Upload
sarikjo
View
1.766
Download
9
Embed Size (px)
Citation preview
25.5.2009
TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA
TUOTANTOTALOUDEN OSASTO
CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari
Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa
Issues of Product Development from the Viewpoint
of Project-based Organisations
Jeremias Heikkilä
Ville Maunuksela
TIIVISTELMÄ
Tekijät: Jeremias Heikkilä, Ville Maunuksela
Työn nimi: Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa,
Issues of Product Development from the Viewpoint of Project-based Organisations
Osasto: Tuotantotalous
Vuosi: 2009 Paikka: Lappeenranta
Kandidaatintyö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.
36 sivua, 2 taulukkoa ja 7 kuvaa
Tarkastaja: TkT Anna Kyrki
Hakusanat: Tuotekehitys, tuotekehitysprosessi, projektiliiketoiminta
Keywords: Product development, product development process, project-business
Toimivan tuotekehityksen avulla organisaatio pystyy turvaamaan liiketoimintansa jatkumisen.
Tuotekehitykseen liittyy usein suuri riski ja se vaatii runsaasti resursseja saavuttaakseen hyviä
tuloksia. Tästä johtuen tuotekehityksen vaiheisiin kannattaa kiinnittää huomiota. Tuotekehityksen
tarkastelu prosessina auttaa ohjaamaan resursseja järkevästi ja näkemään ajoissa tuoteidean/-
projektin menestymispotentiaalin.
Projektimuotoinen työskentely on yleistynyt kaikenlaisissa organisaatioissa. Projektien avulla
organisaatio pystyy vastaamaan ympäristön nopeisiin muutoksiin. Tuotekehityskin on alettu yhä
useammin organisoida projekteihin. Projektien hyödyntäminen aiheuttaa haasteita yrityksen
organisoinnissa. Projektien asema ja merkitys organisaatioissa vaihtelee paljon. Hiljalleen ne
kuitenkin yleistyvät ja organisaatiot oppivat hyödyntämään paremmin niitä toiminnassaan.
Verkosto- ja moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma ovat tyypillisiä projektiliiketoimintaan
liittyviä asioita. Toimintojen ulkoistaminen on johtanut monimutkaisten yritysverkostojen syntyyn.
Projektien toteuttaminen on verkostoissa haasteellista. Verkostoissa kaikilla osapuolilla pitää olla
yhteinen näkemys projektin tavoitteista. Kommunikointi on avainasemassa yhteisen tavoitteen
saavuttamisessa verkostoympäristössä. Moniprojektiympäristöstä voidaan puhua, kun
organisaatiossa on useita projekteja yhtä aikaa käynnissä. Näiden projektien muodostamasta
kokonaisuudesta käytetään nimitystä projektisalkku. Tämän projektikokonaisuuden hallinta on
haasteellista. Kolmas merkittävä piirre projektiliiketoiminnalle on asiakasnäkökulman
huomioiminen projektin aikana. Tuotekehitysprojekteissa asiakas on tyypillisesti organisaation
sisällä. Loppukäyttäjä on myös välillisesti tuotekehityksen asiakas. Projektin onnistumisen kannalta
on oleellista tuntea asiakkaiden näkemykset. Kaikkien näiden kolmen projektiliiketoiminnalle
ominaisten piirteiden vaikutukset voidaan havaita tuotekehitysprosessin vaiheissa. Osa näihin
ominaispiirteisiin liittyvistä haasteista korostuu tietyssä prosessin vaiheissa, mutta toiset haasteista
heijastuu prosessin läpi useissa vaiheissa.
SISÄLLYSLUETTELO
1 Johdanto .......................................................................................................................................1 1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset .............................................................................................1
1.2 Määritelmät ..........................................................................................................................2
1.2.1 Tuotekehitys.................................................................................................................2 1.2.2 Projekti .........................................................................................................................3 1.2.3 Prosessi ........................................................................................................................4 1.2.4 Projektiliiketoiminta ....................................................................................................4
1.3 Työn sisältö ..........................................................................................................................5
2 Tuotekehityksen johtaminen ........................................................................................................6
2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet ..........................................................................................6
2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys ..................................................................................6
2.3 Tuotekehityksen organisointi...............................................................................................7
2.3.1 Linjaorganisaatio..........................................................................................................7 2.3.2 Projektiorganisaatio .....................................................................................................8 2.3.3 Matriisiorganisaatio .....................................................................................................9 2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus ...............................................................10
2.4 Projektit tuotekehityksessä.................................................................................................10
3 Tuotekehitysprosessi..................................................................................................................12
3.1 Ideointi ...............................................................................................................................14
3.2 Seulonta..............................................................................................................................14
3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi.......................................................................15
3.4 Tuotteen kehitys.................................................................................................................16
3.5 Testaus ja koemarkkinointi ................................................................................................16
3.6 Lanseeraus..........................................................................................................................18
4 Organisaation toiminta projektiliiketoiminnassa .......................................................................19
4.1 Verkostot............................................................................................................................19
4.2 Moniprojektiympäristö.......................................................................................................21
4.3 Asiakasnäkökulma .............................................................................................................22
5 Tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa..........................................................................23
5.1 Verkostotoiminnan haasteet...............................................................................................24
5.1.1 Ideapotentiaalin hyödyntäminen ................................................................................25 5.1.2 Projektin valmistelu – suunnittelu ja toimijoiden sitouttaminen ...............................25 5.1.3 Kommunikointi ja tiedonkeruu ..................................................................................26 5.1.4 Yhteistyökumppaneiden etsintä ja valinta – prosessien synkronointi .......................26 5.1.5 Yhteistyön toimivuuden varmistaminen ....................................................................27
5.2 Moniprojektiympäristön haasteet.......................................................................................27
5.2.1 Projektien valinta ja resurssien allokointi ..................................................................27 5.2.2 Työntekijöiden sitouttaminen ....................................................................................28 5.2.3 Lanseerauksen ajoitus ................................................................................................28 5.2.4 Muut haasteet .............................................................................................................29
5.3 Asiakasnäkökulman haasteet .............................................................................................30
5.3.1 Asiakkaiden tarpeen huomiointi ................................................................................31 5.3.2 Asiakkaan sitouttaminen ja yhteistyö asiakkaan kanssa ............................................31 5.3.3 Asiakaspalautteen kerääminen ja tulkinta..................................................................32
6 Lopuksi ......................................................................................................................................33
1
1 Johdanto Tuotekehitys on noussut keskiöön yritysten välisessä kilpailussa viime vuosisadan aikana. Eikä
syyttä, sillä on olemassa paljon todisteita siitä, että tehokkaalla suunnittelulla ja uusien tuotteiden
kehittelyllä on merkittävät vaikutukset kustannuksiin, laatuun, asiakastyytyväisyyteen ja
kilpailuetuun (Clark, Fujimoto 1991, s.1). Samaan aikaan yrityksissä on havaittu, että tietyltä
toimialalta kerätyllä osaamisella ja tiedolla voidaan kilpailla menestyksekkäästi toisella toimialalla.
Projektit nähdään yrityksissä apuvälineinä, joiden avulla toimitaan verkostoituneessa
liiketoimintaympäristössä. Näin ollen on hyvin ymmärrettävää, että yhä useammat yritykset
suorittavat toimintojaan ja tehtäviään projektien muodossa (Artto et al. 2001, s.5).
Miten perinteinen tuotekehitysprosessi toimii projektimuotoista liiketoimintaa harjoittavassa
yrityksessä? Projektiliiketoiminnalle tunnusomaista on kompleksisuus, ainutlaatuisuus ja
epäjatkuvuus (Sandhu 2005, s.1). Tuotekehityksen tehtävänä on uudistaa liiketoimintaa uusien
tuotteiden kautta tai kehittää vanhaa liiketoimintaa tuoteparannuksin (Martinsuo et al. 2003, s.24).
Tuotekehityksen menestystekijöihin kuuluu muun muassa tuotekehitysprojektien oikea valinta, niin
että projektit kehittäisivät yrityksen sisäistä osaamista (Cooper 1999, s.115).
Kuten edellä mainituista seikoista havaitaan, projektiliiketoiminnalle tunnusomaiset piirteet
asettavat haasteita tuotekehitysprosessille. Tässä työssä pyrimme selvittämään
projektiliiketoiminnan luonnetta ja löytämään merkittävimmät haasteet, joita projektimuotoinen
toimintamalli aiheuttaa perinteiselle tuotekehitysprosessille.
1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset Organisaatioiden liiketoiminta on muuttunut yhä enemmän projektimuotoiseksi. Projektimuotoinen
toiminta luo uusia haasteita organisaatioon ja sitä kautta tuotekehitykselle. Tuotekehitys on
merkittävä tekijä organisaatioiden tulevaisuuden kannalta. Tästä johtuen on tärkeää ymmärtää,
millaisia haasteita projektiympäristössä toimiminen luo tuotekehityksen johtamiselle.
Tutkimusongelman voisi tiivistää kysymykseen: Mitä haasteita projektiliiketoiminta aiheuttaa
tuotekehitysprosessille?
2
Tämän ongelman ratkaisemiseksi pitää selvittää vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
- Mitkä ovat projektiliiketoiminnan erityispiirteet?
- Mitä vaiheita tuotekehitysprosessi sisältää?
- Mitä toimintoja tuotekehitysprosessin vaiheet sisältävät?
1.2 Määritelmät Työssämme esiintyy käsitteitä, joiden merkitykset vaihtelevat jonkin verran kirjallisuudessa
toisistaan. Esiintyviä käsitteitä käytetään nykyaikana paljon. Usein määritelmät saattavat olla
epätarkkoja ja harhaanjohtavia. Seuraavaksi esittelemme työmme keskeisimmät käsitteet, joiden
määrittämisellä pyrimme tekemään työstämme helposti ymmärrettävän ja luettavan.
1.2.1 Tuotekehitys Tuotekehitys voidaan määritellä monella tapaa ja sitä käytetään yleisesti eri laajuisessa
merkityksessä. Eräs tapa lähestyä tuotekehityksen määritettä on jakaa tutkimus- ja kehitystoiminta
kolmeen eri vaiheeseen, joilla kullakin on omat tehtävät ja vaiheensa. (Martinsuo et al. 2003, s.18-
25)
Ensimmäinen, pisimmän aikajänteen toiminta on tutkimus. Pitkä aikajänne tarkoittaa tavallisesti
noin 5-10 vuoden aikajaksoa. Tutkimustoiminnassa on suuri riskitaso ja tavoitteet eivät ole vielä
selkeitä. Keskimmäinen, keskipitkän aikajänteen toiminta on teknologiakehitys. Aikajänteenä
teknologiakehityksessä on yleensä noin 3-5 vuotta. Kolmas eli viimeinen vaihe ennen lopputuotetta
on tuotekehitys. Tuotekehitystoiminta on lyhyen aikavälin toimintaa, jossa aikajänne on noin 1-2
vuotta. Sillä on yleisesti kaksi toisistaan poikkeavaan päämäärää: uudistaa liiketoimintaa uusien
tuotteiden avulla tai ylläpitää ja kehittää vanhaa liiketoimintaa parantelemalla vanhoja tuotteita ja
niiden ominaisuuksia.(Martinsuo et al. 2003, s.18-25)
3
Kuva 1. T&K ketjun osavaiheet ja niiden ominaispiirteitä (Martinsuo et al., s.25).
