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Vice-Rectoría de Estudios de Pos-Grado
Tesis para optar por el título de:
Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos
Título:
“Propuesta de un Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencia del Personal Directivo de Alimentos Líquidos Industriales (ALINDUS), en
Santo Domingo, año 2015.”
Postulante:
Anensky Beckyre Martínez Jiménez 1999-0197
Asesor(a):
Edda Ariadna Freites Mejía, MBA
Distrito Nacional, República Dominicana, Abril, 2015
ii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación, mostrará una propuesta de un Sistema de Reclutamiento y Selección por Competencia para el Personal Directivo de Alimentos Líquidos Industriales, ALINDUS. Una propuesta de Gestión del Capital Humano, requiere el desarrollo efectivo de las técnicas de administración de personal, pues son herramientas estratégicas indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. Será un importante instrumento para que ALINDUS, elija nuevos colaboradores con los estándares y esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial óptimo acorde con las exigencias de los nuevos tiempos. La propuesta ofrece una excelente herramienta la cual viene a fortalecer la forma de ingreso de las personas en la organización, añadiendo valor agregado y permitiendo alcanzar los resultados estratégicos en el marco del aprovechamiento, desarrollo y mejora continua del talento humano. En esta investigación se utilizó el método deductivo, el cual parte de lo general a lo particular, analizando el método actual para reclutar, hasta llegar a ofrecer implantar un proceso de reclutamiento y selección por competencias, para así determinar las competencias requeridas para los puestos. Cada día las competencias cobran más fuerzas ante la necesidad de los sectores económicos de contar con organizaciones que respondan a las exigencias propias de la globalización y la flexibilidad de los mercados. Es por esto que las empresas modernas, han venido adoptando el modelo de manera institucional, creando sistemas de Gestión Humana coherentes con sus planes estratégicos y con su creencia que las personas, sus capacidades y su motivación son las que verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la diferencia en las empresas de éxito.
iii
DEDICATORIA
Este logro está dedicado al dueño del respiro y de mi vida; a mi Papá
Dios, porque tú fuiste mi fuente de inspiración en todo momento. Fuiste siempre
mi bastón que me conducía por el camino correcto. A pesar de las dificultades y
los obstáculos que se me presentaban, tú me parabas y me decías ¡adelante
hija mía tu puedes y vas a llegar a la meta¡ Siempre escuchabas mis suplicas,
porque como padre que eres te encargaste de alimentarme y fortalecerme con
un don admirable. Mi Diosito, gracias por recibirme con las dos manos abiertas y
por amarme siempre sin condición alguna. Gracias por ser amor y por ayudarme
a tener siempre una fe firme en ti mi Jesús.
A mí, por esforzarme, por no ser conformista por alcanzar nuevos
horizontes, por romper lo estático y darle nueva vida a mi visión de futuro.
A mi muñequita Kyamarí, tu amor y tu cariño son los detonantes de mi
felicidad, de mi esfuerzo, de mis ganas de buscar lo mejor para ti. Te agradezco
por ayudarme a encontrar en lado dulce y no amargo de la vida. Fuiste mi
motivación más grande para concluir con éxito este proyecto de tesis.
Dedico de manera especial a mi hermana, mamá, comadre y amiga
Johanna Martínez, pues ella fue el principal cimiento para la construcción de
esta nueva meta de mi vida profesional, por tu colaboración incondicional, por
ayudarme en todo momento que te lo solicitaba, por estar siempre dispuesta, por
tus consejos siempre acertados. En ella tengo el espejo en el cual me quiero
reflejar, pues sus virtudes infinitas y su gran corazón me llevan a admirarla cada
día más. Gracias Dios por concederme la mejor de las hermanas. Te quiero
muchísimo manita.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco infinitivamente a mi Dios Todopoderoso por derramar sus
bendiciones sobre mí y llenarme de su fuerza para vencer todos los obstáculos
desde el principio de mi vida y por brindarme la oportunidad de obtener otro
triunfo profesional, por ayudarme a nunca rendirme, por darme salud, sabiduría,
y entendimiento para lograr esta nueva meta. Nunca dejare de repetir que mi
Dios es bueno y loco conmigo. Gracias Diosito lindo.
A mi esposo Mario Reyes, gracias por tu amor, cariño, paciencia,
comprensión y apoyo incondicional para conmigo. Por estar ahí cada vez que te
necesito. Por cuidar de nuestra pequeña Kya, durante todas esas horas que
pasaba en la universidad. Gracias del alma puchungo, te amo muchote.
Quiero expresar mi agradecimiento a mi niña Kyamarí, porque ella tuvo
que soportar largas horas sin la compañía de su Mami, sin poder entender a su
corta edad, él porque prefería estar frente a la pantalla del computador y no
acostada jugando con ella. A pesar de eso, su sola sonrisa y un Mami te amo,
me llenaba de ánimo y fuerzas.
Siempre me he estado agradecida de Dios por la linda familia me regalo,
se han preocupado por mí y me han mimado desde el momento en que nací, me
han formado para saber cómo luchar y salir victorioso ante las adversidades de
la vida y aquí estoy, con un nuevo logro exitosamente conseguido, mi proyecto
de tesis de maestría. Mami Ramona, Papi Juan Julio, Yoja, Sonlly y Mary, quiero
agradecerles por todo su apoyo, no me alcanzan las palabras para expresar el
orgullo y lo bien que me siento por tener una familia tan extraordinaria.
Gracias a mis sobrinas queridas y a mis cuñados, por todas sus
manifestaciones de afecto, siempre me han ofrecido su amor, cariño y la calidez
de la familia a cual amo. Especialmente a Doris Sánchez, porque aparte de ser
v
mí cuñada, es mi amiga, me ayudo considerablemente con todas las
informaciones que necesita de la empresa objeto de estudio.
A las compañeras que encontré en este caminar; Evelyn, Luzdelayda y
Yudelka gracias Piojas queridas por soportarme, sus aportes se quedaran
siempre conmigo.
Gracias a mis ex compañeras de trabajo, Rossy, Franchesca y Nathalie
por su colaboración y apoyo en las consultas que les hacía. Las quiero chicas y
siempre las llevaré en mi corazón.
A mi Asesora de tesis Edda Freites, gracias por su orientación,
enseñanza, dedicación, paciencia y por compartir sus conocimientos durante
estos cuatro meses.
"No existen límites para quién tiene fe en Dios. Confía en Dios; Él hace posible
lo imposible. Él es quien cambia y transforma las circunstancias”.
vi
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... ii DEDICATORIA............................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. iv INTRODUCCION ........................................................................................................... 1 CAPÍTULO I. ANTECEDENTES GENERALES DEL CAPITAL HUMANO EN LA HISTORIA ........... 2 1.1 Origen y evolución del Reclutamiento y Selección del Talento Humano. ......... 13 1.2 Tendencias de las empresas en el Reclutamiento y Selección del
Talento Humano ............................................................................................... 21 1.3 Concepto de competencia y su origen. ............................................................ 23 1.4 Componentes de las competencias. ................................................................. 25 1.5 Tipos de competencias ..................................................................................... 28 1.6 Gradación de las Competencias. ...................................................................... 32 1.7 Reclutamiento y Selección del Talento Humano por Competencia. ................. 34 CAPÍTULO II. LA EMPRESA ALIMENTOS LÍQUIDOS INDUSTRIALES (ALINDUS) ....................... 38 2.1 Generalidades de la compañía. ........................................................................ 38 2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal utilizado actualmente
en ALINDUS ..................................................................................................... 42 2.3 Análisis e interpretación de la investigación de campo ..................................... 44 CAPÍTULO III. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIA AL PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA (ALINDUS) .......... 54 3.1 Generalidades .................................................................................................. 54 3.2 Ventajas y desventajas de la propuesta de Reclutamiento y Selección por
Competencia .................................................................................................... 67 3.3 Valoración de la propuesta de Reclutamiento y Selección por
Competencia al Personal Directivo de ALINDUS. ............................................ 68 CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 70 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 72 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 73 ANEXOS
1
INTRODUCCION
Las organizaciones y las personas están involucradas en un continuo
proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento
representa uno de los cambios en la última década más importantes para el área
de Recursos Humanos, es por ello que se diseñó un modelo de Reclutamiento y
Selección de Talento Humano por competencias, que promoverá y desarrollará
cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de todas las
actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva
representada en su capital humano; se fundamenta en competencias porque
éstas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán asignadas a cada
colaborador seleccionado. El éxito del proceso de Reclutamiento y Selección por
Competencias radica fundamentalmente en la adecuada definición de
competencias organizacionales y funcionales, ligada a la planeación estratégica
de la organización.
