Fakultet za primenjeni menadžmentekonomije i finansija

Seminarski rad

TQM model izvrsnosti

Profesor: Student:Prof.Dr. Branislav Jakić BojanaPopović (broj/indexa)

SADRŽAJ

Uvod...........................................................................................................3

1. Nastanak različitih modela TQM-a..............................................................4

2. Japanski model TQM-a................................................................................7

3. Američki model TQM-a...............................................................................8

4. Evropski model TQM-a..............................................................................10

5. Ostali modeli izvrsnosti..............................................................................13

Zaključak....................................................................................................14

Literatura....................................................................................................15

Uvod2

Posmatrajući razvoj društva od nastanka do danas može se reći da se kvalitet proizvoda i usluga već vekovima smatra dobrim poslovnim argumentom. U zavisnosti od stepena društvenog razvoja uvek se u manjoj ili većoj meri brinulo o kvalitetu. Pojava novih tehnologija, prisutnost konkurencije na tržištu kao i porast potreba i očekivanja kupaca uslovljavaju novi stil menadžmenta.

Jedan od savremenih pristupa koji koristi menadžment je primena koncepta TQM-a. S obzirom na pozitivne efekte korišćenja ovog koncepta u literaturi i poslovnoj praksi prisutan je veliki broj primera njegove primene.

TQM  se bazira na naučim metodama i tehnikama upravljanja i unapređenja kvaliteta, ali i na kulturi i timskom radu. U  osnovi  menadženta  totalnim  kvalitetom  je  postizanje  tržišne  konkurentnosti. Konkurentnost  se  postiže  kroz:  anticipaciju  tržišnih  faktora,  kreiranje  promena,  brzo prilagođavanje  nastalim  promenama  i menjanje  načina  poslovanja  brže  od  promena  u okruženju.  TQM  je  višedimezionalan  i  dinamičan  koncept,  koji  uzima  u  obzir  sve značajnije parametre poslovanja, a u cilju stalnog unapređenja kvaliteta.

Cilj ovog rada je bio da se bolje objasni model izvrsnosti TQM-a. Navedeni su i objašnjeni modeli poslovne izvrsnosti koji su najčešće korišćeni u Evropi.

3

1.Nastanak različitih modela TQM-a

Američki stručnjaci su na bazi principa naučne organizacije rada koje je postavio Tejlor i na osnovu Šuhartovog koncepta, tokom polovine XX veka već imali izgrađen model obezbeđenja kvaliteta koji su posle II sv rata prezentovli japanskim stručnjacima. U to vreme ovaj koncept je predstavljao izuzetan know-how koji je veoma ozbiljno shvaćen i prihvaćen u japanskoj privredi. Posle prvih konkretnih rezultata, japanski stručnjaci su počeli da ga dalje razvijaju te je japanska privreda a i celokupno društvo doživelo izuzetno brz i uspešan razvoj. Danas Japan predstavlja svetsku privrednu velesilu i s pravom se može govoriti o posebnom modelu privrede.Japanci su pitanje privrednog napretka i ekonomskog razvoja tumačili sa stanovišta postizanja nacionalne snage i veličine, a lični interes, komfor i opšti standard su bili u drugom planu. Tako su čak i japanski poslovni teoretičari izbegavali proglašavanje biznisa kao superiorne ljudske aktivnosti.

Biznis je jedan od načina časnog služenja naciji i društvu, a uspeh u sferi ekonomije zahteva trud, visok moral i individualne sposobnosti.

Pravednost, štednja, grupna orijentisanost, porodica, disciplina, obrazovanje, hijerarhija, izbegavanje sukoba i služenje društvu predstavljaju najznačajnije odrednice koje formiraju japanski društveni okvir.

Izvor japanskog ekonomskog napretka se nalazi u hiljadugodišnjoj tradiciji koja je očuvana do danas, a čije se osobine i vrednosti prenose novim generacijama kroz duboko razgranat sistem obrazovanja, a savremeno japansko društvo je zasnovano na spoju dve ljudske dimenzije - ekonomske i duhovne.

