Trabajo Gerencia Minera Imp

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA GEOLÓGICA

EQUIPO II – GERENCIA MINERA

1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA GEOLÓGICA

“REVISION DECONCEPTOS DE

GESTION ADMINISTRATIVA:

PLANEACION - ORGANIZACION”

CURSO: GERENCIA MINERA

DOCENTE: Ing. Armando Bohorquez Huara

INTEGRANTES: BECERRA VASQUEZ, Ivan Hagler

HOYOS CUBAS, Franklin

ORTIZ GUEVARA, Jhonn Hallss

RODRIGO CAMPOS, Luz Roxana

RODRIGUEZ VILLANUEVA, Alexander Galvani

Cajamarca, Septiembre del 2014.




2

Las oportunidades pequeñas son el principio de las

grandes empresas- Demóstenes.

Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna

vez una decisión valiente- Peter Drucker.

Para una empresa, la única manera de que no se la coman

es fortalecer las capacidades de sus trabajadores para que

sean líderes es todo lo que hacen- Robin Sharma.




3

INDICE INDICE ............................................................................................................................. 3

INDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 4

INTRODUCCION ............................................................................................................ 5

OBJETIVOS ..................................................................................................................... 6

GENERAL ................................................................................................................... 6

ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 6

I. CONCEPTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................................... 7

1.1. PLANEACIÓN .................................................................................................. 7

1.1.1. DEFINICIÓN ............................................................................................. 7

1.1.2. OBJETIVOS: .............................................................................................. 8

1.1.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ..................................................... 9

1.1.4. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ............................................... 10

1.1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ...................................... 11

1.1.6. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ..................................................... 11

1.1.7. PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN ................................................... 12

1.1.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ..................... 13

1.1.9. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ....................................... 13

1.1.10. PASOS DE LA PLANEACIÓN ........................................................... 14

1.2. ORGANIZACIÓN ........................................................................................... 18

1.2.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN ..................................................... 18

1.2.2. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................... 19

1.2.3. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 19

1.2.4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 19

1.2.5. ORGANIZACIÓN FORMAL .................................................................. 20

1.3. LA AUTORIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN ........................................... 21

1.3.1. PRINCIPALES ALCANCES ................................................................... 23

1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD ........................................................................ 24

1.3.3. IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD ................................................. 25

1.3.4. LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO

DEL PROCESO DEL LIDERAZGO ..................................................................... 26

1.3.5. LÍMITES DE LA AUTORIDAD ............................................................. 27

1.4. RESPONSABILIDAD ..................................................................................... 28

1.5. DELEGACIÓN ................................................................................................ 29

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 40

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 41




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INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Una excelente planificación, permitirá llegar a una eficiencia de 100%. ........ 7 Figura 2. Incorporar tecnologías ....................................................................................... 8 Figura 3. Planificación y coordinación en una empresa. .................................................. 9 Figura 4. Enfoque de la Planeación. ................................................................................. 9

Figura 5. Importancia de la Planeación: Camino al éxito empresarial. .......................... 11

Figura 6. Cuadro de las principales características de la Planeación. ............................ 11

Figura 7. Principios Fundamentales de la Planeación. ................................................... 12 Figura 8. Propósitos de la planeación. ............................................................................ 13 Figura 9. Partes del proceso de planeación..................................................................... 14 Figura 10. Pasos de la planeación. .................................................................................. 16 Figura 11. Ocurrencia de oportunidades. ....................................................................... 17

Figura 12. Organización de una empresa. ...................................................................... 18

Figura 13. Intercambio de información. ......................................................................... 19 Figura 14. Organización formal. .................................................................................... 21 Figura 15. Autoridad en la administración. .................................................................... 22

Figura 16. Un buen dirigente. ......................................................................................... 23 Figura 17. Autoridad formal o “Cadena de mando” ....................................................... 24

Figura 18. Autoridad formal funcional ........................................................................... 25 Figura 19. Autoridad técnica o Staff de apoyo ............................................................... 25

Figura 20. Autoridad personal, actitud fundamental de la buena autoestima................. 25 Figura 21. Autoridad en toda organización trascendental. ............................................. 26 Figura 22. Autoridad formal e informal. ........................................................................ 26