1.2.2 Projekti
Projektin voidaan ajatella tarkoittavan työkokonaisuutta, joka tehdään määritellyn kertaluontoisen
tuloksen aikaansaamiseksi (Pelin 2002, s.29). Tähän työkokonaisuuteen kuuluu joukko ihmisiä ja
muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää (Ruuska 1994, s.5-
6). Projektien avulla pyritään saavuttamaan tiettyä tavoitetilaa eli pyritään kuromaan umpeen
nykyisen tilan ja tulevaisuuden tavoitetilan välistä kuilua (Lehtonen et al. 2006, s.9).
Projekteja esiintyy yrityksissä eri organisaatiotasoilla. Tästä johtuen ne voivat olla sisällöltään ja
luonteeltaan hyvin erilaisia. Projektit voidaan luokitella luonteensa mukaan eri tyyppeihin.(Pelin
2002, s.38) Eräs mahdollisuus on jakaa projektit toimitusprojekteihin ja kehitysprojekteihin.
Toimitusprojektien ja kehitysprojektien oleellinen ero on niiden tavoitteissa. Toimitusprojektit
tähtäävät ainutkertaisen tuotteen tai palvelun toimittamiseen tietylle ennalta määrätylle asiakkaalle.
Kehitysprojekteissa kehitystyö tapahtuu käytännössä organisaation sisällä ja välitön asiakas on
usein organisaation sisäinen. Tuotekehitysprojektit ovat keskeinen projektiryhmä työssämme ja ne
lukeutuvat kehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.20-21)
4
1.2.3 Prosessi Prosessi on toiminto tai ryhmä toimintoja, jotka kuluttavat organisaation panoksia, lisäten arvoa ja
tarjoten tuotoksia organisaation sisäisille tai ulkoisille asiakkaille (Harrington 1991, s.9). Prosessille
tunnusomainen piirre on jatkuvuus, sillä prosessi on sopivien ja johdonmukaisten toimintojen sarja
(Becker et al. 2003, s.4) ja prosessilla ei ole alkua ja loppua, kuten projektilla yleensä on (Pelin
2002, s.25). Kun prosessia hyödynnetään kaupallisesti organisaation sisällä ja organisaatioiden
välillä, puhutaan liiketoimintaprosessista (Sandhu 2005, s. 7).
Organisaatiossa on tavallisesti useita prosesseja. Työmme kannalta keskeinen prosessi on
tuotekehitysprosessi. Prosessia ei tule sekoittaa projektiin. Oleellinen ero näiden välillä on, että
prosessi on jatkuvaa toimintaa. Projektilla puolestaan on ajallinen alku ja loppu. Prosessin ja
projektin välistä eroa voidaan havainnollistaa alla olevan kuvan avulla. (Pelin 2002, s.25)
Taulukko 1. Prosessit ja projektit (Pelin 2002, s.25).
Projekti Prosessi
Laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto
Laadun parantaminen
Tuotantolinjan rakentaminen Tuotteen valmistus linjalla
Uuden tuotteen markkinointikampanja Tuotteen myynti
1.2.4 Projektiliiketoiminta Arton ja Wikströmin (2005, s. 351) mukaan yrityksen toiminta on projektiliiketoimintaa, jos joku
yrityksen liiketoiminnan osa-alueesta liittyy projekteihin, joiden pyrkimyksenä on saavuttaa
yrityksen tai useamman yrityksen strategisia päämääriä. Termi projektiliiketoiminta pitää sisällään
kaikki yrityksen toiminnot, jotka luovat ja toimittavat asiakkailleen projekteja (Sandhu 2005, s. 6).
Monesti projektiliiketoiminnasta puhutaan silloin, kun yritys myy asiakkailleen toimitusprojekteja.
Esimerkkinä tällaisesta yrityksestä voisi olla laivoja valmistava yritys, jonka jokainen toimitus on
suuri projektikokonaisuus.
Tässä työssä projektiliiketoiminnalla tarkoitetaan organisaation toimintaa, joka perustuu
projektimaiseen työskentelyyn. Tällä tarkoitamme, että projektiliiketoiminnan määritelmä täyttyy,
jos yksi tai useampi yrityksen toiminnoista pohjautuu projektimaiseen työskentelyyn.
5
1.3 Työn sisältö Työmme varsinainen sisältö on jäsennelty neljään lukuun. Toisessa luvussa käsittelemme
tuotekehityksen johtamista; tarkastelemme tuotekehityksen ominaispiirteitä ja arvostusta yrityksissä
sekä tuotekehityksen erilaisia organisointitapoja. Tarkastelemme myös, kuinka projektit sopivat
tuotekehitykseen. Toinen luku hahmottaa tuotekehityksen asemaa organisaatioissa.
Kolmannessa luvussa käsitellään tuotekehitysprosessi. Tuotekehitys etenee yhä useammin
prosessina organisaatioissa. Tuotekehitysprosessien tarkastelu on työmme kannalta oleellisessa
asemassa, sillä esitämme myöhemmin työssämme projektiliiketoiminnan vaikutuksia
tuotekehitysprosessin vaiheisiin. Tarkempaa tarkastelua varten on tärkeä tietää prosessin vaiheiden
ominaispiirteet ja niihin liittyvät asiat.
Neljäs luku käsittelee organisaation toimintaa projektiliiketoiminnassa. Esittelemme siinä tekijöitä,
jotka ovat vahvasti läsnä projektiliiketoimintaa harjoittavan organisaation toiminnassa. Tarkastelun
kohteina ovat verkostojen, moniprojektiympäristön ja asiakasnäkökulman vaikutukset
projektiliiketoiminnassa. Neljäs luku on erityisen tärkeä, koska viidennessä luvussa;
tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa, kohdistamme kaikkien kolmen tekijän vaikutuksia
tuotekehitysprosessin vaiheisiin.
Viides luku on soveltava osuus. Esitämme siinä projektiliiketoiminnan erityispiirteiden aiheuttamia
haasteita, jotka korostuvat tietyssä vaiheessa tuotekehitysprosessia. Näiden lisäksi esitämme
haasteita, jotka eivät erityisesti korostu missään prosessin vaiheessa, vaan ovat yleisiä haasteita läpi
prosessin. Haasteiden määrittelyssä esitämme paljon omaa pohdintaa, joka perustuu edellisten
lukujen informaatioon sekä muutamiin pohdiskelun tueksi haettuihin viittauksiin. Työmme lopussa
on vielä lyhyt yhteenveto, jossa esitämme tärkeimmät asiat työn aiheeseen liittyen.
6
2 Tuotekehityksen johtaminen Yritys pyrkii saavuttamaan kilpailuetua nyt ja tulevaisuudessa. Kilpailukyvyn säilyttämiseen
pyritään tutkimus- ja kehitystoiminnan avulla tai hankkimalla hyödykkeitä ja osaamista muilta.
Tutkimus- ja kehitystoiminta on välttämätöntä, sillä yksikään tuote ei pysy markkinoilla ikuisesti.
Menestymisen uhkana on muun muassa teknologian kehittyminen ja asiakkaiden tarpeiden
muuttuminen. (Tahvanainen et al. 2008 s.52)
2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet Tuotekehitys on tulevaisuuteen tähtäävää toimintaa. Tuotekehitykselle on ominaista toiveet ja
odotukset uudesta tai paremmasta liiketoiminnasta. Tuotekehitykselle on myös ominaista
panostusluonne eli tuotot tulevat vasta panosten käyttämisen jälkeen ja se saattaa viedä runsaastikin
aikaa. Lisäksi epävarmuus ja riskit liittyvät läheisesti tuotekehitykseen, sillä tulevaisuus ei
määräydy pelkästään nykyisyyden ja omien toimenpiteiden perusteella. (Jaakkola, Tunkelo 1987,
s.87)
2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys Tuotekehitys on aikaisemmin usein nähty pelkästään tuotantotoiminnan hallitsemattomana
sivukuluna. Ajatuksen kehittyminen jatkuvan kehityksen suosimiseen on muuttanut suhtautumista
tuotekehitykseen. Teollisuudessa on yhä useammin alettu nähdä tuotekehitys ja jatkuva
uudistuminen tärkeäksi osaksi yritystoimintaa ja otettu mukaan osaksi liiketoimintastrategiaa.
Tuotekehitys koetaan nykyään usein investointina, joka tuottaa ja jota voidaan hallita. Tämä kehitys
on johtanut siihen, että tuotekehityksessä vaadittavat luovuus ja innovatiivisuus luetaan yrityksen
tärkeiksi menestystekijöiksi siinä, missä tehokkuus ja valmistuskapasiteetin korkea käyttöastekin.
(Martinsuo 2003, s.22)
Tuotekehitysprosessit ovat muuttuneet voimakkaasti viime vuosikymmeninä. Muutoksen ovat
aiheuttaneet monet yhteiskunnalliset ja teknologiset syyt. Tuotekehitys on muuttunut jatkuvasti
nopeammaksi. Tämä on johtanut tuotekehityksen osien ulkoistamiseen. Lisäksi tuotekehitysprosessi
ja sen tehokkuus on alettu nähdä keskeisiksi kilpailutekijöiksi. (Lehtonen 2004, s.251-253)
7
Kaikki yritykset eivät kuitenkaan ole panostaneet tuotekehitysprosessiinsa. Monilla yrityksillä ei ole
muodollista tuotekehitysprosessia lainkaan tai se on hyvin sattumanvarainen. Tämä on hyvin yleistä
etenkin pienten yritysten kohdalla. Sattumanvarainen lähestymistapa on vaarallinen, sillä
tutkimusten mukaan muodollisen tuotekehitysprosessin ja siitä seuraavan menestyksen välillä on
vahva korrelaatio. (Haverila et al. 2005, s.272)
2.3 Tuotekehityksen organisointi Tuotekehitysprojekteja voidaan toteuttaa erilaisissa organisaatioympäristöissä. Organisaatiomuodot
voidaan jakaa linja-, projekti- ja matriisiorganisaatioihin. Kukin näistä organisaatiomuodoista on
kuitenkin yksinkertaistus, sillä todellisessa ympäristössä esiintyy monimutkaisempia organisaatioita
ja niiden välimuotoja (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.173). Myös todellisessa ympäristössä on kuitenkin
selvästi eroja organisaatiomuotojen välillä, sillä toisissa projektit ovat pääasiallinen työmuoto,
toisissa taas projektit ovat sivuroolissa tukemassa varsinaista toimintaa. (Lehtonen et al. 2006, s.32)
2.3.1 Linjaorganisaatio
Linjaorganisaation on hierarkkinen malli, jossa ajatuksena on keskittää samantyyppiset osaamiset
samaan yksikköön. Tämän tyylisellä järjestelyllä pyritään mittakaava- ja yhteistyöetuihin.
(Martinsuo et al. 2003, s.41) Linjaorganisaatiossa jaotellaan organisaation osat toimintojen mukaan.
