Primjena europskog modela poslovne izvrsnosti u proizvodnji transformatora

7/22/2019 Primjena europskog modela poslovne izvrsnosti u proizvodnji transformatora

1/114

SVEUILITE U ZAGREBU

EKONOMSKI FAKULTET

DALIBOR FUNTAK

PRIMJENA EUROPSKOG MODELA POSLOVNE

IZVRSNOSTI U PROIZVODNJI

TRANSFORMATORA

(specijalisti ki poslijediplomski rad)

ZAGREB, 2013.


2/114

Dalibor Funtak, PDS-37-2010

Specijalistiki poslijediplomski rad

PRIMJENA EUROPSKOG MODELA POSLOVNE

IZVRSNOSTI U PROIZVODNJI TRANSFORMATORA

Poslijediplomski sveuilini studij Upravljanje kvalitetom

Ekonomski fakultet

Sveuilita u Zagrebu

Mentor: prof. dr. sc. Toni Lazibat

Zagreb, listopad 2013.


3/114

PODACI I INFORMACIJE O STUDENTU POSLIJEDIPLOMSKOGSTUDIJA

Prezime i ime: Dalibor Funtak

Datum i mjesto roenja: 13. oujka, 1986., Varadin

Naziv zavrenog fakulteta i godina diplomiranja: Fakultet strojarstva ibrodogradnje, Sveuilite u Zagrebu, 2009.

PODACI O POSLIJEDIPLOMSKOM SPECIJALISTIKOM RADU

1. Vrsta studija: specijalistiki

2. Naziv studija: Upravljanje kvalitetom

3. Naslov rada: Primjena europskog modela poslovne izvrsnosti u proizvodnjitransformatora

4. UDK(popunjava knjinica):

5. Fakultet na kojem je rad obranjen: Ekonomski fakultet, Sveuilite uZagrebu

POVJERENSTVA, OCJENA I OBRANA RADA

1. Datum prihvaanja teme: 28. svibnja, 2013.

2. Mentor: Prof. dr. sc. Toni Lazibat

3. Povjerenstvo za ocjenu rada:1. Prof. dr. sc. Nikola Knego2. Prof. dr. sc. Toni Lazibat3. Doc. dr. sc. Tomislav Bakovi

4. Povjerenstvo za obranu rada:1. Prof. dr. sc. Nikola Knego2. Prof. dr. sc. Toni Lazibat3. Doc. dr. sc. Tomislav Bakovi

5. Datum obrane rada: 10. listopada, 2013.


4/114

Zahvaljujem doc. dr. sc. Tomislavu Bakoviu na strunome vodstvu i savjetima

tijekom izrade specijalistikog poslijediplomskog rada. Takoer, zahvaljujem

predsjedniku Uprave poduzea Konar Distributivni i specijalni transformatori

Ivanu Klapanu te rukovoditeljici Odjela razvoja sustava i organizacijeRenati Jurii

na sudjelovanju i angamanu prilikom provedbe istraivanja za potrebe rada.

Konano, zahvaljujem svojoj djevojci Mirjani Klopotan na pruenoj potpori i trudu

oko lekture rada te obitelji na podrci i razumijevanju.

Dalibor Funtak


5/114

SADRAJ

1 UVOD.................................................................................................................... 1

1.1 Predmet i cilj istraivanja .............................................................................. 1

1.2 Metode istraivanja........................................................................................ 3

1.3 Struktura rada ................................................................................................ 4

2 RAZVOJ KVALITETE PREMA POSLOVNOJ IZVRSNOSTI ................... 5

2.1 Tumaenje kvalitete....................................................................................... 5

2.2 Povijesni pregled razvoja kvalitete................................................................ 9

2.2.1 Kontrola kvalitete............................................................................ 11

2.2.2 Osiguranje kvalitete......................................................................... 13

2.2.3 Upravljanje kvalitetom.................................................................... 14

2.2.4 Upravljanje potpunom kvalitetom................................................... 17

3 DOSTIZANJE POSLOVNE IZVRSNOSTI ................................................... 22

3.1 Osnovne postavke poslovne izvrsnosti........................................................ 22

3.2 Samoprocjena kao temelj poslovne izvrsnosti............................................. 27

3.3 Modeli poslovne izvrsnosti.......................................................................... 313.3.1 Demingov model poslovne izvrsnosti ............................................. 31

3.3.2 Model poslovne izvrsnosti Malcolm Baldrige ................................ 35

3.3.3 Europski model poslovne izvrsnosti................................................ 39

3.3.3.1 Razine EFQM modela izvrsnosti ..................................... 40

3.3.3.2 Kriteriji EFQM modela poslovne izvrsnosti .................... 41

3.3.3.3 Snage i slabosti modela .................................................... 45

3.3.4 Usporedba modela poslove izvrsnosti............................................. 463.3.5 Hrvatski model poslovne izvrsnosti ................................................ 49

4 PRIMJENA EUROPSKOG MODELA POSLOVNE IZVRSNOSTI U

PODUZEU KONAR DISTRIBUTIVNI I SPECIJALNI

TRANSFORMATORI............................................................................................. 52

4.1 Osnovna obiljeja poduzea ........................................................................ 54

4.1.1 Organizacija i upravljanje poduzeem ............................................ 55

4.1.2 Djelatnost i proizvodni program...................................................... 58


6/114

4.1.3 Upravljanje kvalitetom u poduzeu................................................. 60

4.2 Provedba samoprocjene prema europskom modelu poslovne izvrsnosti .... 63

4.3 Analiza provedene samoprocjene................................................................ 664.3.1 Analiza procjenjivanih podruja ..................................................... 66

4.3.1.1 Kriteriji grupe sposobnosti ............................................... 67

4.3.1.2 Kriteriji grupe rezultati..................................................... 69

4.3.2 Analiza rezultata samoprocjene....................................................... 71

4.3.3 Usporedba rezultata samoprocjene.................................................. 78

4.4 Licitiranje za europsku nagradu poslovne izvrsnosti .................................. 80

5 ZAKLJU

AK .................................................................................................... 86POPIS SLIKA .......................................................................................................... 90

POPIS TABLICA .................................................................................................... 91

LITERATURA......................................................................................................... 92

SAETAK ................................................................................................................ 96

PRILOG I. ................................................................................................................ 98

IVOTOPIS ........................................................................................................... 108


7/114

Funtak Dalibor Specijalistiki poslijediplomski radPrimjena europskog modela poslovne izvrsnosti u proizvodnji transformatora

1

1 UVOD

1.1 Predmet i cilj istraivanja

Izvrsnost u poslovanju podrazumijeva zadovoljenje ili nadmaivanje oekivanja i

potreba vlasnika kapitala, kupaca, dobavljaa, partnera, zaposlenika, drutva i

okoline. U uvjetima globalizacije, slobodnog meunarodnog trita i europskih

integracija upravo je zadovoljenje svih zainteresiranih strana, odnosno upravljanje

potpunom kvalitetom osnovno sredstvo nadmaivanja konkurencije te postizanja

izvrsnosti u poslovanju. Kontinuirano poboljavanje i postizanje izvrsnosti u

poslovanju ciljevi su najboljih svjetskih poduzea. Na tom putu poduzea trae nove

modele i metode za neprestano unaprjeenje poslovanja nakon implementacije normi

serije ISO 9000. Same norme nisu dovoljne, ali ine dobru osnovu puta prema

izvrsnosti u poslovanju. Novi modeli modeli poslovne izvrsnosti, ukazuju na

aktivnosti s najviim utjecajem na poslovanje i financijski rezultat te omoguuju

jasno uoavanje slabosti i ciljano djelovanje na iste. Osim kao okvir za budue

djelovanje, modeli se koriste kao uinkovit nain mjerenja trenutne poslovne izvedbete omoguuju usporedbu s poduzeima na globalnoj razini.

Ciljevi izrade specijalistikog rada su:

teorijski razraditi evoluciju kvalitete u poslovnu izvrsnost,

prikazati teorijske postavke triju najveih svjetskih modela za postizanje

poslovne izvrsnosti,

temeljem teorijskih spoznaja o europskom modelu provesti samoprocjenu,

kao osnovni alat izvrsnosti, u proizvodnom poduzeu Konar Distributivni i

specijalni transformatori,

identifikacija slabih, odnosno potencijalnih podruja za unaprjeenje

promatranog poduzea,

izvoenje zakljuaka o razini izvrsnosti poslovanja promatranog poduzea

temeljem rezultata samoprocjene.


8/114


2

Matina je organizacija Konar Elektroindustrija d.d. 6. veljae 1991. osnovala

drutvo s ogranienom odgovornou Konar Distributivni i specijalni

transformatori (skraeno DIST). Prije toga, proizvodnja je transformatora bilaorganizirana u razliitim organizacijskim i pravnim oblicima jo od razdoblja drugog

svjetskog rata. Danas je poduzee DIST organizirano kao dioniko drutvo u sastavu

grupe Konar. etiristo i pedeset zaposlenih djelatnika bavi se projektiranjem,

proizvodnjom, plasmanom i servisiranjem distributivnih, specijalnih i energetskih

transformatora. Preko osamdeset posto svojih proizvoda i usluga poduzee plasira na

inozemna trita. Kako bi pratilo konkurenciju i kontinuirano poboljavalo svoje

poslovanje, organizacijom se upravlja s aspekata kvalitete. Poduzee je vlasnik

certifikata ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 i OHSAS 18001:2007. Prvi certifikat

ISO 9001 dobilo je godine 1995., meu prvim organizacijama u Republici Hrvatskoj.

S obzirom na navedeno, poduzee ima preduvjete za implementaciju modela

poslovne izvrsnosti.

Kako bi utvrdili koliko je poduzee odmaklo na putu prema izvrsnosti, odnosno

dobili uvid u razinu izvrsnosti ugraenu u poslovanje poduzea, u okviru e

specijalistikog rada biti provedena samoprocjena poslovanja. Rezultati e dati

objektivni prikaz zrelosti poduzea te poloaj poduzea na skali izvrsnosti. Takoer,

identificirat e se potencijalna podruja za unaprjeenje te dati numerike podloge za

provedbu benchmarkinga. Sve navedeno omoguit e uspostavljanje argumentiranih

planova za unaprjeenje, odnosno nastavak napredovanja poduzea odreenim

pravcem u dostizanju svjetske klase. Upitnik koji e biti koriten za procjenu

izvrsnosti poduzea pripremljen je temeljem sljedee literature:

EFQM(2010), Self Assessment Questionnaire,

Osli, I. (2010), Samoprocjena upitnikom i

Kondi, . (2004),Kvaliteta i metode poboljavanja.