Figura 23. Rasgos de un jefe y un líder. ......................................................................... 27 Figura 24. Responsabilidad empresarial, indispensable una autoridad .......................... 28

Figura 25. Responsabilidad empresarial, valor de alta funcionalidad y progreso de una

empresa. .......................................................................................................................... 29 Figura 26. Delegación de funciones. .............................................................................. 30 Figura 27. Funciones de la delegacion ........................................................................... 32

Figura 28. Los estilos de delegación .............................................................................. 34

Figura 29. Elementos de la delegación ........................................................................... 36




5

INTRODUCCION

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo

su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe

estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce

todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y

evalúa sin ayuda alguna.

Por ello, en el presente trabajo daremos a conocer los conceptos más importantes de

gestión administrativa que debemos conocer, los cuales son qué es administración y

administradores, personas, ideas, recursos, objetivos, así como los principios de la

administración, la planeación, organización, responsabilidad, autoridad, delegación,

dirección, liderazgo y control.

El nivel productivo de una empresa, sea cual sea su índole, radica básicamente en una

eficiente planificación estratégica, teniendo en cuenta sus principios, propósitos,

características, importancia y ventajas; una vez definida con claridad los ítems

anteriormente mencionados se pasa a definir las partes del proceso de planeamiento para

que finalmente se desarrolle paso a paso las etapas del planeamiento.

Una empresa es una organización conformada por un grupo de personas que buscan un

bien común, trabajando en equipo, con las mismas metas en común, en la cual están

direccionadas y dirigidas por una autoridad (Gerente) el cual impartirá muchos valores

considerados en el perfil profesional de este; la característica principal de este funcionario

de alto nivel es de impartir responsabilidad y delegar funciones de tal manera el trabajo

de divida y así conseguir mejores resultados dentro de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml




6

OBJETIVOS

GENERAL Realizar una revisión general de los conceptos de planeación y organización en el

marco de gestión administrativa.

ESPECÍFICOS

Conceptualizar planeación, sus características y objetivos.

Dar a conocer la importancia de la planeación dentro de una empresa.

Realizar una secuencia o pasos de la planeación.

Definir organización, responsabilidad, autoridad y delegación.




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I. CONCEPTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

1.1. PLANEACIÓN

1.1.1. DEFINICIÓN

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los

elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a

través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio

de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso

administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas

acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para

determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en

gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí

mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

“Planificar significa pensar con método, de manera sistemática, analizar sus ventajas y

desventajas; proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no

ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces”

CARLOS MATUS - Santiago de Chile 1994.

Figura 1. Una excelente planificación, permitirá llegar a una eficiencia de 100%.

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml




8

1.1.2. OBJETIVOS

La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue los objetivos siguientes:

Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de

realizar.

Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de

los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir

del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.

Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos

o servicios.

Contribuir a incrementar las ventas y mejorar la competitividad de las empresas

que ofrecen el mismo servicio.

Figura 2. Incorporar tecnologías

La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone una evaluación

preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se conozcan todos y cada

uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos

que interviene en ellos, tanto personal como material.

Objetivo de la Gestión Administrativa: Llegar a formar con profesionales en una

determinada área poseedores de un alto grado y afán de servicio a la Institución, que de

soporte a las demás áreas académicas y técnicas, convirtiéndola en un órgano fundamental

para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.




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Figura 3. Planificación y coordinación en una empresa.

Una de las funciones principales se enmarca en la planificación, coordinación, dirección

y ejecución de las labores determinadas por la ley, los principios y reglamentaciones

específicas

Objetivos Específicos

• Implantación de los Procesos desarrollados en la Organización.

1.1.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

Figura 4. Enfoque de la Planeación.

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml




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* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos,

formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la

decisión más adecuada.

* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos

inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

1.1.4. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente,

éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. La planeación

es importante por:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional

de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más

no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con

las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de

lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a

través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador

magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/sintefilos/sintefilos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml




11

Figura 5. Importancia de la Planeación: Camino al éxito empresarial.

1.1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

Figura 6. Cuadro de las principales características de la Planeación.

1.1.6. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los

elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva

de guía a la acción.

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas

ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las

circunstancias individuales.

