Trabajo Contabilidad[1]

Curso.- Contabilidad Gerencial Fecha.- 22/06/2015

PRESUPUESTO EMPRESARIAL

I. CONCEPTO.-

El presupuesto empresarial es la herramienta básica de planificación para saber antes de los

hechos, los resultados a obtener. La eficiencia es el resultado lógico de la aplicación coordinada de

un conjunto de procedimientos y técnicas que conducen a la buena marcha de una empresa y al

mejor logro de los fines perseguidos. Los objetivos del presupuesto son de planeación,

coordinación, dirección y control.

II.FUNCIONES.-

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de

la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los

presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los

antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal, la dirección espera que la

función presupuestal proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeño.

El soporte para la asignación de recursos.

La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.

Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto

anual.


III. IMPORTANCIA.-

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de

personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

IV. CARACTERISTICAS.-

Según Sarmientos (1989) El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar:

Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya; El Presupuesto de efectivo y el Presupuesto de adiciones de activos.

V. PRINCIPIOS.-


Los principios presupuestarios son aquellas reglas que determinan el contenido y ámbito de los presupuestos, constituyendo, desde el punto de vista formal, una garantía de los derechos de los administrados.

Los principales principios enunciados por Héctor Salas González se expresan de la siguiente manera:

Principio de predictibilidad.- Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

De determinación cuantitativa.- Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestar.

De objetivo.-Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

De precisión.-Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concisa. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución.

De costeabilidad.- El beneficio de instalación del sistema de control presupuestar ha de superar el costo de instalación y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad.-Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

De unidad.-Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben de estar debidamente coordinados.

De confianza.-El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantísimo para su buena marcha.

De participación.-Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

De oportunidad.-Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestar para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por áreas de responsabilidad.-La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines control presupuestar.

De orden.-La planeación y el control presupuestar deben basarse en una sana organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.


De comunicación.-Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa.

De autoridad.-No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

De coordinación.-El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

De reconocimiento.-Debe conocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

De excepciones.-Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes.

De normas.-Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

De conciencia de costos.-Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa.

VI. CLASIFICACION.-

Es común encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en realidad estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan sólo a características particulares del mismo. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes.

1) Por el Tipo de Empresa.-

A. Públicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

B. Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su Administración.

2) Por su Contenido.-

A. Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos modulares, en todos los presupuestos de la entidad.

B. Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analítica, las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la Compañía.


3) Por su Forma (Fases alternativas que presente).-

A. Flexibles. Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas, o necesarias.

B. Fijos. Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del período presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Institución a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de ajustarse lo mejor posible a su contenido.

4) Por su Duración.-

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos, dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

A. Cortos. Los que abarcan un año o menos, y

B. Largos. Los que formulan para más de un año.

Ambos tipos de presupuestos son útiles y usados. Es importante, para los directivos, tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el lapso inmediato siguiente.

5) Por la Técnica de Valuación.-

A. Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre las bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

B. Estándar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.

6) Por su Reflejo en los Estados Financieros.-

A. De Posición Financiera. Este tipo de presupuestos, muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

B. De Resultados. Que muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un período futuro.


C. De Costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.

7) Por las Finalidades que Pretende.-

A. De Promoción. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el período presupuestal.

B. De Aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, o habrá de contar la Empresa, según lo proyectado.

C. De Fusión. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades o compañías filiales.

D. Por Áreas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles, en que se divide una organización.

E. Por Programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias gubernamentales descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.

F. Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve, entre otros aspectos a evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.

G. Tradicional. Es el clásico y normal que generalmente se utiliza en la “Iniciativa Privada”.

8) De Trabajo.-

A. Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:

B. Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a la aprobación, para desembocar en el:

C. Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dará lugar a la elaboración de:

D. Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya que sólo se hace o ajustan los que tengan variación substancial, pero deben de ser revisados continuamente.


VII. VENTAJAS.-

Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción. Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la

empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su comparación

con los costos reales, mide le eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

VIII. DESVENTAJAS.-

Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.

Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.

Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

IX. LIMITACIONES.-

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

• Están basados en estimaciones. • Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. • Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su

importancia. • Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que

sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.


• El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

• La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

X. MOTIVOS POR LOS QUE FALLA UN PRESUPUESTO.-

a. Los presupuestos pueden fracasar por diversas razones:

b. Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

c. Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la

organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

d. Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la

organización.

e. Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores

que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas

presupuestadas.

f. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

g. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se fían de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

h. Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto.

i. Cuando no se siguen las políticas de la organización.

XI. PREPARACION.-

Resumen de las actividades a ejecutar en cada etapa de elaboración del presupuesto:

1) PREINICIACION O DIAGNOSTICO (ACTIVIDADES).-

Políticas y directivas. Análisis de factores sociales, culturales, demográficos, políticos y económicos que

incidan en el país y que afecten al sector y a la empresa. Análisis del sector. Identificación de Amenazas y oportunidades. Análisis del comportamiento de la empresa e identificación de las fortalezas y debilidades

de cada una de las áreas funcionales.


Definición de la misión y la visión del negocio.

Fijación de los objetivos a corto y mediano plazo. Divulgación de los objetivos propuestos. Definición de estrategias, políticas y normas. Elaboración de los planes operativos por departamentos en base a sus metas y

perspectivas. Revisión de los planes operativos. Divulgación entre el personal de la empresa.

2) ELABORACION (ACTIVIDADES).-

• • Preparación de los programas operativos (Ventas, producción, personal, finanzas, costos y gastos).

