mreža na terenu

Intervju mjeseca Ivan Gabrić, predsjednik Uprave Combisa

Ivan Gabrić već je dvanaest godina predsjednik Uprave vodećeg integratora informacijskih sustava u našoj zemlji i jedne od najvažnijih informatičkih tvrt-ki regije. Razgovarali smo s njim na devetoj Combis konferenciji, održanoj kra-jem rujna u Šibeniku, o izazovima poslovanja u današnjoj Hrvatskoj, o novim proizvodima, konkurenciji, povijesti tvrtke i planovima za budućnost

46 studeni 2015. MREŽA

Ubaciti što više dodane vrijednostiZvonko Pavić

Koja su tri najvažnija izazova s kojima se Combis danas sučeljava u svom poslovanju?

Najveći izazov je kratkoročnost koja je danas jedno od glavnih obilježja poslova-nja. To posebno teško pada tvrtkama koje se operativno financiraju iz svakodnevnog priljeva sredstava i nemaju pristup do većih zaliha novca, primjerice iz nekog fonda, koje bi im omogućile mirniji rad u nekom duljem razdoblju. Kratkoročnost otežava planiranje, slabi fokus te usmjerava tvrtku na paralelizme u poslovanju. Sve to tjera tvrtke na česte, ne nužno prevelike, promjene smjera u poslo-vanju koji onda traže premještanje resursa s jednog projekta na drugi. Kad tako radite dulje vrijeme, to rezultira resursima koji nisu dovoljno specijalizirani, već su generalno orijentirani. Bez fokusa i perspektive vrlo je teško raditi. Granice štednje

Drugi izazov je nedostatak repetitivnosti projekata. Informatička industrija jest projek-tno orijentirana industrija, no mi u Hrvatskoj često radimo na projektima koji su među-sobno previše različiti, a to nam poskupljuje poslovanje. Dakle, kratkoročnost dovodi do nedostatka fokusa, a nedostatak repetitivnosti nam smanjuje dobit. Treći poslovni izazov u Hrvatskoj je to što gospodarstvo, realno, stagnira. Imamo sreću da su globalni tehno-loški trendovi jaki i da se nalazimo unutar Europske unije - ta konfiguracija terena, da tako kažem, ono je što nas održava u pravom smjeru.

Problem je u tome da od početka krize naovamo u našoj zemlji postoji sve manje razvojnih projekata. Javni sektor je u tom pitanju reagirao dosta konzervativno, a realni sektor - radikalno. Budžeti za IT projekte smanjeni su do krajnjih granica. Ako se taj trend nastavi, doći ćemo u situaciju da će previše poslova koje mi sada radimo otići u neke informatičke uslužne centre daleko od Hrvatske. Uz to, postupno, ne u svemu, ali u mnogočemu, opet dolazimo u situaciju da tehnologije koje mi implementiramo u našoj zemlji zaostaju za onim što se radi vani. Što je danas najvažniji Combisov proizvod - ono što se u informatici naziva killer application?

Nemamo takav proizvod. Iz više razloga. Prije svega zato što smo poslovno struktu-rirani u šest poslovnih jedinica. Svaka od tih poslovnih jedinica funkcionira više ili manje samostalno. Ta struktura je osmišlje-na kao oblik zaštite od prevelikih oscilacija na tržištu - u slučaju da jedna poslovna jedinica podbaci, očekuje se da će druge “povući” i zadržati nas u pozitivnom re-zultatu. Izazov u tome je što tehnologije danas konvergiraju, a većina projekata koje radimo integratorski su projekti pa nam ta podijeljenost ponekad zna i zasmetati jer svaka poslovna jedinica želi ostvariti što bolji rezultat pa međusobno konkuriraju na projektima. Uz to, svaka od tih jedinica ima vlastitu poslovnu putanju.