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml




12

Figura 7. Principios Fundamentales de la Planeación.

1.1.7. PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de

cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito

relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales

por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

a. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo

reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y

aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

b. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito

de la organización.

c. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca

un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan

generar una eficiencia organizacional.

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml




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Figura 8. Propósitos de la planeación.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DESVENTAJAS DE LA

PLANEACIÓN

• Contribuye a actividades ordenadas y

con propósito

• Señala la necesidad de cambios futuros

• Responde a la pregunta “¿qué pasa si?”

• Proporciona una base para el control

• Fomenta el logro

• Obliga a la visualización de un todo

• Aumenta y equilibra la utilización de

las instalaciones

• Aumenta y equilibra la utilización de

las mejores capacidades de las

personas

• ayuda al gerente a ganar estatus

• La planeación está limitada

por la precisión de la

información y por los

hechos futuros

• La planeación puede tener

un alto costo

• La planeación tiene

barreras psicológicas

• La planeación puede

ahogar la iniciativa

• La planeación puede

demorar las acciones.

1.1.8. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta

siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del

proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo

de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas.

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml




14

Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse.

Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de

dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden

en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un

proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

Figura 9. Partes del proceso de planeación.

1.1.9. PASOS DE LA PLANEACIÓN

1.1.9.1. Análisis situacional:

Ambiente interno:

Fortalezas

Debilidades

Ambiente externo:

Oportunidades




15

Amenazas

1.1.9.2. Establecimiento de objetivos y metas:

Responder a preguntas como:

¿Dónde se quiere estar?

¿Qué se desea hacer y cuándo?, etc.

Jerarquizar objetivos: plantear objetivos clave

Objetivos por jerarquía organizacional: estratégicos, operacionales,

generales, individuales, etc.

1.1.9.3. Desarrollo de premisas:

Pronosticar condiciones internas y externas en que se operará:

¿Volumen de ventas?, Precios, Productos, Adelantos técnicos, Costos,

Salarios, Políticas fiscales, Condiciones sociales, etc.

1.1.9.4. Identificación de cursos de acción alternativos:

Es necesario identificar las mejores alternativas de acción.

Examinar sus ventajas y desventajas.

1.1.9.5. Evaluación de las alternativas:

Evaluar los distintos cursos alternativos de acción a la luz de las premisas

establecidas (paso 3) y las metas que se desea alcanzar (paso 2) de acuerdo

con el entorno que enfrenta la empresa (paso 1)

1.1.9.6. Selección de un curso de acción:

Se toma una decisión

Se elige el que se pueda considerar como el mejor curso de acción

1.1.9.7. Formulación de planes de apoyo:

Se elaboran planes derivados en apoyo al plan básico

Por ejemplo: plan de compra de equipo, plan de compra de materiales,

plan de capacitación, etc.




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1.1.9.8. Presupuestación:

Los planes se trasladan a cifras a través de los presupuestos:

Presupuestos de ventas, de gastos de operación, de efectivo, estados

financieros, inversiones de capital, entre otros.

Figura 10. Pasos de la planeación.

CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el

punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos

encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se

desea reducir la incertidumbre y saber cuáles son las expectativas de ganancias. La

fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un

diagnóstico realista de la situación de las oportunidades".

Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la

capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos

y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran

resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en

el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml




17

amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron

hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron

duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como

pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.

Figura 11. Ocurrencia de oportunidades.

1.1.10. TIPOS

No hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen

referencia a la planeación por sí misma, pueden ser empleados en el aspecto regional.

Los tres tipos más usados para una planeación son:

Personalizada

Estratégica

Táctica

PLANEACIÓN PERSONALIZADA.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen

en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El

individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio

social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.

PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas

específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de

operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es

conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades

normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.




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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación

integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,

identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los

resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo

el proceso.

PLANEACIÓN TÁCTICA

Es una parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a

las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las

empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro

de los objetivos específicos.

1.2. ORGANIZACIÓN

1.2.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

La organización es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman

necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la estructura

necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de

jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder

realizar y simplificar las funciones de la empresa.

Figura 12. Organización de una empresa.




