Unidad 5

• TQM, el papel del sistema de calidad.

TQM, el papel del sistema de calidad. Planeación de la calidad

La planeación sistemática es un requisito básico para la administración efectiva de la calidad en todas las organizaciones. No obstante, para que la planeación de la calidad sea útil debe ser parte de un proceso de revisión continuo cuyo objetivo sea cero errores o defectos a través de una estrategia de mejoramiento que nunca termine. Antes de que se pueda desarrollar un sistema apropiado para la administración de la calidad total, es necesario efectuar un análisis preliminar para asegurar que exista una estructura de organización para la calidad, que estén disponibles los recursos requeridos y que las diferentes tareas se realicen. Este análisis se ha delineado en el diagrama de flujo de la figura 4.1. Las respuestas a las preguntas generarán los planes de acción apropiados.

En la planeación de la calidad siempre es necesario revisar los programas existentes dentro de las áreas funcionales de la organización, y pueden compararse con los resultados de análisis preliminares a fin de evaluar las fortalezas y las debilidades de la calidad en todo negocio u operación. Cuando haya hecho esto, los sistemas y programas requeridos pueden definirse en términos de planes detallados de operación, procedimientos y técnicas. Esto se puede hacer a través del diagrama de flujo de la figura 4.2, que proporciona un enfoque lógico para desarrollar un sistema de administración de la calidad total multifunctional.

Un plan de calidad

Un plan de calidad es un documento específico para cada producto, actividad o servicio (o grupo), que establece las actividades necesarias relacionadas con la calidad. El plan debe incluir referencias para:

• Especificaciones del material o servicio a comprar.

• Procedimientos del sistema de calidad.

• Formulación del producto o tipo de servicio.

• Control del proceso.

• Procedimientos de muestreo e inspección.

• Especificaciones de empaque o distribución.

• Misceláneos, procedimientos relevantes.

Figura 4.1 Análisis preliminar para la planeación de la calidad

Tal plan de calidad podría formar parte de un procedimiento de operación detallado. Para proyectos relacionados con nuevos productos o servicios, o a nuevos procesos, deben prepararse planes escritos de calidad para definir:

1. Asignación específica de la responsabilidad y la autoridad durante las diferentes etapas del proyecto.

2. Procedimientos, métodos e instrucciones específicos para aplicarse en todo el proyecto.

3. Inspección, pruebas, verificación o programas de auditoría apropiados, que se requieren en varias etapas definidas.

4. Métodos de cambios o modificaciones al plan conforme avance el proyecto.

Algunos de los puntos principales en la planeación de la calidad se relacionan mucho con los insumos de los procesos:

El director general debe emitir una política de calidad clara y por escrito. Se deben establecer con cierto detalle los objetivos del programa de administración de la calidad total. La calidad debe ser responsabilidad operacional directa de la administración. Nombrar a una persona como gerente de calidad. Preparar gráficas lineales que muestren las áreas de responsabilidades administrativas individuales y líneas de responsabilidad. Preparar descripciones de puestos. Se tienen que satisfacer los requisitos del cliente y de la organización. en términos de procedimientos, métodos e instrucciones específicos. claramente definidos, ampliamente difundidos, comprendidos y operados por todos. Las auditorías periódicas de las áreas de operaciones conducirán a la actualización continua de los posibles problemas. Se debe crear un programa para lograr los objetivos establecidos. Se puede crear un equipo de proyectos. La puesta en práctica requiere el compromiso y la participación de todos los empleados. El programa de mejoría de la calidad se debe mantener dentro del programa de tiempos acordado. La puesta en práctica y lo apropiado del sistema de calidad se deben comparar continuamente con los objetivos. Se debe definir un método para cambios en el plan.

Figura 4.2 Plan para un sistema de calidad

Planta/equipo: el diseño, la distribución, y la inspección de la planta y el equipo, incluidos la calefacción, la iluminación, el almacenamiento y el manejo del desperdicio, entre otros.

Procesos: el diseño y el monitoreo de procesos para reducir al mínimo la posibilidad de mal funcionamiento o falla.

