Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 1
Trener III- oppgave 2010/11
Ørjan Christiansen
Fotballtreneren som leder
Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren?
Hvordan trene og utvikle disse?
Halden, 01/2011.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 2
Jose Mourinho med følgende sitat fra hans tid i Chelsea;
“Vi har toppspillere, og unnskyld om jeg er arrogant, vi har en topptrener”.
Selvtillit, er det en avgjørende egenskap?
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 3
Forord
Arbeidet med denne oppgaven startet tidlig på høsten 2010. Innledningen på
arbeidet valgte jeg å bruke til innsamling av data, litteraturlesing og ikke minst
samtaler med kollegaer og personer rundt meg som sitter på kunnskap både
innenfor fotball og temaet for oppgaven.
Hele prosessen rundt oppgaven har vært meget givende og lærerik. Jeg har
ingen direkte erfaring med oppgaveskriving da hele mitt voksne liv har blitt viet
praktisk arbeidserfaring, men prosessen har vært spennende, nyttig og
samtidig krevende. Den største utfordringen føler jeg allikevel var tiden, da en
pc krasj før jul satte meg tilbake og ødela mye jobb. Uten backup krevde det en
stor porsjon positiv tenking, men spesielt stor interesse og engasjement for
temaet sørget for at jeg “gikk på” med offensivt hode.
Jeg vil rette en stor takk til Kvik Halden FK som har lagt forholdene til rette for
at jeg kunne gjennomføre Trener III- kurset.
Takk også til alle som har bidratt med intervju besvarelser og nyttige samtaler,
samt støtteapparatet som jeg har jobbet tett sammen med de siste 3 årene i
Kvik Halden FK. Spesielt en takk til Mike Speight som gjennom sitt store
engasjement i vårt tette samarbeid har vært avgjørende for min egenutvikling
som fotballtrener og de bidrag den har gitt denne oppgaven.
Jeg synes også det er også på sin plass og gi ros til både NFF, veiledere og
spesielt øvrige kursdeltakere for et meget givende og lærerikt trener III-kurs.
Alle delene har vært preget av nyttige og konstruktive diskusjoner rundt fotball
faget, som har forsterket egen faglig grunnmur og vært veldig givende.
Halden 01/11
Ørjan Christiansen
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 4
Innholdsfortegnelse
1 Bakgrunn for oppgaven ............................................................................. 5
2 Problemstillinger ....................................................................................... 7
2.1 Problemstilling ................................................................................ 7
2.2 Underproblemstilling ...................................................................... 7
2.3 Årsak for valgte problemstillinger ................................................... 7
2.4 Avgrensing ....................................................................................... 8
3 Valg av teoretiske synspunkter .................................................................. 9
3.1 Definisjon på Ledelse ....................................................................... 9
3.2 Lederstiler ..................................................................................... 11
3.3 Situasjonsbestem ledelse .............................................................. 12
3.4 Relasjonsledelse ............................................................................ 17
3.5 Trenerrollen .................................................................................. 21
3.6 Hovedtrener i fotball ..................................................................... 30
4 Metode og gjennomføring ...................................................................... 33
4.1 Oppsummering ............................................................................. 34
5 Resultater og vurdering av svar ............................................................... 36
5.1 Resultater undersøkelse ................................................................ 36
5.2 Analyse av resultater ..................................................................... 42
5.3 Oppsummering.............................................................................. 45
6 Utvikle bedre lederferdigheter ................................................................ 46
6.1 Teoretisk egenerfaring .................................................................. 48
6.2 Praktisk egenerfaring som fotballtrener ........................................ 51
7 Avslutning ............................................................................................... 54
8 Litteratur ................................................................................................. 55
9 Sammendrag ........................................................................................... 56
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 5
1 Bakgrunn for oppgaven
Jeg bestemte meg tidlig for at jeg ønsket å skrive en lederoppgave og se
nærmere på treneren som leder og hvilke ferdigheter knyttet til området og
som er avgjørende for å bli en topptrener. For det er hersker selvsagt ingen tvil
om at gode lederferdigheter er en absolutt nødvendighet for en fotballtrener.
Delvis har valget av tema også med at jeg har hatt lederstillinger innenfor
arbeidslivet, som har gitt nyttige erfaringer og referanser som jeg har tatt med
meg i rollen som fotballtrener. Temaet er naturligvis omfattende, og derfor har
blant annet avgrensing stått sentralt i planleggingen av oppgaven.
Dette ordet kom raskt “på banen” under den første uka i Porsgrunn og jeg
forstod tidlig at det å avgrense stod sentralt både i planlegging og utførelse av
praktiske økter. I min tilnærming til den skriftlige oppgaven har denne evnen
vært viktig å være bevisst på i likhet med å finne aktuelle og konkrete
problemstillinger knyttet til temaet.
Videre har jeg valgt å bruke en kombinasjon av metodebruk og håper at dette
bidrar til å få en god helhet på oppgaven samtidig som den forhåpentligvis
setter både tema og problemstillinger i klare perspektiv.
Hensikten og målet med denne oppgaven er å peke på sentrale
lederferdigheter for fotballtreneren i kraft av sin funksjon som leder, farget av
synspunkter og meninger fra nåværende topptrenere. Jeg har intervjuet
trenere på øverste nivå i Sverige, Danmark og Norge for å danne meg et bilde
på fellesnevnere, og for å finne forskjeller og likheter i synspunkter på området.
Jeg synes også det var interessant og se på forholdet mellom fotballtreneren og
bedriftslederen, så jeg har derfor gjort det samme intervjuet på bedriftsledere
med personalansvar for minimum 20 ansatte. De siste årene har det vært
populært for næringslivet å bruke trenere og ledere fra idretten til foredrag og
kurs innenfor temaet. Blant annet knyttet til hvordan man som leder skaper
den velkjente lagfølelsen, bedre kjent som “teamwork”, og få en gruppe til og
“dra i samme retning”. Dette er selvsagt hovedingrediensen i en leders
oppgave og derfor er det interessant og se på hva dagens ledere innenfor
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 6
denne kategorien er fokusert på i sine respektive roller. Sett i lys av denne
generelle men like fullt klare fellesnevneren på en leders overordnede mål, var
det derfor interessant med en liten studie mellom fotballtreneren og
bedriftslederen.
Nå kan det det imidlertid vise seg at næringslivets hyppige bruk av idretten de
siste åra har preget lederne i en slik grad at synspunktene gir flest likheter.
Samtidig kan det dukke opp differanser i vekting og prioritering som gir et
annet totalbilde på tvers av grupperingene. Uansett er formålet med denne
undersøkelsen å kunne få frem et nyansert, men klart svar på hva som ansees
som helt avgjørende leder ferdigheter for fotballtreneren.
Min påstand er at på generell basis har fotballtreneren mye kunnskap å hente
fra dyktige bedriftsledere som er bevisste og reflekterte på sine roller. En
kolleksjon av det beste fra begge leire vil etter mitt syn gi et solid fundament
for å bevisstgjøre viktige og avgjørende lederferdigheter. Deretter må en kunne
bevisstgjøre og jobbe konkret med utvikling på dette området i takt med annen
faglig utvikling.
Datagrunnlaget fra intervjuene er brukt for å danne et overordnet bilde på hva
de forskjellige grupperingene har satt som prioriterte og avgjørende
lederferdigheter, og deretter sammenligne disse mot hverandre. Med sikkerhet
vil nok ikke selve funnet fra denne spørreundersøkelsen være
revolusjonerende. Kjennetegn og avgjørende ferdigheter for en dyktig leder har
blitt forsket på i flere tiår, og vi kjenner igjen de fleste beskrivelser og
egenskaper som dukker opp. Jeg synes allikevel det er interessant å se på
dagens forhold mellom de aktuelle grupperingene, og således prioriteringer av
ferdigheter som vi mener er avgjørende.
Med dette som et utgangpunkt ønsker jeg videre gjennom oppgaven å se på
hvordan fotballtreneren bevisst kan trene og videreutvikle disse
lederferdighetene i sin egen hverdag. Metoder og virkemidler for slik
ledertrening vil i selvsagt i stor grad styres av hva og hvem man leder, jeg
kommer nærmere inn på dette under kapittel 6 som er viet denne delen av
oppgaven og blant annet belyser underproblemstillingen.
God lesing.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 7
2 Problemstillinger
2.1 Problemstilling
Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren?
Dette med utgangspunkt i synspunkter fra nåværende topptrenere i
Skandinavia.
2.2 Underproblemstilling
Hvordan kan man trene og utvikle bedre lederferdigheter som
fotballtrener?
Sistnevnte underproblemstilling er primært med utgangspunkt i egenerfaring.
2.3 Årsak for valgte problemstillinger
Det er selvfølgelig hevet over en hver tvil at en fotballtrener må ha
tilstrekkelige ferdigheter som leder for å lykkes. Hva er så tilstrekkelig og hva er
essensielle ferdigheter man må kunne vise til? Det er ofte vanskelig å bli god på
alt på en gang, og det blir sjelden bra om man trener “litt” på alt istedenfor å
avgrense og konsentrere om det man ønsker å prioritere. Målet med oppgaven
er å få frem noen få, men avgjørende ferdigheter som en fotballtrener må
kunne beherske og vise til i kraft av sin lederrolle.
En administrerende direktør i en større bedrift påstod følgende:
“Å være leder er som å være fotballtrener. Du må være ute på feltet, der det
skjer”.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 8
Utfra egen yrkeserfaring og tidligere lederstillinger jeg selv har hatt, synes jeg
det var interessant og benytte anledningen til å ta en titt på forholdet mellom
fotballtreneren og bedriftslederen i denne oppgaven. Først og fremst av
nysgjerrighet på hvilke forskjeller og likheter som kommer frem, og deretter ta
disse betraktningene med i belysningen.
Den kanskje viktigste delen av min egenutvikling som fotballtrener har vært
knyttet til en bevisst trening på egenskaper og ferdigheter relatert til ledelse,
og jevnlig selvrefleksjon for å bli en god leder. På samme måte som vi er
opptatt av faglig utvikling, må vi som fotballtrenere være opptatt av
kontinuerlig trening og utvikling av lederferdigheter. For å komme i posisjon for
dette dukker det opp noen forutsetninger og krav til den enkelte som må være
tilstede. Jeg kommer nærmere inn på disse betraktningene gjennom oppgaven.