19

1.2.2. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN

El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,

es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fácil para quienes trabajan en

la empresa y para los clientes.

En la etapa de Organización se diseña la estructura que permita una óptima coordinación

de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.

1.2.3. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN

Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la

organización.

La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero.

Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito.

Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

Figura 13. Intercambio de información.

1.2.4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa

y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos

productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en

la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del

grupo social.




20

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementado la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,

con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

1.2.5. ORGANIZACIÓN FORMAL

Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración,

establece que la organización formal se basa en una división del trabajo racional,

mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio

establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la

organización planeada, la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y

explicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de

organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organización formalizada

oficialmente. A su vez Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración una

perspectiva global, dicen que la organización formal es la estructura intencional de

papeles en una empresa

Teniendo en cuenta estas concepciones, podemos decir que la organización formal es el

conjunto de relaciones establecidas entre los distintos órganos de la organización, ya sea

un órgano - individuo, un órgano- sección, un órgano - departamento o un órgano - área,

y establecidas mediante el proceso racional de planificación para lograr la adecuación de

esas relaciones a los fines. Por ejemplo, el departamento de control de calidad es un grupo

formal (u organización formal). Es formal dado que los sujetos que lo integran, las

funciones que desempeñan y las relaciones que se establecen entre ellos están

determinados a priori por la gerencia mediante la planificación, de tal manera que

posibilite la consecución de los objetivos definidos por ésta última.




21

Figura 14. Organización formal.

A. PASOS EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental

Dividir el trabajo requerido en actividades componentes

Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en similitud, importancia o

quien desempeñe el trabajo

Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o

grupo de actividades

Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable

Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus

relaciones con otros en la empresa

1.3. LA AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACION

El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al

poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;

constituye la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que

se establece del superior hacia al subordinado.




22

Figura 15. Autoridad en una organización.

Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación

correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad

para tomar decisiones que produzcan efectos". Es la capacidad que tiene el líder para

impartir órdenes y que las demás personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:

El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los

subalternos que se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con

eficiencia y efectividad objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta

forma guiarlos a la consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la

empresa.

Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de

todos los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para

el equipo.

Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los

individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y

calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que

pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.

La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto

hacia el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los




23

resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada

oportunidad la solución a los problemas en beneficio de la empresa.

Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores

alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según su prioridad.

Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores resultados.

Figura 16. Un buen dirigente.

1.3.1. PRINCIPALES ALCANCES

Decimos que la autoridad dentro de toda organización es un tipo especial de poder. Su

característica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o función, y no

en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organización no

es el poder o jerarquía de poder que surge, en forma más o menos natural, del sistema,

sino que es un poder definido y diseñado operacional.

De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:

No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical

descendente del orden jerárquico, aunque este sea el sentido que más se da en la

práctica.

La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el

verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en

el curso normal de los acontecimientos

Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. cuando

una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio

en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir

sobre las personas para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas,




24

puesto que las órdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez

debilita las relaciones de autoridad existentes.

La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto

hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en

ello intervenga una sola persona. En este caso se ejercería un derecho legal y no

la autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de

su propia casa.

1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD

A. AUTORIDAD FORMAL.

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para

ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

Lineal

Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de línea.-Se

denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la

cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de

mando".

Figura 17. Autoridad formal o “Cadena de mando”

Funcional

Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Autoridad

funcional.-Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos

los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.

Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada

"cadena de mando".




25

Figura 18. Autoridad formal funcional

B. AUTORIDAD TÉCNICA O STAFF

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.

Figura 19. Autoridad técnica o Staff de apoyo

C. AUTORIDAD PERSONAL

Se origina en la personalidad del individuo.

Figura 20. Autoridad personal, actitud fundamental de la buena autoestima

1.3.3. IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD

Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o

de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.




26

Figura 21. Autoridad en toda organización trascendental.

1.3.4. LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO

DEL PROCESO DEL LIDERAZGO

En el sistema de conexión de la organización se encuentran tres elementos: la autoridad,

estructura organizacional y comunicación. La autoridad representa el conjunto de

derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas

necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. El liderazgo es producto de la autorización

informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias.

Figura 22. Autoridad formal e informal.