Tällöin organisaatiossa on tyypillisesti useita osastoja, kuten tutkimus- ja kehitystoiminnan-,
myynnin-, tuotannon-, markkinoinnin osasto. (Lehtonen et al. 2006, s.32-33)
Kuva 2. Esimerkki linjaorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.42).
8
Linjaorganisaatiolle on tyypillistä, että organisaation innovaatiokyky ei ole kovin suuri (Ruuska
1994, s.37). Linjaorganisaatio ei myöskään ole yleensä suotuisa projektien toteuttamisen kannalta,
sillä projekteilla on tavallisesti mitätön rooli linjaorganisaation johtamiskulttuurissa. Lisäksi
projektit rajoittuvat organisaatioiden sisälle. Projektien ulottaminen yli organisatoristen rajojen
johtaa siihen, että niiden hallinta on hankalaa. Toisaalta linjaorganisaation etuna on, että projektien
toteuttaminen ei aiheuta muutoksia organisaation osastorakenteeseen. (Lehtonen et al. 2006, s.32-
33) Vakiintuneessa ja hyvin ennustettavissa ympäristöissä linjaorganisaation suoritustehokkuus voi
kuitenkin olla hyvä (Haverila et al. 2005, s.103).
2.3.2 Projektiorganisaatio
Projektiorganisaatio on vastakohta linjaorganisaatiolle. Projektiorganisaation toiminta on tavallisesti
organisoitu itsenäisiksi projekteiksi, joilla kullakin on omat aikataulunsa, tavoitteensa,
johtamisjärjestelmänsä ja resurssit (Lehtonen 2004, s.268). Projektiorganisaatio voidaan mieltää
joko puhtaasti projekteihin perustuvana organisaationa, jolla ei ole lainkaan perusorganisaatiota tai
organisaationa, jonka perusorganisaatiota projektiorganisaatiot tukevat (Ruuska 1994, s.44).
Kuva 3. Esimerkki prosessi-/projektiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.43).
Projektiorganisaatiolle on tyypillistä, että henkilöstö ei kuulu millekään tietylle osastolle, vaan aina
tiettyyn projektiin kerrallaan. Tämän organisaatiomuodon etuna on, että työntekijä kuuluu vain
yhteen projektiin kerrallaan ilman, että hänellä on linjatyövastuuta. Projektiorganisaatio onkin luotu
juuri projektityötä varten. (Lehtonen et al. 2006, s.33-34) Projektiorganisaatiossa on runsaasti
erilaisia projekteja. Tästä johtuen on myös runsaasti projektien välisiä riippuvuuksia. (Pelin 2002,
s.31)
9
Projektiorganisaatiossa keskeinen ongelma on resurssien kohdistaminen projekteihin. Tämän
organisaation haasteena on myös se, että projektiorganisaatioon kuuluvilta työntekijöiltä puuttuu
vakaa paikka pysyvässä organisaatiorakenteessa. Työntekijät saattavat kokevat uhkana projektien
arvioinnin ja vertailun, sillä pahimmassa tapauksessa projekti voidaan keskeyttää ja se merkitsee
uhkaa työntekijän asemalle tai jopa työpaikalle. (Lehtonen et al. 2006, s.34)
2.3.3 Matriisiorganisaatio
Edellä esitellyt linja- ja projektiorganisaatiot esiintyvät käytännössä harvoin puhtaasti
organisaatioissa. Todellisuudessa monet organisaatiot ovat näiden sekoituksia. Puhdasta sekoitusta
näistä kahdesta organisointimallista kutsutaan matriisiorganisaatioksi. (Martinsuo et al. 2003, s.43)
Matriisiorganisaatio nimitystä käytetään, sillä siinä tarvitaan sekä pysty- että vaakasuuntaisia
linjasuhteita. Tämän tyylisillä järjestelyillä pyritään henkisten ja aineellisten resurssien
maksimointiin ja yrityksen mukautumiskyvyn lisäämiseen. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.176)
Matriisiorganisaatiossa on siis pyritty yhdistämään linjaorganisaation edut ja projektitoiminnan
vaatima joustavuus. Ajatuksena matriisi on, että linjaorganisaatio tuottaa ja tarjoaa osaamista ja
asiantuntemusta, joita projektit käyttävät. (Ruuska 1994, s.47)
Kuva 4. Esimerkki matriisiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.44).
10
Matriisiorganisaatiossa on tyypillistä, että henkilöt varataan linjaorganisaatiosta projektille
tarvittavaksi ajaksi (Pelin 2002, s.29) Matriisiorganisaation ongelmana on, että projektihenkilöstöllä
on väistämättä ainakin kaksi esimiestä; projektipäällikkö ja linjaesimies. Tämä saattaa johtaa
arvovaltakiistoihin. Lisäksi työntekijöiden on vaikea valita, priorisoidako projektityöhön vai
linjatyöhön liittyviä tehtäviä. Matriisiorganisaation haasteena on myös vastuunmääritys projektien
muodostamien projektisalkkujen hallinnassa. Ongelmaksi muodostuu usein myös resurssien
jakaminen projektien kesken. (Lehtonen et al. 2006, s.35) Moniprojektiympäristössä projektit
kuormittavat usein samoja perusorganisaation resursseja. Tämä aiheuttaa tavallisesti konflikteja
projektiryhmän ja perusorganisaation henkilöstön välillä. (Ruuska 1994, s.50)
2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus
Tuotekehitys voidaan siis organisoida monella eri tavalla. Tuotekehityksessä yleistyvät projektit
kuitenkin muuttavat organisaatioita hiljalleen enemmän projekti- ja matriisiorganisaatioiden
suuntaan. (Lehtonen et al. 2006, s.36) Tämä kehitys tulee jatkuvaan, mikäli projektit jatkavat
yleistymistään organisaatioiden toimintamuotona.
Toistaiseksi yrityksissä linjaorganisaation rooli on pysynyt varsin vahvana. Erään tutkimuksen
mukaan jopa yli puolet organisaatioista on linjaorganisaatioita. Saman tutkimuksen mukaan
matriisiorganisaatioita on reilu kolmannes ja puhtaita projektiorganisaatioita noin joka kymmenes.
(Lehtonen et al. 2006, s.35)
2.4 Projektit tuotekehityksessä Projektit ovat yksi keino tuotekehityksen organisointiin. Yhä useammat organisaatiot hoitavat
tuotekehityksen projekteissa. (Martinsuo et al. 2003, s.44) Tuotekehitysprojekteihin kuuluvat
teknologioiden, olemassa olevien tuotteiden, uusien tuotteiden ja tuotealustojen kehittäminen
projektimuotoisena. Palveluiden luominen ja niiden kehittäminen kuuluvat myös
tuotekehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.21) Tuotekehitysprojektille pätee projektin
määritelmän mukaiset ominaisuudet, kuten kertaluonteisuus ja määritelty tavoite sekä aika. Näiden
lisäksi tuotekehitysprojektille on tyypillistä portaittainen tavoitteiden tarkentuminen. (Jaakkola,
Tunkelo 1987, s.181)
11
Tuotekehitysprojektien määrittely on strategista toimintaa. Tästä johtuen ainakin suurimpia
tuotekehitysprojekteja asettamassa olisi hyvä olla organisaation tai tulosyksikön johtoryhmän.
Tämän avulla projektit saadaan vastaamaan paremmin organisaation kehitysstrategiaa. (Jaakkola,
Tunkelo 1987, s.184)
Tuotekehitysprojekteissa on erityisen tärkeää muistaa ottaa huomioon asiakkaan näkökulma.
Tuotekehitysprojekteissa asiakkaana voi olla välitön tai välillinen asiakas. Välitön asiakas on usein
organisaation sisäinen eli yrityksen tai tulosyksikön johto ja yrityksen tuotanto-, tuotehallinta- tai
markkinointitoiminnot. Tuotteen loppukäyttäjä puolestaan on tuotekehityksen välillinen asiakas.
(Martinsuo et al. 2003, s.48) Tuotekehitysprojektien menestystekijät liittyvät asiakkaiden tarpeiden
tuntemiseen, suunnitelmalliseen tuotekehitystoimintaan ja markkinoinnin osaamiseen.
(Tahvanainen et al. 2008, s.58).
12
3 Tuotekehitysprosessi Tuotekehitysprosessi voidaan erotella eri vaiheisiin. Vaiheiden määrittelyyn on olemassa eri
viitekehyksiä. Vaiheet ja niiden sisältö riippuvat yrityksen käytännöistä ja tuotteiden sekä
organisaation luonteesta. Joissain yrityksissä saatetaan yhdistellä eri toimintoja toisiinsa, että turhat
välivaiheet eivät hidastaisi projektien etenemistä. (Martinsuo et al. 2003, s.38) Selkeä
tuotekehitysstrategian määrittely tuotekehitysprosessin pohjalle on tärkeää. Tuotekehitysstrategia
auttaa resurssien allokoinnissa ja asettaa selkeät kriteerit, joiden valossa tuotekehitysprojekteja
voidaan arvioida prosessin eri vaiheissa aina tuotteen lanseeraukseen asti. (Baker, M. & Hart, S
1999, s.154 )
Eräs yleinen malli tuotekehitysprosessista on Cooperin State-Gate-malli. Malli koostuu viidestä
vaiheesta sekä viidestä päätöksentekoportista. Stage-Gate-malli on käsitteellinen ja operatiivinen
malli projektin etenemiselle aina ideasta lanseeraamiseen asti. Vaiheittainen prosessi auttaa ennen
kaikkea riskien hallinnassa (Cooper 1988, s.57). Tuotekehitysprojekteihin liittyy aina riski ja pelko
resurssien hukkaan valumisesta. Jokainen vaihe ja askel prosessissa lisää projektin kustannuksia.
Mallille on tyypillistä, että jokainen vaihe on poikkifunktionaalinen eli ei määritellä erikseen
esimerkiksi kehitysvaihetta ja markkinointivaihetta, vaan nämä vaiheet ovat läsnä kaikissa prosessin
vaiheissa. (Cooper 2008, s.214-215)
Stage-Gate-mallissa jokaista vaihetta seuraa päätöksentekoportti. Päätöksentekoportissa tehdään
aina päätös projektin jatkosta, millä pyritään erityisesti resurssien tehokkaaseen käyttöön ja riskien
hallintaan. Päätöksentekoporteissa voidaan ajoissa nähdä projektin onnistumisen edellytykset.
(Cooper 2008, s.215)
13
Ideoiden etsintä
Portti 1
Vaihe 1.Rajaus
Portti 2
Vaihe 2.Business
casen rakennus
Portti 3Vaihe 3. Kehitys Portti 4
Vaihe 4.Testaus ja validointi
Portti 5Vaihe 5.
Lanseeraus
Lanseerauk-sen jälkeinen
tarkistus
Kuva 5. Cooperin tuotekehitysprosessin malli (Cooper 2008, s. 215)
Bakerin ja Hartin (1999, s.154-157) esittelemässä tuotekehitysprosessissa on kahdeksan vaihetta:
strategian valinta, ideoiden etsintä, ideoiden seulonta, konseptin kehittäminen ja testaus,
liiketoiminta-analyysi, tuotteen kehittely ja testaus, koemarkkinointi sekä lanseeraus. Ulrich ja
Eppinger (2000, s.15-17) ovat laatineet mallin, jossa on suunnittelun lisäksi viisi päävaihetta:
konseptin kehitys, järjestelmätason suunnittelu, yksityiskohtien suunnittelu, testaus ja jatkokehitys
sekä tuotannon käynnistäminen.