MREŽA studeni 2015. 47

Redizajnirani cloud portfelj

Naravno, imamo vlastite proizvode koje pro-moviramo na našim i tuđim konferencijama. Nedavno smo redizajnirali naš portfelj cloud proizvoda. Taj dizajn je bio temeljit, kako na razini arhitekture tako i na razini sučelja. Usvojili smo najnovije tehnološke standarde pa sada naše proizvode možemo lakše nado-građivati i povezivati s drugim proizvodima. To je niz platformi povezanih u jedan ekosu-stav. Uglavnom, tu je važno imati svoje tržište od kojeg živiš i biti otvoren za nove prilike na tržištima koja se tek razvijaju. Nama je sasvim dovoljno ući kod tri korisnika i pokazati im da smo funkcionalno bolji i jeftiniji od kon-kurencije. Mi ciljamo jedan međusegment cloud tržišta koji u manjim zemljama Srednje i Istočne Europe ima velik potencijal. Godišnje uspijemo napraviti tri nove implementacije, a sada se širimo i izvan naše uže regije. Ove godine smo dosta radili u Ukrajini, u koju smo ušli preko nekih naših inozemnih partnera. Prilika se tamo otvorila kad su neki veliki svjetski igrači ustuknuli zbog situacije u kojoj se ta zemlja danas nalazi. Tko su vam konkurenti - lokalno i regionalno, i kako se nosite s globalnim izazivačima?

Kako rekoh, imamo šest poslovnih jedinica. Svaka od njih ima svoju konkurenciju. Res-pektiramo sve tvrtke koje nam konkuriraju, no ne mogu reći da, gledajući u globalu, baš previše razmišljamo o tome što oni rade jer su njihovi izazovi vrlo često drukčiji od iza-

ziva s kojima se mi suočavamo. Radimo ana-lizu konkurencije na mikro razini, na razini pojedinih projekata i pojedinih korisnika. Što se tiče globalnih izazivača u Hrvatskoj, pa i u našoj bližoj regiji, zapravo ih nema. Razlog tome je to što više nismo tržište u rastu. Dok smo rasli, prije krize, bilo je pokušaja ulaska, no danas, a to znači najmanje pet godina, svjetske informatičke tvrtke u Hrvatsku, u pravilu, ne dolaze.

Međutim, imamo drukčiji utjecaj globalnog tržišta na nas. Recimo, netko u Italiji dogovori posao i izvođača za sve filijale određene banke u Europi - i na taj način nas zaobiđu. To više vrijedi za poslove koji se odnose na infrastrukturu, a manje na poslovni konzal-ting. U takvim poslovima ratovi cijenama su žestoki - drukčije rečeno, cijena je unaprijed postavljena i o njoj često nema rasprave. Kad i dobijemo takav posao, radimo ga uz manju marginu nego što je to bilo prije. S druge strane, u Hrvatskoj poslovnoj informatici ima sve manje i manje situacija u kojima čovjek može samostalno odlučiti što hoće raditi. Tome pokušavamo doskočiti tako da iskustva koja smo stekli radeći na mnogim projektima “zapakiramo” na takav način da svaki naš proizvod nudimo zajedno s konzaltingom i implementacijom. Pokušavamo, gdje god to možemo, ubaciti što više dodane vrijednosti. Vrijednost za novac

Kako percipirate zemljopis u poslovanju - koliko je velik “teritorij” koji pokrivate: Hrvatska i šire?

Važniji projekti izVedeni tijekom 2015.