La autoridad representa una estructura artificial del poder, la noción de artificialidad es

importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan relaciones de poder, basadas en




27

características tales como poder físico, conocimiento y sabiduría, o algún otro medio de

identificar las relaciones de estatus y nivel o funciones.

Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el poder de una

persona para determinar o influir en el comportamiento de otras personas. Esto quiere

decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse, actuar o decidir,

es sustituido por un juicio ajeno.

RASGOS DE UN JEFE Y UN LÍDER

Figura 23. Rasgos de un jefe y un líder.

1.3.5. LÍMITES DE LA AUTORIDAD

La autoridad ilimitada es un instrumento de posible corrupción.

Deben existir límites específicos para la autoridad.

La autoridad debe estar de acuerdo con los planes aceptados de la empresa.

Las actividades que se ordenen deben estar acordes con las convicciones, códigos,

creencias, y hábitos fundamentales del grupo. son límites de tipo social.




28

1.4. RESPONSABILIDAD

La responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las

propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien.

Obligación de una persona para lograr los resultados mutuamente determinados por

medio de la participación de los superiores y de uno mismo.

“Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación

ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales

compatibles con el respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las

desigualdades sociales"

Figura 24. Responsabilidad empresarial, indispensable una autoridad

RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA

Consiste en llevar una empresa de tal manera que fomente su aportación positiva a la

sociedad y alavés minimice el impacto negativo sobre las personas y el medio ambiente.

1. Respetar la cultura y tradiciones de los pueblos y contribuir al desarrollo

económico y social de las comunidades locales.

2. Crear y desarrollar tecnología avanzada y suministrar productos y servicios de

primer nivel que satisfagan las necesidades de los clientes.

3. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de

contaminación.

4. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los

legítimos contratos y compromisos adquiridos.




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Figura 25. Responsabilidad empresarial, valor de alta funcionalidad y progreso de una empresa.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA:

Prestigio.

Mejora de la motivación de los trabajadores.

Alto grado de satisfacción de los consumidores.

Mejora del buen nombre de la empresa, la marca y el producto.

VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD

Se ofrecen oportunidades de empleo.

Mejores condiciones de trabajo para el personal asalariado.

Mantenimiento de puestos de trabajo.

1.5. DELEGACIÓN

1.5.1. DEFINICIÓN

Entendemos a la delegación como el proceso mediante el cual una persona que está

facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o más funciones

y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del

cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la




30

autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda

efectuar las funciones dentro de los límites impuestos.

Figura 26. Delegación de funciones.

La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión de un

administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en forma efectiva.

Delegar proviene del latín “delegare”, y quiere decir: “dar una persona a otra la

jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su

representación”. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la función derivada o

cedida. La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la

correcta ejecución de la tarea o función. La responsabilidad no se delega. Es decir que

aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o función, sigue siendo responsable

ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia

establecido.

Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegación,

por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralización en

la toma de decisiones, aumento de actividades, creación de un nuevo proyecto, funciones

de mayor importancia, etc.; del relato anterior surge la verdadera razón de la delegación:

reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La

posibilidad de efectuar una buena gestión es: multiplicarse.

El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es vertical descendente,

y va desde el nivel máximo hasta los estamentos operativos. También se lo denomina

especialización vertical. Como ya dijimos una de las razones de la delegación es el

crecimiento de la organización, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente: la




31

especialización horizontal o departamentalización y la especialización vertical o

delegación, constituyendo ambas diferentes formas de división del trabajo.

La departamentalización es una división del trabajo en términos de agrupamiento y

diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una división del trabajo en lo

atinente al grado de responsabilidad y autoridad.

1.5.2. CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION

ASIGNACION DE DEBERES: cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se

produce esta acción. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los

deberes de realizar una operación, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo.

Conforme a este enfoque, la delegación es un proceso por el cual se asignan actividades.

Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegación como la cesión de una función

específica que conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.

AUTORIDAD: Conjuntamente con la asignación de un deber se concede autoridad. Esta

es una condición inevitable para que exista delegación efectiva. La transferencia de

algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos límites,

es la característica que distingue el proceso de delegación de una directiva de ejecución

de una actividad.

La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la

misma.