9/114


3

1.2 Metode istraivanja

Pri izradi rada koritene su metode:

deskripcija razvoja kvalitete prema poslovnoj izvrsnosti,

retrospekcija dostupne i strune literature,

kompilacija dostupnih podataka o istraivanjima na podruju kvalitete i

poslovne izvrsnosti,

anketni upitnik za samoprocjenu s ciljem utvrivanja razine izvrsnosti u

poslovanju,

deskriptivna statistika analiza rezultata samoprocjene.

Prilikom sistematizacije i obrade podataka koriteni su standardni Microsoft Office

alati te Microsoft Visio za kreiranje dijagrama tijeka, mrenih dijagrama i

organizacijskih shema.


10/114


4

1.3 Struktura rada

Specijalistiki rad strukturiran je u pet osnovnih poglavlja. U uvodnome se dijelu

itatelja upoznaje s temom, ciljevima izrade, koritenim metodama i strukturom

specijalistikog rada.

Sredinji dio rada obuhvaa tri poglavlja. U prvoj cjelini sredinjeg dijela rada (drugo

i tree poglavlje) iznesene su dosadanje teorijske spoznaje o aktualnoj temi dok

druga cjelina (etvrto poglavlje) obrauje njihovu praktinu primjenu. U drugom

poglavlju itatelja se upoznaje s pojmom kvalitete te razvojem kvalitete, odinspekcije i kontrole, preko upravljanja potpunom kvalitetom sve do pojma poslovne

izvrsnosti. Naredno poglavlje nastavlja se na pojam poslovne izvrsnosti i sadri

osnovna obiljeja koja navedeni pojam podrazumijeva te opis procesa samoprocjene.

Nadalje, prikazane su glavne karakteristike triju najznaajnijih modela poslovne

izvrsnosti s detaljnijom analizom europskog, odnosno EFQM modela poslovne

izvrsnosti. U nastavku je provedena komparativna analiza istih te je opisan znaaj

Hrvatske nacionalne nagrade za kvalitetu.

etvrto poglavlje strukturirano je u trimeusobno povezana dijela. Prvi dio prikazuje osnovna obiljeja poduzea Konar

distributivni i specijalni transformatori d.d. kao to su djelatnost i proizvodni

program, financijski pokazatelji te nain upravljanja poslovanjem. Drugi dio

obuhvaa provedbu empirijskog istraivanja, odnosno samoprocjenu poslovanja

navedenog poduzea prema EFQM modelu. Trei dio etvrtog poglavlja ukljuuje

analizu procjenjivanih podruja, analizu rezultata i usporedbu istih s rezultatima

samoprocjene poduzea Ericsson Nikola Tesla. U nastavku je prikazan tijek procesa

licitiranja za europsku nagradu poslovne izvrsnosti.

Zavrni dio rada sadri zakljuna razmatranja prikazanih teorijskih spoznaja i

dobivenih rezultata.


11/114


5

2 RAZVOJ KVALITETE PREMA POSLOVNOJ

IZVRSNOSTI

Kvaliteta i poslovna izvrsnost dva su usko povezana pojma; kvaliteta je preduvjet

izvrsnosti u poslovanju. Stoga je nuno razumjeti to je kvaliteta kako bi razumjeli

poslovnu izvrsnost kao najvii stupanj upravljanja cjelovitom, tj. potpunom

kvalitetom. U nastavku ovog poglavlja, s ciljem dokazivanja tvrdnje da je upravljanje

cjelovitom kvalitetom na vioj razini jednako poslovnoj izvrsnosti, objasnit e se

pojam i prikazati razvoj kvalitete kroz povijest.

2.1 Tumaenje kvalitete

Rije kvaliteta potjee od latinske rijei qualitas, to u prijevodu znai vrsnost, ili

kakav.1 Postoje mnoge definicije kvalitete. Jedna od ee koritenih glasi:

Kvaliteta je prikladnost za upotrebu. Prema Juranu2 dvije definicije imaju kljunu

vanost za razumijevanje pojma kvalitete:3

1) Kvaliteta podrazumijeva znaajke proizvoda koji zadovoljavaju potrebe

kupaca te time osiguravaju njegovo zadovoljstvo. U tom smislu, ona je

promatrana s aspekta korisnika samog proizvoda ili usluge. Meutim, vee

zadovoljstvo korisnika obino zahtijeva ulaganje. Via kvaliteta u ovom

smislu obino stoji vie.

2) Kvaliteta podrazumijeva nepostojanje nedostataka nula greaka (engl. zero

defects) koje bi mogle prouzroiti da se isti proizvod radi ponovno ili

1 Kondi, . (2002)Kvaliteta i ISO 9000: primjena. Varadin: TIVA Tiskara d.o.o., str. 4.2 Joseph Moses Juran (24.12.1904. 28.2.2008.) jedan je od najveih svjetskih gurua kvalitete, te

jedan od glavnih utemeljitelja japanskoga gospodarskog uda. Svojim je savjetodavnim radomznaajno doprinio razvoju kvalitete. Menaderi koje je poduavao estu su ga nazivali ocem kvalitete.Dao je smjernice za definiranje metodologije Upravljanja potpunom kvalitetom (TQM). Preko pedesetgodina, Juranov prirunik za kvalitetu nezaobilazna je literatura upravljanja kvalitetom.3 Juran, J.M., i Godfrey, A.B. (1999) Juran's Quality Handbook, Fifth Edition. New York: McGraw-Hill, str. 2.1.-2.2.


12/114


6

dorauje, to uzrokuje poveanje trokova. U tome je smislu promatrana s

aspekta trokova proizvodnje. Via kvaliteta, odnosno kvalitetniji proizvod ili

usluga u ovom smislu obino ima stoji manje.

Ve iz ove dvije definicije zakljuuje se da je kvalitetu teko jednoznano definirati i

da ona uvelike ovisi o aspektu promatranja, odnosno uinku stajalita,4 to je

razvidno iz slike 1.

Slika 1. Kvaliteta prema uinku stajalita

Izvor: Lazibat, T. (2009), str. 45.

Sa stajalita potroaa, kvalitetu se esto povezuje s vrijednou, korisnou,

prikladnou za upotrebu ili ak cijenom. Proizvoai je povezuju s oblikovanjem,

izradom, dizajnom, pouzdanou i trokovima. Sa stajalita trita, ona

podrazumijeva proizvode ili usluge za kojima na tritu postoji potranja, koji se usto

brzo prodaju, tj. koji brzo dolaze do krajnjeg korisnika. Orijentaciju na budunost,

odrivi razvoj i zatitu ivotne okoline podrazumijeva kvaliteta sa stajalita drutva.

4 Lazibat, T. (2009) Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Znanstvena knjiga d.o.o., str. 45.

KVALITETA(prema uinku stajalita)

Kvaliteta sastajalitapotroaa

Kvaliteta sastajalita

proizvoaa

Kvaliteta sastajalita

trita

Kvaliteta sastajalitadrutva

Kvalitetakoncepcije

Kvalitetakonstrukcije

Kvalitetaizrade


13/114


7

Dok neki kvalitetu vide kao na troak, drugi upravo u njoj pronalaze svoju prednost

pred konkurencijom te mogunost ostvarivanja profita. P. B. Crosby5 veliki je

zagovornik kvalitete kao mogunosti stjecanja prednosti pred konkurencijom. Uuvodu u njegovu knjigu Kvaliteta je besplatna stoji:6

Kvaliteta je besplatna. Ona nije poklon, ali je besplatna. Novca stoje

nekvalitetne stvari svi oni postupci zbog kojih se posao ne obavi dobro

prvi put. Kvaliteta nije samo besplatna, ona donosi profit na iskljuivo

poten nain. Svaki peni koji niste potroili radei neto pogreno,

ponovno ili umjesto dobro obavljena posla, donijete vam kao rezultat

pol penija. U ovim danima kad se ne zna to e s naim poslovanjem

biti sutra, nije preostalo jo mnogo naina da bi se poboljala zarada.

Ako se usredotoite na osiguranje kvalitete, vjerojatno ete uspjeti

poveati svoj profit za vrijednost koja se kree izmeu 5 i 10 posto

vrijednosti vaih prodaja. A to je mnogo novca besplatno.

Crosby naglaava da se stvari trebaju dobro napraviti isprva to znai da se, umjesto

na otkrivanje i uklanjanje greaka, treba usredotoiti na spreavanje njihovanastajanja. Tu dolazimo do definicije kvalitete koja glasi: Kvaliteta je raditi prave

svari na pravi nain. U navedenoj definiciji razlikujemo dva pojma: bavljenje

pravim stvarima odreuje efektivnost, a nain bavljenja stvarima odreuje

efikasnost. Kvaliteta, dakle, zahtjeva ispunjavanje oba pojma.

Novija tumaenja kvalitete obuhvaaju iri pojam i odnose se na upravljanje

potpunom kvalitetom.

7

Takva tumaenja isti

u potrebu zadovoljenja, nerijetko i

nadmaivanja zahtjeva i oekivanja svih interesnih skupina. Juran navodi kako je

5 Philip Bayard Crosby (18.6.1926. 18.8.2001.) bio je ameriki ekspert u podruju kvalitete. irojjavnosti poznatim postaje godine 1979. nakon objave svoje prve knjige Quality is free. Zasluan jeza popularizaciju Juranovog koncepta nula greaka. Autor je trinaest knjiga na podruju kvalitete tezauzima dostojno mjesto u povijesti moderne kvalitete.6 Crosby, P. B. (1996)Kvaliteta je besplatna: umijee osiguranja kvalitete. Zagreb: Privredni vjesnik/Binoza Press., str. 9.7 Osli, I. (2008)Kvaliteta i poslovna izvrsnost: pristupi i modeli. Zagreb: M.E.P. CONSULT d.o.o.,str. 13.


14/114


8

kvaliteta bezvremenski pojam,8 odnosno da se ljudi s njom oduvijek susreu. No,

godinama je poprimala razliita znaenja. Razvojem tehnologije, znanosti i drutva

openito, mijenjala se i njena uloga. U nastavku ovog poglavlja prikazat e se razvojpristupa kvalitete i samog poimanja kvalitete kroz povijest.

8 Juran, J. M. i Gryna, F. M. (1999) Planiranje i analiza kvalitete: od razvoja proizvoda do koritenja.Zagreb: Mate d.o.o., str. 4-8.


15/114


9

2.2 Povijesni pregled razvoja kvalitete

Interes je za kvalitetu mnogo stariji od interesa za novcem i see daleko u ljudsku

povijest. Jo u paleolitiku9 sakupljai plodova i lovci o njoj razmiljaju na

svakodnevnoj bazi koje je voe jestivo, pogodnije za uvanje, koje bilje ima bolji

okus, koje je drvo prikladnije za izradu lukova i strijela, koja su mjesta pristupanija

za lov ivotinja. U svjetlu se navedenih primjera izjava Jurana o kvaliteti kao

bezvremenskom pojmu ini samoevidentnom.

