TRGOVINSKI MENADZMENT April 2011.godine

1. STRUKTURNE PROMENE U TRGOVINI KRAJEM XX VEKA[n1] Evidentno pomeranje odnosa snaga u ekonomiji razvijenih trznisnih privreda Piter Draker –zakljucak trgovinska revolucija 3 aktera proizvodjac, potrosac i trgovina Snaga u ekonomiji razvijenih zemalja rapidno se pomera od proizvodjaca prema distributerima i maloprodavcima Dominirajuca pozicija u odnosu na proizvodjace zasniva se na kapitalu i informacijama Razlikujemo 3 dekade u evoluciji odnosa na relaciji proizvidjac trgovina potrosac Pocetak 50 godina – proizvodjac je kralj =uticaj nestasica postratovskog sindroma Pocetak 60 godina – potrosac kralj –porast konkurencije i uticaj marketinga Pocetak 70 godina – trgovac kralj – koncentrisana snazna maloprodaja

2. Osnovne zakonitosti razvoja trgovine Razlikujemo dve osnove zakonitosti: Inteziviranje proces integracije, i kooperacije Podizanje nivoa koncentracije trgovine Uzroci: nestabilnost subjekata prometa i sve ostrija konkurencija na trzistu ubrzali su proces integracije i kooperacije Intezivni rast i privlacenja kapitala dovodi do podizanja nivoa koncentracije

3. EFEKTI INTEGRACIJE I KONCENTRACIJE NA TRGOVINU Efekti dolaze do izrazaja u TRI sledeca pravca funkcionisanja trgovine

Tehnici i tehnologiji Organizaciji trgovinskih subjekata i trgovinske marze Upravljanje u trgovini na makro i mikro nivou funkcionisanja

4. PROMENE TEHNOLOGIJE I TEHNIKE: Rast kapitalne intezivnosti u trgovini Veza tehnologije upravljanja u proizvodnji Intezivan transfer inovacija Svestrana primena informaticke revolucije Elektronska faza trgovine

5. EVOLUCIJA ORGANIZACIJE PREDUZECA I TRGOVINSKE MARZE

Evolucija organizacije: Pad broja trgovinskih preduzeca Pad broja prodajnih objekata Rast trzisnog ucesca velikih preduzeca Promena organizacije: Afirmacija mnogofilijalnih sistema Slabljenje nezavisnih trgovaca Dominacija visestepeno trgovinskih preduzeca Afirmacija trgovinskih konglomerata Spoj spoljne i unutrasnje trgovine Razvoj multinacionalne trgovine

6. Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Makro nivo: Jaca uloga trgovisnke politike: Regulisanja konkurencije Stabilizovanje cena Zastita potrosaca Konkurencija dominira razvojem trgovine

Savremena teorija rasta: Ciklicna Ambijentalna Konfliktna kombinovana Mikro nivo: Sve veca dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu Nastajanje trgovinskog menadzmenta Nastajanje trgovisnkog marketinga Integrisanje marketinske i finansijske dimenzije upravljanja

7. TEORIJSKE OSNOVE TRGOVINSKOG MENADZMENTA[n2] Trgovinski menadzment obuhvata klasicne upravljacke funkcije analize, planiranja, kontrole prilagodjene u sferama prometa. Okosnicu trgovinskog menadzera cine 3 kategorije koncepta: Teorije i koncepti institucionalnih promena Teorije i koncepti marketing menadzmenta Teorije i koncepti ponasanja potrosaca

8. Savremeni trgovinski menadzer[n3] Glavne karakteristike: Spreman za obavljanje teskog rada Analiticke sposobnosti Kreativnost Odlucnost Fleksibilnost Inicijativnost Liderstvo Organizovanost Preduzimljivost i spreman za snosenje rizika Dve grupe menadzera u trgovini:

Analiticki trgovinski menadzer –pronalazenje cinjenica i ocenjivanje uz sve podatke za donosenje odluka Kreativni menader u trgovini –proizvodjac i predlaze nove ideje

9. Struktura savremene trgovine Klasifikacija institucija u strukturi trgovine Struktura trgovine odlikuje se ucescem velikog broja institucija u odnosu na proizvodnju Samo u SAD u 2005.godini imamo 333 460 proizvodjaca u industriji u poredjenju sa 429 823 grosista i cak 1 123 207 detaljista Na jednog zaposlenog u industriji dolazi cak 1,2 zaposlena u maloprodaji Kriterijumi za deskriptivnu klasifikaciju institucija su: Vlasnistvo trgovinskih lanaca Vlasnistvo prodajnih objekata Odnos trgovinskih sa ostalim preduzecima Nivo vertikalne integracije Vrsta asortimana u paketu ponude Broj prodajnih objekata u okviru trgovinskih predizeca Tip lokacije Sistem prodaje Metod prodaje

10. Pravne forme vlasnistva trgovinskih preduzeca[n4] 3 osnovna nacina za organizovanje poslovanja u privredi: Jedinsveno vlasnistvo Partnerstvo Korporacija

11. Jedinstveno vlasnistvo podrazumeva da jedna osoba poseduje biznisom.

Vlasnik preduzeca ulaze novac i vreme i donosi odluke On odgovara za sve dugove preduzeca Prednosti: Jeftina forma organizacije Velika sloboda u regulisanju organizacije

Kompletna kontrola u upravljanju Minimalan obrtni kapital Profit ide vlasniku preduzeca Nedostaci: Nedostatak kontinuiteta kada vlasnik umre Teskoce u rastu kapitala Limitirano znanje vlasnika Nesavesne radnje i limitirano vreme za kontrolu radnika

12. PARTNERSTVO[n5] Partnerstvo nastaje kada dva i vise lica investiraju svoj novac i vreme. Partneri se usaglasavaju po pitanju vodjenja posla Odgovorni su za dugove preduzeca podjednako Prednosti: Lakoca formiranja Jeftino za organizovanje Siroka upravljacka osnova Imovina pripada partnerima Ogranicena spoljna regulativa Nedostaci: Nedostatak kontinuiteta Podeljen autoritet Teskoce u rastu kapitala Personalni konflikti

13. Korporacija

To je asocijacija sa odvojenim pravnim postojanjem. Vlasnici koji insvestiraju ne ucestvuju u upravljackoj strukturi Klucne odluke donosi upravni odbor i brod direktora Prednosti: Odgovornost limitirana do iznosa koji je placen za deonice preduzeca Specijalizovan menadzment vodi preduzece Lakoca tranfera vlasnistva Kontinuiranost postojanja Lakoca u rastu kapitala Nedostaci: Stepen na kojem je regulisana kompanija Teskoce u organizaciji Dostruke takse