Lugar de trabajo: establecer y mantener lugares de trabajo adecuados, limpios y ordenados.

Establecer Politca de Calidad

Definir los objetivos de QTM

Definir responsabilidades

Auditar y revisar la efectividad

Supervisar el avance

Poner en práctica el programa

Preparar un programa para mejoría de la calidad

Identificar areas de problemas

Establecer un sistema de calida

Instalaciones: proporcionar y mantener instalaciones adecuadas.

Procedimientos: la preparación de procedimientos para todas las operaciones. Éstos pueden estar en la forma de planes y guías generales, más bien que mucho detalle; pero deben incluir deberes y responsabilidades específicos de operación.

Capacitación: dar capacitación efectiva en calidad, tecnología, proceso y operación de la planta.

Información: la sangre vital de todos los sistemas de administración de calidad. Todos los procesos deben estar acompañados de una buena colección de datos, registros y análisis, seguidos de la acción apropiada.

El plan de calidad debe enfocarse en proporcionar acción para prevenir fugas del flujo de efectivo por causa del desperdicio. Si el sistema de administración de calidad no logra esto, entonces hay algo malo en el plan y la manera en que ha sido preparado u operado (no con el principio). Todo el enfoque debe ser metodológico y sistemático, y diseñado para funcionar a pesar de los cambios en la gerencia o el personal.

Los principios y la práctica para preparar un buen sistema de administración de calidad se establecen en el capítulo 5. El sistema de calidad debe ser planeado y desarrollado para tomar en cuenta a todas las otras funciones, como diseño, desarrollo, producción u operaciones, subcontratistas, instalación, mantenimiento y así sucesivamente. El resto de este capítulo está dedicado a ciertos aspectos del proceso de planeación de la calidad que requieren atención o técnicas específicas.

Diagrama de flujo

En la planeación o examen sistemáticos de cualquier proceso, ya sea una actividad de oficinas, de manufactura, o gerencial, es necesario registrar la serie de eventos y actividades, etapas y decisiones, de manera, que puedan ser entendidas y comunicadas con facilidad a todos. Si se quieren hacer mejoras, los hechos relacionados con el método existente deben registrarse primero. Las declaraciones para definir al proceso deben orientarse para su entendimiento, y proporcionarán la base de cualquier examen crítico necesario para desarrollar las mejoras. Por tanto, es esencial que las descripciones de los procesos sean precisas, claras y concisas.

El método usual para registrar hechos es escribirlos, pero esto es inapropiado para registrar los procesos complicados en cualquier organización, en particular cuando se requiere un registro exacto de un proceso largo, y su descripción escrita podría cubrir varias páginas requiriendo un estudio cuidadoso para sacar cada detalle. A fin de superar esta dificultad, se han desarrollado ciertos métodos para registrar, y de los cuales el más poderoso es el diagrama de flujo. Este método para describir un proceso le debe mucho a la programación de computadoras, en la que la técnica se utiliza para ordenar la secuencia de pasos requeridos en la operación del programa. No obstante, tiene una aplicación mucho más amplia que la computación.

En el diagrama se utilizan ciertos símbolos normales, que se muestran en la figura 4.3. El punto inicial del proceso está indicado por un círculo. Cada paso del proceso, indicado por un rectángulo, contiene una descripción de la operación relevante, y un óvalo indica dónde termina el proceso. Un punto donde el proceso se ramifica debido a una decisión, se muestra con un diamante. Un paralelogramo contiene información útil, pero no es un paso del proceso. Para conectar símbolos e indicar la dirección del flujo, se utilizan líneas con puntas de flecha. Para una descripción completa del proceso todos los pasos de operación (rectángulos) y decisiones (diamantes) deben ser conectados por flechas desde el círculo inicial hasta el óvalo final. Si el diagrama de flujo no se puede dibujar de esta manera, el proceso no se entiende por completo.

Figura 4.3 Símbolos para elaborar gráficas de flujos

Una experiencia saludable para la mayoría de la gente es sentarse y tratar de dibujar el diagrama de flujo de un proceso en el cual toman parte de cada día de trabajo. A menudo se encuentra que:

• El flujo del proceso no se entiende por completo.