Ljudi su oduvijek eljeli kvalitetan proizvod, kvalitetnu uslugu i naposljetkukvalitetan ivot. Najstariji pisani tragovi o kvaliteti potjeu iz 2. stoljea prije Krista.

Norme za nekoliko bitnih podruja u tadanjem ivotu kao to su one za oruje,

putove i graevinarstvo, meu prvima odreuju Kinezi. Istima se propisuje potrebna

irina cesta, dimenzije prozora i vratiju u kuama koje se grade. Za vrijeme su

manufakturne proizvodnje zanatlije u velikoj mjeri razmiljale o kvaliteti; prilikom

biranja sirovina i razmjene proizvoda kao glavne faktore u obzir uzimaju kvalitetu

proizvoda, ukljuuju

i i reputaciju i potenje poduzetnika. Ovakav na

in

razmiljanja o kvaliteti prestaje s poetkom industrijske revolucije.10 Proizvodnja se u

sve veoj mjeri usmjerava kvantiteti i produktivnosti. Poinje masovna proizvodnja u

kojoj razina potranje nadilazi razinu ponude. U uvjetima ograniene ponude

kvaliteta prestaje biti primarnim imbenikom trita.

Poimanje je kvalitete, dakle, ovisilo o odnosu ponude i potranje, to je razvidno u

sljedee tri slikom predoene faze:

9 Paleolitik starije kameno doba, najstarije pretpovijesno doba, ljudi ive od lova i ribolova, slue segrubim, neotesanim oruem.10 Kondi, . (2002), op.cit., str. 3-30.


16/114


10

Slika 2. Faze ponude i potranje

Izvor: projekcija autora

Poveana ponuda proizvoda utjecala je na promjenu sredita interesa organizacija s

kvantitete na kvalitetu proizvoda ime se javljaju prvi oblici pogleda na kvalitetu

kakve danas poznajemo. Inspekcija kao jedan od danas poznatih pristupa kvaliteti

javlja se poetkom prolog stoljea u velikim proizvodnim organizacijama, slika 3.

Slika 3. Razvoj kvalitete

I&T

QC

QA

QM

TQM

TQS

Kontrolorikvalitete

Tehnolozi

QC inenjeri

QA/QCinenjeri

Funkcijakvalitete

TOPmenadment

Drutveniaspekt

Godina

Odgovornostzakvalitetu

Poslovni proces

Kvalitetaivljenja i odrivi

razvoj

Zadovoljstvo svihkorisnika

Procespoboljavanja

Q-alati, QPD, QFS

Ekonomski efekti

ISO 9000

Preventiva, povjerenje kupaca

SPC, upravljanje proizvodnim procesom

Dorada, kart

Kontrolakvalitete

proizvoda

Proizvodnja /realizacija

Nabava Razvoj Marketing

1960-e

1930-

1970/80-e

1990-e

2000-e

Budunost

Izvor: Helta, M. (2008), str. 55.

PONUDAMANJA OD

POTRANJE

POVEANAPONUDA

PROIZVODA

URAVNOTEENJEPONUDE I

POTRANJE


17/114


11

kart i potreba za doradom kao rezultati su inspekcije i kontrole proizvoda ukazivali

na ozbiljne nedostatke proizvodnog procesa. Inspektori kontrolori obavljali su

posao izdvajanja mrtvaca.11

Upravljanje kvalitetom i dananji pogled na kvalitetucrpi svoje korijene upravo u inspekciji i ovakvoj kontroli kvalitete. Premda interes za

kvalitetom see daleko u povijest, njezino sustavno izuavanje zapoinje nakon

velike industrijske revolucije i pojave masovne proizvodnje.12 Danji razvoj prikazan

je na slici 3. Razliiti su autori skloni vremenske periode pojavljivanja odreenih

pristupa kvalitete distinktivno odreivati.

2.2.1 Kontrola kvalitete

Kao to je ranije predoeno, razliiti oblici kontrole kvalitete seu daleko u povijest.

U okviru ovog poglavlja bit e obraen pristup temeljen na statistici. Statistika

kontrola kvalitete kao znaajan korak prema upravljanju kvalitetom temelji se na

usporedbi stvarnih performansi s ciljanima te naknadnim djelovanjem ako postoji

odstupanje. Poetkom se takve kontrole smatra pojavu kontrolne karte za praenje

procesa koju je godine 1924. konstruirao W. A. Shewhart13. Nekoliko godina kasnije

W. E. Deming14 pridodaje sve veu vanost kvaliteti za uspjean nastup na tritu,

kao i za smanjenje trokova i prodajne cijene. U tvrtci Western Electric u kojoj je

radio, prvi je puta dolo do ukljuivanja funkcije kvalitete meu ostale inenjerske

funkcije. Tijekom drugog svjetskog rata statistiari H. F. Dodge i H. G. Roming

razrauju tablice za kontrolu uzorkovanjem. Usto se uvode ispitivanja utjecaja

okoline na proizvode, pojavljuju se analitiari pogreaka, a inenjer kvalitete postaje

lanom strunih timova.

11 Helta, M. (2008)Menadment kvaliteta. Beograd: Univerzitet Singidunum, str. 56.12 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 3.13 Walter Andrew Shewart (18.3.1891. 11.3.1967.) bio je ameriki fiziar, inenjer i statistiar.Poznat je kao otac statistike kontrole kvalitete, konstruirao je prvu kontrolnu kartu, jednostavan alivisoko uinkovit alat za statistiko praenje proizvodnih procesa. Godine 1939. predlae metodu

poboljanja kvalitete koja je kasnije po njemu dobila ime Shewhartov ciklus poboljanja.14 William Edwards Deming (14.10.1900. 20.12.1993.) jedan je od najznaajnijih utjeloviteljajapanskog gospodarskog uda poslije drugog svjetskog rata. Godine 1951. Drutvo japanskihznanstvenika i inenjera (engl. The Union of Japanese Scientists and Engineers, skraeno JUSE)utemeljilo je Demingovu nagradu u ast njegovim dostignuima i promociji kvalitete u Japanu. Idanas Demingova nagrada predstavlja najistaknutije industrijsko odlikovanje u Japanu.


18/114


12

Statistika kontrola kvalitete podrazumijeva dvije poprilino iroke kategorije:15

Uzorkovanje je proces nasuminog ispitivanja uzorka proizvoda i donoenja

odluke o prihvaanju ili odbacivanju cijelog seta proizvoda na temelju

dobivenih rezultata. Metode uzorkovanja koriste se za kontrolu gotovih

proizvoda, preuzimanja robe od dobavljaa, periodike kontrole stanja i

smjetaja robe na skladitu i dr.

Statistika kontrola procesa (engl. Statistical Process Control, skraeno

SPC) ukljuuje koritenje kontrolnih karata za praenje, kontrolu i

poboljanje uinka procesa tijekom vremena. Kontrolnim se kartama grafikiusporeuju podatci i znaajke procesa s proraunatim, kontrolnim granicama.

Ako izmjerene znaajke ne prelaze kontrolne granice, radi se o stabilnom

procesu. U tom sluaju, uz pojavu prenosivih, nesluajnih uzroka varijacija,

isti nije pod kontrolom. Navedeno ukazuje na postojanje problema vezanih uz

kvalitetu, stoga je potrebno poduzeti odreene akcije, odnosno podeavanja,

ne bi li proces bio doveden u stanje statistike kontrole.

Temeljem spomenutog mogue je zakljuiti da se sredite interesa kvalitete mijenja.

Ovakvom kontrolom kvalitete, zapoetom tridesetih godina prolog stoljea,

pridodaje se sve vea vanost kontroli procesa koji uzrokuju loe proizvode, za

razliku od prethodne strategije izdvajanju mrtvaca, odnosno sortiranja loih

proizvoda. Takoer, razvija se svijest o kvaliteti kao sredstvu za ostvarivanje

konkurentske prednosti.

15 Schroder, R. G. (1999) Upravljanje proizvodnjom. Zagreb: MATE d.o.o., str. 125-138.


19/114


13

2.2.2 Osiguranje kvalitete

Otprilike pedesetih godina prolog stoljea, pojavom prvih pravilnika za osiguranjekvalitete, koncept kontrole razvija se u koncept osiguranja kvalitete (engl. Quality

Assurance). Cilj ovog koncepta je, uz postojee statistike alate za kontrolu

upotrebnom dodatnih normi, poboljanje sposobnosti poduzea za kvalitetu. Dok

prvi pristup obuhvaa tehnike i aktivnosti opaanja koji se koriste kako bi se

zadovoljili zahtjevi za kvalitetom, osiguranje kvalitete podrazumijeva planirane i

sistematine aktivnosti implementirane u sustav kvalitete kako bi se ispunili zahtjevi

u pogledu kvalitete proizvoda i usluge. Jednostavnim rjenikom, kontrola se bazira

na detekciji, a osiguranje se kvalitete bazira na prevenciji.

Godine 1963. norma MIL-Q-985916 proirila se svim zapadnim zemljama.17 U

periodu koji potom slijedi nastaje niz tvornikih, granskih i nacionalnih prirunika za

kvalitetu. To 1979. godine rezultira objavom prvog komercijalnog standarda za

sustav upravljanja kvalitetom BS 5750 od strane Britanskog instituta za

standardizaciju (engl.Bristish Standards Institute).

Godine 1987. Meunarodna organizacija za normizaciju, ISO18 izdaje, uz odreene

preinake standarda BS 5750, norme serije ISO 9000 kao prvi meunarodni standard

za sustav upravljanja kvalitetom. Norma je izdana kako bi se standardizirali zahtjevi

vezani uz kvalitetu u meunarodnoj trgovini te ispunili sljedei ciljevi:19

kontinuirano unaprjeenje proizvoda i usluga u odnosu na postavljene ciljeve

16 MIL-Q-9859 specifikacije zahtjeva kvalitete amerike vojske, prvi puta koritena 1959.g.17 Lazibat, T. (2005) Sustavi upravljanja kvalitetom u viskom obrazovanju: interni projekt. Zagreb:Sinergija nakladnitvo d.o.o., str. 19.18 ISO meunarodna organizacija za standardizaciju (engl. International Organization forStandardisation, skraeno ISO) sa sjeditem u Genevi u vicarskoj19 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 158-161.


20/114


14

poboljanje kvalitete procesa usmjerenih ka kontinuiranom ispunjenju

impliciranih potreba kupaca istakeholdera20

izgradnja povjerenja menadmenta u ispunjavanje zahtjeva kvalitete izgradnja povjerenja kupaca i ostalih stakeholdera u kvalitetu kao svojstvo

isporuenih proizvoda i pruenih usluga.