2.4 Avgrensning
Jeg håper gjennom spørreundersøkelse, sammenligninger og refleksjoner å
kunne sitte igjen med noen “svar” på en håndfull lederferdigheter som skiller
seg ut og som således kan bety at disse bør prioriteres i egen utvikling. For nå
er det jo slik at det finnes ingen fasit? Alt etter hvordan man ser det. Igjen, for å
fungere og lykkes som fotballtrener må man være en god leder, og dermed ha
ferdigheter og egenskaper deretter. Man støter fort på mange og omfattende
områder innenfor temaet. Dette har hatt innvirkning på arbeidet. Jeg har etter
beste evne forsøkt og konsentrere meg om det jeg mener er relevant knyttet til
oppgaven og problemstillingene, og håper derfor at jeg lykkes med å begrense
meg uten at dette går ut over helheten. For å få frem denne føler jeg imidlertid
at det forutsetter en viss fordypning i teoretiske forhold, og jeg har derfor valgt
å gå nærmere inn på de faktorer jeg mener har relevans i forhold til mitt syn på
temaet.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 9
3 Valg av teoretiske synspunkter
3.1 Definisjon på Ledelse
Det finnes utallige definisjoner på ledelse og lederskap og disse har forskjellig
betydning for den enkelte. Lederskap er ikke noe entydig begrep. Derfor synes
jeg også det er interessant og studere eventuelle fellesnevnere jeg kan finne
gjennom studie og intervju i denne oppgaven. Også fordi jeg synes
diskusjonene knyttet til temaet er flytende, og virker å ha en “trend tendens”
som styres av diverse faktorer.
Ralph Stogdill er en av de mest anerkjente forskere på temaet lederskap, og har
gitt ut et betydelig antall publikasjoner og bøker. Stogdill konkluderte med at
det er “nesten like mange definisjoner på lederskap som det er personer som
har forsøkt å definere konseptet”. Temaet er som vi vet vidt og abstrakt, og det
finnes ingen enkel og konkret definisjon på lederskap som er universelt godtatt.
Stodgill sier: "Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en organisert
gruppes handlinger vedrørende dens streben etter målsetting og
måloppnåelse" (Stogdill, 1950). Denne definisjons betraktning er etter mitt syn
godt dekkende. Fotballtrenerens hovedoppgave handler det om å lede gruppen
og laget mot en felles målsetning. Mål er viktig, spesielt i fotball. Veien mot
målet, som skal sikre både individuell og kollektiv utvikling for både trenere og
spillere, er den store utfordringen. Ledelsesutvikling er en prosess som strekker
seg over lang tid, flere år, og den krever som alt annet mye trening og mange
repeteringer og vurderinger. Som jeg var inne på innledningsvis i oppgaven er
min oppfatning at det kan jobbes mye mer bevisst hos fotballtrenere på dette
området. Men det stiller noen forutsetninger til den enkelte, og krever en
bevisstgjort åpenhet om egne ferdigheter og “inn i deg sjæl” refleksjoner.
Novotny og Tye har skissert en del parametere innenfor ledelse, og mener 4 dimensjoner er vesentlige (Dalin 1994:169):
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 10
Målorientering Evne til å fokusere på oppgaver og til å strukturere arbeidet
Menneskeorientering Evnen til å skape et godt samarbeidsklima, å kunne arbeide med andre og hjelpe til å løse konflikter.
Selvforståelse Å kunne forstå egne begrensninger som leder, og samtidig forstå sine sterke sider, slik at egne ressurser kan utnyttes, og andre kan få sjansen til å slippe til.
Perspektiv Kunne orientere seg utover det daglige arbeid, forstå de krefter som virker i samfunnet, dra nytte av eksterne ressurser og ha et overordnet syn på sin virksomhet som leder.
Ledelse er en viktig funksjon i alle organisasjoner. Den skal sikre at det arbeides mot interessentenes mål. Hvordan ledelse skal utøves er et ubesvart spørsmål. Dette er et komplisert tema. De vi vet, er at det dreier seg om samspill mellom mennesker, og at det er situasjonen som avgjør hvilke lederstil som fungerer. Tannenbaum og Schmidt sa det slik i1958:
Ledelse er en mellompersonlig påvirkning, utøvet i en situasjon, og rette mot, gjennom kommunikasjonsprosessen, oppnåelse av ett eller flere spesifiserte mål. (Busch og Vanebo 1995: 83)
Forandring og det dynamiske samspillet mellom mennesker kompliserer ledelse og lederskap. Spillere og medarbeidere skiftes ut og utvikler seg. Dynamikken og forskjellene innenfor en spillergruppe setter store krav til lederen. Når det tas med i betraktningen at situasjonen både til lag og enkeltspillere vil
være i kontinuerlig endring fordi den i stor grad baserer seg på resultater på
kort sikt, gir det seg selv at en trener har en særdeles krevende lederfunksjon.
Målet er selve eksistensgrunnlaget for alle organisasjoner, ikke minst en prestasjonsorganisasjon som lag innenfor toppfotball, og god ledelse innebærer at organisasjonens mål nås. Overser man denne kjensgjerningen betyr den ineffektivitet og handlingslammelse. Hva er så en god leder? Ifølge Busch og Vanebo er en leder en person som har fått ansvar for og nå bestemte mål i organisasjonen og som er tildelt myndighet til å fatte nødvendige
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 11
beslutninger. Begrepet leder brukes her som en formell leder. Å være leder betyr ikke at en selv skal fatte alle beslutningene, både ansvar og myndighet kan delegeres til medarbeiderne. De fleste ledere har også ansvar for å lede andre mennesker, de skal altså nå sine mål ved og ”arbeide gjennom andre”. De ansatte skal styres slik at spesifiserte arbeidsmål nås (Busch og Vanebo 1995). Klager lederen stadig på vanskelige rammebetingelser, manglende ressurser og bevilgninger, er det en flukt fra problemet og en måte å unndra seg lederansvar på. Ron Roberts sa det slik:
Ledelse er hva de gjør nå, med de problemene du har nå, med ressursene du har nå, og med de medarbeiderne du har nå. (Berg 1983: 13)
Et velkjent spørsmål er : "Are successful leaders born or made?”. Jeg vil si begge
deler. Alt talent utvikles gjennom samspill, over tid. Medfødt talent på den ene
siden, kombinert med muligheter og utfordringer på den andre, gir alltid et
godt utgangspunkt. Trenere med gode utgangspunkt vil derfor ha gode
muligheter for å lykkes om man også er like opptatt av egenutvikling og trening
på lederferdigheter som på andre faglige områder.
3.2 Lederstiler
En interessant refleksjon er om man velger seg en lederstil, eller er man “den
man er” og på et vis faller på plass i sin “bås”. Personlige erfaringer, kunnskap
og verdier vil ha stor betydning for den lederstilen som blir kjennetegnende og
for den enkelte. Dette er fundamentet, det grunnleggende for hver og en av
oss som også har gener som setter oss i posisjon til å lykkes som ledere og
fotballtrenere. Når det gjelder å identifisere ulike lederstiler finnes det et bredt
spekter av teorier og modeller. De mest brukte teoriene om ledelse opererer
med flere kriterier for god ledelse, og dermed flere måter å kategorisere ledere
på. Sjefen er enten autoritær, integrerende/overtalende, konsulterende eller
delegerende. En annen måte å se det på er at en god leder bør ha alle disse
egenskapene. I realiteten finner man et veldig bredt spekter av lederstiler.
Argumentene for å si at det ikke finnes noen fasit på hva som er riktig og hva
som er den beste lederstilen er klare, og slik jeg ser det er den store oppgaven
og kunne tilpasse denne etter både situasjon og person. Jeg velger derfor å
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 12
konsentrere meg videre om situasjonsbestemt ledelse, og relasjons ledelse som
for meg er de mest interessante og relevante i utøvelsen av ledelse for en
fotballtrener.
3.3 Situasjonsbestemt ledelse
Situasjonsbestemt ledelse har som utgangspunkt at ingen lederstil i seg selv er den beste. Lederen velger lederstil ut i fra de forskjellige situasjonene han er i. Det blir da viktig å stille riktig diagnose av situasjonen. I en situasjon kan det være hensiktsmessig å benytte autoritær lederstil, i en annen og legge mer vekt på medvirkning fra medarbeideren. Lederen må ha evnen til å se hvilke lederstil som er mest hensiktsmessig. Ulike lederstiler passer i ulike situasjoner, og ingen passer i alle situasjoner.
Bruken påvirkes både lederens motivasjon, og hvordan situasjonen ser ut.
Derfor er også situasjonsbestemt ledelse en av verdens mest anvendte teorier
for ledelse. Teorien ble utviklet på 1960- tallet av amerikanerne Paul Hersey og
Ken Blanchard. En fotballtreners evne og mulighet for å justere og vurdere sitt
valg av lederstil avhengig av situasjonen, er etter mitt syn ikke bare et enormt
fortrinn, men en nødvendighet for å lykkes.
Det hjelper ikke om lederen er flink til å delegere hvis medarbeideren er usikker,
umotivert eller mangler kunnskap og vilje til å løse sine oppgaver. Det hjelper
heller ikke at lederen forventer at medarbeideren viser initiativ og pågangsmot
hvis dette ikke skjer. Det nytter ikke å lede ut fra et ideal for hvordan personalet
bør være og hva man synes de bør klare. Lederstil må velges ut fra de faktiske
forhold.
Teorien baserer seg på fire ulike kompetanse- nivåer hos arbeiderne, og fire ulike lederstiler som fungerer best i ulike situasjoner, hvor det overordnede målet er effektiv ledelse oppnådd ved at medarbeideren er selvgående og ikke avhengig av å ha en kontrollerende leder som gir kontinuerlig motivasjon. Først avgjøres arbeiderens kompetanse ut fra evne (arbeiderens kunnskap, erfaring og ferdigheter) samt vilje (medarbeiderens motivasjon, engasjement og forpliktelse)
Figur 1 Hersey/Blanchard 1
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 13
Hersey og Blanchard mener at lederatferd i
hvert fall må beskrives på 2 dimensjoner ut fra
graden av styrende oppgaveorientering, og
støttende relasjonsorienterting. Ut i fra
kompetanse/modenhet ide forskjellige
situasjonene, deles teoriene om
situasjonsbestemt ledelse opp i følgende 4
kategorier;
Instruerende ledelse
Rådgivende ledelse
Medvirkende ledelse
Delegerende ledelse
Instruerende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorienter, og lite støttende i sin atferd. Dette er en lederstil som stemmer overens med den autokratiske lederstilen, der kommunikasjonen er enveis og lederen bestemmer hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det. Denne lederstilen kan være nyttig i krisesituasjoner, under opplæring av nye ansatte, konfliktløsing og ved motivasjon av usikre arbeidere for å sikre “korrekt håndtering” av situasjonene. Rådgivende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorientert, men også sterkt støttende og relasjonsorientert. Dette er relativ lik lederstil som den instruerende lederstilen med unntak av at kommunikasjonen er toveis. Lederen åpner for innspill og meninger fra arbeideren, dog er det lederen som fortsatt tar de endelige avgjørelsene etter å ha vurdert disse innspillene. Medvirkende ledelse: Lederen er sterkt støttende men mindre styrende i sin atferd der arbeideren får større ansvar. Medarbeideren innehar den nødvendige kompetansen for utførsel av arbeidsoppgavene, dermed er styringen overflødig, men motivasjonen er kanskje ikke på topp dermed vil lederen involvere arbeideren mer for å la han finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår.
