Trabalho Final

Instituto Politécnico de Leiria

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Mestrado: Mestrado em Controlo de Gestão

Unidade Curricular: Instrumentos de Controlo de Gestão

Realizado por:

Cristiano Freitas Nº 2121256 Fábio Lourenço Nº 2120817 Fernando Cordeiro Nº 2121266 Nuno Santos Nº2120115

Sócrates Silva Nº 2120819

Fnac:

Implementação da estratégia

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Fnac: A implementação da estratégia

Índice

Introdução ............................................................................................................. 4

Enquadramento .................................................................................................. 5

Visão ...................................................................................................................... 6

Missão ................................................................................................................... 6

Estratégia ............................................................................................................... 6

Organigrama Fnac .................................................................................................. 9

FNAC Portugal: ........................................................................................................ 10

Departamento comercial: ....................................................................................... 11

Lojas:....................................................................................................................... 11

E-commerce: ........................................................................................................... 11

Departamento finanças e administração: ................................................................ 11

Contabilidade: ......................................................................................................... 12

Recursos Humanos: ................................................................................................. 12

Departamento de logística: ..................................................................................... 12

Logística de Entrada: ............................................................................................... 12

Logística de Saída: ................................................................................................... 12

Centros de responsabilidade ................................................................................ 13

Mapa estratégicos e Balanced Scorecard ............................................................. 14

Sistemas de incentivos ......................................................................................... 21

Diretor de e-commerce ........................................................................................... 21

Diretor comercial .................................................................................................... 21

Diretor de Recursos Humanos ................................................................................. 22

Diretor de Investigação ........................................................................................... 22

Diretores de Lojas ................................................................................................... 23

Diretor de Logística ................................................................................................. 23

Diretor de Armazém ................................................................................................ 23

Diretor Geral ........................................................................................................... 23

Diretores de Serviço ................................................................................................ 24

Conclusão ............................................................................................................ 24

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Bibliografia........................................................................................................... 25

WebGrafia ........................................................................................................... 25

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Introdução

Este trabalho foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular de Instrumentos de

Controlo de Gestão e visa a implementação de um sistema de controlo de gestão numa

empresa. Neste contexto prosseguiu-se ao enquadramento da empresa escolhida para

a análise (FNAC), descrevendo as suas características e funções no mercado, para com

base nisso definirmos a visão, missão e estratégia, com vista à criação, implementação

e monitorização dos mapas estratégicos e BSC, para uma melhor gestão da instituição.

Apresenta-se assim a Fnac, com base no seu organograma, definindo os

departamentos, os seus responsáveis, para com isso decidirmos os centros de

responsabilidade, desenhando os planos estratégicos, com os objetivos, ações e metas

para cada unidade de negócio.

Criou-se o mapa estratégico da instituição, que serviu de base à formulação dos balance

scorecard, para os centros de responsabilidade (Fnac Portugal, Comercial, Logística e E-

commerce).

Por último, a partir dos objetivos, indicadores e metas definidos no Balance

scorecard, criou-se um sistema de incentivos, para os responsáveis, por cada objetivo a

cumprir pela organização, para uma eficiente e eficaz gestão da empresa.

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Enquadramento

Fundada em 1954 (Fédération Nationale d’Achats des Cadres) por Max Théret e

André Essel. Abrem a primeira loja em 1957, em Paris, no entanto, apenas como uma

loja de fotografia. Com os anos foram introduzindo outros tipos de produtos,

constituindo os que atualmente se encontram à venda nas lojas. Em 1981 a marca

internacionaliza-se e é posteriormente comprada, em 1994, pelo grupo PPR, detentora

de marcas de luxo como a Gucci e empresas de retalho como a Redcats e Conforoma.

Atualmente, o grupo PPR encontra-se num processo de rebranding tendo mudado o seu

nome para Kering e devido a uma restruturação do negócio da mesma, a Fnac encontra-

se disponível para compra por terceiros. Em 2007, ela representava 20,6% das receitas

do grupo.

A Fnac é, hoje em dia, uma das 500 empresas europeias mais importantes e conta com

uma ampla presença internacional, contando com 159 lojas em 8 países: França (81),

Bélgica (9), Espanha (20), Itália (17), Portugal (17), Suíça (4), Brasil (10) e Marrocos (1).