14. Razlicite varijante vlasnistva prodajnih objekata[n6]

Forme vlasnistva prodajnih objekata u trgovini na malo Trgovinski lanci Vlasnicke grupe Nezavisni trgovci sa jednim prodajnim objektom Fransize Mreza proizvodjaca i farmera Potrosacke kooperative Iznajmljena odeljenja u prodajnom objektu Drzavni i ostali javni prodajni objekti Na osnovu odnosa koji uspostavljaju u sistemu vertikalne razmene: Nepridruzen sa drugim preduzecima Dobrovoljno pridruzen sa drugim detaljistima Pridruzen kao diler u fransiznom sporazumu Sa stanovista nivoa vertikalne intergracije: Neintegrisana ( samo fja maloprodaje) Integrisana sa grosistickim fja Integrisana sa proizvodjacima Sa stanovista linije asortimana: Teska roba i gradjevinski materijali Opsti asortiman Objekti za prodaju hrane Autodileri Prodajne stanice za gas Oprema i pribor Kucni aparati Namestaj Pribor za jelo Sa stanovista broja prodajnih objekata u sastavu: Nezavisni trgovci sa jednim objektom Mnofilijalni trgovinska preduzeca sa vecim brojem objekata

U evropi se meri sa objektima od 2-9 i preko 10 – u sad su preko 10 korporativni lanci Sa stanovista tipa lokacije: Urbani tipova lokacije Lokacije u malom gradu Ruralna podrucja Duz saobracajnica Sa stanovista sistema prodaje: Savremeni Klasicni Sa stanovista metoda prodaje Regularni objekti sa fiksnom lokacijom Metode prodaje izvan prodajnih objekata Prodaja putem poste, kataloska prodaja, putem telefona, od vrata do vrata

15. STRATEGIJSKI KRITERIJUMI Glavni kriterijumi su: Odnos marze i obrta Odnos nivoa cena i usluga Odnos marze i tipa asortimana Dominirajuce strategisjke grupe Kombinacijom obrta i marze dolazimo do 2 osnovna istituciona tipa trgovina: Institucije sa niskom marzom i velikim obrtom Institucije sa visokom marzom i niskim obrtom Predmet poslovanja Radna definicija poslovanja preduzeca obuhvata: Glavne komponente aktivnosti kompanije Obezbedi menadzmentu pravce razvoja poslovanja Bude opisana na funkcionalnim osnovama Bude sto preciznija

Specificnost u definisanju poslovanja trgovinskih preduzeca jeste jedinstvena trzisna pozicija Prva se odnosi na asortiman robe i usluga Druga je vezana za operativno trgovinsko poslovanje

16. NEOPHODNOST POSTOJANJA NA TRZISTU VELIKIH I MALIH TRGOVINSKIH PREDUZECA

Manja trgovisnka preduzeca nisu oslobodjena konkurencije Prednosti u odnosu na velike : Manje konfliktnih ciljevi funkcionisanja i razvoja Ciljevi ukupnog poslovanja su uglavnom kompatibilna ciljevima marketinga Karakteristike proizvoda ponekad favorizuje manja trgovinska preduzeca i manje prodajne objekte Fleksibilnost Neposredniji i intimniji kontakt sa potrosacima Nizi rezijski troskovi Nedostaci: Nemoguje je da mala preduzeca konkurisu velikim u masovnim trzisnim podrucjima Oskudan kapital Imaju daleko manje sredstava za marketing

17. Organizacioni oblici i forme u trgovini na veliko 3 vrste grosistickih institucija: Prvu grupe cine veletrgovinske institucije koji se javljaju kao vlasnici robe Drugu grupu cine veletrgovinske institucije koje obavljaju posrednicke fje i nemaju vlasnistvo nad robom Treca grupa su prodajne centrale i filijale proizvodjaca

18. Veletrgovinske institucije koje poseduju vlasnistvo nad robom[n7] imaju najvecu ulogu u prometu na veliko

Za svoje usluge naplacuju profitnu marzu Dve osnovne klase razlikujemo: Prvu cine univerzalni grosisti koji obavljaju sve osnovne marketinske fje u prometu na veliko pa se i nazivaju veletrgovci potpune usluge

Drugu grupu cine grosisti koji obavljaju samo odredjen broj fja i nazivaju se veletrgovci ogranicene usluge

19. Veletrgovci potpune usluge –najpoznatiji lanac u SAD je MASS MERCHANDISERS[n8]

Obuhvataju sve moguce usluge licne prodaje, ekonomska propagnada, unapredjenje prodaje, odobravaju kredite klijentima, preutzimaju na sebe riztik prodaje robe ali uz izvestan profit Veletrgovci ogranicenih usluga: Trgovci po sistemu plati i nosi * CASH AND CARRY Trgovci direktne dostave –DROP SHIPPER Trgovci kamiondzije – TRUCH WHOLESALERS Trgovci po principu postanckih narudzbina – MAIL ORDER Trgovci cash and carry – nepruzaju ni kredit ni isporuku robe – klijenti su im mali nezavisni detaljisti Nepruzaju im pomoc u vodjenu posla Veletrgovci direktne dostave Neraspolazu robom niti je drze u skladistu –oni samo obezbedjuju transport klijentima Trgovci kamiondzije drze zalihe na kamionima Trgovci rek dzoberi –promet neprehrambenih proizvoda – u manjim prodajnim objektima i manje atraktivnim lokacijama Glavna odlika im je pregovaranje, pruzanje obavestenja o trzistu, unapredjenje prodaje, porucivanje robe Veleprodajni posrednici koji neposeduju vlasnistvo nad robom su po pravili specijalizovani. Zato postoji veliki broj VP posrednika tkz agenata Razlikujemo sledece posrednike : Zastupnici vise proizvodjacam brokeri, posrednici koji rade po principu komisiona, posrednici prodaje i aukcijske kuce Agenti proizvodjaca: Predstavljaju istureno prodajno odeljenje veceg broja proizvodjaca Koriste ih kompaniji razvoja kada nemaju svoje osoblje Brokeri

Ujedinjuju kupce i prodavce tako sto im prizaju obavestenja o trzistu. Najvise se koriste u trgovini nekretninama Imaju kljucnu ulogu i u prehrambenim proizvodima Komisionari Rade po prinipu provizije Primaju robu na konsignaciju Posrednici prodaje Razlikuju se jer drze celokupnu liniju jednog proizvoda –preuzimaju kompletnu fju za jednog prozvodjaca Aukcijske kuce Ujedinjuju kupce i prodavce na lokaciji koja moze biti lokacija prodavca ili sama aukcijska kuca.