Delegerende ledelse: Lederen gir lav støtte og lav styring, målet er å få alle arbeiderne til dette nivået. Arbeideren fremstår som nok selvgående til å løse oppgaver på egenhånd og hvordan dette skal utføres planlegger arbeideren på
Figur 2 Hersey/Blanchard 2
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 14
egenhånd. Lederen holder seg i bakgrunnen, men har fortsatt oversikt over hvilke resultater som presteres. Oppsummerer man arbeidernes ulike kompetansenivåer og setter dem opp mot de ulike lederstilene vil man komme frem til en modell hvor lederens stil skal matche arbeiderens kompetanse for å oppnå målet om effektiv ledelse. Er arbeideren inkompetent og motivert bør lederstilen være instruerende. En inkompetent og umotivert arbeider krever en rådgivende lederstil. En kompetent men demotivert arbeider trenger en medvirkende lederstil, mens den delegerende lederstilen benyttes når arbeideren er kompetent og motivert.
: Hovedteorien kan nå uttrykkes som følger
Høy styring/oppgaveorientering - lavstøtte/relasjonsleder (Sl-stil): Kalles den instruerende leder. Hans/hennes lederskap er karakterisert ved enveis kommunikasjon, der lederen definerer medarbeidernes roller, forteller dem hva de skal gjøre, hvordan, når og hvor oppgaven skal løses. Hersey og Blanchard hevder at denne typen lederatferd er effektiv når gruppens modenhet er lav (K1).
Høy styring/oppgaveorientering – høy støtte/relasjonsatferd (S2-stil). Kalles rådgivende eller selgende leder. Lederen tar fremdeles mye av initiativet, men han forsøker også å få medarbeiderne til å være med på forslag, ta initiativ og få et eierforhold til oppgavene. Denne lederstilen er effektiv når gruppen har moderat til lav modenhet (K2).
Lav styring/oppgaveorientering - høy støtte/relasjonsatferd (S3-stil): Dette kalles medvirkende eller deltakende stil, ettersom her deltar medarbeiderne for alvor i planlegging og gjennomføring av arbeidsoppgavene Det er reell toveiskommunikasjon, og lederen søker å gi personlig støtte til medarbeiderne, som for øvrig tar seg av de praktiske arbeidsoppgaver. Denne stilen er effektiv når gruppen har høy til moderat modenhet (K3).
Figur 3 Hersey/Blanchard 3
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 15
Lav styring/oppgaveorientering - lav støtte/relasjonsatferd (S4-stil): Kalles delegering da lederen lar medarbeiderne utføre oppgavene på egenhånd og overlate stort sett til seg selv. Dette er effektivt med virkelig modne grupper (K4).
Noe forenklet er de fire hovedstiler er effektive eller ineffektive i følgende situasjoner:
Stil 1: DIRIGERENDE Effektiv: Når medarbeiderne er avhengig av klar struktur. Ineffektiv: Når medarbeiderne føler lederen presser en struktur ned over hodene på dem.
Stil 2: OVERTALENDE (SELGENDE) Effektiv: Når gruppen ønsker hjelp både med struktur og personlige forhold. Ineffektiv: Når gruppen føler at det blir for mye struktur og at lederen egentlig ikke er genuint interessert i dem som mennesker.
Stil 3: DELTAKENDE Effektiv: Når medarbeiderne har sterkt behov for personlig støtte for å kunne utføre arbeidet tilfredsstillende. Ineffektiv: Når lederen blir opplevd som unødig "harmoni-skapende", ønsker å unngå lederansvar, og er redd for å bli upopulær.
Stil 4: DELEGERING Effektiv: Når gruppen helst vil ta ansvar og arbeide selv, dvs. å være uten leder. Ineffektiv: Når gruppen føler at de ikke får den støtte de trenger, både når det gjelder hjelp til å finne løsninger på de oppgaver de arbeider med, og når det gjelder personlig støtte. Oppsummert kan vi fremstille det på følgende måte: Dirigerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke lave kompetansenivåer. Lederen gir beskjed om hva, når, hvordan osv. Overtalende lederstil er hensiktsmessig i påvirkning av lave til moderate kompetansenivå. Lederen gir fortsatt styring og veiledning, og prøver å få medarbeideren til å akseptere.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 16
Deltakende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke moderate til høye kompetansenivåer. Leder og medarbeider er sammen om styringen, og ledernes oppgave er å styrke medarbeiders engasjement. Delegerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke høye kompetansenivåer. Leder overlater beslutningsansvaret og gjennomføring til medarbeider. Når det gjelder selve situasjonsvurderingen var Hersey&Blanchard i sin teori om situasjonsbestemt ledelse opptatt av effektiv ledelse. Via sin lederatferd kan en leder utøve effektive eller ineffektive initiativ til ledelse.
Hersey & Blanchard definerte forskjellen mellom effektiv og ineffektiv ledelse på følgende måte:
”Ledere som kun oppnår resultater når de selv er tilstede og overvåker arbeidet driver ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet og drive holder seg uforandret når lederen ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse. Ved en effektiv ledelse er altså medarbeiderne selvgående og ikke avhengig av å ha en leder som kontrollerer og kontinuerlig motiverer dem”.
Figur 4 Hersey/Blanchard 4
Når Hersey & Blanchard i denne modellen beskriver initiativ til ledelse signaliserer de at ledelse ikke er statisk, men noe som tilpasses den enkelte medarbeider og den enkelte situasjon. Suksessen av et lederinitiativ vil derfor være avhengig av lederens evne til å diagnostisere situasjonen vedkommende står overfor.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 17
3.4 Relasjonsledelse
Relasjonsledelse refererer til en modell eller perspektiv på lederskap som fokuserer på ideen om at ledelses effektivitet har å gjøre med evnen lederen har til å skape positive relasjoner i organisasjonen. Wheatley (1992) beskriver prinsippet slik:
Ledelse er alltid avhengig av kontekst, men konteksten er etablert av forhold vi verdien.
Relasjonsledelse er en menneskeorientert lederteori og bygger på et humanistisk menneskesyn. Relasjonsledelse handler om å påvirke medarbeidere gjennom tillitsrelasjoner og dialog. Ledelse av mennesker krever viderekommen innsikt i psykologi og forståelse for ledelse av enkeltmennesket. Hvert individ har krav på å bli ivaretatt ut fra egne forutsetninger. Derfor handler relasjonsledelse om kjennskap til hvert individ.
Gjennom en kanal av kommunikasjon med individet kan en leder lede og støtte og dermed individuelt utvikle. Derfor blir blant annet dialogen og medarbeidersamtalen, eller spillersamtalen om du vil, redskaper for å mestre denne kunsten. Vi skiller klart mellom administrasjon og ledelse.
Administrasjon av mennesker er kun forenlig med relasjonsledelse dersom en først har lagt grunnlaget i inngående kjennskap til individet. Gruppeledelse er kun forenlig med relasjonsledelse når individenes særegenhet er kartlagt og ivaretatt. Ledelsesformen er både krevende og omfattende. Det nytter ikke bare med kompetanseutvikling. Det må stilles krav til talent og legning.
Relasjonsledelse er en holdning til ledelse som plasserer lederen inn i et felleskap der rollen blir integrert i et større samspill. Avhengigheten er på et vis gjensidig, men enkeltindividet og den aktuelle lederen avgjør hva som teller, og hvilken kraft og betydning de har for effektivitet og trivsel.
Med utgangspunkt i en relasjonell tankegang om ledelse, kan ledelse betraktes ut fra to hovedvinklinger. Posisjon eller relasjon. Posisjonstenkning går ut på å ta utgangspunkt i de fullmakter og det styringsansvar som stillingen innebærer. Videre er det den makt som stillingen tillater blir utøvet.
Relasjonsledelse er en menneskeorientiert lederstil som tradisjonelt sett har
sitt motstykke i oppgaveorientert lederstil. Ingen vil nok hevde at
oppgaveorientert lederstil er uviktig, men relasjonsteoretikere vil fastholde at
samarbeid og teambygging er grunnleggende for å bli produktiv.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 18
Relasjonsledelse bygger på to hovedpremisser
1. Bevisstheten om avhengighet 2. Bevisstheten om mot
Jeg velger å ikke gå dypere inn i tolkningen av hva som ligger i disse to
premissene, men disse må ligge som basis for å forstå hensikten med denne
type lederskap. Avhengighet er ikke å forstå som ufrihet eller bånd som hindrer
handlefrihet, men heller som betydningen av et aktivt og kreativt
samarbeidsforhold til menneskene i den settingen de befinner seg i.
Mot har lite med “dristighet” og gjøre, men det går på evne og vilje til å møte
mennesker ansikt til ansikt. Dette kalles gjerne for relasjonelt mot. Dette
krever bevissthet om hva som er vanskelig i møte mellom mennesker og vilje
og evne til å ta kontakt.
Kommunikasjon og ferdigheter knyttet til samhandling er avgjørende for å
arbeide med relasjonsledelse som grunnfilosofi. Måten en snakker sammen på
har en avgjørende betydning for hvordan jobben man skal utøve blir utført og
for kvaliteten på de produktene man skal levere.