Cilj je certifikacije, odnosno uvoenja i upravljanja poslovnim sustavima prema

normi serije ISO 9000, garancija da je kvaliteta ugraena u cjelokupno poslovanje

organizacije. Takoer, certifikatom organizacije jame da kvaliteta proizvoda ili

usluga zadovoljava traene zahtjeve. Moemo zakljuiti da je upravo razvoj normi

omoguio prijelaz pristupa kontrole u pristup osiguranja kvalitete.

Dotadanji pogled i pristup kvaliteti neosporno se razvija i iri na sve procese i

segmente poduzea. Uzimajui u obzir navedeno, ukljuujui i razmiljanja o

zadovoljstvu kupaca uz minimalne ukupne trokove i tenji kontinuiranom napretku,

dolazimo do pojma upravljanja kvalitetom.

2.2.3 Upravljanje kvalitetom

Devedesetih godina prolog stoljea, kao nastavak razvoja kvalitete, nakon

ovladavanja statistikim alatima kontrole kvalitete, procesnim pristupom do

osiguranja kvalitete, ogromnom ekspanzijom normi serije ISO te fokusiranjem na

kupca, razvija se pristup upravljanja kvalitetom. Isti predstavlja primjenu

koordiniranih aktivnosti za voenje organizacije u odnosu na kvalitetu i upravljanje

njome. Voenje i upravljanje u odnosu na kvalitetu podrazumijeva uspostavljanje

politike, ciljeva, planiranje, kontrolu i osiguranje i poboljanje kvalitete. Drugim

rijeima, ovaj pristup ne znai zamjenu za opisane u prethodnom dijelu rada, ve

njihovu nadogradnju i usavravanje kao to je prikazano tablicom koja slijedi.

20 Stakeholder uz dioniare odnosno udjeliare (engl. shareholders) to mogu biti npr. radnici,vjerovnici i financijski investitori, dobavljai, kupci proizvoda, lokalna, regionalna ili ira drutvenazajednica.


21/114


15

Tablica 1. Nadogradnja osiguranja prema upravljanju kvalitetom

OSIGURANJE KVALITETE

(ISO 9000:1987)(ISO 9000:1994)

UPRAVLJANJE

KVALITETOM(ISO 9000:2000)

Kvalitetniji proizvodi Zadovolji kupciMinimalni trokovi Bolja organizacija

Ciljeviorganizacije

Optimalne serije Kratki rokovi

Orijentacija Na proizvod Na trite i kupce

Snana organizacija za kvalitetu uOrganizacija zakvalitetu organizacijama/tvrtkama

Kvaliteta je dio svih aktivnosti

Odgovornost zakvalitetu

Menader kvalitete Linijski menadment

Pronalaenje i uklanjanjepogreaka

Neprekidna poboljanja procesa,Nula greaka

Mjerenje procesa i proizvoda Nadzor procesa

Znaajnijipristupi zakvalitetu

Kontrolor Samokontrola

Mjerne veliine AQL ppm, KPI na BSC

Izvor: Osli, I. (2008), str. 69.

Godine 1997. Meunarodna organizacija za standardizaciju ISO izdala je dokument

pod naslovom Naela upravljanja kvalitetom koji obuhvaa osam razliitihnaela:21

1) Organizacija orijentirana na kupca organizacije ovise o svojim kupcima,

pa moraju razumjeti njihove sadanje i budue potrebe, zadovoljavati ih i

nastojati nadmaiti njihova oekivanja.

2) Voenje voditelji utvruju jedinstvo svrhe i usmjerenje organizacije. Oni

stvaraju i odravaju unutarnje okruenje u kojem se zaposlenici mogu upotpunosti ukljuiti u ostvarenje ciljeva organizacije.

3) Ukljuivanje zaposlenih ljudi na svim razinama osnova su organizacije i

njihova potpuna ukljuenost potie njihovu sposobnost ostvarenja napretka

za organizaciju.

21 Kondi, . (2002), op.cit., str. 181-270.


22/114


16

4) Procesni pristup eljeni rezultat postiemo mnogo uinkovitije ako

potrebnim resursima i aktivnostima upravljamo kao procesom.

5) Sustavni pristup upravljanju prepoznavanje, razumijevanje i upravljanjesustavom povezanih procesa doprinosi organizacijskoj uinkovitosti i

efikasnosti u ostvarenju ciljeva.

6) Neprekidno poboljavanjetreba biti stalnim ciljem organizacije.

7) injenini pristup odluivanju uinkovite su odluke temeljene na analizi

podataka i informacija.

8) Uzajamno korisni odnosi s dobavljaimaorganizacija i njeni dobavljai

uvijek su me

uovisni, a uzajamno korisni odnosi poveavaju njihovu

sposobnost za stvaranje vrijednosti.

Na slici 4. prikazan je model sustava upravljanja kvalitetom prema normi ISO

90001:2008.

Slika 4. Model sustava upravljanja kvalitetom

Izvor: Kondi, . (2002), str. 341.

Model je horizontalno orijentiran zahtjevima i zadovoljstvu kupca, a vertikalno

menadmentu i poslovnim procesima. Pored procesa kojima se realiziraju proizvodi,


23/114


17

sadri procese odgovornosti rukovodstva, upravljanja, te mjerenja, analize i

poboljanja. Svi oni podreeni su ispunjenju zahtjeva i zadovoljstvu kupca.

Upravljanje kvalitetom neprekidno se razvija. Nakon druge velike revizije godine

2000., temeljene na ranije navedenim naelima, te tree, manjeg obujma, godine

2008., niz normi serije ISO 9000 danas ine:22

ISO 9000:2005 Sustav upravljanja kvalitetom osnove i rjenik

ISO 9001:2008 Sustav upravljanja kvalitetom zahtjevi

ISO 9004:2009 Sustav upravljanja kvalitetom smjernice za poboljavanje

ISO 19011:2011 Sustav upravljanja kvalitetom smjernice za auditiranjesustava upravljanja kvalitetom i okoliem

Uslijed sve vee globalne konkurencije uinkovito upravljanje kvalitetom postaje sve

znaajnijim imbenikom vanim za opstanak i osiguranje budunosti organizacija.

Niz je normi serije ISO 9000 iznimno dobro prihvaen od profitnih i neprofitnih

organizacija. Godine 2005. preko sedamsto tisua organizacija imalo je neki od

certifikata prema normama serije ISO, da bi godine 2011. ta brojka prerasla milijun ietiristo tisua, to ukazuje na rastui znaaj sustava upravljanja kvalitetom.23

2.2.4 Upravljanje potpunom kvalitetom

Jedan je od osnovnih ciljeva revizije norme godine 2000. njeno pribliavanje idealu

upravljanja potpunom kvalitetom, (engl. Toatal Quality Managemnt, skraeno

TQM). Naziv TQM prvi se put spominje 1985. godine u programima amerikog

Zapovjednitva pomorsko zranih snaga (engl. Naval Air Systems Command), u

svrhu opisivanja japanskog pristupa unaprjeivanju kvalitete.24

22 ISO (2013) ISO 9000 Quality management[online]. Geneva: ISO copyright office. Dostupno na:http://www.iso.org/iso/home/standards/management- standards/iso _9000.htm [14.5.2013.]23 ISO Survey (2011) The ISO Survey of Management System Standard Certifications 2011. Geneva.Dostupno na: http://www.iso.org/iso/iso_survey2011_executive-summary.pdf [5. travnja. 2013.]24 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 215.


24/114


18

Upravljanje potpunom kvalitetom je filozofija voenja i upravljanja poslovima

kojom se kontinuiranim unaprjeenjem svih procesa, ukljuujui sve zaposlenike uz

minimalne trokove, ostvaruje maksimalno zadovoljstvo kupaca. Iako se naziv prviputa pojavljuje tek devedesetih godina prolog stoljea, razvoj metodologije zapoeo

je jo pedesetih godina istog stoljea. W. E. Deming najzasluniji je za japansko

unaprjeenje kvalitete u okviru japanske nagrade za kvalitetu (engl.Deming Prize)25,

samim time i za razvoj TQM-a. Upravo se na njegovih etrnaest toaka temelji

navedeni pristup kvaliteti:26

1) Usvojiti stalne ciljeve (kreirati i objaviti misiju tvrtke i konstantno je provoditi)

menadment mora biti ustrajan u svojem opredjeljenju. Kratkoroni pogled nakvalitetu treba zamijeniti dugoronim. Kvalitetu kao cilj treba postaviti iznad

profita. Profit je posljedica opredjeljenja za kvalitetu.

2) Prihvatiti novu filozofiju nema vie tolerancije prema kanjenju,

pogrekama, loim materijalima, nemarnosti. Svi zaposlenici trebaju prihvati i

primijeniti novu filozofiju unapreenja kvalitete.

3) Smanjiti ovisnost o nadziranju ugradnjom kvalitete u cjelokupni proces

proizvodnje smanjuje se potreba masovnoga nadziranja, tj. kontrole svakogaproizvoda nakon izrade, s obzirom da se to obavlja tijekom itave proizvodnje.

4) Prekinuti praksu najjeftinije pri odabiru dobavljaa pri odabiru

dobavljaa glavni kriterij treba biti razina kvalitete, a ne cijena. Potrebno je

uspostaviti partnerski odnos s dobavljaima.

5) Stalno unaprjeivati procese u proizvodnji i uslugama unaprjeenje je

kvalitete u tijeku procesa proizvodnje ili pruanja usluga neprekidan proces.

Takoer, konstantno je poboljavanje dio odgovornosti menadmenta, kao i

svih zaposlenika, koji ukazujui na postojee probleme omoguuju i njihovo

rjeavanje te poboljanje cjelokupnog funkcioniranja organizacije.

25 Samardija, J. (2009) Razgranienje temeljnih pojmova upravljanja kvalitetom TQM, ISO 9000,Business Excellence.RiF, 2009 (5), str. 133-138.26 uman, S. (2008) TQM put do diferencijacije.Engineering review, 28 (2), str. 131-142.


25/114


19

6) Provoenje obrazovanja svih zaposlenika neophodno je neprekidno

educirati i usavravati zaposlenike (da bi se takve ideje praktino provele, neke

tvrtke osnovale su vlastita uilita).7) Institucionalizirati rukovoenje stvoriti atmosferu u kojoj e svaki

zaposlenik biti motiviran davati svoj maksimalan doprinos i iskoristiti sve svoje

potencijale. Za to su kljuni rukovoditelji na svim razinama, koji moraju

poticati stvaranje i odravanje partnerskih odnosa sa zaposlenicima.

8) Iskorijeniti osjeaje straha stvoriti radnu atmosferu koja e poticati

otvorenost i sigurnost u iznoenju prijedloga i radu.

9) Sruiti barijere izme

u organizacijskih jedinica koje razdvajajuzaposlenike prepreke izmeu organizacijskih jedinica unutar tvrtke su

kontraproduktivne. Potrebno je sruiti barijere, poticati meufunkcionalne i

meuorganizacijske timove u rjeavanju problema, to posljedino doprinosi

unapreenju suradnje i poveanju znanja.