Näillä melko yleisillä tuotekehitysprosessimalleilla on hieman eroavaisuuksia. Ulrich ja Eppingerin
malli painottaa tuotekehitysvaihetta prosessissaan, sillä heidän prosessissaan tuotekehitys on jaettu
kahteen vaiheeseen järjestelmätason suunnitteluun ja yksityiskohtien suunnitteluun. Bakerin ja
Hartin esittelemässä mallissa taas korostetaan strategiaa tuotekehitysprosessin suunnannäyttäjänä.
Cooperin malli on ehkä yleisin näistä kolmesta mallista.
Nämä mallit täydentävät toisiaan ja siksi olemme koonneet näiden mallien pohjalta
tuotekehitysprosessin vaiheet, jotka ovat ideointi, seulonta, konseptin kehitys ja liiketoiminta-
analyysi, tuotteen kehitys, testaus ja koemarkkinointi sekä viimeisenä vaiheena lanseeraus.
Seuraavana esitellään hieman tarkemmin kunkin vaiheen tarkoitusta ja toimintoja.
14
3.1 Ideointi
Tuoteidean tehtävänä on ratkaista jokin määrätty ongelma tai antaa asiakkaalle jotain hyötyä
(Haverila et al. 2005, s.274). Tämän vaiheen tarkoituksena on kehittää useista ideoista koostuva
ideapankki, joka tukee yrityksen tuotekehitysstrategiaa (Baker, Hart 1999, s.154). Ideoiden
generointi pitää olla mahdollisimman vapaatamuotoista toimintaa, sillä luovuus on
tuotekehitysprosessin alkuvaiheen kantava voima.
Ideat syntyvät useimmiten markkinavetoisesti, eli ideoiden lähteenä ovat kilpailijoiden tuotteet ja
asiakkaat. Mutta ideat voivat saada alkunsa myös teknologian kehityksen myötä, jolloin ideoiden
kehittelijät voivat olla muun muassa tutkijat ja tiedeyhteisöt. (Cooper 1988, s.57)
Asiakasrajapinnassa toimivat myynti- ja markkinointihenkilöstö on ensisijaisen tärkeä ideoiden
lähde, mutta myös muut yrityksen työntekijät voivat olla potentiaalisia ideoiden luojia. Erityisen
merkittävää yrityksen tuotekehitysprosessin jatkuvuuden kannalta on aktivoida näitä ideoiden
lähteitä. (Baker, Hart 1999, s.155)
3.2 Seulonta Jopa 25- 30 % tuoteideoista epäonnistuu markkinasyistä (Haverila et al. 2005, s. 276). Tämän
vuoksi on tärkeää nähdä ajoissa projektin onnistumisen mahdollisuudet ja edellytykset (Cooper
1988, s.101). Cooperin mallissa seulontavaihe on ensimmäinen portti, jossa tehdään karkea arvio
idean toteutettavuudesta. Seulonta tehdään epämuodollisesti, esimerkiksi keskustelemalla tai
muodollisin arviointimenetelmin ja se joudutaan suorittamaan hyvin vähäisen ja epävarman
informaation avulla. (Cooper 1988, s.57- 62)
Valintapäätös ei saa tapahtua ainoastaan yhden valintakriteerin perusteella. Jaakkolan ja Tunkelon
(1987, s.135) mukaan valintakriteerejä voivat olla esimerkiksi seuraavat:
- liikeidean sopivuus
- markkinointinäkymät
- tuotantomahdollisuudet
- tuotekehitystekijät
- kilpailutekijät
- kannattavuus
15
Kun arvioidaan potentiaalisia ideoita jatkokehiteltäviksi, pitää arviointiin osallistua yrityksen
henkilöstöä kaikilta osastoilta (Baker, Hart 1999, s.155). Näin saadaan varmistettua, että yritys
kokonaisuudessaan on sitoutunut tuotekehitysprojektiin, mikä on edellytyksenä projektin
onnistumiselle. Tästä prosessin vaiheesta eteenpäin projektiin alkaa sitoutua resursseja (Cooper
1988, s.57).
3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi Konseptin kehitys-vaiheen tarkoituksena on tarkastella tuoteidean järkevyyttä ja toimivuutta.
Tarkastelu tapahtuu yrityksen sisäisestä näkökulmasta, tuotanto, jakelu ja osaaminen huomioiden
sekä ulkoisesta näkökulmasta asiakkaan tarpeet huomioiden.(Baker, Hart 1999, s. 155) Tässä
vaiheessa tarkastellaan useampia konseptivariaatioita, joista valitaan sopivammat jatkokehittelyyn
ja testattavaksi (Ulrich, Eppinger 2000, s.17)
Tuotteen konseptia luodessa olisi hyvä määritellä tuotteen attribuutit ja yksityiskohdat
mahdollisimman tarkasti (Cooper 1988, s. 65). Ulrich ja Eppinger (2000, s. 19) korostavat
konseptoinnissa seuraavia vaiheita:
- asiakkaiden tarpeiden määrittely
- tuotteen teknilliset spesifikaatiot, jotka muodostuvat asiakastarpeiden pohjalta ja näin ollen
tyydyttävät asiakkaiden tarpeet
- konseptien generointi, minkä tuloksena 10- 20 konseptia
- konseptin valinta
Cooperin (1988, s.63) tuotekehitysprosessin toinen vaihe sisältää tuoteidean teknillisen
toteutettavuuden ja markkinapotentiaalin karkean arvion. Liiketoiminta-analyysissa arvioidaan
mahdollisimman laajan informaation pohjalta ainakin (Baker, Hart 1999, s. 156):
- potentiaalinen markkinakoko, arvioitu markkinaosuus tietyllä ajanjaksolla, kilpailijoiden
tuotteet, sopiva hinta, tuotantovolyymin kriittinen piste, mahdollisten jäljittelijöiden
identifiointi ja markkinasegmentti
- tuotannon kustannukset, toimitusten hallinta ja tuoteidean jatkokehittelymahdollisuudet
- selvitys siitä, kuinka projekti täyttää yrityksen tavoitteet
16
Analyysi uuden tuotteen taloudellisesta elinkelpoisuudesta antaa yksityiskohtaisen tiedon odotetusta
myyntiennusteesta, voitoista, tuotannon kustannuksista, markkinointikustannuksista ja
kumulatiivisesta voitosta tietyllä aikavälillä. Tietojen pohjalta luodaan alustava
tuotekehityssuunnitelman budjetti ja tehdään päätös projektin toteutuksen kannattavuudesta. (Baker,
Hart 1999 s. 296- 298)
3.4 Tuotteen kehitys Tuotteen kehitysvaiheessa valmistetaan varsinaiset prototyypit tuotteesta. Tämä vaihe sisältää useita
kehittämisen vaiheita, joiden avulla tuoteidea saa fyysisen muodon. (Baker, Hart 1999, s.156)
Ulrichin ja Eppingerin (2000, s.17) mukaan kehitysvaihe voidaan jakaa järjestelmätason- ja
yksityiskohtien suunnitteluun. Järjestelmätason suunnittelussa luodaan suuntaviivat tarkemmalle
suunnittelulle. Suuntaviivat tarkoittavat esimerkiksi tuotteen arkkitehtuurin ja modulaarisuuden
määrittämistä sekä tuotteen geometrian hahmottamista. Yksityiskohtien suunnittelussa puolestaan
määritetään tarkkaan tuotteen geometria, komponenttien koko ja materiaalit. Yksityiskohtien
suunnitteluun kuuluu myös tuotantoprosessin määrittely ja valmistuksessa tarvittavat työkalut. Jos
kyseessä on kompleksinen tuote, on se syytä käydä tässä vaiheessa läpi osalta arvioiden, mitä siitä
kannattaa tehdä itse ja mitä on edullisempaa ostaa alihankkijoilta (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.160).
Markkinointisuunnitelman suunnittelu kulkee käsi kädessä uuden tuotteen suunnittelun rinnalla.
Markkinointiin liittyviä suunnitelmia tehtäessä tulee käyttää hyväksi kehitystyön aikana tehtyjä
havaintoja tuotteesta (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.158). Päätöksiä tulee tehdä kohdemarkkinoihin,
tuotteen strategiaan ja strategiseen asemointiin liittyen. Lisäksi tässä vaiheessa tehdään päätöksiä
tuotteen hintaan, jakeluun, mainontaan, myyntistrategiaan ja palveluihin liittyen, minkä tuloksena
markkinoinnin kilpailukeinot hahmottuvat. (Cooper 1988, s.199)
3.5 Testaus ja koemarkkinointi Tuote tulee testata ennen lanseeraamistaan. Testauksella varmistutaan tuotteen
tarkoituksenmukaisuudesta, eli vastaako tuote asiakkaiden tarpeisiin, ratkaiseeko tuote asiakkaan
ongelman. Testaus suoritetaan sekä simuloimalla kontrolloidusti tuotteen käyttöön liittyviä tilanteita
että todellisessa ympäristössä, asiakkaan käytössä. (Cooper 1988, s.68) Jos mahdollista testaus on
syytä toistaa mahdollisimman monta kertaa ja erilaisissa olosuhteissa. Toistojen avulla saadaan
tietoja tarvittavista ja ehkä välttämättömistäkin korjauksista. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.161)
17
Tuotteen testauksella pyritään vähentämään epäonnistumisen riskejä markkinoinnin lanseeraukseen
liittyvissä päätöksissä seuraavin keinoin (Baker, Hart 1999, s. 316):
1. Testataan kuinka hyvin tuote täyttää vaatimukset, jotka on asetettu konseptin kehitys
vaiheessa.
2. Verrataan tuotetta kilpaileviin tuotteisiin.
3. Arvioidaan tuotteen jatkokehittelytarpeet.
4. Arvioidaan tuotteen muutosten (sisältö, materiaali, muotoilu, asettelu tai hinta) vaikutuksia
asiakkaiden mieltymyksiin.
5. Arvioidaan uudestaan ostopäätöksien vakautta uudelle tuotteelle, kun tuotteesta saadaan
todellinen kuva.
6. Testataan mainonta, myynti ja muut jakeluun liittyvät seikat.
Tässä tuotekehitysprosessin vaiheessa pitää myös tuotanto testata erityisesti silloin, jos tuote on
vähän pääomaa sitova sarjatuotantotuote. Tuotannon pilottivaiheen testauksella saadaan selville ja
suoritettua tuotantoon tehtävät muutokset, mikä vähentää tuotannollisia riskejä tuotteen
lanseerauksen jälkeen (Cooper 1988, s. 69) Tuotannon testausvaiheen tuotantoa voidaan toimittaa
luotettaville asiakaskumppaneille (Ulrich, Eppinger 2000, s. 18), joilta voidaan saada arvokasta
palautetta pelkäämättä maineen tahrautumista mahdollisten tuotannon epäkohtien vuoksi.
