Trendy ve vývoji finančních služeb

Trendy ve vývoji finančních služeb

Přednáška 1

Vysoká škola finanční a správníKatedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví

telefon: 210 088 830

Bořivoj Pražák – UČO [email protected]

Ekonomika a řízení

poskytovatelů bankovních a investičních služebzimní semestr 2010

2

Jednosemestrální předmět Ekonomika a řízení poskytovatelů bankovních a investičních služeb je zaměřen na výklad principů a metod, které jsou používány v praktickém řízení

Organizace výuky:

– přednáška 2 hodiny každý sudý týden – pondělí 14:00 – 15:30, místnost E 129

– cvičení 2 hodiny každý lichý týden – pondělí 14:00 – 15:30, místnost E 129

– zápočet – test na závěr semestru, případně semestrální práce

– ústní zkouška

Literatura:

– ZIEGLER a spol: Finanční řízení bank

– SOKOLOVSKÝ Zdeněk. Vitální banky

– VODÁČEK Leo, VODÁČKOVÁ Olga. Moderní management v teorii a praxi. Management Press, 2005.

– ŠULÁK M., VACÍK E. Strategické řízení v podnicích a projektech, Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 200

Podkladové materiály v ISu

Výroční zprávy bank a finančních institucí

Informace České národní banky

Organizace výuky

3

Finančně řídit finanční instituci (FI) znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost

Princip finančního řízení

Na čem závisí nastavení aktiv a pasiv?

– Strategie FI

– Tržní prostředí

– Požadavky a omezení regulátora

Jak je tvořen zisk?

– Výnosy z podnikatelské činnosti (úrokové a neúrokové)

– Náklady (úrokové, neúrokové, provozní)

– Náklady na regulaci a na kapitál

Jak se měří a řídí riziko?

– Basel II (kreditní, tržní a operační riziko)

– Riziko likvidity

– Systém řízení rizik

Zisk

Riziko

Aktiva a pasiva

4

Podnikání v oblasti poskytování finančních služeb je ovlivňováno vývojovými trendy a tendencemi v celosvětovém, regionálním i lokálním měřítku

Analýza megatrendů - světový vývoj do roku 2015

– regionálně nevyvážený, vedoucí k masivním přesunům obyvatelstva

– s časově i regionálně proměnlivou dynamikou

– s nebezpečím cyklických krizí provázených cenovými výkyvy

– s nebezpečím lokálních konfliktů, které mohou přerůst v konflikty globální

Rámcové podmínky vývojových tendencí

– Politické a hospodářské změny – východní Evropa, EU, integrace ekonomik, zadluženost, nezaměstnanost, rozdíly sever – jih, hranice růstu, společenské změny

– Mezinárodní finanční trhy – liberalizace a globalizace trhů, otřesy, finanční inovace, koncentrace x nedostatek kapitálu, volatilita kapitálu, Euro, finanční krize

– Klienti – rostoucí požadavky, nespokojenost, profesionalizace, alternativní způsoby financování, výrazná diferenciace

– FI – otázky rentability, růst konkurence, nebankovní subjekty, orientace na mezinárodní trhy, EU

– Technologie / organizace – prudký rozvoj, zhroucení životních cyklů produktů, zrychlování rozvoje, „zeštíhlování

Hlavní tendence

– zaměření na tvorbu hodnoty

– zaměření na klienta

– zaměření na procesy

Vývojové tendence

5

3 typy přístupu

– Instituce poskytující finanční služby

– Instituce zaměřená na zákazníka

– Instituce vytvářející a poskytující produkty

Rizika odvětví

– nový typ konkurence

– globalizace, liberalizace, regulace

– vliv technologií - problémy se zvládnutím a s efektivním využitím

– obtíže s volbou vhodné strategie

– dopady finanční krize a negativního vývoje ekonomik

– vnitřní kanibalismus produktů, služeb a distribučních kanálů

– kvalifikace personálu

– nastavení organizace a metod řízení

Nové koncepce řízení

– Štíhlé řízení

– Re-engineering obchodu a procesů

– Benchmarking

Vývoj podnikatelského přístupu od prodeje produktů a služeb ke zákaznickému přístupu založeném na segmentaci trhu a klientů a poskytování selektivně definovaných služeb