• Preparación de los programas financieros (Efectivo, inversiones, financiamiento). • Conversión de los programas a presupuesto.• Cálculos rutinarios. • Preparación del informe para la gerencia.• Revisión de informes, análisis, conveniencia e implicaciones en los objetivos, metas y

desde el punto de vista financiero (Auditoría). • Ajustes para mejorar los resultados previstos • Aprobación final y publicación.

3) EJECUCION (ACTIVIDADES).-

Presentación de metas específicas por periodos quincenales o mensuales. Asignación de recursos, puesta en marcha y vigilancia por cada jefe de departamento. Informes de ejecución.

4) CONTROL (ACTIVIDADES).-

Definición de la técnica a seguir para identificar problemas y variaciones. Presentación de informes parciales de ejecución. Comparación de lo real con lo presupuestado. Análisis y explicación de variaciones. Implementación de medidas correctivas o la modificación del presupuesto cuando sea

necesario.

5) EVALUACION (ACTIVIDADES).-

• Análisis crítico de los resultados obtenidos. • Elaboración de los informes globales. • Identificación de las causas y efectos. • Capitalización de las experiencias para los próximos periodos presupuestarios.


XII. ETAPAS DE PROCESO.-

Según Sarmientos (1989), las etapas son las siguientes:

I. Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la Planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

II. Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas

Acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen Distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.


III. Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

IV. Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

V. Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

VI. Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Ahora bien, según el autor Burbano (2005) plantea que el proceso presupuestario está íntimamente relacionado con el proceso administrativo descrito en las ciencias administrativas, y que se debe comprender que la función de un buen presupuesto es mejor, cuando este se relaciona con los fundamentos de la administración misma, o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, organización, Coordinación, dirección y control.

XIII. DURACION.-

Hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto. Normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral.

a) PRESUPUESTOS CONTINUOS.-

Los presupuestos continuos son aquellos que se actualizan Constantemente. Por Ejemplo, si tienes un presupuesto Anual y extenderlo por uno, dos o los meses que quieras, Según te convenga:

XIV.

PRESUPUESTO FUNCIONAL.-


Los presupuestos funcionales abordan los gastos e ingresos para una función en particular, como un departamento o proceso, dentro de una empresa. Ejemplos de presupuestos funcionales incluyen los presupuestos para funciones tales como la producción, las ventas, el desarrollo de negocios y la compra de materiales.

APLICACIÓN.- Los presupuestos funcionales se centran en los gastos en el corto plazo de un departamento para lograr un proceso o para completar una iniciativa de la compañía. Por ejemplo, un presupuesto para el desarrollo de negocios es un ejemplo de un presupuesto funcional. El desarrollo de negocio puede incluir el tiempo y el dinero del presupuesto de marketing, ventas, administración y contabilidad y presupuesto para lograr los procesos que requieren la ayuda de uno o más departamentos, como la identificación de mercados potenciales y clientes y la investigación de los competidores y las soluciones.

REQUISITOS.-

La identificación y la comprensión de la función que se aborda es el primer paso para esbozar un presupuesto funcional. Las funciones pueden solapar departamentos, resaltar las relaciones entre sucursales de la empresa, crear consecuencias a largo plazo y empalmar las descripciones de puestos de trabajo de los empleados.

La comprensión y el aprovechamiento de las interrelaciones que pueden ocurrir dentro de la empresa pueden crear un presupuesto Funcional que funcione de manera más eficiente.

La planificación cuidadosa y la localización de todos los datos necesarios antes de escribir y ejecutar el presupuesto puede evitar gastos excesivos.

La falta de una pieza clave de un presupuesto puede requerir de una inmersión y desviar otras áreas del presupuesto funcional o varios presupuestos departamentales para pagar por el error.

Es una necesidad hacer una doble revisión de los números del presupuesto y la aritmética para evitar errores de cálculo.

ELEMENTOS.-

Los presupuestos funcionales listan tanto los costos directos e indirectos necesarios para completar la función identificada.

a. Los costos directos son fáciles de identificar, ya que incluyen los salarios de los empleados, el costo de los suministros y el equipo o el costo de pagar por los datos de marketing o encuestas.

b. Los costos indirectos se identifican como gastos generales o administrativos, e incluyen el pago de impuestos, servicios públicos o de seguridad. Por ejemplo, una función que requiere que los empleados trabajen horas extras o fines de semana


tendría que incluir el costo indirecto de pagar los servicios públicos para el horario no Comercial en el presupuesto funcional.

Los presupuestos funcionales que abordan las ventas de productos, promociones u otras actividades generadoras de ingresos enumerarán los ingresos y los gastos. Cada tipo de actividad generadora de ingresos deberá estar inscrita en el presupuesto funcional para tener una imagen clara de cómo se alcanzan los ingresos. Por ejemplo, la creación de un presupuesto funcional para la comercialización de nuevos productos podría incluir los ingresos generados por la venta de un kit de muestra de productos a los consumidores.

PRESUPUESTO MAESTRO.-

Los presupuestos funcionales proporcionan información financiera necesaria para crear un presupuesto maestro o resumen de los gastos generales de un departamento o empresa.

Los presupuestos funcionales son, por lo general, de herramientas de planificación de corta duración.

La combinación de los presupuestos funcionales en un presupuesto maestro proporciona datos sobre los gastos generales de la empresa previstos para un año o período designado.

Los presupuestos maestros son instrumentos de planificación a largo plazo que le permiten a la gestión tener una comprensión más amplia de las responsabilidades, los recursos y las necesidades de capital.

Documents

Trabajo Contabilidad[1]