Prema mišljenju američkog politikololga Semjuela Haningtona, konfučijanizam je odigrao izuzetnu ulogu u formiranju savremenih opredeljenja država istočne Azije (Kine, Japana, obe Koreje..). Osnovni postulati su: davanje prednosti kolektivu nad pojedincem, autoritetu nad slobodom i odgovornosti nad pravima.

Savremeni uzlet Japana je vezan za početak korejskog rata 1950.g kada je japansko tlo postalo baza za snabdevanje vojske SAD i servis za održavanje američke ratne mašinerije, što je u potpunosti zaposlilo kapacitete japanske privrede i povećalo zaposlenost, a slične posledice je imalo i američko angažovanje u Vijetnamu. Prisustvo američkih trupa i uposlenost kapaciteta uz restrikciju i ograničenje razvoja vojne industrije Japana od strane međunarodne zajednice (što je značilo male izdatke za nacionalnu bezbednost) rezultiralo je visokom stopom privrednog rasta u periodu 1953-1972.g. od 10%.

Ono što je takođe pospešilo razvoj privrede je bilo i japansko opredeljenje za uvoz jeftinih sirovina i proizvodnjom proizvoda visokog stepena finalizacije, držeći se principa da se siromaštvo prirodnih resursa mora nadoknaditi marljivim radom – te je tako formiran moto japanske privrede – “ izvoziti znači živeti “.

4

Tako sada Japan sa 3% svetske populacije apsorbuje ¼ ukupnog svetskog izvoza sirovina, a sa druge strane, Japan je najveći svetski izvoznik mehanizacije.

Japan je kreirao nov model kapitalističkog načina privređivanja koji je omogućio objedinjavanje radnika i upravljača. Sa aspekta Zapadnog poslovnog razmišljanja, taj stav je malo na štetu vlasnika.

Japan svoj razvoj jednim delom duguje i načinu upravljanja preduzećem, koji je specifičan po pristupu zaposlenima - japanska preduzeća posebnu pažnju posvećuju ljudskom faktoru.

Motivacija zaposlenih rezultuje visokim stepenom lojalnosti preduzeću. Japaska preduzeća su izuzetno paternalistički orijentisana u pristupu svojim zaposlenima. Povećanje produktivnosti, kao imperativ moderne ekonomije, postiže se samo uz iskorišćenje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju, u atmosferi mođusobnog razumevanja i poverenja između rukovodioca i zaposlenih. Poslodavci, zaposleni i država takođe moraju postići razumevanje. Poboljšanje produktivnosti jeste lični odnos svakog pojedinca prema budućnosti.

Generalno posmatrano, postoje dva pristupa u oblasti menadžmenta ljudskim resursima, japanski i američki. Prema Paskalu i Atosu, sedam varijabli uobličava upravljanje preduzećem (“sedam S” )

1. Ciljevi ( Sakes)2. Strategija ( Strategy)3. Struktura (Structure )4. Sistem ( System )5. Zaposleni ( Staff )6. Veština ( Skill )7. Stil ( Style )

Polazeći od pomenutih varijabli, smatra se da su japanska preduzeća efikasnija u poslovanju zato što značajniju pažnju posvećuju osoblju, veštini i stilu. S druge strane, preduzeća zapadnih zemalja veću pažnju posvećuju strategiji, strukturi i sistemu. Japanci veći značaj pridaju onim varijablama koje imaju dirktnu vezu sa ljudskim faktorom. Ove varijable se označavaju kao “meka S”, za razliku od Amerikanaca koji akcentiraju tzv. “čvrsta S”, čvrste varijable.

Konkretno za japanske rukovodioce je najznačajnije da pravi ljudi obavljaju posao, da se zaposleni treniraju i usavršavaju tako da mogu da urade ono što se od njih zahteva, a da se svim zaposlenima upravlja na jednak način. U Japanu je rukovodilac mentor koji podučava zaposlene, pokazujući veliko strpljenje, dok podređeni uče kako da na najbolji način primene iskustva svojih nadređenih i da razvijaju sopstvene veštine u cilju unapređenja produktivnosti rada.

Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu se bazira na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mesto i ulogu u organizaciji, zaposleni na najbolji način mogu da razumeju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju preduzeća. Nema potrebe za preteranom kontrolom zaposlenih jer je princip kontrole unutrašnje prirode, odnosno implementiran je u filozofiju samog poslovanja.