Em Portugal a entrada dá-se no ano de 1998, com a primeira loja a ser aberta no

centro comercial Colombo, oferecendo um vasto leque de produtos, quer de tecnologia

quer de livros, introduzindo assim um novo conceito de loja multimédia no país. A

diversidade de materiais disponíveis, o aconselhamento e a possibilidade de

experimentar constituiu um conceito de negócio diferenciador dos demais players no

mercado até então. Assim sendo, encontra-se sete pontos onde a Fnac assenta o seu

posicionamento:

O livre acesso à cultura;

Uma maior oferta;

Serviço especializado;

Conselhos isentos;

Preço mínimo garantido;

Satisfação em primeiro lugar;

Novidades em primeira mão.

A Fnac Portugal encontra-se sob a supervisão da Diretora geral Cláudia Almeida que é também a responsável pela conduta do grupo de toda a península ibérica. Apesar da agregação da Fnac Portugal à de Espanha, a subsidiária no país mantém o poder de decisão sobre as suas ações. A ideia de uma sociedade culta, e não elitista, tem orientado a estratégia de operação e os planos de expansão passando pela criação de três zonas distintas. Esse agrupamento resulta da diferença do nível de maturidade da Fnac nesses mercados. São elas:

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Pólo ibérico;

Europa norte;

Europa sul. Internamente, as lojas desdobram-se em departamento de: - Recursos Humanos; - Comunicação; - Contabilidade; - Livros; - Tecnologias; - Filmes e música; - Serviço ao cliente.

Visão Ser a empresa com o maior número de fans, atingindo a marca de 100 milhões

de pessoas satisfeitas com a melhor oferta de tecnologia e cultura até 2015, nos

mercados em que se encontra.

Missão A Fnac pretende tornar a cultura e a tecnologia acessível a todos, oferecendo

sempre a melhor experiencia de compra.

Estratégia

A estratégia da empresa baseia-se em três pilares fundamentais:

Expandir o leque de produtos para abranger uma ampla gama especializando a

Fnac "Lazer e Tecnologia". Esta profundidade irá incluir a oferta atual e focará

em produtos técnicos e culturais permitindo à Fnac ir, melhor, ao encontro das

expetativas dos seus clientes.

Dar prioridade à relação com o cliente. Até à data, a profundidade da gama tem

sido o motivo impulsionador de toda a sua atividade. Atualmente, a obsessão da

Fnac é colocar o cliente no centro da organização.

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Focar especialmente no mercado familiar para oferecer a todas as famílias e,

em especial, às crianças as soluções esperadas da Fnac no que toca a produtos,

serviços e facilidades de compra. O seu posicionamento e aumento da gama dá,

assim, à Fnac toda a legitimidade para suprimir essas necessidades.

De forma a fazer esta transformação, a Fnac e os seus colaboradores tomarão cinco

ações:

Expandir a rede de lojas existentes.

o 25 novas lojas em França, 2 em Portugal e 3 no resto do mundo;

o Desenvolver uma nova rede de cinquenta lojas de tamanho reduzido;

o Abrir parcerias de franchising.

Indicadores:

Nº de lojas;

Investimento sobre área.

Rentabilidade média por franchisado.

Rendibilidade por loja pequena

Renovar o conceito de loja.

o Criar diferentes espaços dentro de cada loja, (café, leitura, Fnac casa,

etc);

o Desenvolver uma nova rede de cinquenta lojas de tamanho reduzido;

Indicadores:

Medir o grau de ocupação/uso do espaço (Clientes por

hora);

Satisfação do cliente (por inquérito)

Criar um “mundo criança” em cada loja.

o Criar um espaço didático e de entretenimento para as crianças (0 aos 13

anos)

o Oferecer novos produtos para o publico infantil, (legos, Playmobil, livros

infantis, etc.)

Indicadores:

Índice de utilização (por criança/hora);

% produtos infantis vendidos não separadamente.

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Vendas de produtos infantis sobre vendas totais da loja.