La presente investigación abarca tres interesantes capítulos, el primer
capítulo, presenta una explicación detallada sobre los antecedentes generales
del capital humano en la historia, tendencias de las empresas en el
Reclutamiento y Selección del Talento Humano, concepto de competencia y su
origen, componentes de las competencias, tipos de competencias, gradación de
las competencias, Reclutamiento y Selección del Talento Humano por
Competencia. El segundo capítulo expone las generalidades de la empresa
alimentos líquidos industriales (ALINDUS), como son antecedentes históricos,
estructura, misión, visión, valores y análisis FODA y por último en el tercer
capítulo se presenta la propuesta de un sistema de reclutamiento y selección por
competencia al personal directivo de la organización, las ventajas y desventajas
y la valoración de la propuesta de Reclutamiento y Selección por Competencia.
2
CAPÍTULO I.
ANTECEDENTES GENERALES
DEL CAPITAL HUMANO EN LA HISTORIA
El primer capítulo muestra una explicación detallada sobre los
antecedentes del capital humano, origen, evolución y tendencias del
Reclutamiento y Selección, conceptos componentes, tipos y graduación de las
competencias y Reclutamiento y Selección por Competencia del talento humano.
Trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo
sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y
movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando los
métodos mediante los cuales se lograra incrementar la productividad de los
trabajadores.
Siglo XX la producción en serie, la fragmentación del trabajo, la súper
especialización, las líneas de la producción, la concepción del hombre como un
ser económico son las principales características del proceso de trabajo en esta
etapa.
Frederick Taylor (1903) en su libro “Shop Management” y posteriormente,
en 1911 en su obra “los principios de la administración científica” planteó un
grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo
de los operarios, formulando como primer principio: “asignar a cada trabajador la
tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes”.
Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en
“Industrial and General Administration” (1908),
3
La introducción del término competencias data de la década de los años
20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el
auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se
considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es
retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.
Henry Fayol (1841-1925), fue un representante de la administración en la
organización. Desarrolló postulados que estudian la organización
fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales.
El modelo burocrático surge en la década de los años 40, representando
un nuevo giro en la administración, la misma tenía una orientación basada en la
escuela clásica, donde se persigue mediante la determinación de normas,
prescripciones y la división de funciones, la no interferencia de las emociones en
el desempeño laboral.
Parker, M. (1942) que formula los principios de la coordinación como un
aspecto básico en el proceso administrativo, en el que tienen un papel
preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, y hace énfasis,
además, en la necesidad de la participación de directivos y subordinados en la
planeación de tareas.
En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, la cual trata de
corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y
valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando
aspectos, tales como la correspondencia entre la organización formal e informal,
entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales.
4
También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década
de los años 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, la cual tiene entre
sus principales representantes a Peter Drucker.
En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las
organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la
importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.
A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración,
hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la
organización como un todo.
La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema
fabril y llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, se inician
atisbos de la integración y colaboración pero la división y cooperación de trabajo
llega hasta nuestros días.
La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamentalmente
por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de
empresas en la década de los años 60 y tiene su centro, en el estudio del
crecimiento planificado de las organizaciones.
Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y
planteó las cualidades que tienen los principios del pensamiento sistémico.
Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”,
Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la
departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica empresarial).
5
Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el
diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las
organizaciones.
Trist, E. et al. (1963) en las minas Tavistock, donde se llegó a la
conclusión que los resultados en el desempeño empresarial no dependen sólo
de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una
adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.
H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el
funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial le corresponde
una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para
ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las
financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de
cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P.,
(1965) de la siguiente manera: variedad, autonomía, identificar con la tarea,
feedback, relaciones con otros, relacionarse con los demás.
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el
enriquecimiento del cargo. El enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y
la responsabilidad ante las tareas del cargo.
En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el
diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:
1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continuó en los cargos, a
través del aumento de la variación, de mayor control de los inputs y
outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de resolución de
problemas en el cargo.
6
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el
aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.
La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E.,
(1974) ponen al hombre en el centro del diseño del cargo e identifican cuatro
dimensiones de un cargo:
➢ Variedad
➢ Autonomía
➢ Identidad con la tarea
➢ Feedback
Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la
influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los
empleados:
1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más
fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la
motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de
amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en la
motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para se cumpla
enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados
reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones
profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
7
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus
subordinados. 1
8. El supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del
cargo.
Miles, R., (1975) planteaba que “el enfoque de la administración científica
resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían proyectar cargos y
entrenar personas para obtener un resultado máximo. Un principio básico en el
proyecto del cargo es que éste debe contener un número limitado de tareas
relacionadas de tareas, cada una de las cuales requiere habilidades similares y
periódicas, de igual grado de aprendizaje.”
Scott, W. y Michell, concluyen que la administración científica trataba de
proyectar lo siguiente:
❖ Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y
manejen físicamente una tarea.
❖ Segmentar los cargos tareas repetitivas y fácilmente.
❖ Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y
pérdida de tiempo.
❖ Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la
ventilación y otras facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia.
❖ Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como
transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir acciones
innecesarias.
❖ Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén
relacionadas con la tarea ejecutada.
❖ Modelo taylorista de formación de los contenidos de trabajo.
❖ Presiones (cuanto más se presiona un sistema más presiona este en
sentido inverso).
1 http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1104/sistemas_sociotecnicos.html
8
❖ Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para
después empeorar).
❖ De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado).
❖ De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de
otro positivo).
❖ Límite al crecimiento (todo sistema tiene por lo menos un límite al
crecimiento).
La teoría "Z" (Ouchi, W., 1979) idealizada por los japoneses compagina
los intereses por la producción como en la teoría "X" y el interés por el hombre
como en la Teoría "Y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por
medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo. La
Reingeniería de Hammer, M. y Champy, J. (1994) tiene su centro en concepto
de proceso y definen como un proceso de negocios "un conjunto de actividades
que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente".
El término recursos humanos, según Puchol, l. (1994) es lanzado a finales
de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque
ya el mismo es empleado por representantes de la denominada escuela de las
relaciones humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de
este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las
políticas en esta esfera del management japonés. El primer congreso mundial
sobre recursos humanos fue en Washington en 1986.
Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del siglo XX y
lo que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad
de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación
de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le
permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a
colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
9
La sociedad futura es la sociedad del conocimiento Drucker, P. (1992) y
se introducen técnicas de planeación estratégica de los recursos humanos.
Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios
adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar
los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
Drucker,P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que
los saberes sean productivos”.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel
global de la organización y se refiere a cinco elementos básicos:
➢ Conocimientos
➢ Recursos materiales
➢ Procesos humanos
➢ Posicionamiento estratégico
➢ Estructuras
El modelo de producción ajustada desarrollado fundamentalmente en
Japón (como es el caso del llamado toyotismo) en EU y Europa. Ahalama, R.,
(2004) señala “la producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la
productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo,
reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.” 2
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de
conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization)” facilita el
aprendizaje de todos sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un
proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la
concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario
2 http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1104/sistemas_sociotecnicos.html
10
puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el
pensamiento.”3
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas
las organizaciones actuales, han conllevado a adaptar las estructuras anticuadas
y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha
pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta
en el factor humano su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
La función de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y ha
evolucionado hasta convertirse en una de las áreas más dinámicas e
importantes de una organización. Su aparición se vincula con la segunda
revolución industrial, a inicios del siglo XX, donde se incorporan todos los
conocimientos de la ciencia y la tecnología a la administración, iniciándose así el
movimiento de la “Administración Científica” o Taylorismo, donde se mejora la
eficiencia, lo que favorece la especialización, se hace necesaria la creación de
departamentos especializados de gestión de personal.
Esta función es la que, probablemente sea más avanzada, desde el
momento en el que se comienzan a desarrollar con carácter científico las
diferentes áreas del management de las empresas, en los albores de las
revolución industrial. Desde esta época, poco a poco, ha ido adquiriendo nuevas
competencias y aumentando su peso dentro de las decisiones empresariales.
Este hecho se ha debido, especialmente, a la cada vez mayor complejidad
3 http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/892664/Antecedentes+Generales+de+la+Administracion+de+ Recursos+Humanos/
http://timerime.com/es/linea_de_tiempo/892664/Antecedentes+Generales+de+la+Administracion+de
11
inherente a su gestión y, sobre todo, a que el nivel de incidencia de esta función
sobre la actividad empresarial ha ido en crecimiento paulatinamente. Aunque la
historia de la función de personal es, por lo tanto, relativamente corta, incluye un
conjunto de avances sustanciales. Este desarrollo no ha tenido lugar de forma
aislada; muy al contrario, la evolución de la función de personal se ha dado en
un contexto social determinado: el contexto industrial. De hecho, la función de
personal “representa una respuesta a los dramáticos y continuos cambios que la
industrialización ha generado en la sociedad y en el mundo del trabajo”. Entre
los cambios y postulados que generó la revolución industrial destaca el
nacimiento y difusión de los de la organización científica del trabajo. Esta
circunstancia supone una cierta paradoja, ya que el desarrollo posterior tanto de
la función de personal como de la teoría de organización de empresas, se ha
construido frente al Taylorismo.
En aquel entonces, la administración del personal constituyó el primer
estadio por el que pasa la función de recursos humanos. En este período
predominaba una concepción del trabajador como un elemento más en el
sistema productivo, respondiendo a la analogía hombre/máquina. Esta
concepción se transformó progresivamente hacia un modelo de conducta laboral
que concibe al trabajador como miembro de un grupo y como un individuo que
tiene una personalidad con un conjunto de potencialidades a desarrollar. En la
década del veinte los estudios realizados por Elton Mayo, pusieron de manifiesto
las necesidades sociales y la importancia de los grupos en las organizaciones,
de modo que esto, asociado a la demanda de los sindicatos y a la investigación
de campo en esta materia contribuyó a incorporar bajo la función de
administración de personal, tareas de carácter social que constituyen una nueva
disciplina a tratar en las negociaciones y los conflictos laborales.
En 1945 al terminar el conflicto bélico mundial se realizaron
investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano y se aplicaron
técnicas al estudio del trabajo y su entorno, que dieron como resultado las
12
primeras áreas de psicología industrial en los departamentos de personal. Esto
estimuló el cambio y la adaptación del papel del departamento de personal con
nuevas tareas que le dieran un rostro más humano. A medida que las
organizaciones progresaban y asimilaban los adelantos científicos-técnicos, se
fue modernizando las funciones de recursos humanos. En la época actual donde
ha crecido sustancialmente el reconocimiento sobre la importancia de los
conocimientos en la gestión de las organizaciones, se cuenta con un concepto
más avanzado y abarcador, que es el concepto de capital humano referido por
varios autores:
Edvinsson L. Y Malone M (1999) citado por Font, E. Lezcano, C. (2005),
expresó: “como todas las capacidades, conocimientos, destrezas y la
experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero tiene que ser
algo más que la simple suma de estas medidas debe captar igualmente la
dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivo
cambiante.”
Becker (2002) citado por Font, E., y Lezcano, C. (2005), planteó: “la
inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta
inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la
economía moderna y aprovecha el talento de las personas.”
Fidel Castro Ruz en el discurso de la primera graduación de la Escuela
Latinoamericana de Medicina el 20 de agosto (Castro, F. 2005), planteó “el
capital humano implica no sólo conocimientos, sino también y muy
esencialmente, conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente
humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con
muy poco”.
La definición hecha por Fidel Castro Ruz trata un concepto más amplio,
resalta los valores humanos; va más allá del enfoque de capital humano para
13
una empresa, se enfoca en el desarrollo de un país a disposición de otros. Cabe
señalar que los conceptos actuales de este activo hombre, o más
específicamente su talento puesto al servicio de su organización, juega un papel
estratégico fundamental. Lo anterior se afirma por la necesidad del enfoque
sistémico y carácter abierto que deben tener las organizaciones para enfrentar
los retos y dificultades que se presenten, al formar parte de un entorno tan
irregular como el que hoy encierra el mundo empresarial, caracterizado por el
proceso de globalización neoliberal que envuelve a las empresas hoy en día.4
1.1 Origen y evolución del Reclutamiento y Selección del
Talento Humano.
Desde tiempos remotos se puede conocer a través de la historia, que el
hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales
procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en
la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su
fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una selección más adecuada
con base en la observación objetiva de las cualidades y características de los
individuos, pero no es sino en los orígenes de la sicología aplicada, cuando se
empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicométricas de los hombres.
El reclutamiento y la selección de personal juega un papel de gran
importancia en las organizaciones, una de las áreas específicas para su estudio
es la Psicología Industrial, de la cual no existe con precisión fecha exacta de su
inicio, se puede decir que fue en 1901 durante la primera guerra mundial donde
se crea la necesidad de seleccionar reclutas y oficiales, administrando pruebas
colectivas que permitieran seleccionar al personal de dicha corporación.
Consecutivamente Scoff en 1918 funda la primera organización de
consultoría psicológica llamada "Scoff Company of Philadelphia" donde señala
que la actividad primordial de los psicólogos en la industria ha sido la selección y
4 http://www.eumed.net/libros-gratis/2010c/753/COMPETENCIAS%20LABORALES.htm
14
la colocación de empleados, estimulante tarea que tratar de distinguir a los
buenos trabajadores de los malos trabajadores con la ayuda de pruebas y otros
dispositivos de selección. Después de iniciada la revolución industrial en las
organizaciones la selección de personal se hacía por parte del supervisor
basándose solamente en observaciones y datos subjetivos y puede decirse que
era intuitiva, como se efectúa todavía en muchas organizaciones. Como
consecuencia de la revolución industrial el número de organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en
una mayor complejidad en su manejo, con el fin de encontrar solución Federico
Taylor propuso un modelo denominado miccional basado en el Principio de la
División del Trabajo mediante el cual buscaba agrupar actividades de la misma
naturaleza, también propuso que el reclutamiento quedara centralizado con el
objeto de obtener mejores resultados, así es como surgieron las llamadas
"Oficinas de Selección" su influencia y recomendación por esta especialización
funcional estimuló en definitiva la idea de un área dedicada específicamente a la
administración de recursos humanos, que tiene como una de sus funciones
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización,
además del desarrollo de habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo más
productivo en la comunidad en que se desenvuelve.