• Una sola persona no puede completar el diagrama de flujo sin la ayuda de otros.

El solo acto de dibujar el diagrama de flujo mejorará el conocimiento del proceso, y comenzará a desarrollar el trabajo de equipo necesario para encontrar mejoras. En muchos casos el flujo intrincado y la apariencia como de pulpo del diagrama destacará los movimientos innecesarios de la gente y de los materiales, y conducirá a sugerencias de sentido común para eliminar el desperdicio.

Ejemplo de un diagrama de flujo en uso. Mejoramiento de un procedimiento de viaje

Comenzamos por describir el proceso original para un empleado hombre, aunque ciertamente también se aplica para las mujeres.

El proceso comienza con el empleado que explica sus planes de viaje a su secretaria. La secretaria llama entonces al agente de viajes para preguntarle respecto a las alternativas, y le da retroalimentación al empleado. Éste último decide si los preparativos del viaje, o sea, números de vuelo y fechas, son aceptables y se lo informa a su secretaria, quien a su vez llama al agente para comprar los boletos o examinar otras alternativas. El procedimiento administrativo, que comienza tan pronto como se compran los boletos, es como sigue:

1. La secretaria del empleado prepara la requisición de viaje (que está en cuatro partes A, B, C y D) y se la da a éste. La requisición es enviada entonces al gerente del empleado, quien la aprueba. La secretaria del gerente la envía de regreso a la secretaria del empleado.

2. La secretaria del empleado envía las copias A, B y C al agente y le da la copia D al empleado. El agente de viajes entrega el boleto a la secretaria del empleado, junto con la copia B de la requisición de viaje. La secretaria endosa la copia B para el recibo del boleto, la envía a Contabilidad, y le da el boleto al empleado.

3. El agente de viajes elabora la factura con la tarjeta de crédito de la compañía, y envía a Contabilidad una factura pro-forma con la copia C de la requisición de viaje. Contabilidad compara las copias B y C, y hace el cargo a la Cuenta 181 del empleado.

4. Contabilidad recibe el estado de cuenta mensual de la tarjeta de crédito de la compañía, la compara contra la requisición de viaje, luego compra los boletos y paga la tarjeta de crédito de la compañía.

5. El empleado reporta la requisición de viaje en su declaración de gastos. Contabilidad la compara y la registra en libros para hacer el balance en la Cuenta 181 del empleado.

El tiempo total requerido para el procedimiento administrativo, aparte de la corrección de errores y la preparación de informes generales, es de 23 minutos por requisición de viaje.

El diagrama de flujo para el proceso aparece en la figura 4.4. Se estableció un equipo de mejoramiento de calidad a fin de analizar el proceso y hacer las recomendaciones para su mejoramiento, utilizando técnicas de lluvia de ideas y cuestionamiento. Se hicieron las propuestas siguientes para cambiar el procedimiento. La preparación del viaje permaneció igual, pero los pasos administrativos, para comprar los boletos resultaron en:

1. El agente de viajes envía el boleto a la secretaria, acompañado con un recibo, que se envía de regreso al agente con la firma de la secretaria.

2. El agente envía el recibo a la tarjeta de crédito de la compañía, que le cobra a la compañía sobre una base mensual con una copia de todos los recibos. Contabilidad paga la tarjeta de crédito de la compañía y hace el cargo a la Cuenta 181 del empleado.

3. El empleado reporta su declaración de gastos del viaje, y Contabilidad hace los registros contables para balancear la Cuenta 111 del empleado.

El diagrama de flujo para el proceso mejorado se muestra en la figura 4.5. La propuesta redujo el esfuerzo administrativo total por cada requisición de viaje (o por los preparativos del viaje, porque se eliminó la requisición de viaje) de 23 minutos a 5 minutos.

Los detalles que aparecen en un diagrama de flujo para un proceso existente pueden obtenerse de la observación directa del proceso, no por imaginar lo que se hace o lo que debe hacerse. Sin embargo, esto último puede ser muy útil en la fase de planeación, o para delinear las etapas en la introducción de un concepto nuevo. Tal aplicación se ilustra en la figura 4.6 pero la instalación de sistemas con gráficas del control estadístico del proceso (véase el Capítulo 8). Gráficas similares pueden utilizarse en la planeación de sistemas de administración de calidad.