Integrar, totalmente, a gama de produtos no on-line e nas lojas físicas.

o Aumentar a oferta de disponibilidade de produtos nas lojas;

o Implementação de terminais de pesquisa de produtos nas lojas;

Indicadores:

% de disponibilidade na loja (produtos da loja / produtos

totais)

Tempo de utilização dos terminais por hora;

% de compra por pesquisa de cliente (Nº compras/ Nº

pesquisas)

Criar uma variedade de novos serviços e produtos.

o Criar pacotes de viagens.

o Oferta de novos serviços dedicados exclusivamente ao mercado

empresarial;

o Oferta de novos serviços de fotografia (e.g. fotografia química,

revelações, impressões)

o Criação de uma linha de produtos com a marca Fnac (tablets, telemóveis,

etc.);

Indicadores:

Rentabilidade das viagens (Vendas/custos);

Quota de clientes empresariais (Cliente empresariais/

clientes totais potenciais);

Rentabilidade por serviço;

Retorno do investimento;

Nº produtos Marca Fnac.

Cortar nas despesas na ordem dos oitenta milhões de euros.

o Aumentar a eficiência energética das lojas (e.g. implementação de luzes

led, reduzir a utilização dos A/C);

o Formações de maneira a tornar os funcionários mais independentes e

polivalentes;

o Redução de pessoal;

o Implementação de terminais de pesquisa de produtos nas lojas;

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Indicadores:

Variação do consumo energético (Consumo do ano

/Consumo ano anterior)-1

Horas de formação/Trabalhador;

Atividades desempenhadas por cada colaborador;

Variação do pessoal (Nº trabalhadores ano / Nº

trabalhadores ano passado) -1

Variação do custo do pessoal (Custo ano/Custo ano

anterior)-1

Incrementar as vendas on-line.

o Ofertas promocionais a clientes da Fnac on-line;

o Portes gratuitos para todos os clientes;

o Incentivar os clientes a opinar sobre os produtos comprados;

o Melhorar os serviços pós-venda do on-line (call-center gratuito e melhor

eficiência em trocas ou devoluções);

Indicadores:

Variação volume das vendas on-line e variação peso da

faturação;

Nº comentários;

Variação do nº comentários;

Nº reclamações;

Tempo médio da resolução de problemas;

Organigrama Fnac

Fnac Portugal encontra-se dividida em três departamentos: Departamento

Comercial, Logística e por fim os Departamentos Administrativos. A área comercial é

responsável pelos clientes e pelas vendas online e respetivas lojas do grupo. O

Departamento de logística é responsável pelas encomendas aos fornecedores e

responsável pela entrega dos produtos às lojas e aos clientes que efetuam compras

online. Por sua vez, os departamentos administrativos englobam as áreas da

contabilidade e dos recursos humanos.

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FNAC Portugal:

Missão - responsabilidade da administração das Fnac em Portugal, o controlo das

operações e do alinhamento estratégico da empresa.

Estratégia - Diversificar o leque de produtos da empresa, através da também da

criação de novos produtos, apostar numa relação continua e duradoura com os

clientes, com vista à fidelização dos mesmos, tendo em conta as relações que se

podem estabelecer e por último, dar crescente importância ao segmento de

produtos destinados ao mercado familiar, um segmento com crescente importância

para a Fnac.

Objetivos – racionalização de custos, reestruturação e eficiência dos processos e

gamas de produtos, reforçar competências dos colaboradores e aumentar o volume

de negócios.

Este departamento, é constituído por um diretor e uma equipa de controlo e

monitorização das atividades, composta por o chefe de equipa e mais cinco

subordinados.

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Departamento comercial:

O departamento comercial é composto por dois subdepartamentos, o de Lojas e o

de E-commerce. Visa todas as atividades de venda dos produtos Fnac aos clientes

pelas diversas formas de venda. O departamento comercial tem 1500 colaboradores

distribuídos pelas suas lojas a que se acresce 32 colaboradores afetos à venda

eletrónica (e-commerce).

Tem como função o atendimento ao cliente, comunicação e gestão dos espaços de

venda.

Objetivos: Aumentar as vendas e a satisfação dos clientes, promoção dos novos

produtos Fnac.

Lojas:

Cada loja tem um Diretor geral, que é responsável pelo controlo e reporte das

informações a administração central.

Organização do espaço, merchandising e marketing da loja, contato direto com os

clientes e disposição dos produtos.