En el 1912 surge en los Estados Unidos el Departamento de Personal en
un concepto moderno, al principio quien realizaba la selección de personal eran
los jefes de línea que con el tiempo sus necesidades se incrementaron al
llevarse a cabo registros y elaborarse nóminas y fue cuando se pensó en un "
Oficinista" que realizara esta tarea y así surgió el primer especialista de la
selección. Mientras que en México en la época prehispánica los hombres se
agrupaban para producir y vender sus productos donde los mismos destinaban
una parte de su producción a la protección especialmente de los ancianos e
impedidos.
15
En la época de la colonia se destacaron las manifestaciones de los
trabajadores en busca de la seguridad social, donde Don Vasco de Quiroga
funda los Hospitales; para el bienestar de los artesanos. El desarrollo permitió un
acrecentamiento en el área laboral y es a fines del siglo XIX donde surge el
capitalismo y existen trabajadores asalariados y su necesidad de protección
aumenta con la agudización de la Industrialización, conforme a lo anterior los
trabajadores plantean su propuesta a través de sindicatos, huelga y
manifestaciones públicas lo que origina la promulgación de instituciones
laborales.
Desde los antepasados se vio la necesidad de contar con un sistema de
Seguridad Social para los trabajadores, que le permitiera una atención médica
cuando éste enfermara o se accidentara, esta inicia después de la revolución de
1910 creando la Reforma Política para la clase trabajadora.
En incremento para la base laboral surge el Instituto Mexicano del Seguro
Social, que inicia su funcionamiento a partir del 01 de enero de 1944, el cual
organiza y administra el Seguro Social que es un instrumento básico de la
Seguridad Social, cuyo objetivo es garantizar el derecho a la salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de
una pensión, que en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales,
será garantizada por el Estado.
Como anteriormente hemos menciona, al principio la selección de
personal era controlada por los jefes inmediatos, se solicitaba a los aspirantes
documentación comprobatoria para el puesto solicitado, según sus lineamientos
posteriormente eran enviados al área y al puesto para su entrenamiento (30
Días) a manera de prueba, después el jefe era el responsable de decidir si era
apto y se podía contratar al nuevo trabajador.
16
No fue sino hasta 1980 donde surge la necesidad de valorar al personal
de nuevo ingreso en aspectos psicológicos y médicos con el fin de conocer y
analizar las aptitudes y condiciones físicas en relación con su tarea, esto es
además de realizar el Proceso de inducción contando con personal
profesionalizado para cada una de las evaluaciones.
La intervención del Psicólogo para el proceso de Selección de Personal
de Nuevo Ingreso, surge a partir de crear una oficina de selección de personal e
igualmente crear una plaza de Psicólogo en 1988, que era el responsable de
valorar a los candidatos a nuevo ingreso en la institución mediante la aplicación
de pruebas psicológicas utilizando, las pruebas de Dominos, Barsit, Juicio, Beta,
Pruebas de Personalidad Douglas Jackson, Factor' 'G", Catell 102,
Bell, Edwuards y Guilford, retomando la escala de medición en términos
generales para las personas evaluadas. (Comunicación personal Psicólogo
Concepción Blancarte).
El propio desarrollo de la tecnología permitió un notable avance creando
un plan estratégico el cual surge en 1990, implementando lineamientos
programáticos y operativos de la capacitación del personal de nuevo ingreso,
organizado a nivel central (Oficina de Selección de Personal de Nuevo Ingreso
en el Distrito Federal) por la Jefatura de Normas y Estadística del Servicio de
Selección de Personal, con el fin de normar y unificar los procedimientos para la
operación de la capacitación del personal de nuevo ingreso en todo el país
donde se contará con dicho proceso. Se implementa la capacitación a aspirantes
de nuevo ingreso relativo al requisito 46 según el contrato evaluaciones, el
mismo contiene normas, políticas y procedimientos de operación del servicio de
la selección de personal, dicho plan dio inicio en agosto de 1992, se implementó
el análisis conductual mediante la medición de las dimensiones que permite dar
a conocer la capacidad de desarrollo en la tarea, así pues también se elabora el
catálogo de dimensiones conductuales de las categorías y puestos, valorando,
clave de identificación de base o de confianza, clave de registro, categoría,
17
grupo, funciones, dimensión conductual, ponderación o conversión y mínimo de
calidad. Asimismo se crean formatos administrativos de manejo, como solicitud
de empleo, reporte de resultados, solicitud y dictamen de examen médico
de aptitud para el trabajo, reporte de evaluación e informe de actividades y
control.
En noviembre de 1997 la selección de personal de nuevo ingreso sufre
cambios favorables en su manejo ya que no solo seleccionará al personal de
nuevo ingreso sino también evaluará el desempeño de sus trabajadores de
nuevo ingreso como forma de retroalimentación, participará en asesoría laboral
en el programa para eliminar el ausentismo, con el fin de sensibilizar y
concientizar sobre el trabajo en equipo, necesario para dar una atención de
calidad, participará en programas de motivación hacia el trabajo y/o en
extensiones de servicios en las unidades que requieran nuestra participación, de
esta manera la oficina de Selección de Personal modifica su nombre también y
será área de Reclutamiento, Selección y Evaluación del Comportamiento
Laboral, incrementando con ello la intervención del Psicólogo en la Institución. 5
Podríamos decir entonces, que la sicología aplicada es todo aquel
procedimiento y método utilizado en la aplicación práctica de los resultados y
experiencias proporcionadas proporcionados por la sicología. La sicotecnia o
psicometría es la rama de la sicología aplicada, destinada a obtener resultados
prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana.
Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en
dos grupos fundamentales:
A. Procedimientos tradicionales: Son formas de selección basadas en la
costumbre, dentro de estas se pueden señalar las siguientes:
• Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las
componendas, de ahí que no sea una adecuada forma de selección.
5 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3079/Capitulo1.pdf
18
• Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la
realidad.
• Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en
determinados aspectos que se deseen conocer.
• Impresión personal: La simple apreciación puede ser errónea, pues basta
que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para
que la elección sea ineficaz.
• Curriculum Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no
es verificada en la práctica.
• Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se
profundiza en aspectos prácticos.
• Período de prueba: Efectivo, pero si la admisión fue errónea se convierte
en una pérdida de tiempo para ambas partes.
B. El procedimiento científico: Costa de un sistema selectiva cuya parte
esencial es la aplicación de pruebas psicotécnicas, a través de las cuales
se logra apreciar al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia,
conocimientos y aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte
procedimientos tradicionales debidamente mejorados y tiene la siguiente
secuencia:
• Reclutamiento de candidatos a través de fuentes apropiadas.
• Llenado de solicitud conteniendo la información que necesita la empresa.
• Preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud.
• Realización de la entrevista preparada.
• Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar.
• Comprobación de referencias.
• Práctica de encuesta socioeconómica.
• Examen médico adecuado al puesto.
• Otra u otras entrevistas si se requiere.
19
Se hace evidente entonces que este método es superior a los
tradicionales, por cuanto obtiene características esenciales para el desarrollo de
cada tipo de oficio, y no incurre en parámetros poco objetivos que lleven a
errores de selección.6
El reclutamiento y la selección de personal es sin duda uno de los
problemas más significativos que afrontan en la actualidad las organizaciones.
Esto debido a que el recurso humano de una empresa está directamente
relacionado con la productividad o improductividad de la misma. A causa del
desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de aspirantes a
cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo de
los seleccionadores de personal se hace cada día más dispendioso y exigente.
Este proceso busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos
de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de sus tareas. Los
cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el
desarrollo de las funciones de cada empresa: con esto, cada uno de sus
componentes debe ajustarse óptimamente a estos cambios.
