieplanie si klimatu, a 90% – e w ogóle trzeba podj takie dzia ania.

Skoro teoretycznie niemal wszyscy s zgodni, e nale y zmniej-szy emisj gazów cieplarnianych do atmosfery, dlaczego dzia ania s tak powolne i niemrawe? S ynny protokó z Kioto z 997 r. mówi o zmniejszeniu do roku 20 2 emisji dwutlenku w gla raptem o 5% w stosunku do warto ci z roku 990. A i tak wielkie pot gi gospo-darcze go nie podpisa y.

Nikt nic nie wieBy mo e kluczem do odpowiedzi s dalsze wyniki cytowanych ankiet. Deklaracje posiadania informacji o tym, na czym s ynne globalne ocieplenie polega, sk ada, w zale no ci od kraju, od 65% do 5% spo ecze stwa. Spora cz ankietowanych po prostu przytaku-

je, gdy mowa o zagro eniach zwi zanych ze zmian klimatu, uwa-aj c, e kto powinien z tym co zrobi , i to szybko. Niestety, nie

bardzo maj poj cie kto, co i z czym. A tymczasem problem dotyczy statystycznych mieszka ców w bardzo du ym stopniu i rz dy, a przede wszystkim biznes nie kwapi si z wprowadzeniem zdecy-dowanych dzia a , poniewa mia yby one do bezpo redni wp yw na codzienne ycie konsumentów. Przede wszystkim oznacza yby podniesienie cen takich podstawowych artyku ów, jak paliwo i ywno , a wi c nie s to decyzje, które mo na wprowadzi „jak najszybciej”. Poza tym produkcja ropy naftowej oznacza tak wielkie pieni dze, e wiat na razie z niej nie zrezygnuje, mimo rosn cych nak adów na badania nad paliwami mniej szkodz cymi rodowisku.

Trudno si dziwi zwyk ym zjadaczom chleba, którzy przyzna-j , e nie wiedz dok adnie, na czym efekt cieplarniany pole-|ga, poniewa sami naukowcy maj problem z jednoznacznym okre leniem przyczyn ocieplania si klimatu na Ziemi. ONZ po-wo a a Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) – Mi dzyrz dowy Zespó do Spraw Zmian Klimatu. W ramach prac IPCC klimatolodzy ustalili, e rednia temperatura na naszej plane-cie podwy sza si i dzieje si tak za spraw zwi kszonej ilo ci dwu-tlenku w gla w atmosferze.

Twórcy ci kiej atmosferyKlimat jest zjawiskiem na tyle skomplikowanym i zale nym od tak wielu czynników, e nikt nie jest w stanie udowodni , i to dzia alno cz owieka jest odpowiedzialna w stu procentach za jego ocieplenie. Jest to jednak faktem. Autorzy raportu IPCC prognozuj ,e do 2050 r. nadal co najmniej po owa energii na wiecie b dzie

Temat globalnego ocieplenia coraz cz ciej pojawia si w mediach i w ustach polityków. Biznes te zaczyna podchodzi do niego serio. Je li korporacje nie zaczn ograniczaemisji gazów cieplarnianych do atmosfery, coraz bardziej wiadomi konsumenci wkrótce zaczn bojkotowa ich produkty.

ANTONI DYZIEWICZ

na spalonymFIRMY


Salon publicystyczny | ESEJ

CEO / GRUDZIE 2007 • www.magazynceo.pl56

•

pozyskiwana z ropy naftowej i w gla, co oznacza, e emisja dwu-tlenku w gla do atmosfery b dzie wy sza ni 5 ton rocznie, a rednia temperatura na Ziemi wzro nie od 3 do 4 stopni Celsjusza. Mi dzynarodowa Agencja Energii potwierdza te przewidywania, zwracaj c uwag na rosn ce wykorzystanie tradycyjnych ródeenergii, np. w Chinach. Jakie b d tego skutki, teoretycznie wiedzwszyscy, s to wizje apokaliptyczne – topnienie lodowców, podno-szenie si poziomu wód, zatapianie l dów, deficyt wody pitnej, który dotknie ponad 60% ludzko ci, susze i wynikaj cy z nich g ód. A zdaniem naukowców, którzy opublikowali raport w miesi czniku „Nature”, do 2050 r. zniknie od 5 do 37% gatunków zwierz t.