La cesión de la autoridad para la ejecución y/o realización de una función por parte del

nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegación que se

desarrolla en este capítulo, como ser: definición de los objetivos, alcance de la delegación,

límites de los derechos, comunicación, etc... Y que tendrá que ver con las características

del individuo que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el título:

“Estilos de Delegación”.

Pero, también, recordemos que se ha dicho que la práctica del ejercicio de la autoridad no

es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos

confundirla con el poder ilimitado con que gozará el delegado para la realización de la

función encomendada. Su alcance o discrecionalidad estará limitada por los derechos




32

claramente establecidos por el nivel superior y/o por las políticas y normas de la

organización.

RESPONSABILIDAD: Esta es la tercera característica de la delegación y está implícita

en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesión de la autoridad no es

establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda

específicamente delimitado.

La responsabilidad última no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de

los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones

asignadas. El principio expresado en la locución latina “respondeat superior” indica que

los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus

colaboradores.

Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo

el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y este último debe comprender

que al aceptar la delegación no está en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de

no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.

Figura 27. Funciones de la delegacion

1.5.3. ESTILOS DE DELEGACION

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Este

proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos

condicionantes, como ser: la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las




33

condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen

cuatro grandes grupos de estilos de delegación:

EL YO SUPREMO: son aquellas personas que confunden la delegación con la

asignación de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa

información sobre las causas y los efectos. Los límites de discrecionalidad del delegado

son muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es

por la realización de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y

cuestionar.

EL YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un

margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión que el estilo

anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre

se explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla

permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una

decisión el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo.

Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.

EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que él considera

que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados

están en condiciones. Da información amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un

control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en

sus colaboradores.

EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las

funciones “despachan” a sus subordinados sin darles orientación., La comunicación es

nula. Ejerce el control por el “hecho consumado”. Reacciones: conflictos permanentes.




34

Figura 28. Los estilos de delegación

1.5.4. PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, a continuación se exponen pautas

a tener en cuenta para alcanzar una delegación efectiva.

1) Predisposición para delegar: Podemos decir que esta es una condición

“genética”, de origen. Si no se posee esta predisposición es inútil pretender

realizar una delegación efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La

confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo

debe crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego

permanentemente “vigilando” lo que hace el delegado.

2) Asumir riesgos: Por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las

personas en que se ha delegado. Esto también implica la capacidad de aceptar

errores.

3) Determinar que se va a delegar: Hay que formular los objetivos esperados que

se pretende alcanzar con la delegación. No se delega todo. Hay que analizar

bien sobre que función y/o tarea se cederá la responsabilidad y la autoridad. Se

delega: las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del




35

colaborador. No se delega: la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las

tareas del manejo del personal.

4) Determinar a quien se va a delegar: Esta debe ser una elección muy cuidadosa.

Muchas veces los errores en la ejecución de las tareas y /o el incumplimiento

de cierta función se debe a la falta de motivación de la persona, a la carencia en

los conocimientos necesarios, o a una mala predisposición. Puede ocurrir que

los colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva

función, ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitación en los incentivos.

Siempre que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta

con los colaboradores, definir los medios, acordar los límites de responsabilidad

y fijar las pautas de control.

5) Comunicar: la tarea. Sus especificaciones, límites y alcances. Y las razones

porque debe ser llevada a cabo.

– La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y

– La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).

– Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del delegado.

Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamente conocidos por el

individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relación con la

función y/o la tarea.

6) Conceder la autoridad : No solo hay que comunicar el grado de

discrecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad

en todo sentido.

7) Ayudar : Se debe acompañar al delegado, estar atento -principalmente- en el

inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e información

necesaria.

8) Establecer un sistema de monitoreo : el proceso implica control de la

delegación. No hay delegación efectiva sin control. El monitoreo puede

hacerse de distintas maneras : en forma personal (p. ej. : con preguntas

oportunas), por medio de reportes, por controles por excepción, por muestreo,

por información estadística. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione

la autoridad del delegado y que no le transmita desconfianza por su labor.




36

9) Evaluación de la delegación : El delegante debe revisar permanentemente

como se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cumplimiento de las

funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron

que debían ser delegadas. Si el delegado registró un crecimiento en su gestión.