Tärkein testauksen tavoite on saada potentiaalisen ostajan mielipide selville todellisesta tuotteesta,
kun sitä verrataan kilpailijoiden vastaaviin tuotteisiin. Tehtäessä näitä tutkimuksia tuotteesta täytyy
asiakas tuntea hyvin ja ottaa huomioon tutkimuksen validiteetti. Testauksen tuloksena saadaan
informaatioita uuden tuotteen asemasta markkinoilla, tuotteen ominaisuuksien lopulliseen valintaan
ja lanseerausstrategiaan. (Baker, Hart 1999, s. 317- 319)
Koemarkkinoinnissa kaikki kaupalliset tekijät ovat läsnä; se on ensimmäinen vaihe, jolloin
markkinoinnin kilpailutekijät – tuote, hinta, saatavuus, markkinointiviestintä ja muut mahdolliset
tekijät – tuodaan yhteen ja testataan kombinaation toimivuus.(Cooper 1988, s. 173) Aina ei
kuitenkaan ole mielekästä suorittaa koemarkkinointia. On tapauskohtaisesti arvioitava
koemarkkinoinnista saatavan informaation hyödyllisyyttä suhteutettuna koemarkkinoinnin
kustannuksiin.(Baker, Hart 1999, s. 156- 157 )
18
3.6 Lanseeraus
Lanseerauksessa käynnistyy kaupallinen tuotantotoiminta ja markkinointisuunnitelmaa ryhdytään
toteuttamaan. Mitä paremmin ja virheettömämmin testausvaiheen toiminnot on suoritettu, sitä
suuremmalla todennäköisyydellä lanseeraus onnistuu. (Cooper 1988, s. 70)
Tuotteen lanseerauksessa tulee huomioida ajoitus, paikka ja keinot. Ajoitukseen vaikuttaa muun
muassa (Baker, Hart 1999, s.157):
- tuotteen sesonkiluonteisuus
- täytyykö lanseerauksen ajoittua johonkin kaupalliseen tilaisuuteen
- korvaako uusi tuote vanhan tuotteen?
Lanseerausstrategian valintaan vaikuttaa neljä perustekijää (Baker, Hart 1999, s. 357):
1. Tuotteen uutuus, onko tuotteelle olemassa kilpailijoita.
2. Se, kuinka hyvin yritys tuntee markkinat ja millainen asema yrityksellä on uuden tuotteen
markkinoilla.
3. Millainen on kilpailutilanne markkinoilla ja kilpailijoiden odotettavissa olevat reaktiot.
4. Kuinka paljon on resursseja käytettävissä lanseeraukseen.
Tuotteen menestystä ei kukaan voi taata, markkinat päättävät menestyksestä. On vaikea kuvitella
tilannetta, jossa lanseerauspäätös hylätään. Niin psyykkinen kuin taloudellinenkin sitoutuneisuus
tuotteeseen on yleensä niin suuri, että lanseerausta on vaikea olla suorittamatta tässä vaiheessa
tuotekehitysprosessia. Jos kuitenkin huomataan, että odotettavissa olevat myyntituotot eivät kata
prosessissa jo kuluneita ja tulevia kustannuksia, ei tuotetta pidä lanseerata. Tällöin uponneet
kustannukset olisivat huomattavat, mikä korostaa edelleen tuotekehitysprosessin alkuvaiheen
päätösten tärkeyttä. (Baker, Hart 1999, s. 356)
19
4 Organisaation toiminta projektiliiketoiminnassa Projekteihin kohdistuvat liiketoiminnalliset odotukset ovat lisääntyneet ja projektitoiminnasta on
tullut yhä keskeisempi toimintamuoto. (Paalanen 2006) Erään kehitystoimintaa koskevan
kyselytutkimuksen mukaan jopa 97 % suomalaisista organisaatioissa on projektimaista
kehitystoimintaa (Lehtonen et al., 2006, s.18).
Projektitoiminnan hyödyntämiseen päädytään usein sen takia, että niiden avulla organisaatio pystyy
vastaamaan ympäristön muutoksiin (Paalanen 2006). Ympäristön muutoksiin vastaaminen on
erityisen tärkeää, sillä yritykset ovat yhä useampien sidosryhmien kanssa tekemisissä. Toinen
merkittävä projektitoimintaan siirtymisen syy on halu saada enin osa yrityksen resursseista ja
työpanoksesta saman ohjauksen piiriin (Mäkelä, Stenlund 1995, s.47).
Projektiliiketoimintaa käsittelevää kirjallisuutta on verrattain vähän (Sandhu 2005, s.10) ja se on
tuoretta. Kun laittaa sanahakuun project business ja etsii neljästä tietokannasta, jotka ovat Elsevier,
Emerald, Springer journals ja ProQuest, saadaan aiheelle project business tulokseksi 18 osumaa.
Yhtä julkaisua lukuun ottamatta kaikki ovat vuosilta 2005- 2009. Vähäisen kirjallisen tausta-
aineiston valossa olemme koonneet kolme projektiliiketoiminnalle keskeistä ominaisuutta. Nämä
kolme ominaisuutta ovat verkostojen tärkeys, moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma.
4.1 Verkostot Verkosto on kahden tai useamman yrityksen ryhmä, jonka jäsenet voivat sijaita maantieteellisesti
erillään toisistaan tai ovat eri toimialoilla. Verkoston yrityksillä on toisistaan eroavia tavoitteita
omalle liiketoiminnalleen mutta projektikohtaisesti kukin toimija suorittaa projektin toimintoja
pyrkimyksenään projektin päämäärä (Sandhu 2005, s.18). Verkostoituminen on lähtenyt liikkeelle
yritysten ulkoistaessa ydintoimintaan kuulumattomia osia mutta ulkoistaminen ja verkostomainen
toimintatapa ovat tulleet myös tutkimukseen ja tuotekehitykseen (Apilo et al., 2008, s. 10).
Seuraava kuva havainnollistaa yritysverkon rakennetta. Strategisessa yritysverkossa on kolme tasoa.
Ensimmäisen tason muodostaa ydinyritys, joita on tavallisesti verkostossa vain yksi ja sen rooli
verkostossa on erittäin keskeinen. Toisen tason muodostavat strategisen verkoston yritysten
yhteistyöyritykset, jotka ovat läheisessä ja pitkäaikaisessa suhteessa verkoston muiden yritysten
kanssa. Kolmannen tason muodostavat sopimustoimittajat, joiden asiantuntijuutta ja osaamista
20
tarvitaan tehtävien toteuttamisessa. Kuvasta näkyy myös kuinka yritysverkostot muodostavat
sisälleen virtuaaliyrityksiä, jotka käynnistetään toteuttamaan tehtävää ja hajautetaan tehtävän tultua
toteutetuksi. Tällaisia virtuaaliyrityksiä voidaan perustaa esimerkiksi tuotekehitysprojektin
toteuttamiseen. (Vartiainen et al. 2004, s.65)
Kuva 6. Strateginen yritysverkko (Vartiainen et al. 2004, s.65)
Liiketoimintaverkostoissa tapahtuvat toiminnot voidaan luokitella horisontaalisiin ja vertikaalisiin
toimintoihin. Horisontaalisista toiminnoista koostuu tukiprosesseja, jotka tukevat vertikaalisia
toimintoja. Vertikaalisista toiminnoista koostuu ydinprosessi (Sandhu 2005, s.19). Verkostojen
merkitys projektiliiketoiminnassa on merkittävä, sillä projektiliiketoiminnalle tyypillistä on
keskittyminen omaan osaamiseen (Artto et al. 2001, s.5), jolloin väistämättä tukitoimintoja on
ulkoistettava.
Arton ja Wikströmin (2005) tutkimuksessa organisaatioiden välinen yhteistyö nousee esiin
projektiliiketoiminnan tunnusomaisena piirteenä. Tutkimuksen mukaan yhteistyön tärkeys korostuu
sopimustoiminnassa, informaatiosysteemeissä sekä yleisessä kommunikoinnissa organisaatioiden
21
välillä. Informaation välittäminen ja oppiminen korostuu erityisesti tutkimus ja
tuotekehitystoiminnoissa. On tärkeää myös huomioida verkoston ympäristössä tapahtuvat
muutokset ja sopeutua niihin, jolloin johtamisessa täytyy huomioida liiketoiminta
kokonaisuudessaan yksittäisen projektin sijaan. (Artto & Wikström 2005, s. 351)
Projektien epäonnistuminen johtuu usein siitä, ettei osata määritellä niin kutsuttuja piilotoimintoja
projektin osatoimintojen välillä, minkä vuoksi projektien toimintojen lopputuloksia ei voida nitoa
yhteen. Näin ollen projekti ei saavuta sille asetettua päämäärää, vaikka osatoiminnot olisivat
suoritettu virheettömästi. (Matta, Ashkenas 2003, s.109) Tähän projektien hallintaan liittyvään
ongelmaan ratkaisuna on projektien pilkkominen miniprojekteihin, joilla on oma tavoitteensa.
Näille miniprojekteille on tyypillistä organisaation sisäinen ja organisaatioiden välinen
poikkifunktionaalisuus, tavoitesuuntautuneisuus ja nopeus, mikä motivoi projektiryhmää sekä
auttaa hahmottamaan piilotoiminnot horisontaalisten prosessien välillä. (Matta, Ashkenas 2003, s.
110- 112)
Sandhun (2005, s.10) mukaan projektien epäonnistumiset johtuvat projektiliiketoiminnalle
sopimattomista menetelmistä, joita sovelletaan projektien hallinnassa. Hänen mielestään huomio
tulisi kiinnittää organisaatioiden sisäisten ja ulkoisten toimintojen riippuvuussuhteisiin.
4.2 Moniprojektiympäristö
Tuotekehitys on hyvä esimerkki moniprojektiympäristöstä sen uudistavasta luonteestaan johtuen.
Tuotekehityksessä tehdään useita asioita rinnakkain: uusien tuotteiden kehittelyä, integroidaan
teknologioita useammaksi eri tuoteplatformiksi, suunnitellaan useita erilaisia tuotteita tai keksitään
samasta tuotteesta useita versioita (Martinsuo et al. 2005, s.49). Kun näitä toimintoja suoritetaan
projekteissa, voidaan puhua projektiliiketoiminnasta (Artto, Wikström 2005, s. 351).
Cooperin (1999) mukaan yrityksen projektiportfolion tulisi olla tasapainossa projektien teknisen
onnistumisen ja tuotto-odotusten suhteen (Dye, Pennypacker 1999, s.108). Projektikokonaisuuden
tasapainottaminen johtaa yrityksessä projektien päällekkäisyyteen, mikä tukee osaltaan käsitystä
siitä, että moniprojektiympäristö on projektiliiketoiminnalle ominainen piirre.
Moniprojektiympäristössä projektit kuormittavat yhteisiä resursseja ja asiantuntijaryhmiä.
Tällaisessa ympäristössä henkilöt ovat projekteissa mukana vain sen ajan, kun heidän osaamistaan
22
tarvitaan. Tästä johtuen tarvitaan yhtenäisiä suunnittelu ja ohjauskäytäntöjä. Elleivät yhtenäiset
suunnittelu ja ohjauskäytännöt ole organisaatiossa ajan tasalla, joutuu työntekijä usein tekemään
priorisointipäätökset projektien välillä. (Pelin 2002, s.166-167) Tällöin projektit ajautuvat
sattumanvaraisesti eriarvoiseen asemaan.