W 2006 r. wyemitowano do atmosfery ziemskiej 7,5 mld ton w gla w postaci gazów cieplarnianych. St enie dwutlenku w gla w powietrzu, wed ug danych Mi dzynarodowej Organizacji Meteorologicznej, wynosi o 379 ppm (cz ci na milion) i by oo 2 ppm wy sze ni rok wcze niej. W ci gu ostatnich stu lat poziom CO2 podniós si o ponad jedn trzeci .

Najwi kszymi producentami gazów cieplarnianych s kraje wysoko rozwini te. Jednym z najistotniejszcyh s Chiny – tam 70% respondentów uwa a, e nale y podj jak najszybciej dzia ania. W USA opini t podziela 59% ankietowanych. Jest to do optymi-styczne, zwa ywszy, e oba kraje nie s sygnatariuszami protoko uz Kioto.

Oko o 30% rocznego przyrostu dwutlenku w gla w atmosferze to skutek wypalania biomasy – likwidowania lasów i przygotowy-wania ziemi, na ogó po to, aby wykorzysta j do hodowli byd a. Dzia aj ca pod egid ONZ Food and Agriculture Organization stwierdzi a w swoim raporcie z 2006 r., e hodowla zwierz t i prze-mys mi sny generuje wi cej gazów cieplarnianych ni wszystkie rodzaje transportu razem wzi te. Linie lotnicze przyj y t informa-cj z zadowoleniem, a ekologom ju nie wypada mówi o ocieplaniu si klimatu znad kotleta. Jak zwykle ta informacja nie prze o y asi na adne konkretne dzia ania rz dów najbogatszych pa stw, a konsumenci raczej nie b d u wiadamiani w dzia ach mi snych supermarketów, e w a nie przyczyniaj si do ocieplenia klimatu.

Korporacyjna gor czkaGlobalne ocieplenie to temat rzeka. Przyjrzyjmy si wi c jego aspek-tom dotycz cym najbardziej bezpo rednio biznesu.

Ameryka ska rodzina C powi kszy a si ostatnio o nowe stano-wisko: chief sustainability officer. Osoby piastuj ce t posad , zwy-kle w randze wiceprezesa, nie tylko maj dba o to, aby firma dzia a a zgodnie z wymogami ochrony rodowiska, ale tak e czer-pa a z tego zyski. Nazywani s ró nie, w ich tytu ach mog wyst -powa s owa: rodowisko, ekologia, zgodno z przepisami. Ich rola ro nie z ka dym rokiem, w miar rosn cej wiadomo ci zagro-e zwi zanych z globalnym ociepleniem i zanieczyszczeniem rodowiska.

Ich zadaniem jest m.in. pomoc w tworzeniu produktów, któ-rym mo na przyklei etykietk „ekologiczny”, szukaj wi c odpo-wiednich partnerów oraz potencjalnych odbiorców. Maj du o do powiedzenia w procesie tworzenia produktu i kszta towania kam-panii reklamowej i marketingowej. Dyrektor ds. ekologii pracuje w firmach, takich jak Du Pont, Dow Chemical, General Electric, General Motors, Home Depot, HSCB Group.

Firmy poddawane s coraz wi kszej presji, ju nie tylko ze stro-ny organizacji ekologicznych, ale tak e przepisów. Coraz bardziej te istotna jest reputacja – konsumenci coraz cz ciej interesuj sistosunkiem firmy do ochrony rodowiska naturalnego. Korporacje musz ogranicza emisj gazów cieplarnianych do atmosfery, ale tak e sprzedawa „zielone” produkty.