10)Ukinuti prazne slogane slogani, natpisi, posteri, upozorenja i eksplicitno

navoeni ciljevi koji zaposlenike navode na poveanje produktivnosti,

dugorono su kontraproduktivni, frustrirajui te ihtreba ukinuti.

11)Eliminirati numerike ciljeve usredotoiti se na pitanja kvalitete i

unaprjeenje procesa umjesto na ostvarivanje numerikih kvota. Koncentracija

pozornosti samo na izlaze iz procesa ne predstavlja uinkovit nain za

unaprjeenje procesa.

12)Sruiti prepreke koje ljude spreavaju da se ponose svojim radom odlika

je ljudi da ele raditi kako treba. U tome ih moe sprijeiti neadekvatan

menadment, loa komunikacija, neadekvatna oprema, loi materijali i druge

prepreke koje menaderi moraju ukloniti da bi se kvaliteta poboljala.

13)Stimulirati zaposlenike na obrazovanje adekvatna obuka podrazumijeva

kontinuirano usavravanje iz uskog podruja struke, ali i upoznavanje s

metodama i tehnikama upravljanja kvalitetom, kao i dodatne instrukcije o

timskom radu i filozofiji kulture tvrtke u pogledu kvalitete.

14)Provoditi akcije za uvoenje promjena transformacija predstavlja zadatak

svih. Kultura kvalitete mora postati praksom koje se svi moraju pridravati.


26/114


20

Kao i prije obraeni, svaki sljedei pristup kvaliteti ne iskljuuje prethodni. Upravo

suprotno, TQM ukljuuje primjenu prethodnih pristupa na sve aspekte organizacije,

kupce, dobavljae i njihovu integraciju s kljunim poslovnim procesima.

Ranije je istaknuto da je Deming najzasluniji za razvoj upravljanja potpunom

kvalitetom, no on nikada nije upotrijebio taj termin. Prema raznoraznim upotrebama i

modifikacijama tog termina, Juran zauzima kritiki stav.27 Otpor prema nazivu

upravljanje potpunom kvalitetom od strane gurua i kritiara kvalitete pridonio je

uzletu poslovne izvrsnosti. Poslovna izvrsnost(engl.Business excellence, skraeno

BE) nije nita drugo do evolucija upravljanja potpunom kvalitetom.28

Mnogiautori za filozofiju nekad zvanu upravljanje potpunom kvalitetom, posljednjih

godina koriste termin poslovne ili organizacijske izvrsnosti, vrlo vjerojatno zbog

komercijalizacije i aktualnosti termina. Neki autori opisuju da je TQM previe

orijentiran kupcu te da nije u dovoljnoj mjeri potpun, odnosno cjelovit, stoga isti

pristup proiruju. Pri tome, osnovna filozofija ostaje nepromijenjena, s naglaskom

na orijentaciji prema svih zainteresiranim stranama kod poslovne izvrsnosti

(radnicima, vjerovnicima, financijskim investitorima, dobavljaima, kupcima,

lokalnoj, regionalnoj ili iroj drutvenoj zajednici).29

Dakle, neosporno je da su oba pristupa izgraena na istim vrijednostima, odnosno ne

iskljuuju prethodne pristupe kvalitete nego ih proiruju i unaprjeuju. Prema tome,

poslovna je izvrsnost nadogradnja i unaprjeenje svih prethodnih pristupa kvalitete

kako je to prikazano na slici 5.

27 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 214.28 Adebanjo, D. (2001) TQM and business excellence: is there really a conflict? Measuring BusinessExcellence, 5 (3), str. 37 40.29 Kanji, G. K. (2005)Measuring Business Excellence. New York: Routlege, str. 1


27/114


21

Slika 5. Razvoj kvalitete prema poslovnoj izvrsnosti

KONTROLAKVALITETE

(QC)

OSIGURANJEKVALITETE

(QA)

UPRAVLJANJE KVALITETOM(QM)

UPRAVLJANJE POTPUNOMKVALITETOM (TQM)

POSLOVNA IZVRSNOST(BE)

Vrijeme

Razvojpristupakvalitete



28/114


22

3 DOSTIZANJE POSLOVNE IZVRSNOSTI

Izvrsnost, poslovna ili organizacijska, prvobitno se povezuje s europskim, odnosno

EFQM modelom, s obzirom da je istoimena zaklada zasluna za popularizaciju

predmetnog pojma.30 U prethodnom dijelu rada analiziran je razvoj samog pojma,

doke u okviru ovog poglavlja biti detaljnije obraena njime implicirana filozofija.

3.1 Osnovne postavke poslovne izvrsnosti

Poslovna je izvrsnost nova paradigma upravljanja organizacijom. Zasniva se na

naelima upravljanja potpunom kvalitetom s ciljem zadovoljenja svih zainteresiranih

strana. Uz vlasnike kapitala to su kupci, dobavljai, zaposlenici, partneri, lokalna i

ira drutvena zajednica. Znaajan utjecaj na terminoloku promjenu pojma

upravljanja potpunom kvalitetom u poslovnu izvrsnost imala je Europska zaklada za

upravljanje kvalitetom (engl. European Foundation for Quality Management,

skraeno EFQM31) promocijom svog modela poslovne izvrsnosti.

Temelj je modela izvrsnosti ciklus unapreenja, odnosno modificirani PDCA32 krug,

prikazan slikom 6. Standardni ciklus obuhvaa kontinuirano unaprjeenje

poduzimanjem sljedeih aktivnosti:33

planiranje analiza i standardizacija procesa. Prikupljanje podataka radi

identifikacije problema. Razvijanje plana unaprjeenja te specifikacija mjerila

za ocjenjivanje plana,

provedbu realizacija plana. Dokumentiranje promjena i prikupljanje

podataka za ocjenu,

30 Adebanjo, D. (2001), op.cit., str. 37 40.31 EFQM je neprofitna zaklada za upravljanje kvalitetom koju je godine 1988. osnovalo etrnaestvodeih europskih organizacija. Ona je, ujedno, tvorac i nositelj EFQM modela poslovne izvrsnosti.32 PDCA (Plan-Do-Check-Ackt) krug jedna je od osnovnih metoda za kontinuirano unaprjeenjeorganizacije. Predstavlja kontinuirani kruni ciklus koji se esto naziva ciklusom kvalitete. U nekoj jeliteraturi mogue nai i druge nazive za isti pojam, poput Shewartov ciklus ili Demingov krug.33 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 91.


29/114


23

provjeru ocjena podataka i provjera koliko ostvareni rezultati odgovaraju

planiranim,

djelovanje standardizacija nove metode, upoznavanje i obuka zaposlenih usluaju uspjenih rezultata. U protivnom, revidiranje plana ako to ima svrhe ili

odustajanje od plana ili projekta.

Slika 6. PDCA krug organizacijske izvrsnosti

Izvor: Porter, L. J. i Tanner, S. J. (2004), str. 13.

Strategija i poslovno planiranje

Procesi

Pretvaranje strategije u akcijuUspostava ciljeva /

pokazatelja postignua

Dizajniranje procesaUpravljanje procesimaPoboljanje procesa

Samoprocjena

Organizacijska izvrsnost

Planiraj

ini

Provjeri

Djeluj

Ulaz ustrategiju i

procesplaniranja


30/114


24

Osim komponenata obuhvaenih standardnim PDCA-om, krug poslovne izvrsnosti

obuhvaa sljedee:34

Strategiju i poslovno planiranje u fazi definiranja budue strategije i

poslovnog planiranja koristimo snage i slabosti organizacije dobivene

samoprocjenom prema nekom od modela izvrsnosti. Navedeno zahtjeva

mjerenje izvrsnosti, odnosno provedbu samoprocjene.

Procese za dostizanje izvrsnosti cjelokupne organizacije nuno je izvrsno

upravljati procesima.

Samoprocjenu35 omoguuje identifikaciju podruja u kojima se mogu, ili je

neophodno, provesti unaprjeenje prema PDCA krugu.

Unaprjeenje se postie primjenom alata i metoda koji su nastajali od tridesetih

godina prolog stoljea razvojem kvalitete, kako je sistematizirano u prvom dijelu

rada. U tablici 2. navedeni su najznaajniji alati i tehnike koje organizacije mogu

koristiti za postizanje izvrsnosti u poslovanju. Organizirani su u pet kategorija,

ovisno o pristupu kvalitete, odnosno prema vremenu kada su se razvili ili poeli

aktivno primjenjivati.

34 Fadi, F. (2008) Primjena naela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u praksi hrvatskihorganizacija.Ekonomski pregled, 59 (3-4), str. 125 152.35 Detaljnije o samoprocjeni u sljedeem potpoglavlju.


31/114


25

Tablica 2. Alati i tehnike poslovne izvrsnosti36

Pristupikvalitete

Kontrola Osiguranje Upravljanje TQM BE

Statistikakontrolaprocesa

Procesnipristup

Benchmarking PDCA

Kontrolne karte Timski rad 6SIGMA

Planovi prijema 5SJust intime

Ispitni list(Check sheet)

Krugovikvalitete

Paretodijagram

DijagramtijekaGantogram

Alati itehnike

Ishikawadijagram

ISO 9000

SWOT

Kaizen

Samoprocjena


Klasifikacija je utemeljena na subjektivnim procjenama, odnosno trenutnim

spoznajama autora. Uoeno je da postoji mnogo alata i tehnika koje organizacije

koriste na putu prema izvrsnosti, odnosno svjetskoj klasi. Najee su koritene

kombinacije pobrojanih alata i tehnika. Pritom nije preporuljivo poeti s

koritenjem odreene tehnike prije implementacije i aktivne primjene neke druge.Navedeno ovisi o fazi u kojoj se poduzee nalazi. Praksa ukazuje da postoje tri faze

organizacije na putu prema izvrsnosti,37 kao to je to prikazano na slici 7. Naravno da

u fazi preivljavanja nema smisla koristiti tehnike samoprocjene ili benchmarkinga

zato to e rezultati biti obeshrabrujui. Implementacijom i certifikacijom normi

serije ISO 9000, odnosno sustavnim upravljanjem uz koritenje nekih od alata

kontrole kvalitete, organizacija prelazi iz faze preivljavanja u fazu napredovanja.

Mnoge organizacije godinama stagniraju u ovoj fazi te nakon primjene navedenihnormi ili ne razmiljaju o drugim i novim alatima ili odabiru neadekvatne alate i

tehnike za dalje unaprjeenje. Druge, usporeivanjem s najboljima u odreenom

podruju te provedbom samoprocjene, postaju svjesne svog trenutnog stanja i svojih

36 Za detaljnije informacije pogledati Dale, B. G. (2003) Managing Quality ili Kondi, . (2004)Kvaliteta i metode poboljanja.37 Porter, L. J. i Tanner, S. J. (2004) Assessing Business Excellence: A guide to business excellenceand self-assessment. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, str. 6-16.