5

Standardni postulat kapitalizma- slobodna konkurencija, u Japanu je preformulisana: utakmica da, ali isključivo na domaćem tržištu. Prilikom nastupa na inostranim tržištima japanska preduzeća deluju složno. U poslovnoj terminologiji postoji izraz “KEIRETSU” koji označava široku poslovnu koaliciju radi stvaranja jedinstvenog proizvoda. Poštujući taj princip, preduzeća se udružuju po principu solidarnosti i zajedništva, orijentisane na dugoročnu međusobnu saradnju i efikasno poslovanje pa tako na duži rok sve članice mogu da planiraju tržišno pozicioniranje. Zajedništvo firmi se realizuje na osnovu nepristrasnih međusobnih veza i zajedničkih obaveza.

Sva najznačajnija imena japanske privrede posluju po ovom principu organizovanja. Micubiši, Tojota, Honda, Hitači, Tošiba, Micui... Šest najznačajnijih keirecu grupa okuplja 12.000 kompanija, a njihov promet iznosi oko ¼ japanskog nacionalnog proizvoda. Ovakvim sistemom poslovanja preduzeća su tesno povezana, visoko koordinirana, isporuka delova “baš na vreme” omogućuje savršenu usklađenost i maksimalne efekte.

Upravljanje preduzećima u zemljama Zapada, pogotovu kada su u pitanju velike kompanije, ima karakter birokratskog modela sa sledećim osobinama: službenici su zaposleni kratkoročno, samo dok postoji potreba, specijalizacija i rotiranje po radnim mestima su rezervisani samo za najviši nivo rukovodstva, veoma malo pažnje se obraća ličnosti zaposlenih, veliki značaj se pridaje povratnoj sprezi i ličnoj promociji zaposlenih, neguje se razrađeni sistem kontrole, izražena je individualna odgovornost, proces odlučivanja je individualan i jednosmeran.Izvorno značenje kineskih simbola za reč ekonomija je sledeće: “spasiti društvo i pružiti duhovni mir društvu”. Već ova činjenica govori o japanskom poimanju privređivanja i poslovanja.

Danas postoje tri modela TQM: japanski, američki i evropski. Ova tri modela se odnose na postizanje poslovne izvrsnosti i opredeljena su nagradama za kvalitet. Japanski model se reprezentuje kroz Demingovu nagradu, američki model kroz Malkom Boldridž nagradu, a evropski model oličen je u nagradi Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom. Pomenuti modeli su zasnovani na praktičnim i teorijskim dostignućima u oblasti upravljanja kvalitetom poštujući specifičnosti koncepta kvaliteta u zavisnosti od privrede u kojoj su uobličeni.1

1 Jovetić S.,Upravljanje menadžment kvalitetom, Materijali za nastavu, Ekonomski fakultet Kragujevac

6

2.Japanski model TQM-a

Japanski stručnjaci su uz pomoć američkih kolega, prvenstveno Deminga razvili model upravljanja preduzećem zasnovan na kvalitetu koji je postao poznat pod nazivom TQC (Total Quality Control) i koji je postao postulat razumevanja suštine kvaliteta na svim nivoima duž hijerarhijske vertikale u organizacionoj strukturi preduzeća.

Da bi preduzeća bila motivisana da implementiraju kvalitet, uspostavljena je nacionalna nagrada za kvalitet – Demingova nagrada koja se dodeljivala velikim preduzećima, i u posebnoj kategoriji malim i srednjim preduzećima.Osnovni elementi koji se ocenjuju kod ove nagrade su sledeći:

- Korporativna politika- Organizacija i administracija- Obrazovanje i širenje znanja- Primena- Efekti- Orijentacija na budućnost

Uz to, ocenjuje se i upravljanje poslovnim rezultatom, troškovima, dobavljačima, proizvodnim procesom, zaposlenima, analiza radnih odnosa, program internog obrazovanja, istraživanja, razvoj novih proizvoda, odnos sa partnerima, način rešavanja žalbi kupaca, analiza informacija o kupcima..