De viktigste kommunikasjonsferdighetene i dialog er:
- Lytte aktivt - Still åpne spørsmål - Vis annerkjennende atferd - Bygg på andres tanker og ideer - Involver alle - Avklar standpunkter - Argumenter konstruktivt
Carl Rogers (1902-1987) sa følgende:
Relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er. For treneren, spilleren. En større undersøkelse viser at menneskeorienterte ledere er høyproduktive sammenlignet med de produksjonsorienterte som er lavproduktive. En leder øker sin innflytelse ved deling av makt.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 19
Dette betyr større fokus på bruk av team, kollegaer og medarbeidere i utøvelsen av ledelse.
Det finnes gode grunner for å hevde at relasjonsledelse er en tilnærming til ledelse som er både tidløs og svært prestasjonsdyktig. I følge Spurkeland (1998) har relasjonsledelse som mål og påvirke:
Samarbeidet
Kommunikasjonen
Laginnsatsen
Kompetansen
Sikkerheten (Tryggheten)
Helsen
Kreativiteten
Kundebevisstheten
Konflikthåndteringen
Angstnivået
Selvfølelsen
Stressnivået
Effektiviteten
Forretningsorienteringen
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 20
Relasjonsledelse tar utgangspunkt i et positivt menneskesyn som sier at medarbeidere ønsker å bidra og gjøre sitt beste for å oppnå organisasjonens mål. Spillerne er viktigere enn andre ressurser klubben rår over, og de skal motiveres til å bruke og utvikle sin kompetanse.
Oppsummert kan en si at relasjonsledelse som menneskesyn innebærer følgende:
- medarbeiderne er viktigere enn andre ressurser
- medarbeiderne tar ansvar og vil bidra
- medarbeidernes kompetanse er avgjørende
- medarbeiderne utvikler seg og endrer atferd
- ulike kompetanser kan danne ulike lag
- mennesker liker å jobbe sammen og lære av hverandre
- ledelse av kompetente medarbeidere skal ikke preges av kontrolltiltak
- medarbeidere lar seg påvirke av god ledelse.
Relasjonsledelse som en svært menneskeorientert ledelsestilnærming må basere seg på naturlig interesse for mennesker og forhold mellom mennesker. Dermed blir teorien knyttet sterkt opp mot psykologi, pedagogikk og sosiologi og vil ta opp i seg sterke element fra kunnskap vi har om individet i samspill med sine omgivelser. Sett utfra kompleksiteten som følger treneryrket i toppfotballen, er det en nødvendighet for treneren å ha trygghet til egne lederevner og kunne tilpasse sin lederstil i forhold til situasjon, og medarbeiderens utvikling for å oppnå effektivt samspill. Ledelse er samspill og har aldri eksistert i “enerom”. Det er alltid et forhold mellom to eller flere mennesker. Selvsagt finnes det eksempler på autoritære sjefer og ledere som avgjør det meste alene, men de er ikke ledere i slik jeg tolker begrepet.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 21
God ledelse setter store krav til trenerens bevissthet, refleksjonsevne og kunnskap om egne lederferdigheter, slik at man evner å være i posisjon til å måle sin egen effektivitet som leder. Dette kan vi oppsummere med følgende setning: “Det lønner seg å kunne lede seg selv før man effektivt kan lede andre” (G. Tverdal)
Frankrikes landslagssjef Raymond Domenech fikk “stryk” for sin lederstil etter VM i Sør Afrika. Han burde valgt en annen, men evnet han?
Sett i lys av disse betraktninger rundt ledelse, lederstiler og effektiv ledelse vil jeg avslutningsvis rundt teoretiske betraktninger, se på trenerrollen og videre på hovedtreneren i fotball.
3.4 Trenerrollen
I følge NIFs idrettsterminologi (Olsen, 1982) defineres treneren som en person
som leder idrettstrening.
Det stilles gjerne større krav og forventninger til trenerens rolle enn det som
framkommer i denne definisjonen. Kjørmo (1994) definerer trenerrollen utfra
et utviklingsorientert perspektiv. Han mener at trenerens viktigste oppgave er å
sørge for å legge forholdene best mulig til rette for utøvernes idrettslige
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 22
utvikling etter de retningslinjer og bestemmelser som gjelder for det frivillige
idrettslagsarbeidet. Kjørmo understreker at denne rollen også innbefatter
planlegging. Heinemann (1988) definerer treneren ut fra et sosiologisk
perspektiv og retter oppmerksomheten mot trenerens ansvar for optimering av
utøvernes idrettsprestasjoner. Han presiserer at ansvaret gjelder både i
forbindelse med trenings- og konkurranseforberedelser. Kolnes (1992) hevder
at trenerrollen også inkluderer både trener- og lederoppgaver og at treneren
skal forholde seg til mange arenaer.
I “ norsk modell for toppidrett” heter det:
Den gode treneren er: ydmyk, men samtidig overbevisende i nuets møte med
utøveren. På den måten skapes grobunn for godt miljø, prosesser og
handlinger som er en forutsetning for den fremragende prestasjon.
I mediene slås det kraftig opp når trenere krysser noen grenser. Noen eksempler er historier rundt Peter Mueller, eller høsten 08 da daværende damelandslagstrener Bjarne Berntsen fikk gjennomgå. Men vi kjenner det også igjen fra andre idretter og andre kontekster som for eksempel Tour de France osv. Fokuset blir da på det media beskriver som autoritære trenere, tvilsomme kostholdstilskudd, jernforgiftning, spisevegring og dopingrykter med mer. Det kan synes som om pressen og noen kritikere av idretten er mest opptatt av negativ fokusering. I Fagnytt 1, 2003, ble det gjort rede for følgende parametere med henblikk på trenerrollen:
Treneren som verdibasert kulturprodusent
Treneren som omsorgsperson
Treneren som forbilde
Treneren som veiviser til forståelse
Treneren som personlighetsutvikler
Treneren som miljøskaper
Treneren som prestasjonsutvikler Treneren som verdibasert kulturprodusent omhandler at treneren er en formidler av kunnskap om idrettskulturell viten. Treneren tilrettelegger blant annet for at utøvere skal kunne oppleveestetiske kulturuttrykk. Gjennom å formidle bevegelseskunst og idrett fremmer han for eksempel estetisk læring.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 23
Trening kan ha kvalitative kjennetegn som i leken. Ved å gi rom for fantasifull og kreativ lek kan treneren legge et viktig grunnlag for en positiv ferdighetsutvikling.
Idrettsopplevelser er en helhetspreget og sammensatt erkjennelsesform. Ikke alt i idretten har estetisk verdi. Fair-play er et viktig fundament for idrettens verdi. Her har treneren som kulturprodusent en viktig oppgave som blir av aller største betydning i kampen mot doping og fusk i idretten. Det verdigrunnlaget en trener bygger sin virksomhet på kan imidlertid ha mange av de samme elementene i seg uavhengig om en er trener for en gruppe barn eller topputøvere, men ulike elementer vil skifte karakter og bli sterkere vektlagt avhengig av alder, utviklingsnivå, målsetting, personlighet etc. Ifølge Engström (1996) skiller vi mellom to hovedgrupper av verdier, en som innbefatter interne/eksistensielle verdier, og en annen som involverer investeringsverdier. Trenerens interne/eksistensielle verdier og investeringsverdier, vil sannsynligvis være preget av hans eller hennes personlige egenskaper, lederstil og egenskaper, fag- og erfaringskompetanse og kjennskap til idrettens verdigrunnlag slik de er utformet i retningslinjer og bestemmelser for arbeid med idrett.
Når det gjelder treneren som omsorgsperson, viser jeg til Lars Tore Ronglan (2008) som fremhever at trenerens rolle i arbeidet med idrett for barn og unge først og fremst er en faglærer i didaktisk-metodisk forstand, og sosialpedagog med en omfattende omsorgsfunksjon. Gjennom en kameratslig, tillatende og omsorgsfull framtreden, vil treneren gjerne framstå som en god rollefigur i treningsmiljøet. Det handler først og fremst om å bry seg om og ta vare på utøverne, uavhengig av alder. Trenere må legge mer vekt på nærhet, omsorg og sosial støtte slik at de individuelle behovene kan tilfredsstilles. Det er mye som tyder på at både barn,
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 24
unge og topputøvere trenger mye oppmerksomhet av treneren sin og de må hele tiden oppmuntres for sin treningsinnsats og roses for idrettslige fremgang. Lundquist (2000) har i en kvalitativ studie om barneidrett sett nærmere på fotballtreneres oppfatninger om hvordan barneidretten bør drives for å tilfredsstille deltakernes behov. Resultatene antydet at trenerrollen blant annet innebar ”det å være en god venn”, ”evne til å skape gjensidig respekt” og ”evne til å ha en bra kommunikasjon med barn”. Det pekes også på faremomentene ved at det stilles for store prestasjonskrav til barn og unge fra deres foreldre. Disse resultatene gir indikasjoner på at treneren har en viktig rolle som omsorgsperson og fagpedagogisk tilrettelegger for barns bevegelsesaktivitet. Topptrenerteamet må ha kunnskaper på mange fagområder. Det handler om å utarbeide treningsprogrammer, kvalitetssikring av treningsøkter, kontroll av treningsbelastningen ved hjelp av puls og laktatmålinger, teknisk veiledning, motivasjon til innsats og ytelse, restitusjon, tøyning, massasje og å gi oppmuntring. Dessuten kan det være mange forhold ved konkurransesituasjonen som krever en støttende og motiverende treneratferd. Balazs (1974) gjorde en undersøkelse av 25 kvinnelige olympiadeltakere i 1972 om deres forhold til treneren. Han avdekket et unikt forhold som gikk langt utover selve treningssituasjonen. Det bar preg av å være en humanistisk trener-utøver interaksjon, hvor treneren hjalp den enkelte utøver til å optimalisere sitt potensial på flere felt. Denne undersøkelsen viser at det ikke bare er et spørsmål om faglig kompetanse og dyktighet, men å beherske og forstå de mellommenneskelige forhold, hvor utøverens behov står i sentrum. Det er viktig for å utvikle tillitsfulle relasjoner at trenerne viser at de virkelig bryr seg om utøvernes ve og vel også utenfor idretten. Carlsons (1991) retrospektive studie av konkurranseutøvere i 7 idretter understreker også at de utøverne som var med i undersøkelsen hadde gode erfaringer med sine klubbtrenere allerede i ung alder. Det som karakteriserte suksessfulle trenere var evnen til å være en omsorgsfull trener med gode personlige egenskaper. Disse trenerne fulgte opp utøverne tett og nært, var til å stole på, og representerte en kontinuitet og trygghet gjennom hele karrieren.