Sprzeda reputacjiDzi ki wysi kom organizacji takich jak Climate Counts, konsu-menci zaczynaj by coraz bardziej wiadomi tego, e ich codzienne wybory maj wp yw na obraz naszej planety za kilkadziesi t lat. Organizacja stworzy a ranking 56 firm, który bra pod uwag spo-sób mierzenia emisji gazów cieplarnianych, planów zredukowania ich, wspierania lub przeciwstawiania si wprowadzaniu nowych przepisów i tego, czy firma w pe ni ujawnia swoje dzia ania zwi -zane z tymi zagadnieniami. Z internetowych stron organizacji ka dy konsument mo e ci gn sobie kieszonkowy przewodnik po firmach, których produkty mo na kupowa , nie szkodz c kli-matowi Ziemi. Dla u atwienia przedsi biorstwa zosta y podzielone na kategorie takie jak dzia y w przeci tnym sklepie.

adnej spó ce nie uda o si zdoby maksymalnej liczby 00 punktów. Jedynie cztery: Canon, Nike, Unilever i IBM, prze-

kroczy y próg 70 punktów. Kilka firm zdoby o zero punktów: Burger King, Amazon.com, CBS.

Warto przyjrze si przyk adowi dwóch bezpo rednio konkuru-j cych marek: Coca-Cola i PepsiCo. Pierwsza zdoby a 57 punktów, a druga tylko 26. Coca-Cola mia a t przewag , e ledzi a, ujawnia-a i zmniejsza a emisje gazów cieplarnianych ju od kilku lat, poza

tym zatrudnia wiceprezesa do spraw rodowiska naturalnego i za-sobów wodnych. Ostatnio spó ka znacz co inwestuje w bardziej przyjazne rodowisku systemy ch odnicze. Firmy coraz cz ciej zaczynaj w a nie przez proekologiczne dzia ania zjednywa sobie konsumentów.

Inna inicjatywa – Carbon Disclosure Project – ocenia dzia al-no proekologiczn firm w ci gu ostatnich lat i ma za zadanie pomóc inwestorom w wyborze akcji spó ek.

Na razie tego rodzaju dzia ania wida g ównie w USA, gdzie wiele szumu narobi film dokumentalny „Niewygodna prawda” (The Inconvenient Truth), w którym niedosz y prezydent Al Gore bardzo zdecydowanie wypowiada si na temat gró b zwi zanych z ocieplaniem si klimatu na Ziemi i konieczno ci podj cia dzia-a . Ameryka ski Kongres tak e zacz intensywnie pracowa nad

ustawami ograniczaj cymi emisj gazów cieplarnianych, cho pre-zydent George Bush jest silnie zwi zany z teksa skim lobby nafto-wym i prawdopodobnie za jego kadencji adne drastyczne decyzje nie zapadn .

Inne kraje tak e staraj si przynajmniej du o o tym problemie mówi . Rz d francuski skoncentrowa si na przyk ad na du ych samochodach, które zu ywaj ogromne ilo ci paliwa, i apeluje do swoich obywateli, aby nie je dzili wielkimi autami terenowymi. Jak atwo si domy li , nie wywo a o to fali entuzjazmu, a raczej ironiczne u miechy. Jednak kierunek wydaje si dobry – oddolne inicjatywy i codzienne wybory konsumentów mog zdzia anaprawd du o.


Czy dzielenie się wiedzą spełnia swoje obietnice?

Profesor Wharton University Martine Haas i profesor z INSEAD Morten Hansen pokazuj w swojej pracy, e

wysi ki zmierzaj ce do dzielenia si wiedz cz -sto nie przynosz rezulta-tów w postaci poprawy realizacji celów w organi-zacjach. Mog nawet negatywnie wp yn na dzia anie projektu. Jednak firmy, które starannie pla-nuj wprowadzenie inicja-tywy dzielenia si wiedzi wspomagaj te wysi kiprzez ca y czas, maj o wiele wi ksz szans na zyskanie warto ci dodanej.