32/114


26

slabosti, stoga primjenom PDCA metodologije i drugih alata prema tablici 2.

postupno odmiu na putu prema svjetskoj klasi.38

Slika 7. Dostizanje poslovne izvrsnosti


38 Robinson, F. (2005) Business Excellence: The Integrated Solution to Planning and Control. E.Sussex, England: BPIC, str. 149-209.


33/114


27

3.2 Samoprocjena kao temelj poslovne izvrsnosti

Samoprocjena je najvaniji alat poslovne ili organizacijske izvrsnosti.39 Uz

benchmarking40 predstavlja prve korake prema svjetskoj klasi. Organizacije odabiru

ovaj alat prema nekom od modela poslovne izvrsnosti kako bi procijenile postojeu

razinu izvrsnosti u poslovanju, otkrile slabosti i prednosti te potencijalna podruja za

unaprjeenje. Otkrivanjem potencijalnih podruja donose se argumentirani planovi

unaprjeenja iji se progres kontinuirano prati. Takoer, numeriki rezultati

samoprocjene, odnosno postignuti postotak ostvarenja odreenih podruja ili

cjelokupnog poslovanja, omoguuju usporedbu s drugim organizacijama.

Proces samoprocjene (slika 8.) poinje odlukom o provoenju, nakon ega je

potrebno odabrati okvir te opseg primjene. Opseg podrazumijeva odreivanje

obujma, odnosno odluku o provoenju procjene po organizacijskim jedincima, ili na

razini cijele organizacije. Samoprocjena po organizacijskim jedinicama zahtjeva

edukaciju timova koji e istu provesti. Uz razumijevanje pojmova iz podruja

kvalitete potrebno je razumjeti pojmove iz sfere menadmenta, financija, upravljanjaljudima, znanjem, kupcima i okoliem. Rezultati se istih kriterija kasnije sumiraju za

sve jedinice. Za procjenu na razini cijele organizacije u koju je ukljuen najvii

menadment nije potrebna dodatna edukacija.41

39 Vukovi, A., Pavleti, D. i Ikoni, M. (2007) Osnovni pristupi potpunom upravljanju kvalitetom itemeljni koncepti izvrsnosti.Engineering Review, 27 (2), str. 71-81.40 Benchmarking suvremena metoda koja osigurava kontinuirani proces usporedbe organizacije sdrugima, s ciljem pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse, sa svrhom osiguravanjadugorone konkurentske prednosti. Obuhvaa postupak koji se temelji na usporeivanju vlastitihdimenzija (procesa, proizvoda, trokova itd.) s nekim poduzeem koje zasluuje da bude mjeravrijednosti.41 Osli, I. (2009) Samoprocjena upitnikom EFQM [online]. Zagreb: M.E.P. d.o.o. Dostupno na:http://www.manager.hr/naslovnica/item/samoprocjena-upitnikom-efqm [22.4.2013.]


34/114


28

Slika 8. Proces samoprocjene

PLANIRANJE

ODLUKA O

PROVOENJU

FORMIRANJE I

EDUKACIJATIMA

PROVEDBA

ANALIZAREZULTATA

USPOSTAVA IPROVEDBA

PLANAUNAPRJEENJA

Potpora i predanost vrhovnog

menadmenta za provedbomsamoprocjene.

Odabir okvira i opsega samoprocjene.Prilikom izbora okvira gospodarsko-geografski poloaj ima vanu ulogu.

Odabir i edukacija lanova tima.

Samoprocjena je timska aktivnost, jerjedna osoba ne moe imati svapotrebna znanja i informacije.

Provedba samoprocjene premaodabranom modelu, najeetemeljem upitnika za samoprocjenu.

Izrada izvjetaja baziranog nanumerikim rezultatima, dijagramimai pisanim komentarima. Identifikacijaslabosti i potencijalnih podruja zapoboljanja.

Definiranje konkretnih i objektivnihmjera za poboljanje temeljemrezultata samoprocjene.

Revizijaprovedenih

mjera.Ponovna

samoprocjena.

Izvor: Dale, B. G. (2003), str. 489.

Postoji nekoliko pristupa u procesu samoprocjene koji se razlikuju u kompleksnosti,

strogosti, te resursima i potrebnim naporima, (slika 9.). Svaki pristup ima svoje

prednosti i nedostatke. Temeljem svojih specifinosti, mogunosti i oekivanja,

organizacija treba odabrati najprihvatljiviji. Neke organizacije preferiraju pristup

oponaanja postupka nagrade (engl. Award simulation), nakon to prou matrinu

metodu (engl. Matrix chart). Druge se odluuju na jednostavniju metodu


35/114


29

ispunjavanja upitnika (engl. Questionaire), kako bi na brz i jednostavan nain dobile

uvid u vlastito stanje u pogledu rezultata na skali izvrsnosti.

Slika 9. Pristupi samoprocjene

IZVRSNAORGANIZACIJA

Odgovarajui upitnikObrasci i pomo

ekspertaOponaanje nagrade

- Upitnik i radionica - Obrasci- Oponaanje postupka

nagrade- Matrica i radionica - Radionica s

pomonikom- Obrasci i radionica

- Jednostavni upitnik(DA/NE) - Vrlo detaljan upitnik

- Matrica i radionica - Prilagoena matrica

Napori Niski Srednji Visoki

ORGANIZACIJAODMAKLA PREMA

IZVRSNOSTI

ORGANIZACIJA NAPOETKU PUTA

PREMA IZVRSNOSTI

- Sloeniji EFQMupitnik (D, C, B, A)

Izvor: Osli, I. (2008), str. 165.

Samoprocjena putem upitnika ukljuuje niz pitanja. Svako pitanje ima ponuena

etiri odgovora s pripadajuim vrijednostima, odnosno postotkom postignua (D=0,

C=33, B=67, A=100).42 Temeljem ispunjenog upitnika provodi se analiza podataka te

izrauje izvjetaj baziran na numerikim rezultatima, dijagramima i pisanim

komentarima. Numeriki se rezultati za svako pojedino podruje, odnosno kriterij,

grafiki prikazuju dijagramima te usporeuju s rezultatima drugih organizacija,

ponajvie s dobitnicima nagrada prema modelu po kojem se provodi procjena, (slika

10.).

42 Osli, I. (2002) Samoprocjenjivanjem do cjelovite kvalitete. e-Quality [online], 2002 (8). Dostupnona: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/8/Oslic_Ivica.pdf [22.4.2013.]


36/114


30

Slika 10. Primjer rezultata samoprocjene

0 20 40 60 80 100Rezultat, %

Kljuni rezultati

Rezultati drutva

Rezultati ljudi

Rezultati kupaca

Procesi

Partnerstva i resursi

Rezultati zaposlenika

Politika i strategija

Vodstvo

Kriterij

Dobitinici

nagrada

>75 %


Izvjetajem organizacije identificiraju svoje snage i slabosti te podruja za

unaprjeenje. Time one kratkorono dobivaju uvid u trenutnu poziciju na skali

izvrsnosti, dok dugorono, primjenom akcija za unaprjeenje na slabim podrujima,

ostvaruju i prate napredak na putu prema svjetskoj klasi.


37/114


31

3.3 Modeli poslovne izvrsnosti

Najznaajniji su modeli poslovne izvrsnosti utemeljeni na kriterijima prestinih

svjetskih nagrada za kvalitetu ije nazive i sami nose:43

Demingov model poslovne izvrnosti,

model poslovne izvrsnosti Malcolm Baldrige i

europski model poslovne izvrsnosti.

Modeli su kronoloki nastajali upravo navedenim redoslijedom. U svaki su, u

odreenom trenutku, uz najbolje elemente onog prethodnog, ugraene dodatne

specifinosti. Uz spomenute, danas imamo prilino velik broj nacionalnih i

regionalnih modela poslovne izvrsnosti te onih razvijenih od strane velikih

organizacija. Po svojim se karakteristikama baziraju na ranije navedenim. Sukladno

tome, u daljnjem e tekstu biti obraena navedena tri najvea i najpoznatija svjetska

modela izvrsnosti.

3.3.1 Demingov model poslovne izvrsnosti

Demingov je model izvrsnosti utemeljen na kriterijima nacionalne nagrade za

kvalitetu (engl. Deming Prize). Godine 1951. Drutvo japanskih znanstvenika i

inenjera (skraeno JUSE) uspostavilo je ovu nagradu u ast W. E. Demingu. Ona

predstavlja najistaknutije industrijsko odlikovanje u Japanu. Iako je model ponekad

smatran japanski orijentiranim, posebno to se tie naina shvaanja statistike

kontrole kvalitete, nagradu su osvojila i dva poduzea izvan Japana. Ni jednaorganizacija ne moe licitirati za nagradu dok to ne dopusti grupa posebnih

konzultanata JUSE-a, zaduenih za praenje uspjenosti organizacije tijekom dueg

vremenskog perioda.44 Prvobitna namjena uvoenja nagrade bila je ocjenjivanje

naina na koji organizacija koristi i primjenjuje statistike metode kontrole kvalitete.

43 Dumii, K., Knego, N. i Melvan, P. (2007) Okruenje kao mjera kvalitete i poslovne izvrsnosti.Poslovna izvrsnost, 1 (1), str. 23-52.44 Porter, L. J. i Tanner, S. J. (2004), op.cit., str. 67.


38/114


32

Kasnije, godine 1964., ocjenjivanje je proireno na primjenu naela upravljanja

potpunom kvalitetom. U skladu s time, u posljednjoj je verziji okvira nagraivanja,

termin kontrola kvalitete zamijenjen terminom upravljanje potpunomkvalitetom. Takoer, okvir nagrade preuzima neke znaajke drutvene odgovornosti

organizacije.45

Od prve dodjele, kategorije nagrade su se mijenjale. Danas se ona dodjeljuje u tri

kategorije:46

nagrada za pojedince (engl. The Deming Prize for Individuals) dodjeljuje

se strunjacima, znanstvenicima, menaderima i drugim pojedincima koji suznaajno doprinijeli prouavanju, koritenju ili popularizaciji statistike i

kontrole kvalitete te TQM-a.

nagrada za aplikaciju (engl. The Deming Application Prize) dodjeljuje se

organizacijama ili zaokruenim cjelinama unutar organizacija koje su postigle

osobite rezultate u unaprjeivanju performansi primjenom TQM-a. Pod

nazivom Demingova nagrada uobiajeno se podrazumijeva ova kategorija

nagrade. Dostupna je i izvan Japana. nagrada kontrole kvalitete u operativnim poslovnim jedincima (engl. The

Quality Control Award for Operations Business Units) dodjeljuje se

poslovnim jedinicama koje su postigle znaajne rezultate na podruju

kontrole kvalitete.