Podnikatelský přístup

6

Ve vývoji finančního sektoru ve středoevropském prostoru se projevují tendence obdobné celosvětovým vývojovým trendům

Integrace finančních služeb v rámci finančních skupin

M&A - nejdůležitější faktor vývoje ve FI, tendence od lokálního k regionálnímu působení

Boj o klienty – podniková klientela, privátní klientela, SME - potřeba dobré segmentace a správných informací,

Integrace informací o klientech – IT podpora marketingu - CRM

Optimalizace tří hledisek - klient, produkt, kanál

Nebankovní konkurence – pojišťovny, fondy, maloobchod, telekomunikační služby

Dopady zpřísňující se regulace – Basel II, příprava Basel III

Pokles významu rychlosti vývoje nového produktu, rostoucí požadavky na variabilitu vlastností produktů

Snižování zákaznické loajality

Preference elektronických forem bankovnictví, ale i pobočky jsou nadále požadovány

Optimalizace prodeje a poskytování služeb („továrny na produkty“)

Požadavek na rychlost, spolehlivost , dostupnost a cenu (rozšiřování distribučních kanálů, prodejní sítě a provozní doby)

IT – klíčový faktor inovací produktů a úrovně služeb

Kritické faktory úspěchu – podíl na trhu, kapitál, velikost banky, technologická základna, personál, distribuční kanály,

organizace a řízení, VBM, EIS

Vývoj finančního sektoru ve Střední Evropě

7

Vedení FI reaguje ve své strategii i v její realizaci na hlavní vývojové tendence s cílem posílit nebo alespoň udržet pozice a dosahovat očekávaného zisku

Využití rozvoje technologií a organizace– elektronické bankovnictví– CRM, centralizace vybraných procesů a činností

Koncentrace na zákazníka - integrace finančních služeb– cross-selling– Bancassurance – Allfinanz, finanční skupiny, M & A

Orientace na tvorbu hodnoty - VBM– maximalizace hodnoty společnosti pro zájmové skupiny, hodnota pro akcionáře - TSR– sledování ziskovosti podle segmentů a obchodů

Procesní řízení– organizace a styl řízení– klienti, kvalita, náklady

Řízení rizik – Basel II– RAROC

Corporate governance– kodexy, etické normy– audit

Reakce na vývojové tendence

8

Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty

Tři součástí VBM

– vytváření hodnoty – strategie pro zvyšování stávající i generování budoucí hodnoty

– řízení orientované na hodnotu – správa společnosti, řízení změn, kultura organizace, komunikace,

– měření hodnoty – hodnocení a oceňování

VBM zajišťuje sladění účelu a hodnot společnosti se součástmi managementu– poslání, vize a strategie společnosti,– správy a řízení společnosti– kultury a komunikace ve společnosti– organizace společnosti, rozhodovacích procesů a systémů– procesů a systémů pro řízení výkonnosti– procesů a systémů pro odměňování

VBM je odvozen od účelu, pro který je společnost zřízena a od jejích sdílených hodnot, v případě

finančních institucí je základním účelem podnikání tvorba zisku rpo akcionáře

Koncept Value Based Management

9

Value Based Management je manažerský přístup zajišťující systematické řízení společnosti zaměřené na vytváření hodnoty

Společnost soupeří na čtyřech trzích

– trh produktů a služeb

– trh kontroly nad společnostmi

– kapitálový trh

– trh manažerů a zaměstnanců

VBM zabezpečuje systematické řízení aktivit vedoucích k úspěchu na všech čtyřech trzích

VBM vyvolal potřebu zavést nové metriky

– EVA – Economic Value Added – čistý zisk po zdanění mínus náklady na kapitál (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné i pro podnikatelské jednotky)

– CFROI – Cash Flow Return On Investment – schopnost společnosti generovat cash flow, průměrné vnitřní výnosové procento z investovaných aktiv (obecně i pro soukromé společnosti, použitelné pro podnikatelské jednotky)

– MVA – Market Value Added – rozdíl mezi tržní hodnotou a investovaným kapitálem (za společnost jako celek, akciová společnost)

– TSR – Total Shareholder Return – celkový výnos pro akcionáře – koncová mínus počáteční cena akcie plus dividendy jako procento počáteční ceny akcií – pro akciové společnosti, vyjádření v % umožňuje srovnávání (benchmarking)