Objetivo: rentabilização e gestão eficiente do espaço, promoção dos produtos

próprios e promover uma oferta cultural e uma experiencia diversificada.

E-commerce:

Tratar da gestão de conteúdo do site, criar uma maior envolvência entre o cliente e

o site, tratamento das encomendas on-line, promoção da Fnac e dos seus produtos

e descontos e comunicação com os clientes.

Departamento finanças e administração:

Dar suporte as atividades da empresa em termos de gestão e contabilidade, na

organização da informação. Este departamento é composto por dois

subdepartamentos o de contabilidade e de recursos humanos. Este departamento

ao todo tem 100 colaboradores divididos pelos dois subdepartamentos existindo um

chefe de departamento de finanças e administração e um chefe para cada

subdepartamento.

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Contabilidade:

Dar suporte às atividades e fornecer dados para o apoio à gestão, na tomada de

decisão.

Objetivos: Produção e análise da informação contabilista, gestão das

disponibilidades da empresa, elaboração de mapas financeiros e de gestão.

Recursos Humanos:

Funções - Recrutamento e seleção, formação, avaliação de desempenho e gestão

dos colaboradores.

Objetivos – gerir o capital humano da empresa, avaliando os seus desempenhos e

adequando as necessidades organizacionais, quer no tipo de trabalho quer da

responsabilidade atribuída a cada colaborador.

Departamento de logística:

O departamento de logística é responsável por todo o aprovisionamento dos

produtos vendidos pela Fnac, desde a receção dos fornecedores até à entrega às

lojas.

Logística de Entrada:

A área de logística de entrada é responsável pela relação com os fornecedores,

contratos, receção, armazenagem de matérias-primas e entrega às áreas

utilizadoras.

Logística de Saída:

A área de logística de saída é responsável pelo armazenamento e gestão do stock,

distribuição às lojas, tratamento das encomendas dos clientes.

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Centros de responsabilidade

Em relação à divisão dos centros de responsabilidade, a Contabilidade, os

Recursos Humanos, Comunicação e a Logística são classificados como sendo centro de

custos por estes só contribuírem com gastos para a empresa. A área comercial é

classificada como um centro de resultado por influenciar os gastos mas também os

rendimentos da empresa. Por fim, a Direção de Portugal é um centro de investimentos

pois além de influenciar os gastos e rendimentos, influencia os ativos e passivos da

empresa.

Comunicação

Logística

Direção

Portugal

Centro de

Resultados

Centro de

Custos

Centro de

Investimentos

Centros de

Responsabilidade

Contabilidade

R.H.

Área

Comercial

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Mapa estratégico e Balanced Scorecard

Os mapas estratégicos apresentados refletem a nossa estratégia em três pilares:

redução de custos; renovação do conceito de loja e na aposta da relação com os clientes.

Esta estratégia interliga os dois pontos comuns dos mapas estratégicos, o aumento da

produtividade e o aumento da rendibilidade. O aumento da produtividade vai ser

suportado pela formação dos colaboradores e pela implementação de sistemas de

incentivos. Por sua vez, o aumento da rentabilidade vai ser suportada por duas medidas

estratégicas: renovação do conceito das lojas e na aposta da relação com o cliente. O

mapa estratégico presente na página 16, conjuga as ações necessárias para atingir as

respetivas metas. Um exemplo prático é a criação de novos produtos Fnac (área de

aprendizagem e desenvolvimento) que vai permitir a criação de novos produtos

(processos) e dessa forma iremos conquistar novos clientes e aumentar a fidelização dos

mesmos. Estes passos irão permitir aumentar as vendas e por sua vez, aumentar a

rentabilidade da empresa, ou seja, tudo se baseia numa relação de causa efeito. As três

metas estratégicas são depois refletidas nos balanced scorecard dos centros

responsáveis da empresa.

Seguindo a estrutura da empresa, os BSC encontram-se repartidos em três níveis:

nível superior (Fnac Portugal); nível intermedio (correspondente aos níveis dos

departamentos comercial, logística e administrativos); e por fim o nível operacional (no

caso do departamento comercial, este encontra-se dividido em dois subdepartamentos:

E-commerce e Lojas).