Figura 4.4 Proceso original para el procedimiento de viajes

Es sorprendentemente difícil dibujar diagramas de flujo, aun para los procesos más simples, en particular para los gerenciales, y después del primer intento es útil preguntar si:

• Los hechos se han registrado correctamente.

• Se han hecho suposiciones de simplificaciones excesivas.

• Se han registrado todos los factores relacionados con el proceso.

El autor ha visto demasiados diagramas de flujo de procesos muy incompletos y notoriamente imprecisos.

Figura 4.4 Proceso original para el procedimiento de viajes (continuación)

En resumen, entonces un diagrama de flujo es un cuadro de los pasos utilizados para desempeñar una función. Esta función puede ser cualquier cosa, desde un paso de proceso para procedimientos contables hasta la preparación de una comida. Las líneas conectan los pasos para mostrar el flujo de las diversas funciones. Los diagramas de flujo proporcionan excelente documentación y son herramientas de resolución de problemas muy útiles para determinar cómo se relaciona cada paso con los otros. Al revisar el diagrama de flujo, a menudo es posible descubrir inconsistencias y determinar posibles fuentes de variaciones y de problemas. Por esta razón, los diagramas de flujo son muy útiles en el mejoramiento de los procesos al examinar un proceso existente para resaltar sus áreas problemáticas. Un grupo de personas, con el conocimiento acerca del proceso, puede tomar los siguientes pasos simples:

1. Dibujar un diagrama de flujo del proceso existente.

2. Dibujar un segundo diagrama de flujo del proceso que podría o debería seguirse.

3. Comparar los dos para resaltar los cambios necesarios.

Figura 4.5 Proceso mejorado para el procedimiento de viajes

Figura 4.6 Gráfica de flujos (A) para la instalación de sistemas de elahoracuín de gráficas para el CEP. (El autor le agradece a Exxon Chemical su autorización para

usar Y modificar esta gráfica.)

Planeación para compras

Muy pocas organizaciones son autónomas hasta el grado de que todos sus productos o servicios sean generados en un mismo lugar, desde los materiales básicos. Por lo común, algunos materiales o servicios se compran a organizaciones externas, y el objetivo principal de las compras es obtener el equipo, los materiales y los servicios correctos en la cantidad adecuada, de la calidad adecuada, del origen adecuado, al tiempo y al costo adecuados. Las compras también desempeñan un papel vital como "ventana al mundo" de la organización ya que le proporciona información acerca de nuevos productos, procesos, materiales y servicios. También debe aconsejar respecto a probables precios, entregas y desempeño de productos para ser considerados por las funciones de investigación, diseño y desarrollo.

Aunque compras ciertamente es un área importante de la actividad gerencia¡, a menudo está descuidada en las industrias de manufactura y servicio. Sin embargo, ya no se hace la separación de compras y ventas en muchas organizaciones grandes de ventas al menudeo, las cuales han reconocido que el comprador debe ser responsable por la "linea de producto" completa (su selección, calidad, especificación, entrega, precio, aceptación y confiabilidad). Si está mal alguna parte de esta cadena, la función de compras debe resolver el problema. Este concepto es, evidentemente muy apropiado en las ventas al menudeo, cuyas actividades de transformación sobre el producto mismo, entre la compra y la venta, son pequeñas o cero, pero muestra la necesidad de incluir información del mercado en los procesos de decisión respecto a compras en todas las organizaciones.

El sistema de compras debe establecerse en un manual escrito, el cual:

1. Asigna responsabilidades para y dentro de la función de compras.

2. Define la manera de seleccionar a los proveedores, para garantizar de continuo que son capaces de satisfacer los requerimientos en términos de materiales y servicios.

3. Indica la documentación de compras -órdenes escritas y especificaciones, entre otros requerida en una actividad moderna de compras.

Entonces, ¿qué requiere una organización de sus proveedores? Las metas son fáciles de establecer, pero menos fáciles de alcanzar:

• Consistencia, baja variabilidad.