Trenerens betydning som forbilde gjelder trenerens bevissthet omkring respektfull holdning, godt humør, imøtekommenhet og rettferdighet – kort sagt gjerne Fair-play. Trenere må utøve en respektfull treneratferd både
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 25
overfor barn og topputøvere. Ved å vise lik oppmerksom til at alle og behandle dem likt, vil både barn og topputøvere føle seg viktige og betydningsfulle. Treneren blir da et positivt forbilde for dem han trener. I idretten foregår det et dynamisk samspill mellom barn og unge og omgivelsene. Et idrettslag med dets trenere og ledere er et eksempel på et læringssystem. Det er viktig at barn stimuleres til læring og får delta i samhandling med og eksponeres for et stort rollerepertoar. Trenere i idrettsmiljøet blir her sentrale rollefigurer og tilretteleggere for sosial påvirkning og læring av idrettslige ferdigheter. Dersom relasjonen mellom trener og utøver er preget av nærhet og hyppigkontakt, øker ytterligere mulighetene for påvirkning og identifikasjon. I oppveksten foregår dette samspillet i følge Bronfenbrenner (1979) gradvis i flere system samtidig. De
av ulike miljøene som barn kommer i kontakt med, er imidlertid uavhengige hverandre, men det utvikles gjerne visse relasjoner dem imellom. Disse systemene utgjør alle de situasjoner i hjem, nærmiljø, skole- og studiesammenheng, i vennekrets og i idrettslag hvor barn og unge er til stede og aktivt deltar eller påvirkes av andre mennesker eller forhold. Den aktivitet som foregår i idrettslagene innebærer ifølge Engstrøm (1998) for mange utøvere en mulighet til å styrke sitt selvbilde ved å utvikle sin individualitet og kunne identifisere seg som for eksempel fotballspiller, gymnast, etc. I tillegg gir det barn og unge muligheter til å være sammen med jevnaldrende i et stimulerende sosialt fellesskap. Når skole og idrett tar vesentlige deler av barnas tid, vil de relasjoner som utvikles på disse arenaene naturlig svekke noe av den innflytelse familien har. Tiden blir her en vesentlig faktor. Ulike forhold som ligger utenom idrettsmiljøet; for eksempel støtte fra treningseksperter på landslagsnivå eller Olympiatoppen, økonomi og bestemmelser kan ha indirekte konsekvenser spesielt for internasjonale topputøveres utviklingsforløp. Bronfenbrenner forsøker å sammenfatte disse mange medvirkende faktorene i et oppvekstmiljø til en helhetsteori. Grunntankene i tilnærmingen er forankret i at helheten er noe annet enn summen av delene, og systemdelene påvirkes gjensidig av hverandre og helheten. Bloom (1985) har gjort en studie på utviklingen til idrettsutøvere som har nådd et internasjonalt elitenivå i tennis, svømming og på andre områder som f.eks. matematikk og musikk. Han har sett nærmere på tre faser i deres utvikling;
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 26
startfasen, utviklingsfasen og perfeksjoneringsfasen og undersøkt hva som kjennetegnet de forskjellige individene i disse fasene. Resultatene tyder på at relasjonen barn-topputøver-trener er svært betydningsfull gjennom alle faser i karrieren. I startfasen pekes det på betydningen av at trenere er snille, oppmuntrende omsorgsfulle og prosessorienterte, mens de er mer suksess- og prestasjonsorienterte og knytter sterkere emosjonelle bånd til utøverne i toppidrettsfasen. I forhold til trenerens rolle som veiviser til økt forståelse, gjelder dette trenerens evne til og idrettslig drive en opplæring som tilpasses utøvernes alder og nivå, samt at trenerens kunnskaper er av en slik karakter at han kan gi spesifikk påvirkning. Både Ronglan (2008) og Martin (1999) understreker at treneren først og fremst er enn faglærer i didaktisk- metodisk forstand, og at en viktig oppgave blir å tilrettelegge for mestring og selvstyrt læring. Dette betyr at trenerens kompetanse med hensyn til å planlegge å gjennomføre pedagogisk treningsvirksomhet kan være svært avgjørende både for trivsel, mestringsglede og de resultater som oppnås. Denne kompetansen innebærer også treners evne til å kommunisere med, reflektere over, evaluere og analysere gjennomført trening eller andreutførte handlinger. Trenere bør være åpne for toveiskommunikasjon og stimulere utøvere til sosial og kreativ atferd og selvstyrte læringsformer. Det er sannsynligvis lite formålstjenlig å bli gjort avhengig av et system eller en annen person (Kjørmo og Hetland 2001).
Problemløsende og oppgavestyrte arbeidsmetoder kan være et nyttige pedagogisk verktøy for å fremme læring i arbeidet med barn. Initiativlæring, aktiv læring og selvstyrt læring gir ifølge nyere pedagogisk forskning langt bedre læringsutbytte enn passiv læring (Ronglan 2008). Aktiv læring initierer mer meningsfull kunnskap, og gir mer motivasjon. Det blir derfor av stor betydning at utøvernes evner til å oppsøke og undersøke blir stimulert av deres trenere. Mennesker har dessuten behov for å styre sin egen utvikling. Ønsket om selvrealisering og mestringsfølelse er sterke drivkrefter. Nysgjerrighet er også en viktig motiveringskilde og det bør gis muligheter og frihet til å arbeide med egne ferdigheter og søke utfordringer ut over eget kompetansefelt. Forskning av blant annet Ommundsen (1993) og Stipek (1993), peker i retning av at barn og unge med høy grad av lærings- og handlingsorientering vil ha seg selv som referansepunkt og ikke sosial sammenlikning med andre. Mestringsfølelsen vil utløses gjennom forbedringer av egen prestasjon eller mestring av en ny oppgave og treningsinnsats sees mer på som en nødvendighet for å prestere og lære ferdigheter.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 27
Dette betyr at trenere bør basere læringsmiljøet på utfordringer som krever stor innsats og oppofrelse og som gir positive opplevelser. Dette vil gi barn økt motivasjon for nye oppgaver som skal mestres. For treneren blir det spesielt viktig å drive idrettsopplæring slik at utøverne får utfordringer som kan mestres utfra ulike forutsetninger. Når det trenerens rolle som motivator må vi samtidig se på idrettsutøvernes kjennetegn. Vi snakker gjerne om høy og lav indre motivasjon i tilknytning til det som kan observeres i forhold til for eksempel innsats, retning, utholdenhet og prestasjonsnivå. Papaioannou i Imsen (1998) mener at en høy mestringskompetanse i idrett ofte skaper en sterk indre motivasjon. Dersom deltakelsen i idrett oppleves som gøy og meningsfylt, gi dette gjerne inspirasjon til større treningsinnsats. Ifølge Vallerand (1997) vil også tilrettelegging av muligheter for grader av selvbestemmelse-medbestemmelse, kunne være en belønning som påvirker
utøvernes indre motivasjon og selvstendighetsutvikling. Aktivitet kan ifølge Kolnes (1987), ikke bare sees på som en trenings- og prestasjonsstyringsprosess mot funksjonelle forandringer i kroppen. Den bør også forstås som en pedagogisk prosess med det siktemål å utvikle hele personligheten, og treneren blir prestasjonsutvikler. Et trekk ved de psykologiske teoriene er at personlighetsvariablene står i sentrum. Et sentralt begrep i utviklingen av personligheten er selvbegrepet. Ifølge Kjørmo (1988) innholder selvteoribegrepet både psykologiske og sosiologiske dimensjoner som kan ha betydning for utvikling av menneskets atferd. Selvbegrepet kan deles inn i mange dimensjoner. Selvaktelse går på hvilke følelser individet har om seg selv og hva det betyr i sosiale situasjoner. Selvtillit og psykisk spenning dreier seg om oppmerksomheten mot individets aspirasjon, målsettingsatferd og søken etter utfordringer i ulike situasjoner. Det sosiale selvet har med hvordan individet opplever samhandling med andre mennesker og kroppsselvet er de oppfatninger individet har om sin egen kropp. Flere sider av selvet kan nok virke positivt inn på denne dannelsesprosessen. En slik inndeling av selvet kan være det ferdighetsspesifikke selvet, det kreative selvet og det økologiske selvet. Selvteorien tar ikke opp interaksjonsforholdet mellom individ og miljø sett i lys av andre menneskers oppfatninger, her trenerens påvirkning. Utviklingen av et positivt selvbilde, personlighetsdannelse, er avhengig av hva betydningsfulle andre i nærmiljøet mener om oss. Trenere bør derfor sørge for å gi best mulige vekstvilkår for å utvikle et positivt selvbilde.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 28
I ulike undersøkelser av blant annet Eysenck, Nias & Cox (1982) hvor ”the Five-Factor Modell” (FFM) er brukt for å sammenlikne personlighetsegenskaper med arbeidsprestasjoner, preferanser og innsatsvilje, fant man at personer som skårer høyt på utadvendtdimensjonen har anlegg for å oppnå suksess i utfordrende, informative og pressede arbeidsposisjoner og sosiale situasjoner. Det er derfor grunn til å tro at mye av det samme gjelder i eliteidretten. De nevnte undersøkelsene konkluderer med at utadvendthet, bevissthetsnivå, lav prestasjonsangst og høy smerteterskel var de personlighetsdimensjonene som korrelerte høyest med bevegelsesaktivitet og treningsinnsats. Det er imidlertid grunn til presisere at korrelasjonsanalyser ikke er et bevis på kausalitet. For
viktig trenere i toppidretten blir det spesielt å kartlegge og forsøke å påvirke disse personlighetsdimensjonene ytterligere gjennom systematisk samtalevirksomhet og handlingsorienterte arbeidsprogrammer. Treningsmiljøet er noe flere utøvere ofte fremhever som suksesskriterier for sine fremganger. Dermed har treneren utvilsomt en jobb som miljøskaper. Skaalvik og Skaalvik (1996) viser til undersøkelser fra skolemiljø der resultatene av et inkluderende sosialt miljø ga bedre trivsel, økt selvtillit og større interesse for lærestoffet og oppgaveorientering. Denne undersøkelsen indikerer viktigheten av at trenere for barn og unge prøver å skape en inkluderende treningsgruppe med mye sosial støtte. Et aksepterende og inkluderende miljø, er et miljø der barna blir godtatt uansett idrettsliv nivå. Det er viktig å skape aksept for de individuelle forskjellene både i forhold til evner og motivasjon. Treneren bør derfor fordele oppmerksomheten på en rettferdig måte og gi mest mulig lik behandling av alle. Gjennom sine egenskaper som rollemodell kan treneren være den som setter en standard for hvilken atferd som er ønskelig i barneidretten. Det blir viktig å etablere gode rutiner for frammøte og organisering av aktivitet. Treneren har også en viktig oppgave i forhold til miljøskapende samarbeidsformer, regelopplæring, fair-play forståelse og å gi medbestemmelsesoppgaver. Eriksson (1988) har undersøkt oppfatninger blant 805 aktive i 14 forskjellige idretter om sin sosiale og idrettslige utvikling og påvirkning fra trenere. Trenerens rolle knyttes i dette studiet mest til treningsutforming og prestasjonsrettet arbeid. Det sosiale utbyttet av deltakelsen er først og fremst en gevinst av samværet med sine jevnaldrende venner, men trenere og foreldre trekkes fram som viktige. Flere hevdet også treneren hadde stor innvirkning på det som skjedde utenom den idrettslige virksomheten. Selv om denne undersøkelsen kan kritiseres for at utvalget begrenser seg til et