Kao rezultat razvoja, transformisao se i koncept TQM te je 1997.g. težio sledećem:- Pod jakim liderstvom najvišeg menadžmenta (1), uspostavljanje jasne srednjoročne i

dugoročne vizije i strategije- Jasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naučnih metoda (3) TQM- Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione strukture- Pod odgovarajućim menadžment sistemom (6) efektivno realizovati sistem

obezbeđenja kvaliteta (7) i međufunkcionalni menadžment sistem koji obuhvata troškove, isporuku, okolinu i bezbednost (8)

- Uz podršku fundamentalnih organizacionih snaga kao što su tehnologija, brzina i vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenima, društvom, isporučiocima i akcionarima (9b)

- Kontinualno realizovati cljeve organizacije kroz misiju u gradnji poštovanja prema njoj i kontinualnog obazbeđenja profita (10)

Smatra se da japanski model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje zbog složenih kriterijuma ocene.

7

(slika 1. novi japanski model TQM-a)

3.Američki model TQM-a

Krajem 80-tih godina 20. veka u privredi SAD se sve više razmišljalo o odgovoru na konkurentne, kvalitetne japanske proizvode. Dostignuća i iskustva japanskog modela privrednog razvoja zasnovanog na petlji kvalitet-troškovi-produktivnost- tržište-razvoj, i intenzivan, kontinuelan napad na američko tržište, naveli su na razmišljanje američke stručnjake i menadžere u cilju unapređivanja kvaliteta celokupnog poslovanja.

Model za dodelu nagrade za poslovnu izvrsnost u SAD iniciran je 1987.g Malkom Boldridž nagrada (Malcom Baldrige Award MBA) je nacionalana nagrada za rezultate postignute u oblasti unapređivanja kvaliteta u SAD. Ministarstvo trgovine SAD dodeljuje ovu nagradu za ostvarivanje performanski poslovne izvrsnosti.2

2 M.Kilibarda, S.Zečević, Upravljanje kvalitetom u logistici, Beograd 2008

8

Malkom Boldridž model se zasniva na sedam kriterijuma- šest kriterijuma se odnosi na interne procese : 1.liderstvo, 2.strateško planiranje, 3.fokus na kupce i na tržište, 4. prikupljanje i analiza informacija 5.razvoj i menadžment ljudskim resursima, 6.upravljanje procesima dok se sedmi kriterijum, 7.ocena poslovnog rezultata, odnosi na tržišne domete organizacije.

(slika 2. MBA model poslovne izvrsnosti)

9

4.Evropski model TQM-a

EFQM model predstavlja formu evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost koji je razvila Evropska Fondacija za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality Management- EFQM) koji je usvojen 1992.g.

Ovaj model se koristi za dodelu evropske nagrade za kvalitet i ima za cilj unapređenje organizacije preduzeća. Evropska Fondacija za upravljanje kvalitetom je osnovana 1988.g od strane 14 glavnih evropskih kompanija a danas broji preko 500 organizacija i institucija (od globalnih kompanija do naučnih institucija)Evropski model za ocenu poslovne izvrsnosti preduzeća (1992) se sastoji od sledećih elemenata:

1. Liderstvo 6. Zadovoljenje zaposlenih 2. Upravljanje zaposlenima 7. Zadovoljenje kupca 3. Politika i strategija 8. Uticaj na društvo4. Resursi 9. Poslovni rezultati5. Procesi

Prvih pet kriterijuma predstavljaju mogućnosti a preostala četiri kriterijuma predstavljaju rezultate. Rezultati ukazuju na činjenicu šta je preduzeće postiglo, a mogućnosti pokazuju kako su postignuti rezultati ostvareni.

(slika 3. EFQM model za poslovnu izvrsnost)

10

U aprilu 1999 EFQM je promovisala novi evropski model poslovne izvrsnosti. U odnosu na stari model izmene su i terminološke i strukturalne:

- Termin “poslovna izvrsnost” je zamenjen terminom “izvrsnost” čime se potencira primenljivost modela u svim profitnim i neprofitnim organizacijama, uključujući vladinu dministraciju, agencije..

- Struktura modela je drugačije postavljena- Izmenjeni su kriterijumi pri čemu je uključivanje inovacija i učenja kao i partnerstva

najvažnija izmena- Uveden je novi koncept ocene

Liderstvo-ovaj element se definiše kao prikaz svih nivoa menadžmenta, procesu kreiranja kulture i vrednosti od kojih zavisi dugoročan uspeh organizacije. Ovi procesi se odnose i raspoređuju se na sve nivoe rukovođenja. Liderstvo pokriva 10% ukupnog bodovanja.