El reclutamiento y la selección deben ampliarse a través de métodos
efectivos, que generen o desarrollen cualidades necesarias en los individuos. La
gestión por competencias hace referencia a aquellas cualidades desarrollables
de las personas, las cuales a la vez apoyan los objetivos de las organizaciones
para las cuales se desempeñan.7
Es por esto que Rábago López define las competencias como hábitos
fundamentales de conducta que posibilitan a las personas trabajar mejor y
plantea que la gestión por competencias debe estar bien conectada con las
estrategias y los objetivos organizaciones, estableciendo capacidades
6 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/seleccionreclutamiento.htm 7 http://www.academia.edu
20
organizativas o funcionalidades humanas requeridas para los logros que se
desean.
De su parte Pereda, Berrocal y López explican que la gestión por
competencias consigue mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de
los colaboradores y por ende consigue la eficacia, eficiencia y la competitividad
de la organización.
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia
y el rendimiento del personal.
Las organizaciones están formadas por personas y son éstas las que
llevan a cabo las actividades aplicando sus particulares
“competencias” (entendidas como un conjunto de: conocimientos, aptitudes,
actitudes, motivaciones y medios, que hacen posible el desempeño de su trabajo
de una forma correcta), y por ello se considera que “las personas que conforman
la organización son uno de los principales activos de la misma”. De aquí que el
enfoque de RR.HH. está cambiando hacia la gestión de competencias y
aparezca el concepto de capital intelectual.
La base de un sistema de selección por competencias es la capacidad de
describir los predictores de alto desempeño y más específicamente, la
capacidad de obtener de los candidatos evidencias de esos predictores, a través
de las diferentes actividades de selección. 8
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si
una gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente
desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el
8 Berrocal, P. (2010). Gestion de Recursos Humanos por competencias y gestión del conocimiento. Mexico: ESIC EDITORIAL.
21
tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus
instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran en él
no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.
La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del
cargo que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y
las características que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo. Luego
de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de
empleo, en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la
misma empresa. Además se debe tener un estudio acerca del salario
aproximado que se pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer
en excesos o defectos.
Como conclusión, se observa la importancia de la selección de personal a
todo nivel en una organización, ya que la relación trabajador-productividad es
directa, una selección irresponsable implica pérdidas tanto económicas como de
tiempo.
Por otra parte, la escuela Humano-Relacionista, aporta al proceso de
selección de personal, valiosas herramientas como son: las entrevistas para
detectar de una manera gruesa ciertos aspectos que presentan los candidatos a
un determinado puesto, además de la aplicación de los test psicológicos en
donde se puedan observar la personalidad del futuro trabajador y las actitudes
de ellos hacia el trabajo y el proceso de integración de un trabajador a su
empresa a lo que llamamos la inducción.9
1.2 Tendencias de las empresas en el Reclutamiento y
Selección del Talento Humano
Diez años atrás los currículums llegaban por fax o carta durante la
semana siguiente a la publicación, y se debían abrir los sobres, leer las cartas
9 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/seleccionreclutamiento.htm
22
de presentación y organizar todos los currículums, generalmente en carpetas
físicas y con separadores de candidatos entrevistados, candidatos descartados,
finalistas, etc., y los comentarios de las entrevistas se anotaban en el mismo
currículum y al finalizar el proceso se archivaban por montones. Después
aparecieron los portales de empleo, que nos hizo avanzar a paso agigantado.
El anuncio de la vacante se podía redactar y publicar en cuestión de
minutos y era visible rápidamente para los candidatos que estaban en la base de
datos y a su vez las candidaturas también se recibían en cuestión de minutos.
Igualmente los departamentos de RR.HH. donde se realiza el
reclutamiento y la selección de personal, los currículums válidos se imprimían, y
se seguía reclutando en otras fuentes de reclutamiento para determinadas
posiciones y a nivel de procedimiento se seguía con el mismo método manual.
Algunos empezaron a informatizar esta información utilizando Hojas de Excel y
las compañías generalmente creaban sus propios softwares para esta gestión
de la base de datos curricular y procesos de selección. Algunos de ellos
lógicamente se han quedado desfasados.
Las redes sociales también revolucionan el mundo del reclutamiento y la
selección de personal, pudiendo compartir las ofertas de empleo y conseguir su
difusión en minutos, incluso en segundos.
Paralelamente a este progreso, nacen diferentes softwares para la gestión
de la base de datos y gestión del proceso de selección. Son softwares backoffice
que requieren instalación y adaptación al cliente, cosa que hace que el producto
se encarezca considerablemente. Es por ello que a este tipo de software sólo
acceden determinadas organizaciones con un alto presupuesto.
Posteriormente aparecieron muchas otras herramientas de gestión como
son las empresas reclutadoras de empleo, que permite entre otras
23
funcionalidades, la difusión de las ofertas de empleo en redes sociales y la
gestión del proceso de selección.
En la etapa que nos encontramos en la actualidad del proceso de
reclutamiento y selección, son los softwares que automatizan todo el proceso.
Los software de reclutamiento en la nube para pequeñas y medianas empresas,
es aquel que permite desde una sola herramienta automatizar la difusión de tus
ofertas de empleo en los diferentes canales que mencionábamos anteriormente
(web, intranet, redes sociales, universidades, portales de empleo, portales
especializados, universidades), permite recoger las candidaturas de las
diferentes fuentes de reclutamiento en el mismo Software, detectando los
duplicados y con la posibilidad de gestionar de manera automatizada toda la
base de datos y el proceso de selección.
Finalmente podríamos decir que la tecnología se abre paso en el mundo
del reclutamiento y la selección de personal y en Latinoamérica ya disponemos
de una herramienta en que unifica la difusión en canales y automatiza y ordena
el proceso de selección, además de añadir métricas para analizar el ROI.10
1.3 Concepto de competencia y su origen.
El término “Competencias” según el diccionario la real academia de la
lengua española (2001) presenta varios significados la primera definición se
refiere a “competir” la disputa entre dos o más personas sobre algo, oposición o
rivalidad por alcanzar algo, situación en que las empresas rivalizan en un
mercado para ofrecer sus productos o servicios, o competencias deportivas y el
segundo se refiere a “competente” la aptitud, a la idoneidad de hacer algo, a la
capacidad para ejecutar un trabajo de manera eficiente, no obstante el concepto
de competencia dependerá del contexto en que sea utilizado.
10 http://blog.talentclue.com/la-evolucion-del-reclutamiento-y-la-seleccion-en-que-fase-estas
http://blog.talentclue.com/bid/340805/SNTalent-lanza-Talent-Clue-software-en-la-nube-para-reclutar-m-s-r-pido
24
Los primeros aportes sobre el concepto de competencias se iniciaron al
alrededor del año 1973 cuando el departamento de Estado Norteamericano
realizó algunas investigaciones en relación a la selección de su personal, debido
a que era un tema que había traído algunas complicaciones por el desempeño
de los colaboradores, por lo tanto se le encomienda llevar a cabo esta
investigación a un famoso profesor de Harvard, Psicólogo, experto en motivación
David McClellan, el estudio fue encaminado a identificar las características de
las personas a seleccionar, con el objetivo de predecir el éxito de su
desempeño, se tomó como variable principal el desempeño en el puesto de
trabajo de un gran número de personas consideradas excelentes, transcurrido el
tiempo McClellan comprobó que el buen desempeño de un colaborador está
más ligado a características propias de las personas, que a aspectos
relacionados a los títulos y conocimientos académicos, por lo que él plantea que
se debe evaluar no solo la inteligencia, sino las competencias.
Según David McClelland una competencia se define “como una
característica subyacente de una persona que le permite tener un desempeño
superior en un empleo, puesto y situación dada”
Las competencias: “Son repertorios de comportamientos que algunas
personas manejan mejor que otras, lo que las hace eficaces, en una situación
determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad, ponen en
práctica de forma integrada actitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos”.