Projektiliiketoiminnasta voidaan puhua myös silloin, kun yritys myy asiakkailleen
toimitusprojekteja. Kun liiketoiminta perustuu näiden toimitusprojektien myyntiin, on
moniprojektiympäristö myös tällaisessa tapauksessa ilmeinen, sillä väistämättä useammat
toimitusprojektit menevät osittain tai kokonaan limittäin.
4.3 Asiakasnäkökulma Kullakin projektilla on asiakkaansa – joko sisäinen tai ulkoinen asiakas. Jokainen projektin jäsen
tuntee ja tietää omat tehtävänsä, jotka hän pyrkii suorittamaan mahdollisimman tehokkaasti.
Asiakkaat eivät kuitenkaan arvio yrityksiä yksittäisen tehtävän mukaan, vaan asiakkaat arvostavat
kokonaisuutta: kuinka koko liiketoimintaprosessi toteutetaan ja minkälainen on projektin
lopputulos? Projektijohtamisen keinoin pitäisi luoda asiakkaalle yksinkertainen kuva projektista;
tuhannet jopa sadat projektin yksittäiset toiminnot tulisi pakata mahdollisimman yksinkertaiseen
muottiin. (Sandhu 2005, s. 19)
Asiakasnäkökulman tulee näkyä kehitysprosessin eri vaiheissa ideointivaiheesta lähtien, sillä jo
projektin idea voi olla asiakkaalta lähtöisin (Pelin 2002, s.65). Asiakkaat yleensä kohdistavat
projektiin odotuksia. Huomioimalla asiakkaat ja olemalla heidän kanssaan vuorovaikutuksessa
pysytään asiakkaiden odotuksista selvillä ja tarpeen mukaan pystytään vastaamaan niihin. Projektin
asiakkaiden huomiointi ei saa jäädä ajatustenvaihtoon suunnitteluvaiheessa, vaan sitä on jatkettava
läpi projektin. (Ruuska 1994, s.103)
Kuten perinteisessä liiketoiminnassa myös projektiliiketoiminnassa on tärkeää ymmärtää, mitä
asiakas haluaa, ja tarjota kokonaisuus, joka tyydyttää asiakkaan tarpeen. Wärtsilän mennessä
Pakistanin markkinoille, se oli tuntematon toimija paikallisilla markkinoilla. Wärtsilässä
huomattiin, että asiakas ei halua ainoastaan ostaa koneistoa, vaan varmistua sen toimivuudesta vielä
20 vuoden päästä. Asiakas halusi ostaa pitkän aikavälin projektin ja Wärtsilä tarjosi sellaisen; se
tarjosi toimitusprojektin lisäksi huoltopalvelun, joka auttaa asiakasta ongelmatilanteissa milloin
vain projektin toimituksen jälkeen. Asiakaslähtöisen toimintatavan vuoksi Wärtsilä saavutti lähes
100 % markkinaosuuden Pakistanissa. (Sandhu 2005, s. 77- 81)
23
5 Tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa Organisaatiot harjoittavat toimintaansa enemmän tai vähemmän projekteissa. Nykyään on hyvin
tyypillistä, että tuotekehitystoiminta on myös projektimaista. Tässä luvussa tarkastellaan millaisia
haasteita projektimuotoinen toiminta tuo tuotekehitysprosessiin. Tarkastelu tapahtuu analysoimalla
projektiliiketoiminnalle tyypillisten piirteiden vaikutuksia tuotekehitysprosessin vaiheisiin.
Taulukossa 2 näkyy, missä vaiheessa prosessia projektiliiketoiminnan piirteet erityisesti aiheuttavat
haasteita ja mitä nämä haasteet ovat. Osa esitetyistä haasteista on läsnä useammassa kuin yhdessä
prosessin vaiheessa, joten taulukko havainnollistaa sitä, missä vaiheessa haaste ensimmäisen kerran
esiintyy tai korostuu. Edellisessä kappaleessa olemme käsitelleet näitä kirjallisuudesta
löytämiämme projektiliiketoiminnan erityispiirteitä, joita ovat verkostonäkökulma,
moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma. Tämä osa työtämme on soveltavaa tutkimusta, jossa
pyritään tuomaan tekijöiden päätelmiä esiin tukeutuen kirjallisuudesta löytämiimme haasteisiin.
24
Taulukko 2. Tuotekehitysprosessin haasteita projektiliiketoiminnan erityispiirteiden valossa. Verkostonäkökulma Moniprojektiympäristö Asiakasnäkökulma
Ideointi Verkoston ideapotentiaalin hyödyntäminen
Asiakastarpeen huomiointi
Seulonta Projektin suunnittelu Toimijoiden sitouttaminen projektiin
Resurssien allokointi Strategiaa noudattavien projektien valinta
Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi
Kommunikointi ja tiedon keruu
Henkilöstön sitouttaminen
Yhteistyö asiakkaan kanssa Asiakkaan sitouttaminen
Tuotteen kehitys Yhteistyökumppaneiden
etsintä ja valinta Prosessien synkronointi
Testaus ja koemarkkinointi
Yhteistyön toimivuuden varmistaminen
Asiakaspalautteen tulkinta
Lanseeraus Ajoitus
5.1 Verkostotoiminnan haasteet Voitaneen todeta, että harvassa ovat ne yritykset, jotka eivät toimisi jonkinlaisessa verkostossa.
Mutta joillekin yrityksille verkostojen merkitys on suurempi kuin toisille. Erityisen suuri merkitys
verkostoilla on projektiliiketoiminnassa oleville yrityksille (Artto, Wikström 2005, s.351) Sandhu
(2005, s. 19) painottaa niin ikään verkostoyritysten yhteistyön tärkeyttä projektiliiketoiminnassa ja
25
korostaa erityisesti liiketoimintaprosessien toimintojen yhdenmukaistamista. Ydinosaamiseen
keskittyminen ajaa yrityksen väistämättä etsimään verkostokumppaneita, jotta voisi tarjota
asiakkaalleen parempia tuotteita ja palveluita. Tämä lienee eräs syy verkostojen merkityksen
korostumiseen.
Yrityksen toimiessa verkostossa henkilöiden ja toimintojen määrä on suurempi verrattuna
tilanteeseen, jossa työskenneltäisiin ainoastaan yritysten sisäisten yksiköiden tai kollegoiden kanssa.
Toimijoiden suuri määrä, strategioiden ja toimintamallien erilaisuus lienee suurimpia syitä, joista
haasteet syntyvät verkostotoiminnassa.
5.1.1 Ideapotentiaalin hyödyntäminen Ensimmäinen verkostonäkökulman luoma haasteen voi yritys kohdata jo ideointivaiheessa.
Verkoston rikkautena voidaan ajatella olevan sen monipuolinen osaaminen ja tämän potentiaalisen
osaamisen saaminen ideoiden luomiseen olisi arvokasta pääomaa yrityksille. Optimaalisin tilanne
lienee silloin, kun ideointiin osallistuu yrityksen oman henkilökunnan lisäksi joukko verkoston
muita jäseniä (Baker, Hart 1999 s. 212), kuten avainasiakkaita, alihankkijoita ja muita yrityksen
kannalta merkittäviä toimijoita. Myös kilpailijat voivat olla loistava ideoiden lähde;
benchmarkkauksella voidaan saada vinkkejä omaan tuotannon kehittämiseen tai vaikkapa uusi
tuoteidea.
Verkosto on siis täynnä potentiaalisia ideoiden lähteitä. Haasteeksi nousee se, kuinka johtaa
ideointiprosessi niin, että yrityksen ideapankki täyttyy ideoista, jotka on kerätty laajalti koko
verkostosta.
5.1.2 Projektin valmistelu – suunnittelu ja toimijoiden sitouttaminen Seulontavaiheessa yritys arvostelee karkeasti ideoiden toteutettavuuden ja valitsee sopivimmat,
joista synnytetään projekteja. Projektien suunnittelu ja valmistelu sekä projektihenkilöstön
sitouttaminen noussee näin ollen keskiöön.
Projektien suunnitteluvaiheessa haasteeksi nousee se, kuinka määritellä tehtävät ja vastuut ilman
limittäisyyttä. Elosen ja Arton (2009, s. 398) tutkimuksessa yksittäisten projektien määritelmät,
suunnitelmat ja johtaminen olivat huomattavin heikkous yritysten projektitoiminnassa, mikä näkyi
26
tehtävien ja vastuiden päällekkäisyytenä. Myös projektien toimintojen määrittely on haaste, sillä
liian usein jää tärkeitä projektin toimintoja määrittelemättä tai havaitsematta, mikä ilmenee
projektin heikkona lopputuloksena (Matta, Ashkenas 2003, s. 109). Verkostossa nämä ongelmat
vielä korostuvat, sillä suuri toimijoiden määrä saattaa hämärtää vastuita ja tehtäviä entisestään.
Verkostonäkökulmasta katsottuna oikeanlaisen tiimin kasaaminen voidaan kokea haasteena
(Mäkelä, Stenlund 1995, s. 41). Henkilöstöä ei tulisi määrätä projektiin ainoastaan
sitouttamismielessä, vaan projektitiimin pitäisi muodostua henkilöistä, joilla on oikeasti jotain
annettavaa projektille. Näin edistetään resurssien optimaalista käyttöä ja henkilöstön motivointi-
sekä sitouttamishaasteen merkitys pienenee. Tämän seurauksena projektin lopputulos täyttää
suuremmalla todennäköisyydellä odotukset.
Projektiin sitouttaminen on hyvin kriittistä, kun projekti on vielä alkuvaiheessa, sillä henkilöstön
vaihtuvuus myöhemmin projektin aikana voi hidastaa projektin etenemistä ja heikentää
lopputulosta. Sitouttaminen voi olla haasteellista silloin, kun projektin henkilöstö koostuu useasta
organisaatiosta (Lipasti 2007, s. 75- 76).
5.1.3 Kommunikointi ja tiedonkeruu
Konseptin luomisessa ja liiketoiminta-analyysiä laatiessa organisaatioiden sisäinen ja ulkoinen
kommunikointi korostuu erityisesti. Tässä vaiheessa tuotekehitysprosessia tarkastellaan idean
toteutettavuutta tarkemmalla tasolla kuin seulontavaiheessa.
Jotta arviointi olisi mahdollisimman kattavaa, on tärkeää ottaa huomioon kaikkien verkoston
jäsenten mielipiteet konseptin järkevyydestä ja toimivuudesta. Yritysten sisällä on kerättävä
mielipiteitä eri osastojen asiantuntijoilta ja verkostossa on kuultava merkittävimpiä toimijoita, kuten
asiakkaita, alihankkijoita ja rahoittajia. On myös arvioitava, onko verkostossa osaamista ja todellista
sitoutuneisuutta uuden tuotteen luomiseen.