Izdvojite nam nekoliko projekata iz ove godine? Izdvojio bih projekt migracije IT infrastrukture u osječkoj kemijskoj tvrtki Saponia, koji smo radili u suradnji s Hrvatskim Telekomom. Korištenjem Microsoftovih rješenja za kolaboraciju i infrastrukturu te rješenja za upravljanje i nadzor, zamijenjen je veći dio dotadašnjeg informatičkog sustava, a sve bez značajnijeg prekida u funkcioniranju IT servisa ključnih za poslovanje. U suradnji s timom Zagrebačke banke,

uspješno smo migrirali programe odgovorne za kreiranje analitičkih podataka, sa SAS platforme u Oracle ODI - Oracle Data Integrator platformu. Tako je najveća domaća banka tijekom ovog projekta osigurala i kreiranje nove dinamične arhitekture za neke od programa u Oracleovom okruženju, minimizirala intervencije programera u slučajevima promjene programa, uskladila izvođenje samih programa te ubrzala procese, koji su sada i do tri puta brži.Istaknuo bih i projekt implementacije Oracle

Hyperion Planning rješenja u trgovačkom centru Pevec, koji smo također radili uz podršku kolega iz Hrvatskog Telekoma. To je prva primjena ovog naprednog poslovnog rješenja u maloprodaji u regiji. Sustav je uveden u sve maloprodajne centre Peveca u Zagrebu, Rijeci, Splitu, Makarskoj, Zadru, Puli, Bjelovaru, Koprivnici i Osijeku, u sedam prodajnih programa i oko 35 potprograma, a obuhvaća segmente nabave, zaliha, maloprodaje i veleprodaje, ali i odjele IT-ja, ljudskih resursa i marketinga Peveca.

Danas imamo prilično pravilne udjele različitih industrija u našim prihodima. To se pokazalo vrlo

dobrim u trenucima pada nekih industrija – neke druge industrije bile su nam stabilizator poslovanja

mreža na terenu

48 studeni 2015. MREŽA

Recite nam nešto o strukturi prihoda prema vertikalama i kako se to mijenjalo od ulaska u HT?

Od početka smo svoje poslovanje nastojali izbalansirati u više dimenzija. Tako i danas imamo prilično pravilne udjele različitih indu-strija u našim prihodima. To se pokazalo vrlo dobrim u trenucima pada nekih industrija - neke druge industrije bile su nam stabilizator poslovanja. Recimo, kad smo izgubili poslove u drugim telekomima, ostale grane poslovanja su nas održale. Kad gledamo vertikale, naš ukupni prihod dolazi oko 35 posto od har-dvera, 19 posto od softvera, četrdesetak posto od informatičkih usluga i oko četiri posto od poslovnih usluga. Nedostatak razvojnih projekata

Kako arhivirate znanje koje skupljate svakodnevnim poslovanjem i koliki je intelektualni kapital tvrtke danas?

Na nizu projekata radimo opširnu doku-mentaciju koja se pohranjuje, a svi ljudi koji poslije dođu moraju proći kroz taj sadržaj. Međutim, imamo i malih projekata, gdje se to jednostavno ne isplati raditi. Uz to, tržište i tehnologije se mijenjaju, što znači da su ta znanja relativno kratkoročna. Što se tiče intelektualnog kapitala tvrtke, do sada ga nismo mjerili. Možda zato što smo previše usmjereni na dnevne operacije. Niz je aktiv-nosti koje se mora raditi i koje same po sebi nisu bitne za posao, no moraju se raditi kao svojevrsna higijena poslovanja. Posebno kad ste u strukturi velike korporacije. Postoji li neki element na domaćem IT tržištu koji biste htjeli komentirati? Nešto što utječe na poslovanje IT tvrtki u Hrvatskoj?

Hrvatska sad već više od pet godina stagni-ra. Kao društvo, ali i u informatičkoj industriji, gubimo vršnu ekspertizu u mnogočemu. Ko-ličina i dubina specijalizacije koju smo imali

širenje operacija izvan Hrvatske. Teza da su hrvatski menadžeri skuplji od, recimo, srpskih ili bugarskih, stoji - no stoji i teza koja kaže da su hrvatski menadžeri bili u stanju proširiti posao, platili bi ih koliko treba platiti. Premalo je među hrvatskim menadžerima bilo ljudi koji bi rekli, “OK, ja se selim u Mađarsku proširiti naš posao”. I mi sad imamo taj izazov. Iznimno je teško naći ljude spremne na to. Zasad se u tome oslanjamo na interne ljude, nekoliko ljudi kojima vjerujemo i koje podupiremo te stvaramo kontinuitet ljudskih resursa koji su spremi izaći u regiju.