20. Veleprodavci prodajne centrale i filijale samih proizvodjaca –

Radi se o poslovnicama koje predstavljaju VP operativce Porizvodjaci se koriste prodajnim filijalama: Nezavisni trgovci im nemogu pruziti strucnu pomoc Posrednici nemogu da prodaju sve kolicine

21. Dominirajuca uloga mnogofilijalnih preduzeca

Primetno je dominirajuca uloga velikih trgovinskih preduuzeca u kanalima marketinga Prema istrazivanjima veci je stepen koncentracije maloprodaje od koncentracije proizvodnje potrosnih dobara Primer 2007.godina 5 kompanija prehrambenih proizvoda ostvarili promet 469mld dolara 5 najvecih proizvodjaca potrosnih dobara 278 mld dolara

22. Faktori uticaja razvoja velikih mnogofilijalnih preduzeca[n9]:

1. Ekonomija obima: da bi se ostvarila potrebno je ostvariti: Centralizacija u donosenju odluka Razvoj sistema distribucije Uspostavljanje sistema mercandajzinga, sistema prodaje, drzanja roba na zalihama

Velicina prodajnog objekta Nabavna snaga: povoljniji uslovi od dobavljaca, sto direktno oslikava nize prodajne cene proizvoda u prodajnim objektima i konkurentnost Strategija mnogofilijalnih preduzeca: uspostavljanja efekta ponavljanja : razvoj, investicije, marketing, kadrovi, propaganda, uredjenje prodajnih objekata Efekti pri izboru novih lokacija: kupovina ili renta najboljih lokacija u odnosu na konkurenciju Najveca konkurencija u prometu poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda Nestabilna pozicija malih trgovinskih preduzeca na trzistu Najzastupljeniji oblik povezivanja malih sa velikim preduzecima je fransizing Fransizni metod distribucije: Ugovorna obaveza Detaljna kontrola od strane fransizera Pomoc fransizanta

23. Teorije institucionalnih promena u trgovini[n10] Teorija tacke maloprodaje Teorija maloprodajne harmonike Teorija dijalekticnih procesa Teorija adaptivnih ponasanja i prirodne selekcije Osnov svega kako bi menadzeri dobili adekvatan prozor za upravljanje strategijskim promenama u trgovini jeste znacaj koncepta zivotnog veka u trgovini

24. Znacaj koncepta zivotnog veka[n11] Razlikujemo osnovne faze: Inovacije i uvodjenje na trziste Ubrzan rast i jacanje trzisnog ucesca Zrelost sa maksimalnim trzisnim ucescem Opadanje i nestajanje sa trzista ili revitalizacija

Evoluciju trzisnih institucija karakterisu : Promet –trzisno usesce Profitabilnost

25. Teorija tacke maloprodaje[n12]

Glavna teza je da svaka nova institucija trgovine ulazi na trziste sa relativno nizim statusom i nizim prodajnim cenama. Jedino se na ovaj nacin moze uspesno uci na trziste sa jakom konkurencijom Radi se o cenovnoj konkurenciji koja se ostvaruje: Nize marze , reduciranje usluga, nizi status objekata, nizi kvalitet asortimana. Pod uticajem konkurencije vremenom se dodaju usluge da bi se ostvarila diferentna prednost 4 osnovne hipoteze tocka maloprodaje: Institucionalne inovacije penetriraju sistem maloprodaje na osnovu cenovne privlacnosti Nize cene koje karakterisu nove institucije ostvaruju se redukcijom operativnih troskova a najmanje eliminacijom prodajnih usluga Nakon oformljenja nova maloprodajna institucija angazuje se u procesima sopstvenog razvoja Razvoj podstice nove inovacije u maloprodaji Nastala 60 godina na Harvardu –zacetnik profesor Malcolm P Mcnair.

26. Teorija maloprodajne harmonike[n13]

Osnovno polaziste je zasnovano na necenovnim instrumentima konkurencije Teziste je na asortimanu kao osnovnom generatoru promena u maloprodaji Teorija je da maloprodaje evoluiraju tokom vremena u zavisnosti od odabranih startegija asortimana i usluga U pocetku je to sto siri asortiman Usled konkurencije suzava se asortiman i radi se specijalizacija asortimana Ovom teorijom objasnjavaju se procesi kontrakcije i ekspanzija linija asortimana

Orijentacija ka specijalizaciji nastaje nastankom robnih kuca

27. Teorija dijalektickih procesa[n14]

Uticaj konkurencije je najbitniji za ovu teoriju za razvoj maloprodaje Teziste teorije je na izucavanja promena koje nastaju u visoko konkurentnim uslovima Institucije trgovine sa potpuno razlicitim strategijama vode intenzivnu borbu na trzistu Ona je iscrpljujuca i dovodi do stvaranja novih oblika maloprodaje Teorija adaptivnog ponasanja i prirodne selekcije Intenzivne promene su rezultat i ukupno socioekonomskog okruzenja Menadzment se suoacava sa stalnim promenama potrosaca kao i promenama u teehnologiji Prema ovoj teoriji sve obuhvatne promene u okruzenju dovode do novih maloprodajnih inst U uslovima intenzivne konkurencije sprovodi se prirodna selekcija Rade je potrosaci Doprinos teorija Svaka teorija nam pruza razlicite poglede na stvaranje novih maloprodajnih institucija i slozenosti evoluitivnih procesa Manjak teorija je ekspanzija marketinga i potrosacki vodjenog drustva Novi ciklus evropske maloprodaje Kljucno je porast produktivnosti rada !

28. EFEKTI STRUKTURNIH PROMENA U MALOPRODAJI I VELIKOPRODAJI

Konkurencija izmedju grosistickog i detaljistickog sektora je stalno u porastu Razlozi: Prvo – stalni porast pritiska za razvoj i profitabilnost Drugo –rast konkurencije u vp i mp je u sferi potrosnje Osnovna strategija grosistickog preduzeca je da uspesno parira vecim sistemima maloprodaje To se odnosi na pariranje u nabavnoj snazi i ekonomiji obima Primer sistema Spar: Grosista spar pruta detaljistima sledece:

Savete za upravljanje u mp objektima Savete za uredjenje mp objekata Istrazivanje i ocenjivanje trzisnih podrucja Ekonomsku propagandu i promociju Popuste u cenama Rast nivoa koncentracije dovelo je do modernih sistema upravljanja u trgovini

29. Elementi jedinstvenog upravljanja i korporativnog planiranja[n15]:

Lokacija prodajnih objekata i skladisnih objekata Tipovi i formati prodajnih i skladisnih objekata Kontrola zaliha Metodi nabavnog poslovanja Finansija i administracija Dimentije asortimana Distribucija Izvori nabavke Dobavljaci Odluke o cenama Odluke o mercandajzingu Programi ek. Propagande Karodvska politika Centralno upravljanje i kontrola predstavljaju kljucne elemente u u funkcionisanju mnogofilijalnih preduzeca

30. Uloga marketinga

Rangiranje proizvoda i usluga Odredjivanje trzisnog semgemta i paketa ponude Utrvrdjivanje stepena medjuzavisnosti izmedju robnih grupa i proizvoda Izgrdnji informacionog sistema Kreiranje imidza, politike proizvoda i cena

31. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE U TRGOVINI[n16] Evolucija trgovinskog menadzemnta se odvijala od klasicne faze mercandajzinga do savremenog marketinga. Teziste mercandajzinga:obezbedjivanje odgovarajuceg asortimana,na odgovarajucem mestu, vremenu, sa odgovaraucim kvalitetom i cenama. Savremena faza marketinga nedovodi u pitanje faze mercandajzinga, vec stavlja na teziste strategiju usmerenu prema odabranim segmentima potrosacima. Strategijski usmeren menadzment u prvi plan stavlja trzisno pozicioniranje, promenljivost zivotnog stila potrosaca, i ponasanje konkurencije. Osnovni zadatak trgovinskog menadzmenta je da se u celosti sagledaju ukupne promene u okruzenju, i da iste interpretiraju, u odnosu na njihov uticaj na nacin upotrebe rada, i kapitala u kracem i duzem vremenskom periodu. Dolazi do sve vece konkurencije u trgovini. Ovo dovodi odvajanja vlasnistva od kontrole i doprinosi razvoju profesionalnog menadzera. Stalno intenziviranje konkurencije u trgovini, pojava novih sistema, i metoda prodaje, promene u tehnologiji, i stalno rastuce izmene u potrebama i zahtevima potrosaca potenciraju potrebu za dugorocnim stragejskim razmisljanjem i upravljanjem u trgovinskim preduzecima. Pitanja koja se namecu su: Koji je nas biznis? Kako smo konkurentno pozicionirani? Da li smo se potrudili da stvari budu za sve ljude? Da li bismo bili uspesniji da pocnemo sa specificnostima? Kako mozemo da se u mislima potrosaca izdvojimo od konkurencije? Ko su nasi potrosaci? Sta je njima vazno? Razvijanje unakrsnog funkcionalnog poslovanja i upravljanja Razvijanje finansijskog rezonovanja i vestine upravljanja sredstvima

Razvijanje vestine rada sa ljudima

32. Strategija i politika

Blize odredjivanje pojmova strategije i politike Da li treba da stoji znak jednakosti =? Sta je strategija: Kvalitativni planovi koji se odnose na kvalitet i sastav biznisa Dugorocni plan koji postavlja pravce i pruza osnovu za kratkorocne planove Funkacija strategije: da definise nacin uspostavljanja odnosa izmedju preduzeca i njegovog okruzenja kao i da specifira tipove biznisa koji bi trebalo da se obavljaju u okviru preduzecu.

33. Strategija preduzeca obuhvata 5 segmenata[n17]:

Potrosacki miks Proizvodni miks Geografske granice trzista koji treba da bude usluzeno Konkurentska trzista ciljevi DEF : Strategijskim trgovinskim menadzmentom se oznacava nacin kako preduzece planira da usmeri svoja sredstva radi ostvarivanja planiranih ciljeva. Strageijom se identifikuju: Strategija trgovisnkog menadzmenta a posebno u maloprodaji svodi se na: Trzisne ciljeve Maloprodajne formate Odrzivu konkurentsku prednost

34. POLITIKA PREDUZECA

Politika utvrdjuje prirodu ukljucivanja preduzeca u okruzenje. Ovakva politika prethodi strategiji. Politikom se utvrdjuju dosta siroke linije na kojima se angazuju sredstva dok se strategijom utvrdjuju nosioci razvoja.

35. KORPORATIVNA I FUNKCIONALNA POLITIKA PREDUZECA

U preduzecima se izdvajaju dva nivoa u izgradjivanju i sprovodjenju politike: Korporativni pristup – prvi i ujedno najvisi nivo-vezuje se za faktore pozicioniranja i izgradnje poslovnog profila preduzeca.

Funkcionalni pristup vezuje se za asortiman proizvoda, politiku cena, ekonomsku propagandu, promociju

36. KRITICNI FAKTORI USPEHA TRGOVINSKIH PREDUZECA[n18]

Najvazniji su sledeci kriticki faktori uspeha: Realan rast obima prometa Realan rast bruto marze Zadrzavanje operativnih troskova poslovanja i na taj nacin rast kontribucione marze Rast produktivnosti rada zaposlenosti i angazovanih sredstvava Dodavanje nove vrednosti u kreiranju paketa ponuda potrosacima Iz ovoga proisticu kvantitaivni ciljevi koji se moraju dostici: Obimu prometa i trzisnog ucesca Produktivnosti i efikasnosti Prinosu na sopstvena i ukupno angazovana sredstva preduzeca Doprinosu vlasnicima kapitala -dividende Doprinosu potrosacima-asortiman, nivo usluge, ambijent Doprinos dobavljacima –rast prometa, kontinuitet nabavke Doprinos zaposlenima-plate, penzije, stalnost radnog mesta, unapredjenja Doprinos drustvu –donacije, zaposljavanje Doprinos okruzenju-uredjenje okoline

37. Operativni zadaci i ciljevi[n19]: Procenat realnog rasta i obima prometa Rast broja stvarnih potrosaca u toku nedelje Rast obima kupoprodajne transakcije po potrosacu Rast asortimana kupovine od strane potrosaca

Procenat realnog rasta bruto profita Racionalizovanje asortimana Reduciranje operativnih troskova Reduciranje troskova skladistenja Rast broja bransi

38. Kvalitativni zadaci i ciljevi

Ostvarivanje bolje kontrole menadzmenta putem obezbedjivanja odgovarajucih eksternih i internih informacija Poboljsanje usluge potrosacima Poboljsanje kvaliteta proizvoda Poboljsanje ambijenta u prodajnim objektima

39. Globalne strategije rasta i razvoja savremene trgovine[n20]

Cetiri globalne strategije rasta i razvoja tp: Diversifikacija Integracija i kooperacija na horizontalnom nivou Vertikalna integracija i kooperacija Internacionalizacija

40. Diversifikacija[n21]

Rezultat prirodne teznje preduzeca da poveca svoje ucesce na trzistu. Ostvaruje se sopstvenim ili pozajmljenim kapitalom. Načini diversifikacije: Sirenje i produbljivanje asortimana u odnosu na postojecu ponudu Razvoj novih institucija maloprodaje Razvoj novog sistema i metoda prodaje Razvoj raznovrsnih trgovinskih i netrgovinskih usluga Razlikujemo dve vrste diversifikacije: Koncentricna Diversifikacija konglomeratskog tipa

Koncentricna diversifikacija –tipicna za trgovinu u razvijenim trzisnim privredama Sa porastom velicine trgoviskog preduzeca povecava i obim postojece ponude Konglomerantski tip –siri podrucje delovanja. Proces diversifikacije se odvija nezavisno od postojeceg jezgra preduzeca

41. Integracija i kooperacija[n22]

Strategija integracije i koperacije na horizontalnom nivou –veca firma moze da otkupi manju i da na taj nacin dosta brzo obezbedi zeljene lokacije i potreban prodajni prostor Sve intenzivnija konkurencija na trzistu dovodi do smanjenja novih atraktivnijih lokacija Sfera delovanja: Kreiranje ekonomije obima Povecavanje snage pozajmljenog kapitala Prosirivanje linije proizvoda Sire dijapazon upravljanja Prosirivanje eksterne penetracije trzista Povecavanje trzisnog ucesca Zakljucak –smanjenje broja malih i srednjih preduzeca