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 29
distrikt,kan det relativt store dataunderlaget antyde at trenerens rolle både som sosial miljøskaper og idrettslig mentor/veileder, kan være ganske omfattende. Dette innbefatter også at trenerens handlinger har en høy moralsk og etisk standard. Gilberg og Breivik (1998) intervjuet i 1998 internasjonale topputøvere i norsk idrett. Blant resultatene fremheves det sosiale treningsmiljøet som en viktig grunn for trivsel og suksess. En grunnleggende forutsetning for at den sosiale kontakten og treningsfaglige utviklingen på toppnivå er at det er etablert gode kommunikasjonsrutiner mellom trener og utøver. En grunnleggende forutsetning for dette er at partene har en felles forståelse for situasjonen og kan diskutere med det samme utgangspunktet. I et trener-utøver forhold er det alltid en fordel om aktørene kjenner hverandre godt. Man har da mer erfaring i å tolke hverandre riktig. Treneren må tilpasse språket og kodene på et nivå som han vet utøveren forstår, og tolker rett. Trenerens rolle som prestasjonsutvikler er en svært utfordrende og kompleks oppgave. For det første skal treneren være en kunnskapsrik faglig veileder med tanke på å skape best mulige trenings- og ferdighetsmessige forutsetninger, utvikle utøvernes holdninger til konkurranseidrett og gi individuell støtte og oppmuntring gjennom karrieren. Treneren skal forberede utøverne til å takle konkurransepress, gjøre de mest mulig selvstendige, være en inkluderende rollemodell og en etisk og moralsk veiviser på karriereveien. Alle disse oppgavene vil det ideelt sett være vanskelig for treneren å løse helt alene. Derfor blir trenerens evne til samspill med signifikante andre i nærmiljøet og eksperter i støtteapparatet av stor betydning for utviklingen en internasjonal topputøverkarriere (Enoksen 1998). Trenerrollen sett utfra denne teoretiske beskrivelsen gir klare indikasjoner på hvor utfordrende den faktisk er. Både i idrett generelt, og i lagspillene spesielt. Det er mange mennesker og medarbeidere involvert, hensyn som skal tas, valg som må gjøres og prosesser som har betydning. Lederskapsutfordringene for en fotballtrener har de siste årene hatt betydelig vekst i takt med utviklingen innenfor fotballen og spesielt på sentrale områder som har direkte innvirkning på rollen som trener.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 30
Jeg kommer mer konkret inn på noen korte betraktninger rundt dette videre i oppgaven som er relatert til hovedtreneren i fotball.
3.6 Hovedtreneren i fotball
Som jeg har vært inne på ved flere anledninger er det mange forventninger og
krav knyttet til rollen som trener. I sosialpsykologien er ”rollebegrepet”
assosiert til forventninger om atferd knyttet til en bestemt posisjon. Ifølge
Fouss (1981) kan rollebegrepet kort sammenfattes som:
a) Summen av de forventninger som rettes mot en bestemt person i en bestemt posisjon.
b) Et system av sosiale normer som rettes mot en person i hans eller hennes egenskap av gruppemedlem.
c) Summen av de atferds trekk som er knyttet til en bestemt posisjon i et sosialt system.
En hovedtrenerrolle må da være knyttet til forventninger om atferd i den
bestemte posisjonen som da er rollen som hovedtrener. Denne oppgaven er
relatert til hovedtreneren innenfor norsk toppfotball.
Fotballutviklingen og spesielt med hensyn til klubb endringer har stilt
hovedtreneren ovenfor både nye og store utfordringer på flere områder.
Dagens toppklubber driftes og opererer som mellomstore til store bedrifter
med mange ansatte. Når vi også vet at det er stor gjennomtrekk og utskiftinger
på medarbeidere er det mange likhetstrekk å trekke frem mellom dagens
bedriftsleder og dagens toppfotballtrener. Jeg har ikke tenkt å gå nærmere inn
på disse, ei heller den store endringen i kravene til en hovedtrener i dagens
toppfotball sett i lys av historisk utvikling for eksempel de siste 10-15 årene.
Dette temaet kunne med sikkerhet vært en meget interessant oppgave i seg
selv, men for å holde meg til tema går jeg ikke videre i dybden på dette
området. Noen korte betraktninger om hovedtreneren i fotball mener jeg
likevel er hensiktsmessig for å kunne belyse kompleksiteten rundt
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 31
hovedtrenerens rolle som leder, som dermed er relatert til temaet for
oppgaven.
Som jeg har nevnt tidligere må hovedtrenere i toppfotballen forholde seg til
resultater og forventninger. Selv om det snakkes om langsiktighet og
planlegging fremover i tid, kommer man ikke bort ifra at til syvende sist blir en
styrt av kortsiktige resultater og prestasjoner. Ikke bare på banen og knyttet til
det sportslige, men vi kan også si at de samme parameterne kan relateres på
andre områder som i nyere tid har blitt vesentlige faktorer som en trenerne må
forholde seg til. Det mest åpenbare er økonomi, der vi har sett en radikal
utvikling. Toppfotballen i Norge har blitt en tilnærmet profesjonell bransje og
har blitt en egen industri som stiller store kompetansekrav til alle
medarbeidere i organisasjonen. Like fullt blir hovedtrenerne en helt sentral
person, og trenerens dyktighet både som leder og faglig “hovedkran” blir
avgjørende for organisasjonens prestasjoner og resultater. Trenerrollen
innebærer samhandling med en rekke grupper og individer. Spillere,
støtteapparat, og sport sjef for å nevne noen, og man må forholde seg til
mange pågående prosesser i og rundt laget. Her stilles treneren også ovenfor
utfordringer som må tas hensyn til og som bidrar til å komplisere
hovedtrenerrollen.
Medias rolle er et annet viktig område som tydelig har endret seg. Både krav og
forventning har vokst i takt med fotballens betydning, og medias fokus både på
generell basis og direkte knyttet til en topp trener er massivt. Treneren har i
stor grad blitt en offentlig person, og vi opplever trenere uttale seg på vegne av
både klubb, lag og medarbeidere. Samtidig har medias personfokus økt i
omfang og vi opplever en større grad av “individualisering”. Dette har nok også
vært en faktor som har bidratt til at klubb- og lagfokus til en viss grad har blitt
noe utvannet og vi ser oftere eksempler på at individet er- og gjør seg selv
viktigere. Først og fremst på spillerfronten, men vi hadde senest i 2010-
sesongen eksempler også på trenersiden. Allikevel, her finnes mange forhold å
ta hensyn til og jeg har ingen ambisjon om å debattere dette ytterligere i
oppgaven. Faktorene er mange. Kravene til sportslige og økonomiske resultat
og trenerens forhold til sportsjef og styre er noen vesentlige områder som har
endret seg i takt med den betydelige utviklingen i fotballen som tidligere nevnt.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 32
Og på lik linje som at medarbeidere skiftes ut i stor grad, har hyppigheten på
trenerbytter økt betraktelig. At trenere således har en prioritet også på egen
CV og egen person blir både naturlig og fullt forsvarlig.
Ovennevnte betraktninger på noen kjente områder har sin påvirkningsgrad på
kompleksiteten treneren må forholde seg til. Og dette er forhold som direkte
påvirker alle sider ved hovedtrenerens rolle, aller mest som leder. Den sosiale
virkeligheten og konteksten en trener lever i er mangfoldig og uoversiktlig.
Hvilke muligheter og begrensinger som ligger i dette praksisfelleskapet og som
omgivelsene representerer er avgjørende for trenerens lederskap. Med dette
konkluderende og etter mitt syn klare budskapet, settes standarden og
viktigheten for en treners lederevner og hvilke egenskaper som blir avgjørende
for fotballtreneren.
Med disse synspunkter både knyttet til hva ledelse er og valgte teoretiske
tilnærminger til lederstiler, trenerrollen og da tanker og kompleksitet relatert
til hovedtreneren i fotball føler jeg at kan ta meg videre til neste steg i
oppgaven. Jeg kommer da til å gå nærmere inn på de aktuelle
lederferdighetene, hva mener dagens trenere er de virkelig viktige faktorene
for å være den dyktige lederen en fotballtrener må være. Den konklusjonen
løftet jeg frem allerede i innledningen på oppgaven, og oppfatningen rundt
dens riktighet har ikke endret seg så langt. Ingen er like, og mangfold er en
styrke. Det vil ikke komme noen fasiter ut fra mine undersøkelser om dette
temaet. Målsettingen er å få frem noen indikasjoner på hva dagens trenere
mener er egenskaper som kan gjøre noe med prioriteringen i vårt eget
utviklingsarbeid. For det er vanskelig å være god på alt, og det er like vanskelig
å være god alene. Spesielt for en fotballtrener. Om det finnes en viss enighet
om hva som er viktig i fotballtrenerens utøvelse av god ledelse kan det bane vei
for en mindre omfattende og mer konkretisert “treningshverdag” for trenerens
trening og utvikling av egne lederferdigheter.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 33
4 Metode og gjennomføring
Oppgavebesvarelsen har konsentrert seg primært om ledelse knyttet til
hovedtrenerrollen i fotball. Arbeidet med oppgaven har blitt gjort med en
kombinasjon i metodikk og fremgangsmåter. Fra det tidlige stadiet som ble
brukt til lesning og litteraturstudie samt innsamling av data startet jeg konkret
å jobbe med oppgaven tidlig høst 2010. Intervjuer og spørreskjema, web
undersøkelser, samtaler med trenere og ledere, litteratur lesning samt
egenerfaring satte jeg som viktige parametere og har vært sentrale i oppgave
arbeidet. Spørreskjema er en vanlig måte å samle inn data på, og gunstig med
tanke på ressurskrav. Disse ble sendt hovedtrenere for klubber i Allsvenskan,
Superligaen i Danmark, Tippeligaen, samt noen utvalgte Adeccoligatrenere.