Pa, i u tome smo prošli kroz nekoliko faza. Recimo da smo do 2006. ili 2007. bili isklju-čivo usmjereni na hrvatsko tržište. Tada smo shvatili da nam bliža regija pruža dovoljno poslovnih prilika. Kao tvrtka, nismo bili spremni za takvo širenje, no “bacili smo se na glavu” i krenuli. Ja sam htio krenuti agre-sivno i odmah osnovati filijale u svim bivšim republikama Jugoslavije i u Albaniji.

No, na zahtjev tadašnjeg vlasnika, krenuli smo postupno. To se pokazalo boljom stra-tegijom. Prvo smo krenuli u Bosnu i Herce-govinu i Srbiju. Nakon toga smo osnovali posebnu poslovnu jedinicu za međunarodnu prodaju koja to promatra kroz tri “prozo-ra” - Hrvatska, bliža regija i zemlje gdje smo se kroz međunarodne korisnike uspjeli pozicionirati na nekim projekti-ma. Problem u svemu tome je to što je riječ o teritoriju koji je prilično stradao tijekom krize. Zato smo se ograničili na organski razvoj poslovanja koji širimo tamo gdje to ima smisla.

Kako ta ekspanzija ide kad su u pitanju u ljudi? Malo je naših menadžera koji će spakirati cijelu obitelj i otići živjeti negdje drugdje pet godina?

Tu bih prvo napravio jednu digresiju. Hrvatska je u razdoblju od 1995. do 2005. imala jedinstvenu priliku postati regionalni centar za sve zapadne infor-matičke tvrtke. Svi su bili tu i ulagali su dosta u svoje urede u Zagrebu. Većina njih danas je znatno smanjila svoje investicije te preselila većinu svojih operacija, i to ne tako daleko od nas. S druge strane, naši kadrovi u tim tvrtka-ma prebrzo su se utopili u svakodnevicu tih korporacija i nisu imali ambicija za

Intervju mjeseca Ivan Gabrić, predsjednik Uprave Combisa

Veliki institucionalni investitor je igrač s kojim je teško komunicirati pa je proces pregovaranja bio

iznimno dinamičan, naporan, pun iskrenja i previranja

nekoliko neuobičajenih pitanja – i odgoVora!

Ima li egocentričnosti u biznisu?Ima. Mnogo. Ali, ego u Combisu ostavimo u ladici kad dođemo na posao. Jedna misao o tome iznimno mi je dobra. Ego je kao radioaktivna materija - u maloj dozi liječi i spašava, u prevelikoj dozi je destruktivna. Uništava velikom brzinom i nepovratno. Ovo drugo je u menadžmentu mnogo češće. Mnogo češće ljudi egom skrivaju svoju nesigurnost i neznanje.

Zašto svoje mjesto ne biste prepustili nekom mlađem, pa i boljem?To je pitanje koje si često

postavljam. Čovjek mora biti odgovoran za ono što radi. Neko vrijeme imaš energiju za sve, no nitko ne traje vječno. Ono što mene motivira u posljednje tri godine jest upravo odgovornost prema ljudima. Vremena su nestabilna i želimo neke procese i transformacije koje smo započeli - dovršiti. Combis je nekad ovisio o jednom čovjeku, no danas više nismo takva tvrtka.

Kad biste otišli na godinu dana iz uloge direktora i htjeli napisati knjigu - što bi bila tema knjige?