42. Vertikalna kooperacija[n23]

Vertikalna kooperacija prisutna je izmedju trgovinskih preduzeca na veliko i tp na malo. Sfera delovanja: Znatno vece kontrolisanje proizvoda da bi se zadovoljile potrebe potrosaca Smanjivanje rizika Omogucivanje tp na malo da uspesnije sprovode strategiju diferencijecije na trzistu Omogucavanje cvrse kontrole zaliha

43. Internacionalizacija

Javlja se u visoko razvijenim zemljama

Omogucava se sirenje metoda maloprodaje u druge zemlje Strategiju sprovode inovativni maloprodajni sistemi Sistem fransizinga, zajednickih ulaganja,

44. Elementi poslovne i marketing strategije

Elementi marketinga = elementi poslovne strategije Zasto: marketing aktivnost prozima poslovnu strategiju jer se bazira na trzisnim segmentima. Elementi poslovne i marketing strategije: Orijentacija prema potrebama i zahtevima potrosaca Koordiniranje aktivnosti kako bi se postigla efikasnost poslovanja Profit i povecanje trzisnog ucesca

45. Osnovne karakteristike strategijskog upravljanja

Osnovno je da se izabere odgovarajuci put da trgovinsko preduzece obezbedi konkurentu poziciju na trzistu: Strategija se koncentrise na celinu aktivnosti trgovinskog preduzeca Teziste strategije je u obezbedjivanju i uskladjivanju aktivnosti sa poslovnim okruzenjem Prilagodjavanje prema raspolozivom kapacitetu Alokacija i relokacija sredstava Odluke dugorocnog karaktera Imaju implikacije na celinu organizovanja i funkcionisanja sistema preduzeca

46. Slozenost procesa upravljanja u trgovini Slozenost procesa upravljanja najvise se uocava pod brojnim faktorima iz okruzenja koji uticu na delatnost tp. Brojni su konkurentski pritisci. Konkurentska pozicija je kljucno strategijsko pitanje za svako preduzece Ova pozicija dolazi do izrazaja na trzistima distributivnim, potrosnje i izvora. Tp mora da ima vise ciljeva u svom tekucem i dugorocnom poslovanju.

Marketing i finansije kao kljucne dimenzije strategijskog upravljanja u trgovini Strategija upravljanja ima marketinsku i finansijsku dimenziju. Efikasnim povezivanjem ove dve dimenzije ostvaruje se odgovarajuca pozicija na trzistu. U konkretnim uslovima svodi se na ostvarivanje sto vecih prednosti u odnosu na konkurenciju Prema Porteru –konkurentska prednost ostvaruje se na osnovu nizih troskova i diferencijacije.

47. Sadrzaj strategijskog upravljanja u trgovini[n24]

Strategijsko upravljanje treba da omoguci preduzecu: Realno sagledavanje mogucih strategijskih alternativa Anticipiranje buducih tokova i mogucih scenarija Obezbedjivanje osnove za fleksibilno upravljanje Izgradnja odgovarajuceg informacionog sistema za donosenje strategijskih odluka

48. Strategijske jedinice

Pomocu njih se generise glavnina profita za ukupno preduzece Pomocu njih se dolazi do sledecih zakljucaka Ukupna profitabilnost zavisi od trzisnog ucesca Profitabilnost je pozitivno korelisana sa stopom rasta potencijala trzisnog ucesca Investiranje u nove objekte smanjuje profitnu stopu u kracem vremenskom roku Lokaciju prodajnih objekata pokazuju veci stepen profitabilnosti nego na neplaniranim tipovima lokacija

49. KOMPLEKSNOST TM

Kompleksnost je uslovljena velikim brojem stejkholdera: potrsaoci, proizvodjaci, dobavljaci, konkurenti, drzava, finansijska institucije, institucije za pruzanje usluga, zaposlene, menadzere, akcionare, vlasnike nekretnina, aktiviste za zastitu zivitne sredine, brojna proesionalna udruzenja

Model integralnog menadzmenta zasnovan je na respektovanju velikog broja ciljeva na razlicitim nivoima u organizacionoj strukturi trg.preduzeca.

50. FUNKCIJE T MENADZMENTA[n25] Cetiri osnovne fje: Realizacija odredjenog obima prodaje Ostvarivanje odgovarajucegv iznosa razlike u ceni Ostvarivanje prihvatljivog prinosa na akcionarski kapital Stvaranje odredjenog iznosa gotovine za nesmetano obavljanje operativnih aktivnosti i za efisakan startegijski razvoj kompanije Menadzment t m mora da ostvari trzisne rezultate ! Uporedo sa tim vlasnici ocekuju finansijke rezultate! Maksimiziranje obima prodaje moze kada preduzece ima jasno definisane ciljne trzisne segmente.

51. Kljucna relacija: Percepcija potrosaca+dodatna vrednost) ocekivanja potrosaca = satisfakcija potrosaca+ostvarena konkurentska prednost Svrha je da se rast obima prodaje ostvaruje uz rast lojalnosti samih potrosaca. Za to je potrebno kreiranje odgovarajuce dodatne vrednosti od samog preduzeca Efektivna selekcija asortimana ima kljucnu ulogu u satisfakciji potrosaca i ostvarivanju konkurenstke prednosti. Pri odredjivanju poslovne strategije moraju se postovati sledeci kriterijumi: konzistentnost ( strategija ) Podudarnost ( sa okruzenjem) Prednost Kontinuiranost Kreativnost Korisnost Sposobnost

Kredibilnost izvodivost Nivoi t m Razlikujemo startegijski ,administrativni i operativni. Startegijski cini top menadzment preduzeca. Mora biti uravnotezenost i medjuzavisnost.

52. MARKETING STRATEGIJA

Promene u okruzenju pocetkom 80 godina proslog veka dale snazan impuls razvoju trgovinskog marketinga Radi se o strukturnim promenama u industriji, intenzivnim socijalnim i ekonomskim promenama. Klasicna asortimanska ili klasicna kupoprodajna orijentacija zamenjena je potrosackom ili marketing orijentacijom. Filip Kotler je medju prvima objasnio neophodnost egzistiranja marketinga trgovinskih preduzeca. Po njemu tp trebalo bi biti slobodna pri utvrdjivanju svog marketing mixa i trzisnog cilja-specijalne ponude.

53. Upravljacke implikacije marketinga

Teziste savremene marketing strategije u trgovini ogleda se u prodaji, rastu i prinosu na investicije. To se ostvaruje putem celovite integracije upravljackih funkcija.

54. Karakteristike marketing koncepta:

Potrosacka orijentacija Integrisane upravljacke funckcije Indikator uspesnosti prinosom na investicije Strategijski pristup razvoju t marketinga Glavno polaziste u izgradnji strategije tp su: POTROSACI I KONKURENCIJA.