10

VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců


Hodnota FIHodnota pro zákazníka

Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka

Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI

Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Procesy, činnosti a aktiva FI

Procesy, činnosti a aktiva FI

TrhpráceTr

h výr

obků

a služ

eb

Kapitálovýtrh

Kapitál

Výnosy Odměn

a a

seber

ealiz

ace

11

Koncová

hodnotaDélka investice

C a s h F l o w

Investice

• Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV)• Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT)• Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n)• Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti

(FV)

• Investice - celková hodnota vložená do provozních aktiv (PV)• Cash Flow - současné provozní cash flow po zdanění (PMT)• Délka investice - počet období kdy budou aktiva vytvářet cash flow (n)• Koncová hodnota - hodnota neodepisovatelných aktiv na konci jejich životnosti

(FV)

Pro měření hodnoty pro akcionáře / investora se používá ukazatel CFROI – „Cash Flow Return On Investment

Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře

12

Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře

TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel

TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie

Ukazatele pro měření hodnoty pro akcionáře

Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a

konečné ceny akcie za rok)

Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a

konečné ceny akcie za rok)

TSRTotal Shareholder Return

TSRTotal Shareholder Return

DividendaVyplacená dividenda

na akcii

DividendaVyplacená dividenda

na akcii= +

13

Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR

TSR - příklad

14


TSR - příklad

15


TSR - příklad

16


TSR - příklad

17


TSR - příklad

18

Financial performance was strong, with a record set of results. We achieved a 20% increase in profit before tax. Return on equity was 17% and earnings per share increased by 26%. Capital remained strong with a tier 1 ratio of 7.9%. Our long term credit rating continued to be AA/Aa1. We increased the dividend by 12%.

2003 marked the end of our four-year (2000 to 2003) goal performance cycle. At the outset the goals were communicated to shareholders. The primary goal of delivering top quartile total shareholder return relative to a global peer group1 was achieved. Total shareholder return for the four-year cycle was 31%, resulting in a ranking of third out of twelve. This compared favourably to the 16% total average return for the peer group and with the decline of 28% for the FTSE 100 Index.

Barclays achieved its primary goal, of top quartile total shareholder return relative to its peer group, for the four years ended 31st December 2003.

Cumulative economic profit for the four years ended 31st December 2003 was £5.3bn, 87% of the original goal of £6.1bn.

Cumulative annual cost savings for the four years ended 31st December 2003 were £1.26bn, 26% ahead of the £1bn goal.

TSR - příklad

Britská banka Barclays dlouhodbě používá pro měření své výkonnosti TSR (2003)

19

Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy

VBM – Value Based Management

TSR – Total Shareholders Return

M&A - Mergers and Acquisitions

CRM – Customer Relationship Management

Benchmarking

Bankassurance

TQM

Cross-selling

Retail, corporate, wholesale

Private banking

Homebanking

Direct banking

SVA – Shareholder Value Added

NBCA – New Basel Capital Accord = Basel II

Vybrané pojmy

20

Řízení FI musí respektovat trendy ovlivňující podnikatelské příležitosti v celém odvětví zabývajícím se poskytováním finančních služeb

Nejdůležitějším faktorem bude spojování a akvizice FI, zejména v souvislosti se vstupem do EU a prohlubujícími se globalizačními tendencemi

Bariéry vstupu na trh jsou v současné době v rámci EU minimální

Subjekty finančních služeb jsou předmětem zpřísňující se regulace

Dominantním faktorem pro nastavení strategie je zákazník a orientace na jeho potřeby

Trhu bude dominovat malý počet velkých hráčů nabízejících širokou škálu produktů a služeb, vedle kterých se mohou omezeně uplatnit malé specializované FI

Konkurence se bude prudce zostřovat nejen pro snahu velkých hráčů dominovat na relevantních trzích, ale i kvůli nebankovní konkurenci

FI se musí zaměřit na zvyšování hodnoty a na efektivnost, zavést CRM, vývoj nových produktů a služeb a optimalizovat procesy a distribuční kanály

Neexistuje jediná optimální strategie – FI si musí hledat vlastní specifickou cestu využití svých silných stránek a konkurenčních výhod na trhu

Shrnutí

Documents

Trendy ve vývoji finančních služeb