MREŽA studeni 2015. 49

Imamo izbalansirano poslovanje, imamo veliki broj korisnika, mnogi ljudi u tvrtki iznimno su

kvalitetni ljudi i kadar su koji se godinama stvarao

marni cilj mu nije bio dobiti što više novca, ma koliko to neki neće povjerovati, već mu je važnije bilo osigurati kontinuitet tvrtke. Moram podsjetiti, u trenutku kad su se vodili ti pregovori nitko nije ni sanjao krizu. Tržište je raslo dvoznamenkastim stopama, mi smo kao tvrtka rasli dvoznamenkastim stopama, a sektori telekomunikacija, financija i građevine bili su eldorado. Bila je to poprilično drukčija situacija nego sada. Na drugoj strani, kultu-rološke razlike između poduzetnika i kor-poracije bile su ogromne i teško premostive.

Veliki institucionalni investitor je igrač s kojim je teško komunicirati pa je proces pre-govaranja bio iznimno dinamičan, naporan, pun iskrenja i previranja. Ako me pitate bih li opet htio proći kroz nešto takvo - rekao bih da najradije ne bih. Bilo je poteškoća na raznim razinama: riječ je bila o različitim industrijama, telekomunikacije - informatika; čvrsto upravljana međunarodna kompanija -

mala, iznimno fleksibilna, poduzetnički orijentirana tvrtka vrlo labave strukture. Uz to, bio je to razgovor između vrlo različitih ljudi, ljudi s vrlo različitim vri-jednostima. Štošta se tu, u oba smjera i namjerno gubilo i izgubilo u prijevodu. Sreća u svemu tome bila je to što je na HT-ovoj strani bilo nekoliko osoba koje su to preuzimanje shvatili kao svoj osobni projekt i koji su uložili dosta svog znanja i mnoštvo prekovremenih sati da bi se to spajanje dogodilo. Ponavljam, ono što nam je u svemu tome dosta po-moglo bilo je to što smo u tim godinama imali izvanredne poslovne rezultate. Samo preuzimanje je imalo snažan uči-nak na naše poslovanje. Mi smo i prije toga dosta radili s HT-om, no na ostatku telekom tržišta ostvarivali smo mnogo veće prihode. To se lijepo vidi u našim poslovnim rezultatima 2009. godine, kad je preuzimanje postalo javna stvar - imali smo veliki pad prihoda koji nismo mogli nadoknaditi poslovanjem na ostatku tržišta. Sve projekte u telekomunikaci-jama, u Hrvatskoj i u regiji, morali smo napustiti doslovno preko noći.

2005. i 2006. godine danas je bitno manja. Naši najveći korisnici u realnom sektoru više ne razmišljaju o razvojnim projektima. Ili, bolje rečeno, razmišljaju oni o tome, no vrlo se teško odlučuju takve projekte pokrenuti. U cijelom tom razdoblju nalaze se u stalnom rezanju troškova pa čak i do razine kada to više nema nikakvog smisla. To je trend. Nema više razvojnih projekata i nema više razvojnih budžeta. Uz to, o informatici se više ne razmi-šlja kao o pokretaču promjena u poslovanju. Combis do 2020.? Planovi, predviđanja, očekivanja?

Planiramo četiri godine unaprijed. No iskreno, da smo tvrtka u vlasništvu jedne osobe to vjerojatno ne bismo tako radili, jer tržište na kojem radimo nije takvo. Combis je danas, prema nizu kriterija, vrlo dobro pozicioniran i interno vrlo dobro postav-ljen. Rekao sam već, imamo izbalansirano poslovanje, imamo veliki broj korisnika, mnogo ljudi u tvrtki su iznimno kvalitetni ljudi i kadar su koji se godinama stvarao. Zato Combis i 2020. vidim kao stabilnu i vodeću tvrtku u svojem segmentu tržišta.

25 godina

Combis postoji 25 godina - koji poslovni događaji su se pokazali prijelomnima za povijest tvrtke?

Prvo razdoblje, recimo prvih sedam godina Combisa, znam samo iz priča ljudi koji su ta-da radili u tvrtki. O tome bi vam mnogo više mogao reći tadašnji vlasnik tvrtke gospodin Čutura, inače vrlo slikovita i kvalitetna osoba.