O primeiro BSC (página 17), correspondente à Fnac Portugal exprime os objetivos

e as ações a desenvolver em Portugal. Os objetivos como anteriormente dito, baseiam-

se na alteração da oferta do Grupo e na restruturação dos recursos humanos. Estes

objetivos serão ações a realizar nos níveis abaixo. Neste BSC é ainda referido os seus

responsáveis, o Diretor geral é responsável pela autorização das medidas mas a

responsabilização da sua implementação difere. Todos os departamentos da empresa

são responsáveis pela redução de custos (ou seja, os diretores desses serviços),

enquanto o aumento da gama e a relação do cliente é respeitante ao Diretor Comercial.

Por fim, o Diretor de Recursos Humanos é ainda responsável pela formação de forma a

aumentar a polivalência dos colaboradores.

O BSC da logística já engloba alguma dessas ações, por exemplo, a adoção de

processos “lean” vai permitir a redução de falhas nos processos de encomenda e de

expedição das mesmas que se transforma numa poupança pela eliminação das falhas e

maior eficiência. No entanto, este processo requer a autorização do Diretor geral da

empresa e a sua implementação é efetuada pelo Diretor de logística. No tratamento das

encomendas o responsável é o Diretor de armazém.

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Por fim, temos o BSC da área comercial e que se desdobra na área do E-

commerce e em lojas físicas. Aqui foram estipulados os objetivos relacionados com o

aumento das vendas e com a maior eficiência das lojas físicas como da loja on-line. Este

aumento é conseguido através de formação e da melhoria de serviços oferecidos. Na

perspetiva do aumento das vendas, a criação de produtos FNAC, a criação de novas lojas

de pequena dimensão e a aposta no site vai permitir incrementar esse valor. O Diretor

Comercial será responsável pela implementação da nova estratégia, enquanto a

formação ficará a cargo do Diretor de recursos humanos e a criação de novas lojas a

cargo do diretor das lojas físicas.

O diretor do e-commerce é responsável pelo subdepartamento do E-commerce.

A melhor oferta no site, a incentivação dos clientes a participar no site e a promoção

online dos produtos FNAC é da sua responsabilidade. No entanto, a criação de novos

segmentos e da formação dos colaboradores é da responsabilidade do Diretor comercial

e do Diretor de recursos humanos, respetivamente.

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Perspetivas Fnac Portugal

Objetivo Ações Indicadores Atual Metas Responsável

Financeira +Rendibilidade +Vendas

Redução dos custos; Aumento das vendas. Aumenta da gama; Restruturação e aumento da rede de lojas.

Taxa Rendibilidade de Capitais Próprios; Variação EBITDA. Taxa Crescimento do VN.

3,5% 3,6% 15% 1%

4% 4,7% 17% 3%

Diretores de serviço Diretor Geral Diretor Comercial

Clientes + Quota de mercado Aumenta da gama; Reformulação da relação com o cliente.

Nº novos clientes; Compra média por Cliente; % Clientes com cartão; Peso dos segmentos: On-line Familiar Kids

15.000 15€ 25% 6,5% 0,5% 4,5%

20.000 17€ 37% 10% 1,5% 6%

Diretor Comercial

Processos Diminuir gastos com pessoal; Aumentar eficiência; Aumentar atratividade das lojas.

+ Polivalência; Reduzir nº efetivos; Instalação de terminais de pesquisa; -Consumo energético Melhorar pós-venda; Renovação espaços da loja.

Variação dos custos com RH; Variação do consumo energético; %feedback obtido do consumidor; Nº alterações realizados em loja.

20.805.480 2.786.465 15% 0

-5% -5% 25% 3

Diretor RH; Diretor Comercial;

Aprendizagem e desenvolvimento

Aumentar a polivalência/competências dos colaboradores; Desenvolver produtos Fnac.

+Formação; Investigação; Criação de parcerias.

Nº horas formação por funcionário; Nº de novos projetos. Nº de parcerias.

35 0 2

40 2 5

Diretor RH; Diretor Geral.

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Perspetivas Logística


Financeira Redução dos custos Restruturação dos RH; Renegociação dos contratos de logística.

Variação dos custos 54.000.000 -6% Diretor Logística.

Clientes Melhorar entregas com sucesso

Maior eficiência na receção, tratamento e expedição da encomenda.