5.1.4 Yhteistyökumppaneiden etsintä ja valinta – prosessien synkronointi Tuote saa tuotekehitysvaiheessa fyysiset muodot ja sen tekniset yksityiskohdat sekä laajemmat
järjestelmätason ominaisuudet syntyvät. Tällöin on tarkasteltava verkoston toimijoiden prosessien
27
yhdenmukaisuus (Sandhu, Gunasekaran 2004, s. 681); yrityksen ei kannata luoda tuotetta, johon ei
löydy sopivia komponentteja tai joka ei ole sopiva asiakkaan soveltamaan tuotantoprosessiin.
Verkostojen toimijoiden yrityskohtaiset tavoitteet voivat nousta esteeksi tuotteen jatkokehittelylle,
jos tuotekehitysprosessin vaatimat muutokset yritysten tuotantoprosessissa eivät ole linjassa
yritystason strategian kanssa. Ennen seuraavaan kehitysprosessin vaiheeseen siirtymistä on
varmistettava se, että verkostossa on riittävä osaaminen ja sitoutuminen uuden tuotteen
valmistukseen ja mahdolliseen sarjatuotantoon, eikä verkoston toimijoiden strategiat ole ristiriidassa
yhteistoiminnan tavoitteiden kanssa.
5.1.5 Yhteistyön toimivuuden varmistaminen Testauksessa ja koemarkkinointivaiheessa kaikki verkoston toimijat ovat mukana. Siinä vaiheessa
testataan yrityksen tuotanto ja verkoston yhteistoiminta.
Ennen tuotteen lanseerausta on varmistuttava verkostokokonaisuuden moitteettomasta toiminnasta
ja korjattava mahdolliset puutteet. Lanseerauksen jälkeen haasteeksi nousee verkostotoiminnan
kehittäminen kohti tehokkaampaa ja tuottavampaa toimintaa.
5.2 Moniprojektiympäristön haasteet Projektiliiketoiminnalle on tyypillistä, että organisaatiossa on runsaasti eri projekteja käynnissä yhtä
aikaa. Useat yhtäaikaiset projektit aiheuttavat haasteita organisaation toiminnan johtamiseksi.
Haasteet näkyvät myös tuotekehityksen eri vaiheissa. Taulukko kertoo, missä kohdin
tuotekehitysprosessia moniprojektiympäristön luomat haasteet korostuvat tai tulevat ensimmäisen
kerran esille.
5.2.1 Projektien valinta ja resurssien allokointi
Seulontavaiheessa korostuu kaksi merkittävää asiakokonaisuutta: resurssien allokointi ja oikeiden
projektien valinta. Organisaation resurssit ovat aina rajalliset ja niiden kohdentaminen tulee olla
harkittua. Seulontavaiheessa on useita ideoita, joista valitaan ne, joihin panostetaan. Valittavat ideat
tulee olla organisaation kehitysstrategian mukaisia.
28
Valintapäätös ei ole yksiselitteinen, sillä ei ole olemassa varmaa tietoa siitä, mikä projekti vie
parhaiten kohti tavoitetta. Projektin valinnassa haasteena on projektin asema yrityksen
projektisalkussa. Moniprojektiympäristössä on usein vaarana, että valittu projekti jää irralliseksi
salkun muihin projekteihin nähden tai projekteihin tulee päällekkäisyyksiä. Projektin valinnassa on
haasteena myös, että salkku pysyy tasapainossa. Projektisalkun tasapainottamisella pyritään
varmistamaan, että projektit jakautuvat tasaisesti ja halutulla painotuksella strategisten tavoitteiden
ja painopistealueiden kesken (Lehtonen et al. 2006, s.86).
5.2.2 Työntekijöiden sitouttaminen
Henkilöstön sitouttaminen ja motivoiminen ovat tyypillisiä piirteitä moniprojektiympäristössä.
Nämä piirteet alkavat korostua konseptin kehittämisvaiheessa. Konseptin kehittämisvaiheessa
valitaan sopivin konsepti tuotteelle useista vaihtoehdoista. Tähän vaiheeseen liittyy myös
ensimmäistä kertaa tuotteen mahdollisuudet menestyä markkinoilla. Mikäli henkilöstön
sitoutuminen kehittämistyöhön on heikko, ei tuotteen menestymismahdollisuuksista saada todellista
kuvaa. Mikäli tuote sitten myöhemmässä vaiheessa huomataan kannattamattomaksi, on siihen
turhaan uhrattu jo ennestään niukkoja organisaation resursseja. Henkilöstön sitoutuminen ja
motivaatio ovat merkittäviä haasteita läpi prosessin, erityisesti tuotteen kehitysvaiheen ajan.
Työntekijät ovat tyypillisesti mukana useissa eri projekteissa yhtä aikaa ja eri asemissa. On hyvin
yleistä, että etenkin työntekijälle, joka on projektiosaaja, kasaantuu liian monta roolia, liian monessa
projektissa (Elonen, Artto 2003, s.399). Tämä johtaa tilanteeseen, jossa työntekijät joutuvat
priorisoimaan projekteja ja se näkyy työntekijöiden motivaatiossa eri projekteja kohtaan. Jos
sitoutuminen ja motivaatio projektia kohtaan ovat heikkoja, se viivästyttää projekteja, laskee
projektin arvoa ja estää projektia pääsemästä tavoitteisiin.
5.2.3 Lanseerauksen ajoitus
Tuotteen lanseeraaminen on tavoitteena sen kehitysprosessissa. Lanseeraus tulee olla oikein
ajoitettu. Ajoittamisen tärkeys vaihtelee tuotteen mukaan, mutta koskaan ei ole yhdentekevää
milloin tuote lanseerataan. Lanseerauksen yhteydessä tulee erityisesti olla varmistunut siitä, tuote
täyttää ne vaatimukset, joita sille on asetettu.
29
Moniprojektiympäristössä projektisalkun johtamisen haasteena on ajoittaa projektit oikein toisiinsa
nähden. Aikatauluttamisen ongelmat voivat johtua vähäisistä resursseista tai huonoista ohjaus- ja
hallintamenetelmistä. Resurssien puute voi muodostua haasteeksi myös lanseerausvaiheessa, sillä
organisaatiolla saattaa olla lanseerattavana useita projekteja lyhyellä ajalla. Resurssien puute voi
aiheuttaa projektin viivästymistä, sillä moniprojektiympäristössä projektit kilpailevat työntekijöiden
sitoutumisesta ja panostuksesta projektiin. Tällainen kilpailutilanne näkyy projektien venymisenä ja
sitä kautta lanseerauksen viivästymisenä tai keskeneräisen tuotteen lanseerauksena. Mikäli projekti
valmistuu myöhässä, voidaan pahimmassa tapauksessa haudata ajatukset tuotteen lanseerauksesta
kokonaan.
5.2.4 Muut haasteet
Osa moniprojektiympäristön haasteista voidaan suoraan kohdistaa tiettyyn tuotekehitysprosessin
vaiheeseen. Monet haasteista eivät kuitenkaan korostu missään tietyssä prosessin vaiheessa, vaan ne
ovat enemmän tai vähemmän esillä koko prosessin ajan. Tällaisia yleisiä moniprojektiympäristön
haasteita ovat muun muassa (Elonen, Artto 2003, s.400):
- osaamisen puute
- informaationkulku
- epäselvät vastuut
- yhteisen tietokannan puute
- projektien keskeyttäminen
- kannustava palkitsemisjärjestelmä
- riittävä ohjaus ja sopivat menetelmät
- kustannus- ja resurssiseuranta.
Projektityö vaatii tiettyä osaamista ja kokemuksella on iso rooli osaamisessa.
Moniprojektiympäristössä organisaation osaamisen määrä on rajallinen, sillä osaavia työntekijöitä
haalitaan useisiin projekteihin mukaan. Kilpailu parhaista resursseista on usein todellinen haaste
(Ruuska 1994, s.50). Liian useassa projektissa mukana oleminen laskee työntekijän sitoutumista
yksittäiseen projektiin.
Moniprojektiympäristössä on vaarana, että projektit jäävät irrallisiksi kokonaisuuksiksi. Tämän
estämiseksi merkittävässä asemassa ovat informaation kulku ja yhteinen tietokanta. Projektisalkun
30
hallinnassa on tärkeä, että projekteista on saatavilla yhteinen tietokanta, josta löytyy tarvittavat
tiedot kaikista salkun projekteista. Salkkuun liittyvien päätöksien tekeminen edellyttää riittävää,
ajantasaista ja luotettavaa tietoa projekteista (Lehtonen et al. 2006, s.74). Informaation kulku
puolestaan koskee kaikenlaista kommunikointia niin projekti- kuin salkkutasollakin. Mitä
paremmin informaatio organisaatiossa kulkee, sen parempia ovat projektisalkkuun liittyvät
päätökset (Lehtonen et al. 2006, s.74).
Projektien hallinnassa tarvitaan paljon ohjaamista. Ohjaamisessa voidaan käyttää apuna erilaisia
projekti työskentelyyn tarkoitettuja työkaluja ja menetelmiä. Sama on projektisalkun hallinnassa,
sillä myös sen johtamisessa on eritäin tärkeä ohjata salkkua siten, että sen avulla päästään strategian
mukaisiin tavoitteisiin. Myös projektisalkun hallinnassa voidaan hyödyntää siihen kehitettyjä
työkaluja ja menetelmiä.
Projektien ohjaukseen liittyy keskeisesti tuotteenkehitysprosessin vaiheet. Ohjauksen täytyy olla
niin järjestettyä ja suunniteltua, että kunkin prosessin vaiheen jälkeen voidaan varmistua
kannattavuudesta jatkaa projektia. Liian monet uuden tuotteen projektit ovat heikkoja,
sopimattomia tai keskinkertaisia (Elonen, Artto 2003, s.397). Jos tarkastuksissa havaitaan projektin
heikko potentiaali tai siihen liittyvät kohtuuttomat riskit, tulee projekti keskeyttää. Projektien
keskeyttäminen ei ole helppo päätös, mutta keskeyttämispäätös on syytä tehdä heti, kun huomataan
projektin heikkous. Mitä myöhemmin keskeyttämispäätös tehdään, sitä enemmän resursseja valuu
hukkaan. Keskeyttämispäätökset tehdään tuotekehitysprosessin vaiheiden välillä ja tähän
päätöksentekoon saavat osallistuva vain sellaiset organisaation jäsenet, joilla on edellytykset
arvioida projekteja ja projektisalkkua (Martinsuo et al. 2003, s.129)
5.3 Asiakasnäkökulman haasteet
Projektiliiketoiminnassa asiakasnäkökulmaa ei voi olla korostamatta, sillä jokaisen perustettavan
projektin tavoitteena on tyydyttää asiakkaan tarve. Asiakas voi olla muun muassa toinen yritys,
yksityishenkilö tai organisaation sisäinen asiakas. Tarpeena voi olla esimerkiksi uuden tuotteen
luominen, liiketoimintamallin uusiminen tai juhlien järjestäminen.
Koko tuotekehitysprosessin ajan korostuu asiakkaiden kanssa kommunikointi – asiakkaisiin pitää
säilyttää kosketus. Oppiminen ja kyky sopeutua asiakkaiden muuttuviin vaatimuksiin nousevat
31
merkittäviksi haasteiksi projektiliiketoiminnassa (Wikstörm et al. 2009, s. 116). Asiakastuntemus
pysyy parhaiten tuoreena silloin, kun asiakas on projektissa mukana koko prosessin ajan.