• Centrado, en la meta.

• Evolución y desarrollo del proceso para reducir de continuo la variabilidad.

• Desempeño correcto en entregas.

• Velocidad de respuesta.

• Un enfoque sistémico de administración de la calidad para lograr lo anterior.

Históricamente, en muchas organizaciones, en particular en las industrias de

manufactura, ha operado un sistema de calidad orientado a la inspección para partes y materiales comprados. Dicho enfoque tiene muchas desventajas: es costoso, impreciso e imposible de aplicar en forma equitativa a todos los materiales y partes, todos los cuales llevan a la variabilidad en el grado de evaluación. Muchas organizaciones, como el caso de Ford, han descubierto que la supervivencia y el crecimiento futuro en volumen y variedad demandan cambios a este enfoque.

El costo prohibitivo de mantener grandes existencias de componentes y materias primas también ha empujado hacia adelante el concepto de "justo a tiempo" (JIT por sus siglas en inglés). Dado que esto requiere que los proveedores hagan entregas frecuentes a tiempo, de pequeñas cantidades de materiales, partes, componentes, etc., a menudo justo al momento para su uso, a fin de que los inventarios se mantengan al mínimo, el enfoque requiere una red de abastecimiento efectiva -una que produzca bien y servicios, en la cual se pueda confiar para ajustarse a los verdaderos requisitos con un alto grado de confianza.

Compromiso e involucramiento

El proceso de mejoramiento en el desempeño de los proveedores es complejo y es evidente que se fundamenta en asegurar el verdadero compromiso desde la alta dirección de las organizaciones de los proveedores. Esto puede ser auxiliado por presentaciones realizadas ante grupos de directores de proveedores convocados para compartir en conjunto la importancia que tiene el desempeño de sus organizaciones en las cadenas de calidad. La sinergía producida por los diferentes proveedores que son reunidos y educados juntos, y que discuten sus problemas mutuos, será enorme. Si con las restricciones del negocio y la confidencialidad técnica se logra esto, este enfoque siempre será mejor, en vez de hacer juntas y presentaciones separadas sobre las premisas de los proveedores.

El autor recuerda los beneficios derivados por el hecho de haber reunido a los proveedores de una fotocopiadora, papel y carpetas de argollas para explicarles la manera en que se usaron sus insumos para generar materiales de cursos de capacitación y cómo, a su vez, se utilizaron durante los cursos mismos. Los proveedores pudieron entender el negocio en el cual estaban involucrados sus clientes, y desempeñaron su parte en el proceso completo. Un proveedor de bienes o servicios que ha recibido esa atención, educación y capacitación, y entiende el papel que desempeña su insumo, es menos propenso -por su conocimiento- a ofrecer materiales y servicios no conformes, y más propenso a alertar a los clientes respecto a problemas potenciales.

Política

Una de las primeras cosas a comunicar a cualquier proveedor externo es la política de compras de la organización respecto a la calidad de los bienes o servicios adquiridos. Esto puede incluir declaraciones como las siguientes:

• Es política de esta compañía asegurar que la calidad de todos los materiales y servicios comprados satisfacen sus requerimientos.

• Serán seleccionados los proveedores que incorporen un sistema de administración de calidad en sus operaciones. Este sistema debe ser diseñado, implantado y operado según la Organización Internacional de Normas de la serie 9000 (véase Cap. 5).

• Serán seleccionados los proveedores que incorporen métodos de control estadístico del proceso (SPC por sus siglas en inglés) en sus operaciones.

• Esta compañía no realizará rutinas de inspección, verificación, medición y pruebas en la recepción de bienes y servicios adquiridos.

• Los proveedores serán auditados, y sus procedimientos de operación, sistemas y métodos de SPC se revisarán periódicamente para asegurar un enfoque de mejoramiento que nunca termine.

• Es política de esta compañía perseguir uniformidad del abastecimiento, y exhortar a los proveedores a esforzarse por la reducción continua en la variabilidad. (Esto bien puede dirigir a la limitación de los rangos de especificación.)