Wyniki ich bada stoj w opozycji do powszechnych przekona o dzieleniu si wie-dz . Zdaniem Haasa, w praktyce rodzaj wiedzy i sposób dzia ania zespo ów projektowych w danej organizacji maj wp yw na sukces lub pora k wysi ków zmierzaj cych do dzielenia si wiedz . Naukowcy pokazuj dwa ró ne sposoby dzielenia si wiedz w organizacjach. Pierwszy to bezpo redni kontakt mi dzy pra-

cownikami, zazwyczaj jedna osoba doradza innej, jak osi gn konkretny cel. Dzielenie siwiedz wymaga tu bezpo redniego kontaktu mi dzy nadawc i odbiorc – przez spotkania,

telefon, poczt elektro-niczn . Jest to metoda, któr stosuje si , gdy wie-dza jest nieskodyfikowa-na, wiadomo ci s bar-dzo trudne do spisania i usystematyzowania.

Innym sposobem zy-skania wiedzy w organi-zacji jest u ywanie pisem-

nych dokumentów z baz danych i bibliotek. Ten sposób jest w a ciwy dla wiedzy, która jest atwa do spisania, zawiera okre lone procedury i inne dane.

Haas i Hansen zbadali 82 zespo y sprzeda-y, które stara y si o nowe kontrakty w firmie

konsultingowej. Okaza o si , e wykorzystanie rady danej osobi cie przez bardziej do wiad-czonego koleg mo e poprawi jako pracy. Równie dla potencjalnych klientów sygna ,e s w firmie osoby posiadaj ce ogromne

do wiadczenie i doradzaj ce kolegom, jest pozytywny i mo e zosta odczytany jako znak, e organizacja posiada cenne zasoby wiadomo-ci. Konsultanci firmy cz sto chodzili na spot-

kania z potencjalnymi klientami w towarzy-stwie ekspertów. Jest to jednak metoda poci -gaj ca za sob wzrost kosztów, poniewa czas najbardziej do wiadczonych pracowników jest niezwykle cenny. Inn metod jest u ywanie wiedzy skodyfikowanej, na przyk ad w postaci dokumentów elektronicznych. Wed ug naukowców, maj one wp yw na dzia anie pro-jektu m.in. dzi ki temu, e s wielokrotnie wykorzystywane. Cz sto zawieraj szczegó owe informacje i analizy, dane rynkowe czy profile konkurentów. U ywanie istniej cych informa-cji mo e zapobiec powtarzaniu wysi ków pod-j tych ju przez inne zespo y.

Jednak tu tak e w gr wchodz koszty, doku-menty musz by na bie co uaktualnianie, poprawiane, przystosowywane do okre lonych celów.

U YWANIE ISTNIEJ CYCH INFORMACJI MO E

ZAPOBIEC POWTARZANIU WYSI KÓW PODJ TYCH

JU PRZEZ INNE ZESPO Y.

Od co najmniej dwudziestu lat firmy konsultingowe, technologiczne, korporacje skoncentrowane na badaniach i rozwoju i inne organizacje oparte na wiedzy poczyni y znacz ce inwestycje w inicjatywy zwi zanez „zarz dzaniem wiedz ” – pisz publicy ci Knowledge at Wharton.

Salon publicystyczny | PRZEGL D PRASYredaguje Wanda ó ci ska

Przyspieszony rozwójA do XV wieku Chiny i Indie wyprzedza y Europ pod wzgl dem innowacyjno ci, my li technicznej i matematycznej – czytamy w The Economist.

Chinom zawdzi czamy niezliczone wynalazki, b d ce w u ytku do dzisiaj. Wystarczy wymieni cho by dzia aj cy

na wod zegar, który bardzo precyzyjnie odmierza czas ju pod koniec XI wieku, gdy Europejczycy pos ugiwali si jedynie zegarami s onecznymi. Chiny wyprzedza y Europtak e w rozumieniu zagadnie hydraulicz-nych, wyrobu metali czy budowy statków. Wykorzystywano tam maszyny do prz dzenia bawe ny i jedwabiu. To tam powsta y szczo-teczka do z bów, parasol, karty do gry, zapa ki, pióra, proch i wiele, wiele innych produktów.