Recapitulando podríamos decir que las competencias no es más que la
capacidad de un individuo de ejecutar un trabajo con éxito, a través de
comportamientos observables, el cual le permite obtener un desempeño
superior, en síntesis, las competencias definen la diferencia entre un desempeño
excelente y uno simplemente bueno o adecuado.
25
La siguiente figura 1 ilustra este concepto.
Figura 1. Concepto de competencias.
Fuente: google imágenes
1.4 Componentes de las competencias.
Numerosos autores, en el estudio de las competencias, analizan y
describen los componentes o elementos que la conforman, Pilar Jericó en su
obra la nueva gestión del talento humano, expresa que un profesional se
considera talentoso o competente siempre cuando presente los tres siguientes
elementos:
1) Las capacidades: conocimientos y competencias que le permitan lograr
resultados.
2) El compromiso: se refiere al nivel de entrega o de identificación con la
organización o con algún proyecto en especial.
3) La acción: No basta con saber y querer, sino también ejecutarlo en el
momento requerido.
26
Estos tres componentes para la escritora formarían las competencias en
determinada persona para tener el éxito esperado en el desarrollo de sus 7
funciones. Otros autores como Pereda, Berrocal y Alonso, analizan y describen
los componentes en cuatro elementos:
a) El saber, está relacionado al conocimiento que exige su trabajo, posea un
conjunto de habilidades y destrezas.
b) El saber hacer, la persona sea capaz de adaptar su comportamiento a
las exigencias de su cargo.
c) Saber estar de la persona, se refiere a la adaptación de la persona a la
cultura organizacional, sus normas, valores en término general como de
su grupo en particular.
d) Querer hacer, se refiere a la motivación que debe tener la persona o
empleado para realizar sus deberes laborales, sabiendo que de esta
forma podrá satisfacer sus necesidades básicas y/o superiores.
e) El poder hacer, que se refiere a disponer de los medios y recursos que
exige la actividad, indispensable para poder llevar a cabo cualquier
comportamiento.
Después de analizar varias definiciones de estos y otros autores sobre los
componentes de las competencias, es interesante observar los elementos que
presentan los autores Pereda, Berrocal y Alonso, debido a que hoy en día, la
mayor razón de la desvinculación de colaboradores dentro de las organizaciones
se debe a la falta de armonía de estos elementos, para poder gestionar de
manera adecuada los recursos humanos a través de sus competencias estos
elementos deberán estar en un perfecto equilibrio, dando paso a que la
organización pueda lograr los resultados esperados, de forma más detallada
estos elementos se refiere a lo siguiente.
El saber, es la plataforma de todo desempeño, se refiere a ese conjunto
de conocimiento que el individuo ha construido en un contexto dinámico dándole
sentido al mundo que lo rodea, y que le permite sentar una base de información
para la posterior toma de decisiones.
27
El saber hacer, representa la práctica, es adaptar todo el conocimiento
adquirido a los requerimientos de la posición o al cargo que se desempeña,
comprende los comportamientos evidenciados en la ejecución de las funciones,
validando el conocimiento construido, es decir el saber.
Saber estar de las personas, las organizaciones han adoptado formas
de trabajos, normas, costumbres, métodos, en fin, una serie de elementos
explícitos e implícitos que han determinado el entorno en que se conduce la
organización, a esto también podemos llamarle cultura organizacional y sub
culturas que generalmente se desprenden de la primera, en forma dispersa a lo
interno de toda la organización, además de la imagen que proyecta a sus
diferentes grupos de interés a lo externo, en ese sentido es imprescindible que el
individuo, que de igual manera también posee sus métodos, costumbres y
formas de conducirse puedan compaginar con los de la organización, es como
esa conexión o esa química que debe establecerse entre la empresa y el
colaborador, sin este equilibrio difícilmente se podrá gestionar en base a
competencias, por lo tanto es un gran reto para la gestión de los recursos
humanos poder identificar esto al momento de vincular los miembros de la
organización, de lo contrario podría estar atrofiando todo un sistema de gestión
el cual está basado en el desarrollo de las personas.
El querer hacer, bien lo decía Maslow respecto a las motivaciones del ser
humano, este elemento se refiere a la motivación de las personas, determina la
fuerza e interés con que el individuo desea alinear su desempeño con la
estrategia de la organización, es el motor que mueve las voluntad en base a una
motivación según la pirámide de necesidades del ser humano creada por
Maslow.
El poder hacer, de nada sirve que se cuente con todo lo anterior si la
organización no dispone de los recursos y medios disponibles para que su gente
pueda hacerlo, sería una falacia querer lograr determinados resultados sin
28
disponer de las herramientas para lograrlo, muchas organizaciones pueden caer
en el gravísimo error de tener el equipo correcto en la dirección correcta pero sin
los recursos adecuados, y mucho peor aún desviar la atención en la exigencias
al equipo, que en la búsqueda de alternativas para garantizar el poder hacer. En
resumen la combinación de estos elementos son los que componen las
competencias necesarias para toda organización.
1.5 Tipos de competencias
Para Spencer y Spencer (1993), existen cinco tipos de competencias:
❖ Motivación: los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
❖ Características: característica física y respuestas consistentes a
situaciones o información.
❖ Concepto Propio o Concepto de Uno Mismo: las actitudes, valores o
imagen propia de una persona.
❖ Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas
específicas.
❖ Habilidad. la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
En síntesis para Spencer y Spencer las competencias se pueden
clasificar en:
Competencias de logro y acción:
➢ Orientación al logro
➢ Preocupación por el orden, calidad y precisión
➢ Iniciativa
➢ Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio:
➢ Entendimiento interpersonal
➢ Orientación al cliente
29
Competencias de influencia:
➢ Influencia e impacto
➢ Construcción de relaciones
➢ Conciencia organizacional
Competencias gerenciales:
➢ Desarrollo de personas
➢ Dirección de personas
➢ Trabajo en equipo y cooperación
➢ Liderazgo
Competencias cognoscitivas
➢ Pensamiento analítico
➢ Razonamiento conceptual
➢ Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencias de eficacia personal
➢ Autocontrol
➢ Confianza en sí mismo
➢ Comportamiento ante los fracasos
➢ Flexibilidad
Para Díaz las competencias laborales se clasifican en tres tipos:
a) Básicas: son las que se requieren para un perfil de empleabilidad mínimo
para ingresar a un trabajo, se adquieren en la formación básica y giran en
torno a saber leer comprensivamente, saber escribir un mensaje, saber
plantear una opinión, etc.
b) Genéricas: son competencias que se ubican en comportamientos
laborales propios de diversos ámbitos de función tales como trabajo en
equipo, comunicación efectiva, etc.
30
c) Específicas: son las que están directamente relacionadas con los
aspectos técnicos del cargo, por ejemplo, operación de maquinarias,
tecnología, finanzas.
Autores como Pereda, Berrocal y Alonso, clasifican las competencias en
genéricas o estratégicas y específicas. Estos consideran las competencias
genéricas o estratégicas como aquellas que recogen los aspectos que deberán
estar presentes en todos los puestos de la organización, debido a que son
imprescindibles para alcanzar sus objetivos, trabajando dentro del marco
definido por la visión de la empresa y respetando sus valores.
Las competencias específicas las sub clasifican en comunes y técnicas.
Las comunes son un conjunto de competencias que estarán presentes en
distintos, o en todos los perfiles de los puestos de cada unidad funcional de la
organización y/o en distintos o en todos los que ocupan nivel jerárquico en el
organigrama de la misma, aunque en cada uno de los puestos podrán incluir
distintos comportamientos asociados. Son similares a las competencias
estratégicas o genéricas, diferenciándose de ellas en que habrá puesto en la
empresa que las incluirán en su perfil y otros que no lo harán.