Organizacije ili samostalne poslovne jedinice koje se namjeravaju prijaviti za

nagradu, neovisno o veliini i djelatnosti kojom se bave, moraju pro

i dijagnozu

TQM-a koju provodi Odbor za Demingovu nagradu. Cilj je dijagnoze pridonijeti

daljnjem razvoju i promociji TQM-a u prijavljenoj organizaciji. U procesu prijave,

osim spomenute dijagnoze, organizacije moraju napisati i poslati dokument pod

nazivom Opis aktivnosti TQM-a. Ako isti proe inicijalnu provjeru, pristupa se

procjeni provoenja opisanih aktivnosti u praksi.

45 Kanji, G. K. (2005), op.cit., str. 24.46 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 432.


39/114


33

Pojednostavljeni okvir Demingove nagrade, odnosno njegovog modela za postizanje

izvrsnosti u poslovanju, sastoji se od deset primarnih kriterija prikazanih na slici 11.

Kriteriji su dalje podijeljeni na nekoliko razina. Prema svakom kriteriju prve razineorganizacija moe ostvariti maksimalnih sto bodova, dok je cjelokupan zbroj jednak

ponderiranom prosjenom broju bodova svih jedinica procjene. Broj bodova po

niim razinama nije jednoznano definiran, to omoguuje fleksibilnost, ali i

manipulaciju u ocjenjivanju.

Slika 11. Kriteriji Demingovog modela izvrsnosti

1. Politika

2. Organizacija

3. Informacije

4. Standardizacija

5. Razvoj ljudskihpotencijala

6. Aktivnostiosiguranjakvalitete

7. Aktivnostikontrole i

odravanja

8. Aktivnostiunaprijeenja

9. Rezultati

10. Budui planovi

SMJER POTPORA IMPLEMETACIJA REZULTATI


Cjelokupan proces nagraivanja od odluke, kontaktiranja JUSE-a preko dijagnoze,

prijave i dokazivanja provoenja TQM-a do osvajanja nagrade, (slika 12.), traje dvije

do pet godina i doivljava se kao iskustvo.47 Nagrada se dodjeljuje kada se

47 Samardija, J. i Kolak, G. (2009) Komparativna analiza tri najvea svjetska modela poslovneizvrsnosti.Ekonomski vjesnik, 22 (1), str.211-220.


40/114


34

ocjenjivai uvjere da je filozofija TQM-a u potpunosti ugraena u organizaciju, zbog

ega je potreban podui period za osvajanje nagrade.

Slika 12. Proces prijave, ocjenjivanja i osvajanja Demingove nagrade

4

0

3

2

1

5

6

7

Faza

Odluka olicitiranju

KontaktiranjeJUSE

Podnoenjeprijave

Procjenadokumenta

Procjena nalicu mjesta

Izbor dobitnika

Podnositelj neispunjava uvjete

Zahtjev odbijen

- Pismena dokumentacijane zadovoljava

- Povratna informacija

- Ponovni posjet- Nastavak procjene

- Povratna informacija

Pisana i usmenapovratna informacija

Pisanje i slanje dokumenta Opisaktivnosti TQM

Dodjelanagrada



41/114


35

Model ima dugu povijest te je, unato svojim slabostima (tablica 3.) posluio kao

opa okosnica u razvijanju naela TQM-a i ostalih modela izvrsnosti. Japan je

uspostavom ovog modela omoguio put svojim organizacijama prema svjetskoj klasiotprilike trideset godina prije SAD-a, te pedeset prije Europe.

Tablica 3. Snage i slabosti Demingovog modela izvrsnosti

SNAGE SLABOSTI

Fokus na statistikim ikvantitativnim metodama

Ne moe se koristiti kao alat za samoprocjenu

Fokus na vodstvu i motivaciji

Nema iroki sistematian pristup, fokusira se na

kupca i dobavljae

Procesno orijentiran pristup Visoki trokovi

Manje pogodan za uslune organizacije

Usporedba s drugim organizacijama nijejednostavna

Bodovanje kriterija niih razina nije jednoznano

Izvor: Kanji, G. K. (2005), str. 26.

3.3.2 Model poslovne izvrsnosti Malcolm Baldrige

Veliki uspjeh japanskog gospodarstva pokrenut uspostavom Demingove nagrade,

potaknuo je Sjedinjene Amerike Drave na postupno prihvaanje metodologije

upravljanja potpunom kvalitetom. Godine 1987. Ameriki Kongres utemeljio je

nacionalnu nagradu za kvalitetu Malcolm Baldrige (engl.Malcolm Baldrige National

Quality Award, skraeno MBNQA) s ciljem podizanja svijesti o vanosti kvalitete,

poticanja istraivanja i obrazovanja te poticanja napora za unaprjeivanje kvalitete

amerikih organizacija i njihovih proizvoda i usluga. Nagrada je nazvana po

Malcolmu Bladrigeu, ministru financija koji je, osim to se zalagao za osnivanje

nacionalne nagrade, bio veliki pobornik kvalitete kao glavnog sredstva za pokretanje

gospodarstva. Baldrigeov je model poslovne izvrsnosti baziran upravo na kriterijima

nacionalne nagrade za kvalitetu.


42/114


36

Nacionalni je institut za standardizaciju i tehnologiju (engl. The National Institute of

Standards and Technology, skraeno NIST), sudjelujui u uspostavljanju okvira

nagrade, definirao skup temeljnih naela, odnosno kriterija na kojima se bazira ovajmodel.48 Ti su kriteriji i njihov odnos, prikazani na slici 13.

Slika 13. Kriteriji Malcolm Baldrige modela izvrsnosti

Profil organizacije:Okruenje, odnosi i izazovi

2. Stratekoplaniranje

5. Ljudskipotencijali

3. Fokus na tritei kupca

6. Upravljanjeprocesima

1. Vodstvo7. Poslovni

rezultati

4. Mjerenje, analize i upravljanje znanjem


Osim kriterija prve razine postoje i kriteriji druge razine koji se ocjenjuju. Prema

svakom od njih organizacija moe maksimalno ostvariti odreeni broj bodova,(tablica 4.). Vidljivo je da organizacije prilikom samoprocjene ili evaluacije od strane

vanjskih organizacija, mogu postii rezultat (engl.score) na skali od jedan do tisuu.

To omoguuje da one kontinuirano mjere vlastito postignue i prate napredak.

Takoer moe posluiti kao odlian alat za benchmarking, odnosno usporedbu s

drugim organizacijama koje primjenjuju ovaj model. Mogue je primijetiti da kriterij

48 Porter, L. J. i Tanner, S. J. (2004), op.cit., str. 67-69.


43/114


37

vodstva, uz ukupne poslovne rezultate, zauzima najvie mjesto na skali bodovanja,

ime model naglaava vanost i znaenje vodstva kao pokretake snage prema

izvrsnosti u poslovanju.

Tablica 4. Vrednovanje kriterija modela izvrsnosti Malcolm Baldrige

KRITERIJ VRIJEDNOST BODOVA

1. Vodstvo 125

1.1. Organizacijsko vodstvo 85

1.2. Javna odgovornost 40

2. Strateko planiranje 85

2.1. Strateki razvoj 40

2.2. Strateka implementacija 45

3. Usmjerenje na trite i kupce 85

3.1. Znanje o tritu i kupcima 40

3.2. Zadovoljstvo kupaca i odnosi 45

4. Informacije i analiza 85

4.1. Mjerenje organizacijskih performansi 40

4.2. Analiza organizacijskih performansi 45

5. Usmjerenost na ljude 85

5.1. Radni sustav 355.2. Obrazovanje zaposlenika, edukacija i razvoj 25

5.3. Zadovoljstvo i dobrobit zaposlenika 25

6. Upravljanje procesima 85

6.1. Procesi s proizvodima i uslugama 55

6.2. Procesi podrke 15

6.3. Procesi s dobavljaima i partnerima 15

7. Poslovni rezultati 450

7.1. Rezultati kupaca 115

7.2. Financijski i trini rezultati 115

7.3. Rezultati ljudskih potencijala 80

7.4. Rezultati dobavljaa i partnera 25

7.5. Rezultati organizacijske efektivnosti 115

UKUPNO 1000



44/114


38

Svaka organizacija moe slobodno izabrati vlastite alate i tehnike unutar sveukupnih

ciljeva i kriterija. Model svakoj organizaciji doputa fleksibilnost definiranja dobrog

upravljanja kvalitetom.

Nagrada se dodjeljuje u nekoliko kategorija ovisno o tipu organizacije:49

poslovni sektor

proizvodne organizacije

uslune organizacije

organizacije do petsto zaposlenika (mala poduzea)

obrazovne organizacije zdravstvene organizacije.

Organizacije koje ele sudjelovati u procesu nagraivanja trebaju uz prijavu priloiti

i sve propisane elemente, to izmeu ostalog ukljuuje dokumentaciju o vlastitom

sustavima kvalitete. Nakon inicijalne provjere navedenog, tim sastavljen od

predstavnika vlade, industrije i konzultanata, procjenjuje organizaciju prema

kriterijima prikazanim na slici 13. Svi pristupnici natjeaja dobivaju kratak rezime ojakostima i slabostima vlastitog upravljanja organizacijom, kao i prijedloge moguih

poboljanja. Treba istaknuti da je dodjela ove nagrade ograniena samo na

organizacije locirane na teritoriju SAD-a.

U tablici 5. prikazane su snage i slabosti ovog modela. U odnosu na japanski, ovaj

model ukljuuje samoprocjenu to je ujedno najvea snaga i prednost istog. Time

organizacijama omoguuje jednostavno uspore

ivanje i sagledavanje pomaka na

skali izvrsnosti, odnosno na putu prema svjetskoj klasi. Navedeno je utjecalo na

popularizaciju i odlino prihvaanje modela od strane amerikih organizacija.

49 Kanji, G. K. (2005), op.cit., str. 23-24.


45/114


39

Cilj modela nije osvajanje nagrade, ve primjenom pristupa i tehnika po odabiru i

strogo definiranim pravilima samoprocjene, poboljavanje i napredovanje svih

procesa organizacije.