Menadžment ljudima-zaposlenima-ovaj novi elemnt u evropskom TQM modelu, predstavlja odnos organizacije prema zaposlenima kroz njihovo obrazovanje kao pojedinca ili članova tima. Ovaj element pokriva 9% ukupnog bodovanja.

Politika i strategija-ovde se prate napori organizacije u definisanu njene strategije podržane relevantnim planovima, procesima i politikama. Ovaj sektor pokriva 8% ukupnog bodovanja.

Ostali resursi-TQM organizacija mora biti osposobljena da efikasno koristi i eksterne resurse, kroz partnerstvo koje je deo njene politike i strategije. Ovo prtnerstvo obuhvata: isporučioce, kupce, poslovne partnere (ulagače), privredne i poslovne asocijacije i društvo. Ostali resursi pokrivaju 9% ukupnog bodovanja.

Procesi-Ovaj element govori o tome kako organizacije definiše i razvija prilaze tržištu i kupcima, na bazi potpunog zadovoljenja njihovih zahteva, ne samo u oblasti kvaliteta proizvoda i usluga. Procesi pokrivaju 14% ukupnog bodovanja.

Zadovoljstvo zaposlenih-u ovom elementu organizacija treba da demonstrira svoje sposobnosti da kod svojih zaposlenih na organizovana način podiže fond znanja, potreban za njihove svakodnevne poslove. Zbog toga svaka organizacija mora izgraditi takav model obrazovanja za svoje zaposlene, koji će obuhvatiti merenje i praćenje sledećih performansi: motivacija, kompetentnost, yadovoljstvo zaposlenih, lojalnost, komunikacije i uvećanje znanja. Ovaj element pokriva 9% ukupnog bodovanja.

Zadovoljstvo potrošača-ovaj element pokazuje, kroz determinisane pokazatelje, kako se odnosi prema svojim eksternim kupcima. To se dokazuje merljivim parametrima čiji se trendovi mogu pratiti i vršiti benchmarking (sa konkurencijom i najboljima u klasi). Merennje i praćenje performansi za ovja element obuhvata: ukupan imidž firme, lojalnost, zadovoljstvo kupca, dodtane vrednosti proizvoda i usluga, podršku posle prodaje, inovacije očuvanja tradicije. Zadovoljstvo potrošača pokriva 20% ukupnog podovanja.3

3 Jovetić S.,Upravljanje menadžment kvalitetom, Materijali za nastavu, Ekonomski fakultet Kragujevac

11

Socijalni rezultati-šta organizacija čini dazadovolji potrebe, i očekivanja lokalne nacionalne i međunarodne zajednice, prati i ocenjuje ovaj element kroz sledeće aspekte:

Performanse korporativne odgovornosti za građane,

Uključivanje u aktivnosti društvenih zajednica,

Pomaganje i učestvovanje u akcijama zajednice(lokalne, nacionalne, međunarodne)

Uključivanje u lokalni i nacionalni menadžment okloinom,

Integracija društvenih interesa u aktivnosti razvoja organizacije rada povećanja zadovoljstva zaposlenih.4

Ovi rezultati pokrivaju 6% ukupnog bodovanja.Poslovni rezultati-ovaj elemnt se isključivo odnosi na finansijsk erezultate organizacije

koja primenjuje ovaj TQM model, i govori o tome kako se prete, mere i iskazuju finansijski pokazatelji kroz:

Profit i izgubljenu dobit,

Koeficijent obrta i vrednost gotovine,

Indeks tržišne vrednosti akcija,

Resurse (vrednost),

Indeks inovacija,

Produktivnost,

Neiskorišćen potencijal, i

Fleksibilnost.

I poslovni rezultati pokrivaju 6% ukupnog bodovanja.