Omtrent 50 topptrenere i Skandinavia. Det samme skjema ble brukt mot totalt
20 bedriftsledere med personalansvar for minimum 20 medarbeidere.
Jeg benyttet en “rund” og åpen formulering på spørsmålene for å sikre god
respons og mange variabler for et så godt sammenlignings grunnlag som mulig.
Jeg har ikke vært opptatt av å belyse enkeltpersoners syn, så svarene er
gjengitt anonymt og presenteres i felleskap. Kontaktinformasjon til
kandidatene ble fremskaffet etter samtaler per telefon og undersøkelser på
diverse hjemmesider, og skjema ble så utsendt per e-post. Mine antagelser og
forventning om å måtte bruke noe tid og ressurser på oppfølging på
tilbakemeldinger fra undersøkelsen stemte, men jeg fikk et grunnlag som jeg
var fornøyd med.
Basert på det som ble gjort i forstudien ville jeg ta utgangspunkt i noen
teoretiske synspunkter som kunne underbygge besvarelsen og som var aktuelle
i min tolkning av temaet. Jeg har videre benyttet spørreskjema i håp om å
kunne konkretisere og underbygge hovedproblemstillingen og belyse de
viktigste områdene.
Å finne konkrete og gode problemstillinger har i seg selv har vært utfordrende,
men jeg føler at jeg kom frem til et utgangspunkt som gjorde at jeg så klart for
meg hvordan oppgaven kunne bygges opp og presenteres. Jeg var langt på vei i
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 34
oppgaven klar på at jeg ønsket en underproblemstilling også knyttet til
forholdet mellom fotballtreneren og bedriftslederen, men valgte av forskjellige
årsaker å se bort fra dette å fokusere kun på det jeg mente hadde relevans.
Videre må jeg erkjenne at sentrale ord som avgrensing, rød tråd og konklusjon
har vært store spenningsmomenter underveis i arbeidet, og det har vært
krevende og forsøke og “å balansere” mellom disse rundt et tema som er svært
omfattende. Samtidig har det vært helt nødvendig, i kombinasjon med valg av
metodikk og fremgangsmåter, for nettopp å ende opp med å belyse
problemstillingene på en god nok måte.
Den siste delen av oppgaven anså jeg som naturlig å knytte opp mot
underproblemstillingen for å få en fornuftig progresjon i oppgaven. Denne har
jeg valgt å relatere til egenerfaring, både i ett praktisk og teoretisk syn. Det
betyr at jeg også her har gjort mine valg i avgrensing og fordypningsområder
som jeg mener er relevant å belyse.
4.1 Oppsummering
Om jeg skal oppsummere det foregående med et kritisk syn finnes det noen
områder som kan sies å være svakheter, og i ettertid ser jeg også at det er visse
ting jeg kunne gjort annerledes. Ut ifra sesongforberedelser til trener og klubb
hos kandidatene, kunne spørreskjema vært sendt ut på et tidligere tidspunkt,
allerede før sommerferien.
At skjema ble utformet relativt generalisert gir også svar deretter. De skal
tolkes som “generaliserte synspunkter” og ikke “sannheter” fra nåværende
topptrenere. Det kan være at graden av reliabilitet og validitet knyttet til
svarene fra spørreskjema hadde vært en annen med formuleringer og
spørsmålsomfang i større skala, og enda mer detaljert.
Svarene som kom relativt sent i arbeidsprosessen kan imidlertid sies å ha gitt
mindre anledning til å prege eventuelle subjektive meninger øvrig i oppgaven,
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 35
men jeg kunne holdt en større fart på arbeidet over en lengre periode og hadde
muligens valgt å fordype meg på flere områder i besvarelsen.
Avgrensing har som nevnt vært sentralt, og om det hadde belastet seg på
denne faktoren får stå til ettertanke og vurdering. Denne evnen benyttet jeg
meg også av mot slutten av oppgaven, da jeg valgte å se bort fra den andre
opprinnelige underproblemstillingen knyttet til bedriftslederen vs
fotballtreneren. Det er fotballtreneren som står i fokus, og jeg følte relevansen
i en slik fordypning var diskutabel.
Objektivitetsgraden er likevel satt på prøve, naturlig nok, og det må tas hensyn
til at subjektive kriterier kan prege noe av besvarelsen. Det får også bli en
vurdering om jeg har vært for “opptatt av det jeg er opptatt av” i valg av
tilnærminger og som kan ha preget helheten på oppgaven. Men det har vært
en selvstendig intensjon med oppgaven som jeg ønsker å prege med egne
erfaringer og synspunkter.
Sett i lys av tiden jeg har hatt til rådighet og de praktiske utfordringene man har
i en svært hektisk hverdag som trener og fulltidsjobb ved siden av, og de
rådende rammebetingelser som jeg var inne på i innledningen, har summen av
disse satt sitt preg på oppgaven. Under planleggingsfasen av oppgaven hadde
jeg store ambisjoner og tanker som jeg etter hvert skjønte ble umulig for meg å
klare gjennomføre under rådende rammer og kapasitetsforhold.
Allikevel føler jeg at oppnåelsesgraden er tilfredsstillende og at besvarelsen
ivaretar sitt formål og intensjon og belyser nyttige elementer av et svært viktig
utviklingsområde for utviklingsorienterte fotballtrenere, og ledere.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 36
5 Resultater og vurdering av svar
I forbindelse med spørreundersøkelsen som ble sendt ut til de respektive
klubbenes hovedtrenere viser jeg til følgende enkle og konkrete spørsmåls
formulering m/nota:
“Hvilke lederegenskaper er avgjørende for fotballtreneren sett fra ditt ståsted?”
Svarene fra hver enkelt blir brukt på generell basis, samlet for å kunne
sammenligne disse på “generelt grunnlag” og i mellom de spurte gruppene.
Svar så konkret som mulig med minimum 5 sentrale lederegenskaper.
Baser på svarene har jeg trukket frem de som fikk betydning i forhold til totalen
innenfor grupperingene. Altså, enkelt egenskaper/ferdigheter som kom frem i
liten skala er utelatt.
5.1 Resultater undersøkelse
Det viste seg etter hvert som svarene begynte å komme inn at det var relativt
stor spredning i karakteristikker. Samtidig dukket det opp tydelige gjentagelser
på flere kjente lederferdigheter som vi kjenner godt til fra før.
Diagrammet under viser hvilke lederferdigheter de spurte trenerne fra
Superligaen i Danmark løftet frem som avgjørende for fotballtreneren.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 37
De fem egenskapene som stod sterkest i svarene fra de danske
superligatrenerne var:
1. Beslutningsdyktighet.
2. Resultatorientert.
3. Kommunikasjon.
4. Empati.
5. Fagkunnskap.
Fra de Allsvenske trenerne var det noen andre prioriteringer og spore.
0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %90 %
100 %
Trenere Superliga Danmark
Beslutningsdyktig
Konsekvent
Resultatorientert
Kommunikasjon
Empati
Fagkunnskap
Disiplin
Strukturert
Målrettet
Tydelighet
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 38
Sammenlignet med “danskene” dukket det opp noen nye egenskaper. Hos de
svenske trenerne endte det med følgende prioriteringsliste der de “nye” er
kursivert:
1. Pedagogisk.
2. Ærlighet.
3. Kommunikasjon.
4. Faglig dyktighet.
5. Positiv
Siste gruppering av fotballtrenere ble hentet fra vår egen tippeliga samt et
utvalg trenere fra adeccoligaen. Her kom det flere begreper på banen.
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Trenere Allsvenskan
Sakkyndig
Ærlighet
Respekt
Entusiasitsk
Positiv
Faglig dyktighet
SituasjonsbestemtledelseKommunikasjon
Autoritær
Pedagogisk
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 39
Den norske “delegasjonen” brakte ytterligere noen egenskaper på banen sett
utfra undersøkelsen. Det skal sies at det var noen flere spurte, men følgende
fem var karakteristiske hos de norske trenerne:
1. Faglig dyktighet.
2. Kommunikasjon.
3. Erfaring.
4. Humør.
5. Lojalitet.
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Norske trenere
Kommunikasjon
Presise budskap
Delegere
Tilbakemeldinger
Åpenhet
Lyttende
Ærlighet
Respekt
Lojalitet
Forberedt
Planlegge
Strukturert
Disiplin
Lagspiller
Medmenneske
Faglig dyktighet
Erfaring
Forutsigbarhet
Humør
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 40
Jeg var også nysgjerrig på hva ledere innenfor mellomstore til større bedrifter
mener om det samme temaet. Relevansen i dette kan diskuteres, da det er
betydelig forskjeller i både rammebetingelser og situasjon for grupperingene.
Delvis derfor valgte jeg også og ikke fokusere på dette i annen skala enn å ha
det med som et eksempel til egen refleksjon. Som jeg var inne på tidligere
finnes det etter mitt syn allikevel likhetstrekk og parametere som kan være
interessante å se på i sammenhengen, så jeg ønsket derfor og gjøre en liten
studie på denne gruppen.
Dette knytter jeg både til det som kan sies å være likhetstrekkene i hva en god
leder bør være opptatt av for å skape gode betingelser for prestasjon og
utvikling hos sine medarbeidere. Vi har dessuten sett et større inntog av
bedriftsledere som tar ledende posisjoner i fotballklubber de siste årene, og da
synes jeg det er en viss aktualitet som kan være interessant og belyse.
Bedriftslederne som ble spurt bragte ikke overraskende ytterligere begreper
inn i denne sammenhengen
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 41
Dette ga følgende liste over prioriterte egenskaper med kursivert skrift på de
nye som kom frem i undersøkelsen:
1. Inkluderende.
2. Motivere.
3. Synlig.
4. Humør.
5. Strukturert.
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Bedriftslederen
Tydelighet
Inkluderende
Autoritær
Målrettet
Synlighet
Strukturert
FølelsesmessigstabilFagkunnskap
Kommunikasjon
Motivere
Inspirere
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 42
5.2 Analyse av resultater
Et samlet overblikk over alle egenskaper som har blitt dratt frem i diagram
fremstillingene i tillegg til alle de nevnte som ikke kom med, konkluderer med
at det er stor uenighet i hva som menes er de viktigste egenskapene for å være
en god leder. De indikerer klart hvor kompleks og krevende dette området er.