55. Marketing strategija[n26]

Definisemo kao proces putem kojeg preduzece prevodi poslovne ciljeve i poslovnu strategiju u konkretnu marketing aktivnost. Marketing strategija tp obuhvata: Trzisne ciljeve i segmente potrosaca Pakete ponude –formati pomocu kojih tp planiraju da zadovolje potrebe trzisnog segmenta Osnove na kojima tp planiraju da izgradjuju odbranjivu konkurentsku prednost Trzisni ciljevi su trzisni segmenti u kom pravcu tp planiraju da fokusiraju svoje investicije i svoj marketing miks. Trgovinski formati ilustruju tip marketinga miksa –priroda asortimana, politika cena, ek.propaganda, promocija, dizajniranje prodajnog objekta, izlaganje asortimana, lokacija –kojeg kombinuju u paketu ponude. Trgovinska preduzeca istovremeno moraju da posmatraju svoje potrosace i konkurente. Uspesno tp zadovoljava potrebe potrosaca na datom trzistu bolje od svojih konkurenata. Marketing orijentisano tp veci znacaj sravlja na trzisno ucesce i obim prodaje nego na sam profit. U tom smislu se istice da marketing obezbedjuje sredstva za realizaciju finansijskih ciljeva preduzeca.

56. Sadrzaj strategije marketing tp[n27]

Kako bi odredili odgovarajucu strategiju potrebno je odgovoriti na sledeca dva pitanja: Prema kojim trzisnim segmentima ce se usmeravati paket ponude –tj.ko su potrosaci datog preduzeca? Sa kojim konkurentima ce tp biti suoceno na trzistu pri trazenju puteva za realizaciju ucesca? Sest najvaznijih instrumenata marketing misa su: Fizicke komponente Asortiman

Cene Promocija Usluge Organizacija i personal Izdvajaju se 3 najvaznije podgrupe instrumenata marketing miksa: Instrumenti kojim se uoblicavaju obim, struktura, kvalitet paketa ponude Instrumenti za realizaciju sistema komercijalne distribucije Intrumenti za komuniciranje sa okrizenjem i unapredjenje plasmana Kombinovanje raspolozivih instrumenata uvek se vrsi prema odabranim ciljnim grupama tp. Pri razvoju marketing strategije bitno je uvideti pretpostavke i ogranicenja: Satisfakcija potrosaca-trajno opredeljenje preduzeca Medjuzavisnost instrumenata marketing miksa Ogranicenja u sredstvima Segmentacija trzista Odluke Strategija marketinga predstavlja dugorocan i celovit plan akcija za uskladjivanje paketa ponude sa potrebama potrosaca. Teziste se stavlja na obezbedjivanje lojalnosti potrosaca –odanost konkretnom tp i njegovom prodajnom objektu.

57. Evolucija marketing strategije[n28]

Razlikujemo tri kljucne strategije koje su obelezile odredjene periode u razvoju marketinga i potrosaca: U prvoj fazi teziste je na diferciranju proizvoda od konkurencije. Teziste propagande je na informisanju potrosaca o novim karakteristikama proizvoda. Druga faza nastaje kada potrosac uocio da je trziste za njegove proizvode suvise heterogeno i tada se postavlja pitanje segmentacije trzista. Ovde takodje ulogu igra ekonomska propaganda. Razlika ove

dve faze je sto je prva bila usmerena na konkurenciju a druga na potrosace. Sublimacijom ove dve faze nastaje faza pozicioniranja gde je teziste na i na konkurenciju i na potrosace.

58. PLANIRANJE MARKETING STRATEGIJE DEFINICIJA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA Strategijsko planiranje se definise kao proces utvrdjivanja generalnog pravca razvoja tp u duzem vremenskom roku. U trgovini se poklanjalo manje paznje strateskom planiranju nego u proizvodnji . Zasto ? Zato sto trgovina zahteva veci stepen fleksibilnosti i adaptilnosti u odnosu na kupce, menjaju se ek,. Uslovi poslovanja, okruzenje, javljaju se nove forme prodaje i konkurencija

59. FAZE STRATEGIJSKOG PLANIRANJA MARKETINGA[n29]

5 OSNOVNIH FAZA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA TP: Utvrdjivanje misije preduzeca Utvrdjivanje ciljeva Analiza mogucnosti i povoljnih prilika preduzeca Generisanje strategije Kontrola izvrsavanja startegijskih ciljeva i njihovo podesavanje U ovo dodajemo i razvoj i kontrola marketing miksa za realizaciju odabrane strategije

60. Utvrdjivanje misije i svrhe postojanja t[n30]

Misija TP obuhvata osnovni sadrzaj paketa ponude potrosaca i trzista. Ona u sustini identifikuje prirodu poslovnog interesovanja korporacije. Misijom se fokusiraju ciljevi i strategija preduzeca. Misija treba da obuhvati sledece: Opis glavnih komponenti aktivnosti kompanije Obezbedjivanje menadzmentu putokaza za razvoj poslovanja Pretezno opisivanje u funkcionalnim aspektima

Veci stepen preciznosti da bi se omogucilo menadzmentu koriscenje konkurentskih prednosti Misijom se identifikuju glavni rezultati koje firma zeli da ostvari u buducnosti. Cemu sve sluzi misija preduzeca? Preduzece sa misijom lakse uspeva i prosperise nego ono bez misije Misija ne bi trebala da bude uslovljena vremenom i asortimanom Misija treba da bude prihvatljiva ne samo za tekuci period vec i za naredne godine Istrazivanje misije treba da bude kratko i i opsteg karaktera Jasno definisana misija se nemenja sa promenama u okruzenju Primeri misija TP: Nasa misija je da pomogne prosecnoj zeni da se oseca lepsom = trgovinski lanci sa obucom i odecom Nasa misija je da pomogne ljudima razlicitih dobi da uzivaju u literaturi = trgovinski lanci za prodaju knjiga Nasa misija je da pomogne ljudima zastitu njihovih investicija u transport = servisi za automobile U izboru poslovne filosofije i sire misije postojanja tp sagleda se njegova uloga u okruzenju. Ocenjuje se njegov odnos prema potrosacima, konkurenciji, drzavi, zaposlenima. Pri izboru odredjene poslovne filozofije TP tezi da svoju ponudu i atraktivnost prema potrosacima diferencira u odnosu na konkurenciju. Primer : MC DONALD -osetljivost porodicnog budzeta, visokokvalitetne hrane, brzo usluzivanje, cisto zdravo okruzenje U procesu formulisanja trgovinske misije trgovinski menadzer treba da odgovori na sledeca pitanja: Sta i kakav je nas posao? Sta bi trebalo da bude nas posao u buducnosti Koji su nasi potrosaci Koji su nasi kapaciteti Sta zelimo da ostvarimo

61. ISTRAZIVANJE OKRUZENJA I SOPSTVENIH POTENCIJALA

U DRUGOJ FAZI startegijskog planiranja TP mora da sprovede istrazivanja na temu njegove pozicije u odnosu na okruzenje i sopstvene potencijale i analize. Tri su osnovne faze istrazivanja: Ocena atraktivnosti ralicitih maloprodajnih trzista u kojem je poslovanje konkurentno ili moze biti Ocena ciljeva i sposobnosti konkurenata Ocena snaga i slabosti preduzeca u odnosu na njegove konkurente