Figura 29. Elementos de la delegación

PREDISPOSICIONCONFIANZA

ASUMIR RIESGO

ESTABLECER

EL

OBJETIVO

QUE SE DELEGA

QUE NO SE DELEGA

PLAZOS

INFORMACION

CRITERIOS DE EVALUACION

DETERMINAR

A QUIEN SE DELEGA

CAPACIDAD

CONOCIMIENTO

MOTIVACION

COMUNICACION

RECURSOS

RESPONSABILIDAD

AUTORIDAD

FUNCION

ACCION

INTERVENCION

AYUDA

RESPETO

EVALUACIONDAR CONFIANZA

TOLERAR ERRORES

FEED BACK ORIENTACION




37

1.5.5. ¿POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE?

1) POR MIEDO A PERDER EL PODER: Esta causa se origina en una característica

personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.

2) NECESIDAD DE SER VISTO: Puede ser provocada por una predisposición intima

(narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia,

amigos, etc.)

3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL: esta dificultad puede estar causada por la

personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de

los conocimientos necesarios de las personas a delegar.

4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR: Esto se transforma en un círculo vicioso.

“No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito.

Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de

detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.”

5) PRIORIZAR LO OPERATIVO: Suele suceder cuando el directivo no sabe

desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor.

Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.

6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG: Según H. Mitzberrg los

directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,

concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su

memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.

1.5.6. VICIOS DE LA DELEGACION

EXTREMA DELEGACION

En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la delegación

tiene la clara intención de construir unidades “administrables” dividiendo el

trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón última es la

especialización.

Pero es conveniente destacar que la delegación hace a la fragmentación de la

organización. Por lo tanto el abuso del criterio de especialización vertical

convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin visión de la

totalidad y sin responsabilidad final.




38

Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad

parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: “-Yo soy responsable solo

por este trámite, luego lo paso a...”.

DELEGACION INVERSA

Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del

compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las

características personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado)

imposibilitan una delegación efectiva.

La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde

imperan algunos de estos rasgos culturales: falta de confianza en los

colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por parte del delegado,

extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.

Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle “punto

final” a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que

la responsabilidad por su cumplimiento -también- recaerá en él. En este caso la

responsabilidad “sube”.

REDELEGACION

Esta es la situación cuando se producen “en cadena” una serie de delegaciones sin

generar valor alguno para la organización. Se asigna el mismo deber con idéntica

capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que

dependen unas a otras jerárquicamente.

Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca no

comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación se intenta

profundizar la especialización.

1.5.7. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACION

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un

individuo no puede hacerlo todo por sí solo, es oportuno resaltar los “beneficios

secundarios” de la efectiva realización de la delegación.




39

Mejora la comunicación interna, dado que la consecuente y permanente

cesión de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control periódico permite

que todos los individuos estén perfectamente informados de los desafíos y los

logros.

Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La

posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con

responsabilidad hacen al crecimiento personal y profesional.

Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al

cumplimiento de los objetivos.

Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para

llevarlas a cabo.

Además de permitir la extensión del campo de la ejecución amplia el espectro

del control.

Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo,

dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que

sòlo el directivo puede realizar.

1.5.8. CONSIDERACIONES FINALES

Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una actitud de confianza

hacia las personas.

Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser pacientemente diseñado

para que cada persona conforme al puesto que ocupe esté en condiciones de tomar

decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.

La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia.

Es decir, examinando la organización, su cultura, la situación concreta, y las funciones

que deben ser delegadas.

Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propósito

de atender los fines sociales y la rentabilidad económica requieren, además de un diseño

estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio-políticas, denominadas de

“superestructura”. Esta mutación es necesaria para que la coexistencia de una regulación

central delegataria y una regulación autogestionaria garantice la circulación de la

información y la toma de decisiones en la posición correcta.




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CONCLUSIONES

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

La organización es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman

necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la

estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos.

Autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al poder de

mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar; constituye

la base para la responsabilidad.

Delegación como el proceso mediante el cual una persona que está facultada para

disponer y/o efectuar acciones.

Los Buenos resultados no se logran por sí mismos, es necesarios planearlos con

anterioridad.

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml




41

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