Certificación de la evaluación del sistema de calidad

Muchos clientes examinan por sí mismos los sistemas de administración de calidad de sus proveedores, operando un segundo esquema de evaluación (véase Cap. 6). Inevitablemente esto ocasiona altos costos y duplicación de actividades, para el cliente y para el proveedor. Si en vez de ello se usa a una tercera parte independiente calificada para realizar la evaluación, el cliente puede enfocar su atención en las necesidades especiales y en desarrollar sociedades más estrechas con sus proveedores. Las visitas y el diálogo a través de la interfase cliente-proveedor son necesarios para satisfacer los verdaderos requerimientos y para el crecimiento futuro de toda la cadena de negocio. Sin embargo, las visitas deben concentrarse en mejorar el entendimiento y la habilidad, más bien que en la revisión directa de los procedimientos de operación, lo cual es mejor dejarlo a los expertos, incluido aquello con lo que las organizaciones del proveedor se enfrentan al realizar auditorías y revisiones internas al sistema.

Planeación para la administración de justo a tiempo (JIT)

Muchas organizaciones en todo el mundo están buscando, introduciendo o practicando los principios de administración de justo a tiempo (JIT), por lo que la probabilidad de encontrarlas es muy alta. JIT, como muchos conceptos de administración modernos se acredita a los japoneses, quienes lo desarrollaron y comenzaron a asar a fines de ¡ti década de 1950. Aproximadamente 20 años después los métodos de JIT llegaron a las industrias de productos de Occidente y transcurrieron otros diez años más antes de que los negocios se dieran cuenta de la generalidad de los conceptos.

Básicamente, JIT es un programa dirigido para asegurar que las cantidades correctas sean compradas o producidas en el momento correcto, sin que haya desperdicio. Sin embargo, quienquiera que lo perciba sólo como un sistema de control de material está muy cerca de fallar con el JIT. Este programa ajusta bien bajo el paraguas del TQM, por muchas de las ideas y técnicas que son muy similares y más aún, el JIT no trabajará sin el TQM en operación. Escribir una definición del JIT para todos los tipos de organización es muy difícil, porque el rango de productos, servicios y estructuras de organización ocasiona impresiones diferentes de la naturaleza y alcance del JIT. Es esencialmente:

• Una serie de conceptos de operación que permite la identificación sistemática de problemas operacionales.

• Una serie de herramientas basadas en tecnología para corregir problemas después de identificarlos.

El sistema Kanban

Kanban es una palabra japonesa que significa registro visible, pero en Occidente por lo general significa una tarjeta que señala la necesidad de entregar o producir más partes o componentes. En la manufactura se utilizan varios tipos de tarjetas de registro, como órdenes de trabajo o boletos y tarjetas de ruta, para solicitar más partes en un sistema basado en programa con tipo de empuje. En un sistema de empuje se prepara un programa de producción maestro de demandas futuras, y una computadora desglosa esto en programas detallados para producir o comprar las partes o los materiales apropiados. Los programas empujan entonces la producción de partes o componentes, hacia afuera y hacia adelante. Cuando estos sistemas están basados en la computadora, por lo común se denominan de Planeación de Requerimientos de Material (MRP por sus siglas en inglés), o la más reciente, Planeación de los Recursos de Manufactura (MRPII).

La característica principal del sistema Kanban es que jala partes y componentes a través de los procesos de producción cuando se necesitan. Cada material, componente o parte tiene su propio contenedor especial diseñado para mantener una cantidad precisa, de preferencia pequeña. El número de contenedores de cada parte es una decisión gerencial considerada con cuidado. Sólo se usan contenedores normales, y siempre se llenan con la cantidad prescrita.

Un sistema Kanban proporciona las partes cuando se necesitan pero sin adivinarlo, y por lo tanto sin el inventario excesivo derivado de hacer malas suposiciones. No obstante, el sistema trabajará bien sólo dentro del contexto de un sistema JIT en general, y en particular con la reducción de los tiempos de preparación y de la gran cantidad de tamaños. Un programa JIT puede tener éxito sin una operación basada en Kanban, pero los Kanbans no funcionarán efectivamente sin el JIT.