Novi evropski model za ocenu izvrsnosti preduzeća se sastoji od sledećih elemenata:1. Orijentacija na rezultate2. Fokus na kupce3. Liderstvo4. Menadžment procesima i činjenicama5. Razvoj i uključivanje zaposlenih6. Kontinualno učenje, inovacije i poboljšanje7. Razvoj partnerstava8. Javna odgovornost

4 M.Kilibarda, S.Zečević, Upravljanje kvalitetom u logistici, Beograd 2008

12

(slika 4. Novi EFQM model za izvrsnost)

5.Ostali modeli izvrsnosti

Posle Japana koji je prvi počeo da koristi modele poslovne izvrsnosti, tendencije za razvojem sopstvenih modela raširila se po svim kontinentima. Na Američkom kontinentu dominantni su Američki i Kanadski model. Modeli su veoma slični i teže istom cilju. U Australiji cilj korišćenja modela jeste obezbeđenje dugoročnog uspeha, a to se postiže kontinualnim poboljšanjima.

Na azijskom kontinentu pored Japanskog modela najviše se istakla Singaprska nagrada za kvalitet. Ova nagrada se zasniva na zadovoljenju sedam kriterijuma i njihovih pod kategorija.

Na Afričkom kontinentu se izdvojila Južna Afrika sa svojim relativno mladim modelom (1997). Ovaj model sadrži jedanaest kriterijuma i specifičan je po tome, što dobitnik nagrade nemože da se kandiduje narednih pet godina za nagradu iz iste oblasti.

U Evropi primaran je EFQM model stim da zemlje koje imaju sopstvene modele teže da se približe ovom modelu. Jedna od takvih zemalja je i naša gde se naš model razlikuje za 15-20% od Evropskog.

13

Zaključak

TQM se sastoji od aktivnosti neprekidnog poboljšavanja u kome učestvuju svi zaposleni, organizacija radi poboljšavanja svih performansi.

Modeli omogućavaju ocenjivanje i samoocenjivanje postignutih rezultata na ostvarivanju izvrsnosti organizacije i predstavljaju set kriterijuma za dodelu nagrada za kvalitet5. Poslovna izvrsnost je samopromenljiv i samoocenjiv pristum za poboljšanje efikasnosti, fleksibilnosti organizacije i biznisa u celini. Uz pomoć modela izvrsnosti menadžeri jedne kompanije mogu sami da utvrde položaj kompanije na skali izvrsnosti. 2003 godine u svetu je postojalo 120 nagrada iz oblasti TQM-a. Svaka od ovih nagrada presdstavlja jedan od modela TQM-a. Među ovima tri modela su ključna i to su: Američki Malcom Baldrige (MB) model, Evropski EFQM (European Fondation for Quality Management) model i Japanski model poslovne izvrsnosti.

Prva zemlja koja je uvidela potrebu za razvojem kvaliteta svojih proizvoda jeste Japan. Zbog toga su stvorili svoj model izvrsnosti koji se bazira na Demingovoj nagradi za izvrsnost, koja se i sama zasniva na konceptu 14 tačaka unapređenja kvaliteta. Ček lista za primenu Japanskog modela za Demingovu nagradu podrazumeva: korporacijsku politiku, organizaciju i administraciju, obrazovanje i širenje znanja, primenu i dr.

Američki model poslovne izvrsnosti razvio se zbog velike ekspanzije Japanskih proizvoda na tržištu i njihovog dominantnog kvaliteta. Taj model je napravljen radi unapređenja kvaliteta Američke privrede i konkurentnosi Japanskoj privredi. Čovek koji je zaslužan za razvoj i stvaranje Američkog modela jeste Malcom Baldrige pa je po njemu nagrada i dobila ime.

Sa zakašnjenjem u odnosu na Ameriku i Japan, Evropa je uvidela svoj gubitak u pogledu nedostatka svopstvenog modela. S namerom da se što uspešnije bori sa konkurencijom na svetskom tržištu Evropske kompanije su razvile Evropsku fondacij za menadžment kvaliteta (EFQM). To je neprofitna organizacija koja ima za cilj da razvija i održava kvalitet u Evropskim kompanijama.

Literatura

- Jovetić S.,Upravljanje menadžment kvalitetom, Materijali za nastavu, Ekonomski fakultet Kragujevac

- M.Kilibarda, S.Zečević, Upravljanje kvalitetom u logistici, Beograd 20085 M.Kilibarda, S.Zečević, Upravljanje kvalitetom u logistici, Beograd 2008

14