Nakon tog razdoblja putovi su mi se ispre-pleli s Combisom jer sam radio u IBM-u i bio sam zadužen za partnere. Combis je tada bio svojevrsni startup koji treba promatrati u okol-

nostima onog vremena - poraće, tehnološko zaostajanje zemlje, drukčije društvo nego danas. Iz perspektive IBM-a, Combis je bio vrlo agresivna, drska tvrtka koja se svakome usudila miješati u posao. Combis se tada do posljednjeg daha borio doslovno za svaki projekt, ponekad čak i po cijenu financijskog gubitka. Miroslav Čutura je već tada znao nešto što mnogi shvate tek s vremenom, a neki nikad ne shvate - dobiti posao jedino je što se broji. Bez posla si nitko i ništa.

O posljednjih dvanaest godina Combisa mogu govoriti više. U tom razdoblju dogodila nam se jedna velika kriza upravljanja u tvrtki. Da tu priču ne širim previše, tvrtka se tada razdvojila na dvije tvrtke, i u tom je trenutku onaj dio koji je ostao u Combisu po mnogo čemu bio lošiji dio ekipe. Kakogod, ta nam je kriza stvorila priliku da poslovanje reorga-niziramo na način koji će nas nositi sljedećih deset godina. Jedna od važnijih promjena bilo je i odvajanje vlasničke i menadžerske strukture u tvrtki. Vlasnik je tada napravio distancu koja je menadžmentu omogućila da posloži poslovanje na novi način, što je poslije dovelo do uspjeha.

U HT-u

Sljedeći odlučujući događaj u poslovanju Combisa bilo je preuzimanje od Hrvatskog Telekoma. Combis je u to vrijeme, prije šest godina, već bio meta nekih tvrtki koje su htjeli jače ući na naše informatičko tržište. Razgovori su vođeni s nekoliko interesenata, u nekoliko krugova, i bili su nešto o čemu nismo mogli javno govoriti, što nam je, uz svakodnevno poslovanje, odnosilo ogro-mne količine energije. Naposljetku, tadašnji vlasnik se odlučio za HT, smatrajući njihovu ponudu najozbiljnijom i najpotpunijom. Pri-

Ovo je zgodno pitanje, a odgovor je da ne bih išao pisati knjigu. Mislim da nisam za to. Osim toga, stvari se oko mene događaju dosta brzo, razapet sam na više razboja. Kad bih uspio dobiti slobodnu godinu dana, mislim da bih sjeo i pričekao da se sve slegne. Onda bih odlučio što dalje.

Jeste li ikada imali ambicije pokrenuti vlastitu tvrtku - možda neki svoj startup? Trenutačno sam iznimno predan poslu koji radim, tako da je teško reći što nosi budućnost. Možda će

se nešto otvoriti, no sada uopće ne razmišljam o tome. Fokus mi je isključivo na Combisu.

Ima li Combis neki svoj poslovni DNK?Mislim da ima. Možda ja to neću moći baš precizno odrediti, možda biste trebali pitati još nekoliko ljudi iz tvrtke da bismo dobili potpuniji odgovor na ovo pitanje. Ja bih rekao da je inherentna poduzetnost i stalna orijentiranost korisniku ono što nas je odlikovalo u svih 25 godina. Te osobine su stvorile Combis, i to je nešto što i

danas vlada u našoj tvrtki. Treća osobina bi, prema mojem mišljenu, bila fleksibilnost u odnosima s korisnicima. Ima trenutaka i situacija u kojima korisnik, unatoč onoj poslovici, nije u pravu. Tada se distanciramo i čekamo povoljniji trenutak. Četvrto bi bila brzina reakcije. Zaista se trudimo odmah reagirati na svaku potrebu koju uočimo kod korisnika. Mislim da je Combis takav bio na početku, takav je i danas, a mislim da će takav biti i u budućnosti.