Compras justo a tiempo

Compras es una característica importante del JIT. El desarrollo de las relaciones a largo. plazo con unos cuantos proveedores, más bien que a corto plazo con muchos, lleva al concepto de coproductores en redes para dar confianza respecto a la calidad y a la entrega de los bienes y servicios. En la cadena de abastecimiento, a cada organización se le exhorta a aplicar métodos de JIT a sus proveedores. Los requisitos del JIT representan las premisas de que los proveedores por lo común están ubicados cerca del comprador, y entregan con frecuencia cantidades pequeñas varias veces al día para cubrir la tasa de consumo. El papeleo se mantiene al mínimo y son usuales las cantidades normales dentro de los contenedores normales. El requisito de que los proveedores estén localizados cerca de la organización compradora, lo cual pone en desventaja competitiva a los que están lejos, reduce los tiempos de entrega y hace más confiables las entregas.

Aunque las compras y las entregas de JIT se adaptan principalmente a las operaciones de líneas de ensamble, no es así en ciertos procesos e industrias de servicio; sin embargo, la reducción en el inventario y en los costos de transporte que ocasionan debe motivar las innovaciones que lleven a su adopción más ampliamente. Para quienes están comprometidos con la competencia abierta y la búsqueda del precio más bajo esto les será más difícil. No obstante, debe reconocerse la necesidad de desarrollar sociedades más cercanas y de comenzar el diálogo -compartiendo información y problemas- que lleven al producto o servicio a la calidad correcta y que sean entregados en la cantidad y el tiempo correctos.

Puntos sobresalientes del capítulo

Planeación de la calidad

• La planeación sistemática es un requisito básico para el TQM.

• Un plan de calidad establece detalles para sistemas, procedimientos, materiales o servicios comprados, productos/servicios, planta/equipo, control del proceso, muestreo/inspección, capacitación, empaque y distribución.

Diagrama de flujo

• El diagrama de flujo es un método para describir un proceso en cuadros, utilizando símbolos: rectángulos para pasos de operación, diamantes para decisión, paralelogramos para información y círculos/óvalos para los puntos de inicio/fin. Las líneas con puntas de flecha conectan los símbolos para mostrar el "flujo".

• El diagrama de flujo mejora el conocimiento del proceso y ayuda a desarrollar el equipo de gente involucrada.

• Los diagramas de flujo documentan procesos y son útiles como herramientas de resolución de problemas y de mejoramiento del proceso. Un equipo de mejoramiento podría elaborar el diagrama de flujo del proceso existente y el del proceso mejorado o deseado, comparando los dos para resaltar los cambios necesarios.

Planeación de compras

• El objetivo principal de compras es obtener el equipo, los materiales y los servicios correctos en la cantidad correcta, de la calidad adecuada, del origen adecuado, y al tiempo y al costo correctos. Compras también actúa como una "ventana del mondo".

• En muchas organizaciones de venta al menudeo se ha eliminado la separación entre compras y ventas, para dar responsabilidad por una "línea de producto" completa. La información acerca del mercado debe incluirse en cualquier decisión de compra.

• El sistema de compras debe establecerse por escrito en un manual que proporcione las responsabilidades, los medios para seleccionar proveedores y la documentación a utilizarse.

• Una organización requiere consistencia de sus proveedores en cuanto a la meta, la evolución del proceso, el buen desempeño en entregas, la velocidad de respuesta y la administración sistemática de la calidad.

• El mejoramiento del desempeño del proveedor requiere -por parte de su alta dirección- compromiso, educación, una política, un sistema de calidad evaluado, y ser aprobado como proveedor.

Planeación para la administración de justo a tiempo (JIT)

• El JIT se ajusta bien bajo el paraguas del TQM y es, en esencia una serie de conceptos de operación que permiten la identificación sistemática de problemas, y herramientas para corregirlos.

• Las tarjetas Kanban señalan la necesidad de entregar o producir más partes o componentes. El sistema de Kanbans trabajará bien sólo dentro del contexto del JIT.

• Compras es una característica importante del JIT. Las relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores, o "coproductores" se desarrollan en redes de confianza para proporcionar bienesy servicios de calidad.