5.3.1 Asiakkaiden tarpeen huomiointi Ideointivaiheen haasteen luo asiakkaiden ideoiden huomioonottaminen. Ideointi vaiheen tulisi olla
mahdollisimman vapaamuotoista, mutta silti täytyy pitää mielessä kuka on todellinen asiakas ja
mitkä ovat asiakkaan tarpeet.
Asiakkaat ovat monesti hyvien ideoiden lähteitä ja erityisesti, kun puhutaan toimitusprojektista, niin
silloin asiakkaiden ideoille tulisi antaa erityinen huomio. Mutta asiakkaiden ideat eivät välttämättä
vastaa yrityksen osaamista ja strategiaa. Jos tällaisia ideoita jatkojalostetaan projektitasolle asti,
yritykselle muodostuu strategian kanssa ristiriitainen projektisalkku, mikä heikentää yrityksen
kilpailuetua pitkällä aikavälillä.
Esimerkkinä voidaan kuvitella tilanne, jossa asiakas on tilannut konsultointipalvelun
liiketoimintaprosessiensa uusimiseen. Ideointivaiheessa asiakas ehdottaa taloushallinnan
laskutusprosessin automatisointi tavalla, johon yrityksellä itsellään eikä sen verkostokumppaneilla
ole osaamista. Yrityksellä on vaihtoehtona olla tarjoamatta tätä palvelua ja menettää hyvä asiakas
tai ehdottaa vaihtoehtoista menettelyä, jonka jatkojalostamiseen yrityksellä ja sen
verkostokumppaneilla olisi osaamista. Asiakkaan idean hylkääminen voi vaarantaa yhteistyötä ja
heikentää asiakkaan luottamusta toimittajan kykyyn toimittaa projekti.
5.3.2 Asiakkaan sitouttaminen ja yhteistyö asiakkaan kanssa Projektimarkkinoinnin merkittävimpinä haasteina on asiakkaan luottamuksen herättäminen
yritykseen ja sitouttaminen projektiin (Lehtimäki 2009, s. 235). Sitouttamisen ja yhteistyön
merkitys korostuu konseptin kehitysvaiheessa ja liiketoiminta-analyysiä luotaessa. Silloin idea alkaa
saada konkreettisia muotoja ja asiakas voi vielä vaikuttaa tulevan tuotteen ominaisuuksiin.
Erityisesti silloin, jos kehiteltävä tuote on tarkoitettu sarjatuotantoon, pitää saada mahdollisimman
aikaisin varmistus siitä, että asiakas on sitoutunut ostamaan tuotetta. Viimeistään
konseptinkehitysvaiheessa on hyvä saada asiakas sitoutettua lopullisesti, jotta liiketoiminta-
32
analyysistä tulisi mahdollisimman realistinen. Sitouttaminen onnistuu parhaiten silloin, kun asiakas
voi luottaa yrityksen osaamiseen.
5.3.3 Asiakaspalautteen kerääminen ja tulkinta Tuotteen testaus ja koemarkkinointivaiheessa testataan koko verkoston toimivuus. Tässä vaiheessa
asiakas saa tutustua fyysisen tuotteeseen ja arvioida tarjoaako tuote ongelmaan ratkaisun.
Tuotekehitysprosessin tässä vaiheessa haasteeksi nousee asiakaspalautteiden tulkinta. Se, mitä
mieltä asiakas on yrityksen tuotteista suhteessa kilpailijoiden tuotteista, ratkaisee tuotteen
menestymisen markkinoilla. Jos yritys ei tunne asiakasta eikä osaa tulkita asiakaspalautetta, on sen
vaikea kehittää tuotetta täyttämään paremmin asiakkaan vaatimuksia.
33
6 Lopuksi Projektimuotoinen toimintatapa on yhä yleisempää yritysten välisessä ja sisäisessä toiminnassa.
Tämä asettaa yrityksen luovuuden ja jatkuvuuden kannalta kriittisen liiketoimintaprosessin,
tuotekehitysprosessin uusien haasteiden eteen.
Projektiliiketoiminta- termiä käytetään silloin, kun jokin yrityksen toiminnoista perustuu
projektimuotoiseen toimintaan. Verrattain kapean kirjallisuusmateriaaliin tukeutuen korostamme
kolme projektiliiketoiminnalle tyypillistä ominaisuutta: verkoston merkityksen korostuminen,
moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulman tärkeys.
Tuotekehitysprosessimalleja löytyy useita ja jokainen yritys muokkaa malleja omaan tarkoitukseen
sopivaksi. Yleisistä malleista voidaan kuitenkin tehdä hyvin karkea jaottelu tuotekehitysprosessin
vaiheista. Tässä työssä olemme jakaneet tuotekehitysmallin kuuteen vaiheeseen: ideointiin,
seulontaan, konseptin kehitykseen ja liiketoimintamallin laatimiseen, tuotteen kehitykseen,
testaukseen ja koemarkkinointiin sekä lanseeraukseen.
Työssä olemme tarkastelleet, kuinka projektiliiketoiminnan ominaispiirteet vaikuttavat
tuotekehitysprosessiin; mitä haasteita kussakin tuotekehitysprosessin vaiheessa projektimuotoinen
toimintatapa aiheuttaa? Nämä haasteet on koottu taulukkoon 2. Pohdinnan tuloksena havaittiin, että
kolmesta projektiliiketoiminnan piirteestä verkostomainen toimintatapa aiheuttaa eniten haasteita.
Haasteet liittyvät erityisesti yritysten väliseen yhteistyöhön, kuten kommunikointiin, vastuiden
jakamiseen projekteissa, liiketoimintaprosessien toimintojen yhdenmukaistamiseen sekä osapuolien
sitouttamiseen.
Jatkotutkimuksena voisi selvittää näiden haasteiden paikkansapitävyys käytännön
yritystoiminnassa. Lisää tutkimusta vaatii myös se, kuinka merkitseviä nämä haasteet ovat
käytännössä ja löytyykö lisää merkittäviä haasteita, joita projektimuotoinen toimintatapa aiheuttaa
tuotekehitystoiminnalle. Mielenkiintoista voisi olla myös se, mitä työkaluja löytyy kunkin haasteen
ratkaisemiseen.
34
Lähteet
Apilo, T., Kulmala, H., Kärkkäinen, H., Lampela, H., Mikkola, M., Nevalainen, M., Papinniemi, J.,
Ruohomäki, I., Valjakka, T., (2008). Tuotekehitysverkostojen uudet toimintamallit. Tampere,
Teknologiainfo Teknova. 180 s.
Artto, K., Martinsuo, M., Aalto, T. (2001). Project Portfolio Management. Helsinki, Project Management Association. 176 s.
Artto, K., Wikström, K., (2005). What is project business? International Journal of Project
Management. Vol 23, nro 5 s. 343-353.
Baker, M., Hart, S (1999). Product Strategy and Management. Harlow, Prentice Hall. s. 507. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. (2003). Process Management. Berlin ,Springer. 337 s. Clark, K., Fujimoto, T. (1991). Product Development Performance. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. 409 s. Cooper, R. G. (1988). Winning at New Products. London, Kogan Page. s. 269. Cooper, R. G. (1999). From experience: The invisible success factors in product innovation. The journal of product innovation management. Vol 16, nro 2 s. 115-133. Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage Gate. Idea-to-Launch Process- Update, What`s New, and Nex Gen System. Journal of Product Innovation Management Volume 25, Issue 3, Date: May 2008, Pages: 213-232 Dye, L. D., Pennypacker, J. S. (1999). Portfolio Management in New Product Development: Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage. United States of America, A Division of PM Solutions, s. 421 Davies, A., Hobday, M. (2005). The business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambrigde, Cambrigde University Press. 312 s.
Elonen S., Artto K. A. (2003). Problems in managing internal development projects in multi-project
environment. International Journal of Project Management Vol 21, nro 6 s.395-402
Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement: the breakthrough strategy for total quality,
productivity, and competitiveness. New York, McGraw-Hill Corportions, 274 s.
35
Haverila, M., J., Uusi-Rauva, E., Kouri, I., Miettinen, A. (2005).Teollisuustalous. Tampere, Infacs
Oy. 510 s.
Jaakkola, J., Tunkelo, E. (1987). Tuotekehitys- ideoista markkinoille. Jyväskylä, Weilin+Göös. 250 s.
Lehtimäki, T., Simula, H., Salo, J., (2009). Applying knowledge management to project marketing
in a demanding technology transfer project: Convincing the industrial customer over the
knowledge gap. Industrial Marketing Management. Vol 38, nro 3 s. 228-236.
Lehtonen, J-M. (toim.) (2004). Tuotantotalous. Helsinki, WSOY. 292 s.
Lehtonen, P., Lindblom, L., Korpinen, S., Simonen, J. (2006). Projektisalkunhallinta – kehitystoiminnan strateginen johtaminen. Helsinki, Edita Prima Oy. 218 s. Lipasti, I. 2007. Johdan yli rajojen verkostotaloudessa. Helsinki, WSOYPro. s. 313.
Martinsuo, M., Aalto, T., Artto, K. (2003). Projektisalkun johtaminen. Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus. 177 s. Matta, N., Ashkenas, R. 2003. Why good projects fail anyway? Harvard business review. Vol 81,
nro 9. s. 109 – 114.
Mäkelä, P., Stenlund, H. 1995. Projektijohtaminen – toiminnanohjaus verkostotaloudessa. Espoo,
Projektitoiminnan asiantuntijaverkko Pravo. s. 266.
Paalanen, Tuomo. 6/2006. Julkishallinto haluaa oppia projektityötaidot. [verkkolehti]. [viitattu
27.3.2009]. Saatavissa:
<http://www.pry.fi/html/02_documents/Hallinto_6_2006_sivut%2024_27.pdf.>
Pelin, R. (2002). Projektihallinnan käsikirja. Helsinki, Projektijohtaminen Oy Risto Pelin. 410 s. Ruuska, K. (1994). Projekti hallintaan. Espoo, Suomen atk-kustannus. 193 s. Sandhu, M., Gunasekaran, A. 2004. Business process development in project-based industry.
Business Process Management Journal. Vol 10, nro 6. s. 673- 690.
Sandhu, M. (2005). Managing Project Business Development. Helsinki, Edita Prima Ltd. 172 s. Tahvanainen, A., Miettinen, P., Kässi T. (2008). Ideasta tuotteeksi: Innovaatiojohtamisen perusteet. [kirjallinen tausta-aineisto]. 211 s.
36
Ulrich, T., Eppinger, S., D. (2000). Product Design and Development. The McGraw-Hill Companies. 358 s. Vartianen, M., Kokko, N., Hakonen, M. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio. Jyväskylä,
Gummerus Oy. s. 238.
Wikström, K., Hellström, M., Artto, M., Kujala, J., Kujala, S. 2009. Services in project-based firms
– Four types of business logic. International Journal of Management. Vol 27, nro 2, s. 113-122.