Som jeg antydet tidlig i oppgaven hadde jeg ikke forventet at det skulle komme
noe revolusjonerende og nytt frem av denne undersøkelsen, ei heller at
svarene skulle være entydig over alle grupperingene og samsvare på noen som
helst måte. Til det er den enkeltes oppfatning så til de grader forskjellig.
Fotballtreneren med sine rammebetingelser diskutert tidligere i oppgaven, har
en formidabel jobb først og fremst knyttet til selvrefleksjon, videre å kunne
gjøre prioritering og valg på hva som er viktigst i sin hverdag knyttet til å utvikle
et bedre lederskap. Ledelse foregår sammen med medarbeiderne, ikke på
kontoret. Det er administrasjon. Denne refleksjonen konkluderer ikke
overraskende med at en fotballtrener må beherske god ledelse for å oppnå et
utviklende samspill med spillere og andre signifikante rundt seg. Jeg registrerer
også at bedriftslederen er opptatt av å være inkluderende og synlig, altså å lede
sammen med sine medarbeidere, og har nok en større utfordring og
vanskeligere forutsetninger enn fotballtreneren på dette feltet for å utøve god
ledelse.
Hva er så god ledelse?
Et svar på dette krever først enighet om hva ledelse er.
Jeg viser til de teoretiske betraktningene tidligere i oppgaven som gir uttrykk
for at det fortsatt hersker stor uenighet om definisjonen på ledelse og
lederskap. Disse to begrepene i seg selv skaper forvirring. Ledelse omtales som
“managment”, lederskap som “leadership”. Allerede ved å reflektere over hva
som er forskjellen på disse møter man på problemer. Eller hvilke lederstiler og
teorier som er riktige, relevante og aller viktigst anvendbare.
Min tilnærming er heller å ta utgangspunkt i det som styrer enhver
fotballtrener i hans lederskapsutførelse, hans egne teorier, og reflektere over
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 43
hva som er god ledelse for meg. Litteratur eller teori har så langt ikke hjulpet
oss med svar og vil heller ikke gjøre det. Denne undersøkelsen viser også med
at det hersker uenighet og forskjeller i hva hver enkelt vil prioritere, dog i en
mindre skala men like fullt ganske konkret. Altså, det hersker uenighet om det
meste, derfor må hensikten være å bli enige om det viktigste.
Basert på samtlige svar fra de 4 gruppene i undersøkelsen har jeg
sammenfattet deres prioriteringer og sett på hvilke egenskaper som var
fremtredende innenfor hver og en av gruppene.
Søylediagrammet under gir et visuelt bilde av dette og gir et oss de femten
egenskapene som ble trukket frem som de mest fremtredende fra alle
gruppene.
Utfra dette, og sett i forhold til trenerne som er spurt er det enighet blant disse
om to egenskaper som er avgjørende for at fotballtreneren kan utøve god
ledelse. Disse er fagkunnskap og kommunikasjon eller nærmere bestemt
kommunikasjons dyktighet.
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Superliga Allsvenskan Norske trenere Bedriftslederen
Beslutningsdyktig
Resultatorientert
Kommunikasjon
Empati
Fagkunnskap
Strukturert
Pedagogisk
Ærlighet
Positiv
Erfaring
Humør
Lojalitet
Inkluderende
Motivere
Synlig
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 44
At disse to egenskapene ble fremtredende er jeg ikke så overrasket over,
spesielt ikke at fagkunnskap stod sterkt. Derimot er det interessant at
kommunikasjon blir veid tungt. At inkluderende ikke kom med i betraktningen
blant trenerne merket jeg meg spesielt. Kommunikasjon er selvsagt et stort
begrep, et slags samlebegrep for alle mellommenneskelige kontaktformer,
signaler og formidling. Kommunikasjon kan også innebære skriftlige former
som data og tegnbaserte systemer, i tillegg til alt som kommuniseres via atferd
og kulturelle uttrykk. Uttrykket dekker både verbal og nonverbal atferd.
At fagkunnskap ble sentralt var forventet og åpenbart. Det jeg er villig til å
diskutere er om faglig dyktighet heller er en forutsetning i motsetning til viktig?
At den er helt avgjørende er selvsagt.
En leder innenfor hotellbransjen, en fotballtrener eller en daglig leder for en
rørleggerbutikk må ha fag kunnskap om det han bedriver. Det er en klar
forutsetning for at han i det hele tatt er aktuell i posisjonen. En fotballtrener
uten fagkunnskap vil ha vanskeligheter med å få jobb. Fagkunnskap er etter
mitt syn fundamentet, grunnmuren. Ut fra denne skal en bygge ferdigheter
som øker prestasjonen og forbedrer resultatene. Der kommer ledelse inn, det
og effektivt kunne lede seg selv og medarbeiderne i samme retning mot felles
mål.
Jeg velger å mene at fagkunnskap og faglig dyktighet knyttet til dets fag er en
forutsetning. Det kommer man ikke utenom, og må betraktes som en helt
nødvendig basisferdighet, som innsidepasningen. Uavhengig av mitt ståsted og
betraktning rundt akkurat denne delen, er det to klare og konkrete
prioriteringer som har kommet ut av undersøkelsen og som svarer de
forventninger jeg hadde når jeg gikk inn i denne delen av oppgaven.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 45
5.3 Oppsummering
Det hevdes at fotballen er i ferd med å gå bort fra sin tradisjonelle autoritære
lederstil. Under fotball-VM i Sør-Afrika kom det til syne mange ulike typer
lederstiler på trenerbenkene, fra autoritære franske fotballedere til Argentinas
klemmende Maradona. Det kan se ut som at lederstilen blant trenere er i ferd
med å endres. Trenerne er blitt mer inkluderende og lyttende i forhold til
spillerne sine. Fotballspillere ser ikke lenger på seg selv som brikker i trenerens
spill. Spillerne utfordrer autoriteten, og vil ha et ord med i laget om hvordan de
best kan løse oppgavene ute på banen.
Fotballedere og trenere som lykkes med å involvere spillerne i dialog og
meningsutveksling, vil kunne høste gevinst i form av bedre prestasjoner på
banen. Dette betyr imidlertid ikke at vi skal forkaste trenerens rolle som
instruktør. Jeg tror de beste trenerne vil være de som evner og kombinere
instruksjon og involvering. Økt involvering fører til økt eierskap og vil dermed
øke motivasjonen hos spillerne.
Essensen i disse betraktningene vil bygge på to avgjørende egenskaper hos
treneren. Faglig dyktighet og gode evner til kommunikasjon, eller dialog. Som
jeg har vært inne på er den faglige kunnskapen et “must” og fra mitt ståsted en
forutsetning. Når det kommer til kommunikasjon snakker vi også om en helt
sentral egenskap som må beherskes i utøvelsen av god ledelse.
Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren?
Mange, men basert på denne oppgaven og min intensjon om å kunne få belyst
og “enes” om noen viktige og ikke alle, sitter jeg igjen med at fotballtreneren
må ha faglig dyktighet og han må ha være god på kommunikasjon.
Kommunikasjon er svært sammensatt og uhåndterlig som studieobjekt, men vi
kan relatere kommunikasjon til budskapsformidling i forhold til effekt. Da er vi
straks inn på kjerneområder for en fotballtrener. Nøkkelen blir gjennom
metoder og finne frem til de områdene innenfor kommunikasjon som er
relevante og viktige for den enkelte, og videre kunne trene bevisst og
kontinuerlig for å utvikle ferdigheten(e) til det bedre, øke leder effektiviteten
som til sist har stor innvirkning på prestasjon og resultat.
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 46
6 Utvikle bedre lederferdigheter
Det finnes mange sett av metoder for å trene lederferdigheter. Det viktigste
prinsippet må etter min mening være at treningen foregår med dyp forankring i
forståelse hos den som skal trene. Ledelse er mer et kollektivt fenomen enn
individuelt, og som jeg var inne på tidligere i oppgaven handler ledelse om
samspill med andre signifikante, og læring skjer mest effektivt gjennom praksis
i hverdagen.
Ofte driver man lederutvikling på generelt grunnlag. Jeg mener det må legges
vekt på å forankre trening og utvikling gjennom å forstå både organisatorisk og
kulturell kontekst som ledelse skal utøves innenfor. Deretter å kartlegge
lederens ferdigheter som videre må brukes til å avklare forventninger og mål
med selve treningen.
Som jeg har vært inne på tidligere i oppgaven er ledelse et omfattende begrep,
og det er ekstremt mange faktorer å ta hensyn til. Derfor er det også
utfordrende å prioritere hvilke områder man setter på agendaen i
treningshverdagen. Her kreves det sterk bevisstgjøring og selvrefleksjon
kombinert med en god strategi. Evnen til refleksjon er avgjørende for å skape
god utvikling. Ikke bare har den betydning for rollen og organisasjonen, men
refleksjonen er også menneske utviklende.
Gjennom oppgaven har vi fått vite at blant annet faglig dyktighet og
kommunikasjon er en avgjørende egenskap. Kommunikasjonsprosessen er i seg
selv et omfattende begrep, men vi kan si at det i stor grad er en toveisprosess
der det foregår gjensidige tilbakemeldinger og tolkninger i et sosialt samspill.
Kommunikasjonsferdigheter kan forbedres. Det må trenes på. Det finnes
mange metoder for å gjøre dette, men min tilnærming er at det først og fremst
krever ydmykhet, respekt og refleksjon hos den enkelte. Kommunikasjon kan
defineres som “Den prosessen som har tankens enhet som mål”. En
fotballtrener er opptatt av å få frem sitt budskap. Uten tilstrekkelige evner til
kommunikasjon og formidling blir det en vanskelig oppgave.
Folk som har forsket på prestasjoner sier at de menneskene som har de
høyeste resultatnivåene, er de som leder seg selv effektivt. For å oppnå optimal
ytelse, må et menneske forstå seg selv og forstå de faktorene som påvirker
Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 47
hans prestasjoner- både positivt og negativt. Utfra en fotballtreners ståsted
stilles det store krav for å kunne arbeide progressivt på