62. ATRAKTIVNOST MALOPRODAJNIH TRZISTA

FAKTORE za ocenjivanje atraktivnosti MP trzista: Trzisni faktori Maloprodajna struktura i konkurencija Faktori okruzenja Trzisni faktori: opredeljuju potencijal prodaje tp i njegovih konkurenata. Vece trziste je veci potencijal prodaje i obrnuto. Faktori maloprodajne strukture: opredeljuju i prirodu same konkurencije.-dobavljaci, lojalnost potrosaca, ulazak u markete, barijere, lokacije Ekterni faktori:potrosaci i okruzenje, konkurenti i njihovo ponasanje, nivo razvijenosti tehnologije, pravni sistem, socioekonomsko okruzenje

63. ANALIZA KONKURENCIJE[n31]

Priroda konkurencije na maloprodajnom trzistu ispoljava se na barijere ulaska, pregovaracku snagu u odnosu na dobavljace i poziciju u odnosu na direktne konkurente Analiza konkurencije: Ciljevi Strategija Ostvareni rezultati Finansijska sredstva Odnosi sa dobavljacima Lokacije

64. ANALIZA SOPSTVENIH MOGUCNOSTI I POTENCIJALA[n32]

TP mora da realno ocenjuje svoju snagu u odnosu na konkurenciju. Uporedo sa tim mora da sagledava i slabosti. Sledeci elementi su bitni u analizi: Upravljacke sposobnosti Finansijska sredstva Poslovanje Mogucnost mercendajzinga Sposobnosti menadzmenta prodajnih objekata Lokacija Potrosacka baza

65. SWOT ANALIZE za strategijsko fokusiranje i ostvarivanje konkurentske prednosti[n33]

Dva kljucna pitanja: Gde tp treba da usmeri svoje strategijske alternative? Koje su konkurentske prednosti datog tp? Koriscenje SWOT ANALIZE: Interne procene: I snage Koja je postojeca pozicija firme U cemu je firma dobra Koja su glavna sredstva i iskustva ( strucnost firme) II slabosti Koja je postojeca pozicija firme Koji su glavni problemi sa kojoj se firma suocava Sta firma slabo radi Koju su nedostaci u sredstvima i strucnosti firme Eksterne procene III prilike U kojim podrucjima je moguce osvariti uspeh Koji pogodni trendovi postoje u okruzenju Kako se razvijaju trzista

IV Opasnosti Gde je poslovanje podnosljivo? Koji nepogodni trendovi egzistiraju u okruzenju Kako se konkurenti ponasaju i razvijaju?

66. Strategija proizvod – trziste[n34]

Tvorac I Andersoff -knjiga Corporate Strategy Osnovna premisa: da svaka kompanija moze biti definisana polazeci od karakteristika proizvodnih linija ili u odnosu na tipove potrosaca koje usluzuje Potrebe i zahtevi potrosaca cine osnovu za definisanje trgovinskog preduzeca Cetiri glavna pitanja: Koja trzista treba da budu usluzena? Koje forme proizvoda treba da se obezbede? Sta proizvod treba da bude za korisnika? Za koga je proizvod najznacajniji?

67. Strategija rasta tp Intencija politike preduzeca je da utvrdi dugorocno drzanje kompanije u datom poslovnom okruzenju. U strategiji se precizira postupak kako da se utvrdjena politika realizuje. Svaka strategija zahteva sledece sadrzaje: Seriju utvrdjenih finansijskih i nefinasijskih ciljeva –rast poslovanja, profitabilnost, produktivnost, cash flow, trzisnu poziciju, Specificne mere koje ce biti preduzete kako bi se realizovali ciljevi Konkurenske prednosti Sinergetske efekte

68. Ocena strategijskih alternativa

U proceni strategijskih alternativa sto je cetvrta faza startegijskog planiranja marketinga, koriste se 2 pristupa: Finansijska analiza

Analiza trzisne atraktivnosti i konkurentske pozicije Finansijska analiza: Metod za finansijsku analizu i ocenu investicijskih startegijskih alternativa odnosi se na utvrdjivanje razlicitih stopa na prinos kapitala Metodi koji se koriste su: indikator prinosa na investicije i prinos na sopstveni kapital: upravljanje marzom i upravljanje imovinom. Za drugi pristup koji se odnosi na trzisnu atraktivnost i konkurentsku poziciju tp koristi se matrica koja ukrsta trzisne aktraktivnosti preduzeca i njegovu konkurenstku poziciju. Atraktivnost trzista zavisi od potencijala za ostvarivanje profita.

69. Utvrdjivanje ciljeva i alokacija sredstava[n35]

U petoj fazi planiranja utvrdjuju se ciljevi za svaku potencijalnu strategijsku alternativu. Postoje razliciti svrhe utvrdjivanja ciljeva u preduzeca: prvom se obezbedjuju pravac i upute za formulisanje strategije dok se drugom obezbedjuju standardi za merenje i analiziranje rezultata. Sve se vise koriste trzisni ciljevi: trzisno ucesce sve vise postaje indikator za dugorocno merenje i iskazivanje profitabilnosti. Cetiri su osnovne grupe ciljeva: Trzisni ciljevi Finansijski ciljevi Socijalni ciljevi Personalni ciljevi Trzisni ciljevi se mere obimom prodaje i trzisnim ucescem, stabilnost rasta prodaje. Finansijski ciljevi: iskazuju se u odnosu na ciljeve profitabilnosti i ciljeve produktivnosti. Indikator profitabilnosti: Prinos bruto marzi na ostvareni promet Prinos na angazovana sredstva Prinos na neto imovinu Prinos profita na ostvareni neto promet Indikator produktivnosti: Produktivnost prostora

Produktivnost rada zaposlenih Produktivnost asortimana Socijalni ciljevi: Ciljevi zaposlenih Naplata taksi Izbor potrosaca Pravicnost Dobrociniteljstvo Personalni ciljevi: Samozadovoljenje Status i respekt Snaga i autoritet

70. Razvoj i kontrola marketing miksa za sprovodjenje strategije

U sestoj i poslednjoj fazi planiranja razvija se marketing miksa tp. Radi se o formiranju marketing programa –paketa ponude za svaku odabranu strategijsku poslovnu jedinicu. U procesu kontrole bitno je obuhvatiti sledece elemente: Ko sprovodi kontrolu? Gde i koliko cesto treba sprovoditi kontrolu? Koja podrucja treba obuhvatiti kontrolom? Koji sve subjekti treba da budu kontaktirani u procesu kontrole? Kako clanovi menadzmenta reaguju na rezultate kontrole? Pregled sadrzaja ocenjivanja marketing plana Plan asortimana Plan cena Plan ekonomske propagande i promocije Plan distribucije Finansijski plan Plan fizickih usluga Plan izbora kadrova