% Entregas bem sucessidas 90% 95% Diretor Armazém

Processos Diminuir PMRI; Diminuir consumo energético; Agilizar processos de receção e de envios de encomendas.

Melhorar a gestão de stock; Adotar equipamentos de consumo reduzido; Melhoramento do software de gestão de stocks.

Nº médio de permanência do inventário; Variação do consumo energia; Tempo médio de receção e expedição de encomendas.

26 dias 323.966.000 4

24 dias -5% 3

Diretor Logística


Adoção de processos “lean”; Formação em processos “lean”.

Implementação do sistema “Lean”; Realização de formações externas e internas.

% de falhas; Nº horas de formação.

7% 0

4,5% 6

Diretor Geral; Diretor RH. Diretor Logística.

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Perspetivas Comercial


Financeira Aumento de Volume de negócios;

Maior oferta; Vendas cruzadas; +Atividades promocionais.

Variação VN. 308.000.000 314.160.000 Diretor Comercial

Clientes Melhorar pós venda; Melhorar atendimento.

Apostar no contato com o cliente; Formação em front office.

Nº reclamações; Índice satisfação.

3% 73%

2,25% 77%

Diretor comercial; Diretor RH.

Processos Implementação da renovação das lojas; Redução consumo energético; Incentivar compras on-line.

Alteração da disposição de produtos; Criação de novos espaços; Adotar equipamentos de consumo reduzido; Atribuição de bónus à participação dos clientes no site.

Nº alterações efetuadas; Variação do custo energia.

0 1.565.343

3 -5%

Diretores de loja; Diretor Comercial.


Formação; Desenvolver produtos Fnac.

Realização de formações externas e internas; Criação de parcerias para desenvolvimento de produtos.

Nº de formação por área; Nº de formação por colaboradores. Nº de novos produtos.

2 35 0

5 40 7

Diretor RH; Diretor Investigação.

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Perspetivas E-Commerce


Financeira Aumento das vendas. Maior oferta; Vendas cruzadas; +Atividades promocionais.

Variação das vendas. 20.020.000 20.790.700 Diretor E-commerce

Clientes Aumentar a confiança do cliente; Incentivar a compra.

Melhorar tratamento reclamações; Facilitar envio de sugestões; Atribuição de compensações à participação dos clientes no site.

Nº reclamações tratadas; Variação de nº de sugestões; Nº de opiniões/comentários; Nº de compra repetida.

85% 1% 0,4% 30%

93% 2,75% 3,5% 40%

Diretor E-commerce

Processos Aumento da gama; Destaque para “Produtos Fnac”.

Criação de novos segmentos (Familiar, Kids, Casa); Promoção sobre os novos produtos.

Novas ofertas; Nº de iniciativas.

400.000 0

+1% 2/mês

Diretor Comercial


Formação sobre atendimento e apoio à compra.

Realização de formações externas e internas;

Nº de formações por colaboradores.

35 40 Diretor RH.

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Sistemas de incentivos

De maneira a motivar os colaboradores a atingir os seus objetivos criou-se um

sistema de incentivos que vai de encontro com os interesses dos mesmos, motivando e

aumentando a performance individual e por sua vez a performance global da empresa,

que deste modo ajuda na execução de toda a estratégia e na satisfação das metas

propostas pela empresa.

O bónus oferecido a cada um dos diretores vai depender da quantidade de objetivos a

cumprir e se dependem de outros diretores para conseguirem atingir os seus próprios

objetivos, deste modo o maior bónus será entregue caso o Diretor Geral consiga cumprir

os seus objetivos uma vez que para que este cumpra todos os outros terão de cumprir,

tornando-se assim uma tarefa mais árdua e complexa.

Apesar de alguns objetivos terem o mesmo indicador de medição consideramos que se

deveriam manter como objetivos separados e que a melhor métrica para atribuição de

bónus seria através dos objetivos e não através dos indicadores.

Caso algum dos diretores cumpra todas as suas metas e ainda as ultrapassar por um

valor considerável as mesmas, o seu bónus é aumentado em 50% do seu bónus máximo.