Indie specjalizowa y si raczej w softwearze ni w hardwearze. Ju w V wieku naszej ery

nast pi a tam swoista matematyczna rewolu-cja, gdy Aryabhata stworzy co w rodzaju syste-mu dziesi tnego. W VII wieku Brahmagupta udowodni , e liczba pomno ona przez zero zawsze daje zero. Za Madhava obliczy ponad dziesi miejsc po przecinku dla liczby pi.

Jednak w XV wieku technologiczny zegar stan i Europa zacz a wyprzedza Indie i Chiny. Teraz sytuacja mo e si zmieni . Oba kraje maj ogromne technologiczne ambicje. Do 20 5 r. Chiny b d mia y wi cej naukow-ców i in ynierów ni jakikolwiek inny kraj. Do 2020 r. Pa stwo rodka zamierza wyda wi k-szy odsetek swojego PKB na badania i rozwój ni Unia Europejska.

Indie równie optymistycznie podchodz do przysz o ci. Hinduskie firmy z bran y IT odno-sz ogromne sukcesy. Studia ko czy tam wi -cej in ynierów ni w USA. Jednak nadal na 000 mieszka ców przypadaj zaledwie 24 komputery osobiste i mniej ni 3 interneto-we cza szerokopasmowe.

Na razie Indie i Chiny nadal w wi kszym stopniu adaptuj i asymiluj technologi ,ni tworz w asne rozwi zania. Ale tak szyb-ko nadrabiaj zaleg o ci, e maj szanse stasi nied ugo prawdziwymi pot gami w tej dziedzinie.

NA PODSTAWIE: KNOWLEDGE AT WHARTON „DOES KNOWLEDGE SHARING DELIVER ON IT PROMISES?”

NA PODSTAWIE: THE ECONOMIST „RUNNING FAST”.


•

•


Salon publicystyczny | RECENZJEredaguje Zbigniew Grzegorzewski

Pe en entuzjazmu przyznaj , to wyj tkowa ksi ka. Inne publikacje o finansach firm, dost pne na polskim rynku, m cz sw kompozycj akademickiego wyk adu. T regu mo na z ama , i to w wietnym stylu.

Fascynująco o finansach firm

MICHEL ROBERT, „NOWE MY LENIE STRATEGICZNE”,

WYDAWNICTWO MT BIZNES, S. 304.

•

ASWATH DAMODARAN, „FINANSE KORPORACYJNE. TEORIA I PRAKTYKA”,

WYDAWNICTWO HELION, S. 520.

•


„CEL MAKSYMALIZOWANIA WARTO CI FIRMY DOTYCZY

ZARÓWNO BOEINGA, JAK I MA YCH FIRM NIENOTOWANYCH

NA GIE DZIE”.

Autor sk ada obietnic , któr spe nia: finanse przedsi biorstw mo na dobrze

opanowa tylko w jeden sposób – analizu-j c sytuacj prawdziwych firm maj cych prawdziwe problemy. Na pó tora tysi ca stron (!) wszystkie opisywane w tej ksi ce zasady pokazano s na przyk adach trzech firm: Boeinga i Home Depot (spó ki pub-liczne) oraz InfoSoft. Niektóre problemy dodatkowo s wzbogacone o studia przy-padków dotycz ce innych korporacji. To jeden z powodów, który czyni t ksi kwyj tkow .

Cel budowania finansów korporacji jest jednoznacznie zdefiniowany, jest mu pod-porz dkowana ca a konstrukcja ksi ki – to maksymalizowanie bogactwa akcjo-nariuszy, mimo e wynikaj z tego pewne ograniczenia, cho by dla mened erów czy po yczkodawców, które te zosta y opisa-ne. Nawet je li rynek nie zawsze wycenia akcje w sposób efektywny, to maksymali-zowanie ceny akcji jest najistotniejsze. Je li mened erowie, podejmuj c decyzje, wybie-

raj spo ród innych celów, stwarzaj k o-poty, tak jak to uczynili w American Airlines, koncentruj c si na powi kszaniu udzia ów w rynku.