71. STRATEGIJE TRZISNOG POZICIONIRANJA – KONCEPT

POZICIONIRANJA[n36]

Trzisna pozicija tp rezultat je njegovog ukupnog sagledavanja i poznavanja svih relevantnih karakteristika potrosaca u sklopu odabranih segmenata. Radi se o potrebama, zahtevima i ponasanjima potrosaca. Priliko izbora odgovarajuce strategije trzisnog pozicioniranja kljucna dimenzija za svako tp odnosi se na ponudu direktnih i indirektnih konkurenata. Klasicni i savremeni pristup strategijskom pozicioniranju Razlikujemo dva pristupa strategijskog pozicioniranja: klasicni –tradicionalni i savremeni pristup. Kod tradicionalnog pristupa razlikujemo: pristup sa tezistem na karakteristike prodajne objekte i pristup na teziste na imidz prodajnih objekata. Karakteristike prodajnih objekata – vazio 50 godina, teziste se stavlja na cene, lokaciju, asortiman, usluge.. Teziste na imidz prodajnog objekta – 60 godina je bilo aktuelno –pod uticajem sve vecih konkurentskih preduzeca, posmatra se ukupan renome prodajnog objekta. Savremeni pristup –dolazi do izrazaja u pozicioniranju tp u ukupnoj distributivnoj strukturi. Instistira se na integralnoj pristupu prodajnom objektu, i identitetu tog prodajnog objekta ali i definisanju strategijskog poslovanja.

72. Razvoj strategije pozicioniranja odvija se u 6 faza[n37]:

Utvrdjivanja potreba i zelja trzisnog segmenta Analiziranju beneficija koje nudi preduzece u odnosu na konkurente Utvrdjivanje koje su beneficije najznacajnije za trzisni segment Istrazivanje beneficija konkurenata Prilagodjavanje paketa ponude Promovisanje paketa ponude

73. Vrednosne platforme i trzisno pozicioniranje[n38]

Potrosaci i konkurenti imaju zajednicki imenitelj u vrednosnoj platformi preduzeca.

Vrednosna platforma specifira nacin na koji preduzece diferencira svoju ponudu od konkurenata u stavovima potrosaca koje planira da usluzuje. Kreiranje uspesne vrednosne platforme pretpostavlja dobro poznavanje potreba i zahteva potrosaca i prirodu konkurencije tp. Potrosaci uzimaju u obzir 5 faktora za ocenjivanje vrednosne platforme: Asortiman robe i kvalitet Atmosfera u objektima Usluge Lokacije i udobnost potrosaca Cene U strategiji trzisnog pozicioniranja tp najcesce se uzima kombinacija prodajnih cena i usluga. Kvalitet usluzivanja odredjuju 3 grupe faktora: kvalitet asortimana, nivo usluge i atmosferu u prodajnom objektu. Linija vrednosti –Value line, ilustruje razlicite kombinacije cena i kvaliteta u prodajnim objektima.

74. Vrednosna platforma i trzisno repozicioniranje

Razlozi za reoiziconiranje su razliciti ali dva su najcesca: Promena potrebe i zahteva potrosaca Kada konkurencija nudi atraktivnije pakete ponude Kako tp moze da kreira drugaciji paket ponude i ima diferentnu prednost sa slicnim vrednosnim platformama? Putem nivoa prodajnih cena i pogodnosti lokacije: primer promet naftnih derivata i supermarketa

75. Metodi izgradnje odrzive konkurentske prednosti tp

Porter utvrdjuje 3 strateska opredeljenja za preduzece koje se suocava sa konkurencijom: Prednosti na osnovu cene, diferencijacija i specijalizacija. Grosisticko preduzece po Porteru ima razvijene 3 strategije: Strategija izbegavanja konkurencije, strategija suocavanja sa konkurencijom, i strategija kooperacija i dogovaranja. Konfrontacija nastupa kada preduzeca nemogu da razviju specificne pozicije na trzistu.

76. SPECIJALIZACIJA U STARTEGIJI TRZISNOG POZICIONIRANJA[n39]

Uspesna specijalizacija moze biti zasnovana na cetiri mogucnosti: Trzisno vodjena specijalizacija Proizvodno vodjena specijalizacija Usluzno vodjena specijalizacija Cenovno zasnovana specijalizacija Trend je razvijanja trgovinskih konglomerata koji imaju specijalizovane strategijske poslovne jedinice. Strategija marketinga u procesu internacionalizacije maloprodaje Najvisi nivo internacionalizacije maloprodaje ostvaruju kompanije iz Evrope i Srednjeg Istoka. Evropske kompanije ucestvuju sa 35% ukupnog prometa na internacionalnom trzistu. Multinacionalan karakter sve vise poprimaju velika tp za koja potencijal nacionalnog trzista postaje mali za dalji rast u razvoj: IKEA, MOTHER CARE, BENETTON. Strategije ulaza mapoprodavaca na inostrana trzista Strategije nastupa tp pri nastupu na strano trzsite: Izdavanje licence Koncesije Fransizing Joint venture Akvizicija Green feld Izbor strategije marketinga u internacionalizaciji Tri glavne strategije marketinga: Investiciona Multinacionalna Globalna Primer prema trzistima[n40]

77. Izgradnja celovite marketing strategije

Celovita strategija tp ostvaruje se u uslovima kada se uspesno dovode u vezu aktivnosti u domenu diferencijacije sa konkurentskim prednostima. TP razvija svoju konkurenstku prednost na osnovu specificnosti portfolija konkurencije. Razlikujemo 4 usmerene strategije pozicioniranja: Asortimanom robe vodjeno pozicioniranje Uslugama vodjeno pozicioniranje Distribucijom i institucijama prodaje vodjeno pozicioniranje Komuniciranjem vodjeno pozicioniranje (it) Fokusiranje integrisanih marketing strategija Tri su osnovne strategijske alternative: Startegije orijentisane na obim Startegije orijentisane na produktivnost Integrisane strategije U odnosu na porast produktivnosti razlikujemo : Strategiju usmerenu na smanjivanje troskova poslovanja Strategija usmerena na odrzavanje date stope i mase razlike u ceni Startegija usmerena na poboljsavanje miksa asortimana robe i usluga

78. PITANJE IZBORA INTEGRALNE STRATEGIJE

Osnovna pitanja: Da li u narednom periodu treba razvijati postojeci sadrzaj marketinskih i finansijskih aktivnosti? Da li ce postojece konkurentske prednosti biti moguce odrzati? Da li postojeca trzisna orijentacija zahteva promene? Cetiri osnovne strategijske opcije: Konsolidacija i produktivnost Repozicioniranje Rast diversifikacija Konsolidacija i produktivnost Realizuje se u praksi: Promenana cena

Racionalizacija u dimenzijama asortimana robe Racionalizacija u velicini prodajnih objekata Porast kvaliteta usluzivanja Sledeci primeri: smanjivanje troskova radne snage, fiksne imovine i zaliha.