Tablica 5. Snage i slabosti Malcolm Baldrige modela izvrsnosti

SNAGE SLABOSTI

Samoprocjena ugraena u modelNedovoljna fleksibilnost prema individualnimorganizacijama

Duga povijest i odlino prihvaanje u

SAD-u

Nedovoljno sveobuhvatan sustav, izvanorganizacije fokusiran veinom na kupce i

dobavljae

Usporedba ostvarenih rezultata sdrugim organizacijama

Nema dokaza da odlini rezultati samoprocjenevode od odlinih poslovnih rezultata

Ravnotea poslovnih rezultata iprocesne orijentacije

Interakcije izmeu kriterija nisu prikazane

Strogo pridravanje mehanizma bodovanja usvrhu benchmarkinga


3.3.3 Europski model poslovne izvrsnosti

Europski se model izvrsnosti u poslovanju, kao i prethodna dva svjetska modela,

temelji na kriterijima nagrade za kvalitetu. Naravno, predmetni se bazira na

kriterijima prestine europske nagrade za kvalitetu (engl. European Qualty Award,

skraeno EQA). Ova je nagrada ekvivalent nagrade Malcolm Baldrige i samim time

mogue je prepoznati elemente amerike nacionalne nagrade, kao i Demingove

nagrade. Dodjeljuje se najuspjenijim europskim, profitnim i neprofitnim

organizacijama od 1992 godine. Nagradu je uspostavila Europska zaklada za

upravljanje kvalitetom (engl. European Foundation for Quality Management,

skraeno EFQM). Misija je ove neprofitne zaklade promicati kvalitetu i odrivu


46/114


40

izvrsnost s ciljem poveanja konkurentnosti europskih organizacija.50 Poto se

europski model izvrsnosti temelji na kriterijima nagrade koju je uspostavila zaklada

EFQM, isti se naziva se i EFQM modelom poslovne izvrsnosti.

3.3.3.1 Razine EFQM modela izvrsnosti51

Veoma je teko zadovoljiti uvjete za dobivanje prestine europske nagrade. Kako bi

organizacijama omoguila vee mogunosti dobivanja dokaza o ugraenoj izvrsnosti,

EFQM zaklada je uspostavila nekoliko razina dodjele nagrada:

1) nagrada za kvalitetu (engl.European Quality Award) kandidat mora imatibarem pet godina iskustva u samoprocjenjivanju. Potrebno je pripremiti vrlo

detaljan licitacijski dokument od 75 stranica. Nakon inicijalne provjere, tim

od tri do osam EFQM-ova procjenitelja ocjenjuje vjerodostojnost dokumenta

na licu mjesta, odnosno na lokaciji organizacije. Navedena procjena obino

traje tjedan dana. Provjeravaju se svi navodi aplikacijskog dokumenta te

provodi ocjenjivanje prema svim kriterijima modela. Temeljem toga izrauje

se povratni izvjetaj. Sam izvjetaj slui kao podloga prilikom odluke ododjeli nagrade. Ova nagrada predstavlja najvii stupanj izvrsnosti i

priznanja za kontinuirano unaprjeenje koje neka organizacija moe ostvariti,

odnosno osvojiti. Kako bi na neki nain nagradila organizacije koje su ule u

ui izbor, zaklada je uvela utjene nagrade ove razine izvrsnosti. U skladu

s time, nagrada se od 2003. godine dodjeljuje u sljedeim kategorijama:

a) dobitnik nagrade (engl.Award Winner)

b) posebne nagrade (engl. Special Prizes)c) finalisti (engl.Finalist).

2) prepoznat po izvrsnosti (engl. Recognized for Excellence) ova je razina

predviena za organizacije koje imaju znaajnije iskustvo sa samoprocjenom,

koje su ugradile izvrsnost u svoje poslovanje, odnosno koje su odmakle na

50 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 449-451.51 Porter, L. J. i Tanner, S. J. (2004), op.cit., str. 151-158.


47/114


41

putu izvrsnosti. Koraci u procjenjivanju su isti kao i kod prethodne nagrade,

samo je licitacijski dokument krai. Tim od tri do pet EFQM-ova

procjenitelja dolazi na lice mjesta i tijekom trodnevnog boravka ocjenjujuaplikacijski dokument i njegovo provoenje u praksi. Kandidati koji ostvare

minimalno tristo bodova na skali izvrsnosti (od moguih tisuu) mogu

osvojiti ovu nagradu.

3) predan izvrsnosti (engl. Committed to Ecxellence) ova je razina

predviena za organizacije koje su na poetku puta izvrsnosti. Ovom se

nagradom potvruje razumijevanje postoje

e razine izvrsnosti,

prepoznavanje podruja za unaprjeenje koritenjem samoprocjene te

provedba mjera za unaprjeenje. Opisano se dokazuje prilikom posjeta

EFQM-ovih procjenitelja.

Samo su dvije hrvatske organizacije osvojile nagradu za izvrsnost koju dodjeljuje

zaklada EFQM to dodatno potvruje koliko je teko zadovoljiti kriterije za

osvajanje nagrade:52

CARnet (Hrvatska akademska istraivaka mrea) nagrada u kategoriji

predan izvrsnosti godine 2005. te

Eriscsson Nikola Tesla nagrada u kategoriji prepoznat po izvrsnosti

godine 1996.

3.3.3.2 Kriteriji EFQM modela poslovne izvrsnosti

EFQM model izvrsnosti sastoji se od devet kriterija koje je mogue klasificirati u

dvije grupe, (slika 14.). Prva grupa (sposobnosti) osposobljava organizaciju za

postizanje izvrsnih rezultata dok druga grupa (rezultati) mjeri postignute rezultate.

52 Fadi, F. (2008) op.cit., str. 125 152.


48/114


42

Slika 14. Kriteriji europskog modela izvrsnosti

Izvor: Lazibat, T. i Samardija, J. (2010), str. 22.

Slikom 14. prikazani su kriteriji prve razine, odnosno podruja u kojima se

organizacija procjenjuje. Ono to se svakim pojedinim kriterijem vrednuje, mjeri i

ocjenjuje opisano je u nastavku:53

1) Vodstvo vrednuje kako voe (lideri) razvijaju i omoguavaju dostizanje

misije i vizije, razvijaju vrijednosti za dugoroan uspjeh i kako te

pretpostavke implementiraju kroz akcije i ponaanja.

2) Strategija vrednuje kako organizacija implementira svoju misiju i viziju

kroz strategiju prema zainteresiranim stranama.

3) Upravljanje ljudskim resursima vrednuje kako organizacija razvija i

upravlja potencijalom svojih ljudi na individualnoj, timskoj i organizacijskoj

razini.

4) Partnerstva i resursi vrednuje kako organizacija planira i upravlja svojim

partnerima i resursima.

5) Upravljanje procesima, proizvodima i uslugama vrednuje kako

organizacija upravlja procesima i poboljava svoje proizvode i usluge.

6) Zadovoljstvo kupaca mjeri percepciju kupaca i povezane organizacijske

performanse.

53 Lazibat, T. (2009), op.cit., str. 451-457.


49/114


43

7) Zadovoljstvo zaposlenih mjeri percepciju zaposlenih i povezane

organizacijske performanse.

8) Utjecaj na drutvo mjeri percepciju zajednice i povezanih organizacijskihperformansi.

9) Rezultati kljunih pokazatelja mjere ostvarena postignua u odnosu na

planirana stratekim planom. Kljuni pokazatelji ovise o organizaciji, ali

obino ukljuuju financijske i nefinancijske rezultate poput: profita,

trokovnih i novanih tokova, performansi procesa i drugo.

Svaki navedeni kriterij podrazumijeva odgovarajui broj kriterija nie razine.

Kriteriji druge razine nemaju istu teinu. Vrednovanje kriterija prve i druge razine

modela iz godine 2003. prikazano je u tablici 6. Zbroj bodova svih kriterija iznosi

tisuu, odnosno organizacije postiu rezultat od nula do tisuu na skali izvrsnosti.

Tablica 6. Vrednovanje kriterija EFQM modela izvrsnosti 2003

EFQM model 2003

KRITERIJI BODOVIPOSTOTAK

(%)

BROJKRITERIJANIE

RAZINE

TEINEKRITERIJANIE

RAZINE

Sposobnosti 500 50

1. Vodstvo 100 10 5 iste

2. Ljudi 90 9 5 iste

3. Politika i strategija 80 8 4 iste

4. Partnerstva i resursi 90 9 5 iste

5. Procesi 140 14 5 iste

Rezultati 500 50

6. Rezultati zaposlenih 90 9 26 a) 75%6 b) 25%

7. Rezultati kupaca 200 20 27 a) 75%7 b) 25%

8. Rezultati drutva 60 6 28 a) 25%8 b) 75%

9. Rezultati kljunih pokazatelja 150 15 2 iste

UKUPNO 1000 100

Izvor: Porter, L. J . i Tanner, S. J. (2004), str. 165.


50/114


44

Godine 2010. model je proao reviziju s naglaskom na postizanje uravnoteenih

rezultata prema svim kriterijima pa tako vrednovanje danas izgleda u skladu s

prikazom u tablici 7. Uoava se zadravanje dvostrukog pristupa koji s jedne straneukljuuje sposobnosti, a s druge pokazatelje izvedbe, odnosno rezultate. Takav se

pristup, s dvije grupe od kojih svaka nosi pedeset posto ukupnih bodova, u praksi

pokazao veoma uinkovitim pa je iz tog razloga zadran. S druge strane, znaajna je

razlika modela nakon revizije u nainu bodovanja, odnosno vrijednostima pojedinih

kriterija. Svaki kriterij grupe sposobnosti sada nosi deset posto ili sto bodova, kao i

kriteriji rezultati zaposlenih i rezultati drutva u grupi pokazatelja. Kriterij

rezultati kupaca i kljuni rezultati druge grupe nose pojedina

no petnaest posto,

tj. sto pedeset bodova.54

Tablica 7. Vrednovanje kriterija EFQM modela izvrsnosti 2010

EFQM model 2010

KRITERIJI BODOVI POSTOTAK (%)

Sposobnosti 500 50

1. Vodstvo 100 102. Ljudi 100 10

3. Strategija 100 10

4. Partnerstva i resursi 100 10

5. Procesi, proizvodi i usluge 100 10

Rezultati 500 50

6. Rezultati zaposlenih 100 10

7. Rezultati kupaca 150 15

8. Rezultati drutva 100 10

9. Kljuni rezultati 150 15

UKUPNO 1000 100Izvor: Lazibat, T. i Samardija, J. (2010), str. 22.

54 Lazibat, T. i Samardija, J. (2010) Revizija EFQM modela poslovne izvrsnosti. U: Drljaa, M., ur.11. Meunarodni Simpozij o kvaliteti: Kvaliteta, konkurentnost i odrivost. Sv. Martin na Muri:OSKAR, str. 17-29.


51/114


45

3.3.3.3 Snage i slabosti modela

Model je odlino prihvaen te ga trenutno koristi preko dvije tisue europskihorganizacija55 kao:

alat za samoprocjenu,

nain za usporedbu s drugima temeljem ostvarenih bodova na skali izvrsnosti,

vodi za identifikaciju podruja za poboljavanje,

bazu za zajedniki rjenik i nain razmiljanja,

strukturu organizacijskog upravljakog sustava.

Podatak o preko dvadeset tisua prodanih EFQM u

Documents

Primjena europskog modela poslovne izvrsnosti u proizvodnji transformatora