En cuanto a las competencias técnicas, se refieren a los comportamientos
derivados de la aplicación de los conocimientos técnicos que deberá tener el
ocupante del puesto, en función del contenido del mismo; por ejemplo, los
comportamientos referidos a la realización correcta de una entrevista de
selección, a la elaboración de un presupuesto de compra, a la confección de una
nómina etc.
Estas competencias se refieren por tanto a los comportamientos que
exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las técnicas de la
profesión, aplicándolos de forma eficaz y eficiente en los momentos adecuados.
31
Las competencias asimismo se pueden clasificar de acuerdo a la
naturaleza:
A. Técnicas.
También llamadas sistemas de conocimientos, estas representan la base
del desempeño, están basada en los conocimientos necesarios para realizar una
tarea, se incluyen en este grupo competencias genéricas como nivel de
escolaridad, complejidad de las tareas que puede manejar, años de experiencia
en el área, formación académica, entre otros.
B. Interpersonales.
Estas competencias permiten tener las habilidades para relacionarse con
otros (capacidad de convencimiento, liderazgo, empoderamiento, trabajo en
equipo, capacidad de supervisión de personal, cantidad y tipo de personal que
puede supervisar, relaciones, capacidad de negociación, manejo de conflictos,
otros ) capacidades de comunicación (oral, escrita, escucha activa, ortografía,
dicción, etc.)
C. Individuales/Personales.
Están relacionadas con los valores como modelo de conducta.
Habilidades específicas que se relacionan al modo en que la persona afrenta las
situaciones de la vida diaria: adaptación al cambio, orientación a resultados, auto
control, entre otros.
Tipos de competencias de acuerdo a la organización:
A. Competencias Transversales.
Nos refiere a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la
entidad. Usualmente están relacionadas con la visión de la organización, es
decir es la competencia central de la que se deriva o apoya una posición
competitiva, debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo.
32
B. Competencias Genéricas.
Competencias que tienen en cuenta las capacidades cognoscitivas o
aptitudes, los conocimientos que la persona haya adquirido a nivel teórico y a
través de las experiencias, las tendencias de su comportamiento o actitudes; sus
valores y rasgos de personalidad, así como sus habilidades y destrezas. Por
tanto, las competencias genéricas abarcan capacidades comunes a profesiones
diversas o al conjunto de un grupo de profesionales, caracterizándose por
poseer un nivel elevado de transferibilidad
C. Competencias Específicas.
Están orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar funciones
productivas propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de
ocupaciones, éstas son aplicables directamente al desempeño de un cargo, es
decir las capacidades requeridas para que el individuo obtenga un desempeño
igual o superior al esperado.
1.6 Gradación de las Competencias.
Cuando hablamos de gradación de competencias, se refiere a que las
competencias, sean técnicas, genéricas, personales, transversales, cualquiera
que sea su clasificación, tienen niveles o grados de dominio, que puede ir desde
lo básico hasta lo más complejo dentro una escala en un sistema de gestión por
competencias, por lo que además de definir las competencias, es necesario fijar
los distintos grados, para determinar hasta qué nivel se posee una competencias
de acuerdo al grado requerido para realizar un determinado trabajo.
Alles plantea cuatro grados para las competencias: A, el más alto y D el
más bajo, atendiendo a lo siguiente: 11
A: Alto o desempeño superior: Según Spencer y Spencer, es una desviación
tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de
cada diez personas alcanza el nivel superior en una situación laboral.
11 Alles, M. (2005). Gestion por Competencias. Buenos Aires: Granica.
33
B: Bueno por sobre el estándar.12
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido.
El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y
Spencer sobre desempeño eficaz: Por lo general, esto significa un nivel
“mínimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
empleado; de lo contrario, no se consideraría competente para el puesto. No
significa una subvaloración de las competencias.13
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que
si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario
indicar nivel.
Para comprender la gradación de las competencias, se puede ver de la
siguiente manera:14
5 = Excelente, son aquellos colaboradores que sobrepasan las
expectativas, los cuales, tienen el pleno dominio de las competencias y pueden
servir de multiplicadores, son un referente dentro de la organización.
4 = Muy Bueno, son aquellos colaboradores con pleno dominio de las
competencias, pero no se han desarrollado en poder transmitir lo que saben a
otros.
3 = Bueno, son aquellos colaboradores que dominan una competencia,
pero a veces deben preguntar.
12 Blanco, A. (2007). Trabajadores competentes, Introducción y Reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: ESIC Editorial 13 Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at Work. Estados Unidos: John Wiley & Sons. Inc. 14 Berrocal, F., Alonso Garcia, M., & Pereda, M. (2011). Tecnicas de Gestion de Recursos Humanos por Competencias. Madrid: Centro de Estudio Ramón Areces, S.A.
34
2 = Insatisfactorio, competencia en vía de adquisición, es decir tiene
algunos conocimientos, pero debe preguntar con frecuencia.15
1 = Competencia no Adquirida
1.7 Reclutamiento y Selección del Talento Humano por
Competencia.
El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere
más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos
observado cambios que han afectado drásticamente la forma de vida; los
adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalización es un
fenómeno mundial que está afectando la economía de los países y en especial
los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su
capacidad de competir en un mercado abierto.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus
estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal,
de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores. La
selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos
y en la cual participa otros estamentos de la organización.
Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico,
teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. La selección de
personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las
empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal
calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito
encontrado en este campo, es necesario tener más producción literaria por parte
de los encargados de recursos humanos y psicólogos.
15 Lopez, A. (2006). El proceo de Entrevista Concepto y Metodo. México: Limusa.
35
Definiendo selección y competencias. Selección podría definirse como la
habilidad para saber escoger al individuo adecuado para el cargo requerido, o
escoger entre varios posibles candidatos a quienes más se adecuen, después
de estos haber sido reclutados, lo que se busca es determinar cuál es la persona
más idónea para ocupar los cargos existentes dentro de la organización.
Siempre buscando aumentar la eficiencia dentro del proceso. Para esto es
necesario que el proceso sea efectivo desde el reclutamiento y competencia se
define como una característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en el trabajo.16
La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso
de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos. Dentro
de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los
centros de valoración o Assesment Center”.17
Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el personal
adecuado a las características de la organización. En una organización que
aprende se necesitan talentos, en función de los puestos de trabajo y los
objetivos del negocio. Las políticas deben estar orientadas hacia la investigación
del mercado en busca no solo del candidato que mejor se adecue a las
características presentes y futuras previsibles de un puesto, sino de buscar
talentos para conseguir empleados o directivos especiales. Para ello se pueden
utilizar diferentes métodos, el más efectivo será el que identifique el candidato
que se adapta mejor al puesto de trabajo (en función de sus competencias) con
un costo adecuado a las características de la organización, la cual deberá estar
en constante búsqueda.18
16 (Bohlander, Snell y Sherman, administración de los Recursos Humanos (12a Ed.) 17 http://competenclab.blogspot.com/ 18 http://aciem.org/home/index.php/aciem/comisiones/134-abc-de-las-competencias-laborales-del-sena
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La tendencia más promisoria en el reclutamiento y selección de personal
es buscar no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z,
significando flexibilidad o multihabilidades o multicompetencias en el empleado,
y no sólo para las competencias del puesto sino para las relaciones
interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura
organizacional.
Con posterioridad se enfocará la formación de estas personas con tal
orientación en función de desarrollar al personal. Este proceso se ve favorecido
por la aplicación de la Gestión por Competencias, mediante la descripción de los
puestos y sus perfiles se detectan los conocimientos, habilidades y capacidades
que debe cumplir el candidato para desempeñar el cargo o puesto.
Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor sistema
de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con las
que cuenta cada candidato, además se debe tener en cuenta la estrategia de la
organización y la Estrategia de Gestión del Conocimiento. La dirección
estratégica de la organización (para que se puedan gestionar las competencias)
ha de tener clara su misión y visión con un coherente diseño del sistema de
trabajo. De esa misión deben derivarse las competencias maestras de la
organización, o lo que es igual, el desempeño conjunto de competencias
esenciales (core competences), de modo que éstas no se dispersen o pierdan la
perspectiva fundamental los directivos de la organización, así como todo el
conjunto de empleados.
El proceso de comunicación y con ello, la formación en el ámbito de la
Gestión de Competencias, se hace vital. Una organización que aprende necesita
de la Gestión por Competencias como actividad sustentable y la selección es el
primer paso.
37
La siguiente figura 2 ilustra el proceso de Selección.
Figura 2. Proceso de Selección.
Fuente: google imágenes19
19 Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea]
38
CAPÍTULO II.
LA EMPRESA ALIMENTOS LÍQUIDOS INDUSTRIALES
(ALINDUS)
En este segundo capítulo habla de la empresa Alimentos Líquidos
Industriales (ALINDUS), se dará a conocer las generalidades, antecedentes
históricos, estructura, misión, visión, valores, análisis FODA.
2.1 Generalidades de la compañía.
Nombre: Alimentos Líquidos Industriales (ALINDUS)
Dirección: Autopista Duarte KM. 17, Parque Comercial Los Cedros, Los
Alcarrizos. Santo Domingo Oeste
Teléfono: 809-372-1259
Fax: 809-372-0500
E-mail: [email protected]
A. Historia
ALINDUS, S.A., fue fundada el 15 de agosto de 1991, con la finalidad de
importar y distribuir a nivel nacional materias primas, tanto para la industria
alimenticia como la farmacéutica.
Esta empresa se dedica a comercializar ingredientes y químicos para la
elaboración de alimentos y productos farmacéuticos para consumo humano. Sus
oficinas y almacenes están ubicados en Santo Domingo, donde están repartidos
los diferentes procesos de almacenaje y distribución, La casa matriz es ABLE
SALES CO. INC., y se encuentra en San Juan, Puerto Rico. Comenzó con la
comercialización de un producto y al transcurrir el tiempo fue agregando nuevo.
Hoy en día cuenta con una cartera de más de 300 productos, los cuales se
importan de muchos países alrededor del mundo, tales como: Estados Unidos,
México, Argentina, China y Europa.
mailto:[email protected]
39
Es líder en la distribución de ingredientes alimenticios en el país, ya que
provee materias primas a todas las grandes industrias dominicanas, y goza de
una buena imagen ante los clientes por el buen servicio, los buenos precios y la
calidad que ofrecen. En Alindus se esfuerzan en anticipar y satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes.
B. Estructura
Su estructura organizacional está compuesta por 37 empleados según
organigrama que se presenta a continuación:
Gerente de Ventas
Encargado
Almacén
Presidente
Encargada
Compras
Encargada
Crédito y Cobros
Gerente Financiero
Gerente General
ALINDUS, S.A.
Alimentos Líquidos Industriales
Vendedores
Asistentes de
Ventas
Recepcionista
Secretaria de
Almacèn
Asistente de
Almacèn
Chofer de
Camiòn
Ayudantes de
Almacèn
Sereno
Mensajero
Cobrador
Conserje
Auxiliar de
Contabilidad
C. Misión
Identificar y satisfacer las necesidades de materias primas de nuestros
clientes, garantizando disponibilidad, calidad y servicio en las Industrias
Alimenticias y Farmacéuticas a través de la dedicación de nuestro personal.
40
D. Visión
Ser líder en ventas de materias primas de calidad, superando las
expectativas de nuestros clientes y comprometiéndonos a cumplir con sus
necesidades.
E. Valores
Integridad:
Transparencia ante nuestros Clientes, Colaboradores y la Sociedad.
Honestidad:
Sinceridad en nuestras acciones.
Calidad:
Excelencia en materias primas y servicios.
Responsabilidad:
Cumplimiento en todos los compromisos que asumimos.
Confiabilidad:
Seguridad en los productos y servicios que proveemos.
Proactividad:
Anticipar y ser accesibles las necesidades de nuestros clientes.
Trabajo en equipo:
Comunicación constante entre nuestros clientes, suplidores y empleados.
F. Análisis FODA
Análisis interno:
Fortalezas:
• Capital humano motivados y contentos
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• La rotación de empleados es mínima, todos los empleados duran más de
4 años en la institución
• La empresa es dirigida por un buen líder
• Buen modelo de compensación
• La compañía busca el bienestar del empleado, ya que tiene por lema que
“mientras menos problemas tenga el empleado, es más productivo”
• Ventaja competitiva en el mercado
• Buen ambiente laboral
• Proactividad en la gestión
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Debilidades:
• Establecer un sistema de reconocimiento por las labores realizadas por
departamento, que tendrá como propósito motivarlos a alcanzar sus
metas establecidas, no englobar los incentivos a nivel general.
• Reaccionar a los cambios.
• Más preparación académica al nivel operativo.
Análisis externo:
Oportunidades:
• Motivar a sus empleados para que sigan preparándose académicamente
para poder escalar cuando la organización lo requiera y así obtener
mayores beneficios.
• Continuar mejorando su modelo de compensación de acuerdo a las
tendencias de la administración de Capital Humano.
• Poner en funcionamiento el sistema de la evaluación del desempeño para
obtener otro tipo de compensación.
Amenazas:
• Planes sin ejecutar
• Competencia muy agresiva
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• Aumento de medidas impositivas del gobierno
• Desaparición de clientes en el mercado20
2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
utilizado actualmente en ALINDUS
El proceso de reclutamiento y selección de personal en ALINDUS, inicia
cuando un encargado (a) o director (a) de algún área de la empresa, le solicita a
la encargada de Recursos Humanos un candidato para cubrir una vacante en su
departamento, esta solicitud la realiza de manera personal o mediante un correo
electrónico. La encargada de Recursos Humanos, conjuntamente con el
encargado (a) del área, analizan las características que debe poseer el nuevo
colaborador, así como las condiciones en que desempeñara sus funciones. Esta
descripción se realizará de manera personal en el departamento de RR.HH., en
algunas ocasiones vía telefónica.
La empresa objeto de estudio utiliza medios para abastecer un puesto
vacante, a saber: anuncios en los murales y/o la recomendación de alguna
persona por parte de algún colaborador interno o allegado a la institución, siendo
estas dos últimas las más frecuentes. Así mismo la encargada de Recursos
Humanos publica la vacante en los diferentes medios externos de reclutamiento
como son: murales, periódicos. El documento que se publica en los medios
ciados expone las características del perfil acordado entre Recursos Humanos y
el encargado del área donde surge la vacante.
Luego de recopilar los curriculums, la encargada de Recursos Humanos,
en la etapa de la preselección se escogen dos o tres candidatos que cumplan
con el perfil que se anda buscando para el puesto vacante y procede a
contactarlos y se le realiza una entrevista preliminar. Esta entrevista es
realizada para depurar la información ofrecida en el curriculum.
20 Pagina web http://alindus.com/
43
Posterior a esto la encargada de Recursos Humanos, coordina con la
encargada de la unida solicitante la fecha y la hora en que puede entrevistar al
candidato a los candidatos. Asimismo el departamento de Recursos Humanos
llama a los candidatos preseleccionados para citarlo a una entrevista con la
encargada de RR.HH., y el encargado del área que solicito el nuevo
colaborador.
Cuando los candidatos llegan, antes de la entrevista, se le entrega una
solicitud de empleo para q