Diretor de e-commerce

Objetivos: Aumento das Vendas (aumentando de 20.020.000 para 20.790.700 euros

a faturação na internet), aumentar a confiança do cliente (através do tratamento das

reclamações de 85% para 93%), incentivar a compra (aumentando o nº de segundas

compras de 30% para 40%).

Considerando os 3 objetivos estratégicos da responsabilidade do Diretor de e-

commerce o mesmo terá direito a um incentivo no valor do seu ordenado base caso

consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso

apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Diretor comercial

Objetivos: Restruturação e aumento da rede de lojas e aumentar as vendas

(crescimento do volume de negócios de 1% para 3% ao ano), aumento de volume de

negócios (aumentando o volume de negócios de 308.000.000 para 314.160.000

euros), aumento da gama e reformulação da relação com o cliente (aumentando o

número de novos clientes por ano de 15000 para 20000, compra média por cliente

de 15 para 17 euros e o peso dos segmento online de 6,5% para 10%, familiar de

0,5% para 1,5% e kids de 4,5% para 6%), melhorar os serviços pós-venda e renovação

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espaços da loja (aumentando a percentagem de feedback do consumidor de 15%

para 25% e o número de alterações realizados em loja de 0 para 3), aumentar a

atratividade das lojas (diminuindo o número de reclamações de 3% para 2,25% e

aumentar o índice de satisfação de 73% para 77%), implementação da renovação

das lojas e Incentivar compras on-line (nº de alterações realizados em loja de 0 para

3), aumentar a gama e destacar para “Produtos Fnac” (aumento de novas ofertas

em 1% e aumento de novas iniciativas de 0 para 2 por mês).

Considerando os 12 objetivos estratégicos da responsabilidade do Diretor Comercial

o mesmo terá direito a um incentivo no valor de duas vezes o seu ordenado base

caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade

caso apenas cumpra 9, um quarto se cumprir entre 6 e 9 e para zero se apenas

cumprir 5 ou menos das metas.

Diretor de Recursos Humanos

Objetivos: Diminuir gastos com pessoal e aumentar eficiência (diminuindo os custos

com os recursos humanos em 5% e aumentando o feedback do consumidor de 15%

para 25%), aumentar a polivalência/competências dos colaboradores (aumentando

o número de horas de formação por funcionário de 35 para 40), formação em

processos “lean” (aumento nas horas de formação de 0 para 6), melhorar o

atendimento (aumentando o índice de satisfação de 73% para 77%), melhorar e

aumentar a formação dos recursos humanos (aumentando o número de formações

por área de 2 para 5 e o número de horas de formação por colaborador de 35 para

40), formação sobe atendimento e apoio à compra (nº de horas de formação por

colaborador de 35 para 40).

Considerando os 7 objetivos estratégicos da responsabilidade do Diretor de

Recursos Humanos o mesmo terá direito a um incentivo no valor de 150% do seu

ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa

para metade caso cumpra apenas 5, um quarto se cumprir entre 3 e 4 e para zero se

apenas cumprir 2 ou menos das metas.

Diretor de Investigação

Objetivos: Desenvolver produtos Fnac (aumentando o número de novos produtos

de 0 para 7).

Tendo em conta que o Diretor de Investigação apenas tem um objetivo, este terá

direito a um bónus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa

meta, sendo que esse valor desce para zero se não a cumprir.

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Diretores de Lojas

Objetivos: Implementação da renovação das lojas e redução do consumo energético

(aumentando o número de alterações efetuadas de 0 para 3 e diminuindo o custo

de energia em -5%).

Considerando que os Diretores de Loja apenas têm um objetivo, estes terão o direito

a um bónus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa meta,

sendo que esse valor desce para zero se não a cumprir.

Diretor de Logística

Objetivos: Redução dos custos de logística (diminuindo os custos em 6%), diminuir

PMRI (aumentando o número médio de permanência do inventário de 26 para 24

dias), diminuir o consumo energético (diminuindo o consumo de energia em 5%),

agilizar processos de receção e de envios de encomenda (diminuindo o tempo médio

de receção e expedição de encomendas de 4 para 3), adoção e formação de

processos “lean” (diminuindo a percentagem de falhas de 7% para 4,5% e

aumentando o número de horas de formação de 0 para 6).