Jest tu rozdzia o polityce dywidendy, o po-zornych i rzeczywistych jej korzy ciach, o takich formach dywidendy, jak wykup akcji, spinoffy i dezinwestycje. Inny po wi -cony jest strukturze finansowania, a zara-zem nieistotno ci d ugu dla warto ci firmy. Jest te cz po wi cona fuzjom i przej -ciom z magicznym efektem synergii. Autor proponuje, jego zdaniem, skuteczny sposób liczenia tego efektu, sprawdzony w firmach Compaq i Digital. Niektórzy twierdz , esynergia jest nieuchwytna, aby pomierzy jej efekty w przysz o ci, ale A. Damodaran, wed ug „BusinessWeek” jeden z 2 najlep-szych profesorów szkó biznesu w USA, jest odmiennego zdania.

Niepowodzenie firmy jest w asnor cznie zadan ran – twierdzi Michel Robert, zdecydowany zwolennik tworzenia strategii przez przedsi biorstwa.

Zraniona firma

Ponad czterysta firm z trzydziestu krajów wspó pracowa o z Michelem Robertem,

prezesem ameryka skiej firmy konsultin-gowej DPI, który ocenia, e ró nica pomi -dzy firmami odnosz cymi d ugotrwa esukcesy a tymi, które znikaj na skutek nie-powodze rynkowych, sprowadza si do procesu my lenia strategicznego.

Ciekawie pomy lana i dobrze napisana ksi ka. Autor definiuje na przyk ad dzie-si grzechów miertelnych, prowadz cych do problemów strategicznych. Jeden z nich wynika z „choroby liczb w planowaniu”, a jest konsekwencj nies usznego czenia dwóch odr bnych funkcji: d ugoteminowe-

go planowania operacyjnego oraz formu o-wania strategii. Inny k opot wynika st d, ewprawdzie coraz wi cej firm podejmuje prób sformu owania misji, ale poprzestaje na banalnych stwierdzeniach.

Ksi ka sk ada si z dwóch cz ci. Pierw-sza to rozwa ania o nowoczesnym my leniu strategicznym, druga za sk ada si z 5 roz-dzia ów, które s opowie ciami top me-ned erów korporacji o strategiach ich firm. A wi c bogactwo studiów przypadków!


WOJCIECH DRZEWIECKIo segmencie premium

PIOTR R. FRANKOWSKIo samochodachkoncepcyjnych

PONADTO:• premiery roku 2007

• nowości techniczne 2006 roku

• moda na terenówki

• osobowe wersjeaut dostawczych

• finansowanie aut

• promocja poprzez sporty motorowe

MARZEC 2007

DODATEK SPECJALNY

PARTNER WYDANIA:

RAPORTY

www.cxomedia.pl

INSPIRUJĄCE TEMATY W EKSKLUZYWNEJ OPRAWIE

Boom na rynku magazynów w PolsceJedwabnym szlakiem - logistyczna obsługa handlu dalekowschodniego

GRUDZIEŃ 2007RA PORT S PEC J A L N Y

PARTNER WYDANIA STYLE

Interesy za atwia si przy stoleIstnieje coś takiego, jak ogólnie przyjęty kod zachowań i tego właśnie oczekują od nas nasi zagraniczni partnerzy

NIEWIELE MNIEJSZE LOTNICTWOGdy polski polityk usłyszy słowo: lotnictwo, najczęściej przed oczami stają mu samoloty komunikacyjne i wojskowe

Partner wydania

By w klubieGranatowa klubowa marynarka jest symbolicznym krokiem w stronę elity elit - dzielnych, wpływowych i bogatych.

LISTOPAD 2007

WKRÓTCE NASTĘPNE RAPORTY


http://www.dm.pkobp.pl

Documents

TOP TSR na GPW - files.idg.plfiles.idg.pl/pdf/ceo/20071130_10_ceo.pdf · Tak! Pi÷ådziesiãt sekretów nauki perswazji Naukowcy przyglãdajã si÷ perswazji od ponad pó wieku. Jednak