Considerando os 6 objetivos estratégicos da responsabilidade do Diretor de

Recursos Humanos o mesmo terá direito a um incentivo no valor de 150% do seu

ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa

para metade caso apenas cumpra 4 e para zero se apenas cumprir 3 ou menos das

metas.

Diretor de Armazém

Objetivos: Melhorar entregas com sucesso (% entregas bem sucedidas de 90% para

95%).

Considerando que o Diretor de Armazém apenas tem um objetivo, este terá direito

a um bónus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa meta,

sendo que esse valor desce para zero se não a cumprir.

Diretor Geral

Objetivos: Aumento da Rendibilidade (aumentando a taxa de rendibilidade de 3,5%

para 4% e o Ebitda de 15% para 17%), desenvolver produtos Fnac (aumentando o

número de novos projetos de 0 para 2 e o número de parcerias de 2 para 5), adoção

de processos “lean” (diminuindo a percentagem de falhas de 7% para 4,5%).

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Considerando os 3 objetivos estratégicos da responsabilidade do Diretor Geral o

mesmo terá direito a um incentivo no valor de 300% do seu ordenado base caso

consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso

apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Diretores de Serviço

Objetivos: Aumentar a rendabilidade (aumentando a taxa de rendibilidade de 3,5%

para 4% e o Ebitda de 15% para 17%), aumentar as vendas (aumentando a taxa de

crescimento do volume de negócios de 1% para 3%).

Considerando os 2 objetivos estratégicos da responsabilidade dos Diretores de

Serviços os mesmos terão direito a um incentivo no valor de 50% do seu ordenado

base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para

metade caso apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Conclusão

Uma das grandes preocupações da gestão é o alinhamento da estratégia de topo

com a estratégia dos níveis abaixo de forma a atingir os objetivos da empresa. A

estratégia da FNAC passa por aumentar a relação do cliente e na renovação do conceito

de loja, conjugado com uma ligeira diminuição dos custos. Esta estratégia tem como

finalidade aumentar a rendibilidade da empresa e dessa forma a criação de valor para o

acionista.

O desdobramento da estratégia pelos vários níveis da empresa e pelos centros de

responsabilidade usando os mapas estratégicos, balanced scorecard, ações a efetuar,

indicadores e sistemas de incentivos vai garantir o alinhamento e o esforço de todos os

elementos da organização para a concretização dos objetivos.

A criação de produtos da marca “FNAC” aliados a um preço baixo vai permitir a

conquista de novos clientes e aumentar a oferta disponível na FNAC. A implementação

de processos “lean” na logística permitirá eliminar as falhas existentes e a criação de

novos conceitos e novas lojas serão fundamentais para o sucesso da estratégia. Mas

ainda mais importante do que ideias, é a sua implementação, a realização de ações

necessárias para atingir os objetivos, definir quem é o responsável pela sua realização e

a definição das métricas que de uma forma, medem o seu sucesso. Os mapas

estratégicos e os BSC são ferramentas de excelência para este processo.

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Em suma, a aplicação de ferramentas de gestão como os mapas estratégicos e os

balanced scorecard permitem à fnac construir e implementar uma estratégia solida com

base em ações e medidas que abrangem todos os níveis da empresa garantindo assim a

convergência dos objetivos operacionais com os objetivos estratégicos.

Bibliografia

Batista, A. M. (2011). A Gestão de Recursos Humanos na Fnac Colombo. Lisboa: Instituto

Superior de Economia e Gestão.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). Prémio de Execução: Concretize a estratégia do seu

negócio com eficácia e reforece a sua vantagem competitiva. Lisboa: Actual

Editora.

Silva, J. F. (2009). A comunicação interna e a imagem organizacional: Estudo de caso na

Fnac Branga. Braga: Universidade do Minho.

WebGrafia

http://www.dinheirovivo.pt/Empresas/Artigo/CIECO043754.html

http://www.slideshare.net/DiogoValente2/fnac-10636620

www.fnac.pt

http://www.kering.com/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fnac

http://marketeer.pt/2013/01/10/grupo-fnac-reorganiza/

http://imagensdemarca.sapo.pt/temas-especiais/marcas-da-distribuicao/fnac-

pode-abrir-mais-3-ou-4-lojas-em-portugal/

http://blogtailors.com/6202573.html

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Trabalho Final